Informe RIMAC PNC2013SERVICIOS

Premio Nacional a la Calidad Informe de Pos tulación 2013

1

RIMAC SEGUROS

POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD 2013

CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS - GRANDES

25 ABRIL 2013

Premio Nacional a la Calidad Informe de Pos tulación 2013

2

CONTENIDO

Página

Información General de la Organización .........................................................................................

1

Organigrama ................................................................................................................................ 3

Términos de Aceptación .................................................................................................................. 4

Perfil Organizacional ....................................................................................................................... 5

Glosario de términos y abreviaciones ............................................................................................. 11

Respuestas a los Criterios y Subcriterios

Criterio 1: Liderazgo ........................................................................................................................ 13

Criterio 2: Planeamiento Estratégico ............................................................................................... 22

Criterio 3: Orientación hacia el Cliente ............................................................................................ 29

Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento .............................................................. 36

Criterio 5: Orientación hacia el Personal ......................................................................................... 42

Criterio 6: Enfoque en la Operación ................................................................................................ 49

Criterio 7: Resultados ...................................................................................................................... 55

Premio Nacional a la Calidad Informe de Post ulación 2013

5

Riesgos Generales

30%

Vehículos y SOAT

14%Salud22%

Vida16%

Riesgos Laborales

9%

Rentas Vitalicias

9%

P. Perfil Organizacional P.1 Descripción organizacional a. Ambiente organizacional

1. Oferta de Productos

Rimac comercializa productos de seguros de todos los ramos en el Perú. Esto nos permite darles una oferta integral de productos a nuestros clientes, que cubra todas sus necesidades de seguros y gestión de riesgos. Ver figura P.1.

Figura P.1: Principales ramos y participación dentro de la organización

2. Visión y misión

�� Visión: “Ser una empresa socialmente responsable, centrada en el cliente y de clase mundial, líder nacional de seguros y salud”

�� Misión: “Trabajamos por un mundo con menos preocupaciones”

Figura P.2 Valores y competencias centrales

Valores Competencias centrales desarrolladas � Integridad: “Actuamos de manera

honesta, solidaria y transparente” � Compromiso: “Tomamos los retos

como propios” � Excelencia: “Hacemos las cosas

siempre mejor” � Vocación de servicio: “Existimos por

nuestros clientes”

� Modelo de gestión corporativo � Modelo de gestión de canal worksite y no

tradicional � Gestión de la suscripción � Gestión de inversiones � Integración vertical en salud.

3. Perfil de los colaboradores:

Rimac cuenta actualmente con una población de 3,797(1) (58% mujeres y 42% hombres) colaboradores distribuidos en los segmentos descritos en la figura P.3. Los perfiles demográficos y educacionales se detallan en la figura P.4 Los factores claves que impactan en el compromiso de los colaboradores de Rimac se detallan en la figura P.5.

En cuanto a requerimientos en Salud y Seguridad Ocupacional, la compañía se rige por el DS 009-2005-TR (modificado con el DS 008-2010-TR) proveniente del Ministerio del Trabajo y del Instituto de Defensa Civil (INDECI). En Rimac no se cuenta con agrupaciones sindicales.

(1) Información a Diciembre 2012.

Los principales canales de distribución son: � Corredores. � Fuerza de ventas propia � Canales no tradicionales � Venta Directa (oficinas, plataformas, telemarketing).

Los principales servicios ofrecidos son: � Aló Rimac: médicos a domicilio, ambulancia,

procurador, vehículo de reemplazo, chofer de reemplazo, auxilio mecánico, grúa, asistencia en el hogar

� Central de Consultas � Plataformas de atención presenciales y

virtuales � Personal de orientación y servicio en clínicas � Otros: Programa Cuídate, chequeos y

programas preventivos, ferias de salud, entre otros.

Las competencias centrales apalancan la misión de Rimac al estar alineadas a los objetivos estratégicos definidos en el proceso de Planeamiento Estratégico, tal como se muestra en la Figura 2.1. del capítulo 2.

Información confidencial


6

29%

47%

17%7%

Distribución por rango etáreo

Menores de 30 añosEntre 30 y 40 añosEntre 40 y 50 añosMayores de 50 años

16%

42%

24%

12%5%

Distribución por antigüedad en la compañía

Menos de 1 añoEntre 1 y 2 añosEntre 3 y 5 añosEntre 6 y 9 años

18%

37%21%

24%

Distribución por nivel educacional

PostgradoUniversidad completaUniversitaria incompletaEducación técnica

Figura P.3. Segmentos internos de colaboradores

Figura P.5 Factores clave que impactan en el compromiso de los colaboradores

Adicionalmente, se dispone de plataformas especializadas para inteligencia de negocios, administración de flujos de trabajos (Workflows y BPM), administración del procesamiento de transacciones (monitoreo de servidores) y respaldo de información (back up).

2 Servidor IBM. Sistema multiusuario, con una interfaz controlada mediante menús y comandos muy intuitivos que utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas.

Segmento Descripción % de

población Gerencial Equipo directivo de la compañía, incluye

Alta Dirección, Gerentes y Subgerentes 5%

Jefatural Equipo de Líderes a cargo de decisiones tácticas y la operativa cotidiana. Incluye jefes, supervisores y coordinadores

13%

Fuerza de Ventas

Equipo que conforma el canal directo principal de ventas de la compañía, incluye asesores de ventas de los diversos frentes.

29%

Comercial

Equipo de ejecutivos que mantienen contacto y relación principalmente con canales de venta indirectos (corredores y CNT)

5%

Servicio al cliente

Equipo de contacto directo con clientes para consultas en general y servicios posventa.

12%

Análisis y desarrollo de negocios

Equipo de analistas y ejecutivos de gestión de segmentos, desarrollo de productos y suscripción

8%

Procesos back office

Comprende áreas de Formalización, Siniestros y Tecnología

11%

Soporte staff y administrativo

Equipo de áreas de soporte estratégico como Finanzas, Legal, GDH, Inversiones. Incluye también el soporte secretarial

16%

Practicantes

Equipo de colaboradores que están en proceso de aprendizaje en la compañía mientras culminan sus estudios profesionales

2%

Drivers de compromiso

Descripción Impacto

Liderazgo Visión de negocios y gestión de la Alta Dirección, influencia e impacto que genera

25%

Desarrollo profesional

Oportunidades de crecimiento y mejora profesional, líneas de carrera y procesos de aprendizaje

24%

Ambiente laboral Camaradería, relaciones entre equipos, espíritu de celebración

15%

Comunicaciones Flujo bidireccional de la información para poder realizar el trabajo y cumplir los objetivos

13%

Bienestar personal Equilibrio vida – trabajo, involucramiento de la familia

11%

Jefatura inmediata Relaciones cotidianas con el jefe directo

8%

Remuneración y beneficios

Esquemas de recompensa total 4%

Figura P.4 Perfil de los colaboradores

4. Capital:

La compañía cuenta con oficinas y centros de atención en Lima y en las principales ciudades del país (Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cajamarca, Cusco, Huancayo e Iquitos).

En cuanto a tecnología, la compañía opera a través de diversas aplicaciones que dan soporte a todas las líneas de negocio, la atención de corredores de seguros, clientes, proveedores, canales y a la gestión de la información operativa y estratégica.

Las aplicaciones están implementadas en diversas plataformas (Cliente-Servidor, AS400(2) y Web), usando tecnología Oracle como herramienta principal para el almacenamiento de información. .

Información Confidencial


7

La tecnología de procesamiento y almacenamiento de información está constituida por un sistema de servidores IBM de última generación instalada en dos centros de cómputo (principal y alterno).

La tecnología de comunicaciones de voz y datos está conformada por una LAN(3) extendida que interconecta a todas las agencias de la compañía y a sus principales corredores.

Para garantizar la seguridad en Internet, redes locales y extendidas, se dispone de equipos especializados tales como Firewalls, IDP, IDS, Antispam, Antivirus, entre otros. Asimismo, se cuenta con centros especializados para el Call Center que permiten que la central telefónica de emergencias de la compañía opere 24x7. Las herramientas de ofimática están basadas en tecnología Microsoft. El correo electrónico y las herramientas de colaboración son de tecnología Office 365.

5. Requerimientos regulatorios:

El marco legal de Rimac Seguros y Rimac EPS es el que comparte toda empresa privada que realiza actividades en el Perú. Adicionalmente, en la figura P.6 se presenta el detalle del ámbito regulatorio en el que opera Rimac Seguros y Rimac EPS.

Figura P.6 Ámbito regulatorio

b. Relaciones organizacionales

1. Estructura organizacional

La estructura organizacional de Rimac se detalla en la Información general de la organización (página 3).

Sistema Regulatorio

Rimac cuenta con un Sistema de Control Interno que comprende un conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas para proveer una seguridad razonable en la organización administrativa y eficiencia operativa, así como dar cumplimiento a las disposiciones legales y normativas que le son aplicables. Involucra a los miembros del Directorio, Alta Dirección, Auditoría Interna, Unidades de Riesgos, Oficialías de Cumplimiento y en general a todos los funcionarios y colaboradores que forman parte de la empresa. En ese marco, la Gerencia General reporta sus acciones al Directorio, el cual vela porque estas acciones sean consistentes con la estrategia, los objetivos y el sistema de control interno de la organización.

3 LAN: Local Area Network (Red de Área Local o simplemente Red Local). Una red local es la interconexión de varias PCs y periféricos

Ámbito Regulatorio Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica (Ley 26702) y disposiciones de la Superintendencia de Banca y Seguros y AFPs (SBS). Ley de Mercado de Valores (Decreto Legislativo 861) y disposiciones de la Superintendencia de Mercado de Valores. Ley de Modernización de la Seguridad Social (Ley 26790), y disposiciones de la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA).

Ley del Contrato de Seguro (Ley 29946), vigente a partir del 26 de mayo de 2013.

Constitucional, Civil, Corporativo Constitución Política del Perú, Código Civil Peruano, Ley General de Sociedades, Código de Comercio, Ley de Títulos y Valores, Ley de Represión de Competencia Desleal (Decreto Legislativo 1044), Ley de Represión de Conductas Anticompetitivas (Decreto Legislativo 1034) y el Código de Protección y Defensa al Consumidor (Ley 29571). Tributario Código Tributario (Decreto Legislativo 816), la Ley del Impuesto a la Renta (Decreto Legislativo 774), la Ley del Impuesto General a las Ventas (Decreto Legislativo 821) sus normas modificatorias y complementarias, Régimen de Retenciones (Resolución de Superintendencia N° 037-2002/SUNAT), Impuesto Temporal a los Activos Netos (Ley N° 28424), Ley de lucha contra la evasión (Bancarización) (Decreto Supremo N° 150-2007-EF), Reglamento de Comprobante de Pago (Resolución de Superintendencia N° 007-99/SUNAT), Detracciones (Decreto Supremo N° 155-2004-EF) y las disposiciones emitidas por la SUNAT. Laboral Ley de Productividad y Competitividad Laboral (Decreto Legislativo 728), sus normas modificatorias y complementarias y las disposiciones que en materia emita el Ministerio de Trabajo. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley N° 29783) y su Reglamento (Decreto Supremo N° 005-2012-TR)


8

Las unidades de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento monitorean permanentemente el sistema de control interno mediante exámenes a las diferentes áreas y/o procesos. Adicionalmente, se cuenta con auditorías corporativas así como las auditorías externas anuales en las que se evalúa el sistema de control interno y se evalúa la razonabilidad de la información financiera de la compañía.

Con el objetivo de facilitar y asegurar la eficiencia en la toma de decisiones al interior de la compañía, Rimac cuenta con un esquema de Gobernabilidad que contempla un Comité de Alta Dirección (CAD) y un conjunto de Comités Especializados de Alta Dirección (CEAD’s) como instancias para la toma de decisiones organizacionales.

2. Clientes y partes interesadas

Rimac divide su cartera de clientes en Personas y Empresas. Los clientes Personas han sido segmentados en cinco niveles según su valor actual y potencial, donde el cliente de más alto valor es el Platino. Los criterios empleados para la segmentación son prima total y capacidad económica. Igualmente, para clientes empresas la segmentación se basa en su valor actual y potencial, tomando como principales criterios: facturación, número de empleados y prima total. En la figura P.7 se detallan los requisitos y expectativas de nuestros clientes.

Adicionalmente, Rimac considera como clientes a los intermediarios Canal No Tradicional (CNT) y Corredores de seguros, razón por la cual cuenta con una segmentación para cada uno de los canales antes mencionados. Los criterios son por agrupamiento de prima para corredores y agrupamiento por giro de negocio para CNT. Ver figura P.8.

Los estudios de satisfacción de clientes indican como expectativa de los intermediarios la necesidad de ofrecer respuestas ágiles, en los diferentes procesos (atención de siniestros, requerimientos, servicio, etc.); que se alineen a las necesidades y expectativas del mercado.

Figura P.7 Segmentación, requisitos y expectativas de los clientes

Fuente: Estudios “Rentas Vitalicias” (enero 2009) y “Análisis de Necesidades Clientes y No Clientes” (Octubre 2010) por Ipsos APOYO. Estudio de necesidades y expectativas del segmento empresas (junio 2008).

3. Proveedores y asociados

Los proveedores de Rimac están organizados en dos frentes: Proveedores Administrativos y Proveedores Técnicos. En la figura P.9 se muestran los tipos clave de proveedores según esta clasificación, incluyendo el proceso en el que participan.

Los requerimientos clave para los proveedores se agrupan en personal calificado, tiempos de respuesta, nivel de servicio. Los mecanismos de comunicación identificados son: reuniones para negociaciones, seguimiento y control a las operaciones, capacitaciones y una casilla de correo electrónico para proveedores administrativos.

Clientes Segmento Requisitos Expectativas Personas

Platino 1 � Buena relación � Precio – valor � Producto en base a necesidades � Respaldo de marca: solidez, prestigio y

cercanía. � Accesibilidad � Buen servicio � Información clara, transparente y

completa.

� Tangibilización del producto a través de asistencias y beneficios.

� Cercanía con el cliente: Comunicación constante con información útil y relevante.

� Solución rápida y soporte eficaz en el momento del siniestro.

� Información Transparente (fácil de entender) y oportuna.

� Accesibilidad y facilidad de contacto.

Platino 2 Oro 1 Oro 2

Masivo

Empresas

Corporativo � Solidez, prestigio y transparencia. � Relación precio – cobertura. � Procedimientos claros y sencillos

(solución de reclamos). � Accesibilidad del corredor en Rimac.

Relación con algún gerente.

� Procedimientos claros y sencillos (que cumpla con lo pactado).

� Solución de reclamos. � Accesibilidad del corredor en Rimac para

atender el siniestro.

Empresarial

Mediana Empresa

Pequeña Empresa

Micro Empresa



9

P.2 Situación organizacional a. Ambiente competitivo

1. Posición competitiva

Rimac es la empresa líder del mercado asegurador peruano. Al cierre del 2012 facturó US$ 997 MM, obteniendo 33% de participación de mercado, con un crecimiento de 16%. Los principales competidores de Rimac Seguros son: Pacífico con 27% de participación de mercado (combinado Pacífico y pacífico Vida), La Positiva 13% y Mapfre 11% en un mercado que al cierre del 2012 alcanzó US$ 2,991 MM en primas.

Por el lado del mercado EPS, en el 2012 Rimac acumuló aportes por US$ 211 MM con una participación de mercado del 47% y un crecimiento de 23%. Los principales competidores de Rimac EPS son: Pacífico EPS 47% y Mapfre EPS 5% de un total de US$ 452 MM de aportes que presentó el mercado al cierre del 2012.

Figura P.8: Segmentación de los clientes intermediarios

2. Cambios en la competitividad

Los cambios clave que podrían afectar la posición competitiva de Rimac se agrupan en la figura P.10.

Clientes Segmentación

Canal No Tradicional

Bancos

Microfinancieras

Retailers Concesionarios Leasing Alternativos

Corredores

Estratégicos

Estratégicos 1 Estratégicos 2 Estratégicos 3 Estratégicos 4

Corredores

Corredores Empresariales Emprendedores Líneas Personales Agentes

Proveedores Administrativos

Proveedores Técnicos Proveedores RRGG y

Vehículos Proveedores

Salud Proceso de emisión: Proveedor de digitación, impresión, compaginación y distribución de pólizas. Proceso de Cobranzas: Proveedor de recaudación de pagos de clientes. Proceso de Soporte de infraestructura tecnológica: Proveedor de mantenimiento de software y servicio técnico (Mesa de Ayuda).

Procesos de gestión de siniestros: � Talleres de servicio técnico. � Asesores vehiculares. � Inspecciones vehiculares. � Servicios de asistencia en general asociados a las diferentes coberturas de los productos (hogar, vehicular, viaje, etc.).

Procesos de gestión de siniestros: � Clínicas � Centro Médicos � Médicos a domicilio � Ambulancias � Centro de Imágenes � Farmacias

Frente Cambio clave que afectan a la competitividad

Entorno Político – Económico

Mayor desaceleración de la actividad económica local: crecimiento del PBI con menor tasa, deterioro en expectativas de inversión, tipo de cambio con tendencia a la baja Crisis financiera global que afecta el crecimiento de las inversiones Crisis económica internacional Incremento de conflictos sociales Incremento de la delincuencia y vandalismo

Entorno Mercado

Competencia local más agresiva: Ingreso de nuevos participantes en el mercado, especialistas Adquisiciones por parte de la competencia Alianzas para la creación de nuevas EPS Incremento en la demanda en Salud Desarrollo de nuevos mercados y canales de comercialización Incremento de la capacidad adquisitiva en los segmentos de NSE C/D Cambios en la legislación, nuevas normas regulatorias en la industria: Nueva Ley de Contrato de Seguros, Iniciativas de regulación del sector vehicular en el congreso.

Entorno Organizacional

Cambios en la estructura organizacional de Rimac como respuesta a la estrategia definida Cambios en la plataforma operativa/tecnológica, infraestructura y personal

Figura P. 9: Tipo de proveedores clave y roles que desempeñan en los procesos.

Figura P.10 Cambios en la competitividad



10

3. Datos comparativos

En la figura P.11 se resumen las principales fuentes de información.

Figura P.11 Fuentes de información

b. Contexto estratégico

En la figura P.12 se resumen los desafíos y ventajas estratégicas.

Figura P.12 Desafíos y Ventajas estratégicas

Desafíos Estratégicos Ventajas Estratégicas

� Mantener el liderazgo en el segmento corporativo � Incrementar el volumen de negocio en el segmento Personas � Desarrollar nuevos frentes de negocio � Consolidar la integración vertical en Salud � Brindar al cliente la mejor experiencia en servicio � Seguir siendo considerados la empresa más eficiente del sector � Mantener al día nuestros procesos y nuestra plataforma

tecnológica � Consolidar la reputación corporativa como una empresa

socialmente responsable � Fortalecer la gestión y desarrollo del talento

� Liderazgo en el segmento corporativo � Mayor red y participación en canales de distribución del

sector � Capacidad de integrar en una misma oferta comercial

varios riesgos (Salud, Vida y RRGG). � Integración vertical en el negocio de salud (EPS y Clínica

Internacional) � Política de inversiones conservadora � Experiencia en el mercado de seguros y capacidad de

innovación para comprender y liderar los cambios � Capital humano con conocimiento técnico del negocio y

con capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado

c. Sistema de mejora del desempeño

El sistema de mejora de desempeño de la compañía se basa en los mecanismos mostrados en la figura P.13.

Figura P. 13 Mecanismos del sistema de mejora del d esempeño

4 Si bien el proceso es continuo, la evaluación final se realiza anualmente.

Fuentes Información brindada

� APESEG, SUNASA, SBS y APEPS. Información financiera y estudios del mercado asegurador � American Customer Satisfaction Index � Great Place to Work � Walker Information Institute

Benchmark local e internacional en estudios de satisfacción de clientes interno y externo y clima organizacional.

� Clasificadoras de Riesgo � Bancos de Inversión

� Brechas y/o estrategias que aplica la competencia. � Desempeño de aseguradoras mundiales.

� Bolsas de Valores del mundo � Consultoras (Apoyo, Arellano, Maximixe)

� Pronóstico de desempeño de la economía e información de otros sectores. � Estudios de preferencia y recordación de marca

Mecanismo Nivel de evaluación Frecuencia

Scorecards (SC) Organizacional Trimestral

Comités de Alta Dirección Organizacional Quincenal / Mensual

Modelo de Excelencia Organizacional Anual

Sistema de aprendizaje Organizacional Continuo

Reporte de Sostenibilidad (basado en la norma ISO 26000)

Organizacional Anual

Gestión de Desempeño Individual Anual*



11

Glosario de Términos

Coeficiente Beta: Es una medida de la volatilidad de un activo (una acción o un valor) relativa a la variabilidad del mercado.

Canales No Tradicionales (CNT): principalmente bancos, tiendas por departamento, concesionarios, supermercados, microfinancieras

Ficha de compromiso individual (FCI): herramienta para la definición y seguimiento de objetivos a nivel de cada colaborador.

Gestión de Directivas: herramienta interna que permite el registro, seguimiento y atención de los requerimientos regulatorios.

PIVOTAL: es un sistema donde se registran las atenciones de consultas, emergencias y reclamos de los clientes.

Plan Director: conjunto de proyectos de mejora definidos para optimizar la plataforma operativa.

Prima: es el pago que asume el contratante por el seguro según las condiciones de la póliza, es el volumen de ventas de la compañía.

Programa Cuídate: programa de prevención para pacientes con enfermedades crónicas.

Resultado Técnico (RT): indicador clave del negocio de seguros resultante de restar al monto de pirmas lo gastado por siniestralidad, ingresos y gastos técnicos, comisiones y ajustes de reservas.

Quickr: Repositorio de documentación interna

Riesgos Laborales (RRLL): Ramo de seguros orientados a los riesgos humanos que afrontas las empresas por las condiciones y el entorno propio de trabajo.

Rentas Vitalicias: Modalidad de jubilación en la que como afiliado se percibe una pensión mensual hasta el deceso, momento en el que los beneficiarios recibirán un porcentaje de la misma.

Scorecards (SC): Herramienta pata la definición y seguimiento de objetivos a nivel compañía y gerencial.

SUCAVE: Submódulo de captura y validación externa de la SBS, aplicable a empresas del sistema financiero.

Valor en riesgo (VAR): Método para cuantificar la exposición al riesgo de mercado, utilizando técnicas estadísticas tradicionales.

FFVV Worksite: Equipo de ventas directas que realizan su gestión a través de empleadores, generando un pago de primas a través de descuentos por planilla.


12

Glosario de abreviaciones

ACSI: American customer satisfaction index

ANS: Acuerdo de nivel de servicio.

APESEG: Asociación Peruana de Empresas de Seguros

B2B: Bottom two box

BPM: Business process management

BSI: British Standards Institution

CAD: Comité de Alta Dirección

CEAD: Comité especializado de Alta Dirección

CNA: Centros de negocios alternos

CNT: Canales no tradicionales

COPAC: Comité de plan de acción correctiva de gastos.

CRM: Customer relationship management

E&Y: Ernst and Young.

DRP: Disaster recovery plan / Plan de recuperación de servicios de TI

EPS: Entidad prestadora de salud

ERM: Employee relationship management

FCI: Ficha de compromiso individual

FFVV: Fuerza de ventas

GDH: Gestión y Desarrollo Humano

SOA: Service Oriented Architecture

GIT: Gestión Integral del Talento

GLG: Gestor por línea de gastos

GPTW: Great Place to Work.

GPTWI: Great Place to Work Institute.

GRI: Global Reporting Iniciative

IAA: Insurance Application Architecture.

IPERC: Matriz de Identificación de Peligros, Riesgos y Controles

IRN: Indicador de recomendación neta.

