Informe Anual 1999

Hechos con amor...

2

resultados financierosresultados financierosRESULTADOS FINANCIEROS

Ventas Netas Volumen de Ventas

Utilidad de Operación Utilidad Neta Consolidada

1999 1998 1999 1998

1999 1998 1999 1998

3,617,872 0.2%

3,609,380

24,628 4.3%

23,604

432,796 29.6%

334,051

270,866 62.4%

166,794

1995 1996 1997 1998 1999

Ventas Netas 2,979,606 2,996,300 3,297,348 3,609,380 3,617,872

Utilidad de Operación 295,436 269,826 315,844 334,051 432,796

Utilidad Neta Consolidada 153,926 242,114 277,553 166,794 270,866

Utilidad Neta Mayoritaria 147,799 193,680 217,680 134,597 161,346

Flujo Operativo 353,350 321,165 380,394 407,309 507,477

Activos Totales 2,396,709 2,376,648 2,855,828 3,062,067 3,301,984

Pasivos Totales 947,182 1,040,651 1,308,837 1,601,191 1,294,550

Capital Contable Mayoritario 1,192,588 1,079,601 1,242,399 1,194,058 1,640,463

Capital Contable Consolidado 1,499,527 1,335,997 1,546,991 1,460,876 2,007,434

Miles de Pesos Constantes al 31 de Diciembre de 1999

Expa

nsión

S.A

. de

C.V

. /

Fot

o: M

auric

io Ra

míre

z

carta delcarta delpresidentepresidenteA LOS ACCIONISTAS , PERSONAL Y CLIENTES

inaliza un siglo, comienza un nuevo milenio y la tendencia globali-

zadora internacional ha intensificado la incertidumbre económica

en la mayoría de los países del orbe, y ante las posibles transformaciones,

las economías en desarrollo han sufrido grandes desajustes económicos y

mayores dificultades.

En el caso de México, la recuperación de la economía se ha ido dando

lentamente en los últimos años. Tras la difícil situación económica sufrida

durante 1998, las expectativas no eran del todo alentadoras y, por tanto,

1999 no fue un año más sencillo que los anteriores. No obstante que el

gobierno mexicano logró muchas de las metas proyectadas en materia

económica, el producto interno bruto apenas llegó a 3.7%, en comparación

al 4.8% registrado en 1998.

Así, 1999 significó incertidumbre y cambios, sin embargo, para Grupo

Herdez se convirtió en un año lleno de logros. Continuamos con la tenden-

cia de crecimiento que nos ha caracterizado y realizamos importantes

inversiones que, en los años por venir, nos permitirán obtener mejores re-

sultados. La consolidación fue la columna vertebral de la estrategia de

crecimiento, ya que gracias a la infraestructura productiva y comercial que

hemos venido desarrollando, pudimos avanzar en el fortalecimiento de

nuestro liderazgo en el mercado de alimentos.

FF

3

4

Al cierre del año, las ventas netas ascendieron a $3,617.8 millones de

pesos, mostrando un incremento del 0.2% en valores y 4.3% en volumen

contra lo obtenido en 1998. No obstante que la inflación disminuyó a

12.3% durante 1999, las contingencias económicas del país han ido redu-

ciendo cada vez más el poder adquisitivo de la mayoría de la población y

han acentuado la tendencia hacia el consumo de productos de bajo precio.

Este factor se ha convertido en determinante para la elección de la gente

y, como consecuencia, ha provocado que todavía tengamos un rezago en

cuanto a volumen y valores. Ante esto, nuestros incrementos de precio

siempre han tenido como finalidad beneficiar a los consumidores, para ga-

nar su preferencia y obtener mayores ventajas competitivas.

Producir y ofrecer servicios con calidad total, ha sido un compromiso

que hemos mantenido desde nuestro nacimiento y lo seguiremos soste-

niendo día con día. En 1999 invertimos en el capital humano y en los

procesos productivos de la empresa, y esto se reflejó positivamente en

nuestra utilidad de operación, la cual registró un margen del 12%, contra el

9.3% registrado en 1998. Sabemos bien que sólo teniendo una estructura

sólida y eficiente, elevando nuestra calidad y rentabilidad, y ofreciendo me-

jores servicios, podremos mantener un lugar privilegiado en el mercado

nacional.

La certificación ISO-9000 del Centro de Distribución México en agosto

de 1999, ha sido un importante adelanto en nuestros planes de expansión.

De esta manera, podremos competir con mayor facilidad y consolidar

nuestra presencia en los países en los que ya participamos, capitalizando,

además, las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados mundiales.

Este es apenas es el inicio, ya que estamos trabajando decididamente

para seguir implementando la más avanzada tecnología en nuestros pro-

cesos y cumplir las normas de calidad avaladas internacionalmente, para

obtener así la certificación en todas las plantas y centros de distribución

del Grupo.

La compra de los barcos atuneros ha sido esencial para la consolida-

ción de nuestras operaciones en el sector de pescados y mariscos. Esta

inversión ha sido trascendente y, sin duda, será una de nuestras mayores

ventajas estratégicas en la búsqueda de nuevos nichos de mercado, ya

que la firma del tratado comercial de México con la Comunidad Europea,

abre grandes posibilidades de negocios en ese continente. Por su parte,

Héctor Hernández-Pons Torres Enrique Hernández-Pons Torres

las inversiones realizadas anteriormente en Herdez Chiapas y Yavaros In-

dustrial comienzan a dar buenos resultados. Hoy operan con mucho mayor

eficiencia y han logrado elevar su productividad considerablemente.

El área agroindustrial es una cuestión de vital importancia para noso-

tros. Mediante la inversión constante en equipo e infraestructura, hemos

avanzado significativamente en este terreno y hemos logrado optimizar re-

cursos y mejorar la calidad de producción. A su vez, conscientes de

nuestra responsabilidad con México, hemos continuado con la investiga-

ción y desarrollo de materias primas para la elaboración de productos de

bajo costo con alto contenido nutricional, que puedan sobre todo, benefi-

ciar a la comunidad.

