Informe Liderazgo 360€¦ · Liderazgo y cultura organizacional. La persona detrás del CEO. Sobre...

InformeLiderazgo

360Una conversación sobre el liderazgo

empresarial de Colombia en un mundoexponencial y disruptivo.

Director del informeDr. Aldo Civico

ContenidoIntroducción

¿Qué liderazgo necesitamos hoy para un mundoque se está moviendo pasos acelerados hacia la

cuarta Revolución Industrial?. Aquí, en resumen, algunos de los resultadosprincipales del informe.

Empresas que han participadoa la encuesta liderazgo 360.

Desafíos que los gerentesencuestados han identificado.

Las habilidades claves del CEO.

Liderazgo y cultura organizacional.

La persona detrás del CEO.

Sobre convertirse en CEO.

Otras prácticas implementadaspor losz gerentes entrevistados.

Ser gerente empresarialen un mundo complejo.

Las características de un liderazgointeligente, efectivo y consciente.

Valores y criterios mayormenteresaltados por los entrevistados.

Orientaciones en desarrollode liderazgo.

Coaching ejecutivo.

Conclusiones.

Introducción¿Qué liderazgo necesitamos hoy paraun mundo que se está moviendopasos acelerados hacia la cuartaRevolución Industrial?

Vivimos en una realidad exponencial. Somos testigos del cambio tecnológicoacelerado que se construye sobre sí mismo. Futurólogos, como Ray Kurzwell,predicen un mañana en el cual las tecnologías basadas en la informaciónpermitirán a la humanidad trascender sus límites anteriores.

Desafíos globales como la hambruna, la enfermedad y el agotamiento de laenergía, podrán encontrar soluciones en las nuevas tecnologías. La innovaciónabre un nuevo campo de oportunidades y que, gracias a la tecnologíaexponencial, pueden ser infinitas. En ese escenario, la abundancia será principioy realidad del crear economía y, por ende, de hacer empresa.

Por eso, además de que vivimos en una realidad siempre más exponencial,también es una profundamente disruptiva. Vamos a ser testigos de cambios deparadigmas económicos, políticos y sociales. Vamos a vivir en un mundo dondelas ideas de los individuos y no el capital físico serán la fuente de la riqueza y dela prosperidad. De acuerdo con autores como Peter H. Diamandis, esta realidadse va a producir ya durante las próximas dos décadas.

Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)

¿Cuáles son los liderazgos queestán emergiendo a puertas dela cuarta Revolución Industrial?

¿Qué principios, habilidades y estrategiasse necesitan para navegar y prosperar enun contexto exponencial y disruptivo?

¿Qué programas de desarrollo del liderazgo se necesitan para formar de maneraadecuada a la próxima generación de líderes, teniendo en cuenta, por ejemplo, larealidad de una fuerza de trabajo que opera cada vez más de forma remota?

¿Cuál es el papel de la tecnologíapara la formación de liderazgo?

¿En qué están enfocando sus energías loslíderes empresariales de cara al futuro?

Este contexto también genera interrogantesy necesidades para el desarrollo de liderazgo.

no pretende de ser una respuesta exhaustiva a estas preguntas, másbien el co mienzo de una conversación, y un aporte al debate sobrequé tipo de desarrollo de liderazgo necesitan hoy las empresas enColombia para prosperar mañana. Consideramos que los gerentesgenerales y presidentes que están al frente de las principales empresasdel país, y que en los últimos cinco años han demostrado logrosempresariales consistentes, son líderes que enfrentan, con relativo nivelde éxito, los desafíos y los cambios de nuestros tiempos.

Para diseñar la encuesta, queríamos conocer cuáles son los mayores desafíos queenfrentan hoy los gerentes generales, cuáles habilidades han tenido que desarrollarpara enfrentar los retos de liderazgo y cuáles son las practicas que utilizan parafortalecer su presencia ejecutiva. También queríamos saber qué prioridad tiene laformación al liderazgo dentro de las empresas de los dirigentes encuestados.


Lo que emerge es la necesidad de un liderazgo que secaracterice por la capacidad de adaptarse y de anticipar lostiempos, junto a la habilidad de reunir, interpretar y formularestrategias basadas en datos. También emerge la necesidadde líderes que piensan en el impacto social de su hacerempresa, y de formar de manera adecuada la fuerza detrabajo. Eso requiere el fortalecimiento de un ‘mix’sofisticado de habilidades o, mejor aún, de inteligencias.

Dentro de este contexto, entonces, el conocimiento seperfila como una dimensión fundamental y necesaria, perono suficiente. Hoy siempre más se necesitan otrashabilidades como la creatividad y la intuición. Se necesitanlíderes capaces de conectarse con el otro de maneragenuina y de entender las dinámicas de sistemas complejos.Desde estas habilidades es que surgen las oportunidades deinnovación, además de las soluciones de cambio a losproblemas que enfrenta el presente.


Los resultados del informe tambiénsugieren que las tradicionaleshabilidades de liderazgo, lasconocidas como habilidadesblandas, son importantes, pero nosuficientes hoy para un liderazgointeligente. En otras palabras, hoy,además de inteligencia emocional,capacidad de tomar decisiones yformar equipos, es necesariodesarrollar una presencia ejecutivaque radica en predisposicionescomo la humildad, la voluntad,disciplina personal, de pensamientoy de acción. El carácter del líder y sumadurez ejecutiva, que hoy sedefine como la inteligenciaespiritual, son esenciales para elliderazgo inteligente capaz deprosperar en un mundo exponencialy disruptivo.

Por eso, hoy las habilidades que seconocen como la dimensión verticalde un líder, ósea de su nucleointerior (autoconcepto,

pensamiento, emociones, creencias,valores, etc.) que no son más que elcrecimiento de su mente (mindgrowth), son tan importantes como eldesarrollo de las habilidadestradicionales del liderazgo. Losprogramas de desarrollo que seenfocan en la expansión de la mentey de la consciencia son reconocidoscomo los de vanguardia. De hecho,son estos programas los que logranadaptar los modelos mentales de loslíderes a estos tiempos exponencialesy disruptivos. Por ende, el desarrollodel liderazgo no se puede limitar aunos cursos tomados ocasionalmente,sino más bien tiene que ser unproceso de aprendizaje individual ycolectivo per manente. La mismaempresa debería ser un ecosistemade aprendizaje que fomente elcrecimiento continuo de los gerentesy los empleados.