MGIP: Metodología de Gestión Integrada de Proyectos

MIS: Management information system

PCN: Plan de continuidad de negocios

PPE: Proceso de Planeamiento estratégico

ROE: Return On Equity

RRGG: Riesgos generales

RRVV: Rentas Vitalicias

RT: Resultado técnico

SAP: System Application Products in Data Procesing

SAS: Sistema de Administración de Seguros

SBS: Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs

SC: Scorecards

SCTR: Seguro complementario de trabajo de riesgo

SGCN: Sistema de gestión de continuidad del negocio

SGSI: Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información

SOAT: Seguro obligatorio de accidentes de tránsito

SUCAVE: Submódulo de captura y validación externa

SUNASA: Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud

T3P: Top 3 ponderado


13

Proceso de Planeamiento Estratégico

Comunidad

Accionistas

Proveedores

Clientes

Colaboradores

Gobernabilidad RimacCAD y CEAD

Comunicación y despliegue

Resultados

Evaluación, análisis y mejora del desempeño organizacional

Definición de Visión, Misión, Valores y

Objetivos Estratégicos

Selección de líderes y definición de

planes de sucesiónDesarrollo de líderes

Evaluación y mejora de desempeño de

líderes

Gestión del talento

Definición de Políticas

1. Liderazgo

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección a. Visión, valores y misión

1. Visión y valores Figura 1.1 Sistema d e liderazgo

La visión, valores y misión de Rimac son definidos y/o revisados por la Alta Dirección durante el Proceso de Planeamiento Estratégico (ver figura 1.1), adecuándolos a los requerimientos del centro corporativo de Breca Grupo Empresarial (Estratégica).

La visión, valores y misión son desplegados a los colaboradores por la Alta Dirección a través de su sistema de liderazgo, utilizando los mecanismos descritos en la figura 1.2.

La Alta Dirección difunde la visión, valores y misión a clientes y proveedores, a través de la información publicada en la página web de la compañía, en la Memoria Anual y a partir del 2012 a través del Reporte de Sostenibilidad.

Figura 1.2 Mecanismos de difusión de visión, valore s y misión a colaboradores

La Alta Dirección demuestra su compromiso con los valores organizacionales alineando todas sus acciones y decisiones a los valores de la compañía; participando activamente en la definición de la estrategia organizacional; fomentando el programa de responsabilidad social como parte de la estrategia de la compañía; comunicando los valores y principios que rigen a la organización; fomentando y promoviendo una comunicación abierta y accesible; demostrando disposición para escuchar a los colaboradores; y reconociendo y promoviendo las acciones sobresalientes de los mismos.

2. Promoviendo un comportamiento ético y legal

La Alta Dirección promueve la conducta ética y legal a lo largo de toda la organización a través de la definición y aprobación de los mecanismos descritos en la figura 1.3 y a través de su participación activa en comités que velan por el cumplimiento del Código de Conducta, Manual de Prevención de Lavado de activos y Reglamento Interno de Trabajo y fomentando la participación de los colaboradores en la identificación de acciones que vayan en contra de las buenas conductas y/o comportamientos.

Mecanismo de comunicación Participación de la Alta Dirección

� Diversas actividades de celebración (por ejemplo fiesta de fin de año)

� Campaña internas: correos electrónicos, materiales impresos, afiches, protector de pantalla, murales.

� Revista interna Mundo Rimac. � Taller de Inducción. � Encuentros Gerenciales

� Definición, difusión y aplicación de los valores corporativos. � La Alta Dirección participa activamente en los eventos con

los colaboradores. Se realizan 3 encuentros gerenciales al año, en donde se transmite tanto resultados, objetivos estratégicos, como la visión, valores y misión de la compañía.


14

Figura 1.3 Mecanismos para fomentar una cultura éti ca y legal

Mecanismo Despliegue

Valores corporativos Guían la toma de decisiones y la forma de actuar de la organización.

� Código de Conducta. � Taller de Inducción para nuevos colaboradores. � Kit de bienvenida (calendario y cuaderno de trabajo). � Protector de pantalla, fondo de escritorio y murales. � Revista interna “Mundo Rimac” y campañas de comunicación.

Código de Conducta

Compromiso de la empresa, sus colaboradores, proveedores y demás grupos de interés, con altos principios de ética personal y profesional. Incluye la nueva misión y visión, los nuevos valores corporativos y los principios de responsabilidad social de la Compañía

� Comunicado de la Gerencia General a los colaboradores. � Realización de curso virtual y evaluación. � Difusión del Código mediante afiches en nuestros locales de Lima y

Provincias y en la página web de la compañía. � Charla en Taller de Inducción mensual al nuevo personal. � Correo electrónico especial para la comunicación de hechos que

contravienen el Código de Conducta. � Constancia de entrega y aceptación del cumplimiento de los términos

del Código a colaboradores. � Cláusula de entrega y aceptación en los contratos de proveedores.

Manual para la Prevención de Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo Marco general de procedimientos y actividades tendientes a prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo, basado en la regulación establecida por la SBS.

� Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía. � Inclusión del Manual en la página web de la compañía. � Correo electrónico especial para la comunicación de actividades

inusuales. � Una capacitación anual para todos los colaboradores. � Una capacitación adicional de acuerdo a la función del colaborador. � Charla en Talleres de Inducción. � Entrega del Manual virtual a todos los colaboradores.

Reglamento Interno de Trabajo (RIT) Marco general donde se establecen los derechos y obligaciones de todos los colaboradores.

� Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía. � Charlas con diversas gerencias y jefaturas a fin de informar sobre las

principales disposiciones del Reglamento Interno de Trabajo.

Sistema de Control Interno Políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas para proveer seguridad y eficiencia en los sistemas de información de la compañía, así como para evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y normativas internas.

Ver Perfil Organizacional, figura P.11 Sistema de Control.

Sistema de Administración de Contratos Control de las condiciones pactadas con los proveedores, y seguimiento hasta la suscripción del contrato.

Comunicación del Manual de uso mediante correo electrónico.

Política de Inversiones personales y Cumplimiento del Código de Conducta para el proceso de Inversiones de la Compañía.

Entrega de las políticas con los estándares, mejores prácticas y requerimientos sobre la conducta ética y la capacidad profesional a todos los colaboradores intervinientes en el proceso de inversiones y firma de compromiso de aceptación de dichas políticas.

3. Creando una organización sostenible

Rimac cuenta con un esquema de gobernabilidad que consiste en una estructura de comités donde se revisan diversos informes de resultados de la compañía en un periodo determinado, los mismos que son input clave para la toma de decisiones por parte de la Alta Dirección. En el 2011 esta estructura de comités fue revisada y mejorada.

La Alta Dirección impulsa un ambiente para mejorar el desempeño a través de la gestión de indicadores, que se plasman en “scorecards” con cuatro dimensiones y que incluye un esquema para el seguimiento de los objetivos de la compañía definidos en el PPE, la evaluación del desempeño y la gestión de personas en base a meritocracia.

Los cambios estructurales que se dan en la organización aseguran la competitividad, demostrando flexibilidad y la capacidad de adaptarse a entornos dinámicos. Hasta el 2012 la estructura de la compañía se orientaba hacia un modelo funcional del negocio, es decir que la organización se basaba en Unidades de Negocio por ramo de seguros, y por otro lado las áreas comerciales y marketing, tanto de empresas como personas, que se encargaban del conocimiento y relacionamiento con el cliente. Como parte del proceso de gestión orientada al cliente, desde el 2013 la estructura tiene un enfoque “Customer Centric”, formándose Unidades de Negocios de Seguros Personales, Seguros Empresariales y Salud Integrada.


15

La Alta Dirección promueve en los colaboradores una cultura que brinde una experiencia positiva a nuestros clientes a través de la definición del indicador de satisfacción del cliente como parte de los indicadores claves del negocio y su despliegue a todas las áreas de la organización a través de las Fichas de Compromiso Individual.

Para desarrollar las habilidades de liderazgo, Rimac cuenta con el Programa LIDERA (iniciado en 2010) que incluye un Programa de Coaching Individual a la Alta Dirección (desde 2011), y un conjunto de evaluaciones y talleres presenciales para todo el equipo de Gerentes, Subgerentes y Jefaturas de la compañía. El programa LIDERA busca desarrollar el set de competencias de liderazgo definidas a nivel de Rimac y BRECA.

La Alta Dirección promueve el aprendizaje en la compañía, como parte del proceso de gestión del desempeño. Existen diversos programas de desarrollo que requieren de inversión económica y en horas hombre de los colaboradores (ver capítulo 5). En el 2012, por decisión estratégica de la Alta Dirección se creó la Escuela de Negocios Rimac, para facilitar la implementación de los planes de aprendizaje con énfasis en 3 frentes: Liderazgo, Seguros y Servicio y Ventas.

b. Comunicación y desempeño organizacional

1. Comunicación

Cada año se llevan a cabo tres Encuentros Gerenciales, reuniones presenciales con el equipo gerencial y personal clave, en donde el Gerente General presenta los resultados obtenidos, el planeamiento estratégico y los cambios realizados en ese período. El despliegue de esta información se da en cascada con el liderazgo de los Vicepresidentes Ejecutivos.

Por otro lado, a través del esquema de gestión de políticas y el sistema de control documentario, se despliegan a la compañía diversos lineamientos y definiciones que son aprobados por la Alta Dirección y el Directorio.

Adicionalmente, en el 2012 se creó un nuevo canal de comunicación bidireccional con la Alta Dirección, en el cual los colaboradores pueden realizar consultas al Gerente General a través de una dirección de correo electrónico (buzón Conversando con Rafael Venegas)

Los miembros de la Alta Dirección toman un rol activo en la recompensa y reconocimiento de los colaboradores de Rimac vía dos mecanismos: el Sistema de Evaluación de Desempeño y el Programa de Reconocimientos (ver figura 1.4).

Figura 1.4 Mecanismos de recompensa y reconocimient o

2. Enfoque hacia la acción

La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción principalmente a través de las fases de definición de objetivos y planes dentro del PPE y el seguimiento permanente de los indicadores claves de negocio que incluyen cuatro perspectivas orientadas a brindar valor a todas las partes interesadas (ver figura 2.4).

Mecanismo Descripción

Sistema de Evaluación de Desempeño

Sistema de Evaluación del Desempeño anual

Mide los objetivos y competencias de todos los colaboradores. Esto se complementa con un bono extraordinario.

Programa de Bonos Por cumplimiento de objetivos estratégicos de gerentes y subgerentes a partir de los Scorecards

Premiaciones al Canal Fuerza de Ventas

Por el logro de metas y objetivos trazados en el año del equipo de FFVV.

Programa de Reconocimiento

Excelencia Rimac Reconocer a los colaboradores que destacaron por su eficiencia y compromiso reflejando los valores de Rímac.

Tiempo de Servicio Reconocer la trayectoria y agradecer los años que nuestros colaboradores vienen dedicando a Rimac Seguros.

Todos merecemos aplausos

Promover el reconocimiento sobre comportamientos asociados a los valores de la compañía.

Otros Mecanismos de Reconocimiento

Mi Gran Idea Promueve la creatividad e innovación en frentes de eficiencia y ahorro.


16

1.2 Gobierno y responsabilidad social a. Gobierno organizacional

1. Sistema de gobierno

Factores clave en el sistema regulatorio de Rimac

� Responsabilidad por las acciones de los gerentes

La Alta Dirección tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento la gestión integral de riesgos y el sistema de control interno conforme a las disposiciones del Directorio y a los requerimientos regulatorios establecidos por las entidades supervisoras definidas en el Perfil organizacional y los principios de Buen Gobierno Corporativo establecidos para sociedades peruanas.

Lo anterior se implementa a través de las siguientes actividades:

> Reporte de las acciones de la Alta Dirección al Directorio.

> Monitoreo de la gestión integral de riesgos y del sistema de control interno por las Unidades de Riesgo, las Oficialías de Cumplimiento y la Unidad de Auditoría Interna, respectivamente.

> Toma de decisiones de la Alta Dirección a través de la estructura de Gobernabilidad Rimac, que establece el Comité de Alta Dirección (CAD) y los Comités Especializados de Alta Dirección (CEAD).

> Reporte de los hallazgos y desviaciones encontradas ante el Directorio, a través del Comité de Auditoría y del Comité de Gestión Integral de Riesgos.

> Reporte de casos de negligencia y de hechos irregulares ocurridos en la compañía ante la Alta Dirección, a través del Comité de Ética.

> Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial de Cumplimiento así como las operaciones que podrían ser consideradas sospechosas e inusuales en el contexto de lavado de activos a través del Comité de Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento de Terrorismo.

> Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial de Cumplimiento Normativo en lo que se refiere al adecuado cumplimiento de las normas tanto internas como externas aplicables a Rimac, excepto en lo que se refiere a: Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento de Terrorismo y Sistema de Atención al Usuario.

� Las responsabilidades tributarias.

La Oficina Corporativa cuenta con el Departamento de Gestión Tributaria, el cual tiene como función principal la gestión de los aspectos tributarios de la compañía, entre los que se encuentra: (i) velar por la aplicación de las normas tributarias contables, (ii) realizar análisis de las cuentas de tributos y (iii) supervisar el cumplimiento del pago puntual de impuestos u otras obligaciones tributarias de la compañía, según las condiciones y el calendario establecido en el marco normativo emitido por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

� Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas del sistema regulatorio para los miembros del Directorio.

El Directorio de Rimac se guía del marco regulatorio establecido por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) para el sistema de seguros y de los Principios de Buen Gobierno Corporativo, donde se establece las responsabilidades del Directorio y la Alta Dirección. Internamente se cuentan con políticas relacionadas a la selección y operación de los miembros del Directorio. Estos se encuentran definidos en el Manual del Director y en el Estatuto de la empresa.

� La independencia en las auditorías internas y externas.

La Unidad de Auditoría Interna es autónoma y orgánicamente independiente de las unidades de negocio, habilitadoras y de soporte, reportando funcionalmente al Directorio a través del Comité de Auditoría. Los planes de trabajo de Auditoría Interna son aprobados en Directorio y enviados a los entes reguladores. La ejecución de los mismos se realiza con independencia y sin restricción alguna.

Premio Nacional a la Calidad Informe de Postulación 2013

17

Las auditorías externas son realizadas por empresas con representación internacional y desarrollan su labor con independencia de la empresa y sin restricción alguna. El contexto regulatorio del sistema de seguros definido por la SBS y del sistema de EPS definido por la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA), establecen los requerimientos de contratación de dichas empresas entre los cuales se encuentran el no tener vinculación con la empresa a auditar o con el conglomerado al cual la empresa pertenece o sus directores, representantes legales o funcionarios principales; asimismo, dichas regulaciones incluyen la obligatoriedad de rotar a los socios y equipos responsables de las auditorías realizadas cada cinco años.

� La protección de los intereses de los accionistas y otras partes interesadas.

> Revisiones y exámenes de auditoría interna de manera permanente, cuyos resultados son puestos en conocimiento del Comité de Auditoría y del Directorio.

> Sistema de Prevención de Lavado de Activos y financiamiento del terrorismo.

> Sistema de gestión del riesgo de cumplimiento normativo.

> Mapeo de riesgos a las diversas áreas encargadas de la gestión administrativa, operativa, de negocios, de inversiones, proveedores.

> Auditorías externas anuales.

> Plan de Continuidad de Negocios (PCN) y Sistema de Seguridad de la Información.

> Supervisiones anuales realizadas por la entidades regulatorias (SBS, SUNASA, SUNAT)

> Tratamiento equitativo y derechos de los accionistas. El Estatuto de Rimac no limita la participación y derechos de los accionistas, de acuerdo a los principios de Buen Gobierno Corporativo.

2. Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño de la Alta Dirección de la compañía es definida y gestionada desde el centro corporativo BRECA, con lineamientos uniformes para todas las empresas del grupo. Se utiliza un esquema de Scorecard con 4 perspectivas de desempeño (ver criterios 2, 4 y 5) y en base un conjunto de competencias que conforman el Perfil de Líder BRECA. El modelo de compensación e incentivos para la Alta Dirección está sujeto al cumplimiento de las metas establecidas en la evaluación desempeño.

La Alta Dirección utiliza las conclusiones de la revisión del desempeño organizacional para establecer planes de acción, los cuales pueden ser implementadas como (i) iniciativas estratégicas, (ii) proyectos estratégicos o (iii) tareas específicas, incluyendo cronograma y fecha de compromiso para el cumplimiento.

Dentro de la revisión de los indicadores del desempeño organizacional, se encuentra la perspectiva Organizacional que contempla, entre otros, el indicador de Clima Organizacional, el cual tiene como herramienta de medición la encuesta Great Place to Work que permite identificar áreas de oportunidad para mejorar las prácticas de Gestión y Desarrollo Humano que redundan en el ambiente laboral, confianza y compromiso.

b. Conducta legal y ética

1. Conducta legal y regulatoria

A continuación se detallan las actividades para abordar los impactos o riesgos de los productos los clientes y la sociedad:

� La Unidad de Riesgo Operacional lleva a cabo la evaluación de los procesos de alta exposición al riesgo operacional aplicando el mismo enfoque de prevención de riesgos que puedan ocasionar impacto negativo a la compañía y terceros.

� El comité “Voz del cliente”, encargado de definir oportunidades de mejora considerando las principales fuentes de escucha de nuestros clientes como reclamos y encuestas de satisfacción.

� Comité de Ética que define medidas correctivas y sanciones en caso de incumplimiento del Código de Conducta, previo informe del Equipo de Incidencias. El Equipo de


18

Incidencias tiene por función investigar, analizar y presentar informes y conclusiones sobre las consultas presentadas por los colaboradores o terceros.

� Revisión del texto de los condicionados (generales y particulares), cláusulas adicionales y demás documentos que integran las nuevas pólizas de seguros, para su presentación ante la SBS a fin de que nos asignen un código de registro y luego pueda iniciarse su comercialización. Asimismo se efectúa una revisión de la folletería con la cual debe contar el nuevo producto a fin de que dicha folletería cumpla con todos los requisitos establecidos en la regulación vigente, tanto respecto a las normas de protección al consumidor como a las disposiciones de la SBS o SUNASA.

� En el 2012 se implementó la gestión del Riesgo Reputacional, a cargo de la Gerencia de División de Imagen y Asuntos Corporativo, para lo cual tiene establecido políticas y procedimientos vigentes que buscan tratar los potenciales riesgos de forma preventiva para lograr salvaguardar la buena imagen y reputación de la compañía; así como definir el mensaje institucional de cada caso de generarse situaciones de riesgo.

La gestión del Riesgo Reputacional incluye la definición de criterios para identificar casos de riesgo en los distintos canales e instancias de la organización, el análisis del riesgo y la gestión preventiva de casos, acciones de contención frente a una crisis y mecanismos de aprendizaje. Ver figura 1.5.

Figura 1.5 Gestión del Riesgo Reputacional

A continuación se detallan los procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar los requerimientos legales y regulatorios:

� Sistema de Gestión de Directivas (herramienta interna) que permite el registro, seguimiento y atención de los requerimientos regulatorios. El sistema de gestión de directivas permite de forma automática asignar y alertar a los responsables acerca de los plazos de vencimiento de la directiva (requerimiento). Dichas directivas deben ser respondidas y/o cumplidas en el 100% de los casos, dentro de los plazos establecidos por la entidad regulatoria.

� Remisión de información a través de SUCAVE. La SBS estableció la obligación de la remisión de los estados financieros e información complementaria a través de su aplicativo SUCAVE.

� Sistema de Gestión de Reclamos, regulada por SBS y SUNASA, cuyo indicador principal es la atención de los reclamos en los tiempos normativos.

Adicionalmente como seguimiento de control a través de Auditoría, se verifica los siguientes aspectos:

� Cronogramas de cumplimiento de plazos para presentación de anexos y reportes regulatorios.

� Procedimiento general para rechazo de siniestros, regulado por SBS.

� Aprobación de documentos normativos internos por parte del Directorio (manuales, políticas, procedimientos y directivas en general) y difusión de las políticas y


19

procedimientos del sistema de control interno para la realización de las operaciones cotidianas.

� Comunicación al Directorio y a la Alta Dirección de las observaciones resultantes de visitas de inspección de SBS y SUNASA, así como de auditores externos e inclusión de las mismas dentro del seguimiento continuo de la Unidad de Auditoría Interna.

2. Conducta ética

Rimac Seguros asegura la difusión de los principios éticos y valores organizacionales que rigen la base del comportamiento de sus colaboradores en sus relaciones de trabajo e interacciones con terceros (accionistas, clientes, corredores, auxiliares de seguros, proveedores, autoridades estatales, competencia y comunidad en general) según los mecanismos descritos en la figura 1.2

Frente al incumplimiento de la conducta ética, se cuenta con las siguientes herramientas encargadas de facilitar el conocimiento del hecho y la actuación por los órganos encargados para analizar el caso y lograr una solución:

� Buzón de correo electrónico especial creado para que los colaboradores puedan informar hechos que contravengan al Código de Conducta, cuidando el anonimato del remitente.

� Reporte de Incidentes que se presentan en el Comité de Ética.

� Instancias para el análisis de hechos irregulares que afectan a la compañía: Comité de Ética y Equipo de Incidencias.

� Los incidentes que evidencien un incumplimiento al Código de Conducta serán sancionados de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y a los dispositivos legales vigentes.

c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave

1. Bienestar social

La gestión de la Responsabilidad Social forma parte de la estrategia de la compañía señalada como tarea estratégica en el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio.

Para la implementación de la estrategia de Responsabilidad Social, se definieron 4 acciones claves:

� Creación de un Comité de Responsabilidad Social en el 2011 con la participación de la Alta Dirección

� Definición y comunicación de la Política de Responsabilidad Social.

� Sensibilización, comunicación y capacitación con el objetivo de promover la cultura de la Responsabilidad Social al interior de la compañía. Para ello, en el 2011 se realizaron jornadas de capacitación a los líderes de equipo de Rimac (miembros de la Alta Dirección, plana gerencial, subgerentes y jefaturas de área) y en el 2012 se capacitó a los nuevos ingresos en las inducciones.

� Elaboración de Reporte de Sostenibilidad, herramienta para medir y comunicar los resultados en tres frentes: social, ambiental y económico. Este se presentó al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, institución a la cual Rimac se encuentra adherida desde el 2011. La elaboración del reporte 2011 se concluyó en abril de 2012, obteniendo el nivel C de acuerdo a los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI) y la comprobación de tercera parte a cargo de Peru2021. El reporte para el periodo 2012 se concluyó en abril de este año esperando obtener el indicador B de acuerdo a los indicadores del GRI.

2. Respaldo a la comunidad

Para considerar el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos, Rimac Seguros ha desplegado una estrategia de Responsabilidad Social, que toma como modelo de gestión la norma ISO 26000. Para la definición de los sectores claves de apoyo, Rimac Seguros realizó un mapeo y priorización de grupos de interés a finales de 2010, determinando que sus acciones de inversión social destinadas a comunidad estarían principalmente vinculadas a la Prevención en temas de Salud. Es por ello que a inicio del 2011 nos acercamos al Ministerio de Salud a través de la Red de Salud del Distrito de Villa El Salvador,


20

con el fin de iniciar acciones conjuntas para el desarrollo de actividades de promoción de una vida sana, así como de atenciones médicas para prevenir y detectar enfermedades.

Acción Social en la Comunidad Durante el 2011 y 2012 se han llevado a cabo los siguientes programas de acción social en la comunidad:

Programas realizados en el 2011:

� Campañas de prevención y promoción de la salud: se realizaron dos campañas, la primera enfocada en enfermedades respiratorias y la segunda enfocada en enfermedades digestivas y de la piel. En nuestras campañas de salud se ofreció de manera gratuita, atención médica, tratamiento farmacológico, vacunas, atenciones dentales y nutricionales. Las atenciones asistenciales contemplaron la entrega de medicinas, a excepción de aquellos casos que presentaban diagnósticos no contemplados en la campaña. Las atenciones que requerían una continuación o seguimiento fueron derivados el centro de salud Oasis de Villa o Juan Pablo II.

