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Modelo de Gestión de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales: Aprendizajes y desafíos

Nombre del participante DPP: Idalmis O. Nazco Chaviano

Supervisor: Dra. Fanni Muñoz Cabrejo

Profesora Principal, Pontifica Universidad Católica del Perú. (PUCP)

Fecha: Diciembre/2015

INFORME DE LA INVESTIGACIÓN

SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS

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Índice de Contenido

Resumen Ejecutivo 3

1. Introducción 5

2. Descripción de la problemática 6

2.1 Modelo de Gestión 6

2.2 Problema de investigación. Justificación 7

3. Aspectos generales de la Sistematización 8

4. Marco Conceptual 9

5. Metodología de Sistematización 12

6. Reconstrucción de la experiencia 15

6.1 Situación Inicial 15

62 Experiencias en tres Filiales provinciales 17

6.3 Situación Actual 21

7. Lecciones aprendidas 24

8. Conclusiones 25

9. Recomendaciones 26

10. Bibliografía 27

11. Anexos 28

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RESUMEN EJECUTIVO

La sistematización de los procesos de planificación y organización desarrollados por las Filiales provinciales de Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales en el marco del modelo de gestión institucional, se llevó a cabo por medio de una reflexión conjunta entre los actores que formaron parte de esta experiencia, bajo un enfoque sistémico y participativo, con el objetivo de recuperar el conocimiento implícito por las Filiales provinciales y sus municipios, determinar las lecciones aprendidas, así como mejorar prácticas institucionales, extraer aprendizajes y socializarlos.

La Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales (ACTAF), es una organización técnica sin fines de lucro, creada a finales de los años ochenta por iniciativa de un grupo de investigadores y profesores, para contribuir en el desarrollo de una agricultura sostenible sobre bases agroecológicas, e inscripta por Resolución No.8 del 2 de febrero de 1987 emitida por el Ministerio de Justicia de Cuba.

Está representada en todo el país, con una estructura funcional, desagregada en Filiales con personalidad jurídica propia en las 15 provincias del país y en el Municipio Especial Isla de la Juventud e integra a 26 273 afiliados y afiliadas, de los cuales el 40 % son mujeres, agrupados en 2199 Órganos de Base e integra a 3470 Socios Institucionales.

En el marco de los cambios que exige el nuevo modelo económico cubano propuesto desde el año 2011 con tendencia al desarrollo local, la Junta Nacional de la ACTAF establece un modelo de gestión que acentúa el enfoque sistémico, funcional y autogestionario en los procesos de planificación y organización, que conduzcan a diseñar intervenciones efectivas a nivel local que garanticen a su vez su sostenibilidad institucional.

A dos años de implementado el modelo de gestión, el conocimiento de la experiencia no ha sido del todo claro y resulta necesario valorar si ha sido exitosa o no, así como apreciar los resultados de la asociación en el desarrollo de los procesos, enfoques y principios orientadores que integran el mismo, con énfasis en el nivel local.

Para conocer los factores críticos que condicionan estos procesos a nivel local, se requiere contar con diversas miradas de las personas involucradas en la experiencia, para lo que se realiza una investigación participativa, utilizando como herramienta metodológica, la sistematización de experiencias.

Desde este contexto se establece como eje de la sistematización la siguiente pregunta orientadora: ¿De qué manera se desarrollaron los procesos de planificación y organización, bajo un enfoque autogestionario y funcional, por las Filiales Provinciales Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales , durante el periodo 2013-2015 y cómo contribuyen a dinamizar procesos locales?, en correspondencia con el Objetivo General planteado de: Reconstruir en forma crítica las experiencias de las Filiales de Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales durante el periodo 2013-2015, en la implementación del modelo, con énfasis en los procesos de planificación y organización, su enfoque autogestionario y funcional, para identificar aprendizajes y lecciones que permitan mejorar prácticas en la gestión institucional.

Se consideraron como puntos de análisis para la investigación: La articulación de los elementos y enfoques que contempla el Modelo de Gestión en los procesos de planificación y organización desarrollados por las Filiales provinciales de la Asociación, así como el funcionamiento de la estructura organizativa de la Asociación en los procesos desarrollados, en correspondencia con las necesidades asociativas y de contexto local.

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Resultó importante iniciar la sistematización para identificar aciertos y desaciertos, tener una comprensión más profunda de las técnicas y métodos desarrollados en el marco del modelo, determinar fortalezas y buenas prácticas que contribuyan a mejorar las praxis en la gestión institucional, garantizando la sostenibilidad institucional y posicionamiento de la ACTAF en los procesos de desarrollo agrario local.

Durante el proceso de sistematización se asume la concepción metodológica dialéctica para la transformación, con una Lógica metodológica, pues desde la práctica y las experiencias vividas por tres Filiales Provinciales y el contexto teórico de referencia, se formularon preguntas iniciales que el propio proceso de sistematización fue llevando a la práctica, siendo confrontadas y enriquecidas con los aportes de todo el proceso. A su vez se instrumentó una Lógica dialéctica, de ir de lo particular a lo general, de lo simple a lo complejo.

En el proceso se utilizaron diferentes herramientas de recopilación de la información, como revisión de informes y técnicas cualitativas como talleres, trabajo de grupos, entrevistas, considerando como principios orientadores la alternancia, el enfoque sistémico y la participación, lo cual garantizó recopilar información necesaria, analizarla objetivamente y hacer una propuesta que contribuya desde el punto de vista teórico-práctica a valorar el Modelo de Gestión para su socialización en las restantes Filiales provinciales de la Asociación.

En ese sentido se recogen múltiples perspectivas de los actores involucrados en los procesos de planificación y organización desarrollados en el marco de la implementación del modelo de gestión institucional, desde su situación inicial hasta la situación actual.

Uno de los aspectos de transformación en este proceso ha sido el cambio de mentalidad adoptado por los directivos de la Asociación para lograr una intervención efectiva ante la complejidad del contexto, a partir de sensibilizar e incentivar la gestión a nivel local.

El modelo de gestión adoptado, se considera como una herramienta para lograr la participación, el involucramiento y el compromiso de su personal desde el nivel nacional hasta los Órganos de Base y Socios Institucionales.

Se ha implementado de manera diferenciada en cada una de los Filiales objetos de sistematización, influenciados fundamentalmente por la heterogeneidad de situaciones internas presentadas en cada contexto y sus prioridades. La Filial de la provincia Pinar del Rio desarrolló experiencias novedosas para la Asociación, al descentralizar la gestión en sus órganos municipales, logrando mejores resultados en la implementación del modelo y en su funcionamiento.

Se visualiza lentitud en la implementación del Modelo de Gestión en los niveles municipales de las restantes Filiales, condicionado, entre otras causas, por no tomarse en cuenta las necesidades de aprendizajes de las personas que se desempeñan en este nivel estructural.

El Modelo de Gestión promueve y reconoce nuevas prácticas en la gestión institucional que conducen a transformaciones equitativas en el funcionamiento de la Asociación y el contexto donde interactúa, con el aprovechamiento de sus recursos humanos y las potencialidades locales, con énfasis en el nivel municipal.

La investigación muestra que la Asociación atraviesa por un proceso de transición hacia una gestión en correspondencia con la estructura organizativa de la organización, donde aún no se llega a todos los órganos municipales. En la adecuada implementación del modelo de gestión, está la efectividad de las acciones institucionales y el alcance del protagonismo de la ACTAF en el contexto económico y social cubano.

