UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO

DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO

Por:

Arturo José Belandria Gutiérrez

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Producción

Sartenejas, Noviembre de 2012.

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO

DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO

Por:

Arturo José Belandria Gutiérrez

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Ing. Mildred Zerpa

INFORME DE PASANTÍA

Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de

Ingeniero de Producción

Sartenejas, Noviembre de 2012.

iii

RESUMEN

El alto nivel de exigencia y competitividad que tiene el mercado del consumo masivo, ha

obligado a las grandes compañías a mantener a lo largo del tiempo, estándares de calidad en la

fabricación y comercialización de sus productos. El crecimiento en las ventas no solo depende de

la capacidad de adaptarse a las necesidades del consumidor, sino también del desempeño

eficiente de los canales de distribución. El negocio del cuidado e higiene personal en el que

compite Kimberly-Clark, no escapa de esta realidad. Es por ello que surge la iniciativa de

analizar los procesos internos de despacho de uno de sus distribuidores más importantes, como

medida para aumentar los niveles de servicio de entrega a los clientes finales.

El proyecto que se presenta a continuación fue realizado para la empresa Kimberly-Clark

Venezuela, y desarrollado en las instalaciones del almacén de la empresa Distribuidora

Diprocher, C.A. de Caracas, en la cual se realizó el levantamiento de los procesos internos de

recepción, almacenamiento y despacho, con el objetivo de recomendar medidas y herramientas

para la mejora de la calidad en la distribución de los productos.

Para el cumplimiento de este objetivo, se describieron las distintas fases de los procesos

involucrados en los despachos, así como también se esquematizaron las gestiones de los

diferentes departamentos del distribuidor, haciendo una clasificación según su nivel de criticidad

para el despacho de los productos. Luego se generaron variables críticas de las cuales se

construyeron indicadores de desempeño, para la evaluación cuantitativa de la calidad de los

procesos internos del distribuidor. Por último se realizó el análisis de las variables críticas

asociadas a las gestiones de cada departamento, mediante modelos de inventarios de cantidad

económica de pedido así como de análisis estadístico de control y clasificación por criticidad,

para la obtención de resultados significativos, que permitieron enunciar las recomendaciones

adaptadas a las características y necesidades del distribuidor.

Las recomendaciones realizadas para la mejora en la ejecución de los procesos internos para el

despacho de productos del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas, tienen como propósito

aumentar la calidad en los procesos de entrega y de servicio al consumidor final de las marcas de

Kimberly-Clark Venezuela.

Palabras clave: variables críticas de control, calidad, niveles de criticidad, análisis de control,

recepción, almacén, pallet, picking, despacho, mercancía, distribución, layout.

iv

DEDICATORIA

A Dios y a la Virgen por la vida.

A mi familia por haberme dado lo necesario para alcanzar este logro…

A mi hermano Daniel Belandria por ser mi mentor…

Gran parte de lo que soy, es gracias a sus palabras sabias y su cariño fraternal.

A Mamá por su invaluable espíritu de entrega, y amor incondicional…

A Papá, un ser luchador que con entusiasmo y esfuerzo nos ha prodigado una vida mejor y un

futuro promisor.

A mi hermano Alexander Belandria y su esposa Eleana, por su ejemplo y dedicación al trabajo

de quienes me siente muy orgulloso.

A Stephanie Ziritt por regalarme tantos momentos felices que compartí a su lado.

v

AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso y a la Virgen Santísima por la familia tan especial que me dieron, a

quienes les debo mi personalidad, carácter e inteligencia, y la enseñanza de que todas las cosas

hechas con amor y perseverancia son posibles. Sus consejos y cariño son un motivo más, para

seguir luchando por alcanzar mis metas. Sin ellos no hubiese sido posible este logro.

A Daniel, mi gran hermano, a quien admiro por su temple y gran capacidad intelectual, además

de su sabiduría y buenos consejos, su presencia le ha dado tantas alegrías a mi vida.

A Stephanie Ziritt una persona muy especial a quien admiro y agradezco mucho, por su gran

amor incondicional, a quien no puedo menos que decirle… gracias Cielo.

A la Universidad Simón Bolívar una de las más prestigiosas del país, en cuyo recinto se forman

excelentes profesionales, la que me formó académicamente para optar al título de ingeniero que

estoy seguro de honrar con orgullo en mi carrera profesional.

A mi tutora Mildred Zerpa por su gran aporte para la consecución de los objetivos de mi

pasantía, por sus palabras y experiencias compartidas que han contribuido a mi crecimiento

profesional y personal. Profesora que admiro por su inconmensurable dedicación y esfuerzo a la

formación académica y ética de la juventud del país.

Al profesor Fernando Torre por su gran espíritu emprendedor y motivacional, sus palabras me

han ayudado a mantener la fe y la confianza para lograr lo que me he propuesto.

A los profesores quienes han sido fundamentales en mi formación académica, Joaquín Santos,

Alfonso Alonso, Alberto Berzoy, Mónica Kräuter, Ana María Borges, Agustín Millán, Alfredo

Vallota, Miguel Ángel Oropeza, Jeffrey Cedeño, José Játem, Nelson Tepedino, Wladimir Valera,

José Cappelletto y el más influyente el profesor Daniel Belandria, a ellos muchas gracias por su

empeño y dedicación a esta maravillosa y destacada casa de estudio,

A mis amigos y compañeros del futbol sala de la Universidad Simón Bolívar, que formaron

parte de mis días más felices practicando el deporte que más amo. También al entrenador Frank

Vicente por su gran labor y dedicación por el desarrollo del futbol sala de la universidad.

A toda la familia de la empresa Kimberly-Clark Venezuela, por darme la oportunidad de tener

un acercamiento al mundo profesional y nutrirme con todas las experiencias y conocimientos

adquiridos.

vi

A las Sras. Giohana Lagonell y Cristina de Ornelas, y a los Sres. Sergio, David, José Salazar,

Jorge Pereira y Luis Humberto Pereira, por brindarme el material de apoyo necesario para el

desarrollo de mi pasantía en el distribuidor Diprocher, C.A.

vii

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN iii

DEDICATORIA iv

AGRADECIMIENTOS v

ÍNDICE GENERAL vvii

ÍNDICE DE TABLAS xi

ÍNDICE DE GRÁFICAS xiii

ÍNDICE DE FIGURAS xiv

LISTA DE ABREVIATURAS xvi

INTRODUCCIÓN 18

Planteamiento del problema 18

Alcance 19

Objetivo General 20

Objetivos Específicos 20

CAPÍTULO 1: MARCO ORGANIZACIONAL 21

1.1. Descripción de Kimberly-Clark Corporation 21

1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation 25

1.1.2 Misión de Kimberly-Clark Corporation 28

1.1.3 Visión de Kimberly-Clark Corporation 28

1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation 28

1.1.5 Estructura Organizacional de Kimberly-Clak Venezuela 28

1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela 30

1.1.7 Objetivos de las áreas de Kimberly-Clark Venezuela 31

1.2. Descripción del distribuidor Diprocher 36

1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher 39

1.2.2 Misión del distribuidor Diprocher 40

1.2.3 Visión del distribuidor Diprocher 41

1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher 41

1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher 42

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 43

2.1. Enfoque a Procesos 43

viii

2.1.1 Proceso de comercialización 44

2.1.2 Canales de distribución 44

2.2. El almacenamiento 45

2.2.1 Actividades en el almacenamiento 46

2.2.2 Tipos de almacenes 48

2.2.3 Métodos de almacenamiento 49

2.2.4 Definición de pallet 49

2.2.5 Codificación y clasificación de materiales 50

2.3. Inventario 53

2.3.1 Tipos de Inventario 54

2.3.2 Gestión de Inventarios 55

2.3.3 Modelos de Ordenamiento 56

2.3.4 Cálculos del modelo de ordenamiento 61

2.4. Metodología Seis Sigma 63

2.4.1 Enfoque a gestión de la calidad 65

2.4.2 Mejora continua 66

2.5. Herramientas de control 66

2.5.1 Cartas de control 66

2.5.2 La carta de verificación 68

2.6 Metodologías de esquematización 69

2.6.1 Diagrama de flujo 69

2.6.2 Principio de Pareto 69

2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto 70

2.6.4 Diagrama de relaciones 72

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA 73

3.1 Etapas de la Metodología Diseñada 73

3.1.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT) 74

3.1.1.1 Conceptos básicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela 75

3.1.2 Definir los procesos internos críticos del distribuidor 77

3.1.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 78

3.1.4 Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 79

3.1.5 Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) 80

ix

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS 81

4.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT) 81

4.2. Definir los procesos internos críticos del distribuidor 89

4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor 90

4.2.2 Diagrama de Procesos de las Gestiones Críticas del distribuidor 94

4.2.3 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto de la demora de los despachos 103

4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras 106

4.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 108

4.4. Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 115

4.4.1 Política de Inventarios 115

4.4.2 Análisis de las variables de ventas de los productos de KCV 134

4.4.3 Análisis de ABC de Criticidad 150

4.4.4 Layout actual del almacén de Diprocher, C.A. de Caracas 154

4.4.5 Análisis de las variables de las gestiones de Despacho 160

4.5. Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) 168

4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher 174

4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacén del distribuidor 176

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 185

Conclusiones 185

Recomendaciones 187

GLOSARIO 189

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 191

APÉNDICE 194

Apéndice A: Diagrama de Flujo de los procesos internos de Diprocher, C.A. de Caracas 194

Apéndice B: Formulario recomendado para la señalización de pallets 198

Apéndice C: Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido de los RDV’s 199

Apéndice D: Formato de control del Departamento de Gestión de Inventarios 200

Apéndice E: Imágenes satelitales de las zona geográfica del distribuidor Diprocher 201

Apéndice F: Layout actual del distribuidor 203

Apéndice G: Propuesta de layout Nro. 1 del distribuidor. Señalización de racks 204

Apéndice H: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con múltiples puertas de acceso 205

Apéndice I: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con con recorridos de montacargas 206

x

Apéndice J: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de racks 207

Apéndice K: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de Racks 2 208

Apéndice L: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de Racks 3 209

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 4.1. Variables Críticas de Control de las Gestiones de los procesos internos 108

Tabla 4.2. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Family Care 116

Tabla 4.3. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Infant Care 116

Tabla 4.4. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Femenine Care 117

Tabla 4.5. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Family Care 120

Tabla 4.6. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Family Care 121

Tabla 4.7. Plantilla de modelo probabilístico de cantidad económica de pedido Family Care 122

Tabla 4.8. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Family Care 123

Tabla 4.9. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Infant Care 124

Tabla 4.10. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Infant Care 125

Tabla 4.11. Plantilla de modelo probabilístico de cantidad económica de pedido Infant Care 125

Tabla 4.12. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Infant Care 126

Tabla 4.13. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Femenine Care 127

Tabla 4.14. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Femenine Care 128

Tabla 4.15. Plantilla de modelo probabilístico de Cant. económica de pedido Femenine Care 128

Tabla 4.16. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Femenine Care 129

Tabla 4.17. Plantilla de modelo de cantidad económica varios artículos de las tres categorías 131

Tabla 4.18. Resultados de metodología de inventarios modelo de varios artículos 132

Tabla 4.19. Resultados de los días en inventario de los productos de las tres categorías 133

Tabla 4.20. Clasificación ABC con metodología de carta de control de los productos de KCV 136

Tabla 4.21. Clasificación ABC con metodología tradicional de los productos de KCV 139

Tabla 4.22. Contraste entre clasificación de productos ABC con metodlogía de control 141

Tabla 4.23. Clasificación ABC con metodología de carta de control de rutas del distribuidor 143

Tabla 4.24. Contraste entre clasificación de rutas ABC con metodlogía de control 145

Tabla 4.25. Clasificación ABC con metodología de carta de control canales del distribuidor 146

Tabla 4.26. Contraste entre clasificación de canales ABC con metodlogía de control 147

Tabla 4.27. Clasificación ABC con metodología de carta de control clientes del distribuidor 148

Tabla 4.28. Análisis de control de la categoría de Cuidado Familiar de KCV 150

Tabla 4.29. Análisis de control de la categoría de Cuidado Infantil de KCV 150

Tabla 4.30. Análisis de control de la categoría de Cuidado Femenino de KCV 151

xii

Tabla 4.31. Registros históricos 2011 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 161

Tabla 4.32. Registros históricos 2012 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 162

Tabla 4.33. Registros históricos 2011 y 2012 de las variables de despacho: tiempo de espera y carga 164

Tabla 4.34. Registros históricos 2011 y 2012 de los promedios de despachos diarios 165

Tabla 4.35. Registros históricos 2011 y 2012 de las variables de despacho resumen 166

Tabla 4.36. Cantidad promedio de bultos recibidos por el distribuidor Diprocher varios fabricantes 175

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 4.1. Análisis de GBA’s según el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012 82

Gráfica 4.2. Análisis de GBA’s según el Gross Profit en dólares 2009-YTD 2012. 83

Gráfica 4.3. Análisis de los canales de distribución de KCV según el Nro. de cajas vendidas 84

Gráfica 4.4. Análisis de los canales de distribución de KCV según el Gross Profit en dólares 85

Gráfica 4.5. Análisis del canal de distribución de la GBA Gran Caracas según cajas 86

Gráfica 4.6. Análisis del canal de distribución de la GBA Gran Caracas según Gross Profit 87

Gráfica 4.7. Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según cajas 88

Gráfica 4.8. Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según Gross Profit 89

Gráfica 4.9. Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher 137

Gráfica 4.10. Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología de carta de control 138

Gráfica 4.11. Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología tradicional 140

Gráfica 4.12. Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher 144

Gráfica 4.13. Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher 147

Gráfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher 149

Gráfica 4.15. Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad según tipo artículo 152

Gráfica 4.16. Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad según valor venta 152

Gráfica 4.17. Clasificación de productos de KCV ABC-Criticidad según número de bultos 153

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Logotipo de Kimberly-Clark Corporation 21

Figura 1.2. Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela 30

Figura 1.3. Estructura Organizacional del área de Mercadeo de Kimberly-Clark Venezuela 30

Figura 1.4. Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBA’s 31

Figura 1.5. Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV 34

Figura 1.6. Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV 35

Figura 1.7. Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A. 36

Figura 1.8. Sucursales del Distribuidor Diprocher en Venezuela 37

Figura 1.9. Organigrama de empresa Diprocher 42

Figura 2.1. Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas 50

Figura 2.2. Clasificación ABC-Criticidad 53

Figura 2.3. Representación gráfica del modelo básico de la cantidad del pedido económico 58

Figura 2.4. Representación gráfica modelo probabilístico de la cantidad de pedido económico 58

Figura 2.5. Gráfico de costo total en función de la cantidad del pedido 59

Figura 2.6. Metodología Seis Sigma 64

Figura 2.7. Gráfico de Carta de Control 67

Figura 2.8. Ejemplo de Carta de Verificación de Control 68

Figura 2.9. Símbolos utilizados para realizar diagramas de flujo 69

Figura 2.10. Gráfico de análisis de pareto 70

Figura 2.11. Diagrama Causa-Efecto 71

Figura 3.1. Etapas de la metodología diseñada para las mejoras de los procesos 73

Figura 4.1. Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones del distribuidor 95

Figura 4.2. Imagen de la señalización del número de control de la guía de despacho 98

Figura 4.3. Imagen de la gestión de la verificación de guía de despacho con productos 99

Figura 4.4. Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor 103

Figura 4.5. Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos 104

Figura 4.6. Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor 107

Figura 4.7. Metodología de carta de control para clasificación de productos de KCV 135

Figura 4.8. Imágenes de las oficinas del departamento de almacén 155

Figura 4.9. Imágenes del área de recepción de mercancía del Distribuidor Diprocher 156

xv

Figura 4.10. Imágenes del área de despacho de mercancía del Distribuidor Diprocher 156

Figura 4.11. Imágenes del área de espera de camiones para recepción y carga de mercancía 157

Figura 4.12. Imágenes del área de picking dentro del almacén del distribuidor 157

Figura 4.13. Imagen de salida de emergencia del almacén 158

Figura 4.14. Imagen del pasillo principal de carga del almacén 158

Figura 4.15. Imágenes del pasillo lateral de carga del almacén 159

Figura 4.16. Imagen del galpón en desuso ubicado al frente del área de despacho 159

Figura 4.17. Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A. 168

Figura 4.18. Imagen de fila de Racks del almacén 177

Figura 4.19. Imágenes de la puerta existente inactiva 178

Figura 4.20. Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor 182

Figura 4.21. Imágenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para propuesta de layout 182

xvi

LISTA DE ABREVIATURAS

DPM Demand Planning Meetting – Reunión de Planificación de Demanda

KCC Kimberly-Clark Corporation

KCV Kimberly-Clark Venezuela

LCO Liderazgo y Cultura Organizacional

KCP Kimberly-Clark Professional

P&L Profit and Lost – Ganancias y Pérdidas

GBA Geographical Bussiness Accountability – Manager Regional

BTM Brand and Trade Manager – Gerentes de categoría de producto

BTA Brand and Trade Activator – Subgerentes de categoría

PDV Punto de Venta

RDV Representante de Venta

VCC Variables Críticas para la Calidad

PEP Punto de emisión de pedido

TEMPOS Total Enterprise Management at Point Of Sales

YTD Year To Day – Muestra de datos de lo que va de año

xvii

SS Seis Sigma

PEP Punto de Emisión de Pedido

DTT Down The Trade – Canales de distribución bajos

UTT Up The Trade – Canales de distribución altos

ABC Análisis ABC de categorización según metodología de control o análisis de Pareto

18

INTRODUCCIÓN

En los últimos años las estrategias de los mercados internacionales han mostrado una tendencia

significativa de ofrecer al consumidor la venta del producto combinada con una gestión de

servicios. Esto se deriva de la alta competencia de las grandes compañías en ofrecer al cliente un

producto diferenciado que le brinde un nivel de servicio que los distinga de los demás, que haga

una comunicación más cercana entre el fabricante y el consumidor. En el mercado del consumo

masivo no es muy distinto, los modelos de competitividad comerciales no solo se basan en las

mejoras de las características del producto, en su imagen o su valor precio venta, sino en la

manera en como éste se coloca al alcance del consumidor. Es por ello que en el negocio de la

venta de productos del cuidado e higiene personal y familiar en el que compite Kimberly-Clark

Venezuela, son muy importantes los estándares de calidad tanto en la fabricación y

comercialización del producto como en sus canales de distribución hacia los consumidores

finales. La separación geográfica entre compradores y vendedores, y la imposibilidad de situar la

fábrica frente al consumidor hacen necesaria, una serie de empresas de distribución que sirven

como intermediarios entre el productor y el usuario final, los cuales adquieren beneficios por esa

venta de productos a los puntos de ventas de los comercios más pequeños.

Cuando se habla de nivel de servicio en el consumo masivo se hace referencia a la

disponibilidad de producto para el cliente en el momento que lo desee y en el lugar que lo desee.

Por tal sentido las empresas van realizando ajustes según sus necesidades para poder ser más

competitivas y rentables en el mercado, según las capacidades de sus canales de distribución. El

establecimiento e identificación de los factores que inciden en las mejoras de este acercamiento

se convierte en un objetivo clave de progreso económico, de ahí la importancia de estudiar e

investigar temas y situaciones que aborden las características de estos intermediarios y sus

procesos de interacción entre el fabricante y el consumidor final.

Planteamiento del problema

Como se ha dicho anteriormente uno de los objetivos fundamentales de las empresas de

consumo masivo es que sus productos sean distribuidos de una manera eficiente, es decir, que

19

puedan satisfacer y superar las expectativas del cliente y que el consumidor logre encontrarlos en

el anaquel en el momento que los requiera.

Con el objetivo de desarrollar los estándares de calidad del servicio de distribución que realizan

los intermediarios en la entrega de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, surge la

necesidad de conocer las características y los factores presentes en los procesos de entrega de

estos clientes indirectos, ya que a través de ellos, se logra acceder a comercios y puntos de ventas

más pequeños y numerosos, que los obtenidos por los clientes directos.

Con la finalidad de conseguir altos niveles de disponibilidad y servicio en estos canales de

distribución llamados canales bajos, se busca estudiar las posibles mejoras que estos

distribuidores puedan desarrollar en sus procesos internos de almacenamiento y entrega de

productos, a través del análisis de las diferentes variables que inciden directamente en la demora

del envío luego de realizar el pedido, y de esta manera adquirir una relación más estrecha entre

fabricante y empresa intermediaria, en busca de aumentar los beneficios que ambos obtienen de

la comercialización y distribución de los productos.

Además las mejoras en los procesos de almacenamiento no solo conducen al aumento de la

eficiencia en la distribución, sino que también contribuyen al incremento de la satisfacción del

cliente, de lo cual depende, en gran medida, la imagen de las marcas de los productos de

Kimberly-Clark Venezuela. Por ello es importante destacar la labor que desempeñan los

“Clientes Distribuidores” y el gran valor que pueden aportar para la empresa fabricante en la

comercialización e imagen de sus productos.

Con base en lo explicado anteriormente, existe la necesidad en la empresa Kimberly-Clark

Venezuela de conocer los factores relacionados con las ventas y entregas de mercancía en uno de

sus distribuidores más importantes, con el objetivo de aportar ideas que disminuyan las demoras

en los despachos de productos y aumenten los niveles de servicio a los comercios y puntos de

ventas que son alcanzados a través de este.

Alcance

El desarrollo del proyecto estuvo enmarcado en la realización de las actividades llevadas a cabo

en el área de mercadeo de la categoría de cuidado femenino, y luego en el desarrollo de proyectos

20

del área comercial de Kimberly-Clark, realizando visitas al almacén del distribuidor Diprocher,

para el planteamiento y recomendación de mejoras oportunas y necesarias para la disminución de

los tiempos de despacho y aumentos de los niveles del servicio, que brinda este distribuidor a sus

clientes.

Objetivo General

Analizar mejoras en los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo masivo,

como oportunidad de incrementar el nivel del servicio en los mismos y disminuir los tiempos de

entregas en el canal tradicional (Down The Trade), de los productos de Kimberly-Clark

Venezuela.

Objetivos Específicos

- Identificar parámetros que influyan en los tiempos de recepción, almacenamiento y entrega

de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, en el distribuidor Empresas Diprocher, C.A.

de Caracas.

- Definir los procesos críticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de

productos, específicamente en el área de almacén

- Jerarquizar los procesos críticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de

productos, específicamente en el área de almacén, de acuerdo a niveles de criticidad alto,

medio y bajo

- Analizar las posibles relaciones causa-efecto para la implementación de herramientas que

mejoren los procesos críticos de despacho y entrega del distribuidor

- Desarrollar propuestas de mejora que permitan aumentar la calidad del proceso de despacho

de productos y a su vez monitorear su desempeño como medida de control de la calidad

21

CAPÍTULO 1

MARCO ORGANIZACIONAL

El capítulo uno introduce al lector en el marco organizacional de la empresa Kimberly-Clark

Venezuela y el distribuidor Diprocher, C.A., identificando sus historias, misiones, visiones, así

como sus valores y también sus estructuras organizativas. Además ofrece una perspectiva del

contexto en el que el pasante se ha desenvuelto para lograr el objetivo del proyecto.

1.1. Descripción de Kimberly-Clark Corporation

Con una presencia en los 5 continentes y en más de 150 países alrededor del mundo, Kimberly-

Clark Corporation es una de las empresas líderes en el mundo en la fabricación de productos de

higiene, siendo creadores de 5 de las 8 categorías en las que compiten. Poseen más de 53 000

colaboradores alrededor del mundo y más de 1.3 billones de personas usan sus producto

diariamente. Por más de un siglo Kimberly-Clark ha transformado el mundo con novedosos

productos y servicios que contribuyen con el bienestar y la buena salud e higiene de una

importante porción de la población mundial. Una larga historia de innovación desarrollada sobre

la base de la cultura que, establecida por sus fundadores, cree en la fuerza del espíritu

emprendedor, en el desarrollo de nuevos productos y la creatividad del Mercadeo. (Kimberly-

Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012). En la siguiente imagen se muestra el

logotipo de Kimberly-Clark Corporation.

Figura 1.1 Logotipo de Kimberly-Clark Corporation. (Fuente: LCO Kimberly-Clark Venezuela).

22

Kimberly-Clark está presente en diez regiones a nivel mundial y en seis sectores del negocio:

Regiones:

Asia y Pacífico

Australia

Caribe

América Central

Europa

México

Medio Oriente

Norteamérica

Suráfrica

Suramérica

Sectores del negocio:

Cuidado Infantil

Es la línea de productos para el cuidado del bebé, conocida como “Infant Care”. Su

principal producto es el pañal desechable, pero la unidad también está compuesta por

toallitas húmedas, champú, cremas y demás. Su marca es Huggies. (Kimberly-Clark

Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)

Cuidado Familiar

Abarca las líneas de productos de papel para el cuidado personal y del hogar, conocidas

como “Family Care”. Entre sus productos se encuentran: Faciales Kleenex, Papel

higiénico Scott y Toalla de cocina Scott Duramax. También productos innovadores como

papel higiénico húmedo, toallas desinfectantes húmedas. (Kimberly-Clark Andino.

Presentación: “On Boarding”. 2012)

Cuidado Femenino

23

Constituye la línea de productos para el cuidado femenino, “Femenine Care”. La marca

Kotex cuenta con una complete línea de productos de alto desempeño y valor que

incluyen toallas femeninas, protectores diarios y tampones, siendo el producto más

tradicional que posee Kimberly-Clark. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On

Boarding”. 2012)

Cuidado Adulto

La marca Plenitud suministra una línea completa que ofrece soluciones para el cuidado

del adulto mayor, ofreciendo una ropa interior desechable diseñada específicamente para

hombre o para mujer. Además se tiene Poise que ofrece soluciones a las mujeres en el

período climaterio. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)

Línea Kimberly-Clark Professional

Es la línea que se encarga de dar soluciones innovadoras para oficinas, industrias, hoteles

y restaurantes; esta brinda soluciones inteligentes de acuerdo a las necesidades de

nuestros clientes de acuerdo a sistemas completos de higiene que comprenden productos y

dispensadores. El portafolio incluye productos de alto rendimiento como: toallas, jabones

para manos, papel higiénico, pañuelos faciales y paños de limpieza. Entre sus marcas

están: WypAll, KleenGuard, Kimtech, Jackson, entre otros. (Kimberly-Clark Andino.

Presentación: “On Boarding”. 2012)

Papeles Finos

En esta línea se ofrecen papeles de diferentes tamaños destinados para tarjetas de

presentación, invitaciones, informes de gestión, bolsas de papel, catálogos, libros, piezas

corporativas, entre otros. Sus papeles son elaborados cien por ciento con materiales

reciclados, dejando huella positiva en el ambiente. (Kimberly-Clark Andino.

Presentación: “On Boarding”. 2012)

Latin American Operations

Kimberly-Clark Latin American Operations, Latinoamérica Operaciones (LAO) es la división

responsable de la gestión empresarial K-C de consumo en todas las regiones y países

24

latinoamericanos, así como en el Caribe con excepción de México. Las oficinas centrales de LAO

se encuentran en Atlanta Georgia.

LAO está subdividida en cuatro regiones:

K-C Centroamérica & Caribe

Esta subregión está conformada principalmente por: Costa Rica, Belice, El Salvador,

Guatemala, Nicaragua, Puerto Rico, República Dominicana, Trinidad y Tobago, Jamaica,

Honduras y Panamá. Centroamérica y Caribe emplea alrededor de 4.000 colaboradores

entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On

Boarding”. 2012)

K-C Austral

Subregión constituida por: Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay. Austral emplea

alrededor de 2.400 colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-

Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)

K-C Brasil

Esta subregión es líder mundial en el segmento de la higiene y bienestar. Kimberly-Clark

está presente en Brasil desde 1996 empleando actualmente alrededor de 4.500

colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino.

Presentación: “On Boarding”. 2012)

K-C Andina

La subregión andina la conforman los países de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y

Venezuela. Andino emplea alrededor de 7.000 colaboradores entre directos, outsoursing y

temporales (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012).

Entre sus hechos más importantes encontramos que su crecimiento explosivo regional resultó

en U$ 2,9 mil millones en ventas en 2010. Con 22 fábricas en todo el continente, LAO emplea a

más de 18,000 personas en varias capacidades y funciones empresariales. Es importante resaltar

que esta región alcanza unos U$ 3.000 millones de dólares anuales de los U$ 19.000 millones que

25

generan las ventas mundialmente de Kimberly-Clark Corporation. Probablemente es la región

más grande en ventas fuera de Norteamérica.

La cultura corporativa se clasifica entre los mejores, y en 2011 Great Place to Work Institute

nombró a esta empresa como la Mejor Multinacional para Trabajar en América Latina.

En el país Kimberly Clark Venezuela, C.A. es una empresa líder en productos de consumo para

el cuidado e higiene personal y familiar. Está presente en los hogares venezolanos con marcas

reconocidas por su gran calidad: Scott, Kotex, Huggies, Plenitud, Poise, Kleenex y Wypall.

Forma parte de Kimberly-Clark Corporation, empresa multinacional de 138 años de vida presente

en casi todos los países del mundo. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”.

2012).

1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation

En 1870 cuatro hombres de negocio: Jhon A. Kimberly, Havilah Babcock, Charles B.

Clark y Frank C. Shattuck se asociaron y reunieron la modesta suma de U$ 30.000 dólares

y fundaron Kimberly-Clark and Co, con el objetivo de fabricar un papel para impresión de

superior calidad, confeccionado enteramente con hebras de lino y algodón.

En 1878 la firma se expandió cuando los socios comenzaron a operar en la nueva planta

Atlas, papelera que fabricaba papel de embalaje manila cerca de Appletown; este invento

ganó una reputación envidiable para desarrollar nuevos productos y procesos.

En 1879 los hermanos Seymour e Irvin Scott administraron un comercio de comisión de

papel durante doce años, pero la mala situación económica de los años 1870 los obligó a

cerrar su negocio. Irvin y su hermano menor, Clarence, decidieron entonces crear su

propia compañía con lo que quedaba de la primera.

Los socios formaron Kimberly and Clark en 1880 y en 1889 fue la primera gran

expansión de la compañía al construir un complejo de fabricación de papel y celulosa

junto al río Fox, desarrollando así el pueblo de Kimberly en Wisconsin.

En 1890 Scott Paper Company se convierte en el principal productor de papel higiénico

en rollo conocido en el mercado como “Waldorf”.

26

Ya en 1907 Scott Paper introduce en el mercado la toalla de papel Sani – Towels, siendo

esta la primera toalla de papel en América.

Para 1915 K-C comienza a fabricar relleno de celulosa “Cellucotton” como sustituto del

algodón. Éste fue utilizado como vendas para soldados en la Primera Guerra Mundial.

Luego de la guerra, el Cellucotton abrió camino para el desarrollo de las toallas femeninas

Kotex.

En el año 1916 Scott se ubicó en el primer lugar frente a sus competidores a través de la

venta de papel higiénico por hoja y de esta manera modificó la estrategia de mercado en

la industria.

En 1920 introduce las toallas sanitarias Kotex y lanza también al mercado su pañuelo

facial Kleenex utilizado para remover el maquillaje. Durante los años 30 la estrategia

promocional de Kleenex aumenta grandemente sus ventas y diversifica su uso.

Kimberly Clark comenzó su expansión internacional en la década de los años 50,

paralelamente Scott fue el primer productor de papel en promocionar el papel higiénico en

la televisión nacional.

Ya para los años 70 Kimberly-Clark crea los pañales Huggies con elástico en las piernas

y forma anatómica, con un éxito inmediato. Lanza además Cottonelle marca reconocida

en el mercado, e introduce Wypall para uso de limpieza industrial.

Otra gran innovación en 1980 desarrollada por Kimberly Clark fueron los pañales para

incontinencia urinaria bajo la marca Depend, marca que se convirtió en el nombre

genérico utilizado por el consumidor para esta categoría de productos.

En 1989 se inventan los pañales de adiestramiento Pull Ups, siendo KC pionero en cubrir

nuevamente una necesidad en el mercado.

Los años 90 fue una década llena de innovación para KC. Se introducen las toallitas

húmedas Huggies, el papel higiénico, el papel higiénico Kleenex y las toallas Poise para

combatir los pequeños escapes de orina provocado por los inicios de la incontinencia.

27

También, los pantaloncitos Goodnites para niños que mojan la cama de edades avanzadas,

y los Little Swimmers aportando a la diversión del niño en el agua. No tan solo fue una

década de innovación para Kimberly Clark sino de celebración al cumplirse 125 años de

fundación.

En 1995 Kimberly Clark adquiere a Scott Paper Company en una transacción de 9,4

billones de dólares permitiendo de esta forma expandir nuestro portafolio de productos.

En el 2000 KC adquiere “Safeskin Corporation” compañía de manufactura de guantes de

alta calidad entrando en el mercado de guantes con la posición número 1 en USA.

En 2002 Tom Falk se convierte en CEO en Kimberly Clark. En 2004 Huggies lanza los

productos de “Toiletries” incluyendo champú, cremas y lociones para bebé. En el 2009 El

Dow Jones Sustainability World Indexes seleccionó a KC por quinto año consecutivo

como líder en su categoría de productos personales. (Kimberly-Clark Andino.

Presentación: “On Boarding”. 2012)

Historia de Kimberly-Clark LAO

Década 1960 Kimberly Clark se establece en Colombia como fabricante de papeles

suaves y papeles livianos de uso industrial.

Década de 1990 se realizaron fusiones y adquisiciones en países de la región andina, lo

que dio origen a K-C Andina, con sede en Medellín y consolidando el liderazgo de la

empresa en la región. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012).

Historia de Kimberly-Clark Venezuela

En Venezuela la historia de Kimberly-Clark comenzó en la década de los 90’s, Venekim C.A.

una compañía que comercializaba con éxito en Venezuela pañales importados, invierte un

importante capital en una planta ubicada en la zona de Guacara y posteriormente, adquiere los

activos de Dolimca C.A. una empresa de productos de cuidado femenino. Para esa época

Venekim vendía un amplio rango de productos de cuidado personal, productos institucionales,

cuadernos y papeles finos. El 28 de febrero de 2000, se aprueba la fusión por absorción de

Venekim C.A. con las sociedades mercantiles: Papelera Guaicaipuro C.A., Arrendadora

Guaicaipuro C.A. y Mobiliaria Papelgua C.A. creándose así un extenso y sólido negocio en

territorio venezolano. Finalmente, el 3 de marzo de 2000 se cambia la denominación social de la

28

compañía a Kimberly-Clark Venezuela C.A. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On

Boarding”. 2012).

1.1.2 Misión de Kimberly-Clark Corporation

“Ser líderes mundiales en todo lo que hacemos”. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación:

“Conócenos”. 2012).

1.1.3 Visión de Kimberly-Clark Corporation

“Mejorar la salud, la higiene y el bienestar de las personas cada día y en cada lugar”.

(Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation

Autenticidad: continuando con el trabajo de manera honrada, disciplinada, íntegra y

valiente, haciendo lo correcto.

Responsabilidad: ser responsables por nuestro negocio y nuestro futuro.

Innovación: estar comprometidos con la excelencia y las nuevas ideas que aportan valor.

Dedicación: respetar y cuidar con lealtad a las comunidades en la que vivimos y

trabajamos. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

1.1.5 Estructura organizacional de Kimberly-Clark Corporation

Existen varias sedes en el país, que se encargan de diversas funciones para procesar, trasladar y

vender los diferentes productos del portafolio de la compañía. En K-C Venezuela trabajan más de

mil colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012). Los cuales se

distribuyen de la siguiente manera:

La planta

Es el corazón del proceso productivo de Kimberly-Clark Venezuela. Está ubicada en la

ciudad de Maracay y posee alrededor de 792 colaboradores. Posee múltiples tipos de

29

máquinas que elaboran productos competitivos en el mercado. (Kimberly-Clark

Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

CEDIS (Centro de Distribución)

Es el principal centro de recepción y despacho de productos de K-C Venezuela. Trabajan

alrededor de 127 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”.

2012).

El Centro de Recolección de Fibra Secundaria

Centro encargado de recibir el papel para reciclar que sirve como base para la elaboración

de algunos de nuestros productos terminados. Este está ubicado en valencia estado

Carabobo, donde trabajan alrededor de 35 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela.

Presentación: “Conócenos”. 2012).

Oficinas en Caracas

Es en donde se desarrollan estrategias para las marcas que vende K-C Venezuela.

Trabajan alrededor de 74 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación:

“Conócenos”. 2012).

Oficina de Puerto La Cruz y Porlamar

Equipo de ventas de GBA Oriente, en la zona de Lechería. Trabajan alrededor de 10

colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

Oficina de Maracaibo

Equipo de ventas de GBA Occidente. Trabajan alrededor de 12 colaboradores. (Kimberly-

Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

30

1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela

Figura 1.2 Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO Kimberly-Clark).

Dentro del área de mercadeo, se encuentra la parte operativa comercial de KCV, la cual está

jerarquizada de la siguiente manera.

Figura 1.3 Estructura Organizacional del Área de Mercadeo Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO

Kimberly-Clark).

En la figura 1.3 se puede observar la estructura organizacional del área de mercadeo de la

empresa Kimberly-Clark Venezuela, y específicamente sombreado en azul con letras blancas se

encuentra la posición que desempeñó el pasante durante el desarrollo del proyecto en la empresa,

como personal de Brand and Trade Activator BTA, cargo que más adelante se explica su función.

Los cargos de GBA desempeñan un papel crucial en las ventas de KCV. Estas personas son las

gerentes regionales encargadas de coordinar las operaciones comerciales, dirigir y supervisar a

los vendedores según su alcance territorial. Está constituido según la figura 1.4 el cual, es un

mapa de Venezuela, dividido según los territorios comerciales de Kimberly-Clark Venezuela.

Los vendedores están un nivel de jerarquía inferior a los GBA’s, estos son los encargados de

vender y comercializar el producto entre los distintos clientes de Kimberly-Clark Venezuela.

Gerente General Venezuela

Director de Legal y Asuntos

Corporativos

Director de Finanzas

Director de Mercadeo

Director de LCO

Director de KCP

Director de Operaciones

Director Supply Chain

Director de Mercadeo

GBA Gran Caracas GBA Oriente GBA Centro GBA

Occidente BTM Infant

Care BTM Family

Care

BTM Femenine

Care

BTA Femenine

Care

BTM Adult Care

31

Figura 1.4 Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBA’s.

(Fuente: Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. LCO: 2012).

Los Brand and Trade Manager BTM, son los gerentes de cada categoría de productos. Estas

personas son las encargadas de dirigir, desarrollar y controlar las estrategias de marketing de cada

línea comercial llevadas a cabo en el PDV. Así como también controlar todo lo referente al

empaque y a la imagen del producto. Es decir, son los gerentes en cuanto a imagen y

responsabilidad comercial de los productos de Kimberly-Clark Venezuela. (Kimberly-Clark

Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

Los Brand and Trade Activator BTA´s están a cargo de los BTM, estos se encargan de

coordinar y supervisar que los diferentes departamentos de KCV cuyas funciones afectan

directamente en el proceso de producción y de importación de los productos de sus categorías

asignadas, cumplan los tiempos requeridos y estén totalmente alineadas con las necesidades

comerciales del producto. Este fue el cargo desempeñado por el pasante durante su estadía en la

empresa. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).