� Talleres de alimentación saludable: en el 2011 se realizaron dos talleres dirigido a madres de los comedores populares y wawawasis de la zona, para que repliquen lo aprendido en sus cocinas comunales. Como complemento a esta actividad, y con el apoyo de una donación económica voluntaria por parte de los colaboradores, se implementó el Comedor Popular Mateo XXV ubicado en Lomo de Corvina.

Programas realizados en el 2012:

� Programa de inversión social: > Niños del mañana: Se capacitaron a docentes en temas de prevención de salud a

través de hábitos de higiene y salud. Se brindaron materiales de comunicación y capacitación en dinámicas de trabajo con los niños.

> Programa de nutrición para bebés y niños en situación de abandono: Se buscó mejorar la situación nutricional de menores que residen en Centros de Atención Residencial de Nuevo Futuro Perú. Se capacitó al personal técnico en una cultura de alimentación saludable, se contrató asesoría nutricional para poder establecer menús personalizados, para niños con deficiencias nutricionales.

> Alianza estratégica con la Liga Peruana de Lucha contra el Cáncer (LPLC): Como parte del compromiso en prevención que Rimac viene impulsando en general y principalmente en oncología, se estableció una alianza estratégica con la LPLC para la implementación de un Centro de Prevención en el centro de Lima que ofrecerá servicios de consultas en ginecología, urología, gastroenterología y dermatología.

� Programas de voluntariado: > Brigadas Rimac por una comunidad segura: Se formó una red organizada y capacitada

de voluntarios que apoyará la implementación de un plan de respuesta a desastres. > Hogares Nuevo Futuro, Nuevas Vidas: Colaboradores de Rimac apoyaron en los CAR

(Centros de Atención Residencial) con labores de limpieza, recreación y enseñanza a los niños.

> Voluntariado por Navidad: Colaboradores de Rimac realizaron diversas actividades para mejorar áreas públicas del AA.HH. De Jireh en Manchay - Pachacamac.

� Campaña del Sol de la Liga Peruana Contra el Cáncer : En línea con la prevención en Salud, Rimac Seguros se sumó a la Campaña del Sol Verano 2012, promovida por la Liga Peruana contra el Cáncer, la cual busca sembrar una cultura preventiva de cáncer de piel en el Perú:

> Campaña enero y febrero, presente en las principales playas de Lima (desde Ancón hasta Asia), brindó a través de sus médicos especialistas y más de 300 voluntarios, los siguientes servicios: distribución de material con información preventiva, aplicación y entrega de sachets con bloqueador solar y realización de despistajes clínicos preventivos.

> Campaña marzo, con el objetivo de dar continuidad a la campaña emprendida en los meses de enero y febrero Rimac Seguros y la Liga Peruana Contra el Cáncer, activaron la campaña de despistaje de cáncer de piel en las playas de los distritos de


21

Miraflores y Barranco. Esta campaña estuvo acompañada de dinámicas lúdicas, en donde los participantes aprendían y ganaban algunos premios, principalmente bloqueadores. Este tipo de dinámicas ayudó a los veraneantes a informarse y fomentar la necesidad de aplicarse protección a través del uso de los bloqueadores de una manera constante.

Cabe señalar que estas campañas se logran llevar a cabo gracias al trabajo colectivo y solidario de nuestros colaboradores, quienes donan parte de su tiempo un fin de semana.

Cuidado del Medio Ambiente

En relación al cuidado del medio ambiente, somos conscientes que el giro de nuestro negocio, incide principalmente en el consumo de recursos naturales como el agua, y de recursos indirectos tales como: la electricidad y el papel. Por ese motivo llevamos a cabo las siguientes iniciativas:

� Campaña “Regla de las 3R’s: Reducir, Reusar y Reciclar”: se inició a fines de 2011 y se extendió al 2012. En una primera etapa la campaña tiene la finalidad de transformar los hábitos de consumo de los diversos recursos identificados en la compañía y sensibilizar a los colaboradores en relación al consumo responsable de éstos. La campaña estuvo acompañada de actividades participativas, colocación de señalética con mensajes sobre el cuidado ambiental y la institucionalización de la firma corporativa con un mensaje para promover el ahorro de papel.

� Convenio con la Organización Aldeas Infantiles SOS y la empresa Kimberly Clark para implementar la campaña RECÍCLAME (reciclaje de papel) en todas la sede de Lima. A través de este convenio, el papel reciclado es donado a Aldeas Infantiles para beneficio de niños y niñas que viven en los hogares aldeas. Cabe mencionar que Rimac Seguros ha sido reconocida en el 2012 como una de las tres empresas que más contribuyó en la campaña Recíclame.

� Implementación de una subestación de media tensión en la sede de Wilson (Oficinas administrativas y de Fuerza de Ventas), con la cual se ha obtenido un ahorro del 40% de la facturación.

� Instalación de grifos temporizados en todos los servicios higiénicos de todos los locales de RIMAC Seguros a nivel nacional, con esto esperamos obtener un ahorro en el consumo de agua de un 20% de la facturación anual.

� Instalación de timer en el encendido y apagado de los equipos de aire acondicionado con el fin de no exceder su uso fuera del horario de oficina.


22

2. Planeamiento Estratégico 2.1 Desarrollo de estrategias a. Proceso de desarrollo de estrategias

1. Proceso de planificación estratégica

El proceso de planeamiento estratégico de Rimac (PPE) que se realiza de manera anual, ha evolucionado desde el 2004 de un esquema de planificación centralizado y de alcance anual, a un proceso de mejora continua y enfocado en el largo plazo que se viene llevando a cabo desde el 2010, incorporando herramientas que permitan a la compañía hacer frente a los nuevos retos del mercado. Las fases del PPE se detallan en la figura 2.1.

En el año 2010, se definieron los horizontes temporales para trabajar la estrategia a largo plazo por un período de cinco años, mientras que en el corto plazo el período para la actualización de la estrategia se definió en un año, estableciéndose como primer período de largo plazo el horizonte de 2010-2014.

Figura 2.1 Fases del Proceso de Planeamiento Estrat égico

2. Consideraciones estratégicas

Los aspectos clave abordados dentro del PPE son proporcionados por la Alta Dirección y las diversas áreas involucradas.

� Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: durante las fases 2 “análisis de situación actual” y 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE la Alta Dirección revisa y analiza información del mercado, principales indicadores macroeconómicos, información de la competencia, proyecciones financieras, así como información de los clientes, procesos y colaboradores para actualizar el análisis FODA de la compañía, que es la base para la definición de los lineamientos estratégicos.

• Revisión de proyección macroeconómicas y aspectos claves de clientes.

• Análisis FODA• Desafíos y ventajas estratégicas• Competencias centrales• Estrategia

Lineamientos Corporativos

1

Ejecución y seguimiento de iniciativas

7

Aprobación de Iniciativas y Presupuesto

5 Elaboración de Iniciativas y Presupuesto

4

Taller – Elaboración de Estrategia y Objetivos

3

Análisis Situación Actual de Rimac

2

• Revisión y lanzamiento PPE• Definición de fundamentos y lineamientos

corporativos• Definición de metas de largo plazo

• Desarrollo de la estrategia y objetivos• Elaboración de planes• Priorización de la estrategia

• Aseguramiento de recursos y capacidades• Generación de información presupuestal• Definición de indicadores corporativos

Comunicación y despliegue de metas

6

• Implementación de iniciativas• Elaboración de SC y FCI

• Comunicación de la estrategia en cascada

• Presentación de planes estratégicos y presupuesto al comité directivo

• Identificación de los proyectos clave (Plan Director)

• Calendarización de iniciativas priorizadas

Participantes clave: • Alta Dirección• Planeamiento Estratégico

Participantes clave: Unidades de Negocios

Participantes clave:• Unidades de Negocios• Planeamiento Estratégico /

Control de Gestión• Gestión y Desarrollo Humano

Participantes clave:Unidades de Negocios

Planeamiento Estratégico Gestión y Desarrollo Humano

Participantes clave:Alta Dirección

Unidades de NegocioParticipantes clave: Unidades de Negocios

Participantes clave:Alta Dirección

Unidades de Negocio


23

Gerencia General

Gerencia 1 Gerencia 2 Gerencia 3 Gerencia4

Resp. Área 1 Resp. Área 2 Resp. Área 3

Estrategia y Objetivos

Objetivos y Planes Estratégicos

SC resp. Área 3

• Plan Estratégico 1• Plan Estratégico 2

PE realiza seguimiento

� Indicios tempranos de cambios importantes en tecnol ogía, mercados, productos, preferencias de los clientes o competencia o en el ámbito de las regulaciones: la identificación de cambios importantes se realiza de manera continua a lo largo del año; sin embargo, hay dos momentos durante el PPE en el que se analiza a mayor profundidad: fase 2 “análisis de situación actual” y fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas”. Esta última es reforzada con el análisis y elaboración de los Business Case para proyectos que requieran aprobación de presupuesto. Los cambios relacionados a la tecnología se identifican en la fase 7 del PPE, en el marco del Plan Director desarrollado en el PPE 2010-2014, que resume las necesidades de nuestra plataforma tecnológica y su alineamiento con el desarrollo de nuestro negocio en el largo plazo.

� Sostenibilidad de la organización: en la fase 1 “lineamientos corporativos”, fases 2 “análisis de situación actual” y 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE se desarrollan las competencias centrales y se analizan las proyecciones del desempeño de la compañía y de la competencia. El objetivo de esta revisión, es conocer el contexto actual del mercado; así como la capacidad actual de Rimac. Esta información es usada como input para la elaboración de la estrategia y objetivos estratégicos de la compañía en las siguientes fases del proceso.

� Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico: se evalúa en las fases 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto” y 5 “aprobación de iniciativas y presupuesto” del PPE, en las que se revisa la capacidad financiera, de personal y de infraestructura para la ejecución de los planes de las diferentes áreas y de los Proyectos Estratégicos incorporados en el Plan Director, los cuales se priorizan en función a los recursos disponibles y su alineación con la estrategia de negocio.

El área de Planeamiento incorpora los principales proyectos y planes de cada área a los Scorecards individuales de tal manera que se genere un compromiso por parte de las áreas para su correcta implementación y cumplimiento. El seguimiento a la implementación de estos planes y proyectos priorizados se realiza mediante el monitoreo periódico de los resultados del Scorecard y las reuniones de seguimiento con las diferentes áreas.

Para el caso de la implementación de los Proyectos Estratégicos del Plan Director, se elabora un Business Case, documento que resume la viabilidad del proyecto, así como los recursos y alcance del mismo. Los proyectos son validados por el área de Planeamiento Estratégico y aprobados por la alta dirección.

Figura 2.2 Implementación, ejecución y seguimiento del Plan Estratégico

b. Objetivos estratégicos

1. Objetivos estratégicos clave

Los objetivos estratégicos clave de Rimac y sus metas son definidos en las fases 1 “lineamientos corporativos” y 2 “análisis de situación actual” del PPE. En las fases 3 “elaboración de estrategia y objetivos” y 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto”, los

Figura 2.3 Implementación e interacción de Proyectos Estratégicos


24

objetivos son aterrizados en indicadores específicos (ver figura 2.4). El cronograma para alcanzar los objetivos está definido en los proyectos estratégicos y los planes de acción descritos en la figura 2.5 y como herramienta para alcanzar los objetivos utilizamos el Mapa Estratégico.

Figura 2.4 Objetivos estratégicos

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORUNIDAD DE

MEDIDAMETA 2013 META 2014 META 2015 PARTES INTERESADAS

Utilidad antes de descalce (Seguros) MM US$ 70 98 127

Asegurar sostenibilidad del negocio (Modelo de

Excelencia)Indicador del Modelo de Gestión (Malcom Baldrige)puntos 380 500 n.d.

Maximizar la rentabilidad técnica Primas Totales (Seguros + EPS) MM US$ 1,338 1,502 1,717

Maximilar la rentabilidad financiera Resultado Inversiones (Seguros) MM US$ 75 84 95

Mantener nivel adecuado de calidad de cartera RT Total s/ RRVV y Prev (Seguros + EPS) MM US$ 188 223 263

Mejorar niveles de eficiencia en relación intra-áreas y

control de gastos administrativosRatio de Eficiencia (Seguros) % 16.8% 16.2% 15.0%

Mantener la mayor participación de mercado Market Share Total (Seguros) % > =30% > 30% > 30%

Plan de crecimiento conjunto con BBVA n.d. n.d. n.d. n.d.

Aumentar la penetración en provincias y nuevos

mercados (personas)Avance Plan Provincias n.d. n.d. n.d. n.d.

Plan de desarrollo de productos para

segmentos B2/C1n.d. n.d. n.d. n.d.

Optimizar la renovación de cartera Ratio de Renovación % n.d. n.d. n.d.

Indicador de reputación ranking 1º 1º 1º

Índice de Satisfacción

Mejorar la experiencia del cliente Proyecto Visión Integral de Cliente n.d. n.d. n.d. n.d.

Mejorar capacidad (oferta) y experiencia en servicios de

SaludAvance Plan de Integración Salud n.d. n.d. n.d. n.d.

Lograr eficiencia en desarrollos de sistemas (PD) Avance del Plan Director n.d. n.d. n.d. n.d.

Optimizar procesos de venta y post venta

Mejorar gestión de procesos internos

Mejorar procesos del front/canal (de cara al cliente)

Mejorar procesos con proveedores

Incrementar productividad por FFVV y canales Índice de Satisfacción de canales % n.d. n.d. n.d.

Contar con información de gestión confiable y oportuna Proyecto de Información y de Gestión n.d. n.d. n.d. n.d.

Indicador de GPTW % 1 > 80% > 80%

Programa de Auditoría Interna n.d. n.d. n.d. n.d.

Consolidar reputación corporativa

Gestionar el talento/personal motivado y

comprometido

Fortalecer el trabajo en equipo

Organizacional

Incrementar la penetración en canales actuales

Potenciar desarrollo de nuevos negocios/productos

Accionistas

Accionistas,

Clientes, Canales,

Proveedores,

Comunidad,

Estado, Medio

Ambiente

Accionistas,

Clientes

Colaboradores

Objetivos Estratégicos RIMAC

Índice de mejora de Procesos % n.d. n.d. n.d.

Operacional/

Procesos

Incrementar la Utilidad Neta

Clientes (liderazgo

de mercado y

servicio)

Incrementar lealtad de clientes

Financiera

Todas

Figura 2.5 Proyectos estratégicos y planes de acció n

Proyectos Estratégicos y Planes de Acción* 2012 2013 2014Redefinición de la Misión, Visión e incorporación de un nuevo Pilare Estratégico (eficiencia y control

del gasto)x x

Consolidar la imagen reputacional de la empresa (estudio Millwared Brown) x x x

Desarrollo del programa de responsabilidad social x

Al ineamiento de organización centrada en el cl iente y por segmento de mercado x

Consolidación del Modelo Corporativo: segmentación de carteras por industria y grupos económicos,

despliegue del modelo corporativo a empresas, potenciar alianzas en pequeña y mediana empresa,

consolidar nuevo modelo provincia

x x

Incrementar uso de canales no tradicionales para crecer en seguros masivos x x

Mejorar Rentabilidad y Control de Riesgos: áreas de suscripción dentro de áreas comerciales x

Flexibil izar forma de compra y venta de seguros: "Arma tu seguro" x x

Integración vertical en Salud: ampl iación de clínicas en Lima (camas y consultorios), Clínicas en

provincia, Medicentros, compra de clínica oncológica, laboratorio clínicox x

Nueva área de Eficiencia y Calidad x x

Publ icidad: Imagen vía productos emblemáticos, redes sociales, Habla Claro, campaña "todo a a estar

bien"x

Continuación de Plan Director con prioridad en: Información y métrica, Herrramientas de venta y post-

venta, Sistemas Core sólidosx x

Inversión en TI x x

.

2. Consideraciones sobre los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son elaborados en base a los lineamientos estratégicos, que a su vez están basados en los desafíos y las ventajas estratégicas y las competencias centrales. Esto se desarrolla en dentro del PPE durante las fases 1 “lineamientos corporativos” y 2 “análisis de situación actual”. Asimismo, estos objetivos están alineados con la misión, visión,




25

y valores de la organización y reflejan las necesidades críticas de todas las partes interesadas de la organización.

El Mapa Estratégico de Rimac agrupa los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas; Financiera, Estratégica, Operacional, y Organizacional. El nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos se mide a través de los indicadores corporativos diseñados para cada objetivo, cuyas metas deberán ser alcanzadas en el corto y largo plazo.

Las oportunidades para innovar productos, servicios, operaciones y modelos de negocio se trabajan en las fases 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE al momento de definir la estrategia y en la 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” cuando se revisan las brechas en el plan con respecto al mercado. Estas oportunidades mapeadas se trabajan posteriormente en proyectos estratégicos en cada una de las unidades de Rimac, los cuales están debidamente alineados a los objetivos estratégicos.

El equilibrio entre las oportunidades y retos de corto y largo plazo se aborda dentro del PPE en la fase 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto”, durante el proceso de calendarización de iniciativas, priorizando la implementación inmediata de aquellas que generan un mayor impacto en el negocio; y en la etapa 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” durante el seguimiento al avance del PPE realizado por diversos comités de alto nivel, en los que participa la alta dirección.

Asimismo, el planteamiento de estos objetivos estratégicos y el constante seguimiento a su cumplimiento durante la fase 7 del PPE, permite a la organización adaptarse rápidamente a cambios imprevistos en las condiciones de mercado.

2.2 Implementación de la estrategia

a. Desarrollo y despliegue del plan de acción

1. Desarrollo de los planes de acción

Los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos definidos se desarrollan dentro de la Fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” del PPE, a través la implementación de planes de acción a cargo de las áreas y de la implementación de Proyectos Estratégicos del Plan Director.

2. Implementación de los planes de acción

La implementación de los planes de acción está a cargo de cada área responsable y su seguimiento se realiza en mediciones periódicas de resultados a cargo de Planeamiento Estratégico.

Para la implementación del Plan Director se han desarrollado desde el 2012 dos metodologías sobre las cuales se soporta la implementación y seguimiento de los proyectos: 1) la Gestión de la cartera de Proyectos, y 2) la Gestión integrada de Proyectos, basadas en la identificación de la necesidad y priorización del desarrollo de los proyectos en función a los recursos y relevancia para el logro de la estrategia de negocio, como se muestra en la figura 2.6.

Luego de la aprobación de la estrategia, objetivos y presupuesto de la compañía, se realiza el despliegue y comunicación en cascada a cada uno de los colaboradores (fase 6 y 7 del PPE).

Tomando como base el mapa estratégico, los objetivos y planes corporativos, se elabora el Scorecard (SC) de las gerencias que a su vez sirven como lineamiento para el desarrollo de las Fichas de Compromiso Individual de todos los colaboradores. Este proceso de despliegue en cascada permite la alineación de los indicadores de desempeño a todo nivel con la estrategia corporativa. La comunicación de los planes de acción a los proveedores y socios clave es coordinada por cada responsable de plan durante el proceso de implementación.

El aseguramiento de los resultados y la sostenibilidad de los planes de acción se realizan a través de las revisiones de los SC. Para los Proyectos Estratégicos del Plan Director, el despliegue y seguimiento del estatus de los proyectos se formaliza en el CEAD de Proyectos, en donde participan representantes de las Gerencias de Oficina Corporativa y de Operaciones y Tecnología. La implementación de cada proyecto es efectuada por equipos inter-áreas

Premio Nacional a la Calidad Informe de Postu lación 2013

26

liderados por un Gerente de Proyecto siguiendo la Metodología de Gestión Integrada de Proyectos (MGIP).

Asimismo, se tiene definido que en la fase de cierre de la MGIP se elabore el Plan de Captura de Valor para cada uno de los proyectos estratégicos, en donde se detallan los indicadores y metas a alcanzar luego de su implementación.

Figura 2.6 Implementación de Proyectos Estratégicos

3. Asignación de recursos

Rimac asegura los recursos tanto financieros como de personal, sistemas, entre otros en las fases 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto” y 5 “aprobación de iniciativas y presupuesto” del PPE. Una vez definida la estrategia, objetivos y planes de acción para cada área, se procede a plasmar los recursos necesarios en el presupuesto. Asimismo, a lo largo del año se revisan los recursos financieros en el Comité de Alta Dirección (CAD), las políticas de Gestión y Desarrollo Humano en el CEAD de GDH, la dotación de colaboradores en la reunión de Head Count, así como la asignación de recursos tecnológicos, sistemas y otros gastos operativos en el CAD y/o CEAD de Proyectos.

Adicionalmente, el aseguramiento de los recursos para la implementación de los Proyectos Estratégicos se establece, en el marco de la MGIP, durante la elaboración del Business Case. En este documento se detallan los recursos que se requieren para la implementación del proyecto. La asignación de los recursos se ejecuta una vez aprobado el Business Case bajo responsabilidad del Gerente de Proyecto.

En coordinación con el área de Riesgos, se han identificado los riesgos vinculados al Proceso de Planeamiento Estratégico, que provienen principalmente de todos aquellos hechos inciertos que de ocurrir podrían impactar negativamente en la obtención de los objetivos de Rimac. Como consecuencia de la identificación de estos riesgos se ha gestionado un Plan de Riesgos.

Para el caso de riesgos relacionados a la implementación de planes y proyectos estratégicos, éstos se mitigan a través de: i) la aplicación de la metodología de proyectos (MGIP) que ha sido diseñada tomando como referencia las mejores prácticas a nivel internacional, ii) el soporte brindado por Planeamiento a las áreas en la implementación de sus planes de acción, y iii) el seguimiento periódico al cumplimiento de los objetivos realizado a través de los reportes remitidos a la Alta Dirección.

Por otro lado, los riesgos financieros a los que está expuesta la compañía están relacionados a riesgos de mercado y crédito. El monitoreo de estos riesgos permite asegurar la viabilidad financiera de la organización. Ver figura 2.7.


27

Figura 2.7 Gestión de Riesgos Financieros

4. Planes para los colaboradores

Los planes clave relacionados a Gestión y Desarrollo Humano, a los que se hace seguimiento a nivel de plan estratégico abordan 3 frentes: La implementación de la Escuela de Negocios Rimac como estrategia para el desarrollo del aprendizaje y liderazgo, la implementación del Sistema Integral de Gestión del Talento y el Portal Interno, como mecanismos para la autogestión y la comunicación interna fluida, y el proyecto de valoración de puestos y planes de sucesión para el equipo gerencial.

Los potenciales cambios en cuanto a capacidad instalada se abordan durante la fase 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto” del PPE en donde un equipo conformado por las áreas de Planeamiento Estratégico, Gestión y Desarrollo Humano y Eficiencia evalúan la capacidad instalada e infraestructura de Rimac en función al crecimiento definido en el proceso de presupuesto.

Por el lado de posibles cambios en las habilidades de los colaboradores, la División de Gestión y Desarrollo Humano, identifica las brechas de habilidades y conocimiento de los colaboradores y las trabaja según las necesidades de capacitación a través de cursos y talleres determinados por el área de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento y desarrollados en la Escuela de Negocios.

5. Mediciones de desempeño

Los indicadores clave de desempeño que respaldan el cumplimiento y efectividad de los planes de acción están definidos en los SC de la Alta Dirección y colaboradores. Estos indicadores se incorporan en los SC y/o FCI con el fin de mantener el alineamiento de los principales planes de acción a la estrategia, además de asegurar el compromiso de las áreas en su correcta implementación.

