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Agradece a los patrocinadores y colaboradoresdel Congreso AECOC de Productos del Mar

su apoyo y confianza.

AECOC

SOBRE EL CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR

El Congreso AECOC de Productos del Mar es el principal punto de encuentro para los responsables de la producción, elaboración, comercialización y distribución de productos del mar. Es un marco óptimo para obtener una visión actualizada del mercado y de las tendencias con mayor impacto en sus negocios.

En esta 18ª edición el foro ha reunido a más de 280 profesionales del sector interesados en conocer la realidad del mercado, compartir las mejores experiencias, debatir estrategias para el éxito y anticipar las tendencias de futuro a través de una selección de las voces más cualificadas, tanto a nivel nacional como internacional.

El Congreso AECOC de Productos del Mar es el espacio ideal para:

• El encuentro profesional de todos los operadores del sector. • Compartir inquietudes y experiencias. • Conocer de primera mano los principales casos de éxito nacional e internacional. • Identificar con anticipación los retos y las claves para el crecimiento futuro.

MISIÓN: Mejorar la eficiencia de la categoría de productos de la pesca y la acuicultura, aportando mayor valor al consumidor a través de la mejora de los flujos de mercancía e información a lo largo de toda la cadena de valor, desde el origen hasta el consumidor final.

AECOC agradece a los miembros del Comité de Productos del Mar su contribución en la realización de este Congreso:

COMITÉ AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR

• AHORRAMÁS

• ALCAMPO

• ANGULAS AGUINAGA

• CABOMAR

• CARREFOUR

• CONSUM COOPERATIVA

• ROYAL & COPESCO-SEFRISA

• DIA GROUP

• EL CORTE INGLÉS

• EUROTRUCHA

• EROSKI

• GARCIMAR

• G.E. ISIDRO DE LA CAL

• GRUPO OLANO

• GRUPO PROINSA

• MERCADONA

• PESCANOVA ESPAÑA

• PESCARMAR - GADISA

• PUERTO DE CELEIRO

• SCANFISK SEAFOOD

• SERPESKA

• STOLT SEA FARM

SUMARIO

EL CONGRESO EN IMÁGENES ....................................................................................................8LOS MENSAJES DEL CONGRESO .............................................................................................14LAS PONENCIAS .........................................................................................................................18

Análisis de mercado y tendencias de consumo de productos pesqueros .......................................20Rodolfo Vidal. New Business Senior Consultant, Kantar Worldpanel

Tendencias globales y perspectivas de los productos pesqueros ...................................................24Stefania Vanuccini. Senior Fishery Officer FAO Rome

Nueva pescanova. Retos en la venta de productos del mar ............................................................28Ignacio González. CEO de Grupo Nueva Pescanova

Nordsee: la pasión por los productos del mar en restaurantes de comida rápida. ..........................32Alev Amuroglu. Franchise Manager, Nordsee

FreshDirect: entrega directa al consumidor ....................................................................................34Eric Stone. Vicepresidente de productos frescos, FreshDirect

Mesa redonda: ¿Cómo comunicar y qué comunicar en sostenibilidad? ..........................................36Gorka Azkona (Eroski), Alma Román (Opagac), Eduardo Mínguez (Puerto Celeiro), Mariano Rodríguez (Carrefour España).

La venta de productos del mar en Uvesco .....................................................................................38 María José Aduriz. Directora de productos frescos. Grupo Uvesco

Creatividad y calidad: las exigencias de la restauración contemporánea .........................................40Juan Carlos Iglesias, Co-CEO de Grup Iglesias. Rías de Galicia

El arte de comprar y vender pescado .............................................................................................42Antonio Janeiro (Pescanova), Juan López de Sagredo (Campofrío), Francesc Susín (Reyes y Varón), Jésus Pérez (Iberconsa), José Ignacio Caballero (profesional independiente), Francisco Borrás (Anecoop), Emilio Folqué (Bacardí), Luis Martínez (Dia).

Claves del crecimiento acelerado ..................................................................................................44Javier Creus. Fundador Ideas for Change

EL CONGRESO EN IMÁGENESEl Parador de Baiona (Pontevedra) acogió el 18º Con-greso AECOC de Productos del Mar, que reunió a 280 profesionales de la producción, comercialización y dis-tribución de estos productos.

Este emblemático edificio fue un año más el marco de este evento en el que ponentes nacionales e interna-cionales compartieron sus experiencias y en el que los asistentes pudieron intercambiar opiniones durante los momentos de networking.

9 | 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR

10 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR 11 | 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR


LOS MENSAJES DEL CONGRESOLos conferenciantes de esta 18ª edición presentaron los principales ejes vertebradores del sector y apunta-ron los retos y las oportunidades futuras.

A continuación, recogemos una selección de los men-sajes ofrecidos por los ponentes del Congreso.

“Con el objetivo de fomentar la transparencia y las buenas prácticas, AECOC ha aprobado un Convenio Marco junto a la Secretaría General de Pesca y Ordenación Pesquera para reforzar toda la cadena y potenciar la comercialización y el consumo de productos del mar”.

“Vamos a mejorar la competitividad del sector pesquero, poniendo fondos a su disposición a través de financiación, convenios con los bancos, el ICO, etc. y vamos a potenciar una fuerte política social. No seremos competitivos si no mejoramos las condiciones laborales".

JOSÉ Mª BONMATÍDIRECTOR GENERAL DE AECOC

JOSÉ LUIS GONZÁLEZDIRECTOR GENERAL DE ORDENACIÓN PESQUERA DEL MAPAMA

14 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR

17 | 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR16 18º CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS DEL MAR

“Con nuestro takeaway de snacks de pescado somos los terceros en Alemania en comida rá-pida, solo por detrás de McDonald's y Burger King. Y somos líderes en reconocimiento de marca: más del 90% de los consumidores de Alemania y Austria conoce Nordsee”.

“La trazabilidad identifica el origen, hace transaparentes las transacciones y aumenta la seguridad alimentaria. Galicia está a la cabeza de la expedición de estos documentos, tanto en España como en Europa, gracias a sistemas disponibles las 24 horas, los 365 días".

“En las dos últimas décadas la acuicultura ha crecido de manera impresionante. Desde el año 2014 es la fuente principal de producción del pescado que consumimos , alcanzando 172 millones de toneladas producidas en 2017”.

“El lema de Uvesco, "No es lo mismo", se traduce en máxima calidad y origen garanti-zado en todas las secciones de frescos. Por ejemplo, el 100% de la merluza es de origen cantábrico y se obtiene de manera tradicional”.

“Las conservas y los refrigerados son las cate-gorías que han ganado más cuota de mercado en el último año. De nuevo gana el convenien-ce, los productos que facilitan la compra y el consumo.”.

“Viajamos por todo el mundo para conocer a nuestros proveedores y construir relaciones de confianza sobre el terreno. Además, colabora-mos con ellos en aspectos como el marketing o la logística".

ALEV AMUROGLUFRANCHISE MANAGER NORDSEE

ROSA QUINTANACONSELLEIRA DO MAR, XUNTA DE GALICIA

STEFANIA VANUCCINIFAO SENIOR FISHERY OFFICER FAO ROME

MARÍA JOSÉ ADURIZDIRECTORA DE PRODUCTOS FRESCOS DEL GRUPO UVESCO

RODOLFO VIDALNEW BUSINESS SENIOR CONSULTANT KANTAR WORLDPANEL

ERIC STONEVICEPRESIDENT PRODUCTOS FRESCOS FRESHDIRECT

“Aplicando nuevas recetas y técnicas hemos reducido a 0 la merma del pulpo. Por ejemplo, utilizamos las cabezas para hacer embutido. Todos nuestros restaurantes y conceptos se basan en la creatividad para transformar ideas y ofrecer nuevas propuestas”.

“El crecimiento llega cuando se recombina lo que ya existe para generar más valor. Cada cambio tecnológico genera una reflexión sobre qué elementos se vuelven combinables y qué se puede hacer ahora con ellos".

JUAN CARLOS IGLESIAS CO-CEO DE GRUP IGLESIAS, RÍAS DE GALICIA

JAVIER CREUS FUNDADOR DE IDEAS FOR CHANGE


LAS PONENCIASEl Congreso AECOC de Productos del Mar reunió en Baiona a un cuidado grupo de ponentes y expertos na-cionales e internacionales del ámbito académico, eco-nómico y empresarial.

Los temas que centraron el contenido de las conferen-cias de esta 18ª edición fueron la evolución del sector, la competitividad y la innovación, las oportunidades para la internacionalización, la mejora de la experien-cia de compra, la promoción del consumo de pescado entre los jóvenes, junto con la presentación de algunas estrategias empresariales de éxito nacionales e inter-nacionales.


ANÁLISIS DE MERCADO Y TENDENCIAS

Rodolfo VidalNew Business Senior Consultant Kantar Worldpanel

La recuperación económica, el envejecimiento de la pobla-ción y los nuevos hogares inciden en la evolución del gran consumo, en general, y en la de los productos del mar. Los seniors se perfilan como el principal target para la cate-goría, mientras que los canales de surtido corto de la gran distribución ganan cada vez más cuota en detrimento del canal especialista.

Con los cambios, ni todos pierden ni todos ganan, simplemente hay que saber aprovechar cada situación del mercado.

Los séniors, que representan el 30% de los hogares en España, son los grandes compradores de producto fresco: el 45% de su gasto total en gran consumo corresponde a frescos.

Vamos a analizar cómo cambian nuestros hábitos de compra y consumo en el hogar gracias a la recuperación económica; los nuevos drivers de crecimiento de una población cada vez más envejecida; y, por último, centrándonos en los datos del mercado de productos del mar veremos cómo en el 2016 no hubo crecimiento, al igual que en gran consumo, aunque ya en el primer trimestre de 2017 comenzaron a mejorar los datos.

SIGNOS POSITIVOS Y POTENCIAL Estamos mucho mejor de lo que estábamos, aunque todavía queda un gran margen de mejora. Hemos pasado de una tasa de paro del 25% a un 18% al inicio de 2017, sigue siendo muy elevado, pero ha mejorado mucho. El PIB vuelve a crecer y la previsión es que siga así. Esto hará que España sea un país atractivo de cara al exterior, con capacidad de atraer a más población de fuera. Más bocas que alimentar, más demanda.

