Informe final CONDUSEF - gob.mx · MAE: Modulo de Atención Electrónica. PROFECO: Procuraduría...

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Evaluación de Procesos del programa E011: Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la

Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF).

Informe final

Coordinador:

Dr. David Arellano Gault.

Equipo de evaluadores:

Mtro. Israel Aguilar Márquez.

Mtro. Felipe León Blanco Sánchez.

Mtro. Efraín Coronilla Cruz.

Dr. Raúl Coronilla Cruz.

Mtro. Emilio Raúl Zamudio González

Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.

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.

Lic. Benjamín Hill Mayoral Director General de Evaluación y Transparencia Lic. Agustín Caso Raphael Director General Adjunto de Evaluación Lic. Carlos López Alanís Director de Evaluación

Ing. Lauro López Sánchez Acevedo Vicepresidente de Planeación y Administración C.P. José Juan Zamudio Ramírez Director General de Planeación C.P. Jorge Carrera Prieto Director General de Administración Lic. Fabián Garciarivas Reyes Director de Finanzas.

México DF, abril de 2011.

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CONTENIDO

Resumen Ejecutivo 6

Informe final 16

Justificación 16

Cap. 1. Estrategia de levantamiento de información. 18

1.1. Investigación a nivel federal 18

1.2. Investigación en las delegaciones estatales 20

1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo 21

Cap. 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los

Usuarios de Servicios Financieros. 26

2.1. Descripción general del macro proceso. 26

2.1.1. Asistencia técnica y jurídica 26

2.1.2. Conciliación 27

2.1.3. Arbitraje 28

2.1.4. Dictamen Técnico 30

2.1.5. Defensoría legal gratuita 32

2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central. 34

2.2.1. Planeación estratégica 35

2.2.2. Difusión del programa 35

2.2.3. Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio. 36

2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica

y Jurídica. 37

2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación. 38

2.2.4. Supervisión y monitoreo. 40


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Cap. 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas. 41

3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y

Estadística: Criterios 1 y 2. 42

3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y

Evaluación del Proceso: Criterio 3. 43

3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: Criterio 4. 43

3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios. 44

Cap. 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo 46

a tres delegaciones.

4.1. Ubicación física e instalaciones. 47

4.2. Estructura organizacional 48

4.3. Análisis del proceso 49

4.3.1. Planeación 50

4.3.2. Difusión 51

4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio. 53

4.3.3.1. Hallazgos sobre la solicitud del servicio 53

4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio. 54

4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo. 56

4.4. Valoración global de la operación 57

4.4.1 Valoración general 57

4.4.2. Análisis FODA. 59

Cap. 5. Recomendaciones. 63

Anexo: Términos de Referencia de CONEVAL 68


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Lista de abreviatura:

CAT: Centro de Asesoría Técnica. CONDUSEF: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros. CONEVAL: Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social. FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. MAE: Modulo de Atención Electrónica. PROFECO: Procuraduría Federal del Consumidor. SFP: Secretaría de la Función Pública. SHCP: Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SIO: Sistema de Información Operativo.


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Resumen Ejecutivo

Introducción

De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa

“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con

fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la

Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante

trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos

operativos eficazmente y contribuye al mejoramiento de su gestión.

De esta manera, se establecieron como objetivos de la presente investigación la

realización de un análisis sistemático concerniente a la operación del programa para

conocer de qué forma sus principales procesos conducen al logro de sus metas, además

de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta su instrumentación.

El presente documento constituye una versión ejecutiva de dicha investigación, por

lo que presenta de manera somera los elementos metodológicos fundamentales que

guiaron el estudio, los principales hallazgos obtenidos, y de manera más detallada, las

recomendaciones que del análisis se derivan. Para una visión completa de lo aquí

referido, el lector deberá remitirse al Informe Final.

1. Metodología

Con el objetivo de obtener un primer acercamiento al funcionamiento del programa de

“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF” se

realizó una revisión de los documentos relacionados con su operación. Una vez revisadas

estas fuentes secundarias de información se llevaron a cabo entrevistas semi-

estructuradas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la institución.

El objetivo de estas entrevistas fue recabar información relacionada con los

principales procesos desde el punto de vista de los responsables de la coordinación


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central del Programa. Por esa razón se entrevistó a funcionarios que intervienen en la

planeación del programa, la difusión, la provisión de los diferentes servicios, su

supervisión y su monitoreo. Se buscó especialmente conocer el punto de vista de de

estos funcionarios respecto de la operación del programa e identificar de manera

tentativa sus puntos críticos.

Con la información obtenida luego de la revisión documental y las entrevistas con

funcionarios de las oficinas centrales, se obtuvo una descripción del proceso,

identificando la secuencia y vinculación entre sus distintas etapas:

ETAPAS

1 2 3 4 5

ASISTENCIA

TECNICA Y

JURÍDICA

CONCILIACIÓN ARBITRAJE DICTAMEN DEFENSORÍA

LEGAL GRATUITA

Para el levantamiento de información a nivel federal se acordó realizar un estudio de

campo en tres delegaciones de la CONDUSEF. Para seleccionar las delegaciones a

visitar se estableció un mecanismo que contemplara criterios homogéneos y, en la medida

de lo posible, objetivos y representativos. Para ello se utilizaron cuatro criterios, mismos

que fueron obtenidos a partir de información proporcionada por la Dirección General de

Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y Evaluación

del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo realizado en

oficinas centrales. La información que nos permitió seleccionar las delegaciones se

obtuvo de:

1. El número total de asesorías prestadas;

2. El cociente resultante de las conciliaciones alcanzadas sobre las asesorías

técnico-jurídicas prestadas;

3. Las evaluaciones de gestión electrónica clasificadas por instituciones financieras y

delegaciones;

4. Entrevistas a funcionarios de CONDUSEF.


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Con base en la combinación de esos cuatro criterios, resultaron seleccionadas las

delegaciones de: Nuevo León, Baja California Sur e Hidalgo. En los estados se realizaron

entrevistas semi-estructuradas al personal clave en su operación y de igual manera se

efectuó una observación concreta de la atención al público usuario, así como del estado

de la infraestructura física y tecnológica con que cuentan las delegaciones.

Además de conocer el funcionamiento concreto del programa se buscó que en las

entrevistas se manifestaran las dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas

prácticas, mejoras y propuestas del personal que en el día a día brindan el servicio a los

usuarios de los servicios financieros.

La información completa fue agrupada y analizada de acuerdo con los rubros

señalados en los Términos de Referencia de CONEVAL correspondientes al análisis de

procesos, es decir: planeación, difusión del programa, solicitud-producción-entrega del

servicio, supervisión y monitoreo. Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones

estatales, se llevó a cabo una ronda más de entrevistas con funcionarios de la

Vicepresidencia Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de

Delegaciones. En ese último ejercicio se buscó reforzar, recapitular y comparar la

información obtenida, con la visión más estratégica de los participantes. La información

resultante del análisis se sintetiza a continuación.

2. Hallazgos

Como parte del estudio realizado con base en la normatividad que rige a la CONDUSEF,

los manuales de organización, procedimientos, así como las visitas realizadas a las

delegaciones de tres entidades federativas es posible señalar como principales hallazgos,

los siguientes.

Ubicación física e instalaciones. Las oficinas de atención visitadas resultaron, por lo

general, de fácil acceso para los usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en

edificios en donde el ingreso pudiera ofrecer ciertas complicaciones para personas de la

tercera edad o con alguna discapacidad.


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En términos de la infraestructura con la que cuentan las delegaciones, se observó

que no existen recursos tecnológicos homogéneos en las mismas, dado que no todas

cuentan con los mismos instrumentos para la digitalización de la documentación, la

ordenación de la atención (despachador de turnos), entre otros elementos.

Estructura Organizacional. La distribución de la carga de trabajo de los asesores-

conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los funcionarios de

oficinas centrales, sin considerar, aparentemente, la opinión de los funcionarios de la

delegación. Asimismo, se recogieron opiniones en el sentido de que, bajo esa lógica

operativa, las cargas de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-

conciliadores.

Planeación. El proceso de planeación se lleva a cabo, en un grado importante, de

manera centralizada, y se caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y

considerando, principalmente, un horizonte de corto plazo (anual). Para ello, la Comisión

desarrolla un programa operativo, con metas a las que se les da un seguimiento

periódico. Estas tienen que ver con aspectos tales como el número de usuarios atendidos,

la presencia en medios de comunicación, entre otros.

Un hallazgo adicional en términos de planeación es relativo a los convenios de

gestión electrónica como instrumento de coordinación entre la Comisión y las instituciones

financieras. Por las características particulares de cada delegación, es de suponer que

cada una de ellas tendrá necesidad de convenios con distintas instituciones, sobre todo si

se considera la mayor o menor presencia regional de algunas de ellas. Actualmente la

elaboración de convenios con instituciones financieras es atribución central, y la

comunicación entre las delegaciones y las oficinas centrales no parece ser la óptima,

respecto de este particular punto.

Perfil del usuario. Fueron encontrados dos perfiles promedio, o generales, de

usuarios de servicios financieros. En primer lugar, usuarios de edad avanzada, que se

encuentran solucionando problemas con sus AFORES y pensiones. Por otro lado,

usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos y créditos.


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Difusión. La difusión del proceso es bastante diversa ya que incluye prensa, radio,

televisión, sitio web, folletería, revistas y, de manera más destacada, la realización de la

Semana de Educación Financiera. Sin embargo, de acuerdo con lo observado, buena

parte de la presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el

impulso personal de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los

representantes de los medios electrónicos y/o impresos En este sentido, no se tuvo

conocimiento, además, de la existencia de un plan de medios para difundir

estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de cada delegación los diferentes

mensajes de particular interés para CONDUSEF. Lo anterior se relaciona con un

descubrimiento adicional: únicamente 10% de los usuarios se presenta a la delegación

con todos los requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite.

Solicitud del servicio. En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos

críticos que influyen en la prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos

de mayor afluencia de usuarios en las tres delegaciones son similares, sí se encontraron

algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de acuerdo con la época

del año y las condiciones particulares de cada delegación.

Producción y entrega del servicio. En algún caso los funcionarios emplean sus

propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las instituciones

financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para tal efecto. Sin

embargo, se ha establecido una vinculación con los representantes legales de las

instituciones financieras, quienes apoyan a la CONDUSEF, acudiendo a la Delegación

para recibir dichas notificaciones.

El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y

los sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados. El

SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la información

capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías de comunicación

ágil y eficiente. Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las

delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los

lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con una


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adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las carátulas de

cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en la agilización

del proceso

Supervisión y monitoreo. El instrumento más importante para realizar el monitoreo

es el tablero del SIO, en donde se observa el estatus de las solicitudes y la actualización

de la información. Sin embargo, la responsabilidad para llevar a cabo la supervisión

parece no estar claramente definida o, en todo caso, parece diluirse fácilmente entre los

funcionarios delegacionales de mayor jerarquía, sea nominal o real.

El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central,

en este sentido, no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores

empleados localmente.

3. Recomendaciones

Con base en la investigación realizada, y a pesar de una valoración general que puede

considerarse positiva en el balance, se pueden detectar múltiples oportunidades de

mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de

Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión,

a partir de los hallazgos más importantes presentados con anterioridad, se sugieren

algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles de dicho proceso.

En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo

posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de

una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de

elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la

delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos

lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos

vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo,

se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en

donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo

suficientemente cómodas y funcionales.


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Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a

cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los

directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las

oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido

haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de

subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.

En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la

realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo

a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de

las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de

criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización

deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias

delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no

hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al

respecto.

En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio

social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre

todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con

anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los

usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente

implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten

a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima

conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en

este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta

fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse

tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador

y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o

experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la

eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación

dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.


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Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los

Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer

mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que

puedan establecerse proyecciones, en la medida de lo posible, objetivas, de la demanda

en el mediano y largo plazos. Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en

el tiempo, misma que probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura

financiera impulsado por la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en

forma de campana, con una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano

plazo, y una parte decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo

plazo.

Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y

se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que

son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión.

Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los

convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras

para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, reconocemos que ello

puede no ser nada sencillo, debido a que es un acto recíproco de buena fe y colaboración

que no depende exclusivamente de la CONDUSEF.

Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la

gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los

diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a

transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la

CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la

importancia del correcto resguardo de dichos documentos.

Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de

información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el

fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la

investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben

consolidarse.


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Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de

planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo

con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en

buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en

este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel

delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales

o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo

ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y

regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que

representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación

implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho

evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los

diferentes públicos objetivos.

Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se

recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de

la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico

([email protected]), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de

Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en

los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo.

En este sentido, sin embargo, aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una

opción para transitar hacia el llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta

manera, tiene limitaciones de alcance que deben solventarse conforme se desarrolla.

Actualmente, el número de instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones

y quejas son limitadas. Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son

restringidos. Es necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y

comunicación con los usuarios, utilizando medios remotos.

Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una

evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales

como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre

otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del


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SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse

alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de

responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de

desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el

usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales

como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al

SIO.

Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente

recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las

restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales

ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas

en el marco de esta investigación.


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Informe Final

Justificación.

De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa

“Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con

fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la

Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante

trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos

operativos eficazmente y desarrollar recomendaciones que contribuyan al mejoramiento

de su gestión.

De esta manera, se establecen como objetivos de la presente investigación la

realización de un análisis sistemático concerniente a la operación de los servicios más

importantes de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros (CONDUSEF) para conocer de qué forma sus procesos conducen

al logro de sus metas, además de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta

su instrumentación. Para llevar a cabo este objetivo, desde luego resulta importante la

labor de revisión de la documentación formal (leyes, reglamentos, manuales, informes,

etc.), pero también cobra especial relevancia el trabajo de campo realizado, el cual implicó

recurrir a fuentes de información primaria obtenida mediante entrevistas a actores

relevantes y observación directa.

En consecuencia, además de la revisión documental, nuestra investigación llevó a

cabo una etapa de levantamiento de información cualitativa en campo, la cual se realizó

en instancias responsables de la instrumentación del Programa en sus diferentes esferas

de operación. La recolección de la información se concretó mediante diversas

herramientas metodológicas como la observación directa in situ, entrevistas semi-

estructuradas y la revisión de expedientes relacionados con el desarrollo de los procesos

del programa a nivel central y a nivel de las delegaciones donde opera. Una vez recabada

en su totalidad la información de campo, se pudo estar al tanto de la ejecución concreta


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de los principales servicios de CONDUSEF y estar en posibilidad de conocer

empíricamente sus procesos, logrando de esta manera completar la descripción obtenida

mediante la investigación de gabinete, conocer la forma cómo se llevan a cabo dichos

procesos y proponer algunas recomendaciones con el fin de favoreces una mejor gestión.


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Capítulo 1. Estrategia de levantamiento de información.

1.1. Investigación a Nivel Federal

Como parte indispensable de la investigación de campo, se llevaron a cabo un conjunto

de entrevistas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la

CONDUSEF. El objetivo fue recabar información relacionada con los principales procesos

desde el punto de vista de los responsables de la coordinación central del Programa y

conocer la visión general con que se gestionan los servicios que presta esta institución.

Por esa razón, de acuerdo con la metodología establecida, se entrevistaron a funcionarios

que intervienen en los procesos de planeación del programa, de difusión, de provisión de

los diferentes servicios, de su supervisión y su monitoreo.

La idea fue conocer el punto de vista de estos funcionarios respecto de la operación

de los servicios de la CONDUSEF e identificar de manera tentativa la existencia de puntos

críticos. De igual forma, con estas entrevistas se recopiló información general acerca del

desempeño del proceso en su conjunto. Para pactar y programar las entrevistas se contó

con el apoyo de la Dirección de Finanzas, coordinadora por parte de la CONDUSEF de la

presente investigación. Las entrevistas se programaron de acuerdo con la agenda y

disponibilidad de los funcionarios y en promedio se estima que tuvieron una duración

aproximada de 1 hora y 15 minutos.

Las entrevistas fueron semi-estructuradas, por lo que se realizaron preguntas

partiendo de guías preparadas para el efecto. Las conversiones fueron grabadas y

durante su realización se les informó a los funcionarios acerca de la confidencialidad de la

información con el fin de evitar barreras en la comunicación o autocensura por parte de

los informantes. Al menos dos investigadores participaron en cada una de las entrevistas.

Los encuentros fueron programados para realizarse con funcionarios responsables de las

siguientes áreas y oficinas administrativas:

Dirección de Dictaminación

Dirección de Defensa a Usuarios

Dirección de Arbitraje y Sanciones


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Delegación Metropolitana Central

Dirección de Desarrollo y Evaluación del Proceso Operativo

Dirección de Valuación y Desarrollo Financiero

Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades Especializadas

Dirección de Información y Desarrollo Estadístico.

