INFORME DE POSTULACIÓN · A fin del año – período de gestión – se evalúa adicionalmente el...

INFORME DE POSTULACIÓN –PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2006CATEGORÍA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS

25 DE MAYO DE 2006

1 LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL1.1.a Alta Dirección

1.1.a (1) La visión organizacional fue elaborada por un grupo de trabajo conformado porlos niveles directivos de la empresa, buscando representar en ella un ideal a medianoplazo. Un insumo importante para su definición es el direccionamiento estratégico delGrupo empresarial; de este modo los principales elementos estratégicos quedanalineados al mayor nivel. Asimismo, los valores corporativos, fueron seleccionados demanera participativa por los mismos trabajadores de la organización quienes propusieronfinalmente los siguientes valores: Honestidad, Solidaridad, Compromiso y Respeto.

Durante el año 2004 y el 2005, la alta dirección ha mostrado una especial preocupaciónpor la difusión de la visión y los valores como parte del proceso de cambio y definición deuna cultura organizacional propia. Se ha definido una visión cultural donde la visiónempresarial es uno de los principales pilares al igual que los valores. Esta visión cultural(figura 5.1-2) ha sido difundida utilizando el esquema de células culturales, quepretenden desplegar la visión a todo nivel. De manera paralela se han venido realizandotalleres de valores con la finalidad de lograr una interiorización de los mismos. Estostalleres han sido realizados a nivel nacional en los Departamentos de Transmisión con elacompañamiento de una consultora especializada, y han contado con la participaciónactiva del personal a todo nivel, en equipo de trabajo desplegando dinámicas y accionesde aplicación específicas.

Asimismo, la visión, misión, política de calidad y sus objetivos, han sido difundidos en losúltimos dos años, como parte de la preparación de la empresa y sus trabajadores para elproceso de certificación ISO 9001.

1.1.a (2) REP se suscribió voluntariamente, en el año 2004, al Pacto Global; una iniciativa decompromiso ético, que tiene como objetivo lograr que las entidades de todos los paísesacojan como una parte integral de su estrategia y de sus operaciones , 10 principios deconducta y acción en materia de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y luchacontra la corrupción. En ese sentido, durante el año 2005 , se realizaron accionesorientadas a asegurar el cumplimiento de estos principios, sustentadas debidamente antela secretaria técnica del Pacto Global del Perú.

En los aspectos internos, se ha implementado el manual de “Códigos y Políticas” con elque la organización pretende hacer de conocimiento general, tanto las políticas localescomo las de Grupo. En ella se han difundido a la fecha:

a. Código de Éticab. Política de Seguridad y Salud Ocupacionalc. Política Ambientald. Política de Responsabilidad Sociale. Política para la Gestión Integral de Riesgosf. Política de Inversión

Las siguientes políticas a difundir serán:g. Política de Control h. Política de Gestión Humana

De igual manera, REP especifica en su Reglamento Interno de Trabajo (RIT) las normasde conducta que se esperan de los trabajadores y en el mismo queda definida laconformación de un Comité de Asuntos Disciplinarios, cuya misión es la de evaluar

INFORME DE POSTULACIÓN – PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2006 2

acciones que según el RIT representan incumplimiento, para aplicar las sanciones quese estimen convenientes.

Adicionalmente, el desarrollo de los Talleres de valores facilita la aplicación práctica de laconducta ética en la organización. En estos talleres el personal participa activamente y através de dinámicas lúdicas se facilita la interiorización de las conductas. Se ha trabajadoen varios talleres con la participación activa del personal en grupos, habiéndoseconcluido con el desarrollo de los cuatro valores de la organización.

1.1.b Evaluación del Desempeño Organizacional

1.1.b (1) Parte del cambio cultural esta orientado a desarrollar herramientas de gestión ydirección en los niveles directivos, haciendo actualmente un seguimiento cercano através de reuniones grupales e individuales, para garantizar la homogenización de losestilos de liderazgo y potencializar sus habilidades en el uso de herramientas deretroalimentación (feedback).

El estilo de liderazgo, busca centrarse a mediano plazo en la consecución de resultadosa través de una gestión en la cual se reconozcan los logros grupales e individuales. Através del empoderamiento y delegación de responsabilidades a todo nivel, se desarrollala identificación con la empresa, en el que cada colaborador tenga claramente definido suaporte al negocio; asimismo, se busca lograr altos niveles de acercamiento y confianzaque permitan una comunicación bidireccional, en la que los colaboradores sean capacesde proponer mejoras, potencializar procesos e incluso dar retroalimentación a sussuperiores con respecto a su gestión y estilo de liderazgo.

Por otro lado, se vienen realizando esfuerzos para potenciar las vías de comunicacióninternas. Se han implementado mejoras continuas en dichos canales con la finalidad dehacerlos más amigables, accesibles y que el personal se identifique rápidamente conellos. El Plan de Comunicaciones presentado por el área de Comunicación e Imagen,busca potencializar las herramientas utilizadas en la actualidad, evaluando su impacto yacortando la brecha de lo que se quiere proyectar versus lo que se percibe en la realidad.

1.1.b (2) La alta dirección desarrolla un enfoque hacia la acción convirtiendo loselementos estratégicos, como Visión y Misión, en Objetivos Estratégicos que indiquen deuna manera mas clara el norte de la organización y establezcan claramente las metasfijadas para cumplimiento.

Los Objetivos Estratégicos no serían claros sino estuvieran asociados a Indicadores degestión, que a su vez representan el desempeño de la organización en términos deresultados esperados.

El seguimiento del cumplimiento de dichos indicadores y objetivos estratégicos se realizamensualmente, directamente por la Gerencia General y el comité de Gerencia, quienesidentifican el nivel de avance logrado así como las causas de los no cumplimientos yacciones correctivas.

A fin del año – período de gestión – se evalúa adicionalmente el nivel de logro de lasEstrategias fijadas por la organización; estas estrategias son un subconjunto del total delos objetivos estratégicos cuya relación se explica en los Mapas Estratégicos de laorganización.

Para el cumplimiento de los objetivos propuestos, REP pone a disposición recursosnecesarios en cada caso. De este modo, en forma paralela al proceso de Planeamientose realiza el proceso de formulación de Presupuestos en la que se relaciona el sustento


de ejecución, tanto para el mantenimiento del negocio como para el desarrollo ycrecimiento del mismo. Durante el año se realiza el seguimiento de dicho planpresupuestal, considerando los aspectos de operaciones y de inversiones.

Durante el proceso de Despliegue de Objetivos, en el que son ya las áreas operativas dela organización las que diseñan planes y acciones detalladas para asegurar elcumplimiento de los objetivos, es que se detalla también los recursos financieros y desoporte adicional que cada acción priorizada requiere.Todo este proceso de despliegue de planeamiento incluye también las indicaciones deLíneas de acción operativas (Lineamientos), que ayudan a priorizar e incluir lasexpectativas de desempeño a todo nivel en la organización.

Finalmente, los resultados para las partes interesadas se garantiza en la etapa deldiseño - en primer lugar - ligando el instrumento de Tablero de control (BalancedScorecard) que contempla perspectivas asociadas a grupos de interés; y al seguimiento– en segundo lugar – que permite conocer el nivel de logro de los compromisosadquiridos con las partes interesadas, incluso a través de su participación en el logro delas estrategias diseñadas.

1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL1.2.a Responsabilidades Sociales

1.2.a (1) Las políticas y código de ética en REP definen los ejes centrales de actuación,en las cuales se enmarcan los objetivos estratégicos y operacionales. Una vez adoptadospor el Comité de Gerencia, se convierten en pautas de comportamiento no negociables yde obligatorio cumplimiento, cuyo propósito es reducir la incertidumbre, darle un sentidoa la acción y canalizar todos los esfuerzos hacia la realización del objeto social de laCompañía. Está en proceso la definición de mecanismos e indicadores clave paracuantificar el grado de cumplimiento de la conducta legal y ética en la organización.

1.2.a (2) REP mantiene relaciones honestas, constructivas e idóneas con susaccionistas, trabajadores, proveedores, clientes, competidores, autoridades y sociedaden general. Establece en todos sus procesos y relaciones, la responsabilidad por lasconsecuencias que se derivan de sus decisiones empresariales.

REP privilegia las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en sugestión sean socialmente responsables y estén fundamentadas en el respeto a ladignidad humana y a la prevalencia del interés común, rechaza y consecuentementedenuncia ante la instancia competente cualquier práctica impropia que interfiera con lalibre y sana competencia. REP rechaza y condena, en todos los casos, la práctica delsoborno. 1.2.a (3) Constantemente la gerencia está atenta a asuntos que alteren elcomportamiento ético de los miembros de la organización. Ante indicios de ocurrencia deactos no éticos, la gerencia responde y mitiga este hecho de inmediato.A fin de asegurar el respeto de los inversionistas, la adecuada administración de susasuntos y el conocimiento público de su gestión, en el 2005 la Junta General deAccionistas aprobó el Código de Buen Gobierno Corporativo. Esta estructura y compila lasmedidas específicas respecto del Gobierno de la Sociedad, su conducta y su información;tuvo en cuenta los Principios de la Organización para la Cooperación y DesarrolloEconómico (OCDE) y la CONASEV asi como los lineamientos de las tres empresasaccionistas.1.2.b Respaldo a la Comunidad

1.2.b (1) Red de Energía del Perú cuenta con un Programa de Relaciones Comunitariaspara crear y mantener una relación con las comunidades que se ubican en su área de


influencia que son 329 las que identificó después del inventario que se elaboró en el año2003, en el que un equipo de profesionales visitó a cada una de los pueblos. Esteinventario se regulariza anualmente a través del dictado de charlas a comunidades.

A través del método de la observación la empresa evalúa las necesidades de cada unade estas comunidades, a las que lleva una charla en seguridad, medio ambiente y eltema de servidumbres a través de una organización con amplio manejo en comunidades(ONG). Las charlas se convocan, y se dictan en la fecha prevista y se evalúan haciendoénfasis en el aprendizaje de la comunidad después del dictado.

El personal de la empresa se encuentra especialmente preparado para las relaciones conlas comunidades, ya que recibe capacitación para estas situaciones, se le instruye conuna cartilla de comportamiento adecuado con las comunidades y también se remite ladocumentación adecuada a los contratistas.

La alta dirección ha dispuesto la formulación, implementación y supervisión de un PlanSocial, el que esta compuesto por un Programa de Desarrollo Comunitario, un Programade Relaciones Comunitarias y un Programa de Responsabilidad Social Interna en sumayoría orientado a las comunidades del área de influencia y a la participación de lostrabajadores en el desarrollo de las comunidades.

Plan Social.

El Programa de Desarrollo Comunitario tiene como objetivo el identificar y ejecutarproyectos de desarrollo de preferencia en comunidades ubicadas en el área deinfluencia, actualmente se trabajan tres uno en Huanuco, otro en Lima y uno en Cuzco,estos son implementados con el patrocinio de la empresa y de otros co-promotores. Losproyectos de desarrollo están asociados a planteamientos estructurados de cada tema,que requiere de la aprobación técnica-económica, que a su vez está asociado alcumplimiento de logros e indicadores de resultados específicos.

El Programa de Relaciones Comunitarias tiene por finalidad establecer y hacer usoefectivo de un sistema de comunicación y participación con el propósito de crear,mantener o fortalecer las relaciones con las comunidades ubicadas en territorio Peruanoy que se encuentran asentadas dentro del área de influencia de Red de Energía delPerú.

El Programa de Responsabilidad Interna tiene como objetivo fomentar y mantener laarmonía de las relaciones laborales entre la empresa y los trabajadores, garantizandocondiciones de trabajo justas y adecuadas asegurando la realización plena del trabajadory los logros de los objetivos empresariales:

Asegurar la no ocurrencia de discriminación o reclutamiento de menores de edaden la empresa y contratistas.

Fomentar y promover el voluntariado en sus trabajadores. Brindar oportunidades para practicas pre-profesionales a estudiantes del Perú. Facilitar a los trabajadores las condiciones necesarias en seguridad y ambiente

de trabajo para el óptimo desarrollo de sus labores. Inculcar y capacitar a los trabajadores con respecto a la protección del medio

ambiente. Desarrollar actividades de Bienestar Social orientadas a desarrollar integralmente

al trabajador y su familia.


2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias

2.1.a (1) REP realiza su proceso de Planeamiento Estratégico con el objetivo de poderidentificar claramente acciones alineadas a estrategias basadas en un análisis detalladode su situación interna y externa.El primer insumo de Planeamiento es el direccionamiento estratégico del GrupoEmpresarial ISA que desarrolla un marco estratégico como referencia para la actuaciónde las empresas del grupo. Sin embargo, el resultado del Planeamiento Estratégico deREP es finalmente revisado y aprobado por su Directorio, del cual también forma parteEmpresa de Energía de Bogotá S.A.

En cumplimiento de su visión empresarial, el Grupo ISA se ha constituido en uno de losmayores transportadores internacionales de energía de Sudamérica. Con cerca de17,000 km de circuito a alta tensión, es propietario del 48% de las redes de transmisiónde energía en la comunidad andina. ISA busca ser reconocida en el año 2006 como elGrupo Empresarial latinoamericana más eficiente en la prestación de sus servicios. Losmercados de interés para el Grupo ISA son : la Comunidad Andina de Naciones (CAN),el sistema de la Integración Sudamericana (SICA), El Mercado Común del Sur(MERCOSUR), México y Estados Unidos.

El esquema metodológico del Planeamiento Estratégica utilizado (figura 2.1-1) sepresenta a continuación :

SEGUIMIENTO A LOS ESCENARIOS

ANALISIS DE ENTORNO

AJUSTE DE LOS ESCENARIOS

PREDETERMINADOS

SELECCIÓN DE INCERTIDUMBRES RELEVANTES

DEFINICIÓN DE FOCO Y FUERZAS IMPULSORAS PARA LOS ESCENARIOS

INCERTIDUMBRES

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

DF

OA

FODA EMPRESARIAL

ACCIONES RELEVANTES

CARACTERIZACIÓN DE LOSESCENARIOS

MAPAS ESTRATÉGICOS

El primer paso para este análisis consiste en identificar los principales determinados(variables con certeza de ocurrencia en el entorno) y las principales incertidumbres(variables con probabilidad de ocurrencia), de tal modo que se puedan estableceralternativas de Escenarios Empresariales. La caracterización de cada escenario permiteelegir un escenario de mayor probabilidad así como un escenario de contingencia y luegorealizar un análisis de impacto para REP en cada situación planteada. Este ejercicio es realizado por los niveles más altos de la organización, con laparticipación de principal compromiso de las líneas gerenciales, enfocadosprincipalmente a atender los compromisos de los grupos de interés.El último ejercicio de Planeamiento realizado abordó un período que alcanza hasta el2008, en el período de planeamiento para el 2006 se continúa con ese horizonte deplaneamiento.


Figura 2.1-1 Esquema metodológicoplaneamiento estratégico

2.1.a (2) El ejercicio de elaboración del FODA EMPRESARIAL (Fortalezas –Oportunidades – Debilidades – Amenazas) permite a REP identificar las circunstancias ylos elementos con los que REP cuenta para cumplir lo propuesto en su Visión y Misiónempresariales. En el ejercicio FODA se desarrolla una metodología permite no sóloidentificar los componentes de cada elemento sino, calificarlos de acuerdo a criteriosdefinidos en cada caso para poder evaluar – de manera general – su importancia y/ourgencia que permita definir posteriormente prioridades de acciones a desarrollar.

Como primer paso, es necesario contar con información relevante previa que permitarealizar análisis objetivos sobre cada aspecto. Esta información debe estar relacionada aperíodos de planeamiento y ejecución anteriores, se recopila información del siguientetipo:

- Análisis de Entorno del negocio, que se monitorea mensualmente.- Mapas estratégicos y FODA del período anterior.- Resultados del Cuadro de Gestión Integral del período anterior.- Resultados de Gestión de Riesgos: evaluación de riesgos residuales y

priorización de planes de mitigación diseñados.- Resultados del Modelo de Gestión REP del período anterior.- Estado y oportunidades de mejora del Sistema de Gestión de calidad.

El ejercicio FODA incluye la definición de LINEAS DE ACCIÓN formuladas a partir delanálisis de matrices de enfrentamiento de los elementos. Al realizar el ejercicio FODA bajo un escenario elegido, identificando escenarios decontingencia, se pueden definir Líneas de acción priorizadas e incluso identificaraquellas que pueden ser de contingencia.

2.1.b Objetivos estratégicos

2.1.b (1) A continuación se presenta el Cuadro de Gestión Integral que se encuentravigente para REP, y sobre el cual ser viene realizando seguimiento sobre sucumplimiento (figura 2.2-2 y 2.2-3).

2.1.b (2)La definición de Objetivos estratégicos en la organización nacen justamente de cómo sedecide abordar o desagregar la estrategia. Producto de las líneas de acción identificadasen el análisis FODA resulta en la formulación de estrategias generales para REP. Acontinuación se presenta el mapa estratégico (figura 2.1-2) definido para la organización.


Fina

ncie

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13.0 Desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos

organizacionales(P.Villacorta)

1.0 Agregar Valor en nuestro Crecimiento(CA.Naranjo)

6.0 Ser Reconocidos en Mercado Objetivo

(CA.Naranjo)

9.0 Gestionar los riesgos en los

procesos(J.M.Acosta)

10.0 Mejorar Competitividad para afrontar crecimiento

(L.Lazo)

8.0 Gobernar los Costos para ser

eficientes(J.Cadavid)

4.0 Satisfacer Clientes(L.Lazo)

7.0 Asegurar Calidad(MP.Villacorta)

3.0 Lograr que la empresa sea valorada por el mercado de capitales

(J.Falquez)

5 .0 Identificar oportunidades y apoyar su análisis y evaluación para

lograr crecimiento(L.Lazo)

4.1 MAPA ESTRATEGICO

11.0 Construir viabilidad a través de gestión

socialmente responsable(C.A.Naranjo)

12.0 Atender Servidumbres

ocupadas(J.Cadavid)

2.0 Asegurar la Operación Optima de los

Negocios (J.Falquez)

A

A

B

B

C

C

Como se puede observar, los objetivos estratégicos relacionados a las perspectivas,están asociados a las partes interesadas que se identificaron de tal modo que seasegura la atención a dichos grupos, considerando implícitamente los compromisos.

Adicionalmente, los objetivos estratégicos están relacionados a una relación deIniciativas que permiten garantizar la realización de acciones necesarias para lograr elcumplimiento de los objetivos y sus metas fijadas en indicadores de gestión asociados.

