Dedicado a nuestros padrespor su apoyo incondicionalen cada una de nuestras etapas.

NDICE Pag.ndice...Datos de la Empresa. 4.Resea Histrica Nombre o Razn Social RUC Direccin Principal Planeamiento Estratgico 5.MisinVisinValoresMatriz FODA 7.Organigrama General.. 8.Organigrama del rea de Gestin y Desarrollo Humano. 13.Funciones Especficas de la Sub rea de GDH.. 14.Seleccin del Talento Humano. 26.Induccin del Personal.. 46.Evaluacin de Desempeo................................................................................ 51.Anlisis y evaluacin de puestos y compensaciones.. 60.Capacitacin y desarrollo personal.. 65.Desarrollo Organizacional 78.Mantenimiento y monitoreo personal.... 82.Auditora de recursos humanos.... 84.Responsabilidad Social Empresarial...... 86.Conclusiones y Recomendaciones....Bibliografa....

1. Datos de la Empresa

1.1. Resea HistricaPrima AFP es una administradora privada de fondos de pensiones, inicio operaciones en el ao 2005 para asegurar un futuro mejor a los afiliados ya que cuenta con el respaldo financiero del Grupo Crdito, su principal accionista con cerca del 100% de participacin. En el ao 2006 PRIMA adquiri AFP Unin Vida, consolidndose como la segunda AFP del mercado a diciembre 2006, en trminos de afiliados y fondos administrativos como indica la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).Desde el inicio de sus actividades, sus principales objetivos han sido alcanzar los mejores niveles de rentabilidad para el fondo de sus afiliados al menor riesgo posible y brindar informacin y asesora permanentemente.1.2. Nombre o Razn SocialPRIMA AFP SA 1.3. RUC20510398158

1.4. Direccin Principal CAL. CALLE CHINCHON #980 SAN ISIDRO

2. Planeamiento Estratgico

2.1. Misin

Trabajamos hoy, para obtener las mejores condiciones para asegurarle al afiliado la mejor pensin.

2.2. Visin

Ser lder en la administracin de fondos de pensiones, alcanzando elevados niveles de servicio, asesora y rentabilidad.

2.3. Valores

Garra: Tiene garra quien lucha sin descanso por aquello que se propone alcanzar, motivado por ese ideal que lo gua y por la satisfaccin de saber que deja en la cancha lo mejor de s mismo.

Excelencia:Es el resultado del esfuerzo que es evaluado por los dems y es calificado como preciso al que no le sobra ni le falta nada, es algo que es difcilmente superable.

Nos escuchamos:Porque sabemos que la sincrona, la coordinacin y la colaboracin que demanda una operacin de servicio competitiva exigen un alto nivel de trabajo en equipo.

Enfoque: No se puede dominar algo sin concentrar esfuerzos y recursos en una sola materia de inters, el enfoque nos garantiza la efectividad en la ejecucin y nos asegura el xito.

3. Matriz F.O.D.A.

OFAD

4. Organigrama General

Directores Y Gerencia General1. Sr Walter Bayly Llona

Administrador, con Maestra en Ciencias Administrativas con mencin en Finanzas de Arthur D. Little Management Education Institute. En 1993 asume el cargo de Gerente de Divisin de Banca de Inversin del BCP desempendose luego como Gerente de las Divisiones de Sistemas, Banca Empresarial, Banca Corporativa y Empresarial y posteriormente como Gerente Central de Planeamiento y Finanzas. El 31 de marzo de 2008 asumi la Gerencia General del BCP y de Credicorp. Desempe labores relacionadas con Finanzas Corporativas y Mercado de Capitales en CITIBANK y fue Socio y Director Ejecutivo de la Casa de Bolsa de Mxico S.A. de C.V. Es miembro del Directorio de PRIMA desde marzo de 2005 y Presidente del mismo desde Marzo de 2010. Es miembro del Directorio de Pacfico Peruano Suiza Ca. De Seguros y Reaseguros desde febrero del 2009. Asimismo, es miembro del Directorio del IIF (The Institute Of International Finance).

2. Sr. Ruben Loaiza Negreiros

Ingeniero Industrial, Universidad Nacional de Ingeniera, con estudio de post grado en Finanzas en ESAN y el Programa de Alta Direccin de la Universidad de Piura. Se ha desempeado en diferentes posiciones relevantes en el BCP desde el ao 1984 hasta 1993. Posteriormente, por encargo del Grupo Credicorp, se desempe como Gerente General del Banco de Crdito de Bolivia hasta el ao 1998 y del Banco Tequendama de Colombia hasta inicios del 2005. El Sr Loaiza cuenta con ms de 30 aos de experiencia en el Sector Financiero. Fue Gerente General de Prima AFP desde el 04 de marzo de 2005 hasta abril de 2012. Es miembro del directorio de PRIMA AFP y Vicepresidente del mismo desde mayo 2012.

3. Sr. lvaro Correa Malachowski

Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Catlica del Per, con Maestra en Administracin en Harvard Business School. En 1997 asume el cargo de Gerente de Riesgos de Banca Personas del BCP desempendose luego como Gerente del rea de Soluciones de Negocios. Entre el ao 2006 y el 2008 se desempe como Gerente General de BCP, Miami Agency, Atlantic Security Bank y Credicorp Securities. En la actualidad tiene a su cargo la Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas del BCP y Gerente de Finanzas de Credicorp. Es miembro del Directorio de PRIMA desde febrero de 2008.

4. Sr. Gianfranco Ferrari de las Casas Administrador, con Maestra en Administracin en Finanzas y Mercadeo en Kellogg Graduate School of Management Northwestern University. En 1995 ingresa como Jefe de Proyectos de Finanzas Corporativas del BCP, desempendose luego en Reingeniera del Proceso Crediticio (Proyecto de McKinsey), Jefe de Grupo Cuentas Especiales (activos problemticos), Jefe de Grupo Banca Corporativa, Gerente de Finanzas Corporativas, Gerente de Banca Corporativa. En el 2005 asume la Gerencia General de Bolivia hasta el 2007. En la actualidad tiene a su cargo la Gerencia Central de Banca Minorista del BCP. Es miembro del Directorio de PRIMA desde setiembre de 2008. Adems forma parte del Comit de Riesgos de PRIMA.

5. Sr. Fernando Dasso Montero

Administrador de la Universidad del Pacfico con una Maestra en Administracin de Negocios de la Universidad de Pennsylvania - Wharton Business School. Miembro del directorio de PRIMA desde marzo de 2005, del directorio de Grupo Crdito S.A., Pacifico Seguros (compaa de seguros), Financiera Edyficar (entidad microfinanciera) y Tarjeta Naranja Per. Desde agosto 2010 ocupa la Gerencia General de Grupo Crdito S.A., holding que agrupa las inversiones peruanas de Credicorp. Asimismo en el Banco de Crdito del Per ocupa la Gerencia de Estrategia y ha ocupado las Gerencias de la Divisin de Marketing y de las reas de Comercio Electrnico y Canales de Atencin. Ingres al BCP en el ao 1994 al rea de Finanzas Corporativas. Anteriormente trabaj como asociado de la consultora McKinsey & Co.

6. Sr. Pedro Rubio Feijo

Ingeniero Industrial de North Carolina State University. Actualmente es Gerente Central de Negocios Mayoristas. Anteriormente se desempe como Gerente de la Divisin de Banca Corporativa y Empresarial, asimismo fue Gerente de la Divisin de Banca Empresarial. Adems ocup diversos cargos en Banca Empresarial, Banca Corresponsal, as como la Gerencia General del Banco Tequendama en Colombia. Antes de ingresar al BCP trabaj en Interbank. Es miembro del Directorio de PRIMA desde marzo de 2010.

