INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR DIÉSEL: PROCESO … · Composición de la fundición gris...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

GRADO EN INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

Especialidad Mecánica

INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR DIÉSEL: PROCESO DE MECANIZADO

Autor: Virgilio Correa DomínguezDirector: Isidro Altuna Blanco

Madrid Mayo de 2014

Industrialización de un bloque motor diéselVirgilio Correa Domínguez

IV

INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR DIÉSEL: PROCESO DE MECANIZADO

Autor: Correa Domínguez, Virgilio.

Director: Altuna Blanco, Isidro.

Entidad Colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia Comillas

RESUMEN DEL PROYECTO

El bloque motor constituye el cuerpo estructural del motor de un automóvil, donde se alojan y sujetan los demás componentes del mismo. Una pieza, por tanto, de tan elevada responsabilidad ha de ser correctamente diseñada para cumplir con las especificaciones técnicas oportunas, además de optimizada para que funcione de manera eficiente.

La motivación del proyecto surge a partir de las últimas tendencias en el mundo de la automoción en cuanto a bloques se refiere, donde ya se investiga el uso de materiales distintos del acero para su fabricación, como es el aluminio. Sin embargo, en este proyecto se opta por una fundición gris de hierro como material para el bloque motor, en vistas de aplicar y aprovechar el know-how existente al respecto, de composición la mostrada en la tabla 1.

Bloque motor VC1TG4 Carbono (C) 3,3 % Silicio (Si) 2,2 %

Manganeso (Mn) 0,7 % Cobre (Cu) 0,5 % Azufre (S) 0,1 % Fósforo (P) 0,04 %

Tabla 1. Composición de la fundición gris del bloque motor VC1TG4

Para la ejecución del proyecto, titulado Industrialización de un bloque motor diésel: proceso de mecanizado, el primer objetivo es la realización de un estado del arte y una investigación del mercado del automóvil para proyectar la cantidad y diseñar el bloque motor con las características técnicas más oportunas, a través de los datos recopilados por los especialistas del sector del automóvil, como es la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC). El bloque motor se diseñará cuidando que tenga todos los elementos necesarios para un funcionamiento eficiente, determinándose las tolerancias que lo asegurarán. Del bloque motor VC1TG4,

denominación que recibirá el bloque motor proyectado en este proyecto a fines comerciales y organizativos, se fabricarán 200.000 unidades anuales en base a los datos de demanda, que brindará las características técnicas finales que figuran en la tabla 2 a un motor construido a partir de él.

Motor VC1TG4 Ciclo de combustión Diésel Posición Transversal delantero Número de cilindros 4 en línea Diámetro 86 mm Carrera 86 mm Cilindrada 1998 cm3 Número de válvulas 16 Relación de compresión 15,8 Potencia máxima 99 kW (134,6 CV) a 4000 rpm Par máximo 280 Nm a 2100 rpm

Tabla 2. Especificaciones del motor VC1TG4

El siguiente objetivo, una vez fijado el bloque motor a producir, es la definición de la planta y medios productivos para su obtención. Dado que la elección de la situación de la planta es un factor estratégico clave, se proyecta una ubicada en el polígono industrial de Villalonquéjar, provincia de Burgos, que se justifica debido a las buenas conexiones que tiene por carretera con Madrid, Barcelona e incluso Francia. La planta poseerá una superficie de diez mil metros cuadrados (10.000 m2), de los cuales cuatro mil ochocientos (4.800 m2) corresponderán al área de producción. El resto de superficie estará constituida por aquellas zonas necesarias para el correcto ritmo productivo (laboratorio de metrología, taller de mantenimiento, almacenes, etc.). Con el fin de obtener una fabricación eficiente a máximo rendimiento, se elegirán los medios productivos y maquinaria empleada para la producción.

Se planificará la producción y se definirán las filosofías a adoptar en la planta como formas de asegurar un buen ritmo productivo y, por tanto, competitividad. Se aplicará la filosofía lean manufacturing, que aboga por la mejora continua, el control y la prevención de la calidad y la eliminación de los desperdicios y de todo aquello que no añade valor en el proceso. Se implantará un sistema de gestión de la calidad en base a las normas exigidas en el sector del automóvil, como son la ISO 9001 o la TS 16949.

Los cálculos de la línea son el siguiente objetivo, claves para el equilibrado de la línea y asegurar que la producción suceda sin inconvenientes. Se realizará en la línea un estudio de tiempos completo, que permitirá determinar las zonas más críticas en cuanto a cuellos de botella, así como para determinar la producción por turno y, por consiguiente, establecer la plantilla requerida vigilando la saturación por cada puesto.

Otro objetivo, y necesario ante cualquier proyecto independientemente de su magnitud, es la realización de un estudio económico. Se calcularán diferentes índices para determinar la rentabilidad que supone la realización del proyecto. Destaca la obtención de un valor actual neto (VAN) de cuarenta y tres millones novecientos noventa y seis mil ochocientos treinta y siete euros con sesenta y dos céntimos (43.996.837,62 €), una tasa interna de retorno (TIR) del 70,19 % y un período de retorno de 1,24 años, índices que aseguran que el proyecto es muy interesante en cuanto a términos de rentabilidad.

Dado el proyecto ante el que se está, en el que aparecen fluidos de corte y virutas del mecanizado, se hace necesario la realización de un estudio del impacto medioambiental de la actividad productiva, estableciéndose un sistema de gestión medioambiental que determinará los requisitos y principios a seguir. Se preparará un programa medioambiental que establezca el proceso de planificación y, finalmente, se buscará la conformidad con la norma ISO 14001.

Por último, se detalla el cálculo del presupuesto necesario para la ejecución del proyecto, tras analizar y estudiar los costes que intervienen. El presupuesto se fija en treinta y cinco millones setenta mil trescientos cuarenta y cuatro euros con 18 céntimos (35.070.344,18 €), con un precio de venta al público del bloque motor VC1TG4 de ciento ochenta y dos euros con cincuenta y siete céntimos (182,57 €).

En conclusión, este proyecto trata de abarcar todas las áreas de trabajo para la obtención de un bloque motor, desde su diseño mediante herramientas CAD hasta la puesta en marcha de su fabricación, de manera responsable y eficiente.

MANUFACTURING OF A DIESEL ENGINE BLOCK: MACHINING PROCESS

Author: Correa Domínguez, Virgilio.

Director: Altuna Blanco, Isidro.

Collaborating Entity: ICAI – Universidad Pontificia Comillas

ABSTRACT

The engine block is the structural body of the engine of a car, where they stay and hold the other components. A part, therefore, of such high responsibility must be properly designed to meet the relevant technical specifications, plus optimized to work efficiently.

The motivation of the project comes from the latest trends in the automotive world in terms of blocks, where the use of new materials rather than steel for manufacturing is being investigated, as may be aluminum. However, in this project a gray cast iron will be used as a material for the engine block, in order to implement and build on the existing expertise on this subject, with the composition shown in table 1.

VC1TG4 engine block Carbon (C) 3,3 % Silicon (Si) 2,2 %

Manganese (Mn) 0,7 % Copper (Cu) 0,5 %

Sulfur (S) 0,1 % Phosphorus (P) 0,04 %

Table 3. Gray cast composition for the VC1TG4 engine block.

To execute the project, entitled Manufacturing of a diesel engine block: machining process, the first objective is the realization of a state of art and research of the automotive market to project the quantity and design the engine block with the technical characteristics that may be more appropriate, through the data collected by specialists in the automotive sector, such as the National Association of Automobile Manufacturers and Trucks (ANFAC). The engine block is designed taking care of all the elements necessary for an efficient operation, determining its tolerances that will ensure it. VC1TG4 engine, a name that receives the block planned in this project to commercial and organizational purposes, will be produced in 200,000 units per year based on

demand data, which will provide final technical characteristics listed in table 2 to a built engine from it.

VC1TG4 engine Combustion cycle Diesel Position Front transverse Number of cylinders 4 - straight Bore 86 mm Stroke 86 mm Displacement 1998 cm3 Number of valves 16 Compression ratio 15,8 Maximum power 99 kW (134,6 CV) at 4000 rpm Maximum torque 280 Nm at 2100 rpm

Table 4. VC1TG4 engine specs

The next goal, once fixed the engine block to produce, is the definition of the factory and production means to produce them. Since the choice of the location of the plant is a key strategic factor, projecting one has been located in the industrial area ofVillalonquéjar, province of Burgos, which is justified because of the good connections on road to Madrid, Barcelona and even France. The plant will have an area of ten thousand square feet (10,000 m2), of which four thousand eight hundred (4,800 m2) correspond to the production area. The remaining area will consist of those areas necessary for the proper production rate (metrology laboratory, maintenance shop, warehouse, etc...). In order to obtain an efficient manufacturing at peak performance, the means of production and machinery used for the production will be elected.

Production plan and philosophies will be defined to adopt the plant as a good way of ensuring production rhythm and therefore competitiveness. Lean manufacturing philosophy, which calls for continuous improvement, control and prevention of the quality and the elimination of waste and everything that does not add value in the process will be applied. A system of quality management according to the standards required by the automotive sector will be implemented, such as ISO 9001 or TS 16949.

Calculations of the line are the next target, key to balancing the line and ensure that production happens smoothly. A study will be done to determine the most critical areas in terms of bottleneck and to determine production per shift and therefore set the template saturation monitoring required for each position will be used on the line.

Another objective, and necessary before any project regardless of its size, is the realization of an economic study. Different indices were calculated to determine the cost-effectiveness of the project. Stresses obtaining a net present value (NPV) of thirty four millions one hundred eighty thousand six hundred fifty-three euros and sixty-two

cents (€ 34,180,653.51) , internal rate of return (IRR) of 44.55% and payback period of 2.24 years rates that ensure that the project is very interesting in terms of profitability.

Since the project to which you are , in which cutting fluids and chips from machining can appear, conducting a study of the environmental impact of production activities is necessary, establishing a system of environmental management determine the requirements and principles follow. An environmental program established by the planning process and ultimately compliance with ISO 14001 will seek will be prepared.

Finally, the calculation of the budget necessary for the project implementation is detailed, after analyzing and studying the costs involved. The budget is set at thirty-five million seventy thousand three hundred forty-four euros and eighteen cents (€ 35,070,344.18), with a retail price of motor block VC1TG4 hundred eighty -two euros and fifty-seven cents (€ 182.57).

In conclusion, this project aims to cover all areas of work for the preparation of an engine block, from design through CAD tools to launch its manufacture, responsibly and efficiently

Agradecimientos

A Isidro Altuna Blanco, director del proyecto, por su colaboración.

Al personal docente del ICAI, por ser la fuente de formación y habernos brindados sus conocimientos.


IX

AGRADECIMIENTOS


X

Índice de documentos

DOCUMENTO I. MEMORIAParte I. Memoria pág. 10 a 79 70 páginasParte II. Cálculos pág. 80 a 89 10 páginasParte III. Estudio económico pág. 90 a 97 8 páginasParte IV. Impacto medioambiental pág. 98 a 110 13 páginasParte V. Anexos pág. 111 a 120 10 páginas

DOCUMENTO II. PLANOS1. Lista de planos pág. 3 1 página2. Planos pág. 4 a 18 15 páginas

DOCUMENTO III. PLIEGO DE CONDICIONES1. Generales y económicas pág. 5 a 13 9 páginas2. Técnicas y particulares pág. 15 a 24 10 páginas

DOCUMENTO IV. PRESUPUESTO1. Mediciones pág. 5 a 9 5 páginas2. Precios unitarios pág. 11 a 12 2 páginas3. Sumas parciales pág. 13 a 13 1 página4. Servicios subcontratados pág. 15 a 15 1 página4. Presupuesto general pág. 17 a 17 1 página


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Tema 2: Creación de la Primera página web - 5

EditoresEditores HTMLHTML DOCUMENTO I

MEMORIA

DOCUMENTO I. MEMORIA § ÍNDICE


2

Índice

I. Memoria 111. Parámetros básicos del proyecto 13

1.1. Motivación del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2. Introducción y descripción general del proyecto. Objetivos . . . . . . . . . . . 131.3. Desarrollo industrial. Evolución histórica del sector de la automoción . . . . . 151.4. Especificaciones técnicas del motor y bloque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.5. Cantidad de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. Filosofía de la línea 192.1. Industrialización del producto. Ingeniería de la producción . . . . . . . . . . . 192.2. Planificación de las actividades para la industrialización del producto en líneas

continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.3. Sistemas de fabricación. Flexibilidad de la producción. Lean Manufacturing . . 212.4. Tipos de distribución en planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.5. Control y programación de la producción. Suministro a línea. Producción

sincronizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.6. Métodos de aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3. Industrialización de un bloque motor 273.1. Características de la fábrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.1.1. Descripción de la instalación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.1.2. Líneas y sublíneas del proceso. Características principales. Diagrama sinóptico 283.1.3. Obra civil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.1.4. Plan de implantación y puesta a punto de instalaciones . . . . . . . . . . . 29

3.2. Definición de los procesos y medios productivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.2.1. Definición de las hojas de operaciones clave del proceso de mecanizado . . 303.2.2. Máquinas principales. Plan implantación y puesta a punto . . . . . . . . . . 313.2.3. Elementos de control. Microfugómetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.2.4. Lavado de bloque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3. Condiciones de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.3.1. Fresado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3.1.1. Factores de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.3.1.2. Sujeción de la fresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.3.2. Taladrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.3.2.1. Factores de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.3.2.2. Fuerza y potencias de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3.3. Roscado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.3.3.1. Herramientas para mecanizar roscas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.3.3.2. Selección del macho de roscar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.3.4. Bruñido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.3.4.1. Características superficiales del bruñido . . . . . . . . . . . . . . . . . 38


3


3.3.4.2. Piedras y aceites para bruñir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.3.5. Brochado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3.5.1. Características de los dientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.3.5.2. Velocidad de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.3.5.3. Potencia de corte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.3.5.4. Ventajas e inconvenientes del brochado . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.4. Estudio de costes del mecanizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.4.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.4.2. Costes variables del mecanizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.4.3. Otros costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.5. Tipos de estaciones trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.5.1. Fabricación flexible FMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.5.1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.5.1.2. Tipos de FMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.5.1.3. Sistema de control por computador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.5.1.4. Beneficios de los FMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.5.1.5. Planificación e implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.6. Características del bloque de fundición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.6.1. Especificación de la fundición: composición y estructura . . . . . . . . . . 47

4. Gestión del taller. Lean manufacturing 494.1. Pilares básicos del Genba Kanri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.2. Mejora continua (kaizen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.3. Lean manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5. Aseguramiento de la calidad 535.1. Gestión de la calidad total (TQM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535.2. Prevención de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545.3. Evaluación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555.4. Mejora de la calidad. Herramientas de análisis de la no calidad . . . . . . . . . 565.5. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidades . . . . . . . . . . . . . . 595.6. Metrología y verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595.7. Calibración y trazabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.7.1. Plan de calibración. Tipos de patrones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615.7.2. Trazabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

5.8. Auditorías de proceso, producto y sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.9. Gestión del sistema de calidad. Estándares de la calidad en el sector de la

automoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.9.1. ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.9.2. TS 16949 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.9.3. QS 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

6. Mantenimiento productivo total (TPM) 676.1. Teoría de mantenimiento. Función de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 676.2. Planificación mantenimiento correctivo por averías . . . . . . . . . . . . . . . 68

6.2.1. Factores del mantenimiento correctivo por averías . . . . . . . . . . . . . . 686.2.1.1. Organización técnico-administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6.3. Planificación del mantenimiento preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 696.3.1. Construcciones de un plan de mantenimiento preventivo en equipos existentes 696.3.2. Sistemas y estudios del mantenimiento preventivo . . . . . . . . . . . . . . 70

6.4. Automantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


4


6.4.1. Proceso de aplicación del automantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 71

7. Logística interna 737.1. Aprovisionamiento de la línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737.2. Sistema Just In Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 747.3. Gestión de pulmones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Bibliografía 77

II. Cálculos 811. Cálculos de la línea 83

1.1. Estudio de tiempos. Producción hora y producción turno. Tiempo de ciclo de lalínea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

1.2. Cantidad de producción: capacidad de línea. Cuellos de botella . . . . . . . . . 841.3. Cálculo de horas reales y asignadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851.4. Equilibrado de líneas: eficiencia y eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851.5. Saturación por puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861.6. Plantillas necesarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

1.6.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo. Módulos de mecanizado . 881.6.2. Semi-directa. Supervisores. Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 881.6.3. Plantilla indirecta. Apoyo a la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

III. Estudio económico 911. Costes 93

2. Rentabilidad del proyecto 952.1. Valor Actual Neto (VAN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 952.2. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.3. Payback o período de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3. Análisis de la rentabilidad del proyecto 97

IV. Impacto medioambiental 991. Sistema de gestión medioambiental 101

1.1. Principios y requisitos del SGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2. Política medioambiental de la empresa 1052.1. Objetivos y metas medioambientales de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 1052.2. Programa medioambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1062.3. Norma ISO 14001: establecimiento de procedimientos operativos . . . . . . . . 107

3. Residuos líquidos 109

V. Anexos 111Plan de preparación de la producción para la industrialización de un nuevo bloque

motor 113

Tiempos en las diferentes fases del proceso (en dmh) 115

Hoja de operaciones estándar 117

Cuadro financiero 119


5

Índice de figuras

1. Bloque motor VC1TG4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142. Mapa de España con la situación de Burgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143. Ford T (Fuente: Wikipedia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164. Evolución de la producción y exportación de vehículos en España. En millones de

unidades (1980-2012) (Fuente: Anfac) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185. Esquema de trabajo en ingeniería concurrente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196. Ejemplo de muro kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227. Diagrama sinóptico de la línea del bloque y sublínea de tapas . . . . . . . . . . . . . 298. Hoja de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309. Fresado (Fuente: CIM Industry) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3210. Taladrado (Fuente: Sandvik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3511. Roscado (Fuente: Kennametal) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712. Bruñido (Fuente: Publicamión) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3813. Brochado (Fuente: Wikispaces) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3914. Variación del coste de producción según diferentes velocidades de corte . . . . . . . 4315. Proceso de fundición (Fuente: Bronces Artísticos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4716. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4917. Ciclo y relaciones de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5018. Enfoque entre un sistema tradicional y uno lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5219. Modelo de J. M. Durán de la TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5420. Esquema de trabajo en QRQC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5721. Calibre fijo para la verificación de agujeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6022. Alexómetro (Fuente: Ducatistas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6023. Cadena de trazabilidad de patrones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6224. Bloques de fundición sobre palet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7325. Requerimientos específicos para una buena implantación del JIT . . . . . . . . . . . 7426. Efecto del cuello de botella . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7627. Producción/hora de cada una de las máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8428. Saturación por puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8729. Producción/hora por puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8730. Organigrama de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8931. Sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10132. Bidones empleados para el almacenamiento de la taladrina . . . . . . . . . . . . . . 10933. Detalle del etiquetado de los bidones de taladrina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110


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Índice de tablas

1. Composición de la fundición gris del bloque motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172. Dimensiones del bloque motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173. Especificaciones técnicas del motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174. Áreas del solar donde se ubica la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285. Velocidades de corte recomendadas en el brochado (m/min) . . . . . . . . . . . . . 406. Composición de la fundición gris del bloque motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477. Resumen de los tipos de auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638. Datos de diseño de la línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 839. Cálculo del tiempo de ciclo teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8310. Eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8611. Saturación por puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8612. Distribución de los operarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8813. Plantilla semi-directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8814. Plantilla indirecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8915. VAN del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9516. TIR del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9617. Payback del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9618. Resumen del estudio económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97


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DOCUMENTO I. MEMORIA § ÍNDICE DE TABLAS


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Acrónimos

ANIACAM Asociación Nacional de Importadores de Automóviles, CamionesAutobuses y Motocicletas

CMI Cuadro de mando integralEAN Número de artículo europeo (European Article Number)IC Ingeniería concurrenteFIFO Primero en entrar, primero en salir («First In, First Out»)ICAI Insitituto Católico de Artes e IndustriasISO Organización (International Organization for Standardization)JIT Justo a tiempo (Just In Time)PFG Proyecto Fin de GradoQRQC Respuesta rápida de los problemas de calidad

(Quick Response Quality Control)RFID Identificación por radiofrecuencia (Radio Frequency Identification)SGMA Sistema de gestión medioambientalSMED Cambio de matriz en un minuto (Single-Minute Exchange of Dies)TIR Tasa interna de rentabilidadTPM Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance)TQM Gestión de la calidad total (Total Quality Management)VAN Valor actual netoVSM Mapa del flujo de valor (Value Stream Map)


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DOCUMENTO I. MEMORIA § ACRÓNIMOS


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EditoresEditores HTMLHTML PARTE I

MEMORIA

Capítulo 1

Parámetros básicos del proyecto

1.1. Motivación del autorA finales del siglo XIX, el automóvil era considerado como un juguete para los ricos, además

de un aparato nocivo y peligroso. Sin embargo, en las siguientes décadas la producción seperfeccionó, haciendo de este medio de transporte uno accesible que consiguió desbancar a loscarruajes de la ciudad. El secreto del progreso de la industria del automóvil se ha basado en lamejora y desarrollo continuo, automatizando y modernizando cada vez más las factorías. Así, enla actualidad, el automóvil desempeña un papel fundamental en las ciudades y en la industria anivel global. Es necesario para desplazamientos (particulares o colectivos), usos profesionales otransportes de mercancías por tierra.

La automoción es un sector estratégico de la economía española, representando un pilarfundamental de la industria. Los datos confirman la importancia del sector en el país: Españaes el segundo productor de vehículos de Europa y octavo del mundo. Este hecho, logrado porel buen hacer en el sector, se debe a los altos índices de productividad en España, a la buenacualificación de la mano de obra y a la modernización de las fábricas. La competitividad delsector del automóvil está muy ligada a la del sector de la máquina-herramienta, que en nuestropaís también juega un papel fundamental.

De la combinación de lo expuesto anteriormente emerge la motivación fundamental para larealización de este proyecto, que representa la posibilidad de profundizar en los ámbitos de laindustria en general, el sector del automóvil en concreto, la tecnología y la mejora continua deprocesos.

1.2. Introducción y descripción general del proyecto.Objetivos

El proyecto surge con el objetivo de estudiar, diseñar y definir el proceso industrial para laproducción del bloque motor de un automóvil, el elemento estructural más importante en unmotor.

Partiendo de un análisis de mercado y habiendo seleccionado las características técnicas quese quieren cubrir y que, por tanto, poseerá el motor, se fija el número de unidades a produciranualmente. Este es un valor fundamental a conocer debido que marcará la magnitud y escala de


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I. MEMORIA § 1. PARÁMETROS BÁSICOS DEL PROYECTO

nuestro proyecto. La denominación del modelo de motor proyectado será VC1TG4, a efectoscomerciales y organizativos.

Figura 1. Bloque motor VC1TG4

La planta de producción se ubicará en el Polígono Industrial de Villalonquéjar, en la provinciade Burgos (figura 2). La zona centro-norte de España aloja a los principales productores deautomóviles del país, así como a numerosas fundiciones que son potencionales proporcionadorasde los bloques en bruto a la factoría. Además, esta zona cuenta con buenas conexiones porcarretera con Madrid, Barcelona, el Mar Cantábrico o incluso Francia, lo que abre las puertas dela exportación nacional e internacional.

Figura 2. Mapa de España con la situación de Burgos

La distribución de la planta, o layout, será objeto de estudio con el fin de optimizar la línea yreducir demoras entre fases de mecanizado. El análisis y diseño de la distribución determinará lamejor ubicación física de las máquinas y equipos auxiliares.


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La línea de mecanizado contará con las máquinas y herramientas necesarias para obtener elbloque motor de manera eficiente, en sus parámetros y condiciones de corte adecuadas, tratandode producir en el menor tiempo posible las unidades estimadas. Habrá que definir las fasesnecesarias para la obtención del bloque, elegir qué plantilla emplear, verificar que lo que sefabrica es correcto y saber qué hacer si no lo es. El desplazamiento del bloque motor, mientras serealizan las distintas operaciones, se llevará a cabo a través de cintas de rodillos automatizadosque se complementarán con el uso de robots. Los recambios de las herramientas de las máquinasestarán bien organizados y controlados, con el objetivo de llevar la productividad a su máximo.

En todo momento se velará por la calidad del producto obtenido. Por ello, la factoría contarácon métodos de trabajo que aseguren la calidad del proceso y del producto acabado en todomomento, haciéndoselo saber a la mano de obra y empleando medios de control.

Dados los excesos de material que intervienen el proceso, será fundamental definir unplan de vertido de aquello que no se pueda reutilizar, así como un plan de recirculación yaprovechamiento de los mismos cuando sea posible. De esta manera, se sacará más rendimientoa la materia, reduciendo costes, y se estará trabajando en consecuencia para cuidar el medioambiente.

Con el fin de evitar demoras atribuibles a fallos técnicos, también se establecerá un plan demantenimiento preventivo en la planta. Así, invertiremos tiempo en evitar fallos que pudieranacarrear mayores consecuencias y mayor coste. Se proyectará un taller de mantenimiento, dondetrabajará el personal que velará por ello.

Para que la factoría prospere organizativamente hablando, habrá que definir un modelo decostes y estudiar cuáles son los que intervienen en el proceso completo de producción del bloquemotor. Así será posible obtener una cifra de la inversión necesaria cercana a la realidad, valoresestimados de rentabilidad y un mejor precio de venta dentro de los márgenes de la fábrica,asegurando así la competitividad del trabajo.

1.3. Desarrollo industrial. Evolución histórica del sectorde la automoción

La industria creada en torno al automóvil ha sido desde sus inicios, y continúa siéndolo,un elemento dinamizador del desarrollo y del progreso económico y social, no solo por supropia importancia, sino también por su capacidad de impulsar otros sectores de la economía.En poco más de 100 años de existencia esta actividad ha alcanzado un grado de tal importanciasocial y económica y tan sobresaliente en el ámbito de la economía mundial, que hoy es unode los indicadores más representativos para medir la situación y evolución de las coyunturaseconómicas.