1.1.7 Objetivos de las Áreas de Kimberly-Clark Venezuela

Área de Asuntos Legales y Corporativos

Asesorar y brindar soporte legal acorde a la normativa legal venezolana y a los

lineamientos de la Corporación.

GBA Centro

GBA Gran Caracas

GBA Oriente

GBA Occidente

32

Garantizar que tanto las marcas y productos como las actividades y negocios de KCV,

se rijan por la normativa legal venezolana y los lineamientos que establece la

Corporación.

Velar porque las unidades del negocio se conduzcan en forma ética a fin de promover

una imagen de excelencia para KCV.

Liderar el Comité de Responsabilidad Social Empresarial y coordinar y ejecutar los

proyectos identificados por KCV para cumplir con su buena ciudadanía corporativa.

Área de Finanzas

Analizar la rentabilidad por territorios y clientes.

Evaluar las actividades comerciales.

Estimar los resultados mensuales de cierre.

Apoyar el control del presupuesto comercial.

Área de LCO

Tener una estructura equitativa y competitiva.

Controlar costos.

Retener a trabajadores de alto potencial.

Contar con procesos efectivos y flexibles.

Área de Mercadeo

Monitorear y analizar la información del mercado (portafolio de la competencia,

precio, etc.) para detectar cambios en las estrategias y proponer acciones que faciliten

el alcance de los objetivos.

Coordinar e implementar el desarrollo de nuevos productos con el fin de satisfacer las

necesidades de los consumidores, optimizar el portafolio de productos y facilitar el

alcance de los objetivos.

Planificar, coordinar y controlar el plan de actividades promocionales y de publicidad

para contribuir con el alcance de los objetivos de venta y asegurar el cumplimiento de

los presupuestos establecidos.

33

Elaborar el presupuesto de ventas, en conjunto con la gerencia de ventas y una vez

definido, coordinar con el departamento de planificación las cantidades de inventario a

solicitar para asegurar la facturación de los mismos.

Coordinar la elaboración de estudios de mercado y una vez realizados, extraer la

información necesaria que nos permita detectar tendencias y en consecuencia

establecer nuevas estrategias para cumplir con los objetivos de la categoría y satisfacer

las necesidades de los consumidores.

Área de Operaciones:

Satisfacer a la compañía en la entrega oportuna de productos de higiene con los

estándares de calidad, cantidad, costos, seguridad y rentabilidad, impactando

positivamente a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente.

Prevenir pérdidas accidentales y enfermedades profesionales.

Ser reconocidos por la comunidad como una planta ambientalmente segura.

Alcanzar los indicadores de gestión en manufactura y conversión.

Área de Supply Chain

Programar la producción de la planta / concertar con operaciones las eficiencias y la

alineación de los objetivos de producción.

Alistar los materiales y asegurar el suministro junto con Compras.

Supervisar los consumos y niveles de inventarios MP / ME – disponibilidad previa al

plan.

Área de Ventas

Objetivos de la Fuerza de Ventas de KCV

Velar por la venta y comercialización de los productos de KCV

Informar cualquier actividad estratégica de ventas a la fuerza comercial del distribuidor

Negociar la cantidad de bultos por producto con la fuerza de ventas del distribuidor

Coordinar inducciones de marcas entre el departamento de mercadeo y la fuerza de ventas

del distribuidor

34

Apoyar el proceso de despacho, recepción y devoluciones de productos hacia el

distribuidor

Llevar la cuenta financiera del cliente distribuidor

Brindar apoyo a cualquier cliente y a la venta de su cartera de vendedores

Para llevar a cabo estos objetivos el vendedor de KCV se encarga de cumplir dos tipos de

procesos: el proceso de venta propiamente y el proceso de trade, que es el de la actividad

comercial propiamente. Ambos se describen de la siguiente manera:

Figura 1.5 Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboración propia).

Este proceso de venta se lleva a cabo a partir de la primera semana de cada mes. Comienza con

la asignación del Forecast o el pronóstico de ventas, que se establece a los vendedores por parte

de los GBA’s, el cual, es un número de bultos de productos de las cuatro categorías de la

empresa, acordada entre el área de Supply, Operaciones y Mercadeo, que se establece como meta

para vender en el mes en curso. Este Forecast o cantidad de bultos de productos asignados a los

vendedores como objetivo de venta, es establecido entre la fuerza vendedora de acuerdo a una

venta histórica de los clientes que maneja cada vendedor por separado.

Cada vendedor por su parte debe establecer un número de cajas para venderle a cada uno de sus

clientes de acuerdo a los niveles de stock de sus almacenes. Una vez llegado a un acuerdo con sus

Recepción del Forecast o

pronóstico de ventas

Determinar el Nro de cajas a ofertar según inventario e histórico

de ventas del distribuidor

Llegar a un acuerdo mediante negociación con el

distribuidor

Colocación de órdenes con el

departamento de servicio al cliente

Gestión de fecha de despacho

según disponibilidad

Asignación de cajas de cada producto para

distribuidor

El distribuidor acepta la asignación:

“sugerido de ventas”

KCV despacha pedido

Distribuidor recibe pedido

35

clientes, los vendedores colocan las órdenes a través del departamento de servicio al cliente, el

cual de acuerdo a los productos que estén disponibles en el Cedis, realizan la orden de los

despachos hacia los clientes.

El otro proceso llevado a cabo se presenta en la figura 1.5.

Figura 1.6 Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboración propia).

En este proceso el vendedor tiene la tarea de desarrollar una estrategia que incentive las ventas

en el cliente, en este caso, en el distribuidor. La manera en la que el vendedor incentiva el

volumen de ventas es una decisión que viene de su parte, que pueden ser: promoción de Trade

y/o concurso de vendedores. La primera se refiere a incentivar las ventas directamente en el PDV

a través de promociones, merchandising, material POP, etc. y la segunda es un concurso dirigido

a la cartera de vendedores del distribuidor, el cual se refiere a la obtención de premios por parte

del vendedor del distribuidor en caso de que este alcance la meta mensual de ventas, establecida

por el vendedor de KCV. Es importante acotar que las actividades llevadas a cabo para incentivar

las ventas, son aprobadas y supervisadas por el distribuidor.

El caso del distribuidor Diprocher, C.A. no es una excepción. Por motivo de ser uno de los

distribuidores más importantes a nivel nacional, constantemente se realizan actividades para

impulsar sus ventas y la acción comercial de sus vendedores. Manteniendo de esta manera, un

estímulo constante en la fuerza de ventas del distribuidor y un retorno de la inversión

considerable.

Desarrollo una promoción de trade

y/o concurso de vendedores

Notificación al distribuidor del plan de trade

El distribuidor analiza y

aprueba el plan de trade

El distruibuidor realiza seguimiento de la propuesta de

ocncurso o de trade

Al final de cada mes se emiten

ganadores de concurso

Al final del mes se visita al PDV para fotografiar

anaquel

36

1.2. Descripción del distribuidor Diprocher

Empresas Diprocher es un cliente de Kimberly-Clark Venezuela que se encarga de distribuir a

lo largo y ancho del país sus productos de cuidado familiar e higiene personal. Poseen nueve

sucursales que se manejan de manera independiente encargadas de distribuir a regiones

específicas de la nación. Además manejan gran cantidad de productos de diversas marcas. En la

siguiente figura el lector podrá observa el logotipo de esta empresa.

Figura 1.7 Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A. (Fuente: Diprocher, C.A.).

Sucursales:

Distribuciones Diprocher, C.A. (sede principal)

Encargada de despachar productos a los estados: Miranda, Aragua, Guárico y Distrito

Capital.

Diprocher Central, C.A. (Valencia)

Esta sede le factura mercancía a los estados: Carabobo, Falcón, Cojedes, Guárico, Aragua,

Apure y Amazonas.

Diprocher Central, C.A. (Sucursal Barquisimeto)

Brinda servicios a los estados: Falcón, Lara, Yaracuy, Trujillo, Portuguesa, Barinas y

Apure.

Diprocher Occidente, C.A.

Esta sucursal envía pedidos de productos a los estados: Zulia, Trujillo y Falcón.

37

Diprocher Táchira, C.A.

Este distribuidor factura solicitudes de mercancía a los estados: Zulia, Trujillo, Mérida,

Táchira, Barinas y Apure.

Diprocher Porlamar, C.A.

Esta sede se encarga de despachar mercancía a todo el Estado Nueva Esparta.

Diprocher Monagas, C.A.

Sede que expide despachos a los Estados Monagas y Sucre.

Diprocher Barcelona, C.A.

Despacha a los estados: Guárico, Anzoátegui y Sucre.

Diprocher Puerto Ordaz, C.A.

Esta última sucursal está delegada para distribuir a los Estados Delta Amacuro y Bolívar.

Figura 1.8 Sucursales del distribuidor Diprocher en Venezuela.

(Fuente: Empresas Diprocher 2012. Página web en línea).

38

Productos:

Alimentos:

Diprocher distribuye: pasta, salsas, vinagre, condimentos, atún, sardinas, granos,

pancakes, cotufas para microondas, compotas, bebidas, etc. En general productos

enlatados, empaquetados o envasados. Estas mercancías son producidas por: Nestlé,

Grupo Signaven, Eveba, Eliza, El Corsario, El Cocinerito. (Empresas Diprocher, 2012.

Página Web en Línea).

Cuidado del hogar:

De esta categoría Diprocher despacha: lavaplatos, detergente líquido, jabón en polvo,

suavizantes, productos de limpieza profunda, solventes y todo tipo de bombillos, Las

marcas de estos productos son: Colgate Palmolive, Sylvania Venezuela y United

Chemical. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).

Cuidado Personal:

Entre los productos que factura se encuentran: pañales tanto de bebé como de adulto,

toallas sanitarias, papel higiénico, faciales, papel absorbente de cocina, servilletas, crema

deltal, cepillo dental, jabones líquidos, enjuague bucal, desodorante, talco para bebes,

colonia para bebes, cremas y lociones. Estos productos son fabricados por: Kimberly-

Clark y Colgate Palmolive. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).

Además maneja una cartera amplia de clientes entre: mayoristas y minoristas, a los cuales les

factura dependiendo de los requerimientos de los mismos. (Empresas Diprocher, 2012. Página

Web en Línea).

Clientes de Diprocher:

Entre sus principales tipos de clientes están:

Farmacias

Automercados y supermercados

Bodegones

Abastos

Panaderías

39

Otros distribuidores

Perfumerías

Frigoríficos

Fruterías

1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher

Se presenta a continuación una pequeña cronología de la manera en que se desarrolló este

distribuidor tan importante en Venezuela. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).

En 1969 nace en la Yaguara, Distrito Capital, una distribuidora con tan sólo dos

vendedores y un accionista, su nombre queda definido como DIPROCHER.

A finales de 1975 se incorporan a la representación y comercialización de manera

exclusiva, dos marcas y se suman al departamento de venta 5 personas, ya para finales de

año se incorporan más vendedores para un total de 7, lo que representó un incremento del

70% de las operaciones.

En el año de 1977 se mudan a San Bernardino y se incorpora una nueva marca.

Ya para el año 1980 se crea la sede actual en San José de Los Altos, Estado Miranda.

Para el año de 1981 Diprocher cuenta con diez y nueve líneas de productos ampliando su

estructura comercial.

Para el lapso de 1984 luego de evaluar la positiva trayectoria de DIPROCHER una

reconocida empresa del mercado venezolano, otorga de manera exclusiva la distribución

de su marca, para pequeños clientes.

En el ciclo de 1985 debido al gran trabajo realizado en la comercialización de la marca

anteriormente mencionada, se le asignan más canales de distribución, reservándose la

atención directa a grandes Mayoristas y Cadenas, además se otorga la responsabilidad de

representarlos en las Regiones de Oriente, Centro y Centro-Occidente, es por ello que se

40

decide abrir operaciones en Carabobo y Anzoátegui para cubrir los territorios antes

mencionados y prestar un mejor servicio a nuestra clientela.

En el último año de la década de los ochenta Diprocher en franco crecimiento y para

alcanzar las diferentes zonas del territorio nacional inicia operaciones en los estados

Táchira, Zulia, Bolívar y Nueva Esparta.

En 1991 para reforzar la atención comercial del Centro Occidente del país, se inician

operaciones en el Estado Lara.

Ya en 1992 debido a cambios en la estructura comercial de ventas de la empresa que en el

año 1984 había otorgado la exclusividad de la distribución de sus productos a Diprocher,

se decide finalizar las relaciones comerciales.

A principios de 2003 se estrechan lazos satisfactoriamente con una fábrica de

mermeladas, dulces y granos naciendo de esta fusión, la Marca Eliza, la cual es

comercializada y distribuida por Empresas Diprocher.

En el año 2009 para reforzar la cobertura en el oriente del país, se inician operaciones en

el Estado Monagas.

Ya para 2011 se incorporan a la representación de manera exclusiva un reconocido grupo

de marcas presente en las principales ciudades de Centro y Sur América.

En 2012 se sigue ofreciendo el mejor servicio de comercialización e innovando en

nuestros procesos logísticos para ofrecer más y mejores productos al mercado venezolano.

1.2.2 Misión del distribuidor Diprocher

Desde los inicios de su historia y hasta el día de hoy, Diprocher se ha visto impulsada por un

mismo ideal, el mismo que tuvo su fundador y que hoy en día se busca en los corazones de cada

uno de los miembros de su gran familia, el cual se materializa en su Misión.

41

Es la búsqueda de la excelencia en la comercialización de productos de

consumo masivo en el segmento de alimentos, higiene personal y cuidado del

hogar, para asegurar la imagen y la diferenciación de las marcas que

distribuimos.

Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y proveedores para que

puedan lograr máxima rentabilidad, como consecuencia de operaciones

eficientes e innovadoras.

Promovemos un ambiente de trabajo, donde valoramos la honestidad, la lealtad

y la transparencia como bases para lograr el crecimiento, bienestar social

económico de todo el personal que labora en la organización y el adecuado

retorno de las inversiones de los socios. (Empresas Diprocher, 2012. Página

Web en Línea).

1.2.3 Visión del distribuidor Diprocher

La idealización de la empresa en el futuro está enmarcada por su fuerte deseo de servir a los

consumidores de una manera única y efectiva. De acuerdo con la empresa Diprocher (2012):

Continuaremos siendo la empresa reconocida como líder en la distribución de

productos de marcas propias y de terceros, con énfasis en el segmento de

alimentación, higiene personal y cuidado del hogar.

Cubriremos el mercado nacional en todos los puntos de la cadena de

comercialización y nos proyectaremos internacionalmente, comenzando por

países vecinos.

Mantendremos nuestro propósito de ser el principal aliado de negocios y

promoveremos alianzas mutuamente beneficiosas con nuestros clientes y

proveedores.

Contaremos con el personal capacitado, con carrera en la empresa y con

tecnología de punta mediante las cuales daremos los mejores tiempos de

respuesta.

1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher

Mística

Compromiso

Integración

Sentido de pertenencia

Honestidad

42

1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher

PRESIDENTE

Director de Sistemas

Director Comercial

Director de Finanzas

Director de asuntos Legales

Gerente Nacional

Coordinador de Sistemas

Gerente Comercial

Gerente Mercadisa

Gerente Diprocher Tradicional

Gerente de Colgate

Gestión Humana

Gte. Administrativo Nacional

Gerente de Contabilidad

Gerente Administrativo

Supervisor

Representante de Ventas

Supervisor

Representante de Ventas

Supervisor

Representante de Ventas

Gerente Nacional

Gestión Humana

Administrativo

Crédito y Cobranza

Almacén

Distribución

Figura 1.9 Organigrama de Empresa Diprocher. (Fuente: Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

En la figura 1.7 se puede visualizar el organigrama del distribuidor, en donde se muestran las

distintas áreas con las que cuenta para la gestión de sus procesos. Se destacan en color rojo y

letras blancas las áreas en las que estuvo el pasante, realizando el levantamiento de información

para el diseño y desarrollo del proyecto.

En los casos de Gerente comercial y gerente administrativo, se realizaron varias conversaciones

acerca de los procesos y sus gestiones, en las que se describieron los factores importantes así

como se acordaron las entrevistas y las visitas a las áreas de Representantes de ventas o RDV’s, a

crédito y cobranza, almacén y a distribución. Es importante mencionar que cuando se habla de

RDV’s se refiere a las visitas para la toma de pedidos y cobranza a los clientes.

En el caso de Gerente de Sistemas a nivel nacional, se realizó una entrevista acerca de los temas

más importantes referentes al funcionamiento del sistema y a la interacción con los usuarios de

los diferentes departamentos.

Con todo esto queda descrito todo lo referente a las organizaciones empresariales en las que el

pasante estuvo presente. Y se dará comienzo al marco teórico que explicará todo lo referente a las

teorías utilizadas y en las cuales se basó el pasante para la solución y redacción del informe del

proyecto.

43

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

Para desarrollar el proyecto de pasantía se requiere el dominio de conceptos básicos de las

metodologías que se emplean en el desarrollo de este proyecto, así como indicadores y términos

de las distintas áreas pertenecientes a los procesos de las empresas ya definidas. Por ello a

continuación se presenta una explicación de cada una de las definiciones, que permitirá al lector

una mayor comprensión del texto y de las conclusiones obtenidas.

2.1. Enfoque a Procesos

La definición de proceso está contenida en la normativa ISO 9000, específicamente en el

documento de Sistemas de Gestión, de la siguiente manera:

Proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utilizan recursos para transformar

elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente

resultados de otros procesos. En cambio los procesos de una organización son generalmente planificados

y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor y un proceso en el cual la

conformidad del producto resultante no puede ser fácil o económicamente verificada, se denomina

habitualmente “proceso especial”.

Para que las organizaciones operen eficazmente, tienen que identificar y gestionar procesos. A

menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente

proceso. “La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y

en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".

(ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

44

2.1.1 Proceso de Comercialización

La comercialización puede considerarse la compra y venta de un bien o servicio con el objetivo

de lograr un beneficio. “Para realizarla se tienen que ejecutar un conjunto de actividades en

forma ordenada y que correspondan a una estrategia, la misma que debe armonizar los recursos

de la empresa con las oportunidades del mercado”. (Antony Wing. Procesos de la

Comercialización. 2010).

Es importante resaltar que existen variables cuantitativas y cualitativas inherentes al proceso

de comercialización, de las cuales se derivan muchas decisiones intuitivas basadas en un análisis

y un “excelente talento negociador”. (Antony Wing. Procesos de la Comercialización. 2010).

La negociación es el factor neurálgico del proceso de comercialización, por ende debe estar

basada en análisis de la proyección de distintos escenarios, para la consecución de objetivos que

satisfagan ambas partes vendedor y comprador. Estos procesos comerciales pueden estar

presentes en cualquier contexto que amerite una negociación. (Antony Wing. Procesos de la

Comercialización. 2010).

Los canales de distribución son un ejemplo clásico del consumo masivo, en el que los procesos

comerciales están presentes en la búsqueda de beneficios para el fabricante, el intermediario y el

consumidor final.

2.1.2 Canales de distribución

La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado

y tratan de organizar un canal de distribución. “Un canal de distribución es el conjunto de

empresas e individuos que tienen propiedad, o intervienen en la transferencia de dicha propiedad,

sobre un bien o servicio conforme pasa del productor al consumidor o usuario industrial”.

(Salguero, R. Implementación de programas de lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005).

Kimberly-Clark distribuye los productos de sus cuatro categorías utilizando los siguientes tipos

de canales:

45

Canal Down The Trade

“Es el canal de distribución que para llegar al consumidor final pasa por varios intermediarios o

números de niveles del canal de distribución, desde el fabricante, mayoristas, revendedores,

detallistas para llegar al consumidor”. (Salguero, R. Implementación de programas de lealtad con

mayoristas en Guatemala, 2005). En Kimberly-Clark Venezuela se divide en:

Distribuidores (o canal tradicional)

Minoristas

Mayoristas

Canal Up The Trade

“Es el canal de distribución que va al consumidor por medio de un solo intermediario, más

específicamente por tiendas de autoservicio”. (Salguero, R. Implementación de programas de

lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005). En KCV se divide de la siguiente manera:

Farmacias

Supermercados

2.2. El almacenamiento

“Es uno de los niveles más importantes en la cadena de abastecimiento, aunque resulta una

actividad costosa para las empresas, con un porcentaje de entre 2 y el 5% de los costos totales”.

(Frazelle, 2002).

El almacenamiento de productos posee exigencias bastante altas, para garantizar la calidad del

servicio. Actualmente según (Frazelle, 2002) existe una lista de exigencias que deben ser

alcanzadas por la gestión de almacenes para lograr un aumento en la productividad de la empresa

de hoy en día:

Ejecutar mayor número de transacciones

Controlar y almacenar mayor cantidad de productos

Proveer más productos y mejor servicio de personalización

Ofrecer más servicios de valor agregado

Procesar mayor cantidad de mercancía devuelta por parte de los clientes

46

Recibir y enviar mayor cantidad de órdenes internacionalmente

Menor tiempo disponible para procesar órdenes

Menor margen de error requerido

Menor cantidad de jóvenes calificados disponible en el mercado

2.2.1 Actividades en el almacenamiento

Las operaciones básicas de cualquier almacén van desde que el producto terminado abandona la

línea de producción hasta su envío a los clientes. Para tener una comprensión amplia de estos

procesos, es necesario describir y definir estas actividades, las cuales se describen a continuación:

Recepción

Comprende tres procesos principales. El primero es dar entrada física en el sistema a

todos los productos que se reciben en el almacén. El segundo es verificar que el tipo,

cantidad y calidad de los productos corresponden a las especificaciones en las órdenes

elaboradas por los clientes. Y el tercer proceso es direccionar los productos terminados

para una sección de almacenamiento específica o para otras áreas de las instalaciones en

las cuales son necesarios. (Frazelle, 2002).

Pre-embalaje (opcional)

Este proceso tiene lugar en los almacenes donde se reciben los productos a granel, por lo

que deben ser embalados en paquetes individuales más pequeños o ser agrupados con

otros productos, para así formar un surtido de productos. Es posible pre-embalar la

totalidad de la mercancía recibida, o sólo procesar una parte para almacenar el material a

granel. Esta decisión depende de la disponibilidad y el suministro de espacio en el

almacén (Frazelle, 2002).

“Put-away”

“Es el término técnico para la acción de ubicar los artículos en una posición determinada

de almacenamiento”. (Frazelle, 2002).

Almacenamiento

47

“Se entiende al instante en que los productos son alojados en el establecimiento mientras

no se requiere su despacho; en otras palabras, los productos están en espera”. (Frazelle,

2002).

“Order picking”

“También se llama preparación de pedidos y se refiere a la selección y recopilación de

productos en el almacén”. (Frazelle, 2002).

Embalar y/o etiquetar (opcional)

Así como el pre-embalaje, esta actividad involucra agrupar y empacar los productos en

envases individuales con fines comerciales. En términos de tiempo y costos, es más

rentable elaborar este proceso antes de distribuir los productos. “Cuando el proceso de

embalaje es posterior al almacenamiento, éste aumenta su flexibilidad con respecto al uso

del inventario. Los productos individuales están siempre disponibles para ser agrupados y

empaquetados cuando sea necesario”. Por otro lado, los productos normalmente son

etiquetados con los precios correspondientes en los puntos de venta, por lo que un proceso

anterior etiquetado puede ser inútil y aumentar tiempos y costos. Sin embargo, los códigos

de barras para realizar el “picking” de los productos y el precio de los mismos podrían ser

incluidos en la misma etiqueta (Frazelle, 2002).

División y agregación

Luego de realizar el “picking”, los productos son distribuidos y ordenados según los

pedidos individuales de cada cliente. (Frazelle, 2002).

Despacho

Antes de transportar los productos a los puntos de ventas, se debe comprobar que las

órdenes están completas y que los productos están en buen estado. Una vez verificado

esto, los productos deberán colocarse en los transportes para su distribución. También es

necesario preparar los documentos de transporte, como por ejemplo la lista de productos,

facturas y órdenes de traslado. Luego se cargan los productos a los camiones para ser

enviadas al cliente. (Frazelle, 2002).

48

“Cross-docking”

“Es un método aplicado en almacenes y centro de distribución en que los productos pasan

directamente desde la recepción al despacho sin ser almacenados”. De esta forma, las

instalaciones son utilizadas apenas como un punto de coordinación y transferencia de los

bienes y mercancías, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas. Este lo

creó Wal-Mart y su objetivo es la reducción de costos de inventario a la vez que

disminuye el tiempo de envío de pedidos (Simchi-Levi, 2003)

2.2.2 Tipos de almacenes

Su clasificación depende de la función y del tipo de producto que almacenen.

Según su inventario:

Almacén de producto en proceso

Son almacenes de productos que aún están en proceso de fábrica, y que por lo general

alimentan la línea de producción.

Almacén de producto terminado

Contiene los productos terminados resultantes del proceso de fabricación, pero que aún no

se han enviado a los clientes.

Según su función y ubicación:

Centros de distribución:

“Son instalaciones encargadas de recibir los productos terminados provenientes de los

centros de producción de una o más fábricas o de una o varias empresas. En donde se

separan los productos, se ordenan y se envían a los clientes”. (Frazelle, 2002). En el caso

de este proyecto de pasantía, el distribuidor Diprocher de Caracas funciona como un

centro de distribución en donde generalmente, se cuenta con un flujo constante de

materiales de entrada y salida de mercancía.

Pequeños centros de distribución

“Se encargan de la recepción, el “picking” y el despacho de pequeños pedidos de clientes

específicos”. (Frazelle, 2002).

49

Almacén local

Están ubicadas en zonas aledañas a sus clientes para minimizar los tiempos y costos de

transporte, permitiéndoles una respuesta rápida a sus clientes. Normalmente, el “picking”

se realiza en productos individuales y el mismo artículo puede enviarse al cliente todos

los días (Frazelle, 2002).

Almacén de valor agregado

“Son para productos que necesiten servicios especiales, tales como embalaje especial,

etiquetas de precios o que se encuentran en proceso de devolución, es decir que necesiten

un proceso previo a su despacho y entrega”. (Frazelle, 2002).

2.2.3 Métodos de almacenamiento

Existen dos métodos básicos para la administración de inventario:

FIFO: Proviene del término inglés “First-in, first-out” que significa “primero dentro,

primero fuera”. También se conoce como métodos PEPS, proveniente del español

“primero en entrar, primero en salir”. Es decir los primeros elementos en ser almacenados

son los primeros en ser retirados. (Murray, 2012)

LIFO: proviene del término en inglés: “last-in, first-out”, lo que significa “último dentro,

primero fuera”. Este método consiste en que los productos almacenados en último lugar

son los que se retiran primero. (Murray, 2012).

2.2.4 Definición de Pallet

El pallet, también conocido como tarima y paleta, es definido según el Comité Costarricense de

Logística como: “una estructura o plataforma generalmente de madera, que permite ser manejada

y movida por medios mecánicos por una unidad única, la cual se utiliza para colocar (estibar)

sobre ella los embalajes con los productos, o bien mercancías no embaladas o sueltas”. (Comité

Costarricense de Logística, “CCL”. Manual de Logística de Paletización. 2003).

50

Figura 2.1 Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente: Comité

Costarricense de Logística, “CCL”. Manual de Logística de Paletización. 2003).

Paletizar es definido por el Comité Costarricense de Logística (2003) como:

Agrupar sobre una superficie (pallet, tarima, paleta) una cierta cantidad de objetos que en forma

individual son poco manejables, pesados y/o voluminosos; o bien objetos fáciles de desplazar pero

numerosos, cuya manipulación o transporte requerirían de mucho tiempo y trabajo; con la finalidad de

conformar una unidad de manejo que pueda ser transportada y almacenada con el mínimo esfuerzo y en

una sola operación y en un tiempo muy corto.

2.2.5 Codificación y clasificación de materiales

Codificación de materiales

Para el autor Díaz Matalobos A. (2007), el problema de la codificación surge de las posibles

maneras de llamar a un mismo material. Además, para la codificación se requiere una descripción

precisa de las características físicas y funcionales de un artículo para que pueda cumplir su

misión. Esto se traduce en descripciones largas y ambivalentes.

Un buen sistema de codificación debe presentar lo siguiente:

Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades

Los materiales equivalentes deben ser referenciados mediante referencias cruzadas

El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los artículos

existentes y previstos

51

En lo posible, el código debe ser arborizado de manera de facilitar la agrupación de los

materiales y su búsqueda

En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son preferidos

por los usuarios, aunque esto no es limitativo

El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada y de

formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de medida que se

emplea

En general, la estructura del código de materiales es numérica, de no más de 15 caracteres,

agrupadas en niveles y, de automatizarse, contará con un último dígito de verificación para

control de computadora. La dimensión máxima del código debe ser cuidadosamente estudiada, de

manera de que sea tan corta como sea posible, pero que permita codificar todos los materiales

existentes y las posibles ampliaciones del sistema. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,

2007).

“Una vez establecida la estructura del código, debe comenzarse el proceso de codificación, que

consiste en atribuir a cada artículo un código único, una descripción estándar y una unidad de

medida que será la misma para la gestión y para los usuarios”. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de

Inventarios, 2007).

El proceso de codificación es sumamente crítico y debe ser realizado por personal especializado

en conjunto con los propios usuarios del sistema. En particular se deberá observar lo siguiente:

El producto final o catálogo debe ser interpretado fácilmente por el personal operativo

(Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

En lo posible, existirán catálogos de búsqueda por código, por un índice de orientación

alfabético y de vistas explotadas. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

“Los artículos que puedan ser usados para varias funciones, tales como rodamientos,

lubricantes o componentes eléctricos, estarán contenidos en grupos especiales de

materiales identificados como de uso común.” (Díaz Matalobos, A. Gerencia de

Inventarios, 2007).

“Si dos artículos de marcas diferentes pueden cumplir exactamente la misma función,

serán identificados como un solo artículo, evitando la referencia a la marca. Esta

52

información deberá ser incluida en los archivos de proveedores de compras y no en los

catálogos”. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

“Se le dará la mayor importancia a que la descripción sea concisa, pero fácilmente

comprensible por los usuarios y a que la unidad de medida sea también un compromiso

entre la forma de comprar el material y la forma en que el usuario lo solicita”. (Díaz

Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

Clasificación de materiales por criticidad

Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de diseñar un sistema de gestión de

inventarios es la criticidad de materiales, el impacto que produce la carencia del material sobre el

producto final de cada empresa. Es evidente que la inexistencia de lápices, por ejemplo, causa

poco efecto sobre la producción, mientras que la falta de un repuesto crítico puede paralizar la

operación del sistema. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007). El asignar a cada

material un orden de prioridades permitirá:

Fijar altos factores de servicio deseados solo a materiales críticos, compensando los altos

costos que esto conlleva, y fijar factores de servicios más bajos a materiales menos

críticos

Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de decisión a

la hora de escoger las políticas más adecuadas de gestión de inventarios

Claramente, una definición de criticidad posee atributos múltiples, ya que un artículo puede ser

considerado crítico dependiendo del efecto que una ruptura de inventario tenga en el sistema

(criticidad operacional), pero también de cuán difícil sea de adquirir, de su impacto sobre la

seguridad, del tiempo de entrega, etc. Aunque es costumbre elegir cuatro niveles de criticidad,

tres niveles pueden ser suficientes según el tipo de empresa. En la práctica, resulta complejo

escoger entre criticidad uno y dos, dos y tres o tres y cuatro, mientras que resulta sencillo asignar

uno a los materiales más críticos, tres a los que no lo son y dos a los restantes. (Díaz Matalobos,

A. Gerencia de Inventarios, 2007).

Es interesante relacionar las clasificaciones de materiales por criticidad con la clasificación por

ABC. Así, por ejemplo, un material clasificado produce la matriz ABC-criticidad, en la que la

densidad de artículos usualmente mucho más elevada hacia la periferia (tomando A1 como

origen). Con esta clasificación los materiales A1 son típicamente dos o tres por ciento del total, lo

53

que permite concentrar el esfuerzo de gestión en estos ítems. Esto puede reducir

significativamente el esfuerzo requerido de, por ejemplo, la administración aparentemente

manejable de 40 mil artículos a apenas unos 900. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,

2007).

Figura 2.2 Clasificación ABC-Criticidad. (Fuente: Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).

2.3. Inventario

Según las clases impartidas del profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en la universidad Simón

Bolívar, el inventario es la acumulación de cualquier artículo usado en la organización.

“Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y procedimientos de control para

monitorear los niveles de inventario y determinar qué niveles deben mantenerse, y cuándo debe

reponerse y de qué tamaño deben ser las órdenes”.

El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa, por lo

tanto la primera meta es aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una correcta

utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los niveles de

inventario y minimizando el costo total de las actividades logísticas asegurando el nivel del

servicio entregado al cliente. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).

54

2.3.1 Tipos de Inventarios

Según su función

Inventario de seguridad:

Es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción

o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.

Inventario de anticipación:

Son aquellos inventarios que prevén posibles irregularidades en la demanda, que por lo

general son períodos definidos con anticipación.

Inventario en tránsito:

Está constituido por artículos que se han pedido pero que no se han recibido todavía.

Inventario de protección o especulativo:

Son inventarios que retienen productos cuando existe una demanda baja en el mercado, y

que luego de su aumento en el precio es cuando se decide la distribución de los artículos.

Inventarios reservados (proveedores, clientes):

Es la cantidad de artículos que se utilizará según las órdenes ya existentes de trabajos o

las órdenes ya existentes de proveedores, es decir son productos ya apartados y destinados

para un fin en específico.

Según su tipo de material

Inventario de materia prima:

Constituido por los insumos y materiales básicos que ingresan en un proceso.

Inventario de producto en proceso:

Lo conforman materiales que aún se encuentran en proceso de producción.

Inventario de producto terminado:

55

Representado por materiales que han pasado por los procesos productivos

correspondientes y que serán destinados a su comercialización o entrega.

Las razones por las cuales se mantiene cierta cantidad de artículos en inventario son para

proporcionar flexibilidad en la programación de la producción, así como mejorar el nivel del

servicio al cliente y a su vez, absorber posibles fluctuaciones en la demanda. Además que permite

no depender de aquellas demoras en las entregas de los proveedores de producción y del

transporte. Sin embargo esto conlleva a una gran inversión en el capital de trabajo, así como

costos administrativos, deterioro en la calidad del producto y fomenta actitud de aislamiento al

interior de la organización. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).

2.3.2 Gestión de inventarios

“Muchas compañías han renovado la manera en que manejan sus inventarios. La aplicación de

las técnicas en investigación de operaciones en esta área proporciona una herramienta poderosa

para lograr una ventaja competitiva”. (Hillier F. & Lieberman G. 2006). Esta herramienta muchas

veces llamada la administración científica de inventarios comprende los siguientes pasos para

sabes cuándo y cuánto reabastecer su inventario:

A. Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del sistema de

inventarios.

B. Elaborar una política óptima de inventarios a partir de este modelo.

C. Utilizar un sistema de procesamiento de información computarizado para mantener un

registro de los modelos del inventario.

D. A partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la política óptima de

inventarios para señalar cuándo y cuánto conviene reabastecer.

“Los modelos matemáticos de inventarios que aplica este enfoque se pueden dividir en dos

grandes categorías: modelos determinísticos y modelos estocásticos, según la posibilidad de

predecir la demanda”. La demanda de un producto en inventario es el número de unidades que

será necesario extraer del inventario para algún uso (como venta) durante un período específico.

(Hillier F. & Lieberman G. 2006).

56

Tipos de demanda

Según el profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en sus clases, existen dos tipos de demanda:

Determinística: es aquella demanda conocida a priori, y se divide en:

o Estática: su valor no varía de un período a otro

o Dinámica: su valor varía de un período a otro

Probabilística: no es conocida a priori, pero conocemos la función de densidad de

probabilidad que la describe, y se divide en:

o Estacionaria: la función de densidad de probabilidad que la describe y sus

parámetros no varían de un período a otro.

o No estacionaria: cuando la función de probabilidad que la describe o sus

parámetros o ambos varían de un período a otro.

En la sección de análisis y resultados, específicamente en la fase de análisis de las variables

críticas de control se realizará la simulación con tres tipos de modelos, dos con el tipo de

demanda estática determinística y uno con el tipo de demanda probabilística estacionaria.

Ciclo de orden o período

Es el lapso de tiempo que transcurre entre la colocación de dos órdenes sucesivas entre dos

inicios sucesivos del sistema de producción. En base a ello hay dos tipos de modelos:

Revisión periódica:

Cuando las órdenes son colocadas a intervalos iguales de tiempo (los períodos son

siempre iguales).

Revisión continua:

Cuando la orden es colocada al alcanzar el inventario nivel que se denomina punto de

reposición.

2.3.3 Modelos de Ordenamiento

Las dos grandes incógnitas: cuándo pedir y cuánto pedir, son analizadas por diversos modelos

de demanda independiente que consideran que la compra de un determinado producto no se

57

encuentra ligada a la compra de otro producto, y brindan técnicas que resuelven dichas

interrogantes. Estos modelos son (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones

Tácticas. 2005):

Modelo básico de cantidad de pedido económico

Modelo de cantidad de pedido de producción

Modelos de descuento por volumen de pedido

Modelos probabilísticos con plazos de entrega constante

Sin embargo, tomando en cuenta el alcance de este proyecto y de los datos con que se cuenta

del distribuidor Diprocher Caracas al momento de emitir y recibir pedidos, únicamente se

trabajará con los Modelos de cantidad de pedido económico: clásico, de varios artículos con

limitación de almacén y probabilístico, los cuales se basan en los siguientes principios:

• La demanda es conocida, constante e independiente

• El tiempo que transcurre desde el ingreso de la orden hasta su recepción, lo cual, se

conoce como plazo de entrega o punto de reorden, es conocido y constante

• La recepción de todas las unidades requeridas ocurre en un instante y con un nivel de

completitud de 100%

• No existen descuentos asociados al volumen de la orden

• Los únicos costos variables son los costos de preparación o de efectuar el pedido, y el

costo de mantenimiento de los inventarios, así como el costo de penalización de producto

faltante

• Si los pedidos se ordenan cuando se requiere se puede evitar los agotamientos de los

inventarios

Estos principios se evidencian en la figura 2.2 y 2.3 ya que, en el eje horizontal se encuentra

representado el tiempo y en el eje vertical el nivel de inventario o cantidad de unidades

disponibles en el establecimiento. Si se analizan las gráfica, se evidencia que cuando el nivel de

inventario llega a cero, se recibe un pedido que hace que el nivel del inventario pase en un

determinado instante de cero unidades a una cantidad específica, lo cual, se representa, con una

línea vertical, sin embargo, una vez que se posee dicho nivel de inventario, éste se comienza a

consumir a una tasa uniforme a lo largo del tiempo hasta que llega a cero y se recibe otro pedido,

en el caso probabilístico la línea inclinada corresponde a una tasa probabilística de consumo

58

representada por una línea inclinada que oscila. Esto produce un comportamiento cíclico en la

gestión de los inventarios. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones

Tácticas. 2005).

Figura 2.3 Representación gráfica del modelo básico de la cantidad del pedido económico. (Fuente:

Heizer, J. & Render, B. Dirección de la producción, Decisiones Tácticas, 2005).