Dpto. de Conciliación en Materia de Intermediarios Financieros, Bancarios y no

Bancarios

Dpto. de Conciliación en Materia de Seguros, Finanzas y SAR

Dpto. de Atención Personalizada

Dpto. del Centro de Atención Telefónica.

De esta forma, conforme a lo planeado, se realizaron las entrevistas con personal

directivo y en algunos casos con personal de mando medio en las oficinas centrales de la

institución (ver Tabla 1).

Tabla 1.- Relación de funcionarios de CONDUSEF entrevistados

No. Cargo Entrevistado Fecha de

realización

1 Director de defensa a usuarios Francisco Javier Ortiz Rubio

17 de

Noviembre

2 Director de valuación y desarrollo financiero Héctor Carreón

3 Directora de dictaminación Elsa Fonseca

4 Directora de desarrollo y evaluación del

proceso Elisa Herrejón

5 Directora de información y desarrollo

estadístico Fernanda Jiménez

6 Delegado metropolitano central José de Jesús Rodríguez 18 de

Noviembre 7 Directora de verificación, control normativos Clarisa Guajardo

8 Director de arbitraje y sanciones Héctor Campos

9 Jefe de departamento de atención

personalizada Elizabeth Gómez 19 de

Noviembre 10 Jefe de departamento de conciliación en Gamaliel Hernández


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materia de seguros

11 Jefe de departamento del Centro de

Atención Telefónica César Uriel Sánchez

25 de

Noviembre 12 Subdelegado metropolitano central Alejandro Vela

13 Jefe del departamento de conciliación en

materia de intermediarios financieros Oscar Gutiérrez

1.2. Investigación en las delegaciones estatales

Como parte de este análisis se determinó acudir a varias de las delegaciones estatales

donde opera el programa “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros”

de la CONDUSEF. En los estados se realizaron entrevistas semi-estructuradas al

personal clave en su operación y de igual manera se efectuaron observaciones concretas

de la atención al público usuario y el estado de la infraestructura física y tecnológica con

que cuentan dichas delegaciones. El objetivo en este caso fue, además de conocer el

funcionamiento concreto del programa, conseguir que en la discusión se manifestaran las

dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas prácticas, mejoras y propuestas del

personal que en el día a día brindan el servicio a la usuarios de los servicios financieros.

Adicionalmente, durante la permanencia del equipo de investigadores en las

delegaciones estatales se realizó una revisión de expedientes con el fin de cotejar lo

sustentos documentales relacionados con cada paso desarrollado en los procesos

revisados.

Para realizar lo anterior se seleccionaron tres delegaciones estatales de la

CONDUSEF, las cuales presentan distintas particularidades tanto en su desempeño como

en su funcionamiento operativo. Para seleccionar las delegaciones fueron utilizados

cuatro criterios obtenidos a partir de la información proporcionada por la Dirección

General de Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y

Evaluación del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo

inicial de campo (ver capítulo 3, Criterios de selección y propuesta de delegaciones a


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visitar). Como podrá verse en detalle más adelante, las delegaciones estatales propuestas

para las visitas de campo fueron: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.

Durante el mes de enero de 2011 fueron visitados los tres estados definidos y al

menos dos investigadores realizaron las entrevistas pactadas con el fin de obtener la

información requerida para cubrir los temas explicados en los Términos de Referencia

adaptados y presentados ante CONDUSEF.

Conviene mencionar que en la fase de revisión documental y de entrevistas a los

funcionarios de oficinas centrales de la institución, los investigadores consideraron

conveniente realizar una visita de campo piloto a la Delegación Central Metropolitana con

el fin, en primer lugar, de poner a prueba y ajustar las técnicas de recolección de

información a utilizar en las delegaciones estatales y en segundo término, tener un primer

conocimiento del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros. Desde luego esta visita de campo piloto también nos permitió entender de

mejor manera el proceso analizado en el presente estudio (ver capítulo dos).

1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo

Luego de la selección de las delegaciones se solicitó el respaldo del coordinador de la

investigación por parte de CONDUSEF para identificar a los actores claves, sus puestos y

nombres con el objetivo de establecer la agenda de las reuniones de manera más ágil. De

esta forma, los contactos institucionales correspondientes lograron el apoyo de los

funcionarios locales para la realización del presente estudio. Dependiendo del tamaño de

la oficina delegacional se logró realizar una entrevista a la mayoría de los responsables de

los procesos a analizar.

Para las entrevistas semi-estructuradas, se diseñaron guías con el objetivo de cubrir

la totalidad de los temas involucrados en la evaluación. Algunas de las preguntas

presentes en las guías mencionadas son:

Para la planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)


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o ¿El acceso a los documentos de planeación estratégica es adecuado para

las delegaciones?

o ¿Es oportuno el tiempo con el que se dan a conocer las metas al interior

del programa para el nuevo ciclo de operación?

o ¿En el proceso de planeación estratégica se considera a otros actores

involucrados (por ejemplo, Delegaciones) necesarios para el cumplimiento

de los objetivos del programa?

o ¿Es adecuado el periodo de tiempo utilizado para realizar la planeación del

programa?

o ¿La planeación está alineada a los objetivos del programa?

o ¿Las metas establecidas son factibles y pertinentes?

o ¿Existe un área dentro del programa dedicada a la realización de la

planeación estratégica?

Para la difusión del programa

o ¿Se estima oportuna la frecuencia con la que se difunden los servicios que

presta la CONDUSEF?

o ¿Es la estrategia de difusión adecuada para llegar a los distintos

segmentos poblacionales a los que ofrece sus servicios la institución?

o ¿Se consideran pertinentes y suficientes los medios utilizados?

o ¿Es adecuada la coordinación entre las oficinas centrales y las

delegaciones estatales para la realización de este proceso de difusión del

programa?

o ¿Se considera que el lenguaje de los mensajes es comprensible para todos

aquellos posibles usuarios?

Para la solicitud del servicio

o ¿Los puntos de recepción de solicitudes son accesibles y suficientes?


pág. 23

o ¿Los requisitos para solicitar el servicio se presenta de manera clara y

completa?

o ¿Existen mecanismos para revisar que la documentación entregada por los

usuarios este completa?, ¿son estos mecanismos adecuados?

o ¿El periodo y horarios de recepción de documentación son pertinentes?

o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del

proceso?

o ¿Existen expedientes o bases de datos donde se registra cada solicitud de

servicios?

Para la producción del servicio

o ¿El programa tiene mecanismos para estimar la producción necesaria de

acuerdo con la posible demanda?

o ¿Existen mecanismos de control de calidad del servicio (documentos que

especifiquen las características y necesidades que debe satisfacer el

servicio)?,

o ¿Se cuenta con los insumos (infraestructura, maquinaria, personal, etc.)

suficientes para obtener la producción necesaria?

o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en

este rubro durante el proceso analizado?

Para la entrega de servicio

o ¿El programa cumple con las especificaciones sobre la forma en que se

debe realizar la entrega de servicios?, ¿son éstas adecuadas?

o ¿El programa cuenta con los insumos suficientes para la entrega del

servicio (infraestructura, equipo de transporte, personal, etc.)?, ¿estos

insumos son adecuados?


pág. 24

o ¿Existen procedimientos estandarizados que verifiquen el cumplimiento de

la corresponsabilidad u obligatoriedad por parte del usuario?, ¿son

pertinentes?

o ¿Las delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios son

adecuados (suficientes, cercanos a los usuarios, y de fácil acceso, entre

otras características)?


esta fase del proceso?

Para supervisión y monitoreo

o ¿El programa cuenta con un sistema informático de apoyo para el proceso

de supervisión y monitoreo?

o ¿Existe, de manera sistematizada, un documento que dé cuenta de los

resultados de supervisión y entrega de servicios?, ¿este documento es

adecuado?, ¿se utilizan para implementar mejoras en la operación del

programa?

o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del

proceso?


esta fase del proceso?

Durante el último día de visita, se solicitó el acceso a un número determinado de

expedientes con el fin de revisar algunos de los sustentos documentales necesarios para

cada fase del proceso. Con esta revisión, se buscó también la existencia de información

concerniente a los indicadores o mediciones relacionadas con el conjunto de los atributos

de los procesos estudiados, es decir: planeación, difusión, solicitud producción y entrega

del servicio, supervisión y monitoreo.

Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones estatales, se llevó a cabo una

ronda más de entrevistas con algunos funcionarios con la finalidad de reforzar, recapitular

y comparar la información obtenida de las distintas instancias ejecutoras. Se buscó


pág. 25

profundizar, desde una posición más estratégica, el análisis de los procesos específicos

contemplados en la investigación y en los hallazgos obtenidos durante el trabajo de

campo. Básicamente se sostuvieron encuentros con funcionarios de la Vicepresidencia

Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de Delegaciones.


pág. 26

Capítulo 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros.

2.1. Descripción general del macro proceso.

El análisis de la información se realizó conforme a las distintas etapas correspondientes al

macro proceso general de la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros. En la Tabla 2 se aprecia la secuencia y vinculación entre las distintas etapas

del Programa, por lo que los hallazgos encontrados en el proceso de levantamiento de

información son detallados y descritos tomando como base dichas etapas.

Tabla 2.- Etapas del macro proceso Protección y Defensa de

los Usuarios de Servicios Financieros.

ETAPAS

1 2 3 4 5

ASISTENCIA

TECNICA Y

JURÍDICA

CONCILIACIÓN ARBITRAJE DICTAMEN DEFENSORÍA

LEGAL GRATUITA

2.1.1. Asistencia técnica y jurídica.

Durante esta etapa el usuario tiene el primer contacto con la institución. Durante la

investigación se identificó que la planeación de CONDUSEF es anual y su instrumento

principal es el Programa Institucional, en el que se establecen las metas con base en el

desempeño del año inmediato anterior, contando además con indicadores cuantitativos y

cualitativos.

Con respecto a esta primera etapa, debemos mencionar que hay dos áreas

responsables de difundir y promover la labor de CONDUSEF, las direcciones generales

de Educación Financiera y de Comunicación Social. Básicamente la difusión es realizada

utilizando medios de comunicación electrónica (TV, radio, Internet) y escritos (revista,


pág. 27

trípticos e información que acompaña los oficios de respuesta). Los entrevistados

expresan que el lenguaje utilizado en los mensajes difundidos resulta claro y sencillo.

Cuando un usuario requiere atención, ésta puede ser ofrecida a través de medios

remotos como el teléfono o el correo electrónico o por vía personalizada con escritos

ordinarios. Para recibir el servicio personalizado se le solicita al usuario acreditar el

vínculo con la Institución Financiera mediante un documento, como un contrato o un

estado de cuenta y además deberá presentar una copia de identificación oficial. La

información es capturada electrónicamente y se le da seguimiento por medio del Sistema

de Información Operativo (SIO).

Con relación al servicio ofrecido en esta primera etapa, los funcionarios

entrevistados mencionan que el 85 por ciento de las solicitudes ingresadas son asesorías

y el 15 por ciento se trata de controversias. Al respecto, se indicó que el 60 por ciento de

las controversias se solucionan en la gestión electrónica. A nivel nacional se informa que

el 41 por ciento de las solicitudes son atendidas por el Centro de Asesoría Técnica.

Respecto al personal que opera el servicio ofrecido por el CAT está conformado por un

95% de becarios (165) el 5% de los asesores de estructura (3) en labores como la de

atención telefónica.

Para la supervisión y el monitoreo de los servicios de asesoría se realizan reportes

de seguimiento de las metas de forma mensual, bimestral, semestral y anual. Además, los

funcionarios entrevistados informan que se lleva a cabo un registro en el SIO de las

conversaciones grabadas con los usuarios. Adicionalmente, se llevan a cabo

evaluaciones técnicas concernientes a la Carta Compromiso, cuya metodología es

solicitada por la Secretaría de la Función Pública (SFP).

2.1.2. Conciliación

Al igual que en la Asesoría Técnica y Jurídica, en la etapa de Conciliación la planificación,

metas y objetivos se realiza con base en los resultados del año inmediato anterior por

medio del Programa Institucional.


pág. 28

El servicio de Conciliación surge de la manifestación expresa y por escrito del

usuario que asiste a ser asesorado. Esta etapa se desarrolla de forma presencial con la

asistencia tanto del usuario como del represente legal de la institución financiera

involucrada. Ambas partes presentan información relacionada con la reclamación. El 35%

de las controversias se solucionan en el proceso de conciliación, que debe durar menos

de 50 días hábiles.

De forma coordinada, la Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades

Especializadas revisan la correcta integración del expediente de conciliadores nacionales,

el asesoramiento, la información, desahogo e instancias.

Una de las actividades más importantes en la etapa de Conciliación es la de que

independientemente del acuerdo, se efectúa la orden de Reserva Técnica por el monto

reclamado a la institución financiera, previendo que de no llegar al acuerdo procede turnar

el caso a al arbitraje o dictamen o hasta la defensoría legal.

También en esta parte del proceso se lleva un registro en el SIO, generando

diversos reportes de los casos atendidos.

2.1.3. Arbitraje

El proceso de planeación en esta etapa, al igual que en el resto de los servicios que

ofrece la CONDUSEF, se lleva a cabo con una perspectiva de corto plazo: un año. Es

mediante la programación anual donde establecen las metas y objetivos por cumplir por

cada una de las áreas funcionales. El programa operativo contempla metas, así como la

obligación de elaborar reportes periódicos sobre su avance (semestral y anual).

Como hemos visto, en general los procedimientos para solicitar el servicio son

claros y se cumplen con relativa facilidad. Para el caso del Arbitraje es necesaria la

exposición de los hechos en que el actor funde a su petición, narrándolos sucintamente

con claridad y precisión y la presentación de alguna documentación. El servicio de

arbitraje se realiza con base en reglas establecidas lo que se presume otorga amplia


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certidumbre al usuario. Existe un reglamento de arbitraje que formaliza los

procedimientos, derechos y obligaciones de los involucrados lo que lo hace transparente.

Los procesos de arbitraje se llevan a cabo en las oficinas centrales de la Comisión

Nacional y en las oficinas de la delegación más cercana al domicilio del solicitante. El

objetivo de este servicio es valorar jurídicamente las controversias surgidas ente usuarios

y prestadores de servicios financieros para determinar a quien asiste la razón, esto puede

realizarse mediante la expresión de estricto derecho o como de amigable composición.1

Estos dictámenes o laudos pueden ser utilizados como pruebas por los tribunales para

dictar sentencias legales. Sobre esto, se ha informado que a la fecha todas las

resoluciones de CONDUSEF han sido confirmadas en las últimas instancias jurídicas.

Es importante mencionar que la posición de la CONDUSEF no es proteger al

usuario a ultranza (como podría pensarse ocurre en otro tipo de servicios) sino establecer

una posición neutral en la que, con base en la exposición de los hechos por ambas partes

y la presentación de los documentos probatorios, se llegue a conclusiones o fallos justos.

La CONDUSEF presenta algunas limitaciones para atender a todos los interesados

sobre todo de estructura organizacional ya que esta área funcional presenta un volumen

de operación importante además que lleva a cabo otras actividades anexas (actualmente,

el área está compuesta por siete personas incluyendo al jefe). Un ejemplo de esto es la

demanda de tiempo y recursos al que está sujeta esta área para llevar a cabo un conjunto

1 En amigable composición, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF o a alguno de los

árbitros propuestos por ésta, para resolver en conciencia, a verdad sabia y buena fe guardada, la

controversia planteada, y fijará de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que

deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo las etapas, formalidades, términos y plazos a que

deberá sujetarse. En estricto derecho, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF para

resolver la controversia en estricto apego a las disposiciones legales aplicables, en particular y

como mínimo, lo dispuesto en el artículo 75 de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de

Servicios Financieros: deberán fijar de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que

deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo en el convenio o contrato arbitral, las etapas,

formalidades, términos y plazos a que deberá sujetarse, y tendrá que adherirse a las formalidades

establecidas en la ley de la materia.


pág. 30

de notificaciones personales que por ley habría que realizar. De igual forma, se reporta

una necesidad de capacitación en temas sustantivos para el personal con el fin de

atender adecuadamente la demanda que exige la población usuaria.

Un tema a destacar en la prestación de servicios de CONDUSEF es la atención

personalizada que se ha promovido, ya que se procura que sea el mismo abogado quien

atienda cada caso, con ello se busca incrementar la confianza entre los usuarios y la

eficiencia en la implementación de los procedimientos.