Estas iniciativas son diseñadas con un alcance que permite definir fases de desarrollo enlos proyectos asociados, de tal modo que se logran fijar alcances de corto plazo con lasacciones del año y se logran fijar alcances de mayor plazo considerando el periodo deplaneamiento. Esta disgregación de acciones y su alcance permite plantearse logrosparciales y futuros, para garantizar un balance de objetivos inmediatos y de mayoresperiodos – como el periodo de planeamiento – y permite dosificar las acciones adesplegar en la organización.

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS2.2.a Desarrollo y Despliegue de Planes de Acción

2.2.a (1) El proceso de Desarrollo y Despliegue de Objetivos (DDO) de REP se realizamediante una metodología ya establecida, que es revisada y ajustada anualmente antesdel inicio de este proceso. El proceso de despliegue de objetivos, es un proceso encascada en el cual se plantean los indicadores e iniciativas, bajando desde el comité degerencia hasta las áreas operativas manteniendo un alineamiento con objetivosestratégicos. Este proceso de DDO (figura 2.2-1) se realiza tras el proceso deplaneamiento estratégico.


Figura 2.1-2 Mapa Estratégico

PROCEDIMIENTO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ELABORACIPROCEDIMIENTO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ELABORACIÓÓN DE LOS N DE LOS PLANES DE GESTIPLANES DE GESTIÓÓNN

Catch Ball

Gerencia General Gerencias de Áreas

Jefes deDepartamento

1 2 3

4

5

8

6

7

910

11

Los líderes del proceso del DDO son el comité de gerencia, asesorados por el área deEstrategia y Calidad. El DDO toma como insumo el Cuadro de Gestión Integral (CGI) demáximo nivel, acciones relevantes detectadas en el FODA, lineamientos de la GerenciaGeneral. Adicionalmente como referencia corporativa del proceso de DDO se toman losCuadros de Gestión de ISA para que dentro de las posibilidades del contexto nacionalalinear nuestro CGI, y seguir un mismo esquema de evolución corporativo. Comoresultado del proceso de DDO se obtienen los CGI de primer y segundo nivel, junto conlos proyectos operativos a desarrollar ese año.

El proceso de DDO es dinámico y continuo al proceso de planeamiento estratégico. Losgerentes de cada área revisan el CGI y analizan sus indicadores de primer nivel queestén asociados a los objetivos planteados en el CGI del año. Luego envían a los Jefes lapropuesta de indicadores que deben trabajar en el año. Estos revisan la propuesta deindicadores de primer nivel que deben trabajar, los complementan; y analizan losindicadores de segundo nivel que necesitan trabajar y que están asociados a losobjetivos del CGI. En base al análisis realizado proponen proyectos que pueden mejorarel desempeño de dichos indicadores. Tomando en cuenta el impacto de estos y ladisponibilidad de recursos se priorizan y se escogen cuales se van a ejecutar en el año.Luego elaboran y analizan la carga de trabajo de cada miembro del área que participaráen dichos proyectos. En el caso el proyecto involucren otras áreas se tomarán en cuentala disponibilidad de esta. Una vez analizada la carga de trabajo, se redacta un resumendel contenido del proyecto en una propuesta de la hoja de enfoque del proyecto y elcronograma de trabajo del mismo para un horizonte de tiempo de un año. En la hoja deenfoque se detallan elementos como: nombre del proyecto, líder del proyecto, objetivorelacionado del plan estratégico, objetivo del proyecto, participantes, impactos enindicadores, temas a analizar, un resumen de las etapas con sus entregables,responsables y presupuesto. Después se consolidan todos los indicadores y proyectosformando el Plan de Gestión del área y se envía a la Gerencia para su aprobación. Lagerencia revisa el Plan de Gestión y aprueba o da sus comentarios de ajustes con cadauna de las áreas. Este proceso es de ida y vuelta en el cual se negocian indicadores,proyectos y sus metas. Una vez aprobadas se consolidan los Planes de Gestión de sus


Figura 2.2-1 DDO

áreas y presenta al Comité de Gerencia. De igual manera este revisa el Plan de Gestiónconsolidado y aprueba o da sus comentarios de ajustes. Una vez realizados los ajustes alos planes de cada gerencia, el comité de gerencia consolida Plan de Gestión de lasGerencias y conforma el Documento Plan de Gestión REP.

Finalmente el plan de gestión de toda la empresa es ingresado al Strategos, un aplicativode Balanced Scored Card mediante el cual se realizara el seguimiento y evaluación delplan de gestión de REP. El plan de gestión se ingresa por las 4 perspectivas del BSC,Financiera, Mercado, Interna y Aprendizaje. Los objetivos estratégicos se reparten enestas perspectivas y los indicadores y proyectos se alinean a los objetivos bajo los cualesfueron diseñados. Esta programación se realiza siguiendo los tres niveles de desarrollodel plan estratégico, máximo nivel (reporte al directorio), primer nivel (reporte comitégerencia) y segundo nivel (reporte interno del área).

Durante todo el proceso de despliegue de objetivos, cada área como dueño de suspropios procesos son responsables de realizar un análisis de estos para identificar losaspectos a mejorar, los proyectos que impulsarán estás mejoras y los indicadores quemidan y ayuden a llevar la gestión con efectividad. El área de estrategia y calidadacompaña este proceso participando en las reuniones de las áreas como facilitadotes,asegurando así el correcto uso de la metodología, dándole agilidad al proceso yasegurando un despliegue efectivo. El proceso de DDO termina con la programación delplan de Gestión en la herramienta informática de seguimiento de esta que es elStrategos.

Como parte de la metodología de despliegue de objetivos se tiene en consideración unanálisis de los recursos disponibles para la planificación y ejecución de las actividades.Dentro de los recursos mas importantes que se consideran para el cumplimiento de losplanes se encuentran la disponibilidad de recursos económicos y la disponibilidad detiempo de los trabajadores. Los recursos económicos provienen de una actividad previaal proceso de despliegue de objetivos que es elaboración y formulación presupuestalliderada por el área de Finanzas. Este se realiza con un cronograma en coordinación conel grupo ISA. En este se elabora y aprueba las partidas presupuestales para lasactividades y proyectos de todas las áreas para próximo periodo. Este presupuesto estomado en cuenta al momento de plantear, diseñar a detalle y ejecutar las actividades yproyectos. En caso de algún proyecto o actividad se excediera del monto presupuestadose realiza una transferencia de aquellos proyectos o actividades que tengan unexcedente. Como último caso se realiza una solicitud de ampliación presupuestal que esllevada ante el directorio de la empresa para su aprobación. Esto mismo aplica para lasmodificaciones en los proyectos o actividades que afecten de manera sustancial suscostos. La disponibilidad de tiempo de los trabajadores de REP es manejada por cadagerente. Estos designan a los miembros de su área según la afinidad de su especialidadpara el proyecto tratando de distribuir la carga de trabajo de manera equitativa entre lostrabajadores.

2.2.a (2) Si estos planes de acción que se ven afectados por las circunstanciascorresponden a las áreas del negocio y comprometen la operación del negocio, seprocede con rápidamente a planear y ejecutar las acciones necesarias, convocando apersonas de diversas áreas que sean necesarias, y posteriormente se regularizan lostramites necesarios que involucran estas actividades. En otro caso, las modificaciones enlos planes de acción siguen un procedimiento normal en el cual los cambios deberán seraprobados dependiendo de la magnitud de estos por el jefe o coordinador del área,gerente o comité de gerencia, y coordinado con todas las partes interesadas paraasegurar su futura ejecución.

2.2.a (3) Los proyectos estratégicos de REP de corto y largo plazo se encuentrandefinidos en el Cuadro de Gestión Integral de máximo nivel (ver cuadro). Estos proyectos


se encuentran alienados con los objetivos estratégicos y responden a la necesidad decubrir las brechas que nos alejan de estos objetivos. Estos proyectos están definidos ensus respectivas hojas de enfoque y están plasmadas en un cronograma de actividadespara un periodo de un año. Los cambios claves en los servicios que brinda REP tienendirecta relación con la evolución de la tecnología relacionada al negocio, que puedaafectar directamente el modo de transmitir energía o realizarle mantenimiento a losequipos. Dentro de los cambios claves en el mercado se relacionan directamente con lanormativa actual, que regula el comportamiento del mercado de energía, desde losproductores hasta los distribuidores.


2008

Perspectiva

OBJETIVOESTRATEGICO

OBJETIVO ESPECIFICO NOMBRE DEL INDICADOR UnidadResponsable de

ReporteFrecuencia

ReporteLimite

InferiorLimite

SuperiorEsperado INICIATIVAS (Proyectos Estratégicos)

1. EBITDA USD miles GF Trimestral 37,507 38,444 40,727

2. Incremento del EVA USD miles GF Semestral -2,416 -2,416 686.85

3. Rentabilidad total % GF Semestral 10.26 10.26 11.04

4. Avance en plan de recuperacion de ingresos adicionales

% GN Trimestral 95 100 100

5 .Ingresos regulados USD miles GN Mensual 55,175 55,175 58,791

6 .Ingresos no regulados USD miles GN Mensual 2,207 2,407 2,807

7 .Margen EBITDA % GF Mensual 65.00 66.09 66.3

8 .Costos AOM efectivo / km homologados

$/Km GF Trimestral 2,809 2,738 2,962

9. Flujo de caja disponible para el accionista

USD miles GF Mensual 26,365 26,365 9,500

10. EBITDA/Intereses de operación Veces GF Mensual 3.89 3.98 6.06

11. FCL/Servicio de deuda Veces GF Mensual 1.15 1.19 1.36

3. LOGRAR QUE LA EMPRESA SEA VALORADA

POR EL MERCADO DE CAPITALES

3.1 Obtener y mantener la confianza de los

inversionistas

13. Cumplimiento de compromiso con accionistas einversionistas

% GF Mensual 100 100 100

4.1 Cumplimiento con elementos objetivos del

servicio

14. Disponibilidad del servicio de transporte de energía

% GO Mensual 99.15 99.32 99.50

4.2 Excelente actitud de servicio

15. Evaluación de satisfacción clientes externos

% GN Anual 68.30 74 80

4.3 Imagen satisfactoria entre los clientes

16. Pago de compensaciones NTCSE (% ing-rag)

% GO Mensual 0.5 0.4 0.4

P05 Evaluar Fact ibilidad del Negocio de Telecomunicaciones (GN)

P06 Promover Plan de Expansión 2004-2006 (GN)

18. Imagen empresarial % GG Anual 65 75 80 P03 Lograr Posicionamiento de REP y reforzar su Imagen Externa (GG)

19. Avance en propuesta de valor del negocio definida y desplegada

% GG Semestral 95 100 100 P04 Desarrollar la Propuesta de Valor del Negocio (GG)

20. Puntaje en el modelo ECM % GA Anual 42 50 75 P07 Implantar Modelo y Prácticas de Gestión Empresa Clase Mundial (Etapa 3) (GA)

21. Nro. de no conformidades menores en auditoría para certificación ISO en los servicios

Nro. GA Semestral 10 50

(*) incluye OHSAS18000

P08 Asegurar el Sistema de Gestión de Calidad (GA)

P09 Elaborar Análisis de Costos (GF)

P22 Homologación de Mejores prácticas del GE (GT)

P10 Implantar la Gestión Integral de Riesgos (GA)

P11 Implantar y Desplegar los Planes de Contingencia (GT)

P12 Mejorar la Seguridad en el Trabajo (GT)

P16 Formular Iniciativas Regulatorias para Viabilizar Inversión en Transmisión (GO)

P13 Implantar la Gestión de Redes (GT)

P14 Desarrollar competencias en Transformadores (GT)

P15 Mejorar la Cadena de Abastecimientos (GA)

25. Indice de inversión social % GA Trimestral 0.400 0.411 0.50

26. Porcentaje de avance del plan Social

% GA Trimestral 95 100 ND

27. Resultado de encuesta anual a proveedores

% GA Anual 50 60 ND

28. Avance en solución de nuevas ocupaciones

% GT Semestral 60 70 70

29. Nro de contingencias en servidumbres ocupadas

Nro. GT Semestral 1 0 0

30. Grado de alistamiento del capital humano: desviacion de competencias tecnicas y humanas (equipos de trabajo)

% GA Anual 95 100 100

31. Grado de alistamiento del capital humano: desviacion de competencias tecnicas y humanas (directivos)

% GA Anual 95 100 100

32. Apreciación de clima organizacional

Puntaje GA Anual 4.00 4.20 4.20

33. Seguridad ocupacional : indice de accidentalidad (frecuencia)

Accdtes./Hras Trab

GT Trimestral 3.18 2.57 1.30

13.3 Implementar alistamiento tecnológico (capital

tecnológico)

34. Grado de alistamiento tecnológico (cumplimiento con plan tecnologico)

% GA Semestral 95 100 100 P20 Implantar Plan Estratégico IT (GA)

%

%

%

%

7.1 Mejorar continuamente los procesos operativos

5.1 Desarrollar orientación al mercado e identificar sus

oportunidades para el crecimiento

17. Avance en Proyectos prioritarios del Plan de Expansión y Adquisiciones de Instalaciones de Transmisión

11.1 Articular y/o desarrollar gestión alrededor de los

compromisos con grupos de interés

9.1 Implementar medidas de manejo de riesgos en los

procesos

P01 Recuperar Ingresos Adicionales (GN)

95 100 100

95 100 100

CUADRO DE GESTIÓN DE MÁXIMO - RED DE ENERGÍA DEL PERU 2005 - 2008

INDICADORES DE MAXIMO NIVEL

P02 Identificar e Implementar Acciones para Mejorar la Capacidad de Respuesta para atender Nuevos Negocios (GT)

1. AGREGAR VALOR EN NUESTRO CRECIMIENTO

1.1 Crecer con rentabilidad a través de nuestras inversiones o mejoramiento de los actuales

negocios

FIN

AN

CIE

RA

2.2 Realizar optimización de los recursos financieros y

carga tributaria

2. ASEGURAR LA OPERACIÓN ÓPTIMA DE

LOS NEGOCIOS

2.1 Realizar optimización operativa de los negocios de

energía.

ME

RC

AD

O

4: SATISFACER LOS CLIENTES

5: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y

APOYAR SU ANALISIS Y EVALUACIÓN PARA

LOGRAR CRECIMIENTO

P17 Ejecutar Plan Social y Homologar practicas de RSE (GA)

6: SER RECONOCIDOS EN EL MERCADO

OBJETIVO

GN Trimestral

---------AÑO 2005----------

10.1 Desarrollar competencia organizacional

24. Procesos implementados para prestar servicios

6.1 Desarrollar propuesta de valor para los mercados

objetivos

12: ATENDER SERVIDUMBRES

OCUPADAS

INT

ER

NA

7: ASEGURAR CALIDAD

10: MEJORAR COMPETITIVIDAD PARA

AFRONTAR CRECIMIENTO

11: CONSTRUIR VIABILIDAD A TRAVÉS DE GESTIÓN

SOCIALMENTE RESPONSABLE

9: GESTIONAR LOS RIESGOS EN LOS

PROCESOS

P19 Implantar el Mode lo de Gestión Humana (Etapa 2) (GA)

12.1 Crear capacidades y diseñar estrategias de solución

para las servidumbres invadidas, visualizando incluso

oportunidades de negocio

P18 Plan de Atención de Servidumbres Ocupadas (Etapa 1) (GT)

AP

RE

ND

IZA

JE 13: DESARROLLAR ACTIVOS DE

CONOCIMIENTO CON EL FIN DE ALCANZAR LOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 13.2 Desarrollar capital

organizacional

13.1 Implementar alistamiento del capital humano

GN Trimestral 95

100 10095

100 100

P21 Desarrollar el Capital Organizacional (Etapa 1) (GA)

8: GOBERNAR LOS COSTOS PARA SER EFICIENTES

8.1 Lograr la eficiencia operativa para las

componentes A, O, M

22. Grado de identificación, homologación, clasificación e implementación de mejores prácticas

GT Trimestral

23. Grado de identificación, evaluación, valoración y administración de riesgos empresariales

GA Trimestral

INFORME DE POSTULACIÓN – PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2006

Figura 2.2-2 Cuadro de Gestión Integral

12

2.2.a (4) Los principales planes claves relacionados al personal se encuentranplasmados en los proyectos estratégicos (figura 2.2-2). Estos se enfocan endesarrollar las habilidades de los directivos y trabajadores para cubrir las brechasexistentes entre el personal y sus puestos trabajo, y para cubrir las brechas culturalesproducto de la privatización, que nos consolidarán como empresa y nos llevarán acumplir nuestra visión empresarial.

2.2.a (5) Los indicadores claves que utiliza REP para gestionar sus actividades yproyecto se consolidan en el CGI de máximo nivel (figura 2.2-2). Estos apuntan a losobjetivos estratégicos de la empresa que se encuentran distribuidos por las 4perspectivas del BSC, y cada uno tiene asignado a un gerente que es responsable desu gestión. Cada indicador se encuentra definido en un documento que se ledenomina “Norma del indicador”. Dentro de los elementos principales que se incluyenen este documentos tenemos: el nombre del indicador, definición de que es lo queexpresa el indicador, formula matemática y los factores que la componen con la cualse calcula el valor numérico de indicador, niveles de referencia con los cualesmedimos los indicadores, un árbol de factores que muestra cuales son los principalescomponente que influyen en el desempeño del indicador, una tabla de medicióndesempeño del indicador y de sus componentes en tres bandas (rojo, amarillo yverde), periodicidad de reporte, los responsable y tipo y forma de medir la información.Para la medición de proyectos se llevan realiza un seguimiento del avance delproyecto por actividades. Cada actividad tiene un impacto distinto sobre todo elproyecto, por lo que a cada actividad se le asigna un peso de compensación. Losproyectos mas importantes de lleva un indicador de cumplimiento que están incluidosdentro de los indicadores de máximo nivel de REP.

Mensualmente se realiza la medición del plan de gestión de toda la empresa,ingresando los valores de los indicadores y avances de los proyectos en cada nivel dela organización. El reporte consta en un valor numérico y de una explicación en el cualse describe la gestión realizada en el intervalo de tiempo desde el último reporte,colocando una descripción de indicador, causas de su comportamiento y en caso deun mal desempeño, acciones correctivas, impactos de estas sobre el indicador y unexpectativa de desempeño futura. Igualmente en el caso del avance de los proyectos.Este reporte es revisado mensualmente en el comité de gerencia en el cual se evalúay analiza el desempeño de la gestión global y se plantean acciones de mejoras, paraacercarnos a cumplir con los objetivos organizacionales.

2.2.b Proyección del Desempeño

Las proyecciones de desempeño de los indicadores se dan precisamente en ladefinición de metas y rangos de cumplimientos; es de este modo que se determinanlos valores esperados a final de período (año).Asimismo, se manejan valores esperados al final del periodo de planeamiento (2008para el caso vigente), como se puede apreciar en el Cuadro de Gestión Integral.