7. Sr. Alfredo Thorne Vetter.

Economista de la Universidad Catlica del Per. Phd, Economics, University of Oxford, MPhil, Development Economics, University of Cambridge, Economista Principal en el Banco Mundial (1988 1995) se desempe como Managing Director of Economics & Policy Research en JP Morgan Chase (1995 2009), fue Director General de Banca de Inversin y Anlisis en el Grupo Financiero Banorte IXE (2009 2011). Principal en Throne & Associates.

8. Sr. Eduardo Maximiliano Antonio De la Piedra Higueras

Administrador de Empresas de la Universidad de Lima con una maestra en Marketing del London University. Amplia experiencia como funcionario en empresas del sector privado, habiendo trabajado durante 25 aos en Xerox Corporation y en empresas del sector pblico, habiendo desempeado diversos cargos en Indecop.

9. Sr. Renzo Ricci Cocchella

Ingeniero Industrial de la Universidad Catlica del Per con una Maestra en Finanzas de la Universidad de London Business School y una Maestra en Administracin en la Escuela de Negocios Esan. En 1995 ingresa al BCP como Gerente de Unidad de Anlisis Financiero de Proyectos, desempendose luego como Gerente Planeamiento Financiero, Gerente de Banca de Consumo y Gerente Comercial en la zona Lima 2. En julio del 2008 ingres a Prima AFP asumiendo la Gerencia Comercial. Desde mayo 2012 tiene a su cargo la Gerencia General.5. Organigrama del rea del Gestin y Desarrollo Humano

6. Funciones especficas de la sub rea de Gestin y Desarrollo Humano (GDH)

Para PRIMA AFP, una de las funciones bsicas de la organizacin es la administracin del talento humano ya que las personas son consideradas como el activo ms valioso de la empresa.Definiciones Bsicas: Recursos Humanos: Conjunto de Habilidades, capacidades, conocimientos y experiencias que posee el personal de una organizacin

Capital Humano: Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organizacin

Administracin: Es el proceso de coordinacin de recursos y esfuerzos, para obtener la mxima eficiencia, eficacia, productividad y calidad en el logro de los objetivos de una organizacin.

Administracin de Recursos Humanos: Proceso de gestionar, desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos del personal de una organizacin

Prima AFP busca lograr un mejor desempeo, aprovechamiento y mejora en las capacidades y competencias de sus colaboradores, con la finalidad de establecer un clima laboral ptimo que mejore la productividad y calidad.

El capital Humano est integrado por personas, que proporcionan a la organizacin: Talento Trabajo Creatividad Esfuerzo

La empresa viene desarrollando ciertas actividades con el fin de que sus colaboradores se sientan ms comprometidos con la empresa, una de ellas es las capacitaciones que se realizan constantemente a sus colaboradores, esto les permite desarrollar habilidades con el fin de que se puedan desempear en otras reas de la organizacin.

La Gestin y Desarrollo Humano tiene como misin ser un socio estratgico de la organizacin al brindar servicios y asesora integral en la Gestin de los Recursos Humanos dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realizacin de profesional y personal de los colaboradores. La visin es ser reconocido como un centro de desarrollo y aplicacin de las mejores prcticas en la gestin del capital humano que contribuya a contar con personal altamente capacitado y motivado.

La preocupacin permanente por el clima laboral y por la gestin del desempeo, son los elementos ms destacados de la labor de la Sra. Carla Barrionuevo, Gerente de Gestin y Desarrollo Humano de Prima AFP.

El rea de Gestin de Talento Humano est constituida por 18 personas, y est organizada en tres equipos: uno que aborda los temas de desarrollo y beneficios; otro que se encarga de la capacitacin; y un tercer equipo que se ocupa de la gestin de procesos y compensaciones. Ahora, en Prima AFP en total son alrededor de 800 personas a nivel nacional.Los elementos ms destacados en la Gestin de personas en Prima es que cuentan con una gran gua que es la encuesta de clima laboral; este es el marco de referencia que utilizan. La metodologa que se utiliza en Prima AFP es la de Hay Group, donde se realiza una encuesta del clima laboral anualmente para determinar cules son los puntos fuertes, para mantenerlos, y cules son los puntos dbiles, que son las oportunidades de mejora. A partir de eso se trazan los planes en temas especficos y tambin a nivel de toda la organizacin., para posteriormente implantar medidas correctivas que ayuden a mejorar el desarrollo de la organizacin.Asimismo cuentan con un modelo de gestin de desempeo por competencias e indicadores cuantitativos. Este proceso est ampliamente interiorizado en la organizacin y se efecta de manera formal dos veces al ao. El objetivo es lograr un permanente alineamiento entre lo que se le pide a los colaboradores y lo que la organizacin tiene como norte. Es as que se proporciona una retroalimentacin de manera individual acerca de que se espera de cada persona, destacando las cosas que est haciendo bien y aquellas que podra mejorar.Estos procesos han alcanzado muy buenos resultados. Prima tiene siete aos en el mercado, y desde el segundo ao se viene realizando las mediciones acerca del clima laboral. Los resultados han ido mejorando de forma permanente en cuanto a satisfaccin, tambin se ha conseguido espectaculares niveles de adhesin a la encuesta. Entonces, los colaboradores perciben que la organizacin toma importantes medidas a partir de la encuesta.

Medidas de desarrollo del clima laboral Prima AFP.Prima se encuentra trabajando en mejorar la calidad de vida de sus colaboradores, donde se han implementado varias medidas como el horario de verano, la tarde libre de cumpleaos, adems, se est trabajando en un horario flexible, donde se piensa crear un proyecto trabaja desde casa.Asimismo, se viene trabajando en el diseo del puesto de trabajo, la ergonoma, la seguridad en el edificio, las practicas contra terremotos, las medidas de seguridad, entre otros, donde se procura comprometer al colaborador en esas actividades de precaucin, pero no solo en el trabajo sino tambin en casa con sus familias.Tambin se ha reforzado la comunicacin de los beneficios que tienen a disposicin los colaboradores.Igualmente Prima AFP cuenta con un programa viviendo con nuestros valores que busca reforzar la cultura organizacional a travs de los valores, uno de esos es Bailemos, al mismo ritmo. Otros elementos que se estn trabajando en Prima AFP es el programa de rotacin interna, que est generando mayor involucramiento por parte de los colaboradores, que anteriormente no suceda, ya que los colaboradores manifestaban que lograban ascender de puesto por avisos externos, como las bolsas de trabajo, Universidades, y otros. A partir de ah es que Prima ahora publica el 95% de las oportunidades laborales internamente, y el 53% de los puestos solicitados son cubiertas por personas de la misma Organizacin, generando que los colaboradores se sientan ms comprometidos con sus labores, debido a que ven que existen oportunidades de desarrollo y crecimiento ms all de las lneas de carrera ya establecidas.

Adems se difunde los resultados de las rotaciones mensualmente, destacando a los colaboradores que han sido promovidos, y esto genera entre los mismos colaboradores una sensacin de oportunidades de crecimiento y aprendizaje dentro de la organizacin.

a) Capacitaciones.Las capacitaciones en Prima se dan cada 6 meses. Las cuales permiten que los colaboradores de Prima adquieran las habilidades necesarias para integrarse en el mercado laboral destacndose por su eficiencia. As mismo, Prima trata de satisfacer las necesidades de formacin y capacitacin de la organizacin. Podemos decir que Prima toma como principio una de las necesidades de la pirmide de Maslow enfocndose en la autorrealizacin de cada uno de sus colaboradores.

El objetivo principal de la capacitacin es desarrollar o potencializar las capacidades, habilidades, y conocimientos de los trabajadores procurando incrementar el rendimiento de los mismos.

Haremos mencin de algunos puntos que se consideran en PRIMA AFP:

Todos los trabajadores deben de ser capacitados mnimo dos veces al ao.

La inversin en capacitacin debe ser inferior al 2% de las ganancias totales.

La capacitacin para el equipo administrativo y gerencial ser impartida por el Equipo de Capacitacin.

Antes del lanzamiento de nuevas promociones, el personal que labora es capacitado.