Figura 2.4 Representación gráfica del modelo probabilístico de la cantidad del pedido económico. (Fuente:

Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 562).

Una vez conocidos estos principios, se debe definir la cantidad de cada producto a ordenar

buscando reducir los costos totales al mínimo. Estos son los costos de mantenimiento o

almacenamiento, de pedidos y de preparación, medidos por unidad de pedido. Los costos de

mantenimiento son los de mantener los inventarios durante un transcurso de tiempo, como: los

alquileres de los almacenes, depreciación, impuestos, seguros, costos operativos, obsolescencia,

pérdidas, desechos, entre otros; los cuales, suelen representar el 40% del valor de los bienes en

inventario. Del mismo modo, los costos de los pedidos incluyen todos aquellos en que se incurre

al procesar los pedidos, los cuales, pueden ser materiales impresos, personal administrativo, entre

otros. Finalmente, los costos de preparación son los costos correspondientes a la preparación de

59

una máquina o proceso para elaborar un pedido. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la

Producción, Decisiones Tácticas. 2005).

Ante esto, se evidencia que los costos más importantes son los de mantenimiento y los de

preparación, los de pedidos suelen ser constantes. Por ello, al reducir al mínimo el costo total, se

deberá minimizar la suma de los costos de mantenimiento y los de preparación. Estos costos se

determinan de la siguiente manera: (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción,

Decisiones Tácticas. 2005).

(

) ( ) (Fórmula 2.1)

(

) ( ) (Fórmula 2.2)

(

) ( ) (

) ( ) (Fórmula 2.3)

CP: costo anual de preparación de cada pedido

: es la demanda anual en unidades de cada producto

Q: cantidad de unidades por pedido

S: es el costo de preparación de cada pedido

CA: costo anual de almacenamiento por unidad

H: Costo de almacenamiento por unidad

CT: Costo total

Estos costos se pueden graficar, colocando en el eje horizontal la cantidad de unidades por

pedido y en el eje vertical el eje anual, obteniéndose las siguientes curvas:

60

Figura 2.5 Gráfico de costo total en función de la cantidad del pedido. (Fuente: Heizer, J. & Render, B.

Dirección de la producción, Decisiones Tácticas, 2005).

De la gráfica se observa que al aumentar la cantidad de unidades de pedido, disminuye la

cantidad de órdenes a emitir y por ende los costos de preparación se reducen. Mientras que al

aumentar el pedido, aumentan los costos de mantenimiento. Adicionalmente, se evidencia que el

tamaño óptimo del pedido se encuentra en la intersección de la curva de costo de preparación y la

curva de costos de almacenamiento. Con este último planteamiento se puede conseguir una

fórmula que conduzca a la cantidad óptima de pedido, de la siguiente manera:

(Fórmula 2.4)

(

) ( ) (

) ( ) (Fórmula 2.5)

(Fórmula 2.6)

(Fórmula 2.7)

√

(Fórmula 2.8)

Q*: cantidad óptima de artículos por pedido

Se define un punto de emisión de pedido (PEP), para que la orden sea recibida cuando el nivel

de inventario se ubique en cero considerando el plazo de entrega del proveedor. El punto de

emisión se encuentra medido en unidades y es una alerta cuando el nivel de inventario llega a

dicho valor. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones Tácticas. 2005).

Esto se expresa como sigue en la fórmula 2.14:

(Fórmula 2.9)

d: demanda diaria expresada en unidades

l: el plazo de entrega expresado en días

En el caso del mercado del consumo masivo que asiste la empresa Kimberly-Clark Venezuela,

es un mercado que suele tener una demanda estable creciente si la disponibilidad de materiales lo

permite, y sus posibles variaciones se pueden deber a situaciones puntuales, como el ingreso de

61

nuevos clientes, suministro de divisas, las acciones de su fuerza de ventas como promociones e

incentivos de concursos promocionales, entre otras.

Sobre esta situación en Kimberly-Clark Venezuela, se pronostica la demanda y sus ventas de

acuerdo a modelos de series temporales. Uno de los mejores modelos temporales que mejor se

adapta a este tipo de negocio como lo es el del consumo masivo, es el de la previsión con medias

móviles, ya que la misma utiliza una serie de grupos de datos del pasado y supone que la

demanda será estable a lo largo de un período de tiempo determinado, por lo que, realiza un

alisado de las fluctuaciones con la finalidad de proporcionar una estimación acorde a datos

históricos. Esta técnica es expresada matemáticamente de la siguiente forma:

∑

(Fórmula 2.10)

MM: media móvil de un determinado período de tiempo

n: cantidad de períodos de la media móvil

Di: demanda de cada uno de los períodos de la media móvil

Para ello se requiere que los datos sean de un mismo período de tiempo, es decir en días, meses,

trimestres, semestres, entre otros; pero siempre deben estar en la misma unidad de tiempo

(Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones Tácticas. 2005).

2.3.4 Cálculos del modelo de ordenamiento

Una vez presentada la teoría de ordenamiento de pedidos, se expondrá a continuación las

herramientas que se utilizarán en los cálculos de las políticas de inventarios de los productos de

Kimberly-Clark distribuidos por su cliente Diprocher Caracas.

Para calcular las políticas de inventario se tomarán en cuenta tres tipos de modelos:

Modelo Clásico de Cantidad económica de pedido:

Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada ch11EOQ.xls de

la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones.

7ª. Ed. (2004, Página: 438). La nomenclatura a utilizar será:

y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)

: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)

62

t0: Duración del ciclo de pedidos unidades de tiempo

K: Costo de preparación correspondiente a la colocación de un pedido (Bs./pedido)

h: costo de almacenamiento (Bs. Por unidad en inventario por unidad de tiempo)

p: Costo de faltante por unidad de inventario.

TCU: Costo por unidad de tiempo (TCU, de total cost per unit time)

Modelo de cantidad económica de pedido de varios artículos con limitación de almacén:

Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada

ch11ConstrainedEOQ.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha.

Investigación de operaciones. 7ª. Ed. (2004, Página: 441). La nomenclatura a utilizar será:

Se definirá para el artículo i, i = 1,2, …, n:

: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)

t0: Duración del ciclo de pedidos unidades de tiempo

: Costo de preparación

: Costo unitario de almacenamiento por unidad de tiempo

: Cantidad de pedido

: Área de almacenamiento necesaria por unidad de inventario

Área máxima disponible de almacenamiento para los n artículos

Modelo probabilístico de cantidad económica de pedido:

Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada

ch16ContinuousReviewModel.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A.

Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. (2004, Página: 566). Cuya nomenclatura es la

siguiente:

f(x): Función de distribución de probabilidades de la demanda x durante el tiempo

de entrega

D: Demanda esperada por unidad de tiempo

K: Costo de preparación por pedido

h: Costo de almacenamiento por unidad de inventario y por unidad de tiempo

p: Costo de faltante por unidad de inventario.

y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)

63

• El costo de compra se basa en el precio por unidad del artículo. Puede ser contante, o

puede ofrecerse con descuentos.

• El costo de preparación representa el costo fijo incurrido cuando se coloca un pedido. Es

independiente de la cantidad pedida.

• El costo de almacenamiento o de reposición representa el costo de mantener una

existencia de inventario. Comprende el interés sobre el capital y el costo de

almacenamiento, mantenimiento y manejo. (Hamdy, A. Taha. Investigación de

operaciones. 7ª. Ed. 2004).

2.2.5 Metodología Seis Sigma

Según Gutiérrez, H. y Salazar, R. (2004):

Seis sigma es una herramienta de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar la causa de

los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son

críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa

orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; dividida en tres áreas claves que son:

satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos, su meta es cumplir

con una cantidad mínima de defectos del orden de 3,4 defectos por millón. Es por eso que la metodología

seis sigma debe ser implementada mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por

la alta gerencia de una organización, con los únicos objetivos de lograr mejoras y eliminar defectos y

retrasos de los productos, procesos y transacciones. Es por ello que su metodología está fundamentada en

las herramientas y el pensamiento estadístico.

Para llevar a cabo esta metodología, se utilizan las siguientes fases de implementación:

Definir el proyecto:

“En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende

resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables

críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el

impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se tienen

del proyecto”. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma.

2004).

64

Medir la situación actual:

“En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio. En particular se mide

la situación actual en cuanto el desempeño o rendimiento del proceso, y se establecen

metas para las variables críticas para la calidad”. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control

Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Analizar las causas raíz:

“La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o situación, entender

cómo es que estas generan el problema y confirmar las causas con datos”. (Gutiérrez, H. y

Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Mejorar las VCC

“En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad)”. (Gutiérrez, H. y

Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Controlar para mantener la mejora:

“Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un

sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto”. (Gutiérrez, H. y

Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Figura 2.6 Metodología Seis Sigma. (Fuente: Gutiérrez, H. & Salazar, R. Control estadístico de Calidad y

Seis Sigma, 2004).

65

2.4.1 Enfoque a Gestión de la calidad

“Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la

satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan

sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación

del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente”. (ISO 9000. Sistemas de

Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o

pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente

quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los

clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las

organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. (ISO 9000. Sistemas de

Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

Según la normativa ISO 9000 en el documento de Sistemas de Gestión de la Calidad

Fundamentos y Vocabulario (2005):

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los

requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente

y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el

marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la

satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como

a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma

coherente.

2.4.2 Mejora Continua

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las

siguientes son acciones destinadas a la mejora (ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad

Fundamentos y Vocabulario. 2005):

a) El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

b) El establecimiento de los objetivos para la mejora;

66

c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) La evaluación de dichas soluciones y su selección;

e) La implementación de la solución seleccionada;

f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para

determinar que se han alcanzado los objetivos;

g) La formalización de los cambios.

“De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los

clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad

pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora”. (ISO 9000. Sistemas

de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).

2.5. Herramientas de control

2.5.1 Cartas de Control

Para los autores Gutiérrez, H. y Salazar, R. (2004) “el objetivo de las cartas de control es

observar y analizar con datos estadísticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a

través del tiempo”. Eso permitirá distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales

(atribuibles), lo que ayudará a caracterizar el funcionamiento del proceso y así decidir las mejoras

acciones de control y de mejora. Cuando se habla de variabilidad se refiere a las variables de

salida (características de calidad), pero las cartas también pueden aplicarse a analizar la

variabilidad de alguna variable de entrada o de control del proceso mismo. (Gutiérrez, H. &

Salazar, R. Control estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).

Se muestra una carta de control típica, que es la representación gráfica de una característica de

la calidad que se ha medido o calculado a partir de una muestra contra el número de muestra o

tiempo.

La gráfica muestra una línea central que representa el valor promedio de la característica de la calidad que

corresponde al estado bajo control. (Es decir, cuando únicamente están presentes causas fortuitas.)

También se muestran en la carta, otras dos líneas horizontales, llamadas el límite de control superior

(LCS) y el límite de control inferior (LCI). Estas líneas de control se eligen de tal modo que si el proceso

67

está bajo control, casi todos los puntos muestrales se localizan entre ellos. En tanto los puntos graficados

se localizan dentro de los límites de control, se supone que el proceso está bajo control y no es necesaria

ninguna acción. Sin embargo, un punto que se localiza fuera de los límites de control se interpreta como

evidencia de que el proceso está fuera de control y que se requiere investigación y acción correctiva para

encontrar y eliminar la causa o causas asignables responsables de este comportamiento.

Se acostumbra unir los puntos muestrales de la carta de control con segmentos de recta, a fin de

facilitar la visualización de la evolución con el tiempo de la secuencia de puntos. (Gutiérrez, H. &

Salazar, R. Control estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004)

Figura 2.7 Gráfico de la Carta de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control estadístico de la Calidad. 3a.

Ed. 2005).

A continuación se muestra la manera de calcular la media de los datos y un límite superior e

inferior de control para realizar la gráfica de control:

∑

(Fórmula 2.11)

√∑ ( )

(Fórmula 2.12)

(Fórmula 2.13)

(Fórmula 2.14)

n: Tamaño de la muestra de datos

: es la media de la muestra

68

: es el dato número i del parámetro analizado

: es la desviación estándar de la muestra

LCS: es el límite de control superior

LCI: es el límite de control inferior

2.5.2 La Carta de Verificación

La carta de verificación es un documento con el mismo propósito de la carta de control, sin

embargo una metodología distinta. El origen y su funcionamiento lo explican los autores

Gutiérrez y Salazar (2004) de la siguiente manera:

Con frecuencia es necesario colocar datos de operación, sean históricos o actuales, acerca del proceso

bajo investigación. Una hoja de verificación puede ser de gran utilidad en esta actividad de recabar datos.

La hoja de verificación que se observa en la figura 2.8 fue desarrollada por un ingeniero de una empresa

aeroespacial que investiga los dos diferentes tipos de defectos que ocurrían en un tanque usado en uno de

sus productos con la intención de mejorar el proceso. El ingeniero diseñó esta hoja de verificación a fin de

facilitar el resumen de todos los datos históricos disponibles de los defectos relacionados con los tanques.

El resumen con una orientación en el tiempo es particularmente valioso para buscar tendencias

y otros patrones importantes. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis

Sigma. 2004).

Figura 2.8 Ejemplo de Carta de Verificación de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control

estadístico de la Calidad. 3a. Ed. 2005).

69

2.6. Metodologías de esquematización

Para analizar y clasificar de una manera más sencilla y eficiente los diferentes datos e

información, así como los procesos y actividades dentro del distribuidor y la empresa, existen

metodologías como: principio de Pareto, Diagrama de Ishikawa o causa-efecto, diagrama de

flujo, etc; las cuales facilitarán la interpretación de data necesaria para el análisis de resultados.

2.6.1 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para

obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de

ambos.

“Además permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita

la mejor comprensión global del mismo. También proporciona información sobre los procesos de

forma clara, ordenada y concisa”. (FUNDIBEQ, 2012)

INICIO O FIN PROCESO

DECISIÓNDOCUMENTO BASE DE

DATOS

REF.

PAGINA

Figura 2.9 Símbolos utilizados para elaborar diagramas de flujo. (Fuente: elaboración propia).

2.6.2 Principio de Pareto

Este principio es explicado por FUNDIBEQ (2012) como una comparación cuantitativa y

ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de

esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Los “Pocos Vitales”

(Los elementos muy importantes en su contribución) y los “Muchos Triviales” (los elementos

poco importantes en ella). Las características principales del principio de Pareto son:

Priorización

Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.

70

Unificación de Criterios

Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo

prioritario común.

Carácter Objetivo

Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos

y no en ideas subjetivas. (FUNDIBEQ, 2012)

Los autores Gutiérrez y Salazar (2004) expresan la importancia de un análisis de Pareto de la

siguiente manera:

El análisis de Pareto es utilizado en aquellas situaciones donde se desea focalizar los problemas más

significativos que causan el mayor grado de la problemática global de un proceso o empresa. Lo anterior

es la premisa del diagrama de Pareto, que es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o

aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales,

así como sus causas más importantes. La idea es que cuando se quiera mejorar un proceso o atender sus

problemas, no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez,

sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis de Pareto, se establezca

prioridades y se enfoquen los esfuerzo donde puedan tener mayor impacto.

Figura 2.10 Gráfico de Análisis de Pareto. (Fuente: Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios. 2007).

2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto

Y por último, el diagrama de Ishikawa o conocido también como diagrama causa-efecto, está

definido por FUNDIBEQ (2012) como una representación gráfica que muestra la relación

cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno

determinado. Las características principales del diagrama causa-efecto son:

71

Impacto Visual

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,

precisa y de un solo golpe de vista.

Capacidad de comunicación

Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del

fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Su nivel de interpretación se da de una forma en la que proporciona un conocimiento común de

un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel

de detalle. (FUNDIBEQ, 2012)

Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción de una

diagrama causa-efecto puede ser muy útil:

En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema

En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas

Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la

solución propuesta. (FUNDIBEQ, 2012)

PROBLEMA

MANO DE OBRA

MÁQUINAS

MATERIAL

MÉTODO

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSACAUSA

CAUSA

Figura 2.11 Diagrama Causa-Efecto. (Fuente: elaboración propia).

72

2.6.4 Diagrama de Relaciones

“El diagrama de relaciones es una representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas

causa efecto entre diversos factores y un fenómeno determinado y de dichos factores entre sí”.

(FUNDIBEQ, 2012).

Luego de haber definido los términos necesarios para la comprensión del proyecto realizado, de

presentar las fórmulas para el cálculo de los resultados y haber visto las herramientas que se

utilizarán para su interpretación, a continuación se presentará la metodología a seguir para el

cumplimiento de los objetivos previstos en la introducción.

73

CAPÍTULO 3

METODOLOGÍA

En el presente capítulo se dará explicación de la metodología empleada para la consecución de

los objetivos y resultados de este proyecto de pasantía. En ella se describen los procedimientos y

parámetros generales necesarios para realizar las recomendaciones para el mejoramiento de los

procesos de despacho llevados a cabo en el distribuidor del canal tradicional Diprocher de

Caracas.

3.1 Etapas de la Metodología Diseñada

Para el diseño de las etapas de la metodología a seguir, se realizó una adaptación de la

metodología seis sigma, descrita en el capítulo 2, para describir las fases de ejecución del

proyecto, las cuales se esquematizan de la siguiente manera:

Figura 3.1 Etapas de la metodología diseñada para las mejoras de los procesos internos de despacho de un

Distribuidor del canal tradicional de KCV. (Fuente: elaboración propia).

Actividades asignadas a cada una de las etapas de la metodología diseñada

Como se puede observar en la figura 3.1, el esquema que se desarrolló para diseñar la

metodología requerida comprendió cinco etapas principales, las cuales se describen a

continuación:

Elegir caso de estudio de un canal

de KCV

Definir los procesos internos críticos del

distribuidor

Establecer y medir las Variables Críticas de

control para la calidad

Analizar las Variables Críticas de Control para

la calidad

Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas

74

3.1.1. Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)

Esta fase del proyecto fue realizada en las oficinas de Kimberly-Clark Venezuela, cumpliendo

con roles de apoyo en áreas claves del negocio, las cuales, dieron una perspectiva profunda del

contexto en el que se desarrollaría el proyecto. Estas áreas del negocio fueron:

Mercadeo:

En donde el pasante desempeñó labores de Brand and Trade Activator de la categoría

femenina, apoyando a la GBA de Oriente. En este cargo se obtuvieron conocimientos

generales de mercadeo, análisis de estrategias en el punto de venta, análisis de la

participación en el mercado de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, consolidando

conocimientos acerca de las necesidades y dificultades del negocio.

Proyectos de Tecnología de Información

Ya para el tercer mes de pasantía, se realizó el apoyo en la recolección de una base de

datos de los diferentes clientes distribuidores del canal tradicional de KCV, con el fin de

ser visualizadas y analizadas a través de una herramienta de sistemas de información

llamada “Total Enterprise Management at Point Of Sales” (TEMPOS). Además se

adquirió información sobre el análisis de las variables del negocio del consumo masivo,

así como también conocimientos básicos acerca de la distribución demográfica y

estratégica de los productos, a lo largo y ancho del territorio nacional.

Fuerza de ventas de KCV

En esta área, junto con el vendedor, se visitaron puntos de ventas de clientes directos de

KCV. Donde se recibieron parámetros, para la realización de pedidos adaptándose a las

necesidades de cada punto de venta. Además se conocieron las variables más relevantes

de los servicios de transporte y entrega de mercancía a los clientes de KCV.

Luego de pasar por estas áreas y de adquirir conocimientos del negocio, sus parámetros claves

de la distribución y mercadeo de los productos, se realizaron análisis de gráficos de torta de los

canales de distribución de KCV, así como de otros factores importantes involucrados en los

procesos de distribución, con el objetivo de elegir un caso de estudio adecuado. Este análisis fue

75

obtenido a través de la herramienta interna de Kimberly-Clark, llamada P&L Detailed, la cual es

un sistema de información que refleja los balances financieros internos de la empresa.

Para facilitar la comprensión por parte del lector del análisis comparativo de los posibles casos

de estudio, a continuación se explicarán los conceptos básicos financieros de la herramienta

informática de KCV.

3.1.1.1 Conceptos básicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela

Conceptos de P&L

El P&L es un sistema de información interno de Kimberly-Clark Venezuela el cuál es un

módulo de finanzas de SAP, que ofrece un reporte financiero en tiempo real de ganancias y

pérdidas de la compañía, accesible para las área de ventas, mercadeo, finanzas y KCP.

(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).

Venta Bruta (Gross Sales)

Conocida también como “Base Price Value” (BPV) es el precio lista o ingreso en valor bruto,

sin ningún descuento resultante de la venta de un producto en un período determinado.

Gross Sales Value

Es la venta bruta menos los descuentos por clientes.

Net Invoice Value

Es el Gross Sales Value menos las devoluciones de productos y todos los descuentos en

facturas (deducciones de ventas, descuentos financieros, descuentos logísticos, etc.)

Gross to Net

Son todas aquellas disminuciones de la venta bruta (Gross sales o BPV), producto de las

inversiones que se realizan en el punto de venta y descuentos en facturas. Ej: Rebates, trade

promotion, cash discount, returns, etc.

(Fórmula 3.1)

76

Venta Neta (Net Sales)

La venta neta a su vez viene dada por el total de la venta bruta menos el GTN, es decir, es el

ingreso neto y real obtenido en un período específico.

(Fórmula 3.2)

Costo

Son todos aquellos gastos asociados a la producción e importación del producto, se dividen en:

Costo de Ventas Estándar

Variaciones de Costos:

Variaciones de planta (eficiencia y volumen)

Variaciones de precios importados (solo para el caso de productos importados)

Revalorización y ajustes de inventario entre otros

Alocaciones de costos

(Fórmula 3.3)

Gastos de distribución

Son todos aquellos gastos asociados al despacho de la mercancía a nuestros clientes, los gastos

de distribución están divididos en dos rubros:

Fletes

Gastos administrativos asociados a la distribución

(Fórmula 3.4)

Gross Profit

Es la utilidad bruta (ganancia) producto de las ventas netas menos el costo y los gastos de

distribución. En este sentido GP se calcula de la siguiente manera:

(Fórmula 3.5)

77

Las formulas anteriores se refieren a algunos de los indicadores financieros utilizados en la

empresa KCV, para el control y presupuesto de gastos operativos y márgenes de rentabilidad.

(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).

Para la evaluación de los casos de estudio, se tomaron en cuenta como indicadores: el número

de cajas vendidas y el Gross Profit. (fórmula 3.5). Una vez el lector tenga los conceptos claros

acerca de estas dos variables, podrá comprender fácilmente la evaluación del caso de estudio

presentada en el capítulo siguiente, y así proceder a la siguiente fase de la metodología.

3.1.2 Definir los procesos internos críticos del distribuidor

El objetivo de esta fase es levantar información de los distintos procesos internos involucrados

en la recepción, almacenamiento y despacho de mercancía, realizados por el cliente seleccionado

para el caso de estudio.

Esta fase fue llevada a cabo en las oficinas del cliente seleccionado, posterior a un permiso

otorgado por el mismo para el acceso a las instalaciones físicas, así como el acceso a información

sobre sus ventas y pedidos, recepciones y despachos, manteniendo siempre la confidencialidad de

los datos e información suministrada.

Para el levantamiento de información de las áreas involucradas en los procedimientos internos

de recepción, almacenamiento y despacho, fueron aplicadas distintas técnicas como:

Observación directa

Se realizó una jornada de trabajo con cada área involucrada del proceso que lleva acabo el

distribuidor en la recepción, almacenaje y distribución de mercancía de KCV.

Entrevistas

Se realizaron una serie de entrevistas no estructuradas a los jefes de administración y área

comercial, a los Representantes de Ventas (RDV), así como también a los gerentes de

almacén y distribución, supervisores de almacén y analistas de facturación, crédito y

cobranza; para la obtención de información válida de las diferentes áreas del cliente

seleccionado.

78

Investigación

Búsqueda de material bibliográfico y a través de la web, sobre: la gestión de inventarios,

análisis ABC, ABC-criticidad, análisis de Pareto, diagramación de flujo de los procesos,

análisis de causa-efecto, entre otros documentos referentes al proyecto.

Diagramación de los procesos internos

Se generaron diagramas de flujo, de procesos y de relaciones, en los que se describirán las

actividades llevadas a cabo para la recepción, almacenamiento y despacho de productos.

Así como también se describirán las relaciones entre sus diferentes departamentos y las

gestiones de los mismos, clasificadas en niveles de criticidad, dependiendo de cuán

importante sean para los despachos.

Esta fase explicará los procesos internos, de lo que se espera contextualizar al lector sobre las

características y actividades involucradas, en el despacho de mercancía del cliente seleccionado

para el caso de estudio. Una vez presentados los diferentes procesos internos del mismo, se dará

inicio a la siguiente etapa de la metodología.

3.1.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad

Esta etapa de la metodología consiste, en establecer variables críticas de control (VCC) de las

gestiones de los diferentes departamentos del distribuidor, para generar indicadores expresados

con fórmulas matemáticas, capaces de medir el desempeño y la calidad de los procesos internos.

Una vez establecida estas variables críticas e indicadores de desempeño, se procedió a realizar

distintas consultas de los departamentos de compras, almacén y distribución para la medición de

estas variables de control, en donde se tomaron en cuenta archivos históricos, anotaciones de

control llevadas a cabo por el personal de despacho e informes mensuales de las estadísticas

asociadas a la distribución de los productos, para ordenarlas y así poder pasar a la siguiente etapa

de la metodología.

79

3.1.4 Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad

Para el análisis de las VCC para la calidad presente en los procesos internos del distribuidor, se

utilizaron distintas herramientas de análisis de control, ya explicadas en el capítulo 2, como:

Carta de control

De un número de muestras histórica de productos vendidos durante un tiempo

determinado, se realizó una clasificación ABC utilizando la carta de control como

herramienta estadística, para determinar aquellos artículos que ameriten mayor esfuerzo

en su comercialización y venta.

Carta de verificación

Se hará mención de un formato de control para registrar los productos que recibe,

almacena y despacha el cliente, similar a una carta de verificación.

Análisis ABC

Se utilizó para jerarquizar la importancia de los artículos que se encuentren en inventario,

con la finalidad de realizar un mayor esfuerzo y una mejor inversión en aquellos

productos que se vendan más y sean más rentables.

ABC-Criticidad

Para aquellos productos que además de aplicársele un análisis ABC, son difíciles de

reponer en el almacén debido a su alta demanda o por la poca disponibilidad del producto

por parte del proveedor.

Layout

Realizar un levantamiento del plano actual del almacén, y posteriormente realizar una

propuesta de redistribución de los espacios del almacén de acuerdo a los aspectos

importantes sobre el despacho, con el objetivo de mejorar la manera y la calidad en la

distribución de mercancía.

80

Modelos de inventarios

Realizar un análisis de los períodos de ordenamiento de mercancía a KCV, por parte del

cliente, para observar si se pueden mejorar los ciclos de pedidos, tomando en cuenta tanto

la demanda histórica como las limitaciones en el espacio del almacén.

Sistema Kanban

Analizar los distintos procedimientos que se llevan a cabo en el área de almacén del

distribuidor, para visualizar qué tipo de señalizaciones son útiles para la disminución de

errores y retrasos al momento del picking de los productos y el manejo de los mismos al

momento de montarlos al camión. Es muy importante estudiar la posibilidad de este tipo

de señalizaciones, ya que pueden ayudar al personal a realizar el despacho de productos

de una manera más cómoda y rápida.

Muchos de estos análisis se realizaron con el estudio y observación de los datos históricos

aportados por el distribuidor, que sirven como muestras estadísticas de los procesos internos del

mismo. Una vez hecho el análisis, se darán las propuestas para las posibles mejoras de las

variables críticas de control del distribuidor.

3.1 Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) para la

calidad del distribuidor

En esta última fase de la metodología, se generaron las propuestas de acuerdo a los objetivos de

la pasantía, para mejorar los procesos de despacho, centrando la atención en aquellas gestiones

cuyas variables críticas de control de la calidad, fueron establecidas y analizadas en la fase

anterior.

81

CAPÍTULO 4

PRESENTACIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir del esquema planteado en la

metodología. En primer lugar se exponen las razones de la selección de un caso de estudio de

alguno de los clientes que maneja KCV. Posteriormente se dará un diagnóstico de los procesos

internos del distribuidor y se establecerán las variables críticas de control asociadas a las

gestiones internas del cliente. Finalmente se describen las propuestas para la mejora de los

tiempos en los despachos con su respectivo análisis.

4.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)

Antes de realizar cualquier selección como caso de estudio, es preciso describir los diferentes

factores presentes en los canales de distribución de Kimberly-Clark Venezuela, así como también

las divisiones regionales GBA’s en que se organiza el territorio nacional, con el objetivo de

contextualizar mejor el análisis y selección de algún caso de estudio.

La Geographical Bussiness Accountability es una división del territorio nacional, para una

gestión y control más detallada de las ventas llevadas a cabo en todo el país. Cada división

territorial cuenta con un Gerente regional, el cual tiene a su cargo un grupo de vendedores que

están asignados a clientes específicos, y en algunos casos a canales de distribución específicos.

Cada GBA maneja una cuota de venta que varía según el peso de las ventas totales de cada

territorio. Estas cuotas son asignadas a principios de cada mes especificando en detalle: el GBA,

el vendedor, el cliente y los productos. De esta manera se manejan las metas comerciales por

cada territorio a nivel nacional.

Los canales de distribución que maneja KCV son: Distribuidores, Mayoristas, Minoristas,

Cadenas y Farmacias. Cada uno de estos canales posee sus características y condiciones de ventas

82

y recepciones de mercancía, así como sus precios de compra de los productos de las cuatro

categorías. En el caso de las cadenas de farmacias, se dice que son clientes con cuentas clave ya

que todas sus ventas son manejadas por una sucursal principal en la ciudad de Caracas, y el total

de sus ventas del territorio nacional son asignadas a la GBA de Gran Caracas.

Para la selección de un caso de estudio, se realizaron una serie de comparaciones de indicadores

financieros, a través de un análisis de los porcentajes de un gráfico de torta, de dos variables

importantes, las cuales son: el número de cajas vendidas de productos expresada en N° de cajas, y

la otra variable es el Gross Profit (fórmula 3.5) expresada en dólares. Estas dos variables

permitirán analizar el volumen de las ventas así como también la ganancia producida por esas

ventas. Estas variables fueron obtenidas con la herramienta de Profit and Lost (P&L sistema de

información de finanzas interno de KCV, descrito en el capítulo 3).

Con base a estas dos variables se realizaron las comparaciones de las GBA’s y de los canales de

distribución, con el objetivo de seleccionar el cliente o uno de los clientes más importantes de

Kimberly-Clark, donde se puedan realizar recomendaciones para la mejora de sus procesos

internos.

El análisis de los GBA’s que se encuentra en la gráfica 4.1, es importante mencionar que para

este análisis, y para el resto de las demás gráficas se tomó en cuenta el período histórico desde

Enero de 2009 hasta Septiembre de 2012 (Year To Day).

Gráfica 4.1 Análisis de GBA’s según el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de

Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

33,64%

24,10%

22,81%

19,46%

Aálisis de GBA's según el Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

GBA Gran Caracas

GBA Centro

GBA Occidente

GBA Oriente

83

De la gráfica 4.1 con respecto al número total de cajas vendidas por las GBA’s: Gran Caracas,

Centro, Occidente y Oriente, del período de 2009-YTD 2012, se puede visualizar que la GBA

con más número de cajas vendidas es la de Gran Caracas, representando casi el 35% de las ventas

del país (señalizado por la línea de color verde de la gráfica 4.1). Además se puede observar que

en este caso no se cumple la ley de Pareto, ya que cada GBA vende un número similar de cajas.

Este resultado indica la importancia de la GBA Gran Caracas respecto a las ventas de la

compañía, siendo la GBA con mayor número de cajas vendidas. Además se debe destacar que

Gran Caracas es la GBA con menos extensión de territorio, en comparación a las demás

divisiones. Esto puede deberse a la gran densidad poblacional lo que genera un mayor número de

ventas. En resumen se puede decir que es la GBA más importante de la compañía en cuanto a

número de cajas vendidas.

Gráfica 4.2 Análisis de GBA’s según el Gross Profit en dólares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema

de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

El gross profit o la utilidad bruta (ganancia) es el producto de las ventas netas menos el costo y

los gastos de distribución. En este sentido la gráfica 4.2. permite observar que la GBA gran

caracas representa casi el 40% de las ganancias de la compañía, lo que significa que es la división

más rentable y con mayor volumen de ventas del territorio nacional.

Una vez analizadas las GBA’s con respecto al número de cajas y las ganancias en dólares, se

analizarán los canales de distribución respecto a las variables antes mencionadas.

38,55%

23,00%

19,95%

18,49%

Análisis de GBA's según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

Gran Caracas

Centro

Occidente

Oriente

84

Gráfica 4.3 Análisis de los canales de distribución de KCV según el Nro. de cajas vendidas 2009 - YTD

2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

Antes de realizar cualquier análisis, es importante mencionar que cuando se hace alguna

referencia a clientes mayoristas, minoristas, supermercados, farmacias o distribuidores, se está

hablando de clientes directos, los cuales adquieren los productos de KCV directamente de la

negociación y compra con la compañía, la cual les distribuye los productos de manera continua.

En la gráfica 4.3 se observa como el canal de distribuidores y de farmacias representan poco

más del 65% del volumen de las cajas vendidas totales de la compañía. También se deduce que

estos dos canales son los más significativos en cuanto al número de cajas distribuidas. Esta

gráfica se acerca un poco más a la definición de Pareto en la que dos canales representan más de

la mitad del total de los valores.

Con los resultados hasta ahora obtenidos, se puede decir que un buen caso de estudio lo

representa un distribuidor o alguna farmacia que sea cliente directo de KCV. Sin embargo

siguiendo con el análisis se muestran las ganancias de los canales en la gráfica 4.4.

44,04%

21,13%

13,17%

12,09% 9,57%

Análisis de los canales de distribución según el Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

Distribuidores

Farmacias

Supermercados

Mayoristas

Minoristas

85

Gráfica 4.4 Análisis de los canales de distribución de KCV según el Gross Profit en dólares 2009-YTD

2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

En esta gráfica es evidente la diferencia de las ganancias obtenida de los canales de farmacias y

distribuidores, representando más del 70% de las ganancias totales de la compañía. Se observa

que el canal de farmacia aumenta su proporción respecto a la gráfica de la gráfica 4.3. Esto se

debe al hecho de que las farmacias son manejadas como clientes directos y el margen de

ganancias que se obtiene de sus ventas es mayor en comparación con el que se obtiene de las

ventas a los clientes distribuidores que son canales intermediarios. Por esta razón se puede

observar que el canal de distribuidores a pesar de vender un número mayor de cajas obtiene

prácticamente la misma cantidad de gross profit que el canal de farmacias.

Con los resultados obtenidos, tomando en cuenta el número de cajas vendidas y el gross profit

como criterios, se puede decir que la GBA Gran Caracas y los canales de distribuidores y

farmacias son las divisiones comerciales más importantes de la compañía.

Basándose en estos resultados, sería conveniente tomar un caso de estudio de un cliente

perteneciente al canal tradicional o al canal de farmacias, y que además sea manejado por la GBA

Gran Caracas. Este criterio de decisión permitirá hallar un cliente importante para KCV desde el

punto de vista comercial, y con una estrecha relación de negocios, la cual permita el apoyo y la

cooperación del mismo, en la consecución de los objetivos de esta pasantía.

35,77%

34,37%

13,04%

9,84% 6,98%

Análisis de los canales de distribución según el Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

Distribuidores

Farmacias

Supermercados

Minoristas

Mayoristas

86

En este sentido, se presentará a continuación el nivel de cajas vendidas y el gross profit de los

canales de distribución de la GBA Gran Caracas, y posteriormente se realizará la comparación de

cuatro clientes para finalmente seleccionar el caso de estudio.

Gráfica 4.5 Análisis del canal de distribución más significativo de la GBA Gran Caracas según el Nro. de

cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark

Venezuela).

De la gráfica anterior se puede observar que el canal de farmacias es el más significativo,

representando poca más del 53% del número de cajas totales vendidas en la GBA Gran Caracas.

Le sigue el canal de supermercados con un 19% y posteriormente el de los distribuidores con más

del 13%. Es importante mencionar en esta parte, que gran fracción del volumen de ventas

asignado para los canales de farmacias y supermercados son para clientes centralizados, que

como se dijo anteriormente, son clientes que reciben mercancía en la sede principal de Caracas y

se encargan de distribuir a las demás sucursales. Lo que significa que el resultado elevado del

canal de farmacias y de supermercados puede deberse a la venta de productos a estos clientes

centralizados, cuyo nivel de productos son distribuidos a lo largo y ancho del territorio nacional.

Por su parte el canal de distribuidores vende mercancía a sus clientes ubicados en la zona de la

Gran Caracas, es decir ese casi 14% del número de cajas vendidas, con certeza se distribuye en la

zona que abarca la GBA, mientras que no se conoce con certeza el consumo de las cajas vendidas

para el canal de farmacias y de supermercados.

53,18%

19,29%

13,19%

12,28% 2,06%

Análisis del Canal de distribución más significativo de la GBA Gran Caracas según Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

Farmacias

Supermercados

Distribuidores

Mayoristas

Minoristas

87

Gráfica 4.6 Análisis de los canales de distribución de la GBA Gran Caracas según el Gross Profit

en dólares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark

Venezuela).

Al observar la gráfica 4.6 se entiende sin lugar a dudas que las farmacias representan el canal

con mayores ganancias de la GBA Gran Caracas, con un porcentaje que llega a alcanzar el 73%

del gross profit total de esta división territorial de la compañía. Lo que se sustenta lo dicho

anteriormente de que el canal de farmacias es manejado con cuentas claves cuyas ganancias

recaen en la GBA Gran Caracas. Le sigue el canal de supermercados con 12% y el de los

distribuidores con 10%. Lo que se entiende que las farmacias representan la mayor proporción

del negocio tanto en número de cajas como en ganancias para la compañía dentro de la GBA

Gran Caracas.

En base a esto y teniendo en cuenta que muchos de los clientes de farmacias manejados por esta

GBA, con cuentas clave, y que además tienen políticas muy rígidas en la supervisión y control de

sus procesos, significando una serie de acuerdos y trámites para poder realizar los objetivos del

proyecto de pasantía en sus instalaciones; es conveniente dirigir la búsqueda de un caso de

estudio hacia el canal de distribución tradicional, el cual es el tercero más importante en volumen

y ganancias de la GBA Gran Caracas.

Además como una de las premisas de la compañía es aumentar la distribución de los productos

en los canales tradicionales de consumo, como por ejemplo quincallas, abastos, negocios

populares, quioscos, etc, los cuales forman parte de los canales de ventas de un distribuidor, es

72,57%

12,69%

9,42% 4,07%

1,26%

Análisis de los canales de distribución de la GBA Gran Caracas según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

Farmacias

Supermercados

Distribuidores

Mayoristas

Minoristas

88

una oportunidad de conocer las limitaciones y características del negocio de la distribución de

productos de consumo masivo para aportar posibles alternativas a las dificultades que se puedan

generar a lo largo de este proceso. Asimismo poder lograr una mejor relación con un distribuidor

que sea significativo para las ventas y ganancias de la compañía.