Para el caso de la comparación con otras empresas, ésta se realiza a nivel Grupo detal modo que se comparan los resultados entre empresas del grupo del sectorindustria. El Grupo ISA mantiene también referentes a nivel internacional, con la datade las filiales en relación a los indicadores diseñados en el CGI. Estos comparativosson revisados en Comités Corporativos y dicha revisión permite realizar los ajustes porempresa y así como realizar seguimiento de la estrategia corporativa por unidades denegocio.


Mensualmente se realiza el seguimiento de los indicadores a más alto nivel(Directorio) en donde detalladamente se identifican las brechas de desempeño quepudiera haber, en comparación a lo planeado y – al acercarse el final del período – serealizan las proyecciones de los indicadores buscando conocer la capacidad decumplimiento en cada caso.En caso de un posible no cumplimiento, el tema es considerado como un pendienteque debe ser incluido en el siguiente planeamiento, especialmente en la fijación devalores y los alcances de las Iniciativas o Proyectos de la organización.

Asimismo, para efectos de control y seguimiento, REP realiza un corte trimestral deGestión de la Estrategia el cual tiene como objetivo validar la vigencia de losescenarios empresariales identificados y el contexto considerado para la definición dela estrategia. Adicionalmente, se busca conocer el nivel de avance y cumplimiento delos objetivos estratégicos en función al cumplimiento de las metas establecidas paralos indicadores, soportados en el nivel de avance y cumplimiento de las iniciativasestratégicas.

Con dicho análisis de la gestión de la estrategia, es posible propiciar la oportunidad derealizar ajustes o acciones correctivas en función a los resultados obtenidos en cadaperiodo (trimestre) analizado.


3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y MERCADO

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO3.1.a Conocimiento del cliente y del mercado

3.1.a (1) Los servicios que brinda REP han sido descritos en P.1.a. Los grupos declientes y segmentos del mercado son los que se indican en P.1.b.

La estrategia de crecimiento del Grupo ISA se concentra en el aprovechamiento deoportunidades en tres tipos de actividades :

- Inversión en activos : adquisiciones, concesiones e interconexionesinternacionales.

- Promoción de mercados : viabilizar el desarrollo de proyectos con miras a laintegración de mercados.

- Prestación de servicios : Servicios asociados al transporte de energía,administración y operación de mercados.

En alineación a la mencionada estrategia de crecimiento, REP identifica sus clientesobjetivo, grupos de clientes y segmentos de mercado.

Como se puede apreciar en el cuadro presentado en la sección indicada (figura P.1-1), la primera distinción en nuestros clientes es por el tipo de servicio que reciben, esdecir clientes que reciben servicios de transmisión, servicios de operación, o serviciode mantenimiento de instalaciones de transmisión. Existen clientes que reciben másde un servicio.

El servicio de transmisión por su naturaleza se ofrece a un conjunto de clientescautivos sujetos a la regulación del sector, es decir OSINERG es quien establece lasresponsabilidades de pago a REP por los servicios de transmisión de energía.Asimismo, el mercado de servicios de Operación y Mantenimiento sí es competitivo.

Para el servicio de transmisión de energía los clientes se han segmentado engeneradores (quienes corresponden la mayor parte de nuestros ingresos),distribuidores y clientes libres (principalmente del sector minero).

Los servicios de operación y mantenimiento se brindan a empresas propietarias deinstalaciones de transmisión de energía similares a las de REP principalmenteempresas de transmisión, así como también generadoras y algunas empresasmineras.

REP desde sus inicios ha decidido enfocarse en ampliar su participación en el negociode transmisión de energía por lo que ha venido evaluando diversos proyectos deinversión en infraestructura de transmisión de energía y de esta manera ampliar lacartera de clientes y los ingresos de la empresa en este rubro.

Es así que REP elabora y presenta al Ministerio de Energía Minas (MINEM) losestudios del Plan de Expansión del Sistema de Transmisión Peruano en cumplimientodel compromiso definido en su Contrato de Concesión. Este plan considera lasinversiones necesarias para evitar congestiones en un horizonte de 10 años.

Si bien es cierto, REP no tiene obligación de ejecutar estas inversiones, dentro de suestrategia de crecimiento ha establecido la necesidad de promover la ejecución de losProyectos Prioritarios del Plan de Expansión con el Estado Peruano en la figura delMINEM, ya sea por acuerdo directo o licitación pública en la que REP participaría.

Adicionalmente, REP tiene comunicación permanente con los agentes del sector paradetectar necesidades de ampliaciones en la transmisión, actualmente se viene


coordinando mucho con las empresas que tienen previsto construir plantas a gasnatural en la zona de Chilca al sur de Lima que necesitan ampliar la capacidad detransmisión para evacuar la energía producida hacia los centros de carga.

Para los servicios de Operación y Mantenimiento de Instalaciones de Terceros existeun relacionamiento directo con las empresas que tienen infraestructura de transmisióncon características similares a las nuestras, sobre todo con las empresas que estánubicadas en zonas cercanas a nuestras instalaciones, las cuales son clientespotenciales de los servicios de operación y mantenimiento. Adicionalmente en REPestamos atentos a las Licitaciones y Concursos que convocan las empresas del sectorpara la contratación de estos servicios, y también a la atención de las solicitudesdirectas de servicios.

Mediante los mecanismos señalados anteriormente hemos incorporado como clientesde los servicios de operación y mantenimiento a importantes empresas comoANTAMINA y ETESELVA, que anteriormente efectuaban directamente sus actividadesde operación y mantenimiento o tenían otro proveedor para estos servicios. Asimismohemos aprovechado las sinergias que tenemos con ISA Perú como empresas delmismo Grupo, para incorporarla a nuestra cartera de clientes de estos servicios.

3.1.a (2) Desde el inicio de las operaciones de REP, nos preocupamos por escuchar anuestros clientes, para lo que se desarrolló el Proyecto Medición de la Satisfacción delCliente Externo, como parte de este proyecto se validan los requisitos y expectativasde los clientes en cuanto a los servicios brindados por REP, estos requisitos yexpectativas fueron denominados Atributos de los Servicios.

Los atributos de los servicios fueron planteados luego de un análisis del grupo detrabajo encargado del mencionado Proyecto al interior de REP y validados con lasáreas encargadas de brindar los servicios. Una vez definidos, estos fueron remitidos atodos1 nuestros clientes para que validen las definiciones de cada atributo, nosexpresen los atributos adicionales que ellos valoran y que de acuerdo a su percepciónasignen pesos a cada uno de los atributos del servicio.

El Proyecto antes descrito ha sido el punto de partida para el Procedimiento NP 06“Satisfacción del Cliente Externo”, cuyo flujograma se presenta a continuación:

1 Como se vio en P.1.b. el universo de clientes es relativamente pequeño por lo que se trabajo con latotalidad de clientes y no con una muestra.


Este procedimiento se aplica anualmente a los clientes de los servicios de transmisión,operación y mantenimiento. Cabe mencionar que para efectos de de la EncuestaAnual de Satisfacción del Cliente, se ha definido como clientes del servicio de entregade información a los entes reguladores y normativos del sector, vale decir OSINERG,MINEM y COES.

Una vez obtenidos los resultados de las encuestas, se elabora un plan de acción paraatender los principales temas de insatisfacción que perciben nuestros clientes,convirtiéndose en metas alcanzables en un próximo período anual.

Adicionalmente como parte del Sistema de Gestión de Calidad, REP aplica elProcedimiento NP 01 Atención de Requerimientos del Cliente, mediante el cual se haestablecido el procedimiento de cómo deben atenderse las solicitudes, reclamos ysugerencias de los clientes. Según este procedimiento si el requerimiento clasificadoes considerado un reclamo, adicionalmente al registro en el sistema se genera unaSolicitud de Oportunidad de Mejoramiento SOM al área responsable de atender dichoreclamo; conforme a lo descrito en el Procedimiento G-P-04 "Acciones Correctivas yPreventivas". Según el procedimiento se debe realizar el análisis de causas delproblema, para lo cual se apoya en el uso de la información técnica disponible yutilizando herramientas de calidad. Luego se evalúa la necesidad de tomar accionescorrectivas o preventivas. Finalmente si procede, se elaborará un plan de acción enfunción a las causas identificadas.

3.1.a (3) El mercado de transmisión de energía es un mercado bastante estable, sinembargo REP está muy atento a los cambios que puedan haber en el mercado, sobretodo en la normatividad y en las relaciones entre los agentes del mercado.

REP evalúa permanentemente los proyectos de normas y resoluciones que afectan elmercado y en especial el negocio de transmisión de energía, sobre todo determinandoel impacto que pueden tener las mismas en REP y sus clientes. Se participa


Figura 3.1-1 Satisfacción cliente externo

17

activamente en la observación y aportes en las diferentes etapas de aprobación de lasnormas manteniendo comunicación permanente con las empresas y entes del sectorespecialmente las otras empresas de transmisión con quien se ha conformado ungrupo para evaluar los temas de interés común.

La participación de REP como integrante del Comité de Operación Económica delSistema también es muy importante para estar al día con los cambios en el mercadode energía.

3.2 SATISFACCIÓN Y RELACIONES CON EL CLIENTE3.2.a Relaciones con los Clientes

3.2.a (1) Para el servicio de Transmisión, REP construye relaciones para obtenerClientes a través de una participación activa y permanente en reuniones de trabajocon los agentes del sector y organismos del estado. Asimismo, esta gestión serefuerza con la elaboración y presentación de proyectos de inversión en ampliación yreforzamiento de la infraestructura de transmisión de energía al Ministerio de Energíade Minas. Es así que en el mes de septiembre del año 2004, REP, elaboró y presentóal Ministerio de Energía y Minas los Estudios del Plan de Expansión del Sistema deTransmisión Peruano para un horizonte de 10 años (conforme lo establecido en elAnexo 2 del Contrato de Concesión). De este plan el Ministerio de Energía y Minas yaaprobó a favor de REP en el 2006 la ejecución de tres proyectos de expansión.

Para el servicio de Operación y Mantenimiento, los clientes son identificados deacuerdo a las necesidades expresas o captadas en el sector, a través delconocimiento de información especialmente de los profesionales de negocios.

REP, previo análisis, ha identificado los requisitos que valora cada uno de sus Clientesy ha implementado diferentes mecanismos para atender a los Clientes, con ello buscasatisfacer y exceder sus expectativas; es así que para el servicio de Mantenimiento sehan establecido canales de comunicación directos con responsables de recibir yanalizar los requerimientos; de la misma manera, para el servicio de Operación y deTransmisión. REP, a través de su Centro de Control, supervisa permanentemente lared (las 24 horas del día de los 365 del año) y los Clientes pueden llamar a él para,informarse de cualquier evento o requerimiento de información, con ello se presta unmayor servicio al establecido.

Asimismo, REP se interesa permanentemente por utilizar tecnología de vanguardia; esasí que desde el inicio de sus operaciones ha adquirido equipos de última generaciónpara el mantenimiento de equipos de patio de llaves y mantenimiento de líneas detransmisión y durante el año 2005 ha capacitado al personal técnico para la ejecuciónde Trabajos con Tensión.

REP cumple con los compromisos adquiridos con sus Clientes y añade valor a cadauna de sus actividades a través de un trato cordial y oportuno, de esta manera buscaincrementar la lealtad de sus Clientes y la repetición del negocio.

Recientemente, se está difundiendo la Cultura de atención al Cliente, es así quedurante el año 2005 se difundió al personal operativo de las DT’s la “Directiva deAtención al Cliente Externo” la misma que tiene por objetivo dar los lineamientos paralograr la mayor satisfacción posible en los Clientes, basada en los principios y valoresde la organización, considerando además los aspectos legales y comerciales quecorrespondan.

La Directiva de “Atención al Cliente Externo” se encuentra en la Intranet.


3.2.a (2) REP ha establecido herramientas tecnológicas para facilitar la comunicacióncon sus Clientes, considerando que son los medios más adecuados para lacomunicación por las ventajas que representa: velocidad, costo y flexibilidad. Estasherramientas son: la Página Web y dirección electrónica.

En la Página Web se muestran los servicios que presta REP. La dirección electró[email protected] es el medio para recibir y atender los reclamos,consultas o requerimientos.

Las direcciones electrónicas se comunicaron a los Clientes mediante cartas remitidasel presente año; también fue difundida entre el personal que desempeña funcionesrelacionadas con la atención al Cliente.

La información recibida en los e-mails es utilizada para el cálculo del Indicador degestión operativa: “Atención de Quejas del Cliente”.

Asimismo, los Clientes a través del personal de los 4 Departamentos de Transmisióndistribuidos a nivel nacional: DT Centro (Lima), DT Sur (Arequipa), DT Norte(Chiclayo) y DT Este (Huanuco) son atendidos oportunamente en sus requerimientosde información, servicios y reclamos.

3.2.a (3) y (4) La atención de reclamos está establecida en el Procedimiento“Atención de Requerimientos de Clientes” y son canalizados a través de la GN.

El Proceso de atención de reclamos utiliza como sistema de apoyo el sistema MySAP, que permite atender y asegurar la rápida y efectiva resolución de los reclamosde los Clientes.

Los reclamos son recibidos y registrados en la base de datos del sistema y elseguimiento de su atención se realiza por fechas; adicionalmente al registro en elsistema, se genera una Solicitud de Oportunidad de Mejora dirigida al árearesponsable para atender dicho reclamo conforme al procedimiento G-P-04 “AccionesCorrectivas y Preventivas”, el proceso se completa con la respuesta enviada alCliente; las respuestas también son registradas en el sistema y se dan máximo luegode los tres días de recibido el reclamo.

Los reclamos son contabilizados para determinar el indicador de “Quejas atendidas atiempo en REP” de la Gerencia de Negocios.

Existen algunos reclamos del servicio de Operación y del servicio de Mantenimientogenerados por la entrega directa de información (Reportes diarios y detalles de lasactividades de mantenimiento a ejecutar) por parte de la GO y GT a los Clientes. Losmencionados reclamos por su naturaleza y por ser menores y con la finalidad desatisfacer las exigencias del Cliente son atendidos directamente por las mencionadasGerencias via e-mail o comunicación telefónica.

El año 2005 se llevó a cabo el Proyecto de Mejora “Cumplimiento en la atención dequejas del Cliente”. Los resultados del mencionado Proyecto de Mejora fueronincorporados en el Plan de Gestión de la Gerencia de Negocios con la finalidad demantener el control sobre dicho indicador.

La insatisfacción de los clientes y pérdida de la repetición del negocio se minimizaatendiendo los servicios comprometidos en los plazos contractuales y/o establecidosen las órdenes de trabajo; atendiendo oportunamente los reclamos, y/o requerimientosy realizando el seguimiento con las áreas involucradas para su cumplimiento.


3.2.a (5) El mantenimiento de los mecanismos de acceso para los Clientes se realizacon los resultados de las encuestas de Imagen, las mismas que son elaboradasanualmente por la Gerencia de Administración. En la mencionada encuesta se leshace preguntas directas a los Clientes sobre los medios que utiliza con mayorfrecuencia para comunicarse con REP.

En la encuesta de “Satisfacción del Cliente Externo” del año 2005 se incluyeronpreguntas para conocer los medios utiliza con mayor frecuencia para comunicarse conREP.

3.2.b Determinación de la Satisfacción del Cliente

3.2.b (1) Como ya se mencionó en 3.1. a.2., anualmente se aplica una encuesta desatisfacción del cliente, para lo cual se contrata una empresa encuestadoraespecializada en este tipo de trabajo.

La técnica utilizada es la entrevista a profundidad. Esta técnica corresponde a un nivelexploratorio, que brinda información básica y relevante de tipo cualitativo. Esta técnicapermite lograr una importante cobertura de los alcances de la encuesta, en la medidaque los entrevistados se pueden extender y profundizar sus respuestas ypercepciones ante las preguntas e interrogantes del investigador.

La escala que se utiliza es la Top Two Boxes, la cual es usada entre empresas delGrupo ISA. Este tipo de medición considera todas aquellas calificaciones situadasentre los dos casilleros más altos de un total de cinco.

Cabe mencionar que se efectúa una encuesta diferenciada por tipo de servicio, y elobjetivo es recoger la información necesaria para determinar que tan satisfechosestán nuestros clientes con los servicios que reciben y que tan lejos o cerca estamosde cumplir con sus expectativas respecto a los atributos que ellos valoran y determinartambién que aspectos debemos mejorar para aumentar su satisfacción.

Los resultados de la encuesta dan lugar a la definición de un Plan de Acción paraMejorar la Satisfacción del Cliente sobre la base de los aspectos en que los clienteshayan mostrado mayor insatisfacción y también haya habido coincidencia entre variosclientes.

Este Plan anual se va ejecutando y a medida que se van cumpliendo las metas y sevan mejorando los temas requeridos por los clientes se les envía información respectoa las mejoras que se han venido dando.

Para el año 2005 el Plan de Acción que se definió en el Comité de Gerencia deacuerdo a los resultados de la Encuesta de Satisfacción de clientes del año 2004,incluyeron entre otras las siguientes acciones con sus respectivos cumplimientos acierre del año:

Implementar la línea 0-800 (línea abierta) para recepcionar los requerimientostelefónicos en el Centro de Control (100%).

Implementación de una central telefónica en la nueva sede de REP, la cualbrindará mayores facilidades de comunicación con el personal (100%).

Mejorar el procedimiento OP-03 para optimizar entrega oportuna de informespreliminares (88.69%).


Inducción interna para mejorar el trato al cliente (Cultura) Taller de contacto con elcliente “Momentos de Verdad” (90.35%).

Desplegar y aplicar COLPA en GO, que permitirá contar con información ordenadapara responder consultas de los clientes (96.39%).

Promover la apreciación del valor agregado del servicio brindado por REP(92.67%).

Incluir jefes de departamentos de transmisión en la gestión de atención al clientesegún procedimiento N-P-01 “Atención Requerimiento de Clientes” (SAP) (100%).

Igualmente para el año 2006 el Plan de Acción que se definió en el Comité deGerencia de acuerdo a los resultados de la Encuesta de Satisfacción de clientes delaño 2005, incluye entre otras las siguientes:

Identificar los principales puntos de mejora en los servicios Elaboración de Cronogramas por Gerencias para superar las insatisfacciones. Información permanente de las mejoras tecnológicas y las inversiones en

transmisión - Boletín al Cliente Mejorar el procedimiento OP-03 para optimizar entrega oportuna de informes

preliminares. Benchmark con ISA Colombia, para homologar las mejores prácticas en la

satisfacción de clientes

Se envía comunicaciones a los clientes para informar sobre las acciones ejecutadaspor REP con el fin de mejorar los servicios que brinda. En el presente año se hainformado a los clientes las ventajas que ha conllevado, las actividades en la nuevasede administrativa, las inversiones realizadas por la empresa para la modernizaciónde las instalaciones de la concesión y la adquisición de equipos de mantenimiento deavanzada tecnología. Asimismo se ha informado a los clientes que el personal de laempresa ha sido capacitado para realizar trabajos de mantenimiento “en caliente”, locual se reflejará en la evolución favorable de los índices de operación del sistema detransmisión de REP.