Respecto a la evolución del IPC hemos visto cómo veníamos de años en los que los precios eran intocables. Sin embargo, éste ya no es el único driver de elec-ción del canal de compra. El índice de confianza del consumidor ha aumentado, alcanza ya el 106,7. Sigue sin ser la panacea, pero está subiendo.

Desde 2001 hasta 2007 crecieron en volumen y en valor todos los sectores de Gran Consumo (alimentación, incluidos los frescos, droguería, perfumería y productos para el bebé). En 2008, con el comienzo de la crisis descendió la renta disponible y se incrementó el consumo en el hogar. El canal de restauración fue el más perjudicado, beneficiándose, en cambio, los productos de alimentación, de snacking y de droguería, porque si consumo en casa, tengo que limpiar más. Como siempre, ni todos pierden ni todos ganan, simplemente hay que saber aprovechar cada situación del mercado.

Durante el primer trimestre del 2017 mejoran los datos sobre todo en términos de valor, porque es muy complejo crecer en términos de volumen si la pobla-ción no aumenta. ¿Y qué otros factores influyen en el estancamiento del gran consumo? Ahora salimos más, comemos y cenamos fuera de casa cada vez más a menudo, por tanto, es menor el consumo dentro del hogar en volumen, y los mercados se resienten.

CRECE LA GRAN DISTRIBUCIÓN Y ONLINEPor canales, la gran distribución ha crecido en productos frescos a base de “robar" clientes a quien más tiene, es decir, al canal tradicional.

En 2012 el canal tradicional y el especialista eran líderes de las ventas en valor de gran consumo, con un 31,7% de cuota, y, aunque sigue siéndolo con un 27,8%, en los últimos cuatro años ha pasado a ser el gran perdedor en favor de lo que denominamos el surtido corto, en el que englobamos el hard discount (Dia, Lidl y Aldi) y Mercadona.

El canal online está muy en boga y con razón. En cuatro años ha duplicado su cuota dentro del gran consumo en valor, pasando del 0,6% en 2012 al 1,1% en 2017. El canal hipermercado se mantiene estable, con un ligero descenso (del 14% al 13,6%). Por último se sitúa el canal supermercado, excluyendo a Mercadona, que también sigue estable.

Cada vez vamos menos a comprar, por lo que el canal tradicional está perdiendo puntos de cuota a favor de la gran distribución, sobre todo hacia el surtido corto, mayoritariamente hacia Mercadona, pero también hacia Lidl, Dia y Aldi.

Hace 15 años los españoles realizaban 351 actos de compra al año de media, en la actualidad la media es de 246, es decir, son 100 actos de compra me-nos. Uno de los drivers fundamentales de elección de la tienda es realizar la compra completa, lo que perjudica al canal tradicional y beneficia a la gran distribución. Esta tendencia está para quedarse. Hay que entender estos cambios y aprovecharlos. El descenso en la frecuencia de compra afecta a los productos frescos y a los productos del mar, en particular.

Hasta el año 2009 el porcentaje de ventas de frescos era casi igual en el canal tradicional y la gran distribución, pero a partir de ese momento la gran distribución se dispara hacia arriba y el canal tradicional hacia abajo. ¿Por qué? Porque cada vez realizamos más cestas mixtas. En 2006 las cestas exclusivas de productos frescos representaban el 37%, 10 años más tarde es un 29%, lo que beneficia a la gran distribución, con una cuota de 55% en frescos. En Reino Unido esta

de consumo de productos pesqueros


Hace 15 años los españoles realizaban 351 actos de compra al año de media. Ahora la media es de 246, es decir, 100 actos de compra menos.

cuota alcanza el 92%, en Portugal el 85% y en Italia un 68%. Si en España la gran distribución alcanzara ese 92% de cuota de producto fresco, supondría robarle 15.000 millones de euros al canal tradicional.

Por otro lado, el canal online solo puede crecer. Ya representa un 1,6% del gran consumo sin frescos, y en el caso de productos con frescos supone un 1,1%, mientras que en otros sectores, como el calzado, ya representa el 6,4% de las ventas. El canal online ha crecido en valor un 29% en 2016, muy por encima del total en gran consumo. Por tanto, si crece el canal online pero no crece el sector en su conjunto, el online le está robando mercado a otros canales.

El ticket medio por compra online (46€) es muy superior al de la tienda física (16€), y también es mayor el número de productos adquiridos. Por último, la penetración del gran consumo online alcanza ya el 26,6% de hogares. Para que siga creciendo aquellos que han apostado por él tendrán que seguir haciéndolo y los que no lo han hecho tendrán que dar el paso. El gran consumo online, sin frescos, alcanzó en 2016 los 2.145 millones de euros en Francia, mientras que en España alcanzó los 875 millones, por tanto tiene un amplio potencial. Renunciar a él puede suponer un riesgo.

MÁS MAYORES Y EN HOGARES MÁS PEQUEÑOSCrece la población de más de 55 años, dato que sólo podrá cambiar atrayen-do población a España. Hay que aprovechar esta situación. En cuanto a la composición de los hogares en España, en 1990 el 35% de los hogares tenía 5 miembros o más. Sin embargo, hoy el 55% cuenta con uno o dos miembros. Y en 2025, sólo un 4% de los hogares tendrán más de 5 miembros. Cada vez hay más consumos individuales dentro de un mismo hogar, es decir, que cada miembro elige un plato. Hay que adaptarse a esta situación, tanto a los hogares más pequeños como al consumo individual de aquellos hogares más grandes.

Los más séniors representan casi 9 millones de individuos, casi el 30% de los hogares en España. Es uno de los grupos qué más crece y más va a crecer, renunciar a él, no es una opción. Para los séniors, la compra de producto fresco representa el 45% del total de su volumen en gran consumo. Es el gran com-prador de producto fresco. Hace más actos de compra que la media y es un 10% más gastador.

Por otro lado, los millennials decrecen. El 36% de individuos en España son me-nores de 35 años, representan un 13,2% de los hogares. No llegan a la media de compra de producto fresco, son poco frecuentes y poco gastadores. Por eso el sénior es el gran objetivo, sin abandonar a los hogares más jóvenes que siguen las tendencias, implementan las modas y generan la aceptación de productos de valor añadido, como los platos preparados. Los hogares más jóvenes consumen un 94% más de platos preparados que la media, buscan comodidad en produc-tos en los que el precio no es tan importante. Compran un 43% menos que la media en pescado y marisco, y en torno a un 33% menos de productos frescos.

DESCENSOS EN VOLUMEN El 48% del gasto de un hogar en España corresponde a producto fresco. Si le añadimos el congelado pasa a ser más del 60%. El producto fresco decrece más

en volumen que en valor, un decrecimiento transversal que se da en todas las categorías. Pero en el primer trimestre del año 2017 ya volvía a crecer la demanda dentro del hogar. Hay que aprovecharla, buscando crecer más en términos de valor que en volumen.

En productos del mar, el sector ha caído un -1,1% en valor: baja un -4% en volu-men, mientras que aumenta un 3,04% en precio medio. Este -4% en volumen se explica por dos factores: el número de compradores, que se mantiene estable, y la compra media que realiza cada hogar.

GANADORES: CONSERVAS, REFRIGERADOS Y SURIMIEn cuanto al método de conservación de productos del mar, los que han ganado más cuota en el último año son las conservas y los refrigerados, que se dirigen a nuevos compradores. A pesar de este crecimiento, sigue siendo el pescado fresco el que tiene más peso sobre el total de productos del mar (59,8% de cuota), seguido de los congelados (23,2%). Sin embargo, el menor hábito de compra es transversal en todas las categorías, incluso aquellas que ganan cuota, pierden frecuencia.

Por segmentos, la caída en valor es transversal, salvo en el surimi que es el único que crece en valor absoluto (un 1,1). El 77% de hogares ha comprado surimi en el último año, lo que significa que en torno al 23% no lo han hecho. Por tanto, todavía existe un gran mercado potencial para este producto. Los cefalópodos son los que pierden más valor, mientras que el pescado crece en volumen pero baja un -0,6 en valor.

Dentro de los pescados, los que más crecen son la dorada, la merluza y el bo-querón, mientras que el salmón pierde 5 puntos de penetración, casi 800.000 hogares menos de compradores en 2016 frente al año anterior. La panga también pierde compradores.

En los mariscos, crecen en valor los principales, como los langostinos, el gambón y el bivalvo, así como los preparados de paella. De nuevo gana el convenience, los productos que facilitan la compra y el consumo. Es decir, vemos que solo logran crecer aquellos segmentos que aumentan su penetra-ción, que llegan a más hogares, a nuevos clientes, solo así podrán crecer a medio y largo plazo.

MÁS FRESCOS EN SURTIDO CORTOPor canales, el surtido corto es el que gana más peso (Mercadona, Lidl, Aldi y Dia), frente al gran perdedor que es el canal tradicional, que, aunque sigue siendo muy importante y lo seguirá siendo, cada vez pierde más clientes. La pérdida de tres puntos de penetración significa que medio millón de hogares que en el 2015 compraban productos del mar en el canal tradicional han dejado de hacerlo.

El líder de retailers es Mercadona, con mayor cuota de mercado pero no debemos olvidar al resto de actores, tanto nacionales como regionales, cuyo objetivo es ganar mercado al canal tradicional. Por ahora, Mercadona y Lidl crecen porque ganan penetración, es decir, capacidad de conseguir nuevos clientes de manera constante a medio y largo plazo. k

3 CONCLUSIONES

• Han cambiado los hábitos de compra y consumo en el hogar. Cada vez toma más relevancia sobre todo en frescos el canal de gran distribución, frente al canal tradicional. Esto va a seguir evolucionando, como nos demuestran los datos europeos.

• No olvidemos a los séniors, los grandes consumidores de frescos y de productos del mar. Es el target que va a crecer con más seguridad. Esto no quiere decir que olvidemos a los más jóvenes, que son los que más siguen las nuevas tendencias y buscan más conveniencia.