Por otro lado, durante 1999 adquirimos los activos de Apel, S.A. de

C.V., una empresa que elabora y comercializa consomé de pollo bajo las

marcas Solo y Solomate. Esta es otra de las acciones que buscan ampliar

nuestros planes comerciales, y es el primer paso para entrar a un nuevo

mercado con grandes posibilidades de éxito; permitiéndonos, además, di-

versificar nuestro portafolio de ventas con productos de gran calidad y alto

margen de utilidades.

5

6

A finales del mes de junio, y después de haber estado trabajando en

ello desde un año atrás, se concretó un aumento de capital en la compa-

ñía de alrededor de 40 millones de dólares. Este fue un paso fundamental

para terminar con la reestructura financiera de la empresa y obtener un

balance financiero más fuerte, lo que nos permite hoy ofrecer a nuestros

accionistas la certeza y seguridad en cuanto al incremento y valor de

sus inversiones. Sin duda, a pesar de los problemas económicos del país,

Grupo Herdez ha continuado consolidándose como una empresa vigorosa

y con gran potencial de crecimiento.

1999 se convirtió en un año trascendente para la orientación estraté-

gica del Grupo. Realizamos nuevos nombramientos en la organización y el

Lic. Enrique Hernández-Pons Torres y el Lic. Héctor Hernández-Pons

Torres asumieron la Dirección General de la empresa. Estamos seguros

que con ello, Grupo Herdez cobrará mayor vigor y dinamismo, ya que este

es un cambio que significa continuidad y renovación al mismo tiempo; un

cambio que busca, sobre todo, consolidar los negocios emprendidos hasta

ahora y ofrecer una amplia visión ante los grandes retos del nuevo orden

económico internacional.

A todos nuestros accionistas, empleados, proveedores y amigos,

agradecemos sinceramente el apoyo y confianza que depositaron en la

compañía durante 1999. Refrendamos ante ustedes nuestro compromiso

por mantener una posición privilegiada en el mercado, mejorar incansable-

mente la calidad, productividad y, sobre todo, la rentabilidad de la

empresa; un compromiso que significa seguir generando riqueza en bene-

ficio del país y de nosotros mismos.

Emprendemos el año que viene con grandes expectativas, porque

para muchos termina un milenio, pero para Grupo Herdez, apenas comienza...

Atentamente,

Enrique Hernández Pons

Presidente del Consejo de Administración

PerfilPerfilGrupo Herdez es una empresa líder en el mercado de alimentos y

bebidas, reconocida desde hace varias décadas por la calidad de

sus productos. Dentro de una gran variedad, destacan marcas

como Herdez, McCormick, Búfalo, Doña María, Carlota y Yavaros.

La compañía cuenta con tres alianzas estratégicas importantes:

McCormick de México, con 50 años de asociación, Hormel Ali-

mentos, S.A. de C.V. para la distribución de los productos Hormel

en México, y Herdez Corporation para la distribución de los pro-

ductos Herdez en E.U.A.. A través de sus subsidiarias, Grupo

Herdez cuenta con 12 plantas, 8 centros de distribución y 17 bo-

degas, surtiendo en forma directa cerca de 25,000 clientes en

todo el país.

VisiónVisión

Servir para beneficio de otros es un signo de perfección.

En Grupo Herdez aspiramos a la perfección mediante el desarro-

llo integral de las personas, los procesos y los productos, esto, a

través del esfuerzo constante encaminado a la investigación, de-

sarrollo, producción y distribución de productos alimenticios de

calidad en beneficio del Grupo y de la comunidad.

MisiónMisiónContinuar siendo líderes en el mercado de alimentos, mantenien-

do un crecimiento real, mejorando continuamente la calidad,

productividad y rentabilidad de nuestra organización, nuestra gen-

te y nuestros productos.

7

onvencidos de nuestra posición en el mercado de ali-

mentos y conscientes de la necesidad de fortalecer y

reafirmar el liderazgo de Grupo Herdez, en 1999 lanzamos al

mercado nuevos productos y realizamos intensos esfuerzos

para impulsar el crecimiento de nuestras marcas. Como res-

puesta ante la acentuada competencia dentro del mercado

nacional, las promociones y ofertas fueron una constante dentro

de nuestras estrategias publicitarias.

CC

9

10

salsas ysalsas yaderezosaderezosSALSAS Y ADEREZOS

En 1999, una de las líneas más sobresalientes fue la de

Salsas y Aderezos, la cual se incrementó 2.5% en términos

de volumen y 4.1% en valores. Durante el año, llevamos a

cabo importantes promociones bajo las marcas Herdez y

McCormick, y buscando dar apoyo a productos como las

mayonesas McCormick y las salsas caseras Herdez, realiza-

mos diversos concursos a nivel nacional, logrando con

ello incrementar su participación de mercado. Y para refor-

zar la imagen de la marca Búfalo y, al mismo tiempo, ofrecer

al consumidor una alternativa novedosa para cocinar con

mayor facilidad, se lanzó Bufalita, una salsa de tomate estilo

español.

jugos, frutasjugos, frutasy postresy postresJUGOS, FRUTAS Y POSTRES

No obstante que el mercado de Jugos y Néctares tiene

un alto potencial de crecimiento, la consolidación de la ima-

gen de nuestros productos requerirá de mayor tiempo e

inversión. La fuerte competencia a que nos enfrentamos, nos

ha obligado a emprender estrategias que, sabemos bien, co-

menzarán a dar resultados a mediano plazo. Aprovechando

la comprobada calidad y prestigio de nuestras marcas, una

de las primeras acciones será la realización de importantes

campañas publicitarias y el lanzamiento de agresivas ofertas

en todos los puntos de venta, para que durante el año 2000

podamos incentivar su compra y contrarrestar la fuerte guerra

de precios en este mercado.