Para el caso de los proyectos estratégicos, la MGIP establece que éstos deben definir en la elaboración de sus respectivos Business Case indicadores de captura de valor que permitan evidenciar el logro del beneficio propuesto y que estén alineados a su vez a algún objetivo estratégico de la compañía.

Rimac asegura que el sistema de medición cubre todas las áreas clave de despliegue y las partes interesadas, a través del monitoreo periódico de los resultados del Scorecard en las instancias de revisión correspondientes (CAD/ CEAD´s) y las reuniones de seguimiento con las diferentes áreas.

6. Modificaciones de los planes de acción

La identificación y despliegue de cambios en los planes de acción se da lugar dentro de la fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” del PPE y a lo largo de todo el año.

Como resultado del seguimiento al avance del PPE y de los planes de acción se identifican las desviaciones a la estrategia y/o presupuesto en el CAD y/o CEAD’s en los cuales se definen y aprueban las modificaciones en los planes de acción que nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos planteados.

Riesgo Financiero Gestión

Precio de Acciones: Incertidumbre de subida o caída del precio de las acciones en las que invierte Rimac.

� Revisión de indicadores cuantitativos como: BETAs; VaR.

� Posiciones de Cambio. � Duraciones, Convexidades, Sensibilidades de tasas de

interés Contratación instrumentos derivados con fines de cobertura Admisión de instrumentos de más alta calidad crediticia, cuyo rating está por encima del BBB-. Niveles de apetito y tolerancia al riesgo aprobados y definidos por el Directorio de la Compañía.

� Comité de Gestión Integral de Riesgos. � Auditorías internas y externas.

Tipo Cambio: Incertidumbre de subida o caída del precio de las monedas de los activos y pasivos de Rimac.

Tasa de Interés: Incertidumbre de subida o caída en las cotizaciones de tasas de interés en el mercado de capitales y su impacto en el precio de los bonos en los que invierte Rimac.

Riesgo de Crédito: Presente en los bonos de los emisores que la Compañía mantiene en su portafolio.


28

Por otro lado, el despliegue de cambios en los proyectos estratégicos del Plan Director se aborda en: i) la Metodología de Gestión de Proyectos (MGIP) en el proceso de control de cambios, mediante el cual se introducen y aprueban cambios de alcance, tiempo y presupuesto identificados en los proyectos priorizados en fase de ejecución y ii) la Metodología de Gestión de la Cartera de Proyectos (MGCP) a través del proceso de priorización de Iniciativas Emergentes, en donde se define la mecánica para introducir en la cartera del Plan Director nuevos proyectos estratégicos sobre la base de la identificación y evaluación de necesidades o problemas críticos que impactan el desarrollo de éste.

b. Proyección del desempeño

1. Proyecciones de desempeño para indicadores clave

Las proyecciones de desempeño de corto y largo plazo son definidas en el Scorecard de la compañía a través de indicadores y metas de corto y largo plazo que serán utilizados para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

2. Comparación del desempeño y resultados proyectad os de Rimac

Las comparaciones del desempeño y resultados proyectados de Rimac con el de los competidores, benchmarks y con los resultados de años anteriores se realizan en las instancias de revisión de desempeño de la Alta Dirección (CAD/CEAD), según se muestra en la figura 2.8.

3. Desempeño y proyecciones de Rimac

El aseguramiento del desempeño organizacional se realiza a través de la revisión trimestral de los SC de la Alta Dirección en las instancias de revisión correspondiente (CAD/ CEAD). En estas revisiones se analizan las capacidades de la organización, los resultados y brechas, así como la definición de planes de acción necesarios para corregir las desviaciones.

4. Desempeño actual o proyectado de Rimac frente a la competencia

Las desviaciones identificadas entre el desempeño actual o proyectado frente a la competencia se abordan periódicamente en las instancias de revisión del desempeño de la alta dirección. Producto de estas desviaciones, los responsables plantean acciones correctivas que se concretan posteriormente en planes de acción o en el desarrollo de iniciativas emergentes.

Figura 2.8 Comparación del desempeño y resultados p royectados Rimac

Perspectiva Información comparativa Instancia de Revisión Área Responsables

Rentabilidad Sector local a través de la información obtenida en la SBS. También se revisa el mercado chileno, colombiano u otros mercados.

CAD CEAD Inversiones

CEAD de GDH Finanzas

Liderazgo de mercado

Sector local a través de la información de la SBS. También se revisa el mercado chileno, colombiano u otros mercados.

CAD Finanzas

Servicio A nivel internacional con ACSI (American Customer Satisfaction Index) del sector de seguros de EEUU.

CAD Eficiencia y Calidad

Desarrollo Humano

Gestión de Responsabilidad Social: resultados internacionales de la Global Reporting Initiative (GRI). Clima laboral a nivel local: metodología del Great Place to Work Institute.

CAD CEAD de GDH

Imagen y Asuntos Corporativos

Gestión y Desarrollo Humano


29

3. Orientación hacia el cliente

3.1 Voz del cliente a. Escucha de los clientes

1. Escuchando a los clientes actuales

Rimac gestiona mecanismos de escucha proactiva (donde busca activamente al cliente para entender sus necesidades) y reactiva (canales de atención receptivos) en los clientes actuales. Desde el 2012 Rimac cuenta con un canal exclusivo para atención y escucha a clientes de alto valor. Existen métodos de escucha para todos los clientes: Personas, Empresas, Corredores y CNT, que se detallan en la figura 3.1

Rimac utiliza además las redes sociales (Facebook y Twitter) para dirigirse y escuchar a sus clientes en los siguientes frentes:

� Marketing: branding, recordación de marca. � Relaciones Públicas: manejo de crisis. � Servicio al cliente: interacción en tiempo real, conocer necesidades de clientes,

solucionarles sus problemas de una manera oportuna.

Rimac cuenta para sus cuatro segmentos de clientes con un sistema de estudios de satisfacción (ver 3.1.b1) donde se ha definido para qué procesos, puntos de contacto y con qué periodicidad se harán estudios de investigación que (i) permitan recoger la percepción del cliente respecto del servicio recibido (ii) posibiliten emitir reportes con una periodicidad mayor para detectar a tiempo las oportunidades de mejora. Para obtener una retroalimentación más precisa estos estudios miden atributos específicos que forman parte de la experiencia global e incluyen preguntas abiertas explicativas.

Figura 3.1 Mecanismos de escucha de los clientes

• Página Web

• Página Web


30

2. Escuchando a los clientes potenciales

Los métodos de escucha a clientes potenciales están detallados en la figura 3.1 y son parte del input para la definición y desarrollo de la propuesta de valor orientada a captar nuevos clientes.

En relación a los clientes de los competidores, Rimac realiza estudios de satisfacción donde evalúa la opinión de los clientes de la competencia, que para el caso de empresas, corredores y canales no tradicionales son en su mayoría clientes compartidos. Asimismo para el segmento personas se realizan encuestas anuales que evalúan la satisfacción de los clientes de los principales competidores.

b. Determinación de la satisfacción y compromiso de los clientes

1. Satisfacción y compromiso

Desde el año 2007 Rimac cuenta con un sistema integral de mediciones para conocer las opiniones y percepciones de sus clientes en relación al servicio que reciben de la empresa, el cual comprende una evaluación de la satisfacción en los diversos puntos de contacto con el cliente: servicios, productos y procesos. Se dividen en:

� Mediciones permanentes : son aquellas en que por el tipo de servicio o proceso a medir, se requiere que el contacto con el cliente se dé lo más cercano a su experiencia o interacción y se realizan de manera continua durante el año. Estos estudios están enfocados en medir la satisfacción de aquellas personas que hayan tenido alguna experiencia, como un siniestro vehicular, atención en alguna de nuestras clínicas afiliadas, visitado alguna de nuestras agencias, que hayan realizado alguna consulta mediante nuestros canales de atención, entre otros servicios.

� Estudios específicos : aquellos que por la naturaleza del contacto pueden ser realizados en un solo momento en el año, ya que la interacción de los encuestados con la empresa, y sus procesos, es constante.

Metodología de medición de la satisfacción de clien tes Los principales indicadores para determinar la satisfacción e insatisfacción de los clientes son el Top 3 Ponderado (T3P) y el Bottom 2 Box (B2B).

Todas las encuestas se evalúan en una escala de 5 puntos (Excelente, Muy bueno, Bueno, Regular y Malo), y evalúan distintos atributos relacionados al servicio, como la rapidez en la atención, ausencia de errores, etc.

Figura 3.2 Indicador de Top 3 Ponderado

El T3P y el B2B están incluidos en la perspectiva de clientes en los Scorecards de las áreas responsables de la gestión de los clientes a lo largo de toda la compañía.

Anualmente se define un plan de mediciones a realizar, en el que se determina la periodicidad de los estudios en función a la oportunidad para gestionar mejoras.

Anualmente se revisan todos los estudios para identificar oportunidades de mejora, mayores cruces de información, nueva segmentación definida para clientes, entre otros.

Rimac evalúa la variable recomendación como indicador de compromiso con el Indicador de

Recomendación Neta IRN (ver figura 3.3). Este indicador se origina de la pregunta “¿Recomendaría a Rimac a sus familiares o amigos?”. Esta metodología llamada Net Promoter es avalada por Satmetrix Systems de EEUU, empresa especializada en soluciones para mejorar la satisfacción de clientes.


31

Figura 3.3 Indicador de Recomendación Neta

Los resultados de los estudios de satisfacción son presentados periódicamente a los responsables directos de la gestión de los clientes y semestralmente a la alta dirección en el CAD (en los meses de Junio y Diciembre).

2. Satisfacción relativa a los competidores

Desde 2009 Rimac obtiene información relativa a los competidores realizando un estudio para conocer la satisfacción de los clientes personas de los principales competidores con respecto al servicio recibido en los principales canales de atención y servicios. En cuanto a benchmarks, el área de Eficiencia y Calidad es quien revisa periódicamente información de satisfacción de clientes del American Society for Quality (ASQ), American Customer Satisfaction Index y Satmetrix que nos permite establecer estándares y objetivos a alcanzar.

3. Insatisfacción

La metodología utilizada permite identificar la insatisfacción de los clientes, que es recogida en las respuestas “regular” y “malo” (bottom two box) de la escala utilizada. Es considerada una alerta cuando el bottom two box supera el 10% (ver figura 3.2). Asimismo, la incorporación de preguntas abiertas en los estudios de satisfacción, hace posible identificar oportunidades de mejora y orientar los planes de acción de las áreas involucradas a satisfacer los requisitos del cliente y exceder sus expectativas en el futuro.

Los indicadores antes mencionados se incluyen en los contratos de los proveedores como un tema de medición asociado al convenio de excelencia (modelo de actuación del proveedor) y son revisados con los proveedores de los principales servicios (grúa, procuradores, ambulancia, etc.) en reuniones de trabajo.

3.2 Compromiso con el cliente a. Oferta de productos y apoyo al cliente

1. Oferta de productos

Los procedimientos de desarrollo de productos de la compañía se describen en las figura 3.4 y 3.5. En el caso de productos tradicionales, para que un producto pueda desarrollarse e implementarse, el área de Inteligencia de Negocios y Mercados provee de información necesaria para validar si hay un mercado potencial significativo para el producto. Además, la metodología permite conceptualizar y desarrollar productos tomando en cuenta la experiencia del cliente sobre los procesos de adquisición, post venta, uso y servicio. Esta metodología aplica para nuevos productos y mejora de productos actuales.

El flujo utilizado para los productos vendidos en canales no tradicionales se muestra en la figura 3.5.

2. Apoyo al cliente

Los detallados en la figura 3.1 como medios de escucha reactivos son los mecanismos de soporte que Rimac pone a disposición de sus clientes. La determinación de estos mecanismos se da en base a necesidades de los clientes, requerimientos regulatorios y en base a las necesidades internas en respuesta a estrategias del negocio.

Rimac ha definido como lineamiento ser una empresa multicanal, multiproducto y tener resolución en el primer contacto. Para ello se revisó la experiencia en cada uno de los puntos de contacto de venta, postventa y usos para desarrollar mejoras en base a la necesidad del cliente y a las mejoras prácticas del mercado. La instancia de revisión es el Comité de la Voz del Cliente. Luego de la aprobación de la mejora cada responsable desarrolla un plan de trabajo lo despliega a las áreas involucradas para la implementación de la mejora. La figura 3.6 identifica los momentos de verdad definidos:


32

Diseño Desarrollo Lanzamiento Comercialización

Evaluación de idea de productos

Desarrollo de producto (TI y

Procesos)

Estabilización del producto

Seguimiento resultados de

venta

Aseguramiento funcionamiento

Implementación

Ficha Producto - Diseño

Ficha Producto -Desarrollo

Implementación Modelo Operativo

Gantt de Implementación

Gantt de Lanzamiento

Completo

Ajuste ficha de Producto, pricing, Legal, Riesgo operativo

Ideas

MKTUN’s

COM

OPE MKT

Mercado, otros

MKT

MKT

UN’s

COM

OPE

MKT

Definición Técnica, Costeo técnico de coberturas, asistencias, %RT

Estrategia comercial, de Canales, Costeo por Canal

Definición Operativa: Operatividad Proceso emisión, cobranza, comisiones, siniestros

UN’s

OPE

COMMKT

Plan Comunicación, nombre del producto, etc

MKTViabilidad Y Priorización MKT

UN’s

COM

OPE

MKT

Campaña de Comunicación al Cliente Final y al Canal MKT

Plan de Comunicación interno

Plan de Capacitación deProducto a Canales ,Front y Back Office

UN’s

MKT

Validación fecha de Lanzamiento

MKT UN’s

COMOPE

MKT

OPE

OPE

OPE

Materiales GráficosMKT

MKT

UN’s

COM

OPE

MKTUN’s

MKTUN’s

MKTUN’s

OPE

COM

Gantt de Implementación

completo

Figura 3.5 Mapa de Procesos para la Implementación de Productos para canales no tradicionales

En el 2011 Rimac desarrolló una mejora importante en su plataforma virtual. Para el segmento Personas y el segmento Empresas se ha realizado una mejora en la página web, convirtiéndola en un Portal donde se brinda información sobre productos, proveedores, formatos para el uso de productos y solicitud de cotizaciones.

Figura 3.4 Fases de Desarrollo de un Producto para el Segmento Personas




33

Figura 3.6 Mapa de Momentos de la Verdad Segmento P ersonas 3. Segmentación de los clientes

La segmentación descrita en el Perfil organizacional es la vigente para el desarrollo de la gestión comercial. En el caso de clientes personas, se han construido los segmentos de valor combinando los atributos de capacidad económica y prima total por cliente. La segmentación del mercado potencial se han construido en base a la distribución de la PEA por nivel socioeconómico y rango etáreo, de esta manera se busca diseñar acciones comerciales (a través publicidad y referidos de nuestra fuerza de ventas) orientadas a la capacidad económica y el ciclo de vida de los clientes potenciales. Mensualmente se generan bases de datos para gestión de renovación de productos como SOAT, Vehicular y Modulares Salud, enfocados en diferentes segmentos de mercado.

Para el frente empresarial la segmentación de la cartera permite desarrollar una atención diferenciada para el segmento Corporativo principalmente. Actualmente se está revisando la segmentación de empresas para entregar una solución integral según el tamaño de la empresa y la necesidad de la misma a nivel integral en productos de Riesgos Patrimoniales, Riesgos Humanos y Prevención de Riesgos.

4. Utilización de los datos de clientes

El desarrollo de la innovación en servicios y mecanismos de soporte está estructurado en iniciativas de mejora continua a cargo del comité de la Voz del Cliente y de iniciativas de las áreas de Servicio al Cliente, Reclamos y Marketing. Estas se han diseñado en base a resultados de estudios de satisfacción, estudios cualitativos, reclamos y a información del perfil del cliente, contactos y usos de los clientes actuales diferenciados para cada segmento de valor.

b. Construyendo relaciones con el cliente

1. Gestión de la relación

La gestión de la relación con los clientes está soportada sobre los puntos de contacto descritos en la figura 3.1. Para el segmento personas, la captación de clientes se enfoca en el trabajo que realizan las áreas de venta directa (FFVV Multiseguros, Vida, Worksite, Salud, RRVV y Telemarketing), donde el proceso de prospección incluye un análisis exhaustivo y visitas diversas que permiten generar una relación con los clientes, y de canales indirectos a través del canal corredores y del canal no tradicional. Se cuenta además con un programa de fidelización desarrollado para el segmento de alto valor.



34

Rimac desarrolla relaciones con sus clientes Persona en dos momentos a lo largo del ciclo de vida:

a. En la pre venta mediante los ejecutivos de fuerza de venta: a través de visitas a clientes potenciales explorando sus necesidades.

b. En la post venta mediante los programas de fidelización y relacionamiento se busca generar compromiso y vínculo emocional con los clientes a través de beneficios como: invitaciones a eventos, SOAT gratis, boletines mensuales con consejos de salud, entre otros). Las acciones de fidelización están diferenciadas según el segmento de valor del cliente.

En el segmento Empresas la estrategia de fidelización y relacionamiento se centra en el rol del Gerente Comercial y se complementa con un programa de eventos. Esto aplica para clientes actuales y nuevos clientes principalmente del segmento corporativo.

En el caso de corredores, se tienen implementadas acciones como el Programa de Productividad que promueve las metas comerciales para lograr una mayor producción del corredor con Rimac y el Club del Corredor, programas marco para el desarrollo de campañas comerciales, eventos de relacionamiento; entre otros. Todos ellos con el objetivo de generar valor que permita incrementar el compromiso de los corredores con Rimac.

En el caso de CNT, el principal motor de relacionamiento se da vía el área comercial y el área de Soporte de Productos Masivos, quienes atienden sus necesidades cotidianas y desarrollan relaciones que permitan sostenibilidad y compromiso hacia Rimac.

2. Gestión de la queja

El proceso de atención de reclamos se describe en la figura 3.7. La atención de reclamos está segmentada por línea de especialización, para un mejor manejo de la respuesta. Para el caso de segmento Empresas, se cuenta con atención personalizada para cuentas corporativas.

De esta gestión, los reclamos declarados como fundados (a favor del cliente) contemplan una medida correctiva que garantice la solución integral del problema presentado. El área de Reclamos es responsable del análisis y presentación mensual de la Matriz de Medidas

Actualmente los analistas de reclamos se encargan del análisis y resolución de los casos de tipo operativo (reclamos que anteriormente eran derivados a las áreas de Formalización, Cobranzas, Soporte Masivo CNT, Central Telefónica y Proveedores).

Rimac es la primera empresa de seguros en el mercado en contar con el área de Defensoría del Cliente, teniendo como función principal intervenir en representación del cliente frente a reclamos efectuado ante Indecopi, Congreso, Plataforma de Atención al Usuario de la SBS, entre otras entidades gubernamentales. A partir de este 2013 la defensoría asumió también el área de Atención de Reclamos, la cual gestiona los reclamos directos de clientes. En la actualidad, estos cambios han permitido tener un área especializada en la gestión de reclamos, generando sinergias orientadas a la búsqueda de la mejora continua y a la implementación de medidas correctivas y preventivas según corresponda.

Figura 3.7 Proceso de atención de reclamos


35

Asimismo se analizan los reclamos con mayor incidencia a fin de identificar oportunidades de mejoras a través del Comité de la Voz del Cliente, conformado por las áreas de Defensoría del Cliente, Servicio al Cliente y Eficiencia y Calidad como instancia de análisis y mejora continua de la experiencia de los clientes y a través del Comité de Riesgo Reputacional como instancia de mejora en función de la evaluación del impacto/frecuencia de los riesgos.

Los tiempos en que se da respuesta a los reclamos de las entidades gubernamentales dependen de la entidad y van de 5 a 10 días útiles. Los reclamos son respondidos según los plazos regulatorios descritos en la figura 3.8.

Figura 3.8 Plazos de respuesta a reclamos

1 Reclamo mediato: Tiempo de resolución 30 días útiles, la tipificación de reclamos con estos plazos lo define la SUNASA. 2 Reclamo Inmediato: Tiempo de resolución 5 días útiles, la tipificación de reclamos con estos plazos lo define la SUNASA.

Entidad regulatoria

Plazo máximo de respuesta (regulatoria)

Plazos Rimac

SBS 30 días calendario 23 días calendario

SUNASA 30 días útiles (reclamos mediatos1) 5 días útiles (reclamos inmediatos2)

17 días útiles (reclamos mediatos)


36

4. Gestión de la evaluación del desempeño y del con ocimiento

4.1 Gestión de la evaluación y mejora del desempeño organizacional a. Medición del desempeño

1. Medición del desempeño

Los indicadores claves de desempeño utilizados por Rimac responden a los lineamientos estratégicos definidos por la Alta Dirección y se encuentran alineados con los objetivos globales de la empresa (contenidos en el Mapa Estratégico). El área de Planeamiento Estratégico es responsable de alinear e integrar a través de diversos métodos los datos y la información de las cuatro perspectivas de desempeño: financiera, estratégica, operaciones/procesos y organizacional así como también de la recolección de los datos para que estos sean analizados por la Alta Dirección. La frecuencia de seguimiento a los indicadores claves depende del tipo de medición y de disponibilidad y variabilidad de la información. Por ejemplo, el indicador de primas tiene frecuencia mensual, mientras que el indicador de clima organizacional tiene frecuencia anual.

En el 2010 se definieron las metas anuales de los principales indicadores para el período 2010-2014, incluyendo los indicadores financieros (ver figura 2.4 en punto 2.1.b.1). Estas proyecciones permiten a la compañía tener una mejor visión del cumplimiento de la estrategia. Las metas son revisadas anualmente y ajustadas a los cambios del entorno interno y externo.

El seguimiento al desempeño se lleva a cabo en las instancias de revisión de la Alta Dirección (CAD y CEADs), las mismas que velan por una adecuada toma de decisiones en base al rendimiento de cada frente estratégico, alineándolo permanentemente hacia las metas de corto y largo plazo. El seguimiento de la implementación de las iniciativas se realiza en el CEAD de Proyectos.

Complementariamente, en la compañía se realizan Comités Internos de área (frecuencia mensual) y se elaboran informes trimestrales de resultados de los SC, los mismos que son consolidados por el área de Planeamiento Estratégico y difundidos a las áreas correspondientes.

El desempeño diario es gestionado por cada área y es evaluado a través de indicadores de segundo y tercer nivel alineados a los indicadores claves organizacionales.

Las instancias de revisión del desempeño descritas anteriormente son utilizadas para identificar necesidades u oportunidades y poder realizar mejoras en los procesos, productos o servicios, tecnología, entre otros.

2. Datos comparativos

Los benchmarks usados para los KPIs se muestran en la figura 2.8 del Criterio 2. Adicionalmente, la compañía usa benchmarks internacionales para la definición de nuevos modelos de negocio, rediseño de procesos y desarrollo de productos, nuestras principales fuentes son casos de éxito de compañías de seguros a nivel regional.

3. Datos de los clientes

La información correspondiente a la voz del cliente es obtenida principalmente a través de los estudios de satisfacción de clientes, la atención de reclamos y los estudios de investigación de mercado (ver criterio 3). Esta información es presentada directamente a los responsables de gestionar a los distintos segmentos de clientes para que tomen decisiones que mejoren los servicios, los productos y/o la experiencia del cliente. Adicionalmente, se implementó en el 2012 el Comité de la “Voz del Cliente” como instancia de análisis y seguimiento de acciones relacionados a la mejora continua en la experiencia de los clientes.