El plan de capacitacin estar dirigido para dos tipos el personal administrativo y el gerencial

Teoras Motivacionales: Teora de Maslow: En este punto vemos que el postulante puede estar ubicado en una de estas escalas la cual puede determinar el tipo de persona y cuan dispuesto est a crecer en la organizacin.

1. Necesidades Fisiolgicas.- Estas son las necesidades bsicas para mantener la vida Humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades encontramos las funciones de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las necesidades de reproducirse y mantener un equilibro del cuerpo.

2. Necesidades de Seguridad.- Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades se desarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Un claro ejemplo es la seguridad fsica que busca toda persona, la necesidad de tener un empleo seguro con ingresos estables.Maslow tambin encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el ncleo familiar y la necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado a las necesidades anteriores, explica gran parte de nuestra organizacin social por ejemplo.

3. Necesidad de Afiliacin y Afecto.- En este tercer nivel se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles relacionales de la sociedad. Encontramos la necesidad de pertenencia, la participacin en grupos de inters y el sentimiento de sentirse aceptado por otros grupos de la sociedad.

Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Tengamos presente tambin que estas necesidades surgen de manera colectiva en funcin de la propia organizacin social de los colectivos.4. Necesidad de Estima.- Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y autocomprensin que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.La estima baja concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sita en esta escala la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.La carencia de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad, al igual que el exceso de muchas de ellas, tambin es un origen de graves psicopatologas en muchos individuos.5. Necesidad de Autorrealizacin.- Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales comomotivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.Paraalcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto posible, el resto de nivelesy necesidades inferiores.

b). Gestin de Pagos. El sistema de compensacin de Prima est dividido por reas. El rea de ventas: Reciben un sueldo fijo ms las comisiones por las metas alcanzadas por mes.

El rea de plataforma: Tiene otro sistema, reciben una remuneracin fija ms los incentivos por su desempeo laboral.

El rea gerencial: Segn las polticas de GDH la remuneracin de los gerentes est dada en funcin al entorno del mercado laboral y las polticas institucionales de la empresa. Este tipo de compensacin busca integrar los resultados del equipo y permite que esta se convierta en un verdadero soporte para alcanzar las metas de la organizacin.

c). Desarrollo y beneficios. Clima laboral, en Prima se enfocan por el bienestar de sus trabajadores y que este se sienta satisfecho dentro de su entorno laboral. La satisfaccin es medida mediante encuesta que se hacen cada mes y con esto se evala el compromiso que tiene el trabajador con la empresa y el soporte para el xito.

Se pone a disposicin el esparcimiento el Club Garzas Reales de Villa que cuenta con moderna infraestructura, reas de deporte, recreacin, etc. As mismo, existen momentos de esparcimiento y recreacin para el personal y sus familiares, buscando propiciar un adecuado clima laboral, contando con programas y eventos institucionales: Vacaciones tiles, da de la madre, mujer, padre, y del nio, Aniversario PRIMA, Navidad de la familia PRIMA AFO.

ndice de rotacin de personal (IRP), Prima cerr el ao pasado con una rotacin de personal del 18%; sin embargo, este ao busca cerrar el ao con un ndice del 17%. Prima considera como rotacin cuando el trabajador decide renunciar y cuando deja una vacante libre que se necesita ocupar, mas no cuando la empresa por cuestiones coyunturales decide no contar con un puesto o con un rea determinada. Prima mide la rotacin de personal mediante la siguiente frmula:

RenunciaEl despido es en base a una causa justa y contemplada de acuerdo a leySe despedir a los colaboradores cuando estos incumplan con las obligaciones del trabajoOtra causa es que el trabajador agreda fsica o verbalmente a otro miembro del BCP o sobre todo al clienteNo se permiten que los trabajadores obtengan material confidencial y se los lleve fuera de las oficinas, si se realiza esto, se despedir automticamente a los responsables del hechoEl despido es cuando los colaboradores han sustrado dinero del banco para fines personales.

7. Seleccin del talento humano.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

1.- Definiciones:

A.- Reclutamiento: Es el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin. Galicia, 1999. Es un conjunto de procedimientos utilizados para a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Alles, 2006. Es el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos. Macedo, 2008.B.- Seleccin: Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. Sherman, 2000. Es escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Dessler, 2001. Es un proceso para elegir individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una organizacin. Alles, 2007.

2.- EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL:El proceso de reclutamiento y seleccin es una secuencia de pasos a seguir, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse. ReclutamientoSeleccin Caractersticas del puestoCaractersticas del candidato

Exigencias del puestoCalificaciones del candidato

Anlisis y Descripcin del puestoTcnicas de Seleccin

2.1 Puesto vacante2.2 Requerimiento de personal2.3 Anlisis de Puesto2.4 Reclutamiento2.5 Solicitud de empleo2.6 Entrevista2.7 Informe de la entrevista2.8 Pruebas Psicolgicas2.9 Pruebas de trabajo2.10 Examen medico2.11 Estudio socioeconmico2.12 Contratacin2.13 Programa de Induccin2.14 Control del proceso de seleccin

2.1.- Puesto vacante, independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.2.2.- Requerimiento, una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de un formato del requerimiento, que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin.2.3.- Anlisis de puesto, el anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta, ya que con l se obtiene el perfil, el mismo que incluye: las habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.2.4.- Reclutamiento,2.4.1.- Clases de Reclutamiento:A.- Reclutamiento interno:

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores.Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguientes criterios:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.*Ventajas del Reclutamiento Interno: Es una gran fuente de motivacin, el empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella. Es ms conveniente para la empresa, la empresa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas. Es ms econmico, la empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido, slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia, teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Desventajas del Reclutamiento Interno:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible, al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad, esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad, si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. El principio de Peter puede aparecer, es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter. Imposibilidad de regreso al puesto anterior, si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin, la depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidades de crecimiento.

B.- Reclutamiento Externo:Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontneos, son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "currculo vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa, en ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan, lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas, adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa, los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos: Nombre de la empresa o rubro. Indicar el ttulo de la posicin y el rea. Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin). Detallar los beneficios que ofrece la empresa. Detallar porque medio se recepcionar la hoja de vida (correo electrnico, fax, etc.). Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales o agencias de empleo online. (outsourcing), son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de hombres o cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter o tambin headhunter) Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. Instituciones educativas, las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos a travs de sus bolsas de trabajo.*Ventajas del Reclutamiento Externo: Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias, personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.*Desventajas del Reclutamiento Externo: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

C.- Reclutamiento Mixto:Se emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:a) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en las disputa de las oportunidades existentes. No encontrando candidatos internos de la altura deseada, opta por el reclutamiento externo.b) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que el primero no d los resultados deseados. La empresa estar ms interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformacin, es decir, la empresa necesita a corto plazo personal calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal sin considerar en un principio los criterios de la calificacin deseada.c) Reclutamiento interno - externo simultneamente, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludables competencia profesional.2.5. -Solicitud de empleo, la solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa. Este es un formato que bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros.La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin.2.6.- Entrevista, una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto (perfil). Posteriormente se pasa a la entrevista.Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. 2.6.1.- Propsitos de la entrevista Conocer personalmente al individuo Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato 2.6.2.- Tipos de entrevistas No dirigida o no estructurada, el entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.No tiene preguntas planeadas. Dirigida o estructurada, sigue una secuencia fija de preguntas (formato) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes. Panel de entrevistas, un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa. De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin. 2.7.- Informe de la entrevista, ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe.Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista.2.8.- Pruebas psicolgicas, existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta.Son los test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida.Existes muchos tipos de test, dentro de los cuales destacan los test de personalidad, inteligencia, aptitud, etc.2.9.- Pruebas de trabajo, otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo especficas para el puesto, las cuales tienen como objetivo saber si el aspirante conoce las herramientas o tcnicas que sern necesarias para desarrollar las actividades del puesto y generalmente son aplicadas por el rea solicitante del puesto.2.10. Examen mdico, este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.2.11.- Estudio socioeconmico, este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales y/o policiales. Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, es muy necesario aplicarlo a aquellos puestos que tengan como responsabilidad para hacerse cargo de dinero.2.12.- Contratacin, este paso consiste en notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.2.13.- Programa de Induccin, es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporacin a su puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin en la cual se le va a adaptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones. El propsito fundamental de un programa de induccin, es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. 2.14.- Control del proceso de seleccin, se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo.SELECCIN DEL PERSONALLa Seleccin de Personal es un proceso de previsin que procura prever cuales solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.La seleccin de Personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal.En este sentido la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

