INFORME FINAL DE PRÁCTICA UNIDAD FUNCIONAL DE TALENTO ...

Hospital Departamental San Antonio Informe final de practica

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INFORME FINAL DE PRÁCTICA UNIDAD FUNCIONAL DE TALENTO HUMANO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL HOSPITAL DEPARTAMENTAL SAN ANTONIO

YULIANA GONZÁLEZ TORO

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE PSICOLOGÍA PRÁCTICAS PROFESIONALES

PRIMER SEMESTRE 2009 PEREIRA


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INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL

Informe Final de Práctica Profesional realizada en el Hospital Departamental San Antonio Empresa Social del Estado durante el periodo del mes de julio del año 2008

hasta el mes de Mayo del 2009

YULIANA KATHERINE GONZALEZ TORO (ESTUDIANTE)

JORGE HUGO ROMERO LOPEZ (TUTOR)

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRIMER SEMESTRE 2009

PEREIRA-RISARALDA


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DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mis padres por su apoyo incondicional y por sus grandes esfuerzos

para lograr que juntos sintiéramos la satisfacción de culminar un largo proceso.

A mi esposo y a mi hija Susana por soportar mis largas ausencias…

A mis hermanos por hacerme sentir un ejemplo a seguir en sus vidas.


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AGRADECIMIENTOS

A mi madre por el cuidado, el amor y la tranquilidad que le brinda a mi hija, más aun en mis

ausencias.

A todos los profesores que con su paciencia y dedicación lograron una valiosa construcción de

conocimiento, para la culminación de este proceso.

Al Hospital Departamental San Antonio por abrirme sus puertas y permitirme la realización de mi

práctica profesional.


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TABLA DE CONTENIDO

1) Introducción pág. 7

2) Presentación de la organización pág. 10

2.1) Reseña Histórica pág. 11

2.2) Organigrama pág. 13

3) Marco Referencial pág. 14

3.1) Diagnostico e identificación de necesidades pág. 14

4) Ejes de intervención pág. 19

5) Justificación pág.21

6) Referente Teórico. Pág. 24

7) Propuesta de intervención. Pág. 35

7.1) Eje de intervención I. pág. 35

7.1.1) Objetivos, General y Específicos. Pág. 35

7.1.2) Estrategia o procedimiento desarrollado. Pág. 36

7.1.3) Población. Pág. 37

7.1.4) Indicadores de logro. Pág. 37

7.1.5) Presentación y análisis de resultados. Pág. 38

7.1.6) Dificultades presentadas. Pág. 42

7.2) Eje de intervención II. Pág. 43

7.2.1) Objetivos, General y Específicos. Pág. 43

7.2.2) Estrategia o procedimiento desarrollado. Pág. 44

7.2.3) Población. Pág. 45

7.2.4) Indicadores de logro. Pág. 45

7.2.5) Presentación y análisis de resultados. Pág. 51

7.2.6) Dificultades presentadas. Pág. 52

8) Conclusiones pág. 53 9) Recomendaciones pág. 54 10) Referencias Bibliográficas pág. 55 11) Lista de Anexos pág. 57


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INDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1 Funcionarios de Planta. Pág. 39

Tabla Nº 2 Total de Empleados Capacitados. Pág. 45

Tabla Nº 3 Capacitaciones Programadas. Pág. 45

Tabla Nº 4 Resultado Evaluación de la Capacitación. Pág. 46

Tabla Nº 5 Cuadro de Seguimiento de Manejo del Tiempo. Pág. 47

Tabla Nº 6 Línea de Base Manejo del Tiempo. Pág. 48


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1) INTRODUCCION

En este texto se presentara el informe final del proceso de práctica profesional I y II en

Psicología Organizacional realizada en el Hospital Departamental San Antonio Empresa

Social del Estado del municipio de Roldanillo, desde el mes de Julio del 2008 hasta Mayo del

2009 en la unidad funcional de talento humano.

En este periodo de práctica se participó en dos procesos fundamentales, uno de ellos es la

construcción del manual de gestión de talento humano por competencias desde las

perspectivas del Hospital, es decir enfocado en el desarrollo de una cultura de servicio, para

satisfacer las necesidades de todos los usuarios, a partir del buen desarrollo de las

responsabilidades de cada empleado puesto que no solo serán ejecutadas de una forma

operativa, y será posible apreciar y entender la diferencia de llevarlas a cabo pensando en el

bienestar y satisfacción del usuario ya que esto es lo que busca el sistema integral de calidad

del Hospital.

El segundo proceso a desarrollar dentro del Hospital, es capacitar a los empleados

sobre el manejo del tiempo y la comunicación asertiva con el fin de posibilitar el desarrollo de

dicha competencias en las diversas actividades diarias, es decir, que todos los empleados

puedan llevar a cabo un aprendizaje en cada capacitación.

El trabajo realizado en esta institución, se ejecuto teniendo en cuenta las exigencias del

departamento administrativo de la función pública, ya que es la entidad responsable en

Colombia de formular las políticas generales de la Administración Pública incluyendo el

manejo de la tecnología y recursos para el desarrollo económico y social; especialmente se

trabajó sobre la Ley 909 del 2004 “por la cual se expiden normas que regulan el empleo


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público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones” CNSC

(2007). Así mismo fue de apoyo la Ley 785 del 2005, la cual sirvió como base para orientar

las descripciones de acuerdo a los niveles jerárquicos allí estipulados (Nivel directivo, asesor,

profesional, técnico, asistencial) ya que debido a esta clasificación sería posible comprender

aun mas las funciones de cada cargo e igualmente comprender las competencias de acuerdo al

nivel del cargo.

Este informe da cuenta de la metodología que se utilizo en la identificación de las

necesidades nombradas anteriormente como también la forma como fueron intervenidas,

mostrando las estrategias de acción que buscan evitar frustraciones como la deficiencia

empresarial en el trabajo, y por el contrario permitirán un desarrollo conjunto en las personas

y en el ambiente laboral.

A su vez, el trabajo desarrollado durante este periodo de práctica permite que se

detecten, adquieran, potencien y desarrollen las competencias que dan valor agregado a la

organización y se propongan estilos de dirección donde prime el factor humano como

condición de la productividad organizacional, en el cual cada persona debe aportar sus

mejores cualidades para el desarrollo de ésta y del medio social.

Por lo tanto en este plan de intervención se propuso un modelo que apuntara al

desarrollo personal y organizacional, a partir de la construcción del manual de gestión de

talento humano por competencias, puesto que el enfoque del mismo permitirá desarrollar en

los empleados habilidades para ofrecer una calidad en el servicio prestado, lo que

proporcionara una satisfacción en todos los usuarios y así mismo un gran desarrollo de la

organización, claro está sin dejar a un lado la normatividad exigida por el Departamento

Administrativo de la Función Pública, quien es un organismo de control de todas las entidades


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públicas, una de las normatividades nombradas anteriormente es el Decreto 2539 de 2005,

“por el cual se establecen las competencias laborales generales para los empleos públicos de

los distintos niveles jerárquicos.” Comisión nacional del servicio civil (2007), teniendo en

cuenta el anterior decreto, fue posible complementar las competencias ya existentes sin alterar

su orden, es decir las competencias funcionales, comportamentales y las comunes a los

servidores públicos.


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2) PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

Nombre de la organización: Hospital Departamental San Antonio Empresa Social Del

Estado.

Dirección: AV. Santander calle 10 No. 10 – 50 Roldanillo, Valle del Cauca.

Teléfono: (2) 2295000 FAX: (2) 2295000

E – mail: [email protected]

Nit: 891900343-6

Sector al que pertenece la organización: sector de prestación de servicios de salud.

Actividad a la cual se dedica la organización: prestación de servicios de salud como

urgencias, Atención ambulatoria (promoción y Prevención, Consulta externa y Servicios

extramurales), Cirugía, Atención de Partos, Hospitalización, Servicios de salud especializados

(Ginecología, Pediatría, Anestesiología, Cirugía General, Ortopedia, Medicina Interna,

Oftalmología, Optometría, Dermatología, Fonoaudiología, Salud oral, etc.), apoyo

diagnóstico y terapéutico, laboratorio clínico y sala de recuperación.

Número de trabajadores: el hospital departamental San Antonio empresa social del estado

cuenta con 221 trabajadores clasificados de la siguiente manera:

Personal Directo: integrado por 27 funcionarios del área administrativa, 73 del nivel

asistencial y profesional (médicos, especialistas, psicólogos, bacteriólogos, odontólogos,

terapeutas, enfermeros y auxiliares) y 20 funcionarios de servicios generales.

Personal indirecto: integrado por 101 contratistas, 29 funcionarios en el área administrativa,

67 de nivel asistencial y profesional y 5 funcionarios de celaduría, manejados por la

cooperativa “covisenal”.


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Áreas con que cuenta la organización:

Unidades funcionales - asistenciales de: urgencias, hospitalización, atención

ambulatoria, apoyo diagnóstico, apoyo terapéutico, quirófano y sala de partos.

Unidades funcionales - administrativas de: recursos financieros, talento humano,

recursos de informática y estadística, recursos físicos (almacén, farmacia y transporte),

mantenimiento hospitalario y servicios generales.

2.1) Reseña Histórica

En el año de 1932 mediante la ordenanza No 10 de marzo 23 “Por la cual se organiza

la Lotería de la Beneficencia del Valle del Cauca” en su artículo 26, se origina una partida

mensual del producto de las utilidades, premios, impuesto a billetes de otras loterías e

intereses por depósitos de bancos, por la suma de $150.oo para la construcción y

sostenimiento del Hospital de Roldanillo.

Según Escritura Pública Nº 145 de fecha 29 de diciembre de 1932 de la Notaría Única

de Roldanillo, el señor Francisco Barbosa le vendió al señor Luís H. Villafañe, Sindico

Tesorero de la Junta Directiva del Hospital San Antonio, un lote de terreno ubicado en el

Municipio de Roldanillo (Valle) el cual tiene una extensión superficial de una fanegada y

estaba ubicado con los siguientes linderos: Oriente con la carretera que de Roldanillo

Conduce a Bolívar, Occidente y Norte con herederos de Maria Lucinda Andrade y Sur Con el

río Cáceres. Con los aportes recibidos de la Beneficencia del Valle del Cauca, partidas para su

construcción, la comunidad trabajó para la consecución de fondos adicionales con los que

logró la construcción del dispensario, inaugurado en 1940.


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Su administración fue entregada a una comunidad religiosa que se encargó de ella

hasta el año 1950, en que se entrega la Dirección a la Secretaria de Higiene Departamental,

nombrándose por primera vez un Director Médico en el creciente Hospital San Antonio. Se

inicia el desarrollo científico y administrativo de la institución a cargo del Estado, que a través

de la Secretaria de Higiene Departamental, se hace responsable de la carga salarial,

desplazando la comunidad religiosa totalmente por personal civil calificado.