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1. INTRODUCCIÓN

Como respuesta a la crisis global sistémica que impacta a la sociedad mundial, unido a factores de orden interno relacionados con la “baja eficiencia, la descapitalización de la base productiva y la infraestructura, el envejecimiento y el estancamiento en el crecimiento poblacional”1, se implementa en Cuba desde el año 2011, un proceso de actualización del modelo económico y social, sustentado en los Lineamientos de la Política Económica y Social, aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba.

Es objetivo de este proceso impulsar con efectividad las iniciativas de los territorios para potenciar de manera sostenible su desarrollo económico, con la participación de todas las instituciones, estatales, empresariales y de otras formas de gestión.

En tal sentido ha comenzado a tomar forma una nueva estrategia conocida como Desarrollo Económico Local (DEL), que pretende el desarrollo y la restructuración de los sistemas de producción y/o servicios, el aumento del empleo, el mejoramiento del nivel de vida de la población con un uso racional de los recursos materiales, humanos y financieros a nivel local.

Estas transformaciones se insertan dentro del sistema de la agricultura, donde se trabaja para perfeccionar su modelo de gestión2; se concretan cambios estructurales y funcionales, se definen nuevos programas y políticas que favorecen a las formas de producción y/o servicios, unido a un gradual proceso inversionista para recapitalizar el sistema presupuestado, empresarial y productivo.

El nuevo modelo económico, al centrar la atención en la planificación, previsión y el control de los recursos con énfasis en el nivel local, conduce a empresas, instituciones y organizaciones a revisar sus mecanismos de planificación y establecer modelos de gestión que favorezcan a diseñar intervenciones efectivas, y garanticen a su vez su sostenibilidad institucional.

En este contexto funciona la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales (ACTAF), una organización técnica sin fines de lucro creada a finales de los años ochenta por iniciativa de un grupo de investigadores y profesores, para contribuir en el desarrollo de una agricultura sostenible sobre bases agroecológicas.

Representada en todo el país, con una estructura funcional, desagregada en Filiales con personalidad jurídica propia en las 15 provincias del país y en el Municipio Especial Isla de la Juventud e integra a 26 273 afiliados, de los cuales el 40 % son mujeres, e integra a 3470 Socios Institucionales3. El 81% de la afiliación está representada en el sector de la agricultura. (Ver Anexo No.1 y 2)

Siendo coherentes con las nuevas políticas, la Junta Nacional de la Asociación identifica la necesidad de reorientar su modelo de gestión, considerando que sus acciones fundamentales se desarrollan fundamentalmente en el nivel municipal, y sin embargo los recursos financieros y los proyectos que sustentan estas acciones, son gestionados fundamentalmente por el nivel nacional,

1 Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución, aprobados el 18 de abril de 2011. Edición a

texto completo en www.cubadebate.cu Recuperado el día 10 de agosto de 2015.

2 Tomado de la presentación “Perfeccionamiento del sistema de la Agricultura Cubana” realizada del Dr. Armando

Miralles, Dirección de Coordinación y Control del Ministerio de la Agricultura, noviembre 2013.

3 Según Estatutos de la ACTAF, la categoría de Socios Institucionales, se le otorga a instituciones con fines comunes a los de la

Asociación que desean afiliarse a la misma para lo cual se establece un convenio de trabajo para un periodo determinado. Son Socios Institucionales de ACTAF diversos centros de investigación, Universidades, Politécnicos, Empresas y formas productivas de todo el país.

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con una mediana participación de las Filiales provinciales y con una escasa incorporación de las estructuras municipales.

Se visualiza la necesidad de mejorar el modelo de gestión institucional, con una mayor participación de las estructuras provinciales y municipales, para que la Asociación pueda cumplir con su bien social y posicionarse como una organización con capacidades para contribuir en los procesos de desarrollo agrario local.

La presente investigación acción participativa está referida a la implementación del modelo de gestión por tres Filiales provinciales en el periodo 2013-2014, enfatizando en los procesos de planificación y organización, su enfoque autogestionario y funcional.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

La ACTAF inició en el periodo 2012-2013 un proceso de revisión y actualización de su estrategia institucional), donde es revisado el cumplimiento de políticas y programas, sus sistemas de trabajo, así como el funcionamiento de su estructura organizativa y áreas funcionales. (Anexo No.3)

Posteriormente, en un proceso de sistematización, se revisa el trabajo desarrollado por la organización, en base a los aspectos identificados como más débiles durante el proceso de planificación estratégica: Estructura Organizacional, Capacitación, Programas Institucionales y la Autogestión Financiera.

En este proceso, se propone para su posterior aprobación en la IV Asamblea de Representantes4, el Marco Estratégico para el periodo 2014-2017, así como los Estatutos y Reglamentos. Una modificación importante, para esta nueva etapa, lo constituye la propuesta de un nuevo nivel estructural: los órganos municipales.

Las lecciones aprendidas y conclusiones derivados de este proceso, unido a los objetivos de trabajo aprobados para el periodo 2014-2017 conducen a proponer la implementación del Modelo de Gestión5 en toda la estructura de la Asociación.

2.1) Modelo de Gestión de la ACTAF

La ACTAF se propone contribuir a los procesos de desarrollo agrario local, a partir de la implementación participativa de un modelo de gestión, que promueve y reconoce nuevas prácticas en la gestión institucional que conducen a transformaciones equitativas en el funcionamiento de la Asociación y el contexto donde interactúa, con el aprovechamiento de sus recursos humanos y las potencialidades locales.

El modelo de gestión tiene como base los documentos rectores de la Asociación: Marco Estratégico para el periodo 2014-2017, Estatutos y Reglamentos, así como la estructura organizacional y se implementa a través de los procesos de Planificación, Organización, Dirección

4 Órgano Superior de la Asociación. Sesiona cada cuatro años, se rinde cuenta del periodo que cierra y se aprueban las Estrategias,

Programas y Planes de Acción para el próximo periodo de mandatos. La Cuarta Asamblea de Representantes, sesiono el mes de Junio, 2013, aprobándose el Marco Estratégico Institucional de la ACTAF para el periodo 2014-2017.

5 En Junta Nacional de la ACTAF que sesiono en septiembre 2013, se toma como acuerdo la implementación del

Modelo de Gestión en cada provincia. Acta de Junta Nacional No. 3/2013.

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y Control en todos los niveles estructurales de la Asociación y en sus áreas funcionales con un enfoque sistémico, funcional y de autogestión.

Se rige por principios que se exigen como guía conceptual y metodológica en el desarrollo del mismo:

Participación e inclusión desde el nivel municipal.

Gestión del conocimiento para potenciar la participación.

Transformación de la gestión intraorganizacional.

Mejora progresiva y continua.

Igualdad y equidad para la gestión con calidad.

El modelo contempla los procesos de Planificación, Organización, Dirección y Control CON la participación de los órganos municipales, por considerarse este el nivel fundamental del funcionamiento orgánico.

Estos procesos se abordan según las características, potencialidades y necesidades de cada territorio, integrando los elementos asociativos, económicos y sociales siguientes:

(i) la estrategia de desarrollo de la Asociación.

(ii) la capacidad institucional (infraestructuras, equipamiento, talentos humanos, etc.);

(iii) el relacionamientos y las alianzas,

(iv) creación de vías alternativas y espacios de participación de afiliados y afiliadas;

(v) identificar vías financieras que sustenten las acciones que se planifiquen,

(vi) Elaboración de presupuestos inclusivos de objetivos de programas e intereses de la afiliación,

(vii) Sistemas de indicadores de gestión y control establecidos.