En el siglo XIII, el filósofo inglés Bacon decía: «será posible construir carros que, sinanimales, se moverán con ímpetu que no podrá estimarse». Pero no sería hasta el siglo XVIII,cuando la máquina de vapor supuso el logro tecnológico que haría de motor inicial de laRevolución Industrial. Este motor de combustión externa se desarrolló ante la necesidad deobtener energía mecánica y mover bombas, locomotoras, motores marinos o vehículos. Así,en 1803 Oliver Evans construyó el primer vehículo autopropulsado. Sin embargo, esa naciente


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industria de fabricación tuvo una vida muy breve. Los trabajadores que dependían del transportede caballos para su subsistencia fomentaron unos peajes para los vehículos de vapor, pues eranpesados y desgastaban más las carreteras que los caballos. Este hecho, y que nuevos avancestecnológicos hicieron que el motor de combustión interna apareciera, acabó desplazando a lamáquina de vapor.

En 1866, dos ingenieros alemanes, Eugen Langen y August Otto, desarrollaron un motor degas y en 1876 Otto construyó un motor de cuatro cilindros que constituyó la base de casi todoslos motores de combustión interna. En 1885 y 1887, Karl Benz y Gottlieb Daimler introdujeronlos primeros automóviles de gasolina eficaces, precursores del automóvil de nuestros días. Benzempezó a producir de forma limitada su vehículo de tres ruedas en 1888, con lo que nació lamoderna industria del automóvil.

Ya en 1900, Benz afirmaba haber producido un total de 2.500 vehículos. En agosto de 1908salía a la venta el Ford T, un vehículo de dos plazas destinado al gran público, aspirando aconvertirse en un objeto de consumo generalizado. Esto fue posible únicamente debido a lapuesta en marcha de un método de montaje en cadena que permitía optimizar tiempo y recursos.Henry Ford fue el artífice de este modelo, donde las piezas llegaban hasta cada obrero, quepermanecía en su puesto de trabajo desempeñando una tarea específica. La producción en seriereemplazó al trabajo artesanal y la repetitiva cadena de montaje se convirtió en la pauta mundialpara todos los procesos de fabricación.

Figura 3. Ford T (Fuente: Wikipedia)

1.4. Especificaciones técnicas del motor y bloqueEl bloque motor de un diésel deberá resistir en operación presiones muy elevadas en la

cámara combustión. Por tanto, el material del que estará hecho el bloque es clave, del que hayque tener altos conocimientos para definir correctamente el mecanizado. Se eligirá una fundicióngris, ya que ofrecen buen amortiguamiento, resistencias suficientes para las condiciones detrabajo diseñadas y fácil mecanizado. Se necesitará un contenido en carbono de entre un 2,5 y4 % , mientras que de silicio se buscarán contenidos en torno al 2 %, siendo la estructura de la


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matriz perlita y ferrita. Para el bloque del motor VC1TG4, los principales elementos químicos dela composición elegida de fundición gris se muestran en la tabla 1, cuyas características cumplenlos requisitos técnicos exigidos.

Bloque motor VC1TG4Carbono (C) 3,3 %Silicio (Si) 2,2 %Manganeso (Mn) 0,7 %Cobre (Cu) 0,5 %Azufre (S) 0,1 %Fósforo (P) 0,04 %

Tabla 1. Composición de la fundición gris del bloque motor

Será importante también determinar las magnitudes del bloque motor, en busca de definirfundamentalmente su logística. Las dimensiones principales del bloque motor se muestran en latabla 2.

Bloque motor VC1TG4Largo/ancho/alto 475/320/325 (mm)Volumen 15,1 (litros)Peso 104,2 (kg)

Tabla 2. Dimensiones del bloque motor

El motor en el que irá nuestro bloque está ideado para funcionar en un amplio abanico demodelos turismo de cualquier marca o grupo fabricante de automóviles. Es por ello que estedeberá responder bien en condiciones de exigencia variable (carretera, ciudad, montaña) y sercapaz de hacerlo, además, con un bajo consumo. En la tabla 3 se muestra una relación de lasprincipales prestaciones técnicas proyectadas.

Motor VC1TG4Ciclo de combustión DiéselPosición Transversal delanteroNúmero de cilindros 4 en líneaDiámetro 86 mmCarrera 86 mmCilindrada 1998 cm3

Número de válvulas 16Relación de compresión 15,8Potencia máxima 99 kW (134,6 CV) a 4000 rpmPar máximo 280 Nm a 2100 rpm

Tabla 3. Especificaciones técnicas del motor


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1.5. Cantidad de producciónSegún datos recopilados en el mercado español por ANIACAM, asociación empresarial que

se dedica al estudio del sector de la automoción, las matriculaciones en España superaron las720.000 unidades durante el curso de 2013 (de los que más del 67 % eran vehículos diésel),incrementándose esta cantidad en más de un 3 % con respecto a la cifra de 2012, el mayorincremento de los últimos ocho años. Las estimaciones entre los expertos del sector apuntan que,en un plazo en torno a los cinco años, se alcanzará el millón de matriculaciones.

Sin embargo, la actividad del sector en España está también muy marcada por elcomportamiento de la demanda en los mercados a los que se destinan los vehículos. Es conocidoque durante 2013 las plantas españolas exportaron más de 1.870.000 vehículos, casi un 87 % dela producción nacional.

Figura 4. Evolución de la producción y exportación de vehículos en España. En millones deunidades (1980-2012) (Fuente: Anfac)

Teniendo en cuenta el recorrido de las ventas nacionales y exportaciones, y dada laversatilidad del bloque motor proyectado, se ha decidido fijar la producción del bloque motorVC1TG4 en 200.000 unidades anuales.

La producción del bloque será constante, dividida en tres turnos diarios de ocho horas brutascada uno. Se proyectará una línea con una capacidad maxíma de producción mayor, 200.200unidades, con el fin de absorber posibles contratiempos por incidencias, problemas técnicos ofalta de abastecimiento sin sacrificar la cifra anual de producción definida.


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Capítulo 2

Filosofía de la línea

2.1. Industrialización del producto. Ingeniería de la pro-ducción

Un producto es fruto de un diseño que requiere de un estudio de cómo debe fabricarse y deun análisis en el que se planifiquen los recursos necesarios para su producción. Además, hay queestablecer en qué forma se va a presentar, cuándo se va a hacer llegar al mercado o mediantequé sistema se va a transportar, así como prever el mantenimiento que va a necesitar el productodurante su vida útil.

El incremento de complejidad tecnológica que aparece en las industrias altamentecompetitivas, como es la del sector de la automoción, exige la introducción de técnicas dediseño y fabricación basado en el uso intensivo de la tecnología informática, así como métodossistemáticos de análisis y diseño que permitan la inclusión en las etapas iniciales del diseño losrequerimientos derivados del entorno del producto y del proceso de fabricación.

La ingeniería concurrente (IC) es una filosofía que se basa en una mejor organizaciónempresarial, en el trabajo en equipo y en el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de lainformación. Busca la integración entre producto y proceso mediante un enfoque organizativo,que postula que todos los factores que intervienen en el proyecto de un producto y en el resto defases de su ciclo de vida colaboren y realicen su trabajo simultáneamente.

Figura 5. Esquema de trabajo en ingeniería concurrente


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I. MEMORIA § 2. FILOSOFÍA DE LA LÍNEA

La ingeniería concurrente tiene como objetivo el incremento de la competitividad medianteel aumento de calidad (basado en la integración del diseño del producto con el diseño del procesode fabricación) y la reducción de costes y tiempos (mediante la simultaneidad de procesos).Implica:

Una integración entre las diferentes actividades del proceso, obligando a crear equiposde trabajo multidisciplinares formados por profesionales relacionados con el diseño deproducto, el proceso productivo, marketing y demás áreas de actividad.

El uso de técnicas y sistemas informáticos como un mecanismo para facilitar el desarrollo,la cooperación e integración de las diferentes actividades, abarcándose todas las funcionesoperacionales y de proceso de información de la fábrica, desde la recepción de pedidos, eldiseño, la producción y finalmente la expedición de los productos.

2.2. Planificación de las actividades para la industrializa-ción del producto en líneas continuas

En la industrialización de un producto es vital la correcta planificación de las actividades,especialmente en trabajos de gran magnitud como el del bloque motor proyectado, donde seponen en común muchos trabajadores y departamentos.

La herramienta más popular y exitosa a la hora de la planificación de tiempos es el diagramade Gantt. Mediante el uso de este diagrama será sencillo distinguir las distintas tareas a realizar,la relación existente entre ellas o el tiempo estimado de dedicación a cada una, siendo posiblesaber en todo momento si una actividad va a producir demora o si todo funciona acorde a loplanificado.

Para la puesta en marcha de la industrialización del bloque motor será necesaria la inversiónde unos 17 meses en los que se estudiarán, entre otras muchas cosas, las máquinas a elegir, supuesta en marcha o los procesos productivos. Habrá que crear especial atención a la comunicaciónentre las actividades, de las que se crearan sus respectivos departamentos, de:

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN. Se encargará de las tareas en el entorno de los mediosproductivos, como la realización de las hojas de operaciones o métodos de trabajo.

CALIDAD. Su cometido será definir un plan para la prevención de la calidad, incluyendolos instrumentos necesarios de control y verificación de este factor durante el procesoproductivo.

MÉTODOS Y TIEMPOS. Trabajará para que la eficiencia de la planta sea óptima,involucrando la distribución de la planta o los cálculos de tiempos.

MANTENIMIENTO. Velará por el mantenimiento de la línea proponiendo un plan dede mantenimiento preventivo que evite parones importantes en producción, así como lagestión de elementos de recambio de la planta.

La planificación de la producción de la industrialización del bloque motor VC1TG4 en undiagrama de Gantt se adjunta en los anexos (página 115).


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2.3. Sistemas de fabricación. Flexibilidad de la produc-ción. Lean Manufacturing

En la fabricación de un bloque motor son de vital importancia las tecnologías y estrategiasasociadas al proceso, como requisitos indispensables para la obtención de una produccióneficiente. La correcta elección de estos medios productivos tendrá como consecuencia buenaproductividad, logrando un producto rentable, de calidad y competitivo.

Se pueden distinguir tres tipos de producción:

Producción bajo pedido. La empresa produce solamente después de haber recibido unpedido de sus productos, que suelen ser muchos y muy distintos. El grado de normalizaciónde los productos es muy bajo o nulo.

Producción intermitente. Se fabrica una gama más o menos amplia de productos encantidades relativamente cortas, permitiendo cierto grado de especialización de la manode obra. El layout de la planta acostumbra a ser funcional, y requiere un intenso trabajo deprogramación debido a la diversidad de trabajos.

Producción continua. Empleado por las empresas que producen un determinado productopor un largo periodo de tiempo. El ritmo de producción es acelerado y no suele haberinterrupciones. El equipo suele ser, por tanto, muy especializado.

A raíz de la creciente personalización de demandas y mercados cambiantes, surgen nuevasideas en cuanto a los métodos de producción. La producción flexible nace para satisfacer estosrequisitos de manera rápida y eficiente, adaptando la fábrica organizándola con suficienteflexibilidad, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero. A diferencia de los sistemasconvencionales, la producción flexible se apoya en la cualificación, la polivalencia y laversatilidad de los trabajadores, lo que facilita una mejor labor de estos en función de lasnecesidades de producción y de los cambios rápidos en la fabricación de unos productos en lugarotros, según sea la evolución de la demanda. El trabajo en equipo, el aporte de sugerencias eideas y la implicación de los trabajadpres facilitan la consecución de los objetivos de calidad queexige un mercado cada vez más competitivo.

El lean manufacturing aparece para dar fin a los desperdicios mediante la utilización deuna colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, etc.), que se desarrollaronfundamentalmente en Japón. Los pilares que dan valor al lean manufacturing son el afán por lamejora continua, un control total de la calidad, la eliminación de los derroches y la participaciónde los operarios como mejores conocedores de las máquinas.

EL PRIMER PILAR: KAIZEN (kai, cambio; zen, para mejorar). Kaizen no es solo unprograma de reducción de costes, si no que implica una cultura de cambio constante paraevolucionar hacia mejores prácticas; esto es lo que se conoce como «mejora continua».Como decía su creador, Masaki Imai, «en tu empresa, en tu profesión, en tu vida: lo queno hace falta sobra; lo que no suma, resta». La mejora kaizen consiste en una acumulacióngradual y continua de pequeñas mejoras hechas por todos los empleados. Comprende trescomponentes esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallarsoluciones creativas) y, finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto,es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica.


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EL SEGUNDO PILAR: EL CONTROL DE LA CALIDAD. Propone que todos los departamentoshan de participar en el control de la calidad. El control de calidad durante la fabricaciónreduce los costes de producción y los defectos. Además, es misión de todos los empleadosparticipar en el control de la calidad, cosa que se debe encontrar totalmente integrada conotras funciones de la empresa.

EL TERCER PILAR: EL JUST IN TIME (JIT). El sistema de producción just in time fuedesarrollado con el objetivo de reducir costes a través de la eliminación del derroche. Conel JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en elinstante preciso. Así, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando poseela habilidad de poner a disposición de sus clientes «los artículos exactos, en el plazo detiempo y en las cantidades solicitadas». Si el plazo de entrega (tiempo que espera el clientehasta recibir el pedido) es mayor que el tiempo de flujo (tiempo que transcurre desde quese lanza la orden de producción hasta que el producto está acabado), la fábrica puedeproducir contra pedido. En cambio, si ocurre lo contrario, la fabricación debe iniciarseantes de la llegada del pedido del cliente, en consecuencia, la producción se organiza enstock y la fábrica debe mantener existencias de producto terminado o en curso.

LAS 5S. (Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; clasificar, ordenar, limpieza, estandarizary disciplina). La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyodesarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y laconsideración de aspectos humanos. Tiene por objetivo evitar que se presenten síntomasdisfuncionales en la empresa, como pueden ser el aspecto sucio de la planta, desorden,elementos rotos, falta de instrucciones, averías frecuentes o desinterés de los empleados.

KANBAN (etiqueta de instrucción). Es una manera de visualizar el trabajo y limitar lacantidad de trabajo en progreso en cualquier momento. Su simplicidad permite la buenacomunicación entre departamentos y colaborar en qué trabajo necesita ser realizado ycuándo. Son dos las funciones principales de kanban: el control de la producción y lamejora de los procesos.

Figura 6. Ejemplo de muro kanban

TPM (Total productive maintenance; mantenimiento productivo total). El TPM se centraen la eliminación de pérdidas asociadas a paros, defectos y costes en los procesosindustriales. Aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpiezay mantenimiento preventivos, logrando de esta manera que no se lleguen a producir averías,accidentes o defectos.


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SMED (Single-Minute Exchange of Dies; cambio de matriz en un minuto). El SMEDes una metodología o serie de técnicas que hacen posible la reducción en el tiempo depreparación y cambio de herramienta de una máquina. Nace por necesidad para lograr laproducción JIT, piedras angulares del lean manufacturing como se vio anteriormente.

Por último, es importante contar con mediciones significativas con el fin de monitorizar elrendimiento y ayudar, por tanto, a establecer objetivos y tomar las medidas adecuadas para hacermejoras. Los indicadores de prestaciones del proceso (KPI, key performance indicator son lasmedidas que dan una indicación general de la salud que goza la empresa a través del controldel proceso. Se usan para calcular el nivel de satisfacción del cliente, la calidad de gestión de laempresa o la rentabilidad de un proyecto, entre otros muchos.

2.4. Tipos de distribución en plantaEl diseño de sistemas productivos es un proceso complejo. La distribución en planta requiere

la ordenación de las líneas de ‘producción, equipos, almacenamiento y y espacios necesariospara movimiento de material. La distribución en planta ha de enfocarse con el fin de:

Recorrer la mínima distancia.

Utilizar efectivamente el espacio disponible.

Asegurar la máxima seguridad y mínimo esfuerzo.

Conservar cierta flexibilidad para reajustes o ampliaciones.

Idealmente, la mejor distribución es aquella que ordene las áreas de trabajo de modo que losprocesos estén en el mismo orden en que se tratan, pero es necesario estudiar cómo afectan losmateriales, maquinaria, trabajadores, movimientos, servicios y particularidades del edificio.

La distribución puede ser:

DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA. El producto permanece en situación fija y son loshombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. Cualquier variación en la línea es bienabsorbida por este tipo de distribución.

DISTRIBUCIÓN POR PROCESO. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro delmismo sector. Es un tipo de distribución muy versátil, que se procura que esté funcionandoel máximo del tiempo posible con el fin de evitar paradas.

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO. El producto se desplaza de una operación a la siguientesin solución de continuidad. Es especialmente útil para producción en cadena, perorequiere un estudio de tiempos para que los puestos lentos no estorben la produccióno que incidencias paren la actividad. A su vez, se clasifican en distribución en L, en I, enU, en doble U, etc.

Para la industrialización del bloque motor proyectado, la mejor opción es una distribuciónpor producto. Tras el pertinente estudio, se determina que la distribución será, además, en dobleU.


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2.5. Control y programación de la producción. Suministroa línea. Producción sincronizada

El plan de producción detalla el proceso para la obtención de un producto. En laindustrialización del bloque motor, comienza mediante la recepción de los bloques y tapasde bancada de la fundición. Alguno de los objetivos básicos dentro de un plan de producción son:

Alcanzar la capacidad productiva necesaria para cubrir la previsión de ventas.

Definir métodos y sistemas con sus distintas fases para cumplir los objetivos de producción.

Describir las necesidades de aprovisionamiento de los suministros necesarios.

Cubrir los requisitos de calidad establecidos.

Establecer el número, funciones, tareas y costes del personal necesario.

Para el éxito en la consecución de los anteriores objetivos es importante definir también uncorrecto control de la producción con el fin de asegurar la calidad. Se debe prestar atencióna todo el proceso, esto es, desde la calidad del bloque recibido de fundición, en la manera enque entran, se almacenan y mecanizan, y en la forma en que se entrega al cliente. Además, seconseguirá la capacidad de controlar el tiempo de producción, entendido este como el tiempoque transcurre hasta la entrega del producto.

La búsqueda de la excelencia productiva en un entorno competitivo hacen aparecer técnicasde gestión. Destacan:

SISTEMA PULL: la demanda del mercado dicta el funcionamiento de la empresa, atrayendoa la clientela. Los pedidos son los que tiran de la producción.

SISTEMA PUSH: el producto se acerca y se pone a disposición del cliente.

Existe una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las necesidadesplanteadas por las empresas de cara a desarrollar cadenas de valor más competitivas, eficientes yflexibles. El mapa del flujo de valor (o VSM, del inglés, value stream map) es una herramientalean para ayudar a entender y mejorar el flujo de material e información, siendo útil para afrontarproblemas de logística o rediseños de sistemas productivos. Es una técnica gráfica que, medianteel empleo de iconos normalizados, integra en una misma figura flujos logísticos de materiales einformación. Su propósito es mapear las actividades con y sin valor añadido necesarias para llevarun producto desde materia prima a producto finalizado, con el objeto de localizar oportunidadesde mejora.

2.6. Métodos de aprovisionamientoLa administración del aprovisionamiento juega un papel fundamental dentro de la factoría

en cuanto a la entrada, almacenaje, compra y salida de productos, dado que la reducción de loscostes y almacenamiento en general implican un incremento de la productividad. Se busca hallar


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la distribución óptima del espacio disponible, proyectando almacenes que tengan en cuenta elalmacenaje de los bloques iniciales de fundición, recambios y herramientas, así como de losbloques terminados.

No hay que olvidar zonas de gestión intermedias donde se almacenarían, de ser necesario porincidencias varias, productos inacabados. Estos pulmones intermedios (o WIP, del inglés «workin progress») garantizarán que la línea esté equilibrada en todo momento, evadiendo los cuellosde botella y evitando así que se atrase la producción. La filosofía de manufactura JIT mencionaque los lotes producidos deben ser lo más pequeños posible para disminuir el tiempo que cadatrabajo gasta en el proceso; de este modo cada trabajo gasta menos tiempo esperando a sertomado hacia un lote para ser completado antes de ser movido al siguiente paso. Los pulmonesWIP han de existir, pero han de ser reducidos.

La gestión del inventario se realizará mediante el criterio FIFO («first in, first out»; el primerproducto que llega, se va), con el que se consigue valorar las existencias finales a los precios másrecientes. Además, los bloques permanecerán almacenados menos tiempo que mediante otroscriterios (véase el LIFO, «last in, first out»), lo que disminuirá la probabilidad de que aparezcanproblemas y defectos debido a este factor.

Los bloques serán controlados durante el proceso mediante un etiquetado que girará en tornoa un código de barras estándar europeo, EAN (European Article Number). Mediante el uso deun lector, será posible conocer la fecha de recepción del bloque de fundición, el momento deentrada a los distintos segmentos o la fecha de almacenado final. Las etiquetas de radiofrecuenciaRFID (Radio Frequency Identification) plantean una alternativa interesante, pero no tienen cabidaen este proyecto puesto que se busca disminuir el coste del etiquetado al máximo y ademáspresentan carencias en cuanto a su normalización.

Finalmente, los bloques motor acabados se envolverán individualmente en bolsas de plásticopara evitar que las superficies mecanizadas se oxiden o deterioren. Posteriormente se almacenaránsobre palets normalizados europeos, de tamaño 1200 x 800 mm, esperando su transporte.


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Capítulo 3

Industrialización de un bloque motor

3.1. Características de la fábrica

3.1.1. Descripción de la instalación

La fábrica se ubicará a 8 km al noroeste de Burgos, en el polígono industrial de Villalonquéjar.La elección de la situación de la planta es un factor estratégico clave, y está justificada debido aque es privilegiada en cuanto a conexiones por carretera con Madrid (por la A-1 en un recorridono superior a las 2 horas), Barcelona (AP-2, 5 horas) o incluso Francia (E-80, 2 horas y 30minutos hasta Bayona).

Son numerosas las fundiciones que se ubican en los alrededores de la provincia, por loque esta es otra ventaja a tener en consideración. Además, es bien sabido que la zona norte deEspaña tiene buena reputación en el sector de la máquina-herramienta; por tanto, estar cerca depotenciales proveedores de material es importante en cuanto al ahorro en costes de transporte ytiempo de entrega. Por último, y no menos importante, el precio del suelo en este polígono no escaro y repercutirá positivamente en cuanto a la inversión necesaria, ya que su valor ronda los130e por metro cuadrado de solar edificable.

El solar elegido tiene una superficie de 10.000 m2, donde 6.600 m2 corresponden a la planta.Esta información proviene de una nave en venta en el polígono industrial, que se encuentra enperfecto estado, aunque habrá que realizar reformas para adecuarlo a la actividad productiva queva a acoger. Está provista de buenos accesos a las zonas de carga y descarga, con una vía deentrada diferenciada de la vía de salida, con el fin de agilizar las maniobras. Está provista de unazona de aparcamientos para los vehículos de los trabajadores y de la empresa (34 plazas) y deuna zona de control de entrada y salida de vehículos a las instalaciones. Además, existe un solarcontiguo en venta por lo que, de cara a futuras ampliaciones de la fábrica, es un factor a tenertambién en consideración.

La fábrica estará provista de todo lo necesario para su mejor rendimiento productivo. Lasáreas de las que estará compuesta la planta son:


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I. MEMORIA § 3. INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR

Área Superficie (m2)Área de producción 4800Almacén de entrada 300Almacén de salida 400Taller de mantenimiento 300Laboratorio de metrología 200Oficinas 500 (en dos plantas)Exterior 3750Total 10000

Tabla 4. Áreas del solar donde se ubica la planta

Su distribución puede consultarse en el DOCUMENTO II: PLANOS (Plano 14, Áreas delsolar de fabricación).

3.1.2. Líneas y sublíneas del proceso. Características principales.Diagrama sinóptico

Dentro del proceso productivo del bloque motor VC1TG4 son muchas las estaciones que seubican en la fábrica. Las estaciones que se dan lugar en planta son:

Centros de mecanizados: destinados al mecanizado en desbaste, semiacabado y acabadodel bloque.

Taladradoras: para agujeros profundos.

Brochadora: empleada para las tapas de bancada.

Mandrinadora: para la obtención de los cilindros, en desbaste y acabado.

Lavadoras: para la limpieza del bloque motor y evitar que haya viruta en zonas donde serequiera.

Atornillador: para el montaje de las tapas de bancada al bloque.

Microfugómetro: para inspecciones de estanqueidad.

El flujo de piezas es lineal, es decir, sigue la secuencia de operaciones según el ingreso enlas diferentes estaciones de trabajo. Los bancos de rodillos permitirán la sincronización con lossistemas de almacenamiento intermedio, y mediante brazos mecánicos se cogerán y colocaránhacia las máquinas y hacia el exterior de ellas.

Como se puede ver en el diagrama sinóptico (figura 7), las conexiones entre estaciones sedestinan a la gestión de controles, pulmones, etc. En gris, se aprecia la línea principal (línea demecanizado de bloques) y, en amarillo, la sublínea de tapas de bancada.


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Figura 7. Diagrama sinóptico de la línea del bloque y sublínea de tapas

El plano de distribución en planta (layout) se adjunta en el Documento II: Planos.

3.1.3. Obra civil

De acuerdo con las características de la planta, se proyectará una cimentación acorde con lospuentes de transporte y demás esfuerzos que va a sufrir la base de la planta. Es importante que lacimentación, además, sea correcta con el fin de que los elementos no vibren y, por tanto, eliminarvariables exteriores que puedan producir desperfectos en la mecanización del bloque motor.

Será importante el suministro de fluidos de proceso, por lo que se proyectará un canal rápidode traladrina, que partirá desde el centro de la planta hasta cada una de las máquinas. Medianteuna serie de tratamientos, principalmente filtrados, la taladrina se recirculará al depósito central.Cuando sea necesario, se suministrarán al canal las pérdidas de taladrina que se hayan podidoocasionar.