• El gran consumo se estanca porque salimos más de casa, por tanto, consumimos más fuera. Y, además, en los productos frescos el trasvase del canal tradicional a la gran distribución provoca un descenso en el volumen de producto fresco. En el canal tradicional, se compraba exclusivamente producto fresco, generando cestas más grandes en volumen, más elevadas que las que se adquieren en la gran distribución.


TENDENCIAS GLOBALES Y PERSPECTIVASde los productos pesqueros

Stefania VanucciniFAO Senior Fishery Officer FAO Rome

Las oportunidades de la acuicultura, que ya es la principal fuente de producción del pescado que consumimos, y los desafíos que supone para el sector el cambio climático cen-traron las perspectivas y tendencias globales que mostró Stefania Vanuccini, Senior Fishery Officer FAO Rome.

Hemos pasado de un consumo global de pescado de 6 kg al año por habitante a principios de 1960 a más de 20,4 kg en 2016.

En las dos últimas décadas la acuicultura ha registrado crecimientos impresionantes. Desde el año 2014 es la fuente principal de producción del pescado que consumimos.

Vamos a repasar las tendencias presentes y futuras en el sector de la pesca. Para establecer estas previsiones me basaré en el informe de FAO “El estado de la pesca mundial y de la agricultura” del 2016, el informe Food Outlook, de junio de 2017, y en los pronósticos de producción y consumo tanto de la FAO como de la OCDE para la próxima década. Como punto de partida, analizaremos la presión actual sobre los recursos disponibles. Según nuestros datos, en 2013 el 31,4% de los stocks estaba sobreexplotado, superando los límites biológicos sostenibles, mientras que el 68,6% se consideraba dentro de estos límites, con un 58,1% totalmente explotado y un 10,5% infraexplotado. Sin embargo, en los últimos años hemos comenzado a ver señales de recuperación gracias a una mejora en la gestión de los recursos.

Por otro lado, en las últimas décadas han crecido tanto la producción como el consumo de pescado. A escala global hemos pasado de un consumo per cápita de 6 kg al año a principios de 1960 a más de 20,4 kg en 2016. En cuanto a la producción, las capturas han evolucionado de forma estable en las dos últimas décadas, mientras que la acuicultura ha registrado crecimientos impresionantes, alcanzando un volumen de 172 millones de toneladas en 2017. La acuicultura es la fuente principal de producción del pescado que consumimos desde el año 2014 y nuestras previsiones apuntan a que en el 2025 el 57% del consumo de pescado corresponderá a la acuicultura.

SÚPER ALIMENTO Es indudable que el pescado ofrece nutrientes de gran valor, es muy rico en proteínas, minerales, ácidos grasos omega 3, etc. Entre la gran cantidad de beneficios que aporta a la salud se encuentran la reducción del riesgo de enfer-medades cardiovasculares o de derrame cerebral.

Además, el pescado juega un papel primordial en muchos países en desarrollo. En África, por ejemplo, el pescado supone el principal aporte de proteína animal. Por otro lado, en Europa, Oceanía o América del Norte, la carne sigue representando la mayor fuente de proteína animal, por tanto en estos continentes el pescado cuenta con un gran margen de crecimiento.

MERCADO INTERNACIONALEl 36% de la producción de pescado se dedica a la exportación. De hecho, es uno de los productos alimentarios más exportados. En las últimas décadas, el valor de las exportaciones ha aumentado considerablemente, aunque desde el 2015 se ha producido un ligero descenso. Los motivos de este decrecimiento son la crisis económica que han atravesado algunos de los principales países importadores y el aumento del consumo nacional en los países productores. Los altos precios del pescado también afectan a la evolución del valor de las exporta-ciones y al consumo. En el futuro seguirán creciendo, pero a una tasa más baja.

En el escenario internacional, la Unión Europea es el principal mercado impor-tador en valor. Y España juega un papel primordial: es el primer país importador dentro de la Unión Europea, el cuarto a escala mundial, y el décimo en el ranking de países exportadores, por detrás de los principales países asiáticos, Noruega y Estados Unidos.

SOSTENIBILIDAD Y CAMBIO CLIMÁTICOAnte este contexto de producción y consumo crecientes es crucial garantizar la sostenibilidad de los recursos para la subsistencia, la seguridad alimentaria y la alimentación de billones de personas. Como pesca sostenible entendemos aquella que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

El sector se enfrenta a muchos desafíos y restricciones relacionados con los re-cursos disponibles, el medio ambiente, aspectos socioeconómicos… Y ante este contexto nos preguntamos: ¿podrá satisfacer las demandas del futuro? Sobre todo si tenemos en cuenta que en 2050 está previsto que la población mundial supere los 9.700 millones de personas, es decir, contará con 2.000 millones de personas más que ahora. Para alimentar a toda esta población, necesitaremos incrementar en un 60% la producción de alimentos. En este sentido, el pescado puede desempeñar un papel fundamental.

Pero la producción alimentaria no puede aumentar a costa de nuestro planeta, que realmente es azul: el 72% está cubierto de agua y el 97% corresponde a océanos. Los ecosistemas acuáticos son vitales para el bienestar humano. Sin embargo, se enfrentan a amenazas como la pesca ilegal, la sobreexplotación de recursos, la contaminación o el cambio climático. En concreto, uno de los efectos del cambio climático que tendrá más impacto en los productos pesqueros es


Además de en la producción, el cambio climático impactará en la comercialización de los productos pesqueros, el consumo y la subsistencia de las comunidades que viven de la pesca, porque quizás ya no puedan seguir pescando.

el calentamiento de la temperatura del agua de los océanos. Aunque es difícil cuantificar este impacto, todas las autoridades están de acuerdo en que se van a producir cambios importantes, vinculados sobre todo con la redistribución de las especies. Las zonas tropicales serán las que reciban el mayor impacto por el calentamiento del agua y, por ese motivo, las especies tropicales se desplazarán a otras áreas, a latitudes más altas, impactando en las especies autóctonas. Esto ya está ocurriendo en el Mediterráneo, que se está calentando en ciertas zonas, haciendo que grandes especies como el atún cambien su distribución. La acuicultura también puede verse afectada, por ejemplo por la acidificación del agua, que podría provocar un aumento de enfermedades por un lado, a la vez que puede generar oportunidades para la acuicultura en nuevas zonas.

Además de en la producción, el cambio climático también impactará en la co-mercialización de los productos pesqueros, en el consumo y sobre todo en la subsistencia de las comunidades que viven de la pesca, porque quizás ya no puedan seguir pescando como hasta ahora.

MÁS RESILIENCIA Estos y otros efectos del cambio climático, como la reubicación de recursos, cambios en los periodos de reproducción, incremento de la frecuencia y severi-dad de las tormentas y otros cambios meteorológicos, pueden provocar un alto impacto en muchas regiones. Para hacerles frente, necesitamos medidas que aumenten la resiliencia del sector.

Desde la FAO ya estamos poniendo en marcha iniciativas, dentro de nuestro programa Blue Growth Initiative, para adaptarnos a estos cambios. Hemos co-menzado con los países más afectados, los que están en zonas tropicales. Son iniciativas institucionales, que llevamos a cabo con los distintos ministerios de pesca para cambiar las estrategias y aumentar la resiliencia del sector.

Dentro de estas iniciativas, quisiera destacar el Código de Conducta de la Pesca Responsable de la FAO que ya tiene 22 años y que celebró su 20 aniversario precisamente aquí, en Vigo, ciudad con la que mantenemos un vínculo especial.

Para concluir quisiera destacar que uno de los principales aspectos de este código es la pesca responsable, que incide en la necesidad de que los estados y las instituciones que participan en la gestión de la pesca adopten las medidas necesarias para la conservación y el uso sostenible de los recursos pesqueros a largo plazo, a través del marco institucional, jurídico y político apropiado. Este objetivo es básico para garantizar el presente y el futuro del sector y para lograrlo es imprescindible la participación de todos los actores implicados en la industria de los productos pesqueros. k

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Evolución de la producción y el consumo per cápita

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Producción de pescado (millones de toneladas)

Usos no alimentarios Capturas para consumo humano

Acuicultura para consumo humano Consumo per cápita de pescado

Consumo per cápita de pescado (kg)


NUEVA PESCANOVA.

Ignacio González tomó las riendas del Grupo Nueva Pes-canova en 2016. Esta multinacional gallega, especializada en la captura, cultivo, producción y comercialización de los productos del mar, está presente en 27 países y cuenta con 12.000 trabajadores, 2.000 en España.

González ha ocupado puestos de máxima responsabilidad en Campofrío e inició su carrera en Carrefour. Es conse-jero de AECOC y presidente de Ecoembes. El periodista Luis Fraga entrevistó a Ignacio González en el Congreso para conocer el plan estratégico y el posicionamiento de la compañía.

Cuando escribimos el ADN de Nueva Pescanova dijimos: esto no es solo una compañía de congelados, tenemos que traer la frescura del mar al plato.

A través de nuestro Plan Estratégico tenemos un objetivo claro: poner a Nueva Pescanova en el sitio del que nunca debió irse.

Desde febrero de 2016 es el CEO de Nueva Pescanova. ¿Cuál es su balance de estos meses?

Han sido unos meses muy intensos que nos han permitido conocer bien esta compañía, que opera en sitios lejanos y difíciles. En este periodo nos hemos dotado de un plan estratégico, hemos llegado a acuerdos de re-financiación con los bancos y hemos desarrollado un proyecto de I+D+I. Además, renovaremos nuestra flota y reforzaremos nuestro equipo, con profesionales provenientes de otros sectores que aportarán su visión. El objetivo de todas estas acciones es claro: poner a esta compañía en el sitio del que nunca debió irse.

El nuevo Plan Estratégico abarca hasta el año 2020. ¿Cuáles son los objetivos principales del plan?

Comenzamos por escribir el ADN de la compañía, para recoger los valores que ha mantenido en sus 60 años de historia. Y aplicamos este ADN a toda nuestra actividad y lo compartimos con el equipo. Es importante que la gente sepa por qué se levanta por la mañana y qué es lo que se espera de ellos, que trabajen cada día por ser la mejor compañía de alimentación, que trae la frescura del mar al plato.