Aquí, en resumen, algunos de losresultados principales del informe:

de los encuestados considera el trabajo de gerente general como “muyretador”.

El68.3%

El mayor desafío identificado por los entrevistados es la dificultad en atraer yretener el mejor talento.

Parece existir una fuerte correlación entre ese desafío y aquel que los encuestadoscomo reconocen el que más impacta el desarrollo de líderes: el aumento de lacompetencia global. En otras palabras, los gerentes de Liderazgo 360 identifican encomplejidad del contexto en el cual hoy se hace empresa, la razón fundamentalpor la cual es importante el desarrollo del liderazgo.

Para poder responder a estos desafíos, los entrevistados identifican tres estrategiasprincipales necesarias: comunicar de manera efectiva, coherente y transparente entodos los niveles de la organización, asegurar la sostenibilidad como parte de laidentidad de marca corporativa, la propuesta de valor comercial y crear unacultura de colaboración que fomente la innovación.

Adaptarse al cambio en la dirección estratégica es el desafío interno másimportante, mientras que los mayores desafíos para el liderazgo son la gestión delcambio y la innovación.


Frente a estos retos externos e internos, los gerentes entrevistados consideran quelas habilidades más importantes que los líderes empresariales tienen quedesarrollar hoy son el pensamiento estratégico, la comunicación efectiva y la tomade decisiones.

También tiene un lugar importante la creación de una cultura basada en valorespositivos y un propósito superior (72.8%).

Según los encuestados, el desarrollo de estas habilidades permite el logro de losobjetivos de negocio, fortalece la cultura organizacional y asegura la continuidaddel liderazgo.

Para el 80.2% de los encuestados, la formación al liderazgo es un pilar fundamentalde la estrategia empresarial, y el 52.5% ha visto aumentar la inversión enprogramas de desarrollo de liderazgo.

A pesar de eso, solamente el 42% estuvo de acuerdo con la afirmación: “la relacióncon mi director de recursos humanos es estratégicamente más importante quela relación con mi director de operaciones o mi director financiero”.



de los gerentes considera que en ese cargo necesitan tener la capacidad de transformar a sí mismo, así como la organización

El98 %

de los encuestados está acompañado por un coach empresarial y ejecutivo.

El36.6%

Para recargar la energía personal, el 64% de los gerentes entrevistadosrecurre al deporte, mientras que solo un 8% practica el Mindfulness.

Antes de asumir el rol de gerente, los entrevistados hubieran querido tenermás entrenamiento en comunicación efectiva, coaching, mentoría ypensamiento estratégico.

Decía Steven Cohen que la gerencia corresponde a la eficiencia que tenemos parasubir la escalera del éxito, mientras que el liderazgo determina si la escalera seapoya contra la pared correcta. El augurio es que este informe sea un aporte a laconversación sobre qué tipo de liderazgo empresarial hay que desarrollar en elfuturo próximo en Colombia, a partir de la experiencia de gerentes que hoy lideranempresas que han demostrado un constante alto rendimiento.



Empresas que han participadoa la encuesta Liderazgo 360

ABBOTTAeronáutica Civil de ColombiaAgua BenditaAlimentos Polar ColombiaAlmacenes La 14AlpinaAlqueríaAndercolAPP Férrea ChiriguanáArquitectura CivilArkdiaArturo CalleAutecoAutopista del CaféAvantelAvianca HoldingsBanco BogotáBancolombiaBanco DaviviendaBASF Química ColombianaBavariaBBVA Colombia

BCWBimbo de ColombiaBrinsaBritish American TobaccoCabify ColombiaCargillCarvajalCelsiaCementos ArgosCenit Transporte y LogísticaCine ColombiaColsubsidioComfamaCompañía Cafetera La MesetaCompensarContento BPSCoosaludCoronaCredibancoDafitiDerco Colombia

DellDiageoDrummondEco CorpEcopetrolElectrificadora SantanderEmpresas Públicas de MedellínEquionEquitelErnst & YoungEsenttiaFacebookFalabellaFanalcaFord Motor ColombiaFundación CoomevaFundación CardioinfantilHenkel ColombianaGeneral MotorsGrupo BiosGrupo Empresarial MASGrupo Nutresa

HacebHoteles EstelaresIBM de ColombiaIndumetálicasInvesaISAIsagenJWG Automatización y ControlLatam Airlines ColombiaLenovo ColombiaL’Óreal ColombiaMattelsaMazzantiMeals de ColombiaMedicarteMexichemMinca ElectricMonómerosNatixis Investment ManagersNatura CosméticosNeocorp

Oracle ColombiaPepsicoPfizerPorche ColombiaPriceSmart ColombiaProductos RochePromigasRappiRondaSikaSmurfit KappaSociedad Aeroportuaria de la CostaSumicolTeaté HoldingsTelefónica ColombiaTeleperformance ColombiaTerperlTigoUneTottoValorem

Para el informe LIDERAZGO 360 han participado gerentes de las siguientes 103 compañías:


La Marina Militar de EstadosUnidos describe el mundocontemporáneo con el acrónimoVUCA (Vulnerable, Uncertain,Complex, Ambiguous). Eso valetambién para las empresas queoperan hoy en un contextoglobal que está marcado por laincertidumbre, por lacomplejidad y por la ambigüedad. Es un contexto que almismo tiempo condiciona lasoperaciones de una empresa, esdecir lo que es posible, y por elotro lado ofrece oportunidadesde innovación y de negocios.

Ser gerente empresarialen un mundo complejo

Definitivamente el desafío más grande que heenfrentado es el ambiente actual de volatilidad,incertidumbre y de adversidad, todos esos sonelementos diarios con los que tenemos que desafiarnos de manera continua”

Creo que definitivamente es un mundo cambiante,en el que hay que entender que las cosas sondiferentes, donde los ecosistemas se mueven muchomás rápido, y hay que ser capaz de aceptar loserrores, aprender de eso y entender que como líderhago mucho más que dar órdenes; se trata de quesean habilitadas las conversaciones y el trabajo enequipo y las barreras sean eliminadas para que laspersonas desarrollen su máximo potencial”

Mónica ContrerasPepsico.