Se instalarán bancos de rodillos que servirán de conexión y permitirán el transporte de losproductos entre máquinas y subprocesos.

3.1.4. Plan de implantación y puesta a punto de instalaciones

Para la implantación y puesta a punto de la instalación se cuenta con un plan de preparaciónde la producción, en el que se invertirán 17 meses para estudiar el proceso productivo y lasmáquinas a elegir, entre otras. Las tareas se dividirán en tres grandes grupos: proceso, mediosproductivos y calidad. Los departamentos que tomarán parte serán los de calidad, ingeniería deproducción, montaje/tiempos y mantenimiento.

En la página 115 se adjunta un diagrama de Gantt en el que se detalla la distribución de lasactividades para la implantación y puesta a punto, así como los departamentos responsables decada actividad y sus respectivas comunicaciones.


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3.2. Definición de los procesos y medios productivos

3.2.1. Definición de las hojas de operaciones clave del proceso demecanizado

Las hojas de operaciones contienen el máximo de información posible que sea necesariaen la operación. De esta manera, el operario aprenderá rápidamente la operación en la que estáinvolucrado y le permitirá conocer las variables que se ponen en juego. Se empleará un formatoestándar en el que figurarán las condiciones de fabricación y funcionamiento, dimensionescaracterísticas implicadas, etc.

Figura 8. Hoja de operaciones

De forma rápida y muy visual, se resumirán los factores que ha de tener en cuenta el operariotanto en los procesos de fabricación como en los de verificación. La hoja de operaciones estácompuesta por:

Datos de la operación: fase y subfases a las que se hace referencia.

Datos técnicos: condiciones de fabricación de cara a la programación de la máquina oaprendizaje de su funcionamiento. Incluye:

• Número de pasadas.

• Profundidad.

• Avance.

• Velocidad de corte.

• Etc.


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Tiempo: tiempo necesario para completar la operación.

Croquis: esquema explicativo de las operaciones realizadas y las medidas más importantesen juego en la operación.

Entre los anexos se adjunta la hoja de operaciones estándar a usarse.

3.2.2. Máquinas principales. Plan implantación y puesta a puntoEl plan establecido para la adquisición de maquinaria se basa en el tiempo ciclo que se hace

necesario cumplir: a partir de la demanda estimada, turnos de trabajo, días de trabajo al año ydemás se calcula el tiempo máximo de operación a llevar a cabo. Este tiempo será el que setransmita a los proveedores considerados para suministro de maquinaria. A partir de aquí setoma la decisión de qué máquinas implantar en la línea.

Esta implantación de maquinaria se compone de varias fases:

1. Primera fase: período de pruebas en instalaciones de proveedores según especificacionesde tiempos ciclo a cumplir.

2. Segunda fase: recepción de la maquinaria. Instalación de la maquinaria en la planta.

3. Tercera fase: puesta a punto de máquinas. Junto con los datos de corte facilitados porlos fabricantes de herramientas, se comenzará a introducir los códigos de programaciónrequeridos y demás preparativos para la puesta en marcha.

3.2.3. Elementos de control. MicrofugómetrosAl final de la línea de producción se ubicará un banco de verificación de la estanqueidad

de los bloques, empleándose microfugómetros de depresión de aire. Al ser el aire el fluido detrabajo, las pérdidas serán detectadas mediante pérdidas de presión.

Este tipo de control se realizará a cada uno de los bloques de cada lote pues, debido alcompromiso de calidad exigido, no se puede dejar pasar ningún defecto. Los defectos que puedenser detectados mediante la implantación de un control de fugas son:

Defectos en el material proveniente de fundición.

Defectos en el mecanizado.

Desgaste de útiles y herramientas.

Incidencias varias durante el proceso de fabricación.


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3.2.4. Lavado de bloqueEl lavado del bloque se colocará en lugares estratégicos de la línea con el fin de mantener el

bloque libre de viruta y limpio, evitar acumulación de virutas en referencias de máquinas quepodrían deparar en defectos dimensionales, superficiales, etc. y facilitar la labor de verificación ymetrología del bloque.

En la línea se diferenciarán dos tipos de lavadora: lavadoras intermedias y lavadora final.Las lavadoras intermedias harán uso de una solución jabonosa y chorros de media presión paraproporcionar al bloque un buen lavado. Por otro lado, la lavadora final será una estación de altorendimiento, para limpiar el bloque de forma intensiva mediante el uso de chorros de alta presión.En ambas opciones, se incluirá una estación de secado unidireccional.

3.3. Condiciones de corte

3.3.1. FresadoEl fresado es una operación que nos permite obtener superficies prismáticas mediante la

combinación de un movimiento de corte de rotación (herramienta) y un movimiento de avance,rectilíneo y longitudinal o transversal (pieza).

Figura 9. Fresado (Fuente: CIM Industry)

Teniendo en cuenta la cinemática de la máquina, los movimientos de corte necesarios y suslimitaciones, las operaciones que pueden realizarse en una fresadora son:

Planeado: es la operación de fresado más habitual, que tiene por objetivo conseguirsuperficies planas.

Escuadrado: es una variante del planeado que consiste en dejar escalones perpendicularesen la pieza que se mecaniza.

Ranurado con salida: es la obtención de una ranura de principio a fin, generalmente através de fresas cilíndricas con la anchura de la ranura.


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Ranurado sin salida: variante del ranurado anterior muy útil para la obtención de chaveteros.

Contorneado: se realiza con el fin de obtener superficies lisas laterales.

Copiado exterior-interior: se utilizan fresas con el perfil de plaquita redondo a fin de poderrealizar operaciones de mecanizado de orografías y perfiles de caras cambiantes.

Achaflanado: consiste en la realización de chaflanes a las aristas de una pieza.

Roscado: requiere una fresadora capaz de realizar interpolación helicoidal simultánea endos grados de libertad.

Taladrado: es la obtención de un orificio.

3.3.1.1. Factores de corte

Los parámetros de corte son objeto de detenido estudio a la hora de definir cualquier operaciónde mecanizado. De estos se obtienen los requisitos de acabado de la pieza, tiempos, rugosidades,etc.

Los factores que intervienen en el corte son:

Material de la herramienta de corte.

Material de la pieza a mecanizar.

Velocidad de giro del cabezal (n).

Diámetro de la herramienta (Dh).

Profundidad de pasada (ap).

Anchura de pasada (ae).

Avance de la pieza (vf ).

Número de dientes (zn).

Así, la velocidad y potencia de corte se calculan como:

Vc =n ∗ π ∗Dh

1000

Pc =ap ∗ ae ∗ n ∗ zn ∗ fz

60000 ∗ η


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3.3.1.2. Sujeción de la fresa

En el caso de una fresadora, la sujeción se produce en la mesa de trabajo y la pieza tienemovimientos de desplazamiento lineal y la herramienta es la que gia. Las piezas a mecanizarexigen un nivel de precisión dimensional y geométrico que debe ser conseguido mediante lacombinación de la máquina, la herramienta de corte y su propia sujeción, así como la sujeciónde la pieza.

Los útiles de sujeción de fresas permiten la intercambiabilidad de la herramienta cuando estaha alcanzado o sobrepasado su vida útil. Entre las características deseables para la sujeción de lafresa, se encuentran:

Eficancia enl la transimisión del par y fuerzas axiales.

Estabilidad.

Cambio sencillo (flexibilidad).

Algunos de los métodos más usados de sujeción de la fresa al husillo son:

FRESAS CON MANGO CÓNICO. Se montan al portaherramientas utilizando un mandril omanguito adaptador intermedio, cuyo alojamiento tiene la misma conicidad que el mangode la fresa. Las conicidades utilizadas suelen ser las correspondientes a los conos ISO o alos conos Morse.

FRESAS CON MANGO CILÍNDRICO. Se fijan al portaherramientas utilizando mandrilescon pinzas. Algunas fresas tienen un agujero en el mango y se fijan empleando mangosque se adaptan por un lado a la fresa mediante un roscado o utilizando un eje prisionero ypor el otro lado disponen de un cono para montarse al husillo de la máquina.

FRESAS PARA MONTAJE SOBRE ÁRBOL. Tienen un agujero central para alojar el ejeportaherramientas, cuyo diámetro está normalizado. Estas fresas disponen de un chaveteropara asegurar la rotación de la herramienta y evitar que patinen. Para posicionar axialmenteestas fresas en el eje, se emplean unos casquillos separadores de anchuras normalizadas.Además, en caso de necesidad pueden montarse varias fresas simultáneamente.

3.3.2. Taladrado

El taladrado permite obtener agujeros mediante la combinación de un movimiento de cortede rotación (herramienta) y un movimiento de avance, rectilíneo y vertical (pieza o herramienta).


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Figura 10. Taladrado (Fuente: Sandvik)

Teniendo en cuenta la cinemática de la máquina y los movimientos de corte necesarios,algunas de las operaciones que pueden realizarse en la taladradora son:

Taladrado. Es la operación básica de obtención de un agujero.

Avellanado. Consiste en la realización de asientos cónicos en taladros para, por ejemplo,alojar cabezas de tornillo.

Refrentado. Es similar a la fresadora, y permite mecanizar las caras de una pieza paradejarlas planas.

Abocardado. Se produce un agujero escalonado en el cual un diámetro más grande sigue aun diámetro más pequeño parcialmente tendro del agujero.

Escariado. Se realiza para conseguir un buen acabado superficial con ciertas toleranciasdimensionales, o bien simplemente para agrandar agujeros que han sido previamentetaladrados con una broca a un diámetro algo inferior.

Mandrinado. Se realiza en agujeros de piezas ya obtenidos para conseguir mayor precisióndimensional, mayor precisión geométrica o una menor rugosidad superficial.

Centrado. Es la realización de pequeños orificios para facilitar la sujeción de la pieza.

Trepanado. Sirve para recortar una ranura anular con una herramienta de corte rotativa,mediante el cual se pueden horadar placas planas obteniendo piezas con forma de disco ohacer ranuras circulares para juntas tóricas.

3.3.2.1. Factores de corte

Los parámetros de corte fundamentales que hay que considerar en el proceso de taladrado, yque por tanto pueden afectar a la calidad con que se obtiene el orificio, son:

Tipo de broca más adecuado.


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Sistema de fijación de la pieza.

Velocidad de corte de la broca.

Diámetro exterior de la broca.

Velocidad de giro del husillo.

Avance de la broca.

Profunidad del agujero.

3.3.2.2. Fuerza y potencias de corte

De cara a conocer la duración la herramienta y cuantificar el efecto de los parámetrosanteriores, es necesario el cálculo de la potencia necesaria de corte. Como es lógico, no es lomismo mecanizar aluminio que acero, y tampoco es lo mismo según qué acero sea: por ello,tendrá su influencia en el valor de la fuerza y potencia de corte. Demás factores pueden intuirse através de las fórmulas de cálculo de ambas magnitudes.

La potencia de corte (Pc [kW]) es:

Pc =fn ∗ vc ∗Dc ∗ kc

240 ∗ 103

A su vez, la fuerza de avance (Ff , [N]) se calcula como:

Ff = 0, 5 ∗ kc ∗ fracDc2 ∗ fn ∗ sinKr

Donde:

Dc: diámetro de la broca [mm].

vc: velocidad de corte [m/min].

fn: avance por revolución [mm/rev].

kc: fuerza específica de corte del material [N].

Kr: constante que depende del material a mecanizar, típicamente entre 1 y 1,4 [-].

3.3.3. RoscadoEl roscado consiste en la mecanización helicoidal interior de una superficie cilíndrica,

típicamente interior. El tipo de unión y sujeción que representan las roscas está presente en todoslos sectores industriales en los que se trabaja con metal.

La superficie roscada es una superficie helicoidal, engendrada por un perfil determinado,cuyo plano contiene el eje y describe una trayectoria helicoidal cilíndrica alrededor de este. Las


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roscas difieren según la forma geométrica de su filete: según esta característica pueden ser roscastriangulares, cuadradas, trapezoidales, etc. La distancia entre dos filetes sucesivos se denominapaso y está normalizado según el sistema de rosca que se aplica (rosca métrica, Whitworth, etc.).

Figura 11. Roscado (Fuente: Kennametal)

3.3.3.1. Herramientas para mecanizar roscas

Dependiendo del tipo de rosca a mecanizar, es más conveniente un tipo de herramienta queotro.

Para roscas exteriores, se opta por el empleo de terrajas o herramientas que hagan uso deplaquitas de roscado. También es posible optar por laminar los filetes de las roscas.

Para roscar interiores, la más frecuente y que se da en el bloque motor VC1TG4 en abundancia,se emplean machos de roscar de acero rápido enterizos. Cuando el tamaño del agujero lo permite,pueden emplearse también herramientas de plaquitas.

3.3.3.2. Selección del macho de roscar

En el caso de las roscas, el valor de la velocidad de giro del husillo no llega al valor máximode aguantaría el material del macho pues, como resulta evidente, el avance de la herramientadepende directamente del paso de la rosca. Los fabricantes ponen a disposición del públicoamplísimos catálogos con sus machos de roscar. Dependiendo del tipo de rosca, material sobreel que se va a roscar, tipo de mango y otros factores, se seleccionará uno u otro.

3.3.4. BruñidoEl bruñido es un proceso de superacabado con arranque de viruta y con abrasivo duro que

se realiza a una pieza rectificada previamente, con el objetivo de elevar la precisión y calidadsuperficial además de mejorar las tolerancias geométricas (cilindridad, planicidad, redondez,etc.). Generalmente es empleado para rectificar diámetros interiores; este tipo de trabajo consiste


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en alisar y mejorar la superficie con relieves y/o surcos unidireccionales por medio de piedrasbruñidoras. El bruñido es una operación de acabado de la superficie, no una operación demodificación de la geometría en bruto.

Figura 12. Bruñido (Fuente: Publicamión)

3.3.4.1. Características superficiales del bruñido

La principal característica del bruñido es su excelente acabado superficial, entre 0,63 y 0,04µm. En este aspecto, el bruñido es importante para:

Permitir una superficie que favorezca la formación de la película lubricante de aceitedurante el funcionamiento del motor.

Reducir la rugosidad, eliminando las crestas dejadas por operaciones de mecanizado previo,eliminando los puntos donde se inician las grietas de fatiga y la corrosión.

Es importante asegurar que el bruñido se realiza en buenas condiciones y poder así garantizarla calidad del proceso. Previamente debe existir buen acabado superficial en la superficie a tratar(en torno a las 4 micras) y no debe haber presencia de viruta: por ello será necesario un lavadodel bloque antes de bruñir.

Para el bloque motor VC1TG4, la calidad con que se realice el bruñido es fundamental, puesva de la mano con el consumo de aceite del motor. Por tanto, se ha de cuidar el requisito deacabado superficial y, además, hay que orientar los surgos como mejor convenga.

3.3.4.2. Piedras y aceites para bruñir

Las piedras para bruñir adecuadas son:

Para el bruñido previo, con un tamaño de granulación 150. Se requiere un rebaje dematerial de aproximadamente 0,06 mm, referido al diámetro.


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Para el bruñido final, granulación 280. Para ello se debe rebaajar aproximadamente 0,02mm de material, referido al diámetro (en aproximadamente 5 pasadas).

Es esencial que, en todas las operaciones mecánicas que utilicen un abrasivo como métodode arranque de material, se use un lubricane adecuado y el bruñido no es una excepción. El aceitede bruñido es el único medio que permite disipar calor de la herramienta de bruñido y de la piezade trabajo. La temperatura en áreas localizadas en la superficie de la piedra será bastante alta, porlo tanto el punto de ignición del fluido ha de ser lo suficientemente alto para minimizar el riesgode incendio. Además, el aceite de bruñido debe llevarse todos los restos del bruñido y que estossean separados fácilmente. Otros requisitos del aceite de bruñido son la prevención del atasco dela piedra y ayudar a la acción de corte, debiendo prevenir la fricción. En resumen, un aceite debruñido debe:

Proporcionar una capa de lubricación entre el mandril y la superficie del orificio.

Dejar la superficie de la piedra limpia y desembozada.

Llevarse el polvo del abrasivo utilizado y virutas de material.

Reducir y disipar el calor generado en la piedra de bruñido y piezas.

3.3.5. BrochadoEl brochado es un procedimiento de mecanizado por arranque de viruta cuya herramienta

se denomina brocha, tiene forma de barra y su superficie está provista de múltiples dientes. Laoperación de brochado consiste en hacer pasar la brocha, forzadamente, por un orificio cilíndricoo por la superficie exterior de la pieza, con el fin de obtener progresivamente el perfil de labrocha empleada. Es una tecnología alternativa al fresado, taladrado o torneado, especialmenterecomendado para series largas.

El proceso de brochado es, además, muy preciso. Cada diente elimina material progresiva-mente para crear la forma final. Todas las operaciones (desbaste, semiacabado y acabado) serealizan en una única pasada. El rendimiento demostrado en grandes producciones no es igualadopor ningún otro proceso, siendo especialmente adecuado para sectores exigentes, como es el dela automoción, donde son requeridos un alto nivel de precisión y rendimiento.

Figura 13. Brochado (Fuente: Wikispaces)


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3.3.5.1. Características de los dientes

En el brochado, cada diente elimina material para contribuir a la creación de la forma final.Las operaciones de desbaste, semiacabado y acabado se realizan en una única pasada. Por tanto,los primeros dientes suelen ser de desbaste y, los de final, de acabado. Dependiendo de su función,la forma de perfil viene determinada: los dientes designados para desbaste poseen un anchomayor para soportar los esfuerzos a los que se somete. En el caso del acabado, los dientes tienenun menor paso por ser el ancho de diente también menor. Estos dientes representan fielmente elacabado final de la pieza.

El paso se determina en función de la cantidad de material eliminado por un diente. Unpaso corto es apropiado para eliminar más material sin grandes longitudes de brocha, perocon la restricción de que hay más dientes trabajando a la vez. Este paso corto es apropiado enoperaciones de acabado, mientras que un paso grande es más propio de operaciones de desbaste.Para prevenir atascos por viruta, el alojamiento de la viruta debe ser 6 veces mayor que elvolumen de la viruta formada.

Para prevenir marcas del paso en la superficie acabada, se utilizan dos o tres pasos diferentesde longitud desigual.

Normalmente, varios dientes cortan simultáneamente en lo que se denomina la secciónresistente de la brocha. Cuantos más dientes se encuentren trabajando a la vez, más potencia seránecesaria. El número de dientes ocupados se calcula como:

Numero de dientes ocupados =Longitud de corte

Paso

3.3.5.2. Velocidad de corte

La velocidad de corte es uno de los parámetros clave en cualquier tipo de operación demecanizado. Fundamentalmente, dependerá del material de la brocha, de su resistencia a laabrasión y a esfuerzos mecánicos, así como del material de la pieza a brochar. Las velocidadesde corte que se recomiendan son:

Material a trabajar Brochado interior Brochado exteriorAcabado Desbaste Acabado Desbaste

Aceros entre 56 y 70 kgf/mm 2-2,5 4-8 6-10 8-10Fundición gris 2-2,5 6-8 5-7 8-10Latón y bronce 2,5-3 7,5-10 8-12 10-12Materiales ligeros y aleaciones 3-6 14-16 10-14 12-15

Tabla 5. Velocidades de corte recomendadas en el brochado (m/min)

3.3.5.3. Potencia de corte

A la hora de ajustar los parámetros de funcionamiento, el cálculo de la potencia se haceesencial. Esta se calcula como:

Potencia =F ∗ v

60000 ∗ Ef


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Donde:

F: Fuerza de corte

v: Velocidad de corte

Ef: Eficiencia de la brochadora

A su vez, la fuerza de corte se calcula como:

Fc = b ∗ h ∗ 1, 3 ∗Ks

Donde:

Fc: Fuerza de corte

b: Ancho del diente

h: Incremento por diente

Ks: Fuerza específica de corte

3.3.5.4. Ventajas e inconvenientes del brochado

Entre las ventajas del brochado, destacan:

Tiempos de ciclo reducidos. Las piezas son producidas en una única pasada (generalmenterequieren procesos de mecanizado se requieren múltiples operaciones para crear formascomplejas y/o irregulares.

Excelente precisión y repetitividad de proceso. El desplazamiento lineal significa unreducido numero de variables de proceso.

Mejores superficies de acabado. Una calidad fina es alcanzada solo en una pasada. Elúltimo diente acaba y pule la pieza.

Larga vida de herramienta. Cada diente de la brocha esta en contacto con la superficie delmaterial solo una vez por ciclo. Por lo tanto una brocha puede producir un gran número depiezas antes de necesitar ser reafilada.

Formación y mantenimiento simplificado. Una maquina brochadora no es compleja.Además, la carga y descarga de piezas es fácilmente automatizable.

Proceso extremadamente competitivo en costos. Para una alta productividad, lotes grandesde piezas pueden ser brochados en una sola pasada.

Sin embargo, no todo son ventajas. Entre sus inconvenientes, destacan:

La limitación que presenta en cuanto a operaciones.


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La brochadora suele requerir una cimentación especial, lo que en vistas de reorganizacionesde la línea no es positivo.

El cambio de herramienta es especialmente lento.

3.4. Estudio de costes del mecanizado

3.4.1. IntroducciónPara establecer el precio de venta del bloque motor VC1TG4 con garantías suficientes de

que ello incurrrirá en un beneficio para la empresa es necesario realizar un estudio de costesdel mecanizado. Para ello, es necesario calcular los tiempos asociados a la fabricación delbloque motor VC1TG4, así como los costes por hora de cada uno de los recursos y consumosempleados. Será importante estudiar y determinar cada una de las variables que incurren en costeen el proceso productivo, para así tener la capacidad de imputarlos al bloque motor de maneraadecuada y verter como resultado el precio de venta del bloque.

Este proceso ha de estar hecho con minucia: si tras finalizar el estudio se determina unprecio de venta demasiado elevado, el mercado no estará dispuesto a pagar por el bloque motorcon los efectos negativos que ello conllevaría. Por el otro lado, establecer un precio de ventaexcesivamente barato minimizaría los beneficios, podría no recuperar los costes variables delproceso o, en el peor de los casos, no permitiría hacerse cargo ni de los costes fijos, es decir, seestaría trabajando perdiendo dinero.

3.4.2. Costes variables del mecanizadoSe denominan costes variables a aquellos que varían proporcionalmente en función de

las unidades producidas en el proceso de mecanizado. Al aumentar la producción, por tanto,aumentan los costes variables.

Entre los costes variables existentes en el proceso productivo, destacan:

COSTES DE MANO DE OBRA.

Tomando como base los cálculos de tiempos (Tiempos en las diferentes fases del proceso(en dmh), que se adjunta en los anexos de la memoria), se define el número de operariosnecesarios para llevar a cabo el proceso productivo y, por tanto, es posible saber el costedel esfuerzo humano aplicado al proceso de producción. Suele ser el coste más importantede una empresa.

COSTES DE MATERIAL.

Tiene un peso importante dentro del coste total del producto. El coste de los bloquesprovenientes de fundición, así como los materiales de proceso (aceites, etc.) habrá quetenerlos en cuenta.

COSTES VARIABLES DE OPERACIÓN DE LA MAQUINARIA.

Debido al tiempo de funcionamiento de las máquinas, existe un coste variable debidofundamentalmente al uso de energía y de fluidos.


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COSTE POR DESGASTE DE LA HERRAMIENTA.

Cada vez que se cambia una herramienta, se incurre en un coste debido a su valor. Desdeun punto de vista organizativo y de gestión de costes, las variables que se pueden manejaren el proceso son las velocidades de corte y de avance. El desgaste de las herramientasy, por tanto, el número de herramientas necesarias para la mecanización del bloque sondirectamente dependientes de estas variables. La velocidad de avance, que se ha vistocon anterioridad según el tipo de operación a realizar, se calcula de acuerdo a criterios decalidad superficial y potencia máxima.

Figura 14. Variación del coste de producción según diferentes velocidades de corte

3.4.3. Otros costes

COSTES DE AMORTIZACIÓN.

La amortización, referido al proceso mediante el cual se extingue el pago o valor de unainversión, se ha de tener en cuenta en los objetos de mayor inversión en el proyecto: lasinstalaciones y los medios productivos.

COSTES FIJOS.

Los costes fijos son aquellos que no dependen de la cantidad de producción. Así, el costede la plantilla indirecta o de los gastos generales de luz y agua, por ejemplo, son ejemplosde conceptos económicos que no varían su valor con la producción. Desde una perspectivamás práctica, la iluminación o la calefacción serán constantes se fabrique un bloque motoro se fabriquen mil, lo que confirma que se está ante un coste fijo. Mientras más se fabrique,por tanto, entre más productos se puede imputar este gasto fijo constante y, así, el preciounitario será menor y el producto más competitivo. Claro está, siguiendo el caso prácticoanterior, que no es lo mismo imputar cien euros de gastos fijos a un único bloque que amil.


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3.5. Tipos de estaciones trabajo

3.5.1. Fabricación flexible FMS3.5.1.1. Introducción

El concepto de fabricación flexible se ha desarrollado simultáneamente con el desarrollo detecnología de informática en las áreas de diseño y fabricación de piezas, así como la tecnologíade control y servo-mecanismos.

Hay que recordar que la fabricación de piezas mecánicas sometidas a varios procesosinvolucran complejos sistemas de control y producción, tales como proveer materias primas,materiales, órdenes de trabajo, etc. Uno de los principales problemas consiste en el cambio yajuste de herramientas de trabajo, lo que limita inevitablemente la productividad debido a lostiempos de recambio de piezas, cambios de formato de máquinas, ajustes, etc.

Un sistema de fabricación flexible (FMS, del inglés Flexible Manufacturing System) esun grupo de estaciones de trabajo interconectadas por medio de un sistema de transporte demateriales automatizado, estando todo el conjunto controlado por ordenador. Las celdas secomunican entre sí mediante estaciones de carga y descarga, así como sistemas de transporteautomático.

FMS es al conjunción de tecnología, esfuerzo humano y forma de vida, cuya finalidad esresponder a cualquier cambio que se presente de forma flexible, es decir, adaptarse al cambiorápidamente, ajustándose a lo que se desea fabricar de manera automática. Se fundamentaen algunos pilares básicos, como son la eliminación de desperdicios, la mejora continua y laparticipación consciente del trabajador.