En 1976, se crea el Ministerio de Salud y se reforma la Secretaría de Higiene

Departamental, creándose los Servicios Departamentales de Salud, con autonomía

administrativa y organizacional. Se crean las Unidades Regionales de Salud y se estratifica los

Hospitales por niveles de atención, erigiéndose a Roldanillo como cabecera de la Unidad

Regional y Hospital Nivel II de atención de referencia.

En 1992 se declara, después de estudios pertinentes, al Hospital San Antonio como

Institución Pública de Orden Departamental, a partir de esa fecha se inicia un proceso de

ampliación de servicios, implementación de tecnología y mejoramiento de estructura física, lo

que permite pasar a una etapa de crecimiento y posicionarse en el mercado de servicios de

salud regional.

Con la expedición de la ley 100 de 1993, el Hospital entra en dinámica de mercadeo y

autosuficiencia entrando a la libre competencia de oferta y demanda de los servicios de salud.

En noviembre de 1995 mediante el Decreto 1808 emanado de la Gobernación del Valle del

Cauca, se cambia su razón social transformándose en Hospital Departamental San Antonio de

Roldanillo Empresa Social del Estado con patrimonio propio, autonomía administrativa y

desarrollo empresarial.


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2.2) Organigrama del Hospital Departamental San Antonio:


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3) MARCO REFERENCIAL

3.1) Diagnóstico o Identificación de Necesidades:

Las organizaciones hoy en día deben evolucionar y cambiar según las exigencias del

medio para poder garantizar su supervivencia en el mercado competitivo. Por esta razón se

deben encaminar a identificar sus necesidades y conflictos, pues en la medida en que éstos se

satisfagan y extingan en la empresa será posible que exista un óptimo desarrollo psicológico

en los empleados que hacen parte de ella y por ende se abre la posibilidad de poder desarrollar

el medio social y la organización, ya que del bienestar del recurso humano, depende el

progreso de toda empresa puesto que ellos son los que ayudan al objetivo de la misma.

En este orden de ideas se evidencia la importancia de buscar métodos, técnicas o

procedimientos científicos que permitan dar solución a los conflictos y/o necesidades, para así

poder llevar a cabo cambios significativos al interior de la organización, que son necesarios

para posibilitar un desarrollo de la misma, ya que como se dijo anteriormente una

organización funciona gracias a su recurso humano es decir a sus empleados y es por medio

del mejoramiento de sus condiciones de trabajo, de su bienestar y satisfacción con su empleo

que se obtendrá buena productividad en su labor y por tal en la organización.

Es por esta razón que de acuerdo con la revisión documental del mapa de procesos, el

manual de funciones y procedimientos y la estructura orgánica de la organización se

identificaron dos necesidades primordiales que se deben intervenir con mayor prioridad

durante la práctica, al evidenciar en el manual de funciones, una perspectiva demasiado

operativa de las labores a desempeñar por cada empleado, dejando a un lado los


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intereses institucionales y del sistema integral de calidad el cual busca una calidad del servicio

al usuario, por tanto las competencias allí incluidas serán modificadas y enfocadas hacia una

cultura de servicio, teniendo en cuenta y respetando el orden exigido en el decreto 2539 del

2005 y así mismo el Articulo 8 que se menciona en la Comisión Nacional del Servicio Civil

(2007) el cual presenta las competencias comportamentales por niveles que deben establecer

las entidades para cada nivel jerárquico, sin embargo allí mismo se menciona que cada

entidad de acuerdo a su fundamento podrá adicionar otras; de igual modo se incluirán todos

los cargos del Hospital, haciendo la diferenciación correspondiente de los cargos directivos y

operativos, teniendo en cuenta los cargos directos o de carrera administrativa, los cuales “son

todos aquellos cargos con funciones administrativas, ejecutivas o subalternas, en las que no se

ejerce una función de dirección política ni resulta ser fundamental, cualidades especialísimas,

sin las cuales no se realizaría su vinculación al respectivo empleo” (CNSC, 2007, p. 48) y los

indirectos (cooperativa y contratistas) y también los de libre nombramiento y remoción, ya

que “Son los cargos creados de manera específica, según el manual de funciones de cada

organismo, para cumplir un papel directo, de manejo, de coordinación y orientación

institucional, en cuyo ejercicio se adoptan políticas o directrices fundamentales, o los que

impliquen la necesidad de confianza de quien tiene a su cargo dicho tipo de

responsabilidades. (CNSC, 2007, p. 49)

Así mismo, otra necesidad importante del Hospital, radica en ofrecer capacitaciones

sobre el manejo del tiempo puesto que es un punto endeble al interior de la organización ya

que se evidencian atrasos (ver anexo 1)en la entrega de resultados del puesto de trabajo, en

diferentes áreas, lo anterior fue posible corroborarlo por medio de un seguimiento a los

empleados de la unidad funcional (Recursos Físicos) del Hospital que presenta atrasos en la

entrega de sus responsabilidades, indagando y tomando registro de la fecha en que deben


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entregar los diferentes informes e inventarios para poder hacer un seguimiento de la

puntualidad de las entregas o por el contrario indagar las razones del atraso y medir los días

de tardanza, igualmente se realizaron líneas de base que evidenciaron el desarrollo de las

actividades y el tiempo que tardaban en cada una de ellas.

a) Descripciones de cargo por competencias (problema: des-conocimiento del

trabajo)

Dentro de la organización ya se había iniciado con la descripción de algunos perfiles de

cargo por competencias, sin embargo es pertinente continuar con el resto de cargos que hacen

parte del Hospital, teniendo en cuenta que se deben establecer las competencias y

descripciones correspondientes a cada uno de ellos.

Este trabajo de construcción de perfiles es un aporte significativo para el Hospital

Departamental San Antonio Empresa Social Del Estado, puesto que permitió dejar plasmadas

las descripciones de cada cargo y también se pudo llevar a cabo el proceso de inducción de

cada cargo de una forma adecuada, ya que las funciones estarán bien definidas así como los

procedimientos que deban seguir en su desempeño, para obtener un resultado esperado por la

organización, de igual forma se podrá efectuar una correcta selección, es decir, poder buscar

entre un grupo de personas la más adecuada de acuerdo a las definiciones dadas en cada cargo

y a la especificidad del perfil del cargo y las competencias allí incluidas.

Lo que podría indicar que dado el caso se podrán hacer selecciones cada vez mas

objetivas, ya que se centrarán en los requerimientos del cargo, es decir, se partirá de la

observación de la descripción de cada cargo, para escoger el futuro empleado, con todas las

competencias requeridas.


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Por lo tanto este proceso va a permitir lograr una mayor productividad de la organización

al posibilitar la especificidad de las labores de las personas, y también la selección de la más

apropiada y preparada para dicha labor.

Así mismo a partir de la construcción de las descripciones de cargo, la unidad funcional

de talento humano conocerá cuáles son las competencias que requiere cada cargo y de este

modo podrá orientar de manera adecuada las capacitaciones y acciones formativas que se

llevan a cabo dentro de la organización; es por todo lo anteriormente dicho que se torna

elemental dar continuidad al levantamiento de las descripciones de todos los cargos del

Hospital, puesto que de este modo se podrá dar solución a los problemas o necesidades de la

organización como por ejemplo el manejo del tiempo por parte de los empleados, ya que no lo

hacen de una forma muy práctica puesto que es frecuente evidenciar atrasos en la entrega de

inventarios y por tal de informes, lo cual hace que el funcionamiento de toda el área

administrativa sea un poco pausado.

b) Capacitación sobre el manejo del tiempo y comunicación asertiva (problema:

atraso al momento de entregar los resultados que exige su trabajo)

Al interior de la empresa se evidencia que los empleados no tienen un buen manejo del

tiempo, ya que no logran entregar las tareas respectivas de su labor a tiempo, un registro de lo

anteriormente dicho son las observaciones que se han hecho en diferentes áreas del Hospital

(Ver anexo 1) y los cuadros del manejo del tiempo, donde se corrobora la demora en la

ejecución de las tareas, que en la mayoría de los casos, especialmente en almacén se debía a

las múltiples funciones que debía ejecutar en su puesto de trabajo. (Ver tablas 5 y 6)


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Es por esta razón que se hace necesario capacitar al personal, sobre el manejo del tiempo,

ya que direccionar el tiempo de forma efectiva es fundamental para obtener un excelente

desempeño individual y por tanto organizacional, y esto es cada vez más difícil en el mundo

laboral.

De tal modo es pertinente decir que el manejo del tiempo en toda organización es

fundamental, ya que ayudará enormemente en la productividad de la misma, al tener

empleados más eficientes en sus labores, es decir, entregando oportunamente las tareas

respectivas de su cargo, evitando de entrada el fenómeno tan nombrado en la actualidad de

estrés laboral.

No obstante para tratar el mal manejo de tiempo de raíz es necesario, de igual forma,

capacitar, el personal del Hospital Departamental San Antonio sobre un aspecto que causa

dificultades, malas interpretaciones y por ende pérdida significativa del tiempo como lo es la

comunicación, y este concepto será abordado como “comunicación asertiva”, ya que una

buena comunicación se verá reflejada en los resultados de la empresa, puesto que la

comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, asociados con

el comportamiento y las relaciones entre si, por tanto los líderes de los equipos de trabajo

tendrán la posibilidad de dar instrucciones de una forma clara y sin confusiones, lo que

lograra una buena coordinación de las labores a desempeñar, obteniendo con esto que los

empleados entiendan mejor su trabajo y se sientan más comprometidos con él y así mismo

con los objetivos y metas de la institución, ya que son ellos los encargados de contribuir en el

alcance de estas ideas institución.


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4) EJES TEMATICOS DE INTERVENCION

EJE 1: “análisis del puesto de trabajo” (descripción de cargos por competencias)

Este primer eje consiste en conocer completa, real y objetivamente cada puesto de

trabajo del Hospital Departamental San Antonio, donde se tendrán en cuenta el Decreto 2539

del 2005 y el Articulo 9 el cual dispone que todas las entidades deben ajustar sus manuales

específicos de funciones, incluyendo: “el contenido funcional de los empleos, las

competencias comunes a los empleados públicos, las comportamentales de acuerdo a los

artículos 7 y 8, las funcionales y los requisitos de estudio y experiencia de acuerdo con lo

establecido en el decreto” (CNSC, 2007), en cuanto al contenido funcional de los empleos, el

formato en el cual se ejecutaran las descripciones de cargo contienen todo los puntos que se

encuentran reglamentados y dos modificaciones que fue pertinente hacerlas para

complementar la información del mismo (Ver Anexo 2)

EJE 2: “Capacitación sobre el manejo del tiempo y comunicación asertiva”.

El segundo eje de intervención radica en facultar a los empleados de la institución

sobre la importancia que tiene la comunicación asertiva, al interior de la empresa, ya que

aparte de hacer las relaciones más cálidas, contribuirá en el alcance de las labores

pertenecientes al cargo y así mismo servirá para desarrollar un eficiente manejo del tiempo, lo

que tendrá por resultado un desempeño adecuado en las labores asignadas para cada

empleado, generando así el incremento hacia la productividad.