Es importante destacar la mejora de procedimientos establecido en esta área (en el

tema de sanciones) al crearse un procedimiento eficiente en el tratamiento o de

expedientes lo que inició un incremento sustancial en la resolución de casos. Para ello se

desarrolló una guía con pasos claros a los que se deben ceñir los funcionarios para el

análisis de expedientes de una manera expedita.

En cuanto al seguimiento y control operativo de las actividades relativas al arbitraje

se ha incorporado al SIO el cual ofrece información a los funcionarios. Los delegados

tienen acceso directo a reportes mensuales aunque se informa sobre falta de oportunidad

en esta información ya que existe un desfase de por lo menos 20 días en su liberación y

eso afecta la toma de decisiones.

2.1.4. Dictamen Técnico

La Dirección de Dictaminación fue creada en el año 2005 con la finalidad de que la

CONDUSEF pueda emitir un Dictamen Técnico. Este dictamen consiste en generar una

opinión especializada de acuerdo con una valoración técnico-jurídica del asunto ante una

controversia o una defensoría, y que ésta la pueda hacer valer ante los tribunales

competentes.

La opinión financiera-jurídica es el dictamen como tal, sin embargo en el proceso de

las diferentes etapas, ya sea la asesoría técnica jurídica, conciliación, arbitraje o la


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defensoría legal gratuita, se puede hacer uso de dicha opinión para atender las solicitudes

de los usuarios de los servicios financieros.

El dictamen está estrechamente vinculado con la defensoría legal gratuita, y dada la

función de emitir opiniones se especializa en obtener e investigar los datos más

actualizados para el proceso de defensoría en general para los usuarios.

En cuanto a la relación estratégica con el proceso y la institución, el área interactúa

mediante reuniones periódicas con los vicepresidentes y el presidente, en las que se

realiza una programación anual de actividades, principalmente por ejes temáticos

coyunturales. Existe además una relación cercana con las delegaciones, pues en

ocasiones el área participa de manera informal en capacitación y consultas aportando

información, opiniones sobre valuación de dictámenes e invitación a foros. Además de

este espacio de difusión, la actividad de Dictaminación aprovecha los canales

tradicionales, pues lleva a cabo participaciones en diversos medios de comunicación,

sobre todo electrónicos.

En el proceso de dictaminación y en el área en general se deja de manifiesto la

principal problemática expresada durante el levantamiento de información, que es la falta

de personal capacitado. También, en el proceso se observa que hay cuellos de botella en

términos de la integración del expediente, dado que el proceso de conciliación dista

mucho del de dictaminación, y quienes ejecutan el primero no alcanzan a comprender la

naturaleza y alcances jurídicos del dictamen.

El servicio de Dictamen Técnico está centralizado, esto es, la Dirección concentra la

elaboración de los dictámenes en las oficinas centrales por lo que la relación de la misma

con las delegaciones se limita a recibir los casos para dictamen. Para llevar a cabo sus

labores, el área cuenta con alrededor de 13 colaboradores, que atienden

aproximadamente 200 asuntos al mes, en promedio, mismos que requieren de un alto

grado de especialización, principalmente en términos de “razonamiento lógico”. El

personal de reciente ingreso no cuenta con el perfil deseado, pues muchas de las

competencias necesarias para el área sólo se adquieren con el tiempo.


pág. 32

En marzo 2010, fue publicada una reforma que establece requisitos más claros para

efectuar el dictamen técnico, dicha reforma fue impulsada desde la Secretaría de

Hacienda con el fin de ofrecer más y mejores elementos a la CONDUSEF.

Durante la recolección de información se pudo observar que en esta parte del

proceso no existe una vinculación importante entre la operación del área y el SIO; incluso

no se aprecia este instrumento como una herramienta. Sin embargo sí se apoyan en los

Comités, que son reuniones inter-institucionales con quien llevan su agenda y logran la

comunicación con el resto de los procesos.

2.1.5. Defensoría legal gratuita

La etapa de Defensoría Legal Gratuita se ubica al final del macro proceso de Protección y

Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros que lleva a cabo CONDUSEF. El papel

central de la planeación fue reconocido en términos generales, es decir se acepta el

conocimiento de las obligaciones, metas y objetivos de la Comisión en su conjunto,

cuestión que se entiende como la condición necesaria para el adecuado desempeño del

área y de la propia Comisión. Sin embargo, no se registraron menciones en términos de la

realización sistemática de labores de planeación estratégica relacionadas con esta en

particular.

De manera similar, se reconoce la importancia general de la difusión, pero se

entiende como un proceso ajeno al área de Defensoría Legal Gratuita. Así, se aseguró

que la Dirección de Defensoría no realiza tal labor, pues “para eso existe un área

encargada de la difusión” en la Comisión. En todo caso, se señaló que se hace “cierta

difusión técnica” de la Defensoría, en términos de Criterios Legales, sobre todo en las

entidades de la República, en particular con los Tribunales Superiores de Justicia locales.

De acuerdo con la información proporcionada el servicio de defensoría pasa, en

términos generales, por el siguiente proceso:


pág. 33

Figura 1. Proceso del servicio de defensoría.

Lo anterior se fundamenta en las “Bases y Criterios conforme a los cuales se deberá

de prestar el servicio de Defensoría Legal Gratuita”.

En cuanto a la solicitud del servicio debemos decir que está reglamentada la

diferenciación del tipo de usuario por defender, privilegiando a los usuarios en función de

su condición socioeconómica, otorgándoles la asesoría por única vez y por cada caso

presentado; de igual manera, el servicio puede ser negado con base en la falta de

elementos legales para proceder a la demanda.


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Ahora bien, en términos del macro-proceso analizado no existe fundamento legal

para negar directamente el servicio de defensoría sin pasar previamente por las etapas de

Asistencia Técnico-Jurídica, Conciliación, Arbitraje y Dictamen, aunque resulta

conveniente como estrategia jurídica.

En cuanto a la ejecución del servicio y concretamente en relación con los

mecanismos de estimación de la demanda, se encontró que éstos no existen formal ni

sistemáticamente, aunque sí se tiene la experiencia de que la demanda por Defensoría

Legal Gratuita se concentra en el área metropolitana, ello probablemente debido a que la

mayor parte de los casos, sobre todo en el interior de la República son resueltos en la

etapa de conciliación, de acuerdo con los entrevistados.

Durante el levantamiento de la información se destacó el gran expertise técnico que

la labor de Defensoría requiere. El principal problema respecto a la prestación del servicio,

según los datos recabados, es la falta de personal y en particular de personal calificado.

En lo que corresponde a la sistematización electrónica de la información

correspondiente a los avances y estatus de cada expediente, se identificó que la

información en aspectos tales como su estado (resuelto, no resuelto, en proceso, por

ejemplo) no se ingresa al SIO por cuestiones de seguridad respecto de la estrategia de

defensa. Sin embargo, se da seguimiento a los casos mediante un expediente físico, así

como una bitácora en la que cada abogado lleva el registro y seguimiento de los casos

que le fueron asignados.

Finalmente, y en lo que tiene que ver con un indicador de desempeño relacionado

con las sentencias favorables a los usuarios, conviene mencionar que para 2010 dichas

sentencias se ubicaron entre 94 y 95 por ciento a nivel nacional.

2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central.

A partir de la primera revisión de las fuentes secundarias de información y sobre todo

durante la selección de funcionarios a entrevistar adscritos a las Oficinas Centrales de


pág. 35

CONDUSEF, se decidió efectuar una visita de campo piloto a la Delegación Metropolitana

Central. El objetivo de esta visita de campo fue, en primer lugar, obtener un acercamiento

inicial a la operación concreta del programa y, en segundo término, perfeccionar la

metodología de campo a aplicar durante las visitas a las delegaciones estatales de la

institución.

De esta manera, de acuerdo con las etapas del proceso estipuladas en los Términos

de Referencia del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social

(CONEVAL), el macro proceso establecido por CONDUSEF y el cuestionario semi-

estructurado elaborado por los investigadores, a continuación se describe lo observado en

la delegación mencionada.

2.2.1 Planeación estratégica

Con base en la experiencia previa se analizan las problemáticas y fluctuaciones, para

elaborar las proyecciones del próximo año. Dependiendo de los objetivos que la

institución desea alcanzar, entonces en la Delegación Metropolitana Central se programan

las actividades con el fin de estar en concordancia con ellos y otorgarle más impulso a lo

programado. Antes, cuando el área era una Dirección, se programaban las metas, pero

ahora, con la nueva estructura, le corresponde a la Dirección General Centro Occidente

realizar esa planeación. Concretamente, el área de atención personalizada no tiene a su

cargo establecer metas, sin embargo en las reuniones con los mandos superiores son

expuestas las problemáticas de las distintas jefaturas. Para la planeación se destaca la

coordinación existente entre los jefes de departamento y el subdelegado y delegado (sin

embargo, al parecer esta comunicación ha sido más fácil de sostener por encontrarse

instalados en oficinas centrales y haber sido una Dirección). Se debe mencionar que en el

caso de la Delegación Metropolitana Central apenas se llegará al primer año de existencia

lo que pudiera ser una limitante para observar sus problemáticas concretas.

2.2.2 Difusión del programa.


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Como parte de la difusión del programa, a la entrada de la delegación metropolitana los

usuarios tienen a su disposición todos los materiales impresos, volantes y revistas de

CONDUSEF. Adicionalmente, durante el envío de las comunicaciones relacionadas con

las controversias de los usuarios, son adjuntados en el sobre documentos e informaciones

de interés para ellos. Como parte de la difusión del programa, se destaca también la

presencia de CONDUSEF en las dos redes sociales más difundidas, Twitter y Facebook.

Existe además la página electrónica de Asesoría de la Delegación Metropolitana Central

(en donde también pueden proporcionar asesoría a nivel nacional).

Parte de la difusión del programa es la labor realizada con el programa de

Educación Financiera, con lo que se busca que el usuario tome decisiones informadas

respecto del uso de los servicios financieros, de tal suerte que disminuyan las

controversias. Con la educación financiera se esperaría que se reduzca la demanda pero

actualmente lo que se observa es que los usuarios están tomando conocimiento de la

labor de CONDUSEF, lo que ha motivado en realidad un aumento de la misma.

De hecho, el personal de la Delegación entrevistado es consciente de que haría

falta mayor difusión del programa, lo que sin duda aumentaría la demanda del servicio, sin

embargo también se alertó respecto de que las unidades de atención podrían encontrar

dificultades para atender un aumento de los usuarios debido a la estructura con la que

cuentan.

2.2.3 Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio.

Se cuenta con cinco medios para acceder al servicio: escrito ordinario, correo electrónico

([email protected]), Modulo de Atención Electrónica (MAE), Centro de

Atención Telefónica (CAT) y personalmente, en las oficinas. La Delegación Metropolitana

Central cuenta con alrededor de 30 asesores-conciliadores. Hay cuatro jefaturas de

departamento, un delegado y un subdelegado. Existe personal que realiza su servicio

social, cuya labor tiene que ver con el registro y descarga de datos y la foliación de

archivos. La delegación se encuentra ubicada en Av. insurgentes Sur 762, en la Colonia


pág. 37

del Valle de la Ciudad de México. Tiene un horario de servicio de lunes a viernes de 8:30

a 18:00 hrs.

2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica y Jurídica.

El primer contacto del usuario con la delegación puede ser por vía telefónica, electrónica o

personalmente en sus instalaciones para exponer su problema con alguna institución

financiera. Se le toman sus datos (nombre, dirección, tipo de problemática, institución con

la que establece su queja, etc.) y se ingresan al sistema SIO; es decir, se establece un

expediente electrónico. A esta primera parte se le llama Asesoría y si en ésta se aprecia

que sí existe una controversia con sustento legal entonces el usuario deberá presentar la

documentación con la que cuenta. Independientemente de la forma como el usuario haya

iniciado el primer contacto con esta delegación de CONDUSEF deberá presentarse en

sus instalaciones para que sean revisados los documentos relacionados con su queja. Se

pone de relevancia el que el usuario cuente con la documentación correspondiente, pues

sin ella no se sabría el punto exacto en el que se encuentra su problemática. El asesor-

conciliador de CONDUSEF identifica la problemática particular y entonces se define la

metodología a utilizar con vistas a la resolución de la controversia (en esta etapa aún no

se le denomina conciliación).

Para conocer el problema y brindar la asesoría correspondiente, desde septiembre

de 2010 la Delegación Metropolitana Central organiza su trabajo por instituciones

financieras, a diferencia de antes, cuando todos los asesores conocían de todas las

materias y los conciliadores conocían de los sectores específicos. Así, por ejemplo hay

quienes se encargan de los asuntos de: Bancomer, Banamex, instituciones

especializadas en seguros, entre otras. De acuerdo con lo informado, se optó por trabajar

de este modo debido al volumen de reclamaciones recibidas y también a la disposición

física del edificio.


pág. 38

Las controversias de los usuarios pueden gestionarse de dos formas: de manera

ordinaria o por vía electrónica. Éste último caso se realiza cando se cuenta con un

convenio con la institución involucrada y por lo regular las respuestas de las instituciones

son por esa misma vía. Al usuario también se le enviará vía electrónica la respuesta. En

este sentido, de acuerdo con lo expresado durante la visita a la delegación se destaca

que como parte de los convenios se platica de las problemáticas específicas con las

unidades especializadas de las instituciones financieras con el fin de que mejoren sus

prácticas.

Durante las entrevistas a los responsables se identificó como una problemática en la

operación del programa la presencia de horas pico, en donde la afluencia de usuarios

puede motivar la tardanza en su atención. Suele haber aumento de usuarios entre las 10

y las 13 horas, pero especialmente se observa un crecimiento de la demanda en ciertas

épocas del año (después de vacaciones, diciembre), e inmediatamente después de algún

evento especial, como la Semana Nacional de Educación Financiera. Sin embargo, se

nos mencionó que no se trata de una saturación del servicio, sino sólo una afluencia

irregular de usuarios.

2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación.

Durante la fase de Asesoría Técnica y Jurídica se le aclara al usuario que luego de la

gestión ordinaria o electrónica, si la respuesta ofrecida en el plazo establecido por parte

de la institución financiera no es satisfactoria para él, entonces tiene la opción de recurrir

a otra etapa: la de Conciliación. Si esto ocurre, si no hay acuerdo entre usuario e

institución, entonces se acepta la reclamación a trámite para conciliación. CONDUSEF

tiene un plazo de ocho días para notificar a la institución financiera y preparar, dentro de

los 20 días siguientes, una Audiencia de Conciliación. De acuerdo con la actual

normatividad pueden diferirse las audiencias hasta en dos ocasiones, pues anteriormente

no había un límite y los asuntos podían duran hasta años (sobre todo los relacionados con

el SAR). Se busca que la etapa conciliatoria sea dentro o menor a cincuenta días hábiles.


pág. 39

En esta parte del proceso se tiene especial cuidado con el trato a los usuarios, pues

llegan a esta fase molestos al no haber resuelto todavía su controversia financiera. Por

esa razón, se les explica en qué consiste la etapa de conciliación para que sepan

exactamente de que se trata. La información y la documentación correspondiente se va

registrando y digitalizando en el sistema electrónico.

En la conciliación se junta al represente de la institución financiera y al usuario,

intermediando el asesor-conciliador de la Delegación Metropolitana Central. En caso de

que la institución no asiste a la conciliación puede ser acreedora a distintas multas (por no

asistir, por no traer el informe correspondiente, y por no presentar la documentación

requerida).

Las audiencias duran aproximadamente una hora, comenzando con la revisión del

informe que por ley está obligado a llevar la institución y que debe cumplir con los

requerimientos que previamente se le hicieron. Esta revisión y el planteamiento del

problema se llevan alrededor de los primeros 25 primeros minutos de la sesión; en esta

revisión, donde se estudia el reclamo también suelen las instituciones llevar una

propuesta de solución. Durante los siguientes minutos de la audiencia el conciliador

propone las posibles soluciones a la controversia, quedando los minutos finales para

aclarar dudas y levantar el acta correspondiente. En el caso de no existir acuerdo en esta

primera sesión, en los 10 días siguientes se generará otra audiencia.

De llegar a un acuerdo se elabora un convenio, en donde la institución se

compromete a pagarle a usuario y la CONDUSEF verifica que esto se lleve a cabo dentro

de los 10 días siguientes a la elaboración del mencionado convenio. En caso de no

realizarse el pago, la institución es sancionada.

Si sucede que en esta etapa conciliatoria no se llega a una solución, el conciliador le

informa al usuario que tiene dos opciones: uno, irse a la etapa de defensoría jurídica y dos

revisar si la controversia puede irse a una reserva técnica (si es que el asesor-conciliador

encuentra elementos suficientes para determinar que el usuario tiene razón en su queja).


pág. 40

La etapa de conciliación termina cuando el asunto se manda a dictamen técnico o

defensoría jurídica.

