Elabor L.C. Vctor M del Villar D INGENIERA FINANCIERA Y FISCAL ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE COSTOS E INVENTARIOS El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". Elabor L.C. Vctor M del Villar D El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica Elabor L.C. Vctor M del Villar D En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin.Elabor L.C. Vctor M del Villar D All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares. La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. Elabor L.C. Vctor M del Villar D A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. Elabor L.C. Vctor M del Villar D La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Un trmino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras). Elabor L.C. Vctor M del Villar D Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos / Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas; pensando fuera de la caja (TOB) Aprendizaje funcional Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D QUE ES?QUE NO ES? Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso de investigacin que proporciona respuestas sencillas. Un proceso para aprender de otros.Copiar o imitar lo que estan haciendo otros. Un proceso continuo. Un evento que se realiza solo una vez. Un proceso de intenso que requiere disciplina. Trabajos fciles hechos rapidamente. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar practicamente cualquier actividad de negocios. Una moda. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Conocimiento y aplicacin de las mejores prcticas independientemente del sector. Mejora la posicin competitiva propia. Establecimiento de metas y objetivos, ambiciosos pero realistas. Encuentra el mejor punto de referencia para cada caso especfico. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn. Estructura Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Lenguaje comn Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades. El mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin. Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Emplee BM enfocado en el cliente. Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Convirtalo en un proceso genrico. Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. 2.- Formar un equipo de benchmarking. 3.- Identificar los socios del benchmarking. 4.- Recopilar y analizar la informacion de benchmarking. 5.- Actuar. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer benchmarking. Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario se deber actuar. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relacionan con los recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?: Elabor L.C. Vctor M del Villar D La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Definir Quines Son Los Clientes El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de Benchmarking. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El Gerente que Designa. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes El diagnstico del cliente La identificacin de los clientes Tipos de benchmarking Tipos de informacin Usos de la informacin Cantidad de informacin Expectativas de informes Elabor L.C. Vctor M del Villar D Evento que ocurre una sola vez Actividad peridica Actividad continua Elabor L.C. Vctor M del Villar D Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresin es "factor crtico de xito", o fce. Utilizan el trmino para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al organizacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Son el conjunto mnimo (limitado) de areas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeo exitoso para un individuo, un departamento o una organizacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Grupos funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos Interorganizacionales Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema especfico. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Equipos AD HOC El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina funcionando hasta que la investigacin de BM est completa. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Tercera etapa: Identificar los socios del benchmarking Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Se puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto plazo. Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo. Elabor L.C. Vctor M del Villar D El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D La informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una informacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para describir la coherencia de la informacin con el tiempo. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Una cosa es identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de vencer. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de confabulacin. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Afiliacin profesional Curiosidad La oportunidad de aprender algo Reciprocidad Cortesa Elabor L.C. Vctor M del Villar D Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales. Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas. Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes. Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno Elabor L.C. Vctor M del Villar D Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la organizacin de usted y con su proceso. Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM). Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Cuarta etapa: Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras. Elabor L.C. Vctor M del Villar D En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin: Limitaciones de tiempo Limitaciones de recursos Experiencia La filosofa de recopilacin de informacin Elabor L.C. Vctor M del Villar D Entrevistas telefnicas Entrevistas Personales/Visitas De Campo Encuestas Publicaciones/Medios De Comunicacin Investigacin en archivos Elabor L.C. Vctor M del Villar D Planifique previamente; programe de manera realista Prepare un resumen de su proyecto Facilite su entrada Emplee la estrategia de arriba hacia abajo Apguese a su bosquejo Limite el tamao del equipo visitante Elabor L.C. Vctor M del Villar D Quinta etapa:Actuar El objetivo primario del bm es ponerse en accin. Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm. Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito. Elabor L.C. Vctor M del Villar D Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos: Servir de informe para entregar a los clientes del BM. Servir de resumen de datos recopilados y analizados Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto Elabor L.C. Vctor M del Villar D Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin Elabor L.C. Vctor M del Villar D Declaracin de necesidad / propsito Los clientes del proyecto Necesidades del cliente Equipo del proyecto Proceso del equipo Calendario del proyecto Elabor L.C. Vctor M del Villar D Temas para hacer el BM Fuentes de informacin Metodologa Resultados / resumen Relatos Anlisis Resultados Prximos pasos Elabor L.C. Vctor M del Villar D S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM. Elabor L.C. Vctor M del Villar D