La integración de estos elementos sirve de base para la planificación y organización de las actividades, según las necesidades fundamentales de la afiliación y las funciones establecidas para cada área funcional y nivel estructural.

2.2) Problema de investigación. Justificación

A dos años de implementado el modelo de gestión, el conocimiento de la experiencia no ha sido del todo claro. Resulta necesario valorar si ha sido exitosa o no, y apreciar sus resultados en el desarrollo de los procesos que propone el modelo, así como la implementación de sus enfoques y principios orientadores, con énfasis en el nivel local.

Se requiere contar con diversas miradas de personas involucradas en la experiencia, y se plantea como PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: conocer los factores críticos que condicionan los procesos de planificación y organización, con un enfoque sistémico, autogestionario y funcional, en el marco del modelo de gestión de la Asociación y su incidencia en el desarrollo agrario local.

Para identificar aciertos y desaciertos, así como tener una comprensión más profunda de las técnicas y métodos desarrollados en el marco del modelo que contribuyan a mejorar las praxis en la gestión institucional y posicionar a la Asociación con capacidades en los procesos de desarrollo agrario local, se realiza una Investigación Participativa, utilizando como herramienta metodológica, la sistematización de experiencias.

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3. ASPECTOS GENERALES DE LA SISTEMATIZACIÓN.

Se propone como objeto de investigación, las experiencias en curso de tres Filiales provinciales de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales, Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba, considerando que son provincias ubicadas en diferentes regiones del país, con desiguales implicancias en la implementación del modelo de gestión. (Ver Anexo No. 4)

Para orientar la presente investigación se propone como Objetivo General:

Objetivos específicos:

Describir la articulación de los elementos que integran el modelo de gestión y sus enfoques, en los procesos de planificación y organización desarrollados por las Filiales provinciales y sus municipios.

Analizar el funcionamiento de la estructura organizativa en los procesos desarrollados y cómo responden a las necesidades locales.

Realizar una reflexión crítica de los desaciertos identificados en los procesos desarrollados.

Visibilizar los aprendizajes y lecciones aprendidas entre los actores involucrados.

Estos objetivos nacen de la problemática planteada donde se consideraran como puntos de análisis:

Primero: La articulación de los elementos y enfoques que contempla el Modelo de Gestión en los procesos de planificación y organización desarrollados por las Filiales provinciales de la Asociación.

Segundo: El funcionamiento de la estructura organizativa de la Asociación en los procesos desarrollados y su correspondencia con las necesidades asociativas y de contexto local.

Siendo el Eje de sistematización o pregunta general

¿De qué manera se desarrollaron los procesos de planificación y organización,

bajo un enfoque autogestionario y funcional, por las Filiales Provinciales Pinar del Rio,

Villa Clara y Santiago de Cuba de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales ,

durante el periodo 2013-2015 y cómo contribuyen a dinamizar procesos locales?

Reconstruir en forma crítica las experiencias de las Filiales de Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales durante el periodo 2013-2015, en la implementación del modelo, con énfasis en los procesos de planificación y organización, su enfoque autogestionario y funcional, para identificar aprendizajes y lecciones que permitan mejorar prácticas en la gestión institucional.

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Teniendo en cuenta los puntos de análisis que orientan esta investigación se consideran las siguientes preguntas de reflexión:

Preguntas específicas:

¿Cómo se realiza el proceso de planificación en las Filiales provinciales y sus municipios? ¿Cuáles son las técnicas empleadas y qué elementos contemplan?

¿Qué actores participan en esta actividad?

¿De qué manera contemplan los intereses de la afiliación institucional?

¿Cómo construyen el presupuesto y cuáles son las vías de financiamientos utilizadas?

¿Qué iniciativas se han desarrollado en el territorio que contribuyen a la autogestión institucional?

¿Cuentan con los recursos humanos materiales y financieros para cumplir con sus objetivos?

¿Cuáles son los principales problemas que deben enfrentar las personas en el ejercicio de sus funciones?

¿Con quienes trabajan o se articulan para lograr las actividades de la Asociación?

¿La estructura organizativa responde a las necesidades locales?

¿Cuáles son las principales dificultades presentadas en estos procesos?

¿Cómo se vienen realizando estos procesos bajo un enfoque autogestionario y funcional en cada nivel estructural?

4. MARCO CONCEPTUAL

Definida la problemática y los objetivos que se persiguen, resulta necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio. La investigación se enmarca en la temática de modelo de gestión con enfoque sistémico, funcional y autogestionario, por lo que se abordaran conceptos relacionados con gestión estratégica, los procesos que la componen, así como los diferentes enfoques y elementos que deben considerarse al adoptarse un modelo de gestión para lograr resultados exitosos.

La gestión es conocida como la acción que llevan a cabo directivos de una organización, en el momento de coordinar labores, asignar recursos y controlar sus resultados, con el fin de alcanzar los objetivos planteados.

Betancourt define la gestión estratégica como “… el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización”. (Betancourt, 2006)

La gestión estratégica es el proceso donde se especifican los objetivos de las organizaciones, las políticas y planes para alcanzar esos objetivos y los recursos necesarios. Garantiza el cumplimiento de las metas, combinando las actividades de las diversas áreas y niveles estructurales a través de un Modelo de Gestión, que se diseña según las particularidades de cada organización.

El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados.

Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Pueden ser aplicados tanto en las empresas, organizaciones, como en la administración pública.

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Su significado depende del contexto en donde se encuentre, visto en el ámbito organizacional se le puede definir como un proceso llevado a cabo para planificar, organizar y dar seguimiento a determinadas actividades.

Existen diversos modelos, que pueden ser utilizados por las organizaciones atendiendo su razón de ser y en la manera que están estructuradas. Los modelos de gestión más difundidos son el modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, EFQM, en 1992.

La investigación se adscribe al contexto de una organización no gubernamental, sin fines de lucro, donde su objetivo final es satisfacer necesidades de un grupo social que asume las etapas del Modelo Deming, considerando que puede estar complementado por elementos que integran los otros modelos.

El Modelo Deming o ciclo de mejora establece que para lograr los objetivos de la organización, deben ponerse en práctica los cuatro procesos que caracterizan la gestión, ellos son: planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales.

Planificar: programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora.

Desarrollar (hacer, organizar), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.

Comprobar, (Dirección) verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar, (Control) aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.

Russel Ackoff6, identifica como fases de la planificación:

- Formulación de la problemática (definiendo el grupo de amenazas y oportunidades) - Planificación de fines, relacionado con el diseño del futuro deseado (Visión, Misión

y objetivos estratégicos) - Planificación de los medios: selección o creación de los medios para realizar los

fines, identificando que podemos hacer de lo que debemos hacer. - Planificación de los recursos necesarios, disponibles y no disponibles (planificación

financiera y de recursos) - Diseño de la implementación y control: determinación de los tiempos,

responsables, lugares de realización, los medios de control y sus consecuencias.