Funcin de Staff.El Organismo de reclutamiento y Seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante

Responsabilidad de Lnea.Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin. La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante.La finalidad de la Seleccin de Personal es escoger los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidato ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.Tradicionalmente Prima AFP define La Seleccin de Personal como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, es decir que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin El proceso de seleccin de personal se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto solicitado; en principio de debe determinar quienes renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, experiencia, etc.) Eliminando a los no que satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: Entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico. Estos paso varan segn el tipo y nivel del puesto solicitado.Prima Realiza de 2 maneras, la convocatoria interna que contempla el 95% del total de la seleccin; y el restante 5% es una convocatoria externa.

Convocatoria interna.El reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferido Transferidos con promocin Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos Humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa Revisin de los registros personales o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.Ventajas y Desventajas del reclutamiento internoEntre las ventajas del reclutamiento interno se tiene los siguientes puntos: Es una gran fuente de motivacin. El empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza sus progresos dentro de ella.

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados

Es ms rpido. Solo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado. Porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso solo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con solo tener muchos aos en la empresa podrn logran el ascenso.

El principio de Peter puede aparecer. Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente que podra ocurrir en algunos de los casos, no existira camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de despedido.

La depresin y rotacin. La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar renunciar e irse a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.Tomando en cuenta todos estos puntos Prima AFP busca promover la lnea carrera en la cual se busca que los colaboradores asciendan de puesto, considerando que los postulantes deban de cumplir con cierto perfil para el puesto, tambin cuentan con un programa llamado recluta y gana, que consiste a que los colaboradores recomienden a sus amigos y familiares de segunda lnea (no padres, cnyuge, hermanos e hijos) si el referido logra ingresar a la empresa el colaborador recibe un bono de S/.400. De esta manera logran alcanzar una satisfaccin profesional y personal.

Convocatoria externa, Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan un correo electrnico su currculum vitae.

Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de la empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializas conocer a colegas que pudieran llenarlas. Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar o simplemente no cumplen con el perfil solicitado. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos.

Indicar el ttulo de la posicin y el rea No mencionar la edad o decir Preferiblemente Detallar requerimientos en: ( Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin ) Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal( no indicar direccin fsica de la empresa) Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida

Agencias de empleos tradicionales/ agencias de empleo online. Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos.Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo. Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.Es importante que al trabajar con una agencia de identificacin de nivel ejecutivo, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante tome en consideracin estos puntos: Investigar si la empresa es buena Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda Preguntar cuando le cobraran

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y Desventajas del reclutamiento externo.

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo. efectuadas por otras empresas o por los candidatos.

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso. ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, etc.)

Es menos seguro. Ya que se desconoce totalmente los candidatos.

Frustracin del personal interno. que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.Resumiendo:

a) Reclutamiento, cuando se requiere un puesto de trabajo tambin se puede se hace convocatorias externas por medio pginas web como Bumeran.com, este es su principal medio de difusin; las convocatorias tambin son por convocatorias en determinadas universidades; tambin hacen convocatorias por medio de Aptitus, Ministerio de Trabajo; Computrabajo.

b) Evaluacin, se evalan los curriculum por medio del perfil que se necesita para el puesto en coordinacin con el rea de GDH y el jefe inmediato del puesto requerido. Tambin se hacen los filtros necesarios para saber si el evaluado se encuentra con deuda en infocor, se realizan test online para evaluar el coeficiente intelectual de los postulantes.

c) Seleccin, los curriculum que cumplen con el perfil solicitado y que hayan pasado por las pruebas superando el test online, son enviados al jefe de rea inmediato para evaluarlos. Este ltimo decide quedarse con una terna para ser entrevistados posteriormente de manera individual. Selecciona a unos cuantos de estos y pasan a una entrevista con la psicloga de la empresa quien evaluara si el postulante es apto o no para el puesto mediante test psicolgicos. Las respuestas son enviadas otra vez al jefe del puesto en cuestin para pueda finalmente seleccionar al nuevo colaborador. Todo este proceso tiene una duracin aproximadamente de un mes.

A todo este proceso, el Reglamento Interno del Trabajador nos dice que:

CAPITULO VIDe la admisin de los trabajadores

Art. 27.- La seleccin y contratacin de personal es competencia del rea de Gestin y Desarrollo Humano de Prima AFP, y asimismo la administracin de los respectivos procesos.

Art. 28.- Los postulantes que renan los requisitos establecidos, y aprueben el procesos de seleccin, presentaran antes de su incorporacin a Prima AFP los documentos que se les haya exigido, los cuales debern ser autnticos y contener informacin veraz.Se deja constancia que el cumplimiento de los requisitos exigidos como parte del proceso de seleccin constituye un trmite de carcter administrativo que no evala el desempeo del trabajador seleccionado, razn por la cual el hecho de haber sido considerado apto para ser contratado por Prima AFP no exonera en modo alguno al trabajador del cumplimiento del periodo de prueba establecido por ley, o acordado expresamente en el respectivo contrato de trabajo.Si en el transcurso del proceso de admisin o con posterioridad a dicho proceso, se comprobase la existencia de documentos fraudulentos, o de informacin falsa o inexacta, Prima AFOP tiene derecho de separar al postulante o despedir al trabajador, segn el caso, de acuerdo a la legislacin laboral vigente.

8. Induccin del personal

En el proceso de Induccin se da a conocer a sus colaboradores, la Misin, Visin y Valores de la empresa con el objeto de que el colaborador se identifique y se sienta comprometido con las labores que realizar dentro de la organizacin.

Sobre este proceso el Reglamento Interno del Trabajador nos dice:CAPITULO VII

De la induccinArt. 29.- El programa de induccin para los nuevos trabajadores de Prima AFP est a cargo del rea de Gestin y Desarrollo Humano; sin embargo, los jefes y funcionarios en general deben instruir al personal a su cargo sobre las polticas y procedimientos vigentes en Prima AFP, y en especial sobre aquellos relacionados con sus funciones.Es en este proceso en donde Prima AFP hace llegar a sus colaboradores un manual de induccin donde se detalla la historia de la empresa, quien es el actual presidente, y la evolucin que ha tenido en el tiempo, asimismo se da a conocer los valores: Garra Enfoque Nos escuchamos ExcelenciaEn seguida se da a conocer el reglamento interno que todo colaborador debe de considerar durante su estada en la empresa. Asistir puntualmente al trabajo, respetando el horario establecido Las tardanzas e inasistencias no justificadas se considerarn como no laborado Est prohibido fumar dentro de la organizacin Cualquier permiso que el colaborador desee, este debe ser mencionado con un da de anticipacin En caso de enfermedad y no asistir al trabajo, debe dar al jefe el descanso mdico correspondiente

Polticas de Prima AFP.