Finalmente la participación en programas de capacitación, desarrolla métodos de

mejoramiento para el Hospital, estrategias que permitan el surgimiento de cálidas relaciones


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interpersonales dentro del trabajo que posibiliten un desempeño satisfactorio de los

empleados y así mismo buenos resultados.


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5) JUSTIFICACIÓN:

La competitividad e innovación del mundo laboral actual, le exige cada vez más a las

empresas, implementar constantemente nuevas prácticas administrativas tendientes a la

productividad y al desarrollo de los Recursos Humanos, esto es posible evidenciarlo en los

nuevos sistemas de apoyo que hablan de la “gestión del talento humano por competencias”

(frase tomada del seminario practico de organizacional) donde las personas entran a jugar un

papel muy importante en el mundo laboral, ya que no se tiene esa percepción de unas

máquinas que producen, puesto que se aprecia su calidad como persona, así como también

sus habilidades (competencias y experiencias) y las oportunidades que estas mismas le

brindan, para poder llegar a ocupar un determinado puesto de trabajo, ya que dicha gestión

identifica las necesidades de cada cargo.

Lo anterior ratifica que las empresas para su sostenimiento en el mercado laboral

deben tener un personal competitivo y que a su vez se encuentren ubicados adecuadamente en

los cargos que desempeñan, por este motivo se hace fundamental trabajar sobre la

instauración de dicho Sistema de Gestión por Competencias dentro de la institución, pues

permite que haya un mayor desarrollo tanto en la empresa como en las personas que hacen

parte de ella, una de las evidencias de este proceso, son las descripciones de los cargos, ya

que dependiendo de su estructuración, será posible tener claridad en las responsabilidades y

funciones de cada cargo, como también los requerimientos exigidos a la persona que aspire a

desenvolverse en determinado puesto de trabajo, lo cual traerá como resultado un buen

funcionamiento en toda la institución, por tanto las descripciones se deben construir para

todos los cargos del Hospital Departamental San Antonio, teniendo en cuenta las

competencias requeridas para cada cargo y si es necesario la instauración de capacitaciones


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que requieran las personas que están ocupando determinado puesto, al interior del Hospital

Departamental San Antonio.

En este orden de ideas es posible plantear de entrada la novedad que tiene este primer

eje de intervención, es decir la construcción de un manual de gestión de talento humano por

competencias, ya que este proceso se había iniciado pero no para todos los cargos del

Hospital, estando dichas descripciones muy enfocadas en las tareas especificas, su desarrollo

y los procedimientos para llevarlas a cabo, diciendo con esto que el manual existente se

encierra dentro de un formato muy operacional, dicho manual consta únicamente de las

descripciones de los cargos de carrera administrativa, clasificados por los niveles asistencial,

técnico y profesional, así mismo las competencias son clasificadas para cada nivel; en cuanto

a las funciones o responsabilidades, se observa que estas son nombradas de una forma

general, donde no es posible identificar el objetivo de las mismas, ni las relaciones

principales que debe tener el ocupante del cargo para el buen desarrollo de su labor, por tanto

el cambio que se quiere hacer sobre este manual, inicia con la pretensión de realizar la

respectiva descripción a todos los cargos del Hospital independientemente del tipo de

contratación que lo rija, así mismo se especificará debidamente las responsabilidades del

cargo, sus funciones, contribuciones, relaciones internas y externas, conocimientos necesarios

y finalmente las competencias comunes a todos los empleados públicos, comportamentales

(por niveles jerárquicos) y funcionales de cada cargo.

Así mismo es interesante, ya que se incluirá en la institución un manual que permitirá

mejorar cada día la unidad funcional de talento humano, de igual forma satisfacer esta

necesidad resulta útil para el Hospital, precisamente porque se podrán efectuar muy buenas

evaluaciones de desempeño, y se podrán identificar las dificultades de cada puesto de trabajo

y de cada empleado para capacitarlos de acuerdo a la competencia que deban desarrollar para


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su buen desenvolvimiento en el mismo; no está de más mencionar que será de gran aporte

para llevar a cabo una correcta selección de personal.

En cuanto al segundo eje de intervención, es pertinente decir que la competitividad de

las organizaciones está dada por la eficiencia de su servicio, y un aspecto que enmarca la

eficiencia es la comunicación que se dé al interior de la institución, ya que esta es responsable

del buen funcionamiento de la misma, por la relación de retroalimentación que tienen algunos

cargos entre si, por ende la comunicación eficiente hace parte de un buen desarrollo de la

labor y de un buen resultado que satisfaga las necesidades de los usuarios que buscan el

servicio de la institución.

De este modo, las capacitaciones se tornan novedosas en la institución, puesto que no

es un proceso fuerte en el Hospital, así mismo son interesantes ya que se podrá fomentar y

desarrollar entre los empleados habilidades y técnicas que posibiliten una comunicación

asertiva, a tal punto que se vea reflejado en el manejo del tiempo de los mismos. No obstante

es verdaderamente útil, ya que se dará una total coordinación de las labores y un

entendimiento de las mismas, conllevando a desempeñar las responsabilidades

eficientemente, no está de más decir que el único y principal objetivo de la capacitación será

lograr una formación y adquisición de conocimientos o habilidades, que motiven a los

empleados a ejercer mejor sus funciones.


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6) REFERENTE TEORICO

En el campo de la psicología organizacional es primordial la observación, intuición y

análisis de los diversos comportamientos que surgen en los distintos contextos laborales; es

importante destacar que todos los seres humanos han sido educados y coaccionados, a

trabajar para su sostenimiento y bienestar, mas aun si son pertenecientes y responsables de

una familia, de tal modo que se adaptan y en algunos casos se conforma con las condiciones

ofrecidas, para poder obtener una estabilidad económica que le permita suplir sus

necesidades. En dicho medio laboral se genera una interacción sujeto – sujeto, ya que se tejen

constantemente construcciones sociales que se comparten y en otros casos se adoptan a la

propia vida, así mismo se crean imágenes, lecturas e interpretaciones del mundo que permiten

a unos sujetos confirmar ideas y a otros crear diversas realidades, lo anterior es crucial en la

vida de todo sujeto, ya que el trabajo y todas las tareas que de él se desprenden ejercen en

cada individuo un valor, un significado que jugara un papel muy importante en su vidas pues

de allí radica la estructuración de su mundo ,de su sociedad y de su propia realidad de trabajo.

Así pues, la Psicología Organizacional se centra en el estudio del comportamiento

laboral; es decir, de conductas directamente observables, de procesos psicológicos y sociales

que se infieren a partir de dichos comportamientos, de donde se derivan el aprendizaje, la

motivación, la atribución, el valor y el significado al trabajo, las actitudes, las respuestas

emocionales dentro de un entorno laboral. (Alcover, Martínez, Rodríguez y Domínguez,

2004).

La finalidad que ostenta la Psicología Organizacional es explicar, comprender y

predecir los diversos fenómenos psicosociales que ocurren en todo campo laboral, para

abrirse a un campo de tácticas que conlleven a una prevención de dichos fenómenos o


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problemas que surjan, igualmente otro objetivo del Psicólogo Organizacional es centralizar su

atención en los sujetos que conforman una organización, percibiendo este grupo de personas

como el motor de la organización, al igual que la población consumidora o cliente que hacen

parte de la misma para velar por su bienestar psicológico y social, por tanto el rol del

Psicólogo radica el estudio del comportamiento humano dentro de sus labores, orientándose

desde los factores que predisponen toda conducta como la cultura, el clima, la motivación,

satisfacción, comunicación, entre otras, es así como el Psicólogo juega un papel activo y

eficiente en los procesos de selección, programas de capacitación, bienestar, construcción de

manuales de funciones y competencias, en el diagnostico de necesidades a tiempo para poder

ofrecer intervención y así mismo un mejoramiento oportuno a los empleados y a la

organización.

Lo anterior permite aseverar que el desarrollo del talento humano se ha venido

presentando en todas la organizaciones puesto que cada día el personal o el recurso humano

va ganando más importancia al interior de las organizaciones, al contemplar la relación

existente con la productividad que pueda ofrecer a la organización.

Castaño, Ropé y Tanguy (1996) señalan que no basta con una formación profesional

de algunos meses, ni una formación especializada de varios años pero focalizada en una sola

ocupación o familia de ocupaciones, sino que el tipo de competencias requeridas exigen una

formación prolongada en la educación formal, que permita adquirir una capacidad de captar el

mundo que lo rodea, ordenar sus impresiones y comprender las relaciones entre los hechos

que observa; Incluso se podría decir que las competencias incluyen conocimientos

fundamentales que no se pueden transmitir en un ámbito escolar, sino que uno los adquiere en

esa experiencia laboral y social.


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El mundo donde se desenvuelven hoy en día las organizaciones es más competitivo y

dotado cada vez de un número mayor de participantes que lo que buscan es aumentar su

productividad y su intervención en mercados competitivos por la creciente globalización, lo

cual les obliga a exigirse más en la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes, por tanto

el mayor acercamiento a las necesidades del cliente ha sido un primer paso de muchas

empresas para crear elementos únicos que le pueden generar ventajas en el mercado. Es por

este motivo que se podría decir que uno de los componentes más importantes de la

construcción interna de las organizaciones es la competencia del factor humano; es decir, la

contribución que es posible que aporten y desarrollen las personas para alcanzar determinados

objetivos.

Así mismo el desarrollo de la competencia humana tiene que ver con el cambio de los

parámetros básicos de competitividad que han evolucionado en dirección de una mayor

exigencia y complejidad, combinando bajos precios con calidad y adaptabilidad, en función

de generar un valor agregado mayor al cliente.

Teniendo en cuenta los ejes de intervención, el análisis de los puestos de trabajo y

descripción de cargos por Competencias han ganado mucha importancia, al poder percibir

que la Gestión de talento humano por Competencias es una filosofía de trabajo, que permite

estructurar cambios significativos en las organizaciones, ya que los nuevos estilos de trabajo

requieren una forma más sistemática para la identificación de los requerimientos de

competencias de un puesto de trabajo y a su vez de las capacidades de un nuevo trabajador, es

decir, la gestión ya no está basada solo en la tecnología, sino que también está centrada en la

gente que trabaja en la organización.


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En este orden de ideas es posible decir que la implementación de dicho sistema de

gestión humana, coopera en la realización y definición de las características, intereses y

expectativas que hacen que un sujeto determinado ocupe un puesto de trabajo, ya que por

medio de este modelo es posible hablar de unos comportamientos objetivos que contribuirán

en la confiabilidad de las labores a desempeñar.

A partir de esto se facilita establecer el perfil que exige un puesto de trabajo y definir

objetivamente los comportamientos observables requeridos; donde se pueden utilizar

herramientas que permiten identificar dichas competencias en los individuos de manera

objetiva.

Con todo lo anterior se podría decir entonces que: “las competencias son un saber

hacer o un saber actuar en forma responsable y válida en un contexto profesional particular,

combinando y revisando recursos necesarios (conocimientos, actitudes y conductas) para

lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo con los estándares o criterios de

calidad esperados por un destinatario cliente”. (Le Boterf, 2000, p. 13).

