Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades actuales de los sectores gráfico y...

Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades

actuales de los sectores gráfico y packaging

Cristian Lienas

10 de diciembre de 2009

Agenda

1. Índice de precios de Compra de AERCE– Evolución en Europa– IPCO envases y embalajes

2. Reflexiones iniciales sobre Compras3. Criterios de selección de Proveedores4. Criterios de diferenciación

– Rasgos diferenciales en los productos gráficos

5. Conclusiones

10/12/2010 Influencia de la cadena de valor con clientes 2

1.Índice de precios AERCE

• IPCO: índice de precios de compra de AERCE– Encuesta de coyuntura– Datos de evolución de materiales y productos:

• precios • plazos de entrega• consumos • stocks

– Empresas industriales y de servicios– Fuente: profesionales de Compras


1.Evolución en Europa

10/12/2010 Influencia de la cadena de valor con clientes

Producción Plazos de entrega

Nivel de empleo

Precios de Compra

Precios de Venta

Francia + pedidos domésticos

Falta

capacidad

Continúa la destrucción

Acero, petróleo

Fuerte

competencia

Reino Unido

+ pedidos y stocks

General

Marginal

Italia + pedidos domésticos

Continúa la destrucción

General

Fuerte

competencia

Estados Unidos

+ pedidos y stocks

Falta

capacidad

En incremento

Algunos sectores

Alemania

+ pedidos

Leve

Muy leve

Marginal

España

- Pedidos y stocks. Cautela

Mejora notable

Destrucción importante

Acero

Fuerte

competencia

4

1.IPCO Envases y Embalajes

10/12/2010 Influencia de la cadena de valor con clientes

Papel/CartónMetal

AluminioMaderaVidrio

Plástico

Previsión de precios en envases y embalajes:

Tendencia a la baja, con

previsión de un incremento para mediados de 2010

5

BASE

VIDRIO

TOTAL GRUPO

ENVASE Y EMBALAJE

102,98 99,83 103.93 99.24 103.94 99.49 100.15 99.30

Año

Trimestre

BASE

ALUMINIO

BASE

MADERA

BASE METAL

BASE PA-

PEL/ CARTON

BASE

PLASTICO

I-2009 100,60 97,11 99,75 98,82 97,02 II-2009 98.94 96.34 97.33 98.23 97.76 III-2009 100.25 97.52 97.37 97.62 98.26

Prev. 1/1/2010 101.19 97.56 98.21 97.54 99.40

Base 1-1-2009: 100

2.Reflexiones iniciales sobre Compras

• Importancia estratégica mayor de las Compras– de la exigencia sobre Compras– Aporte mayor de valor añadido– Paso de compras tácticas a estratégicas– Uso de herramientas tecnológicas– Strategic/Global Sourcing

• Evolución en los últimos años– de las Compras – de la manera de realizarlas y seguirlas– y sobre todo, de sus Profesionales


Ejemplo: empresa con gastos en compras que son el 65% del total


Empeorando compras un

5 %

100,0Ventas

10,0Beneficios antes impuestos

13,0Amortizaciones e intereses

12,0Salarios y sus cargas

100,06,7

13,012,068,3

100,013,313,012,061,7

133,313,317,316,086,765,0Compra materiales y servicios

Mejorando compras un

5 %

Aumento de ventas un 33,3 %

Situación inicial

Impacto del coste de las compras sobre los beneficios de la empresa


33% ventas = 5 % compras BAI 13%


• Comprar bienes y servicios al “mejor” precio no tiene por que implicar al precio unitario menor

• Grandes Compañías: – Strategic/Global Sourcing– Herramientas web, ERP, RFI, RFP, RFQ, e-auctions,

spend analysis, consultorías…• PYME’s:

– Alianzas estratégicas– Herramientas web, ERP, consultorías


3. Criterios de selección de Proveedores


Precio

Calidad

Servicio

Flexibilidad

Innovación

Diferenciación

Criterios mínimos exigidos

•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos

•Producto complejo•Compra rutinaria de coste elevado

Impa

cto

en e

l neg

ocio

Mucha

Poca

Muchos Proveedores

Pocos ProveedoresEstructura del Mercado

•Crítico para el negocio y su rentabilidad

•Pocos proveedores cualificados y certificados

•Muy pocos productos alternativos

Estratégico


Oportunidad

•Muchos productos sustitutivos•Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio

•Elevado volumen de transacciones y gasto bajo

•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto•Número de proveedores limitado

•Impacto directo en el negocio

Cuello de botellaRutina

10

Impa

cto

en e

l neg

ocio

Mucha

Poca

Muchos Proveedores


Estratégico

3. Ejemplo de ubicación de Proveedores

Oportunidad


11

Flexografía

Estuches

Bolsas

Cajas de cartón

Grabados

Envases plegablesPapel

EtiquetasFormularios

Cartón ondulado

Sobres

Prospectos

Material de oficina

Diseño gráfico

Pallets

Manipulados

EJEMPLO ILUSTRATIVO

• Utilizar ventajas competitivas para reducir el coste total

• Usar volúmenes de compra a nivel mundial como herramienta negociadora

Impa

cto

en e

l neg

ocio

Mucha

Poca

Muchos Proveedores


•Asegurar la disponibilidad de suministro a largo plazo

• Establecimiento de relación de partenariado

• Integración de procesos con el Proveedor

Estratégico

3. Estrategia a seguir según el cuadrante

Oportunidad

• Simplificar los procesos de compra para adquirir eficiencia

• Reducir el número de Proveedores y simplificar el proceso de Sourcing

• Utilizar herramientas web

• Reducir/eliminar el riesgo de la compañía y la exposición a variaciones de precios y discontinuación del suministro

• Asegurar las fuentes de suministro y buscar alternativas


12


• Desde un punto de vista de Compras, los objetivos a conseguir de un Proveedor clave son:

• Integrarlo en el ciclo de desarrollo de producto– Proyectos comunes de innovación y cost savings

• Establecer una relación de partenariado– Contrato marco a medio o largo plazo

• Compartir los planes de negocio a largo plazo– Integración (on-line) de Rolling forecast

• Integrar al máximo los aspectos logísticos– Consigna, acuerdos logísticos


Calidad

Servicio

Innovación

Flexibilidad

Precio

4.Criterios de diferenciación


- Producto excelente- Especialización

- Entregas en plazo > 95%- Servicio postventa

diferenciado

- Producto diferenciador- Especialización / nicho

- Volumen- Nuevas fuentes de

suministro

- Adaptabilidad a los cambios- Capacidad adecuada

PC

S

F

I

•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos

•Producto complejo•Compra rutinaria de coste elevado

Impa

cto

en e

l neg

ocio

Mucha

Poca

Muchos Proveedores


•Crítico para el negocio y su rentabilidad

•Pocos proveedores cualificados y certificados

•Muy pocos productos alternativos

Estratégico

4. Criterios de diferenciación

Oportunidad

•Muchos productos sustitutivos•Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio

•Elevado volumen de transacciones y gasto bajo

•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto•Número de proveedores limitado• Impacto directo en el negocio


15

Objetivo: Proveedor

clave

4. Objetivo: convertirse en Proveedor clave

• Desde un punto de vista del Proveedor, conseguir llegar a este objetivo pasa por:

• Ofrecer una estrategia clara y hacerla saber• Aliarse con otros partners para ofrecer el

producto/servicio requerido por el comprador• Diferenciarse:

– Especialización con alto valor añadido– Focus regional o internacional– Certificación diferencial:

• Buenas prácticas ambientales • RSC (Responsabilidad Social Corporativa) vs CSR (Compra Socialmente

Responsable)


Conclusiones

• Conocer el cuadrante en el que estamos ubicados

• Escoger los criterios de diferenciación y potenciarlos

• Establecer una estrategia para movernos de cuadrante– Alinear el negocio en esa dirección– Seleccionar cuidadosamente los partners– Diferenciación, diferenciación y diferenciación

• En definitiva,– Conseguir el Objetivo de ser el Proveedor Clave

15/05/2008 La internacionalización de las Compras 17

Gracias por su atención.

www.gremi.net

www.aerce.org

Cristian Lienas [email protected]

Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades actuales de los sectores gráfico y...

Business

Transcript of Influencia de la cadena de valor con clientes: necesidades actuales de los sectores gráfico y...