6 Ackoff, R. L. El paradigma de Ackoff, una administración sistémica. Editorial Limusa Wiley. Primera edición, 2002

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A su vez aborda la necesidad de la planeación interactiva considerando tres principios:

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso dela planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Denis Proulx7, destaca que los Modelos de Gestión tratan de indicar como la acción se hace y lo que debería ocurrir. Aborda los diferentes enfoques de la gestión:

Enfoque estructural o visión racional de Bolman y Deal, donde considera que en toda organización existe una estructura idónea para el cumplimiento de sus objetivos, donde debe ser perfectamente adaptada, eficaz y que evolucione en función de los cambios del entorno,

Enfoque de recursos humanos o visión humanista, atendiendo que la organización está integrada por individuos con necesidades, ideas, valores que deben ser atendidos,

Enfoque político, asociado los conflictos en la organización, donde cada individuo percibe los objetivos de la organización desde sus posiciones por los que donde deben establecerse pactos y negociaciones,

Enfoque simbólico, vinculado a las percepciones individuales,

Enfoque sistémico, en tanto que la organización es un sistema, conformada por individuos, organizados en diferentes áreas de trabajo, con diversos sistemas de trabajo; donde sus elementos interactúan entre sí, y a su vez estos dinamizan con el entorno.

Según McKinsey8, para alinear la estrategia con la realidad y mejorar los resultados de la organización, el modelo de gestión que se adopte, debe relacionar elementos básicos como: estrategia, estructura, sistemas de trabajo, estilos, habilidades, personal y valores compartidos. El éxito está en la manera de combinar estos elementos, los cuales están relacionados con las Habilidades emocionales (valores, estilos, habilidades y personal) y las habilidades legitimadas en la organización (estrategia, estructura, sistemas).

Integrando estos elementos se puede asumir que un modelo de gestión debe implementarse con un enfoque sistémico, relacionado con los sistemas de trabajo establecidos, la interacción entre sus áreas funcionales y de estas con el entorno. Por otro lado adopta un enfoque funcional relacionado con el accionar las personas, cumplimiento de sus funciones según estructura, sus habilidades y percepciones.

Un elemento importante para cualquier organización es su capacidad autogestionaria, relacionada con la planificación de los medios y la planificación de los recursos necesarios tanto internos como los que le puede proporcionar el entorno donde se desarrolla. Etimológicamente

7 Denis Proulx, Ph.d, Profesor Jubilado de la ENAP; Universidad de Quebec, Diagnostico, solución de problemas y cambio

organizacional, pág. 8-17

8 Las 7 “S” de McKinsey – 7 factores básicos para la estrategia de cualquier organización. Recuperado en línea en:

http//www.pdcahome.com , el 15 de agosto de 2015

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autogestión significa gestión por uno mismo. El carácter multidimensional del concepto de autogestión (social, económico, político y técnico) nos remite a pensarlo como mucho más que una simple modalidad de gestión.

Se pueden, identificar dos determinaciones esenciales del concepto de autogestión: a) superar la distinción entre quien toma las decisiones y quien las ejecuta y b) autonomía decisoria de cada unidad de actividad, es decir, la superación de la interferencia de voluntades ajenas a las colectividades concretas, en la definición y elección de qué hacer.9

Asumiendo una posición ortodoxa, la autogestión se considera como una capacidad de las organizaciones de integrar elementos económicos, sociales y políticos, junto a las capacidades tecnológicas (estructura, talentos humanos, equipamiento, etc.) de la organización, para lograr una adecuada planificación de sus medios y recursos, articulando con la heterogeneidad del contexto, y lograr alcanzar el cumplimiento de sus objetivos propuestos.

Atendiendo todos los elementos conceptuales analizados desde la multiplicidad de criterios se puede considerar que las diferentes etapas o pasos que contemplan la gestión estratégica, constituye una herramienta la cual es utilizada en el modelo de gestión asumido por la ACTAF bajo un enfoque sistémico, funcional y autogestionario.

Implementar un nuevo modelo de gestión es un desafío institucional estratégico, pues parte de tomar conciencia en las maneras de actuar, de las limitaciones, de analizar conscientemente, que es lo que impide el cumplimiento de los objetivos trazados y como debe producirse un cambio organizacional ante las influencias del contexto.

5. METODOLOGÍA

Durante el proceso de sistematización se asume la concepción metodológica dialéctica para la transformación10, considerando como aspectos metodológicos:

Lógica metodológica, al partir desde la práctica, sustentada con elementos teóricos se propone una práctica mejorada. Fue considerado como punto de partida, las experiencias vividas por 3 Filiales Provinciales en la adopción de un nuevo Modelo de Gestión y a partir del contexto teórico de referencia se formularon preguntas iniciales que el propio proceso de sistematización fue llevando a la práctica.

Lógica dialéctica de ir de lo particular a lo general. Fue considerado un proceso con la utilización de dinámicas participativas, partiendo de experiencias individuales y aspectos particulares de cada Filial provincial, que conllevó al análisis contextual y sistémico.

Se utilizaron diferentes herramientas de recopilación de la información utilizando como principios orientadores:

La alternancia: al combinarse espacios teóricos y prácticos: al presentarse al grupo que facilitaría el proceso y en cada taller realizado los elementos teóricos que sustentan el proceso de sistematización y su organización desde el punto de vista práctico, así como los

9 Documento de conceptos, Publicado por erickhuehue7306 Recuperado el 31 de agosto de 2015

en: http://es.scribd.com/doc/12746207/Autogestion#scribd .

10 Jara Holiday, Oscar. La Concepción Metodológica Dialéctica, los Métodos y las Técnicas Participativas en la educación Popular.—

Costa Rica: CEP Alforja, 2000.--p.12

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conocimientos adquiridos en la práctica, según eje de sistematización y los aspectos seleccionados.

El enfoque sistémico: al analizarse en cada Filial Provincial los aspectos seleccionados (planificación, enfoques, estructura, adopción de nuevas vías de financiamiento, etc.) y lograr analizar de manera colectiva como ha sido posible adoptar un modelo de gestión, que integra todos esos elementos con resultados satisfactorios para el bienestar de sus asociados y el contexto donde se desarrollan.

La participación: visto en la manera en que los afiliados y afiliadas, directivos de la Asociación y equipo de facilitación del proceso se involucraron con sus aprendizajes, experiencias e intereses.

En ese sentido se recogen múltiples perspectivas de los actores involucrados, mediante la Sistematización de experiencias, utilizando la metodología planteada por desco11, la cual presupone las siguientes etapas:

1. La identificación de la experiencia 2. La definición de la trayectoria de la ejecución 3. La definición del eje de sistematización 1. Ordenamiento de la información disponible e identificación de necesidades de

información 2. La identificación de los actors 3. La organización del trabajo de campo 4. Organización de las pautas de análisis 5. Análisis de recurrencias y divergencias 6. Redacción del informe de sistematización.

La identificación de la experiencia

El modelo de gestión, se concibe como una de las herramientas para lograr la participación, el involucramiento y el compromiso de sus directivos, Órganos de Base y Socios Institucionales en las actividades asociativas enmarcadas en los programas y proyectos.

Sistematizar la experiencia vivida en tres Filiales provinciales de la Asociación: Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba, permite identificar aciertos y desaciertos en los procesos desarrollados en el marco del modelo de gestión y conocer como han incidido en los procesos de desarrollo agrario local, para posteriormente generalizar sus resultados en las restantes Filiales provinciales.

La definición de la trayectoria de la ejecución

Con la información recopilada se define la trayectoria de la experiencia, donde se considera como hito importante, el momento en que la Asociación acordó revisar su estrategia institucional, condicionada por los cambios de contexto y el análisis de su funcionamiento interno, hasta el momento de implementación del modelo de gestión en las Filiales Provinciales.

Se ha construido una línea del tiempo (Anexo No. 3), que describe la trayectoria recorrida, sus eventos fundamentales y los factores externos que condicionaron el proceso donde fue necesario involucrar a los diversos actores que aportaron elementos valiosos y diferentes perspectivas de observación, que se detallan en el informe.