BENEFICIOS: Movilidad Poltica de descuento Tasa preferenciales en los productos que ofrece el BCP Se puede dar un prstamo administrativo como apoyo en situaciones crticas y emergencias que atenten contra la salud o la integridad. Mejores condiciones en productos financieros

REMUNERACIONES:

PRIMA AFP tiene una visin de contar con un personal altamente capacitado y motivado por ellos ha alineado sus remuneraciones con el resultado de las polticas y estrategias fijadas, estableciendo una parte de ella fija y la otra parte variable, en funcin del desempeo organizacional, de equipo e individual. A esto le suma una serie de polticas y beneficios que contemplan aspectos relacionados a la motivacin de los colaboradores. Estos aspectos son considerados para su evaluacin entre los tems de la encuesta de satisfaccin y en funcin a los resultados se modifican. Por otra parte se comparan con lo que ofrece el mercado local a fin de contar con condiciones competitivas.Para promover el trabajo de alto desempeo, PRIMA AFP cuenta con un con un conjunto de programas de compensacin variable e incentivos, que otorgan a los largo del ao, incentivos econmicos adicionales a la remuneracin bsica, en funcin del cumplimiento de una serie de objetivos de negocios alineados a la poltica y la estrategia. Se destaca por su alcance y cobertura el Sistema de Incentivos de Desempeo que otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual, de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de Desempeo Corporativos, de equipo e individuales (indicadores de gestin). Este programa comprende a todos aquellos empleados que no cuenten con mecanismos de compensacin variable e incentivos particulares.El sistema de compensacin Total establece un conjunto de mecanismos que apuntas a recompensar de manera justa y competitiva a los mejores colaboradores, reforzando con ello el trabajo de alto desempeo. Para garantizar el nivel competitivo de las compensaciones, anualmente se desarrollan estudios de los mercados salariales a empresas lderes de sectores financieros y no financieros, a travs de consultoras, encuestas de compensacin de mercado general.Todos los colaboradores estn bajo un sistema de compensacin, sea fija o variable. Adems, como parte del sistema de comisiones se ha establecido diferentes escalas de premios que se entregan a quienes logran mejores resultados en sus respectivos niveles de metas. Adicionalmente concluidas las diferentes campaas de productos se realizan ceremonias de clausura, en las que se premian a los ganadores otorgndoles premios monetarios y no monetarios. Dentro de las diferentes formas de reconocimiento otorgadas por Prima AFP y las jefaturas debemos destacar las cenas, pasajes para viajes nacionales e internaciones, trofeos, artefactos elctricos, cheques en efectivo, entre otros.A continuacin se detallaran algunas remuneraciones que considera la empresa PRIMA AFP. El pago del salario se realiza los 28 de cada mes, si ese da es feriado, sbado o Domingo, el pago se efecta el da til anterior al 28 Ingresos: Cada colaborador percibe un sueldo especifico mensual y dependiendo de la naturaleza de su puesto, puede recibir adicionalmente una remuneracin variable, la cual estar determinada por las responsabilidades que involucra el puesto de trabajo y podr tener una periodicidad mensual, trimestral, cuatrimestral o anual Asignacin por escolaridad Participacin de utilidades. Gratificaciones legales: Los colaboradores tienen derecho a dos gratificaciones al ao: una en Fiestas patrias y otra en Navidad de acuerdo a lo que indica la ley

Compensacin por tiempo de Servicio- CTS: El colaborador debe estar sujeto al rgimen laboral comn de la actividad primaria y cumple como mnimo una jornada de 24 horas semanales, tiene derecho a recibir CTS

Horas extras: Se retribuye la contraprestacin del colaborador sujeto a fiscalizacin directa, el cual acepta laborar ms horas que las de su jornada mxima legal o contractual, previa autorizacin e informacin de la jefatura correspondiente

Premios por productividad: estos premios estn dirigidos a colaboradores que participan en campaas orientadas a mejorar los resultados del negocio. Son de carcter econmico y se pagan bajo la modalidad de una gratificacin extraordinaria, previa autorizacin de la Divisin de gestin y desarrollo humano HORARIOS:Los horarios de trabajo en PRIMA AFP son lunes a viernes de 9am a 6pm. En agencias es el mismo horario, aparte los das sbados de 9 a 2pm

9. Evaluacin de desempeo

* Previo a desarrollar la informacin que nuestro grupo ha encontrado sobre el clima laboral de Prima AFP, vamos a dar un concepto que presentamos a continuacin:Elclima laboralno es otra cosa elmedioen el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en laproductividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando unbajo rendimiento.

La calidad delclima laboralse encuentra ntimamenterelacionada con elmanejo socialde los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buenclima laboralesresponsabilidad de la alta direccin, que con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que se desarrolle.

Las polticas de personal y derecursos humanosla mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas comoescalas de evaluacinpara medir elclima laboral. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

La preocupacin permanente por el clima laboral y por la gestin del desempeo, son los elementos ms destacados de la labor de Carla Barrionuevo, Gerente de Gestin y Desarrollo Humano de Prima AFP. Es la descripcin que usa la pgina infocapitalhumano.pe para describir al Gerente de Gestin y Desarrollo Humano de Prima AFP.

a). Constitucin del rea de Gestin y Desarrollo Humano de Prima AFP.

Dentro de Prima AFP el rea de Gestin y Desarrollo Humano est conformada por 18 colaboradores. Esta rea est organizada en tres equipos de trabajo:

El primer equipo aborda temas de desarrollo y beneficios El segundo equipo se encarga de la capacitacin del personal. El tercer equipo se ocupa de la gestin de procesos y compensaciones.

La cantidad total de colaboradores que tiene Prima AFP es de 800 personas a nivel nacional.

(Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

b). Elementos ms destacados de la gestin de personas en Prima AFP.

Prima AFP destaca como una gran gua a la encuesta que realiza para clima laboral, afirman que es su marco de referencia. Prima AFP utiliza la metodologa de Hay Group. Prima AFP realiza una encuesta de evaluacin de clima organizacional una vez al ao, esta encuesta define su hoja de ruta. A partir de los resultados obtenidos por la encuesta, que pueden ser resultados cualitativos y cuantitativos, la empresa determina cules sern las estrategias diferenciadoras del plan del ao siguiente.Asimismo la organizacin ha desarrollado un modelo de gestin del desempeo por competencias e indicadores cuantitativos. Este proceso se encuentra altamente interiorizado dentro de la empresa y se efecta de manera formal hasta 2 veces por ao. El objetivo es lograr un permanente alineamiento entre lo que se pide a los colaboradores y lo que la organizacin tiene como norte. Es as que se proporciona una retroalimentacin de manera individual acerca de qu se espera de cada persona, destacando las cosas que est haciendo bien y aquellas que podra mejorar. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

c). Resultados que han conseguido respecto al clima laboral.

Prima AFP a travs de su preocupacin en el clima laboral ha obtenido buenos resultados. Prima tiene ya 7 aos en el mercado, y desde el segundo ao estn realizando las mediciones del clima laboral. Los resultados han ido mejorando de forma permanente en cuanto a la satisfaccin, y tambin han conseguido espectaculares niveles de adhesin a la encuesta. Entonces, a partir de esto los colaboradores perciben que la organizacin toma importantes medidas a partir de la encuesta.El rea de Gestin y Desarrollo Humano tiene la funcin de determinar cules son los puntos fuertes, para mantenerlos, y cules son los puntos dbiles, que son oportunidades de mejora. A partir de eso se trazan los planes en temas especficos y tambin a nivel de toda la organizacin.Cada ao Prima AFP busca cumplir con los planes establecidos, y eso lo pueden notar los trabajadores. Este ao Prima AFP ha logrado un 93% de aceptacin de la encuesta de clima laboral, lo que le da mucha credibilidad al proceso que llevan a cabo. Cabe recalcar que la encuesta no es obligada. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

d). Medidas tomadas para mejorar el clima laboral.Prima AFP est trabajando mucho en mejorar la calidad de vida de sus colaboradores. En esta direccin, han implementado varias medidas como el horario de verano, la tarde libre de cumpleaos; adems, estn trabajando en implementar un horario flexible, tambin estn desarrollando un proyecto para establecer el tema de trabajo desde la casa del colaborador.Asimismo, han venido trabajando mucho en el diseo del puesto de trabajo, la ergonoma, la seguridad en el rea de trabajo, las prcticas contra terremotos, las medidas de seguridad, entre otros. La empresa procura comprometer al colaborador en estas tareas de precaucin, pero no solamente dentro de la empresa, sino incluso en la casa con sus familiares. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

e). Elemento que est trabajando la empresa.