2.2.4 Supervisión y monitoreo.

En el monitoreo y supervisión del proceso se mencionó la presencia de las unidades de

CONDUSEF encargadas del estudio y control estadístico de la atención a las quejas, sin

embargo, se destacó particularmente la participación del propio usuario en la supervisión

del servicio otorgado. Desde un principio se le explica al usuario en qué consiste la carta

compromiso de CONDUSEF, y se le indica que si considera que no es tratado como

esperaba puede manifestar su inconformidad ante las jefaturas de departamento, el

subdelegado o la contraloría. Los propios asesores-conciliadores le explican al usuario

qué debe hacer si no está satisfecho con el servicio prestado. Un medio más de control

utilizado son las encuestas que se le pide llenar al usuario al terminar la etapa de

Conciliación, esto independientemente de si se llegó o no a un acuerdo entre ellos y la

institución financiera.


pág. 41

Capítulo 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas.

De acuerdo a lo expuesto en los Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la

presente investigación, se realizó un estudio de campo consistente en el levantamiento de

información en tres delegaciones donde opera el programa. Para tal efecto, luego de

entrevistar a los funcionarios de nivel federal, responsables de los procesos a analizar, y

tras obtener información de los registros administrativos elaborados por la propia

CONDUSEF, en este capítulo presentamos el mecanismo de selección de las

delegaciones visitadas con el cual consideramos algunos criterios de variabilidad del

desempeño del programa entre las distintas delegaciones.

Sin embargo, antes de presentar las delegaciones visitadas es necesario describir

brevemente los insumos y criterios que se emplearon para generar el grupo final de

entidades federativas sugeridas por nosotros. En este sentido, si bien es cierto que el

presente estudio utiliza fundamentalmente herramientas de investigación cualitativas

(véase apartado metodológico), para formular la propuesta de las delegaciones

susceptibles de ser visitadas fue indispensable realizar un análisis de los informes y datos

estadísticos disponibles. Con este análisis se establecieron criterios homogéneos y, en la

medida de lo posible, objetivos.

En primer lugar, se solicitaron a la CONDUSEF, a través de su Dirección General de

Información y Desarrollo Estadístico, una serie de datos que cumplieran con cuando

menos dos características: 1) que su actualización más reciente fuera realizada en un

periodo no mayor a dos meses, y 2) que estuvieran agrupados por delegaciones. En

segundo lugar, se requirió de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso

la información relativa a las últimas evaluaciones llevadas a cabo por esta área a nivel

delegacional. Por último, para completar el cuadro de criterios de selección, fueron

consideradas las opiniones respecto de las propias delegaciones ofrecidas por los

funcionarios entrevistados durante la primera etapa de este trabajo.

A continuación se describe brevemente y por separado cada uno de los tres criterios

generales, para luego conjuntarlos en el marco de la propuesta, propiamente dicha.


pág. 42

3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y

Estadística: criterios 1 y 2.

A raíz de las solicitudes antes mencionadas, el 30 de noviembre de 2010 se recibieron vía

electrónica los siguientes archivos por parte de la Dirección General de Información y

Estadística: a) el Informe de Presidencia, b) el cumplimiento de metas por delegaciones, y

c) las cifras de acciones de atención a usuarios por procesos, sectores y delegaciones.

Todos ellos para el periodo enero-octubre de 2010.

El informe de presidencia ofrece un panorama general bastante útil, sin embargo su

nivel de agregación –la Comisión en general- no permite observar lo que ocurre a nivel

delegacional. El cumplimiento de metas, a pesar de agregarse por delegación, se basa en

un estimado (una meta) de acciones de atención que no ofrecen criterios objetivos para el

análisis. Este documento no presenta información ni del macro-proceso general de

defensa y atención a usuarios, ni de los sub-procesos que lo componen.

Es, pues, la información relativa a las acciones de atención la que ha permitido

realizar observaciones por procesos particulares a nivel delegacional, por lo que ha sido la

base de datos empleada por nosotros para generar el primero de los criterios a partir de

los cuales se proponen las visitas. Esta serie de datos contiene información concerniente

al volumen o carga de trabajo registrada por cada delegación en el lapso antes referido,

tanto en términos generales como por cada uno de los sub-procesos llevados a cabo a

nivel delegacional. En este sentido fueron dos los indicadores que se estimaron más

relevantes para la propuesta: 1) el número total de asesorías prestadas, que da cuenta

del volumen de trabajo antes referido; y 2) el cociente resultante de las conciliaciones

alcanzadas sobre las asesorías técnico-jurídicas prestadas. Esta última relación, por

cierto, permite apreciar de manera indirecta, y ponderada por la carga de trabajo de cada

delegación, la proporción de asuntos que se desahogan a través del proceso de gestión,

en cualquiera de sus dos modalidades. Es, en este sentido, un primer indicador de

eficiencia delegacional, dado que son los procesos de atención, gestión, y conciliación los

que constituyen el grueso del trabajo a este nivel de la Comisión. Los resultados de la


pág. 43

clasificación de entidades conforme a ambos criterios se muestran más adelante, en el

marco de la constitución de la propuesta de visitas.

3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación

del Proceso: criterio 3.

Otro indicador, mucho más cercano a la evaluación del desempeño de las delegaciones,

es el que se desprende de la información proporcionada por la Dirección General de

Desarrollo y Evaluación del Proceso de la CONDUSEF. Ésta fue recibida el 1 de

diciembre y contiene las evaluaciones de Gestión Electrónica clasificadas por

Instituciones Financieras y Delegaciones. Dentro del segundo subconjunto de

estadísticas, que es el que interesa en términos del presente estudio, resultó

particularmente relevante la medición del Desempeño de delegaciones en trámites SIGE

para la primera mitad de 2010. A pesar de que la periodicidad de dicha información no es

consistente (bimestral y semestral), permite observar cambios cualitativos por cada una

de las delegaciones, en tanto que se muestran las variaciones que en la evaluación

registraron las delegaciones entre ellas y, más importante aún, respecto de sí mismas. La

clasificación resultante forma parte, al igual que los dos indicadores descritos en el punto

anterior, de la elaboración del criterio de selección que se muestra más adelante en este

texto.

3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: criterio 4.

Finalmente, partiendo de que los funcionarios de la Comisión -sobre todo aquellos que

ocupan puestos directivos- poseen, por las características propias de su encargo y

posición, un panorama amplio de lo que sucede al interior de la organización, así como

información valiosa que no necesariamente se refleja en las estadísticas disponibles, se

consideró útil incluir su opinión respecto de las delegaciones que debieran ser visitadas.


pág. 44

Como se señaló previamente, tal información se recolectó en la primera parte de esta

investigación, durante la primera ronda de entrevistas semi-estructuradas. Al final de tales

sesiones se les solicitó a los entrevistados una opinión respecto de las delegaciones que

deberían, a su juicio, ser visitadas, en función de un criterio discrecional y, en

consecuencia amplio. Así, hubo quienes emitieron su recomendación con base en el

volumen de quejas, desempeño presentado, o cualquier otro criterio de interés para el

funcionario. Las entidades federativas que resultaron más mencionadas durante este

proceso se consignan, al igual que los criterios previos desarrollados arriba, en la

propuesta consolidada a continuación.

3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios.

Con base en los cuatro criterios antes descritos se construyó la Tabla 3, que se muestra

más abajo. En ella, la primera columna de izquierda a derecha, muestra los estados

electos bajo el criterio de volumen de trabajo; luego aquellos extraídos de la proporción de

conciliaciones respecto del total de asesorías inicialmente registradas; enseguida los que

se obtuvieron de la evaluación de desempeño en gestión electrónica; y al final los que

fueron recurrentemente mencionados durante las entrevistas. Para los tres primeros

criterios, se eligieron las tres delegaciones a los extremos de las distribuciones, tanto

superiores como inferiores, así como las tres que se ubicaron a la mitad de la misma.

Posteriormente se ordenaron todos alfabéticamente con el fin de observar los casos en

los que las delegaciones se repetían en más de un criterio. Así, las que aparecen en tres

de ellos fueron marcadas primero con rojo, mientras las que lo hacen en dos ocasiones

con amarillo.


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Tabla 3 Criterios de selección y propuesta de delegaciones a visitar

Criterio 1: volumen de asesorías

Criterio 2: (conciliación/

asesorías t & j)

Criterio 3: desempeño

SIGE

Criterio 4: entrevistados

Propuesta

Aguascalientes Baja California Chiapas Baja California Baja California Sur

Baja California Sur

Baja California Sur

Durango Baja California Sur

Nuevo León

Campeche Campeche Guerrero Guanajuato Puebla

Coahuila Chihuahua Hidalgo Hidalgo Hidalgo

Jalisco Ciudad Juárez Nuevo León Jalisco Tabasco

Michoacán Nuevo León Puebla Nuevo León Veracruz

Querétaro Puebla Quintana Roo

Puebla Baja California

Tamaulipas Tabasco Tabasco Veracruz Campeche

Tlaxcala Veracruz Zacatecas Yucatán Jalisco

Son tres las delegaciones que, de acuerdo con este criterio de consistencia fueron

propuestas para ser visitadas. Éstas aparecen en verde en la columna “propuesta” y

fueron: Baja California Sur, Nuevo León y Puebla. En la misma columna, pero en color

azul, marcamos aquellas que en un momento dado pudieran sustituir a alguna de las

anteriores a petición de la Comisión, siempre que existiera algún criterio explícito y

verificable que justificara tal reemplazo. En este sentido la CONDUSEF nos hizo saber su

deseo de sustituir la delegación Puebla, toda vez que en los momentos en que se

proyectó realizar la visita dicha delegación no contaba con delegado responsable por lo

que se sugirió Hidalgo. Considerando esta petición, así como elementos como la

centralidad de la delegación, el tamaño del estado y desde luego la posición de la

delegación dentro de nuestro mecanismo de selección, fue aceptada la modificación. Se

visitaron pues: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.


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Capítulo 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo a tres

delegaciones de CONDUSEF.

De acuerdo con la metodología antes planteada, y con el objetivo de conocer in situ la

operación concreta del programa analizado, se llevó a cabo un estudio de campo

consistente en el levantamiento de información en tres delegaciones.

Conforme al criterio metodológico detallado en el capítulo tres, se seleccionaron

para visitar las delegaciones de CONDUSEF radicadas en los estados de Baja California

Sur, Hidalgo y Nuevo León. Los contactos iniciales y la conformación preliminar de la

fechas contó con la participación de funcionarios de las oficinas centrales de la institución

y, una vez presentes en las delegaciones, los investigadores y el delegado responsable

establecieron los días y los horarios correspondientes a cada actividad por cubrir.

El trabajo de campo fue realizado el jueves 20 y viernes 21 de enero de 2011 en las

delegaciones de Baja California Sur e Hidalgo; y los días 27 y 28 del mismo mes para la

delegación Nuevo León. Al igual que en las oficinas centrales, en este caso las entrevistas

se llevaron a cabo de forma semi-estructurada y por separado, aplicándolas a los

responsables de cada una de las fases que componen el macro proceso estudiado y que

detallamos en el capítulo 2. Cabe mencionar que, dado el tamaño de las delegaciones

visitadas. en algún caso prácticamente se pudo entrevistar a todo el personal que labora

ahí, incluyendo a los jóvenes que se encuentran realizando su servicio social o prácticas

profesionales, que en el caso de CONDUSEF, llevan a cabo tareas importantes en la

operación, como quedará de manifiesto más adelante.

En la mayoría de los casos las entrevistas realizadas fueron grabadas,

asegurándole a los entrevistados la completa confidencialidad de las respuestas y de la

información proporcionada por ellos. Adicionalmente, se hizo una observación concreta de

la operación y atención de usuarios reales, se recorrieron las instalaciones para conocer

la distribución interna de las oficinas y los accesos físicos a las mismas.


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A continuación se presentan los principales hallazgos detectados mediante el uso

de esta estrategia metodológica.

4.1. Ubicación física e instalaciones.

Las tres delegaciones visitadas de la CONDUSEF se localizan en las capitales de los

estados, por lo que las oficinas de atención presentan en general un fácil acceso para los

usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en edificios en donde el ingreso pudiera

ofrecer ciertas complicaciones para personas de la tercera edad o con alguna

discapacidad, toda vez que para ingresar es necesario subir escaleras de la calle al

elevador (caso de Hidalgo, por ejemplo) y subir varios pisos en elevador para llegar hasta

el lugar de atención. Además, de ser el caso que los usuarios no llevaran su

documentación completa, sería necesario bajar a fotocopiar los documentos que

integrarán su expediente.

Desde luego, siempre existirá la oportunidad de mejorar la ubicación de las oficinas

de atención al público en una planta baja, como es el caso de Baja California Sur que,

aunque se trata de una casa habitación adaptada para oficinas, al encontrarse en planta

baja resulta ser más visible y de fácil acceso.

En algún caso, también se expuso la necesidad de contar con instalaciones más

amplias o, en su defecto, mejor distribuidas internamente; inconveniente este último que

cobra mayor relevancia durante las horas pico de atención. De cualquier manera, durante

el recorrido realizado se apreciaron los esfuerzos por optimizar lo más posible la

distribución de las instalaciones y la infraestructura física con que cuenta cada delegación.

Un detalle a considerar es que todas las delegaciones tienen la instrucción de

atender quejas o denuncias de los usuarios de servicios financieros sin importar la entidad

a la que pertenecen, y por lo tanto se dan casos en los que, por ejemplo, en Monterrey se

atiende a usuarios de Coahuila (principalmente de Saltillo) y Tamaulipas (generalmente

de Ciudad Victoria).


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4.2. Estructura organizacional

La estructura formal integra los cargos de delegado o subdelegado y, en función del

tamaño de cada delegación, se cuenta con un número variable de asesores y

conciliadores. En esta estructura son significativos los prestadores de servicio social o

realizadores de prácticas profesionales.

De acuerdo con la información recabada, la distribución de la carga de trabajo de los

asesores-conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los

funcionarios de oficinas centrales, al parecer sin considerar la opinión de los funcionarios

de la delegación. No obstante, se pudo observar que bajo esa lógica operativa, las cargas

de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-conciliadores. Además,

pese a que los asesores-conciliadores funcionalmente laboran con una estructura

horizontal, existen diferencias en sus niveles salariales y dentro de la estructura formal de

la CONDUSEF, lo que no necesariamente se corresponde con su carga de trabajo.

Hidalgo es interesante en este sentido, pues la carga de trabajo por empleado

parece ser bastante similar, a juzgar por la información recabada durante la visita a esa

delegación. También cabe resaltar que en esta delegación, aunque las responsabilidades

son claras para cada empleado, al momento de operar todos participan en todo,

dependiendo del volumen de atención o las tareas por realizar. Con todo, este arreglo

multifuncional, que en principio parecería eficaz operativamente, no está exento de

generar inconformidad entre los trabajadores, que con la idea de que “todos hacemos de

todo” al interior se pueden generar una percepción de inequidad en la distribución de las

labores.

Como se mencionó, las delegaciones cuentan con una mezcla de funcionarios,

prestadores de servicio social y practicantes. Para las tres delegaciones visitadas la

distribución es de la siguiente manera:

En la delegación de Baja California Sur hay cinco funcionarios y tres de

prestadores de servicio social y realizadores de prácticas profesionales;


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En Hidalgo son cuatro funcionarios más 5 prestadores de servicio social y

realizadores de prácticas profesionales;

En Nuevo León hay diez funcionarios y siete prestadores de servicio social y

realizadores de prácticas profesionales,

Es importante mencionar que tanto los prestadores de servicio social como los

realizadores de prácticas profesionales asisten a la delegación por cuatro horas, por lo

tanto cada dos de ellos cumplen, de manera conjunta, el horario de un funcionario.

También se pudo observar que no necesariamente se exige un perfil para ingresar como

prestadores de servicio social o prácticas profesionales, aunque la mayoría son

estudiantes de la licenciatura en derecho, administración e ingeniería financiera, entre las

más comunes.

Por lo regular a los prestadores de servicio social se les encomienda llevar a cabo el

primer contacto con el usuario, otorgando información, capturando los datos del usuario y

la reclamación en el SIO. También canalizan a los usuarios con los asesores-

conciliadores correspondientes En cuanto a los prestadores de prácticas profesionales,

debido a que han estado colaborando en la organización por lo menos medio año, se

suelen incorporan en las actividades organizacionales y funciones de mayor

responsabilidad, por ejemplo el manejo de archivos y la asistencia en las juntas de

conciliación.