El termino competencia posee distintas explicaciones en el ámbito laboral y diversos

autores lo han definido, a diferencia de la anterior definición Levy Laboyer (2002) considera

que las competencias son repertorios de conductas que algunas personas dominan mejor que

otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Según este autor, son además

observables en la realidad del trabajo e igualmente en situaciones de test y ponen en práctica

de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las

considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas

para llevar a cabo las misiones del puesto.


28

Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas

observables, no juicios de valor; todas las competencias se pueden desarrollar, es decir, pasar

de un nivel menor a otro mayor, aunque no de manera inmediata como recibir un curso de

formación, el desarrollo de la misma requiere experiencia y práctica.

Las competencias organizacionales pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las

primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones

o tareas específicas. (Tomado del Seminario de Psicología Organizacional, Gestión del

Talento Humano por Competencias). No obstante, ambas se presentan en un mismo puesto y

persona. Por ejemplo, un Subgerente comparte actividades propias de su nivel de Dirección

con otro Subgerente, y al mismo tiempo, desarrolla una serie de tareas específicas de su área

de atención.

Otra clasificación, relacionada con el ejemplo anterior, es la que realizan Labrado

(2000) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o

genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades,

o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan

el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según

los autores, y aunque una organización puedan enfatizar más en una que en otra, pueden

estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

En este sentido cuando se habla de competencias laborales, se hace referencia a la

pericia que posee un individuo para desempeñar exitosamente determinadas actividades de


29

Una o más funciones, dependiendo, claro está de las exigencias de los usuarios, por tanto la

implantación de un Sistema de Gestión por Competencias, por ser intrínsecamente un

proceso de cambio, genera en las personas una normal resistencia, que la organización debe

manejar de manera adecuada, a lo cual contribuye el hecho de efectuar un proceso de

transición con objetivos bien definidos, para transformar lo que realmente se requiere

transformar dentro de la misma; es decir, cumplir el rol clave, como organización, que tiene

en el desarrollo de las competencias de sus miembros, actuando siempre como facilitadora del

proceso, y crear o no en consecuencia una serie de condiciones favorables para que esto se

produzca, reconociendo en todo este proceso el papel activo del individuo.

En general el desarrollo de la Gestión de talento humano por competencias y

específicamente, el análisis de cargos y la identificación de competencias desarrolladas a

través de la experiencia de aprendizaje que articulan los saberes conceptual (saber),

procedimental (saber hacer) y actitudinal (ser), parte de considerar “la organización como un

Sistema, el cuál puede verse como un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más

partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables

que lo diferencian de su sistema ambiental” (Modelo Colectivo: Psicología Organizacional,

2007).

Lo anterior da cuenta de la necesidad que existe en la actualidad en las organizaciones

de realizar gestiones al interior que posibiliten competir en el medio, tanto en la

productividad, como en la calidad del servicio; Labrado (2000), plantea que “conseguir una

ventaja competitiva que asegure la supervivencia y el crecimiento de la empresa depende cada

vez mas de disponer de un equipo humano que esté preparado, motivado y comprometido con


30

los objetivos y la consecución de los resultados y disponer de una estructura organizativa

flexible que le permita dar respuesta en tiempo real a los cambios”.

Cada vez queda más claro, que el direccionamiento de una organización debe ser

diferente, ya sea permitiendo a cada empleado manejar cierto grado de decisión, que lo hagan

sentirse cada día dueño de su puesto de trabajo y así mismo lo maneje con facilidad y

capacidad de decisión para poder ofrecer a cada cliente una respuesta oportuna y un mejor

servicio. Labrado (2000).

Las teorías anteriormente mencionadas apoyan el direccionamiento establecido por el

departamento de la función pública en el Decreto 2539 de 2005 y el artículo segundo, el cual

define las competencias laborales “como la capacidad de una persona para desempeñar, en

diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el

sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los

conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y

demostrar el empleo público” (CNSC, 2007); igualmente en este decreto los artículos 5º, 6º,

7º y 8º se clasifican las competencias en, funcionales, comportamentales, comunes a los

servidores públicos y comportamentales por nivel jerárquico.

El DAFP asesora el diseño de los puestos de trabajo y la definición de los perfiles de

los empleos, identificando las competencias de quienes los ocuparán así como la elaboración

y adopción de los manuales de funciones y competencias, según el artículo 9º del decreto

mencionado anteriormente los manuales específicos de funciones deben incluir: (CNSC,

2007)

• El contenido funcional de los empleos.


31

• Las competencias comunes a los empleados públicos y las comportasmentales, de

acuerdo con lo previsto en los artículos 7º y 8º.

• Las competencias funcionales y los requisitos de estudio y experiencia de acuerdo con

lo establecido en el decreto que para el efecto expida el Gobierno Nacional.

Así mismo tener las descripciones de cargo y por tal las tares bien definidas y los

procesos que se deben seguir para su finalidad, contribuirá enormemente en la claridad que el

ocupante tenga de su labor, como también en las instrucciones que los lideres de grupo le

puedan dar a sus colaboradores para el entendimiento de las mismas y su desempeño efectivo.

Lo anterior da cuenta de la importancia que ejerce la comunicación asertiva al interior

de una empresa, ya que como dice Newstrom (2002) “las organizaciones no pueden existir sin

comunicación, a falta de esta, los empleados no sabrían que hacen sus compañeros de trabajo,

los administradores no recibirían información, y los supervisores y lideres de equipos no

impartirán instrucciones”. Lo que haría imposible un trabajo coordinado puesto que los

empleados no se podrían comunicar sus necesidades y no está de más decir que no solo en el

trabajo se requiere comunicación, puesto que toda vida social conlleva a un intercambio de

ideas, opiniones y proyectos entre todos los seres humanos.

Teniendo en cuenta el segundo eje de intervención, una de las competencias más

importantes a capacitar, es la Comunicación Asertiva, ya que como su significado lo dice, esta

se considera como el medio de relacionarse de dos o más personas, es la forma de transmitir

ideales y significados de una persona a otra, claro está que esta forma de relacionarse se hace

Por medio de pensamientos, valores, datos e ideas.

Cabe destacar que la comunicación realiza cuatro funciones básicas en el interior de

un grupo u organización, ellas son: (a) Comunicación como control: con ella se establecen


32

mandatos que deben ser aceptados por los miembros. (b) Comunicación como motivación: se

busca con ella, mejorar el desempeño de un personal, mediante la realimentación, hacer que él

avance en sus tareas y reforzar su conducta; la comunicación que tiene lugar con este

mecanismo permite elevar sentimientos de satisfacción y disminuir los de frustración. (c)

Comunicación como expresión emocional: con ella se permite la expresión de sentimientos y

la satisfacción de necesidades sociales. (d) Comunicación como información: con ella se

transmite los datos o mensajes.

Cada una de estas funciones tiene relevancia en la interacción comunicativa con el fin

de estimular el desempeño y el buen rendimiento del grupo o de la persona, cuyo fin es

persuadir, influir y motivar para cambiar conductas, a través de la expresión de ideas,

sugerencias y puntos de vistas. Esto no es más que comunicarse eficazmente, es hacer que los

demás crean en lo que se comunica y que el mensaje fluya sin dificultad, una vez que las

palabras, el tono de voz y los gestos estén afinados en una sola vibración. Ribeiro, (1994).

En resumen Chiavenato (1998) plantea que la comunicación es un proceso que incluye

personas; quienes transmiten un mensaje mediante sistemas de señales que llegan a otra

persona denominada receptor, este último indica por medio de respuestas sobre la manera

como ha recibido la información; para ello los mensajes deben ser: completos, explícitos,

precisos, directos, coincidir totalmente en su significado verbal y no verbal y aptos para ser

aclarados. De allí que la comunicación comprende la transferencia de significado, por lo que

debe existir un emisor y un receptor. La misma debe tener un propósito o mensaje

establecido, compuesto por una codificación que se transmite por un canal lo que genera una

decodificación y por ende una respuesta.


33

En esta medida se plantea que la comunicación está comprendida por tres estilos, los

cuales son el agresivo, el pasivo y el asertivo que serán explicados a continuación:

1. Comunicación Agresiva: Es la forma exagerada de comunicarse ya que excede los

límites de comportamiento razonable, la persona que suele utilizar este método lo hace

con un volumen alto de voz, su entonación tiende a ser exigente y/o sarcástica,

muestra una actitud fuerte, litigante. Los comunicadores agresivos no responden con

lógica, sino que reaccionan a menudo de manera intimidante, su capacidad de escucha

es baja por tanto no hay un intercambio de ideas.

2. Comunicación Pasiva: Es un estilo extremadamente sumiso, la persona asume un rol

subordinado, aunque la posición del que la efectúa no sea la de subordinado, además

se subordina así mismo cuando interactúa con otras personas cediendo

inmediatamente sobre todo cuando se encuentra con un comunicador agresivo; su

volumen de voz suele ser bajo, con una actitud tímida evitando el contacto visual.

3. Comunicación Asertiva: Es un estilo equilibrado, no es sumiso ni agresivo; es la forma

como se expresan las ideas, la persona utiliza un tono de voz el cual indica interés,

preocupación, con un volumen, tono y flujo de palabras moderado, con una actitud

honesta sin necesidad de utilizar el enfrentamiento o la queja; igualmente da la

oportunidad de que los demás se expresen con una adecuada disposición de escucha lo

cual permite la comprensión del mensaje respondiendo así de forma razonable.

En este orden de ideas es posible considerar la comunicación como la totalidad del

quehacer humano, ya que como se ha dicho anteriormente, sin ella no existiría el trabajo en

equipo, no se impartiría el liderazgo, no existiría una atención al usuario ni mucho menos

relaciones humanas dentro y fuera de las organizaciones; por tal el recurso humano y las


34

relaciones que surjan entre ellos, serán la pieza clave en el proceso productivo, aun mas

importantes que los medios, maquinarias e instalaciones que hacen parte de la mayoría de las

organizaciones, por eso, la calidad de vida, satisfacción laboral y bienestar del empleado son

potencializadores a la hora de tener empleados productivos y así mismo resultados

satisfactorios en las organizaciones, de este modo es que actualmente ha surgido un interés en

brindar a los empleados no solo capacitación técnica, sino también hacia el desarrollo de sus

habilidades personales que permitan armonizar sus ideales con los de su organización.


35

7) PROPUESTA DE INTERVENCION

7.1) Eje de Intervención I: “análisis del puesto de trabajo” (descripción de cargos por

competencias)

La descripción puede ser entendida como el análisis dirigido, al puesto de trabajo y a

las personas que podrían desarrollarlo, es decir, es una descripción de las responsabilidades,

relaciones de coordinación, resultados y competencias que se requieren en un puesto de

trabajo producto de un análisis de cargos. (Labrado, 2000).

7.1.1) OBJETIVOS

Objetivo General

Construir perfiles por competencias a partir de la identificación de cada puesto de

trabajo de la organización de una manera completa, real y objetiva.