Ernesto FajardoAlpina


Además, hablando de la realidad contemporánea, Otto Scharmer, experto en pensamiento sistémico y profesor de MIT, habla de tres brechas.

ECOLÓGICA SOCIAL ESPIRITUALCULTURAL

Estas tres brechas se manifiestan en varias desconexiones en las cuales están resumidos los principales desafíos globales contemporáneos . En

detalle, las desconexiones presentes entre:

Financia y la economía real.Crecimiento sin límites y los recursos limitados del planeta Tierra.Los que tienen y lo que no tienen.Liderazgo institucional y los pueblos.Producto Interno Bruto y bienestar.Gobernancia y quienes no tienen representación en el sistema.Propiedad y fin social de la propiedad.

Vale entonces la pena preguntarse cuáles son las habilidades que un gerente debe desarrollar hoy para

poder enfrentar de manera productiva los desafíos que las empresas

encuentran. Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)

La práctica de empresas exitosas, asícomo la investigación académica,demuestran que hoy un gerente nologra un alto rendimiento basandosolamente en sus conocimientos ypreparación profesional, ni puedeser suficiente su experiencia y sutrayectoria de carrera. Por eso, losautores del libro CapitalismoConsciente’, John Mackey y RajSisodia, enfatizan la necesidad dedesarrollar cuatro tipos deinteligencias* :

Analítica

Emocional

Espiritual

Sistémica

(el conocimiento, y lacapacidad analítica)

(la autoconscienciay la empatía)

(la elección de un propósitosuperior, además que valoreséticos correspondientes)

(la capacidad de entendeel todo y la relación entrelas partes)

Esta consideración tiene implicaciones fundamentales para el desarrollo de liderazgo quehoy se necesita para que equipos y empresas logren un alto rendimiento. Si en el pasadoel conocimiento y la experiencia profesional eran suficientes y las características

fundamentales de un gerente, hoy es necesario dedicarse a desarrollar las habilidades queestán ligadas a las cuatros inteligencias mencionadas arriba. Las respuestas que recibimospor los encues tados lo confirman. De hecho, los desafíos que se mencionan hacenreferencia a áreas y habilidadesque enfatizan habilidades ligadas a la inteligenciaemocional, espiritual, y sistémica. Es decir, a aquellas predisposiciones mentales,habilidades de liderazgo y comportamientos gerenciales que enfatizan la flexibilidad, laadaptabilidad y la capacidad de conexión

*Mackey, John and Raj Sisodia, Capitalismo Consciente


La gráfica presentalos desafíos que los gerentesencuestados han identificado:

¿Cuál de los siguientes desafíosle preocupa más?

Desafío que más preocupa

Desafío que menos preocupa

Dificultad en atraer / retener el mejor talento

Nuevos competidores

Desempeño interno ineficaz

Reconstruir la confianza públicalos en negocios / las empresas

Relaciones laborales

La seguridad cibernética

Item OverlallRank

RankDistribution Score N°of Rankins

1

2

3

4

56

432

348

340

336

306307

101

100

98

96

96100


Además, le preguntamos a los gerentes cuáles son, según suexperiencias, las mejores estrategias para enfrentar los desafíosmencionados. Es interesante notar cómo la gran mayoría de lasrespuestas enfatizan la necesidad de fortalecer habilidades blandas,la formación del liderazgo, así como la habilidad de cooperación:

¿Cuál de los siguientes estrátegias cree que son más efectivas para enfrentar los desafíos antes mencionados? (

por favor, indique tres)

Comunicar de manera efectiva, coherente y trasparente en todoslos niveles de la organización.

Mejorar los programas de desarrollo de liderazgo.

Fomentar una cultura abierta, segura y trasparente.

Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Comprometerse personalmente con los clientes claves.

Asegurar sostenibilidad como parte de la identidad de la marcacorporativa y la propuesta de valor comercial.

Crear una cultura de colaboración que fomente la innovación.

Mejorar la agilidad / flexibilidad de la organización.

Aumentar el compromiso de los empleados para impulsar laproductividad.

Buscar una mejor alineación entre las estrategia, los objetivos y lascapacidades d ela organización.

Invertir más en nuevas tecnologias.


Comunicar de manera efectiva,coherente y trasparente en todoslos niveles de la organización.

Mejorar los programas de desarrollode liderazgo.

Fomentar una cultura abierta,segura y trasparente.

Mejorar la calidad de los productosy servicios.

Comprometerse personalmentecon los clientes claves.

Asegurar sostenibilidad como partede la identidad de la marcacorporativa y la propuesta de valorcomercial.Crear una cultura de colaboraciónque fomente la innovación.

Mejorar la agilidad / flexibilidad dela organización.

Aumentar el compromiso de losempleados para impulsar laproductividad.

Buscar una mejor alineación entrelas estrategia, los objetivos y lascapacidades d ela organización.

Invertir más en nuevas tecnologias.

Value % Responses

55.0 %

31.0 %

40.0 %

15.0 %

55.0 %

53.0 %

49.0 %

33.0 %

17.0 %

37.0 %

12.0 %

55

31

40

15

55

53

49

33

17

37

12

Esta evaluación se mantiene trashaberle pedido a los gerentesidentificar cuáles son losmayores desafíos que enfrentala organización. Las respuestasreflejan el contexto complejoque los líderes empresarialesencuentran al operar hoy endía, así como la urgencia dedesarrollar y tener liderazgosadecuados que, en importancia,superan la necesidad dediferenciarse de la competencia.


Continuidad a través de unaadquisicion de fusión

¿Cuál es el desafío interno más importanteque enfrenta su organización?

1.0 %

Centrarse en el cortoplazo frente a largo plazo

6.9 %

Cumplir con lasexpectativas delos accionistas

9.8 %

Envejecimiento demográfico yperdida de competencias técnicas

1.0 %

Diferenciarse de lacompetencia

16.7 %

Tener suficienteslideres capaces

23.5 %

Convertirse en rentable8 %

Adaptarse al cambioen la direccion estratégica

31.4%


En general,¿qué tan desafiante es el trabajo CEO

/ Gerente General su empresa?

Extremadamentedesafiante

29.7 % ModeradamenteDesafiante

2.0 %

Muy retador68.3 %

¡Considerado este dato, es entoncesinteresante tener en cuenta cuálesson, en lo específico, los principalesdesafíos de liderazgo que enfrentanlos gerentes.