Adicionalmente, para los servicios regulados que REP ofrece, OSINERG realizaperiódicamente auditorías de seguimiento al cumplimiento de los compromisos deservicios y cumplimientos de contrato. Los resultados obtenidos son tambiénconsiderados para el planeamiento de las mejoras.

3.2.b (2) REP, en base a la información del programa computacional que se utiliza enel área operativa para registrar todos los eventos que ocurren en el sistema detransmisión denominado Sistema de Información de la Operación (SIO), elaboramensualmente estadísticas de la gestión operativa. Uno de los indicadores másutilizados es el número de fallas por cada 100 Km /año, diferenciadas por el nivel detensión. Otro de los indicadores que determina la calidad del servicio de transmisiónes el porcentaje de disponibilidad de los equipos con relación a un períododeterminado. Para el 2005, las metas empresariales de fallas por cada 100 Km /año yde disponibilidad de los equipos de alta tensión fueron las siguientes (figura 3.2-1):

INDICADOR 220 kV 138 kVNúmero de fallas por cada 100 Km - año 1.25 5.5Disponibilidad total de líneas de transmisión (%) 98.80 99.25Disponibilidad total de transformadores de Potencia (%)

99.30 99.35


Figura 3.2-1 Indicador Líneas de Transmisión

21

Los indicadores son reportados y explicados en el Comité de Gerencia a fin de tomaralguna medida correctiva en caso sea necesario.

De acuerdo a la Norma de Operación en Tiempo Real de los SistemasInterconectados, REP informa al Coordinador de la operación del sistemainterconectado de las salidas de servicio de los equipos ya sea por mantenimiento opor falla. El COES a su vez informa a sus integrantes, la mayoría clientes de REP, através de su portal electrónico.

Por otro lado, tal como se mencionó en el numeral P.1.a del Perfil Organizacional,REP debe brindar a sus clientes su servicio de transmisión con calidad, oportunidad ycontinuidad. La calidad representada por la duración de las interrupciones delsuministro después de una desconexión de un elemento del sistema de transmisión, laoportunidad a través de las inversiones para evitar las congestiones y la continuidadpor la redundancia de equipos que debería tener y la buena gestión de losmantenimientos. Con respecto a la calidad, se tienen indicadores que hacen elseguimiento a las acciones para que luego de una interrupción por alguna falla delsistema el tiempo de respuesta sea lo más pronto posible, tanto para la recuperaciónde la carga así como para tomar las medidas correctivas posteriores.

Estos indicadores son los siguientes: Tiempo de reposición de una línea de transmisión, luego de una falla. Tiempo de envío al COES de los Informes de perturbaciones. Atención de quejas al sistema SCADA.

Asimismo, dentro de los servicios de operación y mantenimiento que presta REP aalgunos clientes se establecen bonos anuales por la disponibilidad de las líneas detransmisión.

3.2.b (3) Como se comentó en el numeral P.2.a, REP al contar con el 65% delmercado del servicio de transmisión, es una empresa que tiene conocimientosespecializados en el servicio que presta, por lo que es una ventaja competitiva frente apotenciales competidores, ya que cada una es un monopolio natural

Existen empresas de transmisión que sólo operan para sus propias instalaciones oempresas mineras, que no tienen la capacidad tecnológica ni logística que tiene REP.

REP se referencia con las empresas del grupo ISA, adicionalmente de forma periódicay planificada se realiza sinergias a fin de ganar competencias.

3.2.b (4) Si bien la encuesta anual para la medición de la satisfacción del cliente, REPmantiene abiertos durante todo el año los canales de comunicación con los clientes através de las diferentes áreas de la empresa. Permanentemente se conversa con losclientes sobre sus requerimientos y necesidades relacionados al servicio que se lespresta.

Por otro lado, la información de reclamos del cliente es muy importante para reevaluarlos planes de acción e incorporar mejoras relacionadas a la atención de estosreclamos. Además se mantiene un canal on-line a través de la página web de REPwww.rep.com.pe diseñada para mantener contacto con nuestros clientes,brindándoles información actualizada y utilitaria, permitiendo recibir sus consultas,sugerencias o expresar sus reclamos, mediante la dirección electró[email protected].


También se han tenido reuniones con especialistas en atención al cliente de nuestramatriz ISA para aprovechar las sinergias y sobre todo adoptar las mejores prácticasque ISA ha desarrollado en todos los años que tiene en el mercado.


4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medición, Análisis y Revisión del Desempeño Organizacional4.1.a Medición del Desempeño

4.1.a (1) REP tiene dos sistema importantes para el seguimiento de las operacionesdiarias, 1) SCADA , es un sistema que permite administrar las operaciones eléctricas yestado del sistema eléctrico 2) My SAP es un ERP que permite la administración delsistema administrativo y mantenimiento de REP, ambas efectuadas a través deprocedimientos ISO-9001 normados por REP. Estos dos sistemas de seguimientosoperativos aún no se encuentran integrados.

Para el seguimiento del desempeño de la organización, se cuenta con el soporte delsistema Strategos. Este sistema es una aplicación de uso corporativo que permitevisualizar la información de gestión estructurada en función al Cuadro de GestiónIntegral y a los Planes de Gestión operativos que la organización maneja.

Strategos permite visualizar, a través de reportes de presentaciones, los avancesparciales y acumulados de los indicadores e iniciativas diseñadas para cada nivel de laorganización de tal modo que se puede ver – y monitorear – el grado de avance ycumplimiento de los objetivos establecidos.

El período de reporte y revisión de los niveles de avance y cumplimiento del Planestratégico y los planes operativos es mensual, tanto en Comité de Gerencia como enlos comités de gerencias y áreas. La aplicación, que se aloja en la web, permite elacceso a un número de usuario que reportan la información mensualmente y que tieneasignado un número de indicadores para poder ingresar sus valores y comentariosasociados.

Durante la etapa de diseño, en el Strategos se plasman las metas de avance - enalgunos proyectos metas parciales que se reflejan en ‘curvas S’ – las cuales permitenconocer además el nivel de cumplimiento que se va presentando en relación a loplanificado.

A continuación (figura 4.1-1), un ejemplo de cómo se visualiza los avances agregados,en relación al plan.


Luego de la revisión mensual se identifica los posibles inconvenientes encumplimiento, de tal modo que se pueden tomar acciones correctivas que permitanconseguir la meta propuesta, estas acciones pueden incluir reformular el proyecto.Una reformulación o ajuste durante la ejecución se realiza formalmente, con lapresentación del debido sustento aprobado a nivel gerencial.

4.1.a (2) El sistema STRATEGOS administra la información del Cuadro de GestiónIntegral, con el cual se gestiona los aspectos claves del plan estratégico de laempresa apoyado en los planes de gestión, cuyo seguimiento apoya la toma dedecisiones en los niveles gerenciales, jefaturas y áreas mantener un control evolutivode las actividades enfocadas y alineadas con el plan estratégico de la empresa, estosaspectos indicados se efectúan a través de reuniones y comités de trabajo.

Estos planes generan proyectos de mejora procesos, modernización y ampliación delsistema eléctrico los cuales tienen componentes tecnológicos que permiten mantenera REP aplicando las nuevas tecnologías en la modernización de sus activos.

4.1.a (3) Las revisiones de seguimiento sobre los planes de gestión y los resultadosestratégicos y operacionales tienen frecuencia periódica. A nivel de la alta gerenciaestas revisiones son mensuales mientras que a nivel áreas las revisiones sonsemanales, dependiendo de la frecuencia posible de obtención de la data. Durante esta revisión se realiza además un análisis que permite ir revisando la validezdel plan en curso así como la viabilidad de su ejecución, de este modo es posibleidentificar los cambios que pudieran afectar el sistema de medición de desempeñoutilizado.


Figura 4.1-1 Semáforo indicadores y objetivos

25

4.1.b Análisis y Revisión del Desempeño

4.1.b (1) El desempeño es revisado mensualmente en sesiones de comité de gerenciay en comités de área. Dado que la herramienta de soporte brinda información sólidasobre el desempeño de la información estratégica y operacional, se analiza el gradode cumplimiento, avances, gráficos de cuadros comparativos y especialmente lasexplicaciones asociadas al desempeño mostrado. A continuación se puede observaruno de estos ejemplos (figura 4.1-2):

En el 2005, se añadió el proceso de proyección de resultados de los indicadores einiciativas del plan. Consiste en realizar un ejercicio de revisión de compromisosadquiridos para el plan y proyectar el nivel de cumplimiento que se obtendrá al finaldel periodo; el objetivo de este ejercicio no es realizar ajustes sino asegurar laidentificación a tiempo de acciones correctivas así como de visualizar de antemano losposibles no cumplimientos y explorar su inclusión en el planeamiento del siguienteperíodo. En el 2006 se ha incluido un proceso de revisión trimestral del planestratégico de REP en fin de verificar como ha cambiado los escenarios corporativos,como la gestión de REP en sus proyectos se ha desempeñado y como se pueden verafectado los objetivos organizacionales.

4.1.b (2) Anualmente en el proceso de planeamiento de la empresa se realiza unarevisión del desempeño organizacional integral para así poder desarrollar y reforzarlos procesos y capacidades que la organización necesita para su desarrollo futuro.Esta información que se procesa se desprende de los reportes de: Cuadro de gestiónintegral, Gestión de Riesgos, Modelo de Gestión Malcolm Baldrige, Análisis deEntorno. Esta información ingresa al proceso de planeamiento estratégico dandocomo resultado todos los proyectos y actividades de nivel estratégico y operativo queapuntan a reforzar las debilidades detectadas en las diversas revisiones dedesempeño.Un énfasis particular es el caso de la Gestión de Riesgos pues se constituye en unaherramienta de refuerzo en la gestión al mantener monitoreada la gestión pero desdeel punto de vista de la exposición del negocio y la organización al no cumplimiento delos objetivos. Este proceso de monitoreo de la gestión desde este punto de vista


Figura 4.1-2 Presentación ejecutiva

26

mantiene a la organización alerta a los riesgos en curso y a la definición de planes deacción permanentes para la mitigación.

4.2 INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO4.2.a Disponibilidad de datos e información

4.2.a (1) La información necesaria para garantizar la operatividad y la gestión de REPse encuentra básicamente organizada y automatizada en los sistemas de informaciónde plataforma de servicios internos. Entre estos los que destacan – y albergan lamayor cantidad de información operativa – son : SAP y SCADA, anteriormentedescritos.Sin embargo, la organización también maneja información en otros medios internos,que se encuentran a disposición y de los cuales destacan los siguientes :

En el tema de procedimientos, el sistema de calidad ISO-9001 permite indicar a laorganización los datos e información así como asignar la responsabilidad de suactualización y custodia. El sistema que permite su difusión utilizando la intranet, asícomo directorios compartidos.

También se tiene como sistema de información para monitoreo integral de la gestiónel Strategos, que permite monitorear las iniciativas e indicadores de gestión de cadaárea y provee de información para toma de decisiones en comité de gerencia.

Con respecto a los grupos de interés, se cuenta en nuestra página Web(www.rep.com.pe) información de interés para cada uno de estos como: conformacióndel grupo, operación del sistema, información financiera, servicios prestados,responsabilidad social, política ambiental, información y acceso a proveedores yclientes para consultas y pedidos, etc.

4.2.a (2) El hardware y software utilizado por REP esta dentro de las nuevastecnologías y de marcas reconocidas y representativas que permiten su atención anteeventualidades mayores. REP actualiza sus equipos y software constantemente segúnse vayan detectando oportunidades de mejora. Dentro de las mejoras más resaltantese tiene una modificación al sistema SCADA que amplia la imagen del equipo adesconectar antes de ejecutar una maniobra.

El Hardware de nuestro sistema de operación esta configurado en redundancia paramantener la continuidad del servicio.

Se mantiene asimismo un servicio de evaluación del servicio al usuario, en el que sepuede recoger el nivel de satisfacción y comentarios de los usuarios con respecto a suinteracción con las aplicaciones y servicios tecnológicos ofrecidos internamente. Asimismo, el canal utilizado para recoger los requerimientos y consultas de losusuarios se encuentra centralizado en la Mesa de Ayuda – casilla 26900.

4.2.a (3) En el caso de la disponibilidad de la información de soporte operativo, setiene establecido un Plan de Continencias elaborado por REP que es la guía para loscasos de falta de disponibilidad de los sistemas Operativos Eléctricos yAdministrativos de REP. En el caso de la información en general, el plan de contingencias está asociado a losprocedimientos de respaldo de información, frecuencia de backups, archivos ybibliotecas de copias de respaldo.Para todos los requerimientos de hardware, software y asesorias de uso de algúnprograma del área administrativa de REP se cuenta con el apoyo de la Mesa deAyuda – casilla 26900, que atenderán estos requerimientos.


4.2.a (4) REP cuenta con una red LAN/WAN donde su personal cuenta concomputadores personales con conexión de Internet, tiene subscripciones ainformación impresa de actualizaciones administrativas y tecnológicas todos estosmedios permiten a nuestro personal mantenerlos actualizados de las necesidades ytendencias del negocio. REP mantiene una relación de cliente-proveedor con una importante empresa deoutsourcing informático - GM Data - el cual, además de brindar el soporte tecnológico,nos permite estar referenciados con las mejores prácticas de manejo de información ygestión de tecnología.

4.2.b Administración del conocimiento organizacional

4.2.b (1) El conocimiento organizacional en REP se maneja en cada gerencia; segestiona de acuerdo a las necesidades operativas. La recolección y transferencia deinformación se utiliza mediante diversos medios. Para la recolección interna y externalos métodos utilizados según la necesidad son: mediante entrevistas personales,cuestionarios, filmación de videos, toma de imágenes, informes, reportes deactividades y gestión; en medios físicos, digital. Como trabajos principales derecolección de datos se tienen: encuesta de imagen, encuesta de satisfacción deproveedores, encuesta de satisfacción de clientes externos, encuesta deresponsabilidad social, encuesta de control interno, encuesta de clima laboral,encuesta de satisfacción de cliente interno, reportes de gestión. La transferencia deinformación se realiza mediante boletines informativos impresos o electrónicos,programas de difusión y presentaciones, publicación de proyectos, talleres decapacitación.

Dentro de los medios de transferencia más importantes tenemos:

Pagina web de la organización (www.rep.com.pe)En la que se almacena información general relacionada a la organización quepuede ser accedida por el público en general. Si bien la información es de caráctergeneral, también tiene zona de acceso particulares (para proveedores, porejemplo) y acceso de correos del personal. Aquí se pone a disposición reportesanuales, elementos estratégicos de información pública, etc.

Intranet de la organización (repnet.rep.com.pe)En la que se almacena información general relacionada a la organización, querequiere ser accedida por el personal, tanto para la operatividad como informaciónde elementos estratégicos que debe manejar la organización.

Boletín informativo Reportando (físico y electrónico), NotiRepEsta publicación interna de la organización consta de varias secciones queresumen información de interés del personal, tanto administrativa, operativa, degestión y social. La publicación en medio físico es bimestral y la electrónica esmensual.

Sistema de Gestión de Calidad (en intranet) Este sistema contiene información normativa de los procesos de la empresa, rigelas operaciones y ordena las acciones en documentos descriptivos quecorresponden a la normatividad de la organización. Es de acceso general alinterior de REP y cuenta con un mantenimiento constante dado que se encuentracertificado bajo la norma ISO 9001.

Portal del proveedor,


Es referido a una sección web en la que el proveedor puede tener acceso ainformación de su interés.

Sistema SAP (que es un ERP)Es el sistema transaccional mayor en la organización, dirigido especialmente a losprocesos de soporte administrativo y financiero, brindando también un soporteespecial a procesos de Mantenimiento especializado.

Memoria anualEste documento se constituye en un importante material de reporte pues presentalas acciones y resultados de la organización de una manera completa ytransparente. La organización lo considera adicionalmente como una referencia deconsulta altamente confiable.

Sección web de Gestión de Talento Humano / Estrategia y CalidadEstas secciones web mantienen información de consulta en varios tópicos deinterés para la organización pues recopilan documentos relevantes referidos a lagestión.

SIT: Sistema de Información Tecnica (de uso especialmente de la Gerencia deTransmisión y la Gerencia de Operaciones). Se refiere básicamente a unrepositorio de información que es explotada, consultada y reportada por las áreasdel negocio.

SCADAEste sistema comprende el manejo de la información relacionada a la Operacióndel Sistema, consiste en un manejador experto de la base de datos detallada de lared.

StrategosEs el Sistema de Información Gerencial de REP, maneja los planes e indicadoresde gestión con los que se monitorea el logro de los objetivos e iniciativasestratégicas de la organización así como el cumplimiento de los planes operativosde las áreas.

Extranet, información compartida con el Grupo ISADada la sinergia con el grupo ISA, a través de la extranet se tiene un accesocontinuo y parametrizado, a información del Grupo tanto a nivel estratégico,funcional, operativo, de información general, etc.

En el 2006 se está trabajando en conceptuar herramientas globales de contenido,organización y acceso a la información de manera mas consolidada.

Con respecto a la transferencia de conocimiento a los clientes está se efectúa asolicitud de este y en cumplimiento de lo estipulado en los contratos de servicios conREP.

Con respecto al intercambio e implementación de las mejores prácticas está lideradopor la empresa matriz ISA, los cuales elaboran e implementan planes de las mejoresprácticas técnicas y administrativas. Así mismo REP mantiene un sistema deproyectos de mejora los cuales se implementa a nivel de la empresa.

4.2.c Calidad de los datos, Información y conocimiento

4.2.c (1) Los sistema Operativos como el SCADA permiten adquirir datosoperacionales exactas de la situación del estado del sistema eléctrico. Con respecto al


sistema administrativo esta es a través del SAP. Estas actividades cumplen con losprocedimientos y auditorias ISO-9001 para asegurar la integridad y confiabilidad asícomo la oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos e información.

Adicionalmente, toda la información utilizada en los diversos medios de transferenciade conocimiento como reportes, boletines, difusiones, etc, son elaboradas por losespecialistas de cada tema con las coordinaciones necesarias a otros especialistas, yestas son revisadas por los jefes, gerentes o responsables de cada tema, asegurandoque esta sea exacta, integra y confiable. Dependiendo del tema a tratarse semanejara su seguridad y confidencialidad.