A continuación, escribimos un plan muy sencillo con cuatro pilares: vender más y mejor, porque es posible; que la compañía tenga menos costes; ocupar las plantas al 100%, porque están a la mitad de su capacidad productiva -podría-mos doblar la compañía en tamaño sin necesidad de nuevas inversiones-; y, por último, fomentar la interacción vertical, es decir, que se trabaje como en una sola compañía. Pescanova está formada por 50 compañías diferentes, esa es nuestra ventaja competitiva, pero todavía existen deficiencias de coordinación que vamos a corregir. Esos cuatro pilares se han establecido con un compromiso de inversión por parte de los bancos para contar con una nueva flota, un nuevo sistema informático y un centro de I+D+I puntero en acuicultura.

La fuerza de este plan es que ha sido el propio equipo, que conoce muy bien la compañía, quien lo ha diseñado. No han venido consultores de fuera a decirnos lo que tenemos que hacer.

Aplicándolo queremos ver si en 2020 esta compañía puede salir a bolsa o si se puede realizar una transacción con un industrial que crea en nuestro modelo. Vamos a tratar de poner a la compañía en los ratios necesarios para mantener ese debate.

Hasta hace poco asociábamos la marca Pescanova al congelado. Pero ahora también nos viene a la mente el fresco. ¿Por qué se ha ampliado el enfoque?

Cuando escribimos el ADN de Nueva Pescanova dijimos: esto no es solo una compañía de congelados, tenemos que traer la frescura del mar al plato. Y hoy hay opciones que tecnológicamente nos permiten hacerlo y que van más allá del congelado. Además, hablando con mi hijo de 19 años, me decía que él solo abría el congelador dos veces por semana para sacar hielo. Por tanto, si solo estás en el congelador no eres frecuente, ni conveniente. No estoy diciendo que vayamos a abandonar el congelado, que tiene muchísimas virtudes, pero para ser una marca cercana y joven tenemos que participar en el mercado del refrigerado.

En el nuevo plan , ¿nunca se ha considerado un cambio de marca?

Jamás. Es una gran marca. Según Kantar somos la sexta marca de gran consumo en penetración, es una de las mejores marcas nacionales que compite a escala internacional. Tenemos motivos para sacar pecho.

¿Cuáles son las principales apuestas de Nueva Pescanova en el mercado internacional?

Hay 5 países que representan el 85% de nuestras ventas: España, Portugal, Italia, Francia y Estados Unidos. Nos estamos concentrando en potenciar estos 5 países. El momento de poner banderas en los países se ha acabado. Yo no quiero vender

Retos en la venta de productos del mar

Ignacio GonzálezCEO de Grupo Nueva Pescanova


Si solo estás en el congelador no eres frecuente, ni conveniente. Para ser una marca cercana y joven tenemos que participar también en el mercado del refrigerado.

en Australia si allí voy a perder dinero; prefiero vender mucho mejor en Carrefour Francia donde no estoy, por ejemplo.

La transformación de esta compañía es tan inmensa, tiene tantos elementos, que es mejor elegir pocas batallas, pero grandes, e ir a por ellas. En Francia hemos lanzado la marca Pescanova en el producto fresco a través de la filial Krustanord, que creo que va a ser un éxito. En Estados Unidos la transformación tiene que ser más grande porque vendemos 100 millones de dólares pero 0 con marca.

Valorando la internacionalización de los productos del mar, ¿qué esfuerzos se están haciendo? ¿Y en su opinión, qué cree que tiene que hacer el sector a partir de ahora?

Nosotros pescamos en el hemisferio sur, en países en los que no hay consumo, y vendemos nuestra pesca en los 5 países que comentaba. Desde nuestros orígenes importamos el pescado a Europa a través de empresas mixtas. Estoy convencido de que la mejor manera de cumplir con nuestra responsabilidad social es generar empleo. Por eso, tratamos de fabricar gran parte, o bien a bordo, con tripulaciones formadas por nuestros empleados, o bien en el origen trayendo el producto terminado, creando valor en el lugar de origen. Así, creamos empleo y aportamos valor. Por ejemplo, en Namibia contamos con una planta que da empleo a 2.000 personas.

Según el test manager, el 66% de los asistentes a este Congreso asegura que en su empresa se ha avanzado mucho vendiendo en el exterior, aunque queda mucho por hacer. ¿Le sorprende el resultado?

La crisis económica le descubrió al gran consumo español que hay mercados fuera, que tenemos productos excelentes y que hay gente dispuesta a pagar por ellos, incluso más que dentro. La exportación ha mejorado mucho y ha venido para quedarse, sólo hay que mirar los números de los últimos seis o siete años.

¿Cómo están repercutiendo los cambios de hábitos del consumidor?

Una de las particularidades que descubrimos en Pescanova es que el con-sumidor no participaba mucho en nuestras discusiones. La empresa vendía lo que pescaba y queremos transformarla en una compañía que pesque lo que se venda. Esto significa darle al consumidor lo que quiere, no lo que yo quiero que quiera.

Por ejemplo, durante mucho tiempo hemos intentado vender merluza en Estados Unidos, pero cuando los americanos ponían la merluza en la parrilla, se les caía al carbón. Por muy bueno que sea el producto, si el consumidor no lo quiere, no lo voy a vender nunca. Tenemos un consumidor que busca salud, placer, comodidad y trazabilidad. Y estamos en un mercado en el que la salud viene de serie.

Ofrecemos un producto sano, sin grasa, sin sal, que aporta placer y trazabilidad porque tener barcos en los que los tripulantes sean empleados, que pesquen con nuestros estándares y que podamos decirle al consumidor el nombre del capitán que lo ha pescado y el día en que lo hizo, es sinónimo de calidad.

Y falta la conveniencia, gran asignatura pendiente. El consumidor tiene miedo de estropear el producto por no saber cocinarlo. Esto es culpa de la industria y tene-mos que lograr que el pescado sea conveniente, para que entre en categorías de consumo en las que no está y crezca la categoría. Es difícil pensar en aumentar las ventas si ofrecemos el mismo producto que hace 40 años.

Han hecho campañas fantásticas, como la de La pesca del langostino en corro. Háblenos de este tipo de campañas y del valor de la comunicación hacia el consumidor en los productos del mar.

Aunque Pescanova es una marca muy querida tiene dos problemas: está mayor y los jóvenes no la conocen. Tenemos que trabajar en rejuvenecerla y conducirla hacia un target al que no llega. Por ejemplo, la caja de langostinos de dos kilos no está en la esfera de consumo de los más jóvenes. Por eso, estamos ofreciendo nuevos productos de dippeo, de nevera, que se presentan pelados, cocidos y que han pasado a competir, por ejemplo, con las aceitunas y con las patatas en diferentes situaciones.

Y hemos querido compartir este mensaje con el documental de La pesca en corro. Os invito a que entréis en Youtube para verlo, porque es una historia muy "loca", muy divertida. Lo importante es que a través de este tipo de campañas la marca moderniza el tono, gana presencia en internet, comparte mensajes relevantes y entra en otros momentos de consumo.

¿Cómo afronta Nueva Pescanova la sostenibilidad?

Si nos referimos a nuestro modelo de negocio, por supuesto que es sostenible y vencedor. Tenemos que hacer las cosas con “sentidiño”, como decimos en Galicia, y hacer bien lo que sabemos hacer que es traer la frescura del mar al plato. La sostenibilidad tiene que redundar en un mar sostenible y en que la acuicultura tome el relevo de ese mar. Teniendo en cuenta que el 50% del consumo de productos del mar corresponde tan solo a 10 especies, sería genial potenciar la acuicultura. En ese sentido, el año que viene abriremos un centro de I+D+I de acuicultura en O Grove (Pontevedra) para investigar qué nuevas especies somos capaces de desarrollar en acuicultura. Hoy, el 40% de nuestras ventas provienen de acuicultura y vamos a seguir invirtiendo en ella de manera decidida, porque queda mucho potencial por desarrollar. La acuicultura todavía está en el sitio donde estaba la agricultura probablemente en la Edad Media.

Por último, ¿considera que es necesario hacer hincapié en la comunicación de la sostenibilidad?

Es indudable que es muy importante. Basta con hablar con consumidores que tienen menos de 20 años para comprobar que ya no va a servir solo el marketing, sino que la actitud, la responsabilidad y el papel de la compañía en la sociedad serán fundamentales para su éxito. Estoy muy de acuerdo con lo que dijo Juan López de Sagredo, de Campofrío, que en el momento en que la materia prima se homogeneiza, hay que apostar por la marca. Y es lo que vamos a hacer. Vamos a construir sostenibilidad en la marca Pescanova, que sea creíble, sostenible y contarlo. Esa es la opción lógica de un líder. k

Es difícil pensar en aumentar ventas si ofrecemos el mismo producto que hace 40 años.


NORDSEE: PASIÓN POR EL PESCADO en restaurantes de comida rápida

Con 120 años de historia y 372 restaurantes de pescado, Nord-see es la cadena líder en Europa y es la única que construye toda su oferta alrededor de productos pesqueros. Cuenta con tres formatos: takeaway de snacks de pescado, restaurantes y ven-ta al por menor de pescado fresco. Alev Amuroglu, Franchise Manager de Nordsee, con más de 20 años de experiencia en la compañía, nos explica su modelo de negocio.

Somos líderes en reconocimiento de marca: más del 90% de los consumidores de Alemania y Austria conoce Nordsee.

En algunos restaurantes también vendemos pescado fresco para que los clientes se lo lleven y lo cocinen en casa empleando, si quieren, las recetas que les ofrecemos. Y si les da pereza, se lo cocinamos nosotros.

Los 120 años de historia de Nordsee se basan en nuestra misión de ofrecer lo mejor del pescado y el marisco, con el mayor respeto por la naturaleza, la mejor calidad y la mejor preparación y servicio. Todo comenzó en 1896 en el puerto de Bremen, donde los propietarios de flota pesquera comenzaron a acercar el mejor pescado y marisco fresco, vendiéndolo en el mercado de Munich. Unos años más tarde, en 1898, se inauguró la primera tienda propia de Nordsee en Munich y, en 1899, en Viena. Hoy ambos locales siguen siendo las flagship stores en estos dos países.