4. Medición de la flexibilidad

El PPE contempla la definición de indicadores y metas anuales lo que permite direccionar la gestión de los colaboradores de la organización. Si bien la metodología se basa en objetivos anuales, en caso existan modificaciones imprevistas a la estrategia de la compañía, los


37

indicadores pueden ser modificados y estos cambios desplegados en cascada a las áreas afectadas. Este proceso se coordina entre la Gerencia General, las Divisiones involucradas y el área de Planeamiento Estratégico.

b. Análisis y revisión del desempeño

La revisión del desempeño y capacidades organizacionales se realiza a través de los siguientes mecanismos:

Figura 4.1 Instancias de revisión del desempeño org anizacional

Instancia de Revisión Objetivo Participantes Frecuencia

CAD Revisión de KPIs Gerencia General y Vicepresidentes

Ejecutivos Mensual

CEAD Revisión de avances alcanzados respecto a objetivos, planes y proyectos

Gerencias según ámbito a tratar Periódico

Directorio Revisión de resultados del desempeño organizacional

Gerencia General y Directorio Mensual

Encuentros Gerenciales Comunicación de resultados del desempeño y capacidades organizacionales

Gerentes 3 veces al año

Proceso de autoevaluación

Modelo de Excelencia

Evaluación de la gestión integral de la compañía

Equipo evaluador conformado por Gerentes y Subgerentes

Anual

Revisiones de Gestión del Desempeño

Revisión de cumplimiento de objetivos individuales definidos en SC y FCIs

Colaboradores Semestral

En las instancias de revisión se validan las conclusiones del análisis de los resultados actuales de la compañía en comparación con los presupuestos, resultados de años anteriores, el mercado, competidores y benchmarks. Producto de las brechas identificadas en las revisiones, se proponen planes de acción para los indicadores que se encuentran desviados de la meta.

Por el lado del avance relacionado con los proyectos estratégicos, éstos se abordan en el CEAD de Proyectos al realizarse el seguimiento a la ejecución de iniciativas priorizadas y evaluar las propuestas estratégicas y ajustes estratégicos para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

c. Mejora del desempeño

1. Compartiendo buenas prácticas

Las conclusiones de las revisiones del desempeño organizacional son compartidas por las áreas a través de la estructura de comités. Asimismo, las conclusiones de la autoevaluación del Modelo de Excelencia son compartidas con las áreas responsables de gestionar las oportunidades de mejora al finalizar el proceso de autoevaluación y comunicadas a todas las áreas durante el proceso de planeamiento estratégico.

La Metodología de Gestión Integrada de Proyectos (MGIP) contempla el registro de las mejores prácticas y lecciones aprendidas en el acta de cierre de proyecto. Esta información es compartida entre los equipos de proyecto para mejorar su desempeño.

2. Desempeño futuro

Como parte del proceso de planeamiento estratégico, se realizan estimaciones del desempeño futuro considerando los resultados de años anteriores, el desarrollo orgánico de la empresa, los cambios en el mercado y el crecimiento que generarán las iniciativas estratégicas planteadas. Estas estimaciones se utilizan para definir las metas organizacionales de corto y largo plazo.

3. Mejora continua e innovación

Los resultados del proceso de la evaluación del desempeño derivan en planes de acción que son priorizadas de acuerdo al impacto que estos generan en el negocio La comunicación del análisis de desempeño a nivel organizacional se realiza en el Comité de Alta Dirección (CAD) para luego ser difundido a toda la organización a través de la comunicación en cascada en los comités internos de cada área.


38

La compañía utiliza metodologías para la comunicación del desempeño a sus proveedores dependiendo del tipo de proveedor. Para el caso de las clínicas, está conformada por dos frentes: (i) presentaciones de resultados de calidad percibida: evaluada en base a los resultados de los estudios de satisfacción mediante reuniones con las clínicas evaluadas para presentarles los resultados del periodo y plantearles el plan de trabajo para el periodo siguiente y, (ii) calidad médica, mediante el cual la Unidad Médica revisa periódicamente el desempeño de los proveedores. En relación al ramo vehículos, la validación de los estándares que deben mantener los talleres se realiza permanentemente a través de los Técnicos Peritos que realizan vistas para aprobar los siniestros. Adicionalmente, se cuenta con personal técnico, el mismo que aleatoriamente monitorea la calidad de las atenciones en los diferentes talleres.

4.2 Gestión de la información, de la tecnología de la información y del conocimiento a. Gestión de la información y del conocimiento

1. Propiedades

Rimac pone a disposición de sus colaboradores, canales, proveedores y clientes la información necesaria para que puedan realizar sus labores y tomar decisiones. Esta información se encuentra disponible en los diferentes sistemas informáticos implementados en plataformas tecnológicas y distribuidas a través de medios electrónicos. Rimac asegura las características de los datos y de la información a través de los siguientes mecanismos:

Exactitud : a nivel transaccional se logra mediante controles en el ingreso de datos a las aplicaciones y mediante procesos de cuadre diario, los cuales validan resultados contables para después poder enviar los informes a los entes reguladores. Este proceso está bajo responsabilidad del área de Contabilidad con el soporte de Mantenimiento de Sistemas (Tecnología). Para la emisión masiva de la mayoría de productos emitidos por canales no tradicionales (CNT) se implementó en el 2011 una nueva aplicación; Masivos CNT, responsable de verificar las tramas de datos enviadas por terceros y realizar validaciones sobre los datos enviados, de manera que se reduzcan las posibilidades de error.

El área de Inteligencia de Negocios y Mercados es el área responsable de los datos relacionales de los clientes para fines comerciales y cuenta con una base de datos de clientes individuales independiente a la de los sistemas core, en la cual se tiene una confiabilidad mayor al 90% de la identidad de los clientes, suministrando asimismo datos demográficos, de consumo y relacionales usados en la elaboración de campañas.

Integridad y confiabilidad: se tienen implementados controles en los sistemas para gestionar la integridad de la información y para que los datos registrados en las emisiones, siniestros, financiamientos, cobranzas y contabilidad mantengan coherencia y relación.

Oportunidad: la información de gestión se encuentra disponible a través del Datawarehouse (DWH)3 y Datamarts4 y cuenta con reglas adicionales de verificación de la calidad de datos. Esta información es actualizada con distintas frecuencias para garantizar la calidad de la información de gestión. Sobre la base de estos datos se han creado modelos de información y reportes (canal, productos, etc.) lo que permite monitorear el estatus del negocio respecto a lo planificado, ayudando a ampliar el conocimiento para segmentar a los clientes y los posteriores esfuerzos comerciales.

Durante el 2012 se implementaron proyectos que han permitido mejorar la oportunidad de la información en procesos claves. Por ejemplo, se implementó el proyecto Gestión Integral del Talento – SAP y Portal Interno, que cubre diversos procesos de Gestión y Desarrollo Humano.

Asimismo se implementó el proyecto Office 365 en toda la compañía, lo cual genera sitios colaborativos: ambientes virtuales, reuniones virtuales, seguimiento de agendas de trabajo. Las ventajas de contar con este nuevo sistema de trabajo son la colaboración, aumento de la productividad, rapidez en el acceso a información y mejora de la integración. Otra característica es la flexibilidad para que cada área pueda diseñar su propio sitio virtual.

3 DataWarehouse: Almacén de datos que reúne la información histórica generada por todos los distintos departamentos de una organización, orientada a consultas complejas de alto rendimiento. 4 DataMart: Almacén de datos históricos relativos a un departamento de una organización o una materia específica


39

Seguridad y confidencialidad: Rimac cuenta con un, que se basa en la norma ISO 27001 y la Circular G-140, esta última exigida por la SBS. Anualmente la empresa cumple con un plan de auditoría informática tanto interna como externa y desde el 2006 contrata servicios de empresas especializadas en hacking ético que permite descubrir las deficiencias relativas a seguridad y las vulnerabilidades de los sistemas informáticos, analizarlas, calibrar su grado de riesgo y peligrosidad y recomendar las soluciones más apropiadas. A nivel de proveedores que tienen acceso a los datos de los clientes de la compañía se firman contratos de confidencialidad incluyendo cláusulas de penalidad si llegasen a fallar en algún punto del proceso del manejo de estos datos.

Las políticas y procedimiento de seguridad de la información incluyen aspectos como el control de gestión de acuerdo con las especificaciones del ISO 27001, cumplimiento de regulaciones, procedimientos de administración de usuarios. A nivel de infraestructura se dispone de dispositivos especializados que permiten mantener segura la red de datos, controlar el envío y recepción de correos, la transferencia de archivos y prevenir ataques internos y externos a través de mecanismos como firewall, filtros web, antivirus, antispam.

2. Disponibilidad de datos e información

Rimac asegura la disponibilidad de los aplicativos en diferentes niveles, toda la información crítica para atención de emergencias está disponible 24x7 tanto en el Call Center como en clínicas.

La información hacia los usuarios se encuentra disponible en los diversos sistemas de la compañía de acuerdo a las políticas de administración de usuarios. Adicionalmente tenemos el DWH que extrae información para la gestión y soporte operativo para los negocios. Para la atención a clientes, se cuenta con una plataforma única de consulta que es usada por la Central de Emergencias y la Central de Consultas. Los corredores cuentan con un portal virtual donde pueden obtener información relevante (comisiones, estados de cuenta, emisiones simples, entre otros). Como parte del proceso de mejora continua, el Plan Director considera iniciativas para mejorar la oferta de información que permitan atender las necesidades de clientes internos y externos.

3. Gestión del conocimiento

Rimac ha identificado como fuentes de conocimiento organizacional la gestión de proyectos (mejoras identificadas y compartidas), los mecanismos de escucha a clientes, canales y proveedores y la interacción de los colaboradores en su trabajo diario. La metodología de gestión de los proyectos contribuye con la transferencia oportuna de conocimiento a través del intercambio de experiencias e identificación de riesgos. Asimismo, el sistema Aris permite el modelamiento y análisis de procesos y la transferencia de información a los usuarios a través del software Publisher.

Las necesidades de aprendizaje y conocimiento de los colaboradores son identificadas en el proceso de planeamiento estratégico y en base a estas se desarrolla una oferta de programas de capacitación y sus respectivos diseños a cargo de la Escuela de Negocios Rimac.

También contamos con el programa de inducción dirigido a los nuevos ingresos, el cual consta de dos etapas, la primera es gestionada por el área de Gestión y Desarrollo Humano, la cual busca que el colaborador obtenga un conocimiento general de la cultura organizacional y del funcionamiento de la compañía. La segunda etapa es responsabilidad del jefe directo y se realiza en el puesto de trabajo, el objetivo en esta etapa es brindarle el conocimiento necesario para que el colaborador pueda adaptarse a su puesto y realizar sus funciones de manera efectiva en el tiempo esperado.

Como fuentes de conocimiento desde y hacia los clientes, Rimac ha definido mecanismos de escucha como encuestas de satisfacción, atención de consultas y reclamos, investigaciones de mercado, los cuales se encuentran detallados en el punto 3.1.a.

En cuanto a los proveedores, Rimac cuenta con estudios de satisfacción, capacitación y reuniones periódicas enfocados mayormente en la gestión médica y atención de emergencias para identificar necesidades y/o oportunidades de mejora en el desempeño de los proveedores.


40

Rimac investiga e identifica las mejores prácticas a través de diferentes fuentes de información, tales como consultorías especializadas, bases especializadas en seguros, visitas a empresas de seguros externas entre otras. Los proyectos de mejora de procesos incluyen la investigación de las mejores prácticas, conjuntamente con el análisis de la situación para evaluar su aplicabilidad. El conocimiento relevante para el proceso de planeamiento estratégico se encuentra detallado en el punto 2.1.a.

b. Gestión de los recursos de información y de la tecn ología de la información

1. Propiedades del software y del hardware

El área de Infraestructura y Servicios es responsable de administrar la infraestructura tecnológica, la adquisición, desarrollo y modificación del software que utiliza la compañía. La evaluación y selección de proveedores de hardware y software se realiza teniendo en cuenta criterios de prestigio, soporte, garantía, evaluación de implementaciones locales exitosas y disponibilidad de soporte local especializado (por ejemplo: Microsoft, IBM, Cisco, Xerox, GMD entre otros).

Se maneja una política de renovación de plataforma tecnológica de tres a cinco años dependiendo del activo tecnológico. Los servicios críticos tienen soporte y garantía que mantienen actualizado el hardware y aseguran la resolución de problemas de acuerdo a niveles de servicios formales. Se ha renovado la infraestructura de respaldo de información utilizando tecnología de librerías virtuales, más veloces y seguras.

Se cuenta con dos centros de cómputo (producción y contingencia) que han sido construidos bajo estándares de última generación en términos de alimentación eléctrica, climatización, respaldo y seguridad. Se dispone de una Mesa de Ayuda que da soporte y mantenimiento para todos los equipos. Se realizan mantenimientos preventivos, periódicos, de respaldo y de emergencia, de acuerdo a contratos establecidos con los proveedores.

En el 2011 se realizaron proyectos habilitadores de TI definidos en el Plan Director del 2010, el primero Gestión Corporativa de Datos, con el soporte de Ernst & Young, analizó la estructura de datos de la compañía, basándose en el Modelo de Datos IAA, referente en la industria de Seguros a nivel global. El segundo proyecto Gestión de Capa SOA, definió la estructura de servicios de TI necesarios para dar soporte a las necesidades del negocio.

2. Disponibilidad ante emergencias

La compañía cuenta con un Plan de Continuidad de Negocio (ver criterio 6, punto 6.1.c) y un Plan de Recuperación ante Desastres (DRP5). El DRP se activa ante alguna contingencia y tiene como objetivo la recuperación de los servicios críticos (servidores, enlaces de comunicación, hardware, entre otros). Cada servicio crítico tiene un tiempo definido de recuperación y las pruebas se realizan de acuerdo a un plan anual que se establece cada primer trimestre del año. Además para asegurar la disponibilidad continua de los datos y aplicaciones críticas, Rimac cuenta con un Centro de Cómputo de contingencia como respaldo al principal.

El área de Desarrollo de TI toma en cuenta desde el desarrollo de los sistemas la inclusión de componentes que permitan recuperar la información ante un desastre, asimismo, Rimac asegura que sus proveedores incluyan un plan de continuidad como parte del contrato.

Durante el 2011, se planificaron las actividades para la ejecución de la Fase II del Proyecto de Plan de Continuidad del Negocio, consistente en la implementación y pruebas de los Centros de Negocios Alternos (CNA) para la Central de Emergencias - Aló Rimac y el proceso de Administración de Fondos. Durante el 2012 se realizaron dos pruebas de inhabilitación de la sede Wilson (Central de Emergencias) y consiguiente traslado al CNA en San Isidro. Como resultado, se recuperó la operativa dentro del tiempo definido como tolerancia máxima. Respecto al proceso de Administración de Fondos, actualmente el equipo de Inversiones puede operar, asimismo, en su sede alterna (Miraflores), en caso se presente un evento que les impida realizar sus funciones en la sede San Isidro (Begonias).

5 DRP: Disaster Recovery Plan


41

5. Orientación hacia el personal

5.1 Ambiente de trabajo a. Cantidad e idoneidad del personal

1. Cantidad e idoneidad

La definición de la capacidad instalada necesaria se realiza dentro del PPE anual en la aprobación del presupuesto de Head Count (Ver Capítulo 2 - figura 2.2). Cada responsable de área plantea sus necesidades, sustentadas en los objetivos definidos y en los indicadores de eficiencia y productividad deseados, actividad que es validada por el área de Eficiencia y Calidad. Los niveles jerárquicos necesarios se definen utilizando la metodología de valoración de puestos y los lineamientos de diseño de estructura organizacional. La gestión anual de estos aspectos, una vez aprobado el presupuesto, se realiza a través del comité semanal de Head Count, instancia en la que participa la División de Gestión y Desarrollo Humano (GDH), el Área de Eficiencia y la Gerencia General.

El perfil necesario para los colaboradores se define utilizando el formato de descripción de puestos, que incluye la formación, conocimientos y experiencia necesarios. Rimac cuenta con un modelo de competencias genéricas con los niveles de desarrollo y conductas necesarias por jerarquías de puesto. Este modelo, que se definió en el 2009 y ha sido actualizado en 2012 se ha desarrollado teniendo en cuenta los lineamientos de cultura organizacional (misión, visión, valores), las competencias centrales, los pilares estratégicos y los objetivos de largo plazo.

En los procesos de selección y de promociones, que cuentan con políticas y procedimientos documentados, se valida que los candidatos cumplan con el perfil requerido, y a través del proceso de evaluación del desempeño se revisa el progreso de los colaboradores en el frente de competencias. En todos estos procesos es clave el rol del líder de equipo y la asesoría de GDH.

2. Nuevos miembros del personal

Rimac cuenta con un equipo de Selección del Talento dentro de la División de GDH que gestiona procesos de selección interna y externa para cubrir las posiciones vacantes. La estrategia y enfoque de selección ha evolucionado según la necesidad y realidad del negocio. Se partió de un enfoque principalmente de selección externa, tercerizando el 90% de los procesos, a un enfoque que privilegia la selección interna, promoviendo así el desarrollo profesional dentro de la compañía, y manejando in house el 99% de los procesos de búsqueda.

Para gestionar la selección interna se cuenta con el programa de convocatorias internas +Oportunidades , iniciado en el 2011. Para la selección externa se cuentan con diversas fuentes de reclutamiento: bolsas de trabajo de centros de estudios, búsqueda a través de redes sociales y bases de datos armadas con candidatos referidos, con candidatos contactados a través de ferias laborales presenciales y virtuales y candidatos que se contactan proactivamente con la compañía.

El proceso de selección cuenta con una política y flujograma documentados, así como un conjunto de evaluaciones a aplicar según el segmento al que corresponde la posición. Estos aspectos se revisan y actualizan de manera permanente, la última versión corresponde al año 2012. Los indicadores del proceso de selección son el cumplimiento del nivel de servicio ofrecido (tiempos), la percepción del cliente interno y la rotación dentro de los primeros 3 y 6 meses.

El proceso de contratación es de acuerdo a las regulaciones laborales vigentes. Las modalidades que se aplican son: plazo indeterminado, plazo fijo, practicantes y personal extranjero. Adicionalmente y cumpliendo con las normas laborales se dan las modalidades de contratación por locación de servicios e intermediación laboral.

Se cuenta con un programa de inducción para nuevos colaboradores diferenciado por segmentos (Gerencial, Fuerza de Ventas y otros segmentos), luego del cual se incorporan a


42

los diversos programas de desarrollo existentes en la compañía: Crece en Rimac, +Oportunidades, Mundo Rimac y Vive Bien.

3. Ejecución del trabajo

La estructura organizativa es parte del modelo de negocio de Rimac y permite agrupar a los colaboradores en equipos de trabajo para el logro de los objetivos. Es un mecanismo dinámico y flexible pues en el tiempo ha evolucionado dependiendo de las necesidades organizacionales. Por ejemplo, se ha migrado de una estructura por productos a una estructura por segmento de clientes, también se utilizan las ventajas de combinar estructuras de reporte matricial y funcional.

Los equipos se organizan en primer nivel en Divisiones, luego en Áreas y Departamentos. La estructura organizativa se administra a través del sistema SAP, plataforma de reciente implementación como mecanismo de mejora en este frente. A través del proceso de Gestión del Desempeño se posibilita el enfoque y seguimiento al logro de objetivos (ver detalle en el ítem 5.2)

4. Gestión de los cambios en el personal

Debido a la implementación de los proyectos del Plan Director, que traen consigo cambios en formas de trabajo y mejoras en la productividad, desde el año 2012 se ha incluido la etapa de gestión del cambio en los planes de implementación de proyectos. Dichas actividades son desarrolladas por el equipo de proyectos con el soporte de GDH y del área de Eficiencia.

b. Clima del personal

1. Ambiente de trabajo

Rimac ha implementado un plan de trabajo para abordar el frente de salud y seguridad ocupacional, en línea con las exigencias regulatorias existentes. Las actividades realizadas se detallan en la figura 5.1

Figura 5.1 Aspectos del ambiente de trabajo

Aspectos de Salud Descripción Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Conformado por miembros designados por la empresa y representantes elegidos por los colaboradores. Tiene el objetivo de promover una cultura de prevención de riesgos.Sesiona una vez al mes.

Matriz de Identificación de Peligros, Riesgos y Controles (IPERC)

Contiene información organizada por cada sede de la empresa a nivel nacional respecto a las amenazas, riesgos y medidas de control sobre las condiciones de trabajo de los colaboradores y sirve de base para la implementación de acciones de mejora.

Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Aprobado por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, contiene normas, procedimientos, prácticas y disposiciones específicas destinadas a promover y mantener el máximo nivel de bienestar físico, mental y social de los colaboradores y prevenir daños a la salud derivados de las condiciones de trabajo en la empresa.

Chequeos Médicos Se realizan luego de la selección, durante la permanencia del colaborador y a su salida. Se iniciaron el 2012.

Aspectos de Seguridad Descripción

Normativas INDECI Distribución adecuada de espacios y equipamiento crítico que permita operar sin riesgo las instalaciones, señalizaciones de ubicación y rutas de escape actualizadas, formación de brigadas de seguridad.

Infraestructura y Equipos de Seguridad

Se cuenta con un Centro de Mando principal de Seguridad ubicado en la sede principal (Begonias), que monitorea todas las cámaras de seguridad en Lima y Provincias. Cada sede y plataforma de atención al cliente cuenta con cámaras de seguridad instaladas estratégicamente.

Se cuenta con infraestructura y equipos de seguridad de condición pasiva en óptimo estado, que incluyen escaleras de evacuación, detectores de humo, alarmas, extintores, red de agua contra incendios, entre otros. Se cuenta con un cronograma anual de inspección y mantenimiento de equipos y dispositivos de Seguridad.

Se tiene implementado un proceso de inspección para detectar irregularidades en las instalaciones y su mobiliario, registrando los incidentes en un cuadro de seguimiento, en el que figura el responsable de la solución, plazo acordado y la criticidad del mismo.

Personal de Seguridad Resguardo de las instalaciones y para atender las emergencias que se presenten.


43

Aspectos de Salud Descripción capacitado

Colaboradores de Rimac capacitado para responder ante contingencias

Se cuenta con brigadistas capacitados por el área de Seguridad. Las capacitaciones incluyen temas de Evacuación (sismo, incendio, amenaza de bomba), Prevención de Incendios y Manejo de Extintores y Primeros Auxilios.

Aspectos de Ergonomía Descripción

Diseño de las instalaciones Se cuenta con estándares de distribución y espacio de las oficinas según roles y funciones así como estándares de iluminación

Renovación del mobiliario Las sillas utilizadas en los puestos de trabajo son 100% ergonómicas, de acuerdo al estándar definido por segmento.

2. Políticas y beneficios para el personal

Como parte del programa de bienestar Vive Bien se han desarrollado diversas políticas y servicios orientados a promover el equilibrio vida trabajo y mejorar la productividad individual.

El programa de beneficios es parte de la estrategia de recompensa total de Rimac y ha tenido mejoras importantes que se reflejan en la percepción de los colaboradores.

Figura 5.2 Respaldo a los colaboradores con polític as, beneficios y servicios

5.2. Compromiso del personal

a. Desempeño del personal

1. Elementos del compromiso

A través de un estudio basado en la metodología ERM (Employee Relationship Management), se definió en el año 2009 el modelo de compromiso Rimac, con esquemas diferenciados por segmento interno. Este modelo se actualizó en el año 2011 (ver perfil organizacional). El nivel de satisfacción de los colaboradores con los factores de compromiso se evalúa a través del estudio de Great Place to Work Institute, que proporciona comparaciones y benchmarks, brinda información diferenciada por segmentos y además cuenta con una dimensión propia de compromiso definida a través de variables de orgullo de los colaboradores.

2. Cultura organizacional

A través de la gestión basada en valores, en Rimac se promueve la cultura organizacional deseada. En la operación cotidiana, esto se refleja en:

� El proceso de selección y el de promociones, en el que se evalúan las competencias genéricas basadas en los valores organizacionales.

� El proceso de gestión del desempeño en el que también se revisa el avance en el desarrollo de las competencias genéricas.