4.3. Análisis del proceso.

En concordancia con lo expuesto en los términos de referencia de la presente

investigación, a continuación se exponen los principales hallazgos concernientes a la

planeación, difusión, solicitud, producción y entrega del servicio, así como de su

supervisión y monitoreo.


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4.3.1. Planeación

Como ya se había mencionado en secciones anteriores, el proceso de planeación se

caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y considerando, principalmente, un

horizonte de corto plazo (anual). La CONDUSEF establece como instrumento de

planeación un documento de programación en dónde se establecen metas anuales a

cumplir por cada una de las áreas funcionales.

En efecto, de manera centralizada se desarrolla un programa operativo con metas a

las que se les da un seguimiento periódico. La planeación desde oficinas centrales se

lleva a cabo tomando en consideración el desempeño de las distintas unidades de

ejercicios anteriores y por lo regular no son consideradas las opiniones y perspectivas de

los funcionarios adscritos a las delegaciones estatales.

Las principales metas que se establecen tienen que ver con el número de usuarios

atendidos y la presencia en medios de comunicación (menciones o participaciones en

radio, prensa, televisión). Además, funcionarios de las delegaciones declaran que la

definición de metas por parte de oficinas centrales resulta en ocasiones tardía, lo que les

dificulta hacer su propio proceso de planeación al interior y las previsiones necesarias en

la operación.

Otra decisión importante que se toma a nivel central y que afecta directamente a la

prestación del servicio es la relacionada con la planeación y realización de convenios, en

particular aquellos que establece CONDUSEF con las instituciones bancarias con el fin de

realizar las gestiones electrónicas de las reclamaciones de los usuarios. A este respecto

se encontró el caso de que una delegación que recibe un alto volumen de reclamaciones

en contra de un determinado banco, no puede establecer por sí misma convenios para

realizar con dicho banco la gestión de los casos de manera electrónica, pues corresponde

únicamente a oficinas centrales la atribución de suscribir convenios, a petición expresa de

las delegaciones. Las gestiones, por tanto, deberá hacerlas de manera ordinaria, con la

consecuente demora y papeleo que esto genera. Por las características particulares de

cada delegación, es de suponer que cada una de ellas tendrá necesidad de convenios

con distintas instituciones financieras, sobre todo si se considera la mayor o menor


pág. 51

presencia regional de algunas de ellas. Por lo anterior, habría que explorar la posibilidad

de establecer convenios de manera diferenciada y de acuerdo con los requerimientos de

cada delegación y no sólo por decisión de las oficinas centrales.

En ese sentido, en la CONDUSEF se presenta una ausencia de instrumentos de

planeación de gran visión que se orienten a programar no solo los alcances operativos y

de prestación de servicios sino que implique otras variables organizacionales

fundamentales. Es necesaria, por tanto, una planeación a nivel institucional a largo plazo

en la que se elabore un mapa de contexto para la evaluación de las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas. En esta planeación debe considerarse las

variables relacionadas al desarrollo organizacional como calidad del recurso humano,

estado de la infraestructura, la gestión tecnológica, la estructura organizacional, entre

otras.

4.3.2. Difusión

Distintas son las vías que utiliza la institución en sus tareas de difusión. En primer lugar se

encuentra la edición de material impreso (revistas y folletería), por parte la las oficinas

centrales. Anteriormente, las delegaciones eran las responsable de distribuir dicho

material en los estados, pero actualmente éstas elaboran un directorio de instituciones y

comercios con el fin de que sean las oficinas centrales las encargadas de distribuir los

impresos.

Por su parte, las delegaciones estatales cuentan con alguna presencia en la prensa

y los medios electrónicos locales. Además, se dan a la tarea de integrar equipos o

establecer brigadas en el estado para entregar trípticos informativos en instituciones

educativas de distintos niveles escolares. En esta labor, además de los principales

funcionarios de la oficina delegacional, también suelen participar los prestadores de

servicio social. Para desarrollar las acciones de difusión en los espacios educativos se

realizan convenios con la Secretaría de Educación del estado o con universidades

privadas, esto con el fin de facilitar las visitas a dichos centros educativos.


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Como parte de la difusión, se establecen también convenios de colaboración con

gobiernos municipales para ofrecer información, promover servicios y canalizar usuarios.

Se difunde un número gratuito 01 800 y los servicios por Internet. Asimismo se difunde la

labor de la Comisión en foros tales como exposiciones y ferias. Sin embargo, como era de

esperarse, es durante la Semana de Educación Financiera -evento anual instituido por

CONDUSEF a nivel nacional-, que se intensifican los trabajos para dar a conocer a la

organización y su labor.

Es importante mencionar que, de acuerdo con lo observado, buena parte de la

presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el impulso personal

de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los representantes de

los medios electrónicos y/o impresos, por lo que cada delegación podrá lograr mayor o

menor presencia en medios dependiendo del grado de iniciativa del delegado, sus

cualidades personales o sus relaciones públicas. No se tuvo conocimiento de la existencia

de un plan de medios para difundir estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de

cada delegación, a través de prensa radio o TV, los mensajes de particular interés para

CONDUSEF, por lo que puede suceder que los casos que generan mayor atención

mediática y que se publican son aquellos que a juicio de los representantes de los medios

de comunicación “dan la nota”, esto es, aquellos que para ellos generarán mayor interés

entre su público, ya sea radioescucha, televidente o lector, y no necesariamente los

mensajes que CONDUSEF considera importante divulgar.

Como parte de la difusión, una de las prácticas que encontramos es la instalación

de módulos itinerantes de uno o dos días en cada municipio, en el marco de visitas que

realizan los delegados a lo largo de la entidad. También se consideró importante utilizar el

Consejo Estatal como plataforma para la difusión y el establecimiento de una agenda de

trabajo entre los distintos actores estatales del sector financiero, sin embargo no todos los

delegados le dan la misma importancia a esta estrategia de difusión en particular, pues

alguno la considera sólo un espacio informativo de resultados y no un análisis de logros y

retos en la entidad.


pág. 53

De acuerdo con lo anterior, puede decirse que se tiene la opinión más o menos

generalizada de que dentro de la estructura formal es importante un área específica para

realizar de forma sistemática la difusión de los objetivos y servicios de la Comisión y de la

educación financiera, así como de establecer los contactos con los medios de

comunicación locales. La importancia de esta labor de difusión se incrementa si se toma

en cuenta que, luego de una campaña fuerte de difusión (durante la semana de educación

financiera, por ejemplo), el número de usuarios crece sensiblemente, tal como parece ser

el caso, de acuerdo con las entrevistas realizadas.

4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio

4.3.3.1 Hallazgos sobre la solicitud del servicio.

En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos críticos que influyen en la

prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos de mayor afluencia de

usuarios en las tres delegaciones son similares (entre las 11 y las 15 horas del día), sí

se encontraron algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de

acuerdo con la época del año y las condiciones particulares de cada delegación (o,

como ya se señalo, después de la presencia en medios de comunicación). En Nuevo

León, por ejemplo, igual que en la delegación metropolitana visitada como prueba

piloto, hay periodos del año en los que aumenta la afluencia, tales como la época

navideña, semana santa, vacaciones o el regreso a clases. Los funcionarios

responsables comentan que las cuestiones climatológicas tales como lluvia o frio

afectan negativamente la afluencia de usuarios. En el caso de las delegaciones de

Baja California Sur e Hidalgo, al parecer el volumen es más constante durante el año,

toda vez que no identifican un alza o disminución de afluencia de usuarios que sea

significativa. Sin duda las propias características geográficas de las entidades puede

influir en la manera como se otorga el servicio, pues se encontró el caso en la

delegación Baja California Sur de que cuenta con cinco “Módulos de Atención”

distribuidos en el Estado, funcionando como una ventanilla receptora y de enlace con

la Delegación que se encuentra en la ciudad de la Paz.


pág. 54

Dado el tamaño de las delegaciones, suele suceder que para la atención al público

prácticamente todos los empelados (incluido en algún caso el propio delegado)

pueden recibir a los usuarios para brindarles información o comenzar el trámite de

queja, pero en realidad son los prestadores del servicio social y prácticas

profesionales los encargados de ofrecer información, revisar la documentación y

capturar los datos de cada atención en el SIO. En las visitas realizadas quedó de

manifiesto la insuficiencia de los equipos de cómputo lo que provoca que los

elementos encargados de otorgar el servicio sean pocos.

De entre las delegaciones estudiadas hay que mencionar que no todas tienen lectores

de documentos (escáner) para la digitalización de los documentos de los usuarios

durante el proceso de gestión electrónica. De igual manera, no todas ellas cuentan

con despachador de turnos, (el cual emite un turno al usuario solo después de haber

hecho la primera revisión del asunto a tratar). La sala de espera es similar en todas las

delegaciones, cuentan con sillas, anaquel con folletería y una pantalla que sirve para

difundir información mediante cápsulas que abordan los distintos temas que la

delegación desea transmitir.

Por otra parte, aunque hay poca información para conocer el porcentaje exacto de

usuarios que se presentan con la documentación completa desde la primera vez, los

entrevistados estimaron que sólo el 10% se presenta a la delegación con todos los

requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite. Ante esta estimación, sin

duda estaría haciendo falta mayor difusión por parte de CONDUSEF orientada a que

los posibles usuarios conozcan la documentación necesaria (estados de cuenta,

recibos de depósitos, identificaciones oficiales) que requieren proporcionar para iniciar

una reclamación.

4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio.

Una vez que el usuario llega a las instalaciones de CONDUSEF se verifica que la

documentación provista por él sea la adecuada, y a continuación se procede a iniciar


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el servicio de asesoría técnico-legal. Quien recibió al usuario, ya sea uno de los

prestadores de servicio social o un funcionario de planta, debe canalizarlo con uno de

los asesores-conciliadores. Sin embargo, en delegaciones con una alta afluencia de

usuarios, como en el caso de Nuevo León, puede suceder que sean los prestadores

de servicio social y prácticas profesionales quienes realicen la captura y seguimiento

de los reclamos, dejando únicamente la función de conciliador a los funcionarios de

estructura. Como división del trabajo, en algunas delegaciones se tiene determinado a

qué asesor es dirigida la queja y esta decisión va en función del tipo de institución

involucrada. Sin embargo, de acuerdo con esta división del trabajo (por grupo de

instituciones) resulta que en general no es del todo equilibrada, pues se reconoce que

de esa manera algunas personas reciben mayor carga laboral que otras.

Como parte del esfuerzo por hacer llegar los servicios a las diferentes localidades

dentro de los estados visitados, se encontró que en algún caso los funcionarios

emplean sus propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las

instituciones financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para

tal efecto. Sin embargo, en este sentido también se ha establecido una vinculación

con los representantes legales de las instituciones financieras, quienes apoyan a la

CONDUSEF, acudiendo a la Delegación para recibir dichas notificaciones

personalmente.

El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y los

sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados.

El SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la

información capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías

de comunicación ágil y eficiente. La opinión de los funcionarios y empleados que

utilizan estos servicios (en especial el SIO) fue muy favorable, no obstante en una de

las delegaciones nos mencionaron la necesidad de mejorar el SIO, sobre todo

dándoles la posibilidad a los operadores de corregir los posibles errores cometidos.

Por supuesto es recomendable que las futuras mejoras que se hagan a estos

sistemas no se decidan únicamente desde el criterio de las oficinas centrales, sino que


pág. 56

los desarrolladores consulten las propuestas de los que directamente, y día con día,

utilizan dichos sistemas.

Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las

delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los

lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con

una adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las

carátulas de cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en

la agilización del proceso.

Finalmente, la prestación de servicios tiene también oportunidades de mejora, sobre

todo en estados con núcleos poblacionales dispersos, de acuerdo con uno de los

entrevistados, quien señaló que una buena idea en este sentido podría ser el

arrendamiento de “locales compartidos” con otras instituciones federales afines; una

especie de ventanilla única de “servicios de la federación”.

4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo

En algunas de las delegaciones visitadas, generalmente es el subdelegado el

encargado de realizar la supervisión y monitoreo; sin embargo, en otras hay

supervisión escalonada, donde funcionarios de mayor experiencia también hacen esa

labor. Sin embargo, al no hacer énfasis en este rubro, la responsabilidad de supervisar

o monitorear puede quedar dispersa o ambigua.

El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central,

no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores. Por otra parte, el

único instrumento para conocer la opinión del usuario es el buzón de quejas, que no

necesariamente se encuentra ubicado en un lugar visible. Además, el instrumento más

importante para realizar el monitoreo es el tablero del SIO, en donde se observa el

estatus de las solicitudes y la actualización de la información.


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4.4. Valoración global de la operación

Luego de visitar las tres delegaciones y analizar los principales hallazgos, a manera de

conclusión presentamos una valoración general de la operación de los servicios de

CONDUSEF, así como un ejercicio donde consideramos útil e ilustrativo presentar las

principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas observadas.

4.4.1. Valoración general:

A) Uno de los temas observados y de mayor relevancia en el estudio se refiere a la

planeación, en donde en realidad los delegados no pudieron mencionar cómo es

que intervienen en la planeación a nivel nacional y cómo es que ellos participan en

un enfoque estratégico que incluya objetivos, metas o indicadores

correspondientes para el siguiente periodo anual.

B) En términos muy generales son dos los principales perfiles de los usuarios de

servicios financieros que son atendidos en las delegaciones visitadas: usuarios de

edad avanzada, que se encuentran solucionando problemas con sus AFORES y

pensiones; y usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos

y créditos. El uso de los medios electrónicos y remotos es más accesible en ciertos

grupos de usuarios, por lo que también se realizan un mayor número de consultas,

trámites y envío de documentación por medio del correo electrónico e internet. En

términos del tipo de servicios que se solicitan, destaca el hecho de que de 2007 a

2009, se dio un crecimiento de los casos de reestructuración de créditos

(hipotecarios, tarjetas de crédito) por la crisis financiera.

C) El perfil del delegado, tiene varias aristas, por un lado puede percibirse el rol de

delegado como representante de CONDUSESF en la entidad, al mismo tiempo

como un “promotor” del uso de los servicios financieros, y también como un

responsable del servicio al interior de la delegación. Estos tres roles claramente

identificados hacen suponer que la selección de los delegados deberá ser

suficientemente analizada y definida desde la oficina central, sin embargo no

queda claro, (al menos no se encontró evidencia en algún documento

institucional), cómo es que estos son designados. Además, los sueldos de los


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delegados no parecen estar equiparados entre sí a nivel nacional, lo cual hasta

cierto punto es entendible, si consideramos que cada delegación cuenta con sus

propias particularidades y son distintas. Sin embargo, sería necesario considerar

algún tabulador o plan de crecimiento y desarrollo salarial ligado con el

desempeño de la delegación, así como con el propio desempeño profesional de

los delegados.

D) Un aspecto organizacional importante que se observó en el estudio de campo, es

con respecto a la comunicación entre las delegaciones y la oficina central, pues en

ciertos espacios se consideró que falta diálogo. Esta observación no se refiere a

que no les resuelvan problemas de operación o de información en el proceso, sino

a la aportación de las ideas y opiniones que la delegación tiene respecto a cómo

mejorar los procesos. En este sentido, se recabaron opiniones en el sentido de

que es posible realizar opiniones pero que éstas no tenían repercusiones pues “se

escucha poco”. Incluso se mencionó en una de las entrevistas la “falta de

integración –comunicación- y de espíritu institucional”. Se mencionó que

anteriormente se interactuaba con reuniones nacionales de los delegados, mismas

que ya no se hacen, algo que pudiera funcionar es la generación de reuniones

regionales, que serían foros para intercambio de buenas prácticas y de

capacitación para las delegaciones. El caso de los convenios con instituciones

financieras regionales es ejemplar en este sentido, pues aunque los canales

institucionales para suscribir los mismos existen, los convenios deben gestarse o

proponerse a iniciativa de las propias delegaciones, y son realizados únicamente

por la administración central de la Comisión, por lo que su elaboración requiere de

un proceso de comunicación ágil y efectivo. El proceso de comunicación en torno

de los convenios no tiene tales características actualmente, a juzgar por lo

recabado en campo durante la presente investigación.

E) Otro aspecto importante, se refiere a la capacitación de los responsables y

encargados del servicio en las delegaciones, actualmente no queda claro como

ésta se relaciona con el desempeño de sus funciones y no está vinculada a su

crecimiento dentro de la institución. En casi todas las delegaciones la formación se

da mediante las video-cápsulas enviadas de las oficinas centrales, que son de


pág. 59

mucha ayuda, aunque tienen que ser vistas fuera del horario laboral, con el fin de

no descuidar la atención. Un plan de capacitación estratégica institucional sería

mucho más productivo, y no necesariamente excluye a las video-cápsulas.