Ya a partir de 1960 pusimos en marcha los restaurantes Nordsee Quick, con los que añadíamos restauración. Hoy contamos con 372 restaurantes, 315 en Alemania, 33 en Austria y 24 en otros países de Europa Central y Oriental, como Suiza, Re-pública Checa, Bulgaria, Bélgica, Rumanía y fuera de Europa, en Dubái. Nuestras tiendas están en centros comerciales (47%), en el centro de las ciudades (33%), en autopistas (16%) y en aeropuertos o estaciones de transporte (4%).

Nuestro concepto de comida rápida, con el que ofrecemos takeaway de snacks de pescado, es el tercero en ventas netas en Alemania, solo por detrás de McDonald's y Burger King. Y en el ranking de reconocimiento de marca somos líderes: más del 90% de los consumidores de Alemania y Austria conoce Nordsee.

3 CONCEPTOS• Takeaway de snacks. Ofrecemos este concepto en locales pequeños, de entre 30-50 m2, ubicados en zonas con mucha frecuencia de paso, como estaciones de transporte o zonas peatonales para fomentar las compras por impulso. Todos nuestros snacks se cocinan en la tienda frente a los clientes, incluido el pan, y ofrecemos una amplia gama que va desde baguettes con arenque, pescado o gambas fritas hasta wraps de atún o salmón. Nuestra oferta varía en función de los productos de temporada o en promoción, y también contamos con productos refrigerados y listos para consumir (ensaladas con salmón, etc.).

• Restaurantes. Estos locales, de entre 120 y 250 m2, cuentan con una sala para comer y una oferta que añade a los snacks otros platos y recetas de pescado sin espinas, tanto a la plancha, como al horno o fritos, acompañados con ensaladas, postres y bebidas. También aquí se preparan los platos frente a los clientes y ellos mismos, desde los mostradores de autoservicio, pueden elegir el pescado, la salsa y los complementos. El rango de precios es amplio: desde 5,95 € por un menú hasta 15-16 € por un plato.

• Tiendas. En algunos de nuestros restaurantes contamos también con un mostrador de hielo para vender pescado fresco, ahumado y diferentes piezas gourmet para que los clientes se lo lleven para cocinarlo en casa empleando, si quieren, las recetas que les ofrecemos. Pero si son perezosos también pueden pedirnos que se lo cocinemos y consumirlo en el restaurante o llevárselo ya cocinado a casa.

En Alemania y Austria nuestras ventas se reparten en un 50% en el área de comidas completas, un 40% en la zona de snacks y un 10% en el área de venta de pescado fresco. Aunque varía: en Austria vendemos más pescado fresco y en Europa del Este menos snacks para consumir por la calle.

Ahora también estamos incorporando restaurantes móviles, a través de foodtrucks con los que acudimos a eventos, ferias o festivales desde 3 días hasta 3 semanas. Para períodos más largos, organizamos restaurantes efímeros, en grandes contai-ners metálicos, para valorar nuevas zonas. Por ejemplo, en Zagreb establecimos un restaurante efímero 3 meses para ver la respuesta del público y ajustar lo necesario.

SOSTENIBILIDAD Y TRAZABILIDADNuestro departamento de compras tiene siempre presente la sostenibilidad. Con-tamos con unas 10.000 toneladas al año de pescado, el 78,8% certificado. Por otro lado, el 22,5% de nuestra oferta proviene de acuicultura, un 50% certificado. El porcentaje de productos certificados, ecológicos incluidos, crece continuamente.

En la selección de nuestros proveedores, además de la calidad, valoramos con-ceptos como sus condiciones de trabajo, que sigan las cuotas y la reglamentación jurídica, que declaren tanto su zona como su método de captura y que sus produc-tos estén libres de aditivos, antibióticos, conservantes, organismos modificados genéticamente, etc. Es esencial la trazabilidad, queremos ser transparentes, por lo que realizamos auditorías anuales a nuestros proveedores. De cara al futuro, la acuicultura será nuestro mejor socio, gracias a su trazabilidad, calidad constante, estabilidad de precios y oportunidades de colaboración a largo plazo. k

Alev Amuroglu Franchise Manager NORDSEE

EN CIFRAS

• 354 millones de euros de ingresos en 2016, de los que:

- 50% proviene de nuestros restaurantes.

- 40% del takeaway de snacks.

- 10% de nuestras tiendas de pescado fresco.

• 6.000 empleados, 150 en la sede central.

• 19,2 millones de clientes.


FRESH DIRECT: entrega directa al consumidor

¿Cómo vender productos frescos online de la forma más rentable y conveniente? Fresh Direc, referente mundial de productos frescos, responde a esta pregunta desde hace 15 años. Entre sus claves: establecer relaciones de confianza con proveedores, ofrecer un producto diferencial de la más alta calidad y transformar la cadena de suministro en un modelo directo desde el origen que mejora calidad y reduce costes. Eric Stone, vicepresidente de productos frescos de FreshDirect, compartió las claves del éxito de la compañía y sus proyectos de futuro.

Nuestro proveedor de pez espada utiliza la pesca con arpón, reduciendo a 0 los descartes y acortando las campañas de pesca a solo 2 o 3 días.

Optimizamos todas nuestras operaciones para que la temperatura y la humedad sean las ideales para cada producto fresco, en lugar de optimizarlas para la comodidad de los clientes, como sucede en las tiendas físicas.

Comenzamos en julio de 2002 con tan solo 5 clientes y desde entonces no hemos parado de crecer. Desde el primer día nuestro objetivo ha sido facilitar el acceso a la mejor comida online. Comenzamos en la ciudad de Nueva York, que sigue siendo nuestro foco principal, aunque nos hemos expandido a otras ciudades del nordeste de EE. UU. como Nueva Jersey, Connecticut, Delaware, Philadelphia y Washington DC.

¿Y cómo funciona Fresh Direct? El cliente puede hacer su pedido en cualquier momento o lugar desde el móvil o el ordenador. Preparamos el pedido y lo entregamos siguiendo nuestro sistema de rutas dinámicas que se optimizan continuamente a través de algoritmos. Nuestra tienda recibe 4 millones de visi-tas al año. El 80% son mujeres y el 70% tiene hijos. El 72% de las compras se realizan desde el ordenador y el 28% desde dispositivos móviles, aunque esta última cifra no para de crecer. Y normalmente los clientes que compran desde el móvil completan sus pedidos desde el ordenador, por lo que sus cestas son el doble de grandes que las de los usuarios que solo compran desde el ordenador.

FOCO EN FRESCOS Y CONTRA EL DESPERDICIONuestra filosofía es ofrecer los productos más frescos posibles y adaptar las va-riedades, los cortes y las porciones a las necesidades de los clientes. Ofrecemos también comida seca y bebidas, gamas en las que solo podríamos competir en precio. Nuestro foco está en los frescos. Y es todo un reto porque no es el propio consumidor quien coge el producto en la tienda, si no que somos nosotros los que los seleccionamos, por eso es nuestra responsabilidad que tenga la mejor calidad.

Optimizamos todas nuestras operaciones para garantizar que la temperatura y la humedad son las ideales para cada producto fresco, en lugar de optimizarlas para la comodidad y conveniencia de los clientes, como sucede en las tiendas físicas. Controlamos la temperatura en todo momento, tanto en nuestro almacén como en los camiones refrigerados y gracias a este entorno ideal reducimos el desperdicio alimentario a un 1%, cuando la media en las tiendas físicas es de un 5% en EE.UU. Además, gracias a los datos que manejamos y a la antelación con que recibimos los pedidos, podemos ajustar las cantidades que compramos.

CONFIANZA Y COOPERACIÓN CON PROVEEDORESEstablecemos relaciones de confianza y a largo plazo con nuestros proveedores y las construimos sobre el terreno, no solo por mail o por teléfono. Trabajamos con proveedores locales e internacionales, por lo que viajamos por todo el mundo para conocerles, identificar las oportunidades de mejora y ofrecer nuestra cooperación en aspectos como la logística o el marketing. Por ejemplo, hace unos meses viajamos a Nueva Escocia (Canadá) para conocer a nuestro proveedor de pez espada que utiliza la pesca con arpón, un método que reduce a 0 los descartes y reduce las campañas de pesca a solo 2 o 3 días, por lo que el pescado llega más fresco. Y no solo les conocemos nosotros, también les presentamos a nuestros clientes a través de vídeos que compartimos en la web para que sepan quiénes son los proveedores, cómo trabajan, de dónde vienen sus productos.

SISTEMA DE CALIFICACIÓNContamos con más de 10.000 referencias. Por eso, para ayudar a nuestros clien-tes a elegir, un equipo interno de catadores prueba, come y huele todos nuestros productos frescos y les otorga entre 1 y 5 estrellas en función de la calidad y la frescura. Y nuestro modelo está funcionando: vendemos 5 veces más pescado que el resto de e-commerce de alimentación y los frescos representan el 20% de las ventas, cuando la media en el mercado de alimentación de EE.UU es del 12%.

SOLUCIONES INMEDIATAS Y BAJO DEMANDAEl e-commerce evoluciona a gran velocidad. Ahora el cliente quiere su pedido el mismo día, incluso en una hora, y cada vez pide más soluciones bajo demanda, que le digamos qué comprar y cómo cocinarlo. En este entorno nuestra propuesta es FoodKick, con el que ofrecemos soluciones completas o kits de comida. Se ha desarrollado a partir de una app para hacer los pedidos desde el móvil y las entregas se realizan en moto o en bicicleta en una hora. Está pensado sobre todo para millennials, a los que asesoramos sobre cómo comprar y cocinar recetas personalizadas y adaptadas a cada situación: nos piden soluciones para el desayuno, la cena, comidas para el bebé, etc. Crece muy rápido por su conveniencia. ¡Es genial hacer tu pedido desde el móvil mientras vas de camino a casa y que lo recibas justo al llegar! k

Eric Stone Vicepresident Productos frescos FRESHDIRECT

Angels Segura, Responsable de productos del mar de AECOC

En esta sesión hemos comprobado que el consumidor necesita garantía de producto y que todos los agentes de la cadena son básicos a la hora de garantizar la sostenibilidad.