Dentro de esta línea existen productos que han destaca-

do individualmente y se han hecho líderes en su tipo. Uno de

ellos es el Jugo de 8 Verduras Herdez, el cual, gracias a su

calidad, al apoyo publicitario puesto en televisión y a la soste-

nida ofertación realizada a lo largo del año, tuvo un

incremento del 17.5% en términos de volumen. La imagen y

preferencia con la que cuenta nuestro jugo de verduras, nos

permitió lanzar las marcas 8 Frutas y Jugo de 8 Verduras

Picante Limón en presentaciones Tetra Brik y Aluminio, obte-

niendo con ellos buenos resultados.

En lo que respecta a Frutas, continuamos teniendo una

buena presencia en el mercado nacional. No obstante, el es-

fuerzo para apoyar y proyectar esta línea tendrá que ser

mayor el próximo año. Y por su parte, en la categoría de Pos-

tres se realizó un novedoso lanzamiento: Festín, una gelatina

para beber. Gracias a la buena aceptación que ha tenido has-

ta hoy, este producto, único en el mercado doméstico, será

fuertemente apoyado por degustaciones y material punto de

venta en los diferentes autoservicios del país.

En términos generales, la línea de Jugos, Frutas y Pos-

tres alcanzó en 1999 un incremento del 9.0% en volumen y

2.4% en valores.

vegetalesvegetalesVEGETALES

La línea de Vegetales, dentro de la que se incluyen pro-

ductos como legumbres, champiñones, aceitunas y chiles,

tuvo un incremento del 10% en términos de volumen y un

decremento de 0.1% en valores.

Como consecuencia del ofrecimiento de precios realmen-

te competitivos al público consumidor, las legumbres Herdez

lograron el mayor crecimiento, registrando un incremento en

volumen del 18.9%.

Con gran éxito de mercado, se introdujo para las Aceitu-

nas Búfalo una nueva presentación Abre Fácil. Esto, con el

fin de mejorar su empaque y fortalecer a la vez su imagen

como una marca Premium.

11

12

carnes ycarnes ymariscosmariscosCARNES Y MARISCOS

Dadas las dificultades que han existido en el sector de pescados y ma-

riscos a causa de la gran competencia, la línea de Carnes y Mariscos

decreció 4.6% en volumen y 5.2% en valores al cierre del año. No obstante,

nuestro objetivo inmediato se centra en hacer mucho más rentable esta área

de la empresa. En Herdez Chiapas, por ejemplo, durante 1999 llevamos a

cabo importantes acondicionamientos en las instalaciones para mejorar la

productividad y, a su vez, realizamos renovaciones en la mayoría de las lí-

neas para disminuir costos y ofrecer precios más atractivos a los

consumidores.

Asimismo, pretendemos reforzar la presencia del Atún Herdez a través

del lanzamiento de tres nuevos productos: Ensaladilla de Atún, Atún con

Alubias y Paté de Atún. Estos serán distribuidos nacionalmente durante el

año 2000 y, sin duda, al ser apoyados mediante ofertas y promociones, con-

tribuirán al incremento de las ventas del Grupo.

Por otro lado, como consecuencia de la gran escasez provocada por los

fenómenos climatológicos de los últimos años, los cuales persistieron inevi-

tablemente a lo largo de 1999, la categoría de sardinas registró una baja en

sus volúmenes de venta, afectando el desempeño de la línea. Sin embargo,

realizamos una fuerte inversión en sistemas de refrigeración para la conge-

lación y conserva de sardinas, lo cual, nos permitirá incrementar nuestra

capacidad de almacenamiento y garantizar el abasto durante todo el año.

En la división de carnes, Hormel Alimentos buscó responder a los nue-

vos estilos de vida y lanzó una nueva variedad de carnes frías, la cual,

incluye pepperoni original, picante, salami italiano y alemán. Para promover

su consumo y posicionarlos rápidamente, la estrategia publicitaria se basó

en degustaciones en el punto de venta y en el lanzamiento de novedosas

recetas, enfatizando la fácil preparación de estos productos y su gran diver-

sidad de usos.

VARIOS

Pons, Tami, y Soften son las marcas me-

diante las cuales Grupo Herdez introduce al

mercado productos de tocador. Esta línea se

incrementó 132.5% en términos de volumen, y

decreció 17.9% en lo que a valores se refiere.

Soften, que incluye cremas, desodorantes

y esmaltes entre algunos otros artículos, fue

apoyada a través de campañas publicitarias

en radio, televisión y revistas. Aunado a ello,

se realizaron diversas ofertas y promociones,

reforzando el punto de venta con demostra-

doras que aseguraron la satisfacción de los

consumidores; requisito fundamental para lo-

grar el reconocimiento de nuestras marcas.

variosvarios

VENTAS Y DISTRIBUCIÓNventas yventas y

distribucióndistribución

DDardua y compleja. En 1999 pusimos en marcha

estrategias promocionales que nos permitieron

reaccionar anticipadamente ante el empuje de la

competencia en los principales canales, y reforza-

mos nuestra participación en los diferentes puntos

de venta. Asimismo, y para conservar la lealtad de

los consumidores, trabajamos en conjunto con

nuestros clientes y buscamos dinamizar el merca-

do, estableciendo alianzas de Beneficio Compartido.

Nos abocamos a elevar aun más la calidad de

nuestros servicios e incrementamos la capacita-

ción a todos los niveles de la compañía, haciendo

especial énfasis en nuestra fuerza de ventas.