F) Para seguir fortaleciendo el desempeño de las delegaciones es necesario contar

con mayores y mejores procesos de capacitación y actualización, así como

fortalecer la instancia de gestión ordinaria y electrónica, sobre todo la segunda,

mediante la figura de los convenios nacionales.

G) Es importante, de igual forma, mejorar la infraestructura con la que cuenta el

personal para realizar sus labores en las oficinas, que aunque puede considerarse

suficiente respecto de la demanda que atienden, el volumen de usuarios aumenta

cada vez más, sobre todo a raíz de las labores de difusión y educación financiera

realizadas.

H) Habrá que valorar también la redefinición de las cargas de trabajo y horarios de

atención a usuarios, toda vez que se atiende de 9 a 17 y el trabajo administrativo,

las juntas y la capacitación se hace posterior al cierre de las oficinas o antes de

iniciar la jornada.

I) Finalmente, se observó que no hay un piso común en la tecnología de las

delegaciones, pues no todas cuentan con lectoras de documentos para

digitalización de alto volumen destinados a agilizar la operación, así como invertir

en capital de información en la delegación con tecnología suficiente y actualizada,

pues el volumen de la gestión electrónica cada vez es mayor y se prevé que

desplace con el tiempo a la gestión tradicional.

4.4.2. Análisis FODA

La figura siguiente resume algunos de los principales hallazgos de la investigación

mediante un esquema de cuatro cuadrantes en el que se muestran las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que, a la luz de los elementos empíricos

recolectados y analizados, posee y enfrenta la CONDUSEF en el proceso de Protección y

Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.


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FIGURA 2. Esquema FODA-CONDUSEF

Como puede verse en el esquema, las principales fortalezas de la CONDUSEF

radican en la capacidad de llevar a cabo, de manera estandarizada, procesos operativos

tales como los de captura y manejo de información. Ello, mediante el empleo de la

herramienta informática interna, conocida como SIO. En este mismo renglón se detectó la

existencia de iniciativas de gestión innovadoras, emprendidas por algunas de las

Fortalezas

•Procesos operativos estandarizados vía SIO;

•buenas prácticas: detectadas en delegaciones;

•convenios con otras instituciones indirectamente vinculadas con la labor de CONDUSEF.

Oportunidades

•Consejo Consultivo Estatal

•Asesoría y Gestión a distancia: sitio web y 01-800

Debilidades

•Proceso de planeación institucional de mediano y largo plazos;

• inclusión de actores de primer nivel en el proceso de planeación operativa;

•mecanismos de proyección de la demanda.

•Procesos organizacionales no estandarizados;

•Falta de definición en el perfil de los delegados.

Amenazas

* Manejo de infromación sensible por parte de los prestadores del servicio social y prácticas profesionales


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delegaciones visitadas, tales como el establecimiento de módulos de recepción de quejas

y, de manera más destacada, la celebración de convenios de cooperación con otras

instituciones que indirectamente se involucran en la labor de la Comisión, como las

Universidades, para el caso de la educación financiera, y dependencias federales como la

PROFECO. En el caso de esta última, el vínculo surge debido a la constante confusión de

los usuarios respecto del trabajo que ésta y la CONDUSEF realizan, lo que redunda en

pérdida de tiempo y recursos, tanto para los propios usuarios como para ambas

dependencias federales.

En el caso de las Oportunidades, la primera y más grande de ellas se encuentra en

una figura ya existente dentro del esquema organizacional actual de la Comisión y sus

Delegaciones: los Consejos Consultivos Estatales. De acuerdo con lo observado, esta

figura es de escasa utilidad para la gestión ordinaria de las Delegaciones, pero posee

mucho potencial en la medida en que se utilice como una forma de vinculación real y

sistemática con actores locales involucrados con el proceso de atención y defensa a

usuarios, tales como los representantes de los bancos, del ejecutivo estatal y local, así

como de los propios usuarios de servicios financieros. Asimismo, el impulso de dicha

figura daría mayor notoriedad al trabajo de las Delegaciones y, en consecuencia, de la

Comisión en su conjunto.

La segunda gran área de oportunidad está ligada con el avance de la tecnología y

su incorporación al proceso de atención y defensa a usuarios. Si bien la CONDUSEF ha

dado ya pasos importantes en este sentido, tales como el SIO y la Gestión Electrónica, es

necesario mantener y orientar esos esfuerzos de manera más directa hacia el usuario.

Una página institucional más amigable y que provea de información estadística lo más

actualizada posible sería un primer paso. Asimismo, el centro de atención telefónica

deberá consolidarse como el principal contacto y medio de recepción de información de la

Comisión y los usuarios.

Un punto sensible a atender es el proceso de planeación tanto en su modalidad

institucional como operativa. En el primer caso será necesario ampliar su horizonte de

atención con el fin de abarcar el mediano y largo plazos además de incluir una variedad


pág. 62

mayor de temas organizativos. Con respecto a la planeación operativa, de acuerdo con la

información recabada, habrá que diseñarla a partir de un proceso de participación más

inclusivo entre el personal para incrementar su efectividad. Una debilidad adicional, es

que algunos procesos organizacionales se llevan a cabo de manera poco estandarizada

en las delegaciones visitadas. Así, por ejemplo, los criterios para atención a usuarios (por

institución de procedencia, por tipo de problemática, etc.), el rol desempeñado por los

prestadores de servicio social, o incluso las propias funciones del resto de los empleados

de las Delegaciones no están definidas homogéneamente en los casos visitados, lo que

impide la obtención de un desempeño uniforme en sus distintas representaciones. Esta

falta de definición es aún más evidente, y se constituye como una debilidad mayor, en el

caso del perfil de los Delegados.

Finalmente, en términos de las amenazas se detectó un punto sensible en el

proceso. Éste corresponde al nivel de responsabilidad que los prestadores de servicio

social y prácticas profesionales tienen con respecto al manejo y resguardo de la

información de los usuarios de servicios financieros. No se encontró evidencia de la

existencia de mecanismos explícitos o formales que permitan vigilar la conducta de los

prestadores del servicio social para evitar que pudieran hacer mal uso de la información

de los usuarios. Datos como los números de cuenta, montos en las cuentas de ahorro e

inversiones, domicilio particular, entre otras, deben de protegerse a lo largo del proceso.

No obstante, es necesario señalar que en el ejercicio de retroalimentación posterior a las

visitas de campo, llevado a cabo con funcionarios de las oficinas centrales, y con una

versión preliminar de esta investigación, se habló de la existencia de una carta

responsiva que se les hacía firmar a los prestadores y practicantes.


pág. 63

Capítulo 5. Recomendaciones

Con base en la investigación realizada, se pueden detectar múltiples oportunidades de

mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de

Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión,

a partir de los hallazgos más importantes presentados en los capítulos previos, se

sugieren algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles del

proceso. Antes, es necesario hacer énfasis en los límites a la generalización que de este

análisis debe hacerse.

Tal como se establece en los Términos de Referencia de la presente investigación,

y como se detalló previamente en este documento, se llevó a cabo un trabajo de campo

en tres de las delegaciones estatales de la Comisión, más una visita piloto, en la capital

del país. Se intentó formar una imagen únicamente de la problemática ordinaria del

proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la

CONDUSEF y de encontrar los rasgos comunes y generales de la institución a través de

conocer la realidad de algunas representaciones regionales. El objetivo se centró en la

descripción de las cualidades de los procesos y de obtener un entendimiento lo más

profundo posible. No se intentó probar o medir en qué grado una cierta cualidad se

encuentra en los procesos de CONDUSEF, sino de descubrir tantas cualidades como sea

posible.

Debido al tipo de metodología empleada para la elección de las visitas incluyó

diversos criterios con el fin de lograr la mayor representatividad posible, y dado que se

observó cierta estandarización en el proceso estudiado, sobre todo en lo que a la parte

operativa se refiere, se considera probable que las principales problemáticas detectadas

se repliquen con relativa similitud en las diversas delegaciones estatales, con lo que las

recomendaciones alcanzan también cierto grado de validez para el conjunto. De esta

forma, es necesario dejar claro que un pronunciamiento absoluto respecto de las

principales debilidades del proceso estudiado, así como las posibles soluciones al

respecto no es posible y siempre se requiere de un análisis mucho más exhaustivo, en


pág. 64

términos del número de delegaciones estudiadas, sobre todo si se considera que, tal

como se observó en el trabajo de campo, existen particularidades regionales que afectan

en mayor o menor medida el desempeño de las delegaciones. Dicho lo anterior, y con

base en los hallazgos antes presentados se recomienda lo siguiente:

En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo

posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de

una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de

elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la

delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos

lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos

vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo,

se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en

donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo

suficientemente cómodas y funcionales.

Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a

cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los

directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las

oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido

haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de

subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.

En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la

realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo

a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de

las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de

criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización

deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias

delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no

hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al

respecto.


pág. 65

En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio

social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre

todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con

anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los

usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente

implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten

a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima

conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en

este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta

fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse

tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador

y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o

experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la

eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación

dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.

Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los

Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer

mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que

puedan establecerse proyecciones objetivas de la demanda en el mediano y largo plazos.

Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en el tiempo, misma que

probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura financiera impulsado por

la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en forma de campana, con

una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano plazo, y una parte

decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo plazo.

Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y

se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que

son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión.

Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los

convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras

para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, no es sencillo, debido a


pág. 66

que es un acto recíproco de buena fe y colaboración que no depende exclusivamente de

la CONDUSEF.

Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la

gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los

diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a

transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la

CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la

importancia del correcto resguardo de dichos documentos.

Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de

información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el

fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la

investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben

consolidarse.

Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de

planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo

con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en

buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en

este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel

delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales

o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo

ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y

regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que

representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación

implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho

evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los

diferentes públicos objetivos.

Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se

recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de

la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico


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([email protected]), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de

Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en

los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo.

Aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una opción para transitar hacia el

llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta manera, tiene limitaciones de

alcance que deben solventarse conforme se desarrolla. Actualmente, el número de

instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones y quejas son limitadas.

Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son restringidos. Es

necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y comunicación con los

usuarios, utilizando medios remotos.

Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una

evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales

como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre

otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del

SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse

alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de

responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de

desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el

usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales

como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al

SIO.

Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente

recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las

restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales

ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas

en el marco de esta investigación.


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ANEXO:

Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la

Evaluación de Procesos al programa E011: Protección y Defensa

de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF


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Términos de Referencia para el análisis de procesos del programa “E011:

Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

1. Introducción

La Ley General de Desarrollo Social establece que el objetivo de la evaluación de la

política de desarrollo social es revisar periódicamente el cumplimiento del objetivo social

de los programas, metas y acciones de la misma, para corregirlos, modificarlos,

adicionarlos, reorientarlos o suspenderlos total o parcialmente (Art. 72). También

establece que los indicadores de gestión y servicios que se establezcan deberán reflejar

los procedimientos y la calidad de los servicios de los programas, metas y acciones de la

Política Nacional de Desarrollo Social (Art. 76).

Según lo establecen los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas

Federales, la evaluación de procesos analiza, apoyada en trabajo de campo, si el

programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y si contribuye al

mejoramiento de la gestión. Es importante realizar esta evaluación para revisar si la

operación de un programa favorece el logro de la meta a nivel propósito, ya que, de existir

un diseño adecuado, la correcta operación del programa permitiría el logro de las metas

de cada componente establecido en la matriz de indicadores del programa y, por lo tanto,

el logro del propósito.

Así, la evaluación de procesos es el estudio del funcionamiento y la organización de los

programas. Este análisis permite conocer los factores que sustentan la implementación

con énfasis en la dinámica de operación. De igual forma, los resultados que arroje el

Análisis de Procesos pueden ser utilizados para hacer ejercicios comparativos para la

mejora de su gestión y medición en el tiempo.

Objetivos

Objetivo general

Realizar un análisis sistemático, mediante trabajo de campo y de gabinete, sobre la

operación del programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios

financieros” con la finalidad de conocer cómo sus procesos (traducidos en sus

componentes) conducen al logro de la meta a nivel propósito, así como detectar los

problemas operativos a los que se enfrenta y las buenas prácticas que se realizan, de

manera que se puedan emitir recomendaciones que permitan mejorar su gestión.


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Objetivos específicos:

Describir la operación del Programa, por medio de sus procesos operativos, en los

distintos órdenes de gobierno en los que se llevan a cabo;

Detectar aquellos procesos operativos en los cuales se estén presentando fallas

que afecten en alguna medida, el desempeño eficaz del Programa;

Identificar en qué medida los procesos operativos del Programa son eficaces y

suficientes;

Identificar en qué medida y de qué manera los procesos mencionados en los

instrumentos normativos de la operación del Programa son adecuados para lograr

los objetivos planteados;

Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del Programa ,

así como las fortalezas y buenas prácticas que mejoran la capacidad de operación

del mismo;

Determinar factores que permitan obtener elementos para definir la readecuación

de los instrumentos normativos de la operación del Programa y,

Elaborar recomendaciones específicas para que el Programa ponga en operación,

o mejore, sistemas de monitoreo de procesos2 internos que le permitan detectar

las áreas de oportunidad para la mejora de sus procesos, con el fin de alcanzar

sus objetivos de manera más eficaz y eficiente.

2. Metodología

2.1 Fuentes de información

Para llevar a cabo el estudio deben ser considerados los siguientes tipos de información:

Información primaria

Mediante la selección de áreas críticas en el circuito operativo, la información es recabada

en campo a través de visitas de observación, y entrevistas grupales o individuales a los

actores relevantes involucrados en el programa.

Información secundaria

Las fuentes de información secundaria que la institución evaluadora debe revisar son las

siguientes:

2 Se entiende por “sistema de monitoreo de procesos” aquellos procedimientos internos de generación y

circulación de información sobre la realización de procesos y sus problemas, así como de toma de decisiones

sobre los mismos con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia globales del programa.


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la normatividad aplicable (leyes, reglamentos, reglas de operación, lineamientos,

manuales de procedimientos, entre otros);

la matriz de indicadores para resultados, del ejercicio fiscal en curso, Plan

Estratégico Institucional;

informes de avances, información referente al diseño, operación y desempeño del

programa, entre otros informes;

sistemas de información;

evaluaciones del programa, y

otros documentos pertinentes (por ejemplo, la norma ISO 9001).

2.2. Componentes

El análisis de procesos considera cinco componentes para el logro de los siguientes

objetivos:

i. Descripción de la operación del programa;

ii. Descripción de los procesos del programa;

iii. Identificación y clasificación de los procesos;

iv. Análisis y medición de atributos de los procesos, y

v. Análisis global de la operación del programa.

A continuación se presentan los objetivos y productos a desarrollar para cada uno de los

componentes. Los productos corresponden a los resultados encontrados en cada

componente y tienen como finalidad ayudar a la institución evaluadora a ordenar y

sintetizar la información a lo largo del ejercicio.

Se sugiere que antes de diseñar los instrumentos de recolección de información en

campo, la institución evaluadora revise los anexos correspondientes a cada componente,

con el fin de familiarizarse con la información solicitada y considerarla en el diseño de sus

instrumentos.

i) Descripción de la operación del programa

En este componente se describirá tanto las principales características del programa, como

su operación en general con base en el análisis de la información primaria y secundaria.

El énfasis estará en la descripción precisa de la realización de todos aquellos

componentes que conducen de manera principal al logro del propósito del programa.

La institución evaluadora deberá realizar una primera descripción general del programa y

de sus principales resultados de acuerdo con información de gabinete. Las características

del programa se incluirán en el informe final (sección 4.1.2), así como en el Anexo I, con


pág. 72

base en la revisión de la documentación normativa del programa y con el fin de reconocer

sus objetivos y funcionamiento en general.

Asimismo, se sugiere realizar una revisión de las evaluaciones externas del programa en

los últimos tres años que se encuentren disponibles, con el fin de exponer en el informe

final, los principales resultados del programa.

En un segundo momento, la institución evaluadora revisará la descripción de la operación

del programa realizada inicialmente con información normativa, complementándola con la

información obtenida en el trabajo de campo. De esta manera, al final de este

componente se contará con una descripción completa de la operación del programa que

permita una visión general de su funcionamiento y que, como mínimo, conteste las

siguientes preguntas:

¿En qué contexto general y bajo qué condiciones –externas o internas que afectan

la operación– opera el programa en los distintos órdenes de gobierno o ámbitos de

operación? Por ejemplo, condiciones políticas, culturales, o financieras.