5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

5.1 SISTEMAS DE TRABAJO5.1.a Sistemas de Trabajo

5.1.a (1) y (2) REP mantiene en desarrollo un Modelo de Gestión del Talento Humano,conformado por cinco centros claves que están orientados proveer a la organizaciónde los recursos necesarios y desarrollarlos para que en conjunto se logre cumplir conla estrategia de la empresa y el plan de negocios.

A continuación se especifican las principales responsabilidades de cada centro:

Centro de Cultura y Liderazgo: Responsable de optimizar los estilos y resultados delas personas en la organización. Orientar el actuar profesional de manera inteligente.

Centro de Productividad: Responsable de optimizar las estructuras y los resultados dela organización.

Centro de Talento: Responsable de optimizar la atracción, desarrollo y retención decolaboradores clave.

Centro de Servicio: Responsable de optimizar la atención a los colaboradores.

Centro de Tecnología de Información: Responsable de la sintonía con el Área deTecnología para optimizar la gestión productiva del área y potenciar los esfuerzos delos centros de productividad, talento, servicio, cultura y liderazgo.Esta estructura interna, ayuda a entender como el Departamento de Gestión delTalento Humano debe actuar para contribuir al plan de negocio y, por tanto, a laestrategia de la empresa.

Al momento de implementar el modelo en REP, se definieron seis productos yservicios que conforman el portafolio del Departamento de Gestión del TalentoHumano:

Estructuras al servicio del negocio. Contratos laborales al servicio del negocio. Conocimiento al servicio del grupo.


GH

SOLUCION

DE

NEGOCIO

EMPRESA

DE

CLASE

MUNDIAL

Resultados de Procesos

Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte

Resultados de Negocio

Competitividad: Market Share Rentabilidad: R.O.I. / E.V.A. Productividad: EBITDA

Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios

Resultados de Procesos

Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte

Resultados de Negocio

Competitividad: Market Share Rentabilidad: R.O.I. / E.V.A. Productividad: EBITDA

Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios

Centro de Tecnología de Información

Administración de Conocimientos

Administración de Información y Proceso

Inteligencia de NegociosAdministración del Conocimiento

Autoservicio empleadosCRM (interno)

Capacitación a distanciaReclutamiento en línea

Centro de Tecnología de Información

Administración de Conocimientos

Administración de Información y Proceso

Inteligencia de NegociosAdministración del Conocimiento

Autoservicio empleadosCRM (interno)

Capacitación a distanciaReclutamiento en línea

Centro de Cultura y Liderazgo

Cultura de Productividad de EmpresaDesarrollo de Liderazgo para resultados

Administración del Cambio para la competitividad empresarial

Centro de Productividad

Diseño OrganizacionalSistema de CompetenciasSistema de CompensaciónIndicadores Clave de Desempeño

Centro deServicio

Nóminas y beneficiosRelaciones LaboralesBienestar y Comunicación Interna

Centro deTalento

Reclutamiento y SelecciónCapacitaciónPlaneación de Carrera y DesarrolloEvaluación de Desempeño

Estrategia de Gestión de Talento Humano

Figura 5.1-1 Estrategia de GTH

31

Cultura del trabajo al servicio del cliente. REP como empleador de elección. Desarrollo de líderes.

REP tiene definido un Manual de Descripción de Puestos (MDP) que especifica lasresponsabilidades y funciones de cada una de las posiciones de la Empresa. De igualmanera, el MDP incluye las competencias técnicas y organizacionales.

Las competencias técnicas han sido definidas en conjunto con cada gerencia,identificando las mismas como requisitos mínimos indispensables para ocupar unpuesto en la Organización.

El MDP especifica los procesos en los que cada una de las posiciones de REP estainvolucrada y como se relaciona con las diferentes áreas de la Empresa; asimismo, sehace referencia a los indicadores sobre los cuales cada posición tiene injerencia o queson afectados directamente por su gestión.

REP cuenta con una estructura funcional, orientada a los procesos. La estructuraorganizacional esta dividida por gerencias y departamentos, con responsabilidades yroles claramente definidos. Nuestra distribución geográfica soporta la definición deDepartamentos de Transmisión por zonas. Contamos con cuatro departamentos detransmisión: Centro, Norte, Este y Sur.

REP se encuentra involucrada actualmente en un Proyecto de Cambio Cultural. Esteproceso se viene implementando de manera participativa, contando con el respaldo detodos los niveles de la Organización y con consultores que hacen las veces defacilitadores. Este proyecto nos ha llevado a realizar de manera inicial un diagnósticode nuestra cultura empresarial, identificando valores, costumbres, y comportamientos(positivos y negativos) que nos permitieron definir una Visión Cultural al 2008,alineada a la estrategia empresarial (figura 5.1-2).

REP promueve constantemente la innovación para lo cual hace participe, a todos lostrabajadores de la empresa, de la definición de temas de alta relevancia que a corto,mediano o largo plazo permiten obtener resultados positivos y una mejora constantede nuestros procesos y servicios. Una aplicación de este nivel de compromiso, son lasJornadas de Calidad de Proyectos de Mejora que anualmente premian el ingenio y lacreatividad de nuestros colaboradores. Asimismo, existe un claro compromiso denuestro personal de hacerse responsables de las decisiones que se toman en losprocesos en los que están involucrados. Prueba de ello, son los niveles de supervisióny coordinación de la operación del sistema que gestionan, planifican, coordinan y


VISION EMPRESARIAL

VISIÓN CULTURAL

RESULTADOS

MANIFESTACIONESY RASGOS DE

COMPORTAMIENTO

INTERIORIZACIÓNY CONCIENCIA

COLECTIVA

TRABAJOEN EQUIPO

RECONO-CIMIENTO

INTEGRA-CIÓN

GENTECOMPETENTE

AGENTESDE

CAMBIOCÓDIGODE BUEN

GOBIERNO

CÓDIGO DE

ÉTICA

IDENTIDADCORPORA-

TIVA

VISIÓN, MISIÓN Y

ESTRATEGIAS

SENTIMIENTO

VISION EMPRESARIAL

VISIÓN CULTURAL

RESULTADOS

MANIFESTACIONESY RASGOS DE

COMPORTAMIENTO

INTERIORIZACIÓNY CONCIENCIA

COLECTIVA

TRABAJOEN EQUIPO

RECONO-CIMIENTO

INTEGRA-CIÓN

GENTECOMPETENTE

AGENTESDE

CAMBIOCÓDIGODE BUEN

GOBIERNO

CÓDIGO DE

ÉTICA

IDENTIDADCORPORA-

TIVA

VISIÓN, MISIÓN Y

ESTRATEGIAS

CÓDIGODE BUEN

GOBIERNO

CÓDIGO DE

ÉTICA

IDENTIDADCORPORA-

TIVA

VISIÓN, MISIÓN Y

ESTRATEGIAS

SENTIMIENTO

Figura 5.1-2 Visión Cultural

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Superiores Posiciones Paralelas

Auto EvaluaciónColaboradores

Persona Evaluada

Competencias

Competencias

Competencias

Competencias

Superiores Posiciones Paralelas

Auto EvaluaciónColaboradores

Persona Evaluada

Competencias

Competencias

Competencias

Competencias

controlan las actividades relacionadas a la cadena de valor de la Empresa, enausencia de niveles superiores, responsables directos de los procesos.

5.1a (3) y (4) REP en la actualidad cuenta con dos sistemas de evaluación. El primeroesta referido a las contribuciones de las gerencias, jefaturas y equipos de trabajo a losindicadores de gestión, asociado a una bonificación variable (BUP). El segundo mideel nivel de competencias requeridas por posición, asociado al desarrollo y desempeño.A continuación, se describen de manera general ambos sistemas:

Bono Único de Productividad (BUP)Es un bono variable que se otorga anualmente sobre la base del cumplimiento deindicadores de máximo, primer y segundo nivel de acuerdo a los porcentajes y pesosestablecidos. Se viene trabajando en la definición de indicadores y compromisos nosólo a nivel grupal (como en la actualidad), sino que estos sean individuales,permitiéndonos así medir la gestión de cada trabajador y su contribución a losobjetivos empresariales.

Evaluación de CompetenciasShore Consulting, empresa consultora especializada en modelos de gestión humana,ayudo a definir las competencias organizacionales a nivel de empresas del Grupo ISA(figura 5.1-3). Esto con la finalidad de homologar competencias y asumir unametodología de evaluación de las mismas, más eficiente a nivel de Grupo y empresa.

Se han definido los niveles de competencia para cada posición y una metodología deevaluación 360° para medir el nivel actual de estas competencias. La descripción de lametodología es descrita por el la figura 5.1-4.

Los resultados permitieron generar planes de acción y seguimiento para disminuir lasbrechas existentes y potenciar aquellas identificadas como fortalezas (figura 5.1-5).Se tiene realizada la aplicación de esta metodología para posiciones de nivelesdirectivos y algunas posiciones clave, se viene trabajando en la aplicación de lametodología para todas las posiciones de la Empresa.


Figura 5.1-3 Competencias Organizacionales

Figura 5.1-4 Evaluación 360°

33

Valorización HAY y Política RemunerativaEn REP se han definido a través de la metodología HAY (homologándonos con lasempresas filiales) la valoración de los cargos, como base para el diseño de la PolíticaRemunerativa. La metodología HAY, utiliza una serie de factores y elementos que nosayudan a definir una puntuación para cada puesto, generándose con mayor facilidadlos niveles y rangos salariales que deben existir en una organización.

La metodología HAY evalúa:

1. Conocimientos, experiencia y habilidades.2. Capacidad de solución de problemas.3. Nivel de responsabilidad (impacto y magnitud).

La política remunerativa apunta durante los primeros años a trabajar la equidadinterna, para luego orientarnos hacia una política de competitividad. Actualmente seha realizado la aplicación de la primera fase de ajustes salariales, considerando unajuste significativo en los puestos que presentaban mayor distorsión remunerativa,asimismo se aplicó un ajuste incremental general.

A partir del logro de la equidad remunerativa, la evaluación de desempeño juega unpapel importante, ya que es una herramienta para la toma de decisiones al momentode proponer y priorizar incrementos salariales, en base a la contribución de cadacolaborador.

5.1.a (5) El Programa de Formación Integral (PFI) contempla capacitaciones internasaprovechando los conocimientos y experiencia interna de nuestros profesionales ytécnicos. Parte del proyecto de capacitación y desarrollo ha incluido el desarrollo deun programa de Formación de Facilitadores y Capacitadores internos. Dicho programaconsiste en la identificación de personal con las condiciones necesarias para poderasumir este rol y poder desarrollar en ellos, a través de una capacitación dirigida, lascompetencias de entrenadores, entre otros.En el 2006 se viene desarrollando el programa PROAAS, dirigido a la formacióninterna de Asistentes en Subestaciones quienes reciben capacitación integral endiversas áreas de la organización y temas para soportar su trabajo. Este programa esuna aplicación directa de la iniciativa de entrenamiento y capacitación interna, que asu vez forma parte de la gestión del conocimiento de la organización.

5.1.a (6) Tal y como se mencionó, REP tiene definidas las competencias técnicas yorganizacionales mínimas requeridas para cada posición. Estas son consideradas


3. Evaluación de 360ºpor Competencias

1.Definición de Objetivos Organizacionales

2. Revisión de competencias

requeridas

4. Retroalimentación en base a:•Feed Back•Capacitación•Planes de Carrera

3. Evaluación de 360ºpor Competencias

1.Definición de Objetivos Organizacionales

2. Revisión de competencias

requeridas

4. Retroalimentación en base a:•Feed Back•Capacitación•Planes de Carrera

Figura 5.1-5 Retroalimentación evaluación 360°

34

dentro del proceso de reclutamiento y selección de personal en procesos internos oexternos.

Existe un procedimiento que marca las pautas para llevar a cabo el proceso dereclutamiento, selección y contratación de personal a cargo del Centro de Talento.Cuando se genera una vacante, la misma se trata de cubrir a través de convocatoriasinternas dando oportunidades de desarrollo a los actuales colaboradores; en caso lavacante no sea cubierta, se procede con la convocatoria externa.

Contamos con una red de contactos con instituciones educativas, que nos permitentener acceso a bases de datos de postulantes calificados. Contamos con el soporte deuna consultora externa que evalúa las competencias requeridas y elabora undiagnostico del perfil psicológico y psicotécnico de los postulantes.

La terna final es entrevistada por el área que generó el requerimiento, para contar conun elemento adicional para el cierre del proceso. En caso sea necesario, se aplicanpruebas técnicas especializadas.

En el último trimestre del año 2005, se implementó la base de datos en la web de laempresa, con el soporte informático de Laborum.com, empresa especializada enbases de datos y procesos de reclutamiento. Mediante esta nueva herramientainformática, los candidatos externos podrán postular a nuestros a la empresa a travésde procesos abiertos o a la base de datos general para procesos futuros.

REP como parte de su estrategia de retención de personal, ofrece un paquete debeneficios basado en retribuciones competitivas con respecto al mercado, programasde bienestar y salud y capacitación constante. Asimismo, ofrece una serie debeneficios adicionales dirigidos a las familias de los trabajadores, que incluyeactividades sociales, deportivas e integradoras.

5.2 EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL5.2.a Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal

5.2.a (1) REP cuenta con un Programa de Formación Integral (PFI) que se construyeanualmente con el aporte de cada gerencia y que contiene una serie de accionesformativas, orientadas a disminuir las brechas técnicas identificadas. Las brechas seidentificaron en conjunto con cada jefatura y gerencia, luego de haber sido definidasen el Manual de Descripción de Puestos. Este trabajo de identificación de brechas esuno de los principales insumos que se consideran en la elaboración del PFI.

El PFI se constituye a su vez en una herramienta de planificación en cuanto implica unproceso de análisis y proyección del nivel de formación deseado en cada frente de laorganización. Este PFI se construye tomando en consideración los siguienteselementos: plan estratégico, procesos y brechas técnicas. Se espera que este planpotencie las capacidades del personal y contribuya con la generación de nuevosaportes y mejoras en los procesos en los que cada colaborador esta inmerso.

5.2.a (2) El programa de inducción, tiene dos esquemas. Uno de ellos orientadoespecíficamente a directivos y el segundo a profesionales y técnicos; ambos,diseñados para lograr un entendimiento, ambientación y toma de conocimiento de lasoperaciones de la organización y sus interrelaciones. Este programa se realizadurante dos días, e incluye charlas, presentaciones y visitas técnicas.El contenido del programa de Inducción es presentado por personal de laorganización, buscando que los temas presentados no sean sólo teóricos sino deaplicación práctica, relevantes al desarrollo de las operaciones de la empresa.


Se ha implementado, homologando nuestros procedimientos con los del Grupo, elproceso de empalme para posiciones directivas y expatriados (personal provenientedel extranjero, Colombia especialmente). Este programa apunta a garantizar que elproceso de inducción de este nivel de colaboradores, sea el más adecuado paraasumir su rol y las funciones específicas que el puesto define.

5.2.a (3) REP cuenta con procedimientos del sistema ISO-9001, que opera dentro delsistema Modelo de Gestión del Talento Humano (figura 5.1-1), en la etapa de Centrode talento el cual genera el Plan de Formación Integral de REP, el cual permite a loscolaboradores solicitar capacitación de acuerdo a formatos que permiten para solicitudde capacitación, entrenamiento y refuerzo de habilidades. Así mismo permite a lasjefaturas priorizar y alinear los requerimientos de los colaboradores a los objetivosestratégicos.

Con respecto al aprendizaje organizacional la empresa utiliza los mecanismos de“Proyectos de Mejora” a nivel de todas las gerencias el cual son propuestos eimplementados por el mismo personal, la difusión de la documentación de losproyectos son a nivel de toda la empresa, así mismo se mantiene una sinergia con laempresa matriz el cual permite integrar e implementar las mejores practicas en eldesarrollo de nuestras actividades.

Los activos de conocimiento como documentos, guías, políticas y procedimientosestán en la ISO-9001, contamos con información impresa y digitalizada de planos yestas se cuenta en el sistema de información técnica accesada a través de la intranetpor áreas funcionales, donde se encuentra, foros, presentaciones etc., que permitenrecopilar, difundir temas relativos a las labores del personal.

5.2.a (4) La capacitación se provee en forma interna y externa, a nivel interno seidentifican las necesidades y se coordina con el área que domina el tema y seprograma durante el año para su capacitación y entrenamiento a nivel técnico.

La capacitación externa se provee a través de Instituciones técnicas, Universidades,conferencias internacionales.

El mecanismo de aporte de de colaboradores y sus jefaturas se da específicamenteen áreas técnicas, con la finalidad de efectuar transferencia de conocimientos hacia elpersonal técnico de los Departamentos de Transmisión.

Los mecanismos para proveer estos programas formales se efectúan de acuerdo a losrequerimientos aprobados y presupuestados, los informales se efectúan de acuerdo alos temas no previstos como foros, cursos internacionales, ingreso de nuevatecnología a través de proyectos los cuales son aprobados por las gerenciasrespectivas.

5.2.a (5) El refuerzo en uso de conocimientos y habilidades se efectúa a través decapacitación internas y externas generadas por implementación de nuevos sistemastecnológicos, así como aplicación de las mejoras prácticas a través de personal de lamatriz.

REP mantiene dentro del Modelo de Gestión del Talento Humano el cual tiene uncomponente permite efectuar la transferencia del personal que se retira e ingresapara efectuar la labores de inducción y transferencia de cargo así como losconocimientos.

5.2.a (6) En REP, la efectividad de la capacitación se evalúa luego de haber terminadoel entrenamiento, después de tres meses, enviando una encuesta al Jefe inmediato


superior, para que nos informe sobre las mejoras en el desempeño del trabajador y suimpacto positivo en los procesos en los que participa.

5.2.b Motivación y Plan de Carrera

En REP, el trabajo y el esfuerzo son reconocidos por los Gerentes como parte de sugestión. La motivación de sus colaboradores se realiza de manera integrada en losaspectos de beneficios, seguridad médica, infraestructura adecuada, actividades deintegración, bonos por resultados, asignación de proyectos de mejora; todo esto con lafinalidad de que el trabajador sienta que su contribución a la empresa es importante yvaliosa. En el presente año se viene trabajando en esquemas de premios yreconocimientos para ayudar a potenciar los niveles de satisfacción del trabajador.

Se viene trabajando en la información de evaluación del potencial del nivel Directivode la organización que servirá como base para diseño de planes y esquemas deconsolidación de competencias y aseguramiento del desarrollo del negocio.Dentro del plan de gestión del Departamento de Gestión de Talento Humano, se tieneprevisto desarrollar para el 2007 un esquema de planes de carrera y de sucesión,identificando los cargos críticos de la organización y la estructura de cómo cadatrabajador puede crecer profesionalmente, de manera lineal (ascenso en el niveljerárquico) u horizontalmente (especializándose en otros temas vinculados a suprofesión).