Como consecuencia de ello, mejoramos la relación

con la mayoría de clientes y logramos un importan-

te crecimiento del 43.0% en el canal institucional;

seguido esto por un incremento del 20.0% en

clientes de tiendas de abarrotes, y de un 8.0% en

tiendas de autoservicio. Además, gracias a una

mayor eficiencia logística en las operaciones y a

un mejor manejo de inventarios, el nivel de cance-

laciones disminuyó casi un 50% en comparación a

las cifras registradas el año anterior.

A su vez, realizamos una reingenieria en el

área de comercialización e instalamos el sistema

Essbase, una base de datos multidimensional que

nos permitirá tener mayor eficiencia y calidad en el

análisis y manejo de información, implantando,

además, las condiciones idóneas para una oportu-

na toma de decisiones en la empresa. Aunado a

ello, podremos ofrecer un mejor servicio a clientes

e incrementar nuestra capacidad de respuesta

ante las oportunidades del mercado.

ía con día, el interés por dominar los mer-

cados se ha convertido en una lucha más

13

14

En 1998, los avances logrados mediante la descentralización de nuestra

red nacional de distribución, fueron la parte medular del crecimiento de la

empresa. Durante 1999, reforzamos estas acciones y continuamos optimi-

zando las operaciones en los centros de distribución. Un ejemplo de ello fue

el Centro de Distribución México, el cual, gracias a la realización de adecua-

ciones en sus procesos administrativos y de operación, obtuvo la certifica-

ción ISO-9000 en agosto de 1999. Con esto, además de conseguir una

mayor reducción de costos, garantizamos un servicio puntual y mejoramos

los tiempos de entrega, cumpliendo así con los estándares de calidad reque-

ridos internacionalmente. En breve buscaremos instaurar la certificación

ISO-9000 en tres centros de distribución más y cuatro plantas productivas.

EXPORTACIONES

EEexportacionesexportaciones

n este terreno, los planes internacionales del Grupo han sido siem-

pre determinantes: abrir cada día nuevos mercados y consolidar la

buena aceptación que tienen los productos Herdez en los ya conquistados.

Hoy más que nunca, incrementar las ventas por concepto de exportación se

convierte en una imperante necesidad para elevar los volúmenes de la com-

pañía, ya que este es y seguirá siendo, uno de los principales factores de

crecimiento.

Ante las dificultades enfrentadas en 1999, estamos obligados a redoblar

esfuerzos en uno de nuestros principales mercados, los Estados Unidos de

América. Asimismo, debemos trabajar aún más para establecer nuevas aso-

ciaciones en Centroamérica, Sudamérica y Europa.

En 1998, con la participación de McCormick & Co. iniciamos el proyecto

piloto de exportación de la mayonesa y mermelada McCormick a los Estados

Unidos de América. En 1999 obtuvimos alentadores resultados y logramos

vender nuestros productos en importantes ciudades de California, Texas,

Nevada, Illinois y Phoenix. De esta manera, hoy podremos extendernos más

fácilmente a otros estados de la Unión Americana, y utilizando como platafor-

ma la buena aceptación que los habitantes hispanos tienen de nuestras

marcas, conseguiremos entrar a otros segmentos de mercado de ese país.

15

16

En 1999, junto con Hormel Foods, socio estratégico de Herdez

Corporation para el mercado de los Estados Unidos de América, llevamos a

cabo una racionalización del inventario de nuestros productos, ya que al fi-

nalizar el ejercicio 1998, en E.U.A. estos se encontraban en niveles muy

altos. Esto afectó las ventas de Herdez México a Herdez Corporation e, ine-

vitablemente, las exportaciones del Grupo sufrieron una caída en valores y

volumen del 15.9% y del 8.5% respectivamente. A pesar de ello, con las

marcas Herdez, Búfalo y Doña María, continuamos logrando una mayor pe-

netración al mercado de ese país y obtuvimos resultados de crecimiento.

Durante 1999, las ventas de estas líneas en Herdez Corporation registraron

un incremento del 14.0% respecto al año anterior.

A través del Herdez Competition Team (HCT), una herramienta de publi-

cidad mediante el apoyo a distintas disciplinas deportivas, hemos continuado

reforzando nacional e internacionalmente el prestigio de nuestra imagen. En

E.U.A., por ejemplo, ha sido un instrumento de gran valía para llegar a im-

portantes sectores de la población anglosajona, la cual hace de este deporte

uno de sus más gustados entretenimientos.

Por otro lado, la recesión económica y los desastres climatológicos su-

fridos en la región centroamericana provocaron que nuestras exportaciones

disminuyeran 35.4% respecto al año anterior. Esto nos ha impulsado a bus-

car rápidamente nuevas asociaciones que permitan lograr una sólida

penetración de nuestros productos en esos mercados.

Al cierre del año, Estados Unidos de América tuvo una participación en

ventas por concepto de exportación de 83.8%, Centroamérica 8.9%,

Sudamérica y Europa 0.8%, y otros mercados 6.5%, lo cual, nos ofrece un

importante potencial de crecimiento.

ADQUISICIONES

DD esde siempre, uno de los objetivos fundamentales de Grupo

Herdez ha sido el crecimiento constante. Gracias a que en los últi-

mos años hemos continuado realizando importantes inversiones en las

diferentes áreas de la compañía, la eficiencia de nuestros procesos admi-

nistrativos y la calidad de producción se han elevado significativamente. Así,

hemos logrado consolidar nuestra imagen como la empresa mexicana líder

en el mercado de alimentos.

La inversión en nuestra flota atunera, nos ha permitido construir la siner-

gia necesaria para el abasto y producción de atún. En febrero de 1999

adquirimos el barco atunero Arkos II, y en diciembre del mismo año, el Arkos

I, ambos con capacidad de 1,200 toneladas. El primero ha sido modernizado

y se encuentra listo para iniciar actividades; y por su parte, el Arkos I será

puesto en marcha brevemente. Estas acciones, se suman a las realizadas

en 1998, como la compra del barco atunero Cartadedeses, que opera ya

desde hace algún tiempo con una capacidad de 750 toneladas.

