INFORME DE GESTIÓN CLÍNICA FARALLONES FINAL...
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INFORME DE GESTIÓN 2016
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INFORME DEGESTIÓN
2016
Principales
Dr. Gilberto Quinche T.
Dr. German I. Bastidas A.
Dra. Maria Fernanda Gualdron R.
Dr. Luis Fernando Caicedo F.
Dr. Jorge Ricardo Paredes A.
Suplentes
Dr. Jorge Alberto Zapata B.
Dra. Liliana Patricia Guzman G.
Dr. Manuel Felipe Issa A.
Dr. Jose Ferney Quiceno T.
Dr. Hernando A. De Vivero G.
Gerente General
Dr. Juan Carlos Madriñan P.
JUNTADIRECTIVA
INFORME DE GESTIÓN 2016 1
CLÍNICA FARALLONES
ÍNDICE
INFORME DE GESTIÓN 2016
1. Estados Financieros ……………………………………………………………....................................................................... 4
1.1 Balance General ……………………………………………………………....................................................................... 4
1.2 Estado de Resultados ………………………………………………………................................................................... 4
2. Actividad Hospitalaria ……………………………………………………………..................................................................... 5
2.1 Indicadores de Operación………………………………………………..............................................................….. 5
2.2 Unidad Estratégica Urgencias……………………………………………............................................................... 5
2.3 Unidades estratégicas de atención hospitalaria (UCI Pediátrica, UCI Adultos,
UCI Neonatal, Alto Riesgo Obstétrico y Hospitalización) …………......................................................... 5
2.4 Unidad Estratégica Cirugía ……………………………………………………............................................................ 6
3. Actividad Comercial y Mercadeo…………………………………………………............................................................ 6
4. Mejoramiento continuo……………………………………………………………..…………………………………..……………………… 6
5. Gestión Humana……………………………………………………………………………………………………..……………………………… 6
6. Control Interno………………………………………………………………………………………………………..……………………………... 7
7. Jurídico…………………………………………………………………………………………………………………..………………………………… 7
8. Estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad…………………………………….…………........................................................... 7
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CLÍNICA FARALLONES
INFORME DE GERENCIA A LA JUNTA DIRECTIVA
En mi calidad de Gerente General de la Clínica Farallones S.A., me
permito presentar ante los Miembros de la Junta Directiva el Informe de
Gestión del año 2016 en los siguientes aspectos: Estados Financieros,
Actividad Hospitalaria, Actividad Comercial y Mercadeo, Mejoramiento
Continuo, Gestión Humana, Control Interno y Jurídico.
Juan Carlos Madriñan P.
Gerente General
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1. ESTADOS FINANCIEROS
1.1. Balance General (Cifras en Millones de Pesos)
De acuerdo al Balance General con corte al 31 de diciembre de 2016, el total de activos disminuyó en 13,4% versus el año anterior. Esta disminución se muestra principalmente en el activo corriente como consecuencia de un importante plan de recuperación de cartera implementado por la compañía, lo cual permitió recuperar cartera por valor de $6.434 millones. Adicionalmente, la compañía realizó un análisis del riesgo de recuperación de cartera con todos sus clientes, incluyendo las entidades que actualmente se encuentran en liquidación, procediendo a registrar un deterioro de $2.039 millones.
En este año la clínica logró renovar algunos de los equipos que requiere para su operación lo cual se evidencia en los activos fijos, esta actividad permitió que dichos activos, continuarán en un nivel similar al año anterior.
En cuanto a los otros activos, la disminución corresponde a las variaciones en el valor razonable de algunas inversiones que tiene la compañia.
La compañia logró disminuir sus pasivos con proveedores y bancos por un valor de $6.939 millones. Lo anterior teniendo en cuenta que se encontraba en una mejor situación financiera.
El Patrimonio disminuyó en $4.260 millones, que se muestra en el Estado de Resultados a continuación:
Como consecuencia de los nuevos modelos de contratación los ingresos presentaron un crecimiento de $ 10.630 millones versus el año anterior.
Los Costos aumentaron en $10.699 millones siendo su principal rubro el aumento en los honorarios médicos, la disminución en el recaudo de cuota moderadoras y copagos y el mantenimiento del edificio.
Los Gastos Operacionales disminuyeron en $418 millones, producto del plan de recuperación de cartera, por menor deterioro de cartera.
La Clínica suscribió un contrato con Sinergia Global en Salud, para la prestación de servicios de administración, el cual incluye la administración de su sistema financiero, planes estratégicos anuales, presupuestos de gastos operativos y de capital, compra de inventarios y otros activos, necesidades de personal y la administración de operaciones clínicas.
La disminución en los otros ingresos mostró una recuperación menor que en el año 2015, ésto debido al mejoramiento del recaudo de cartera y gracias al buen desempeño de los años anteriores, que ha permitido año a año la disminución de este rubro, tal como se observó en el activo corriente del Balance General.