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL5.3.a Ambiente de Trabajo

5.3.a (1) REP está forjando un lugar de trabajo seguro y saludable a través de unenfoque integral que trabaja el cambio cultural y la implementación de lasherramientas clásicas de seguridad y salud ocupacional. Nuestra estrategia, sobreeste tema, tiene un horizonte inicial hasta el año 2010. Tenemos un programa conseis líneas de acción. Estas son:

a) Cambio cultural de seguridad y salud ocupacional:

En el 2005 se han desarrollado once talleres en los que a través de dinámicas,dirigidas por psicólogas expertas, relacionadas a nuestra realidad laboral ayudamos areflexionar sobre la importancia de la seguridad y la salud en nuestro trabajo y ennuestras vidas. En estos talleres se trabajan seis competencias relacionadas a laseguridad y la salud en el trabajo, estas son: cooperación y colaboración,concentración, compromiso y responsabilidad, honestidad y respeto, autocontrol, yplanificación y organización.

b) Gestión de Proveedores de bienes y servicios:

La mayoría de los riesgos ocupacionales en REP son transferidos a otras empresaspor lo que contractualmente les exigimos cumplir con todos los requisitos legalesaplicables y con todas las normas y procedimientos de REP. En el 2005 se realizóuna inducción en seguridad del trabajo a todos los representantes de las empresascontratistas, en ésta se explicó en detalle nuestros requisitos y los hemossensibilizado en la importancia de contar con personal competente en temas deseguridad y salud.

c) Elaboración de la matriz de riesgos ocupacionales:

La base sobre la que se elaboran todas las acciones en seguridad y salud ocupacionales la Matriz de Riesgos Ocupacionales. Utilizamos la metodología Severidad x


Probabilidad para priorizar nuestros principales riesgos. Esta matriz es unaherramienta sistemática de búsqueda de peligros presentes en el ambiente trabajotanto en salud como en seguridad, a este peligro se le agrega dos factores demedición que son la probabilidad de ocurrencia y la severidad, saliendo un valor quepermite priorizar las acciones correctivas, esta matriz es alimentado por los propiostrabajadores a los cuales se le capacita durante los talleres de sensibilización de SST

d) Programas de Seguridad Ocupacional:

En temas de seguridad nuestra matriz ha arrojado para el 2005 como principalesriesgos: caídas de diferente nivel, accidentes vehiculares, descargas eléctricas ygolpes. Para cada uno de estos riesgos tenemos acciones concretas que ya estándando resultados positivos.

e) Programas de Salud Ocupacional:

Los principales riesgos a la salud están asociados a programas de protecciónrespiratoria, protección visual y ergonomía. Los riesgos detectados están basados enla matriz de riesgos descrita en ítem anterior, el conocimiento de los procesos en REPy las evaluaciones cualitativas de Higiene Industrial. Contamos con un médicoocupacional con quien hemos complementado el perfil de cada puesto de trabajo,definiendo las capacidades físicas mínimas de aptitud para cada puesto (siempre enrelación con el perfil de riesgo del trabajador), de acuerdo a este perfil se diseña unprograma de monitoreo médico (exámenes de admisión, periódicos o de cambio defunción). Cada año se realizan exámenes médico ocupacionales, es decir, relacionadoa los riesgos del puesto de trabajo. Éstos se realizan no sólo al personal que ejecutatrabajos con tensión sino también todos los colaboradores que trabajan dentro o cercade minas, por tener una exposición a agentes químicos tales como Mercurio y Plomo;y físicos como ruido y radiaciones no ionizantes, electromagnéticas, factoresclimáticos, y otros, diferentes al de resto de nuestro personal.

f) Integrar el Sistema de Gestión de Seguridad del Trabajo con el Sistema deGestión de Calidad.:

La Seguridad en el Trabajo es y será parte del Modelo de Gestión de REP, no setrabaja de manera aislada buscando reforzar los procedimientos del sistemacertificado con todos los criterios necesarios para garantizar trabajos seguros ysaludables.

Los resultados de nuestro enfoque a la seguridad y salud en el trabajo se muestran demanera positiva en el resultado de las encuestas realizadas a nuestros empleados,con un 75.7% de respuesta positiva.

Este programa está circunscrito en un estricto cumplimiento de todos los requisitoslegales aplicables a nuestra operación y además buscamos compararnos con la mejorpráctica corporativa dentro del Grupo ISA.

Existen indicadores índice de frecuencia de accidentes e índice de severidad. Se estátrabajando en los indicadores de enfermedades profesionales como el número deatenciones por enfermedades ocupacionales versus la frecuencia.

5.3.a (2) REP cuenta con un Plan de Contingencias que nos asegura la continuidaddel servicio en caso de desastres naturales, falla de equipos, atentados terroristas yaccidentes personales. Este plan cumple con todos los requisitos legales.


Además contamos con un procedimiento para investigación de accidentes eincidentes, que nos asegura identificar la(s) causa(s) raíz de cada uno de los eventos.

5.3.b Clima de Respaldo al Personal5.3.b (1) Una vez al año se contratan los servicios de una consultora especializada,con la finalidad que nos de el soporte necesario en el proceso de medición del climaorganizacional.

La encuesta de clima organizacional tiene por objetivo conocer la percepción quetienen los colaboradores acerca del espacio y las oportunidades para el desarrollopersonal y profesional, la interacción, el aprendizaje y la sana socialización quepropicia REP a través de los valores, las políticas y su cultura organizacional.

Asimismo, tiene por finalidad conocer la sensación de bienestar o malestar general enREP, que tiene una incidencia directa sobre el desempeño, el comportamiento y lasdecisiones en la organización y realizar un diagnóstico diferenciado por cada Sede,atendiendo a sus necesidades específicas y particulares.La encuesta de clima organizacional es aplicada a todos los colaboradores de REP;es decir que no se define una muestra específica.

La encuesta de clima organizacional contempla las siguientes variables:

- Percepción e Imagen de REPInvolucra la percepción de la mejora de la organización desde su constitución, asícomo la creencia que la organización mejorará en el futuro. Implica la percepción de labuena imagen de REP frente a la comunidad, así como el orgullo del colaborador conla organización y su sentimiento de pertenencia.

- Satisfacción del personal con su TrabajoInvolucra cuestiones tales como: suficiencia de información para realizar el trabajo,identificación con los procesos de cada área, la percepción de la existencia deespacios de desarrollo profesional, reconocimiento económico, reconocimiento deltrabajo de parte del superior, capacitación otorgada, carga de trabajo, entre otrostemas vinculados.

- Condiciones de TrabajoContempla todas aquellas condiciones ambientales, de iluminación, ventilación,mobiliario, equipos, tecnología utilizada, seguridad laboral, instalaciones, ropa detrabajo y su adecuación al clima de cada región, que son necesarios paradesempeñarse adecuadamente en el rol asignado.

- Estilos de LiderazgoImplica la percepción de un liderazgo participativo, en el sentido de observar en ellíder el esfuerzo por desarrollar vínculos de confianza con el personal, la promocióndel trabajo en equipo, trato equitativo y justo, valoración del aporte personal, claridaden las instrucciones dadas al personal, delegación, preocupación por conocer losproblemas personales de los colaboradores y retroalimentación al trabajo realizado.

- Comunicación InternaSe evalúa la percepción que se tiene hacia la comunicación a diferentes niveles de laempresa y dentro de cada área de trabajo, información compartida con las diferentesáreas, la transmisión de opiniones con libertad dentro del área y fluidez en lacomunicación con el superior, información horizontal dentro del área de trabajo,conocimiento de las expectativas del superior y adecuación de las políticas yprocedimientos del área.

- Cultura


Involucra la percepción que se tiene respecto del ajuste y vivencia de la misión, visióny valores organizacionales, en cuanto a su cabal conocimiento y a la puesta enpráctica de los mismos.

- Relación con ParesEs la percepción de compañerismo y camaradería al interior de la empresa, el sentidode familia en la organización en su conjunto, participación de los colaboradores enactividades informales entre ellos, así como el afronte de conflictos interpersonales.

Los resultados obtenidos se presentan a todo nivel, contemplando aquellos temas quese identifiquen como debilidades organizacionales y un plan de mejoramientoasociado.

5.3.c Satisfacción del Personal5.3.c (1) REP cuenta con un área de Bienestar Social, que pertenece y conforma elCentro de Servicio, dedicada exclusivamente a identificar, implementar y mejorar losservicios y beneficios que se otorgan a los trabajadores. Existen una serie debeneficios que como organización se han definido como prioritarios, por serimprescindibles para la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.

En ese sentido, los principales beneficios están asociados a temas de salud yseguros: seguro médico a través de entidades prestadoras de salud y seguroscomplementarios de trabajo de alto riesgo, vida, accidentes personales, entre otros.

Asimismo, se desarrollan programas y actividades de integración y deportivas quecomplementan el desarrollo personal de nuestros colaboradores y sus familiares:

Vacaciones útiles. Ferias de Bienestar Social. Programa de manos productivas. Celebración de días particulares: fiestas patrias, día del trabajo, aniversarios,

navidad, etc. Campeonatos deportivos. Campañas médicas a nivel nacional Programa de visitas domiciliarias para identificar sus principales necesidades.

5.3.c (2) La metodología utilizada como se mencionó con anterioridad, es unaencuesta que se aplica de manera anual, con la colaboración de una consultoraespecializada. La metodología que se aplica es uniforme para todos los niveles de laorganización. A partir del año 2006, esta encuesta estará alineada adicionalmente alestándar internacional del esquema Great Place to Work.

6 GESTIÓN DE PROCESOS

Para la definición de los procesos de creación de valor de REP, claves y de soporte,se contaba ya con un esquema diseñado heredado de las antiguas empresasETECEN Y ETESUR, las cuales formaban parte del sistema de gestión de calidad ISO9001:2000. En el proceso de recertificación del ISO 9001 este mapa de procesos fuerevisado y modificado para adaptarse mejor a la nueva estructura que se maneja enREP. En este modelo se definen los principales procesos junto con los principalesprocedimientos que se ven involucrados en estos procesos.


Como parte del proceso de mejora que se ha ido manejando en estos primeros años de concesión se vio la necesidad de revisar este esquema de procesos y profundizarlopara tener una visión mas clara de todos los procesos de la empresa. Para lograr estose diseño un proyecto de mapeo de procesos que actualmente se encuentra enejecución. Este proyecto es de gran expectativa, pues a partir de este se tieneplaneado utilizar sus resultados como punto de partida para otros proyectos.

6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS6.1.b Procesos de Producción / Entrega

6.1.b (1) y (2) REP definió los procesos claves mediante una revisión de los procesosque se venían trabajando en ETECEN y ETESUR en el marco de un redefinición de lavisión de la empresa en el proceso de recertificación del ISO 9001. Este mapa deproceso modificado fue propuesto tras un análisis conjunto del área de Estrategia yCalidad con la consultora Bureau Veritas, y aprobado por el Gerente General. En ladefinición de los procesos primarios se consideran dos aspectos claves, los procesosque tienen relación con nuestros clientes y proveedores; y una señalización del flujode información que existe entre ellas.

Los procesos primarios se realizan siguiendo los instructivos y procedimientosestablecidos en el Manual de Calidad, los que se definieron en función alordenamiento de la rutina ya establecida.

Los procesos primarios que agregan valor a REP son 4 siendo los principalesproductos, servicios y negocios que se crean son:

1. Comercializar Negocios:

El proceso de comercializar negocios tiene como objetivo incrementar losingresos de REP mediante la expansión del sistema de transmisión


concesionado a REP, inversiones en nuevas instalaciones de transmisión o elincremento de contratos de servicios de operación y mantenimiento u otrosservicios.

La búsqueda de la expansión del sistema de transmisión de REP se inicia conla presentación de REP de un programa de equipamiento del Sistema deTransmisión que permita garantizar la calidad, continuidad y oportunidad delServicio retransmisión Eléctrica. .Este plan de expansión es entregado laMinisterio de Energía y Minas (MINEM) quien evalúa que inversiones sonprioritarias para ser ejecutadas directamente por REP como ampliación alsistema de transmisión entregado en concesión para lo cual se deberá acordary suscribir una cláusula adicional al Contrato de Concesión, que incluirá laaprobación del alcance del proyecto, el monto estimado de inversión, el plazode ejecución y las penalidades en caso de incumplimiento.

Por otro lado, el Estado también podrá efectuar licitaciones públicas paraejecutar proyectos que no son considerados como ampliaciones al Sistema deTransmisión entregado en concesión a REP. REP participa en estasconvocatorias de acuerdo al procedimiento establecido por el Concedente paratal fin para lo cual desarrollará una propuesta técnica-económica paraparticipar en la licitación. Estas convocatorias públicas también pueden ser porinstalaciones existentes en la que el Estado todavía mantenga la propiedad Por otro lado REP también atiende solicitudes de terceros para brindarservicios de transmisión de energía mediante la construcción de instalacionesde transmisión de uso exclusivo. En este caso REP prepara una oferta técnicaeconómica y la pone en consideración del cliente. De ser aceptada lapropuesta se suscribe un contrato de largo plazo considerando todas lasgarantías necesarias para el cumplimiento del mismo.

Adicionalmente, REP también participa en la evaluación, preparación ypresentación de ofertas para la adquisición de instalaciones de transmisión deterceros.

Así mismo, en lo que se refiere a los servicios de operación y mantenimiento,se busca incrementar los ingresos de la empresa brindando estos servicioscomplementarios a la actividad de transmisión eléctrica, a clientes que cuentancon instalaciones de transmisión.

Las principales actividades que se efectúan son las siguientes:

Recepción de los requerimientos de clientes. Canalización a las áreas involucradas en el posible servicio para establecer

factibilidad y recursos necesarios. Establecer cotización por los servicios. De tratarse un servicio de largo plazo, elaboración del Contrato de

Operación y/o mantenimiento respectivo y negociación con el cliente. Por otro lado también se participan en licitaciones y concursos para brindar

este tipo de servicios.

Adicionalmente, se viene evaluando la participación de REP en negocios detelecomunicaciones que permitirá agregar valor a la empresa mediante lautilización de la infraestructura de REP, para tender cables de Fibra Óptica.

2. Desarrollar Negocios:


El proceso de Desarrollar Negocios tiene como objetivo realizar el desarrollode la propuesta técnico definitiva y ejecución de los proyectos de construccióno adecuación de infraestructura de transmisión de energía. Este inicia con laadjudicación de algún contrato; sea de concesión de o alguna empresaprivada, que requiera el desarrollo o adecuación de infraestructura detransmisión o por mantenimiento del sistema actual. Se procede a desarrollarel estudio definitivo para el desarrollo del proyecto tomando en cuenta todoslos aspectos que se incluyeron en el contrato y de las posibilidades deinversión de la organización. Una vez realizado esto se procede a ejecutar elproyecto con personal especializado según se ha programado, haciendo unseguimiento constante de los tiempos y gastos de ejecución, y de la calidaddel trabajo realizado. Terminado esto se procede a la entrega del proyecto.

3. Transmisión de Energía:

El proceso de Transmisión de Energía tiene como objetivo realizar laoptimización de los componentes que permiten el transporte de energía. Elproceso de transmisión de energía se divide claramente en dos componentes,la operación del sistema y el mantenimiento del sistema. Para la operación desu sistema de transmisión REP cuenta con dos Centros de Control,configurados como sistema PRINCIPAL en Lima y de RESPALDO el deArequipa. Los sistemas SCADA cuentan con el software SINAUT SPECTRUMVersión 4.1 desarrollado por SIEMENS. Los dos centros de control están encapacidad de operar en forma independiente con toda la red. Los medios decomunicación que se disponen para transmitir la información al SCADA son:microondas, onda portadora, satélite y fibra óptica. La red LAN del sistemaSCADA/EMS de REP, tiene una configuración de arquitectura distribuida,donde cada uno de los servidores tiene asignada una función específica, con laredundancia definida por el Sistema SINAUT SPECTRUM.

A través del Centro de Control de Lima se realizan las coordinaciones entiempo real con el Coordinador de la Operación del Sistema para el monitoreode las principales variables eléctricas, así como la realización de las maniobrasque permitan controlarlas (flujo de potencia en las líneas, tensiones en lasbarras y carga en los transformadores). Asimismo, se coordina con las demásempresas la programación y ejecución de las maniobras en las instalacionescon propiedad compartida.

Por otro lado, se lleva a cabo la programación de los mantenimientos encoordinación con los Departamentos de Transmisión para las diferentesetapas.

Para realizar la transmisión de energía se necesita que estos componentes(operación del sistema y el mantenimiento del sistema) se desarrollen demanera coordinada. Este desarrollo se visualiza en cuatro etapas: Planificaciónde la transmisión de energía, Ejecución de la transmisión de energía,Evaluación y Control de la transmisión de energía y Proyectos de Mejora, comoforma de optimizar los demás procesos.

Planificación de la transmisión de energía: En este proceso se elabora elprograma anual de mantenimiento de los equipos, la que es aprobada por elCOES durante el mes de Noviembre del año anterior. Luego, en laprogramación mensual son incluidos los mantenimientos especificandohorarios de intervención en coordinación con los demás integrantes del COES.Esta programación es ratificada en las programaciones semanal y diaria hastasu ejecución. Este plan de mantenimiento, desde el anual hasta el diario escoordinado y aprobado por el COES, y coordinado con este mismo antes decada intervención que requiera corte del flujo de energía. Con este programa


se planifica las intervenciones de tal manera que maximice la disponibilidad deenergía a los usuarios. Este plan es tomando como base para proyectar losíndices de desempeño del sistema de transmisión esperados para el año.

Ejecución de la transmisión de energía: La transmisión de energía eléctrica esun proceso en el cual se coordina la Operación del Sistema de Transmisión yla Ejecución del Mantenimiento. En la operación del sistema involucra unmonitoreo 24 horas al día del sistema de transmisión, análisis de cualquierperturbación del sistema o de algún requerimiento de esto como intervencionespara mantenimiento y la ejecución de maniobras desde el centro de control quealteren el estado de sistema de transmisión. El mantenimiento del sistemainvolucra ejecutar las actividades ya establecidas en el programa demantenimiento, guiándose con el programa diario de mantenimiento ysolicitando la aprobación del centro de control cuando es necesario. Estemantenimiento se realiza respetando las condiciones de seguridad y aspectostécnicos.