� El programa de reconocimientos, que destaca la práctica permanente de los valores organizacionales.

� El programa de Liderazgo (Lidera), que busca desarrollar el Perfil del Líder Rimac, basado en valores y competencias.

Políticas Servicios

� Gestión de vacaciones

� Horario de Verano � Vestimenta

Casual � Adelanto salarial � Becas de estudio � Cuponera de días

libres � Asignación de

beneficios

� Programa de cercanía al colaborador (nacimientos, cumpleaños, etc.)

� Chequeo médico preventivo

� Talleres artísticos y deportivos

� Eventos de celebración que incluyen a la familia

Beneficios selectivos Beneficios generales Definidos por segmento y orientados principalmente

como herramientas de trabajo

Disponibles para todos los colaboradores

� Asignación vehicular � Mantenimiento vehicular � Vales de combustible � Estacionamiento � Seguros de salud

� Subsidio de plan de salud EPS � Seguros con tasas preferenciales � Bono por escolaridad � Descuentos comerciales � Descuentos BRECA � Descuentos en educación


44

Figura 5.3 Gestión de la cultura de compromiso

El modelo de comunicación en Rimac se da bajo el esquema de cascada, en el que cada líder, en los diversos niveles, es responsable de facilitar la comunicación bidireccional en sus equipos. Este modelo se aplica para los distintos frentes y procesos de comunicación: definición de objetivos, difusión de la estrategia, evaluación de desempeño, difusión de hechos y cambios importantes, entre otros. Para acciones de comunicación masiva de corte informativo se gestionan canales como: buzón Gestión Humana del correo electrónico, Portal interno Rimac Home, revista interna Mundo Rimac, Rimac TV, murales de área y campañas específicas. Los mecanismos de comunicación se evalúan a través de la encuesta GPTW y de los indicadores de percepción de cliente interno.

El esquema de gestión de políticas de la compañía es además un mecanismo clave de comunicación, son aprobadas por la Alta Dirección y desplegadas a través del sistema de control documentario. En la figura 5.4 se detallan los programas y planes orientados a reforzar la cultura de compromiso.

Figura 5.4 Herramientas para la definición de facto res clave de compromiso y satisfacción

3. Gestión del desempeño

El sistema de Gestión del Desempeño, componente del programa Crece, contempla que cada año, como parte del Proceso de Planeamiento Estratégico, se definen los objetivos y metas de

Drivers de Compromiso Dimensión GPTW Actividades

Desarrollo Personal Respeto

Beneficios Programa Vive Bien Políticas

Camaradería Celebraciones

Ambiente de Trabajo Camaradería Actividades de Integración

Imparcialidad Programa de Reconocimiento Excelencia Rimac Reconocimientos en Fuerza de Ventas

Desarrollo profesional

Imparcialidad + Oportunidades

Respeto Programa Crece Sistema de Aprendizaje Escuela de Negocios

Liderazgo Credibilidad - Orgullo

Gestión del Compromiso y Clima Laboral (GPTW)

Reuniones de Encuentro Gerencial Credibilidad, Respeto, Imparcialidad

Programa de Coaching Ejecutivo (LIDERA)

Jefe Inmediato Credibilidad, Respeto, Imparcialidad

Programa de Formación de Líderes: LIDERA

Estudio Objetivo Herramientas Output

Estudio de Compromiso (ERM)

Medir el nivel de compromiso de los colaboradores y obtener las variables de impacto.

1. Cuestionario on – line administrado por Ipsos Apoyo, aplicado al 100% de la población. Participación 2011: 75% 2. Análisis estadístico: correlación, promedios, histrogramas.

1. Nivel de Compromiso 2. Modelo de Compromiso (factores clave que impactan en el compromiso) 3. % de colaboradores “muy comprometidos”, “algo comprometidos” y “no comprometidos”. 4. Matriz de fortalezas y oportunidades de mejora.

Estudio de Ambiente de Trabajo (GPTW)

Conocer la percepción de nuestros colaboradores respecto del ambiente laboral y medir su nivel de satisfacción (% de colaboradores satisfechos).

1. Cuestionario físico y on – line administrado por Great Place to Work, aplicado al 100% de la población. Participación 2012: 85% 2. Análisis estadístico: correlación, promedios.

1. Índice de satisfacción organizacional, por división, por área y por segmento. 2. Índice de satisfacción por perspectivas. 3. Niveles de satisfacción por perfiles socio demográficos. 4. Niveles de satisfacción por dimensiones. 5. Matriz de fortalezas y oportunidades de mejora (factores clave que impactan en la satisfacción) 6. Benchmark de las 35 mejores, de empresas del sector seguros y de empresas de más de 2000 trabajadores.


45

la compañía para las cuatro perspectivas de desempeño organizacional. De esto se desprende la fijación de objetivos y metas a nivel individual para el equipo gerencial que se plasman en los Scorecads y cuyos resultados son monitoreados trimestralmente para ser evaluados al cierre del período; y a nivel de todos los colaboradores en las Fichas de Compromiso Individual. En el 2011 el despliegue de FCI’s alcanzó al 90% de la población, ratio que aumentó a 98% en el 2012.

La evaluación de desempeño anual contempla la revisión del cumplimiento de los objetivos de las FCI’s y Scorecards, así como el desarrollo de las competencias por puesto. Se realiza durante los meses de febrero y marzo de cada año, iniciando con una autoevaluación, evaluación del jefe directo y culminando con una reunión de feedback entre el evaluado y evaluador, como parte clave para asegurar el refuerzo del alto desempeño y la identificación de oportunidades de mejora para el siguiente año. Durante el 2012 se mejoró la plataforma tecnológica para el proceso de gestión del desempeño, implementando la herramienta de clase mundial Sucess Factors.

Los resultados de desempeño son input clave para los procesos de compensaciones y también de desarrollo profesional. Los esquemas de recompensa e incentivos relacionados al desempeño y el cumplimiento de resultados se detallan en la figura 5.5.

b. Evaluación del compromiso del personal

1. Evaluación del compromiso

Como se describe en la sección 5.2, se hace seguimiento a la percepción de los colaboradores en relación a los factores de compromiso a través del estudio de GPTWI, herramienta utilizada desde el año 2005 que consta de cuestionarios físicos y on line, aplicados al 100% de la población. Se obtienen resultados por segmento de colaboradores y también diferenciados en diversas variables como división, área, ubicación física entre otras. El nivel de participación en la encuesta fue de 64% en el 2010, 81% en el 2011 y 85% en el 2012.

Figura 5.5: Esquemas de compensación en base al des empeño

Segmento / subsegmento

Esquemas de compensación/incentivo

Equipo Gerencial Bono anual por desempeño individual: en base al cumplimiento del SC individual

Equipo Comercial

Ejecutivo, Gestor, Apoderados, Jefe Comercial – Lima y Provincias- En función al cumplimiento mensual de los presupuestos de ventas (producción) se ha establecido una remuneración mensual variable. Equipo Comercial EPS: remuneración trimestral variable en función a cumplimiento de indicadores clave: T3B, percepción, fidelización y eficiencia. Aplica a Ejecutivos de Servicios y Administradores de Cuenta.

Equipo Back Office Equipo Cobranzas: remuneración variable mensual en función al cumplimiento del porcentaje de efectividad de la cartera. Aplica a Ejecutivos de Cobranzas Ambos de canales tradicionales y masivos

Equipo de Análisis y Desarrollo de Negocios

UN Vida: bono trimestral a Jefes y Gestores de Producto. UN Salud: bono trimestral a Jefes de Producto, Gestores de Producto, Gestores de Rentabilidad, Jefes de Suscripción y Suscriptores. UN RRGG: bono trimestral a Analistas , Jefes y Gestores de Producto y Apoderado Todos en base a cumplimiento de metas incluidas en el SC.

Equipo FFVV

Equipo Vida Remuneración variable mensual por venta de productos: Vida Individual, Accidentes Personales, Seguro Vehicular y Domiciliario. Incluye comisiones e incentivos por ventas nuevas y persistencia. Equipo

Worksite

Equipo RRVV

Remuneración variable mensual por venta de productos: Invalidez, Sobrevivencia y Jubilación. Comisión por póliza contratada, incentivo por efectividad de ventas – participación del mercado. Se considera también el cumplimiento del plan de fidelización.

Equipo Salud

Remuneración variable mensual por venta de productos: Salud Preferencial, Full Salud, Salud Red Médica, Hospitalaria, Preferente y Salud Oro. Comisión por póliza contratada, incentivo por efectividad de ventas.



46

c. Desarrollo del personal y de los líderes

1. Sistema de aprendizaje y desarrollo

Durante el año 2011 se diseñó el Sistema de Aprendizaje Rimac (ver figura 5.6) para sistematizar y hacer más efectivos los procesos de capacitación que ya se venían ejecutando, en línea con los objetivos del negocio. Durante el 2012 se ha realizado la implementación y despliegue a través de la Escuela de Negocios Rimac.

Desde el año 2010 se cuenta con el programa de desarrollo de líderes LIDERA, que incluye un conjunto de talleres presenciales, desarrollo de proyectos, sesiones de coaching, talleres outdoor y seguimiento. Se inició con la participación del segmento Gerencial y Jefatural. En el 2012 se hizo énfasis en el equipo de Gerentes e incluyó a la Alta Dirección. Desde el 2013 se incluye nuevamente al equipo jefatural. La efectividad del programa se ha comprobado con el crecimiento significativo de las conductas de liderazgo a las que se hace seguimiento a través del estudio de GPTW (ver figuras 7.3.2 y 7.3.3)

2. Desarrollo de la carrera

Como parte del Programa Crece, se cuenta con estructuras de carrera definidas para la línea profesional y operativa en la compañía. Se vienen implementando desde el año 2010. Al mismo tiempo, se han diseñado circuitos de desarrollo de carrera para áreas específicas.

Las estructuras de carrera buscan la formación de futuros líderes multifuncionales para la compañía, por lo que más que privilegiar crecimientos verticales, promueve movimientos laterales y transversales entre los diversos equipos, generando así en el colaborador un conocimiento integral del negocio.

Se han definido también los años de experiencia y niveles de desempeño necesarios para moverse de una etapa a otra. En el año 2012 se inició el proyecto Plan de Sucesión para las posiciones gerenciales claves, a través de un análisis de potencial de liderazgo.

Figura 5.6: Sistema de Aprendizaje Rimac

La fase 5 de evaluación de resultados se encuentra en etapa de diseño y despliegue.

Parte de los planes de aprendizaje son los cursos regulatorios (figura 5.8) que buscan reforzar conductas alineadas a los lineamientos éticos y legales.

Fases del Sistema de Aprendizaje

Descripción

1. Diagnóstico de necesidades

� Conocer los objetivos del área � Identificar y analizar brechas de rendimiento � Analizar las causas que dificultan los logros � Posibles soluciones de aprendizaje que facilitarán

consecución de logros.

2. Planes de Aprendizaje

Agrupa aquellas acciones de aprendizaje que se consideran prioritarias y que facilitarán el logro de resultados del área. Se elaboran generalmente para períodos de un año

3.Diseño de Soluciones

Se diseñan y desarrollan cursos / talleres / programas de aprendizaje que se desprenden del Plan de Aprendizaje. Consideran los principios de aprendizaje del adulto y puede ser presenciales, virtuales, blended, on the job training y autoestudio.

4.Ejecución

A través de la Escuela de Negocios en 3 facultades: Seguros, Servicio y Ventas y Management (incluye Liderazgo) Incluye los programas de inducción y los cursos regulatorios

5.Evaluación y medición de resultados

Evaluación por niveles: Nivel 1: satisfacción Nivel 2: comprensión de lo aprendido Nivel 3: aplicación de lo aprendido Nivel 4: resultados en el desempeño y en el negocio Nivel 5 : ROI


47

En la figura 5.7 se muestra un ejemplo de los planes de aprendizaje ejecutados durante el año 2012.

Figura 5.8: Programa de cursos regulatorios

Figura 5.7: Ejecución de planes de Aprendizaje 2012 – Escuela de Negocios


48

6. Enfoque en la operación

6.1 Sistema de Trabajo a. Diseño del sistema de trabajo

1. Conceptos del diseño

El sistema de trabajo de Rimac tiene como objetivo responder a las necesidades de los diversos stakeholders (accionistas, Estado, sociedad, proveedores, clientes y colaboradores). Para lograr este objetivo, el diseño del sistema de trabajo se basa en los lineamientos y objetivos estratégicos definidos en el proceso de planeamiento estratégico (PPE). Asimismo, se consideran otras fuentes de información como normas regulatorias, benchmarks, best practices e investigaciones de mercado a fin de identificar nuevas necesidades de las partes interesadas.

La innovación del sistema de trabajo se realiza mediante la ejecución y revisión del Plan Director de proyectos. El Plan Director busca mejorar el sistema de trabajo en los aspectos de tecnología y procesos, con orientación a fomentar la innovación y la cultura de «simple para el cliente». En el 2011, como resultado de la revisión, seguimiento y control al sistema de trabajo se actualizó el Plan Director (con estimado de ejecución al 2015).

El diseño e innovación del sistema de trabajo asegura la sostenibilidad de las competencias centrales y permite el desarrollo de otras necesarias. Rimac se apalanca en sus competencias centrales para alcanzar sus objetivos estratégicos. Cada año son revisadas y se incluyen en el PPE para alinear a toda la organización en la definición de estrategias y objetivos estratégicos. Ver 2.1.a.1, 2.1.a.2 y 2.1.b.2.

La definición de procesos internos y externos se basa en el dominio de actividades que posee Rimac y en los procesos clave de la compañía. Asimismo, en línea con la mejora continua, en el tiempo algunos de nuestros procesos internos pueden ser definidos como externos según los nuevos métodos y la nueva tecnología que sea adquirida. Se han definido políticas y procedimientos para selección, gestión y evaluación de proveedores. Ver 6.2.b.2.

2. Requerimientos del sistema de trabajo

Figura 6.1 Fuentes de identificación de requerimientos

Los requerimientos del sistema de trabajo se definen en el PPE e incluye los requerimientos de las partes interesadas. En la figura 6.1 se detallan las fuentes de identificación de estos requerimientos

Los requerimientos clave del sistema de trabajo de Rimac están descritos en el mapa estratégico de la compañía, son desplegados a través de los objetivos de cada área y su cumplimiento se asegura mediante el seguimiento de los indicadores y la evaluación del desempeño.


49

Planeamiento Control

Gestión del Cambio y Mejoramiento

Generación de Oportunidades y Posicionamiento

Administración del Portafolio de

Inversiones

Generación de Negocio

Gestión de Canales

Gestión de Clientes

Gestión de Productos

Administración de Pólizas

Gestión de Riesgos del

Negocio

Administración de Recursos Materiales y Financieros

Gestión de

Proveedores

Soporte Legal y Normativo

Soporte Tecnológico

Gestión de Información

Gestión de Capital Humano

CLIENTE / CANAL

PROVEEDOR

b. Gestión del sistema de trabajo

1. Implementación del sistema de trabajo

El sistema de trabajo de Rimac se encuentra representado en el Mapa de Procesos de la compañía. Ver figura 6.2 Mapa de procesos.

Figura 6.2 Mapa de Procesos

En la figura 6.3 se muestran algunos de los principales proyectos de mejora del Plan

� Monitoreando el desempeño del sistema de trabajo mediante el seguimiento a los indicadores claves en 4 perspectivas: financiera, clientes, operacional y organizacional.

� Realizando seguimiento de la satisfacción de los clientes mediante la medición de indicadores de satisfacción.

� Implementando mecanismos de mejora continua en base a la Metodología de Gestión de Procesos, la cual es revisada y actualizada periódicamente. La última revisión se realizó en el año 2012. Esta incluye: (1) Diseño o rediseño de procesos, (2) Implementación de procesos, (3) Mecanismos de control, (4) Mejora de procesos y (5) Control documentario.

2. Control de Costos

Rimac controla el costo total de su sistema de trabajo a través de los indicadores de “Ratio de Eficiencia” y el “Ratio Combinado”, los que miden la relación entre gasto (Técnico y Administrativo) con respecto a las ventas (Primas).

Asimismo, en la compañía se ha implementado el Comité de Plan de Acción Correctiva de gastos (COPAC), que realiza un control minucioso de los gastos administrativos y en caso de identificar desviaciones, desarrolla iniciativas de corrección y ahorro. Ver resultados en subcapítulo 7.1. Adicionalmente, se tiene el concurso llamado “Mi Gran Idea” donde se incentiva a todos los colaboradores a proponer ideas de reducción de gastos, mejora de productos y procesos.

c. Preparación para Emergencias

Rimac ha implementado el sistema de gestión de continuidad del negocio (SGCN) para asegurar la continuidad de sus procesos más críticos ante desastres o emergencias (ver figura 6.4). Este sistema ha sido actualizado y mejorado integrando el enfoque de procesos y soporte tecnológico, de acuerdo a los lineamientos del estándar BS25999 del British

Rimac gestiona y mejora su sistema de trabajo:

� Identificando las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y las necesidades de sostenibilidad del negocio.

� Definiendo ofertas de valor hacia el cliente y oportunidades de mejora.

� Implementando procesos y tecnologías que soporten estas ofertas de valor a través de la ejecución de proyectos de mejora y cambio tecnológico definidos en el Plan Director, que se llevan a cabo en base a la metodología de gestión de Proyectos definida en el 2010, y que ha sido actualizada como parte del proceso de mejora continua. Director.


50

Standards Institution (BSI) y la Circular SBS N° G-139-2009. La actualización se desarrolló con el apoyo de la firma consultora Pricewaterhouse Coopers. En el periodo 2013 se iniciarán acciones para la adecuación a la nueva norma ISO 22301:2012.

La División Oficina Corporativa monitorea y dirige el SGCN, reportando periódicamente sus avances y necesidades al Comité de Gestión Integral de Riesgos. La gestión de la continuidad del negocio se encuentra descentralizada en el personal clave, líderes de las áreas de negocio y de soporte, para poder garantizar un nivel de resiliencia acorde con las necesidades de la compañía y sus grupos de interés.

Figura 6.3 Ejemplos de Proyectos de mejora del Plan Director

Figura 6.4 Sistema de gestión de continuidad del ne gocio

Proyecto Mejora

Programa Arquitectura de TI

� Implementación del Modelo de información estándar de la Industria de seguros IAA. � Estructura corporativa de datos que centraliza toda la información contenida en los sistemas existentes a fin

de reducir la complejidad de Rimac.

Programa Sistema de Administración de Seguros (SAS)

� Plataforma tecnológica para reducir tiempos y carga operativa en los procesos internos de Rimac y del canal. � Pioneros en la cotización de seguros en línea a través de equipos móviles, logrando mayor rapidez y

oportunidad en el cierre de ventas. � Pioneros en el desarrollo de Seguros vehiculares con planes flexibles para el segmento personas.

Gestión Integral de Riesgos

� Implementación de mejores prácticas del mercado asegurador mundial para: 1) el cálculo de las reservas técnicas y capitales; y 2) el Riesgo Operativo.

� Implementación de un Data Warehouse orientado en la gestión de riegos. � Pioneros en el mercado local en la implementación de un Programa de Gestión Riesgos (basado en

solvencia II) desde 2011.

Integración Vertical con la Clínica Internacional

� Eficiencia orientada al cliente y en los procesos internos de la Clínica y Rimac. � Disminución de tiempos en la aprobación de procedimientos médicos. � Ofrecer diferentes alternativas de clínicas a los clientes de EPS para la atención del chequeo preventivo.

Proyectos de Gestión y desarrollo humano

� Portal Interno: Rimac Home. Comunicación y autogestión de los colaboradores a través del sistema. � Implementación de la plataforma de Gestión Integral del Talento (GIT). � Implementación de SAP en el proceso de gestión de nómicas y procesos administrativos

Mejoras al BPM Automatización de actividades de gestión y liquidación de siniestros.

Management information system

(Tablero MIS Básico)

� Herramienta para monitorear indicadores de desempeño financieros y gestionar la compañía de forma ágil. � Unificar los criterios de control y gestión a través de una fuente centralizada de la información. � Reducción del tiempo invertido por las áreas de control en la elaboración de reportes de gestión. � Reducción del riesgo operativo de error en los cálculos al disminuir el procesamiento manual de la

información.

Sistema de gestión de continuidad del negocio

1. Análisis de Impacto – BIA

Identificación de procesos críticos y esenciales para la continuidad del negocio.

2. Evaluación de riesgos

Identificación y evaluación de escenarios de riesgo.

3. Diseño de las estrategias de continuidad del negocio

Priorización y diseño estrategias de recuperación.

4. Desarrollo de planes de continuidad del negocio

Planes: Respuesta a emergencias, Gestión de crisis, Recuperación de servicios de TI y Recuperación del negocio.

5. Pruebas y actualización

Pruebas y ejercicios para evidenciar que el PCN es viable y puede ser utilizado tal como fue documentado.

6. Integración del sistema a la cultura organizacional

Diseño e implementación de planes de sensibilización, capacitación y entrenamiento.



51

6.2 Procesos de trabajo a. Diseño de los procesos de trabajo

1. Conceptos de diseño

El diseño y rediseño de procesos toma como base los requerimientos del sistema de trabajo y utiliza la Metodología de Gestión de Procesos que consiste en revisar a profundidad el proceso para definir los requerimientos, definir y medir los indicadores de desempeño del proceso, analizar los resultados, plantear mejoras y finalmente controlar la puesta en marcha de las mejoras y el buen funcionamiento de los procesos. La metodología se implementa mediante la ejecución de proyectos. El área de Transformación y Mejora Continua es responsable de gerenciar los proyectos de la compañía.

Actualmente Rimac cuenta con el software ARIS, herramienta de soporte, que tiene por objetivo estandarizar los flujos de proceso en un lenguaje común y facilitar el mantenimiento y actualización de procesos. La utilización de la herramienta contribuye a simplificar el trabajo de los responsables del diseño y mejoramiento de procesos, entregando servicios cada vez más eficientes a los clientes internos.

De manera permanente se buscan e incorporan nuevas tendencias en tecnología y soluciones ya probadas en el mercado, mediante la participación en diversos foros tecnológicos y benchmarking. El Plan Director incluye diferentes proyectos de mejora relacionados a tecnología y procesos y como resultado de su ejecución se ha implementado una nueva arquitectura de TI para contar con plataformas ágiles y eficientes de acuerdo a los objetivos de mediano y largo plazo del negocio.

El conocimiento organizacional se incorpora a través del aprendizaje que se obtiene del análisis de resultados de los diferentes indicadores clave, así como de los resultados de la ejecución de los proyectos (principales lecciones aprendidas). También se incorpora conocimiento por intermedio de consultorías que se realizan con firmas especializadas.

La metodología de gestión de procesos incluye el costeo y la determinación de indicadores de productividad. Actualmente los tiempos de ciclo de los procesos son medidos mediante el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio entre áreas.

2. Requerimientos de los procesos de trabajo

Los requerimientos de todos los procesos de trabajo fueron identificados de manera inicial en el Proyecto de Mapeo de Procesos realizado en el año 2010 y se encuentran documentados. Estos requerimientos se van actualizando durante el desarrollo de proyectos, en la etapa de levantamiento de información. Los procesos de trabajo clave se muestran en la figura 6.5 “Procesos Clave”.