Por otro lado, tenemos que hacer un esfuerzo para comunicar adecuada-mente el concepto de sostenibilidad al cliente. Todos tenemos que utilizar las palabras responsabilidad soste-nible con el mismo significado y de la misma manera para que el con-sumidor lo entienda correctamente, como ya se está haciendo en otros países como el Reino Unido.

Eduardo MíguezAdjunto dirección Puerto Celeiro

• Buscamos un certificado con el que transmitir nuestro origen, ca-lidad y sostenibilidad, destacando nuestras artes de pesca con solo un 4% de descartes. Y encontramos a la ONG italiana Friend of the sea. No buscábamos al más famoso, sino el discurso que encajara mejor con nosotros y con un coste asumible.

• Tenemos que potenciar el desarro-llo sostenible no porque queramos diferenciarnos ni aumentar precio, sino por conciencia. Y aprender a vender aquello que hacemos bien.

• La gente joven, a la que tanto nos cuesta llegar, será mucho más exi-gente con la sostenibilidad y con la información porque la tienen a golpe de click.

Gorka AzkonaJefe compras pescadería de Eroski

• La información sobre sostenibili-dad es nueva para el cliente. Hay que educarle y legislar para homo-geneizar conceptos. Si le despista-mos, nosotros tampoco sabremos qué quiere.

• Sustituimos el 45% de nuestras cajas de porex por cajas reutilizables y las bandejas de poliespan por PET reciclado.Y contamos con un circui-to de retorno de espinas y cabezas desechadas para reconvertirlas en harina para pienso de mascotas.

• El mercado evolucionará también en función de la sensibilidad de los consumidores. Cuando ofreces se-llos de calidad, planteas opciones al cliente, que con su elección mueve toda la cadena aguas arriba.


Mariano RodríguezDirector Calidad y Desarrollo Sostenible Carrefour España

• La responsabilidad de preservar la sostenibilidad es de toda la cadena, no es más de unos que de otros. O toda la cadena se implica - la Administración, los productores, la distribución y el con-sumidor, todos- o difícilmente tendre-mos recursos más allá de un tiempo.

• Si queremos cuidar nuestros recur-sos marinos y acuícolas, cuidemos nuestros mares y ríos en toda su ex-tensión. Por ejemplo, nuestra política de eliminar las bolsas de plástico gratuitas estaba ligada con cuidar el desarrollo del mar.

• Hay que comunicar los pluses sostenibles de los productos, pero siempre que sean veraces y reales. Si no lo son se volverán contra el producto, la marca y la empresa.

Alma RománCoordinadora del proyecto de mejora de la pesquería Opagac

• ¿Hacemos nuestro proyecto de mejora solo pensando en el con-sumidor? No, lo haríamos aunque él no lo pidiera, lo hacemos porque la magnitud del problema lo exige. El 32% de recursos están sobre-pescados.

• El 25% de los consumidores espa-ñoles ni ha comprado ni tiene inten-ción de comprar producto sostenible ni responsable. El motivo: les falta información o no es clara.

• La sostenibilidad hoy no está ga-rantizada. Nos llega pescado sin declarar capturas, de barcos que trabajan con niños o esclavos, artes de pesca ilegales… Sea de quien sea la responsabilidad necesitamos dar un paso más.

MESA REDONDA:

¿CÓMO COMUNICAR Y QUÉ COMUNICAR EN SOSTENIBILIDAD?Somos conscientes de que la sostenibilidad no es un objetivo, es una necesidad. ¿Pero cómo transmitir esta necesidad y la labor de la industria al consumidor? Homogeneizar conceptos e implicar a toda la cadena son algunas de las claves comentadas por los res-ponsables de Carrefour, Eroski, Puerto Celeiro y Opagac.

Toda la cadena de valor debe preservar la sostenibilidad del sector pesquero. ¿Pero cómo colaborar en la mejora de los recursos pesqueros como productores, como distribuidores o como consumidores?


LA VENTA DE PRODUCTOS DEL MAR

Máxima calidad y origen garantizado. Es la apuesta de Grupo Uvesco en frescos. Esto se traduce, por ejemplo, en ofrecer el 100% de su merluza proveniente del Cantábrico y pescada de forma tradicional. La formación certificada del personal que atiende las secciones de frescos y su garantía de trazabilidad completan su apuesta ganadora, como nos explica Mª José Aduriz, directora de productos frescos de Grupo Uvesco. Con una facturación y un equipo que se han multiplicado por 3 en los últimos 5 años, Grupo Uvesco afronta como nuevos retos su desarrollo online y su expansión a Madrid y Ávila.

Los frescos, incluido el pescado, superan el 25% en nuestras cestas online. Todavía está lejos del 50% que representan en las tiendas físicas, pero cumplimos las expectativas.

En 1905 nació la primera tienda del grupo: un pequeño establecimiento de ultramarinos en Torrelavega (Cantabria). A partir de aquí se abrieron otras pe-queñas tiendas y se creó una plataforma logística, dando origen a “VES”, Viuda de Eulogio Sánchez. Por otro lado, en 1967 se constituyó Unialco, unión de almacenistas de coloniales en Irún, Guipúzcoa, que comenzó con un almacén y más tarde con tiendas propias. Ambas empresas se fusionaron en 1993 en Grupo Uvesco. Hoy contamos con 217 establecimientos y una facturación que en 2016 alcanzó los 652 millones de euros, triplicando nuestras cifras en 5 años. En estos años también hemos triplicado nuestro equipo, hoy somos cerca de 4.000 personas.

Contamos con dos plataformas logísticas para gran consumo y tres de producto fresco. Bajo el lema “BM no es lo mismo” tenemos dos enseñas: BM Urban, supermercados más pequeños y urbanos, y BM Complet, con un surtido y un local más amplio. Super Amara es otra enseña paralela, similar a Complet, pero con más superficie de venta en algunos casos.

¿Cómo hemos triplicado facturación y empleados en los últimos 5 años? Cre-ciendo a contracorriente, apostando por un surtido de calidad y excelencia en el servicio con secciones atendidas, con las que fidelizamos al cliente. De hecho, el 80% de nuestras ventas corresponde a clientes con tarjeta de fidelización. Tene-mos 11.000 referencias en BM, en su inmensa mayoría de productores líderes. De hecho, las marcas propias representan solo un 8%. Somos especialistas en perfumería, en parafarmacia y en bodega.

APUESTA POR FRESCOS Y VENTA ASISTIDA

Hace más de 15 años, cuando muchos distribuidores empezaron a migrar a libre servicio, nos mantuvimos firmes apostando por la atención al cliente y por secciones de frescos atendidas, donde nos hemos hecho fuertes.

A través de la marca Selecta en frescos comenzamos apostando fuerte por la calidad con la ternera, garantizando la trazabilidad incluso antes de que fuera obligatorio por ley; en frutería, potenciamos la fruta de temporada, integrando a productores locales (el 83% de nuestra lechuga proviene de productores locales).

PESCADERÍA: FRESCURA, ORIGEN Y FORMACIÓN En pesca la marca Selecta identifica sobre todo el origen del Cantábrico. El 100% de la merluza que vendemos es exclusivamente de origen cantábrico. No trabajamos con importación. Y evitamos el envasado. Si el cliente nos lo pide, podemos envasar al momento, pero no tenemos murales con envasados. Apostamos más por formar al cliente, que pierda el miedo a venir a la pesca-dería, que valore qué es un producto fresco, que le preparan al momento en la tienda. A la gente joven, por ejemplo, le cuesta acercarse a la pescadería porque no saben qué pedir, ni cómo prepararlo. Por eso, formamos a nuestros profesionales para que sepan aconsejarles. Invertimos 2 millones de euros en formación en 2016 y hemos firmado acuerdos autonómicos para ofrecer formación dual y formación profesional.

Las instalaciones son otro punto fuerte. Contamos con viveros de marisco, tanto para la venta en vivo como para cocerlos al momento en nuestros cocederos. Y controlamos que la tienda respete los máximos criterios de calidad en todo mo-mento. Para garantizar la frescura y minimizar la merma, ofrecemos información diaria a nuestras tiendas, para que ajusten su pedido diario. El objetivo ideal es que el pescado fresco sobrante sea cero.

RETOS DE FUTURO • Online. Queremos seguir desarrollando nuestra tienda online, que abrimos en 2015 y crece a un 20% mensual. Los frescos, incluido el pescado, superan el 25% en nuestras cestas online. Todavía está lejos del 50% de los frescos en las tiendas físicas, pero estamos cumpliendo las expectativas.

• Expansión. Vamos a expandirnos más allá de nuestra zona de confort, que es el norte de España. Ya hemos comenzado en Madrid, comprando Super-mercados Gigante. Seguiremos creciendo en esa línea, inaugurando nuevos supermercados BM Shop, algo más pequeños pero con la misma filosofía del Grupo Uvesco. k

María José AdurizDirectora de productosfrescos del Grupo Uvesco

en Uvesco

El lema de Uvesco, “No es lo mismo”, se traduce en máxima calidad y origen garantizado en todas las secciones de frescos.


CREATIVIDAD Y CALIDAD:

La materia prima supone entre un 30% y un 40% de nuestros costes. En Rías de Galicia, la mitad del ticket de nuestros clientes corresponde al coste del producto.

Nosotros no somos un modelo de negocio. Abrimos la mayor parte de los restaurantes solo por las noches, 5 días a la semana y cerramos 45 días al año por vacaciones. Aunque facturamos 20.000.000 €, los costes de los locales y sobre todo de la materia prima son muy elevados, del 30% o incluso de más del 40% en Rías de Galicia, por ejemplo. Casi la mitad del ticket de nuestros clientes corresponde al coste del producto. Con mucho amor a la gastronomía, hemos creado nuestros restaurantes. Estos son algunos de ellos:

• Rías de Galicia fue el primero que abrimos en 1986. Con dos estrellas Repsol, es el único de Cataluña entre los 100 mejores clásicos del mundo, que son los que tienen más de 30 años.