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Rodríguez Sosa J. y Zevallos M. (2011) La Sistematización de experiencias, Guía conceptual y metodológica, Centro de estudios y promoción del desarrollo desco.

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La definición del eje de sistematización

Atendiendo a los objetivos planteados anteriormente, en los aspectos generales de la sistematización, se define su eje de sistematización o pregunta general conjuntamente con las correspondientes preguntas de reflexión teniendo en cuenta los puntos de análisis planeados.

Ordenamiento de la información disponible e identificación de necesidades de información.

Se ha organizado la información a partir de las técnicas utilizadas en el proceso: i) La revisión documental, para poder contar con información cuantitativa relacionados con el comportamiento de indicadores de funcionamiento, actas y relatorías de encuentros realizados, ii) Las técnicas cualitativas a través de las entrevistas semiestructuradas, dirigidas a los actores identificados como útiles para ofrecer información, y la realización de Talleres multiactores con todos/as para el cierre del análisis y reflexión de la experiencia.

La identificación de los actores

Considerando los criterios de los participantes, el proceso contó en cada una de las Filiales provinciales con la participación de diferentes actores, siendo los más importantes los relacionados en el Cuadro y Mapa de Actores (Anexo No. 5 y 6), y clasificados de acuerdo al rol que desempeñaron, considerando:

- Nivel Jerárquico (Nacional, Provincial y Municipal), - Cercanía en la experiencia (Directo e Indirecto), - Interés en el proceso (A favor, Indeciso, en contra) y, - Poder o capacidad del actor en influir en el proceso (Alto, Medio y Bajo).

Se identificó el tipo de relacionamiento entre los diferentes actores, siendo las más concurrentes:

- Relación de cooperación y coordinación. - Relación débil - Relación de conflicto

La organización del trabajo de campo

El trabajo de campo se realizó de la siguiente manera:

- Dos trabajo de grupos focales para identificar información y actores a entrevistar, coordinar logística, definir roles en el proceso y posteriormente ordenar la mayor cantidad de información.

- Fueron realizadas 11 entrevistas a actores identificados, según (Anexo No. 7) - Tres talleres de análisis de procesos en cada una de las provincias seleccionadas

Organización de la pauta de análisis

Una vez recolectada toda la información se pasa a procesar la misma, considerando el siguiente orden:

- La situación inicial y su contexto. - El proceso de intervención y su contexto. - La situación actual y su contexto. - Lecciones aprendidas - Recomendaciones.

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Análisis de recurrencias y divergencias

El análisis de divergencias y recurrencias fue realizado por los grupos focales y los talleres donde fue compartido el proceso vivido, identificando acuerdos y desacuerdos de cada actor involucrado en el proceso. (Anexo No.12-15)

Redacción del informe de sistematización

Posterior a los pasos establecidos según metodología aplicada a la investigación, se continua con la redacción del informe de sistematización, enfatizando en las lecciones aprendidas. El producto final de todo este proceso será la memoria de esta investigación, la cual posteriormente será distribuida en toda la estructura de la Asociación.

6. RECONSTRUCCIÓN DE LA EXPERIENCIA

6.1) Situación Inicial

Según estudios realizados por la Asociación12, la gestión institucional se manifestaba de manera diferenciaba en cada nivel estructural de la Asociación, con débil participación de todas las personas que se desempeñan en las diversas áreas funcionales.

Gestión Financiera

Las vías de financiamientos aprobadas para la Asociación eran débilmente explotadas. La Afiliación Personal y los Socios Institucionales son vías que se gestionan directamente en el municipio y según Reglamento Financiero su distribución se comporta de manera diferenciada. (Anexo No. 8)

La situación financiera se manifiesta con una gestión débil en los niveles provinciales y municipales, escenario donde se encuentran el 83% de las personas que organizan y ejecutan las acciones institucionales, atienden directamente a la afiliación institucional y donde deben insertarse en los procesos de desarrollo agrario local.

Gestión por nivel estructural

Las acciones fundamentales de la Asociación se cumplimentaban acorde a una planificación de actividades y recursos financieros, gestionados fundamentalmente por la sede nacional de la Asociación, con una mediana participación de las Filiales provinciales y con una escasa incorporación de las estructuras municipales.

El 16% del personal de la Asociación, se ubican en la sede nacional y eran responsables de elaborar el Plan estratégico para el período de mandatos. Son encargadas además de identificar financiamientos externos y donativos para el funcionamiento de la Asociación, así como los proyectos de colaboración.

El 83% de las personas que organizan y ejecutan las acciones asociativas se ubican en los niveles provinciales y de ellos el 66% se desempeñan como Presidentes Municipales, espacio donde se ubican el 100% de la afiliación institucional.

12

Informe de Sistematización. Proceso de Sistematización realizado en el año 2012, donde se analizó el funcionamiento de la Asociación, en la gestión financiera, programas institucionales y la capacitación.

16

Gestión por área funcional

La planificación y organización de las actividades y recursos financieros, se realizaban fundamentalmente desde el Área Ejecutiva y Financiera, según Plan estratégico para el período de mandatos con escasa participación de las restantes áreas funcionales. No existía una cultura de gestión institucional, que involucrara a todas las áreas funcionales, desde sus funciones y capacidades.

Considerando estos elementos la Junta Nacional de la Asociación, en septiembre de 2013 aprueba un nuevo Modelo de Gestión y su implementación se inicia en octubre de 2013, con un proceso de capacitación y preparación dirigido a las personas vinculadas a diferentes áreas funcionales de la Asociación y sus niveles estructurales. Se abordan los diversos elementos y procesos que integran el Modelo: planificación, organización, gestión de proyectos, gestión financiera, construcción de presupuesto y sistemas de control necesarios.

Fueron realizados tres encuentros regionales, siendo formados 46 facilitadores del proceso. Posteriormente se replica en cada filial provincial, siendo beneficiarios un total de 284 personas, de ellos el 52% son mujeres.

Situación de cada Filial Provincial

La ACTAF está representada en cada provincia del país, con una estructura que incluye áreas funcionales y órganos municipales. (Ver Anexo No. 9). Para describir las experiencias en curso, son seleccionadas tres Filiales provinciales: Pinar del Rio, Villa Clara y Santiago de Cuba.

La Filial de Pinar del Rio, al cierre del III trimestre del 2013, momento en que se inicia la experiencia contaba en su afiliación personal con 2350 técnicos y profesionales y 235 Socios Institucionales. Cuenta en ese momento con su sede provincial en el municipio Pinar del Rio y con un total de 16 miembros en su Junta Directiva, de los cuales 5 son de nivel provincial y 11 presidentes municipales. El 62.5 % de los miembros de la Junta son mujeres, correspondiéndose en el mismo porcentaje los de nivel superior.13

La Filial de Vila Clara inicia la experiencia sin contar con sede social y agrupando un total de 2702 afiliados y 303 Socios Institucionales. Integra en su Junta Directiva a 17 directivos, de los cuales 5 son provinciales y 12 municipales. El 53% de los miembros directivos son mujeres y el 88.2% son de nivel superior.14

La Filial de Santiago de Cuba cuenta con su sede social, e integra a 1612 afiliados y 136 Socios Institucionales. Funciona con una Junta Directiva, compuesta por 15 directivos, de los cuales 9 son municipales y 5 son directivos provinciales. El 63% de los miembros directivos son mujeres y el 83% son de nivel superior.

En las tres Filiales, los procesos de planificación y organización se realizaban por las personas que trabajan en el nivel provincial, con una mayor participación de las Secretarias Ejecutiva y Económica.