Una vez más, sobre el contexto en elcual hoy operan las empresas incide larealidad exponencial. De hecho, más del61% ha indicado que la gestión delcambio y la innovación es, de lejos, eldesafío más grande, seguido por la faltade colaboración entre las diferentesáreas (casi un 14%).


Aprender a desaprender es clave. Y es difícil parapersonas que tenemos 20 o 30 años de experiencia en lacompañía, donde toda la vida nos dijeron que lo másimportante es el conocimiento y que lo más importantees saber más, y hoy en día nos cuesta trabajo aceptar quelo que hay que hacer es des prender, buscar formasdiferentes de hacer las cosas y es mucho más importanteprobar que saber exactamente la solución final”

¿Cuál es el principal desafío deliderazgo en su organización?

Gestionar el cambioy la innovación

61.4 %

Para enfrentar estos desafíos deliderazgo, le hemos pedido a losencuestados identificar lashabilidades que se necesitandesarrollar para un liderazgointeligente y efectivo. Las habilidadesmás destacadas son: elpensamiento estratégico (76,3%),comunicación efectiva (54.8%), tomade decisiones (41.9%) e inteligenciaemocional (33.3%)


Equilibrio entre trabajoy vida personal

7.9 %

Falta de colaboracióentre las diferentes áreas

13.9 %

Insuficiente canastade talentos

2.0 %

Entender cómoser un mentor

9.9 %

Comunicacióninadecuada

5.0 %


Para mí, uno de los descubrimientos más importantesque he visto en el liderazgo es que a nosotros no nospagan realmente por sumar o restar; en realidad, nos lapasamos todo el día conversando, tenemos quecoordinar acciones, lograr resultados y la mayor cosa quehacemos es conversar. En la calidad de esasconversaciones habilitamos o deshabilitamoshacerlo bien”

¿cuáles son las tres habilidades más importantes que un lider necesita tener?

En su opinión,

Comunicación efectiva

Toma de decisiones

Autogestión

Gestionar la diversidad

Coaching y mentoring

Pensamiento estratégico

Disposición a asumir riesgos

Enfoque al logro

Tratar con incertidumbre

Motivar a los demás

Inteligencia emocional

0 %

80 %

60 %

40 %

20 %



Comunicación efectiva

Toma de decisiones

Autogestión

Gestionar la diversidad

Coaching y mentoring

Pensamiento estratégico

Disposición a asumir riesgos

Enfoque al logro

Tratar con incertidumbre

Motivar a los demás


Estas respuestas nos han inducido a preguntarnos porlas definiciones, actitudes y principios de liderazgo quesoportan el desarrollo y la utilización de dichashabilidades. Por eso, en diversas entrevistas hemosprofundizado algunos de los temas que emergieron porla encuesta, le preguntamos a los gerentes quedescribieran cuáles son, con referencia a su experiencia,las cualidades de un liderazgo inteligente y consciente.

Las características de unliderazgo inteligente,efectivo y consciente

54.8%

Value % Responses

41.9%

1.1%

11.8%

21.5%

76.3%

17.2%

14.0%

24.7%

29.0%

33.3%

51

39

1

11

20

71

16

13

23

27

11


De estas respuestas, vale la pena resaltar que para los gerentesde algunas de las empresas más exitosas que operan enColombia, un liderazgo efectivo y consciente está marcado por lacapacidad de conectar con el otro, de apalancar sus fortalezas,de desarrollar el talento. Se ve el papel de un gerente no tantocomo un General que lidera sus tropas, sino como un facilitadorque sabe armonizar e integrar los talentos y las capacidades delos individuos para favorecer la cooperación entre miembros deun equipo que busca un alto rendimiento.

Además, varias respuestastambién enfatizan la necesidadde un pensamiento sistémico yde un propósito superior queinspire el hacer empresa, como lohan resaltados aquellos gerentesque hablan de “construir unamejor sociedad”.

Establecer lazos de cercanía con laspersonas.

Concebir al líder como facilitador.

Comprender el poder como unaherramienta para servir con excelencia otrosy no a sí mismo.

Conectar las experiencias del líder, losempleados y los grupos de interés de laempresa.

Construir una mejor sociedad.

Construir un propósito para que las causasque se emprenden tengan sentido

Generar espacios adecuados para queflorezca el talento y para que cada personase sienta cómoda y desarrolle su potencial.

Empoderar a otros.

Crear relaciones de confianza desde la empatía,la generosidad y el ejemplo.

Liderar a otros desde sus fortalezas y talentos.

Es una decisión de conocimiento que nacedesde una creencia personal.

Hay que reconocer que el líder se hace, no nace.“Uno no manda gente, a uno lo sigue la gente”.

Pensar hacia adentro (al interior de la empresa) yhacia afuera (el entorno social, económico yacadémico).

Construir equipos altamente productivos.

Saber estar en el momento presente y prestarleatención a las cosas que son realmenteimportantes


Yo creo mucho en empoderar a la gente.O sea, en conformación de equipo, enplanes de sucesión, en elegir a la mejorgente, en abrir los espacios a los mejores.Yo empodero totalmente, porque partode que el liderazgo nace de la confianza.Tienes que confiar absolutamente en laspersonas que trabajan contigo, yo hagomucho énfasis en eso”

Como empresa nos basamos en quesomos un equipo de seres humanos quenos aceptamos como cada uno es, no setrata de aparentar ser alguien más,entendemos que las personas no son uncargo en medio de una jerarquía. Sonpersonas y todos tenemos mucho queaportar en este grupo llamado familia”

Uno no manda gente, a uno losigue la gente. El liderazgo tienesentido cuando la gente sequiere tirar por tu causa, perohay otro factor muy importanteque es ignorado”

Cuando la gente es capaz de mirarte a losojos y decirte, nos estamos equivocandoaquí. El líder no es el que siempre estámandando, el que siempre está diciendopor dónde, es el que se la juega porconvicción, y cuando se equivoca es capazde escuchar porque fue capaz devisualizar que un integrante tuvo unacapacidad que uno no tenía”

Reconocemos que a diario lasindustrias están sujetas a unasdisrupciones, y hemos hecho un trabajo cultural importante. Para mí elárbol es primero, ser capaz de aglutinarese sentido de propósito, construir unaestrategia que nos haga sentido yfacilitar el entorno para que tengamosuna cultura donde el talento florezca ypodamos empoderar a la gente”

María Victoria RiañoEquion


Las habilidadesclaves del CEO

También nos preguntamos cuáles son las habilidades que fomentan los

comportamientos de un liderazgo

inteligente, efectivo, y consciente. Los

líderes entrevistados consideran que hayvarias habilidades

importantes:

Actuar como ‘storyteller’, con coherencia y creatividad, que piensefuera de la caja (capacidad de ser creativo y proponer soluciones,aunque no estén dentro de las áreas de conocimiento del CEO).