• Espai Kru nació en 2007, cuando empezaba la crisis. Fue un momento caníbal. Nuestra facturación cayó un 40%. Este restaurante tenía dos plantas pero la de arriba apenas la usábamos porque no podíamos poner fuego. Así que creamos un concepto nuevo: una marisquería del futuro, un concepto de comida fría.

• Casa de Tapas Cañota es el más humilde y el que más trabaja. Recomen-

dado por la Guía Michelín, da servicio a la carta a 500 personas al día y es un prodigio de ideas.

• Primavera 2016 - Primavera 2017. 14 formas de entender el pulpo. Su logo es Bobo Pulpín, la antigua mascota de la Cañota. Quisimos independizarlo, hacer un spin-off. Fabricamos 12 muñecos de ganchillo de Bobo Pulpín y se los dimos a los clientes. Hoy tenemos casi 3.000 fotografías de Bobo Pulpín por todo el mundo, que nos llegan acompañadas de recetas de cada país. Aplicando estas nuevas recetas y técnicas, hemos reducido a 0 la merma del pulpo. Por ejemplo, utilizamos las cabezas para hacer embutido.

• Tickets. En 2011 abrimos este restaurante, el primero con los hermanos Adrià y hoy ya contamos con 6 locales con ellos en Barcelona, situados a menos de 200 metros cada uno, lo que facilita la gestión.

• Asesoría gastronómica y fútbol. En 2016 pusimos en marcha un modelo de asesoría gastronómica con el restaurante Roma 2009 y con los palcos y antepalcos del F.C. Barcelona. Además, abrimos Bellavista jardín del Norte, en alianza con Rodrigo Messi, hermano del jugador del Barça.

• Las chicas, los chicos y los maniquís. En agosto de 2017, con Axel Hoteles, inauguramos este restaurante en Madrid, que homenajea la Movida Madrileña.

CREATIVIDAD: NEXO COMÚNNos basamos en la creatividad. Las 250 personas de nuestro equipo son básicas para innovar en el aprovechamiento del producto, aportando o transformando ideas presentando nuevas propuestas continuamente.

Los proveedores también juegan un papel fundamental. Además de produc-tos de calidad nos ayudan a descubrir nuevas partes del pescado. Estamos cambiando nuestra comunicación para que los proveedores tengan más peso. Hemos comenzado a preparar vídeos mostrando cómo trabajan, cómo cogen percebes o escogen gambas. Junto a ellos también desarrollamos producto propio, como una gama de conservas o la bebida Gilimonger y organizamos proyectos culturales, como los meses gastronómicos de otros países y culturas que organizamos en Rías de Galicia, para acercar el pescado y el marisco de regiones como Alaska o Noruega.

TRAZABILIDAD CON NOMBRE Y APELLIDOSDebemos cumplir con el marco legal, defender el “terruño” y etiquetar cada pro-ducto con el origen correcto. No existen tantos pimientos del Padrón como para que todo el mundo venda pimientos del Padrón, por ejemplo. Debemos asegurar la gestión ética y perfeccionar la comunicación de la trazabilidad y la sostenibilidad. De hecho, la comunicación es imprescindible para aumentar el consumo y encontrar nuevos perfiles. Los jóvenes ya no es que no tengan dinero, es que han renunciado a consumir más calidad, se han conformado con un nivel de gastronomía diferente. No sé si es recuperable o no. Pero lo que es seguro es que los consumidores solo vendrán si tenemos visibilidad constante. Si no, te olvidan fácilmente.k

Todos nuestros modelos de restauración están basados en creatividad para aprovechar mejor el producto, transformar ideas y ofrecer nuevas propuestas permanentemente.

Juan Carlos IglesiasCo-CEO de Grup Iglesias. Rías de Galicia

las exigencias de la restauración contemporánea

Actualmente Grup Iglesias está formado por 12 restaurantes, 6 en alianza con los hermanos Adrià. El crecimiento de este grupo, con más de 30 años, se sustenta en la vocación por el producto y la ejecución idónea. En 2016 emprendió nuevos retos en asesoría gastronómica del hospitality y el foodser-vice del F.C. Barcelona y, en asociación con Rodrigo Messi, hermano del jugador, pusieron en marcha otro restaurante. El nuevo reto de los hermanos Iglesias pasa por Madrid.

Antonio Janeiro (moderador)Director general comercial Pescanova España

"Si no crece la población no crece el gran consumo y sabemos que en España la población no crecerá. Además, tenemos la segunda cesta de compra más barata de Europa y nuestra densidad de estableci-mientos per cápita es la más alta de Europa. En este contexto, la distribución busca nuevos modelos para conec-tar con el consumidor. ¿Pero qué papel van a jugar los frescos y en especial los productos del mar en estos nuevos modelos?".


Juan López de SagredoDirector de ventas Campofrío España

"La acuicultura será fundamental en el futuro. Desde el sector cárnico, donde ya tenemos experiencia en grandes explotaciones, sabemos que si a través de la acuicultura la materia prima se hace homogénea, cada marca tendrá el reto de buscar la diferenciación en otros aspectos".

Francesc SusínAdjunto a dirección general Reyes y Varón

"Tenemos que popularizar lo máximo posible los productos que hemos convertido en elitistas. Por ejemplo, el 50% del salmón ahumado se ven-de en diciembre porque el consumi-dor lo considera un producto elitista. Fabricantes y distribuidores tenemos que trabajar para cambiarlo".

Jesús PérezConsejero Iberconsa

"Fabricantes y distribuidores tene-mos que olvidar el pasado y cam-biar nuestras relaciones: pasar de comprar y vender productos, a sentarnos para construir ideas que nos ayuden a vender. Tenemos que vender y comprar ideas, vender y comprar ventas".

José Ignacio CaballeroProfesional independiente

"La innovación se ha banalizado y creo que hoy pasa más por crear un buen concepto de venta. Una de las barreras que se encuentran algunas empresas es la accesibi-lidad, algunas no logran llegar a la gran distribución porque descono-cen sus necesidades logísticas, sus estrategias, etc".

Francisco BorrásSubdirector general Anecoop S.Coop

"En los frutos del mar tenéis que potenciar e identificar el producto local. Si viene de lejos, tranquilos, actuad con transparencia, pero sen-tiros orgullosos también de la propia identidad porque hay una diferencia enorme entre nuestras pescaderías y las salas de pesca de nuestro retail y las que podemos encontramos en el resto de países, nos envidian".

Emilio FolquéResponsable comercial europeo Bacardí

"El 32% de domicilios están habita-dos por una sola persona y en paí-ses como Inglaterra, es el 40%. Esto genera cambios tremendos que se plasman en los diferentes canales: los retailers entran en la hostelería,

hay más cadenas de supermerca-dos que compran cash & carry, cre-ce el canal convenience, etc".

Luis MartínezDirector comercial Dia España

"El pescado es claramente una de las categorías con más crecimiento potencial porque lo tiene todo, es saludable, sienta bien. Lo único que le falta es margen para el distribui-dor. Tenemos que aprender a ganar más dinero todos con el pescado. Quizá una de las vías pasa por per-sonalizar mejor la oferta específica de cada tienda".

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EL ARTE DE COMPRAR Y VENDER PESCADO¿Qué funciona en la negociación? ¿Cómo vender más y mejor los productos del mar? Los directores de compras y ventas de diferentes compañías del gran consumo, que han cola-borado en el libro El arte de vender y comprar productos de gran consumo, compartieron aprendizajes y reflexiones sobre las relaciones comerciales y las tendencias del mercado. Recogemos una frase de cada uno de los participantes en la mesa.

Fabricantes y distribuidores coinciden en el valor de cooperar para construir nuevos conceptos de venta. En el caso de los productos del mar estos conceptos pasan por potenciar el origen, fomentar la conveniencia y personalizar la oferta de cada punto de venta a sus necesidades.


CLAVES DEL CRECIMIENTO ACELERADO

Javier Creus Fundador de IDEAS FOR CHANGE

Optimista e innovador por naturaleza. Javier Creus es uno de los estrategas y pensadores más innovadores sobre eco-nomía colaborativa, modelos de negocio abiertos, la inno-vación ciudadana y la sociedad en red. Autor del informe Pentagrowth, sobre las cinco palancas de crecimiento ex-ponencial, ha sido planificador estratégico de publicidad y profesor de marketing de servicios en ESADE. Además, es el fundador de Ideas For Change, consultoría de innovación y estrategia especializada en modelos de negocio abiertos y colaborativos. Comparte a continuación las claves de los principales cambios que se avecinan.

El crecimiento llega cuando alguien recombina lo que ya existe para generar más valor. Dominar una etapa o una industria no implica necesariamente dominar la siguiente.

Vamos a hablar de crecimiento exponencial. Hoy el crecimiento surge cada vez que alguien recombina lo que ya existe para crear algo que tiene más valor. Esto implica cambiar nuestra manera de analizar las tendencias. Es-tamos viendo nuevas recetas capaces de ofrecer mucho más con mucho menos. Wikipedia ofrece servicio y conocimiento a 500 millones de perso-nas al mes, en 190 idiomas, en tiempo real. Mantener Wikipedia cuesta 40 millones de euros, frente a los 2.800 millones que costaba la enciclopedia británica Larousse, a pesar de tener un alcance mucho menor.

Bla Bla Car mueve cuatro millones de pasajeros en trayectos de unas dos horas. Con los mismos coches, gasolina, peajes y polución. ¿Cuál es su fórmula secreta? Dime dónde vas e igual encuentro a alguien que quiera compartir trayecto y coste contigo. Esto es hacer casi todo, con casi nada, con plazas vacías que ya viajaban. Es reorganizar recursos para generar más valor.

Hoy hay más elementos para combinar. Cada vez que se produce un cambio fuerte en esos elementos, en las reglas, en los agentes, las cartas se reparten de nuevo literalmente. Los que hoy son gigantes aparecen como vulnerables. Do-minar una etapa o una industria no implica dominar la siguiente necesariamente. Cuando hay nuevas combinaciones posibles la gente que las aprovecha crece con la velocidad de esas nuevas combinaciones.