Partiendo de lo anterior, se decide optar por un cliente distribuidor perteneciente a la GBA Gran

Caracas, para ello se tomaron en cuenta cuatro casos de distribuidores, que son clientes directos

de la compañía, en donde se repite el mismo análisis realizado anteriormente.

Gráfica 4.7 Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según el nro. De cajas vendidas 2009-YTD

2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

En la gráfica 4.7 se presentan los cuatro distribuidores más importantes de la GBA Gran

Caracas. Por motivos de acuerdos de confidencialidad no se presentan los nombres de los otros

tres distribuidores. Como se observa Diprocher, C.A., de la sucursal de Caracas, representa casi

el 80% de la suma de los números de cajas vendidas por los cuatro clientes. Lo que significa que

en Caracas es el distribuidor con más peso en ventas del canal tradicional de consumo.

80,76%

12,25% 4,74%

2,25%

Análisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas según Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012

Diprocher Caracas

Distribuidor 2

Distribuidor 3

Distribuidor 4

89

Gráfica 4.8 Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según el Gross Profit en dólares 2009-

YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).

Luego se presentan las ganancias totales obtenidas de las ventas de los distribuidores, en la

gráfica 4.8 se puede observar a Diprocher Caracas representando el 75% de las ganancias totales,

mientras que el más cercano solo el 15%.

Con estos resultados se puede concluir que el caso de estudio más conveniente tomando en

cuenta los criterios financieros y lo dicho anteriormente, es el del distribuidor Diprocher de

Caracas. Además que este cliente posee una estrecha relación de cooperación, siendo uno de los

clientes más importantes para KCV y este a su vez, uno de los proveedores más importantes para

Diprocher, C.A.

En base a todo lo expuesto se decide seleccionar como caso de estudio al distribuidor Diprocher

Caracas, para la presentación y solicitud de permiso de realizar los objetivos de este proyecto en

sus instalaciones.

4.2. Definir los procesos internos críticos del distribuidor

Una vez realizada la selección del caso de estudio, se le presentó el proyecto de pasantía al

distribuidor Diprocher de Caracas, el cual aceptó y se comprometió a colaborar con toda la

información necesaria para el cumplimiento de los objetivos.

75%

14%

6% 4%

Análisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012

Diprocher Caracas

Distribuidor 2

Distribuidor 3

Distribuidor 4

90

Para la definición y entendimiento de los procesos internos del distribuidor se presentan tres

diagramas claves, utilizados para el desglose y visualización de procesos complejos. Estos

diagramas son:

El diagrama de flujo

El cual presenta el proceso entero que realiza el distribuidor: desde la compra de los

productos a KCV hasta su despacho, y posterior cobranza de los clientes. Este se puede

observar en el apéndice A.

El diagrama de procesos

En donde se exponen las relaciones entre las diferentes gestiones realizadas por los

departamentos con sus niveles de criticidad para el despacho de productos. (Figura 4.1)

El diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto

En este diagrama se mostrarán las diferentes causas de las demoras en los despachos del

distribuidor Diprocher. (Figura 4.5)

El diagrama de relaciones

En donde se exponen las gestiones principalmente causantes de las demoras en los

despachos del distribuidor. (Figura 4.6)

4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor

En el apéndice A se encuentra este diagrama de flujo, el cual está dividido de la siguiente

manera: por departamentos y por fases. Cuya descripción se realiza a continuación.

Departamentos:

Gerencia Comercial:

Está integrada por los directivos de la compañía, los cuales se encargan de la planificación

de las cuotas de ventas de los productos, la logística de la planificación de las rutas, las

políticas de inventarios ejecutadas y controladas por el departamento de compras, y de

todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

91

Departamento de Ventas:

A este departamento pertenecen los Representantes De Ventas (RDV’s), los cuales se

encargan de tomar los pedidos y cobrar las facturas directamente visitando el cliente.

Además este departamento se encarga de procesar los pedidos en el sistema, así como

también de coordinar las gestiones de servicio al cliente y devoluciones de los pedidos.

También se encarga de la impresión de las facturas que se le entregarán al chofer para su

posterior despacho con la mercancía.

Departamento de Almacén:

Este departamento realiza la recepción y organización de mercancía de los productos que

llegan al almacén, y los clasifica según el proveedor y dependiendo del espacio que haya

disponible en el mismo. También elabora la precarga de los productos y traslados de los

mismos a la zona de despacho. Asimismo procesa las facturas firmadas por el cliente, y

gestiona las devoluciones con sus notas de créditos.

Departamento de Crédito y Cobranza:

Encargado de llevar a cabo los desbloqueos de clientes o pedidos, según sea el caso, y

liberar los pedidos del sistema para que el departamento de almacén asigne los mismos a

los respectivos camiones. También recibe la guía consolidada con las facturas firmadas

por los clientes una vez que recibieron la mercancía, para emitir los documentos al cobro

y enviarlos a los respectivos RDV’s para su posterior cobranza. También se encarga de

procesar los documentos de pago de los clientes, como: cheques, Boucher de pagos y

transferencias, y consolidarlos en el sistema SAP.

Departamento de Compras:

Este departamento recibe las cuotas proyectadas de compras de cada mes, provenientes de

la gerencia comercial. Se encarga de visualizar los niveles de inventario y sus históricos,

para realizar las compras correspondientes al mes en curso. Además se encarga de realizar

el control de recepción de la mercancía cuando esta llega al almacén.

Departamento de Distribución:

92

Es el departamento que lleva a cabo la asignación de pedidos del sistema a los camiones

según los tipos de ruta y los tipos de mercancía, así como de supervisar y controlar la

carga de productos al camión. También se encarga de llevar un registro de los despachos

y los tiempos de carga y espera del transporte para ser enviados con mercancía.

Fases:

Fase1:

Comienza con la proyección de las cuotas de ventas del mes realizadas por la gerencia

comercial. Las cuales son enviadas a los Representantes De Ventas (RDV’s) y al

departamento de compras. Aquí se divide el proceso en dos caminos, en donde el Depto.

de compras se encargará de solicitar los productos según las cuotas de ventas enviadas por

la gerencia comercial y los niveles de inventarios. Y el otro camino del proceso se irá en

la toma de pedidos de los RDV’s, los cuales irán a los clientes directamente a tomar los

pedidos. Llenan una planilla de pedidos que luego es enviada mediante valija al almacén,

en donde serán introducidos todos los pedidos organizados por ruta, en el sistema. Según

el estatus en el que se encuentre el cliente: 01 Cliente solvente o cliente de una cadena de

supermercados como Central Madeirense, Automercados Plaza’s, etc. 02 Clientes con

facturas vencidas. 03 Clientes que presentan pocos cheques devueltos. 04 Clientes

morosos con varios cheques devueltos.

Dependiendo del estatus, el pedido es bloqueado o no por el sistema. Se bloquea un

pedido si el estatus es 02 y se bloquea el cliente cuando su estatus es 03 y 04.

Dependiendo del caso, el Depto. De Crédito y Cobranza se encarga de desbloquear los

pedidos y algunos clientes, según su historial; y con respecto a los pedidos y clientes

bloqueados, se les notifica al RDV para el aviso del bloqueo en el sistema e imposibilidad

de recibir mercancía por parte de sus clientes.

Una vez desbloqueados los pedidos o los clientes, (en el caso de que hayan sido

bloqueados), el sistema reserva mercancía del almacén según los pedidos, llevando de esta

manera el control de los productos. Luego el pedido llega a una bandeja de entrada que es

un bus de almacenamiento del sistema SAP, en donde se acumulan los diferentes pedidos,

clasificados según la ruta, tipo de producto (si es contaminante, neutro o no

contaminante), peso y volumen.

93

Fase 2:

Una vez enviados los pedidos y estos se almacenan en el bus de entrada, son visualizados

por el personal del departamento de distribución el cual, mediante el sistema SAP, asigna

los pedidos a los camiones según la ruta a la que pertenece el cliente al que va dirigida la

mercancía. Cada pedido es descrito con su peso, volumen y tipo de producto (si es

contaminante, neutro o no contaminante). Por ejemplo: un producto contaminante no

puede ser transportado con un producto no contaminante y el producto neutro puede ser

transportado con ambos tipos de productos. Es decir en un camión solo pueden estar las

combinaciones de productos de neutro y contaminante o neutro y no contaminante.

Una vez que son asignados los pedidos a los camiones, se genera una guía de precarga, la

cual es una hoja impresa donde se detallan los productos con sus cantidades y el número

de camión al que serán cargados esos productos. Esta guía la recibe el personal del

departamento de almacén, quienes se encargarán de hacer el picking, que es la selección

de los productos del inventario y su traslado al área de despacho, para su posterior carga

al camión. En caso de que la mercancía en inventario no coincida con la cantidad de la

guía de despacho se realiza una corrección en la guía y después en el sistema SAP.

Luego de verificada la mercancía, se notifica al departamento de ventas para la impresión

de las facturas, con la descripción de la mercancía del camión.

Fase3:

En esta fase el departamento de compras imprime las facturas de los pedidos que serán

cargados al camión y las envía a la zona de despacho. Luego el chofer del camión junto

con su ayudante, montan la mercancía junto con el chequeador externo de despacho, el

cual se encarga de revisar los productos y verificar que estén especificados correctamente

en la factura. Luego el chofer firma una nota de entrega que avala el contenido del camión

junto con el de la factura. El chofer sale del distribuidor a entregar los productos a cada

cliente. El cliente debe firmar la factura y en caso de que haga una devolución de

mercancía, debe especificar el motivo de la misma en la factura.

Fase 4:

En esta fase el departamento de almacén recibe las facturas firmadas por el cliente y

traídas por el chofer, y en caso de devolución de mercancía el chofer llena un formato de

94

devolución que junto con la factura son chequeadas por el personal del depto. De

almacén. Se realiza el chequeo y se liquida la factura según los estatus: A. Factura

firmada. B. Factura cancelada. C. Devolución parcial. D. Devolución total. En caso de

devolución se le genera una nota de crédito al cliente y se anexa a la factura. Se genera

una guía con todas las facturas junto con sus notas de entrega en caso de devolución y es

enviada al depto. De crédito y cobranza. En este departamento se generan los documentos

al cobro los cuales son enviados a los RDV’s para que procedan al cobro de las facturas

de sus respectivos clientes.

Los RDV’s reciben los pagos según: cheque, Boucher de pago, transferencias, etc. Y

envían estos pagos al departamento de crédito y cobranza.

Fase5:

El departamento de crédito y cobranza se encarga de procesar los pagos en el sistema

SAP, y en caso de pago con cheques, son enviados al banco y posteriormente

consolidados en el sistema.

4.2.2 Diagrama de Procesos de las gestiones críticas del distribuidor

En base a las actividades y funciones que ejercen los departamentos y áreas del distribuidor

Diprocher en sus procesos internos de recepción, almacenamiento y despacho de productos,

explicados en el diagrama de flujo, es preciso realizar un diagrama de las gestiones críticas de los

departamentos, así como la manera en que se relacionan y comunican mediante estatus,

entregables, informes, avisos, alertas, etc. Que serán necesarios para el análisis de las variables

críticas del proceso.

95

P R O V E E D O R : K i m b e r l y – C l a r k

S A T I S F A C C I Ó N

C L I E N T E

GESTIÓN D

E PLANIFIC

ACIÓN D

E

VENTAS

GESTIÓN DE DESBLOQUEO DE

PEDIDOS / CLIENTES

GESTIÓN D

E TOMA DE P

EDIDOS

GESTIÓN D

E COMPRAS

Cuotas proyectadas de

compras

Negociación

Cuotas proyectadas de

ventas

GESTIÓN DE INGRESO

DE PEDIDOS AL

SISTEMA

Pedidos según capacidad de

inventario del cliente

Pedidos según disponibilidad

del distribuidor

GESTIÓN DE RECEPCIÓN

DE MERCANCÍA

Envío de mercancía

Ch

eq

ue

o d

e p

rod

ucto

s

de

lis

ta d

e c

om

pra

sGESTIÓN DE ASIGNACIÓN

DE PEDIDOS A CAMIONES

Planilla de

pedidos

Pedidos de clientes solventes o

clientes cadenas, enviados a bus

de entrada de sistema SAP Pedidos de clientes con

cheques devueltos o

facturas vencidas

Pedidos desbloqueados según el caso,

enviados a bus de entrada de sistema SAP

GESTIÓN DE SELECCIÓN

DE PRODUCTOS DEL

INVENTARIO

PROCESAMIENTO

EN SIS

TEMA DE

FACTURAS

GESTIÓN DE VERIFICACIÓN DE GUÍA DE

DESPACHO CON PRODCUTOS EN

PRECARGA

Genera Guía de Despacho

con Nro. de Control

Señalización de pallet con Nro. de control

mediante tinta de marcador en caja de productos

Hoja de control de productos

que entran al almacén

GESTIÓN DE CARGA DE

MERCANCÍA AL CAMIÓN

Se

ha

ce

n

co

rre

ccio

ne

s

en

sis

tem

a

SA

P

GESTIÓN DE

REVISIÓN DE

FACTURAS

GESTIÓN DE VERIFICACIÓN DE

FACTURAS Y PRODUCTOS EN CAMIÓN

Mercancía conforme

Condiciones de

recepción de

mercancía

Entrega física de mercancía al cliente

GESTIÓN DE ENTREGA

DE MERCANCÍA

Nota de entrega

Factura firmada

Sistema Integrado de Gestión del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas

Mapa de procesos

Departamento de Ventas

Departamento de Compras

Departamento de Almacén

Departamento de Distribución

Leyenda

Información de entrada

Estatus de factura:

1. Firmada

2. Cancelada

3. Devolución parcial

4. Devolución total

GESTIÓN D

E

COBRANZA POR

EL RDV

Genera documentos de

cobranza

Documentos de cobro

Departamento de Crédito y CobranzaGestión de criticidad alta

Gestión de criticidad baja

Gestión de criticidad media

Gerencia Comercial

Figura 4.1 Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones internas del distribuidor

Diprocher, C.A. de Caracas.

En la figura 4.1 se observan las gestiones que realizan los diferentes departamentos, las cuales

están identificadas con círculos de colores que indican el departamento al que pertenecen. Estos

círculos están delineados con un color de verde, amarillo y rojo, que representan las gestiones con

criticidad baja, media y alta, respectivamente.

El diagrama está compuesto por quince gestiones relacionadas entre sí, mediante estatus del

sistema o reportes entregables digitales o físicos, en la que están involucrados seis departamentos

con tres niveles de criticidad.

La clasificación en niveles de criticidad varía según el número de conexiones entre las

gestiones, estableciendo la criticidad alta para aquellas gestiones con mayor número de

información de entrada y salida vistas en el diagrama de procesos, así como aquellas con una

importancia mayor dentro del proceso, tomando en cuenta que un simple retraso o imprecisión en

la ejecución de la misma, conllevaría no solamente a un aumento en los tiempos en el despacho,

sino a una disminución en la calidad del servicio al cliente.

96

Esta clasificación permitirá al lector enfocar su atención en aquellas actividades que son vitales

para el despacho de mercancía del distribuidor. A continuación se dará la explicación de las

gestiones en orden de criticidad:

Gestiones con criticidad alta:

Gestión de planificación de ventas

La gerencia comercial realiza la proyección de ventas a principios de mes basándose en

las ventas históricas de meses anteriores. Esta proyección es realizada con una media

móvil explicada en el capítulo 2, de tres y seis meses dependiendo del caso.

A pesar de ser una gestión con pocas conexiones en el proceso, incide en los tiempos de

despacho del distribuidor, ya que determina la cuota de compra de productos a los

proveedores y la cuota de venta de los RDV´s, los cuales inciden en las políticas de

inventarios y la disponibilidad de productos para las ventas. Por ende se le otorga un

nivel de criticidad alto.

Gestión de ingresos de pedidos al sistema

El personal del departamento de compras recibe un formulario de hoja de pedido

enviado por los RDV’s, y recibido un día posterior a la solicitud de los clientes. Esta

carga de pedidos se realiza según la ruta a la que pertenece el cliente, cargándose

primero los pedidos de todos los clientes que pertenecen a una ruta determinada de

despacho, en un sistema administrativo que realiza la reservación de productos

almacenados en la data, según el pedido ingresado en el sistema. (Sistema SAP).

Esto determinará si se despacha un camión con el mayor número de pedidos posibles

destinados a una ruta determinada, ya que si no se procesan los pedidos en orden de ruta,

cabe la posibilidad de despachar un camión sin haberle asignado los pedidos completos

destinados a su ruta asignada.

Como se puede observar esta gestión es de alta criticidad, ya que determinará de manera

directa el tiempo de los despachos, así como la calidad en el servicio que se le está

prestando al cliente.

97

Gestión de desbloqueo de Pedidos / Clientes

Al igual que la gestión de ingresos de pedidos, la gestión de desbloqueo de Pedidos o

Clientes según sea el caso, es una gestión crítica, porque incide en el nivel de carga con

entregas de los camiones si el desbloqueo no es realizado a tiempo.

Este se realiza según el estatus del cliente en el sistema, el cual es: 01. Cliente de cadena

de supermercados o cliente solvente, 02. Cliente con factura vencida. 03 y 04 Clientes

con un cheque devuelto y con varios cheques devueltos respectivamente.

En el caso 01. El pedido de este tipo de cliente pasa directo al bus de entrada del

departamento de distribución, listo para ser asignado a algún camión. En el caso 02. El

pedido del cliente es bloqueado y dependiendo de la fecha de la factura vencida el depto.

Crédito y Cobranza desbloquea o no el pedido. Para el caso 03 y 04. El cliente es

bloqueado directamente, y hasta que no se revise el motivo por el cual el cliente tiene un

cheque devuelto, no se desbloquea el cliente, y en consecuencia no se procesa su pedido.

Gestión de asignación de pedidos a camiones

Consiste en visualizar los pedidos que llegan a un bus de entrada del sistema SAP,

provenientes de la gestión de ingreso de pedidos al sistema y posterior desbloqueo según

sea el caso, por el departamento crédito y cobranza. Los pedidos pueden tener desde una

sola unidad de un producto determinado, hasta varias cajas de diferentes productos.

Cada uno está asignado a un cliente específico que pertenece a una ruta dada.

En la bandeja de entrada de pedidos que visualiza el operador del departamento de

distribución, las entregas están ordenadas por ruta, y es tarea del operador asignar estos

pedidos a los camiones. Para ello existen límites de capacidad del camión, los cuales

tienen un volumen y pesos máximos que puede cargar. A medida que el empleado

asigna las entregas, el sistema muestra cuánto peso y volumen se estaría cargando al

camión, así como también cual sería el monto en Bs. De la mercancía que hasta ahora se

ha asignado al camión.

Es importante mencionar que es política del distribuidor que cada camión, según su tipo

de capacidad, debe cumplir una capacidad mínima de carga para ser despachado. Una

vez llenado un camión, se imprime la guía de despacho, la cual es una hoja impresa que

se le entrega al supervisor de almacén, en donde se muestran los tipos y las cantidades

98

de productos que deben ser trasladados a la zona de precarga, para empezar a carga

mercancía al camión.

Se puede observar que es una gestión crítica, ya que el tiempo de los despachos depende

de la toma de decisiones que realice el operador en el bus de entrada de pedidos y de la

guía de despacho que este genere, así como también de la precisión en la ejecución de la

tarea.

Gestión de selección de productos del inventario

Una vez que es impresa la guía de picking o precarga de materiales, a la cual se le

asigna un número específico de control y es enviada al almacén, el supervisor de

almacén junto con los chequeadores internos realizan la selección de productos del

inventario de acuerdo a las cantidades de productos indicadas en la guía de despacho.

Una vez colocados los productos en los pallets, se señala en cada pallet el número de

guía con marcador sobre una de las cajas de productos, y se envían a zona de despacho.

(Ver figura 4.2).

Figura 4.2 Imagen de la señalización del número de control de la guía de despacho sobre caja de producto,

para el etiquetado de la paleta. (Fuente: almacén del distribuidor Diprocher Caracas).

De esta manera la única identificación de los pallets con productos listos para cargar al

camión se realiza con una marca de tinta encima de cualquier caja de productos. Esto

puede traer como consecuencia la confusión de los pedidos y posteriormente una carga

equivocada en el camión, así como una cantidad de productos incongruente en la

verificación con la factura, antes del despacho. (En el apéndice C se muestra un

99

formulario de identificación del pallet, para realizar la señalización de una forma

adecuada para reducir un poco las posibilidades de confusión en la gestión de

verificación).

Esta gestión representa una actividad de alta criticidad debido a la precisión que se

requiere no solo en la selección del material sino en la manera de organizar los

diferentes pallets con productos a trasladarse a zona de despacho. Lo cual, un error

puede significar un atraso considerable en la carga de la mercancía al camión, como

consecuencia de una mala gestión.

Gestión de verificación de guía de despacho con productos en precarga

Esta gestión consiste en verificar la mercancía proveniente del picking, que se encuentra

en la zona de despacho. El personal debe verificar las cantidades de los productos

impresas en la guía de despacho con los productos en el pallet. Es importante mencionar

que el pallet es señalizado con tinta de marcador previamente, en una de las cajas de

productos que reposa en la paleta con el número de control. Esto se realiza para indicar

el pallet con productos que serán montados al camión asignado con ese número de guía

de despacho. En caso de haber una inconsistencia entre el número de productos en las

paletas y la guía de despacho, esta se corrige manualmente y luego en el sistema SAP.

La gestión se presenta en la siguiente figura, para un mayor entendimiento del lector:

Figura 4.3 Imágenes de la gestión de la verificación de guía de despacho con productos en

precarga. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Como se puede apreciar, es una gestión crítica debido a la capacidad de organización

que requiere la contabilización del gran número de cajas, el nivel de precisión que

100

amerita y la rapidez necesaria en su ejecución, para la calidad y la disminución de los

tiempos de despacho.

Gestión de compras

Realiza los trámites con los proveedores para la compra de mercancía, dependiendo de

la cuota de compra enviada por la gerencia comercial y los niveles de inventarios de

productos en almacén.

Su nivel alto de criticidad se debe a la responsabilidad que posee en el control de los

niveles de inventarios, así como de la disponibilidad de producto a tiempo, que incide

directamente en la satisfacción del cliente.

Gestiones con criticidad media:

Gestión de recepción de mercancía

Consiste en la contabilización de los productos provenientes del despacho de los

proveedores, que son recibidos en el almacén. Esta contabilización se realiza de forma

manual y su control es realizado mediante una hoja de control de la cantidad de

productos que ingresan al almacén. Esta verificación o contabilización la realiza el

departamento de almacén, sin embargo el departamento de compras es el encargado de

cargar estas cantidades de productos entrantes al sistema.

Su criticidad media se debe a que solo es una gestión de control y contabilización, no

posee otro tipo de responsabilidad dentro del proceso, sin embargo incide en la

discrepancia que pueda haber entre la cantidad de productos del inventario en sistema y

la cantidad de productos real en almacén.

Gestión de cobranza por el RDV

El Representante De Venta, recibe los documentos al cobro emitidos por el depto. De

crédito y cobranza, y posteriormente el vendedor visita al cliente para la toma de

pedidos, y le presenta las facturas.

Esta gestión es de criticidad media, ya que a pesar de no haber ninguna conexión

aparente entre la gestión de cobranza y el tiempo en los despachos del distribuidor, es

importante mencionar que de la buena ejecución de esta tarea depende el bloqueo de los

clientes en el sistema y de sus respectivos pedidos.

101

Gestión de revisión de facturas

Esta gestión consiste en reunir todas las facturas que el cliente firmó al recibir la

mercancía por el chofer del camión, las cuales son traídas cuando el camión retorna al

almacén.

El cliente debe firmar la factura y en caso de devolución, debe indicar el motivo de la

misma, y luego se le hará la nota de crédito por el monto requerido. El estatus de la

factura debe ser: firmada, cancelada, devolución parcial o devolución completa, según

sea el caso.

Esta gestión se considera con una criticidad media, debido a que el servicio al cliente

sobre las devoluciones representa un papel importante dentro del negocio del consumo

masivo, sin embargo no tiene relación directa con los tiempos en los despachos. Además

de su pronta ejecución depende el procesamiento en el sistema de las facturas.

Procesamiento en sistema de facturas

Este procesamiento consiste en introducir al sistema SAP el estatus de las facturas

consolidadas en la gestión de revisión de facturas, para generar los documentos al cobro

del cliente. Estos documentos son enviados a los RDV’s, para su posterior cobranza a

los clientes. La criticidad media se debe a que esta gestión debe ser rápida y de manera

eficiente en busca de agilizar el cobro o las devoluciones según sea el caso, de la

mercancía despachada.

Gestión de cobranza por el RDV

Una vez generados los documentos al cobro por parte del depto. De crédito y cobranza y

enviados al Representante De Venta, éste visita a los clientes para hacer la toma

nuevamente del pedido y mostrar las facturas al cliente para su cobro.

Esta gestión es de criticidad media ya que el cobro a tiempo de los clientes garantizará

que el cliente siga solvente en los pagos, y conservará una relación fuerte entre el cliente

y el proveedor.

102

Gestión de carga de mercancía al camión

Consiste en la carga de mercancía que fue seleccionada del inventario y trasladada a la

zona de despacho. En esta gestión se realiza una segunda verificación de la mercancía y

la guía de despacho.

Esta gestión es muy importante ya que incide en el tiempo de los despachos de una

manera directa, sin embargo su carga al ser de forma manual, es un procedimiento que

inevitablemente será lento.

Gestiones con criticidad baja:

Gestión de Toma de pedidos

Esta actividad es realizada por el Representante de Venta RDV en los establecimientos

del cliente, realizando la toma de pedidos según la capacidad de inventario del cliente y

la disponibilidad de mercancía del distribuidor. El RDV llena el formulario de planilla

de pedidos que se muestra en el apéndice D.

Gestión de verificación de facturas y productos en camión

Esta tarea es realizada entre el supervisor externo del almacén y el chofer, los cuales

realizan una verificación entre la factura y la mercancía cargada al camión.

Esta tarea tiene una criticidad baja, ya que es una verificación de los productos

verificados ya dos veces, tanto por el chequeador interno como el externo.

Gestión de entrega de mercancía

Es la entrega de mercancía que realiza el chofer del camión a los diferentes clientes de

una ruta específica. Se considera una gestión con criticidad baja, ya que el chofer

siempre estará forzado a entregar de manera rápida para realizar el cobro de su

mercancía. Y en caso de alguna mercancía perdida, el chofer es responsable de su pago.

Con la finalidad de que el lector entienda un poco el impacto que sobre el cliente tiene las

demoras en los despachos, se presentará un diagrama de Gantt desde que el cliente realiza la

orden de pedido hasta que recibe la mercancía, mostrado en la figura 4.4. Como se podrá apreciar

se identifican con colores verde, naranja y rojo a los tiempos de aquellas gestiones con niveles de

criticidad baja, media y alta respectivamente.

103

Figura 4.4 Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor Diprocher,

C.A. Caracas. (Fuente: elaboración propia).

Este es el tiempo estimado de despacho del distribuidor, en donde cabe la posibilidad de que el

cliente reciba en el día 2, o que su pedido se haya retrasado hasta el día 4, dependiendo del

procesamiento de su pedido, de si presenta algún cheque devuelto o factura vencida, si en su ruta

no existen tantos pedidos como para llenar la capacidad mínima de despacho de un camión, etc..

Se han presentado casos en el que el cliente recibe la mercancía en el día 7, como se puede

apreciar, todo dependerá de la ejecución eficiente y a tiempo de las gestiones involucradas en el

despacho.

Nótese que las gestiones con nivel de criticidad alta están en la mitad de la gestión entera de

despacho, lo que significa que el proceso dependerá en gran medida de la buena ejecución de esas

gestiones.

4.2.3 Diagrama de Ishikawa o causa-efecto de la demora de los despachos

Para tener una visión más amplia del diagnóstico de la situación actual de los procesos internos

en el distribuidor, se expone un diagrama de causa-efecto del principal objetivo que se busca

corregir en este proyecto, el cual es la demora en los despachos del distribuidor.

07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00

Gestión de Toma de Pedidos

Gestión de Ingreso de pedidos al sistema

Gestión de Desbloqueo de Pedidos / Clientes

Gestión de Asignación de pedidos a Camiones

Gestión de Selección de Productos del Inventario

Gestión de Verificación de Guías de Despacho con productos de Precarga

Gestión de carga de M ercancía al Camión

Gestión de Verificación de Facturas y Productos en Camión

Gestión de entrega de M ercancía

Mañana Tarde

DIAGRAMA DE GANTT DE LAS GESTIONES PRESENTES EN LOS PROCESOS DE DESPACHOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER

Gestiones Mañana Tarde

Día 2

Mañana Tarde

Día 1 Día 3

104

Demora en la entrega de pedidos

Demoras en el procesamiento de pedidosDemoras de la distribución

Retraso en el despacho del producto Contratiempos en la ruta de entregas

Devoluciones

Tráfico vehicular congestionado

Inconsistencia del pedido con el producto

en inventario

Retrasos al momento de cargar las entregas al camión

Demora en la recepción de pedidos

Demora en el desbloqueo de

pedidos / clientes

Mercancía en mal estado

24 horas en el envío a oficina, de valija con

pedidos

Cliente Presenta cheque devuelto

Desorden al momento del picking de los productos

Información no actualizada del inventario de productos para el

pedido correcto

Minimización de costos

Servicio deficiente de empresa en outsourcing

Mercancía incompleta o equivocada

Cliente es agente de retención

El cliente presenta facturas vencidas

Productos no disponibles al momento de cargar los pedidos al

sistema

Falta de productos en inventario

Muchos pedidos de pocas cajas

Clientes con poco espacio de almacenaje

Clientes que Hacen pedidos por unidades de cajas

Rutas con gran cantidad de clientes

Restricciones del cliente en la recepción de productos

Horarios Determinados de recepción del cliente

Carga de entregas desorganizada

Retrasos en la verificación de cantidad de productos

Sistema no refleja cantidad exacta de

productos en existencia

Ausencia del cliente al momento de la

entrega del producto

Dificultad en la asignación de pedidos

a camiones

Pedidos no completan la capacidad del camión

Pedidos de rutas similares llegan en tiempos distintos al

bus de entrada de SAP

Capacidad limitada de camiones

Logística de distribución poco flexible

Demora en los chequeaos de productos

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos del distribuidor

Diprocher, C.A. de Caracas.

Por lo tanto como se observa en la figura 4.5 las diferentes causas implicadas en la demora en

los despachos, son las siguientes:

Demoras en el procesamiento de los pedidos:

Conforman todos los posibles retrasos que existen desde la toma de pedidos del cliente,

hasta la demora que conlleva el desbloqueo en el sistema de pedidos o clientes.

Estos retrasos se deben a que el RDV hace pedidos de productos que ellos saben que no

existen en inventario, es decir que no están disponibles, pero sin embargo para cumplir su

cuota asignada por la gerencia comercial, lo realizan de todas formas. Esto genera gasto

de tiempo realizando pedidos de productos que no están en existencia. También es el caso

de las devoluciones de aquellos pedidos despachados a clientes de retención de impuestos,

los cuales no pueden recibir mercancía ni a mediados del mes ni a finales de mes, pero sin

embargo el RDV les toma pedidos en ese intervalo de tiempo. Al final esto conllevará a la

devolución de la mercancía por parte del cliente al momento de que el chofer llegue a su

establecimiento a entregarle los productos.

105

También se presentan retrasos cuando el RDV toma pedidos de clientes con cheques

devueltos o que tienen facturas vencidas, es decir clientes en mora. Esto significa mayor

tiempo de procesamiento gastado en el desbloqueo de pedidos y posteriormente, retrasos

en el despacho.

Demoras en la distribución:

Estas demoras provienen de la logística del despacho. Están asociadas a la asignación de

pedidos a los camiones, así como al número de clientes asociados a las rutas y a la

cantidad de pedidos con pocas cajas que realizan los clientes.

La asignación de pedidos se complica y demora su gestión debido a que la cantidad de

cajas de productos de los clientes de una ruta, no completan la capacidad mínima de carga

para despachar un camión. Esto se debe a que existen rutas con clientes cuya capacidad de

stock o de inventario es reducida, realizando el pedido de un número pequeño de cajas.

Esto conlleva a retrasos en la asignación de los pedidos a los camiones y su posterior

despacho.

Retraso en el despacho del producto:

Estas demoras se asocian a las gestiones de despacho en el almacén, en las cuales se

presentan mucho los casos de inconsistencia en la cantidad de productos entre la guía de

despacho y los productos en los pallets, cuyas correcciones en sistema retrasan los

tiempos de distribución de la mercancía. También se observan demoras en la verificación

y carga de pedidos al camión, que debido a las limitaciones de espacio que solo permiten

la carga de tres camiones simultáneos como máximo, y en un espacio reducido, dificultan

la carga y verificación de los mismos, trayendo como consecuencia el retraso en la

operación.

Otro punto muy importante es la capacidad limitada de la flota de camiones, en donde si

bien buena parte de los mismos es tercerizada, esta no alcanza para cubrir todas las rutas.

También se presenta el inconveniente que un camión de gran capacidad es útil para

despachar a pocos clientes de zonas lejanas, sin embargo para aquellas rutas como toda

Catia, la cual posee numerosos clientes con inventarios muy reducidos que piden pocas

cajas de productos, el transporte demora tres días en realizar todo el recorrido.

106

Por ende una de las políticas de la compañía que llevarán a cabo pronto, será vender los

camiones de gran capacidad para adquirir camiones pequeños que puedan cubrir un tercio

de la ruta en solo un día y con dos o tres camiones que realicen las otras partes de la ruta.

Contratiempos en la ruta de entregas:

Son todos los percances que le puedan ocurrir al conductor del transporte una vez que sale

a entregar la mercancía. Tales como las devoluciones de productos que realicen los

clientes, debido a la inconformidad de la misma, por productos en mal estado, o productos

no deseados por el cliente. Así como también clientes de retención que por motivos de

declaración de impuestos no pueden recibir mercancía fuera del período de pagos

planificados, devolviendo toda la entrega al almacén. El tráfico vehicular también juega

un rol importante retasando las entregas.

4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras del

despacho

En el diagrama de relaciones se presentan las gestiones relacionadas con la demora en los

despachos para una mejor comprensión de las actividades críticas y de los principales focos de

atención que requiere el distribuidor Diprocher de Caracas.

107

GESTIÓN DE

ASIGNACIÒN DE

PEDIDOS A LOS

CAMIONES EN SISTEMA

SAP

GESTIÓN DE DESPACHO

DE MERCACÍA

GESTIÓN DE CONTROL

DE INVENTARIOS

GESTIÓN DE RECEPCIÓN

Y ASIGNACIÓN DE

MERCANCÌA A LUGAR DE

ALMCÉN

DEMORA DE LOS

DESPACHOS

GESTIÓN DE

COMPRAS

GESTIÓN DE

INGRESOS DE

PEDIDOS AL

SISTEMA

GESTIÓN

ORGANIZACIÓN DE

MERCANCÍA EN

ALMACÉN

GESTIÓN DE

SELECCIÓN DE

PRODUCTOS DEL

INVENTARIO

GESTIÓN DE

DESBLOQUEO

DE PEDIDOS O

CLIENTES

GESTIÓN DE TOMA

DE PEDIDOS DE LOS

RDV

DIAGRAMA DE RELACIONES DE LA DEMORA DE LOS DESPACHOS EN EL DISTRIBUIDOR

DIPROCHER, C.A.

Causa Principal Causa secundaria Problema principal

LEYENDA

Figura 4.6 Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor Diprocher, C.A. de

Caracas.

En la figura 4.6 se puede observar como las principales gestiones del almacén y todo lo

relacionado a la toma de pedidos mediante el sistema SAP, son las fuentes principales de retrasos

en los despachos. Las gestiones causantes de estas gestiones principales se clasifican como

secundarias, ya que desencadenan retrasos en las operaciones relacionadas directamente con los

retrasos de la distribución.

Aparece un elemento nuevo en el diagrama de relaciones, y se toma como una fuente principal

de demoras en el despacho, es una gestión de la organización de la mercancía en el almacén. Este

elemento indica la necesidad de sistematizar el control de productos en el almacén, así como el

espacio asignado para cada producto que permita asignar el espacio necesario para los productos

de manera tal que se puedan conseguir de una forma más rápida y que garantice la congruencia

entra la guía de picking y la existencia en el almacén de las cantidades de los pedidos procesados.

Todos las demás gestiones que aparecen como elementos macros relacionados a la demora en la

distribución de mercancía como principales o secundarios, ya han sido explicados anteriormente.

108

El objetivo de presentar este diagrama es el resumen de las gestiones causantes que se

relacionan directa o indirectamente al retraso de los despachos.

4.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad

Para una comprensión más simple, en la sección anterior se han jerarquizado las gestiones de

despacho en niveles de criticidad: alta, media y baja; a continuación se presentarán las variables

críticas de control asociadas a las actividades y gestiones operacionales de los despachos. Luego

con estas variables se formarán indicadores a través de fórmulas matemáticas para la medición

eficiente de la calidad de los procesos.

En la tabla 4.1 se exponen las variables asociadas a las gestiones descritas en la definición de

los procesos internos del distribuidor.

Tabla 4.1 Variables Críticas de Control asociadas a las Gestiones jerarquizadas según nivel de criticidad

de los procesos internos del Distribuidor Diprocher. (Fuente: elaboración propia).

Tipo de Gestión Departamento Nivel de criticidad

Variable de Control (Medida)

Planificación de Ventas Gerencia Comercial

Alta Cuánto y Cuándo pedir productos:

• N° y tipo de producto (Bultos).

• Tiempo (Años, Meses, Semanas, Días).

• Ventas de Productos / Rutas / Canales /

Clientes.

Compras Compras Alta

Recepción de Mercancías Almacén Media

Toma de Pedidos Ventas Baja • Pedidos Tomados: (N° de pedidos).

• Pedidos Desbloqueados: (N° Pedidos

desbloqueados).

• Pedidos Asignados a Camiones: (N°

pedidos asignados).

• Tiempo: (Años, meses, semanas, Días)

Ingresos de Pedidos al Sistema Ventas Alta

Desbloqueo de Pedidos o Clientes Crédito y Cobranza Alta

Asignación de Pedidos a Camiones Distribución Alta

Selección de Productos del Inventario

Almacén Alta • N° y tipo de productos disponibles: (N°

pedidos).

• Productos faltantes: (N° de productos

faltantes)

Verificación de Guía de Despacho con Productos en Precarga

Almacén Alta

Carga de Mercancía al Camión Almacén Media • Tiempo de espera del camión: (Horas).

Tiempo de Carga del Camión: (Horas).

• Facturas: (N° de facturas).

• Tipos de Rutas: (N° de rutas).

• Clientes: (N° de Clientes).

• Tiempo de ruta ejecutada: (Horas).

• Devoluciones: (N° de devoluciones)

• Despachos diarios: (N° despachos/días).

Verificación de Facturas y Productos en Camión

Distribución Baja

Entrega de Mercancía Distribución Baja

Revisión de Facturas Almacén Media

109

Procesamiento en Sistema de Facturas

Crédito y Cobranza Media • Facturas procesadas: (N° de facturas

procesadas).