Los Otros Egresos mostraron un crecimiento, explicado principalmente por las variaciones en el valor razonable de la inversión.
1.2. Estado de Resultados (Cifras en Millones de Pesos)
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De acuerdo al artículo 446 del código del comercio, el detalle de Los Estados Financieros presentados se encuentran anexos a este documento.
Como consecuencia de los nuevos modelos de contratación los ingresos presentaron un crecimiento de $ 10.630 millones versus el año anterior.
Los Costos aumentaron en $10.699 millones siendo su principal rubro el aumento en los honorarios médicos, la disminución en el recaudo de cuota moderadoras y copagos y el mantenimiento del edificio.
Los Gastos Operacionales disminuyeron en $418 millones, producto del plan de recuperación de cartera, por menor deterioro de cartera.
La Clínica suscribió un contrato con Sinergia Global en Salud, para la prestación de servicios de administración, el cual incluye la administración de su sistema financiero, planes estratégicos anuales, presupuestos de gastos operativos y de capital, compra de inventarios y otros activos, necesidades de personal y la administración de operaciones clínicas.
La disminución en los otros ingresos mostró una recuperación menor que en el año 2015, ésto debido al mejoramiento del recaudo de cartera y gracias al buen desempeño de los años anteriores, que ha permitido año a año la disminución de este rubro, tal como se observó en el activo corriente del Balance General.
Los Otros Egresos mostraron un crecimiento, explicado principalmente por las variaciones en el valor razonable de la inversión.
2. ACTIVIDAD HOSPITALARIA
2.1. Indicadores de Operación
A continuación, los indicadores más relevantes:
2.3 Unidades estratégicas de atención hospitalaria. (UCI Pediátrica, UCI Adultos, UCI Neonatal, Alto Riesgo Obstétrico y Hospitalización)
2.4 Unidad estratégica Cirugía
2.2 Unidad estratégica Urgencias
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La disminución de las atenciones en el servicio de Urgencias, se logró gracias al liderazgo médico que desde el mes de julio trabajó en la implementación de una estrategia para clasificar mejor a los pacientes que ingresan al servicio y en el redireccionamiento de las atenciones que no corresponden al nivel de complejidad de la Clínica. El objetivo final fue incrementar la capacidad en las salas de urgencias para la atención de pacientes de mayor nivel de complejidad.
Como resultado de los planes implementados en la Unidad estratégica de Urgencias, se logró disminuir el tiempo de espera para la atención médica Triage II de 41.7 minutos en el año 2015 a 29.4 minutos en el 2016.
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Se incrementa el número de egresos versus 2015 en un 4.4%, adicionalmente se logra disminuir el número de días promedio paciente de 3.9 A 3.7.
De acuerdo al artículo 446 del código del comercio, el detalle de Los Estados Financieros presentados se encuentran anexos a este documento.
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Se realizaron 11.022 procedimientos quirúrgicos, distribuidos de acuerdo a su nivel de complejidad de la siguiente manera 38,9% baja, 44,2% mediana y 16,9% alta.
3. ACTIVIDAD COMERCIAL Y MERCADEO
4. MEJORAMIENTO CONTINÚO
Los modelos integrales de atención se contemplan como una solución para impactar de manera positiva los indicadores asistenciales, los resultados clínicos y la viabilidad financiera de los actores del Sistema de Salud. Es por esto que la Clínica Farallones participa como actor fundamental en el piloto de la Red Integrada de Servicios en conjunto con los Centros Ambulatorios de Sinergia y Hospital en Casa, con el propósito de garantizar la cobertura de las necesidades de salud de un grupo poblacional bajo éste modelo integral de salud. De los cerca de 2.800.000 afiliados de Coomeva EPS se han seleccionado cerca de 116.500 usuarios en Cali para hacer un manejo pormenorizado de las necesidades de salud de esta población, impactar positivamente en la percepción de servicio, en la calidad de los indicadores asistenciales, operativos y económicos y en consecuencia, en la mejora de la salud de dicha población y en pro de la sostenibilidad de este proyecto.
En 2016 la Clínica con su principal cliente Coomeva EPS, cambió su modelo de contratación hacia un modelo de pago prospectivo por resultados, lo cual representó el 39,9% de los ingresos. El 61% de los ingresos continuó trabajándose con las diferentes Entidades Administradoras de Planes de Beneficio a través del pago por evento y el modelo de pago fijo global prospectivo.
En el área de calidad la Clínica mejoró los procesos asistenciales y administrativos haciendo énfasis en los controles de vigilancia epidemiológica, hemovigilancia, tecnovigilancia y farmacovigilancia, lo cual condujo a la mejora de la prestación de servicio en términos de la atención segura a nuestros pacientes y la implementación de programa de reconocimiento – prácticas seguras.