Evaluación y Control de la transmisión de energía: La evaluación y control de latransmisión de energía consiste en tres aspectos. Se evalúa el mantenimientodel sistema, la operación del sistema y se evalúa los activos definiendo sucontinuidad en la operación. En esta evaluación de los equipos un factor muyimportante es el trabajo de metrología que asegura el buen mantenimiento ycalibración de los equipos utilizados para la operación. Como resultados deestas evaluaciones se calculan diversos indicadores de disponibilidad en laslíneas de transmisión, transformadores y equipos de compensación reactiva,así como el número de fallas por cada 100 Km al año en las líneas detransmisión, etc.Luego del proceso de evaluación surgen observaciones al proceso y tambiénsurgen iniciativas de cambio en la forma como se han ido desarrollando losprocesos esto implica cambios pequeños y substanciales que permiten mejorary estar alertas respecto a modificaciones del sistema de transmisión. Los Proyectos de Mejora, tienen por finalidad corregir algunos detalles de losprocesos que conllevaron a errores o demoras en su ejecución y que fuerondetectados en la evaluación. Estos se desarrollan en coordinación otras áreasde la empresa, especialmente el área de la Gerencia de Transmisión.

4. Administrar Clientes y Contratos:

El proceso de Administrar Clientes y Contratos tiene como objetivo hacercumplir con las exigencias administrativas de los contratos. En este proceso serealiza la facturación a los usuarios del servicio de transmisión, en su mayoríaa generadores. En lo que se refiere a los servicios de transmisión regulados, elproceso de negocios busca velar por que la Remuneración Anual Garantizadasea íntegramente pagada a REP para lo cual se realizan las siguientesactividades:

Sustentación de VNR y COyM de las instalaciones. Seguimiento a Normatividad aplicable a los servicios de Transmisión

eléctrica. Revisión de la regulación emitida por OSINERG. Presentación de Recursos de Reconsideración en caso de detectar temas

en los que la regulación afecte a REP. Aplicación de la regulación de REP y coordinación con los clientes para la

facturación de los servicios. Gestión de Cartera


Elaboración y sustentación ante OSINERG de Liquidación Anual de laRAG.

Adicionalmente se realiza la facturación de los contratos de mantenimiento yoperación de líneas de transmisión a terceros que se encuentran fuera de laconcesión. También se realiza la cobranza de los servicios que brindamos aterceros. Se atiende a las diversas consultas del cliente, se verifica susatisfacción y atiende a sus quejas y reclamos.

Los Procesos de Creación de Valor se realizan siguiendo la cadena de valor PHVA(Programar-Hacer-Verificar-Actuar), de tal forma que en las etapas de Programaciónse definen las acciones a realizar en la etapa del Hacer las cuales deben serevaluadas y Verificadas para determinar si requieren acciones de corrección paraActuar.

La Tecnología ha sido incluida en estos procesos usando medios automatizados deregistro y control de las actividades, para lo cual contamos con una Red Informáticacomo soporte y software de gestión como el SAP para el manejo de las actividadesrealizadas en los Procesos Claves de Mantenimiento, el SIO para el manejo y registrode eventos de las Actividades de Operaciones del Sistema Eléctrico, el SINAUD quepermite gestionar el Servicio de Operaciones del Sistema, el Strategos para elseguimiento y control de los indicadores de los procesos.

El conocimiento organizacional y la flexibilidad de los procesos se incluyen en lagestión de REP por medio de los Proyectos de Mejora, en estos proyectos seidentifican desviaciones, problemas o cambios (mejoras) y se plantea una solución enbase al análisis, investigación y experiencia del personal. Anualmente cadadepartamento realiza una revisión de sus resultados, identificando puntos a mejorar,los cuales se evalúan e identifican los que se atacarán en el siguiente año con laMetodología de los 7 pasos del Proyecto de Mejora. REP incentiva este desarrollomediante una Jornada anual de Calidad donde se hace difusión de las accionesrealizadas y los resultados, además se premia uno de los proyectos cada año.

Para asegurar la productividad, la disminución de costos, la eficiencia y la efectividaddentro de los Procesos Claves de Mantenimiento propio y a terceros, se haestablecido la aplicación de la metodología del Mantenimiento Centrado en laConfiabilidad (MCC), esta metodología se viene implantando en forma paulatina.

El sistema prevé el control del cumplimiento de los procesos, por medio deindicadores, con la finalidad de medir la productividad, costos, cumplimiento de plazos,satisfacción del cliente, disponibilidad de equipos, etc.

Con la implantación de los estándares del ISO-9000, se asegura el cumplimiento dede los procesos, contamos con certificación vigente. Además, como está establecidodentro de este estándar, se asegura el cumplimiento con auditorias internas yexternas periódicas.

Adicionalmente nuestro proceso principal de Transmisión y Operación del Sistema sonfiscalizados y controlados por los entes reguladores del servicio eléctrico (OSINERG yCOES) pues están sujetos a cumplimiento estricto de normas legales.

6.1.b (3) REP asegura el desempeño de la organización por medio de un Tablero deControl, con los indicadores asignados a cada proceso (figura 2.2-1).

Para un mejor control y seguimiento estos se han dividido en tres niveles:


Máximo nivel Primer nivel y Segundo nivel

Estos indicadores son revisados por cada gerencia y su equipo de trabajo con lafinalidad de reconocer las desviaciones e implementar las acciones correctivaspertinentes.

Estos indicadores son posteriormente revisados por los grupos de Estrategia &Calidad y por el Comité de Gerencia, con la finalidad de validar los resultados yestablecer los compromisos para corregir estas desviaciones.

Para realizar este control se empleaban los Formatos de Planes de Gestión o F6,recientemente se está usando la herramienta informática STRATEGOS, que permitedar una mayor facilidad a los niveles de la organización a gestionar los indicadoresque está bajo su responsabilidad.

En los procesos claves de Transmisión y Operación del Sistema Eléctrico, REP brindaun tipo de servicio que es medido y verificado en forma continua y directa por elorganismo regulador (COES) teniendo una retroalimentación en línea. En los serviciosque no tienen esta supervisión se han establecido mediciones de satisfacción de losclientes, para poder determinar la desviación de nuestros procesos.

Con referencia a nuestros proveedores se han establecido procesos de calificación deproveedores y productos que nos permitan asegurar la calidad de los mismos.

6.1.b (4) A fin de mejorar los procesos de creación de valor, en REP se desarrollan entodas sus áreas proyectos de mejora, basándose en los resultados de los procesos yen la experiencia de sus colaboradores con la finalidad de utilizar mejor los recursos yasí tender a brindar un servicio de transmisión y operación óptimas.

Con este fin, durante el año 2005, la Gerencia de Transmisión llevó a cabo sieteproyectos de mejora, mientras que la Gerencia de Operación del Sistema tresproyectos orientados a disminuir los riesgos de fallas en determinadas líneas detransmisión, mejorar la calidad de las pruebas que se realiza a los equipos, reducir lostiempos de reposición de las líneas en caso desconexión por fallas y reducir loserrores humanos en la operación del sistema.

Por otro lado, a través de la denominada Solicitud de Oportunidad de Mejora (SOM)se revisan los procesos que están plasmados en los procedimientos tanto deoperación como el mantenimiento de los componentes de las líneas de transmisión ysubestaciones, los mismos que están enmarcados dentro de la Norma de calidad ISO9000-2001.

Por otro lado, con la finalidad de compartir las mejoras, orientados al aprendizaje,luego de una falla se reúne el Comité de Análisis de Fallas (integrada porprofesionales de las gerencias de Transmisión y Operación del sistema) paraanalizarlas y emitir sus recomendaciones. Estas recomendaciones conjuntamente conlas que emite el COES-SINAC por las mismas fallas, son enviadas a las áreasresponsables de su implementación.

6.2 PROCESOS DE SOPORTE 6.2.a Procesos de Soporte


6.2.a (1) En REP estos procesos de claves de soporte los dividimos en dos grandessecciones, procesos de gerencia y procesos de soporte. En el primero se encuentrantodos los procesos de dirección de interés directo de la gerencia general. En elsegundo grupo se encuentran el resto de procesos de la organización que soportan laoperación de los procesos principales. En el mismo proceso de recertificación de ISO9001 se verificaron y modificaron los procesos de soporte que también fueronaprobados por el gerente general.

Los procesos claves de soporte son, en los procesos directivos:

- Direccionar la empresa: referidos a las acciones de direccionamiento ylineamientos de la organización, procesos de diseño de planes relacionados ala estrategia de la organización, que incluye la definición de objetivos,indicadores, metas e iniciativas para el cumplimiento del propósito del negocio.

- Verificar y mejorar continuamente: referido a las acciones de monitoreo delcumplimiento y control de la normatividad interna y los objetivos planificados; yal diseño, monitoreo y gestión del mejoramiento de las tareas y procesos de laorganización.

En los procesos de soporte se encuentran:

- Gestionar el talento humano: referido al gestión y manejo del recurso humanoen la organización. Estos procesos brindan un soporte directo a los procesosdel negocio al estar relacionados a la provisión de un personal competentepara la realización del trabajo. Se consideran las actividades de soporte aldesarrollo e implementación de las medidas de seguridad y salud ocupacional.

- Gestión financiera: referidos a la gestión del recurso financiero, lasoperaciones de caja y tesorería, procesos relacionados a registros contables

- Abastecer bienes y/o servicios: Este proceso de soporte tiene un aporte directoen la ejecución de las operaciones y porque el gran porcentaje de compras serefieren a la provisión de las áreas técnicas. El proceso se centraprincipalmente en los siguientes aspectos:

o Planeamiento de la gestión del abastecimiento. Esto se refiere a laconsolidación de la demanda de productos y servicios, así como laplaneación del proceso de abastecimiento en sí.

o Gestión de las compras. Se refiere a la programación de las compras ya la adquisición de bienes y/o servicios.

o Gestión de inventarios y distribución. Referido a la planeación de lagestión de inventarios, el manejo y la conservación de bienes y a laadministración de la distribución de los materiales.

o Gestión de proveedores. Comprende la precalificación de losproveedores, la gestión del desempeño del proveedor y el desarrollo delas relaciones con los proveedores.

- Proveer soporte logístico: procesos relacionados con actividades de soporteoperativo a toda la organización. Se consideran las actividades de soporte aldesarrollo e implementación de las medidas de seguridad patrimonial.

- Administrar tecnología de la información: relativos a los procesos de gestión dela información así como de tecnologías de soporte a dicha gestión, tanto de laoperación del sistema como del soporte administrativo.

- Relacionamiento y comunicaciones: estos procesos se refieren alrelacionamiento de la organización con entes externo, en temas decomunicación externa, protocolos, proyección de imagen, relacionamiento con


comunidades y aquellos procesos referidos a la defensa jurídica y elcumplimiento de la normativa legal aplicable al negocio.

- Gestión ambiental y de servidumbres: referidos a todas las actividadesrelacionadas con la gestión ambiental en la operación, mantenimiento de lineasy tratamiento de los activos. Además la gestión que se realiza al imponer y lasservidumbres y asegurar que estas sean respetadas.

Cada uno de estos procesos contribuye a la rentabilidad del negocio pues producenun valor agregado clave para la ejecución de los servicios que brinda REP que son deun alto grado de calidad y confiabilidad.

Puesto que REP recibe un pago anual fijo por la concesión, el buen mantenimiento yoperación de las instalaciones se realiza teniendo en cuenta no disminuir la calidad delos mismos, de manera que una falla no conlleve a elevadas compensaciones poraplicación de la Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos (NTCSE).

Por otro lado, se busca oportunidades de negocios por servicios conexos a la red detransmisión. Actualmente se brinda servicios de transmisión a ISA Perú, CompañíaMinera Antamina, ETESELVA y ARES.

6.2.a (2) Dada su naturaleza, estos procesos en su mayoría mantienen unainterrelación con clientes internos; sin embargo algunos en especial – como el deComunicación e Imagen, así como el de Legal – se interrelacionan especialmente conclientes externos. En estos casos, la retroalimentación se da en la interrelación diaria.Los requerimientos claves para los procesos de soporte son identificados en procesosde evaluación internas representadas en herramientas implementadas y yaincorporadas en las operaciones o gestión diaria (sistema de gestión de calidad,auditorias internas de control, seguimiento a planes de gestión, etc).

Dentro de los principales requerimientos de los procesos clave tenemos:

- el proceso de Dirección necesita de información relacionada al Planeamientode la organización, en todos sus niveles, así como de las políticas y elementosestratégicos definidos.

- El proceso de Gestión de Calidad necesita de información sobre el análisis ygestión de los procesos internos.

- El proceso de Planificación estratégica necesita del direccionamiento a nivelgrupo, del análisis del entorno, del análisis organizacional y estado de lagestión de la organización. Asimismo, de información de la disponibilidad derecursos y prioridades de desarrollos y reforzamientos internos.

- El proceso de Control interno necesita de información de las accionescorrectivas, acciones preventivas y mejoramiento de las operaciones internas,principalmente obtenidas de auditorías internas.

- El proceso de Gestión del talento Humano necesita de requerimientos de perfilde recursos necesarios y de aspectos de desarrollo organizacional necesariospara afianzar la gestión humana.

- El proceso de Legal necesita de requerimientos de acciones legales yrequerimiento de cumplimiento de marco regulatorio.

- El proceso de Sistemas de Información necesita de la identificación de losrequerimientos de gestión de información y necesidad de incorporación detecnologías.

- El proceso de Comunicación e Imagen necesita de la visión deposicionamiento que la empresa está interesada en desarrollar.

6.2.a (3) Los procesos son diseñados inicialmente producto de la operatividadnecesaria; sin embargo, en el transcurso del desarrollo del ciclo PHVA que se da en


diferentes momentos y periodicidades en la organización, se incorporan mejoras en eldiseño.Como se comentó la incorporación de las diferentes herramientas de gestión internaen la organización permite ir afinando el conocimiento de los requerimientos paramejorar los procesos.

- Con el sistema de gestión de calidad, las mejoras y conocimientoorganizacional es incorporado especialmente luego de las auditorias internas yexternas, así como de la implementación y seguimiento de las Solicitudes deoportunidades de mejoramiento.

- Con el seguimiento de los planes de gestión, la mejora de procesos se daprincipalmente luego de los seguimientos mensuales en los que se puedeidentificar los principales inconvenientes para el cumplimiento de los objetivos yproyectos. De este modo, se puede reformular un proceso o ajustar algunastareas, redefinir recursos o definir metas de eficiencias esperadas.

- Con el sistema de control interno, es posible establecer mejoras sobre losprocesos a través del análisis de cumplimientos de normativas internas ycontrol establecidos, especialmente luego de auditorías de control internas.

6.2.a (4) Los indicadores de desempeño de los procesos de apoyo clave son incluidosen los planes de gestión de las áreas, es decir en el planeamiento operativo.Estos indicadores, relacionados a las operaciones y su eficiencia, son consideradosde primer y segundo nivel según su aplicación en una gerencia o un área específica.

A continuación (figura 6.2-1) podemos ver algunos de ellos :

El seguimiento del cumplimiento de estos indicadores está previsto para ser realizadoen los procesos de seguimiento de los planes de gestión, que se realizan por cadagerencia semanalmente o quincenalmente.

6.2.a (5) Las auditorias del desempeño de los procesos son realizadas internamente yson incorporadas en los procesos de control correspondientes a las herramientas yaimplementadas y sus ciclos de planeación, ejecución, verificación y control.Los errores y reprocesamientos tienen como objetivo ser minimizados especialmentecon herramientas como las Solicitudes de oportunidades de mejora y las opciones deacciones preventivas.


Figura 6.2-1 Indicadores de Desempeño

INDICADORES DE PRIMER NIVEL

INDICADOR PESO

Capacitación integral promedio por trabajador 20%

Negociaciones 15%Ajuste de inventarios 15%Disponibilidad de red informática 15%Satisfacción de las comunidades frente a los trabajos en responsabilidad social realizados por REP

15%

% de cumplimiento de la implementación del Módulo de GTH Fase 2005 20%

100%INDICADORES SEGUNDO NIVEL - LOGISTICA

INDICADOR PESO

Nivel de servicio (% operaciones atendidas a tiempo) 50%

Nivel de servicio de SSGG 50%

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - E&C NA

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - INFORMATICA

INDICADOR PESO

Disponibilidad de servidores 30%Nivel de servicio SAP 30%Nivel de servicio de Outsourcing Informático 40%

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - RESPONSABILIDAD SOCIAL

INDICADOR PESO

Grado de participación en voluntariado 100%

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - GTH

INDICADOR PESO

% de cumplimiento del PFI 60%Apreciación de Cultura Organizacional (Cultura y Valores) 40%

INDICADORES DE PRIMER NIVEL

INDICADOR PESO

Rentabilidad de los excedentes de liquidez 100%

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - TESORERIA NA

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - CONTABILIDAD

INDICADOR PESO

Cumplimiento entrega de información 35%Oportunidad de cierres contables 35%Cumplimiento de obligaciones tributarias mensuales 30%

INDICADORES SEGUNDO NIVEL - PLANEAMIENTO FINANCIERO

INDICADOR PESO

Cumplimiento de compromisos de información 80%

Atención de Siniestros 20%

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El seguimiento a los planes de gestión son realizados en el Comité de Gerencia dondese comparten los avances, se analizan las causas y las relaciones entre sí de losresultados obtenidos. En este comité, al ser el seguimiento, análisis y discusión a unalto nivel, es posible identificar de forma conjunta las mejoras y compartir lasnecesidades, tendencias y requerimientos del negocio.De este mismo modo, cada gerencia en sus respectivas áreas realiza la transferenciade información a los siguientes niveles, de acuerdo al nivel de aplicación yoportunidades de mejora y corrección.

6.3. PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

6.3.a (1) Los productos y servicios claves de REP se dividen en 2 tipos, para laoperación y los de soporte administrativo. Los productos claves para la operación seencuentra en una lista denominada “productos y servicios críticos” para la operación.Esta lista se encuentra dentro de la documentación del SGC. Los productos clavespara el soporte administrativos tenemos, SAP, Strategos, Módulo de Nómina y BUHO.

6.3.a (2) Los requisitos que se les exigen a los proveedores para sus productos oservicios se encuentran en su mayoría estandarizados pudiendo variar dependiendodel bien o servicio a adquirir. Estos parámetros para bienes son:

Calidad: Cumplimiento de las especificaciones técnicas requeridas del equipo.Estas características dependen de cada bien y son desarrolladas por losespecialistas de cada tema recogiendo las necesidades del proceso al cual seinsertará el bien.Oportunidad: Definida por el tiempo de demora de los procesos del proveedor.Este tiempo deberá aproximarse al tiempo que requerimos.Garantía: Periodo de garantía del equipo adquirido.Acreditaciones: Certificados que acrediten la calidad de los bienes. Mayoría deproveedores acredita tener ISO 9001.Experiencia: La compañía tenga experiencia en la producción de los bienes.