Objetivos específicos

Diseñar cada puesto, especificando las tareas, las operaciones de estas y los pasos de

cada operación, delimitando funciones con base en objetivos y ubicando el puesto de

trabajo dentro del sistema operativo de la organización.

Ofrecer claridad en las responsabilidades pertenecientes a cada cargo.


36

7.1.2) Estrategia o Procedimiento Desarrollado

Fase I “PLANEACION”

Identificar cuantos cargos directivos existen en la organización y cuál de estos tiene

más personal y responsabilidades a cargo, para así esclarecer su importancia en el

hospital y levantar adecuadamente la descripción y su perfil.

Indagar qué cargos carecen del levantamiento tanto de la descripción como del perfil.

Correlacionar el manual de funciones existente en el Hospital, con las ideas y fines

institucionales.

Fase II. “EJECUCIÓN”

Recolección y selección de la información suministrada por el grupo de trabajo

Levantamiento de competencias

Construcción de las descripciones de cargo y sistematización de la información.

Fase III. “SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN”

Someter a revisión las descripciones ya elaboradas por los jefes inmediatos de cada

cargo

Socializar las descripciones con los ocupantes de los cargos

Llevar a cabo los ajustes necesarios


37

7.1.3) Población Con la que va a Desarrollarse el Eje 1

Este primer eje de intervención se efectuara con todos los cargos del Hospital Departamental

San Antonio ESE, tanto los de planta como los contratistas, del Área Administrativa, Asistencial y de

Servicios Generales.

7.1.4) Indicadores de Logro

Cualitativos:

Competencias debidamente definidas de acuerdo a los niveles jerárquicos, aclarando

que se agregaron las siguientes.

Satisfacer las necesidades del usuario interno y externo con eficiencia y

efectividad

Acierto, orientación al orden la calidad y exactitud

Seguimiento a normas - disciplina

Organización en el trabajo

Sensibilidad social

Responsabilidad

Liderazgo

Formato en el cual se realizaron las descripciones de cargo. (ANEXO 2)


38

Cuantitativos:

Número de descripciones de cargo planeadas sobre las descripciones

elaboradas

Manual de Gestión de Talento Humano por Competencias entregado.

7.1.5) Presentación y Análisis de Resultados

El primer eje de intervención propuesto en este plan de práctica es el análisis del

puesto de trabajo (descripción de cargos por competencias) con el cual se pretende conocer

diversos puestos del Hospital de una forma real y objetiva, para de este modo iniciar con la

revisión y ajuste de las competencias requeridas para cada cargo de acuerdo a su nivel dentro

de la institución (Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y Asistencial).

Para llevar a cabo dicha construcción, inicialmente se identificaron cuantos cargos

directivos existían y cuantos operativos, de acuerdo a la teoría que lo sustenta, es decir que los

cargos directivos, son todos los que tienen personal a cargo y los operativos son los que por el

contrario no manejan este tipo de responsabilidad, pretendiendo hacer las respectivas

descripciones de los cargos directivos no obstante lo anterior no fue posible realizarlo, puesto

que el manual de gestión de talento humano por competencias, debe regirse por la estructura

orgánica establecida en el Hospital Departamental San Antonio ESE, donde se evidencian 3

cargos directivos, los cuales carecían totalmente de perfil y descripción, en el manual vigente

del Hospital, lo que indica una gran falencia, al ser estos los cargos más importantes de la

Institución, ya que como se dijo anteriormente son los encargados del buen desempeño de

todo el personal, así mismo se evidencio que la dominación del empleo, auxiliar

administrativo cuenta con un número de cargos de 6 personas, los cuales tienen funciones


39

determinadas e independientes y contaban con una sola descripción, por tanto se inicio con la

descripción de cada uno de estos cargos.

La recolección de la información fue suministrada por cada uno de los ocupantes de

los puestos, para la construcción de las descripciones de cargo, claro está teniendo como base

el manual de funciones existente; una vez construidas las descripciones de cargo, fueron

sometidas a revisión por parte de los encargados de área, para que fuera socializado con los

ocupantes de los cargos y de este modo fue posible documentarlas en el manual de gestión de

talento humano por competencias.

Desde el mes de Septiembre del 2008 hasta Mayo del presente año se realizó el

levantamiento de las competencias las descripciones faltantes de los cargos y los respectivos

ajustes a las ya existentes que son las siguientes:

Tabla Nº 1 Funcionarios de Planta

NUMERO DENOMINACIÓN DEL

EMPLEO

ÁREA

1 Gerente Administrativa

2 Subgerente Administrativa

3 Subdirector científico Administrativa

4 Asesor control interno Administrativa

5 Técnico Administrativo (informática)

Administrativa

6 Técnico Administrativo (almacenista auxiliar)

Administrativa


40

7 Técnico Administrativo

(estadística en salud) Administrativa

8 Auxiliar Área de la salud (información en salud)

Administrativa

9 Auxiliar Administrativo (sistemas y programas de

facturación)

Administrativa

10 Auxiliar Administrativo (tesorería, presupuesto, costos,

contabilidad, contadora, nomina, contratación, almacén, facturación-análisis de cuentas, facturación-cajas, alimentación)

Administrativa

11 Auxiliar administrativo (ecónomo)

Administrativa

12 Auxiliar administrativo (recepcionista)

Administrativa

13 Secretario (gerencia y administración)

Administrativa

14 Profesional área de salud (terapia Física)

Asistencial

15 Profesional área de salud (terapia Respiratoria)

Asistencial

16 Profesional área de salud (Bacteriología)

Asistencial

17 Profesional servicio social obligatorio (Bacteriólogo)

Asistencial

18 Enfermero Asistencial

19 Odontólogo Asistencial

20 Medico General (tiempo completo)

Asistencial

21 Profesional servicio social obligatorio (Medico)

Asistencial

22 Medico General (medio tiempo) Asistencial

23 Médico especialista (Ginecobstetra, pediatra,

anestesiólogo, traumatólogo)

Asistencial


41

24 Técnico Área de la salud

(Imágenes Diagnosticas) Asistencial

25 Técnico Área de la salud (Promoción y Prevención)

Asistencial

26 Auxilia Área de la Salud (Promotor de salud)

Asistencial

27 Auxilia Área de la Salud (Laboratorio Clínico)

Asistencial

28 Auxilia Área de la Salud (Consultorio Odontológico)

Asistencial

29 Auxilia Área de la Salud (Higiene Oral)

Asistencial

30 Auxilia Área de la Salud (Auxiliar de enfermería)

Asistencial

31 Auxilia Área de la Salud (Odontología social)

Asistencial

32 Auxiliar de servicios generales. Serv. Generales

33 Operario (Mantenimiento) Serv. Generales

34 Operario (Mensajero) Serv. Generales

35 Operario (Auxiliar de Mantenimiento)

Serv. Generales

36 Conductor Serv. Generales

37 Celador Serv. Generales


42

7.1.6) Dificultades Presentadas:

Las dificultades presentadas en estos 10 meses de práctica serán mostradas teniendo en

cuenta las complicaciones desde el primer mes de práctica hasta su finalización.

La dificultad presentada durante el periodo de práctica fundamentalmente fue la poca

disponibilidad de tiempo que los ocupantes del cargo tenían para facilitar la

información requerida e importante de su puesto, pues de éstas se sacaban los

elementos principales para construir la descripción del cargo, lo cual tardó un poco

este primer eje de intervención.

Igualmente una dificultad presentada en la construcción del manual de gestión de

talento humano por competencias, fue el impedimento de realizar la diferenciación de

los cargos directivos y operativos, ya que se debía respetar y seguir la estructura

orgánica del Hospital, lo que da inicio, a trazar una información un tanto ambivalente

en dicho manual.

El cronograma de actividades se vio afectado en ocasiones, por prioridades de la

institución, una de estas fue la responsabilidad asignada por parte del jefe inmediato

(subgerente), de convocar a los empleados del Hospital Departamental San Antonio,

para la participación en la conformación del comité paritario de salud y difundir la

información en cada Unidad Funcional del Hospital, con el fin de concientizar a los

empleados sobre las funciones y beneficios que trae para su bienestar la conformación

del comité paritario de salud (COPASO), y así incitar su participación.


43

7.2) Eje de Intervención II: “capacitación sobre el manejo del tiempo y comunicación”.

La capacitación tiene como finalidad hacer que los dos conceptos a tratar se alimenten

entre sí, ya que desarrollando una comunicación eficaz es posible que el desempeño de las

labores sean de igual forma eficientes, así mismo la comunicación asertiva es una

competencia que todo ser humano debe desarrollar, mas aun en el ámbito laboral, ya que por

medio de esta se podrán formar buenas relaciones y ofrecer un buen servicio a todos los

usuarios, al ser asertivos al momento de satisfacer las necesidades del cliente, no solo

eficazmente sino con calidad humana.

7.2.1) Objetivos

Objetivo General

Establecer programas que conlleven al bienestar psicológico y social de los empleados del

Hospital Departamental San Antonio y así mismo afianzar sus habilidades comunicativas y en

el manejo del tiempo para el óptimo desempeño laboral.

Objetivos Específicos

Motivar y facultar a los empleados, sobre diferentes temáticas relevantes al interior de

la institución.

Enseñar las técnicas asertivas de la comunicación, como, aprender a escuchar.


44

Establecer habilidades para el buen manejo del tiempo.

7.2.2) Estrategia o Procedimiento Desarrollado

Fase I “PLANEACION”

Indagar los diferentes casos que se están dando en la empresa de atraso en la entrega

de las responsabilidades pertenecientes al cargo e identificar cual es el cargo que

presenta más atraso.

Especificar cada caso claramente, estableciendo el tiempo real de cada atraso,

tomando nota de las explicaciones dadas por los empleados.

Fase II. “EJECUCIÓN”

Construcción de líneas de base de cada cargo que presente atrasos en sus entregas.

Seguimiento de los casos identificados como los menos eficientes en el manejo del

tiempo, esto se hará contabilizando el tiempo de la realización de la tarea durante un

día, teniendo en cuenta las variables intervinientes que probablemente sea la causa de

los atrasos de las responsabilidades.

Fase III. “SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN”

Exponer a los empleados, la línea de base elaborada en el desarrollo de sus

responsabilidades.


45

Presentar las capacitaciones al personal seleccionado.

7.2.3) Población Con la que va a Desarrollarse el Eje 2

Este eje de intervención se llevara a cabo con todos los empleados del Hospital

Departamental San Antonio ESE.

7.2.4) Indicadores de Logro

Cualitativos:

Los empleados manifiestan que la capacitación es de gran apoyo para su crecimiento

como personas e igualmente les sirve de apoyo para su vida laboral, y ejecutar sus labores

cada vez mejor, ya que se espera afianzar la habilidad de comunicación para así lograr un

mejor desempeño laboral.