Hoy somos más fuertes y nuestra participación en el mercado de maris-

cos se ha visto considerablemente beneficiada, permitiéndonos tener

expectativas de mejores márgenes de utilidad en este sector.

A finales de 1999, con una inversión cercana a los 5.2 millones de dóla-

res, realizamos la compra de los activos de Apel, S.A. de C.V., empresa

dedicada a la elaboración y comercialización de consomé de pollo bajo las

marcas Solo y Solomate. Mediante esta adquisición buscamos, además de

aprovechar al máximo nuestra red de distribución para participar en nuevos

segmentos de mercado, ampliar los planes comerciales del Grupo, para que

en un futuro no muy lejano, estas acciones redunden en mayores utilidades

a la empresa.

adquisicionesadquisiciones

17

18

Con el fin de incrementar la capacidad instalada y reducir

significativamente los costos de producción, durante 1999 reali-

zamos grandes inversiones en la infraestructura de nuestras

plantas. Asimismo, y para apoyar la creación y lanzamiento de

nuevos productos y presentaciones, instalamos algunas líneas

de producción con los soportes tecnológicos más innovadores.

De esta manera, al finalizar el año, la cantidad total por

concepto de inversiones y adquisiciones ascendió a 15 millones

de dólares. Indudablemente, seguiremos invirtiendo y esforzán-

donos para mejorar nuestros procesos operativos y elevar los

niveles de producción.

investigacióninvestigacióny desarrolloy desarrollo

CC

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

on gran determinación continuamos impulsando nue-

vos proyectos de investigación y desarrollo agroindus-

trial, y apoyando aquellos que se pusieron en marcha tiempo

atrás. Implementando en ellos la tecnología más avanzada, a

paso firme, hemos logrado incrementar la eficiencia en el abas-

to de nuestras plantas, así como el mejoramiento en la calidad

de nuestra materia prima y procesos de producción.

19

20

Fundación HerdezFundación HerdezINVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Desde hace mucho tiempo, uno de los intereses

especiales de la Fundación Herdez ha sido el fo-

mento a la investigación científica. En este sentido,

hemos continuado desarrollando proyectos aplica-

dos a la agricultura, y los trabajos más recientes se

enfocan al estudio de elementos foliares y su uso

como alimento altamente nutritivo para la niñez

RESPONSABILI

Dentro del se

trocinando el

organizaciones

ciones, prome

benefician a d

mismo, como

azotaron a cin

de octubre, se

a diversos cen

DAD SOCIAL

ctor social, nuestra Fundación ha seguido pa-

Programa de Donación Mensual a más de 66

civiles y religiosas en México. Dichas dona-

dian alrededor de 8,893 cajas de alimentos y

iversos sectores de la población mexicana. Asi-

ayuda a los damnificados por las lluvias que

co estados de la República Mexicana en el mes

canalizaron 80 toneladas de alimentos Herdez

tros de acopio

EDUCACIÓN

En este terreno, se firmó con el Museo El Papalote un conve-

nio para la creación de la Galería Nuestra Cocina. Este

proyecto comprende aspectos como la dieta básica, conser-

vación de alimentos, gastronomía y elementos asociados a la

comida, y será presentado en 3 etapas por demás trascen-

dentes en la historia de nuestra gastronomía: el México

Prehispánico, el Virreynato y el México Independiente. Dicho

espacio se localizará en la sede de la Fundación y será con-

cluido e inaugurado en el segundo semestre del año 2000

CULTURA

En 1999 patrocinamos la edición de El Libro Verde,

una interesante publicación del reconocido Chef

mexicano Ricardo Muñoz Zurita. Este ejemplar sa-

lió a la venta a finales de año y es apenas el inicio

de la trilogía gastronómica que será completada

con el Libro Blanco y el Libro Rojo

21

22

ANÁLISIS DE RESULTADOS POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN

análisisanálisis

PP ara gran parte de la industria de alimentos en Méxi-

co, las condiciones económicas de 1999 significaron

grandes retos, ya que, a pesar de que las cifras inflacionarias

fueron inferiores a las de 1998 y descendieron a niveles del

12.3%, el mercado interno estuvo caracterizado por una fuer-

te competencia de precios, consecuencia generada por el

bajo poder adquisitivo que persiste en la mayoría de la

población.

No obstante, para Grupo Herdez, 1999 arrojó buenos re-

sultados en términos de utilidad operativa, rebasando incluso

las expectativas programadas para el año. Parte de esta me-

jora, se debió al desempeño favorable en el precio de las

principales materias primas, así como a las inversiones reali-

zadas en diversas áreas de la compañía, reflejándose esto

en menores costos. Asimismo, continuamos con la expansión

de las líneas y el lanzamiento de nuevos productos, lo que

permitirá en un futuro incrementar la rentabilidad de los pro-

cesos de producción y operar con mayor eficiencia.