Se distingue entre diferentes tipos de flexibilidad, entre los que destacan:

Flexibilidad de maquinaria: es la capacidad de adaptar una máquina designada adesempeñar un rango de actividades que requieran la fabricación de varios productos; esdecir, a más productos que pueda realizar una máquina, más flexibilidad de maquinaria.

Flexibilidad de producción: es el rango de producto que se puede fabricar según el sistema.Este rango de productos está determinado por la flexibilidad de la maquinaria de lasestaciones individuales y del rango de flexibilidad de toda la maquinaria del sistema.

Flexibilidad en cantidad de producción por producto: es la habilidad del sistema flexiblede cambiar la proporción de producción de de cada uno de los productos elaboradosmanteniendo una misma cantidad de producción total, ofreciendo una protección contra lavariabilidad del mercado.

Flexibilidad de productos: referida a los recursos del sistema para implementar nuevosproductos a la línea, economía en el proceso y rapidez del mismo.

Flexibilidad de expansión: es la facilidad que tiene un sistema de fabricación de adoptarcambios en su configuración que tengan naturaleza de aumento en la producción.

Los desarrollos tecnológicos que son el fundamento de FMS son las herramientas,CAD (Computer Aided Design, o diseño asistido por ordenador), CAM (Computer Aided


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Manufacturing, o fabricación asistida por ordenador) y CNC (Computered Numeric Control, ocontrol numérico computarizado).

3.5.1.2. Tipos de FMS

Los sistemas de fabricación flexibles se pueden dividir en varios tipos dependiendo de suscaracterísticas.

Atendiendo al tipo de operación que desempeñan, los sistemas de fabricación flexiblesse pueden diferenciar en operaciones de procesos transformativos y operaciones deensamblaje. En el primero de ellos el fin consiste en variar la geometría, propiedadeso apariencia de la materia prima. En el segundo, se busca montar dos o más componentespara crear un conjunto o subconjunto.

Atendiendo al número de máquinas que intervienen en el sistema, se distingue entreSMC (Single Machine Cell, o célula de una máquina), que consiste en una máquinatotalmente automatizada, FMC (Flexible Manufacturing Cell, o célula de fabricaciónflexible), que consiste en dos o tres estaciones de trabajo conectadas entre sí y FMS(Flexible Manufacturing System, o sistema de fabricación flexible), que consiste en cuatroo más estaciones de trabajo.

Atiendiendo al grado de flexibilidad asociado al sistema empleado, se diferencia entreFMS delicado, designados a fabricar un tipo concreto de producto, y los FMS sujetos acualquier tipo de demanda, donde estos sistemas son capaces de llevar a cabo variacionessustanciales para fabricar un amplio rango de tipos de producto.

3.5.1.3. Sistema de control por computador

El control número es un dispositivo de automatización que, implantado en una máquina-herramienta, automatiza y controla todas las acciones que la máquina puede desarrollar, y lohace mediante una serie de instrucciones codificadas. Por tanto, el CN permite los movimientosde los carros o del cabezal, el valor y sentido de las fuerzas de avance y corte, los cambios deherramienta y pieza y las condiciones de funcionamiento.

La eficiencia de un FMS depende totalmente de la compatibilidad entre el hardwarey el software de control. El hardware de control está habitualmente constituido por PLCs(Programmable Logic Controller), y el software de control son archivos y programas que se usanpara controlar los subsistemas físicos.

3.5.1.4. Beneficios de los FMS

Los objetivos que se desean alcanzar mediante la implantación del FMS son:

Una marcada tendencia en la reducción de los costes de fabricación, al eliminar operacionesinnecesarias, transporte de materiales y producto terminado, desperdicio de materiales ydisminución efectiva de piezas defectuosas.


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Un incremento sustancial de los indicadores de productividad, al incrementar losvolúmenes de fabricación significativamente.

Un grado significativo de calidad de producto terminado.

Mejora el grado de satisfacción del cliente, al proporcionársele un producto de alta calidady en poco tiempo.

Reduce significativamente el espacio necesario o área de trabajo necesaria para la operaciónde equipo y maquinaria.

Puede llevarse fácilmente al sistema JIT (just in time), lo que puede eliminar o disminuirsignificativamente las áreas de almacenamiento de producto terminado y materias primas.

Sin embargo, entre las desventajas de los FMS destaca el alto coste inicial en equipos,sistemas de transporte y software.

3.5.1.5. Planificación e implantación

EL uso de un FMS requiere de una exhaustiva planificación, la cual implica a su vez de unconocimiento exacto de las necesidades de producción y de los medios productivos de los que sedispone. Las principales consideraciones que se han de tener en cuenta son:

Características físicas: habrá que considerar el espacio disponible, espacio requerido,distancia entre procesos, etc.

Volumen de producción: se ha de tener en consideración el volumen de producción quepuede cubrir una planta de fabricación flexible.

Elección de estaciones: selección de máquinas-herramienta, maquinaria auxiliar, métodosde transporte y aprovisionamiento, etc.

Capacidad de almacenaje: tanto de materias primas, como de productos acabados osemiacabados, además de herramientas, maquinaria auxiliar, etc.

Rutas de material y envío: como son el aprovisionamiento o la emisión al cliente.

3.6. Características del bloque de fundiciónLos procesos de fundición del metal se dividen en dos categorías de acuerdo al tipo de

moldes: moldes perdidos y moldes permanentes. En las operaciones de fundición con moldesperdidos, estos se destruyen a la hora de retirar la pieza fundida. La fundición en arena es elproceso más utilizado, y es el método por el que se obtendrá el bloque de fundición. Casi todaslas aleaciones pueden fundirse en arena; de hecho, es uno de los pocos procesos que puedenusarse para metales con altas temperaturas de fusión, como son el acero, el níquel y el titanio.

Su versatilidad permite fundir partes muy pequeñas o muy grandes y en cantidades deproducción muy distintas. Son más fáciles de mecanizar que los aceros, pudiéndose fabricar


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piezas de diferente complejidad en un proceso nada costoso. También presentan interesantesventajas muy útiles en condiciones de trabajo: absorben bien las vibraciones mecánicas y ofrecenbuena resistencia al desgaste y al choque térmico.

El molde, que se obtiene de un modelo reutilizable, debe cumplir dos característicasaparentemente contrapuestas que tienen que ver con los aglomerantes de la arena. Por unlado debe ser lo suficientemente rígido como para aguantar el flujo del metal por su interior y,por otro, lo suficientemente frágil como para que se fragmente una vez cumplida su función,solidificada la pieza e iniciada la operación de desmoldeo.

Figura 15. Proceso de fundición (Fuente: Bronces Artísticos)

3.6.1. Especificación de la fundición: composición y estructuraEl bloque motor de un diésel deberá resistir en operación presiones muy elevadas en la

cámara combustión. Se necesitará un contenido en carbono de entre un 2,5 y 4 % , mientrasque de silicio se buscarán contenidos en torno al 2 %, siendo la estructura de la matriz perlita yferrita. Para el bloque del motor VC1TG4, los principales elementos químicos de la composiciónelegida de fundición gris se muestran en la tabla 6, cuyas características cumplen los requisitostécnicos exigidos.

Bloque motor VC1TG4Carbono (C) 3,3 %Silicio (Si) 2,2 %Manganeso (Mn) 0,7 %Cobre (Cu) 0,5 %Azufre (S) 0,1 %Fósforo (P) 0,04 %

Tabla 6. Composición de la fundición gris del bloque motor

Esta composición de la fundición gris ofrecerá buen amortiguamiento, resistencias suficientespara las condiciones de trabajo diseñadas y fácil mecanizado, características cruciales a tener encuenta.


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Capítulo 4

Gestión del taller. Lean manufacturing

4.1. Pilares básicos del Genba KanriHoy en día, ninguna empresa puede permitirse el lujo de dormirse en los laureles dado que,

cada vez más, las empresas se esfuerzan por la mejora, y más cuando se habla de un mercado tanexigente como es el del automóvil. Para la gestión del lugar de trabajo existe una filosofía leanllamada genba kanri (del japonés, genba, «lugar donde suceden las cosas»; kanri, «control»),implantada y practicada por las empresas japonesas.

El genba kanri se apoya en una serie de herramientas y técnicas que buscan de la calidad totalen la empresa, pero que siempre se fundamentan en dos cosas: la estandarización y la mejoracontinua. El ciclo PDCA (del inglés Plan, Do, Check, Act; planificar, hacer, comprobar, actuar,también popularmente conocido como la rueda de Deming, es la base del pensamiento del genbakanri:

1. PLANIFICAR (Plan): significa determinar los objetivos y las metas, así como los mediosnecesarios para lograrlo. Qué hacer y cómo hacerlo.

2. HACER (Do): realizar el programa de trabajo o el plan de mejora planteados en los objetivosy metas.

3. COMPROBAR (Check): validar los avances conforme al plan establecido para ver si hanproducido las mejoras que se esperaban.

4. ACTUAR (Act): se estandarizan las acciones de mejora si funciona según lo esperado y, sino es así, se toman acciones para corregirlas.

Figura 16. Ciclo PDCA


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I. MEMORIA § 4. GESTIÓN DEL TALLER. LEAN MANUFACTURING

Una importante consecuencia de que el PDCA sea un ciclo cerrado es que se puede empezardesde donde se quiera. Si se estuviera ante la puesta en marcha un nuevo producto, por ejemplo,no se dudaría en empezar desde la etapa plan (planificar). Sin embargo, muchas veces ya existeun determinado producto y las preocupaciones se basan en lo que pasa realmente en la fábrica;entonces habría que empezar por la etapa check (comprobar).

Por otro lado, que el ciclo PDCA sea cerrado también quiere decir que nunca se llega alfinal. La mejora siempre está en el punto de mira, nunca hay que darse por satisfecho con elrendimiento actual. Hay que esforzarse en la búsqueda de nuevos y mejores métodos, mejorcalidad, mejor eficiencia con el consiguiente ahorro de tiempos y costes.

4.2. Mejora continua (kaizen)Kaizen no es una aplicación específica o técnica, tampoco una herramienta o metodología

para la resolución de problemas. Se trata de un concepto o filosofía de lo que hay que hacerpara lograr una situación en la que toda la organización se dedique a la búsqueda de la mejora,representando un esfuerzo permanente por descubrir áreas de oportunidad. Mantener y mejorarlas políticas, guías y procedimientos operativos de los procesos tiene que ser parte la empresa,pero también habrá que mantener y mejorar los procesos de trabajo de los que forman partedichos estándares. Para aplicar kaizen habrá que analizar los elementos que intervienen en losprocesos, sus características necesarias y su comprensión. Se respetarán los principios básicosde la filosofía, tales como el trabajo en equipo, la fuerza del talento de las personas, el hablarcon datos y el enfoque a procesos y no a resultados, en busca de mantener el rendimiento delproceso, agregar valor al mismo y crear orgullo entre los empleados por las metas logradas.

Kaizen consiste en hacer, no en sugerir, salvo en casos en los que no se tenga permiso. Es fácilsugerir que otros hagan el trabajo, pero la parte difícil se encuentra en el traslado de esas ideas auna acción efectiva. Esta filosofía se orienta al proceso, siendo su enfoque integral: la búsquedade la mejora es para todo el proceso, de principio a fin. Kaizen está orientada al mantenimientocomo garantía de la definición e instauración de los mecanismos de control de las actividades yprocesos.

Hace referencia a la mejora continua como medio habitual de vida en la empresa, a la mejoradiaria. Hay que desarrollar el hábito de mejora y el orgullo por participar de manera colectiva enel objetivo de agregar valor al trabajo para satisfacer al cliente. La información que este nos dées fundamental, para conocer que esperan de la empresa y del producto, o del mercado en el quese compite. Los procesos deberán operar de acuerdo a los requerimientos del cliente (figura 17).

Figura 17. Ciclo y relaciones de trabajo


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La metodología de mejora continua de procesos en kaizen, habitualmente, se resume en lossiguientes pasos:

1. COMPRENDER. Se trata de conocer el contexto interno de los procesos, cómo afectan losdiferentes elementos del trabajo (personas, recursos, normas,...).

2. SELECCIONAR. El objetivo es realizar la selección pensando en los requerimientos ynecesidades primordiales fijadas por el cliente y que espera recibir del producto.

3. DOCUMENTAR. Se aplica para comprender en detalle cómo funciona correctamente elproceso, mediante herramientas de representación gráficas como el diagrama de flujo.

4. MEDIR. Es un punto clave que trata de conocer qué aspectos hay que controlar y medirdel proceso si se pretende mejorar.

5. ANALIZAR. Una vez se conoce el proceso suficientemente a través de los pasos anteriores,se está en condiciones para buscar áreas de oportunidad para mejorar el proceso.

6. MEJORAR. Se pone en práctica la propuesta de solución o mejora hallada.

7. EVALUAR Y ESTANDARIZAR. Por último, se comprobará que los cambios suponen unamejora del proceso y, si así lo hacen, se estandarizará con el fin de implantar definitivamenteel avance que supone.

4.3. Lean manufacturingLean es una palabra inglesa que se puede traducir, aplicada a sistemas productivos, como

«ágil, flexible», es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Un sistema lean tratade eliminar el desperdicio y lo que no añade valor mediante la utilización de herramientas comoTPM, 5S, SMED o poka-yoke. Los pilares del lean manufacturing son la filosofía de la mejoracontinua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todoel potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. Las empresas quehan adoptado esta filosofía ya se benefician de una reducción del plazo de entrega, un aumentoen la productividad y una reducción los errores y desechos del proceso.

El principio fundamental del lean manufacturing es que el producto debe ajustarse a loque el cliente quiere y, para satisfacer las condiciones de calidad, tiempo y coste, se apuestapor la eliminación de despilfarros, que presentan una importante oportunidad de mejora. Laimplantación de lean manufacturing impactará, por tanto, en una reducción de costes globalesmientras se mantiene la calidad y disminuyen los tiempos de fabricación. La mayoría deaplicaciones lean se encuentran en el entorno de fabricación en serie, en operaciones donde seproducen lotes de productos a elevada velocidad y gran volumen, como es el caso del bloquemotor VC1TG4.

El despilfarro es, entonces, todo aquello que no añade valor al producto, o que no esabsolutamente esencial para fabricarlo. Cabe señalar que existen actividades necesarias para elproceso pero sin valor añadido: estos despilfarros han de ser asumidos. Los despilfarros son,normalmente, clasificados de la siguiente manera:


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Sobreproducción: resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir enequipos de mayor capacidad de la necesaria.

Tiempo de espera: tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo ineficiente,que puede provocar que algunos operarios estén parados y otros, saturados de trabajo. Esuno de los despilfarros más fáciles de detectar aunque, sin embargo, es difícil de evitartotalmente. La sincronización total entre las operaciones es la clave para eliminar estedespilfarro.

Transporte: resultado de una manipulación innecesaria, normalmente culpa de un layoutmal diseñado y mala organización del sistema productivo. Puede redundar, además, entener que hacer una manipulación mayor de dichos materiales.

Sobreproceso: se genera cuando al producto se le hace más trabajo del necesario, ygeneralmente el cliente jamás estará dispuesto a pagar ese extra.

Stock: aparece como resultado de tener mayor cantidad de materiales y/o existencias delas necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. Supone un coste adicionalpor el espacio utilizado, su manipulación y por el valor del producto, además de influir enel riesgo de estropearse, corroerse o perder valor.

Defectos: son consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso, que derivan enque se tengan que hacer inspecciones adicionales o que el producto se tenga que retrabajar.Los defectos deberían detectarse justo cuando estos suceden, minimizando el número depiezas afectadas.

Errores humanos: consecuencia de los fallos de los operarios. Puede evitarse aplicándosetécnicas como el poka-yoke.

Allí donde se encuentre uno de los anteriormente mencionados despilfarros se ubica tambiénuna oportunidad de mejora. Por tanto, hay que aprovechar la ocasión para implantar una mejoray dar valor añadido al proceso.

PRODUCCIÓN EFICAZ

PRODUCCIÓN EFICAZ

RETRABAJOS

AVERÍAS, ETC.

LEAN

Figura 18. Enfoque entre un sistema tradicional y uno lean


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Capítulo 5

Aseguramiento de la calidad

5.1. Gestión de la calidad total (TQM)

La calidad se ha convertido en el principal objetivo dentro del campo de la gestión: la idea deque la mejor manera de destacar sobre los demás es ofrecer calidad y valor añadido a los clientesestá ya muy extendida. El fin último de todo proceso de gestión de la calidad es satisfacer lasnecesidades y los requerimientos de los clientes, que cada vez se muestran más exigentes encuanto a la relación calidad-precio de los productos y servicios que consumen.

La gestión de la calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management) es una filosofíaempresarial cuya meta se fija en la satisfacción del cliente. La TQM significa mucho más que laadquisición y puesta en marcha de pequeños detalles, como puede ser el trato cordial al cliente.La gestión de calidad implica una actitud por parte de toda la compañía, con el objetivo deproporcionar valor al producto destinado al consumidor. No basta con que la dirección de lacompañía tenga claro que se debe ofrecer productos mejores; es necesario que se transmita estafilosofía desde los escalafones más altos del organigrama de la compañía hasta el último de lostrabajadores de la factoría.

Una adecuada gestión de la calidad total supone:

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. Implica el desarrollo de los productos y procesos detal forma que se maximice la satisfacción del cliente.

CONTROL DE LA CALIDAD. Se evaluarán las desviaciones en calidad y se tomarán lasmedidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones.

MEJORAR LA CALIDAD. Se trata de la corrección de las carencias originadas en la etapade planificación mediante una actividad sistemática y ordenada.

Estas tres fases conforman los pilares básicos de la gestión de la calidad total. Entre las tresfases, y como mecanismo de realimentación, se sitúa el aprendizaje (figura 19).


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I. MEMORIA § 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Figura 19. Modelo de J. M. Durán de la TQM

Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario lograr laimplicación momentánea de toda la cúpula directiva de las organizaciones, sino que se haceimprescindible que la dirección estratégica tenga constancia. La implantación de este métodono confiere éxitos inmediatos: a veces los resultados tardan en llegar. No obstante, si el clientepercibe un incremento en la calidad, la repercusión positiva sobre el producto o servicio serácasi inmediata. Esto se traducirá en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado y demásfactores que afectarán positivamente al conjunto de la empresa.

5.2. Prevención de la calidadEn la situación actual de gran competencia, una mala imagen debida a la falta de calidad

puede provocar la pérdida de clientes, y más en un sector tan exigente como el de la automoción.Por ello es de vital importancia la implantación de una estrategia de prevención ya que, a su vez,los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales, extendiéndose el malhacer de la empresa, con las graves consecuencias que ello puede acarrear. Entonces será muycomplicado retomar el rumbo y recuperar la imagen perdida, además de ser costoso en tiempo ydinero. Por tal motivo se hace imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, prevenir la calidadasegurando que el producto que recibe el cliente lo hace sin disconformidades.

Una de las herramientas más populares para la detección de problemas potenciales esel análisis modal de fallos y efectos (FMEA, del inglés Failure Mode and Effects Analysis).Mediante el FMEA se identifican los problemas potenciales de un producto o proceso antesde que estos ocurran, con el objetivo de eliminarlos o minimizar sus consecuencias, resaltandolos procesos críticos donde los fallos pueden repercutir gravemente. Este método cualitativorelaciona de manera sistemática una relación de fallos posibles con sus consiguientes efectos,muy útil para analizar cambios en el diseño o modificaciones en el proceso.

Otro interesante mecanismo de prevención es el poka-yoke, término japonés que significa «aprueba de errores». Apoya al trabajador en sus actividades rutinarias mediante la creación deun proceso donde los errores humanos sean imposibles de cometer. El poka-yoke se diseña paraevitar que los errores sucedan o para advertir de ellos. Entre las aplicaciones más comunes encuanto al control del error destacan los códigos de colores o los diseños que encajan en una únicaposición, que evitan olvidos o interpretaciones erróneas. Son, por tanto, aplicaciones simples a lahora de implantar y muy baratas, pero que pueden significar la eliminación del riesgo de cometererrores que generen defectos y que el operario pueda centrarse en operaciones que den más valor.


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Otras herramientas para la implantación de una efectiva prevención de la calidad guardanestrecha relación con las filosofías explicadas anteriormente, como JIT, 5S, IC o TPM (2.3.Sistemas de fabricación. Flexibilidad de la producción. Lean manufacturing).

5.3. Evaluación de la calidad

El mercado al cuan van dirigidos nuestros bloques, el sector del automóvil, exige calidadcontrastada, en cuyo caso será conveniente que la misma esté homologada y certificada frentea los consumidores potenciales. Ello supondrá la certificación de la calidad, derivada de losprocesos que tienen lugar en la empresa y su sistema productivo, para lo que puede someterseel sistema de calidad a la auditoría que conduce a la certificación vía normas como son la ISO9000 (se profundizará posteriormente, en 5.9. Gestión del sistema de calidad. Estándares de lacalidad en el sector de la automoción).

Por otro lado, la implantación de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, altiempo que otros deberían evitarse. Es por ello que en relación a los costes globales de la calidadhay que diferenciar claramente dos tipos: costes de calidad y costes de no calidad. Los costesde calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtención de la calidad. Loscostes de no calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de lano conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de noalcanzar los niveles de calidad requeridos.

La estrategia más conveniente para el aseguramiento de la calidad es la prevención de lacalidad, tratada con anterioridad, cuyos costes representan una parte muy pequeña del porcentajede costes totales de calidad. De esta forma y como consecuencia se reducirán los costes de nocalidad. El incremento de la calidad general también disminuirá los costes de calidad provocadospor la evaluación o inspección, ya que se reduce el número de controles. Los costes debidos a lano calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. Endefinitiva, así se invierte proporcionalmente poco, pero en la dirección más efectiva, lograndoreducir los costes en los aspectos más caros y poco eficientes. Además, si aumenta la calidad selograrán mayores beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costes totalesde calidad.

Habitualmente, se toma una muestra de bloques a inspeccionar para determinar propor-cionalmente el número de unidades defectuosas en un lote, debido a costes y tiempo. Existeuna técnica de control, denominada control estadístico del proceso (SPC, del inglés StatisticalProcess Control), que permite identificar la variabilidad en los procesos antes de que el productollegue al cliente y, como principal objetivo, ayudar a minimizar esta variabilidad. SPC permiteidentificar, mediante la recogida y análisis de datos, las causas que producen cambios en losprocesos y así corregirlas antes de que afecten al producto. El análisis de la información aportadapor el proceso se realiza habitualmente mediante una construcción gráfica denominada gráficode control, útil para detectar la presencia de causas asignables. En el mecanizado del bloquemotor, el proceso se regiría por una función de probabilidad con parámetros variables a lo largodel tiempo, al ir desgastándose las herramientas de corte. Por tanto, debe conocerse lo máximoacerca del proceso y, en ningún caso, debe darse la normalidad por supuesta.


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5.4. Mejora de la calidad. Herramientas de análisis de lano calidad

La mejora de la calidad es uno de los ocho principios de la gestión de la calidad. La normaISO 9000:2005 dice que «la mejora continua del desempeño global de la organización deberíaser un objetivo permanente de esta». El objetivo de la mejora continua de la calidad debería seraumentar la capacidad de la empresa para satisfacer a sus clientes a través de la mejora de suejercicio. Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son,por orden lógico:

1. El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora.

2. El establecimiento de objetivos para la mejora.

3. La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos.

4. La selección de soluciones.

5. La implantación de las acciones decididas.

6. El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se hanconseguido los objetivos.

El ámbito de la calidad ha desarrollado una variedad de herramientas de mejora para facilitarla labor de los equipos de mejora, dada la evidente dificultad en la búsqueda de la mejoracontinua. Algunas de estas son:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS.

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma dedecisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimientode los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite latranslación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de lainterrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores son índices que describen elcomportamiento de distintas variables ya sea por cuantificación directa de una variable opor comparación entre variables.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuoa la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas ensu elaboración y seguimiento.

BENCHMARKING.

El benchmarking es un proceso continuo y sistemático para medir y comparar los procesosde trabajo de una organización con respecto a otras, a través de la aplicación de un enfoqueexterno a las actividades, funciones y operaciones internas.

La meta del benchmarking es proveer al personal a cargo de los procesos una medidaestándar para medir la calidad y coste de las actividades internas y ayudar a identificardónde están las oportunidades de mejora.


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Para su aplicación, se hace necesario establecer indicadores que permitan la identificacióncuantitativa de la situación actual, con los cuales, a través de un proceso de benchmarking,se puedan trazar objetivos que permitan establecer avances.

RESPUESTA RÁPIDA DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD (QRQC).

La respuesta rápida de los problemas de calidad, o QRQC (del inglés Quick ResponseQuality Control), es una herramienta sistemática para el conocimiento y resolución de losproblemas diarios que surgen a lo largo de un proceso. Se realizan reuniones diarias paracontemplar toda la problemática surgida y tomar medidas. La cuestión es cómo respondercon rapidez y eficacia a los problemas del día a día.

La sistemática del QRQC parte de reuniones diarias a primera hora de la jornada de losresponsables de cada departamento presididos por el director del área funcional, a las queen ocasiones asiste el director general para tomar el pulso a los problemas reales, dóndese siguen diariamente los problemas surgidos en el día anterior y que han afectado a losobjetivos correspondientes. También se trata la problemática que puede surgir en el díacorriente, distribuyendo las responsabilidades para solucionarlos y abriéndose puntos deseguimiento de los temas abiertos y su fecha de cierre.

Figura 20. Esquema de trabajo en QRQC

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE 8D.

Las 8D es una herramienta utilizada para la resolución de los problemas que se dan enlas empresas, usando un proceso estructurado de ocho pasos que ayuda a focalizarse enlos hechos. Se denomina 8D porque son ocho disciplinas secuenciales, requiriéndose portanto disciplina para seguir el proceso paso a paso y resolver con éxito los problemas. Sebasa en el trabajo en equipo, pues son mayores las posibilidades de éxito de un grupo quede un individuo.