Figura 6.5 Procesos clave

Macroproceso Procesos Clave

Generación de oportunidades y posicionamiento

Desarrollo de canales nuevos Desarrollo de productos Desarrollo de servicios a canales

Desarrollo de servicios al cliente Desarrollo y gestión de campañas

Gestión de clientes Fidelización de clientes Administración de información de clientes

Atención a consultas y requerimientos de clientes Atención a reclamos de clientes

Gestión de canales Fidelización de canales Desarrollo de canales existentes Administración de comisiones e incentivos

Administración de información de canales Capacitación de canales Atención a canales

Gestión de productos Administración de catálogo Gestión de las condiciones del producto

Generación de Negocio Suscripción Venta Emisión y endoso

Renovación Impresión y despacho

Administración de Pólizas Gestión de siniestros Gestión de cobranzas Soporte Tecnológico Desarrollo y mantenimiento de sistemas Soporte de infraestructura tecnológica

Gestión de Información Identificación de necesidades Integración de información

Explotación de la información


52

Macroproceso Procesos Clave

Gestión de proveedores Selección y contratación de proveedores Capacitación a proveedores Gestión de capital humano Gestión de cultura organizacional Desarrollo humano Soporte legal y normativo Cumplimiento normativo Gestión del cambio y mejoramiento

Gestión del cambio Mejoramiento

b. Gestión de los procesos de trabajo

1. Implementación de los procesos clave de trabajo

Los procesos clave forman parte del sistema de trabajo lo que permite alinear los requerimientos y mediciones de ambos frentes. Esto se gestiona utilizando la metodología de diseños procesos descrita (6.2.a.1)

Se han identificado indicadores para los procesos clave, actualmente se mide un grupo de indicadores a través de ANS (acuerdos a nivel de servicio) que permiten controlar el cumplimiento de tiempos pactados entre las áreas que interactúan en un mismo proceso y el T3P (Top 3 Ponderado para medir la satisfacción de clientes- ver Criterio 3).

Las mediciones periódicas de estos indicadores permiten controlar el desempeño de los procesos de trabajo e identificar oportunidades de mejora, las cuales se gestionan mediante proyectos y planes de acción.

2. Gestión de la cadena de suministro (supply chain ) La gestión de proveedores es especializada según el grupo de proveedores: Administrativos o Técnicos. En la figura 6.6 se detallan los procedimientos y actividades implementados.

Durante el 2012 se han realizado las siguientes mejoras en relación a la gestión de proveedores:

� Se desarrolló el Proyecto de Compras con el objetivo de implementar mejores prácticas en el modelo de compras de la compañía (centralización y gestión eficiente de proveedores)

� Se realizó la definición de categorías de compras, a fin de agrupar a los proveedores administrativos de acuerdo al servicio y a su importancia.

� Se ejecutó el Programa de Excelencia al Cliente (PEAC), el alcance incluyó proveedores de clínicas, talleres y emergencias (front). A continuación se detallan las etapas:

a) Capacitación: se dictaron cursos virtuales y seminarios presenciales, se capacitaron un total de 1000 y 200 personas respectivamente.

b) Programa de reconocimiento: se explicó la metodología de medición de satisfacción de los clientes (T3P y B2B) y se definieron metas personales.

3. Mejora de los procesos La mejora de procesos se viene realizando a través de la ejecución de los proyectos del Plan Director. Rimac tiene distintas fuentes de identificación de oportunidades de mejora, las cuales se detallan en la figura 6.7. La Metodología de Gestión de Procesos toma toda esta información para la mejora de los procesos, la cual consiste en definir planes de acción de corto, mediano o largo plazo. Los planes de mediano y largo plazo constituyen proyectos, mientras que los planes de corto plazo están referidos a mejoras inmediatas, correcciones y acciones preventivas. Se han definido instancias como Comité de Alta Dirección (CAD) y los Comité Especializados de Alta Dirección (CEAD) donde se priorizan los proyectos.

Las mejoras son documentadas e implementadas mediante la capacitación y difusión de procedimientos, políticas, manuales, etc. que se publican a través del Repositorio de documentación interna (Quickr) y se comunican a través del Boletín mensual de control documentario.


53

Figura 6.6 Gestión de proveedores

Proceso Proveedores Técnicos Proveedores

Administrativos Responsable

� Unidades de Negocio � Unidad de Gestión de proveedores

Unidad de Compras en coordinación con los GLG´s (Gestor por línea de gastos)

Selección y contratación

Salud Procedimiento: Negociación y Contratación de Convenios para coberturas de salud.

Política: Gestión de Proveedores Administrativos

Vehículos Procedimiento: Contratación de Aliados y Proveedores.

Gestión de proveedores

Salud

Gestión de la calidad médica, la calidad percibida de la atención médica y la eficiencia en la asignación de los recursos en salud. Asimismo, se realizan capacitaciones, inducciones, talleres de calidad y supervisiones a las principales clínicas a nivel nacional. Asimismo, se cuenta con un equipo de coordinadores de servicio en las principales clínicas.

Vehículos

Se realizan capacitaciones, inducciones, talleres de calidad y supervisiones a los principales proveedores vehiculares en Lima. Asimismo, se cuenta con un equipo de coordinadores de servicio en los principales talleres mecánicos.

Evaluación y toma de acciones en base a resultados.

Salud

La empresa ha definido reglas de negocio enfocados en gestión del costo, gestión de los procesos de atención, gestión del acto médico, gestión del riesgo y la gestión de la calidad de servicio y comunicación. Política: Gestión de

Proveedores Administrativos

Vehículos

Se realiza un proceso de control de calidad de forma aleatoria en los talleres. Si se encuentran defectos o inconformidades se subsanan en coordinación con el taller. De encontrarse problemas mayores, se amonesta verbalmente o por escrito.

Figura 6.7 Mejora de procesos



54

7. Resultados 7.1 Resultados de productos/servicios y procesos a. Resultados de productos, servicios y procesos en focados al cliente

A continuación se muestran los indicadores de Formalización, Experiencia del Cliente y Siniestros y Liquidaciones, los cuales tienen relación directa con los siguientes procesos y servicios importantes para nuestros clientes: Emisión, Atención de Consultas y Requerimientos, Atención de Emergencias y Gestión de Siniestros.

Sobre los indicadores se muestra el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio (ANS - es el acuerdo entre dos o más áreas, en el que se pacta cumplir con un bien y/o servicio). En la mayoría de los casos, los resultados mantienen una tendencia positiva según el histórico mostrado.

Para un mejor control en los niveles de servicio, la compañía ha implementado una herramienta de CRM (PIVOTAL). Asimismo, durante el año 2012 se trabajó una campaña de Excelencia en el servicio para los servicios de Atención de Consultas y Requerimientos y Atención de Siniestros. El alcance incluyó tanto colaboradores de Rimac como de nuestros proveedores clave de vehículos y salud.

Figura 7.1.1 Indicadores de Experiencia del cliente

Atención de consultas y requerimientos

META

Mensual

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Plataforma Lima Tiempo de espera >=87% 87% 91% 94%

Caja Lima Tiempo de espera >=87% 90% 90% 97%

Central de Emergencias Nivel de Serv icio (ANS < 20´´) >=95% 89% 98% 95%

Central de Consultas Nivel de Serv icio (ANS) >=80% 87% 82% 63%

META

Mensual

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Central de Emergencias <=3% n.d 0% 2%

Central de Consultas <=6% n.d 6% 15%

INDICADOR

INDICADOR

Llamadas perdidas (ratio)

Atención de Emergencias

META

Mensual

Ene.

2012

Feb.

2012

Mar.

2012

Abr.

2012

May.

2012

Jun.

2012

Jul.

2012

Ago.

2012

Sep.

2012

Oct.

2012

Nov.

2012

Dic.

2012

Médico a Domicilio < 60 min 90% 94% 93% 90% 90% 90% 88% 87% 90% 90% 91% 91% 91%

Grúa < 30 min 95% 99% 99% 98% 97% 99% 99% 100% 100% 100% 98% 99% 99%

Asesor < 15 min 95% 97% 96% 97% 97% 96% 97% 96% 97% 9% 97% 97% 97%

INDICADOR

Proveedores

Figura 7.1.2 Indicadores de Formalización

INDICADOR - LIMAMETA

Mensual

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Cumplimiento de ANS RRGG 90% 93.6% 93.2% 91.8%

Cumplimiento de ANS Salud 90% 98.3% 97.8% 92.7%

Cumplimiento de ANS Vida 90% 94.0% 96.1% 95.6%

Positivo

Positivo (*)

Positivo Positivo

Positivo


55

INDICADOR - PROVINCIASMETA

Mensual

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Cumplimiento de ANS Accidentes personales 90% 95.5% 95.4% 88.9%

Cumplimiento de ANS RRGG 90% 96.3% 98.7% 92.6%

Cumplimiento de ANS SCTR 90% 98.0% 97.4% 96.5%

Cumplimiento de ANS Vehículos 90% 88.8% 76.8% 64.8%

Cumplimiento de ANS Vida Ley 90% 99.0% 98.3% 97.0% Figura 7.1.3 Indicadores de Siniestros y Liquidacio nes

META

Mensual

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Respuesta de Cartas de Garantía clientes en plataforma 94% <= 20 min n.d 97% 93%

Respuesta de Cartas de Garantía recibidas por fax LIMA 95% <= 3h 99% 99% 99%

Respuesta de Cartas de Garantía recibidas por fax PROV 95% <= 3h n.d 96% 97%

Análisis y pagos de invalidez, muerte o incapacidad 100% < 10 días 100% 99% 100%

Cumplimiento ANS - Prov 100% < 10 días n.d 100% 100%

Tiempo devoluciones medicas 95% <= 15 Días n.d 95% 93%

% De cartas de referencia a Essalud emitidas 95% <= 15 Días n.d 99% 98%

Cumplimiento ANS Reembolsos total 95% <= 5 días 93% 95% 96%

Reembolsos corredores estratégicos 97% <= 24 horas 98% 97% 98%

RRGG Cumplimiento ANS Liquidación --- (Tcia. / Rap. Y Norm.) (*) 92% <= 3 Días n.d 96% 97%

Tiempo de Aprobación de Informes Técnicos (48 h) 92 %<2días n.d 96% 93%

Tiempo de la Generación de OB por Perdida total 85 %<4 días n.d 88% 91%

% siniestros Liquidados/Observados (**) (WF) --- VIDA 85% < 7días n.d 87% 85%

% siniestros Rechazados (WF) --- VIDA 85%<22 dias,max 2 n.d 90% 87%

INDICADOR

SOAT

SALUD

Vehículos

Vida

(*)T.Cia: Total Compañía / Rap.: trámites rápidos gestionados directamente por brokers / Norm. : trámites gestionados por Rimac . (**)Siniestros observados, son aquellos siniestros que tienen documentación pendiente que pasaron por tiempo de Análisis. (***)VAL es el estado donde la Póliza de vehículos está en verificación de Datos (posible anulación, emisión después del siniestro, etc).

b. Resultados en la eficiencia de los procesos

1. Entre los principales indicadores de desempeño medidos por la División Operaciones y Tecnología se encuentran los siguientes:

� Indicadores de Servicio al Cliente: ver resultados presentados en la figura 7.1.1

� Indicadores Formalización: ver resultados presentados en el 7.1.2

� Indicadores de Siniestros y Liquidaciones: ver resultados presentados en la figura 7.1.3.

� Indicador de Soporte del Negocio: ver resultados presentados en la figura 7.1.4.

� Indicadores de Cobranzas: (1) Efectividad de cobranza, se mide a través del porcentaje de cuentas por cobrar pendientes, de anulaciones y el de las provisiones realizadas. Ver figura 7.1.5. (2) Oportunidad de cobranza, se mide a través del número de días promedio de cobranza de las cuentas por cobrar vencidas. Ver figura 7.1.6.

� Indicador COPAC: ver resultados presentados en la figura 7.1.7.

Positivo


56

META Ene-12 Feb-12 Mar-12 Abr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Ago-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dic-12PROM

2012

Pendientes 16.50% 16.7% 16.5% 19.0% 14.5% 15.4% 14.6% 13.4% 10.7% 17.5% 12.7% 13.1% 12.7% 14.7%

Anulacion 0.70% 0.5% 0.3% 0.8% 0.7% 0.7% 0.7% 0.5% 0.7% 0.4% 0.6% 0.7% 0.8% 0.6%

Provisión 1.50% 1.8% 1.6% 1.4% 1.4% 1.6% 1.4% 1.4% 1.2% 1.3% 1.2% 1.5% 1.6% 1.5%

Pendientes 12.00% 11.6% 11.6% 13.1% 10.9% 12.8% 9.5% 15.1% 13.2% 17.3% 8.5% 10.5% 7.3% 11.8%

Anulacion 1.10% 0.4% 0.9% 0.8% 1.0% 1.2% 1.1% 0.2% 1.1% 0.9% 1.3% 2.7% 1.3% 1.1%

Provisión 0.90% 1.0% 1.1% 1.0% 0.7% 0.7% 0.7% 0.7% 1.0% 0.9% 0.6% 0.6% 0.4% 0.8%

Pendientes 20% 17.5% 16.9% 22.5% 25.9% 19.3% 22.4% 20.8% 20.3% 24.3% 26.0% 19.0% 18.1% 21.1%

Anulación --- 7.2% 7.7% 6.6% 5.7% 8.5% 9.1% 6.8% 9.3% 6.6% 4.9% 5.5% 5.2% 6.9%

Provisión 5% 5.3% 4.5% 4.6% 5.0% 5.4% 5.2% 5.5% 4.6% 5.0% 5.4% 5.2% 3.7% 4.9%

EPS

INDICADOR

Canal Tradicional

Canal No

Tradicional

META

(días)Ene-12 Feb-12 Mar-12 Abr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Ago-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dic-12

PROM

2012

Canal Tradicional 31.1 33.5 31.2 29.0 25.6 32.8 26.7 27.1 27.5 31.5 30.2 26.8 36.9 29.9

Canal No Tradicional 30.3 31.9 26.2 25.1 32.7 37.6 37.7 37.2 33.8 38.5 39.8 37.1 30.8 34.0

EPS 28.5 20.7 24.8 23.7 23.7 25.5 27.8 31.8 27.7 28.4 28.4 25.8 25.6 26.2

INDICADOR

# DPC vencidas

Figura 7.1.4 Indicador de Soporte del Negocio

INDICADORMETA

Mensual

PROM

2009

PROM

2010

PROM

2011

PROM

2012

Infraestructura y Servicios

Rendimiento Sistemas Formalización >=95% 94.8% 96.1% 96.3% 95.2%

Rendimiento Sistemas Call Center >=95% 95.2% 95.4% 94.8% 97.1%

Rendimiento Sistemas Plataformas de Serv icio al Cliente >=95% 95.3% 93.1% 94.1% 97.1%

Rendimiento Sistemas en Oficinas de Prov incias >=85% 94.0% 94.7% 96.2% 95.8%

% Disponibilidad de Aplicaciones >=99.9% 100.0% 100.0% 99.9% 99.9%

% Disponibilidad del Call Center - Emergencias >=99.9% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

% Disponibilidad de comunicaciones de voz y datos >=99.9% 99.9% 100.0% 100.0% 100.0%

Mantenimiento y Desarrollo de Software

# de Help desk Atendidos mes/ Help des Solicitados en el mes >95% n.d 99.3% 99.9% 99.4%

% HD atendidos dentro del ANS (Cumplimiento Compañía) >90% n.d 81.5% 97.9% 97.1%

Figura 7.1.5 Efectividad de Cobranza

Figura 7.1.6 Oportunidad de Cobranza

Figura 7.1.7 COPAC – Generación de ahorros

Positivo

Positivo

Positivo

En la figura 7.1.7 se muestran los ahorros generados anualmente por el Comité de Plan de Acción Correctiva de gastos (COPAC) 2. Los resultados de estas actividades de la gestión de continuidad del negocio se muestran en las figuras 7.1.8 y 7.1.9.

Positivo

COPAC

Generación de ahorros por año - Miles de US ($)


57

68%

32%

Nivel de participación Curso de Continuidad del Negocio

Participó

No Participó

Figura 7.1.9 Niv el de participación en el curso de Continuidad del Negocio

Unidad

de medida

Real

2012

Meta

2012

PERSPECTIVA FINANCIERA

Primas Totales (Seguros + EPS) MM US$ 1,209 1,166

RT Total s/ RRVV y Prev (Seguros + EPS) MM US$ 164 177

Resultado Inversiones (Seguros) MM US$ 92 68

Utilidad Neta (Seguros) MM US$ 66 61

Utilidad Neta (EPS) MM US$ 10 14

PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

Participación de mercado total (Seguros) % 33.3% 33.0%

Índice de Satisfacción

Top 3 Ponderado Cliente Externo % 58 60

Bottom 2 Cliente Externo % 13 10

Proyectos Estratégicos % 95% 100%

Top of Mind % 1º 1º

PERSPECTIVA OPERACIONAL

Ratio de Eficiencia (Seguros) % 16% 17%

Proyectos Operacionales % 88% 100%

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

Indicador de GPTW % 74 71

Proyectos Organizacionales % 110% 100%

BALANCED SCORECARD RIMAC

Figura 7.1.8 Resultados de las pruebas del Plan de Continuidad de Negocios

Habilitación Participación Escalamiento Activación RTO(2)

Central de Emergencias Ene-12 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Inversiones Feb-12 95% 100% 100% 100% 100% 100%

DRP(3) integral Ene-12 70% N/A 100% N/A 100% 84%

DRP(3) integral Oct-12 97% N/A 100% N/A 100% 100%

Agencia Piura Nov-12 95% 100% 100% 100% 100% 67%

Agencia Trujillo Nov-12 100% 86% 100% 100% 100% 67%

Agencia Iquitos Dic-12 100% 67% 100% 100% 100% 75%

Prueba FechaIndicador de

preparación(1)

Indicadores de ejecución

Para las pruebas que no alcanzan resultados de 100% se definen acciones correctivas y de mejora a fin de obtener resultados esperados en la siguiente prueba. Un ejemplo de lo mencionado se observa en la prueba integral DPR (Ene 12 y Oct 12). Asimismo, la exigencia de las pruebas es cada vez mayor en relación a la anterior.

Respecto de la difusión del Plan de Continuidad de Negocios, el curso e-learning obtuvo un nivel de aprobación de 96% (la nota mínima aprobatoria fue de 14), mientras que el nivel de participación mejoró de 57% en 2011 a 68% el 2012.

c. Resultados de la implementación de la estrategia

Los resultados del cumplimiento de la estrategia organizacional se relacionan en general a los logros de resultados en los frentes Financiero, de clientes, de procesos, de orientación a colaboradores y de liderazgo. En la figura 7.1.10. se muestra un resumen de los resultados 2012.

Figura 7.1.10 Cumplimiento de la estrategia organiz acional

Positivo

(1) La meta de los indicadores de preparación y ejecución es de 100%.

(2) El RTO es el tiempo objetivo de recuperación (Recovery Time Objetive).

(3) El DRP es el Plan de Recuperación de Servicios de TI (Disaster Recovery Plan).



58

7.2 Resultados de la gestión de los clientes a. Resultados de orientación hacia el cliente

1. Satisfacción de los clientes: Los indicadores clave para evaluar la satisfacción (T3P) e insatisfacción (B2B) de clientes se explican en el capítulo 3 -punto 3.1.b.

En los gráficos 7.2.1 a 7.2.10 que resume la evolución de la satisfacción e insatisfacción de los distintos segmentos de clientes con el servicio recibido.

Figura 7.2.1 Top 3 Ponderado Rimac F igura 7.2.2 Bottom 2 Box Rimac

54 57 54 505555

6152 51 5558

64

5359 56

0102030405060708090

100

Total Rimac Rimac Personas Rimac Empresas Rimac Corredores Rimac CNT

2010 2011 2012

14% 16%11%

20%

11%14% 13% 13%19%

11%13% 12%15%

10%14%


2010 2011 2012

Figura 7.2.3 T3P Clientes Personas F igura 7.2.4 B2B Clientes Personas

63 6353

45

6764 68

57 54

7571 7363

59

77

0102030405060708090

100

Atención deemergencias salud

Lima

Atención deemergencias

vehículos Lima

Atención en agenciasde atención al cliente

Lima

Atención telefónica deconsultas Lima

Cuídate Lima

2010 2011 2012

8%13%

21%28%

5%8% 9%17% 20%

3%6% 7%14%

19%

2%



vehículos Lima

Atención en agenciasde atención al cliente

Lima

Atención telefónicade consultas Lima

Cuídate Lima

2010 2011 2012

Figura 7.2.5 T3P Clientes Personas Competencia

5767

54 56 575867

5058

5160

66

52 55 58

0102030405060708090

100



vehículos

Atención enagencias

Atención de lacentral deconsultas

Proceso de ventade productos Vida

Rimac 2012 Pacifico 2012 Mapfre 2012

11%5%

15% 14%6%

12%6%

18%13% 14%

7%2%

12% 15%5%



vehículos

Atención enagencias

Atención de lacentral deconsultas

Proceso de ventade productos Vida

Rimac 2012 Pacifico 2012 Mapfre 2012

Figu ra 7.2.6 B2B Clientes Personas co mpetencia








59

Figura 7.2.7 T3P Clientes Empresas Figur a 7.2.8 B2B Clientes Empresas

5448 47

595851 50

0102030405060708090

100

Clientes Empresas Corporativo Clientes Empresas Atención a EPS

2010 2011 2012

11%17% 18%

5%15% 14% 16%

Clientes Empresas Corporativo Clientes Empresas Atención a EPS

2010 2011 2012

Figura 7.2.9 T3P Corredores Figura 7.2.1 0 B2B Corredores

4953

4752 5845

51 57 54

0102030405060708090

100

Rimac Corredores Estratégicos Rimac Corredores Masivos Rimac Corredores Provincias

2010 2011 2012

El T3P es el promedio ponderado de los clientes que marcan Excelente, Muy bueno y Bueno con ponderaciones 1, 0.75 y 0.5 respectivamente. La compañía ha determinado como estándar mínimo de T3P 52.5, es decir ningún servicio debe estar por debajo de este indicador. Se ha definido como estándar ideal un T3P de 65. Considerando esto, el indicador de satisfacción general de Rimac y los indicadores globales de satisfacción de los cuatro segmentos de clientes (Personas, Empresas, Corredores y Canales No Tradicionales) se encuentran por encima del estándar mínimo de la compañía y los servicios de atención de emergencias, atención en agencias y el programa de atención a pacientes crónicos “Cuídate” se encuentran por encima del estándar ideal.

2. Compromiso del cliente

El indicador clave para evaluar la lealtad y compromiso del cliente es el Indicador de Recomendación Neta (IRN), explicado en detalle en el subcapítulo 3.2. Figura 7.2.11 IRN

22%29%

19% 26%14%

20%35%

16%

28%

3%

27%37%

22% 26%21%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


2010 2011 2012

16% 12%

27%

15%10%

30%

16%11% 15%

Rimac Corredores Estratégicos Rimac Corredores Masivos Rimac Corredores Provincias

2010 2011 2012







60

7.3 Resultados de la gestión del capital humano

a. Resultados del capital humano

1. Idoneidad y cantidad del personal

El desarrollo de las habilidades necesarias y la capacidad para el cumplimiento de objetivos se refleja en los resultados de la evaluación de desempeño, En la figura 7.3.1 se muestra la distribución de la población en los últimos 4 años. Cabe mencionar que desde el año 2009 se ha venido perfeccionando el sistema de definición de objetivos y de evaluación de competencias, incluyendo un intenso esquema de capacitación y sensibilización a los líderes, de modo que las evaluaciones reflejen consistencia. Esto se ha ido logrando y en el 2012 se tiene una distribución de idoneidad cercana al ideal: 10 – 70 – 20.

Figura 7.3.1 Resultados de Evaluación de Desempeño

Los resultados del desarrollo de Liderazgo se reflejan en indicadores del estudio GPTW, relacionados a las conductas y habilidades de los jefes y gerentes. La evolución de resultados a los que se hace seguimiento se muestran en la figura 7.3.2 y el detalle del programa LIDERA en la figura 7.3.3 (la disminución de participantes se explica en el criterio 5)

El cumplimiento de la capacidad instalada, se mide con el indicador de avance en el head count proyectado. En la figura 7.3.4 vemos que durante los años 2009 y 2010, la compañía operó dentro de lo previsto, muy cerca al 100% en capacidad instalada. El año 2011 hubo necesidad de mayores contrataciones, principalmente por el cambio de estructura de la compañía.