1998 % 1999 % Crecimiento

Ventas Netas 3,609,380 100% 3,617,872 100% 0.24%

Costo de Ventas 2,320,802 64.3% 2,200,603 60.8% -5.18%

Utilidad Bruta 1,288,578 35.7% 1,417,270 39.2% 9.99%

Gastos operación 954,527 26.4% 984,474 27.2% 3.14%

Utilidad operación 334,051 9.3% 432,796 12.0% 29.56%

Flujo Operativo 407,309 11.3% 507,477 14.0% 24.59%

Utilidad Neta 134,597 3.7% 161,346 4.5% 19.87%

23

24

líneas de productoslíneas de productosPARTICIPACIÓN LÍNEA DE PRODUCTOS

Ventas Netas

Contribución %

Salsas y aderezos 53.1

Jugos, frutas y postres 13.3

Vegetales 13.3

Carnes y mariscos 13.2

Varios 1.9

Exportaciones 5.2

ventas netas: $3,617,872ventas netas: $3,617,872 miles de pesos

Volumen de Ventas

Contribución %

Salsas y aderezos 54.7

Jugos, frutas y postres 16.4

Vegetales 12.7

Carnes y mariscos 6.4

Varios 2.3

Exportaciones 7.4

volumen de ventas: 24,628volumen de ventas: 24,628 miles de cajas

resultadosresultados

Miles de Pesos constantes al 31de Diciembre de 1999

DD urante 1999, las ventas netas del Grupo ascendieron a $3,617,872,

en comparación a los $3,609,380 de 1998, lo cual, significó un in-

cremento del 0.2% respecto al año anterior. Mientras que en unidades, éstas

aumentaron 4.3%, es decir, de 23,605 para los doce meses terminados el 31

de diciembre de 1998, pasaron a 24,628 unidades para el mismo periodo

terminado el 31 de diciembre de 1999.

Este incremento del 0.2%, es un reflejo de la fuerte competencia exis-

tente en el mercado, en donde la variable precio, ha sido y seguirá siendo un

factor determinante en la elección de los consumidores. Como consecuen-

cia, la compañía tan sólo aumentó sus precios nominales un 10% promedio,

buscando únicamente ir a la par de las cifras inflacionarias del país. Esto

permitió aumentar los volúmenes, principalmente en las líneas de Jugos,

Frutas y Postres, y en la línea de Vegetales, las cuales, al ser apoyadas por

estrategias publicitarias y promocionales a lo largo del año, obtuvieron incre-

mentos del 9.0% y 10.0% respectivamente.

En el rubro de exportaciones, las ventas alcanzaron $186,681 en 1999,

en comparación a $221,969 obtenidos el año anterior; una disminución del

15.9% al cierre del año. En cuanto a unidades, el decremento fue de un

8.5%, ya que se registraron 1,824 durante los doce meses terminados el 31

de diciembre de 1999, contra las 1,995 unidades registradas el mismo perio-

do del año anterior.

El costo de ventas consolidado mostró un decremento de 5.2%, ya que

de $2,320,802 en 1998, se redujo a $2,200,603 durante 1999. Como porcen-

taje de las ventas netas, el márgen decreció de 64.3% en 1998, a 60.8% en

1999.

Al cierre del año, la utilidad bruta consolidada ascendió a $1,417,270 y

creció un 10.0%, representando un margen bruto consolidado del 39.2%,

contra el 35.7% obtenido en 1998. Este crecimiento fue causado, en primer

lugar, por una disminución real en el costo de las materias primas y produc-

tos de empaque y, en segundo, por una optimización en los procesos

productivos, lo cual, generó ahorros significativos en cuanto al aprovecha-

miento de materias primas, agua y electricidad.

25

26

Los gastos de venta y administración ascendieron de $954,527 en 1998,

a $984,474 durante 1999. Como porcentaje de las ventas netas, el márgen

se incrementó a 27.2% en 1999, en comparación al 26.4% de 1998. Dicho

aumento, de tan solo 0.8 puntos porcentuales, es consecuencia de la racio-

nalización que se llevó a cabo durante el año en las estrategias promo-

cionales. Mediante ello, se buscó fortalecer la presencia de las marcas,

ofreciendo beneficios a clientes y consumidores al mismo tiempo.

La utilidad de operación consolidada tuvo un crecimiento del 29.6%, ya

que de $334,051 obtenidos en 1998, ascendió a $432,796 en 1999. El incre-

mento se dió gracias a los numerosos esfuerzos que la compañía ha venido

realizando para reducir costos de materia prima, mejorar la productividad, y

contener los gastos de operación. Como porcentaje de las ventas netas, el

margen de operación creció 2.7 puntos porcentuales. Es decir, de un 9.3%

registrado en 1998, se pasó a un 12% en 1999.

El costo integral de financiamiento disminuyó un 60.6% al finalizar el

año, registrando $60,099 en 1999, a comparación de los $152,533 utilizados

en 1998. Este resultado, fue consecuencia de menores gastos financieros al

reducirse el nivel de deuda de la compañía, y por otro, al haber obtenido una

ganancia cambiaria como consecuencia de una apreciación del peso frente

al dólar estadounidense durante 1999.

Incluyendo a todas las subsidiarias, en 1999 el Grupo registró gastos

por Impuestos Sobre la Renta, al activo, y por participación de los emplea-

dos en las utilidades, por un monto de $105,546 un 151.1% mayores a los

$42,038 en 1998. La tasa impositiva promedio de la compañía para el año

de 1999, fué de 27.6% más alta que la tasa impositiva de 20.5% del mismo

período del año anterior. Como resultado de una menor utilización de pérdi-

das fiscales y derivado de las modificaciones que se realizaron sobre la

consolidación fiscal por control efectivo.

La utilidad neta consolidada mostró un incremento de 62.4%, alcanzan-

do $270,866 en 1999, en comparación a los $166,794 obtenidos en 1998;

mientras que la participación minoritaria fue de $109,520 en 1999, contra los

$32,197 de 1998. Este incremento en la participación minoritaria, se atribuye

a que nuestra principal subsidiaria tuvo mayores ingresos que el año ante-

rior. Asímismo, nuestra utilidad neta mayoritaria se elevó un 19.9%, para que

al término de 1999 llegara a $161,346, en comparación a los $134,597 de

1998.

LIQUIDEZ Y RECURSOS DE CAPITAL

En 1999, mediante un aumento de capital, con préstamos bancarios y con

recursos provenientes del flujo de la caja de operaciones, la compañía finan-

ció los requerimientos de capital de trabajo y las inversiones de capital y

adquisiciones.

Al 31 de diciembre de 1999, el capital de trabajo (activo circulante me-

nos pasivo circulante) fue de $1,038,716 y, en el mismo periodo, el circulan-

te se incrementó 2.38 veces, a comparación del 1.48 que se alcanzó al 31

de diciembre de 1998.