Escuchar y ser humilde para entender las ideas de los demás.

Hacer sentir a la gente cómoda a través de la cercanía y lacalidez en el trato. Es decir, no generar ningún tipo detemor; por el contrario, hacer sentir al otro apoyado.Empoderar a los colaboradores con responsabilidades enmedio de un ambiente constructivo y abierto.

Ser capaz de construir algo donde la gente se sienta partefundamental.

Saber manejar el estrés: llevar un estilo de vida equilibrado(tranquilidad, calma, espacio de reflexión, manejo de laagenda y del tiempo, jornadas de trabajo productivas).

Ser honesto y sencillo para liderar con el ejemplo.

Ser auténtico, genuino, abierto y transparente.

Tener siempre presente que el propósito superior es ayudar y servir a la gente.


Liderazgo y culturaorganizacional

Si por un lado las habilidades deliderazgo enfatizadas por losgerentes entrevistados determinanlos comportamientos ejecutivos, porotro lado, la incidencia y lacoherencia con la cual se logranimplementar estas mismashabilidades dependen de loscriterios y los valores que marcan lacultura organizacional, y, por ende,los principios de liderazgo que unaempresa promueve.

A los gerentes entrevistados se lespidió exponer los valores y loscriterios que influencian losprocesos, las decisiones, loscomportamientos de liderazgo desu empresa. Se trata, en otraspalabras, de la culturaorganizacional donde los valoresinspirados por el propósito y laintención de la empresa se traducenen comportamientos concretos.


¿Estos fueron los valores y criterios mayormente resaltados por los entrevistados:

Mantener un alto sentido de larealidad con los colaboradoresy con los accionistas: cómo estála organización, cómo son losresultados y cuál es la visión defuturo.

Disciplina y rigurosidad.

Ética como base de todas lasacciones.

Comprender que todos losactos, por pequeños que sean,tienen impacto.

Corresponsabilidad.

Excelencia como resultado dela exigencia.

Participación constructiva yresponsable en la toma dedecisiones.

Comprender que en cadauno está el cambio quedesea para el mundo.

Acción orientada al logro: eldesafío de hacer grandescosas.

Responsabilidad.“Comportarnos como dueños”:que las decisiones que tomacada colaborador las tomecomo propias.

Lo más importante son losclientes: las soluciones que seentregan son extraordinarias.

Todo se hace en equipo, nadaes individual. Equipos entreáreas, personas, con losclientes y los grupos deinterés.

Felicidad sin editoriales: loimportante no es que laempresa gane más dinero, sinoque los empleados sean felices.

Centrados en el ser: los valores,los talentos, las capacidades,el crecimiento profesional,personal, la familia y lafelicidad


Nosotros llevamos una responsabilidad más allá de los resultados, llevamos una

responsabilidad de la reputación, del desarrollo de las personas, y eso requiere que tengamos unos valores muy claros alrededor

de la transparencia, la honestidad, hacer lo correcto más allá de hacer lo legal y son unos valores no negociables, independientemente de los cambios dan una base de tranquilidad

y seguridad para operar.


María Victoria RiañoEquion

El bienestar de los colaboradores no se trata solo de estar pendiente de cómo está el casco, las botas o los guantes, sino de cómo llegaba la gente, cómo estaba, si se sentía

bien emocional mente o no, poder expresar sus vulnerabilidades.

Declaramos en 2011 que queríamos ser gente feliz.

Yo creo en el poder de las personas, esa es mi absoluta

creencia. Yo creo que las organizaciones deben tener

propósito interno hacia el ser y un propósito externo hacia el

entorno y la sociedad.


Juan José PiedrahítaEquitel


¿Más allá de construir un negocio exitoso,¿cuáles de los siguientes objetivos de trabajo

son los más importantes para usted?

Asegurar el éxito a largo plazoinvirtiendo en el futuro

Crear una cultura basada en el valorcon un propósito

Crear valor para el accionista y parael capital propio y de otros

Desarrollar un grupo de potenciales sucesores

Crear un legado personal que perdure despuésde mi mandato

Crear un impacto social positivopara mi empresa

Construir relaciones sólidas con partesinsteresadas externas

Desarrollar lideres entre gerentes y directores.

Aunque la discusión sobre los retos empresariales de la actualidad se ha centrado alrededor de la transformación digital, lo cierto es que el foco de esta transformación, según las respuestas de los encuestados, no reside en el aspecto técnico de la misma (adopción y entendimiento de nuevas

tecnologías), sino en aquella que tiene que ver con las personas. Sin equipos comprometidos, capacitados y hábiles, la transformación digital evade incluso a la organización liderada por el más eficiente de los gerentes. Hace falta y la investigación lo demuestra desarrollar a las personas (transformarlas) para

enfrentar los retos del contexto global que presenta el siglo XXI.

0% 25% 50% 75%


El foco en las personas responde, también, a valores globales que han tomado mayor importancia en los últimos 15 años

como el impacto social, el ánimo de trascender como individuos, el entendimiento de los seres humanos como fines en sí mismos y no meros instrumentos para la consecución de

los objetivos empresariales.

“Disfruto mucho los momentos en los que tengo la posibilidad de crear a través de otros, de influir y de generar muchísima

prosperidad colectiva en las cosas que me propongo. Más allá de que haya un

beneficio individual, creo que cuando tengo un proyecto, tanto en mi carrera como en mis estudios, y las cosas salen bien, busco que no sea un beneficio solo

para mí, sino también para quienesme rodean”,

Monica ContrerasPepsico


La personadetrás del CEO

Finalmente, le preguntamos a los gerentes por las experiencias personales que los han formado como líderes empresariales. Uno de los elementos comunes que fue

posible identificar en el discurso de los entrevistados es que ninguno de ellos se imaginó que iba a ocupar el cargo que hoy tiene.