Prima AFP cuenta con un programa de rotacin interna de colaboradores, que les est dando resultados extraordinarios. Igualmente, poseen un programa que busca reforzar la cultura organizacional a travs de los valores, y que se denomina Viviendo Nuestros Valores. La organizacin tiene una cultura y unos valores establecidos que permite que todos estn al mismo ritmo. Cada colaborador tiene experiencias, vivencias, formaciones y familias totalmente distintas: entonces, algunas de estas costumbres y valores son buenas para la organizacin y otras se pueden mejorar. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

f). Valores de Prima AFP.

Los valores de la empresa son sencillos, cotidianos y de la vida real:Uno de ellos es la garra, que no es otra cosas que la pasin por hacer las cosas; otro es el compromiso; tambin tienen como valor la disposicin a escucharse, pues el trabajo en equipo requiere de mucha comunicacin; otro es el enfoque, que alienta a que los esfuerzos converjan para el logro de objetivos; y tambin la orientacin hacia la excelencia es otro valor de Prima AFP, es decir la disposicin de hacer mejor las cosas.En el rea de Gestin y Desarrollo Humano se preocupa mucho para que la organizacin viva esos valores. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

g). Objetivos respecto a la rotacin interna.

En una reunin que tuvo el equipo de Gestin de Desarrollo Humano, uno de los colaboradores refiri que haba logrado moverse dentro de la empresa por un aviso que vio publicado en la bolsa de trabajo de su universidad. Entonces, el equipo comprendi que no es posible que los colaboradores se enteren fuera acerca de las oportunidades de trabajo. En la prctica estn publicando internamente el 95% de las oportunidades laborales. Es as que alrededor del 53% de posiciones publicadas son cubiertas por personas de la organizacin. Esto es muy positivo, porque los personas ven que existen oportunidades de desarrollo y crecimiento ms all de las lneas de carrera ya establecidas.

Adems, difunden el resultado de estas rotaciones, pues sacan un boletn mensual destacando quienes son los colaboradores que se han movido, y esto genera una sensacin real de que hay oportunidades de crecimiento y aprendizaje dentro de la organizacin. (Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

h). Principales desafos del rea de Gestin y Desarrollo Humano de Prima.

La situacin en este momento en Prima es complicada debido a que el Sistema Privado de Pensiones est atravesando por una reforma, ya sali la ley pero an falta e reglamento. El reto del rea de Gestin de Desarrollo Humano es ayudar a la organizacin y a los colaboradores para que esta circunstancia sea afrontada como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento, generando un entorno que permita, dentro de la incertidumbre, la mayor tranquilidad posible.(Informacin recuperada de: http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html)

Comunicacin y Facultamiento del Personal.Con el objetivo de cumplir con la visin (personal altamente capacitado y motivado) y la misin (servir al cliente) el proceso de comunicacin en Prima AFP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a clientes comunicarse fcilmente. Entre estas, tenemos el PPE, al comunicarse los objetivos y expectativas de desempeo en cascada, recibiendo retroalimentacin de los colaboradores a travs de reuniones de retroalimentacin y encuestas de clima laboral. En cuanto al facultamiento de los colaboradores, se fomenta a travs de procesos sistemticos ya definidos como el plan de reemplazos por vacaciones, plan de sucesin, el programa de abonos bajo autonoma y la participacin de los colaboradores en la definicin de sus propios planes de accin que sern parte del PPE.La deteccin de las necesidades de comunicacin se hace a travs de diversos medios, entre ellos la encuesta de satisfaccin laboral donde se aborda el tema, las reuniones que se mantienen entre los colaboradores y las jefaturas y entre estas y los gerentes y la informacin recogida en las reuniones de los equipos.Las estructuras matriciales con su necesidad de comunicacin permanente, los comits de direccin, los equipos interfuncionales y las reuniones mensuales y trimestrales del SMD, se orientan a generar un liderazgo participativo teniendo como base la comunicacin efectiva que facilita la ejecucin de los diversos procesos de trabajo y habilita una comunicacin en ambas direcciones y entre los colaboradores. Para ayudar al dialogo y a compartir la informacin, las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las reuniones, con anexos IP, y correos electrnicos que posibilitan la comunicacin efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel nacional.Adems de los mecanismos para incentivar el compromiso de los colaboradores que se describieron, existe un proceso de autoevaluacin anual segn el modelo PRIMA AFP, que permite la participacin de los mismos en los proyectos de mejora. Asimismo, El programa de sugerencias ha permitido la implementacin de propuestas de los mismos colaboradores en procesos, productos y servicios, as como medios de publicidad para la organizacin. Igualmente los colaboradores participan en la implementacin de mejoras de procesos y servicios, al comunicar al rea de calidad, oportunidades de mejora detectadas en procesos o servicios. Estas son registradas en base a la metodologa del SDO y asignada su implementacin a las unidades responsables. Adicionalmente, el SDO utiliza como fuente de informacin los resultados obtenidos la lnea de consulta, SAC, tableros de control, gestin de errores, etc., las cuales ayudan a reforzar la capacitacin de los colaboradores de PRIMA AFP, respecto a las caractersticas de los productos y servicios.

La delegacin de facultades, competencia que se incluye en el perfil del Lider Prima, se transmite de acuerdo a niveles jerrquicos de la organizacin, asignando niveles de autonoma, manejo de RRHH y atencin descentralizada de los reclamos monetarios que son abonados en el mismo punto de contacto. Adems se fomenta la participacin activa de los colaboradores en el proceso de toma de decisiones, promoviendo la cultura de estilo abierto y participativo. Los resultados generales de estos mecanismos se evalan en la encuesta de clima laboral bajo los conceptos Responsabilidad y Autonoma, Prima AFP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticas, normas, procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo, administracin salarial, entre otro. La orientacin hacia el trabajo en equipos se propicia con el Programa de Reconocimientos (premiaciones grupales), el establecimiento de las metas de equipos ( grupos naturales de trabajo, correspondiente al Sistema de Mejora de Desempeo), la formacin de quipos de trabajo y comits para la implementacin de mejores prcticas, la constitucin de grupos interfuncionales mencionados en el DGN para la implementacin de proyectos de mejora del Modelo de Gestin de Prima AFP y los equipos de mejora continua conformados para la mejora de procesos en el servicio de Mejora de procesos. La medicin de la efectividad de la comunicacin y el facultamiento se realiza a travs del anlisis de los resultados de diversos estudios como la Encuesta de satisfaccin, clima laboral y la encuesta de 270.

10. Anlisis y evaluacin de puestos y compensaciones

Poltica Salarial. Es un conjunto de principios que ayudarn a la orientacin yfilosofade la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones. Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de laempresa. Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.(Recuperado de http://www.ecured.cu/index.php/Pol%C3%ADtica_Salarial)

*El caso planteado a continuacin es un caso hipottico, dado que no tenemos acceso a esta informacin.

Prima AFP realiza la poltica salarial mediante cinco criterios. La remuneracin del personal depender de los criterios que ellos consideran ms importante dentro de la compaa Prima AFP.