Las ocho disciplinas que propone este método son:

• D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones.

• D2: Definir el problema.

• D3: Implementar una acción provisional de contención.

• D4: Identificar la causa raíz.

• D5: Determinar las acciones correctivas.


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• D6: Implementar las acciones correctivas permanentes.

• D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar.

• D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto detécnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocados ala calidad de los productos. Se conocen como «herramientas básicas» ya que son adecuadaspara personas con poca formación en materia de estadística.

Las siete herramientas básicas son:

1. Diagrama de Ishikawa.

2. Hoja de verificación.

3. Gráfico de control.

4. Histograma.

5. Diagrama de Pareto.

6. Diagrama de dispersión.

7. Muestreo estratificado.

SIX SIGMA.

Six Sigma es una metodología estructurada utilizada especialmente en procesos repetitivosy sistemáticos, como puede ser el de la fabricación del bloque motor VC1TG4. La premisabásica de Six Sigma es que hay un coste asociado a la mala calidad, porque las causas de lamala calidad son pérdidas de ventas y de oportunidades en el mercado. La primera meta deSix Sigma es mejorar la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta la calidad del productoo el plazo de entrega, entre otros factores.

La clave del éxito de la metodología Six Sigma es el uso de un parámetro llamado sigma,que mide la variación de la calidad de cliente y eficiencia del proceso, representando unamedida estadística de la capacidad de un proceso.

El plan de trabajo Six Sigma consiste en cinco fases:

• DEFINIR. Esta fase se preocupa por concretar las metas del proyecto.

• MEDIR. Se reune información acerca de la situación actual.

• ANALIZAR. Se identifican las causas que originan los problemas de calidad.

• MEJORAR. Se aplican soluciones a los problemas.

• CONTROLAR. Se evalúan y controlan los resultados.


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5.5. Retrabajos y recuperaciones de las no conformidadesLa empresa ha de asegurar que el producto que se entrega al cliente lo hace conforme a las

especificaciones técnicas que para él se definieron y al sistema de gestión de calidad interno.Por tanto, es crucial identificar y controlar los productos para ser capaz de detectar aquellos noconformes, estando perfectamente documentado el tratamiento a seguir con el producto definidocomo no conforme con el fin de separarlo de la producción y darle, de ser posible, una nuevasalida.

Un bloque motor puede resultar no conforme si:

El bloque proveniente de fundición no cumple las características especificadas.

Se detecta que el personal no está aplicando las normas en las que se basa el sistema degestión de calidad de la empresa.

Aparecen roturas y/o partes fuera de tolerancia en el bloque.

Se realiza un ensayo del que resulta que el bloque no posee las especificaciones necesarias.

Si sucede alguno de los casos anteriormente clasificados, habrá que determinar las accionesa tomar. Dependiendo del caso, el bloque motor no conforme puede ser recuperado o no. Sial bloque motor se le ha quitado excesivo material, se hace imposible recuperar sus medidas;en cambio, si este ha sido mecanizado en defecto, es posible volver a mecanizarlo para dejarlodentro de tolerancias. En este caso, se enviarán los productos defectuosos al área de recuperaciónde bloques.

Es fundamental, siempre que sea posible, proceder a la realización de un reporte del problemasurgido. Así, se investigarán las causas de la no conformidad del producto, evitando que aparezcade nuevo y eliminando futuros costes derivados de las no conformidades.

La fábrica tendrá que contar con los medios necesarios para la identificación del producto noconforme, asegurándose que así ninguno llega al cliente. El responsable de la medición de lasmagnitudes de los bloques dentro de la fábrica será el departamento de metrología.

5.6. Metrología y verificaciónEl buen funcionamiento del bloque motor depende directamente de la precisión y efectividad

con que se obtienen sus diferentes partes y superficies. Su verificación consiste en su mediciónpara constatar que sus valores se encuentran dentro de las tolerancias admitidas. Con el fin deverificar partes del bloque en el menor tiempo posible para no afectar al ritmo productivo, existeninstrumentos de bajo coste y alta fiabilidad para tal fin. Entre ellos destacan:

Calibres fijos para verificación de agujerosSe llama galga o calibre fijo al elemento que se utiliza en el mecanizado de piezas para laverificación de las cotas con tolerancias estrechas cuando se trata de verificación de piezasen serie. Para la verificación de agujeros se usa un calibre que por un extremo tiene unamedida que entrará en el agujero, mientras que por el otro extremo tendrá una medida


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superior de tal manera que no pueda entrar en el agujero. Las diferencias de medida delcalibre de la parte que pasa y de la que no pasa son las tolerancias que debe tener eldiámetro. Es un sistema muy rápido y fiable.

Figura 21. Calibre fijo para la verificación de agujeros

Calibres fijos para roscas

Para el caso particular de verificado de agujeros roscados, como las que existen en elbloque, se utilizan ejes roscados con «pasa-no pasa».

Alexómetros para verificación de interiores

Este elemento se empleará fundamentalmente para verificar los cilindros del bloque motor.Consta de un reloj comparador acoplado a un eje que, en su extremo, se ubica un pistónque se comprime y se relaja para dar la medida. Al otro lado del pistón existen dos apoyosque asegurarán que no haya movimientos ni variaciones.

Figura 22. Alexómetro (Fuente: Ducatistas)

Comparador neumático para interiores

Es un instrumento que, por comparación, verifica las superficies que requieran un buenacabado superficial, que en el bloque motor abundan. Su mecanismo se basa en los cambiosde presión que se producen en una cámara a la que entra un gas al variar las condicionesde salida del dicho gas por un orificio.


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Los instrumentos anteriores poseen obvias limitaciones y, en ocasiones, serán necesarioscontroles más exhaustivos del bloque motor. Por este motivo será necesario disponer de unlaboratorio de metrología, que estará equipado con equipos más precisos, que también seencargará de calibrar, controlar y mantener en condiciones óptimas los instrumentos empleadosen los procesos. En él se controlarán factores ambientales como la temperatura, humedad osuciedad, que pueden afectar directamente a las medidas. Será útil obtener certificados como señade calidad y del buen hacer del laboratorio a los clientes, al ser este servicio el que garantizará laprecisión que los bloques requieren.

5.7. Calibración y trazabilidad

5.7.1. Plan de calibración. Tipos de patronesEn todo momento las medidas que realicen desde laboratorio o fabricación han de ser fieles a

la realidad: en otras palabras, nuestro equipamiento ha de medir correctamente para asegurarcalidad en su función. Se llama calibración a la acción de medir un patrón o material de referencia(estándar) y registrar los resultados para saber con certeza lo cercano que son los resultadosque proporciona el instrumento de medición al valor nominalmente verdadero que representa elpatrón.

Habrá que cumplir con los requisitos para el aseguramiento de la calidad de las medidas delos instrumentos definiendo un plan de calibración, tan importante como velar por el cuidado delos equipos contra daños y manipulaciones indebidas, guardando los instrumentos en lugaresadecuados y, cuando sea posible, cercanos a donde van a ser empleados. El procedimiento decalibración distinguirá entre equipos, pues estos tendrán diferentes necesidades en cuanto acalibración. Cada instrumento estará correctamente identificado para saber en todo momentoa qué departamento pertenece, sus fichas técnicas, diagramas de niveles y certificados decalibración. Se establecerá también una frecuencia de calibración a cada equipo en funciónde su uso o requerimientos.

Los equipos de medida se calibrarán utilizando patrones de medida que sean trazables apatrones internacionales, o patrones nacionales reconocidos por la Confederación General dePesas y Medidas (CGPM). Todos los patrones de medida utilizados deben estar respaldados porsus respectivos certificados de calibración donde se indiquen, al menos, la fuente de calibración,la fecha, la incertidumbre y las condiciones bajo las cuales se obtuvieron los resultados de lacalibración.

En función de su tipo de aplicación, los patrones se pueden clasificar en:

1. Patrones internacionales. Se encuentran únicamente en la Oficina Internacional de Pesasy Medidas y no están disponibles para propósitos de calibración. Representan ciertasunidades de medida con la mayor exactitud posible.

2. Patrones primarios. Se encuentran en los laboratorios de patrones nacionales, que enEspaña es el Centro Español de Metrología (CEM). Solamente pueden usarse en loslaboratorios nacionales y se emplean para verificar y calibrar los patrones secundarios.

3. Patrones secundarios. Se usan en los laboratorios industriales de medición. La responsabi-lidad del mantenimiento y calibración de los patrones secundarios recae en el laboratorio


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industrial, que generalmente son enviados periódicamente a los laboratorios nacionalespara su calibración y comparación con los primarios.

4. Patrones de trabajo. Son las herramientas principales en un laboratorio de mediciones. Seemplean para verificar y calibrar las mediciones efectuadas en la aplicación industrial.

5.7.2. TrazabilidadLa trazabilidad es una propiedad de la medida por la cual el resultado puede relacionarse con

una referencia mediante una cadena ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada unade las cuales contribuye a la incertidumbre de la medida, tal y como se recoge en el VocabularioInternacional de términos fundamentales y generales de Metrología. Asegurar, por tanto, unabuena implantación de un sistema de trazabilidad es fundamental, aparte de obligatorio pormotivos legales en el sector de la automoción.

En España, es el Centro Español de Metrología (CEM) el que se encarga de garantizar ydiseminar la trazabilidad de las mediciones que se realizan en el país y lograr el reconocimientointernacional de estas. Los laboratorios designados por el CEM otorgan trazabilidad al SistemaInternacional (SI) en sus unidades básicas y derivadas. La trazabilidad de las mediciones sealcanza a través de la calibración: los patrones utilizados en las calibraciones obtienen sutrazabilidad ya sea directamente a través de laboratorios nacionales o internacionales, perosiempre acreditados por el SI.

Figura 23. Cadena de trazabilidad de patrones

Es importante distinguir los elementos esenciales que componen la trazabilidad. Que latrazabilidad se caracterice por una cadena ininterrumpida de comparaciones asegura su relacióncon la unidad del Sistema Internacional correspondiente. Cada paso de la cadena de trazabilidadtransfiere un valor de incertidumbre a la medición, la cual se calcula de acuerdo a normas.Además, cada uno de los mencionados pasos se realiza según procedimientos de calibraciónreconocidos y documentados, estando los laboratorios que realizan uno o más pasos de lacadena debidamente acreditados. Por último, remarcar que las calibraciones deben ser repetidasa intervalos apropiados aconsejados por el fabricante pero establecidos por el usuario (siempre ycuando no existan regulaciones de carácter legal), cuya extensión depende de la incertidumbrerequerida, frecuencia de uso, forma en que se usan, entre otros factores.


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5.8. Auditorías de proceso, producto y sistema

Las empresas están adoptando la gestión de calidad como un modo de vida. Para ello, seránecesario contar con procesos sistemáticos y documentados que permitan obtener evidenciasy evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen loscriterios de calidad. Estos procesos, que pueden ser tanto internos como externos, son los que sedenominan auditorías.

La auditoría de proceso tratará de comprobar que el proceso de obtención del bloque es elapropiado. Para ello, examinará las máquinas, instalaciones y procedimientos evaluando el gradode efectividad total, que verterá un análisis del proceso que conllevará, a buen seguro, una mejoradel mismo.

La auditoría de producto tendrá como fin comprobar que los bloques están en conformidadcon la documentación técnica y especificaciones correspondientes. Para ello, se hará uso de losmedios de medida ya tratados en los apartados anteriores sobre metrología. Así, se asegurará queel bloque es recibido por el cliente con total cumplimiento de sus propiedades.

Finalmente, la auditoría de sistema determinará la conformidad del sistema productivo,comprobando que todo concuerda con el sistema de normas, reglamentos y objetivos establecidospor la empresa analizando los documentos, elementos de calidad y nivel de implantación de losmismos.

A modo de complemento y resumen de todo lo anterior en cuanto a auditorías, se presenta latabla 7:

Importanciade preguntar

Objeto exa-minado

Característicaevaluada

Documentos Meta Resultado

Auditoríadeproceso

¿Es el proce-so apropiadopara realizarel producto demanera repro-ducible?

Máquinas,instalaciones,acabados,montaje,servicios, pro-cedimientos

Parámetros,grado deefectividad,procedimien-to

Descripciónde procesos,planes deproducción,ensayo, para-metrización

Análisis deprocesos,mejora delproceso

Informes, aná-lisis y progra-ma de mejoras

Auditoríadeproducto

¿Cumple elproducto conlas especi-ficacionescorrespon-dientes?

Producto final,grupos cons-tructivos, pie-zas, desempe-ño de material

Identidad,mediciones,resultados defuncionalidad

Descripcióndel producto,especificacio-nes, dibujos,evaluacionesdimensiona-les, muestras

Confirmacióndelcumplimientode laspropiedadesdel producto

Datos del pro-ducto, gradode conformi-dad

Auditoríadesistema

¿Concuerda elsistema conlas normas,reglamentos ylos objetivos?

Elementos degestión de ca-lidad, implan-tación, docu-mentos

Integridad,efectividad,realización

Descripcionesdel sistema,manualSGC, proce-dimientos,instrucciones

Análisis desistemas,determinar laconformidaddel sistema

Revisión porla dirección,eficiencia,catálogo demedidas

Tabla 7. Resumen de los tipos de auditorías


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5.9. Gestión del sistema de calidad. Estándares de lacalidad en el sector de la automoción

5.9.1. ISO 9001La norma ISO 9001 establece los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la

calidad y, en consecuencia, es la que se utiliza para la certificación de dichos sistemas. Se tratade una norma aplicable para cualquier tipo y tamaño de organización, su redacción deja abiertasdiferentes formas de enfocar cada requisito.

De esta manera, se especifican los requisitos a toda organización que necesite demostrar sucapacidad para proporcionar productos que cumplan tanto los requisitos de sus clientes como losreglamentarios que le sean de aplicación.

Puede utilizarse a tres niveles:

Internamente, para mejorar el funcionamiento de la propia organización.

Para la certificación, dado que es la única norma aplicable para conseguir la misma.

Con fines contractuales, como modo de acordar los criterios con el cliente.

5.9.2. TS 16949La norma ISO/TS 16949:2009 «Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos particulares

para la aplicación de la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezasde recambio en la industria del automóvil» es la norma de sistema de gestión de la calidad quese emplea en el sector de la automoción. Se trata de una norma certificable, exclusiva para elsector y común a todos los fabricantes.

Hasta la aparición de la norma TS 16949 cada fabricante del sector automoción exigía a susproveedores cumplir un estándar propio, de manera que un proveedor podía tener que cumplirdistintos estándares para distintos clientes y pasar distintas auditorías para cada uno de ellos. Alunificarse el estándar se eliminó este inconveniente.

La norma TS 16949 se basa en la ISO 9001 y describe un sistema de gestión de la calidadcon elementos similares a los de la ISO 9001 aunque hace hincapié y tiene requisitos particularesen lo relativo a la producción.

5.9.3. QS 9000La norma QS 9000 es la iniciativa de la industria automotriz estadounidense para normalizar

los requerimientos de calidad sobre sus proveedores. Esta normalización se hace aplicando comobase las normativas internacionales ISO 9001 o ISO 9002:1994 (no ISO 9001:2000). Mientrasque la ISO 9000 es una normativa de carácter descriptivo, la QS 9000 es de carácter prescriptiva(la ISO/TS 16949 se considera menos restrictiva que la propia QS 9000, pero sigue siendoprescriptiva).


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La QS 9000 está conformada por dos normativas principales: ISO 9001 y el Customer-SpecificRequirements (requerimientos específicos del cliente). Los proveedores de partes del automóvildeben contar con la certificación ISO 9001. Por su parte, la Customer-Specific Requirementsincluye el uso de métodos de Control Estadístico de Procesos (SPC), Proceso de Aprobaciónde Partes para Producción (PPAP), Análisis Modal de Fallos y Efectos (FMEA), Análisis deSistemas de Medición (MSA), Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Planificaciónde Control (APQP) y Evaluación de Sistemas de Calidad (QSA).


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Capítulo 6

Mantenimiento productivo total (TPM)

6.1. Teoría de mantenimiento. Función de mantenimien-to

El mantenimiento productivo total (TPM, del inglés Total Productive Maintenance) puede serconsiderado como la medicina de las máquinas. Es un programa de mantenimiento cuyo objetivoes el aumento de la productividad mientras, al mismo tiempo, se incrementa la satisfacción laboraly la motivación de los empleados. Cualquier actividad necesaria para mantener o reparar unaunidad funcional de forma que pueda cumplir sus funciones, como pueden ser comprobaciones,sustituciones, mediciones o ajustes, pueden englobarse dentro de lo que es mantenimiento.Lo que hace único al TPM es que se tiene en cuenta al trabajador en el proceso como mejorconocedor de la maquinaria de la planta, involucrando al personal en todos los niveles de laorganización. El fin último de implantar el TPM es obtener un sistema con cero accidentes, cerodefectos, cero averías y cero pérdidas.

Entre las operaciones de mantenimiento, se pueden diferenciar los siguientes tipos:

1. Mantenimiento de conservación: destinado a compensar el deterioro sufrido por el uso uotras causas. A su vez, puede diferenciarse en:

a) Mantenimiento correctivo: aquel que corrige los defectos o averías observados.

b) Mantenimiento preventivo: garantiza la fiabilidad de los equipos en funcionamientoantes de que se produzca una avería por deterioro.

2. Mantenimiento de actualización: su objetivo es la compensación de la obsolescenciatecnológica que, debido al rápido desarrollo de esta, puede que haya que implantar nuevosdesarrollos que en su momento no existían o no eran necesarios.

El TPM se introdujo principalmente para lograr los siguientes objetivos:

Evitar el despilfarro en un entorno económico cambiante.

Producción de productos sin reducir la calidad del mismo.

Reducir costes.

Producir una baja cantidad de lotes en el menor tiempo posible (estrecha relación con eljust in time).


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I. MEMORIA § 6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Los productos enviados al cliente deben hacerlo en conformidad y sin defectos.

Con la implantación del TPM se adopta el enfoque de ciclo de vida para mejorar elrendimiento global del equipo de producción. Se mejorará la productividad de los trabajadoresa través del incremento de su motivación, a través de la creación de pequeñas actividadesvoluntarias para la identificación de causas de fallos y posibles modificaciones de la planta yequipo.

6.2. Planificación mantenimiento correctivo por averías

6.2.1. Factores del mantenimiento correctivo por averíasEl mantenimiento correctivo por averías espera hasta que el equipamiento falla para repararlo.

Una estrategia así puede ser útil cuando el fallo en el equipamiento no afecta significativamente ala operación o producción. Por tanto, la planta deberá estar dotada de profesionales qque facilitenestas tareas. A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico, pues solamente se gastadinero cuando está claro que se necesita. No genera gastos fijos y, por supuesto, no es necesarioprogramar ni prever ninguna actividad.

Sin embargo, presenta importantes inconvenientes. La producción puede volverse impredeci-ble y poco fiable, y las paradas y fallos pueden producirse en cualquier momento. En una plantadonde el producto tenga un gran valor añadido o donde requieren importantes compromisos conel cliente, como puede ser la industria del automóvil, no es recomendable basar el mantenimientoen este tipo. Se asumen riesgos económicos que pueden llegar a ser importantes y la vida útil delos equipos suele verse disminuida. Tampoco permite el diagnóstico de las causas que provocanlos fallos, pues se ignora si pudo ser por mal uso, abandono, desgaste natural u otras causas.Además, hay que recordar que las averías y comportamientos anormales no solamente ponenen riesgo la producción, si no que también supone un importante riesgo para las personas o elmedio ambiente.

El tiempo necesario para la puesta a punto de una máquina tras una avería se distribuye de lasiguiente manera:

1. Tiempo de detección. Es el tiempo que transcurre entre el origen del problema y sudetección.

2. Tiempo de comunicación. Es el tiempo que transcurre entre la detección del problema y lalocalización del equipo de mantenimiento.

3. Tiempo de espera. Es el tiempo que transcurre desde la comunicación de la avería hasta elinicio de la reparación.

4. Diagnóstico de la avería. Es el tiempo necesario para que el operario de mantenimientodetermine qué está ocurriendo en el equipo y cómo solucionarlo.

5. Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios. Es el tiempo que necesita el personalencargado en situarse en el lugar de la intervención.


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6. Acopio de repuestos y materiales. Es el tiempo que transcurre hasta la llegada del materialque se necesita. En ocasiones, es útil prever repuestos en el taller de mantenimiento quepuedan ser muy empleados.

7. Reparación de la avería. Es el tiempo necesario para solucionar el problema surgido.

8. Pruebas funcionales. Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedadoadecuadamente reparado.

9. Puesta en servicio. Es el tiempo que transcurre entre la solución completa de la avería y lapuesta en servicio del equipo.

10. Redacción de informes. Es importante redactar informes y partes con el fin de tener toda lainformación puesta en juego documentada.

6.2.1.1. Organización técnico-administrativa

De cara a un efectivo mantenimiento correctivo por averías, es necesario apoyarse sobre unaserie de documentos que informen de los trabajos efectuados, de sus costes asociados, de surepercusión en la producción, etc.

Se realizará un parte de averías, verificando que el responsable sabe sacarle el máximorendimiento al mismo, en el que es importante que se recopile lo siguiente:

La avería y máquinas asociadas.

Relato pormenizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después de la avería.

La hora en que se produjo y el turno que estaba presente.

Condiciones ambientales y externas de la máquina.

De esta manera, se podrá acceder a un histórico de datos en cuanto a los mantenimientosrealizados en planta y conocer aquellos elementos que tienden a fallar con mayor asiduidad.Además, y a través de un sistema informatizado, será posible conocer cuándo pedir un nuevosuministro de respuestos, de tal manera que el taller de mantenimiento esté siempre provisto antecualquier percance que pueda surgir.

6.3. Planificación del mantenimiento preventivo

6.3.1. Construcciones de un plan de mantenimiento preventivo enequipos existentes

Para la mayoría de los casos industriales de producción, es preferible y preferente aplicarmantenimientos preventivos antes de un correctivo, a fin de no entorpecer la producción y evitarimprevistos ocasionados por la rotura del sistema. El motivo por el que se sustituye un dispositivoque funciona es que el coste de hacerlo es pequeño en comparación con el coste de responder aun fallo que ocurra durante el funcionamiento del dispositivo, un fallo en el campo.


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La gestión del mantenimiento preventivo está basada en la elaboración de un plan demantenimiento preventivo único para cada máquina, equipo o instalación existentes. Un plan demantenimiento preventivo se compone de una lista exhaustiva de todas las acciones necesarias arealizar, para mantenerla en su estado de origen o referencia, en una máquina o instalación entérminos de:

Limpieza, descubriendo tras ella posibles fallos (fugas, óxido, etc.).

Medir un estándar por métodos de medición específica (distancia entre ejes, etc.).

Métodos de inspección (control de nivel, presión, etc.).

Observar si se dan las condiciones deseables en el proceso (temperatura, vibraciones, etc.)a través de métodos de prevención (predicción y diagnóstico).

Engrase.

Intervenciones de profesionales de mantenimiento.

6.3.2. Sistemas y estudios del mantenimiento preventivoAdemás de un histórico, se ha de disponer de la documentación técnica más completa en

cuanto a instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipoy por la experiencia a través de normas de revisión o instrucciones de explotación internaselaboradas sobre el citado equipo o máquina.

Un ejemplo de buen dossier de documentación de una máquina puede ser el siguiente:

1. Descripción detallada del equipo.

2. Composición detallada y conexiones de todo tipo.

3. Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo:

Puesta en servicio.

Modos de marcha en automático a partir del pupitre general.

Modos de marcha en manual.

Ciclo de fabricación detallado.

Parada del equipo.

Consignas de utilización y seguridad.

4. Procedimientos relativos a los sistemas:

Hidráulico.

Neumático.

Eléctrico, electrónico.

Engrase.

5. Otros procedimientos (cambios de útiles, herramientas, etc.).

6. Lista de acciones preventivas:


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Acciones de rutina.

Acciones de vigilancia.

Acciones sistemáticas.

7. Lista de acciones curativas:

Ayuda al diagnóstico.

Precauciones a tomar en las intervenciones.

Comprobación de fallos y problemas de calidad.

Intervenciones recomendadas ante fallos.

8. Listado de posibles averías e incidentes y su tratamiento.

9. Gamas de mantenimiento preventivo sistemático y programado.

10. Instrucciones para controlar e identificar piezas no conformes.

6.4. Automantenimiento

6.4.1. Proceso de aplicación del automantenimientoUna vez preparada y sensibilizada la organización hacia la prevención, hemos de lograr

que practique dicha actividad de manera sistemática y con rigor. El automantenimiento, omantenimiento autónomo, busca la participación de los operarios de la planta en actividades delimpieza e inspección de sus equipos, así como el empleo de su habilidad para detectar y tratarcondiciones anormales en sus equipos.

La función principal del automantenimiento es la conservación de las instalacionesproductivas en condiciones óptimas de limpieza, engrase, seguridad, puntos a chequear,detección de anomalías, etc. El operador tiene el conocimiento para dominar las condicionesdel equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo,averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de laconservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas,participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano enuna primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.

De cara a la planificación del automantenimiento, una serie de tareas especialmenteapropiadas para su elaboración son:

1. En cuanto a la mecánica,

Verificar acoplamientos y juegos de rodamientos.

Detectar ruidos, colaborando en su corrección.

Aprovechar los cambios de útiles y herramientas para detectar posibles holguras.

Asegurar que todas las fijaciones con tornillos están correctamente ensambladas y nohay tornillos flojos o rotos.


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2. En cuanto a las herramientas y útiles de control,

Efectuar reglajes y preparaciones de útiles y herramientas.

Efectuar cambios de herramientas y utillaje a los frecuenciales establecidos.

Conservar en buen estado los portaherramientas

Revisar el estado de los palpadores y calibres.

3. En cuanto a los circuitos hidráulicos,

Verificar el nivel de aceite y rellenar si procede, comprobando las causas.