Yo diría que uno no nace diciendo “Voy a ser líder”. Uno va disfrutando las cosas y va entendiendo que

en la medida en que va generando influencia y movilización a través de acciones y propósitos es

que se va consolidando como líder.

Yo creo que uno no busca llegar a liderar una empresa, yo creo que las cosas se van dando por naturaleza, depende de

muchos factores, pero primordialmente de dos: que la persona se pre pare mucho más que los demás en lo posible, y que se presente la coyuntura, la oportunidad y, claramente, que sepa

aprovechar esa oportunidad

Monica ContrerasPepsico

Munir Falah,Cine Colombia.


Yo inicié mi carrera más por el lado de las finanzas, pero luego tuve

oportunidad de pasar por marketing, producto, innovación, comercial y al final todo ese recorrido y mezclas de la organización me llevaron a ser un profesional más integral, luego llegó la oportunidad de asumir un cargo de liderazgo como este. Si hubiera

estado muy cerrado al tema específico de finanzas, tendría un

perfil mucho más financiero y seguramente ocuparía un cargo en

el área de finanzas de una empresa, pero afortunadamente tuve la

posibilidad de moverme, de explorar varias áreas de la organización,

aprender un poco por cada una y eso ayuda a tener una visión mucho

más integral.

Todos consideran que llegaron allí porquetenían propósitos más grandes en lavidaque trascendían el interés por eldinero. Por ejemplo, sus motivacionesestán más relacionadas con ayudar a lagente y con asegurar que existan espaciosde trabajo donde los empleados seanfelices y, de alguna manera, sientan quesu trabajo es, también, un medio pararealizarse como personas.

Yo en mi trabajo pienso en hacerlosfelices a ellos para que ellos [losempleados] hagan feliz a su gente, esun círculo virtuoso: yo los hago felices aellos y ellos al usuario y de ese modovamos construyendo sociedad. Es muybonito porque cuando tú te enfocas entrabajar con estas 3.000 personas no losestas sólo trabajando a ellos, sinotambién a las familias.

Santiago ÁlvarezLatam

Angy CorchueloContento BPS

A continuación, se presentan algunos de los elementos querescataron los entrevistados sobre la relación entre su historiapersonal, sus acciones cotidianas, sus creencias y lo que son hoy comolíderes.


La importanciade la familia

Reconocer eltalento de otros

Los ejemplos de mis abuelos y mis padres fueron formando una escala de valores, que es el marco en el que uno se puede mover”

“Para ser coherente, las cosas empiezan por el núcleo más pequeño y relevante; para mí, la familia (…) Yo me considero un líder coherente porque yo tengo una columna y una base que me deja absolutamente tranquilo que es la persona en el seno más sagrado de todos: primero hogar y después sociedad

Jaime Alberto Ángel

Juan Esteban Calle

Yo creo en el poder de las personas. Esa es mi absoluta creencia. Yo creo que las organizaciones deben tener propósito, y deben tener un propósito interno hacia el ser y un propósito externo hacia el entorno y hacia la sociedad (…) Entonces, lo que uno tiene al interior, toda esa herramienta, ese es el verdadero patrimonio. Ese es el que uno tiene que explotar, el que uno tiene que sacar, porque ese es el que lo muestra a uno”

Juan José Piedrahita

“Yo más bien dejo trabajar, dejo que cada uno produzca sus resultados, pero eso no quiere decir que no haga feedback y seguimiento, sí me paro detrás para hablarle a ese líder o a esa persona sobre qué espero, qué no espero y dónde tiene que mejorar. Yo creo que el proceso de feedback en el ejercicio de liderazgo es importantísimo, pero sin hogar a la persona si no dejarla, y a medida que uno vaya viendo le hace las pequeñas correcciones”

Santiago Álvarez , Latam

“El precio de la leche, la regulación, la competencia, todas esas son cosas para administrar, pero lo que es crítico es poner las personas correctas en el sitio correcto y eso parte deentender quiénes son esas personas, su calidad, compromiso y después desarrollarlos

Santiago Álvarez, Alpina


El valor del cuidado personal

Lograr un balance entre la vida personal, familiar y laboral. El deporte como estrategia fundamental.

Tener una agenda que permita manejar bien el tiempo y estar conectado 100% con cada una de las actividades del día.

Lo más importante es tener claridad que las mujeres queremos ser las mamás perfectas, profesionales perfectas y que todo salga perfecto. Siempre creemos que, si no estamos presentes, si al niño o a la niña les va mal, es culpa de uno porque está trabajando. Tuve un marido y una familia maravillo- sa que me han apoyado a lo largo del proceso y una compañía donde siempre encontré los espacios para poder estar presente, si yo consideraba que tenía que estar presente con mis hijos”.

“Cuando yo asumí la dirección de la empresa, con sólo 25 años, vivía muy estresada, con dolor en la espalda, la gente se reía de mi porque vivía restregándome en las paredes de los espasmos que me daban. Yo creo que la decisión más sabia que tomé en este proceso fue trabajarme a mí misma, empecé a trabajar en el tema espiritual, entendí que tú no puedes transformar a nadie si no te transformas ti mismo

Mónica Contreras, Pepsico.

Angy Corchuelo, Contento BPS.


Orientaciones en desarrollo de liderazgo

Si el mundo complejo y exponencial en el cual operan hoy las empresasrequiere el desarrollo de la inteligencia emocional, espiritual y sistémica,además de la analítica, entonces era importante considerar cuál es el lugarque el desarrollo de liderazgo tiene en las empresas lideradas por los gerentesque hemos encuestado.

De hecho, como lo expresa la autoridad en administración de negocios, JimCollins, aún más importante que saber para dónde va un bus, es prioritario yfundamental asegurarse que en el bus estén los pasajeros adecuados . Unabuena meta, pero con el equipo equivocado, lleva al fracaso.

Es entonces interesante observar que, para más del 80 por ciento de losencuestados, el desarrollo de liderazgo es prioritario en su empresa.