• Facturas canceladas: (N° de facturas

canceladas) Cobranza por el RDV Ventas Media

Para el establecimiento de las variables críticas de control, se tomaron en cuenta aquellas

actividades o gestiones críticas, en las que se pueden implementar fórmulas e indicadores para

medir el rendimiento y las cantidades de productos que procesa el cliente Diprocher C.A. de

Caracas.

Estas variables críticas de control (VCC) generarán indicadores para cuantificar el rendimiento

de los procesos, con el objetivo de evaluar los niveles de calidad del distribuidor. Solo de esta

manera se podrán realizar cambios o implementar mejoras a los procesos y verificar sus

resultados tomando en cuenta estos indicadores de calidad.

Los indicadores generados a partir de las variables de control serán presentados de acuerdo al

tipo de gestión con que se relacionan.

Tipo de gestiones: Planificación de ventas / Compras / Recepción de mercancías

Fórmulas y Nomenclatura:

Para la generación de indicadores de estas gestiones se deben tomar en cuenta las fórmulas 2.8,

2.13 y 2.14 que se encuentran entre las páginas 36-38 del capítulo 2, las cuales demuestran las

expresiones matemáticas de las políticas de inventario, y su respectiva nomenclatura.

Indicador:

Los indicadores que deben ser tomados en cuenta en estas gestiones están expresados en las

fórmulas:

• Cuánto producto pedir: Fórmula 2.13

• Cuándo pedir: Fórmula 2.14

• Costo de la política de inventario a seguir: Fórmula 2.8

• Promedio móvil histórico de bultos. Fórmula 2.15

Tipo de Gestión: Toma de pedidos

110

Fórmulas:

∑

(Fórmula 4.1)

∑

(Fórmula 4.2)

Indicador:

(Fórmula 4.3)

Nomenclatura:

N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas

laborales al día

Pi: Número de pedidos tomados por el RDV en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días

de la semana / horas del día

CPi: Número de cajas pedidas por los clientes en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días

de la semana / horas del día

Aunque este indicador (Promedio de cajas por pedido), dependa del pedido del cliente debido a

sus niveles de stock, se busca que el pedido tenga el mayor número de cajas posibles, ya que esto

aumentará el monto en bolívares por cada entrega al cliente que realice el chofer del camión.

Tipo de Gestión: Desbloqueo de pedidos y clientes

Fórmulas:

∑

(Fórmula 4.4)

∑

(Fórmula 4.5)

∑

(Fórmula 4.6)

Indicador:

( )

(Formula 4.7)

(

) (Fórmula 4.8)

Nomenclatura:

PPP: Promedio de Pedidos Procesados al sistema para ser despachados

111

N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas

laborales al día

PCBi: Número de pedidos de clientes bloqueados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /

días de la semana / horas del día

PBDi: Número de pedidos bloqueados en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la

semana / horas del día

PDi: Número de pedidos desbloqueados en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la

semana / horas del día

El indicador de Promedio de Pedidos Procesados (PPP) depende de la solvencia en el pago del

cliente, es decir el cliente al tener cheques devueltos pasará a ser un cliente bloqueado, de la

misma manera que si presenta facturas vencidas sin pagar, su pedido será bloqueado. Los pedidos

desbloqueados dependen del desempeño del departamento de crédito y cobranza, quienes tienen

la tarea de desbloquear los pedidos de los clientes que presentan facturas vencidas. Este indicador

proporcionará información de la gestión del depto. de crédito y cobranza, así como también de la

solvencia en el pago de los clientes.

Para medir la proporción de pedidos procesados con respecto al número total de pedidos

tomados por el Representante De Venta (RDV), se debe tener en cuenta el indicador del

%Pedidos procesados, de la fórmula 4.8. ya que, brindará una razón de los pedidos que no son

procesados por el distribuidor.

Lo que se busca es que el % Pedidos Procesados llegue a 100%, es decir que ningún cliente

tenga cheques devueltos ni facturas vencidas.

Tipo de Gestión: Distribución y despacho

Fórmulas:

∑

(Fórmula 4.9)

∑

(Fórmula 4.10)

∑

(Fórmula 4.11)

Indicador:

(

) (Fórmula 4.12)

112

(

) (Fórmula 4.13)

(

) (Fórmula 4.14)

(

) (Fórmula 4.15)

Nomenclatura:

PPP: Promedio de Pedidos Procesados al Sistema para ser despachados

N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas

laborales al día

PDi: Número de pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la

semana / horas del día

PDCi: Número de pedidos despachados completos en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /

días de la semana / horas del día

PDDi: Número de pedidos despachados devueltos en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /

días de la semana / horas del día

La gestión del despacho es la actividad principal que lleva a cabo el distribuidor. Por ende es

muy importante mantener un control y monitoreo en el tiempo sobre aquellos pedidos que

ingresan al bus de entrada del sistema para ser asignados al camión, y posterior a su

procesamiento, estén listos para la orden de picking y despacho. Ya que lo que se busca es un %

Pedidos Despachados cercano al 100%, es decir que no se quede ningún pedido fuera de la orden

de carga de mercancía, para su despacho. (Fórmula 4.12)

El indicador de % Completitud de Pedidos (formula 4.13), mide la proporción de pedidos cuyo

número de productos indicados en la guía de despacho, se cumpla. Este indicador es importante

ya que de vez en cuando existen pedidos cuyos artículos no se encuentran disponibles en el

almacén. Este indicador puede ser utilizado también por el departamento de compras para llevar

un control de los productos agotados. Además esta fórmula puede utilizarse como un indicador

directo de la gestión de almacén en cuanto al control de sus productos, ya que el sistema SAP

debe reservar la cantidad exacta según el pedido emitido en el depto. De compras, sin embargo

ocurre a veces, como se dijo anteriormente, que el pedido no tenga el número de productos

completos debido a falla de existencia en el almacén. Así que si este indicador no es 100% y es

muy lejano a este valor, existen fallas en la gestión de almacén que se deben corregir.

113

Otro indicador muy importante es el de % Devoluciones (Fórmula 4.14) el cual nos brinda una

idea de la gestión del distribuidor, ya que reporta la proporción de pedidos despachados devueltos

con respecto a los pedidos despachados totales. Un porcentaje mayor en este indicador, puede

deberse a diversos factores como: imposibilidad de recepción de mercancía por parte del cliente

en el momento de la entrega, pedido incompleto, mercancía en mal estado, etc. sin embargo para

atacar las posibles causas de las devoluciones es necesario tener un indicador histórico, como

este, ya que una vez implementadas las mejoras se puedan medir sus resultados, y así tener un

control de esta variable crítica del proceso.

El indicador de la fórmula 4.15 nos permitirá visualizar el total de los pedidos despachados

entre los pedidos totales emitidos por el RDV, proyectando una cifra de la efectividad de esfuerzo

de lo RDV’s al emitir un pedido directamente del cliente a las oficinas del distribuidor. Lo que se

busca es que este indicador tenga un valor entre 85 y 95%, para que cada RDV’s tenga la certeza

de que el pedido de su cliente sea entregado.

Fórmulas:

∑ (Fórmula 4.16)

∑ (Fórmula 4.17)

∑ (Fórmula 4.18)

Indicador:

∑

∑

(Fórmula 4.19)

∑

∑

(Fórmula 4.20)

∑

∑

(Fórmula 4.21)

∑

∑

(Fórmula 4.22)

∑

∑

(Fórmula 4.23)

∑

∑

(Fórmula 4.24)

114

Nomenclatura:

N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas

laborales al día

CDi: Número de Camiones Despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de

la semana / horas del día

PDi: Número de pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la

semana / horas del día

Fi: Número de facturas pertenecientes a los pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año /

días del mes / días de la semana / horas del día

TEji: Tiempo en horas que debe esperar el camión j para ser cargado con mercancía en un período de tiempo i. Donde j varía según el

número total de camiones. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la semana / horas del día.

TCji: Tiempo en horas que dura la carga de camión j en el período i. Donde j varía según el número total de camiones. Donde i varía

según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la semana / horas del día

Mi: Monto en Bs. Perteneciente a los pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días

del mes / días de la semana / horas del día.

Con la fórmula 4.19 se buscará que el número de pedidos promedio despachados por camión

sea cada vez menor, para que el chofer pueda cumplir su recorrido en un tiempo reducido. Para

esto haría falta la adquisición de camiones con poca capacidad.

En la fórmula 4.20 el objetivo es reducir el número de facturas por camión despachado, ya que

esto agilizaría los trámites de verificación de mercancía, realizando un mejor control de las

devoluciones y pérdidas de productos en el viaje. También reduciría los tiempos recorridos del

chófer en calle entregando los pedidos a los clientes.

Es importante mencionar que un pedido puede tener dos tipos de facturas, una con productos

contaminantes y otra con productos no contaminantes, recordando que los productos neutros

pueden ser despachados con alguno de los dos tipos de productos. Por ello en la fórmula 4.21 se

desea reducir este promedio de facturas por pedidos, ya que aumentan los tiempos en la gestión

de verificación y de firma del cliente en conformidad con la mercancía recibida.

Esto también pasa en el promedio de Bs. Por pedido de la fórmula 4.22. ya que se busca que

este valor sea el máximo posible, no solo por la ganancia que obtienen los choferes por el % de

monto en Bs. De su carga, sino que se busca la máxima ganancia por camión despachado. Este

indicador es muy importante en el ámbito financiero del distribuidor. Ya establecidas las VCC, se

indicarán cuales variables fueron medidas para el análisis de la siguiente sección.

115

Las variables medidas fueron obtenidas de los registros del sistema SAP, así como de los

reportes mensuales del almacén de los períodos de tiempo comprendidos entre Enero 2011 y

Septiembre de 2012. Estas fueron: las ventas mensuales del distribuidor, las compras mensuales

al proveedor Kimberly-Clark, las ventas especificando: Rutas, Canales, Productos, Vendedores,

así como también los tiempos de espera del camión para ser cargados, los tiempos de cargas de la

mercancía y el número de facturas despachadas. Todas estas variables con registros históricos

fueron analizadas con metodologías de control y clasificación, para un aprovechamiento de la

información en pro de las mejoras de los procesos y el aumento de las ventas de los productos, así

como el aumento de las cuotas de compras de los clientes, y buscando nuevas estrategias de

negocio para mejorar las ventas del distribuidor de los productos de KCV.

4.4. Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad

Luego de establecer las Variables Críticas de Control VCC, se realizarán los análisis de carta de

control, el cálculo de las políticas de inventario, así como también análisis de clasificación ABC,

técnicas ya explicadas en el capítulo 2. La finalidad de analizar estas variables consiste en

realizar observaciones importantes para mejorar las gestiones de los procedimientos de la

recepción, almacenaje y despacho del distribuidor, así como también disminuir los tiempos de

despacho y aumentar la calidad del servicio al cliente.

4.4.1 Política de Inventarios

En esta parte del análisis de las VCC, se explicará la gestión que ejerce el departamento de

compras para mantener el control y monitoreo de los niveles de inventario del almacén, se

analizarán las variables críticas de control de la tabla 4.1 asociadas a las gestiones de

planificación de ventas, compras y recepción de mercancía, estas son:

Cuánto y Cuándo pedir productos a los proveedores:

• N° y tipo de producto (Bultos).

• Tiempo (Años, Meses, Semanas, Días).

En las tablas 4.2; 4.3 y 4.4 se presenta el formato en el que se visualizan los niveles de stock de

los productos de Kimberly-Clark, de las categorías de cuidado familiar, cuidado infantil y

cuidado femenino respectivamente. Se puede observar que se realiza un análisis de la Media

116

Móvil (fórmula 2.10) de un período de tres meses, para pronosticar la demanda mensual del

número de bultos de los diferentes productos. Los días de inventario ideal se asumen de acuerdo a

un criterio de estimación, y se introducen en la fórmula 4.25 para cada producto por separado. El

inventario ideal en bultos se determina de la siguiente manera:

( )

∑

(Fórmula 4.25)

n: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas

laborales al día

Di: Demanda de productos medida en bultos en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días

de la semana / horas del día; en este caso i se toma de 1 a 3 meses.

Días de ventas del mes: es el número promedio de días que se despacha. Se estiman 25 días de despacho por mes.

El inventario real es una información dada por el sistema SAP de la cantidad de bultos de los

productos en almacén. Y de esta manera el control de la cantidad de bultos a comprar es la

diferencia entre el inventario ideal y el inventario real, dando la cuota de compras de cada

producto.

Tabla 4.2 Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Family Care. (Fuente:

distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos) Dias de Inv ideal (días)

Inv. Ideal (Bultos)

Inv. Real (Bultos)

Product. Compra (Bultos)

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 12.00 769.20 20.00 749.20

3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 15.00 447.00 34.00 413.00

10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 15.00 410.33 16.00 394.33

11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 7.00 132.46 32.00 100.46

7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 7.00 6.92 2.00 4.92

12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 7.00 6.07 3.00 3.07

9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 7.00 4.90 5.00 -0.10

7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 7.00 4.51 50.00 -45.49

9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 15.00 0.83 1.00 -0.17

Total 4,303.00 10.22 1,782.22

1,664.98

Los números que están en color rojo representan los productos que se encuentran en exceso, es

decir cuya diferencia entre el inventario ideal menos el inventario real es negativo.

Tabla 4.3 Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Infant Care. (Fuente:

distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Dias de Inv ideal (días)

Inv. Ideal (Bultos)

Inv. Real (Bultos)

Product. Compra (Bultos)

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 7.00 75.85 23.00 52.85

117

9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 12.00 230.81 43.00 187.81

9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 12.00 124.42 15.00 109.42

9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 12.00 114.05 10.00 104.05

11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 7.00 68.78 8.00 60.78

10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 12.00 80.93 20.00 60.93

9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 15.00 73.98 24.00 49.98

9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 12.00 76.92 13.00 63.92

11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.00 55.21 1.00 54.21

9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 12.00 55.55 4.00 51.55

9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 15.00 130.44 17.00 113.44

10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 7.00 5.72 15.00 -9.28

7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 15.00 81.10 0.00 81.10

10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 7.00 5.01 0.00 5.01

7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 15.00 64.31 0.00 64.31

Total 3,308.88 11.13 1,243.10

1,059.37

Tabla 4.4 Control de inventario de Diprocher Caracas de la categoría de productos de Femenine Care.

(Fuente: distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Dias de Inv ideal (días)

Inv. Ideal (Bultos)

Inv. Real (Bultos)

Product. Compra (Bultos)

11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 12 27.20 20.00 7.20

12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 12 17.20 34.00 -16.80

12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 7 6.53 16.00 -9.47

9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 15 13.33 32.00 -18.67

9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 15 13.00 2.00 11.00

12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 12 9.87 3.00 6.87

10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 15 8.00 5.00 3.00

11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 15 7.17 29.00 -21.83

11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 15 5.00 1.00 4.00

10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 15 4.00 0.5 3.50

Total 264.68 13.30 111.30

35.57

Como se puede observar existen productos con una demanda que ameritan días de inventarios

superiores a los que están señalados en las columnas de días de inventario ideal, lo que puede

traer como consecuencia la compra insuficiente de estos productos. Esto se debe a que no existe

un monitoreo exhaustivo, manteniendo los días de inventario ideal predeterminados en un valor a

lo largo del tiempo, sin realizar una gestión eficiente de las políticas de inventario.

Como análisis de las gestiones de compras se presenta una manera sugerida de poder controlar

mejor los niveles de productos en el almacén realizando una compra más adaptada a la demanda

118

obtenida de la media móvil de tres meses. Esta sugerencia de las compras se realiza a partir de la

simulación con plantillas explicadas en el capítulo 2, las cuales se referencian en la fuente

bibliográfica Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.

Para cada categoría de productos se aplicarán dos modelos de ordenamientos para determinar la

política de inventarios más conveniente. A continuación se presentarán las asunciones para la

aplicación de cada modelo, así como los cálculos de los parámetros del costo de pedido, la

demanda, el costo de penalización por producto faltante, el costo de mantener el producto

almacenado en el inventario y los días que transcurren entre la realización del pedido y la

recepción del mismo (lo que se conoce como Lead Time), que se utilizaron para el cálculo de las

políticas más convenientes de la gestión de compras.

Modelo Clásico de Cantidad económica de pedido:

Este modelo es de tipo determinístico y estático, el cual asume una tasa constante de

demanda y una penalización como costo de producto faltante. La nomenclatura se explica

en el capítulo 2.

Parámetros:

( ) (∑ ∑

)

(Fórmula 4.26)

N: Número de productos de la categoría.

n: Número de meses laborales al año. En este caso se toma un promedio móvil de 3 meses para el pronóstico de la demanda mensual,

donde N varía de 1 a 3 meses.

Dij: Demanda mensual en bultos en el período i del producto j, donde i varía de 1 a 3 meses y j varía según el número de productos

PPi: Precio del bulto del producto i, donde i varía según el número de productos

El costo del pedido se estima al multiplicar el precio de cada producto por su demanda

mensual pronosticada por la media móvil de tres meses, multiplicada por un tercio por ser tres el

promedio de la cantidad de veces que se pide mercancía al mes.

( ) ∑

(Fórmula 4.27)

N: Número de meses laborales al año. En este caso se toma un promedio móvil de 3 meses para el pronóstico de la demanda mensual,

donde N tiene el valor de 3 meses.

n: el número de días estimados de despacho, en este caso se estiman 25 días de despacho por mes.

Di: Demanda mensual de productos medidos en bultos en el período i, Donde i varía 1 a 3 meses

La demanda diaria se estima a través de la demanda mensual obtenida de la media móvil de tres

meses, dividida entre veinticinco el cual es el número de días estimado que se despacha

mercancía al mes.

119

( ) (∑

)

(Fórmula 4.28)

( ) (∑

) (Fórmula 4.29)

N: Número de productos de la categoría

PPi: Precio del bulto del producto i, donde i varía según el número de productos

El costo de almacenamiento por unidad de bulto se estima con el promedio de la suma de los

precios de todos los productos multiplicado por un tercio. En capítulo 2, se explica que el costo

de almacenamiento por producto es similar al 40% de su precio. En este caso tomaremos como

costo de almacenamiento para los bultos el 33,33% de su precio.

( ) (Fórmula 4.30)

( ) ∑

(Fórmula 4.31)

Modelo probabilístico de cantidad económica de pedido:

Este modelo es de tipo probabilístico y estacionario, el cual asume que la demanda no

satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula, no se permite más de un pedido

vigente y la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega permanece

estacionaria, y por tratarse de un negocio de consumo masivo se le puede adaptar una

función normal de desmanda, durante el tiempo entre el punto de reorden y el momento

en que la mercancía es entregada. La nomenclatura es explicada en el capítulo 2.

Parámetros:

Fórmulas similares a las del modelo económico de pedido, sin embargo con

valores mensuales.

Una vez indicada la manera en que se determinaron los parámetros, se presentarán los

resultados de la simulación con las plantillas del Modelo Clásico de Cantidad Económica de

Pedido y del Modelo Probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, ambas referidas en el

libro Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 438 y 566,

respectivamente, y obtenidas como archivos de la web, cuyas direcciones se especifican en las

referencias buscadas para la realización de este informe.

120

En las tablas siguientes se observarán los resultados de ambos tipos de modelos aplicados en la

gestión de compras para las tres categorías de Kimberly-Clark Venezuela, y se presentarán los

resultados tanto en las plantillas como en los formatos de control de compras para la gestión de

los niveles de producto en el almacén. Se compararán los resultados de ambos modelos de

pedido, y así comprobar cuál modelo es más conveniente para la gestión de inventarios.

Es importante mencionar que la cantidad óptima de pedido que se calcula es un número de

bultos para la categoría entera, sin especificar en la simulación el número de bultos por cada

producto. Por ello se calculará el porcentaje que cada producto representa de la demanda

mensual, y ese porcentaje, será multiplicado por la cantidad óptima expresada en la plantilla para

determinar el número de bultos específico de cada tipo de artículo de la categoría.

También es importante mencionar que la cantidad de días que transcurren entre el pedido de

Diprocher y el Despacho de mercancía de Kimberly-Clark se estima de 3 días. (L= 3 días)

Tabla 4.5 Modelo Clásico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de

productos Categoría Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de

operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model

Item cost, c1 = -1

Qty discount limit, q = -1

Item cost, c2 = -1

Setup cost, K (Bs./pedido) = 233,350.00

Demand rate, D (Bultos/día) = 175.00

Production rate, a = -1

Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 72.00

Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 217.43

Lead time, L (días) = 3.00

Model output results:

Order qty, y* (Bultos) = 1228.81

Shortage qty, w* (Bultos) = 305.68

Reorder point, R (Bultos) = 219.32

TCU(y*) (Bs./día) = 66,464.87

Purchase/prod. Cost = 0.00

Setup cost/unit time (Bs./día) = 33,232.43

Holding cost /unit time (Bs./día) = 24,965.37

shortage cost/unit time (Bs./día) = 8,267.06

Optimal inventory policy: Order 1228.81 units whenever level drops to 219.32 units

121

Model intermediate calculations:

ym = 1228.81

cycle length, t0 = 7.02

Effectice lead time, Le = 3.00

En la categoría de cuidado familiar los resultados del modelo clásico de cantidad económica de

pedido se observan en la tabla 4.4, cuya política de inventario, es pedir 1.228,81 bultos cuando el

inventario baja a 219,32 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la política

propuesta es Bs. 66.464,87.

En la tabla 4.6 se presenta el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de

cuidado familiar.

Tabla 4.6 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos de

Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad Económica de

Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Split 3 meses (% Bultos/mes)

y* artículos (Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 44.69% 549.15 7.14

3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 20.78% 255.30 7.14

10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 19.07% 234.36 7.14

11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 13.19% 162.11 7.14

7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 0.69% 8.47 7.14

12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 0.60% 7.42 7.14

9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 0.49% 6.00 7.14

7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 0.45% 5.52 7.14

9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 0.04% 0.48 7.14

Total 4,303.00 100% 1,228.81

En esta tabla se presenta el formato sugerido para llevar a cabo el control de inventario, en el

cual se debe visualizar el porcentaje de demanda histórica de cada artículo por separado, que al

multiplicar por la cantidad de bultos que se sugiere pedir en cada orden, se obtendrán los números

de bultos de los artículos a pedir individualmente. Esto permitirá que cada inventario de categoría

dure una cantidad estándar de días, y se pida una sola orden de pedido por categoría la cual esté

compuesta por varios bultos de todos los artículos de la clase.

Al comparar estos resultados con la tabla 4.1 se puede observar, que se logra adaptar los días de

inventario de cada producto a la demanda estimada con el promedio móvil de 3 meses. Lo que

permite ordenar los artículos de la categoría a un número determinado de días de duración de

inventario y así, ordenar en cada pedido todos los artículos según su demanda histórica. Esto

122

representa una gran ventaja para la gestión de compras, ya que estandariza los días de duración de

inventario para todos los artículos de la categoría, y el proceso de control resulta más simple para

saber qué productos y cuántos bultos comprar al proveedor.

Todos los resultados de los dos modelos aplicados a las tres categorías, se presentarán en este

tipo de formato de tabla. Esta metodología se repetirá para cada categoría de productos de KCV,

y se compararán los resultados obtenidos.

Tabla 4.7 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla

ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Family Care. (Fuente: plantilla

referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).

Continuous Review Model

Input data: Mensual

Demand rate, D (Bultos/mes) = 4303.00

Setup cost, K (Bs./pedido) = 700048.59

Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 1800.00

Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 5435.75

Uniform limits (a, b)= 0 350 350

Tolerance = 0.000001

Optimum solution:

Order quantity, y* (Bultos) = 1,854.630871

Reorder point, R*(Bultos) = 300.046352

Total expected cost (Bs.) = 3,878,419.00

Iteratvie calculations:

Iteration i Yi Ri Si

0 1829.483559 0.000000 0.000000

1 1829.483559 300.723683 3.468793

2 1853.958010 300.064475 3.562224

3 1854.612752 300.046840 3.564740

4 1854.630384 300.046365 3.564808

5 1854.630859 300.046352 3.564810

6 1854.630871 300.046352 3.564810

En la categoría de cuidado familiar los resultados del modelo probabilístico de cantidad

económica de pedido se observan en la tabla 4.6, cuya política de inventario, es pedir 1.854,63

bultos cuando el inventario baja a 300,05 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a

la política propuesta es Bs. 3.878.419,00.

En la tabla 4.8 se puede observar la manera en que se representaría el formato de la política de

inventario sugerida para la categoría de cuidado familiar.

123

Tabla 4.8 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos de

Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad

Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Split 3 meses (%

Bultos/mes)

y* artículos (Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 44.69% 833.30 10.83

3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 20.78% 387.40 10.83

10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 19.07% 355.62 10.83

11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 13.19% 245.99 10.83

7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 0.69% 12.86 10.83

12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 0.60% 11.27 10.83

9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 0.49% 9.10 10.83

7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 0.45% 8.38 10.83

9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 0.04% 0.72 10.83

4,303.00 100% 1,864.63

Se puede observar que el modelo probabilístico sugiere una política de compra mayor de

bultos, lo que incide directamente en los días de duración del inventario de toda la categoría. Si

bien pareciese más conveniente poseer 10 días de inventario en lugar de 7 días como resultaba

con el modelo anterior, el modelo probabilístico representa una política de inventario mucho más

costosa. Sin embargo al utilizar una distribución normal para estimar la probabilidad de que se

agote la existencia durante el tiempo de entrega (el período durante la colocación y la recepción

de un pedido), la hace un modelo mucho más real y que considera las ventas perdidas al agotarse

la existencia de productos.

Con el modelo clásico de pedido la duración del inventario es de 7,14 días y se debe ordenar al

proveedor, en este caso KCV, cuando el inventario llegue a 219,32 bultos, para el caso del

modelo probabilístico la existencia de producto dura 10,83 días y se debe comprar productos

cuando el inventario esté en 300,05 bultos. Con estos valores tal parece que es más conveniente

el modelo probabilístico, ya que permite una mayor número de días de inventario. Sin embargo la

política de inventario del modelo probabilístico es cincuenta veces más costosa, lo que por

sentido común indica que se debe practicar una política de inventario siguiendo el modelo clásico

de cantidad económica de pedido, la cual implica el costo de inventario de Bs. 66.464,87 diarios.

124

Tabla 4.9 Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categoría

Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.

2004, Página: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model

Item cost, c1 = -1

Qty discount limit, q = -1

Item cost, c2 = -1

Setup cost, K (Bs./pedido) = 482,574.51

Demand rate, D (Bultos/día) = 135.00

Production rate, a = -1

Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 153.46

Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 465.03

Lead time, L (días) = 3

Model output results:

Order qty, y* (Bultos) = 1,062.66

Shortage qty, w* (Bultos) = 263.67

Reorder point, R (Bultos) = 141.33

TCU(y*) (Bs./día) = 122,612.80

Purchase/prod. Cost = 0.00

Setup cost/unit time (Bs./día) = 61,306.40

Holding cost /unit time (Bs./día) = 46,095.03

shortage cost/unit time (Bs./día) = 15,211.37

Optimal inventory policy: Order 1062.66 units whenever level drops to 141.33 units

Model intermediate calculations:

ym = 1,062.66

cycle length, t0 = 7.87

Effectice lead time, Le = 3.00

En la categoría de cuidado infantil los resultados del modelo clásico de cantidad económica de

pedido se observan en la tabla 4.8, cuya política de inventario, es pedir 1.062,66 bultos cuando el

inventario baja a 141,33 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a esta política

sugerida es Bs. 122.612,80.

En la tabla 4.10 se observará el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría

de cuidado infantil.

125

Tabla 4.10 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos

de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad Económica

de Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Split 3 meses (% Bultos/mes)

y* artículos (Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 9.82% 104.40 8.03

9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 17.44% 185.32 8.03

9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 9.40% 99.89 8.03

9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 8.62% 91.57 8.03

11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 8.91% 94.66 8.03

10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 6.11% 64.97 8.03

9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 4.47% 47.52 8.03

9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 5.81% 61.76 8.03

11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.15% 76.00 8.03

9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 4.20% 44.60 8.03

9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 7.88% 83.78 8.03

10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 0.74% 7.88 8.03

7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 4.90% 52.09 8.03

10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 0.65% 6.90 8.03

7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 3.89% 41.31 8.03

Total 3,308.88 100.00% 1,062.66

Como se explicó anteriormente, la cantidad de pedido sugerido de bultos será de acuerdo al

porcentaje de la demanda mensual de cada artículo, los cuales sumarán el número de bultos

totales a pedir al proveedor. La ventaja de este tipo de política de inventario es que logra

estandarizar el número de días de duración de existencia para cada artículo, lo cual representa una

forma más fácil de llevar el control del inventario, que en el caso de cuidado infantil da como

resultado 8,03 días.

Tabla 4.11 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla

ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Infant Care. (Fuente: plantilla

referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).

Continuous Review Model

Input data:

Demand rate, D (Bultos/mes) = 3308.88

Setup cost, K (Bs./pedido) = 1,447,723.54

Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 3837

Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 11625.64

Uniform limits (a, b)= 0 200 200

Tolerance = 0.000001

Optimum solution:

Order quantity, y* (Bultos) = 1,596.166219

126

Reorder point, R* (Bultos) = 168.157877

Total expected cost (Bs.) = 6,769,711.55

Iteratvie calculations:

Iteration i yi Ri Si

0 1580.164952 0.000000 0.000000

1 1580.164952 168.477088 2.484235

2 1595.848576 168.164213 2.533793

3 1596.159882 168.158003 2.534782

4 1596.166092 168.157879 2.534802

5 1596.166216 168.157877 2.534802

6 1596.166219 168.157877 2.534802

En la categoría de cuidado infantil los resultados del modelo probabilístico de cantidad

económica de pedido se observan en la tabla 4.10, cuya política de inventario, es pedir 1.596,17

bultos cuando el inventario baja a 168,16 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a

la política propuesta es Bs. 6.769.711,55.

En la tabla 4.12 se presenta el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de

cuidado infantil.

Tabla 4.12 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos

de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad

Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Split 3 meses (% Bultos/mes)

y* artículos (Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 9.82% 156.82 12.06

9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 17.44% 278.35 12.06

9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 9.40% 150.04 12.06

9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 8.62% 137.55 12.06

11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 8.91% 142.19 12.06

10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 6.11% 97.59 12.06

9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 4.47% 71.37 12.06

9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 5.81% 92.77 12.06

11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.15% 114.15 12.06

9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 4.20% 67.00 12.06

9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 7.88% 125.85 12.06

10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 0.74% 11.83 12.06

7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 4.90% 78.24 12.06

10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 0.65% 10.37 12.06

7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 3.89% 62.05 12.06

3,308.88 100.00% 1,596.17

127

Se puede observar que la demanda de la categoría de cuidado infantil es inferior a la demanda

de la categoría de cuidado familiar, lo que conlleva a una cantidad de pedido de número de bultos

menor. Además se observa que al multiplicar la cantidad de pedidos sugerida, por los porcentajes

de la demanda individual de artículos, da como resultado una cantidad de 12,06 días de inventario

para el modelo probabilístico.

Con el modelo clásico de pedido la duración del inventario es de 8,03 días y se debe ordenar al

proveedor, cuando el inventario llegue a 141,33 bultos, para el caso del modelo probabilístico la

existencia de productos dura 12,06 días y se debe comprar productos al proveedor cuando el

inventario esté en 168,16 bultos. Si bien el modelo probabilístico significa un mayor número de

días existencia de artículo, su costo de mantenimiento diario de inventario es cincuenta y cinco

veces más cara que la del modelo clásico (Bs. 6.769.711,55 y Bs. 122.612,80 respectivamente),

lo que indica que se debe considerar una política de inventario siguiendo el modelo clásico de

cantidad económica de pedido.

Tabla 4.13 Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categoría

Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.

2004, Página: 438. Archivo web).

Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model

Item cost, c1 = -1

Qty discount limit, q = -1

Item cost, c2 = -1

Setup cost, K (Bs./pedido) = 31,544.76

Demand rate, D (Bultos/día) = 11

Production rate, a = -1

Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 121.09

Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 366.95

Lead time, L (días) = 3

Model output results:

Order qty, y* (Bultos) = 87.31

Shortage qty, w* (Bultos) = 21.66

Reorder point, R (Bultos) = 11.34

TCU(y*) (Bs./día) = 7,948.86

Purchase/prod. Cost = 0.00

Setup cost/unit time (Bs./día) = 3,974.43

Holding cost /unit time (Bs./día) = 2,988.31

shortage cost/unit time (Bs./día) = 986.12

Optimal inventory policy: Order 87.31 units whenever level drops to 11.34 units

Model intermediate calculations:

ym (Bultos) = 87.31

128

cycle length, t0 (días) = 7.94

Effectice lead time, Le (días) = 3.00

En la categoría de cuidado femenino los resultados del modelo clásico de cantidad económica

de pedido se observan en la tabla 4.12, cuya política de inventario, es pedir 87,31 bultos cuando

el inventario baja a 11,34 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la política

propuesta es Bs. 7.948,86.

En la tabla 4.14 se podrá visualizar el resultado de la política de inventario sugerida para la

categoría de cuidado femenino.

Tabla 4.14 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos

de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad

Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos)

Split 3 meses (% Bultos/mes)

y* artículos (Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 25.69% 22.43 8.25

12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 16.25% 14.18 8.25

12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 10.58% 9.24 8.25

9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 10.08% 8.80 8.25

9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 9.82% 8.58 8.25

12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 9.32% 8.14 8.25

10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 6.05% 5.28 8.25

11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 5.42% 4.73 8.25

11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 3.78% 3.30 8.25

10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 3.02% 2.64 8.25

264.68 100.00% 87.31

Para la categoría de cuidado femenino la demanda de productos es mucho más baja en

comparación a las otras categorías. Esto se observa en el resultado de la cantidad económica de

pedido que sugiere el modelo clásico, el cual es de 87,31, bultos cantidad suficiente para que el

inventario dure 8,25 días según un promedio histórico de 3 meses.

Tabla 4.15 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla

ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Femenine Care. (Fuente: plantilla

referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).

Continuous Review Model

Input data:

Demand rate, D = 264.68

Setup cost, K = 94,634.29

Unit holding cost, h= 3,027.32

129

Unit penalty cost, p= 9,173.69

Uniform limits(a, b)= 0 25 25

Tolerance = 0.000001

Optimum solution:

Order quantity, y* = 130.691340

Reorder point, R* = 20.926385

Total expected cost = 458,995.37

Iteratvie calculations:

Iteration i yi Ri Si

0 128.638409 0.000000 0.000000

1 128.638409 20.990374 0.321542

2 130.627838 20.928365 0.331564

3 130.689361 20.926447 0.331877

4 130.691279 20.926387 0.331886

5 130.691338 20.926385 0.331887

6 130.691340 20.926385 0.331887

En la categoría de cuidado femenino los resultados del modelo probabilístico de cantidad

económica de pedido se observan en la tabla 4.14, cuya política de inventario, es pedir 130,69

bultos cuando el inventario baja a 20,92 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la

política propuesta es Bs. 458.995,37.

En la tabla 4.16 se observa el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de

cuidado femenino.

Tabla 4.16 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos

de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad

Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).

Cód. Descripción MM 3 meses

(Bultos) Split 3 meses

(% Bultos/mes) y* artículos

(Bultos/pedido)

Días duración de Inv.

11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 25.69% 33.58 12.34

12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 16.25% 21.23 12.34

12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 10.58% 13.83 12.34

9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 10.08% 13.17 12.34

9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 9.82% 12.84 12.34

12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 9.32% 12.18 12.34

10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 6.05% 7.90 12.34

11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 5.42% 7.08 12.34

11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 3.78% 4.94 12.34

10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 3.02% 3.95 12.34

264.68 100.00% 130.69

130

Con el modelo probabilístico se sugiere 12,34 días de inventario con una cantidad de pedido de

130,69 bultos, lo cual significa una política de inventario mucho más costosa en comparación a la

del modelo clásico.

Si bien el modelo probabilístico dura un mayor número de días de inventario en comparación

con el modelo clásico, representa un costo cincuenta y siete veces mayor, siendo este de Bs.

458.995,37 y el del modelo clásico Bs. 7.948,86. En consecuencia resulta más conveniente seguir

una política de inventario cuyo costo de mantenimiento diario sea el que sugiere el modelo

clásico de cantidad económica de pedido. Con una duración de 8,25 días de inventario y un punto

de reorden del pedido de 11,34 bultos.

Como resultado se ha obtenido que el modelo clásico es mucho más económico que el modelo

probabilístico de pedido. Aun así, el modelo probabilístico utiliza una distribución normal para

estimar la probabilidad de que se agote la existencia durante el tiempo de entrega o lead time, lo

que lo hace un modelo más cercano a la realidad. Esto trae como consecuencia la necesidad de

ahondar en el estudio de rentabilidad financiera de ambos modelos, para elegir el más

conveniente con un criterio de selección basado en un indicador financiero firme, y en un estudio

de inventario del distribuidor más detallado y específico, sin permitir margen de error alguno.

Estudio que está fuera del alcance de este proyecto de pasantía, por requerir conocimientos más

profundos en la teoría de inventarios y análisis de optimización de gestión y políticas de pedidos

de lotes.

Sin embargo, el hecho de ordenar el inventario por categoría para que la misma tenga una

duración de días en inventario igual para todos sus artículos, es un aporte significativo para el

ordenamiento en la gestión de inventarios.

Si bien parece que implementar el modelo clásico de pedido para la compra de los productos de

KCV por parte del distribuidor es simple, se debe tener en cuenta que la compra está atada a la

disponibilidad de productos del fabricante, y por ende resultaría muy difícil ordenar una sola

cantidad determinada de bultos de varios productos.

A continuación se presenta una manera de ordenar el espacio físico del inventario de acuerdo a

un modelo de cantidad económica de pedido de varios artículos con limitación de almacén. En el

cual se asignarán el número de pallets requeridos para las categorías de cuidado familiar, infantil

y femenino. Su finalidad es determinar el espacio físico en almacén destinado para cada categoría

131

más conveniente teniendo en cuanta los parámetros de demanda, costo del pedido por unidad de

almacenamiento, y el costo de mantener en inventario la unidad de almacenamiento, es decir el

bulto. Pero además implementando el parámetro del espacio físico, que en este caso estará

medido en pallets de capacidad máxima destinada para cada categoría.

Se utilizará la plantilla referenciada en el libro del autor Hamdy, A. Taha. Investigación de

operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 441. Cuyos parámetros están especificados en el capítulo 2 de

este informe.

Para este modelo se manejarán los mismos valores de los parámetros calculados para el modelo

probabilístico de cantidad económica de pedido, con unidad de tiempo mensual.

Tabla 4.17 Modelo de Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén,

plantilla ch11ConstrainedEOQ.xls. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de

operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 441. Archivo web).