En junio de 1999, se concluyó exitosamente el aumento de capital me-

diante la aportación proporcional en efectivo por parte de los accionistas. El

incremento de $381,230,769, equivalente a 108,923,077 acciones, a razón

de $3.50 cada una, fue un importante logro que dio como resultado una

transformación en la estructura financiera de la empresa. Derivado de este

aumento, realizamos el pago en moneda nacional de la deuda de pasivos de

corto plazo que se tenía con diversas instituciones y, simultáneamente, se

hizo una estructuración de la deuda de corto a largo plazo, por lo que al 31

de diciembre de 1999, la deuda con costo disminuyó 22.4%. Es decir, de

$1,210,572 que registraba en 1998, pasó a $939,886 al término de 1999,

para ubicar 44.6% en el corto y 55.4% en el largo plazo, quedando denomi-

nada el 69.6% de esta en dólares estadounidenses. La razón de cobertura

de deuda mejoró de 2.2 veces en 1998, a 2.7 veces en 1999. De esta for-

ma, la compañía mantiene una estructura financiera sana, con la cual podrá

enfrentar los requerimientos de liquidez a corto plazo y considerar nuevos

proyectos potencialmente rentables.

El programa de inversión en 1999 excluyendo adquisiciones ascendió a

$100,340, utilizados principalmente para la expansión de instalaciones y re-

novaciones en diversas líneas, así como para la implementación de

tecnología y sistemas que harán aun más eficientes los procesos producti-

vos y operativos del Grupo. Las inversiones realizadas en los últimos años,

comienzan ya a operar normalmente y se anticipa un incremento en el flujo

operativo, el cual, proveerá el suficiente capital de trabajo para operar los

negocios y, a su vez, nos permitirá seguir realizando inversiones para conti-

nuar con el ritmo de crecimiento que hemos mantenido hasta ahora;

acciones que, sin duda, consolidarán a Grupo Herdez como la empresa líder

en el mercado de alimentos.

27

28

preguntas y respuestaspreguntas y respuestasPREGUNTAS Y RESPUESTAS

¿

¿?? A partir de los últimosnombramientos realizados en ladirectiva de la empresa, ¿cómoenfrentará Grupo Herdez dichatransición y hacia dónde se dirige?

En 1999 se integró un equipo de trabajo

formado por Enrique y Héctor Hernán-

dez-Pons Torres, y ambos asumieron la

Dirección General de Grupo Herdez. Sin

duda, uno de los principales objetivos

será dar continuidad a la filosofía que

nos ha caracterizado durante más de 80

años.

Desde nuestra fundación en 1914,

hemos trabajado para consolidar a

Grupo Herdez como una de las empre-

sas más fuertes e importantes de la

industria alimenticia mexicana. Actual-

mente, la infraestructura de la empresa,

el prestigio de nuestras marcas, muchas

de ellas líderes en el mercado, y la cali-

““

dad de nuestros productos y servicios,

nos da una seguridad y estabilidad ex-

traordinarias. Aunado a ello, y gracias a

la experiencia y capacidad de nuestra

gente, al interior del Grupo se ha institu-

cionalizado una metodología de trabajo

que, durante varias décadas, ha demos-

trado su eficacia y buenos resultados.

La nueva directiva, apoyada por un

excelente Consejo de Administración,

conformado por distinguidas persona-

lidades tanto internas como externas a

la organización, y presidido por Don

Enrique Hernández Pons, se propone,

antes que nada, consolidar los planes

de desarrollo de la empresa. Asimismo,

manejar los negocios con la responsa-

bilidad que implica el ser una empresa

pública, y sobre todo, continuar gene-

rando riqueza para aquellos que forma-

mos parte del Grupo.

Sin duda, este nombramiento inyec-

ta nuevos bríos a la compañía, ya que

mediante el cambio, no sólo daremos

continuidad al trabajo de tantos años, si

no que nos preparamos para los retos

del futuro

Al concluirse en 1999 el aumento decapital de la empresa, se destinarondichos recursos al pago de pasivos ya la reestructuración de gran partede la deuda de corto a largo plazo,¿cuál es hoy la estrategia financieraa seguir y cuáles son los planesrespecto a la deuda existente?

La reestructuración financiera de la em-

presa traerá consigo grandes ventajas a

la compañía y nos permitirán contar con

mayor flexibilidad para continuar con

nuestros planes de inversión y desarro-

llo. Uno de los primeros beneficios fue

que el aumento de capital se utilizó para

liberar deuda bancaria, así como para

reestructurar parte del capital social de

las subsidiarias, liquidando a la vez me-

diante éstas, otros pasivos bancarios.

Hoy, alrededor del 60% de la deuda

se encuentra negociada en dólares y a

largo plazo, ofreciéndonos, además,

ventajosas tasas de interés. Asimismo,

para todas las negociaciones se propu-

sieron tablas de amortización basadas

en nuestros planes de recuperación de

dólares por concepto de ventas de ex-

portación.

Indudablemente, continuaremos con

los pagos de amortización de acuerdo a

los planes programados, y si en determi-

nado momento se llegase a recurrir al

crédito bancario, éste se realizaría prin-

cipalmente bajo el rubro de adquisicio-

nes, ya que este tipo de inversión sería

destinado a la satisfacción de necesida-

des en los diferentes procesos de fabri-

cación, en el incremento de la capacidad

productiva, así como para la necesaria

expansión de nuestras líneas.

En resumidas cuentas, serían recur-

sos que impulsen siempre la integración

y crecimiento constante del Grupo

29

30

¿Qué está haciendo Grupo Herdezpara incrementar los flujos derivadosde sus nuevos negocios y cuálesson sus perspectivas para lospróximos años?