Comprobar presiones de todo el sistema hidráulico.

Observar ruidos o calentamientos excesivos.

Localizar fugas en todo el circuito, y corregir si es posible o comunicar las anomalías.

4. En cuanto a los circuitos de engrase,

Verificar los niveles de aceite y rellenar si es necesario.

Localizar fugas y corregirlas cuando sea posible.

Asegurarse de la llegada de lubricante a todos los puntos.

5. En cuanto a los circuitos eléctricos,

Mantener puertas cerradas de los armarios.

Quitar tensión al finalizar la jornada.

Comprobar lámparas de señalización.

Limpieza exterior de los motores eléctricos y revisión de su estado general.

6. En cuanto a la limpieza en general,

Realizar limpieza detallada de útiles de control, posicionamiento de piezas, etc.

Mantener el entorno de los puestos de trabajo y de las máquinas en perfectascondiciones de orden y limpieza.

Consrevar en buen estado las protecciones fijas y móviles.


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Capítulo 7

Logística interna

7.1. Aprovisionamiento de la líneaLa línea del bloque motor, en su proceso productivo, tiene consumos y estos han de ser

repuestos mediante el suministro de sus sustitutos a la línea, con el fin de mantener su ritmo ycontinuidad productiva. Para el proceso de aprovisionamiento de la línea de mecanización delbloque motor VC1TG4 es necesario identificar cuáles son las necesidades de la misma para sucorrecta actividad.

En primer lugar, la línea deberá ser provista de la materia prima de la planta, que no es otraque el bloque motor proveniente de fundición. Los bloques serán conservados en el almacénde entrada, proyectado cerca del comienzo de la línea de tal manera que el operario encargadode la labor del traslado no derroche demasiado tiempo en esta tarea. En su translado desdeeste almacén a la línea, será el anteriormente mencionado operario el que, periódicamente, seencargará de traer un número determinado de bloques motor al alimentador de la línea.

Figura 24. Bloques de fundición sobre palet

En segundo lugar, será necesario provisionar a la línea de las tapas de bancada, provenientestambién de fundición, que se incorporarán a través de la línea auxiliar. Las tapas se almacenarántambién en el almacén de entrada a la espera de ser mecanizadas. Debido a su menor tamaño ypeso, las tapas realizarán el recorrido a través de transpaletas.


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I. MEMORIA § 7. LOGÍSTICA INTERNA

Por último lugar, y no menos importante, la línea necesitará renovar sus herramientascontinuamente, según estas se vayan desgastando. Por este hecho, las herramientas estaránconservadas y clasificadas en el almacén correspondiente destinado para ello dentro del tallerde mantenimiento, donde se llevará un control de existencias a través de una base de datosinformática, que permitirá hacer pedidos de nuevas herramientas de manera rápida. Sin embargo,las herramientas necesarias para cubrir el turno estarán ya preparadas en el puesto de trabajo deloperario, con el fin de eliminar el tiempo en cubrir la distancia que separa el puesto de trabajo yel almacén, y mejorar en productividad y seguridad. Al final de cada turno será necesario, portanto, realizar una reasignación de las herramientas por cada puesto.

7.2. Sistema Just In TimeLos entornos de producción just in time (JIT) están caracterizados por el trabajo en pequeños

lotes y el control de la producción por medio de un sistema kanban. De esta manera se mejora lacapacidad de respuesta a los cambios de demanda y se reducen enormemente los inventarios entreprocesos. Una estación en la cadena de producción procesará un lote solo si este es reclamadopor la estación posterior. Bajo este sistema, calidad y fiabilidad se convierten en característicasesenciales de cada proceso de fabricación. Si una estación falla en proporcionar el lote requeridoa tiempo o falla en las especificaciones, la cadena tendrá que ser detenida y grandes costes seríangenerados. En pocas palabras, la filosofía JIT tiene como principio que los clientes sean servidosen el momento preciso y exactamente en la cantidad y calidad requerida, utilizándose para elloun mínimo de inventario, que se encuenre libre de despilfarros y costes innecesarios. Debe haberun gran compromiso entre aquello que se requiere (qué), en el momento (cuándo) y cantidad(cuánto) adecuados, con la calidad requerida (cómo) y en el lugar pactado (dónde) (figura 25).

Figura 25. Requerimientos específicos para una buena implantación del JIT

En términos del flujo logístico, un proveedor puede ser considerado como una estación másdentro de la cadena de producción. Es lógico, por lo tanto, extender a los proveedores la mismafilosofía que se aplica internamente. Aprovisionamiento justo a tiempo y en pequeños lotescontribuye decisivamente al funcionamiento eficiente de sistemas JIT. De otra forma, las ventajasconseguidas con la gestión de la producción interna se verían mermadas por la existencia deelevados inventarios de materias primas y suministros.


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Al igual que para cada uno de los procesos dentro de la fábrica, la calidad y la fiablidad de losproveedores se convierten en requisitos esenciales que deben ser garantizados. La implantaciónde aprovisionamiento JIT, por lo tanto, no solo implicaría una serie de cambios logísticos, sinoque abarca otras muchas actividades complementarias cuyo principal objetivo es garantizar elsuministro según las especificaciones previstas.

Las empresas japonesas, pioneras en la aplicación del JIT, afirman que el exceso de inventarioes el enemigo número uno de la productividad. Se fundamentan en que este es el método que seusa para protegerse contra contingencias, como pueden ser piezas rechazadas o fallos mecánicos,y que estas contingencias deberían ser subsanadas desde la raíz que las origina, que son losverdaderos problemas de la empresa. Desde otro punto de vista, el sistema JIT puede ser muyvulnerable si se considera que no tiene áreas de grandes stocks y que, por tanto, los tiempos deentrega requieren de una coordinación muy eficaz entre las distintas partes de la fábrica. Es porello que el JIT se fundamenta en:

El factor humano: el JIT depende enormemente en la dedicación de la gente y de sucapacidad para cambiar su modo de pensar para que conduzcan a la generación de cambiosy mejoras. Este hecho se potenciará motivando suficientemente al personal como fuerzamotriz de esta actitud.

La cultura empresarial y el apoyo decidido de la dirección: debe haber liderazgo en lagestión de los procesos de cambio, pues el JIT se basa en la filosofía de la mejora continua,y la dirección ha de ser un pilar fundamental que no se encuentre extremadamente alejadadel sistema productivo, que se involucre como el que más en la implantación del JIT comoimpulsadora del cambio.

Relación con los proveedores: no será sencillo, pero habría que encontrar proveedores queestén dispuestos a entregar lotes pequeños de manera continua para favorecer la aplicaciónen la empresa del JIT. Las distancias y conexiones son un factor crítico, pero que en estecaso ha intentado minimizarse estudiándose bien la ubicación de la planta bajo el territorioespañol.

7.3. Gestión de pulmonesEn las líneas de producción pueden existir máquinas o procesos que trabajen a menor

capacidad que sus predecesoras, donde pueden surgir cuellos de botella. Para proteger laproducción de este problema, se crean pulmones en la línea, también denominados buffer,que pueden ser definidos como inventarios intermedios reguladores que aseguran la continuidaddel procesos. Esto implica que la mejor forma de reducir los inventarios sería poner los recursosde menor capacidad al comienzo de la línea, de tal manera que solamente entren aquellos bloquesque la propia línea puede absorber. Sin embargo, las características de la mayoría de procesosindustriales implica que esto no sea posible ya que, por ejemplo, un desbaste va necesariamenteantes que un acabado.

Es muy diferente que el cuello de botella de una línea este al inicio, en el medio o haciael final. Para determinar la ubicación de los pulmones es necesario realizar en primer lugar unestudio de tiempos y detectar los cuellos de botella de la línea. Estos se diseñarán para asegurarque el cuello de botella no se satura, lo que supondría tener que parar las máquinas anteriores, con


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el coste que ello implica. Por tanto, la determinación del tamaño del pulmón es importante perocompleja, pues no existen métodos precisos para calcularlo. Depende de numerosas variables,entre las que se encuenetran la flexibilidad, número medio de averías, rechazos por falta decalidad, etc. La creación de pulmones no son solamente ventajas, pues habrá que determinar sise pueden asumir los costes asociados a ellos.

Figura 26. Efecto del cuello de botella

Cuando se disponga a parar la línea (último turno del viernes o vísperas de festivos), se haráde tal manera que se vayan parando las máquinas situadas antes del pulmón, para proseguirsegún se haya dejado a cero el pulmón. Así se hará sucesivamente con el resto de pulmones hastadejar la línea completamente libre de bloques. Cabe destacar que, en cualquier caso, lo mejorserá realizar un óptimo estudio de tiempos y, sobre todo, equilibrado de la línea, con el fin dereducir al máximo los posibles cuellos de botella y, por tanto, la cantidad de pulmones.


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II. MEMORIA § BIBLIOGRAFÍA


80


EditoresEditores HTMLHTML PARTE II

CÁLCULOS

Capítulo 1

Cálculos de la línea

1.1. Estudio de tiempos. Producción hora y producciónturno. Tiempo de ciclo de la línea

El estudio de tiempos consiste en la aplicación de técnicas para medir los tiempos que afectana la fabricación de un producto, como el tiempo en el que una máquina lleva a cabo un proceso oun operario realiza una determinada actividad.

Un valor clave en el estudio de tiempos es el tiempo de ciclo de la línea. Este valor representael tiempo que el bloque motor permanece en una fase. Para su cálculo, se parte de los datos dediseño de la línea conocidos, como la producción anual, días laborables (por convenio del sector)o turnos. A pesar de que las máquinas trabajarán las 8 ocho horas del turno, se fija en 7,75 suvalor para absorber descansos y/o parones. Todo ello es presentado en la tabla 8.

Días laborables 220Turnos 3Horas por turno 7,75Producción anual 200.000

Tabla 8. Datos de diseño de la línea

Con las magnitudes anteriores se procede al cálculo del tiempo de ciclo teórico, tal y comose muestra en la tabla 9.

ProducciónPor día produccion anual/dias laborables 910 bloquesPor turno bloques por dia/turnos 303 bloquesPor hora bloques por turno/horas por turno 39,1 bloques

Tiempo de ciclo teórico (bloques por hora)−1 255,8 dmh

Tabla 9. Cálculo del tiempo de ciclo teórico

Que el tiempo de ciclo teórico de la línea sea 255,8 dmh, 1 minuto y 32 segundos endiezmilésimas de hora, limita a este valor el tiempo que el bloque motor debería permanecer encada una de las fases, representando también, por tanto, el tiempo que tarda un bloque motor en


83

II. CÁLCULOS

salir completamente mecanizado al final de línea para cumplir con las expectativas de producciónanual fijadas.

Sin embargo, este tiempo de ciclo teórico puede no corresponder con el real. Para ello seponen en práctica técnicas de estudios de tiempos para cada una de las fases que intervienenen el proceso, que tengan en cuenta los cambios de herramientas, reglajes y demás. Resulta deeste estudio la tabla Tiempos en las diferentes fases del proceso (en dmh), que se adjunta en losanexos de la memoria de tal forma que no entorpezca la lectura de este apartado (página 116).

1.2. Cantidad de producción: capacidad de línea. Cuellosde botella

Los cuellos de botella son consecuencia de un mal equilibrio en la línea de producción.Suceden cuando una máquina trabaja más lento que las antecesoras, acumulándose los productosantes de llegar a la estación de trabajo causante del cuello. Como consecuencia de los cuellos debotella, se producen ineficiencias y pérdidas de tiempo y dinero.

Una forma de calcular los puntos críticos en cuanto a formación de cuellos de botellas enla línea de producción del bloque motor VC1TG4 es representar la producción/hora de cadamáquina, como se hace en la figura 27, que es la inversa del tiempo de ciclo de la fase en lasunidades correspondientes.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Bloques/hora

Nº máquina

Producción/hora por máquina

Figura 27. Producción/hora de cada una de las máquinas

Las máquinas trabajan en el entorno de los 39 bloques/hora fijados para cumplir con elobjetivo de producción. Para aquellas fases especialmente críticas, como la fase 200, cabe aún laposibilidad de negociar con el fabricante bajar su tiempo de ciclo.

Aquellas máquinas con menor capacidad de producción serán potenciales causantes decuellos de botella, especialmente si vienen precedidas de máquinas con un ritmo de producciónelevado. En la línea, las máquinas de las fases 50 (Taladradora) y 200 (Bruñidora) son críticas eneste aspecto.


84

II. CÁLCULOS

1.3. Cálculo de horas reales y asignadasEn la tabla de tiempos de las fases del proceso adjunta en los anexos de la memoria (página

116), se calculan los tiempos que intervienen en el proceso. Cabe distinguir los diferentes tiemposque tienen lugar:

TMP: tiempo con la máquina parada.

TMM: tiempo con la máquina en marcha.

C.H.: cambio de herramienta, el cual se realiza con la máquina parada.

R.H.: reglaje de herramienta. Se procede con la máquina en marcha.

AUTOCONTROL: control y verificación de cotas claves.

ACUM: tiempo de trabajo acumulado.

HHr: tiempo trabajado por el puesto.

SAT: saturación del puesto.

Este proceso se hace tal que así:

TOTAL FASE(real) =TMP + TMM + C.H.+R.H.+ AUTOC(TMP ) + AUTOC(TMM)

FASE(asignado) = K ∗ TOTAL FASE(real)

Donde K es un coeficiente que varía entre 1 y 1,75 que depende de la capacidad de desviaciónen tiempos de la estación de trabajo. Así, una máquina que no de problemas tendrá un coeficienteK cercano a 1, mientras que una donde suelan surgir problemas o con gran variabilidad entiempos tendrá su coeficiente en torno a los máximos.

1.4. Equilibrado de líneas: eficiencia y eficaciaEl equilibrado de la línea de producción tiene como objetivo la asignación de tareas a las

estaciones de trabajo procurando que cada una de ellas tenga cantidades de trabajo similares, loque se traduce en que trabajen en tiempos parecidos.

La eficiencia de la línea mide el rendimiento de la misma, además de dar una noción de lostiempos improductivos. Siendo N el número de máquinas existentes en la línea, la eficiencia secalcula como:

Eficiencia ( %) =

∑Nn=1 Tc maquina

N ∗ Tc max∗ 100


85

II. CÁLCULOS

La eficiencia de una línea rara vez supera el 90 %, debido a las pérdidas por saturación yparos de línea por averías, TPM, falta de materia prima o absentismo. Para la línea del bloquemotor VC1TG4 la eficiencia es:

Tiempo real (dmh) Tiempo teórico máximo (dmh) Pérdidas (dmh)5000 6120 1120

EFICIENCIA = 81,7 %

Tabla 10. Eficiencia

1.5. Saturación por puestosLa saturación de un puesto de trabajo es el porcentaje de su tiempo disponible que el sistema

productivo, en función del tiempo de ciclo, le exige que trabaje. Para cada uno de los puestos, elvalor de la saturación se calcula como:

Saturacion del puesto ( %) = Tc del puesto

Tc de la linea∗ 100

Evidentemente, el objetivo de la organización de la producción será que la saturación detodos los puestos sea del 100 %, pero no siempre podrá ser así. Estrategias de reasignación detareas como la eliminación de un puesto de trabajo con el fin de asignar sus tareas a un puesto detrabajo con baja saturación son útiles de cara al equilibrado de tiempos.

De la tabla de tiempos situada en los anexos (página 116) se extrae la información desaturación por puestos. La saturación en cada uno de los puestos tiene el siguiente valor:

PUESTO No TIEMPO (dmh) SATURACIÓN1 217 85,1 %2 190 74,5 %3 186 72,9 %4 251 98,4 %5 180 70,6 %6 199 78,0 %7 198 77,7 %8 250 98,0 %9 250 98,0 %

SATURACIÓN MEDIA = 83,7 %

Tabla 11. Saturación por puestos


86

II. CÁLCULOS

Representar la información de la saturación por puestos en un histograma es una herramientaútil con el fin de hacerse una idea visual del estado de este parámetro, como se hace en la figura28.

0,0000

0,1000

0,2000

0,3000

0,4000

0,5000

0,6000

0,7000

0,8000

0,9000

1,0000

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Saturación por puesto

Saturación media

(0,8370)

Figura 28. Saturación por puesto

Asimismo, la producción por hora por cada puesto de trabajo se calcula a partir del tiempode ciclo máximo dentro del rango de fases que ocupen al determinado puesto, resultando:

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Producción/hora por puesto

Producción por hora fijada (39)

Figura 29. Producción/hora por puesto


87

II. CÁLCULOS

1.6. Plantillas necesarias

1.6.1. Mano de obra directa. Organización del trabajo. Módulos demecanizado

La mano de obra directa es aquella involucrada directamente en la producción del bloquemotor. Como consecuencia del equilibrado de la línea, se obtuvo la necesidad de incorporarnueve operarios a la línea, que se organizarán de la manera que se presenta en la tabla 12.

OPERARIO No FASES INVOLUCRADAS DESCRIPCIÓN1 10 a 50 Mecanizado2 60 a 90 Mecanizado3 100 a 140 Mecanizado4 150 Montaje5 160 a 180 Mecanizado6 190 a 200 Mecanizado7 210 a 230 Mecanizado8

240 Verificación9

Tabla 12. Distribución de los operarios

1.6.2. Semi-directa. Supervisores. LíderesLa plantilla semi-directa es aquella conformada por los trabajadores que están en la línea de

mecanizado que, sin embargo, no participan en la producción directamente. Se pueden distinguirdos roles:

Líder. Esta función la desempeñará un empleado con valor y know-how las diferentesestaciones de trabajo de la planta, que sea capaz de influir y motivar al resto hacia la mejoray el cambio.

Supervisor. Esta función es menos personal que la anterior, y representa el eslabón deunión entre el personal que trabaja en la planta y aquel que lo hace en oficina. Velará porel cumplimiento de las metas y objetivos.

Dado el alcance y el número de operarios en la planta, la línea de producción del bloquemotor VC1TG4 contará con un empleado para cada uno de los roles, tal y como refleja la tabla13.

CANTIDAD PUESTO1 Supervisor1 Líder

Tabla 13. Plantilla semi-directa


88

II. CÁLCULOS

1.6.3. Plantilla indirecta. Apoyo a la producciónLa mano de obra indirecta es aquella que sirve de apoyo a la producción, pero no participa

directamente en el proceso de fabricación del producto, como son las áreas administrativas dela empresa. La estructura de la empresa es un pilar fundamental para el buen desempeño de lamisma, por lo que es útil definir con claridad el organigrama bajo el que se trabajará (figura 30).

Figura 30. Organigrama de la empresa

Bajo este organigrama será necesaria la intervención de los empleados que se muestran en latabla 14.

CANTIDAD PUESTO1 Director general1 Ingeniero de producción1 Técnico de producción2 Técnico de mantenimiento2 Mozo de almacén1 Ingeniero de calidad1 Técnico de calidad1 Técnico de metrología1 Responsable de administración y finanzas1 Responsable de prevención de riesgos y medio ambiente1 Responsable de RRHH1 Responsable de comercial

14 TOTAL

Tabla 14. Plantilla indirecta


89

III. CÁLCULOS


90


EditoresEditores HTMLHTML PARTE III

ESTUDIO ECONÓMICO

Capítulo 1

Costes

A la hora de valorar económicamente un proyecto, es importante estudiar qué costesintervienen en su consecución. El control de los mismos es uno de los principales procesos de ladirección de proyectos, ya que no superar el presupuesto, de haberlo, es una de las restriccionesdel proyecto.

Los costes de la empresa se pueden clasificar, según su naturaleza, en tres grandes grupos:

1. INVERSIÓN INICIAL.

Es la cantidad de dinero que es necesario invertir para poner en marcha el proyecto deindustrialización del bloque motor VC1TG4. Esta inversión es la que permitirá conseguiraquellos recursos para poner en funcionamiento la planta y que, pasado un tiempo, seingrese una cantidad de dinero que justifique la inversión inicial. Se distinguen en:

a) Coste del proyecto.

b) Coste de edificio y terreno.

c) Coste de maquinaria.

d) Coste de accesorios.

2. COSTES FIJOS.

Estos costes no dependen directamente de la cantidad de productos que salgan de la fábrica.Por tanto, se efectúe o no producción hay que hacer frente a estos gastos. Se clasificanfundamentalmente en:

a) Coste de amortización.

b) Coste de mano de obra indirecta.

c) Coste energético.

d) Costes generales.

3. COSTES VARIABLES.

Son aquellos que evolucionan con el volumen de producción de la empresa. Por tanto, deno haber producción, estos costes deberían ser nulos. Destacan fundamentalmente:

a) Coste de mano de obra directa.

b) Coste de material bruto.


93

III. ESTUDIO ECONÓMICO

c) Coste de herramienta y fluidos de mecanizado.

Que los costes de una empresa sean mayoritariamente fijos o variables puede tener susventajas e inconvenientes.

Si en una empresa predominan los coste fijos, cuando esta aumenta su actividad el costees el mismo y, por tanto, la empresa se beneficia de economías de escala (el coste unitario porproducto va disminuyendo). Sin embargo, por el otro lado, la empresa incurrirá en este costeaunque su actividad sea muy reducida, lo que puede convertirse en una carga considerable.

Si predominaran los costes variables, su ventaja radica en que estos varían con el nivel deactividad, por lo que si la actividad es reducida el coste es, por tanto, reducido. Sin embargo, si laactividad aumenta también lo hace el coste, con lo que la empresa no se beneficia de economíasde escala.


94

Capítulo 2

Rentabilidad del proyecto

2.1. Valor Actual Neto (VAN)El valor actual neto (VAN) es un método de valoración de inversiones que puede definirse

como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos generados por unainversión. Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor absoluto,es decir, expresa la diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas ypagadas.

Analíticamente se expresa como la diferencia entre el desembolso inicial (que no se actualizaya que se genera en el momento actual) y el valor actualizado, al mismo momento, de los cobrosy pagos futuros, a los que se denomina flujos de caja.

V AN =N∑j=1

FCj

(1 + i)j− INV

Donde:

INV : inversión inicial.

FCj: flujo de caja en el año j.

i: tasa de descuento.

N : vida de la inversión (años).

El principal inconveniente de este índice radica en la determinación del tipo de descuento i,que es la rentabilidad mínima exigida a la inversión, pues supone un elemento de subjetividad alhaber múltiples formas de calcularse. Para el caso que ocupa, se ha fijado una tasa de descuentodel 6 %.

Para el proyecto de mecanizado del bloque motor VC1TG4, a partir del cuadro financieroadjunto en la página 120 de los anexos, el VAN calculado es de:

VAN 34.180.653,51 e

Tabla 15. VAN del proyecto


95

III. ESTUDIO ECONÓMICO

2.2. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)La tasa interna de rentabilidad (TIR) es un método de valoración de inversiones que mide la

rentabilidad de los cobros y pagos actualizados generados por una inversión en términos relativos,esto es, en porcentaje.

El TIR se calcula como aquel el tipo de descuento i que hace el VAN igual a cero.

V AN(TIR) = 0 =N∑j=1

FCj

(1 + TIR)j− INV

Donde:



N : vida de la inversión (años).

Para el proyecto del bloque motor VC1TG4, nuevamente a partir del cuadro financieroadjunto en los anexos, el TIR calculado es de:

TIR 44,55 %

Tabla 16. TIR del proyecto

2.3. Payback o período de retornoEl payback o período de retorno es aquel momento de la vida del proyecto en el que los

gastos e inversión realizada igualan a los ingresos, por lo que comienzan a darse los primerosbeneficios de la inversión. Así:

V AN(PR) = 0 =PR∑j=1

FCj

(1 + i)j− INV

Donde:



PR: período de retorno o payback.

i: tasa de descuento.

Para el proyecto del bloque motor VC1TG4, el payback calculado es de:

Payback 2,24 años

Tabla 17. Payback del proyecto


96

Capítulo 3

Análisis de la rentabilidad del proyecto

Resumiendo lo visto en los apartados anteriores:

VAN 34.180.653,51 eTIR 44,55 %Payback 2,24 años

Tabla 18. Resumen del estudio económico

Los índices de rentabilidad anteriormente mostrados tienen una interpretación en cuanto aefectuabilidad y jerarquización de cara al análisis de la rentabilidad de un proyecto.

Para el caso del VAN,

aquellas inversiones que tengan un VAN positivo son efectuables, ya que en estos casos segeneran más cobros que pagos. Además, una inversión será más preferible según tengamayor VAN.

Para el caso del TIR,

que el TIR sea mayor que la tasa i de rentabilidad mínima de la inversión es indicativo deefectuabilidad. También aquellas inversiones con una TIR más elevadas son preferibles.

Para el caso del payback,

que el payback se produzca en un plazo de tiempo corto es positivo. De hecho, este índicesuele usarse más como restricción, es decir, exigir a un proyecto que sea rentable (VAN>0) y que además recupere la inversión en un plazo no superior a un número determinadode años.

Todo ello, junto a las características propias del sector del automóvil (estabilidad, altademanda, competitividad elevada, etc.) es indicativo de que la realización de este proyecto esinteresante en cuanto a términos de rentabilidad.


97

IV. ESTUDIO ECONÓMICO


98


EditoresEditores HTMLHTMLPARTE IV

IMPACTOMEDIOAMBIENTAL

Capítulo 1

Sistema de gestión medioambiental

1.1. Principios y requisitos del SGMAEn los últimos años ha habido un importante auge en cuanto a la protección de nuestro medio

ambiente. Se entiende que ha de cuidarse el entorno en el que opera una organización, incluyendoel aire, el agua, el terreno, los recursos naturales, la flora y la fauna, los seres humanos y suinterrelación.

El consenso, basado en un compromiso, se basa en la implantación de una vía única paratratar las cuestiones medioambientales: la sostenibilidad, que habitualmente es entendida como«el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de lasgeneraciones futuras para satisfacer sus propias necesidades». Existe la necesidad de integrarlas políticas ambientales, económicas y sociales de la empresa a través de una estrategia oplan estructurado, las cuales quedarían englobadas bajo el mencionado concepto de desarrollosostenible. El desarrollo sostenible engloba las áreas medioambiental, social y económica.