Constrained multi-item EOQ -- [sum(ay)<A or sum(a/y)<A]

Input data:

Nbr. of items (Nro. De productos)= 3 <<(maximum 10)

Constraint RHS, A (pallets) = 92 Enter 0 if sum(ay), 1 if sum(a/y)

Item1 Item2 Item3

Setup cost, K (Bs./pedido) = 700048.59 1447723.5 94634.29

Demand rate, D (Bultos/mes) = 4303 3308.88 264.68

Holding cost, h (Bs./bulto) = 1800 3837 3027.32

Parameter, a (pallets/bulto) = 0.01666667 0.0285714 0.0208333

0

0.1

Output: 1 1 1

Calculations: Last row gives the approximate optimum

y1 y2 y3

0.000000 1829.48 1580.16 128.64

El valor del parámetro a está medido en las unidades de pallets/Bultos, y es la cantidad de pallet

que ocupa un solo bulto del producto. Para esto se promediaron la cantidad de bultos por pallet de

los artículos de cada categoría con la siguiente fórmula:

( ) (∑

) (Fórmula 4.32)

( )

(∑

) (Fórmula 4.33)

132

( )

(∑

) (

∑

) (

∑

)

(Fórmula 4.34)

N: Número de tipos de productos totales de la categoría.

NBPi: Número de Bultos por Pallet del producto i, donde i varía según el número de tipos de productos

a : Área de almacenamiento Necesaria por unidad de inventario

A: Nro. de pallets de capacidad del almacén para los productos de KCV

Luego de calcular los promedio de bultos de todos los artículos de cada categoría se procedió a

introducir los valores de los parámetros en la plantilla antes mencionada, dejando los parámetros

de predeterminados como se indica en el libro Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones.

7ª. Ed. 2004, Página: 441.

Tabla 4.18 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para las categorías de productos

de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo de

Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén. (Fuente: elaboración

propia).

Categoría MM 3 meses

Demanda (Bultos/mes)

Paletas de

inventario (pallets)

Prom. Bultos por paletas

(Bultos/pallet)

Parámetro a (Pallet/bulto)

y* pedido (Bultos/pedido)

y* pedido (Pallets/pedido)

Paletas sobrantes (Pallets)

Protección familiar (Papel) 4,303.00 40.00 60.00 0.0167 1,829.48 30.49 9.51

Protección Infantil (Pañales) 3,308.88 35.00 35.00 0.0286 1,580.16 45.15 -10.15

Protección Femenina (Toallas) 264.68 17.00 48.00 0.0208 128.64 2.68 14.32

Total 7,876.56 92.00 143.00 0.0661 3,538.28 78.32 13.68

Como se observa en la tabla 4.18, se pronostica la demanda de acuerdo a un promedio móvil de

tres meses como se indica en la columna de MM 3 meses de demanda. La siguiente columna

indica la capacidad de pallets destinada para cada categoría de acuerdo a lo indicado por el

personal en almacén del distribuidor, la suma de estos pallets es el parámetro A. Luego se indica

el valor del promedio de bultos que ocupan los productos de las categorías por cada pallet, el

valor del parámetro a para cada categoría se encuentra en la columna que sigue.

Las dos últimas columnas indican el número de bultos óptimos que se deben pedir por cada

categoría y en la siguiente columna está el valor del pedido óptimo en unidad de pallets. La

última columna indica las paletas sobrantes, es decir la diferencia entre lo que se debe pedir y la

capacidad destinada en pallets para cada categoría.

133

Como se observa en la última columna existe una capacidad sobrante de pallets para las

categorías de cuidado familiar y cuidado femenino de 9 y 14 pallets respectivamente, mientras

que la capacidad se ve limitada para los pallets requeridos de la categoría infantil. De lo que se

concluye que se debería destinar una capacidad mayor para los productos de pañales, y

aprovechar que existe capacidad sobrante de pallets destinada a las otras categorías y asignarlas a

los artículos de cuidado infantil. Aun así, al destinar los pallets sobrantes de las categorías

familiar y femenina a la categoría infantil, sobrarían 13 pallets los cuales, pueden ser destinados

para stock de seguridad o para productos de otros proveedores.

Esta capacidad sobrante puede deberse al hecho de que, en un pallet caben más bultos de

productos de cuidado femenino y familiar que bultos de cuidado infantil (Tabla 4.17 columna 4

de izquierda a derecha). Lo que sugiere que el volumen de una unidad producto de pañal es más

grande que una unidad producto de papel o de toalla sanitaria, y por ende necesitará ocupar más

espacio en un pallet individual.

Estos resultados obtenidos mediante el Modelo de Cantidad Económica de Pedido de varios

artículos con limitación de almacén, sugieren, que la asignación de paletas para los productos de

las categorías de KCV, deben ser revisadas y modificadas, de acuerdo al tamaño necesario para el

almacenamiento de los bultos de los productos de cada categoría. Tomando en cuenta el resultado

presentado en el cuadro 4.17.

Tabla 4.19 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para las categorías de productos

de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo de

Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén de productos para los días

en inventario. (Fuente: elaboración propia).

Categoría y* pedido

(Bultos/pedido) R Pto. Reorden

(Bultos) Días de inventario

(días)

Protección familiar (Papel) 1,829.48 488.71 11.23

Protección Infantil (Pañales) 1,580.16 422.11 11.23

Protección Femenina (Toallas) 128.64 34.36 11.23

Total 3,538.28 945.19 11.23

En la tabla 4.19 se observan los días de inventario que durarían los pedidos realizados con el

modelo anterior. Se puede decir que se obtendrían una cantidad importante de días de inventarios

al seguir este modelo de ordenamiento. Los cual significa un buen resultado al compararlos con

los modelos anteriores de pedido clásico y probabilístico. Sin embargo este modelo no emite un

134

costo de almacenamiento diario, lo que le impide poder compararse con los demás modelos de

pedido de cantidad económico de lote.

En resumen, se ha demostrado que las gestiones de compras y control de inventarios llevadas a

cabo por el distribuidor, son susceptibles a numerosos quiebres de existencia debido a un

seguimiento de control que no se adapta a la demanda mensual histórica de los productos de

KCV. Por ello se han presentado tres modelos de ordenamiento de pedidos económicos de

inventario, para darle alternativas a las variables críticas de control VCC, de Cuánto y Cuándo

pedir los productos de las categorías que ofrece KCV al distribuidor, presentando resultados

satisfactorios del control de los niveles y los días de existencia de los productos en el almacén,

variables que deben ser controladas a lo largo del tiempo, para garantizar un nivel de calidad de

los procesos de almacenamiento, que satisfaga las necesidades de disponibilidad de productos de

los clientes del distribuidor Diprocher.

4.4.2 Análisis de las variables de Ventas de los productos de KCV

Las variables críticas de control que se analizarán a continuación pertenecen a las gestiones de

planificación de ventas y compras, las cuales son:

• Ventas de Productos / Rutas / Canales / Clientes.

En el análisis de estas variables se tomaron en cuenta herramientas de cartas de control y

análisis de ABC, las cuales nos permiten el monitoreo de valores históricos, para encontrar

patrones que indiquen algún tipo de cambio o acción correctiva necesaria para la mejora de los

procesos y gestiones del distribuidor.

La primera variable que se estudiará es la venta de los productos a los clientes del distribuidor

Diprocher, C.A., para ello se utilizarán los artículos de KCV de las categorías de cuidado

familiar, infantil y femenino. A los cuales se les dividirá según una metodología de control

realizada en KCV.

Esta metodología es muy similar a las cartas de control explicadas en el marco metodológico

del capítulo 2. Las mismas son utilizadas para el análisis de calidad de los procesos para la

135

mejora seis sigma, sin embargo, el análisis a continuación será distinto, ya que sustituye la

clasificación ABC tradicional por una clasificación adaptada al control estadístico.

La misma consiste en dividir los datos de acuerdo a una clasificación según un límite superior,

dos veces el valor de la desviación estándar de la variable histórica, un promedio de los valores

designado con la letra µ y el valor del cero. Eso dividirá a los valores en categorías según A, B, C

o Atípico. Esta clasificación se muestra en la figura 4.7.

Figura 4.7 Metodología de carta de control para clasificación de productos de KCV en distribuidor

Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

Una vez explicada la herramienta y la clasificación que genera este análisis de control, se

procederá a presentar los resultados en la tabla 4.20 de los análisis de las ventas de los productos

de KCV que realiza el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas a sus clientes. Estos datos fueron

tomados de las ventas realizadas en los meses de Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de los

cuales se calculó una Media Móvil tal y como se explica en la fórmula 2.10 del capítulo 2 de este

informe, para promediar los bultos vendidos mensuales. Luego se multiplicaron por los precios

de cada bulto de producto, dando como resultado la columna sombreada de valor venta, a la cual

se le realizó el análisis de control. Más adelante se explicará del por qué se utilizó el valor venta

de los artículos para el análisis de control, en lugar del número de cajas vendidas por el

distribuidor a sus clientes.

Límite de Control Superior

Límite de Control Inferior

2σ

µ

0

Atípicos

Atípicos

Grupo C

Grupo B

Grupo A

136

Tabla 4.20 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de productos de

KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

N Cód. Descripción MM

Bultos (Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x

Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículos Acumulados

Categorías

1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% Atípico

2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A

3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 33.54% 8.82% A

4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 40.08% 11.76% B

5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 46.46% 14.71% B

6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 51.75% 17.65% B

7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 56.67% 20.59% B

8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 61.49% 23.53% B

9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 65.92% 26.47% B

10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 69.98% 29.41% B

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 73.33% 32.35% B

12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 76.61% 35.29% B

13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 79.65% 38.24% B

14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 82.04% 41.18% C

15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 84.38% 44.12% C

16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 86.24% 47.06% C

17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 87.74% 50.00% C

18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 89.21% 52.94% C

19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 90.49% 55.88% C

20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 91.73% 58.82% C

21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.93% 61.76% C

22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 94.05% 64.71% C

23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 95.14% 67.65% C

24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 96.15% 70.59% C

25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 97.00% 73.53% C

26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 97.60% 76.47% C

27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 98.18% 79.41% C

28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.66% 82.35% C

29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 99.10% 85.29% C

30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 99.35% 88.24% C

31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 99.55% 91.18% C

32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C

33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C

34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C

En la tabla 4.20 se observa la clasificación ABC que se realiza con la metodología utilizada

del proyecto TEMPOS, de la cual se puede visualizar como cada producto es clasificado de

acuerdo con: Atípico, Categoría A, Categoría B y Categoría C. según los colores señalados en la

figura 4.7. La columna sombreada con el color gris indica los datos tomados para la clasificación

de los datos de control.

Se presentan también los valores de los porcentajes de los artículos con respecto al valor venta

total, así como su valor venta acumulada a medida que se presentan los artículos. Además se

137

presenta en la penúltima columna de izquierda a derecha los pesos de los artículos acumulados

según el número artículos totales, que en este caso son 34 artículos de las diferentes categorías de

cuidado familiar, infantil o femenino.

Se puede observar que con este tipo de cuadro de datos, se pueden analizar el porcentaje que

aportan cada artículo en el valor venta del total de productos. Esto permitirá una serie de

comparaciones importantes, sobre la importancia de los artículos en las ventas. A continuación se

muestra como queda la gráfica de control de los valores de la columna sombreada de la tabla

4.20, es decir los valores ventas de cada producto.

Gráfica 4.9 Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher. (Fuente elaboración

propia).

De la gráfica 4.9, se pueden ver los picos de los promedios mensuales históricos del valor venta

(bultos x Bs.) de los productos de KCV, vendidas a los clientes del distribuidor Diprocher.

Además se puede distinguir como la mayoría de los productos se encuentran entre el valor cero y

la línea amarilla que indica el valor de dos veces la desviación estándar de los datos.

En la gráfica 4.10 se presentará un análisis de Pareto del valor venta de los productos

presentados en la tabla 4.20, con la finalidad de analizar las diferentes vertientes de análisis que

permiten esta serie de cuadros y gráficos de la metodología de control antes mencionada.

Val

or

Ven

ta d

e P

rod

uto

s d

e K

CV

(B

ult

os

x B

s.)

Productos de KCV en Diprocher (Productos de KCV)

Gráfica de carta de control de productos de KCV en distribuidor Diprocher

LS

2 Sigma

µ

Productos

138

Gráfica 4.10 Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología de carta de control de productos de

KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboración propia).

De la gráfica 4.10 se puede concluir que la categoría B representa más del 47% de las ventas

valores de los artículos de KCV. Le sigue la categoría C con más del 20%, la A con poco menos

del 18% y luego el valor atípico con el 15% del valor venta total. Sin embargo como se puede

comprobar en la tabla 4.20 la categoría B es aproximadamente el 30% del total de los productos,

la categoría C más del 60%, la categoría A un poco más del 7% y el valor atípico casi el 3% de

los artículos.

Lo que significa que los artículos de la categoría Atípicos y A son el 10% de los artículos, y

representan exactamente el 33,54% de valor venta total de los productos. Esto es lo importante de

este tipo análisis, que se puede demostrar como unos pocos productos representan una gran

cantidad de los valores de las ventas.

A continuación se presentará un análisis similar al anterior pero utilizando una clasificación

ABC clásica, tomando en cuenta los mismos datos históricos del valor venta de los productos del

análisis anterior, con el objetivo de comparar las ventajas y desventajas entre ambas

metodologías.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

B C A Atípico

Porcentaje Valor Uso (%)

Val

or

Ve

nta

(B

ult

os

x B

s.)

Porcentaje de Artículo

Análisis de Pareto de Clasificación ABC con carta de control de los productos de KCV en inventario de Diprcoher

Categoría

%Acumulado

Análisis dePareto

139

Tabla 4.21 Clasificación ABC con metodología tradicional para clasificación de productos de KCV en

distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: elaboración propia).

N Cód. Descripción MM Cajas

(Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículos Acumulados

Categorías

1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% A

2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A

3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 33.54% 8.82% A

4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 40.08% 11.76% A

5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 46.46% 14.71% A

6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 51.75% 17.65% A

7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 56.67% 20.59% A

8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 61.49% 23.53% B

9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 65.92% 26.47% B

10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 69.98% 29.41% B

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 73.33% 32.35% B

12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 76.61% 35.29% B

13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 79.65% 38.24% B

14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 82.04% 41.18% B

15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 84.38% 44.12% B

16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 86.24% 47.06% B

17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 87.74% 50.00% B

18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 89.21% 52.94% C

19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 90.49% 55.88% C

20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 91.73% 58.82% C

21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.93% 61.76% C

22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 94.05% 64.71% C

23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 95.14% 67.65% C

24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 96.15% 70.59% C

25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 97.00% 73.53% C

26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 97.60% 76.47% C

27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 98.18% 79.41% C

28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.66% 82.35% C

29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 99.10% 85.29% C

30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 99.35% 88.24% C

31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 99.55% 91.18% C

32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C

33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C

34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C

Al observar la tabla 4.21 de clasificación ABC tradicional, vemos como la cantidad de

productos pertenecientes a la categoría A aumentó, mientras que la categoría C disminuyó su

cantidad de productos y la categoría B se mantuvo igual con respecto a los resultados de la tabla

4.20. Esta clasificación ABC se realizó de acuerdo a los porcentajes indicados en la figura 2.10

por el autor Díaz Matalobos, A. en el libro de Gerencia de Inventarios, donde el 20% de la

cantidad de productos deben ser categoría A, el 30% categoría B y el otro 50% debe pertenecer a

la categoría C.

140

La clasificación cambió completamente y esto se podrá ver en el análisis de Pareto de la gráfica

4.11.

Gráfica 4.11 Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología tradicional de productos de KCV en

distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboración propia).

En esta gráfica se puede visualizar como la categoría A representa casi el 57% de los valores

venta de los productos, la categoría B un poco más del 30% y la C un poco menos del 12%. Al

compararla con la gráfica 4.10 se pueden observar grandes diferencias de valores de la categoría,

ya que un análisis ABC tradicional representa márgenes de valores muy amplios y poco

específicos en términos prácticos de clasificación.

Esto se demuestra ya que con los márgenes de valores altos de la categoría A con casi el 57%

del valor venta total, mientras que en el análisis inicial la categoría atípica y A representaban el

33,54%. La diferencia está en que cuando se necesita realizar una inversión de promoción o de

mejores condiciones de almacenamiento para aquellos artículos más valiosos o que te dan mayor

rentabilidad, es decir venta valor, el análisis de control te indicará enfocarte en el 8,82% de los

artículos, (tabla 4.20), mientras que un análisis de clasificación ABC tradicional te indicará que te

enfoques en el 20,59% de los artículos, lo que en la mayoría de los casos sea imposible debido a

la escasez de recursos con que cuenta la mayoría de empresas y grandes compañías para la

inversión de activos. Por ejemplo: si se necesita invertir en dos o tres productos, para este caso se

invertiría en promociones, material POP, actividades en el punto de venta, etc. Para los dos o tres

primeros artículos, y si se puede para el primero de la categoría B, o si por ejemplo se requiere

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

A B C

Porcentaje Valor Uso (%)

Val

or

Ve

nta

(B

ult

os

x B

s.)

Porcentaje de Artículo

Análisis de Pareto de Clasificación ABC tradicional de los productos de KCV en inventario de Dirpcoher

Categoría

% Acumulado

Análisis dePareto

141

invertir dinero en el almacén del distribuidor, se invertirá dinero en personal para el control,

monitoreo y despacho más rápido específicamente de estos artículos de la Atípica y la categoría

A. Así como también si se requiere hacer crecer un producto o marca, se puede optar esta

metodología y elegir algún ítem de la categoría B, todo dependerá del uso que se le dé a la

metodología de control.

Se presentará a continuación un contraste entre un análisis de control del número de cajas

vendidas, en lugar del valor venta de los productos vendidos. A continuación se presenta la

misma tabla 4.20 pero ordenada de mayor a menor según el número de cajas vendidas, en lugar

del valor de las ventas de los productos. Se mantiene la clasificación de las categorías tal y como

se produjo en el análisis de control de clasificación con metodología TEMPOS, para realizar la

comparación.

Tabla 4.22 Contraste entre clasificación de productos ABC con metodología de control y clasificación de

productos de menor a mayor según promedio histórico de cajas. (Fuente: elaboración propia).

N Cód. Descripción MM Cajas (Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x

Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículo Acumulado

Categorías

1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% Atípico

2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 28.97% 8.82% B

3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 36.88% 11.76% A

6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 42.18% 14.71% B

4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 48.72% 17.65% B

7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 53.63% 20.59% B

9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 58.07% 23.53% B

5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 64.45% 26.47% B

10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 68.51% 29.41% B

18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 69.98% 32.35% C

13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 73.02% 35.29% B

8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 77.84% 38.24% B

25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 78.69% 41.18% C

15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 81.03% 44.12% C

22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 82.15% 47.06% C

12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 85.44% 50.00% B

14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 87.83% 52.94% C

16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 89.68% 55.88% C

17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 91.18% 58.82% C

21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.38% 61.76% C

24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 93.39% 64.71% C

19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 94.67% 67.65% C

20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 95.91% 70.59% C

23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 97.00% 73.53% C

27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 97.58% 76.47% C

29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 98.02% 79.41% C

30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 98.27% 82.35% C

142

31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 98.47% 85.29% C

28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.95% 88.24% C

26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 99.55% 91.18% C

32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C

33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C

34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C

Se presenta la tabla 4.22 para demostrar la importancia de realizar un análisis de los valores

ventas en lugar del número de cajas vendidas, ya que como se puede observar, al utilizar el

criterio de número de cajas vendidas por producto puede suceder que un artículo que en el

análisis de control haya pertenecido a la categoría A, pertenezca según su número de cajas

vendidas a la categoría B, como el caso del artículo N°3, HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72; y del

N°12 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32, que antes pertenecía a la categoría B y según el

número de cajas vendidas es de la categoría C.

Se ha demostrado la importancia que posee el análisis del valor venta de cada artículo, ya que

representa la ganancia que aporta el producto y su clasificación dentro de la categoría depende de

su rentabilidad. Y que al utilizar el número de cajas vendidas, se puede estar obviando a algunos

artículos importantes y clasificándolos junto a otros menos importantes.

También se ha demostrado la eficiencia del análisis de control utilizada por KCV, al

compararla con un análisis ABC tradicional, ya que el análisis de control permite detectar

aquellos artículos verdaderamente importantes, a los que se le puede realizar una inversión de

mercadeo o una inversión de las condiciones de almacenaje de producto.

Por último, puede resultar muy importante la constante revisión del análisis de control de las

ventas de estos productos, ya que a lo largo del tiempo pueden variar y pueden rotar a categorías

diferentes, por ejemplo si suben las ventas de cierto artículo podría pasar de la categoría B a la

categoría A, o si disminuyen el producto puede pasar de ser de la categoría B a ser de la C, por

eso es importante la constante visualización de este análisis de control de los productos.

Este tipo de análisis no solamente puede ser aplicado a las ventas de productos, además puede

ser aplicado a otras variables como la clasificación de clientes, rutas, canales de distribución etc.

Así como errores o tiempos de espera de alguna actividad o tarea, en fin, puede ser incorporado

en el análisis de cualquier variable que sea registrada a lo largo de un período de tiempo.

143

En la siguiente parte se observará la aplicación del análisis de control para la variable de las

tutas del distribuidor. Los resultados se presentan en la tabla 4.23.

Tabla 4.23 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Rutas del

distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

N Ruta Nombre ruta MM Cajas (Bultos)

MM Ventas (Bultos x Bs.)

% MM Ventas

% MM Venta

Acumulado

% Ruta Acumulado

Categorías

1 9 TODOS LOS VALLES DEL TUY 1,088.86 415,801.62 10.34% 10.34% 4.35% A

2 21 CAUCAGUA HASTA TACARIGUA 1,079.32 398,231.78 9.90% 20.24% 8.70% A

3 5 QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO 1,156.87 361,696.42 8.99% 29.23% 13.04% A

4 20 CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO 899.05 329,656.50 8.19% 37.42% 17.39% A

5 2 TODA CATIA 954.67 309,898.22 7.70% 45.13% 21.74% A

6 22 PARIATA H. NAIGUATA 697.05 300,475.08 7.47% 52.60% 26.09% A

7 6 VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS 1,032.23 294,285.96 7.32% 59.91% 30.43% A

8 8 PALO VERDE HASTA MARICHES 828.05 282,469.50 7.02% 66.93% 34.78% A

9 10 MANPOTE HASTA ARAIRA 641.97 212,392.82 5.28% 72.21% 39.13% B

10 3 VISTA ALEGRE, ANTIMANO 605.65 186,785.34 4.64% 76.86% 43.48% B

11 7 LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES 581.28 182,151.82 4.53% 81.38% 47.83% B

12 4 BABUTA H. GAVILAN 564.13 171,590.33 4.27% 85.65% 52.17% C

13 11 PLAYA GRANDE H.CARAYACA 367.57 134,723.08 3.35% 89.00% 56.52% C

14 18 SAN ANTONIO, SAN JOSE 420.56 125,506.77 3.12% 92.12% 60.87% C

15 14 JUNQUITO H.COLONIA TOVAR 301.19 99,846.53 2.48% 94.60% 65.22% C

16 1 MAYOR DE COCHE 194.45 65,042.60 1.62% 96.22% 69.57% C

17 17 PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS 237.07 64,984.01 1.62% 97.83% 73.91% C

18 19 SANTA EDUVIGIS A LA URBINA 179.98 46,395.25 1.15% 98.99% 78.26% C

19 35 CENTRO REGIONAL 41.88 12,558.11 0.31% 99.30% 82.61% C

20 72 EMPRESAS RELACIONADAS 16.88 10,300.98 0.26% 99.55% 86.96% C

21 15 CHUAO H. LOS SAMANES 37.44 9,694.72 0.24% 99.80% 91.30% C

22 9999 TRANSPORTE OFICINA 26.27 8,211.53 0.20% 100.00% 95.65% C

23 31 MONTALBAN, PARAISO 0.00 0.00 0.00% 100.00% 100.00% C

En los resultados de la tabla 4.23 se observa el promedio del valor de ventas mensual histórico

desde Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de las rutas del distribuidor Diprocher, C.A. de

Caracas. Este análisis es similar al realizado en el de los productos vendidos, en donde a cada

categoría se le clasifica según un análisis de control estadístico. Es importante acotar que estas

ventas mostradas, son aquellas realizadas con los productos de KCV.

Este análisis de control nos permite visualizar detalles puntuales como por ejemplo, que solo el

34% de las rutas, aportan el 67% de todas las ventas valor de los productos de KCV. Este tipo de

análisis es útil por ejemplo para el procesamiento de pedidos en el distribuidor, ya que por

ejemplo la jornada de día, puede empezar por el procesamiento de manera jerárquica de aquellas

rutas históricamente más rentables. Y dejar a para lo último a aquellas rutas que se encuentran al

final de la clasificación proveniente del análisis de control.

144

Gráfica 4.12 Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos

de KCV. (Fuente elaboración propia).

En la gráfica 4.12 se puede observar la razón de que no se encuentre ninguna ruta atípica en el

análisis, ya que todas se encuentran entre el límite superior y el valor del cero. Con este aspecto

del análisis se puede decir que ninguna de las rutas sobre pasa significativamente los valores

normales históricos. Lo cual significa que todas las rutas conservan un valor venta histórico

razonable y no existen casos de rutas con ventas fuera de los valores esperados.

En este tipo de análisis en el tiempo se pueden monitorear si existen rutas cuyas ventas se

disparen en el tiempo o cuyas ventas disminuyan permitiendo visualizar aquellas rutas que

cambien de categoría. Lo que es de gran utilidad para el control y análisis de las gestiones de

despacho y ventas, del distribuidor.

En la tabla 4.24 se presenta la misma tabla 4.23 pero con los valores del número de bultos

vendidos por ruta ordenados de mayor a menor con la columna sombreada. Se presenta el

siguiente cuadro de resultados con la finalidad de mostrar el contraste entre un análisis de las

ventas valor de las rutas y el número de cajas vendidas de las rutas.

Med

ia M

óvi

l de

pro

du

cto

s d

e K

CV

(B

ult

os

x B

s.)

Rutas de distribuidor Diprocher (Rutas del distribuidor)

Gráfica de carta de control de Rutas de distribuidor Diprocher

LS

2 Sigma

µ

Ruta

145

Tabla 4.24 Contraste entre clasificación de rutas de Diprocher Caracas ABC con metodología de control y

clasificación de rutas de mayor a menor según promedio histórico de cajas vendidas. (Fuente: elaboración

propia).

N Ruta Nombre ruta MM Cajas (Bultos)

MM Ventas (Bultos x Bs.)

% MM Ventas

% MM Venta Acumulado

% Ruta Acumulado

Categorías

3 5 QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO 1,156.87 361,696.42 8.99% 8.99% 4.35% A

1 9 TODOS LOS VALLES DEL TUY 1,088.86 415,801.62 10.34% 19.33% 8.70% A

2 21 CAUCAGUA HASTA TACARIGUA 1,079.32 398,231.78 9.90% 29.23% 13.04% A

7 6 VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS 1,032.23 294,285.96 7.32% 36.54% 17.39% A

5 2 TODA CATIA 954.67 309,898.22 7.70% 44.25% 21.74% A

4 20 CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO 899.05 329,656.50 8.19% 52.44% 26.09% A

8 8 PALO VERDE HASTA MARICHES 828.05 282,469.50 7.02% 59.46% 30.43% A

6 22 PARIATA H. NAIGUATA 697.05 300,475.08 7.47% 66.93% 34.78% A

9 10 MAMPOTE HASTA ARAIRA 641.97 212,392.82 5.28% 72.21% 39.13% B

10 3 VISTA ALEGRE, ANTIMANO 605.65 186,785.34 4.64% 76.86% 43.48% B

11 7 LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES 581.28 182,151.82 4.53% 81.38% 47.83% B

12 4 BABUTA H. GAVILAN 564.13 171,590.33 4.27% 85.65% 52.17% C

14 18 SAN ANTONIO, SAN JOSE 420.56 125,506.77 3.12% 88.77% 56.52% C

13 11 PLAYA GRANDE H.CARAYACA 367.57 134,723.08 3.35% 92.12% 60.87% C

15 14 JUNQUITO H.COLONIA TOVAR 301.19 99,846.53 2.48% 94.60% 65.22% C

17 17 PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS 237.07 64,984.01 1.62% 96.22% 69.57% C

16 1 MAYOR DE COCHE 194.45 65,042.60 1.62% 97.83% 73.91% C

18 19 SANTA EDUVIGIS A LA URBINA 179.98 46,395.25 1.15% 98.99% 78.26% C

19 35 CENTRO REGIONAL 41.88 12,558.11 0.31% 99.30% 82.61% C

21 15 CHUAO H. LOS SAMANES 37.44 9,694.72 0.24% 99.54% 86.96% C

22 9999 TRANSPORTE OFICINA 26.27 8,211.53 0.20% 99.74% 91.30% C

20 72 EMPRESAS RELACIONADAS 16.88 10,300.98 0.26% 100.00% 95.65% C

23 31 MONTALBAN, PARAISO 0.00 0.00 0.00% 100.00% 100.00% C

En estos resultados se pueden observar que el ranking de las rutas varía si se ordenan según el

número de cajas y no por las ventas medidas en bultos por Bs. Sin embargo por suerte no cambia

ninguna ruta de categoría, lo cual resulta ser una coincidencia, ya que como observamos en el

análisis de las ventas de los productos, al realizar el ordenamiento según el número de cajas

vendidas, dos productos cambiaron de categoría.

Este tipo de análisis permite el monitoreo exhaustivo de aquellas rutas más importantes en

cuanto al valor de ventas, apoyando en aquellos procesos que puedan agilizar el despacho a estas

rutas, y dejando en un segundo plano a las rutas de las categorías B y C, ya que representa una

rentabilidad menor a la de la categoría A.

Para la siguiente variable, la cual es la de canales de ventas, se realizó el mismo análisis de

control, y sus resultados se presentan en la tabla 4.25, los cuales son datos históricos desde

Enero-2011 hasta mayo-2012, tomándose en cuenta el promedio mensual de ventas histórico de

este período.

146

Tabla 4.25 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Canales del

distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

N Canal Nombre canal MM Cajas

(Bultos) MM Ventas

(Bultos x Bs.) % MM Ventas

% MM Venta Acumulado

% Canal Acumulado

Categorías

1 1 Víveres y perfumería general 4,835.14 1,562,264.53 38.84% 38.84% 4.76% Atípico

2 2 Víveres en general 2,678.02 848,828.22 21.10% 59.94% 9.52% A

3 17 Cuidado personal y del hogar 1,481.83 549,331.03 13.66% 73.60% 14.29% B

4 21 Medicamentos /cuidado personal 758.24 311,001.20 7.73% 81.33% 19.05% B

5 18 Quincallas 832.12 310,025.39 7.71% 89.04% 23.81% B

6 22 Artículo limpieza y condominio 557.69 186,124.05 4.63% 93.66% 28.57% C

7 6 Suministro médico y hospital 243.01 102,923.65 2.56% 96.22% 33.33% C

8 4 Puestos de Mercados y kioscos 251.66 70,778.39 1.76% 97.98% 38.10% C

9 19 Frigoríficos 81.53 19,007.00 0.47% 98.45% 42.86% C

10 7 Panadería y Víveres 51.58 12,628.26 0.31% 98.77% 47.62% C

11 20 Confiterías 25.75 10,409.16 0.26% 99.03% 52.38% C

12 10 Mercal 47.31 9,134.55 0.23% 99.25% 57.14% C

13 5 Cooperativas 25.36 7,901.70 0.20% 99.45% 61.90% C

14 8 Automotriz 21.86 6,491.49 0.16% 99.61% 66.67% C

15 3 Suministros para peluquerías 26.25 5,343.86 0.13% 99.74% 71.43% C

16 9 Bodegones 20.62 5,080.21 0.13% 99.87% 76.19% C

17 13 DISPONIBLE 7.19 2,481.08 0.06% 99.93% 80.95% C

18 11 Hotel y Restaurant 2.81 1,312.21 0.03% 99.97% 85.71% C

19 14 Ferretería 1.75 754.65 0.02% 99.98% 90.48% C

20 15 Artículos para animales 0.88 326.04 0.01% 99.99% 95.24% C

21 12 DISPONIBLE 1.25 322.26 0.01% 100.00% 100.00% C

En la tabla 4.25 se puede observar la existencia de dos tipos de canales pertenecientes a las

categorías Atípica y A, respectivamente. Esto quiere decir que solo estos dos canales de

distribución de ventas de Diprocher, representan el 60% del total de las ventas de todos los

canales. Este resultado es muy importante ya que resalta el hecho de que víveres y víveres y

perfumería general son los canales de ventas por excelencia de los productos de KCV. Es decir en

cuanto a canales del canal tradicional de venta de KCV, en canal de víveres es el sector más

importante para las ventas y la rentabilidad del negocio de consumo masivo.

En un futuro pueden realizarse un desglose de los productos más vendidos en estos canales,

para poder analizar con mayor detenimiento aspectos y variables importantes dentro de las

ventas, que puedan ayudar a evolucionar el negocio del consumo masivo del canal tradicional y

del canal víveres y perfumerías.

Es por ello que este tipo de análisis de control resulta muy importante para el negocio del

consumo masivo. Ya que permite la visualización exhaustiva de las variables críticas de control

147

del negocio y aquellos productos o artículos específicos que puedan aumentar las ventas y la

rentabilidad de una compañía.

Gráfica 4.13 Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos

de KCV. (Fuente elaboración propia).

En la gráfica 4.13 se presenta la gráfica de control de los canales de ventas del distribuidor

Diprocher. Como se puede observar la mayoría de los valores están situados entre el cero y el

promedio de los valores expresado con la letra µ. Solo unos pocos valores sobrepasan el límite de

dos veces la desviación estándar, y uno solo el límite superior.

Tabla 4.26 Contraste entre clasificación de canales de ventas del Diprocher Caracas ABC con metodología

de control y clasificación de rutas de menor a mayor según promedio histórico de cajas. (Fuente:

elaboración propia).

N Canal Nombre canal MM Cajas

(Bultos)

MM Ventas (Bultos x Bs.)

% MM Ventas

% MM Venta Acumulado

% Canal Acumulado

Categorías

1 1 Víveres y perfumería general 4,835.14 1,562,264.53 38.84% 38.84% 4.76% Atípico

2 2 Víveres en general 2,678.02 848,828.22 21.10% 59.94% 9.52% A

3 17 Cuidado personal y del hogar 1,481.83 549,331.03 13.66% 73.60% 14.29% B

5 18 Quincallas 832.12 310,025.39 7.71% 81.30% 19.05% B

4 21 Medicamentos /cuidado personal 758.24 311,001.20 7.73% 89.04% 23.81% B

6 22 Artículo limpieza y condominio 557.69 186,124.05 4.63% 93.66% 28.57% C

8 4 Puestos de Mercados y kioscos 251.66 70,778.39 1.76% 95.42% 33.33% C

7 6 Suministro médico y hospitalar 243.01 102,923.65 2.56% 97.98% 38.10% C

9 19 Frigoríficos 81.53 19,007.00 0.47% 98.45% 42.86% C

10 7 Panadería y Víveres 51.58 12,628.26 0.31% 98.77% 47.62% C

12 10 Mercal 47.31 9,134.55 0.23% 99.00% 52.38% C

Me

dia

Mó

vil d

e P

rod

uct

os

de

KC

V

(Bu

lto

s x

Bs.

)

Canales del distribución de Diprocher (Canales de distribución)

Gráfica de Carta de Control de Canales de distribución de Diprocher

LS

2 Sigma

µ

Nombre canal

148

15 3 Suministros para peluquerías 26.25 5,343.86 0.13% 99.13% 57.14% C

11 20 Confiterías 25.75 10,409.16 0.26% 99.39% 61.90% C

13 5 Cooperativas 25.36 7,901.70 0.20% 99.58% 66.67% C

14 8 Automotriz 21.86 6,491.49 0.16% 99.74% 71.43% C

16 9 Bodegones 20.62 5,080.21 0.13% 99.87% 76.19% C

17 13 DISPONIBLE 7.19 2,481.08 0.06% 99.93% 80.95% C

18 11 Hotel y Restaurant 2.81 1,312.21 0.03% 99.97% 85.71% C

19 14 Ferretería 1.75 754.65 0.02% 99.98% 90.48% C

21 12 DISPONIBLE 1.25 322.26 0.01% 99.99% 95.24% C

20 15 Artículos para animales 0.88 326.04 0.01% 100.00% 100.00% C

En la tabla 4.26, se ordena de mayor a menor los canales de ventas del distribuidor, según el

número promedio de bultos vendidos históricos. Es la misma tabla del análisis de control, pero

ordenando los canales de mayor a menor según su promedio de número de cajas vendidas. Al

hacer la comparación vemos como unas posiciones varían, pero la asignación de los canales a

categorías permanece igual a las del análisis de control.

Es importante tener bajo control los análisis históricos de los canales, ya que darán información

sobre aquellos tipos de clientes con mayor rentabilidad y los de mayor oportunidad de inversión

para el aumento de las ventas.

A continuación se presenta el análisis de los clientes, los cuales se realizaron siguiendo la

misma metodología de análisis de control, con el mismo promedio de ventas valor históricos

desde Enero 2011 hasta Mayo 2012. Sin embargo debido a la gran cantidad de clientes, se

presenta la información del número de clientes pertenecientes a cada categoría.

Tabla 4.27 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Clientes del

distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).

Criterio Nro. Clientes % MM Ventas % MM Ventas

Acumulado % Clientes

Acumulados

Atípico 27 19.34% 19.34% 2.02%

A 57 19.02% 38.35% 6.30%

B 305 41.59% 79.94% 29.16%

C 945 20.06% 100.00% 100.00%

De los resultados del análisis de los clientes del distribuidor presentados en la tabla 4.26, se

observa que el 2% de los clientes es atípico y representa el 19,34% de las ventas valor de todos

los clientes. El 4% perteneciente a la categoría A un 19,02% de las ventas en valor. Lo que se

puede deducir que estos clientes son muy importantes para las ventas de los productos de KCV,

149

representando casi el 40% en valor de las ventas totales. Este hecho es muy importante ya que

cuando se presente la oportunidad de invertir en unos pocos clientes, se puede tomar la decisión

de realizarlo en estos clientes, o en clientes de la categoría B, para hacerlos crecer y convertirlos

en clientes de la categoría A. O la otra decisión es la inversión en los clientes más significativos,

todo dependerá del objetivo que se busque como distribuidor o fabricante. Sería interesante la

sugerencia al distribuidor como compañía fabricante, el realizar las acciones de inversión en

clientes determinados para hacerlos crecer.

En la gráfica 4.14 se presenta la gráfica de análisis de control.

Gráfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los

productos de KCV. (Fuente elaboración propia).

Debido a la gran cantidad de clientes, se puede observar una gráfica con una densidad

significativa de valores, los cuales representan los diferentes valores que fluctúan entre los límites

de control.

En general se puede decir que los análisis de control pueden llegar a ser más útiles que los de la

clasificación clásica de ABC. Ya que pueden detectar los valores más significativos, en los

puntos, variables, artículos, productos, rutas, canales, clientes, etc. que ameriten un mínimo

esfuerzo y atención para lograr una gran diferencia en los resultados totales, es decir, un punto de

apalancamiento importante indicado por las categorías: Atípicas y A, en los cuales obtener

mejores resultados del retorno de la inversión.

Además este tipo de herramienta representa una ventaja cuando se desea visualizar variables en

el tiempo, y así lograr la mejora continua de procesos complejos, que ameriten el registro de

diferentes variables de control que sirvan como indicadores del desempeño de la calidad.

Med

ia M

óvi

l de

ven

tal d

e lo

s C

lien

tes

del

Dis

trib

uid

or

Dip

roch

er (

Bu

lsto

x B

s.)