¿Cuáles son las instituciones, dependencias u organizaciones que intervienen en

la operación del programa y cuál es el principal papel de cada una?

¿Cómo se da la coordinación interinstitucional?

¿Con qué recursos (financieros, humanos, infraestructura, entre otros) cuenta el

programa para operar y cuáles han sido sus avances más importantes en los

últimos años?

¿Cómo está estructurada la operación del programa?, ¿cuál es la secuencia de los

procesos operativos y en qué órdenes de gobierno se llevan a cabo?, ¿cómo se

articulan los procesos entre sí?

¿Cuántos tipos de servicios entrega el programa a sus usuarios?, ¿estos distintos

servicios implican distintos procesos de solicitud de servicios, de producción, de

entrega?

La descripción de la operación del programa, además de incluirse en el informe final

(sección 4.1.2), deberá ser resumida en el Anexo II, lo cual permitirá al lector tener una

visión general de la operación del programa y una representación gráfica de la misma.

ii) Descripción de los procesos del programa

La institución evaluadora llevará a cabo la descripción de los principales procesos,

tomando como base tanto información secundaria como información primaria del

programa.


pág. 73

Para aquellos programas que entregan varios servicios, y éstos implican el desarrollo de

distintos procesos, será necesario describir las etapas correspondientes a cada tipo de

servicios sustantivo que ofrece el programa.

iii) Identificación y clasificación de los procesos

Para facilitar el posterior análisis de los procesos del programa, éstos deberán

identificarse y clasificarse de acuerdo al Modelo de Procesos de CONEVAL. Cabe

mencionar que esta identificación deberá iniciarse una vez que la institución evaluadora

haya revisado la normatividad aplicable al programa y haya realizado la descripción inicial

de la operación.

El producto derivado de este componente, facilitará la comprensión de la operación en

general y de los procesos en particular. Esta clasificación también permitirá la medición

homogénea del desempeño de los procesos operativos y la comparación de los

resultados en el tiempo.

iv) Análisis y medición de atributos de los procesos

Por medio de este componente se analizarán y medirán los atributos de eficacia y

suficiencia para los principales procesos del programa. La institución evaluadora realizará

el análisis de los procesos, utilizando la información recabada en campo, este análisis

deberá responder al menos a los siguientes rubros:

Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)

El objetivo es verificar y observar la pertinencia, congruencia y alineación de los

medios con los fines del programa, así como la oportunidad con la que se gestó la

planeación estratégica y el seguimiento que se lleva de esta. Además de analizar

metas, objetivos e indicadores en cuanto a suficiencia, pertinencias, factibilidad y

economía, también se procurará identificar la participación de los actores en la

planeación. Desde luego el alcance y contexto del proceso de planeación,

programación y presupuestación también serán revisados como parte de este tema.

Difusión del programa

El punto tiene que ver con el proceso de comunicación que se lleva a cabo para

informar sobre los servicios que se otorgan al usuario, en cuanto a pertinencia,

suficiencia, calidad, claridad, eficacia, así como los medios utilizados y los

destinatarios a los que va dirigida la difusión.

Solicitud del Servicio


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Se refiere a la satisfacción de la necesidad del usuario en cuanto al servicio solicitado,

considerando elementos como la accesibilidad, la facilidad, la agilidad, la

transparencia, y la oportunidad, entre otros.

Producción del servicio

Se trata de analizar cómo se otorga el servicio al solicitante, indagar si el programa

cuenta con la capacidad para atender adecuadamente la demanda que exige la

población usuaria y si los mecanismos, así como los recursos para atender dicha

demanda son suficientes, eficientes, eficaces. Respecto de los insumos, se pretende

saber si estos son suficientes y son los adecuados.

Entrega de servicios

La satisfacción de la necesidad del usuario es resuelta en la medida en que son

adecuados los resultados. Los servicios cuentan con estándares de entrega y

satisfacción del usuario por lo que en este apartado se observará con más detalle la

actuación de las delegaciones, pues son estas quienes generalmente tienen el último

acercamiento con el usuario.

Supervisión y monitoreo

El seguimiento y evolución de la operación es parte de los atributos que se pretenden

identificar, así como la existencia y pertinencia de los sistemas que proveen de

información a la operación de los principales procesos. Asimismo se pretende observar

hasta qué punto el sistema permite obtener información importante para tomar

decisiones y para implementar acciones de mejora continua.

El análisis que se derive de este apartado deberá incluirse en la sección de resultados del

informe (sección 4.1.5, i).

Adicionalmente, la medición de los atributos de los procesos se realizará a través de

indicadores de eficacia y suficiencia.

A continuación se definen los atributos a medir y se especifican los indicadores que

calculará la institución evaluadora para su medición.

Eficacia. Un proceso es eficaz en la medida que cumple con sus metas. La

eficacia se refiere al cumplimiento de las metas asociadas a los procesos, en el

tiempo que se establece.


pág. 75

o Indicador: Porcentaje de avance en el cumplimiento de la meta establecida,

asociada a cada proceso.

o Fórmula de ejemplo:

(Unidades del producto del proceso generadas / unidades del producto del

proceso planeadas) X 100

En caso de no contar con metas para algunos de los procesos detectados en su

operación, la institución evaluadora deberá proponer el indicador más pertinente para

valorar la eficacia de dichos procesos.

Suficiencia. Un proceso es suficiente en la medida en que involucra la existencia

de elementos mínimos necesarios para la generación de sus productos. La

suficiencia será medida en términos de la comprobación de la existencia de estos

elementos en cada uno de los procesos, por medio de la información primaria.

Es importante mencionar que la institución evaluadora está en libertad de diseñar y

calcular indicadores de eficacia y suficiencia adicionales a los señalados, así como de

incluir indicadores que considere relevantes para valorar atributos diferentes a los

señalados en estos términos de referencia.

Se debe recopilar información sobre la percepción de los operadores del programa

respecto de estos atributos de los procesos en las visitas de campo, a través de

entrevistas o cuestionarios. La información obtenida de la medición de los atributos de los

procesos deberá vaciarse en el Anexo V La medición resultante de este componente

servirá al programa para medir el desempeño de sus procesos respecto de estos atributos

y para su comparación en el tiempo, es decir, revisar la evolución del desempeño de los

procesos.

La información que se obtenga a través de este componente, tanto del análisis como de la

medición, será vertida en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, i de estos

términos de referencia).

v) Análisis global de la operación del programa

Una vez analizados los procesos de manera individual, es necesario que la institución

evaluadora realice una valoración global de la operación, es decir se debe analizar si los

procesos son adecuados para el logro de la meta a nivel propósito del programa. Así, con

el análisis de los procesos, la institución evaluadora deberá analizar la forma en que la

operación del programa en su conjunto, conduce al logro de su meta a nivel propósito, en

su caso, deberá analizarse las razones por las cuales ciertos procesos conducen de

manera insuficiente al logro de resultados de la meta a nivel propósito del programa. Este


pág. 76

análisis deberá incluirse en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, ii de estos

términos de referencia).

Adicionalmente, en este componente se detectarán y analizarán las áreas de oportunidad

para la mejora en la operación del programa, así como los principales problemas y

buenas prácticas o fortalezas que se detecten en la operación del programa.

Las áreas de oportunidad pueden detectarse ya sea en la normatividad aplicable al

programa, como en otros aspectos que influyan en la operación, por ejemplo, en la

coordinación interinstitucional, o incluso la disponibilidad de los sistemas de información

con los que se cuenta en las distintas etapas de operación para el monitoreo del

programa. Para la detección de cuellos de botella, de buenas prácticas o de fortalezas

deberán revisarse los productos de cada componente generados hasta el momento. Esta

información deberá complementarse con la información que arrojen las entrevistas

realizadas a los actores clave del programa, ya sean de nivel federal, estatal o local.

Detección y descripción de los principales cuellos de botella y buenas prácticas o

fortalezas:

La descripción de los problemas y de las buenas prácticas deberá incluir las causas y

consecuencias de los mismos, es decir, ambos deberán estar claramente

contextualizados.

Deberá hacerse especial énfasis en la documentación de aquellos problemas que se

traduzcan en “cuellos de botella”, es decir, aquellos procedimientos o situaciones que

obstaculizan la transformación de los insumos del proceso en los productos y que tienen

consecuencias en procesos subsecuentes y, por lo tanto, en el logro de los objetivos del

programa, independientemente de las causas del mismo (por ejemplo, el contexto de

operación). Además, deberá identificarse claramente la naturaleza del cuello de botella,

por ejemplo, señalar aquellos cuellos de botella cuyas causas estén relacionadas con la

necesidad de dar cumplimiento a las reglas de operación u otra normatividad aplicable.

Se entenderán como buenas prácticas aquellas iniciativas que hayan sido implementadas

por los operadores del programa para mejorar la operación del mismo. Adicionalmente, la

institución evaluadora deberá incluir en el informe, las fortalezas detectadas en la

operación del programa.

La información para la descripción de los cuellos de botella, de buenas prácticas y de

fortalezas del programa deberá derivarse de los distintos ámbitos de gobierno donde

opera el programa, así como tomar en cuenta los puntos de vista de los principales

involucrados.


pág. 77

Los resultados de éste análisis deberán presentarse, en el apartado correspondiente del

Informe (sección 4.1.5, iii), considerando los siguientes elementos:

Cuellos de botella: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el

que se presenta; las causas o situaciones que lo generan; sus efectos en la operación del

programa, y las sugerencias para resolverlo.

Fortalezas: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el que se

presenta y los insumos, actores o elementos que involucra (por ejemplo, existencia de

evaluaciones de la directiva).

Buenas prácticas: La descripción del contexto en el que se implementa (situación antes

de la implementación), las causas o razones por las que se implementó, la descripción de

la implementación de la buena práctica, sus consecuencias y, en caso de que aplique, los

cambios pendientes a realizar para institucionalizarla.

No deberá realizarse la detección de áreas de oportunidad, de cuellos de botella, de

fortalezas en la operación del programa y de la implementación de buenas prácticas en la

operación antes de haber concluido las actividades de los componentes anteriores.

2.3 Trabajo de campo

El estudio de campo consistirá en el levantamiento de la información a nivel federal y en

entidades federativas o delegaciones en donde opera el programa. A nivel federal se

realizarán entrevistas a profundidad o semi-estructuradas a personal directivo del

programa y áreas encargadas de los procesos. En las áreas encargadas se entrevistará a

los funcionarios responsables de los procesos a analizar y se recopilará información sobre

el desempeño del programa en las entidades federativas donde opera.

Después del análisis de dicha información, se seleccionarán las tres entidades federativas

a visitar. La selección de las entidades a visitar se realizará con base en la información

obtenida tanto de las entrevistas a profundidad o semi-estructuradas aplicadas a nivel

federal, como de los informes y registros administrativos del programa; de tal forma que

se tenga información para elegir las entidades bajo el criterio principal de variabilidad en el

desempeño del programa entre entidades.

Posteriormente se elaborará la estrategia de campo, en la cual la institución evaluadora

presentará, las delegaciones a visitar los criterios para la selección de dichos lugares, los

sujetos a entrevistar (los responsables de los procesos a analizar), los instrumentos de

recolección a aplicar y el calendario del trabajo de campo. Cabe destacar que el equipo


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evaluador deberá dejar claro, dentro del informe, el porqué de la selección de las

entidades visitadas, es decir, deberá incluir los criterios explícitos utilizados para la

selección de las entidades. Esta información se incluirá en el informe (sección 4.1.4 de

estos términos de referencia).

En las entrevistas a profundidad, tanto a nivel federal como estatal, se obtendrá

información clave para, por lo tanto a estas entrevistas asistirá personal profesional con el

fin de asegurar el logro de los objetivos y mantener la confidencialidad de la información

recabada.

Además, se sugiere que en caso de necesitar la opinión de operadores responsables de

un proceso determinado que pudiera ser relevante para el programa, se aplique una

entrevista estructurada por vía electrónica o telefónica con la intención de contar con la

opinión de todos los responsables de ese proceso, ya sea a nivel federal, o bien en todas

las entidades federativas.

Una vez presentada la estrategia de campo, se iniciarán las visitas a los lugares donde se

realizan los procesos, delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios,

siguiendo con el proceso inmediato anterior y así sucesivamente hasta el primer proceso

detectado en el nivel estatal. En estas visitas, se entrevistará a los responsables u

operadores clave de los procesos.

Instrumentos para la recolección de información en campo

La institución evaluadora deberá elegir el método de recolección de la información

primaria que considere pertinente. A continuación se describen algunos de los tipos de

instrumentos sugeridos para la recolección de la información en campo.

Entrevistas a profundidad. Se sugiere la aplicación de este tipo de instrumento en

la etapa inicial del componente descriptivo de la evaluación y para obtener la

información inicial de la operación y estructura del programa. Se propone que

estas entrevistas se realicen a los directivos y funcionarios con las visiones más

globales sobre la operación del programa en los niveles federal y estatal. Por

medio de estas entrevistas se identificarán de manera inicial los principales

procesos operativos del programa, y los resultados serán la base para el diseño de

las entrevistas semi-estructuradas.

Entrevistas semi-estructuradas. Es posible diseñar entrevistas semi-estructuradas

con preguntas específicas encaminadas a obtener una descripción más precisa de


pág. 79

los procesos operativos del programa. Se sugiere que este tipo de instrumento se

aplique a los funcionarios responsables de los procesos identificados en el

programa tanto en el ámbito federal como en el estatal y local.

Cuestionarios estructurados. Estos cuestionarios o encuestas podrán ser

aplicados, en caso de que lo requiera la evaluación, a todos los actores

involucrados en el programa, incluyendo a los usuarios.

El programa, la Unidad administrativa coordinadora y la institución evaluadora podrán

plantear técnicas específicas para esta evaluación según la estructura y propósito del

programa, siempre y cuando permitan la medición homogénea del desempeño de los

procesos operativos y la comparación de los resultados en el tiempo.

3. Responsabilidades y compromisos

Además de la calidad del estudio y el cumplimiento de los presentes términos de

referencia, la institución evaluadora es responsable de las siguientes cuestiones:

i. Los costos y gastos que significan las instalaciones físicas, equipo de oficina,

alquiler de servicios y transporte que se requiera para el estudio; así como del

pago por servicios profesionales, viáticos y aseguramiento del personal

profesional, técnico, administrativo y de apoyo que sea contratado para la

ejecución del estudio y operaciones conexas.

ii. Los documentos preliminares o borradores y los trabajos finales.

iii. Responder por escrito aquellos comentarios emitidos por la unidad

coordinadora de la evaluación y por la unidad administrativa que opera el

programa que no consideró pertinente incorporar en los informes respectivos y

las causas que lo motivaron.

iv. La diseminación de resultados. Los evaluadores y coordinadores deberán estar

disponibles para reuniones y/o eventos especiales requeridos por la parte

contratante, incluyendo la asistencia al H. Congreso de la Unión, en caso de

ser convocados.

Los compromisos de la Unidad administrativa responsable de coordinar la evaluación al

interior de la dependencia o entidad, son los siguientes:

i. Suministrar oportunamente a la institución evaluadora toda la documentación

necesaria para llevar a cabo el estudio, bases de datos, normatividad aplicable

al programa, la matriz de indicadores del año de evaluación, y, en su caso, las

evaluaciones realizadas al programa en los últimos tres años. De ser

necesario, deberá solicitar al programa la información necesaria.


pág. 80

ii. Verificar la confiabilidad de la información suministrada por ella y por las

unidades relativas al programa.

iii. Realizar las gestiones necesarias para facilitar a la institución evaluadora los

contactos necesarios con las autoridades del programa para la realización del

trabajo de campo.

iv. Revisar el informe borrador y entregar oportunamente los comentarios que

resulten de la revisión, a fin de que sean incorporados por la institución

evaluadora en la versión final del informe.

v. Verificar que el informe final de evaluación externa cumpla con el contenido

mínimo establecido en estos Términos de Referencia para el análisis de los

procesos 2010 del Programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de

servicios financieros”.

La contratación, operación y supervisión de la evaluación se desarrollará bajo la

coordinación de la Dirección General de Planeación y Evaluación. Para el logro de los

objetivos de esta evaluación, es necesario que exista una buena coordinación y

retroalimentación constante entre la institución evaluadora y el programa evaluado.

4. Actividades y productos

La institución evaluadora deberá hacer entrega de los productos preliminares y finales del

Análisis de Procesos 2010 que deberá ser entregado a la Dirección General de

Planeación y Evaluación, así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF. Con base

en los comentarios recibidos, la institución evaluadora incorporará las revisiones

pertinentes y posteriormente enviará el informe definitivo a la Dirección General de

Planeación y Evaluación.