La construcción del presupuesto se realizaba según comportamiento del año anterior, considerando básicamente las vías de ingresos relacionadas con la Afiliación Personal y las contribuciones de Socios Institucionales. No consideraban otras vías de financiamientos, establecidas en el Reglamento Financiero.

13

Informe de Funcionamiento de la Asociación al cierre IV trimestre/2013 recogida en Acta No.1/2014 de la Junta Directiva Nacional. Libro de

Actas de Juntas Directivas.

14 Ibid.

17

Tanto el Plan de Acción como la propuesta de presupuesto son presentados en Junta Directiva para su aprobación, siendo responsabilidad de los directivos provinciales organizar las acciones planificadas. Los órganos municipales no participaban en la elaboración de planes y presupuesto, solo diagnostican necesidades de capacitación de la afiliación institucional. Esta situación no permitía un real aprovechamiento de las capacidades institucionales, fundamentalmente de sus recursos humanos, limitando la posibilidad de accionar de los directivos municipales y desarrollar capacidades de gestión a este nivel.

6.2) Experiencia en tres Filiales Provinciales

El Modelo de Gestión se ha desarrollado según las condiciones específicas de cada Filial seleccionada y las situaciones de contexto vividas en el periodo 2014-2015. En sentido general el proceso de implementación del mismo se ha enmarcado en tres acciones concretas:

Presentación y análisis del modelo de gestión institucional. Preparación y Desarrollo de capacidades. Operatividad del modelo de gestión: Planificación y Organización.

Presentación y análisis del Modelo de Gestión.

En el último trimestre del año 2013 es presentado en cada Junta Directiva Provincial el Modelo de Gestión. Al analizarse el modelo de gestión, se reconoce por parte de sus protagonistas el desconocimiento de sus elementos asociativos, la no utilización de todas vías de ingresos, la gestión centralizada en el nivel provincial y la falta de gestión en el municipio. Según las condiciones analizadas en cada contexto, se acuerdan estrategias específicas para la implementación del modelo de gestión.

Filial Pinar del Rio

Consideraron tener las condiciones objetivas para implementar el modelo de gestión, al contar con todos sus recursos humanos y estar representados en cada municipio de la provincia. Comienzan con un proceso de sensibilización y preparación a sus directivos, para implementar el modelo hasta el nivel municipal.

Filial Villa Clara

Durante el año 2013 la Filial transitó por situaciones propias del redimensionamiento del sector agropecuario. El local de la sede social, fue entregado al gobierno local, siendo desagregados todos sus directivos provinciales. Ante esta situación, la Junta Directiva decide trazar una estrategia de trabajo, dirigido a mantener el trabajo de la Asociación y poder enfrentar los cambios del contexto.

Acuerdan fortalecer la gestión financiera, ampliando las vías de financiamientos que establece el Modelo de Gestión.

Filial Santiago de Cuba

La provincia de Santiago de Cuba aún se encuentra en un proceso de recuperación desde el paso del Huracán Sandy a finales del año 2012, que se identifica como el evento de contexto que más ha afectado la vida económica y social de la provincia. Ante la situación presentada, la prioridad de la Filial fue formar parte del Plan de Emergencia de la provincia. (Ver Anexo No. 10)

18

El modelo de gestión se decide implementar a nivel provincial, los esfuerzos por hacer sostenible la Asociación en esta provincia recaen solo en la dirección provincial.

Preparación y desarrollo de capacidades.

Aplicar el Modelo de Gestión implicó preparación individual por parte de las personas involucradas en el proceso de cambio, con la realización de acciones de capacitación. Este proceso de capacitación se comportó según las prioridades y contextos específicos de cada Filial.

La Filial Pinar del Rio se propuso todo un proceso de preparación a sus directivos. Al referirse a este proceso sus presidentes municipales lo consideran como una de las principales etapas, que les permitió entender su marco legal y las vías para poder funcionar mejor, y atender a la afiliación. (Ver Anexo No. 11). Se apropiaron de herramientas y conocimientos para la adecuada gestión de proyectos y la utilización de las vías de financiamientos planteadas en el Esquema de Financiamiento de la Asociación. En el mes de junio de 2014 se realiza un intercambio de experiencias propiciando el aprendizaje a partir de la socialización de las buenas prácticas.

En la Filial de Villa Clara este proceso se llevó a cabo en el nivel provincial, con poca participación de los presidentes municipales. Aquellos que trabajan profesionalmente para la Asociación.

En la Filial Santiago de Cuba se reconoce que no se realizaron acciones de capacitación a presidentes municipales.

Operatividad del modelo de gestión: Planificación y Organización.

Sobre la Planificación

La planificación de actividades y la construcción del presupuesto se realizan como parte del proceso de la gestión institucional, donde se contemplan las necesidades de la afiliación, así como acciones que se programan con los Socios Institucionales, diagnosticadas por los Presidentes Municipales. Una vez confeccionado el Plan de Acción y el presupuesto de cada Filial, este es aprobado por la Junta Directiva la cual está integrada por los miembros del Comité Ejecutivo Provincial y los Presidentes Municipales.

Las tres Filiales provinciales realizan su proceso de planificación siguiendo los siguientes pasos:

- Diagnóstico de necesidades de la Afiliación Institucional y demandas de Socios Institucionales. (Realizado por los Presidentes Municipales)

- Elaborar Plan de Acción de la Filial Provincial identificando necesidades de recursos humanos, materiales y financieros.

- Construcción del Presupuesto - Aprobación del Plan y el Presupuesto de la Filial

La experiencia de la Filial Pinar del Rio

Llama la atención la manera en que han planificado en la Filial de Pinar del Rio. Desde el año 2014, esta etapa propicia la participación activa de todos sus directivos. Antes de cumplimentar los pasos de planificación en el nivel provincial, se elaboran los planes de acción y presupuestos previamente en cada uno de los municipios, donde se recogen las necesidades diagnosticadas a órganos de base y socios Institucionales.

19

El proceso de planificación y construcción del presupuesto en cada Municipio se realiza según el siguiente ciclo:

- Identificación de necesidades en Órganos de Base y Socios Institucionales. - Elaboración del plan de acción en el municipio, identificando necesidades de recursos

humanos, materiales y financieros. - Identificación de posibles financiamientos y aliados en el municipio. - Construcción del presupuesto. - Aprobación en Junta Directiva Municipal del Plan de Acción Municipal y el Presupuesto. - Envío del plan y presupuesto al Nivel provincial

Ciclo de planificación en el municipio.

Elaborado por la Investigadora

Se propicia la participación activa de órganos de base y de los socios institucionales, y se declaran acciones según sus necesidades puntuales, conciliadas en el mismo territorio. Se construyen el presupuesto con las posibilidades reales de financiamientos.

Un paso aglutinador, pero que además genera un aprendizaje colectivo lo constituye la construcción participativa del presupuesto a nivel provincial. El sistema de trabajo para la planificación de las acciones institucionales y el presupuesto desde el municipio ha sido importante para la identificación de las vías de financiamientos en el territorio. Al opinar sobre este proceso exponen:

“Planificar bien desde el municipio y construir el presupuesto de forma colectiva, nos dio las herramientas para aprender a dialogar e intercambiar, crecer en cuanto a afiliados, nos dio independencia, fortalecimiento institucional y reconocimiento”15

“Esto da transparencia, cada municipio sabe cuánto tiene que gestionar y cuanto puede gastar, además conoce sus vías de financiamiento”16

15

Entrevista a Lázaro Manuel Lazo, Presidente Municipal provincia Pinar del Rio.