Cuantitativos:

Tabla Nº 2 Total de Empleados Capacitados

Capacitaciones Programadas

Temática

Ejecución

Número de Empleados

Capacitados

1 Comunicación Asertiva

10 de Febrero 26

1 Manejo del Tiempo 25 de agosto 0


46

Tabla Nº 3 Capacitaciones Programadas

Capacitaciones Programadas Capacitaciones Ejecutadas

2 1

Tabla Nº 4 Resultado Evaluación a la Capacitación

PREGUNTA Nº 1

¿Le parece pertinente el tema tratado en la capacitación para el Hospital?

A. Muy Pertinente B. Pertinente C. Poco Pertinente

16 10 0

PREGUNTA Nº 2

¿Le parece que el contenido de la capacitación fue acorde a la temática propuesta?

SI NO

26 0

PREGUNTA Nº 3

¿Considera que el facilitador utilizo buenas estrategias metodológicas para llevar a cabo la capacitación?

SI NO

26 0

PREGUNTA Nº 4

¿Cómo califica la actitud del facilitador ante el grupo?

A. Excelente B. Buena C. Mala

12 14 0

PREGUNTA Nº 5


47

¿Cómo le pareció la capacitación?

A. Excelente B. Buena C. Mala

10 16 0

PREGUNTA Nº 6

¿Le gustaría que el Hospital volviera a realizar este tipo de capacitaciones?

SI NO

26 0

Tabla Nº 5 Cuadro de Seguimiento del Manejo del Tiempo

U.

Funcional

Responsabilidad

Fecha

Inicio

Plazo

Fecha

entrega

oficial

Fecha

entrega

real

Días de

retraso

Motivo de retraso

Almacén Entregar

inventario

Del 1

al 25

ago.

30

ago.

14 sep. 14 días Se envolataron

unas facturas.

Almacén Entregar

inventario

Del 1

al 25

sep.

30

sep.

18 oct. 18 días Muchas

facturas.

Almacén Entregar

inventario

Del 1

al 25

oct.

30

oct.

10 de

nov.

10 días No daban las

cuentas de unas

salidas


48

Tabla Nº 6 Línea de Base Manejo del Tiempo:

Legalización de facturas (Servinorte), tarda 15 minutos en elaborarse.

Cta. Blanca

Tiempo

Hipotético

Tiempo

Real

Tiempo

Ejecución

Cta. Diferencial Tiemp

o cada

Cta.

Ctas

Alternativa

s

Separar

facturas por

vehículo y

placa.

1 mto 1mto

12 S

1 mto

12 S

Ingresar

valores de

factura

separando

vehículo y

servicio

prestado

5 mtos 4 mtos 25 S 4

mtos

Pasar de un

programa a

otro,

dependiend

o de la

función

solicitada.

Legalizar

entrada al

almacén,

buscando los

productos por

códigos

1mto 1 mto

20 S

25 S Recurrir al

archivador por

olvido.

1 mto

20 S

Salida del

producto

1 mto 2 mtos 38 S Contestar llamada 2

mtos

Verificar el

que el


49

ingresado

diferenciando

si es

medicamento

u otro

insumo.

valor de la

salida sea

el mismo

de la

entrada.

Solicitar

(CDP)

15 S 28 S 17 S Abriendo el

archivo para

llenar

28 S Imprimir

Buscar

archivo

Certificado de

satisfacción.

15 S 1 mto

12 S

6 S Abriendo el

archivo

1 mto

12 S

Imprimir

Buscar

archivo.

Separar

facturas, 2

paquetes para

almacén y

presupuesto.

5 mtos 8 mtos

29 S

24 S

3 mtos

15 S

• Contestan

do el

teléfono.

• Sacando

copias,

colocando

papel a la

fotocopiad

ora que no

tenía.

(obsoleta)

• Resolvien

8

mtos

29 S


50

do dudas

con

presupuest

o.

Registro de

facturas en el

libro para ser

llevadas a

presupuesto,

para su

diligenciamie

nto y pago.

1 mto 10 S 10 S

Entrada de

facturas sin

CDP

(certificado de

disponibilidad

presupuestal)

5 mtos 3 mtos 1 mto Imprimiendo. 3

mtos

TIEMPO TOTAL DE EJECUCION DE LA TAREA: 22 MTOS 49 S.

Línea de base: la tarea que se debe hacer y cuanto se demora en cada conducta para llegar a

su fin.


51

Conducta blanca: toda conducta dirigida a conseguir la meta.

Tiempo hipotético: es el tiempo que dice el sujeto que tarda en la actividad.

Tiempo real: lo que se cronometró en la observación.

Tiempo de ejecución: tiempo total haciendo otras conductas de la tarea.

Conducta diferencial: toda conducta diferente a la conducta blanca (llegar a la meta).

Tiempo de cada conducta: lo que se demora en cada conducta.

Conductas alternativas: son las conductas blancas que el sujeto no tuvo en cuenta.

7.2.5) Presentación y Análisis de Resultados

Se realizaron diversos cuadros y líneas de base sobre el manejo del tiempo en el área

administrativa del Hospital, con el fin de hallar la razón de la demora en la entrega de sus

responsabilidades, lo cual evidencio que los atrasos se debían a la demora de los informes e

inventarios por parte de los auxiliares del almacén, debido a esto se inicio la realización de

registros y líneas de base del manejo del tiempo de sus actividades, donde se encontró que la

demora de sus tareas se debía precisamente a las múltiples funciones de su puesto y de la

tarea como tal (contestar teléfono, imprimir, sacar fotocopias, entre otras); Seguido a esto se

le manifestó al ocupante del puesto el tiempo que demoraba en cada tarea. (Ver tablas 5 y 6)

Teniendo en cuenta el objetivo de este eje, sobre relacionar el manejo del tiempo con

la comunicación asertiva y la retroalimentación que se da entre estas competencias, se


52

programo una capacitación sobre Comunicación Asertiva, con la colaboración de la ARP

Colpatria, a la que asistieron empleados de diferentes Unidades Funcionales del Hospital, el

día 10 de Febrero del 2009 (Ver Anexo 3), la capacitación sobre manejo del tiempo después

de haber dirigido una carta a la ARP quedo programada para el 25 de agosto, fecha en la que

ya no participare de ella por la culminación de la practica.

7.2.6) Dificultades Presentadas

La mayor dificultad que se presento en este segundo eje de intervención, fue en la

realización de las líneas de base para tomar el tiempo que tardan los empleados en la

ejecución de tareas, por la poca disponibilidad de los empleados, los cuales

manifiestan la incomodidad que les surge al sentirse observados.

El aplazamiento en la organización y realización de las 2 capacitaciones, puesto que el

Hospital fijo como prioridad con la ARP la conformación de COPASO.

La realización de la capacitación sobre manejo del tiempo, puesto que la ARP no pudo

organizarla en su cronograma de actividades, razón por la que se envió una carta

pidiendo nuevamente su colaboración. (Anexo 4).

No se pudo ejecutar la capacitación propuesta (Manejo de tiempo) ya que la mayor

necesidad del Hospital está dirigida a la culminación del manual de Gestión Humana

Por Competencias y a la realización de la re inducción a todos los empleados del

Hospital, Por tanto no se contó con el tiempo suficiente para su realización, ya que con

la realización de las re inducciones a los empleados en grupos pequeños (6) presentó

mucha limitante de tiempo.


53

8) CONCLUSIONES

Durante los 10 meses de práctica profesional realizados en el Hospital Departamental

San Antonio, la practicante pudo fortalecer y reconstruir su conocimiento en el ejercicio

psicológico, logrando mayor claridad en los procesos llevados a cabo en el área de talento

humano dentro de una organización, Demostrando la pertinencia a partir del desarrollo de los

ejes propuestos, logrando culminar de forma satisfactoria la mayor parte de los procesos.

Igualmente se evidencio que el área de Talento Humanos en toda organización y en

este caso en el Hospital Departamental San Antonio ESE, tiene un alto nivel de importancia,

ya que es una Institución con un gran número de empleados que requieren de mucha atención

en cada uno de sus aspectos tanto a nivel laboral como personal, con el fin de mejorar el

desempeño y los niveles de productividad.

En este orden de ideas es pertinente decir que el trabajo llevado a cabo durante la

práctica profesional enriquece todos los procesos que se realizan dentro de la institución,

específicamente los procesos que se realizan en Talento Humano, como la capacitación,

formación de los empleados, evaluación de desempeño entre otras; las descripciones de cargo

y el levantamiento de las competencias, permite que se consolide y genere un sistema de

gestión de talento humano por competencias que permita integrar coherentemente los

procesos de Gestión Humana con el fin de dar impacto y apoyo a los diversos procesos

estratégicos, misionales y de apoyo del Hospital.

En conclusión el sitio de práctica y la experiencia profesional proporcionaron los

elementos necesarios para el buen desarrollo de la misma, ya que se evidencio la importancia

que tiene el practicante para la Institución por su conocimiento, de igual forma el apoyo que el

Hospital otorgó para la adaptación y mejoramiento del proceso llevado a cabo.


54

9) RECOMENDACIONES

Para mejorar el proceso y las labores del psicólogo practicante es necesario hacer las

siguientes recomendaciones:

• Se recomienda tener mayor control del cumplimiento del cronograma de las

actividades propuestas, para que los practicantes futuros no tengan dificultades en la

culminación de los ejes de intervención propuestos.

• Es pertinente recomendar a la Institución suministrar los materiales necesarios para

mejorar el desarrollo de la práctica.

• Otorgar mayor relevancia a las diferentes actividades que se programen para los

empleados, sin fijar prioridades, ya que todas las actividades que se dispongan para el

personal son importantes en la medida que permiten mejorar su rendimiento laboral

como también el clima de la organización.


55

10) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Alcover de la Hera, Carlos María; Martínez Iñigo, David; Rodríguez Mazo, Fernando;

Domínguez Bilbao, Roberto. Introducción a la Psicología del Trabajo. Editorial

McGrawHill Interamericana de España 2004.

Comisión Nacional del Servicio Civil (2007), Inducción a la Administración Pública

(2008 – 2011), Bogotá DC lithograph impresores.

Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. Quinta edición, México,

Editorial MacGrawhill 1998.

Hospital Departamental San Antonio ESE (2005). Manual de procesos y

procedimientos por competencias.

Hospital Departamental San Antonio ESE (2006). Manual de inducción y

reeinducción.

Hospital Departamental San Antonio ESE (2008), Sistema integral de calidad:

programa para el mejoramiento continúo en el desempeño de la Entidad.

Labrado, Manuel. (2000). Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo:

selección, formación, organización y valoración de puestos. Segunda edición.

Barcelona.

Le Boterf, Guy. (2000). Gestión por competencias: ¿una necesidad para la

competitividad? Revista conocimiento y dirección, edición Nº 33.

Levy-Leboyer, C. Gestión de las competencias: Cómo analizar, cómo evaluar, cómo

desarrollarlas. España, ediciones Gestión 2000 S.A. 2002.


56

Mendoza, Alejandro. (1985). La capacitación practica en las organizaciones:

Métodos y técnicas. Primera edición. México.