¿Qué tan prioritario es el aprendizaje y el desarrollo dentro

de su organización?

2,0%

3,0%

14,9%

80,2%

No tenemos un programa / departamento de desarrolloy aprendizaje

Es marginal con respecto a las operaciones y otras prioridades

Es algo importante

Es un pilar fundamental de nuestra estrategia

Esta prioridad se refleja también en la inversión que las empresas hacen en formación al liderazgo. Más del 20%ha aumentado el gasto para programas de formación en los últimos tres años.

2,0%3,0%

14,9%

80,2%


22,8%21,8%

3,0%

52,5%

3,0%

21,8%

52,5%

Vale entonces la pena preguntarse cuáles han sido las razones principales por las que las empresas han enfatizado en programasde liderazgo. Los sujetos de nuestra investigación destacaron tres motivaciones principales para dedicarle un gran énfasis en laformación:

Asegurar el logro de los objetivos del negocio

Asegurar la continuidad del liderazgo.

Fortalecer la cultura organizacional.

¿Cómo ha cambiado el nivel de su inversión de su organización en el desarrollo

de liderazgo en los últimos 3 años?

22,8% Se mantiene igual

Disminuyo

Incrementó sustancialmente

Aumentado


¿Cuál es la principal razón paradesarrollar las habilidades de liderazgo

de los ejecutivos de su organización?

31,7%

26,7%

6,9%

5,9%

Retener el talento

Mejorar la competitividad

28,7% Asegurar la continuidad del liderazgo

Fortalecer la cultura organizacional

Segurar el logro de los objetivos del negocio

Sobre los factores externos que llevan a tener un enfoque en eldesarrollo liderazgo, además que el aumento de la competenciaglobal, los gerentes resaltaron la diferencia en las expectativas decarrera entre las generaciones.

31,7%

6,9%

26,7%

28,7%

5,9%


¿Qué desafío externo tiene mayor impacto en el desarrollo del liderazgo

dentro de su organización?

44,6%

6,9%

22,8%

18,8%

Aumento de la competencia global

Diferencias culturales

Diferencias en las expectativas de carreraentre generaciones

Márgenes de ganancia más ajustados

6,9% Demandas de los accionistas

44,6%

18,8%

6,9%

6,9%

22,8%


10,0%

4,0%

Neutral

Algo desprevenido

2,0%

33,0%

51,5%

2,0%

33,0%

4,0%

10,0%

51,5%

Otro aspecto que yo encuentro relevante, y construyo mucho, es el dela comunicación. En la medida en que uno le comunique a la empresalo que está haciendo, en términos de desarrollo de estrategia para lacompañía, la gente va a entender mejor las decisiones, se va a alinearmás fácil y seguramente genera menos fricción en términos de loscomentarios de pasillo”,

Al preguntarles cuáles son lashabilidades que les hubiera gustadotener para poder enfrentar la nuevaresponsabilidad, losentrevistados resaltaron calidad deliderazgo, que se refiere a lainteligencia emocional y sistémica.El 21% indicó comunicación efectiva,el 19% mentoría y coaching y el 16%pensamiento estratégico.

Santiago ÁlvarezLatam.

¿Siente que estaba adecuadamentepara su función actual como CEO?

Totalmente desprevenido

Totalmente preparado

Algo preparado

Le preguntamos a los gerentes si al momento de ser nombrados CEOde sus empresas se sentían preparados por la nueva responsabilidad.El 33% respondió de manera afirmativa, mientras que la mayoría (51%)afirmó que se sentía “algo preparado” para el nuevo rol.

Sobre convertirse en CEO


¿Qué desearía haber conocido o habercapacitado antes de asumir el rol de CEO?

14,0%

2,0%4,0%

16,0%

10,0%

19,0%

9,0%

21,0%

5,0%

5,0% Marketing

21,0% Comunicación efectiva

9,0% Financias

14,0% Agilidad emocional

2,0% Trabajo en equipo

4,0% Toma de decisiones

16,0% Pensamiento estratégico

10,0% Manejo de conflictos

19,0% Coaching y mentoring


De hecho, una investigación de Deloitte muestra que el rendimiento de losempleados crece hasta del 21% cuando un ejecutivo utiliza habilidades decoaching para atender al desarrollo de sus subalternos . Eric Schmidt, quien fue elCEO de Google y un miembro de su junta, dijo

“Nadie puede ver a sí mismo como lo puede ver alguien de afuera. Un coach es fundamental para ofrecerte una prospectiva sobre tu rendimiento”, explica Schmidt. “Todos necesitamos un coach, porqué todos necesitamos retroalimentación para poder mejorar”,

dice de su lado Bill Gates. Varios de los líderes entrevistados consideran que no esuna condición necesaria para que un equipo directivo y su compañía seanexitosos. En breve, fue posible identificar diferentes posturas sobre el papel delcoaching en el éxito empresarial.

Primero, todos los entrevistados afirmaron que han contado con personas que hanactuado como guías en momentos difíciles de sus vidas. Estos pueden sermentores, coaches, psicólogos o formadores.

Coaching EjecutivoAdquirir las herramientas de liderazgo necesarias para enfrentar los retos del rol es

fundamental, para lograrlo, los gerentes recurren cada vez más acoaching o mentoría, el36,6% de los encuestados dijo tener un entrenador. En el mundo occidental, sobre todoanglosajón,el coaching ejecutivo o empresarial se ha venido posicionando como unapráctica a la que los gerentes recurren para tener un acompañamiento, les permitefomentar la agilidad y la mentalidad (el mindset).


¿Actualmente está utilizando unentrenador ejecutivo?

36,6%

63,4%

He ganado mayor nivel de consciencia sobre el impacto que tengosobre los demás y he aprendido a tener más manejo de esteimpacto. Mi coach me ha hecho ver una cantidad de cosas de las queyo no era consciente y me ha enseñado a cómo trabajar en mí mismopara mejorar esas debilidades”.

Yo creo que uno va aprendiendo en el camino y se va encontrandopersonas de forma natural que te van llenando, te van inspirando y tevan enseñando. Uno aprende de todo el mundo”.