20

Filiales de Villa Clara y Santiago de Cuba

Las Filiales de Villa Clara y Santiago de Cuba al proponerse implementar el modelo a nivel provincial, siguen los pasos de la planificación descritos para este nivel, pero no realizan estos procesos en cada municipio. Así lo exponen los entrevistados de estas provincias.

Sobre la organización

La estructura se considera como una fortaleza para el cumplimiento de los objetivos de la Asociación, al estar bien representada hasta el nivel municipal. Los órganos municipales no tienen personalidad jurídica, por lo que se adjudican a los medios y mecanismos financieros que establece la Filial provincial.

Es un criterio compartido que se ha trabajado con debilidades estructurales y funcionales en el nivel municipal al no contar con los recursos materiales y financieros para poder desempeñarse.

Desde el punto de vista organizativo las principales dificultades se identifican en:

- Simultaneidad de acciones en áreas funcionales de la provincia y presidentes municipales.

- Escasos recursos materiales y financieros para el buen funcionamiento de la Asociación, principalmente en el municipio.

- Inestabilidad de los presidentes municipales dados las escasas condiciones para funcionar a este nivel y la poca preparación que se adquiere con el tiempo.

- Los directivos conocen sus funciones, pero no todos saben desempeñarse en el marco de la gestión institucional.

- Una débil estructura a nivel municipal para asumir la atención a la base y el funcionamiento orgánico.

Las tres Filiales tienen sus equipos de trabajo completos a nivel provincial y sus representantes a nivel municipal. La Filial de Pinar del Rio ha profesionalizado todos sus presidentes municipales.

Sobre la autogestión

En las experiencias se han ampliado las capacidades de autogestión, fundamentalmente por el uso del esquema de financiamientos propuesto y por el relacionamiento y alianzas.

La Filial de Pinar del Rio ha logrado involucrar a los municipios en el proceso de gestión. A partir de los procesos de capacitación recibidos, sus presidentes municipales han logrado autonomía en la gestión. Desarrollaron sus capacidades y ejecutan más proyectos a nivel local a través de los diversos fondos nacionales de desarrollo.

Las Filiales de Villa Clara y Santiago de Cuba ampliaron sus capacidades de gestión a nivel provincial y diversificaron sus vías de ingresos. Sostienen que aún tienen que seguir preparándose en la gestión financiera, pues aún no utilizan todas las vías de financiamientos.

“No se están explotando todas las vías de financiamientos, siendo el tema financiero una limitante...”17

16

Entrevista a Héctor Pacheco, Coordinador de proyecto en la provincia Pinar del rio.

17 Entrevista a Maritza Paulette, Secretaria Ejecutiva Villa Clara.

21

Rosalin Díaz, Presidenta del Municipio Palma Soriano, Santiago de Cuba, refiere que “Todos los municipios no se comportan igual, pues depende del tiempo que le dediques a la Asociación, si eres profesional o no… Se motivan más a trabajar la autogestión los que trabajamos profesionalmente para la

Asociación”, siendo un aspecto importante en el análisis de actitudes y prácticas de los presidentes municipales.

En las tres Filiales provinciales el “Relacionamiento y las Alianzas”, es uno de los principales elementos que han favorecido el accionar de la Asociación en este periodo. De igual manera se trazan estrategias para acercar a su funcionar socios y aliados que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos trazados.

Contribución a los procesos de desarrollo local.

Aunque el Modelo no fue implementado integralmente en cada uno de los municipios de los Filiales objetos de la investigación, han ejecutado acciones y proyectos que contribuyen a los programas de desarrollo agrario en cada territorio.

“Comenzar a trabajar con una propia gestión institucional desde la base, y una nueva manera de hacer las cosas en el municipio le empezamos a dar vida a la Asociación y con eso apoyar mejor a la agricultura en sus programas…“, así lo expone Eduardo Miguel Hernández Redonet, Presidente del municipio San Luis, Pinar del Rio.

María Teresa Lay, de Sagüa la Grande, Villa Clara expone que “La ACTAF contribuye a los procesos de desarrollo agrario local, a través de la creación de espacios de reflexión y análisis para poner la ciencia y la técnica en manos de quien la necesita…”.

En la Filial de Santiago de Cuba, la principal acción fue participar en el proceso de recuperación por los daños ocasionados por el Huracán Sandy. Trabajan en el rescate de formas productivas devastadas y convocar a socios en la construcción y/o reparación de viviendas afectadas de afiliados y afiliadas.

6.3) Situación actual

Un aspecto relevante de este proceso ha sido el cambio de mentalidad adoptado por la dirección de la Asociación, al sensibilizar a todos sus miembros en la necesidad de cambiar la forma de intervenir en el contexto.

Sobre la implementación

El Modelo de Gestión constituye una herramienta de trabajo de la Asociación para todos los niveles estructurales y se encuentra aún en un proceso de desarrollo. Su implementación se comporta de manera diferente en cada una de las provincias, influenciado fundamentalmente, por las condiciones específicas de cada ámbito de intervención.

La Filial de Pinar del Rio lo desarrolla en toda su estructura, articulando todos los elementos asociativos, económicos y sociales en los procesos de planificación y organización, propiciando con un enfoque autogestionario y funcional, la participación de todos sus directivos desde el nivel municipal. Favorecen estos resultados, el proceso de preparación y capacitación realizada, y tener profesionalizado todos sus directivos provinciales y municipales, con dominio de sus funciones y mayor reconocimiento.

Las Filiales Villa Clara y Santiago de Cuba, lo desarrollan en el nivel provincial, sobre la base de ampliar las vías de financiamientos planteadas en el esquema de autogestión financiera.

Planificación y Organización

22

En las tres Filiales, estos procesos se desarrollan involucrando a todos los directivos de la provincia y los municipios, sobre la base de las necesidades e intereses de la afiliación institucional. Uno de sus elementos fundamentales ha sido la construcción del presupuesto, con una mayor utilización de las vías de ingresos aprobadas para la Asociación.

Estos procesos se desarrollan con mayor nivel de participación en la Filial de Pinar del Rio, al realizarse desde el nivel municipal, propiciando la transparencia en el uso de los recursos, la independencia de sus estructuras municipales, el fortalecimiento institucional y un mayor reconocimiento entre la afiliación y los diversos actores del contexto local.

A decir de sus presidentes municipales, asumir el modelo de gestión, han creado mejores condiciones para su funcionamiento, al opinar que:

“He aprendido a planificar, trabajar en grupo, como elaborar un presupuesto, apropiarme de saberes en los cursos e intercambios, hemos aprendido a trasmitir, facilitar y comunicar, transversalizar género.”18

Los directivos de Villa Clara, perciben cambios organizacionales, fundamentalmente en las maneras de pensar y actuar.

“Los cambios organizacionales más relevantes son las transformaciones en el pensar y actuar de los presidentes municipales, de los Socios Institucionales, en cómo ven su asociación…”19

La estructura es una potencialidad para la implementación del modelo siendo el nivel municipal, el espacio donde existen las mayores potencialidades para desarrollar las actividades asociativas, integrarse y articularse. La principal dificultad en estas experiencias es que no se extendió a todos los municipios de la manera que se tenía proyectado.

El enfoque sistémico se presenta dada la interacción permanente entre sus áreas funcionales y los diferentes niveles estructurales, así como el accionar permanente de la Asociación frente a los procesos de cambios de contexto. Ha jugado un rol importante en las tres experiencias, el relacionamiento y las alianzas con diversos actores del contexto.