Clientes del distribuidor Diprocher

Gráfica de carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher

LS

2 Sigma

µ

Clientes

150

4.4.3 Análisis de ABC de Criticidad

En esta sección se presentará un análisis más profundo de la clasificación de los productos de

acuerdo a la metodología de control explicada anteriormente, agregándole una categorización del

impacto que produce la carencia del material sobre la rentabilidad final de cada empresa. Para

ello se le asignarán a los productos de las tres categorías de KCV, una jerarquía según 1, 2 y 3

junto con la categorización A, B o C realizada en la sección anterior. Esto permitirá fijar altos

factores de servicio para aquellos materiales críticos, y una gestión menos enfocada para

aquellos menos críticos. Además hará posible el desarrollo de elementos de decisión a la hora de

escoger políticas más adecuadas de gestión de inventarios.

Como primer paso se realizó una categorización según el análisis de control del proyecto

TEMPOS de los productos de cada categoría de KCV, tal y como se había aplicado en la sección

anterior.

Tabla 4.28 Análisis de control de la categoría Family de KCV, para la realización del análisis ABC de

criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.

N Cód. Descripción MM

Bultos (Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículos Acumulados

Categorías

1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 57.29% 57.29% 11.11% A

11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 12.14% 69.43% 22.22% B

13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 11.00% 80.43% 33.33% C

19 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 5.35% 85.78% 44.44% C

22 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 4.35% 90.12% 55.56% C

23 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 4.06% 94.19% 66.67% C

26 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 3.08% 97.27% 77.78% C

28 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 2.11% 99.37% 88.89% C

33 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.63% 100.00% 100.00% C

Tabla 4.29 Análisis de control de la categoría de Cuidado Infantil de KCV, para la realización del análisis

ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.

N Cód. Descripción MM

Bultos (Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículos Acumulados

Categorías

2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 15.07% 15.07% 6.67% A

3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 12.15% 27.22% 13.33% A

4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 10.05% 37.27% 20.00% A

5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 9.80% 47.07% 26.67% A

6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 8.12% 55.19% 33.33% A

7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 7.55% 62.74% 40.00% B

8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 7.40% 70.14% 46.67% B

9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 6.80% 76.95% 53.33% B

10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 6.23% 83.18% 60.00% C

12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 5.04% 88.22% 66.67% C

151

14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 3.67% 91.89% 73.33% C

15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 3.60% 95.49% 80.00% C

17 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 2.85% 98.34% 86.67% C

27 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.92% 99.26% 93.33% C

29 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.74% 100.00% 100.00% C

Tabla 4.30 Análisis de control de la categoría de Cuidado Femenino de KCV, para la realización del

análisis ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.

N Cód. Descripción MM

Bultos (Bultos)

Precio Bulto (Bs.)

Valor Venta (Bultos x Bs.)

% Valor Venta

% Valor Venta

Acumulado

% Artículos Acumulados

Categorías

18 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 20.55% 20.55% 10.00% A

20 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 17.50% 38.05% 20.00% A

21 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 17.14% 55.19% 30.00% A

24 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 14.94% 70.13% 40.00% A

25 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 13.87% 84.00% 50.00% B

30 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 6.01% 90.02% 60.00% C

31 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 3.47% 93.48% 70.00% C

32 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 2.65% 96.13% 80.00% C

34 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 2.17% 98.30% 90.00% C

35 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 1.70% 100.00% 100.00% C

Luego de realizar la clasificación para cada categoría de cuidado personal, se presentarán los

gráficos en tres dimensiones de los productos. Se ha optado por una clasificación de criticidad

operacional (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007, página: 193), ya que se

asignaron los criterios 1, 2 y 3 a aquellos materiales, dependiendo del efecto que una ruptura en el

inventario tengan en las ventas y en la rentabilidad.

Utilizando este criterio, se clasificarán las categorías en 1 para cuidado familiar, 2 para cuidado

infantil y 3 para el cuidado femenino, con la finalidad de asignar un orden de importancia de los

tipos de productos más necesitados por los clientes. Si bien la categoría de cuidado familiar suma

un valor venta menor, que la suma del valor venta de los productos de cuidado infantil, los

productos que duran menos días en inventario son los productos de papel (cuidado familiar), les

siguen los productos de pañales (cuidado infantil) y de último las toallas sanitarias (de cuidado

femenino).

152

Gráfica 4.15 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del número de tipos de artículos

por categoría. (Fuente: elaboración propia).

En la gráfica 4.15 se puede observar cómo quedaría una clasificación de ABC de criticidad con

un análisis de control y una asignación de prioridades 1, 2 y 3, de la cantidad de tipos de

productos, por ejemplo: la categoría C del cuidado familiar e infantil tienen un total de siete tipos

de productos cada uno y la categoría A y B de los productos de cuidado familiar tienen un solo

tipo de productos.

Gráfica 4.16 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del valor venta expresada en

Bultos x Bs. de los artículos. (Fuente: elaboración propia).

Cuidado Familiar

Cuidado Infantil

Cuidado Femenino

0

2

4

6

8

CB

A

Nro

. de

Art

ícu

los

Clasificación ABC de Criticidad según el nro. de tipos de artículos

Cuidado Familiar

Cuidado Infantil

Cuidado…

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

CB

A

Val

or

Ve

nta

(B

ult

os

x B

s.)

Clasificación ABC de Criticidad según el valor venta de los artículos

153

En la gráfica 4.16 se presenta un análisis de criticidad ABC según el número del valor venta de

cada tipo de artículo clasificado según un análisis de control y ordenados según las categorías de

productos de KCV. Esto permite observar los grupos de artículos de mayor rentabilidad venta de

los productos totales en el almacén.

Gráfica 4.17 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del número de Bultos vendidos de

los artículos. (Fuente: elaboración propia).

En esta gráfica se puede observar la clasificación de artículos según el promedio mensual de

bultos vendidos. Se diferencia que la categoría A del cuidado familiar a pesar de ser un solo

producto es el grupo con más cajas vendidas. Solo superado en valor venta por el grupo A de la

categoría infantil pero en este grupo suman 5 tipos de artículos.

Con estos tres tipos de gráficos se puede obtener una amplia información de los productos de

cualquier inventario de un almacén, y resultan bastante útiles ya que se puede establecer el nivel

de importancia de cierta categoría de productos o de un producto en específico, que influya de

manera notable en las ventas y en la rentabilidad del negocio.

Cuidado Familiar

Cuidado Infantil

Cuidado Femenino

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

3.500,00

CB

A

MM

de

Bu

lto

s (B

ult

os)

Clasificación ABC de Criticidad según el nro. de bultos de cada artículo

154

4.4.4 Layout actual del Almacén de Diprocher, C.A. de Caracas

Como la organización del espacio físico del distribuidor representa una variable importante en

las gestiones y operaciones del despacho, es preciso realizar un análisis de la disposición de los

elementos tangibles dentro del diseño del almacén. Para ello se buscaron imágenes satelitales de

la zona geográfica a través de la página web de Google Earth, que se muestran en el apéndice E,

con la finalidad de ilustrar al lector los factores territoriales presentes en la distribución de los

productos.

Se puede observar que el distribuidor se encuentra en una zona montañosa llamada San José de

los Altos Mirandinos, ubicada lejos de la ciudad de Caracas. Esto representa una ventaja para los

despachos de los clientes que están a las fueras de la capital, como el litoral metropolitano de

Vargas, Los Teques, el municipio de Baruta, entre otros; pero representa una desventaja para

aquellos clientes que estén situados en la metrópoli, como Quinta Crespo, Santa Edibigis, Plaza

Venezuela, entre otros.

El distribuidor tiene tres vías de salida una hacia Los Teques, otra hacia Hoyo La Puerta y otra

hacia la autopista Valle Coche, esto le da una desventaja por el hecho de poseer pocas rutas de

acceso, sin embargo le da posibilidad de abarcar más zonas por medio de las autopistas que

atraviesan la ciudad.

En la primera y segunda imagen del apéndice E, se observa con un círculo de color rojo el

galpón en el que se encuentran las oficinas administrativas y el almacén del distribuidor. Las

otras tres instalaciones que se visualizan pertenecen a una empresa de alimentos congelados

llamada La Granja. En la tercera y la cuarta imagen se demarca en color verde el límite existente

entre el terreno plano de las infraestructuras y el comienzo del terreno montañoso. Además se

bosquejan en color negro las divisiones de las áreas del distribuidor, para que el lector tenga una

noción de una vista aérea del recinto.

En el apéndice F, el lector visualizará un plano del espacio físico del almacén generado con el

programa de computadora llamado Autocad, a partir de mediciones realizadas por el pasante,

como parte del levantamiento de información. En esta imagen son señalizadas las distintas áreas

que componen el diseño del establecimiento del distribuidor.

Para un mejor entendimiento del plano mostrado en el apéndice F, se procederá a describir las

distintas áreas del distribuidor:

155

Oficinas Administrativas:

Están ubicadas en la parte superior izquierda del plano, donde se encuentran los

departamentos de Ventas, de crédito y cobranza, de compras y la Gerencia

Comercial. Donde se realizan las gestiones: planificación de ventas, compras,

ingreso de pedidos al sistema, el desbloqueo de pedidos y clientes, y el

procesamiento en sistema de facturas.

Oficinas de Almacén:

Están ubicadas en la parte inferior izquierda del plano, donde se encuentra el

departamento de almacén. Donde se realiza la gestión de revisión de facturas. Se

puede visualizar en la siguiente imagen:

Figura 4.8 Imagen de las oficinas del Departamento de Almacén. (Fuente: Almacén del

distribuidor Diprocher, C.A.).

Oficinas de Distribución:

Están ubicadas en la parte superior derecha del plano, donde se encuentra el

departamento de distribución. Donde se realiza la gestión de: asignación de

pedidos a camiones.

Área de recepción de pedidos a camiones:

Está ubicada en la parte inferior izquierda del plano, donde se realiza la gestión de

recepción de mercancías. Su jurisdicción pertenece al departamento de almacén.

Es donde se le da entrada al almacén de los productos de los proveedores, tiene

156

capacidad máxima para recibir mercancía de tres camiones. Se muestran dos

imágenes en la siguiente figura para su visualización:

Figura 4.9 Imágenes del área de recepción de mercancía del Distribuidor Diprocher. (Fuente:

Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Área de despacho de mercancía:

Está ubicada en la parte superior derecha del plano, donde se realiza la gestión de

carga de mercancías al camión. Su jurisdicción pertenece al departamento de

distribución. Es donde se cargan los productos a los camiones para despacharlos a

los clientes, tiene capacidad máxima para cargar mercancía de tres camiones. En

la siguiente figura se pueden visualizar dos imágenes de esta área:

Figura 4.10 Imágenes del área de despacho de mercancía del Distribuidor Diprocher. (Fuente:

Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Área de espera de camiones:

Están ubicadas a las afueras del almacén, señalizadas en el plano en la parte

derecha e inferior derecha. En esta zona esperan los camiones antes de ser

157

llamados tanto para entregar mercancía de los proveedores, como para la carga de

productos para su posterior despacho de mercancía. En la siguiente figura se

muestran dos imágenes del área de espera:

Figura 4.11 Imágenes del área de espera de camiones para recepción y carga de

mercancía. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Área de picking:

Está ubicada en la parte superior del plano, donde se ubica la mercancía previa a la

gestión de verificación de guía de despacho con los productos en precarga. Su

jurisdicción pertenece al departamento de almacén. De esta área el montacarga

toma los pallets con los productos y los traslada al área de despacho de mercancía

para su posterior carga al camión. En la siguiente figura se pueden visualizar dos

imágenes de esta área:

Figura 4.12 Imágenes del área de picking dentro del almacén del distribuidor. (Fuente:

Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Salida de Emergencia:

Está ubicada en la parte derecha del plano del almacén, entre dos filas de Racks.

Es importante mencionar el hecho de que es un área donde se realiza la selección

158

de productos del inventario, y como se podrá observar en la figura siguiente se

encuentra obstaculizada por la mercancía. Esta es una de las sugerencias al

distribuidor, por normas internacionales las salidas de emergencias deben estar

despejadas y contar con un espacio amplio adecuado para la evacuación de una

decena o más de personas. En la siguiente figura se muestra la salida de

emergencia, señalizada en color amarillo:

Figura 4.13 Imagen de salida de emergencia del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor

Diprocher, C.A.).

Pasillo de carga:

Está ubicado a la derecha del plano, específicamente frente al área de despacho de

mercancía, con un fácil acceso al área de picking. Se muestra en la siguiente

figura:

Figura 4.14 Imagen del pasillo principal de carga del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor

Diprocher, C.A.).

159

Pasillo lateral:

Está ubicado en la parte izquierda del plano, específicamente frente al área de

recepción de mercancía, con acceso al área de picking. Se muestra en las

siguientes imágenes:

Figura 4.15 Imágenes del pasillo lateral de carga del almacén. (Fuente: Almacén del

distribuidor Diprocher, C.A.).

Áreas alrededor del área de despacho:

Estas áreas están ubicadas en la parte superior del plano, las cuales corresponden a

dos tanques de almacenamiento de agua y un depósito de basura, las cuales están

específicamente situadas frente al área de despacho. También se encuentra un

galpón en desuso ubicado en la parte superior del plano seguido del depósito de

basura. Se muestra en la siguiente figura la infraestructura en desuso:

Figura 4.16 Imagen del galpón en desuso ubicado al frente del área de despacho. (Fuente:

Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

160

Además de todas estas áreas señaladas en el plano del apéndice F, también se debe destacar que

existe un área destinada para el aparcamiento de los automóviles del personal del distribuidor que

se dibuja en la parte superior izquierda del plano. Con lo que se pretende transmitir que existen

limitaciones de espacio en las instalaciones del distribuidor, debido al número considerable de

carros que circulan a los alrededores para llegar al estacionamiento. Es importante esta acotación

ya que existen límites entre los galpones, de los cuales el distribuidor solo puede disponer de un

espacio delimitado en la parte inferior del plano con rayas punteadas, y señalizada con el nombre:

límite de uso del patio de carga. Este límite del galpón indica hasta donde cuenta con espacio el

distribuidor para las maniobras de los camiones para la recepción de mercancía.

En el apéndice F, el lector podrá visualizar la situación actual del almacén y podrá compararla

con las mejoras en el layout que se realizarán en la sección de recomendaciones.

4.4.5 Análisis de las variables de las gestiones de Despachos

Las variables críticas de control que se analizarán en esta sección pertenecen a las gestiones de

carga de mercancía al camión, verificación de facturas y carga de productos en camión, entrega

de mercancía y revisión de facturas, cuyas variables a analizar serán:

• Rutas / Nro. de facturas de los pedidos / Nro. de bultos / Monto de pedidos / Nro. de

despachos.

• Tiempos de espera del camión / Tiempos de cargas de mercancía.

En esta sección no se aplicará ninguna metodología de análisis, sin embargo se mostrarán

registros históricos de variables de los despachos, y se analizarán ciertos factores importantes a

tener en cuenta, para que más adelante se presenten recomendaciones para las mejoras de las

variables críticas de control.

Se empezará el análisis con los registros de facturas, bultos vendidos y el monto en bolívares

promediados mensualmente del año 2011, de las rutas de despacho del distribuidor Diprocher.

161

Tabla 4.31 Registros históricos del año 2011 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,

Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registro del distribuidor Diprocher, C.A.).

Posición Destino Despacho MM 2011

Facturas Bultos Monto (Bs.)

1 05 QUINTA CRESPO 476.30 5,582.30 1,406,941.85

2 02 TODA CATIA 463.50 4,343.30 1,107,486.25

3 22 PARIATA 415.10 8,151.30 2,354,043.12

4 06 VALLE COCHE 375.30 8,116.90 1,883,212.25

5 03 VISTA ALEGRE 375.20 4,268.70 995,883.69

6 08 PALO VERDE 372.60 7,764.30 1,309,347.46

7 07 LOS TEQUES 310.90 6,396.80 1,665,015.23

8 04 BARUTA 263.80 4,817.60 1,065,760.30

9 11 PLAYA GRANDE 236.90 6,757.60 1,816,931.55

10 18 SAN ANTONIO 187.20 6,421.70 1,534,625.04

11 10 MANPOTE 140.80 6,031.20 961,201.44

12 14 JUNQUITO 139.40 916.00 245,330.57

13 17 PLAZA VZLA 130.70 2,030.30 450,705.87

14 19 SANTA EDUVIGIS 129.20 2,283.00 565,178.45

15 01 MAYOR DE COCHE 96.00 4,133.80 972,364.51

16 15 CHUAO 43.20 1,116.60 231,168.70

17 35 CENTRO REGIONAL 8.70 290.10 51,336.68

18 72 BARCELONA 6.57 1,871.00 256,256.46

19 72 BARQUISIMETO 3.67 1,199.57 175,544.45

20 72 OCCIDENTE 3.33 1,117.33 215,364.69

21 72 MATURIN 3.00 1,194.50 247,634.74

22 72 TACHIRA 3.00 694.71 129,579.91

23 72 VALENCIA 2.83 1,546.00 241,395.02

Promedio 182.05 3,784.55 864,448.18

En la tabla 4.31 se puede observar los valores promedios históricos de 2011 del número de

facturas, bultos y monto en bolívares de cada ruta, ordenadas de mayor a menor en la columna de

facturas, es decir la primera ruta que se presenta es la que tiene más facturas y la última la que

menos tiene. Las rutas con el número de código 72 son las otras sucursales del distribuidor, a las

cuales se les envían mercancía cuando estas lo requieren.

Se debe recordar que el número de facturas depende de los pedidos, es decir por cada pedido

puede haber más de una factura, ya que existen pedidos de diferentes productos los cuales pueden

ser contaminantes, neutros o no contaminantes, y como se ha dicho antes, los contaminantes no

pueden ser transportados junto con los no contaminantes. Debido a esto un pedido puede llegar a

tener hasta dos facturas.

162

Es importante visualizar las facturas como una variable que puede determinar el tiempo de los

despachos de mercancía, ya que son el resultado de numerosas verificaciones de productos las

cuales llevan mucho tiempo en las gestiones de verificaciones de mercancía a despachar.

Al visualizar la tabla anterior es de especial atención el hecho de que existen rutas con menor

número de facturas pero con mayor cantidad de monto, esto se debe a que existen clientes cuyos

pedidos son de pocos bultos de artículos, mientras que otros tipos de clientes, ordenan gran

cantidad de bultos, todo de penderá de los tipos de clientes de cada ruta. Por lo general las rutas

con los tipos de clientes que compran pocas cantidades de artículos, son rutas con numerosos

clientes ubicados en el centro de la ciudad, donde existen puntos de ventas pequeños. Este hecho

se demuestra con la ruta de Pariata la cual es la que tiene el mayor promedio mensual de monto

en bolívares, mas sin embargo es la tercera ruta en número de facturas. Es una ruta perteneciente

al Edo. Vargas, en la cual se reparte a pocos clientes que ordenan gran cantidad de bultos por

artículo.

En la tabla 4.32 se presentan los mismos resultados pero del año 2012. Desde Enero hasta

Septiembre de 2012.

Tabla 4.32 Registros históricos del año 2012 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,

Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).

Posición Destino Despacho MM 2012

Facturas Bultos Monto

1 02 TODA CATIA 438.00 8,185.20 2,759,712.96

2 22 PARIATA 393.80 7,932.60 2,067,571.82

3 06 VALLE COCHE 384.40 7,591.80 1,472,363.07

4 07 LOS TEQUES 377.80 3,700.40 1,045,048.43

5 05 QUINTA CRESPO 376.60 4,990.60 1,398,106.93

6 03 VISTA ALEGRE 318.40 6,218.40 1,783,362.89

7 08 PALO VERDE 300.60 3,466.40 970,113.11

8 11 PLAYA GRANDE 215.60 3,574.00 981,733.65

9 04 BARUTA 209.60 5,178.40 1,502,242.12

10 17 PLAZA VENEZUELA 152.00 4,191.40 1,169,065.88

11 14 JUNQUITO 137.80 4,908.40 981,288.19

12 18 SAN ANTONIO 136.60 1,949.60 554,214.43

13 10 MANPOTE 136.20 1,977.80 540,330.99

14 19 SANTA EDUVIGIS 121.00 886.00 276,108.72

15 01 MAYOR DE COCHE 93.00 3,756.80 1,082,349.48

16 15 CHUAO 34.60 682.40 178,004.05

17 35 CENTRO REGIONAL 13.00 188.80 58,450.25

163

18 72 VALENCIA 4.00 969.00 73,303.46

19 72 MATURIN 3.80 906.20 117,201.08

20 72 BARCELONA 3.20 1,128.40 137,422.51

21 72 BARQUISIMETO 3.00 878.25 160,418.37

22 72 OCCIDENTE 3.00 630.00 83,841.99

23 72 TACHIRA 2.67 1,042.67 152,030.89

24 72 PUERTO ORDAZ 1.50 297.00 30,195.97

Promedio 160.84 3,134.60 815,603.38

Se puede observar al comparar los resultados entre el 2011 y el 2012, el cambio en las

posiciones de muchas rutas. Nótese que en los resultados de 2012, se cumple que la ruta con

mayor número de facturas también tiene el mayor monto en bolívares, (ruta: Toda Catia). Se

puede notar que la ruta de Quinta Crespo que estaba con el mayor número de facturas en 2011,

bajó a la 5ta posición en 2012, ya que disminuyó su promedio en 100 facturas, sin embargo el

monto en bolívares se mantuvo prácticamente similar. Lo que demuestra que el número de

facturas no tiene relación directa con el monto promedio.

Con este tipo de análisis se busca tener un control del número de facturas promedio por cliente,

de tal manera de disminuir el tiempo invertido en la verificación cuando se monta la mercancía al

camión. Bien se podría establecer reglas en la gestión de la toma de pedidos por el RDV, para

que acepte solo un número mínimo de cajas por pedido, o se podrían modificar los ciclos de

visitas del RDV al cliente, para que éste aumente el número de cajas por pedido para que no

tenga quiebre de productos en su inventario.

Además se podría establecer nuevo rutero combinando los clientes con mayor número de cajas

pedidas, con aquellos que solo piden un número bajo. O también se podría establecer nuevos

calendarios de visitas de los RDV a los clientes, para que el cliente llegue a necesitar siempre un

número considerado estándar de bultos, es decir tenga espacios en inventarios para poder pedir un

número considerado productos, aumentando el monto de bultos y disminuyendo el número de

facturas.

Como medida de prevención se pueden realizar cambios logísticos en las rutas como se dijo

anteriormente, para que aumente el monto por factura de los pedidos. Esto disminuiría los

tiempos de despacho, ya que disminuiría el número de verificaciones que debe llevar la

mercancía de entrega.

164

En la siguiente tabla 4.33 se presentan los resultados de los tiempos promedios obtenidos de los

datos históricos del año 2011 hasta septiembre de 2012, mediante las fórmulas 4.23 y 4.24. de los

tiempos de espera y carga de los camiones en el distribuidor Diprocher de Caracas.

Tabla 4.33 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y

tiempo de carga del camión. (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).

Datos de tiempos de despacho datos de 2011-2012

Dato

Capacidad de Camión Tiempo promedio

Volumen (m3) Peso (Kg)

Espera (hora:min:seg)

Carga (hora:min:seg)

Total (hora:min:seg)

Todos los transportes 22 5,333 02:21:29 00:42:37 03:04:06

Transporte tipo Pick-up 6 1,000 02:05:55 00:43:13 02:49:08

Transporte tipo 350 15 3,000 02:44:53 00:40:03 03:24:56

Transporte tipo 8000 44 12,000 02:23:49 00:51:16 03:15:05

De la tabla 4.33 se obtienen los tiempos promedios de espera y carga de los camiones. Cuando

se habla de tiempos de espera se refiere al tiempo en que el camión dura en la zona delimitada

para la espera de los camiones, aguardando el momento que le indiquen que pase a la zona de

despacho para ser cargado. Cuando se habla del tiempo de carga, se refiere al período de tiempo

desde que el camión está en la zona de precarga y empieza a montarse la mercancía, hasta que el

camión es despachado. Y el tiempo total se refiere al tiempo desde que el camión llega a la zona

de espera hasta que es despachado con la mercancía para entregar.

En la tabla se pueden observar los promedios de espera y de carga de todos los transportes, así

como de los tipos de transportes más utilizados, con su especificación de capacidad de carga en

volumen y peso.

En promedio los tres tipos de camiones esperan dos horas y veinte minutos para ser cargados,

luego en promedio duran un poco menos de 45 minutos para ser despachados. En total duran en

promedio tres horas desde que llegan al almacén hasta ser despachados con mercancía. Esto

representa un problema en el tiempo de los despachos, el chofer pierde más tiempo esperando,

que realizando la carga de la mercancía. Lo que amerita una gestión de despacho que se encargue

de coordinar la llegada y montaje de mercancía, de tal manera, que el tiempo que el conductor

pasa esperando, lo invierta en realizar la ruta de entrega al cliente.

165

Los tiempos de carga son considerados dentro de lo normal, ya que además del montaje de la

mercancía, verificarla con la guía de despacho y luego con las facturas, amerita un tiempo

prolongado.

Otro punto relevante del análisis de la tabla 4.32 es que aparentemente no existe una relación

directa entre el tiempo de la carga y la capacidad del camión, ya que es de suponerse que a mayor

capacidad de camión los tiempos de carga deben ser mayores. Los resultados de la tabla reflejan

que el transporte tipo pick-up de 6 m3 y 1000 kg de capacidad dura un promedio de carga de 3

minutos mayor, que el del transporte tipo 350 que tiene una capacidad de 15 m3 y 3000 kg.

También se observa que el tipo de transporte 8000, con una capacidad de 44 m3 y 12000 kg, se

despacha en promedio solo diez minutos más tarde que el transporte tipo pick-up. Este hecho

sustenta que el tiempo transcurrido en la carga no guarda relación directa con la capacidad del

camión, y que el tiempo de carga se deba en mayor medida a las verificaciones de los

documentos de despacho y mercancía.

A continuación se presenta un análisis de los promedios de despachos diarios de todo el año

2011 y desde Enero hasta Septiembre de 2012, con la finalidad de analizar la variable de los

despachos diarios.

Tabla 4.34 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Promedio de

despachos diarios. (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).

Promedio Histórico Promedio de despachos diarios

2011 2012 Total

Despachos (N° despachos) 3,262.00 1,895.00 5,157.00

Días (N° días de despacho) 151.00 148.00 299.00

Prom. Total (N° despachos/N° días) 21.60 12.80 17.25

Dela tabla 4.34 se deduce que el rendimiento del número de los despachos ha disminuido

considerablemente al comparar el presente año con el anterior. Este resultado puede ser producto

del cambio del sistema de información que tuvo el distribuidor en el mes de junio, el cual

representó la parada de todo un mes en los procesos de despacho, y un posterior comienzo

operacional lento.

Esta variable es de vital importancia en el monitoreo de la calidad de los procesos del

distribuidor, ya que es una de las variables capaz de medir el desempeño de la capacidad de

166

tiempo de entrega del distribuidor cuyo resultado final debe ser lograr el máximo número de

despachos posibles por día.

Esta variable está considerablemente atada a la capacidad del espacio físico del almacén para

montar mercancía al camión, la misma es de máximo tres camiones cargándose simultáneamente,

lo cual representa una limitante para disminuir los tiempos de despacho de productos por parte

del distribuidor.

En teoría la jornada laboral del distribuidor es de 16 horas, ya que manejan un personal de tres

turnos de trabajo. Al suponer que cada camión dura cargándose 40 minutos, el promedio diario de

despacho deberá ser de 24 camiones, recordándose que se pueden cargar tres camiones a la vez

en la zona de carga, pero suponiendo un solo camión por despacho a 40 minutos de carga es

suficiente para ser flexibles en el cálculo. Se puede observar que en lo que va de 2012 sólo se han

despachado un promedio de 12 camiones por día. Este es un punto muy importante sobre la

calidad de los procesos que habría que revisar en el distribuidor.

En la siguiente tabla se presentarán los resultados de las variables antes vistas, especificadas

por cada ruta de venta que posee el distribuidor. Es una tabla de resultados obtenida de un

registro histórico de 2011 y desde Enero hasta septiembre de 2012.

Tabla 4.35 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y

tiempo de carga del camión, Nro. Facturas, Nro. de entregas, Bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros

históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).

Ruta

Análisis despacho MM 2011-2012

Tiempo promedio de espera del transporte

(hora:min:seg)

Tiempo promedio de carga del transporte

(hora:min:seg)

Nro. Entregas (N°

entregas)

Prom. Facturas (N° facturas/N°

entregas)

Prom. Bultos (Bultos/N° entregas)

Prom. Monto (Bs./N°

entregas)

02 TODA CATIA 2:17:31 00:44:25 276.00 14.82 140.69 38,230.45

08 PALO VERDE 2:58:41 00:41:34 305.00 12.14 250.30 44,652.40

14 JUNQUITO 1:48:38 00:41:24 108.00 13.42 85.31 25,414.53

19 SANTA EDUVIGIS 3:02:17 00:41:03 173.00 7.81 127.44 31,619.23

11 PLAYA GRANDE 2:44:49 00:41:02 267.00 8.04 203.26 60,079.17

05 QUINTA CRESPO 2:15:07 00:40:44 331.00 12.30 144.54 39,128.56

22 PARIATA 2:42:32 00:40:38 395.00 10.00 191.54 60,457.08

15 CHUAO 2:09:10 00:40:21 97.00 4.25 97.29 21,213.90

03 VISTA ALEGRE 2:08:21 00:40:07 258.00 12.64 137.85 35,495.79

17 PLAZA VENEZUELA 2:44:49 00:39:22 154.00 8.03 119.51 29,750.84

06 VALLE COCHE 3:16:10 00:38:52 404.00 8.80 188.05 46,717.50

01 MAYOR DE COCHE 3:21:37 00:37:42 163.00 5.37 218.48 58,065.40

04 BARUTA 2:38:24 00:36:39 272.00 9.39 154.70 36,324.45

07 LOS TEQUES 2:53:05 00:35:26 358.00 8.36 164.05 45,211.66

10 MAMPOTE 2:57:35 00:35:03 191.00 7.13 275.59 49,961.11

167

72 Empresas relacionadas

0:46:32 00:33:51 48.00 1.98 493.81 73,514.93

18 SAN ANTONIO 2:09:24 00:29:08 327.00 5.08 151.44 40,785.32

35 CENTRO REGIONAL

1:50:21 00:14:02 46.00 2.41 41.89 10,540.57

Promedio 2:29:10 0:37:18 231.83 8.44 176.99 41,509.05

En esta última tabla de resultados se pueden apreciar diferentes factores valiosos que se deben

analizar si se pretenden disminuir los tiempos de despacho. En estos resultados se han colocado

las rutas ordenadas de mayor a menor de acuerdo al tiempo promedio de carga del transporte. En

el cuadro se puede observar que la ruta con mayor tiempo de carga promedio es la ruta con mayor

número de facturas por entrega (ruta 02 Toda Catia de fila sombreada), lo cual demuestra las

apreciaciones hechas anteriormente, al sostener que la cantidad de tiempo transcurrido en la carga

de un camión está relacionada al número de facturas que generen los pedidos asignados al

camión.

Además se puede apreciar que la ruta sombreada cuyo tiempo de carga promedio es mayor, es

una de las rutas con menos monto en bolívares. Lo que demuestra que se está invirtiendo mayor

tiempo en aquellas rutas cuyo monto en bolívares es menor, tal es el caso como la ruta 14 El

Junquito, 19 Santa Eduvigis, 05 Quinta Crespo, etc. Es decir se invierte más tiempo en rutas poco

rentables. Mientras que existen rutas con altos niveles de montos en bolívares y menores tiempos

de carga y número de facturas, como la ruta 01 Mayor de Coche, 07 Los Teques, 10 Mampote,

etc. Esto se debe a que la verificación de un mayor número de facturas resulta complicada por la

cantidad variada de artículos, mientras que la verificación de gran número de bultos de pocos

tipos de artículos resulta más fácil de chequear.

De lo anterior se puede concluir que las variables de despacho: Nro. de Facturas por entrega y

Tiempo de carga de mercancía al camión, demuestran una relación proporcional ya que a mayor

número de facturas mayor es el tiempo de carga de mercancía en el camión, debido a que la

verificación de un número alto de facturas, amerita más tiempo en el momento de montar la

mercancía al camión, aumentando los tiempos de carga del camión.

En resumen se puede concluir que las variables críticas del despacho como lo son: el número de

facturas, el tiempo de carga y el monto en bolívares por entrega, representan los indicadores de

desempeño de los despachos. Al tener un control o monitoreo de los registros de estas variables

en el tiempo, se pueden desarrollar mecanismos que mejoren el desempeño de los indicadores del

168

distribuidor. En el caso específico de estos indicadores, se pretende aumentar el monto en

bolívares por entrega, disminuir el número de facturas por entrega, disminuir los tiempos de

espera y de carga de los camiones; esto garantizará la disminución de los tiempos de los procesos

de despacho del distribuidor.

4.5. Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) del

distribuidor

Una vez realizados los análisis de las variables críticas de control del distribuidor que tenían

registros de data histórica, se procederá a realizar las recomendaciones y observaciones por cada

departamento del distribuidor, de acuerdo al diagrama de procesos que se presenta en la figura

4.17.

DEPARTAMENTO

DE VENTAS

DEPARTAMENTO

DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE

ALMACÉN

DEPARTAMENTO DE

DISTRIBUCIÓN

DEPARTAMENTO DE

GESTIÓN DE

IVENTARIOS

DEPARTAMENTO DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y

MEJORA CONTINUA

GERENCIA

GENERAL

Proyección de ventas

Proyección de compras

Consulta de niveles de inventario:

Cuánto pedir ? Y cuándo pedir? Reporte diario de

productos disponibles

Reporte diario de productos

con mayor venta

Reporte de la rotación de los

productos y de los niveles de

inventarios

Reporte de la gestión

de inventarios

Lineamientos estratégicos

de inventarios

Alerta de fechas de

recepción de mercancía

Reporte de mercancía recibida

y almacenada en espacio

destinado para cada producto

Reporte de mercancía

recibida en mal estado

Reporte de estado de

mercancía en almacén

Control y sistematización de

todos los SKU’s

Estatus de mercancía

recibida

Análisis del espacio en almacén

destinado para cada producto

Reportar los tiempos de:

1) Espera del transporte y

2) Carga del transporte

Procedimientos a seguir para la

mejora del proceso de despacho

Selección y precarga de los

productos a entregar

Estatus de las entregas

cargadas al camión

Aviso de rutas más

importantes para

su despacho

Estatus de

despachos

Departamento recomendado Departamento existente Gerencia General

LEYENDA

DIAGRAMA DE PROCESOS RECOMENDADO PARA EL DISTRIBUIDOR DIPROCHER, C.A.

Figura 4.17 Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente:

elaboración propia).

En el cual se observan los flujos de información que se recomienda tener entre los

departamentos, con la finalidad de una mejora en los tiempos de despacho, un control más

preciso de las variables que manejan, mejor desempeño de acuerdo a los indicadores generados a

169

partir de las VCC, eficiencia de las gestiones que cada uno desempaña y una comunicación más

directa entre los procesos.

Partiendo del diagrama se expondrán por departamento las recomendaciones específicas que

provienen de los análisis realizados en la fase anterior.

Gerencia General

Es importante que la gerencia general implemente programas vigorosos de mejora continua

fundamentados en el pensamiento estadístico, para la eliminación de defectos y retrasos de las

gestiones llevadas a cabo en los despachos.

En la figura 4.17 se observa que la gerencia comercial pasó a ser llamada la gerencia general,

ya que debe ser la reguladora de los departamentos más importantes, como lo son el de compras,

ventas y el nuevo departamento de gestión de inventarios. Se puede ver que esta gerencia general

entrega la proyección de ventas y de compras a sus respectivos departamentos, y entrega al nuevo

departamento los lineamientos estratégicos de los inventarios, recibiendo de éste reportes de la

gestión de inventarios. De esta manera se integrarían de una forma más robusta las gestiones de

ventas y compras, con las políticas de inventarios y sus niveles de stock.

Las ventas deberán ser proyectadas de acuerdo a los análisis elaborados en la sección anterior,

en donde se aplican cartas de control generando una clasificación ABC para los productos,

permitiendo especificar aquellos más importantes de acuerdo a la venta y rentabilidad que estos

aportan a la empresa. De esta forma se podrán hacer estrategias comerciales e inversiones de

almacenamiento especial, para aquellos productos valiosos en las ventas y ganancias de la

compañía.

Este enfoque no debe ser solamente utilizado para la variable venta de los productos, también

debe ser aplicado en la logística del diseño de rutas, y se deben combinar los clientes más

rentables con aquellos menos rentables para lograr un equilibrio en los pedidos y la cantidad de

facturas por despacho. Esto disminuirá el número de facturas por cada camión despachado, lo que

teóricamente producirá una disminución en los tiempos de despacho.

La gerencia general debe manejar una alta compatibilidad entre las cuotas de ventas enviadas a

los RDV’s, y las cuotas de compras, con las políticas de inventarios manejadas por el

170

departamento de gestión de inventarios, garantizando la disponibilidad de productos para cumplir

con los pedidos del cliente.

Departamento de Ventas

Este departamento deberá de llevar un control de las variables de ventas de productos, rutas,

canales, clientes y tiempo, para realizar reportes de los indicadores generados a partir de las

variables, y enviarlos al departamento de gestión de inventarios. Este a su vez le enviará

información de los productos disponibles en almacén.

Además los RDV’s deberán de emitir los pedidos de aquellos clientes que no tengan cheques

devueltos ni facturas vencidas, con el objetivo de que no ocurran retrasos en los despachos

debido al volumen de trabajo que pueda generar en la gestión de desbloqueo en el sistema de

clientes y/o pedidos.

La gestión del ingreso de pedidos al sistema deberá ser en orden de ruta más rentable, para

despachar aquellos clientes que aporten una cuota de ganancia mayor a la compañía.

Además este departamento enviará un reporte del análisis de las rutas más importantes, para

que el departamento de distribución utilice esta información como criterio para priorizar los

despachos hacia aquellas rutas más rentables en las ventas del distribuidor. Este a su vez, le

reportará a los RDV’s el estatus de los despachos realizados a sus clientes designados, para un

mayor control de las entregas y mejor servicio al cliente.

Departamento de gestión de inventarios

Este departamento surge de la necesidad de un personal abocado a la política eficiente de

inventarios, donde se controlen los niveles de existencia de los productos para disminuir el riesgo

de faltantes en los despachos del distribuidor.

Esta función es ejercida actualmente por el departamento de compras, quien se encarga de la

coordinación de las órdenes de pedidos a los proveedores y de la recepción de mercancía del

almacén. Sin embargo su capacidad laboral se ve disminuida por las constantes variables críticas

que maneja a la vez. Por ello se sugiere la implementación de un departamento encargado

171

solamente para una tarea tan imprescindible para un distribuidor, como la del control en la

gestión de los niveles de inventarios.