Figura 7.3.2 Resultado de desarrollo de habilidades de dirección de equipos (T2B)

Sub-dimensión Pregunta 2010 2011 2012

Comunicación Los jefes me mantienen informado acerca de temas y cambios importantes. 59 64 71

Comunicación Los jefes comunican claramente qué esperan de nuestro trabajo. 63 68 76

Comunicación Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa. 64 69 76

Comunicación Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos. 63 68 75

Habil idad Gerencial Los jefes son competentes en el manejo del negocio. 75 77 80

Habil idad Gerencial Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación de labores y coordinación de las personas. 55 61 67

Habil idad Gerencial Los jefes confían en que las personas harán un buen trabajo sin tener que estar supervisándolos. 68 74 76

Habil idad Gerencial A las personas aquí se les delega responsabilidad. 73 78 81

Habil idad Gerencial Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para lograrlo. 73 75 81

Integridad Los jefes cumplen sus promesas. 55 62 68

Integridad Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones. 56 63 68

Integridad Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta. 76 81 84

Apoyo Profesional Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra. 52 56 66

Apoyo Profesional Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios en el trabajo. 53 59 66

Colaboración Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias. 54 60 68

Colaboración Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo de éstas. 48 53 59

Interés como persona Puedo tomar tiempo libre, de forma coordinada, para atender asuntos personales de importancia. 64 75 82

Interés como persona Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado. 56 64 71

Ausencia favoritismo Los jefes tratan a todos por igual; no hay favoritismos. 47 53 60

Año Variable evaluada

Escala de Cumplimiento Por debajo

de lo esperado

Cumple Más de lo esperado

2009 Competencias 9% 67% 24%

Objetivos 34% 58% 8%






Objetivos 7.4% 75% 17%




61

Figura 7.3.3 LIDERA vs. Presupuesto Figura 7.3.4 Avance de Head Count

2. Clima del personal

Se muestran los resultados de la primera matriz de Identificación de Peligros, Riesgos y Controles (IPERC) para nuestros locales de Lima validada por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo en la reunión de marzo 2012 (figura 7.3.5). Este es el punto de partida para verificar las mejoras en materia de seguridad y luego extender este trabajo a provincias.

Se evalúa la efectividad de los simulacros ante emergencias (sismos) como medida preventiva, a fin de preparar a nuestros colaboradores ante un siniestro. A partir del 2010 se realizan mediciones en todas las sedes. Una calificación por encima de 70% se considera buena.

Los resultados de los programas de bienestar y beneficios se evalúan con GPTW (pregunta beneficios) y a través de la encuesta de cliente internos de GDH, frente de bienestar. En las figuras 7.3.7 y 7.3.8, vemos las mejoras logradas. La meta de crecimiento para el 2012 en el frente de GPTW fue de 4 puntos, mientras que las metas en satisfacción de clientes internos es 65 en T3P y menos de 10 en B2B.

Figura 7.3.5 Matriz de riesgos 2012 (N°) Figura 7.3.6 Calificación de simulacros

Figura 7.3.7 Satisfacción con los beneficios

3. Compromiso y satisfacción del personal

En la figura 7.3.9 se muestra la evolución positiva y crecimiento sostenido de los resultados de la encuesta GPTW y la comparación con las compañías de seguros del mercado local y benchmarks. Los resultados 2012 colocan a Rimac dentro del benchmark de empresas con más de 2,000 colaboradores. La figura 7.3.10 muestra el detalle por dimensión (la dimensión orgullo refleja el compromiso) y en la figura 7.3.11 se puede ver la evolución del Índice Gestalt de GPTW, que refleja el vínculo emocional de los colaboradores con la compañía (compromiso). En este frente se han dado mejoras significativas y también la compañía está en el benchmark de las empresas más grandes.

Locales 2010 2012 Líderes participantes 306 144 Horas totales per cápita 60 64 Evaluación nivel 1 91% 96%

RIMAC Seguros + EPS

2009 2010 2011 2012

97% 98% 102% 97%

Locales Importante Moderado Tolerable Total Torre América

0 63 10 73

Las Begonias

1 265 52 318

Wilson 6 110 18 134 Begonias 656

0 21 3 24

Juan de Arona

1 47 11 59

Total 8 506 94 608

Sede Jun 11

Nov 11

May 12

Ago 12

Nov 12

Feb 13

Begonias 70% 65% 77% 73% 73% 77% Torre

América n/a 65% 73% 77% 77% 77%

Juan de Arona

80% 70% 73% 77% 77% n/a

Paseo del

Parque n/a n/a n/a 73% 73% 73%

Miraflores

60% 70% 65% 73% 77% 81%

Wilson 70% 70% 65% 85% 85% 85%

GPTW 2010 2011 2012

Top 2 Box 43 63 75

Cliente interno GDH

2011 2012-1 2012-2

T3P (satisfacción) 64 64 69

B2B (insatisfacción) 10 9.5 7

Figura 7.3.8 Satisfacción actividades de bienestar


62

Figura 7.3.9 Resultados de Estudio GPTW

Figura 7.3.10 GPTW por dimensiones

Figura 7.3.11 Indicador Gestalt GPTW

4. Desarrollo del personal

Desde el año 2012 se hace seguimiento a los indicadores relacionados con la implementación de estructuras de carrera en Rimac. Incluyen:

� N° de colaboradores que han tenido una promoción: 402 durante el 2012. � Efectividad del programa +Oportunidades: durante el 2012 se convocaron internamente

132 posiciones de las cuales el 67% se cubrió con colaboradores Rimac. El objetivo es llegar a un 90% de cobertura interna de posiciones (no incluye posiciones de entry level). En la figura 7.3.12 se detallan las posiciones por segmento.


63

Figura 7.3.12 Efectividad de +Oportunidades 2012

En cuanto a resultados del sistema de aprendizaje, como se mencionó en el criterio 5, la fase de evaluación está en etapa de desarrollo por lo que no se pueden mostrar aun los resultados. Se han monitoreado mientras tanto las actividades de aprendizaje a través de los resultados de GPTW (pregunta relacionada a la oportunidad de contar con capacitación). En la figura 7.3.13 se muestra un crecimiento significativo del 2011 al 2012, gracias al despliegue de planes los planes de capacitación a través de la Escuela de Negocios. Adicionalmente se hace seguimiento al

volumen de horas/hombre e inversión. Ver figura 7.3.14.

Figura 7.3.13 Satisfacción de capacitación

Segmento interno Posteadas Cubiertas

Áreas Staff 4 3

Back Office 12 7

Equipo Comercial 30 29

Equipo de análisis y desarrollo de negocio 31 16

Equipo de Inversiones 3 2

Equipo de Servicio al Cliente 20 15

Equipo Fuerza de Ventas 3 2

Equipo Gerencial 11 5

Equipo Jefatural 10 6

Soporte secretarial y apoyo administrativo 8 4

Totales 132 89

GPTW – oportunidades

de capacitación 2010 2011 2012

Top 2 Box 47 47 65

Figura 7.3.1 4 Horas/hombre de capacitación 2012


64

7.4 Resultados de liderazgo y sistema regulatorio

c. Resultados de liderazgo, sistema regulatorio y r esponsabilidad social

1. Liderazgo A través del estudio de GPTW Institute, realizado de manera anual, se evalúan los resultados de los programas y acciones orientadas a fortalecer la comunicación, compromiso y gestión por valores dentro de la compañía En nuestra organización se evalúa constantemente el liderazgo de la Alta Dirección. Dentro de esta medición se encuentra el bloque de Credibilidad que evalúa las acciones de los líderes en la compañía con respecto a la comunicación, habilidades gerenciales e integridad en su relación con sus equipos. Ver figura 7.3.2 y 7.3.10.

2. Gobierno Se cuenta con el indicador de cumplimiento de cierre de observaciones de Auditoría, que tuvo un rediseño en el año 2012, contemplando la prioridad y antigüedad (Ver figura 7.4.1). Este indicador forma parte de los indicadores de desempeño de la Alta Dirección y de las diversas áreas involucradas.

Figura 7.4.1 Objetivos de cumplimiento vigente a pa rtir de 2012

En el Comité de Auditoría se presenta como mínimo trimestralmente la evolución de las observaciones pendientes. Este indicador muestra la tendencia de las observaciones durante el año así como la cantidad de observaciones de grados altos (4 y 5) por reporte a la Gerencia General. También se incluyen las observaciones efectuadas por la SBS y la SUNASA.

Figura 7.4.2 Observaciones pendientes por reporte a la Gerencia General en función a los objetivos de cumplimiento vigente (*)

Zona Roja Zona Naraja Zona Verde Total (**) Mar Jun Set Dic Mar Jun Set Dic Mar Jun Set Dic Mar Jun Set Dic 33 31 23 14 16 23 22 13 1 3 1 1 50 57 46 28 21 12 12 5 21 16 14 4 1 2 1 0 43 30 27 9 29 29 14 4 10 10 7 4 0 0 1 1 39 39 22 9 1 0 1 0 5 3 3 0 1 1 1 1 7 4 5 1 9 4 3 0 2 3 2 0 0 0 0 0 11 7 5 0

12 5 3 0 2 1 0 0 0 0 0 0 14 6 3 0 14 10 4 0 8 5 1 0 0 0 0 0 22 15 5 0 8 6 6 0 1 1 1 0 0 0 0 0 9 7 7 0 8 9 5 0 2 2 2 0 0 0 0 0 10 11 7 0 0 0 1 0 0 1 3 0 0 0 1 0 0 1 5 0

135 106 72 23 67 65 55 21 3 6 5 3 205 177 132 47

3. Leyes y regulaciones El indicador con el que se cuenta a fin de monitorear el cumplimiento regulatorio (regulación externa) es el cumplimiento de las directivas ingresadas a través del sistema de Gestión de Directivas, (ver figura 7.4.3). Al igual que en el cumplimiento fiscal, las fechas de entrega exigidas por las distintas entidades deben ser cumplidas al 100% en todos los casos.

En el año 2012, se realizó una mejora en el seguimiento de anexos solicitados por la SBS mediante el software SUCAVE. Este seguimiento lo realiza el Oficial de Cumplimiento.

Grado / Año Último Anterior +

Anterior

Grado 1 y 2 Verde Naranja Rojo

Grado 3 Naranja Naranja Rojo

Grado 4 y 5 Rojo Rojo Rojo

(*) No incluye observaciones cuya resolución concluya con fecha posterior a 2012

(**) A diciembre de 2012, este indicador sólo incluye observaciones emitidas al 30 de setiembre de 2012. Durante el periodo de Octubre a diciembre de 2012 se generaron observaciones adicionales de los cuales se encuentran pendiente 16 Observaciones al 31 de Diciembre de 2012.



65

Figura 7.4.3 Gestión de Directivas

4. Ética Los indicadores clave de comportamiento ético que maneja la compañía son: (i) los resultados de la capacitación sobre el Código de Conducta, porcentaje de aprobación y (ii) los resultados de la capacitación sobre el sistema de Prevención de Lavado de Activos. Al ser un curso obligatorio el objetivo es un cumplimiento de 100%. Ver figura 7.4.4.

Figura 7.4.4 Indicadores de comportamiento ético

Nuestra meta para 2011 fue conseguir un reporte de Nivel C*. Para el reporte 2012 se tiene como meta elaborar un Reporte de Nivel B. Este reporte ya ha sido elaborado y su publicación está programada para el mes de mayo de este año.

En el 2011 con las 10 jornadas de capacitación con los líderes de equipos de la compañía, en total se logró capacitar 198 líderes de equipo de Rimac entre gerentes de división, gerentes de área, sub gerentes y jefaturas de área. Y en el 2012, gracias a las inducciones se logró capacitar a 160 nuevos ingresos.

Figura 7.4.5 Impacto de los programas de responsab ilidad social 2012

Capacitación Virtual 2012

% Participación

% Aprobación

Código de Conducta 66.84% 66.19%

Prevención de Lavado de Activos

65.35% 64.21%

Tipo de programa

Nombre del Programa Fecha Nro. de

Beneficiarios N° de

Voluntarios Horas de

voluntariado

Programas de voluntariado

Brigadas Rimac por una comunidad segura

Oct-12 / Mar-13

120 familias 41 350

Hogares Nuevo Futuro, Nuevas vidas

Oct-12 / Mar-13

80 Menores 36 186

Voluntariado por Navidad Dic-12 490 familias 101 808

5. Responsabilidad Social Para la gestión de Responsabilidad Social se determinó como indicador de éxito la elaboración del Reporte de Sostenibilidad con la metodología del Global Reporting Iniciative (GRI), que permite medir y dar a conocer nuestro desempeño económico, ambiental y social.


66

Tipo de programa

Nombre del Programa Fecha Moneda Monto

invertido o recaudado

Nro. de Beneficiarios

Programas de inversión social

Niños del mañana Jul-12 USD 70,000

� 983 Niños y niñas entre 3 y 5 años

� 36 Docentes

� 33 Auxiliares

� 05 Directores de colegios seleccionados

� 02 Personal del área de Promoción de la Salud de la Red de Salud Túpac Amaru en Comas

� 01 Gobierno local de Comas

Programa de nutrición para bebés y niños en situación de abandono

Ago-12 USD 30,000

� 80 Menores de 0 a 16 años

� 29 Personal técnico de los 6 Centros de Atención Residencial (CAR)

Alianza estratégica con la Liga Peruana de Lucha contra el Cáncer - Implementación de Centro de Prevención

Ago-12 USD 525,000 En proceso

Otros

Campaña del Sol de la Liga peruana contra el cáncer

Ene a Mar 2012

--- ---

� 1598 atenciones - Campaña enero - febrero

� 666 atenciones - Campaña marzo

Amigos de UNICEF Permanente Nuevos soles

S/. 8,235 ---

Donaciones

Loreto: Asistencia a damnificados por inundaciones

May-12 Nuevos soles

34,902.37

---

Trujillo: Apoyo para implementación de centro médico de la ONG por discapacidad en el Perú.

Mar-12 Nuevos soles

3,085

Trujillo: Apoyo en recuperación de módulos psicopedagógico del Ministerio de Educación tras incendio de almacenes

Abr-12 Nuevos soles

98,860.8

San Martin (Picota): Asistencia a damnificados en región del alud

Nov-12 USD 3,000

Lima: Póliza para Asociación Museo de Arte de Lima

2012 USD 46,500


67

7.5 Resultados financieros y de mercado

a. Resultados financieros y de mercado

Los indicadores clave de desempeño financiero de Rimac son el ROE (Return On Equity o Retorno sobre Patrimonio), Margen Neto, Rentabilidad Técnica6, Participación de Mercado y Eficiencia7. Todos los indicadores tienen un seguimiento respecto al presupuesto de la compañía y respecto a otras compañías de seguros, así como el total del mercado incluyendo Rimac Seguros (ver figuras 7.5.1 a 7.5.6) y Rimac EPS (ver figuras 7.5.7 a 7.5.12). Adicionalmente a estos indicadores, para medir el desempeño de la compañía se comparan los estados financieros de Rimac y sus principales competidores (ver figura 7.5.13 a 7.5.16).

Resultados financieros Rimac Seguros Figura 7.5.1 Participación de Mercado 2008 - 201 2 Figura 7.5.2 Primas Netas 2008 - 2012 (Millones de US$)Meta 2012: 33% Meta 2012: $963

Figura 7.5.3 Rentabilidad Técnica 1 (sin RRVV ni Prev.) 2008 - 2012 Figura 7.5.4 Efi ciencia 2 2008 - 2012 (Gasto / Primas sin RRVV)Meta 2012: 19% Meta 2012: 17%

Figura 7.5.5 Margen Neto 2008 - 2012 Figura 7.5.6 ROE 2008 - 2012Meta 2012: 6% Meta 2012: 15%

34%37%

34% 33% 33%

32%28%

26%

27% 27%

10% 11%

10% 10% 11%9%11%

12% 12% 13%

2008 2009 2010 2011 2012

RIMAC PACIFICO MAPFRE POSITIVA

$505

$630 $776

$862 $997

$469 $482 $603

$697

$806

$153

$190 $231 $274 $326

$138

$190 $277 $324

$386

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

10%

15%

18% 18%

15%

5%

19%

19% 21%

17%

22%20%

24% 24%

21%

18%

24%

22%23% 22%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

4%

8%10%

11%

7%

20%

10% 10%8%

6%3%

5%7%

6% 5%

-5%

5%2% 2%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

13%

24%28% 27%

16%

0%

24%22%

16%11%12%

16%

22%19% 18%

-10%

13%

7%

21%

7%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

POSITIVO

13% 12%

14%16% 16%15%

17% 18%

19% 18%

23%

20%22% 22%

21%

21% 18% 19%

18%18%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

6 Rentabilidad Técnica: No se considera los ramos de Rentas Vitalicias (RRVV) ni Previsionales para que sea comparable con el mercado, debido a que ambos ramos están afectados por tasa de interés e inflación. 7 Eficiencia: Gasto total sobre Primas Netas sin RRVV. No se considera RRVV porque favorece el ratio.








68

Como se muestra en los gráficos de las figuras 7.5.1 a 7.5.6, Rimac mantiene el liderazgo del mercado acompañado de una buena performance en eficiencia y margen neto. En el 2012 decrece la rentabilidad técnica en todas las compañías, principalmente por mayor siniestralidad. Esta menor rentabilidad lleva a un menor margen neto. Rimac mantiene el liderazgo en este indicador, sin embargo, al reducirse la utilidad se reduce el ROE en las principales empresas.

Resultados financieros Rimac EPS

Meta 2012: $203

Figura 7.5.10.3 Rentabilidad Técnica 2008 - 2012 Figura 7.5.10.4 Eficiencia 2008 - 2012 (Gasto / Ap ortes)Meta 2012: 14% Meta 2012: 10%

Figura 7.5.10.5 Margen Neto 2008 - 2012 Figura 7.5.10.6 Utilidad Neta 2008 - 2012Meta 2012: 7% Meta 2012: $14

$103 $116 $145

$172

$211

$117 $125 $146

$171

$210

$2 $7 $13 $17

$22

2008 2009 2010 2011 2012

RIMAC PACIFICO MAPFRE

POSITIVO

13% 14% 15% 14%12%

6%

9%

16%

12%

9%

22%20% 21%

30%32%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

5%

6%

9%

8%

5%

-1%

2%

5%

1%

-3%

-6%

-2%

6%

9% 9%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

10% 9% 10% 9% 10%

42%

27%

16%

21%24%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

46% 46%47% 47% 47%

52%

50%

48% 47% 47%

2008 2009 2010 2011 2012

RIMAC PACIFICO

POSITIVO

5 7

1313

10

-1

2

8

2

-6

-0-0

1 1 2

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

Figura 7.5. 9 Rentabilidad Técnica 2008 – 2012

46% 46% 47% 47% 47%

52%50%

48% 47% 47%

1% 3% 4% 5% 5%

2008 2009 2010 2011 2012


POSITIVO

Figura 7.5. 10 Eficiencia 2008 – 2012 (Gasto/ Aportes)

Figura 7.5. 12 Utilidad Neta 200 8 – 2012 Figura 7.5. 11 Margen Neto 2008 – 2012

Meta 2012: 47%

Estados financieros Rimac Seguros En lo que respecta a los Estados Financieros (figura 7.5.13), en el año 2012 crecemos 16% en primas vs 14% de la competencia, la utilidad de Rimac decrece 30% interanual (-US$ 29MM), debido principalmente a una mayor pérdida en RRVV (-US$ 11MM) y menor rentabilidad por mayor siniestralidad que afecto al mercado en general. En el 2011 tuvimos ingresos extraordinarios por US$25MM.

El principal competidor cerró el 2012 con una utilidad menor a la de Rimac (US$ 44 MM), desmejorando la perfomance de los años anteriores. Mapfre obtuvo un crecimiento en su utilidad del 17% en comparación con el 2011.

Figura 7.5. 8 Aportes 2008 – 2012 (Millones de US$) Figura 7.5.7 Participación de mercado 2008 -2012








69

Figura 7.5.13 Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de diciembre 2010 – 2012

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012

PRIMAS NETAS 776,029 862,443 997,416 603,407 696,665 805,698 277,384 324,498 386,054 231,407 273,925 325,958

RESULTADO TÉCNICO * 107,194 112,781 114,980 95,020 117,284 99,100 28,742 49,029 47,235 56,304 64,387 70,338

Gastos de Administración ** -92,477 -121,652 -138,813 -93,182 -111,162 -128,169 -40,142 -48,530 -58,846 -50,494 -60,028 -68,376

RESULTADO OPERATIVO 14,717 -8,871 -23,833 1,838 6,123 -29,068 -11,400 499 -11,612 5,810 4,359 1,962

Resultado Financiero 95,078 145,311 142,400 93,075 91,637 118,182 36,225 42,190 43,367 16,343 18,673 25,330

RESULT. ANTES PÉRD. RRVV, EXTRAORD. 109,795 136,440 118,567 94,913 97,760 89,114 24,825 42,689 31,755 22,153 23,032 27,292

Pérdida por RRVV -32,324 -41,181 -52,380 -26,625 -37,417 -37,417 -13,544 -20,167 -20,167 -3,176 -3,194 -3,194

Ganancias (Pérdidas) Extraordinarias 0 0 0 0 1 0

RESULTADO DEL EJERCICIO 77,470 95,259 66,187 68,288 60,343 51,697 11,281 22,522 11,589 18,977 19,837 24,098

Impuesto a la Renta -1,855 -138 108 -10,696 -6,675 -7,226 -5,902 -2,412 -3,239 -3,767 -4,604 -6,321

UTILIDAD (PERDIDA) NETA 75,615 95,121 66,295 57,592 53,668 44,471 5,379 20,110 8,350 15,210 15,233 17,776

* Resultado Técnico: Para ser comparado con el mercado corresponde al contable y no incluye RRVV. ** Neto de Ing. por Servicios y Otros. Incluye Participaciones *** Las cifras de Pacífico son Consolidadas. No considera la participación de Pacífico Peruano Suiza en Pacífico Vida.

MAPFREDESCRIPCION

RIMAC PACIFICO POSITIVA

Estados financieros Rimac EPS

Respecto al mercado de EPS, podemos apreciar en la figura 7.5.14 el estado de resultados de Rimac y Pacífico. Ambas compañías representan el 93% de Aportes del mercado a diciembre del 2012.

El mercado registró un crecimiento de 24% durante el 2012, Rimac registró un crecimiento de 23% al igual que Pacífico.

Figura 7.5.14 Mercado EPS: Estado de Ganancias y Pé rdidas al 31 de diciembre 2010 – 2012

2010 2011 2012 2010 2011 2012

APORTES 145,346 171,926 210,951 146,199 171,193 210,398

RESULTADO TÉCNICO 22,052 23,476 26,012 23,201 20,056 18,156

Gastos de Administración -13,925 -15,989 -22,245 -16,254 -20,995 -29,115

RESULTADO OPERATIVO 8,127 7,486 3,767 6,948 -939 -10,959

Ingresos / Gastos Financieros 7,390 8,453 8,083 1,464 691 481

Varios 0 0 -4 3,119 3,135 4,187

RESULTADO ANTES DE IR 15,517 15,940 11,847 11,530 2,887 -6,291

Impuesto a la Renta -2,688 -2,699 -1,669 -3,833 -1,160 -44

UTILIDAD NETA 12,829 13,240 10,178 7,697 1,727 -6,335

RIMAC PACIFICODESCRIPCION

Informe RIMAC PNC2013SERVICIOS

Documents

Transcript of Informe RIMAC PNC2013SERVICIOS