¿Qué hace que haya más o menos elementos combinables? La tecnología. Ana-lizad qué elementos se pueden combinar con cada cambio tecnológico y qué se puede hacer con ellos. Es el momento de los elementos conectados. Cada vez que surge un elemento nuevo, la capa de valor, las zonas de valor, se pueden desplazar en una industria. Project Sunroof de Google combina datos abiertos: por un lado los de google maps, con la superficie de cada terraza, y por otro lado, la evolución diaria del sol. Combinándolos puede indicar: "Si inviertes en placas de tantos metros, en este tiempo, tendrás este coste y esta rentabilidad". Pensad cómo utilizar datos disponibles y abiertos en vuestra cadena de valor.

NUEVAS FUENTES DE CONFIANZAYa no confiamos ciegamente en las instituciones o en las corporaciones. Hemos aprendido nuevos "pegamentos" sociales, como la confianza entre extraños. Vamos a dormir a casa de un desconocido a través de AirBnB o nos subimos al coche de un desconocido en Bla Bla Car. Es una revolución galáctica. Hemos aprendido a confiar en lo abierto, ya sean contenidos, programas o mapas. ¿Por qué funciona Wikipedia? Si cada contribución queda anotada, si resolvemos cómo arbitrar en caso de discrepancias, si todos los que participamos llegamos al acuerdo de que, si no nos gusta el sistema, podemos cambiarlo, logramos que la gente confíe y contribuya. Somos capaces, como humanidad, de ponernos de acuerdo en las reglas y jugar partidas de parchís planetarias.

Blockchain es otra fuente de confianza. Es como un libro de contabilidad dis-ponible que puede consultar todo el mundo en el que sólo se puede escribir, no se puede hacer “contabilidad creativa” y corregir datos. Permite, por ejemplo, documentar el recorrido de un pez desde el mar hasta el plato de manera inequí-voca y transparente. Es una confianza en la que ya no hace falta saber quién es el otro porque el propio método te da confianza.

CAMBIO EN LOS AGENTESEn nuestra sociedad ya hay, como mínimo, una pantalla por persona y ya no sólo somos consumidores. Hemos aprendido a compartir nuestra ubicación, nuestros intereses, nuestros amigos. Hacer un vídeo hace 15 años era una operación mili-tar, ahora todo el mundo sabe. Y podemos financiar nuestros propios proyectos. Un ejemplo, el reloj inteligente conectado de la empresa Pebble, financiado con micromecenazgo. No ha hecho falta esperar a Apple para desarrollarlo. Los ciudadanos podemos producir contenido, alojamiento, transporte o cenas en casa. Si podemos integrar a esos ciudadanos en nuestras cadenas de valor, generaremos nuevas combinaciones.

También podemos ser distribuidores, como muestran proyectos como La Col-mena Que Dice Sí, que consiste en acercar productores locales a gente que vive en un barrio. Un vecino de cada barrio se convierte en “colmenero”, que

Cada cambio tecnológico genera una reflexión sobre qué elementos se vuelven combinables y qué se puede hacer con ellos que no se podía hacer antes.


Cuantos más recursos y conocimiento pongas a disposición de una comunidad, mayor será tu potencial de crecimiento. El conocimiento que vale es el que se utiliza.

significa que busca clientes y durante dos horas a la semana abre un local para que productores y vecinos se encuentren. Una estructura de costes muy diferente al sistema tradicional.

Si queremos que estas nuevas combinaciones generen más valor no intentemos cambiarlo todo al mismo tiempo, debemos buscar algo en el extremo para ver si funciona y, si así fuera, no se coma la principal actividad que llevas a cabo, sino que sume valor en paralelo. No hagas tú toda la inversión, apaláncate en el sistema y mira qué elementos disponibles puedes combinar.

Y acelera el reloj. Mide los resultados cada tres o seis meses. Es más barato probar y corregir que planificar y planificar. Para lograrlo tienes que ver qué ca-pacidades libres tienen tus activos, ¿cuáles están desocupados? ¿Y qué datos tenemos y cuáles deberíamos tener para abordar un determinado negocio? Tene-mos que mirar hacia dentro. ¿Con qué comunidades compartimos interés? ¿Qué capacidades tiene nuestro equipo que no estamos utilizando? ¿Compartimos un mismo sistema? La competencia no es entre empresas, es entre sistemas. Seguro que existen comunidades a las cuales no has hecho mucho caso hasta ahora y son determinantes en tu éxito futuro.

5 PALANCAS DEL CRECIMIENTO EXPONENCIALAnalizando datos de 50 organizaciones que habían crecido más del 50% por año en usuarios y clientes, durante 5 años seguidos, identificamos 5 palancas del crecimiento exponencial:

1ª: conectar redes Cuantos más elementos conectes, más rápido vas a crecer. Por tanto, la primera reflexión debe ser si estos negocios dependen de conectar, para qué red estás diseñando tu estructura. La aceleración del crecimiento depende significativa-mente de las características de la red sobre la que se opera y de las características de la plataforma que se adopte.

Vimos que los modelos que nacieron diseñados para móvil crecían 4 veces más rápido que los diseñados para web. Y los diseñados para la red social crecían dos veces más rápido que los diseñados para la web.

2ª: agregar inventario ¿Cómo construyes tu inventario? ¿Lo financias tú o lo tomas del sistema? Cuan-to menor sea tu coste de adquisición de inventario, más rápido podrás crecer. Agrega lo que ya está disponible.

Imagina una empresa de coches de alquiler. Si la creas a la manera tradicional necesi-tas invertir en vehículos, parking, contratar personal, dependes de capital para crecer. Bla Bla Car crece con activos que ya están distribuidos. No compran ni venden nada.

Cuando se pensó en crear una enciclopedia como Wikipedia, la idea no fue con-tratar a un editor y toda una cascada de gente. Pensaron: todo lo que sabemos los humanos como colectivo, hay algún humano que lo sabe. La cuestión es encontrar a alguien que pueda explicarlo y compartirlo y aplicar mucha innovación en ambos sentidos.

3ª: empoderar a los ciudadanos ¿Ves a los ciudadanos sólo como consumidores o aprovechas alguna de sus capacidades de producción? ¿Cuántos roles puedes atribuir a tus usuarios? Es-tos negocios dependen de conectar y generar interacciones. En cada encuentro entre dos personas o entre dos personas y un dato, aparece la oportunidad de generar valor. Cuantos más roles, cuantas más conversaciones crees dentro del campo de juego, más oportunidades de generar y de capturar valor, más rápido podrás crecer. No es lo mismo tratar con gente a la que das servicio que con gente que está a tu lado y produce contigo.

Una manera fácil de saber cuántas capacidades de vuestros usuarios estáis integrando en vuestros sistemas es analizar cuántas preguntas les hacéis. Por ejemplo, cuando llegas al Hilton sólo te hacen una, “¿dónde quieres dormir?”, sin embargo, en Airbnb te preguntan: ¿ofreces una habitación o buscas dónde dormir? Con cada pregunta que añades, sumas una capaci-dad del ciudadano, por lo que le estás empoderando. Hilton tardó 93 años en gestionar 600.000 habitaciones. Con ciudadanos empoderados puedes hacer lo mismo en cuatro años.

4ª: colabora con socios de negocio Cuanto más facilites que otros desarrollen sus propias propuestas comerciales sobre tu negocio, mayor será tu potencial de crecimiento.

Creíamos que los negocios consistían en tener proveedores y, si se volvían grandes, comprarlos para proteger nuestros mercados. Hasta que llegó Apple y, además de sus productos, lanzó Apple Market, formado por herramientas que dan a cualquiera para que monte un negocio sobre el suyo, compartien-do mercado. Su filosofía es: "yo me quedo el 30%, tú el 70%, y certifico que funciona. ¿Qué es mejor: capturar el 100% de las ideas que se te ocurren solo a ti, como Blackberry, o capturar el 30% de las ideas que se le ocurran a cualquiera, como Apple? Otro ejemplo es Amazon, que pone su sistema de venta a disposición de terceros para que crezcan más rápido con él, generando crecimiento mutuo.

5ª: compartir conocimiento Cuantos más recursos y conocimiento pongas a disposición de una comuni-dad, mayor será tu crecimiento. El conocimiento que vale es el que se utiliza. Mantener conocimiento cautivo tiene unos costes, por ejemplo, en patentes. General Electric ha cedido las que no utilizaba ahorrándose tasas de renovación, abogados que las defiendan y las ha entregado a una comunidad para que de-sarrollen nuevas iniciativas a partir de ellas. Otra forma es licenciar información con condiciones como hace Google Maps o dejarlo todo en abierto y contar con una comunidad de apoyo.

Por ejemplo, los que financiamos Wikipedia, y me incluyo, no lo hacemos para utilizarla, si no para que exista. Cuanto mayor sea la comunidad de ciudadanos que entienda que aquello que tú compartes también les pertenece a ellos, más rápido podrás crecer. Este tipo de sistemas funcionan a base de crear un grupo de apoyo que está fuera de las reglas del mercado y con el que adquieres un valor enorme. k

REFLEXIONES FINALES

• Crecer no es hacerse mayor, no es conservar tu forma actual y proyectarla en grande hacia el futuro. Crecer es mirar dónde quieres llegar y ver en qué te puedes apoyar, en qué socios, en qué comunidades. Crecer es mutar.

• Todos estos modelos contributivos de negocio generan mucho más valor para el sistema del que necesitan capturar. No se presentan como un competidor, sino como el organizador de la partida, como partner indispensable. Al diseñar nuevos modelos de negocio debemos asegurarnos de desbordar valor para el sistema, porque el propio sistema será quien nos proteja para que podamos seguir cumpliendo esta función. No olvidéis mantener la tensión, las fuerzas de los elementos varían a una velocidad insospechada ahora mismo.

Primera edición: Enero 2018

Edita: AECOCÁrea de PublicacionesRonda General Mitre, 10. 08017 BarcelonaTel: 93 252 39 00. Fax: 93 280 29 35e-mail: [email protected]

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