Los parámetros para servicio son: Competencia del personal: El personal que va a prestar los servicios tengan lacompetencia necesaria.Equipos adicionales: El proveedor deberá tener los equipos necesarios parapoder brindar el servicio requerido con calidad.Experiencia: La compañía tenga experiencia en brindar el servicio.Otros.

6.3.a (3) Para verificar que se cumplan con los requisitos de desempeño se realizauna inspección de los bienes y servicios que REP adquiere. En el caso de los bienesque se utilizan en la operación del sistema vienen con un protocolo de prueba querespalda el buen funcionamiento del bien. Estos bienes cuando llegan al almacén deREP pasan por una inspección visual en la cual se verifican aspectos como color,dimensiones, pesos, etc. En caso se requiera una inspección mas especializada seasiste al mismo fabricante para realizar pruebas especializadas antes de la entregadel bien. En caso se desee hacer pruebas especializadas con un tercero se solicita elservicio a laboratorios especializados.

En REP se tiene especial cuidado con aquellos productos que se encuentran en lalista de “productos y servicios críticos”. Para estos productos y servicios se realizanevaluaciones anuales a los proveedores para calificar su desempeño y establecer supermanencia como proveedor de REP. Este sistema de evaluación se basa en uno delos requisitos del SGC. Esta evaluación los califica en una escala de la A a la D,teniendo como parámetros de esta evaluación: ver figura 6.3-1


Si el proveedor es calificado como A o B, sigue en la lista de proveedores para dichosproductos, en caso sea calificado como C, se le envía una carta indicando que debemejorar su servicio y una copia de la evaluación con los aspectos en los cuales debemejorar, como una forma de retroalimentación. En caso sea calificado como D, se lesbloquea en el Sap impidiendo que este proveedor pueda brindar bienes a REP de lalista de insumos críticos. Igualmente se les envía un carta indicando los aspectos amejorar.

Adicionalmente los equipos de elevados costos, a partir de las 4 UIT, por directivasinternas, se exigen una carta fianza de buen funcionamiento que cubre a REPeconómicamente ante la falla del bien.

Figura 6.3-1 Parámetros de evaluación de proveedores

6.3.a (3) Para minimizar los costos de las pruebas, estas se realizan preferentementeen los laboratorios de los mismos fabricantes, y se asisten a las pruebas de protocolopara tener plena confiabilidad en la calidad de las pruebas y de los bienes que seadquieren.


51

7 RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE7.1.a Resultados de Orientación hacia el cliente

7.1.a (1) Desde el inicio de operaciones de REP (Septiembre 2002) se han aplicadoencuestas de medición de satisfacción del cliente externo en los años 2203, 2004 y2005.

Los valores de Satisfacción del Cliente registrados durante los años 2003, 2004 y2005 se muestran en el siguiente cuadro (figura 7.1-1):

La medición del año 2005 refleja un incremento de los niveles de satisfacción de losclientes del servicio de transmisión y los clientes de los servicios de operación ymantenimiento respecto al año anterior.

7.1.a (2) Desde el inicio de sus operaciones, REP realizó esfuerzos a fin de mejorarlos indicadores de calidad del servicio reflejada en el número de fallas por cada 100Km –año, así como la disponibilidad porcentual de todos los equipos de 220, 138 y 60kV, cuyos resultados que se obtuvieron desde el año 2003 se muestran en la figura7.5.1.

También existen otros indicadores que son importantes para la satisfacción de losclientes, cuyos resultados del año 2005 se muestran a continuación (figura 7.2-1):

INDICADOR 2004 2005 Meta 2005

Tiempo de reposición después de una falla (min) 26 19 15Errores humanos en la operación 3 1 0Entrega oportuna de Informes al COES NA 87% 80%Cumplimiento de perturbaciones analizadas NA 95.68% 85%

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

Resultados Financieros


Figura 7.1-1 Índice de Satisfacción del Cliente

Figura 7.2-1 Indicadores de productos y servicios

52

Durante los cuatro primeros años de operación comprendidos entre el 2002 y el 2005,Red de Energía del Perú ha venido consolidándose como la mayor compañía deTransmisión Eléctrica del país desde el punto de vista de niveles de calidad en laprestación del servicio, la seriedad en el cumplimiento de compromisos, suparticipación en la red y el incremento de servicios conexos.

Durante este período se ha cumplido por entregar, en las fechas establecidas por elconcedente, las obligaciones de inversión contenidas en el Contrato de Concesión: elcambio de conductores de la línea Lima – Chimbote, la construcción del tramoperuano de la primera interconexión internacional en alta tensión, con Ecuador, y lainstalación de una compensación en Azángaro, destinada a mejorar el servicio devoltaje para la región.

Los resultados financieros de Red de Energía del Perú durante el periodo 2002 - 2005reflejan una gran solidez, como resultado del esquema garantizado de sus ingresos(figura 7.3-1), baja volatilidad en sus gastos, sana estructura de financiamiento yorientación a los resultados.

Durante el año 2005 Red de Energía del Perú alcanzó un excelente desempeño, locual se refleja en todos sus indicadores, en la confianza del mercado al tomar el 100%de los bonos a tasas competitivas y en la clasificación de riesgo AAA de nuestrospapeles. Todo lo anterior aporta de manera significativa en el proceso de generaciónde valor de Red de Energía del Perú.

Los resultados financieros de REP, tal como se puede apreciar en la siguiente grafica(figura 7.3-1), han venido mejorando cada año, además que se caracterizan por subaja volatilidad, fruto del carácter garantizado de los ingresos y la gestión permanentede sobre los costos.

56.1%

65.7%67.2%

66.8%

0

10

20

30

40

50

60

70

2002 2003 2004 2005

US

DM

M

50.0%

52.0%

54.0%

56.0%

58.0%

60.0%

62.0%

64.0%

66.0%

68.0%

70.0%

INGRESOS GASTOS (Sin amort.y Depr.) EBITDA MARGEN EBITDA

Si bien los resultados operacionales son bastante estables, con relación a la UtilidadNeta se presenta una mayor volatilidad, generada principalmente por el efecto delResultado por Exposición a la Inflación, el cual es generado por una alta inflaciónregistrada en el 2004 frente a los resultados del 2003. Con el fin de estabilizar losresultados finales y optimizar el efecto tributario de los Ajustes por Inflación, seprocedió a cambiar, a partir del primero de enero del año 2005, la moneda de lacontabilidad de Nuevos Soles a Dólares. Como resultado de lo anterior, se observa(figura 7.3-2) la eliminación del rubro, Resultado por Exposición a la Inflación, para el2005.


Figura 7.3-1 Ingresos, Gastos, EBITDA, Margen EBITDA

53

46%50%50%

40%

19.6%

30.0%

19.7%25.9%

0

5

10

15

20

25

30

35

2002 2003 2004 2005

US

DM

M

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

UTILIDAD OPERACIONAL UTILIDAD NETA

RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION MARGEN OPERACIONAL

MARGEN NETO

Los Activos en REP se conforman principalmente por el valor de la concesión y losproyectos obligatorios. Los Pasivos se conforman principalmente por el primerprograma de bonos, deuda bancaria y otros pasivos de la operación.

Se observa (figura 7.3-3) una disminución en la participación de los pasivos de un añoa otro, como resultado de la amortización de los préstamos y por el crecimiento delpatrimonio resultado de las utilidades retenidas.

53%52%

59%

61%

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005

US

DM

M

48%

50%

52%

54%

56%

58%

60%

62%

ACTIVO PASIVOS PATRIMONIO ENDEUDAMIENTO

Con el fin de obtener mejores resultados y bajar su costo de financiamiento, entre el2003 y el 2005, REP reemplazo deuda bancaria y con accionistas del orden de losUSD100 MM mediante 4 emisiones de bonos corporativos de largo plazo yclasificación AAA.

Compromisos con Bancos y Bonistas: Durante el periodo 2002 -2005, los indicadorespactados con los bancos y los contratos de Bonos, han alcanzado las metasestablecidas. La estabilidad de los resultados de REP ha permitido mantener porsegundo año consecutivo el mayor nivel de clasificación local, AAA, por parte de lasClasificadoras de Riesgo Apoyo y Equilibrium.

A continuación (figura 7.3-4) presentamos el comportamiento de los principalesindicadores a lo largo del tiempo:


Figura 7.3-2 Utilidades y Márgenes

Figura 7.3-3 Activos, Pasivos, Patrimonio, Endeudamiento

54

•Valor agregado a la gestión

•Superar expectativas

•Mayor aporte al logro de los objetivos organizacionales

• Comportamiento normal del proceso• Valor histórico• Lo mínimo alcanzable en una

gestión normalMeta Inferior

Meta Superior

COVENANTS BANCOS Y BONISTAS 2002 2003 2004 2005

FLUJO DE CAJA /SERVICIO DE LA DEUDA 2.87 2.29 2.09 1.38 EBITDA/ SERVICIO DE DEUDA - 2.86 1.84 1.85 EBITDA/ INTERESES 3.16 3.89 3.46 3.94 DEUDA NETA / PATRIMONIO 1.47 1.39 1.08 1.09 PATRIMONIO NETO USD 111.00 127.00 159.36 149.14 RATIO DE LIQUIDEZ 1.98 1.73 2.23 1.29

Figura 7.3-4

7.3 RESULTADOS DEL PERSONAL7.3.a Resultados del Personal

7.3.a (1) Los indicadores para la medición del desempeño son aplicables a nivel áreasorganizacionales. Estos indicadores de desempeño del trabajo están asociados a lamedición del BUP (Bono Único de Productividad).El conjunto de indicadores que se asocian al desempeño del sistema de trabajo es unsubconjunto de indicadores de gestión de la organización. El Comité de Gerencia selecciona los indicadores de Máximo Nivel, a los cuales se lesha asignado un peso específico para la ponderación de los resultados. Losindicadores de Primer Nivel se seleccionan por cada Gerencia, tomando enconsideración el impacto de cada uno de ellos en los departamentos a su cargo;igualmente se le han asignado pesos asociados. Los Jefes de Dpto. y losCoordinadores seleccionan los indicadores de Segundo Nivel, que son los afectadosdirectamente por la gestión de cada Departamento o Equipo de Trabajo. De acuerdo a la calificación de los indicadores, se realizará la entrega de un BonoÚnico de Productividad (BUP), el cual podrá alcanzar un máximo si ésta cumple conlograr las metas del 100% de sus indicadores.

En general, la escala de resultados es valorada de la siguiente forma :

7.3.a (2) REP cuenta con dos indicadores de máximo nivel que miden el acercamientode las brechas existentes entre competencias humanas y técnicas para los directivos yequipos de trabajo. Ya se ha realizado la primera medición de estos indicadores paralos niveles de dirección y coordinación, esperándose para en la segunda mitad del añohacerlo extensivo al resto del personal.

7.3.a (3) La tendencia de de las mediciones de clima organizacional son crecientes.En la historia de REP se han aplicado dos encuestas. En la primera se obtuvo unnivel de aceptación de 79.9% mientras que en la segunda medición el nivel deaprobación general, contemplando las variables indicadas, fue de 81.77%. En el 2005el resultado fue del 86.17% de satisfacción.


7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS

Este año se ha planteado mejorar el Indicador de Resultado de encuesta anual aproveedores a través de la realización del proyecto “Mejoramiento la calidad de larelación con nuestros proveedores”, el cual tiene como objetivo implementar accionesde mejora en los aspectos evaluados débilmente por los proveedores. El Valoralcanzado el 2005 fue de 58% esperándose alcanzar para fines de este año unamejora sustancial en el mismo. 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL7.5.a Resultados de la Eficiencia Organizacional

7.5.a (1) Desde el inicio de su operación en septiembre de 2002, REP se comprometióen mejorar los indicadores de gestión de sus procesos claves, Transmisión yOperación. Dentro de estas acciones se realizó el reemplazo de tramos deconductores de las líneas de transmisión que vienen de la Central Hidroeléctrica delMantaro; también se realizó limpieza de Conductores.

En el año 2005, REP continuó mejorando elestándar de calidad del servicio de transmisióneléctrica recibido en concesión. De este modo,el indicador de número de fallas por cada 100km-año para las líneas de 220 kV se situó en1.05, valor que representa una reducción de20% en comparación con el obtenido en el año2002. Para las líneas de 138 kV, el indicadorobtenido fue 4.00, que representa unareducción de 47% respecto al año 2002. En lafigura 7.5.1 se muestra la tendencia decrecientede este indicador en los últimos tres años.

Asimismo, los equipos de transmisión hanmantenido una alta tasa de disponibilidad. Losresultados del año 2003 al 2005 se muestran enla siguiente figura 7.5-2:


Disponibilidad de Red Tendencia Anual

98.50%

98.75%

99.00%

99.25%

99.50%

99.75%

2003 2004 2005

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

2002 7.57 1.31

2003 6.82 1.24

2004 4.23 0.84

2005 4.00 1.05

L138 kV L 220 kV

Figura 7.5-2 Disponibilidad de la Red

Figura 7.5-1 Número de Fallas por cada 100 km año

56

Como resultado de los proyectos de modernización de las instalaciones, desarrollo deprocedimientos operativos y las acciones de mantenimiento, la indisponibilidad de losequipos de REP originada por fallas, ha continuado con una tendencia decreciente, talcomo se muestra en la siguiente figura 7.5.3. En el año 2004 la tasa deindisponibilidad para las líneas de 220 kV, originada por fallas, fue de 0.0162%, queequivale a una indisponibilidad de 85 minutos anuales y representa una reducción del32% respecto a la obtenida antes del inicio de la concesión, que fue 0.0240% (126minutos anuales).

Otro indicador que se controla es, el Porcentaje de Compensación Anual, poraplicación de la NTCSE con respecto a la Remuneración Anual Garantizada (RAG)que percibe REP en virtud a su contrato de concesión, cuyos resultados se muestranen la figura 7.5-4:

Año Semestre Compensación(USD)

%Comp/RAG

2002 2do. 86,942.64 0.15

2003 1ro. 6,237.362do. 2,818,486.48

4.82

2004 1ro. 6,886.482do. 103,602.06

0.19

Nuestro límite en este indicador no debe superar el 0.5% de la RAG, como se puedever en el cuadro el segundo semestre de 2003 se superó este límite porque enseptiembre del 2003 se produjo, en forma súbita un evento de fuerza mayor en eltransformador de la subestación Huánuco, cuya reposición con el transformador tuvouna duración de 13 días, por lo que las compensaciones por la Norma Técnica estuvolimitada al 10% de los ingresos semestrales de dicho año.

7.5.a (2) Los Gastos de Administración Operación y Mantenimiento de REP, seconforman principalmente de la siguiente manera (figura 7.5-5):


Figura 7.5-4 Compensación Anual NTCSE

Indisponibilidad por Falla de Líneas 220 kV

0.000%

0.005%

0.010%

0.015%

0.020%

0.025%

0.030%

2002 2003 2004 2005

AñoFigura 7.5-3

57

PARTICIPACION GASTOS DE AO&M

6% 9% 7%

30%

46% 38% 42%

38%

21% 27% 27%

12% 9% 8% 7%

19% 18% 18% 17%

1%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2002 2003 2004 2005Suministros Gastos de personal Servicios de tercerosTributos Cargas Diversas de Gestión

Durante los años 2003 al 2005 sobresale la estabilidad de los costos, lo cual se reflejaen el EBITDA y en los gastos de AO&M, tal como aprecia en la gráfica (figura 7.5-6).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2003 2004 2005

USD

MM

GASTOS (Sin amort.y Depr.) EBITDA

7.5.a (2) Es interesante resaltar que en REP se realiza también el seguimiento delcumplimiento de los indicadores, en función al cumplimiento de las estrategiasplanteadas. Para visualizar este seguimiento se hará referencia a los resultados del2005.El Plan Estratégico se enfocó en cuatro Estrategias:

• Estrategia de Crecimiento• Estrategia de Productividad• Estrategia de Gestión de Mercados y Clientes

• Estrategia de Responsabilidad Social Empresarial Dichas estrategias(figura 7.6-1) derivaron en trece objetivos estratégicos que buscaronsatisfacer a todos los Grupos de Interés de la Organización.


Figura 7.5-5 Participación de Gastos AOM

Figura 7.5-6 Gastos AOM y EBITDA

Figura 7.6-1 Estrategias 2005

58

Al cuantificar nuestro Plan, de acuerdo a los pesos de importancia que se asignaronen su oportunidad a cada Perspectiva, Objetivo e Indicador de Máximo nivel, se puedeconcluir que el avance de REP en alcanzar su Visión en el año 2005 tuvo uncumplimiento de 88 %.Este valor resulta de analizar cada perspectiva y estrategia separadamente (figura7.6-2) y analizar los resultados 2005.


Figura 7.6-2 Estrategias 2005 -2

59

Este análisis permite arribar a un cálculo ponderado del cumplimiento de lasestrategias 2005 (figura 7.6-3).

Luego de un análisis de resultados se puede arribar a conclusiones de énfasisdireccionados de aspectos a resaltar en el siguiente periodo de análisis.Para el presente año se ha incorporado realizar este análisis no sólo al final delperíodo en evaluación sino, en cortes trimestrales durante el año.

7.5.a (2) La gerencia promueve la transparencia en el suministro de informaciónfinanciera y no financiera a entes reguladores, accionistas y partes interesadas,promoviendo en todo momento el cumplimiento de normas legales, societarias ycontables (figura 7.6-4).

Durante el año 2005 la organización se centró y priorizó dos acciones relacionados atemas de gestión : actualización del modelo de gestión tomando como base el modelode excelencia Malcolm Baldrige y, la aplicación de un nuevo método de evaluaciónmás estricto y completo. En la grafíca adjunta (figura 7.6-5) se puede apreciar losincrementos año tras año del puntaje del modelo de gestión, evaluado internamente.


Cump. entrega información entes reguladores

70

80

90

100

110

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122004 2005

Figura 7.6-4 Entrega información Entes Regulatorios

Figura 7.6-3 Cumplimiento estrategias 2005

80.90 %

85.17 %

81.50 %

86.14 %

% Avance Plan 2005

71.57 %Estrategia de Productividad

73.80 %Estrategia de Crecimiento

70.16 %Estrategia para desarrollar RSE

70.34 %Estrategia de Gestión de Mercados y Clientes

% Cumplimiento Plan 2005ESTRATEGIA

80.90 %

85.17 %

81.50 %

86.14 %

% Avance Plan 2005

71.57 %Estrategia de Productividad

73.80 %Estrategia de Crecimiento

70.16 %Estrategia para desarrollar RSE

70.34 %Estrategia de Gestión de Mercados y Clientes

% Cumplimiento Plan 2005ESTRATEGIA

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Figura 7.6-5

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INFORME DE POSTULACIÓN · A fin del año – período de gestión – se evalúa adicionalmente el...

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