Mertens, Leonard. (1996). Competencias Laborales: Sistemas, Surgimiento y

Modelos. Primera edición. Montevideo

Newstrom, John. (2002). Comportamiento humano en el trabajo. Undécima edición.

México.

Ribeiro, Lair. La Comunicación Eficaz. España, Editorial Urano 1994.

Stegmann, Tania. (2000). Antecedentes básicos de la evaluación del desempeño

docente. Corporación educativa Cerro Navia.

http://www.fundaciónsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Bases_Psicologicas_delMBE

Stroobants, M. (1994) Visualización de las competencias. En: F. Ropé y L. Tanguy

(con la dirección de) Savoirs et competences. París: L’Harmattan, Logiques Sociales.


57

11) LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: observaciones del manejo del tiempo.

Anexo 2: formato para realizar las descripciones de cargo

Anexo 3: Competencias Laborales (Comunes a los servidores públicos).


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ANEXO 1

OBSERVACIONES SOBRE EL MANEJO DEL TIEMPO:

CONTABILIDAD:

Atraso en la entrega mensual de informes contables.

Debe entregar mensualmente informes contables a la dirección. Los cuales no se hacen

de manera oportuna ya que los procesos de las diferentes unidades funcionales no son

entregados dentro del término estipulado.

En este momento no se ha elaborado el informe de julio ni el de agosto, ya que los

inventarios tardan en ser entregados en la fecha pertinente a la unidad funcional de

contabilidad, aclarando que el inventario que más tarda en llegar es el del almacén, quienes

debían entregarlo el 30 de julio y llego el 14 de agosto.

Un factor importante es la entrega de informes trimestrales y semestrales a la

contraloría departamental y a la contaduría general de la nación, y a la superintendencia de

salud los cuales son presentados de manera extemporánea y en ocasiones causan sanciones.

Una debilidad identificada en la demora de la entrega de informes trimestrales y

semestrales, es la falencia que existe en el programa contable, ya que no es lo suficientemente

eficiente puesto que no se encuentra actualizado y el personal se ve en la necesidad de llevar a

cabo muchas funciones manualmente.

Es evidente la repetición de los procedimientos dentro del área administrativa y

financiera ocasionada por la no existencia de un sistema integral en red, de tal manera que

exista minimización en dichos procesos y procedimientos.


59

También existe la demora en la entrega de la documentación por parte de los

proveedores, y la recopilación de las facturas en lugares de la institución.

ALMACEN:

Demora de 15 días en el cierre y por tanto en la entrega del inventario a contabilidad.

El personal de almacén argumenta que la tardanza en la entrega de los inventarios se

debe al desconocimiento de sus funciones, puesto que ingresaron a la institución sin la

inducción debida al cargo que ocupan, si bien han recibido orientación de sus actividades se

han hecho de manera generalizada y rápida.

Una de las principales causas en el atraso de la entrega oportuna de la información, es

la atención que deben hacer a los usuarios del sisben, para entregarles los medicamentos

formulados.

Igualmente no comparten las visitas que hacen semanalmente a las áreas y unidades

funcionales, para hacer su respectivo inventario e identificar que insumos requieren, para su

abastecimiento.

Así mismo relatan que tienen mucho manejo de facturas lo que hace la tardanza para

el cierre de mes, y a esto se suma la desconcentración que se da cada que deben atender un

usuario.


60

ANEXO 2

I. IDENTIFICACION DEL CARGO

NIVEL: DENOMINACION DEL EMPLEO: CODIGO: GRADO: No. DE CARGOS: DEPENDENCIA: CARGO DEL JEFE INMEDIATO: ASIGNACION BASICA:

II. PROPOSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO

III. RESPONSABILIDADES

IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES

V. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

VI. PRINCIPALES RELACIONES DE TRABAJO

VII. RELACIONES INTERNAS

RELACIONES INTERNAS NATURALEZA O PROPOSITO


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RELACIONES EXTERNAS

RELACIONES EXTERNAS NATURALEZA O PROPOSITO

VIII. CONOCIMIENTOS BASICOS ESENCIALES

IX. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

ESTUDIOS EXPERIENCIA


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1. COMPETENCIAS LABORALES

COMPETENCIAS COMUNES A LOS SERVIDORES PÚBLICOS

Las competencias comunes para los diferentes empleos a que se refiere el presente manual

específico de funciones y de competencias laborales serán las siguientes:

COMPETENCIA

DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

CONDUCTAS ASOCIADAS

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Realizar las funciones y cumplir con los compromisos estipulados por la organización con eficacia y calidad.

Cumple las funciones que le son asignadas oportunamente, siguiendo las metas y objetivos establecidos por la institución.

Compromete tiempo y recursos necesarios para mejorar la productividad de su labor, tomando las medidas de seguridad establecidas para disminuir los riesgos de su actividad laboral.

Afronta los obstáculos que se presentan en el desempeño de su tarea, realizando todas las acciones que orienten el alcance de los objetivos de la misma.

Asume las responsabilidades de los resultados provenientes de la realización de la tarea.

SATISFACER LAS NECESIDAES DEL

USUARIO INTERNO Y EXTERNO CON

EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD:

Es la habilidad de conocer las necesidades y perspectivas de los clientes internos y externos, para así mismo realizar las labores, con el fin de garantizar satisfacer las necesidades y ofrecer efectividad en los servicios prestados por la institución.

Valora las necesidades de los usuarios internos y externos oportunamente, de acuerdo a los servicios ofrecidos por la institución, dando un trato cálido, amable y cordial al resolver las inquietudes o problemas de los usuarios.

Atiende al usuario de manera especial, se interesa por él como persona; manteniendo una actitud de total disponibilidad con las personas, especialmente cuando éstos requieren de apoyo técnico o personal inmediato, se preocupa por hacer las cosas muy bien para el usuario.

Establece una comunicación abierta con los usuarios para conocer sus expectativas y la efectividad de los servicios prestados, de acuerdo al nivel de satisfacción que reporten los mismos.

Soluciona los problemas de los usuarios internos o externos con rapidez, calidad y de manera adecuada, comprometiéndose personalmente en su resolución.

Da respuesta oportuna a las necesidades de los


63

usuarios, de una manera efectiva y adecuada, indaga el trasfondo de las necesidades explicitas, para diseñar programas o servicios que contribuyan en la satisfacción de esas necesidades.

Reconoce la relación directa que existe entre su trabajo y el de otros para hacer más de lo que los usuarios esperan buscando que la percepción que brinde el Hospital Departamental San Antonio sea positiva para todas las personas que allí se encuentren.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

Es la actitud encaminada hacia los lineamientos de la institución, relacionando la estrategia del Hospital Departamental San Antonio con la realización de las tareas diarias, teniendo como modelo su política de calidad lo que permite alinear los intereses y el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y metas institucionales, incluso siendo prioritarios en el día a día de la entidad, por encima de las preferencias individuales.

Actúa de acuerdo con la misión y objetivos de la institución, ajusta sus prioridades y actividades a las necesidades de la misma, de acuerdo con los objetivos y metas planteados. Antepone las necesidades del hospital a las propias.

Comprende la razón de ser del Hospital Departamental San Antonio, sus objetivos y políticas, busca adaptarse a la institución, mostrándose dispuesto a colaborar en su cumplimiento, ayudando a sus compañeros en sus labores.

favorece los principios y valores de la entidad en todo lo que ejecuta. Apoya las decisiones que benefician a toda la organización, aunque puedan resultar impopulares en el corto plazo.

Ostenta una visión integrada de la unidad funcional a la que pertenece, antepone las necesidades de la organización a las propias.

TRASPARENCIA

Hacer uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su utilización y garantizar el acceso a la información gubernamental.

Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos.

Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la entidad en que labora.

Demuestra imparcialidad en sus decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las normas y

criterios aplicables. Utiliza los recursos de la entidad para el

desarrollo de las labores y la prestación del servicio.


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RESPONSABILIDAD

Expresa total compromiso con el cumplimiento de las diversas responsabilidades de su tarea, actúa de acuerdo con los niveles profesionales exigidos, mostrando excelencia en su trabajo.

Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales de la institución.

Maneja con respeto y compromiso la información personal e institucional de la que dispone.

Manifiesta en todas sus acciones interés y preocupación por realizar sus tareas con calidad y expresa insatisfacción cuando se evidencia un bajo desempeño y asume las consecuencias de esto.

Cumple con las tareas asignadas y se esfuerza por hacer y dar más de lo que sus superiores le piden.

SEGUIMIENTO A NORMAS

Sus funciones están encaminadas a seguir los valores y lineamientos del Hospital Departamental San Antonio, acata con responsabilidad las políticas institucionales.

Acata las instrucciones y planteamientos de superiores, de acuerdo a los lineamientos de la institución.

Sigue las instrucciones generadas desde los superiores, En sus actividades y relaciones en la entidad demuestra una clara tendencia a seguir los procedimientos establecidos por la entidad y la división en la que labora.

Promulga el cumplimiento de los procedimientos y políticas de la entidad, reflejando con su comportamiento una apropiación de las políticas de la entidad.

Favorece elementos que estimula a los demás empleados a seguir las normas y direcciona acciones hacia ellos para facilitar el cumplimiento de las normas.

COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO

Las competencias comportamentales por nivel jerárquico de empleos que como mínimo, se requieren para desempeñar los empleos a que se refiere el presente manual específico de funciones y de competencias laborales, serán las siguientes:


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NIVEL DIRECTIVO

COMPETENCIA


CONDUCTAS ASOCIADAS

LIDERAZGO

Es la habilidad de ejercer influencia sobre otros y recibir la aceptación de ese rol de orientador y conductor de un equipo de trabajo, para lograr resultados acordes con los objetivos y metas institucionales.

Mantiene a sus colaboradores motivados. Fomenta la comunicación clara, directa y

Concreta.

Constituye y mantiene grupos de trabajo con un desempeño conforme a los estándares.

Promueve la eficacia del equipo. Genera un clima positivo y de seguridad en sus

colaboradores. Fomenta la participación de todos en los

procesos de reflexión y de toma de decisiones.

Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales.

PLANEACION

Capacidad de determinar las metas y prioridades de sus tareas, área o proyectos definiendo acciones, plazos y recursos requeridos para alcanzarlos.

busca los métodos necesarios para organizar su trabajo y hacerlo más efectivo identificando prioridades de acción para el logro de objetivos

Define prioridades concentrándose en lo esencial y establece objetivos retadores asociados a sus metas o proyectos. Administra simultáneamente diversos proyectos estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de los procesos en curso.

Utiliza efectivamente indicadores de gestión para el seguimiento y evaluación del nivel de cumplimiento de los resultados esperados. Anticipa los puntos críticos de una situación que tiene diversas variables estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación para asegurar la calidad de los procesos.

TOMA DE DESICIONES

Es la capacidad de analizar una situación teniendo en cuenta diferentes factores y buscando alternativas para dar solución a las mismas de forma oportuna y eficiente, tomando acciones concretas y consecuentes con

Elige alternativas de solución efectiva y suficiente asegurándose de tener todos los recursos necesarios para tomar una decisión eficiente.