36,6% Si 63,4% No


80

60

40

20

0Manejo deconflictos

Agilidademocional

Toma dedecisiones

Construcciónde equipo

Habilidades deplanificación

Inteligenciaemocional

Value Porcent Responses

Manejo de conflictos

Agilidad emocional

Toma de decisiones

Construcción del equipo

Habilidades de planificación


20.0%

31.4%

25,7%

74,3

17,1%

28,6%

7

11

9

26

6

10

¿En qué habilidades o comportamientos de liderazgo está trabajando actualmente con su

entrenador?


¿La mayoría de los gerentes entrevistadoconsidera el acompañamiento de uncoach y mentoría bastante efectivo?

5,4%

5,4%

24,3%

64,9%

Muy efectivo

Bastante efectivos

Muy ineficaces

Bastantes ineficaces

En su opinión ¿ qué tanefectivos son los programasde coaching / mentoria paradesarrollar futuros lideres ?

Finalmente, le preguntamos a los gerentes si estaban de acuerdo o endesacuerdo con algunas afirmaciones. Es interesante resaltar que, mientrasque los encuestados reconocen la importancia de los programas deliderazgo, y que el desarrollo de estos representan un eje estratégicointeresante en el negocio, para el 58% de los gerentes la relación con eldirector de recursos humanos no es estratégicamente más importante quela relación con el director de operaciones o el director financiero.

24,3%

5,4%5,4%

64,9%


¿En qué medida está de acuerdo /en desacuerdo con las siguientes afirmaciones?

Value

De acuerdo ResponsesEn

desacuerdo

94%94,0%

66,0% 100

100

100

100

100

55%

23%

42%

98%

45

77

58

2

55,0% 45,0%

77,0%23,0%

42,0% 58,0%

98,0% 2,0%

Mis experiencias y estudios anteriores me han preparado para las demandas del rol de CEO

La transición al rol de CEO requirió un período intenso de reflexión personal

Las demandas y el ritmo del rol de CEO hacen que sea dificil ser mi mejor yo

La relación con mi director de recursos humanos es

Como CEO, necesito la capacidad de transformarme a mi mismo así como a mi organización

estratégicamente más importante que las relación con mi director de operaciones o mi director financiero

CountRow %

CountRow %

CountRow %

CountRow %

CountRow %

100TotalsTotal Responces


La realidad exponencial y disruptiva en la cual operan hoy las empresasrequiere que la formación al liderazgo sea un eje estratégico de empresasque quieren prosperar.

Aunque se ha hablado mucho sobre la transformación digital y la necesidadempresarial de adaptarse y aprovechar las nuevas tecnologías, lo cierto es quelos líde res empresariales están enfocados en las personas y en el desarrollodel talento para enfrentar los retos que trae consigo el siglo XXI.

La competencia profesional y la inteligencia cognitivas no son suficientes paraenfrentar los desafíos del presente. Las entrevistas confirman que hoy sonigualmente fundamentales para el alto rendimiento el desarrollo de lainteligencia emocional, la inteligencia espiritual y la inteligencia sistémica

Conclusiones


La formación al liderazgo no puede ser concebida solamente comoprogramas de formación ocasio nales sino como un proceso continuo queacompaña a los gerentes a lo largo de la carrera, y de esta manerafortalecer la necesaria adaptabilidad a los continuos cambios de larealidad contemporánea.

En este sentido, habría que concebir la organización como un ecosistemade aprendizaje, en el cual geren tes y equipos afinan sus habilidades deliderazgo, respondiendo a una continua retroalimentación. Eso significacrear una cultura organizacional que fomenta disposición mental alaprendizaje permanente o ‘growth mindset’. Un enfoque particular debeser la formación al liderazgo de las nuevas generaciones y de lospotenciales gerentes. Un plan de sucesión adecuado tiene que contemplartambién un adecuado programa de desarrollo de liderazgo.

Como recomendación al punto anterior, los programas de Administraciónde Empresas, en universidades como el CESA, se deben orientar tambiénen formar “el ser” de los líderes empresariales del futuro, que requiere máslíderes conscientes.


Hoy la formación al liderazgo tiene que ir más allá del desarrollo de lasllamadas habilidades tradiciona les (comunicación efectiva, toma dedecisiones, manejo de liderazgo, etc.,) y enfocarse sobre todo en desarrollar ladimensión vertical del liderazgo. En otras palabras, el núcleo interno de unejecutivo (su auto concepto, la calidad de sus pensamientos, emociones,valores, creencias, etc.).

Como parte de este ecosistema de aprendizaje, los coach empresariales ymentores pueden ser una opción para acompañar a los gerentes en tres áreasclave: las operaciones, la calidad de las relaciones y el cambio y la innovación.

Finalmente, vale la pena resaltar que la tecnología exponencial quecaracteriza la cuarta Revolución Industrial pone a las empresas en el centro delas mayores transformaciones, volviéndolas motor de cambios profundos yepicentros de la resolución de los grandes problemas globales que enfrenta elmundo. La formación de líderes empresariales conscientes, que fomentan eintegran las cuatro inteligencias, analítica, emocional, espiritual y sistémica, esprimordial en estos momentos de profundos cambios.


Además, algunos de los beneficios identificados en el coaching individual y de equipo son:

Generar confianza y mejorar la calidad de las conversacionesGanar mayor nivel de consciencia sobre el impacto que tienen las acciones personalesen los otrosPermite tener un espejo que puede ser útil para mirar cosas” (Jaime Alberto Ángel)Construir propósitosAceptar el éxitoComprender cuál es el motor interno que lleva a las personas a actuar todos los días.

Otras prácticas implementadas por los gerentes entrevistados son:

Mindfulness para el comité de presidencia y otros comitésTener un grupo de cultura y desarrollo que trabaja dos temas: los valores y los talentosShadowing: “donde los jóvenes vean cómo hacemos las cosas los mayores en laorganización, que vayan tomando notas,vayan viendo y aprendiendo”.

Los gerentes que sí trabajan con un coach ejecutivo se están enfocando sobre todo en la construcción de equipos (74.3%), agilidad emocional (31.4%) y toma de decisiones (25.7%).

Informe Liderazgo (Aldo Civico, 2019)

Informe Liderazgo 360€¦ · Liderazgo y cultura organizacional. La persona detrás del CEO. Sobre...

Documents

Transcript of Informe Liderazgo 360€¦ · Liderazgo y cultura organizacional. La persona detrás del CEO. Sobre...