Por ende el departamento de compras, deberá consultarle al nuevo departamento, sobre el

tamaño de lote a pedir y cuándo pedirlo, de esta manera el departamento de gestión de inventarios

le enviará un reporte de la rotación de los productos y de los niveles de inventarios de los

mismos. También será tarea del departamento, el análisis constante de los espacios en almacén

reservados para cada producto, de manera tal, de asignar a los productos el espacio y el número

de pallets necesario, conforme a su demanda cambiante en el tiempo.

Será responsabilidad de este departamento el control de los productos que están en tránsito al

almacén, que se reciben, almacenan y despachan, gestionado con un reporte similar al mostrado

en el apéndice D. Con este reporte, se mantendrá un control diario del flujo de productos que

maneja el almacén. Este reporte deberá ser enviado todos los días a los departamentos que

conforman el distribuidor.

Se sugiere que este departamento lleve a cabo una política de inventario similar a las

desarrolladas con la simulación en el análisis de las variables críticas, así como también, que su

gestión sea evaluada por medio de los indicadores de desempeño, descritos en la sección 4.3 del

establecimiento de variables de control.

Debido a que existe actualmente una política y control de inventarios susceptible a numerosos

quiebres de existencia de productos, con un seguimiento de control que no se adapta a la

demanda mensual histórica es necesario implementar una política que considera el manejo de

niveles de stocks de seguridad, que no permitan un nivel de faltantes, así como también pedidos

estándares para el manejo de días de inventarios comunes para todos los productos de cada

categoría de las marcas de KCV.

Realizar el seguimiento de análisis que permitan enfocar el mayor esfuerzo en la gestión de

políticas de inventarios, para aquellos artículos de categoría A y atípicos, que permitan un

eficiente proceso de despacho de esos productos.

172

Departamento de Compras

El departamento de compras deberá recibir la cuota de compras proveniente de la gerencia

general y solicitar al departamento de gestión de inventarios, cuándo y cuánta mercancía se

necesita, analizar ambos reportes y luego realizar la compra de mercancía a los proveedores.

El departamento de gestión de inventarios enviará un reporte de la rotación de los artículos y

niveles de inventarios para la planificación de futuras compras. Además deberá informar al

almacén el calendario de recepción de pedidos proveniente del despacho de los proveedores, para

la preparación anticipada del personal de almacén, los cuales deberán notificar según un estatus la

mercancía recibida.

También deberá de llevar un control de mercancía recibida en mal estado para la posterior

notificación al proveedor de la devolución, y la generación de la nota de crédito a favor del

distribuidor.

Departamento de Almacén

El departamento de almacén recibirá el análisis del espacio en inventario destinado para cada

producto, y deberá realizar la organización de los artículos según la demanda de cada uno. Ésta se

hará de acuerdo a los análisis de criticidad expuestos en las gráficas 4.15, 4.16 y 4.17, cuya

distribución física se mostrará más adelante en las recomendaciones del layout. El departamento

a su vez le enviará al de la gestión de inventarios, un reporte mensual de las mercancías recibidas

y almacenadas según el orden sugerido de acuerdo a la demanda de cada artículo.

Recibirá los candelarios de recepción y enviará estatus de mercancías recibidas al departamento

de compras. Además deberá reportarle al departamento de gestión de la calidad los estados de los

productos almacenados, y recibirá de este departamento el control y sistematización de cada

producto, es decir la manera de cómo ordenar cada bulto en el pallet dependiendo del tamaño de

las cajas según cada artículo.

Como actualmente el pallet con productos provenientes del picking, ubicado en la zona de

precarga es señalizado con tinta de marcador encima de una de las cajas (ver figura 4.2), lo que

puede llegar a generar errores en la carga y en el chequeo de la mercancía antes de la carga al

173

camión de productos, el personal del almacén deberá señalizar el pallet con un formato de hoja

(mostrado en el apéndice B), que tenga el número de control de la guía de despacho, el número

del camión al que se montarán los productos de ese pallet, la ruta que llevará a cabo el camión, el

número de bultos y unidades contenidas en el pallet. Esta señalización será pegada a la paleta con

los productos seleccionados del inventario indicados en la guía de despacho. Esto reducirá el

número de errores en la carga de productos a los camiones, cuyos pallets provienen de la zona de

precarga, ayudando a reducir los tiempos de despacho.

Además se podría considerar un pre-embalaje de los productos en el pallet, con la finalidad de

evitar los riesgos de caída de los artículos una vez guardados en el almacén y garantizar que el

número de bultos contados puestos en el pallet se mantenga estibado hasta su despacho.

Departamento de Distribución

Este departamento deberá realizar un registro de los tiempos de las esperas y cargas de

mercancía al camión, el cual deberá reportar al departamento de gestión de la calidad y mejora

continua para recibir de éste, procedimientos a seguir para mejorar los despachos.

Así como también deberá implementar medidas para la asignación de pedidos al camión de

acuerdo a un criterio de rutas más rentables para la empresa. Esto con la finalidad de darle

prioridad a aquellos despachos que maximicen las ganancias por entrega (indicadores de

despacho).

Departamento de Gestión de la Calidad y Mejora Continua

En primera instancia deberá de abocarse a aquellas gestiones con nivel de criticidad alta, para

realizar mejoras significativas en la capacidad de despacho del distribuidor.

También se deben realizar pruebas del montaje de todos los artículos en los pallets de manera

de determinar la cantidad máxima de montaje de cada producto en una paleta. Luego hacer un

registro y enviarlo al almacén, y de esta manera estandarizar el número de cajas máximas que

puede estibar cada pallet por artículo.

174

Este mantendrá un control de los indicadores de todos los departamentos, realizando registros

continuamente para un posterior análisis de control, con el objetivo de corregir fallas y mejorar el

desempeño de cada una de las gestiones.

Además será responsable de la calidad general de cada una de las gestiones de los diferentes

departamentos, ya que desarrollará métodos y medidas de implementación para cada proceso,

reduciendo los niveles de fallas registrados en cada uno. También velará por la organización y

sistematización de las gestiones realizadas en el almacén, de manera tal de reducir los faltantes en

las guías de despacho y disminuir los tiempos de distribución del almacén.

Como recomendación en general, se debería implementar un sistema de comunicación entre los

departamentos de mensajería instantánea estilo chat por computadora, necesaria para la

comunicación entre el personal de los diferentes departamentos, esto reduciría los tiempos

gastados al recorrer las distancias entre departamentos que realiza el personal, para la búsqueda

de alguna información, que puede ser enviada de manera instantánea por mensajería electrónica.

4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher

Como parte de la propuesta final, se recomienda a la empresa Kimberly-Clark Venezuela la

implementación de una venta enfocada en el distribuidor. La cual, es una estrategia que consiste

en asignar un número de vendedores para comercializar los productos de un solo fabricante. En

este caso, que unos RDV’s realicen la muestra de catálogos de mercancía y la toma de pedidos a

los clientes, solamente de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.

En la tabla 4.36 se puede observar la cantidad de bultos en promedio mensual que se reciben en

el almacén de varios fabricantes, en la cual la empresa de mayor número de bultos pertenece a la

de un fabricante que tiene vendedores que solo comercializan sus productos.

175

Tabla 4.36 Cantidad promedio de bultos recibidos por el Distribuidor Diprocher de varios fabricantes.

(Fuente: registro de recepción del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).

Recepción de Productos en Distribuidor Diprocher

Fabricante MM 6 meses (Bultos) Tipo de venta

Kimberly-Clark Venezuela 7,348.50 No enfocada

Fabricante 2 26,288.83 Enfocada

Fabricante 3 17,524.33 No enfocada

Fabricante 4 6,007.67 No enfocada

Fabricante 5 3,793.50 No enfocada

Como se observa existe un fabricante sin venta enfocada que posee la segunda mayor cuota de

bultos recibidos en el almacén. Este fabricante tiene gran volumen de productos en este

distribuidor debido a que compite en un sector del consumo masivo del cual es líder. También es

importante mencionar que cuenta con una gran capacidad de disponibilidad de sus productos.

En el caso de KCV, se observa que ocupa el tercer lugar en cuotas de productos promedio

recibidas en almacén, lo cual indica que es un proveedor importante para el distribuidor, con

oportunidad de ser otro fabricante más con venta enfocada. Sin embargo, para llegar a tener una

buena cantidad de productos en el distribuidor, se debe tener estándares de calidad altos en la

disponibilidad de productos, lo cual es una condición muy difícil de cumplir por temas como:

leyes de regulación para el uso de dólares en las importaciones, sindicatos, condiciones de

fabricación, regulación de precios, es decir factores que contribuyen al alto nivel de

incertidumbre o riesgo país, que inciden de manera directa en la cantidad de productos

disponibles de un fabricante en el mercado.

Es por ello que existen muchos factores que deben ser analizados para tomar la decisión de

implementar una venta enfocada. Sin embargo se recomienda realizar este estudio financiero,

debido a los beneficios de venta que puede traer tanto para el fabricante como para el

distribuidor, y esto se demuestra en la tabla 4.36, donde la cuota de productos en recepción y por

ende en ventas de un fabricante con vendedores exclusivos, es bastante mayor con respecto a la

de otros fabricantes.

176

4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacén del distribuidor

Para la consecución de los objetivos planteados, es muy importante realizar una recomendación

al distribuidor sobre la disposición y esquema del espacio físico del almacén. En los apéndices G

y H, se presentan dos propuestas de layout, desarrolladas con el propósito de reducir las demoras

en los despachos y aumentar la capacidad de almacenaje del distribuidor.

A continuación se comentarán los cambios efectuados en cada una de las propuestas, con el

objetivo de dar al lector la posibilidad de una fácil comprensión sobre el esquema mostrado en

los planos correspondientes a las modificaciones de layout.

Propuesta de Layout N° 1

En el apéndice G el lector podrá observar el plano del almacén con la propuesta N° 1. Las

modificaciones se presentarán por separado para una explicación más sencilla.

Implementación de Señalización:

Se recomienda establecer una señalización para los pasillos (en números), las filas de

Racks (en letras) y las secciones de Racks (en números de doble dígito) como se observa

en la figura del apéndice G. Esto con el objetivo de tener una zona asignada para cada

proveedor bien sea permanente o variable en el tiempo, según la rotación que tengan sus

productos. Y también para una ubicación más rápida de los artículos, lo que conlleva a

un control más preciso de la mercancía presente en el almacén.

Estas señalizaciones podrían disminuir los tiempos de la gestión de selección de

productos del inventario, ya que el empleado no estaría en la obligación de saber de

memoria el lugar donde se ubican los productos del pedido, y no debe gastar tiempo

tratando de encontrarlos. De esta manera esta clasificación podría disminuir los tiempos

de despacho del distribuidor.

Es importante mencionar el hecho de que estas indicaciones se pueden realizar en el

mismo Rack con una placa transparente, la cual permita la movilización de etiquetas

marcadas. Se presenta una idea sencilla de codificación como solución a la falta de

señalización que existe en el almacén, sin embargo podría realizarse cualquier otro tipo

177

de señalización, buscando siempre la comodidad del empleado que realiza la selección

de productos del inventario.

En la siguiente figura, se presentará una fila de racks, para que el lector tenga la

oportunidad de diferenciar una sección de Rack de una fila entera de Racks, y por qué se

podría codificar de la forma en que se presenta en el apéndice G.

Figura 4.18 Imagen de fila de Racks del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Como se puede observar en la imagen, cada Rack está dividido en parales verticales de

color azul y parales horizontales de color rojo. Por cada sección con número de Rack

presentado en el plano del apéndice G existen tres Racks de manera vertical, lo que da

un margen de flexibilidad al empleado en la decisión de almacenamiento del producto,

ubicando en el rack de más abajo el artículo con mayor rotación, para su acceso más

rápido.

Área de pre-embalaje:

Se recomienda establecer un área de pre-embalaje ubicada en la entrada justo después

del área de recepción de mercancía, con el objetivo de embalar en papel transparente la

paleta con productos y así evitar la caída de los mismos tanto en la ubicación y

permanencia en el almacén. Esto ayudará a conservar en buen estado la calidad de los

envases y por ende de los artículos, disminuyendo las devoluciones de los pedidos.

Además puede tomarse como medida preventiva para mantener el número de bultos del

pallet controlado, en el tiempo de permanencia de la mercancía en almacén.

178

Nueva área de despacho de mercancía:

La propuesta consiste en la apertura del portón existente ubicado en la parte inferior

derecha del plano, para dar acceso a una nueva área de despacho de mercancía. Esto le

daría al almacén una capacidad adicional de cargar tres camiones más de manera

simultánea, para una capacidad total de carga de seis camiones a la vez, (recordando que

ya existe un área de despacho, señalizada en la parte superior derecha del plano).

En la siguiente imagen se muestra la situación actual de la puerta inactiva a la cual se le

sugiere dar acceso para el despacho de mercancía.

Figura 4.19 Imágenes de la puerta existente inactiva. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).

Se puede observar en las imágenes anteriores las vistas interna y externa del portón

inactivo que posee el almacén, el cual se sugiere destinar a una nueva área de despacho.

Al comparar este plano con el del apéndice F que es el plano actual, esta propuesta le

disminuiría la capacidad de almacenamiento al distribuidor de dos secciones de Racks,

sin embargo podría aumentar el volumen de despacho de mercancía. Es importante

mencionar la aparición de dos variables importantes que son: capacidad de almacenaje y

velocidad de despacho, como limitantes en el diseño del almacén. Se ahondará el

análisis de las mismas más adelante.

Implementación del Pasillo 1 de “Cross-Docking”:

Esta modificación viene de la mano con la apertura de la puerta inactiva para una nueva

área de despacho, ya que consiste en que los productos más demandados como el papel

sanitario tengan la posibilidad de pasar directamente desde el área de recepción de

179

mercancía al área nueva de despacho sin ser almacenados. De esta forma, este pasillo

estará destinado apenas como un punto de coordinación y transferencia de los bienes y

mercancías, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas, con el objetivo

de reducción de costos de inventario a la vez que disminuye el tiempo de los despachos.

Como se puede observar en esta propuesta N° 1, no se realizaron otras modificaciones,

manteniendo la disposición del espacio físico del almacén muy similar a la situación actual. La

diferencia radica en la apertura de la puerta inactiva para el despacho de productos, una

sugerencia de pre-embalaje de los pallets para un mejor control y lo más importante una

señalización y codificación de los pasillos, filas y secciones de Racks.

En la propuesta N° 2 se estudiará la posibilidad de un cambio más drástico en el esquema del

layout, realizando cambios en busca de satisfacer dos variables importantes que son: capacidad

de almacenaje y velocidad de despacho.

Propuesta de Layout N° 2

El plano de esta propuesta se presenta en el apéndice H, con una serie de modificaciones que se

explican a continuación en orden de mejora más significativa:

Cambio en la dirección de los Racks:

Se recomienda al distribuidor un cambio en la dirección en que se ubican las filas de

Racks, pasando de estar horizontales a verticales. Esto aumentará la capacidad de

almacenamiento de 137 secciones de Racks existentes (ver apéndice G) a 180 secciones

de Racks. (Recordando que cada sección de Rack posee tres racks verticales). Esta

propuesta aumenta en 43 secciones de racks la capacidad de almacenamiento,

otorgándole cuatro pasillos y seis filas de racks adicionales, como se observa en el

apéndice H.

Esta propuesta mantiene la señalización de los racks para un mayor control de la

mercancía en el almacén, al igual que la señalización de los pasillos para una gestión de

selección de productos más organizada.

180

Este cambio en la dirección de los racks implica la modificación de la salida de

emergencia y la de la puerta a las oficinas del departamento de distribución, las cuales

están señalizadas en el plano con su nueva posición. La nueva ubicación de la salida de

emergencia permitirá un acceso de salida más cómodo y seguro para los empleados del

almacén, ya que quedará en el pasillo de más rápido y fácil acceso.

La propuesta de embalaje de los pallets se mantiene en esta modificación, junto con su

área de pre-embalaje ubicada posterior al área de recepción de mercancía.

Construcción de puertas de acceso de entrada y salida de la mercancía:

Para aumentar la velocidad de recepción y despacho del distribuidor, se sugiere la

construcción de seis puertas de acceso adicionales: tres para la recepción de mercancía y

tres para el despacho. Dando un total de cuatro accesos de entrada de productos y cuatro

accesos de salida de mercancía, mostrados en el apéndice H.

La puerta de recepción de artículos existente se transformaría en un acceso extra,

destinado para la admisión de productos de especial atención o productos que necesiten

un cuidado mayor de almacenamiento. La puerta inhabilitada (ver apéndice F) se le daría

apertura y se le asignará como área de entrada de productos.

En el caso de la apertura de las tres puertas de despacho, sería necesaria una

prolongación del techo que recubre el área de la salida de productos. Esta modificación

está reflejada en la imagen del apéndice H, específicamente en la parte superior del

plano, que al compararlo con el plano del apéndice F, se puede observar la diferencia en

la distancia del techo el cual es más largo en la modificación N° 2 del layout.

Esta construcción de puertas adicionales, le dará la posibilidad al distribuidor de

despachar los productos de una manera más rápida ya que cada pasillo se transformará

en pasillos tipo “Cross-Docking”, similares al pasillo 1 de la modificación N° 1 del

layout presentada en el apéndice G.

Esta manera de colocación de los Racks permitirá trasladar de una forma rápida aquellos

productos que necesiten ser despachados apenas se hayan recibido. Es decir, este

181

esquema del espacio físico dentro del almacén, le permitirá al distribuidor apenas recibir

mercancía con alta demanda, realizar las gestiones de despacho al enviar la mercancía

recibida a la zona de picking para su inmediata carga al camión.

Para realizar las comparaciones de ambas propuestas de layout, se deben tomar en cuenta las

variables de capacidad de almacenaje y velocidad de recepción y despacho de productos, criterios

con los cuales se determinará la propuesta más adecuada.

Al realizar las comparaciones de las propuestas mostradas, se destaca el número de secciones

de Racks adicionales que permite la modificación N° 2 en comparación a la modificación N° 1,

aumentando la capacidad de almacenamiento en 43 secciones de Racks, un número adicional

considerable. Además tiene la ventaja de tener seis puertas de acceso más que la primera

propuesta, lo que le otorga una velocidad mayor de despacho.

Es muy importante mencionar que la ampliación del número de accesos al almacén aumenta el

riesgo de extravíos de mercancía, ya que el control actual de una sola entrada y una sola salida se

ve afectado en algunas ocasiones por las pérdidas de mercancía, factor muy importante a tener en

cuenta si se pretende construir 6 puertas de acceso adicionales a las existentes. (Se debe recordar

que existe una puerta inhabilitada). Para esta problemática del control de la seguridad de la

mercancía, se sugiere al distribuidor la colocación de cámaras de seguridad para la vigilancia

constante de todos los sectores del almacén y en especial de las puertas de acceso nuevas,

sugeridas en la propuesta N° 2. Con la construcción de las puertas adicionales será necesaria la

colocación de rampas en cada uno de los accesos, para la carga de productos de una manera más

fácil.

Existe un aspecto trascendental en la modificación N° 2 del layout, el cual es que el espacio de

los pasillos entre las filas de Racks resultará muy angosto para el paso de dos montargas que

posee el distribuidor. Este tipo de montacarga que utiliza el almacén se muestra a continuación:

182

Figura 4.20 Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor. (Fuente: Almacén del distribuidor

Diprocher, C.A.).

Por ello es necesario para la propuesta de layout N° 2, la adquisición de nuevos montacargas de

tipo más pequeño, cuyas dimensiones sean similares a las de los montacargas que se presentan a

continuación en la figura 4.20.

Figura 4.21 Imágenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para la propuesta de layout N°2.

(Fuente: Empresa Venequip, catálogo de archivo web)

Es importante mencionar que el distribuidor utiliza este tipo de montacarga sin embargo solo

tiene un unidad. La ventaja de este tipo de montacarga es que posee un alcance vertical superior

que el de la figura 4.19, sin embargo es más lento, lo que disminuiría los tiempos de traslado de

mercancía desde las entradas a los racks (almacenamiento) y desde los racks a la zona de

precarga o picking.

183

Para la propuesta de layout N° 2, se sugiere la circulación del tipo de montcarga marca

Caterpillar en la zona de los Racks, cuyas dimensiones le permite la circulación en los pasillos, y

los montacargas más grandes para las zonas de las puertas de entrada y salida de mercancía, para

una mayor velocidad en la recepción y despacho de los productos.

En el apéndice I se presenta el recorrido que deben llevar a cabo los cuatro montacargas del

tipo de marca Caterpillar. En el plano están diferenciados en color la circulación predeterminada

para cada transporte según el número de acceso que gestionen, donde la ruta de color verde será

la recepción y despacho de productos de las puertas de acceso y salida 1, el color azul para la 2,

el amarillo para la 3 y el rojo para la 4.

De lo anterior se concluye que la propuesta más conveniente tomando en cuenta la capacidad

de almacenamiento y la velocidad de recepción y despacho es la N° 2, ya que presenta mayores

ventajas respondiendo de una manera más adecuada a las necesidades presentes del distribuidor.

Sin embargo se sugiere ahondar en un estudio financiero de la factibilidad de ambas propuestas,

ya que está fuera del alcance de los objetivos de este proyecto proyecto.

Análisis de Criticidad

Para el análisis de criticidad se puede observar el apéndice J, en donde se muestra al lector una

imagen en tres dimensiones de un análisis de criticidad espacial del almacén del distribuidor

Dirpcoher. Este análisis de realiza con el objetivo de poder clasificar los productos de mayor

valor venta para la compañía, en las zonas del almacén en donde el despacho resulta más rápido.

Se puede observar que existen nueve niveles de criticidad establecidos según la posición de los

Racks en comparación a la mayor o menor distancia con la puerta de salida N° 4. Los Racks con

color más cercano al rojo serán los que contengan productos de mayor venta valor para la

empresa y deban ser trasladados una menor distancia hasta la puerta de salida N°4, y los que se

acercan más al color azul deben ser los de menor venta valor y los que deban ser trasladados una

mayor distancia para el despacho. Se establece de esta manera, ya que la salida N° 4 es la más

cercana a la vía de escape de los camiones, y es la que posee prioridad al momento de cargar

mercancía al transporte. Además los productos que se carguen en esta puerta tendrán un mayor

grado de control, por la cercanía a las oficinas del departamento de distribución.

184

Se puede observar que los racks de la parte superior del plano (es decir más cercanos a las

salidas), son aquellos con niveles de criticidad superior, ya que en esta zona deben ir los

productos que le aporten mayor ganancia al distribuidor, y deben estar cercanos a la salida para

un despacho más rápido de los mismos. También se puede observar que los Racks de la esquina

inferior derecha son los que menor nivel de criticidad tienen, esto es causado por el recorrido

mayor para el picking y posterior despacho de los productos que debe realizar el montacarga para

el traslado de estos productos..

En los apéndices K y L se observan imágenes similares a las explicadas anteriormente, sin

embargo se detallan de una manera más clara los colores de la criticidad. Además se puede

percibir la forma piramidal de los Racks, esto se debe al desnivel que existe generado por los

techos a dos aguas presentes en el distribuidor, y que es importante detallarlos en el plano de tres

dimensiones, como factor a tener en cuenta en la clasificación de las zonas de almacenaje según

la criticidad del valor venta generada de los productos.

El objetivo de este tipo de plano es otorgarle una noción más explícita al lector de la manera en

cómo deben ser clasificados los productos dentro del almacén, para permitir la mayor velocidad

de despacho a aquellos productos con mayor porcentaje de participación en las ganancias del

distribuidor.

185

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El desempeño de una empresa en el negocio del consumo masivo depende de los estándares

de calidad de los productos y de los niveles de satisfacción que estos puedan generar en el cliente,

entre los cuales se encuentra el hecho de que estén disponibles en el momento y el lugar

esperado. De ello se desprende la importancia de los canales de distribución de un fabricante para

hacer llegar su imagen y producto a la mayor cantidad de personas posibles.

Los objetivos de este proyecto permitieron el análisis de los canales de distribución de

productos de la compañía Kimberly-Clark Venezuela, y de los resultados obtenidos, seleccionar

un cliente importante del Canal Down The Trade, para el estudio de sus procesos de entrega y

despacho. Por último se realizaron recomendaciones, con la finalidad de mejorar los procesos

involucrados en las entregas a los clientes finales.

Conclusiones

A continuación se presentan las conclusiones elaboradas a partir del análisis de los factores

involucrados en los procesos de un cliente de KCV perteneciente al canal tradicional de

distribución.

- Por medio de herramientas con metodología de control se evaluó el desempeño de las

actividades inherentes a los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo

masivo, con el objetivo de incrementar el nivel de servicio y disminuir los tiempos de

entregas a los clientes finales de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.

- A través del análisis de las variables más significativas de los procesos internos del

distribuidor, se lograron identificar los parámetros que influían en los tiempos de recepción,

almacenamiento y entrega, logrando aportar recomendaciones útiles para un mejor

desempeño en la distribución de estos productos.

- Se definieron los procesos críticos en el distribuidor que generaban demoras en los

despachos de productos, específicamente en el área de almacén, identificando aquellas

actividades cuellos de botella cuya mala gestión generaban retrasos en el envío de productos

a los clientes.

186

- Con el objetivo de poder disminuir con mayor facilidad los tiempos de los despachos y los

tiempos de gestiones medulares de cada departamento del distribuidor, se logró la

jerarquización de los procesos críticos del distribuidor de acuerdo a niveles de criticidad alto,

medio y bajo, para focalizar los esfuerzos necesarios en mejorar los retrasos.

- Se obtuvo el análisis detallado de las posibles relaciones causa-efecto para la

implementación de herramientas que pudieran mejorar los procesos críticos de despacho y

entrega de los productos de KCV.

- Se consiguió con éxito el desarrollo de propuestas de mejoras que pudiesen aumentar la

calidad de los procesos de los despachos, y a su vez monitorear su desempeño como medida

de control de la calidad y la mejora continua.

- Se realizó el análisis mediante diversas herramientas de control de la calidad, como la carta

de control, análisis ABC de Pareto, análisis de criticidad, entre otras, con el objetivo de

recomendar al distribuidor las mejores prácticas en la búsqueda de aumentar las ventas,

disminuir los tiempos de montaje de mercancía a los camiones y con ello aumentar la

satisfacción del cliente.

- Se consiguieron formular indicadores a partir de las variables críticas de control de la

calidad, para la evaluación del desempeño de las gestiones asociadas a cada departamento

del distribuidor.

- El número de facturas es un elemento determinante en la demora de los despachos, ya que se

demostró que a mayor número de facturas, mayor es el tiempo de carga de mercancía en los

camiones.

- La implementación dentro del distribuidor de una venta enfocada en la comercialización de

los productos de un fabricante, puede hacer crecer las ventas aproximadamente un 30% (dato

aportado por el departamento de ventas del distribuidor).

187

- La implementación de técnicas de análisis de control en el estudio de variables significativas

de los procesos de distribución, puede aumentar la calidad en las gestiones y disminuir los

tiempos de ejecución de las actividades.

- El cambio del esquema de la disposición del espacio físico de un almacén, puede llegar a

aumentar los componentes de capacidad de almacenaje y velocidad de recepción y despacho

de productos.

- El monitoreo y análisis estadístico en el tiempo de las gestiones de los departamentos y sus

variables asociadas, puede controlar el desempeño y la calidad de los resultados, aumentando

las posibilidades de elevar los niveles de satisfacción del cliente.

Es preciso decir que las recomendaciones prescritas no fueron implementadas ni se realizó el

desarrollo de un estudio de factibilidad económica de las mismas, ya que, el objetivo era analizar

el aumento de la productividad de los procesos de despacho, como medida del aumento en los

estándares de calidad del servicio prestados por un distribuidor en la entrega de los productos de

la compañía Kimberly-Clark Venezuela.

Recomendaciones

- Realizar auditorías de control a los distribuidores por parte de la empresa fabricante, para

certificar que cumplan los estándares mínimos de calidad requeridos en la distribución,

imagen y comercialización de los productos de una empresa como Kimberly-Clark

Venezuela.

- Establecer alianzas estratégicas entre KCV y Diprocher (“Fabricante-Distribuidor”), en

donde se realicen acuerdos en busca de maximizar los beneficios, que ambos pueden obtener,

como por ejemplo la implementación de una venta enfocada en la comercialización y venta

de los productos a los clientes del distribuidor.

- Realizar un estudio de factibilidad por parte del distribuidor Diprocher de la propuesta de

layout N° 2, para la proyección y el cálculo de los posibles beneficios financieros de su

implementación.

188

- Implementar en el distribuidor un departamento de gestión de inventarios para una

planificación exhaustiva de las políticas más convenientes de la compra de productos a sus

proveedores. También se recomienda, la implementación de un departamento de gestión de

la calidad y mejora continua para el monitoreo del desempeño de las actividades del

distribuidor, con ello poder desarrollar la calidad en las gestiones involucradas en los

despachos.

- Se recomienda al distribuidor la rotación constante de su personal, asignándolos a distintos

departamentos cada cierto tiempo, ya que esto le otorgará una visión sistémica a sus

empleados de las dificultades de las gestiones de cada puesto de trabajo, con el objetivo de

ayudar a agilizar las actividades asociadas a las tareas de cada departamento.

- Es importante implementar en el distribuidor un sistema de información que permita la

comunicación en tiempo real entre sus empleados, como un sistema tipo chat, que permita la

agilización de las gestiones entre departamentos, ya que muchas veces se presentó la

necesidad de recorrer cierta cantidad de distancia por parte de los empleados para la

notificación de hechos inherentes a las interacciones de los procesos.

189

GLOSARIO

• Almacén: Es un local físico donde se guardan todos los tipos de materiales (Producto

terminado, Material de empaque y Materia Prima).

• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los

requisitos.

• Capacidad: actitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que

cumples los requisitos para ese producto

• Cliente: la persona o empresa que utiliza los servicios de un profesional o de otra empresa.

• Desabastecimiento: Condición que ocurre cuando algún ítem no se encuentra disponible para

la venta.

• Despachar: vender un género o una mercancía a uno o varios clientes.

• Disponible: Se visualiza todo el stock asociado al almacén en cada centro de distribución de

cada sucursal asociada.

• Forecast: es el pronóstico de las ventas que se establece como la meta a alcanzar, con un

período de tiempo de antelación, con el propósito de planificar gestiones necesarias para su

cumplimiento

• Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

• Importación: Movimiento de productos de un país a otro.

• Inventario On-Hand: Inventario físicamente presente en almacén (a pesar que se encuentre

alocado).

• Inventario On-Order: Inventario por el que se ha colocado una orden pero no ha sido

recibido.

• Lead Time: Tiempo entre que una orden es colocada hasta que alcanza su destino final y se

encuentre disponible para su uso.

• Mercancía: productos o bienes materiales que se pueden vender o comprar.

• Pallet: plataforma portátil para la colocación de productos, también llamada paleta.

• Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

• Producto alocado: Se visualiza las cantidades que están dispuestas para entregas al cliente.

• Rack: estructura diseñada para almacenar producto paletizado.

190

• Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos.

• Servicio al Cliente: Departamento que se encarga de conocer y atender las expectativas de

clientes cuentas claves para asegurar su satisfacción.

• SKU: Stock-keeping unit o unidad de almacenamiento. Es un estilo único de producto. Por

ejemplo, un color, presentación o tamaño específico. El producto se enumera con un código

que será su identificación en el monitoreo y gestión de los inventarios.

• Tránsito: Muestra las cantidades o stocks que se encuentran en status tránsito de Kimberly-

Clark Venezuela al distribuidor Diprocher.

• Ubicación: La ubicación es la unidad de espacio más pequeña de la que se puede hablar en

un almacén y representa exactamente el lugar del almacén en el que se encuentra ubicada la

mercancía.

191

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Organizacional Kimberly-Clark.

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54.854.6-

1.1.0...0.0...1c.1.2ETLXYk0rdQ&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=ca92d69caaa624cd&

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193

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47.0.2390.1.1.0.0.0.0.1041.1041.7-

1.1.0...0.0...1c.1.HbphPVsuAJc&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=ca92d69caaa624cd&b

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Noviembre 08].

194

APÉNDICE

Apéndice A. Diagrama de Flujo de los procesos internos del Distribuidor Diprocher, C.A.

Caracas.

DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER

Departamento de Ventas

Departamento de ComprasDepartamento de Crédito y

CobranzaDepartamento de

AlmacénDepartamento de

Distribución

FASE

2FA

SE 1

Inicio

Recibe cuota de compras enviada por la gerencia

Analiza la cantidad de cajas a comprar por cada producto

comparándola con las compras, fallos y excesos del mes anterior

Realiza el pedido a los proveedores de acuerdo a la cantidad de inventario excedente y el stock de seguridad

presente en almacén

Coordina con el proveedor las fechas de despacho de

la mercancía

Notifica a almacén el cronograma de recepción

de la mercancía según despachos del proveedor

Notifica a depto. De compras los productos en exceso o

fallas según sea el caso

Envía lista de recepción de mercancía al depto. De

ventas

Gerencia Comercial se reúne para la planificación y proyección de

las ventas del mes

Gerencia comercial envía cuotas proyectadas de compras y ventas

a depto. De compras y a RDV’s respectivamente

RDV recibe cuota de ventas por producto y cliente

El RDV visita al cliente y toma el pedido de los

clientes de su ruta

RDV’s envían planillas de pedidos por valija

Recibe valija con pedidos en oficinas administrativas

RDV llena planilla de pedidos

Verifica status del cliente

El cliente es una cadena de hipermercado?

El RDV notifica al cliente que presenta cheque

devuelto

El cliente paga en efectivo el monto del cheque

devuelto

Desbloquea al cliente del sistema a causa de

cheque devuelto

Cliente presenta cheques devueltos?

Cliente presenta facturas vencidas?

El cliente es bloqueado

Notifica al RDV que el cliente

presenta cheque devuelto

El pedido del cliente es

bloqueado

Desbloquea el pedido del cliente

Los pedidos se clasifican

en números de entregas

Asigna las entregas a los respectivos camiones según

tipo de ruta

Genera la guía de despacho

NO

SI NO

SI

SI

NO

El supervisor de almacén recibe guía de despacho

Supervisor entrega guía de picking a los pasilleros y al lider

de despacho

Realiza la precarga de las entregas

2

Chequea caso del cliente

195

DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER

Departamento de VentasDepartamento

de Compras

Departamento de Crédito y

CobranzaDepartamento de Almacén Departamento de Distribución

FASE

3FA

SE 2

Se envían paletas a área del almacén de precarga

Se verifica cantidad de productos en paletas con

guía de despacho

Se cumplen las cantidades de la guía

de despacho?

Se corrige guía de despacho

Se corrige en sistema la

cantidad de productos

Realiza la contabilización de la guía de despacho

Informa a ventas el Nro. De guía de despacho con el Nro. De camión

Imprime factura según guía de despacho

Monta en camión la carga de las entregas

Envía factura a almacén

El líder de despacho y el chofer verifican la carga

con la factura

Se genera una nota de entrega al chofer

Entrega factura a chofer

Camión sale de almacén a cumplir la ruta

Supervisa a chofer con llamadas telefónicas

El cliente recibe mercancía

Cliente conforme con mercancía?

Cliente devuelve

mercancía

Cliente recibe mercancía?

Cliente recibe parte de la mercancía

NO

SI

NO

NO

SI

3Cliente escribe observaciones

en factura

SI

2

196

DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER

Departamento de VentasDepartamento

de ComprasDepartamento de Crédito y

CobranzaDepartamento de Almacén

Departamento de Distribución

FASE

4FA

SE 3

Realiza revisión de todas las facturas

El cliente devolvió mercancía?

El chofer llena formato de hoja de devolución

Se chequea hoja de devolución

Chequea factura

Se liquida factura según:A. FirmadaB. CanceladaC. Devolución parcialD. Devolución total

Anexa nota de crédito a la factura en caso necesario

Se genera guía consolidada de Mercadisa y Diprocher

Envía a crédito y cobranza guía consolidada con facturas y notas de créditos según sea el caso

Se genera nota de crédito al

cliente en caso necesario

SI

NO

3

Cliente firma factura y escribe fecha de recepción

de la mercancía

Regresa el camión a almacén con facturas

firmadas

Recibe guía consolidada con facturas y notas de créditos según sea el caso

Anexa las guías consolidadas con sus respectivas facturas

Genera documentos al cobro

Envía documentos al cobro para los RDV

RDV recibe documentos al cobro

RDV realiza cobro a los clientes

RDV envía pagos a crédito y cobranza

Recibe pagos y relación de cobranzas mediante:A. Boucher de pagoB. ChequesC. Transferencias

4

5

197

DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER

Departamento de VentasDepartamento

de ComprasDepartamento de Crédito y

CobranzaDepartamento de

AlmacénDepartamento de

Distribución

FASE

5

4

El pago es en cheque?

Consolida el monto de los cheques

Jefe de depto. Verifica la consolidación de cheques

SI

Se envían cheques al banco

Se consolidan todos los pagos en el sistema

Se procesan las retenciones

El cliente es agente de retención?

SI

Archiva en libro de ventas para que contabilidad visualice la transacción

NO

Banco confirma la recepción de cheques

Se confirma el monto ingresado al banco

Banco reporta cheque devuelto?

El cliente es bloqueado en el sistema para próximo

pedido

Se verifica en portal del banco si el monto se hizo efectivo

Notifica a Depto. De Ventas del bloqueo del cliente

5

NO

SI

Fin

NO

198

Apéndice B. Formulario recomendado para la señalización de pallets luego de la selección de

productos del inventario para reducir las posibilidades de cometer errores en la verificación de

guía de despacho en productos en precarga. (Hoja tamaño carta).

199

Apéndice C. Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido que realiza el

Representante de Venta a los clientes del distribuidor.

200

Apéndice D. Formato de control de los productos en tránsito, recepción, almacenamiento y

despacho, responsabilidad del Departamento de Gestión de Inventarios.

Pro

veed

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gorí

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201

Apéndice E. Imágenes de la zona geográfica en donde se encuentra el almacén y las oficinas del

distribuidor Diprocher de Caracas.

1. Imagen satelital de la zona geográfica que compone los alrededores de las instalaciones

del Distribuidor Diprocher de Caracas

2. Imagen satelital en blanco y negro de la zona geográfica que compone los alrededores de

las instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado con un círculo de rojo

202

3. Imagen satelital blanco y negro de la zona geográfica que compone los alrededores de las

instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en línea verde

4. Imagen satelital de la zona geográfica que compone los alrededores de las instalaciones del

Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en línea verde

203

Apéndice F. Esquema de distribución de los elementos dentro del diseño actual de las

instalaciones físicas del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Situación actual).

204

Apéndice G. Propuesta de modificación de Layout Nro. 1. Con clasificación y señalización de

números de Racks, filas de Racks y números de pasillos, y con nueva área de despacho de

mercancía, generada por nuevo acceso de puerta existente.

205

Apéndice H. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2. Con racks movilizados y situados

verticalmente. Con señalización de: racks, filas de racks y pasillos, y además con nuevas puertas

de acceso para recepción y despacho de productos.

206

Apéndice I. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con indicación de recorrido de los

montacargas según número de acceso.

207

Apéndice J. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel

de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los

racks. (Racks con líneas de colores).

208

Apéndice K. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel

de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los

racks. (Racks con relleno de colores según nivel criticidad).

209

Apéndice L. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel

de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los

racks. (Racks delimitados y con colores según nivel de criticidad).