En sentido general, se identifica el conocimiento de las funciones de sus directivos, pero coinciden en que deben mejorar las competencias para ejercerla, tener más preparación para lograr un mejor funcionamiento.

El modelo de gestión al centrar su atención en los mecanismos de planificación y organización con énfasis en el nivel local, garantiza la sostenibilidad de la Asociación frente al contexto cambiante. Así lo expone Javier Ruano:

“Veo como relevante, la manera en que estamos trabajando la gestión institucional, con proyección, planificación y organización, eso nos identifica mejor en el contexto. Como se propone el modelo es una visión de futuro para la Asociación”20

Factores de contexto

Según análisis situacional realizado en el marco de este proceso, así como los elementos aportados por los entrevistados, se visualizan factores que desde el contexto influyeron en las decisiones tomadas.

18

Entrevista a Reinier Reinoso Pérez, Presidente Municipal Los Palacios.

19 Entrevista a María Teresa Lay Ramos, Presidenta Municipio Sagüa la Grande.

20 Entrevista a Javier Ruano, Presidente Municipio Santo Domingo.

23

Se identifica el proceso de desarrollo del sector de la agricultura, con nuevas políticas e inversiones que favorecen a sus diversas entidades de producción y servicios , escenario donde la Asociación tiene el 81 % de su afiliación personal e institucional. Presentándose un espacio de oportunidad para el funcionamiento de la Asociación a nivel local.

“Las potencialidades que aporta el contexto a mi consideración se concentra en el propio proceso de descentralización de la actividad productiva y la toma de decisiones a la esfera local, que es un proceso que la ACTAF puede acompañar desde la capacitación técnica y gerencial”21

“Es un buen momento para la agricultura y para los técnicos y profesionales del sector, en esta nueva etapa… la ACTAF tiene un buen escenario para ofrecer capacitación, preparar a sus afiliados en temas técnicos necesarios y contribuir con los procesos de diagnósticos, contribuir en los proyectos y programas de desarrollo agrario local” 22

Pero al mismo tiempo se vive una situación de descapitalización financiera de estas estructuras, que no le permiten iniciar sus propias estrategias de desarrollo, generando cierta desconfianza e incertidumbre para asumir este proceso de desarrollo, he incidiendo en la afiliación institucional. Donde Duniel nos expone:

“… el proceso gradual de descapitalización que ha sufrido la agricultura… tiene como consecuencias una seria situación financiera en las entidades de base que en muchos casos dejan de ser socios de la ACTAF y no tienen posibilidades de retener a su personal técnico”

“… la situación económica por la que atraviesa el país es una limitación objetiva que enfrenta la Asociación que en muchas oportunidades ve limitadas sus capacidades materiales para la ejecución de acciones”23

El contexto se manifiesta como un espacio de oportunidad y desafíos para la Asociación, donde con su Modelo de Gestión puede posicionarse dentro de los procesos locales, contribuyendo con su afiliación institucional, en el desarrollo de los programas de la agricultura.

Implementar el modelo de gestión a nivel municipal, condiciona el cumplimiento del objetivo de “Lograr mayor incidencia en las políticas agrarias promoviendo el desarrollo agropecuario y forestal sostenible y con equidad sobre bases agroecológicas, el rescate del conocimiento y tradiciones del patrimonio socio cultural”24, en cada uno de los niveles estructurales con énfasis en el nivel municipal.

“Implementar el modelo por los presidentes municipales es lograr cumplir con la razón de ser de la Asociación…”, así lo expone Maritza Paullete, Secretaria Ejecutiva de la Filial de Villa Clara.

Las múltiples miradas valúan el modelo de gestión como una fortaleza para la Asociación, siendo el criterio de que “… la principal dificultad que vemos es no hacerlo extensivo a todos los presidentes municipales, pero nos abre una nueva etapa para accionar mejor.”25

21

Entrevista a Duniel Chávez Salomón, Secretario de Colaboración Nacional

22 Entrevista a Clarisol Roque, Presidenta de municipio Pinar del rio

23 Entrevista a Taymi Milán Paradela, Secretaria Ejecutiva Nacional

24 Documento: Marco estratégico de la Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y forestales, aprobado en Asamblea de

Representantes Nacional. Junio, 2013.

25 Entrevista a María Teresa lay, Presidenta de Sagüa la Grande, Villa Clara

24

7. LECCIONES APRENDIDAS

- Desarrollar procesos de planificación y organización, con un enfoque autogestionario y funcional, favorece el accionar de la Asociación.

- Un enfoque sistémico implica tener capacidad de interacción y relacionamiento con los diversos actores.

- El desarrollo de capacidades conduce a una adecuada implementación del modelo de

gestión.

- La gestión con prácticas participativas presupone mejores condiciones de actuación a la Asociación.

- El carácter participativo otorga un mayor nivel de compromiso de las personas

involucradas y el cumplimiento de las metas propuestas.

- Una gestión descentralizada garantiza la sostenibilidad de la organización y contribuye al desarrollo local.

25

8. CONCLUSIONES

La investigación muestra que las Filiales atraviesan por un proceso de transición hacia una gestión en correspondencia con la estructura organizativa de la organización, donde aún no se llega a todos los órganos municipales.

Se ha implementado de manera diferenciada en cada una de los Filiales objetos de sistematización, influenciados fundamentalmente por la heterogeneidad de situaciones presentadas en cada contexto y sus prioridades.

La lentitud en la implementación del Modelo de Gestión en los niveles municipales, ha estado condicionado, entre otras causas, por no considerar o tomarse en cuenta las necesidades de aprendizajes de las personas que se desempeñan en este nivel estructural.

Se concibe la gestión bajo un enfoque autogestionario, a partir de orientar sus objetivos y acciones según necesidades objetivas, en función de los recursos disponibles.

El enfoque sistémico se presenta dada la interacción permanente entre sus áreas funcionales y los diferentes niveles estructurales, así como el accionar permanente de la Asociación frente a los procesos de cambios de contexto.

Al centrar su atención en los mecanismos de planificación y organización con énfasis en el nivel local, garantiza la sostenibilidad de la Asociación frente al contexto cambiante.

El Modelo de Gestión promueve y reconoce nuevas prácticas en la gestión institucional que conducen a transformaciones equitativas en el funcionamiento de la Asociación y el contexto donde interactúa, con el aprovechamiento de sus recursos humanos y las potencialidades locales, con énfasis en el nivel municipal.

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9. RECOMENDACIONES

Considerando que tienen corta experiencia en la implementación del modelo y diversidad de contextos, se requiere profundizar en la gestión realizada por la Filial de Pinar del Rio, para generalizar sus buenas practicas.

Para mejorar en los procesos de planificación y organización con un enfoque sistémico, autogestionario y funcional en el marco del modelo de gestión, se recomienda:

Diseñar estrategia de preparación y capacitación de las personas que trabajan directamente en la Asociación,

Propiciar la participación activa de todos los directivos de la Asociación y directores de proyectos en los procesos de planificación de actividades y construcción del presupuesto,

Realizar un estudio del funcionamiento de la estructura en todos sus niveles, con vista a fortalecer la misma en los niveles de base, con énfasis en el nivel municipal,

Diseñar un sistema de indicadores de gestión y de control, que puedan medir el avance de los procesos que se han propuesto,

Desarrollar un proceso permanente de divulgación y promoción del accionar de la Asociación para que se conozca y se reconozca como actor necesario en los procesos de desarrollo local,

Establecer procesos de seguimiento y autoevaluación.

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ANEXOS