La institución evaluadora deberá entregar los siguientes productos:

4.1. El informe. El formato electrónico de este informe deberá entregarse en Word y en

PDF. La versión preliminar se entregará únicamente en electrónico y la versión final

se entregará de forma impresa y electrónica.

El informe y su resumen ejecutivo serán redactados en Arial 11 a 1.5 de espaciado, con

márgenes inferior y superior de 2.5 cm y derecho e izquierdo de 3 cm.

4.2. Bases de datos. La institución evaluadora deberá entregar las bases de datos

analizada para la generación de los resultados del estudio, derivada de la aplicación

de los instrumentos y de la recopilación de información secundaria. Las bases de


pág. 81

datos deberán entregarse en formatos compatibles con EXCEL, STATA o SPSS y

deberán mantener la confidencialidad de los entrevistados.

De acuerdo con las especificaciones establecidas en esta sección, las versiones

preliminares de los productos se entregarán en formato electrónico. Asimismo, de ser el

caso, las versiones finales se entregarán en forma impresa y en CD.

5. Calendario de entregas

Las entregas se harán de acuerdo con lo establecido por la Dirección General de

Planeación y Evaluación así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF, para lo

cual se deberá observar la ejecución de las evaluaciones contenido en el Programa Anual

de Evaluación aplicable a la fecha de realización del análisis, disponible en la página de

Internet del CONEVAL (www.coneval.gob.mx).

Las entregas se realizarán se acuerdo al siguiente cuadro:

Número de entrega

Entregables Fecha de entrega

Fecha de envío de

comentarios

1ª entrega

Descripción general del programa.

Descripción de la operación.

Diseño de la estrategia de trabajo de campo

30 octubre

2ª entrega

Versión Final para Revisión 15 diciembre

3ª Entrega

Resumen ejecutivo 20 diciembre

Con base en los comentarios recibidos por parte del programa sobre las versiones

preliminares de los productos, se incorporarán las modificaciones y se enviará la versión

modificada conforme a los plazos establecidos en estos TDR. Si alguno de los productos

definitivos no es considerado satisfactorio por el programa, la institución evaluadora

deberá hacer las modificaciones acordadas, hasta dejar los productos a entera

satisfacción.

http://www.coneval.gob.mx/


pág. 82

6. Perfil y equipo clave de la institución evaluadora

La unidad administrativa coordinadora de la evaluación de cada dependencia o entidad

deberá especificar los requisitos académicos y de experiencia de cada uno de los

integrantes clave del equipo evaluador, dadas las particularidades del programa y el

análisis.


pág. 83

Anexos a los términos de Referencia para el análisis de procesos del

programa “E011: Protección y defensa de los usuarios de servicios

financieros”

1. Datos del coordinador de la Evaluación(responsable del llenado)

1.1 Nombre: Dr. David Arellano Gault 1.2 Cargo: Secretario Académico 1.3 Institución a la que pertenece: Centro de Investigación y Docencia Económicas AC 1.4 Correo electrónico: [email protected] 1.5 Teléfono (con lada): (55) 5727-9800 ext. 2403. 1.6 Fecha de llenado (25.03.2011):

2. Evaluación del programa:

2.1. Periodo evaluado (año(s)) de operación del programa que incluye la evaluación): 2010 2.2. Unidad administrativa responsable de la contratación de la evaluación:

Dirección General de Planeación. 2.3. Tipo de contratación:

Asignación directa a personas morales o físicas

X Asignación directa a organismo público (Convenio)

Invitación a por lo menos tres

Licitación pública

2.4. Costo de la evaluación (monto establecido en el convenio o contrato, incluyendo IVA en el

caso que aplique en letra y número): $ 1’285,000.00 (Un millón doscientos ochenta y cinco mil pesos 00/100 M.N.)

3. Identificación del programa

3.1 Nombre del programa: “Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 3.2 Siglas: _______ 3.3 En caso de que aplique, listar los subprogramas pertenecientes al programa:

1. ________________________________ 2. _______________________________ 3. ________________________________

ANEXO I: CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010


pág. 84

3.4 En caso de que aplique, nombrar la estrategia o programa concentrador al que pertenece el programa, en caso de pertenecer a más de una. (Ej. Pro-Árbol, Vivir Mejor):

1. 2.

3.5 Dependencia o entidad coordinadora del programa:

Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros

(CONDUSEF)

3.6 Dependencia(s) y/o entidad(es) que participa(n) en la operación del programa

3.7 Especifique la forma de participación de cada dependencia o entidad.

1.-CONDUSEF Responsable

2.-

3.-

3.8 Instancia(s) ejecutora(s) del programa: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de

los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF)

3.9 Dirección de la página de internet del programa: http://www.CONDUSEF.gob.mx

3.10 ¿En qué año comenzó a operar el programa? (Ej. 1999) 1999 (Año de creación de

CONDUSEF)

4. Presupuesto

4.1 Indique el presupuesto en pesos para el año evaluado (en pesos corrientes).

4.1.1 Aprobado: $ 559, 918,094.00

4.1.2 Modificado: $ 557, 973,894.00

4.1.3 Ejercido: $ 557, 973,894_

4.2 Clave presupuestaria (programa presupuestario): E011

4.3 ¿Existe algún tipo de participación adicional al financiamiento? ¿Cuál? Si, además de los recursos fiscales se aplican en el presupuesto los recursos propios obtenidos.

http://www.condusef.gob.mx/


pág. 85

4.4 Indique las fuentes de financiamiento del programa (Federal, Estatal, Municipal, etc.):

1. _______________________ 2. _______________________ 3. ________________________ 4. ________________________

4.5 Ramos presupuestales de asignación de recursos (puede poner más de uno cuando sea el caso):

1. RAMO 06 2. _________________________ 3. _________________________

4.6 ¿Cuál es el esquema de ejecución de recursos del programa?

X Descentralizado, las instancias estatales o municipales ejercen los

recursos

Nacional, el gobierno federal ejerce los recursos, aunque el programa

opera en el ámbito local

5. Normatividad

5.1 ¿Con qué tipo de normatividad vigente se regula el programa y cuál es su fecha de publicación más reciente? Ej. 25/06/07 (puede seleccionar varios)

NORMATIVIDAD d d m m a a a a

Reglas de operación

Ley de Protección

y

Defensa al Usuario de Servicios Financieros

2 5 0 6 2 0 0 9

Reglas de procedimiento a que se refiere el artículo 72 bis de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Ser vicios Financieros.

0 6 0 7 2 0 0 0

Decreto

Lineamientos

Memorias o Informes


pág. 86

Estatuto Orgánico de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.

1 6 0 7 2 0 1 0

Ninguna

5.2 Describa el Objetivo del programa que se encuentra plasmado en la norma que lo regula (Ver Lineamientos, etc.) (en un espacio máximo de 700 caracteres)

De acuerdo con la documentación revisada, el programa tiene el objetivo de desarrollar y proporcionar servicios que sirvan para orientar a los usuarios de servicios financieros en las operaciones que realicen con las instituciones financieras, buscando que éstas se lleven a cabo con equidad. De igual manera, se pretende ofrecer servicios de información y difusión con vistas a fomentar una cultura financiera.

5.3 Describa el Fin del programa señalado en la matriz de indicadores: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

5.4 Describa el Propósito del programa señalado en la matriz de indicadores: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

6. Cobertura y focalización

6.1 De acuerdo con la normatividad, ¿En qué entidades federativas el programa debe ofrecer sus servicios? (sólo marque una opción)

X En las 31 entidades federativas y en el D.F.

En las 31 entidades federativas, con excepción del D.F.

Sólo en algunas de las entidades federativas, indique cuáles:

6.2 ¿Cuál es la unidad territorial básica del programa para fines de focalización de sus servicios? (marque las que apliquen)

Estado

Municipio

Localidad

6.3 Especifique los criterios de focalización

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________


pág. 87

6.4 Especifique las características de focalización (en un espacio máximo de 900 caracteres):

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

7. Población objetivo

7.1 Describa la población objetivo del programa (en un espacio máximo de 400 caracteres): La población objetivo del programa son los usuarios de los servicios financieros

7.2 6.2 Describa las características de cada tipo de servicios que presta el programa (incluya tantos renglones como tipos de servicios):

Servicio Características

Asistencia técnica y jurídica

Este servicio busca orientar a los usuarios acerca de los

diferentes productos y servicios que ofrecen las instituciones

financieras. De igual manera, pretende dotarlos de elementos

para hacer valer sus derechos y cumplir sus obligaciones

frente a las mismas.

Conciliación Atender las reclamaciones que presenten los usuarios

afectados por alguna de las Instituciones financieras. Se

pretende proteger los intereses de los reclamantes

mediando los conflictos derivados de su relación con los

instituciones financieras.

Arbitraje Se trata de un procedimiento alterno para resolver las

controversias que se susciten entre los usuarios de servicios

financieros y las instituciones financieras. Las partes

presentan sus argumentos y un árbitro valora y resuelve quién

tiene la razón.

Dictamen CONDUSEF emite un dictamen técnico con la opinión técnico-

jurídica, respecto de la procedencia de la reclamación

presentada por los usuarios. Está opinión parte del análisis del

expediente de conciliación y de algunos otros elementos que

pueda allegarse la Comisión luego del propio procedimiento

conciliatorio.

Defensoría Legal Gratuita.

Es el mecanismo empleado para determinar si la CONDUSEF

proporciona o no el servicio de Defensoría Legal Gratuita,

otorgando, en su caso, la orientación jurídica especializada

correspondiente


pág. 88

El programa se basa principalmente en el proceso de atención y defensa de los usuarios

de servicios financieros, siendo un proceso altamente complejo, pues al analizarlo se

observa que se compone de varios subprocesos. Cada subproceso atiende de manera

muy específica las diversas necesidades de los usuarios a través de un acompañamiento

diferenciado.

Los subprocesos identificados dentro del proceso son: Asistencia Técnica Jurídica (AT),

Conciliación (CO), Arbitraje (AR), Dictaminación (Di), Defensoría Legal (DL), así como

Difusión y Educación en temas financieros que acompañan a los subprocesos centrales,

de tal forma que en conjunto, todos o algunos, conforman el proceso de defensa de los

intereses y derechos de los usuarios de servicios financieros o proceso central que se

mencionó anteriormente.

Cada subproceso, en su labor de ofrecer un servicio, cuenta con una planeación, es

difundido por diferentes medios, se procesa su información para ofrecer soluciones a los

usuarios y se atienden a estos procurando satisfacer las necesidades específicas de los

diversos tipos de usuarios. Y en cada proceso hay mecanismos de control y seguimiento

de los resultados de los trámites ante la CONDUSEF.

Los usuarios inician el servicio requerido a través de la AT, en esta parte el usuario es

orientado y asesorado sobre su problema, dándole opciones y clarificando los posibles

escenarios de la actuación legal y el auspicio de la CONDUSEF; así, el usuario con

conocimiento decide voluntariamente sobre las diferentes alternativas, servicios y

funciones en las que la institución lo puede apoyar, con conciliación, con arbitrajes o

dictamines, inclusive hasta en el apoyo y acompañamiento en demandas ante los

juzgados competentes con la defensoría legal gratuita.

El proceso y sus subprocesos, ya sea antes, durante y después de los servicios

otorgados, van en concordancia con los esfuerzos de difusión en diferentes foros, lo que

permite que el ciudadano conozca los distintos servicios que CONDUSEF ofrece para

defensa de sus intereses frente a las instituciones financieras; de esta manera, la difusión

y formación en materia de productos financieros se convierte en el eje articulador de los

servicios de defensa de los intereses en materia de protección en los ámbitos financieros.

ANEXO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE OPERACIÓN DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010


pág. 89

DIFUSIÓN Y FORMACIÓN

USU

AR

IO

AtenciónTécnicaJurídica

(AT)Etapa 01

Conciliación (CO)Etapa 02

Arbitraje (AR)Etapa 03

Dictamen (Di)Etapa 04

Defensa Legal (DL)Etapa 05

USU

AR

IO

ANEXO III: MODELO DE PROCESOS DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

2010

pág. 90

Verificación de la existencia de elementos mínimos

Proceso Elementos mínimos

Existe = 1

No existe = 0

Planeación Meta anual de servicios brindados 1

Difusión Mecanismos institucionalizados de difusión (ejemplo, campañas) 1

Solicitud de

servicios Mecanismo para la solicitud de servicios o solicitud de afiliación 1

Producción de

servicios

Documento en el que se establecen los requisitos con los que los servicios deben de contar

Mecanismo mediante el cual se registra la producción de los bienes o servicios (en el caso de

producción)

1

Entrega de

servicios Mecanismo de registro de la entrega del servicio a los usuarios 1

Supervisión y

monitoreo Mecanismos de control y supervisión en la generación y entrega de los servicios 1

ANEXO IV: ELEMENTOS MÍNIMOS PARA LA MEDICIÓN DE SUFICIENCIA

DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”” 2010


pág. 91

Resumen de Indicadores

Atributos Eficacia

Suficiencia

Existencia de elementos

mínimos

Otro

Principal indicador establecido

por el evaluador

Proceso Meta (anual)

Porcentaje de

cumplimiento

(%)

Elementos

mínimos

Existe = 1

No existe = 0

Resumen

narrativo

indicador

Resultado

numérico

Planeación 1 programa

institucional anual 100%

Generación y

difusión del

programa

institucional anual

1

Eficacia:

Número de

reuniones

realizadas con

las delegaciones

para efectuar la

planeación

anual

0

Difusión

145, 635 acciones

de educación

financiera;

1200 alumnos aprobados con calificación igual o mayor a 8/ No. de

N.D. Metas anuales de

difusión 1

ANEXO V: RESUMEN DE INDICADORES Y ATRIBUTOS DE LOS PROCESOS

DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010


pág. 92

alumnos que hayan aplicado el examen final del Diplomado de Educación financiera a distancia; 2500 encuestas con evaluación positiva/ No. de encuestas levantadas en la SNEF

Solicitud de

servicio

660,000. asesorías

Técnicas y Jurídicas 136.07%

Meta anual de

solicitud de

servicios

1

Proceso Meta (anual)

Porcentaje de

cumplimiento

(%)

Elementos

mínimos

Existe = 1

No existe = 0

Resumen

narrativo

indicador

Resultado

numérico

Producción de

servicios

118, 654

Gestiones

32,975

procedimientos

conciliatorios a

realizarse

Metas anuales de

producción de

servicios

1

Eficacia:

Porcentaje de

gestiones

(ordinaria y

electrónica) con

base en el

número de

asesorías técnico-

jurídicas

(sin contar

asesorías

telefónicas ni de

las delegaciones

44.96%


pág. 93

1800 solicitudes

y proyectos de

dictamen técnico

sesionados

2,666 solicitudes

de defensoría y

opiniones

emitidas*

129.98%

85.75%

144.72%

metropolitanas)

Eficiencia:

Porcentaje de

conciliaciones con

base en el

número de

asesorías técnico-

jurídicas

(sin contar

asesorías

telefónicas ni de

las delegaciones

metropolitanas)

8.49%

Eficiencia:

Porcentaje de

conciliaciones con

base en el

número de

gestiones

ordinarias y

electrónicas

(sin contar

asesorías

telefónicas ni de

las delegaciones

metropolitanas)

19.96%


pág. 94

106.56%

Distribución de

servicios N.A. N.A. N.A. N.A.


pág. 95

Proceso Meta

(anual)

Porcentaje

de

cumplimiento

(%)

Elementos

mínimos

Existe = 1

No existe = 0

Resumen

narrativo

indicador

Resultado

numérico

Entrega de

servicios N.A. N.A. N.A. N.A.

Supervisión y

monitoreo

21 reportes de

monitoreo de

desempeño

100%

Generación y difusión

de reportes mensuales,

bimestrales,

semestrales y anuales

1

pág. 96

Indicador Resultado en porcentaje y justificación del evaluador.

Porcentaje de procesos que son

eficaces

100%

Las metas planificadas por la CONDUSEF para el proceso de

Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros

son alcanzadas pese a no contar con mecanismos objetivos

para proyectar la demanda del servicio. Al tener como único

medio de estimación los resultados del año inmediato anterior,

pueden generarse incentivos negativos para aumentar

drásticamente la productividad de un año al otro.

Porcentaje de procesos

suficientes

100%

El proceso cuenta con canales específicos e instrumentos

adecuados para la solicitud, entrega de servicios, seguimiento a

usuarios. Los elementos donde podría fortalecerse es en el de

contraloría social, participación ciudadana, supervisión y

monitoreo.

ANEXO VI: VALORACIÓN DE PROCESOS

DEL PROGRAMA “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

2010

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