Figura 31. Sostenibilidad

Sostenibilidad medioambiental: mantenimiento de las funciones del medio ambiente a lolargo del tiempo.

Sostenibilidad social: necesidad de garantizar la equidad intergeneracional, es decir,satisfacer las necesidades básicas actuales a todas las personas y, a su vez, garantizarque las generaciones futuras puedan satisfacer las suyas.

Sostenibilidad económica: búsqueda del equilibrio económico.

Para contribuir a la consecución de un desarrollo sostenible, se debe implantar un sistemade gestión medioambiental (SGMA). Según la norma ISO 14001:1996, un sistema de gestión


101

IV. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

medioambiental es «la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa,la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, losprocesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al díala política medioambiental». Entre las razones principales que llevan a la implantación de unSGMA, destacan:

En el aspecto económico,

1. La identificación de oportunidades para reducir residuos y, por tanto, reducir loscostes por materias primas y gestión de residuos.

2. Reducción de riesgos por sanciones debido a la legislación medioambiental.

3. Mayor atracción para inversores.

En el aspecto productivo,

1. Mejora en el control del proceso.

2. Reducción del uso de materias primas y consumibles.

3. Menor cantidad de residuos y rechazos.

En el aspecto de las relaciones públicas y recursos humanos,

1. Mejora de la imagen pública.

2. Incremento de la motivación del trabajador.

3. Mejora del entorno de trabajo.

Hay tres estrategias para implantar un SGMA:

1. Desarrollar el propio SGMA de la empresa.

2. Seguir las directrices de la norma ISO 14001 o el Reglamento Europeo de Ecogestión yEcoauditoría (EMAS).

3. Obtener la certificación y verificación de la norma o reglamento.

En la industria del automóvil es habitual la implantación de un sistema de gestión de lacalidad (TQM), basado en la norma ISO 9001 o QS 9000, los cuales pueden ser utilizados deforma integrada con un SGMA, ya que presentan similitudes entre ambos tipos de sistemas,calidad y medioambiente. Las diferencias existentes se basan en los métodos para asegurar quelos objetivos de ambos sistemas son alcanzados.

Un SGMA bien implantado incluye:

Una evaluación de los aspectos e impactos medioambientales de las actividades, productos,procesos y servicios de la empresa.

El desarrollo de una política medioambiental.

Un programa de mejora medioambiental con unos objetivos y metas claramente definidos.

La identificación de los roles y responsabilidades de todos los empleados.


102


Programas de formación y recompensa.

Procedimientos escritos para controlar las actividades que tengan un impacto medioam-biental significativo.

Un sistema controlado de registros.

Realización de auditorías periódicas del sistema que permitan asegurar que se estátrabajando efectivamente.

Adicionalmente, la norma ISO 14001 tiene como requisitos un compromiso con la mejoracontinua, un mecanismo para asegurar el cumplimiento de la legislación y que la políticamedioambiental esté disponible públicamente.

Las etapas de la implantación de un SGMA pueden dividirse en:

1. Revisión medioambiental inicial. Aunque no es un requisito obligado, sí que se recomiendacomo medio de obtención de una diagnosis de la situación medioambiental.

2. Política medioambiental. La más alta dirección de la empresa definirá una políticamedioambiental compatible con la política empresarial y en consonancia con las políticasde calidad y de seguridad e higiene, implicando a todos los departamentos y aplicándola atodos los niveles.

3. Desarrollo del SGMA.

Organización y asignación de responsabilidades. La dirección, además de asumir elcompromiso a través de la política medioambiental, debe organizar y planificar laasignación de recursos, la creación de una organización apropiada, la definición delas funciones, etc.

Identificación y cuantificación de aspectos medioambientales. Además de la revisióninicial, se realizarán evaluaciones periódicas para identificar nuevos aspectosmedioambientales que puedan surgir.

Evaluación de requisitos legales. Se debe identificar toda la normativa medioambien-tal vigente a todos los niveles que regula la actividad, elaborándose un registro.

Objetivos y metas medioambientales. A partir del conocimiento de la situaciónmedioambiental de la empresa, se diseñan los objetivos y metas medioambientales.Estos deben quedar especificados por escrito con detalle y precisión, cuantificados ydimensionados en el tiempo.

Programa de gestión medioambiental. Es el documento que define las estrategias,recursos, medios humanos y materiales y los plazos necesarios para garantizar elcumplimiento de los objetivos ambientales definidos.

Documentación del SGMA. Se prepararán los procedimientos medioambientales, elmanual de gestión medioambiental y los registros.

Formación e información de empleados. Todo el personal de la empresa debeconcienciarse y conocer la importancia del SGMA. La política medioambientalde que se dote la empresa deberá ser conocida por todos los empleados de la misma.


103


Comunicación externa. Consiste en responder las solicitudes de información, porparte de agentes interesados, sobre datos referentes a la influencia medioambientalde la actividad de la empresa.

4. Revisión del SGMA.

Auditorías del sistema de gestión medioambiental. Con una periodicidad determinada,en función de la situación, necesidades de la empresa y del riesgo de sus actividades,se programará un sistema de auditorías medioambientales.

Revisión del SGMA. La alta dirección revisará el SGMA de forma periódica.

5. Certificación del SGMA.

Solicitud del certificado. Validación por organismo certificador. Por último, y siempreque se desee, se tramita la certificación, solicitando al organismo correspondiente laacreditación de su SGMA.


104

Capítulo 2

Política medioambiental de la empresa

2.1. Objetivos y metas medioambientales de la empresaLa política medioambiental es uno de los elementos más importantes del sistema, ya que

delimita el marco general y las líneas básicas de actuación de todas las personas de la organizaciónen cuanto a las actividades relacionadas con el medio ambiente. La dirección debe definir unapolítica medioambiental de la organización. Esta ha de cumplir la legislación medioambientalvigente y otros requisitos voluntarios, así como con el compromiso de mejora continua yprevención de la contaminación. La política medioambiental es la base sobre la que se debenestablecer los objetivos y metas y su área de aplicación debería ser claramente identificable.

Tras revisar las actividades realizadas por la empresa, será posible identificar oportunidadespara mejorar el rendimiento medioambiental y poder marcar objetivos y metas. Habrá queestablecer una serie de objetivos específicos y dividir estos objetivos en tareas más realistas. Laidentificación de las oportunidades de mejora requiere comunicación con el equipo de trabajo, yaque estos conocen los procesos y podrán aportar ideas para realizar estas mejoras. Los objetivosdefinen el compromiso temporal a alcanzar en función de la mejora continua en comportamientorespecto al medio ambiente que la empresa asumen; deben ser exigentes pero alcanzables,referirse a aspectos significativos y consecuentes con la política medioambiental de la empresa.Los objetivos tienen un carácter más general que las metas.

En numerosos casos, se pueden realizar mejoras sustanciales minimizando la cantidad deresiduos. Medidas simples para evitar la generación de residuos de materias primas significan laobtención de ahorros tanto del coste de las materias como ahorros por eliminar el coste de sugestión. Metas relacionadas con ahorros, como puede ser por ejemplo la reducción en un 10 %de la factura de agua, son las que probablemente impactan más.

La política medioambiental de la organización, el listado de aspectos e impactos significantesy el registro de legislación son documentos esenciales que ayudarán a la empresa a la hora deestablecer los objetivos y metas.

En general, los objetivos deben establecerse adecuados a los procesos, productos y serviciosdentro de las siguientes áreas:

Emisiones controladas y no controladas a la atmósfera.

Vertidos controlados y no controlados al agua.


105


Residuos sólidos y líquidos.

Contaminación de suelos por derrames o fugas.

Uso de recursos naturales.

Ruido.

2.2. Programa medioambientalSe ha de establecer un programa para llevar a cabo todo el proceso de planificación, desde

la política medioambiental hasta el logro y consecución de los objetivos y metas. El programamedioambiental, si antes se decía que la política era el pilar fundamental, es el motor para laimplantación y la mejora del SGMA de la organización. Por tanto, debería reflejar el compromisode la dirección en lo referente al cumplimiento de la legislación y a la mejora continua.

El programa medioambiental es un elemento clave para la implantación óptima de unSGMA y debería aclarar cómo se conseguirán los objetivos y metas de la empresa, incluyendosu planificación en el tiempo y el personal responsable para la implantación de la políticamedioambiental de la empresa. Contemplará las responsabilidades a todos los niveles relevantes,los medios y plazos en que deben lograrse y la prioridad de las acciones. Este se actualizarásiempre que se realicen nuevos desarrollos o se inicien actividades.

El programa puede estar formado por un conjunto de planes de acción, de tal forma que cadaplan de acción es el producto de concretar uno o varios objetivos. Para ser realmente efectivoeste programa debería estar integrado dentro del plan estratégico general de la organización ydebería incluir un calendario de actividades, una asignación de recursos y unas responsabilidadesdefinidas sobre cada acción. Puede incluir planes de acción sobre procesos, productos, divisionesde negocio, o bien puede centrarse en los sectores típicos del medio ambiente, como son losresiduos sólidos, aguas, emisiones atmosféricas, ruido, etc.

Cuando se desarrolle un programa de mejora medioambiental, es importante:

Identificar las áreas donde la mejora es necesaria:

• Consumo de agua

• Consumo de energía

• Uso de materias primas

• Cumplimiento de la legislación

Establecer metas reales y cuantificadas, revisándolas siempre que sea necesario

Documentar las metas de forma clara, comunicándoselo a todos los empleados

Asegurarse de que las mejoras se pueden medir y cuantificar de acuerdo a las metasestablecidas

Establecer un cronograma y un presupuesto realista para cada objetivo


106


Asegurarse de que se dispone de los recursos necesarios, tanto en mano de obra como entérminos económicos

Asignar a un responsable para cada objetivo

Obtener el apoyo de los gerentes y trabajadores para realizar las mejoras

Establecer unos nuevos plazos de finalización, cuando se observe que los iniciales nopueden ser mantenidos

Revisar y actualizar el programa de mejora medioambiental de forma regular

2.3. Norma ISO 14001: establecimiento de procedimien-tos operativos

La ISO, tras varios años de estudios, publica en 1996 la Norma 14001:1996, Sistemasde Gestión Medioambiental. Especificaciones y directrices para su utilización. Norma que alaño siguiente es aprobada por el Comité Europeo de Normalización como norma europea,adquiriendo rango de norma nacional en todos los países miembros, incluyendo a España.

Las principales características de la ISO 14001 son:

Es voluntaria (ningún texto legal obliga a implantar sus requisitos).

Se basa en la mejora continua del comportamiento medioambiental de la organización.

De aplicación internacional a todos los tipos y tamaños de la organización.

No establece criterios específicos sobre el comportamiento medioambiental de laorganización, ni los medios para ampliar sus requisitos.

Contiene requisitos auditables para conseguir la certificación que llevan a cabo entidadesexternas reconocidas por la ISO.

Puede complementarse con la familia de normas ISO 9000.

Aunque según el sistema de certificación que se elija variará la documentación necesaria, engeneral los SGMA requieren:

El manual de gestión medioambiental, que es un documento de referencia donde se citantodos los componentes del SGMA. Constituye una herramienta fundamental para mantenery revisar dicho sistema a lo largo del tiempo.

Los registros, que proporcionan evidencias escritas acerca de la ejecución del SGMA.

Los procedimientos medioambientales, que proporcionan instrucciones detalladas paracontrolar el SGMA, las actividades, los productos y procesos productivos. Básicamente,son de dos tipos:


107


• Los destinados a garantizar la conformidad del SGMA con los requisitos del programade certificación escogido.

• Los procedimientos operativos, enfocados al control interno de las funciones dela empresa. Son documentos referenciados a los capítulos del manual en formade esquema o descripción exhaustiva, que describen cómo, quién y cuándo debenrealizarse las actuaciones previstas en dicho manual para acometer los objetivosambientales establecidos.


108

Capítulo 3

Residuos líquidos

En la fabricación de los bloques, el principal residuo líquido es la taladrina, un productocompuesto por agua y aceites cuya función es lubricar y refrigerar en el mecanizado, contandocon aditivos (cloro, azufre, o fósforo) con un pH entre 8 y 9,5. La taladrina, al circular por uncircuito cerrado dentro de la planta y debido a su uso continuado, va perdiendo sus propiedadesy sufre alteraciones en sus características, convirtiéndose en un residuo peligroso y, como tal,debe ser gestionado debidamente, hasta que se decide renovar el baño.

De cara a la correcta gestión de la taladrina, es importante la segregación de taladrinasagotadas de otros flujos residuales, como desengrases, aceites usados y disolventes sucios.De esta manera se facilitará y posibilitará el tratamiento correcto de los residuos al no estarmezclados. Por la misma razón, es también recomendable la segregación de las diferentescorrientes de taladrina en función de su composición cuando, por ejemplo, se mecanicen metalesdistintos.

Se procederá al envasado del residuo en un bidón, cuyo cerramiento será hermético y dematerial metálico. A su vez, el bidón irá etiquetado en detalle con información acerca del residuo(figura 33). Posteriormente, se almacenará en el lugar destinado a tal efecto hasta que se procedaa su gestión y tratamiento.

Figura 32. Bidones empleados para el almacenamiento de la taladrina


109


Figura 33. Detalle del etiquetado de los bidones de taladrina

Existen diferentes métodos de tratamiento de estas emulsiones, pero generalmente el procesoconsiste en la separación de la fase aceitosa y de la fase acuosa (habitualmente, la taladrina es unaemulsión de un 2-15 % de aceite en agua). La fase aceitosa puede ser valorizada energéticamentesiempre que su contenido en cloro y azufre lo permita. Si no, será incinerada.

El tratamiento se basa en la desestabilización de las emulsiones mediante un cambio de pHpara separar la suspensión coloidal de los compuestos orgánicos del agua. La separación de fasesse realiza en caliente, pues se ve favorecida con la temperatura. Una centrifugación posterioroptimiza la separación de las fases, así como la calidad de cada una de ellas.


110


EditoresEditores HTMLHTML PARTE V

ANEXOS

Plan de preparación de la producción

para la industrialización de un nuevo

bloque motor

V.A

NE

XO

S

6 7 8 9 10 11 12 1/15 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cal

idad

Ing.

Pro

ducc

ión

Mon

taje

/tiem

pos

Man

teni

mie

nto

1. Hojas de operaciones ● 2. Estudio de métodos y tiempos ● 3. Equilibrado de la línea ○ ● 4. Adiestramiento ○ ● 5. Hojas de verificación ● 1. Especificación básica ○ ● ○ ○ 2. Lista de máquinas ○ ● ○ ○ 3. Distribución en planta ○ ● 4. Plan de mantenimiento ○ ○ ● 5. Aceptación de planos ● ○ 6. Instalación de máquinas ○ ○ ● 7. Adiestramiento ○ ● 8. Útiles y herramientas ○ ● ○ 1. Plan aseguramiento de calidad ○ ● 2. Certificaciones ● ○ 3. Pruebas y ensayos ○ ● ○ 4. Inspección ● ○

Medios productivos

Calidad

Plan de producción de la industrialización de un nuevo bloque motor

Proceso

Industrializaciónde

unbloque

motor

diéselV

irgilioC

orreaD

omínguez

114

Tiempos en las diferentes fases del

proceso (en dmh)

V.A

NE

XO

S

REALES ASIGNADASPUESTO FASE C.H. R.H. AUTOCONTROL TOT. CICL

No No DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN MÁQUINA TMP TMM TMP TMM TMP TMM FASE ACUM TMA FASE FASE ACUM10 Fresado desbaste cara cárter, asientos de tapas y culata C. de mecanizado 2 126 3 0 0 3 134 134 254 259 145 14520 Fresado desbaste frontal, trasero, izquierdo y derecho C. de mecanizado 1 0 2 0 0 0 3 137 247 250 3 14830 Taladrado y roscado cosido cárter y culata C. de mecanizado 8 0 4 7 0 22 41 178 180 192 61 20940 Fresado desbaste apoyos bancada y línea cigüeñal C. de mecanizado 3 0 5 0 0 0 8 186 214 222 9 21850 Mandrinado desbaste cilindros Mandrinadora 7 0 11 0 0 10 28 214 264 282 31 249

Desplazamiento 3 3 217 6 2551 TOTAL PUESTOS HHr 217 SAT 0,8510 CICLO N. 282

60 Taladrado raíl principal de engrase Taladradora 5 0 13 6 0 8 32 249 218 236 35 29070 Taladrado venas de engrase apoyos Taladradora 4 0 10 5 0 9 28 277 247 261 32 32280 Taladrado, mandrinado y roscado de agujeros culata C. de mecanizado 9 0 5 8 0 21 43 320 191 205 56 37890 Taladrado y roscado de agujeros izquierdo y derecho C. de mecanizado 5 0 14 21 0 37 77 397 226 245 91 469


100 Taladrado y roscado de agujeros frontal y trasero C. de mecanizado 2 0 6 9 0 42 59 466 254 262 80 590110 Taladrado y roscado de agujeros cárter C. de mecanizado 3 0 7 8 0 22 40 506 213 223 50 640120 Brochado tapas de bancada Brochadora 2 0 3 0 0 20 25 531 217 222 27 667130 Taladrado y tronzado tapas de bancada C. de mecanizado 2 0 12 4 0 33 51 582 257 271 78 745140 Lavado bloque y tapas de bancada Lavadora y secadora 1 0 0 0 0 0 1 583 202 203 2 747


150 Montaje tapas de bancada Atornillador neum. 230 0 0 0 14 0 244 837 0 248 248 1013Desplazamiento 7 7 844 7 1020

4 TOTAL PUESTOS HHr 251 SAT 0,9843 CICLO N. 248160 Fresado acabado frontal, trasera, cárter y culata C. de mecanizado 13 0 7 6 0 37 63 907 262 282 92 1112170 Lavado bloque Lavadora y secadora 2 0 0 0 0 3 5 912 224 226 12 1124180 Mandrinado acabado linea cigüeñal Mandrinadora 12 0 49 1 0 40 102 1014 203 264 134 1258


190 Mandrinado semiacabado cilindros Mandrinadora 5 0 10 0 0 11 26 1050 217 232 31 1306200 Bruñido cilindros Bruñidora 5 52 40 58 0 8 163 1213 256 301 194 1500


210 Lavado bloque Lavadora y secadora 2 0 0 0 0 3 5 1228 251 253 8 1538220 Montaje tapones raíl de engrase y desarenado Prensa 128 0 0 0 15 0 143 1371 102 245 171 1709230 Prueba de fugas Microfugómetro 0 0 0 0 40 0 40 1411 0 40 61 1770


240 Verificación, embolsado y paletizado Manual 500 0 0 0 0 0 500 1921 0 500 500 2285Desplazamiento 0 0 1921 0 2285

9 TOTAL PUESTOS HHr 250 SAT 0,9804 CICLO N. 250


unbloque

motor

diéselV

irgilioC

orreaD

omínguez

116

Hoja de operaciones estándar

HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES Máquina

Conjunto: Grupo:

Pieza: Cantidad/grupo: Tiempo serie:

Material: Cantidad: Preparador:

Ope

raci

ón Hoja Nº: Datos técnicos Tiempos

Utillajes Herram. Calibres

Fase Nº:

Nº d

e pa

sada

s P

rofu

ndid

ad ((

mm

) A

vanc

e (m

m/re

v.)

V. c

orte

(m

/min

)

r.p.m

.

Long

itud

Máq

uina

Ext

erio

r

Tota

l

Subfase:

Tiempo unitario

Tiempo concedido

TIEMPO TOTAL DE FABRICACIÓN

Croquis

Cuadro financiero

V.A

NE

XO

S

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Inversión 13.742.870,00 €- - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

Amortización - € 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €- 1.418.238,68 €-

Edificio - € 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €- 136.183,12 €-

Maquinaria - € 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €- 1.175.176,86 €-

Otros - € 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €- 106.878,70 €-

Fondos generados - € 4.934.909,61 € 10.412.009,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 €

Costes fijos - € 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €- 1.128.568,97 €-

Costes variables - € 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €- 18.583.471,42 €-

Ingresos por venta - € 24.646.950,00 € 30.124.050,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 € 36.514.000,00 €

Margen bruto 13.742.870,00 €- 4.934.909,61 € 10.412.009,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 € 16.801.959,61 €

Impuestos - € 1.266.001,53 € 3.237.757,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 € 5.538.139,53 €

Beneficio después de I - € 2.250.669,40 € 5.756.013,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 € 9.845.581,40 €

Flujo de caja 13.742.870,00 €- 3.668.908,08 € 7.174.252,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 € 11.263.820,08 €

Flujo de caja (valor actual) 13.742.870,00 €- 3.461.234,03 € 6.266.269,61 € 9.194.632,41 € 8.593.114,40 € 8.030.948,04 € 7.505.558,92 € 7.014.541,04 € 6.555.645,84 € 6.126.771,81 € 5.725.954,96 €

Acumulado 13.742.870,00 €- 10.073.961,92 €- 2.899.709,85 €- 8.364.110,23 € 19.627.930,30 € 30.891.750,38 € 42.155.570,45 € 53.419.390,53 € 64.683.210,60 € 75.947.030,68 € 87.210.850,75 €

Factor de capitalización 1 1,06 1,1236 1,191016 1,26247696 1,338225578 1,418519112 1,503630259 1,593848075 1,689478959 1,790847697Factor de descuento 1 0,943396226 0,873438728 0,816297877 0,762895212 0,712986179 0,666342224 0,622749742 0,582009105 0,543933743 0,508349292

Ventas ese año 0 135000 165000 200000 200000 200000 200000 200000 200000 200000 200000 1900000

ESTUDIO FINANCIEROAños


unbloque

motor

diéselV

irgilioC

orreaD

omínguez

120


EditoresEditores HTMLHTML DOCUMENTO II

PLANOS

DOCUMENTO II. PLANOS


2

Lista de planos

Plano 1. Cotas generales

Plano 2. Cara de la culata

Plano 3. Cara del volante de inercia

Plano 4. Cara lateral izquierda

Plano 5. Cara lateral derecha

Plano 6. Cara de la distribución

Plano 7. Cara del cárter

Plano 8. Corte cilindros

Plano 9. Corte raíl de engrase

Plano 10. Corte conductos de engrase

Plano 11. Conjunto bloque y tapas

Plano 12. Tapa de bancada

Plano 13. Localización de la planta

Plano 14. Áreas del solar de fabricación

Plano 15. Layout de la planta


3

Clases de tolerancias Desviaciones admisibles respecto al nominal (en mm)

Designación Descripción 0,51 hasta 3 más de 3 hasta 6 más de 6 hasta 30 más de 30 hasta 120 más de 120 hasta 400 más de 400 hasta 1000m media +/- 0,10 +/- 0,10 +/- 0,20 +/- 0,30 +/- 0,50 +/- 0,80

DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:

V. CORREA 24/04/2014 Bloque motor VC1TG4

1:5ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

1

GeneralFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

320475

325



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

2

Cara de culataFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

101

475 u0,2

273

R 10

10186 86

150

O 10

2510

257,9

5

O 86 ±0,01

153

70,3

O 14

114

91,9

35,5

136,5

237,5

5 R 5

O 9



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

3

Cara del volante de inerciaFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

R 30±0

,01

150

O10

O 14325

R 25

50u0

,15

131,7

75

r 0,05r 0,05

207,

25

r 0,052

8M

82,65

12M



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

4

Cara lateral izquierdaFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

325

475

2r 0,05

A

n 0,05 A

n 0,05 A

O7

O5

8M

8M

8M

8M

212,5

305

212,5

252,1

182,1

75

132,9

185,8

222,5

86

285,5



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

5

Cara lateral derechaFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

39,5

136,5237,5

338,5

130

250

36,8

206,6

O 35

8M

8M

8M

51

161,5

50

A

n 0,05 A

n 0,05 A

2r 0,05



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

6

Cara de distribuciónFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

325

R 30 ±0,01

273

130 23

r 0,052

8M

R 130O10

128,5

105

185,6

255,1

O 10

O 20

O 30O 10

162,2

5



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

7

Cara del cárterFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

465 ±0,15

32 3232

19,5

15

32 11,532

260u0

,2

69

60,25 97,25 101 97,25 60,25

35,5 101

202

28,9

8M

101

202

20

29,5

26,4

13,2

6M

O10

30±0

,01R

35



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

8

Corte cilindrosFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

50O

15 4386 ±0,01O

43

23

32

115

325

475 ±0,2

245

30±0

,01R

B

DETALLE B

6M

102

177,7

236,7

5

207,2

10

182,2

5

e 0,02

j 0,005

0,35

j 0,01

0,35

A

n 0,1 A

n 0,1 A



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

9

Corte raíl de engraseFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

14O 14O

14O

136,5338,5

131,7

447

193,3

27,5128,5229,5

330,5



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:2ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

10

Corte conductos de engraseFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

79,7

6M

12

9 8M 255 33

35O

250

325

2O

45°

14O

DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:


1:5ISO 2768-m,H

PESO:

104 kgPLANO Nº:

11

Conjunto bloque y tapasFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

123456

Bloque motor VC1TG4 Tapa de bancada VC1TG4 Tapa de bancada VC1TG4 Tapa de bancada VC1TG4 Tapa de bancada VC1TG4 Tapa de bancada VC1TG4

1

2

3

4

5

6



DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:

V. CORREA 24/04/2014 Tapa de bancada VC1TG4

1:1ISO 2768-m,H

PESO:

-PLANO Nº:

12

Cotas tapaFIRMADO:

TOLERANCIA:

MATERIAL:

F. GRIS

123

Tapa de fundición Tornillo de sujección Arandela normalizada (di=6mm, de=14mm)

1

2

3

1

6M

65

R 305

R60

R35

20O32

2

6

4

75

13,8

Planta de fabricaciînDIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

A3ESCALA:

V. CORREA 24/04/2014

42.3640, -3.7475

FIRMADO:TFG (I. C. A. I.)