Los criterios ms significativos son: nivel de conocimientos de colaborador; responsabilidad de personal a cargo que tiene a disposicin el colaborador; los aos de experiencia del colaborador; la complejidad del trabajo en el que se desempea y la autonoma para la toma de decisin. Los criterios considerados por Prima AFP se resumen en el siguiente cuadro:

Prima AFP desarrolla la matriz de grados y puntos directos otorgndole el valor mximo al criterio establecido de 10 puntos y un valor mnimo de 1 punto. Los sub criterios establecidos y los puntos otorgados por la empresa se resumen en la siguiente matriz

La ponderacin de criterios se ha establecido de la siguiente manera: Conocimiento 25%; personal a cargo 15%; Aos de experiencia 20%; Complejidad en el trabajo 20% y autonoma 20% llegando a un total en conjunto de 100%.Esta ponderacin ayuda a categorizar los criterios y darle mayor prioridad de evaluacin a criterio de mayor peso. El resumen de criterios ponderados se presenta a continuacin:

A continuacin se presenta la matriz de grados y puntos ponderados:

Hemos considerado los cargos de Gerentes, superintendentes, jefes, analistas, asistentes, auxiliares, programador, publicistas, facturadores, cajeros y secretarias. Las remuneraciones se presentars a continuacin:

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11. Capacitacin y desarrollo personal

Capacitacin:

El objetivo principal de la capacitacin es desarrollar o potencializar las capacidades, habilidades y conocimientos de los colaboradores procurando incrementar el rendimiento de los mismos. Implementando as un programa que mediante herramientas metodolgicas, las cuales se basan en manejo de tcnicas y recursos para el desarrollo personal, de gestin, buscando obtener personal de calidad logrando con esto mejor la satisfaccin del cliente

Todos los trabajadores deben de ser capacitados mnimo dos veces al ao

La inversin en capacitacin debe ser inferior al 2% de las ganancias totales

La capacitacin para el equipo administrativo y gerencial ser impartida por el Equipo de Capacitacin

Antes del lanzamiento de nuevas promociones, el personal que labora es capacitado

El Plan de Capacitacin estar dirigido para dos tipos el personal administrativo y el de tienda

Una vez al ao, con el objetivo de capacitar a los colaboradores se plantea la posibilidad de que estos se preparen ms, para ello van a 29 Universidades a realizar maestras, No obstante, al finalizar la maestra este tiene mayor posibilidad de ascenso

Programa de Financiamiento para estudios a sus colaboradores

Accin/TallerDuracin(Horas)Alcance

GerentesJefes

Reconocimiento y Retroalimentacin740160

Pensamiento sistmico640160

Inteligencia Emocional Aplicada a la gestin de personas840160

Entrevistas de Seleccin4.530

Planificacin y mejora de las personas:Enfoque: La planificacin y la mejora de los recursos humanos son una preocupacin permanente de PRIMA AFP.Los procesos de planificacin de los RRHH estn alineados con la poltica y la estrategia al formar parte del PPE, puesto que de los objetivos estratgicos y de los planes de accin definidos por las diversas unidades se desprenden los requerimientos de RRHH, los que igualmente estarn alineados con el desarrollo de nuevos procesos para cubrir necesidades de capacitacin. PRIMA AFP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado, aplicando sistemas de medicin de la satisfaccin y bienestar de los colaboradores para saber si se estn logrando los resultados esperados y herramientas como el SMD para retroalimentarlos acerca de su desempeo y posibilitar su mejora. El rea de GDH tiene como misin ser un socio estratgico de la organizacin, brindando servicios y asesora integral con el fin de satisfacer las expectativas de realizacin profesional y personal de los colaboradores. Si visin es que PRIMA AFP sea reconocida como un centro de desarrollo y aplicacin de las mejores prcticas de la gestin del capital humano en lnea con el objetico estratgico mencionado.

Desarrollo:

Para conseguir una efectiva alineacin del plan de GDH con la poltica y la estrategia, una vez que se han definido los procesos y estructuras necesarios para el cumplimiento de los objetivos se determinan los requerimientos en cuanto a recursos humanos asociados, que son recogidos por los asesores de GDH asignados a cada unidad. Una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las personas es la revisin de sus capacidades para cumplir con las metas establecidas. Dicho anlisis contribuye a establecer las necesidades de capacitacin tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el de competencias.La empresa cuenta con polticas, procedimientos, herramientas y unidades especializadas orientadas a facilitar la gestin de los recursos humanos por parte de las jefaturas, son estas las que disean y establecen tanto el procesos de trabajo como los puestos, es decir responsabilidades y funciones, lo que se plasma en la descripcin de puestos.

Se han diseado he implementado las lneas de carrera de las unidades de negocios, procesos que se actualiza en forma peridica. La encuesta de satisfaccin contempla la percepcin sobre el tema. Dentro de la poltica de fomentar el desarrollo profesional de los colaboradores se da prioridad a la seleccin interna para cubrir puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los planes de sucesin para posiciones gerenciales se basan en el programa recursos ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al comit de gestin, liderado por el gerente general.

La participacin de los colaboradores en el desarrollo de las polticas y estrategias en materia de GDH, se realiza a travs de diversos medios como la planificacin de las jefaturas y gerencias de sus necesidades de recursos humanos para la eficiente ejecucin de sus planes de accin. El ingreso de posibles mejoras a travs del sistema de sugerencias; la participacin en las reuniones con los asesores de GDH en cada rea; la retroalimentacin existente entre las jefaturas y sus colaboradores en la evolucin de su desempeo; los comentarios y opiniones de las encuestas de clima laboral; encuetas internas; correos a En Contacto y trato directo con las jefaturas y asesores de GDH.

En lo referente a la gestin del potencial de la diversidad, el en Per no existen minoras que tengan un tratamiento diferencial, por lo que la diversidad en PRIMA AFP se asocia a los gneros. En tal sentido ambos tienen igualdad de posibilidades. El 65% del total de colaboradores pertenece al gnero femenino. Por otro lado el 14% de ellos son personas mayores de 50 aos de edad. As mismo tienen un porcentaje mnimo solicitado por el estado, de personas con habilidades especiales, ya que gestionando el poder adquirir ciertos implementos que permitan a estas personas poder trabaja

Con respecto a establecer polticas que ayuden a mejorar la salud y la seguridad, podemos mencionar que todos los colaboradores de la empresa disponen de un Seguro mdico ya sea ESSalud o en la EPS. Cabe sealar que los afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta mdica a domicilio). El programa preventivo est dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cnyuge r hijos menores de 18 aos) todos los trabajadores tienen la opcin de participar en las campaas de prevencin de salud adems, contamos con asistentes sociales. PRIMA AFP ha desarrollado un sistema de emergencias mdicas para la atencin de colaboradores que tengan problemas de salud. Contamos en la Sede Central y en las sucursales con consultorios mdicos y en las oficinas se cumplen con las medidas de seguridad necesarias de acuerdo a las pautas y supervisin de Defensa Civil. Todas las oficinas de la empresa en Lima han sido declaradas Zonas Protegidas, es decir ante una emergencia tanto colaboradores como clientes cuentan con asistencia mdica y traslado en ambulancias al centro de salud ms cercano. Igualmente la empresa se ha declarado una instituciones libre de drogas, por lo que el personal al ser contratado realiza obligatoriamente un examen toxicolgico.

El sistema de mejora del desempeo posibilita que las jefaturas hagan un seguimiento y una evaluacin del desempeo de los colaboradores, brindndoles la retroalimentacin necesaria para lograr mejoras. Esto, en base a una planilla de objetivos y metas cuantitativas as como competencias por desarrollar. La visin de este sistema es que casa jefe es el coach de sus colaboradores y los apoyas en el desarrollo de sus habilidades para la superacin de sus metas, promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a travs de los indicadores corporativos, con metas de calidad de servicio y de negocios.Algunas Herramientas que se utilizan para medir el bienestar, satisfaccin y motivacin del personal son:

Encuestas de Clima y Satisfaccin laboral.- Encuesta annima y voluntaria. Periodicidad bianual desde 1998. Desde el 2002 se realiza de manera simultnea a todos los colaboradores de PRIMA AFP.

Encuesta de Perfil de direccin eficaz.- Encuesta que utiliza la metodologa de 207, mediante la cual el estilo de direccin de las jefaturas es evaluado por sus colaboradores, por su jefatura al igual que por una auto evaluacin.

Encuestas.- Especifica por Producto/Servicio ofrecido (Capacitacin, eventos, plan mdico, comedor etc.)