Analiza las diferentes situaciones usando sus conocimientos y experiencia para tomar decisiones correctas y oportunas.

Asume las consecuencias de las decisiones


66

la elección realizada.

adoptadas. Identifica situaciones adversas no evidentes y

toma decisiones oportunamente para solucionar los problemas presentados.

Detecta rápidamente lo que impedirá alcanzar un objetivo y se anticipa a la situación, generando planes de acción efectivos. Toma decisiones efectivas rápida y oportunamente.

DIRECCION Y DESARROLLO

PERSONAL

Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.

Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.

Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.

Delega de manera efectiva sabiendo cuándo intervenir y cuándo no hacerlo.

Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estándares de productividad.

Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe manejar hábilmente el bajo desempeño.

Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.

Mantiene con sus colaboradores relaciones de trabajo.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones de poder que influyen en el Entorno organizacional.

Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional.

Está al día en los acontecimientos claves del sector y del Estado.

Conoce y hace seguimiento a las políticas gubernamentales.

Identifica las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para cumplir con los propósitos organizacionales.


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NIVEL ASESOR

COMPETENCIA


CONDUCTAS ASOCIADAS

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y transferirlo a su entorno laboral.

.

Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en la información relevante.

Aplica reglas básicas y conceptos complejos aprendidos.

Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones.

Clarifica datos o situaciones complejas. Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas tendientes a alcanzar resultados institucionales.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones de poder que influyen en el entorno organizacional.

Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional.

Está al día en los acontecimientos claves del sector y del Estado.

Conoce y hace seguimiento a las políticas Gubernamentales.

Identifica las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para cumplir con los propósitos organizacionales

CONSTRUCCION DE RELACIONES

INTERPERSONALES

Capacidad de construir y mantener relaciones amigables con todo el personal de la institución, basadas en la comunicación abierta y el respeto, más aun con las personas que son útiles para el cumplimiento de las metas de su trabajo

Interactúa de manera amigable y cordial con el personal de la institución y mantiene contactos con los usuarios y sus compañeros dentro de la institución y fuera de ella.

Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los demás.

Promueve la realización de actividades extra laborales con el fin de mejorar o fortalecer el desarrollo de las relaciones con otros, para compartir y generar intereses en común.

Desarrolla relaciones profundas y duraderas para facilitar el logro de los objetivos de la institución.


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INICIATIVA Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas concretas.

Prevé situaciones y alternativas de solución que orientan la toma de decisiones de la alta dirección.

Enfrenta los problemas y propone Acciones concretas para solucionarlos.

Reconoce y hace viables las oportunidades.

NIVEL PROFESIONAL

COMPETENCIA


CONDUCTAS ASOCIADAS

APRENDIZAJE CONTINUO

Es la intención de afianzar los conocimientos, desarrollando la destreza para adquirir nuevos conocimientos para ser utilizados en la práctica laboral, con el fin de mantener altos estándares de eficacia organizacional.

Aprende de la experiencia de otros y de la propia. Realiza algún estudio regularmente y tiene una

actitud permanente de aprendizaje y de espíritu investigativo.

Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o unidad funcional, consultando a las personas que tienen información directa, utiliza fuentes de información disponible.

Ante un problema profundiza en su origen, trasciende lo evidente, utilizando diferentes fuentes para reunir información adecuada y relacionada con la problemática.

Se adapta y aplica nuevas tecnologías que se implementen en la organización.

Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparación.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Aplicar el conocimiento profesional en la resolución de problemas y transferirlo a su entorno laboral.

Analiza de un modo sistemático y racional los aspectos del trabajo, basándose en la información relevante.

Aplica reglas básicas y conceptos complejos aprendidos.

Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles soluciones.

Clarifica datos o situaciones complejas. Planea, organiza y ejecuta múltiples tareas

tendientes a alcanzar resultados institucionales.

TRABAJO EN EQUIPO Y

COLABORACIÓN

Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la consecución de metas

Respeta las opiniones de los miembros del equipo y valora los diferentes aportes y las contribuciones de los mismos.

Tiene una actitud abierta a aprender de los demás (incluyendo subordinados, pares o miembros de la


69

institucionales comunes. institución); impulsa la participación en el grupo y el

aporte de opiniones para la toma de decisiones. Establece dialogo directo con los miembros del

equipo de tal manera que se permite compartir información e ideas en condiciones de respeto y cordialidad, desarrollando un ambiente de trabajo cálido y un espíritu de colaboración en el grupo.

Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusión de las mismas para la consecución de los objetivos grupales.

Promueve el trabajo en equipo y la colaboración con las diferentes unidades funcionales del Hospital Departamental San Antonio y el respeto a las distintas opiniones del equipo.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Es la destreza para generar y desarrollar nuevas ideas y métodos y llevarlos a la acción, presentando aspectos novedosos en el desarrollo de una tarea.

Desarrolla nuevas formas de hacer su labor dentro de la institución, buscando el mejoramiento de su unidad funcional al proponer formas novedosas y eficientes de desarrollar las tareas de su cargo.

Busca nuevos recursos y se esfuerza por mejorar su productividad, se arriesga a romper esquemas tradicionales e inicia acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas específicas.

Introduce cambios novedosos y eficaces que provocan un mejoramiento de los resultados de la institución y fundamentan cambios en el Hospital Departamental San Antonio.


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NIVEL PROFESIONAL CON PERSONAL A CARGO

COMPETENCIA DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS

LIDERAZGO DE GRUPOS DE

TRABAJO

Asumir el rol de orientador y guía de un grupo o equipo de trabajo, utilizando la autoridad con arreglo a las normas y promoviendo la efectividad en la consecución de objetivos y metas institucionales.

Establece los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada.

Asegura que los integrantes del grupo compartan planes, programas y proyectos institucionales.

Orienta y coordina el trabajo del grupo para la identificación de planes y actividades a seguir.

Facilita la colaboración con otras áreas y dependencias. Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los integrantes

del grupo. Gestiona los recursos necesarios para poder cumplir con

las metas propuestas. Garantiza que el grupo tenga la información necesaria. Explica las razones de las decisiones.

TOMA DE DECISIONES

Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema y tomar las acciones concretas y consecuentes con la elección realizada.

Elige alternativas de solución efectiva y suficiente para atender los asuntos encomendados.

Decide y establece prioridades para el trabajo del grupo. Asume posiciones concretas para el manejo de temas o

situaciones que demandan su atención. Efectúa cambios en las actividades o en la manera de

desarrollar sus responsabilidades cuando detecta dificultades para su realización o mejores prácticas que pueden optimizar el desempeño.

Asume las consecuencias de las decisiones adoptadas. Fomenta la participación en la toma de decisiones.


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NIVEL TÉCNICO:

COMPETENCIA


CONDUCTAS ASOCIADAS

EXPERIENCIA TÉCNICA

Comprender, aplicar, trascender y actualizar los conocimientos técnicos de la unidad funcional a la que pertenece.

Aplica los conocimientos técnicos a las actividades diarias de su labor

Comprende los aspectos técnicos y los aplica al desarrollo de procesos y procedimientos en los que está involucrado.

Resuelve los problemas que se presentan en la elaboración de su tarea, tomando como base sus conocimientos técnicos, garantizando productividad eficiente.

Analiza la información de acuerdo con las necesidades de la organización.

TRABAJO EN EQUIPO Y

COLABORACION

Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la consecución de metas institucionales comunes.

Respeta las opiniones de los miembros del equipo y valora los diferentes aportes y las contribuciones de los mismos.

Tiene una actitud abierta a aprender de los demás (incluyendo subordinados, pares o miembros de la institución); impulsa la participación en el grupo y el aporte de opiniones para la toma de decisiones.

Establece dialogo directo con los miembros del equipo de tal manera que se permite compartir información e ideas en condiciones de respeto y cordialidad, desarrollando un ambiente de trabajo cálido y un espíritu de colaboración en el grupo.

Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusión de las mismas para la consecución de los objetivos grupales.

Promueve el trabajo en equipo y la colaboración con las diferentes unidades funcionales del Hospital Departamental San Antonio y el respeto a las distintas


72

opiniones del equipo.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Presentar ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.

Es práctico. Es recursivo. Busca nuevas alternativas de solución. Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de

hacer las cosas. Revisa permanentemente los procesos y

procedimientos para optimizar los resultados.


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NIVEL ASISTENCIAL

COMPETENCIA


CONDUCTAS ASOCIADAS

MANEJO DE LA INFORMACIÓN

Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.

Evade temas que indagan sobre información confidencial.

Recoge sólo información imprescindible para el desarrollo de la tarea.

Organiza y guarda de forma adecuada la información a su cuidado, teniendo en cuenta las normas legales y de la organización.

No hace pública información laboral o de las personas que pueda afectar la organización o las personas.

Es capaz de discernir qué se puede hacer público y qué no.

Transmite información oportuna y objetiva.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Es la habilidad para aceptar los cambios de una forma positiva y constructiva para la propia vida, enfrentándose con flexibilidad a situaciones nuevas y promoviendo cambios en los grupos de trabajo en la forma de desarrollar las tareas en su unidad funcional.

Expresa la necesidad de un cambio en la unidad funcional donde desarrolla sus tareas.

Promueve y se adapta fácilmente a los cambios.

Se esfuerza por comunicar y transmitir la visión del cambio requerido a todas las personas a las que afecta. Busca facilitar elementos que favorezcan el cambio de la institución.

Actúa de forma constante y regular ante los cambios propuestos, ajustándose a los nuevos elementos planteados. Tiene una visión concreta de los cambios requeridos, siendo capaz de simplificarla y redefinirla en términos muy específicos.

DISCIPLINA

Adaptarse a las políticas institucionales y buscar información de los cambios en la autoridad competente.

Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. Realiza los cometidos y tareas del puesto de

trabajo. Acepta la supervisión constante. Realiza funciones orientadas a apoyar la acción

de otros miembros de la organización.

RELACIONES INTER-

PERSONALES

Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicación abierta y fluida y en el respeto por los demás.

Escucha con interés a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los demás.

Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e información impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.


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COLABORACIÓN Cooperar con los demás con el fin de alcanzar los objetivos institucionales.

Facilita su colaboración en todas las actividades que estén a su alcance en las diferentes unidades funcionales de la institución.

Colabora en el cumplimiento de los logros de la institución al trabajar en equipo.

Reconoce la relación que puede tener su labor en el desempeño de diferentes tareas de la institución.

SENSIBILIDAD SOCIAL

Es la capacidad de interpretar y entender las conductas, los pensamientos, sentimientos y preocupaciones de otras personas, expresadas verbalmente o desde a través de una conducta no verbal.

Identifica y comprende en la relación con otras personas, su estado emocional y el significado de sus expresiones verbales.

Comprende situaciones confusas y las causas principales que las explican, posee una visión proporcionada de las debilidades y fortalezas de los otros, actuando acorde a estos.

Entiende las razones o motivos por los que la gente actúa de una determinada manera, aunque no los expongan o lo hagan de una forma incompleta y pobre.

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