En los últimos años hemos venido reali-

zando importantes inversiones en bienes

de capital, y hoy estos se encuentran en

una importante etapa de integración a

nuestros procesos productivos.

Un ejemplo de ello se da precisa-

mente en el sector de mariscos, para el

que desde 1997 adquirimos las plantas

Herdez Chiapas y Yavaros Industrial,

complementándolo posteriormente con

la compra de 3 barcos atuneros. Como

resultado de las importantes inversiones

en estas plantas para la ampliación y

mejora de los procesos de almacenaje,

refrigeración y manufactura de produc-

tos, hemos logrado aumentar conside-

rablemente los volúmenes y reducir

costos por un mayor rendimiento de ma-

terias primas.

Con adquisiciones como éstas, y

gracias al óptimo aprovechamiento de

nuestra red de distribución nacional, he-

mos logrado crear la sinergia necesaria

para el fortalecimiento de nuestras mar-

cas y el lanzamiento de nuevos produc-

tos. Esto incrementará los flujos de

efectivo de la compañía y nos permitirá

continuar con nuestros planes de ex-

pansión. Los años por venir ofrecen

buenas perspectivas, por ello, seguire-

mos enfocándonos invariablemente en

desarrollar y explotar al máximo aque-

llos nichos de mercado con alto poten-

cial de crecimiento

El precio es una variable que hadeterminado siempre la fuertecompetencia en los mercados. Estefactor podría llegar a afectar losmárgenes de ciertos productos delGrupo. ¿Se anticipa algún cambio enlas condiciones de mercado quepueda afectar significativamente a lacompañía, y cómo se podríacontrarrestar dicha situación?

A partir de diversos análisis de mercado

que hemos realizado, es posible visua-

lizar importantes cambios como conse-

cuencia de la globalización en la que

casi toda la industria mexicana se en-

cuentra inmersa.

Las perspectivas no sólo apuntan

hacia una consolidación en el sector de

tiendas de autoservicio, si no que, ade-

más, indican un fenómeno similar en el

sector de ventas al mayoreo, en donde

las fusiones de diferentes empresas se-

rán inminentes. Esto provocará mayores

presiones y mayor competencia para

compañías como la nuestra, sobre todo,

en la obtención de márgenes de utilidad.

Por tanto, en Grupo Herdez buscaremos

ser aun más eficientes en cuanto a pro-

cesos administrativos y de operación,

tratando siempre de disminuir costos de

producción para obtener un mayor po-

der negociador frente a los principales

canales de distribución. Estaremos en-

tonces en condiciones de ofrecer

mejores precios y servicios y, de esta

manera, podremos a su vez incrementar

día con día nuestros volúmenes y parti-

cipación de mercado

Grupo Herdez ha continuado suexpansión internacional teniendo alos Estados Unidos de Américacomo su mercado más importante.¿cómo aumentará su presencia enese país, y qué planes existen paraexportar hacia otros mercados?

En lo que a exportaciones se refiere, los

Estados Unidos de América representan

hoy nuestro mercado más importante.

El crecimiento que en ese país hemos

logrado se ha dado gracias a la asocia-

ción que mantenemos con Hormel Foods.

A través de esta alianza, hemos podido

aprovechar la experiencia e infraestruc-

tura con la que cuenta dicha empresa,

consiguiendo, además de una reducción

en nuestros costos, una penetración

mucho más rápida y eficaz. Los resulta-

dos han sido excelentes y la estrategia a

seguir pretende reforzar el prestigio que

nuestras marcas han ganado, además

del lanzamiento de nuevas presentacio-

nes para segmentos específicos de mer-

cado, a los que hasta ahora apenas

comenzamos a llegar.

Desde hace algún tiempo, también

hemos venido exportando nuestras mar-

cas a Centroamérica, convirtiéndose

esta región en el segundo mercado más

importante después del norteamericano.

Sin embargo, no basta con garantizar el

actual volumen de venta en esas zonas.

Hoy, nuestro empeño se centra en el

establecimiento de nuevas alianzas es-

tratégicas para poder penetrar otros

mercados e incrementar nuestras expor-

taciones a más países de la región.

Por otro lado, los recientes tratados

comerciales firmados por nuestro país

con la Unión Europea, sin duda harán

más fácil nuestra entrada a ese bloque

comercial, en el cual, nuestras marcas

han venido registrando avances en los

últimos años. Por tal razón, continuamos

trabajando decididamente para instituir

en breve la certificación ISO-9000 en to-

das nuestras plantas.

Sabemos bien que sólo ampliando

nuestra capacidad productiva y cum-

pliendo con los estándares de calidad

requeridos por los mercados internacio-

nales, podremos incrementar más fácil-

mente las ventas de la compañía por

concepto de exportaciones. Sin duda,

esta es hoy una de las metas impos-

tergables para el crecimiento futuro del

Grupo

Dado que el negocio estratégico deGrupo Herdez ha estado siempre enel mercado de alimentos, ¿cuál es elobjetivo de las inversionesrealizadas en el sector de productosde tocador?

La comercialización de artículos de toca-

dor y cuidado personal es un terreno que

conocemos bien desde nuestros inicios.

Tenemos la experiencia y contamos con

la red de distribución necesaria para ex-

plotar este mercado, el cual se presenta

como una atractiva posibilidad para obte-

ner buenos márgenes de utilidad.

Y no obstante que el Grupo desea

aprovechar la infraestructura con la que

cuenta para la elaboración de estos pro-

ductos, sabemos bien que es un sector

altamente competido. Por tanto, tenien-

do en cuenta que esta parte representa

apenas el 1% del negocio, nuestra es-

trategia contempla otorgarle un periodo

establecido de maduración, para que a

mediano plazo comience a reportar utili-

dades. En caso contrario, pasará a

formar parte inmediatamente de los pla-

nes de desinversión de la compañía

31

Con toda confianza es... HERDEZ*