Focus Group.- Aportan informacin detallada sobre determinadas variables, en la base a la interrelacin directa con los participantes. A solicitud de RRHH o de la unidad.

En contacto.- Portal administrativo por la Divisin de Recursos Humanos. Disponible a todos los colaboradores.

Asesores/ Unidades descentralizadas de Recursos Humanos.- Toda unidad de Prima AFP cuenta con un asesor de Recurso Humanos/ Unidad Descentralizada que sirve de apoyo a las gerencias, jefaturas y colaboradores en temas de RRHH.

Programas de capacitacin de Prima AFP.DescripcinN de CapacitadosN Horas capacitadosN de CapacitadosN Horas Capacitadas

P.Formativos53423205381,325

P. especializacin 347201071,251

P. Formativo de Promotores de servicio.65381601,87711,850

Programas de Desarrollo4.1147541,231711

Programas de Actualizacin3727828412

5,70711,9614,58115,549

Desarrollo de la capacidad, conocimiento y desempeo de personalLos planes de capacitacin para el desarrollo y la mejora del desempeo del personal, se disean teniendo en cuenta las necesidades de la organizacin y la de los colaboradores (evaluacin de desempeo, competencias y SMD), de manera que el crecimiento profesional este alineado con el crecimiento de la organizacin. A travs del anlisis de las competencias necesarias para desarrollar los planes de accin de cada unidad y de las que poseen los colaboradores, se establecen cules son las necesidades a cubrir. El proceso de planificacin del desarrollo de las personas se actualiza todos los aos, evalundose la opinin de los colaboradores de la encuesta de clima y satisfaccin.El programa de Capacitacin contempla los siguientes temas: Programas Formativos: Capacitacin y entrenamiento para colaboradores de reciente ingreso. Programas de Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias tcnicas y funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el puesto con las competencias que debe desarrollar. Estos programas son aplicados a la medida de cada unidad segn sus caractersticas. Programa de Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD): Dirigido a jefaturas. Programas de Actualizacin: Capacitacin en productos, servicios, aplicativos y procesos que se crean o modifican o como parte de la dinmica de la organizacin y el entorno. Programa de Calidad de Servicio.

Adems de los programas anteriores que mantienen alineada la capacidad y el desarrollo del personal con los objetivos; PRIMA AFP cuenta con programas orientados a preparar el personal necesario para atender las capacidades presentes y futuras de la Organizacin, como el programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado, creado en el ao 1994 y el Programa de Maestra en Management Empresarial puesto en marcha en el ao 2003.Asimismo con el fin de desarrollar cuadros profesionales se han establecido convenios con diversas Universidades a nivel Nacional.Por otro lado, en el proceso de auto evaluacin del Modelo de Gestin de Prima, se forman equipos multifuncionales que reciben una capacitacin interna y adicionalmente participan en la Formacin para Evaluadores del Premio Nacional a la calidad, para que sean evaluadores internos de Prima AFP.De esta manera PRIMA AFP va preparando a sus colaboradores para que se encuentren en condiciones de afrontar los desafos estratgicos. En relacin a las habilidades profesionales o blandas el mecanismo est basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en cascada a las lneas operativas. Se cuenta adems con suscripciones a revistas especializadas as como entrenamiento continuo. La capacitacin se brinda a travs de recursos presenciales, intranet y manuales.Se hace seguimiento a la efectividad de la formacin y el desarrollo a travs del SMD que permite analizar los resultados operativos y revisar los procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en condiciones de alcanzar los resultados. En cuanto a la capacitacin la determinacin de su efectividad se lleva a cabo por medio de encuestas y evaluaciones:

Evaluacin Tipo 1: Recoge los niveles de satisfaccin de los asistentes en lo relacionado al objetivo, el contenido, el instructor y la administracin del curso.

Evaluacin Tipo 2: Examina a los participantes para medir el logro del aprendizaje. Todos los programas formativos cuentan con una nota mnima aprobatoria.

Evaluacin Tipo 3: Mide la aplicacin de competencias en el puesto de trabajo. Este ao se ha establecido que los jefes de los ingresantes al Programa de Especializacin en Banca los evalen a los seis meses de gestin.

Las capacitaciones contribuyen al cumplimiento de las metas del negocio siendo su objetivo lograr un mejor desempeo personal y organizacional PRIMA AFP realiza varias capacitaciones durante el ao por las que se dividen en: Actualizacin Desarrollo Formativo

Medidas disciplinarias en PRIMA AFP:

La empresa cuenta con un manual sobre el comportamiento y la normativa que se debe desarrollar en la empresa. Este Reglamento Interno del Trabajo nos dice lo siguiente.

CAPITULO XIV

De las medidas disciplinariasArt. 57.- Prima AFP es titulas de las facultades disciplinarias dentro de los lmites establecidos por la legislacin vigente. Las faltas, omisiones, o infracciones a las obligaciones propias del trabajador, a lo dispuesto en el presente reglamento, a las normas de Prima AFP o a las rdenes dictadas por sus representantes, darn origen a la aplicacin de medidas disciplinarias. Conforme a la gravedad de la falta aquellas podrn ser:1. Amonestacin verbal1. Amonestacin escrita1. Severa amonestacin 1. Suspensin de uno a tres das sin goce de haber1. Suspensin por cinco das sin goce de haber1. Despido

El orden de enumeracin de estas sanciones no significa ni tampoco obliga a Prima AFP a una aplicacin correlativa o sucesiva de dichas sanciones. Toda sancin se adecuara a la naturaleza y gravedad de la falta y a los antecedentes personales del trabajador.

Art. 58.- Los trabajadores quedan obligados a recibir y firmar los documentos que les remita Prima AFP informndoles del inicio de las investigaciones, de ser el caso, o de la aplicacin de medidas disciplinarias. En caso de negativa, la entrega se har por va notarial, considerndose tal hecho como agravante de la falta cometida.Art. 59.- Tratndose de la comisin de una misma falta por varios trabajadores, Prima AFP se reserva el derecho de imponer sanciones diversas en atencin a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias.

Art. 60.- En aquellos casos en que, por disposicin de normas expresas de la Superintendencia de Banca y Seguros la falta acometida tenga una sancin especfica, la misma ser de aplicacin independiente de lo dispuesto en el presente Reglamento.

12. Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes lo conforman.Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de las personas. Objetivos:Aunque cualquier esfuerzo del DO. Deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales. Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Por esas razones que PRIMA AFP ha decido hacer frente a los cambios vertiginosos que se vienen dando en el tiempo y plantea crear un ambiente ms abierto y honesto en toda la organizacin ya que su principal objetivo es mejorar la comunicacin y la solucin de problemas, con esto se quiere mejorar el desempeo de la organizacin as como la funcionalidad y bienestar de los empleados.Los valores que sustenta en los esfuerzos del Desarrollo Organizacional son: Desarrollo del Potencial Humano Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados nfasis en la colaboracin y no en la competencia (equipo) Promover el trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin Crear un ambiente de confianza, comportamiento autentico, expresin de los sentimientos.Una intervencin adecuada de desarrollo organizacional conduce a un motor de aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleadosResolvern problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de produccin que realiza trabajos rutinarios. Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial humano, su trabajo se vuelve ms atractivo, desafiante y las personas reciben laOportunidad de influir en su ambiente de trabajo. En pocas palabras PRIMA AFP busca crear un liderazgo participativo.

13. Mantenimiento y monitoreo de personas

El monitoreo interno de PRIMA AFP evala permanentemente la eficacia y eficiencia del sistema de control interno, efectuando auditorias peridicas, verificando el cumplimiento de las distintas disposiciones legales, as como analizando los procesos con el fin de minimizar riesgos, elevar la calidad del servicio al cliente e incrementar la eficiencia y eficacia de la Organizacin.PRIMA AFP planifica de manera anticipada las tareas que cumplirn sus empleadores brindndoles instrucciones e ideas generales de los estndares de desempeo ideales a alcanzar para luego ser s