De la misma forma se fortalecieron los estándares de gerencia, direccionamiento estratégico, gestión de tecnología y ambiente físico, lo cual se representó en la recertificación de calidad bajo la norma ISO 9001:2008 y se actualizaron los indicadores del Programa de Auditoria para el Mejoramiento Continúo.
La actividad de Clínica Farallones estuvo centrada en el cierre de brechas resultantes de la visita del ente departamental verificador de estándares de habilitación. En primera instancia se definió el cierre de camas hospitalarias, las cuales fueron intervenidas posteriormente, con lo cual la Institución logró no sólo la reapertura, sino el incremento en su capacidad hospitalaria con 9 camas adicionales comparadas con las que se contaban inicialmente.
Otro de los focos de atención del área fue el seguimiento al cumplimiento de los estándares de Acreditación en salud y la sistematización de los procesos definidos. Actualmente la Clínica se encuentra en la fase II del proyecto, el cual espera finalizarse segundo semestre 2018.
2.4 Unidad estratégica Cirugía De otro lado la participación por Aseguradoras se comportó así: Coomeva EPS 88,09% que incluye Red Servicio Integrada 39,9%, Pago Fijo Especialidades Quirúrgicas 5,7% y Coomeva EPS evento 42,48% y otras aseguradoras 11,1%.
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5. GESTIÓN HUMANA
El comportamiento en la rotación y en la estructura de personal se conservó estable con respecto al año 2015. En agosto de 2016 se observó un aumento en la planta de personal generado por cambios de estructuras dando respuesta a actualizaciones de norma (Resolución 5596 - Triage). Actualmente la Clínica Farallones cuenta con 481 empleados directos, 46 temporales y 19 aprendices.
Se facilitaron espacios para fortalecer la competencia técnica y organizacional de los Colaboradores, ejecutando el Plan Maestro de Formación y Programa de Educación Continúa. Las necesidades de formación fueron detectadas en el acuerdo de desempeño, planes de acción derivado de las diferentes auditorias y necesidades particulares de las áreas. Adicionalmente, con el nuevo Sistema Interno de Video se fortaleció la difusión de información para colaboradores, pacientes y sus familias.
6. CONTROL INTERNO
7. JURÍDICO
En 2016 Clínica Farallones constituyó el Comité de Control Interno como una instancia asesora de la Gerencia General.
Control interno continúa generando cultura de autogestión a través de capacitaciones y acompañamiento a los líderes de los procesos en la validación e implementación de los planes de acción para las recomendaciones emitidas y registradas en el Sistema Integrado de Gestión de Control Interno.
De la misma forma que se ha hecho en años anteriores, desde el área jurídica se gestionó y entregó respuesta oportuna a las diferentes tutelas, derechos de petición, requerimientos judiciales, solicitudes de la Secretaría de Salud Municipal, Superintendencia de Salud, INVIMA y el Ministerio de Trabajo, así como se contestaron los diferentes requerimientos de pacientes y familiares.
Actualmente la clínica enfrenta 49 demandas de Responsabilidad Civil Médica e interpuso 6 procesos ejecutivos para la recuperación de cartera.
8. ESTADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS SOBRE PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERECHOS DE AUTOR POR PARTE DE LA SOCIEDAD
Atendiendo las exigencias de la Ley 603 de 2.000, se informa a los accionistas y autoridades, que la Sociedad ha adelantado todas las gestiones pertinentes dirigidas a mantener la protección de derecho propiedad intelectual, para que los productos continúen siendo utilizados en forma legal, es decir, que se ha dado cumplimiento a las normas de propiedad intelectual y derechos de autor, incluyendo el uso de software.
El programa de bienestar buscó mejorar la calidad de vida de los colaboradores a través del diseño y ejecución de actividades que promovieran un ambiente laboral satisfactorio, motivante y que a su vez estuviera enfocado en mejorar su calidad de vida a nivel personal y familiar. Algunas de las actividades que se desarrollaron para generar bienestar en los Colaboradores fueron: Beneficios extralegales, dotación, encuesta de Condiciones de Salud y Perfil Sociodemográfico, encuesta de clima laboral – Great Place to Work, actividades generales, deporte y recreación, pasadía club los Andes, Gimnasio, asesoría psicológica, entre otros, permitiendo un equilibrio en el balance vida – trabajo.
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST se enfocó en el mejoramiento continuo de las condiciones, el medio ambiente laboral y el control eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo.
La Clínica Farallones participa activamente como un centro de prácticas formativas, por lo cual actualmente estamos capacitando estudiantes de la Universidad Javeriana,
Universidad Santiago de Cali, Universidad del Valle y Universidad Libre.