POLÍGONO:

VillalonquéjarPLANO Nº:

13

Localizaciîn

COORDENADAS:

1:1500 BURGOSPROVINCIA:

SUPERFICIE:

10000 m2

VC1TG4

DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:

V. CORREA 24/04/2014 Planta fabricación VC1TG4

1:50042.3640, -3.7475

POLÍGONO:


14

10000 m2 DistribuciónFIRMADO:

COORDENADAS:

SUPERFICIE:

PROVINCIA:

BURGOS

P P P P P P P P P P P P P P

Alma

cén

de s

alid

a

Alma

cén

de e

ntra

daTa

ller

dema

nten

imie

nto

Alma

cén

dema

nten

imie

nto

Labo

rato

rio d

eme

trol

ogía

Zona de oficinas

Área deproducción

DIBUJADO

COMPROBADO

NOMBRE FECHA

TFG (I. C. A. I.)A3

ESCALA:

V. CORREA 24/04/2014

42.3640, -3.7475POLÍGONO:


15

10000 m2 DistribuciónFIRMADO:

1:500 BURGOSCOORDENADAS:

Layout planta VC1TG4 SUPERFICIE:

PROVINCIA:

Zona de oficinas

Alma

cén

de e

ntra

daTa

ller

de

mant

enim

ient

o

Alma

cén

dema

nten

imie

nto

Labo

rato

rio d

eme

trol

ogía

Alma

cén

de s

alid

a

23222120

19 15 14 13 12 11

1016 17 18

1

2

34 5 7 8 96


EditoresEditores HTMLHTMLDOCUMENTO III

PLIEGO DECONDICIONES

DOCUMENTO III. PLIEGO DE CONDICIONES


2

Índice

1. Condiciones generales y económicas 51.1. Objeto del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Condiciones del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3. Presupuesto de licitación y distribución en anualidades . . . . . . . . . . . . . 51.4. Plazo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.5. Revisión de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.6. Requisitos para la contratación con la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.7. Presentación de las ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.8. Contenido de las ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.8.1. Sobre número 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.8.2. Sobre número 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.8.3. Sobre número 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.9. Adjudicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.10. Garantía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.10.1. Garantía definitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.10.2. Garantía provisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.11. Documentación exigible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.12. Formalización del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.13. Extinción del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.14. Modificación del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.15. Prórroga del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.16. Revisión de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.17. Derecho de información en materia de protección de datos . . . . . . . . . . . 13

2. Condiciones técnicas y particulares 152.1. Objeto del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2. Características del contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.3. Plazo de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.4. Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.5. Forma de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.6. Penalizaciones por mora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.7. Solicitud de participación y presentación de ofertas . . . . . . . . . . . . . . . 172.8. Valoración de ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.8.1. Evaluación de la oferta técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.8.2. Evaluación de la oferta técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.9. Bajas de licitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.10. Subcontratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.11. Dirección del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.12. Propiedad industrial e intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.13. Confidencialidad y protección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23


3



4

Capítulo 1

Condiciones generales y económicas

1.1. Objeto del contratoEl contrato tendrá por objeto el estudio, diseño y producción de un bloque motor diésel de

dos (2) litros de cilindrada.

1.2. Condiciones del contratoEste Pliego y el Pliego de Condiciones Técnicas y Particulares tienen, a todos los efectos,

carácter contractual. La presentación de ofertas supondrá la aceptación incondicionada por elempresario del contenido de la totalidad de las cláusulas o condiciones de los indicados Pliegos,reguladores de la licitación, sin salvedad o reserva alguna, debiendo ser firmados en prueba deconformidad por el adjudicatario en el mismo momento de la formalización del contrato.

1.3. Presupuesto de licitación y distribución en anualida-des

El Presupuesto de licitación y la distribución de anualidades serán los que figuren en el Pliegode Condiciones Técnicas y Particulares.

1.4. Plazo de ejecuciónEl proponente deberá indicar el plazo total para la entrega del proyecto en días calendarios

de acuerdo con el cronograma que se presente. VC Engineering tendrá preferencia por las ofertasque propongan menores plazos.

Los plazos para el inicio del montaje de la línea se computarán a partir de la recepción de la«Orden de Compra» por la empresa contratista.

VC Engineering se reserva el derecho de modificar esta fecha si le fuera conveniente segúndisponga la Dirección de Obra en acuerdo con el contratista.


5


1.5. Revisión de preciosLa revisión del precio por el que se adjudique el contrato, sólo podrá tener lugar, en su caso,

cuando se haya ejecutado el 20 % de su importe y haya transcurrido un año desde su adjudicación,sin que el 20 % del precio de adjudicación pueda ser objeto de revisión, ni ésta puede tener lugardurante el primer año desde la adjudicación.

Cuando la cláusula de revisión se aplique sobre períodos de tiempo en los que el contratistahubiera incurrido en mora y sin perjuicio de las penalidades que procedan, los índices de preciosque se tendrán en cuenta serán aquellos que hubiesen correspondido a la fecha establecidaen el contrato para la realización de la prestación objeto del mismo en plazo, salvo que loscorrespondientes al período real de ejecución produzcan un coeficiente inferior, en cuyo caso seaplicarán estos últimos.

1.6. Requisitos para la contratación con la empresaAl adjudicarse la licitación, el Contratista designará por escrito:

1. Un representante general con amplios poderes para tratar y resolver todos los asuntosrelativos a la licitación.

2. Deberá proponer un técnico responsable del montaje de la línea, que deberá poseerantecedentes en dirección de obras de instalación de plantas similares a la propuesta. Eltécnico responsable actuará como interlocutor de la firma adjudicataria y no podrá sersustituido sin la anuencia de VC Engineering.

Deberá proponer además los técnicos especializados para el proyecto de ingeniería. Losmismos no podrán ser sustituidos sin la anuencia de VC Engineering.

3. Antes de la iniciación de los trabajos, el superintendente de obra, quien estará directamenteencargado de los trabajos en el sitio y tendrá la responsabilidad directa de la ejecución delos trabajos, de acuerdo con la documentación de la licitación y las órdenes del Directorde Obra.

Los representantes del contratista que se refiere este artículo serán personas de probadacapacidad técnica en los cometidos respectivos y la Administración deberá aprobar sudesignación. Tendrán facultades para resolver en las cuestiones de su incumbencia y susdecisiones obligarán al contratista.

VC Engineering, de considerarlo necesario, podrá requerir la sustitución de un represen-tante en cualquier momento durante la vigencia del contrato.

No estará obligada a expresar los motivos de su decisión.

En caso de que en el transcurso de la obra el adjudicatario desee sustituir alguno de susrepresentantes, deberá comunicar su decisión a VC Engineering. El nuevo nombramientotendrá carácter de firme en cuanto VC Engineering hubiere dado su asentimiento.


6


1.7. Presentación de las ofertas

Los licitadores o candidatos que deseen participar en un procedimiento de contrataciónconvocado por VC Engineering deberán presentar sus ofertas en el lugar que se indique en elanuncio de licitación o, en su caso, en la invitación a participar.

La presentación de la documentación a que se refiere el párrafo anterior se realizará dentrodel plazo de admisión de ofertas fijado en el anuncio de licitación o en la invitación a participar,en su caso, y en horas de oficina, pudiendo optar por su remisión por correo.

Cuando se opte por la remisión por correo, el oferente deberá justificar la fecha y hora deimposición del envío en la Oficina de Correos y Telégrafos y anunciar a la Unidad Central deContratación la remisión de la oferta por medio de fax, telegrama o burofax dirigido al RegistroGeneral de la sede social de VC Engineering antes de las 24.00 horas del día en que finalice elplazo de presentación de ofertas. No se admitirán las ofertas enviadas por correo que no hayansido impuestas en la Oficina de Correos y Telégrafos antes del vencimiento del plazo establecidopara su presentación.

Cada licitador no podrá presentar más de una oferta, salvo que el Pliego de CondicionesTécnicas y Particulares prevea la posibilidad de presentar variantes o alternativas.

Tampoco podrá suscribir ninguna propuesta en Unión Temporal con otros si lo ha hechoindividualmente o figurar en más de una unión temporal. La vulneración de esta regla producirála exclusión de todas las ofertas en las que intervenga.

1.8. Contenido de las ofertas

Las ofertas se presentarán en tres (3) sobres cerrados en los que conste claramente el nombreo denominación del licitador, su firma o la de la persona que acredite su representación, así comosus datos de contacto y una relación detallada de la documentación que contenga cada uno de lossobres. Dichos sobres deberán, a su vez, cumplir los siguientes requisitos:

1.8.1. Sobre número 1

Título del anverso del sobre: DOCUMENTACIÓN TÉCNICA. Se hará constar el objeto de lacontratación y el nombre del licitador.

Contenido: Exclusivamente contendrá la documentación de carácter técnico exigida en elPliego de Condiciones Técnicas y Particulares, sin ninguna referencia a los aspectos económicos.De existir cualquier referencia a los aspectos económicos, la oferta quedará excluida.

Toda la documentación exigida deberá ser presentada en castellano.


7


1.8.2. Sobre número 2Título del anverso del sobre: DOCUMENTACIÓN GENERAL. Se hará constar el objeto de la

contratación y el nombre del licitador.

Contenido: Toda la documentación se presentará mediante originales, fotocopias autenticadas,testimonio notarial de la misma, que en caso de no estar en castellano deberá traducirseoficialmente al mismo, o en alguna de las formas establecidas en la legislación hipotecaria paraque pueda surtir efectos en España. Además de los relacionados para completar la acreditaciónde la solvencia económica, financiera y técnica de la empresa, se presentarán los documentosque se relacionan a continuación.

Instalación análoga. Certificación expedida por el facultativo director de las instalacionesque acredite que la empresa realizó a plena satisfacción, dentro de los últimos cincoaños, instalaciones de naturaleza análoga a la del presente Procedimiento. Se considerainstalación de naturaleza análoga toda edificación que por su naturaleza, precio y plazo deejecución, pueda asimilarse a la del objeto del presente Pliego.

• Si los certificados se refieren a instalaciones realizadas para la Administración,deberán presentarse sellados, firmados y con la conformidad de la Entidad contratante.

• Si los certificados se refieren a instalaciones ejecutadas dentro del mismo plazo paraparticulares u organizaciones no administrativas, deberán contar con el visado delColegio Oficial correspondiente.

• En los certificados se hará constar al menos, la descripción de la instalación, losm2 construidos, el presupuesto de adjudicación, las fecha de inicio y de finalizaciónde la instalación y la relación presupuesto/superficie construida. Si no se aportantodos estos datos, el órgano de contratación valorará este apartado con los datosdisponibles.

Volumen de instalación. Declaración de la persona que presenta la proposición en la que seacredite el volumen de instalación ejecutada durante los últimos cinco años por el licitador.

• Se indicará el volumen ejecutado en cada año y el total; se acompañará ademásuna relación esquemática de las instalaciones similares más importantes ejecutadasen los últimos cinco años por el licitador en la que figure la denominación de lamisma, su ubicación, el importe total de la instalación y las fechas de inicio y finalde la instalación. Ambos documentos (volumen anual y total) se desglosarán en lossiguientes conceptos:

◦ Edificación (sanidad, educación, vivienda, universidad, etc.).◦ Infraestructuras.

En el caso de que no sea posible la aportación de la documentación señalada enlos párrafos anteriores por ser instalación ejecutada en el extranjero, la certificaciónaportada deberá probar de forma indudable la buena ejecución de la misma.

Recursos propios de la empresa. Declaración de la persona que presenta la proposiciónen la que se acrediten los importes de fondos propios (capital social más reservas) dellicitador correspondiente al balance auditado del último ejercicio económico.


8


1.8.3. Sobre número 3Título del anverso del sobre: OFERTA ECONÓMICA. Se hará constar el objeto de la

contratación y el nombre del licitador.

Contenido: Oferta ajustada al modelo determinado en el Pliego y al modelo que, en su caso,incorpore el Pliego de Condiciones Técnicas y Particulares.

Tanto en las ofertas que formulen los empresarios como en el presupuesto de licitación,se entenderán comprendidos a todos los efectos los gastos generales y el beneficio industrial,así como los importes de los tributos de toda índole que graven las prestaciones objeto delcontrato, excluido el impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) o cualquier otro impuesto indirectoequivalente, según corresponda, y que deberán ser identificados y posteriormente repercutidoscomo partidas independientes.

No se aceptarán aquellas ofertas que tengan omisiones, errores o tachaduras que impidanconocer claramente lo que VC Engineering estime fundamental para considerar la oferta.

1.9. AdjudicaciónLa adjudicación se realizará de acuerdo con los criterios que se determinen en el Pliego de

Condiciones Técnicas y Particulares, pudiendo declarar desierta la contratación si ninguna de lasofertas fuera aceptable.

En el supuesto de que el adjudicatario incumpliera las condiciones previstas en el presentePliego previas a la firma del contrato, o no suscribiera el mismo, el órgano de adjudicaciónadoptará la decisión que corresponda, pudiendo, en todo caso, adjudicar la contratación a otrolicitador dentro del mismo procedimiento.

Antes de la adjudicación, VC Engineering podrá requerir la presentación de documentacióncomplementaria, aclaración o modificaciones de las ofertas que considere oportunas para elmayor acierto en la adjudicación.

1.10. Garantía

1.10.1. Garantía definitivaLos empresarios que resulten adjudicatarios vendrán obligados a constituir garantía definitiva

por el 4 % del importe dentro del plazo de diez (10) días hábiles contados desde el siguiente aaquel en que se le notifique la adjudicación.

La garantía podrá constituirse en metálico o mediante aval prestado por alguno de los bancos,cajas de ahorros, cooperativas de créditos, establecimientos financieros de créditos y sociedadesde garantía recíproca autorizados para operar en España.

El importe de la garantía se destinará a las penalidades establecidas en el Pliego deCondiciones Técnicas y Particulares para el caso de cumplimientos defectuosos o incumplimiento


9


de las obligaciones contractuales, así como al resarcimiento de los daños y perjuicios que porcualquier causa pudiera incurrir en la ejecución del contrato o durante dos (2) años.

Salvo que el Pliego de Condiciones Técnicas y Particulares estipule lo contrario, elpago del importe de las penalidades no sustituirá el resarcimiento de daños y perjuicios porincumplimiento del contratista, ni le eximirá de cumplir con las obligaciones contractuales,pudiendo exigirse, conjuntamente, el cumplimiento de dichas obligaciones y la satisfacción delimporte correspondiente a las penalidades estipuladas.

Cuando como consecuencia de una modificación del contrato, experimente variación elprecio del mismo, se ajustará la garantía constituida en la cuantía necesaria para que se mantengala debida proporcionalidad con el nuevo precio modificado.

Dentro del plazo de tres meses a partir de la finalización del contrato, o a partir del términodel plazo de garantía (2 años), se procederá a la devolución o cancelación de la garantía.

1.10.2. Garantía provisionalVC Engineering podrá exigir a los licitadores la constitución de una garantía que responda

del mantenimiento de sus ofertas hasta la adjudicación del contrato, o de cualquier otra causa queimpida la adjudicación definitiva por causa imputable al licitador. Para el licitador que resulteadjudicatario, la garantía responderá también del cumplimiento de la obligación de presentaciónde la documentación justificativa que se establece en el presente Pliego.

El importe de la garantía provisional, en los casos en que se exija, será del 4 % del valor delimporte.

La constitución de esta garantía podrá realizarse en cualquiera de las formas previstas en estePliego para la garantía definitiva. Esta garantía provisional se extinguirá automáticamente y serádevuelta a los licitadores inmediatamente después de la adjudicación del contrato.

En todo caso, la garantía constituida por quien haya resultado adjudicatario, será retenidahasta que proceda a la constitución de la garantía definitiva, y se ejecutará a los licitadores queretiren injustificadamente su oferta antes de la adjudicación.

El adjudicatario podrá optar por aplicar el importe de la garantía provisional a la definitivao proceder a una nueva constitución de esta última, en cuyo caso la garantía provisional secancelará simultáneamente a la constitución de la definitiva.

1.11. Documentación exigiblePara la formalización del contrato, el adjudicatario deberá aportar los documentos que se

relacionan a continuación:

1. Documentación justificativa de hallarse al corriente del cumplimiento de sus obligacionestributarias y con la Seguridad Social.


10


Se entenderá que las empresas están al corriente en el cumplimiento de sus obligacionestributarias y de Seguridad Social mediante la acreditación de las circunstancias previstasen los artículos 13 y 14 respectivamente, del Real Decreto 390/1996, de 1 de marzo (BOEno 70 de 21/3/96), o norma que le sustituya.

Las circunstancias mencionadas en el párrafo anterior se acreditarán mediante certificaciónadministrativa expedida por el órgano competente, excepto para la acreditación de estaral corriente en el impuesto de Actividades Económicas, cuya acreditación se efectuarámediante la presentación del alta y, en su caso, del último recibo del Impuesto sobreActividades Económicas. Las citadas certificaciones tendrán una validez, a efectos departicipar en procesos de licitación, de seis (6) meses a contar desde la fecha de expedición.

Cuando la empresa no esté obligada a presentar las declaraciones o documentos a quese refiere el párrafo segundo de este apartado, se acreditará esta circunstancia mediantedeclaración responsable.

2. Documentación acreditativa de la garantía exigida, así como el abono de los gastos delanuncio o anuncios de licitación.

3. En el supuesto de que sea una Unión Temporal la que haya resultado adjudicataria, deberápresentar escritura pública de constitución de dicha Unión Temporal.

4. Cualesquiera otros documentos acreditativos de su aptitud para contratar o de la efectivadisposición de los medios que se hubiese comprometido a dedicar o adscribir a la ejecucióndel contrato, así como cualquier otra documentación complementaria que se considereconveniente.

1.12. Formalización del contratoEl adjudicatario queda obligado a suscribir el contrato en el plazo que se fije en el Pliego

de Condiciones Técnicas y Particulares, que no podrá ser inferior a quince (15) días hábilesa contar desde el siguiente al de notificación de la adjudicación. En defecto de lo anterior, elcontrato se formalizará en el primer día hábil siguiente al de término del plazo de 15 días hábilesa contar desde el siguiente al de la notificación de la adjudicación. Transcurrido dicho plazo sinque se hubiera formalizado el documento contractual por causa imputable al adjudicatario, elórgano de contratación de VC Engineering podrá acordar la resolución del contrato y ejecutar lagarantía provisional, pudiendo optar por efectuar una nueva adjudicación al licitador o licitadoressiguientes a aquel, por el orden que hayan quedado clasificadas sus ofertas, siempre que ellosea posible y que el nuevo adjudicatario haya prestado su conformidad, o convocar de nuevoprocedimiento de licitación.

El contrato podrá formalizarse en escritura pública cuando así lo solicite cualquiera de laspartes, siendo a cargo de la que lo solicite los gastos derivados de su otorgamiento.

1.13. Extinción del contratoEl contrato se extinguirá por conclusión o cumplimiento, o bien por resolución.


11


Son causas de resolución del contrato:

1. El incumplimiento de las disposiciones legales aplicables al contrato.

2. El incumplimiento de las cláusulas y obligaciones contenidas en los Pliegos reguladoresde la licitación, en el contrato o en cualquier otra documentación que revista caráctercontractual.

3. La muerte o incapacidad sobrevenida del contratista individual. Cuando los herederoso el representante del incapaz ofrezcan llevar a cabo el contrato bajo las condicionesestipuladas en el mismo, VC Engineering podrá aceptar o desechar el ofrecimiento. Elacuerdo de no continuación del contrato, no dará derecho alguno a indemnización por elresto del contrato dejado de ejecutar.

4. La extinción de la personalidad jurídica de la sociedad mercantil del contratista, salvo enlos casos que el patrimonio y organización de la sociedad extinguida sea incorporado a otraentidad, asumiendo ésta última las obligaciones de aquélla y siempre que la nueva entidad,en el plazo de un mes, ofrezca llevar a cabo el contrato en las condiciones estipuladas. VCEngineering podrá admitir o desechar el ofrecimiento, sin que en éste último caso, hayaderecho a indemnización por el resto del contrato dejado de ejecutar.

5. El mutuo acuerdo entre VC Engineering y el contratista.

6. La no formalización del contrato en plazo.

7. La cesión a terceros del contrato sin autorización de VC Engineering.

8. Cualquier otra causa que se establezca expresamente en el Pliego de Condiciones Técnicasy particulares o en el contrato. Cuando la resolución del contrato sea por causas imputablesal contratista, VC Engineering ejecutará, si así procediese y a su sola discreción, la fianzaconstituida haciendo suyo su importe.

1.14. Modificación del contratoVC Engineering podrá modificar los contratos en los términos establecidos en el Pliego de

Condiciones Técnicas y Particulares.

1.15. Prórroga del contratoUna vez finalizado el plazo de vigencia del contrato, incluidas la/s prórroga/s en su caso, el

órgano de contratación de VC Engineering podrá acordar prorrogar el contrato por un períodomáximo de tres meses, prórroga que será obligatoria para el adjudicatario.


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1.16. Revisión de preciosLa revisión del precio por el que se adjudique el contrato solamente podrá tener lugar, en

su caso, cuando se haya ejecutado el 20 % de su importe y haya transcurrido un año desde suadjudicación, sin que el 20 % del precio de adjudicación pueda ser objeto de revisión, ni estapuede tener lugar durante el primer año desde la adjudicación.

Cuando la cláusula de revisión se aplique sobre períodos de tiempo en los que el contratistahubiera incurrido en mora y sin perjuicio de las penalidades que procedan, los índices de preciosque se tendrán en cuenta serán aquellos que hubiesen correspondido a la fecha establecidaen el contrato para la realización de la prestación objeto del mismo en plazo, salvo que loscorrespondientes al período real de ejecución produzcan un coeficiente inferior, en cuyo caso seaplicarán estos últimos.

1.17. Derecho de información en materia de protecciónde datos

En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley Orgánica 15/1999 de 13 dediciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, por el que se regula el derecho deinformación en la recogida de datos de dicha naturaleza, se informa al adjudicatario que losdatos necesarios para el cumplimiento y ejecución de la contratación objeto de este Pliego, asícomo los que facilite sobre sus empleados con la misma finalidad, serán incorporados a unfichero automatizado titularidad de VC Engineering, ante quien podrán ejercitarse los derechosde acceso, rectificación, cancelación y oposición en los términos previstos en la citada LeyOrgánica, dirigiendo escrito a la Unidad Central de Contratación de la indicada empresa, en c/Los Tilos de Moya no 44, 28070 (Madrid).

El adjudicatario vendrá obligado a informar a sus empleados de las advertencias legalesindicadas en los párrafos anteriores.


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Capítulo 2

Condiciones técnicas y particulares

2.1. Objeto del contratoEl contrato tendrá por objeto el estudio, diseño y producción de un bloque motor diésel de

dos (2) litros de cilindrada.

2.2. Características del contratoEl contrato incluye:

Proyecto completo.

Suministro, construcción, y montaje de la línea.

Declaración de consumos previstos de insumos (agua, energía, productos químicos, etc.).

Suministro de repuestos para dos años de operación.

Costo de servicio de operación (incluyendo disposición final de residuos) y mantenimientopor un año a partir de la recepción provisoria.

Entrega de manuales de operación y mantenimiento de los equipos instalados.

Entrega de planos y archivos electrónicos de toda la instalación.

2.3. Plazo de ejecuciónEl plazo de ejecución del contrato comenzará con la firma del acta de inicio y comprobación

del replanteo que tendrá lugar en el plazo máximo de quince (15) días a contar desde la fecha deformalización del contrato, salvo que exista causa fundada que lo impida.


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2.4. PrecioEl importe del contrato será el que resulte de la adjudicación.

Solo podrá llevarse a cabo la actualización de precios en supuestos de no inicio o suspensióntemporal total de la instalación por un periodo superior a seis meses por causas no imputables alcontratista.

Dicha actualización tendrá como límite máximo el porcentaje equivalente a la variación quehaya experimentado el Índice General de Precios al Consumo durante el periodo de la suspensión,aplicado a los precios de las instalaciones no ejecutadas.

El importe de la actualización de precios se hará efectivo mediante el abono correspondienteen las certificaciones parciales de la instalación o, excepcionalmente, en la liquidación delcontrato cuando no haya podido incluirse en aquéllas.

2.5. Forma de pagoLas facturas emitidas por el adjudicatario deberán ajustarse a lo establecido en el Reglamento

de facturación vigente.

A la recepción de conformidad por parte de VC Engineering de los servicios contratados, eladjudicatario emitirá la correspondiente factura cuyo pago se efectuará a 60 días fecha emisiónfactura.

Se podrán realizar pagos parciales contra las entregas de bienes o servicios recibidos deconformidad.

2.6. Penalizaciones por moraEl adjudicatario queda obligado al cumplimiento del plazo de ejecución del contrato. El

incumplimiento de los plazos de ejecución por causa imputable al adjudicatario dará lugar a queincurra en mora de manera automática, sin que sea precisa intimación de VC Engineering.

En el caso de que el adjudicatario hubiera incurrido en mora de acuerdo con lo establecido enel párrafo anterior, VC Engineering podrá aplicar a la empresa las penas pecuniarias que resultende aplicar las siguientes reglas:

1. Cuando el importe del suministro demorado sea igual o inferior a 300.500 euros, elimporte de la indemnización equivaldrá a 6 euros diarios por cada 6.000 euros o fraccióndel importe del suministro demorado.

2. Cuando el importe del suministro demorado sea superior a 300.500 euros, el importe de laindemnización equivaldrá a 9 euros diarios por cada 6.000 euros o fracción del suministrodemorado.


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El pago de las penas pecuniarias no sustituirá el resarcimiento de daños y perjuicios porincumplimiento del adjudicatario ni le eximirá de cumplir con las obligaciones contractuales,pudiendo VC Engineering exigir, conjuntamente el cumplimiento de dichas obligaciones y lasatisfacción de las penas pecuniarias estipuladas que se imputarán a factura o a fianza, sinperjuicio de que VC Engineering pueda optar por la resolución del contrato y la reclamación dedaños y perjuicios al adjudicatario.

2.7. Solicitud de participación y presentación de ofertasLas empresas que presenten solicitud de participación y/o su oferta por correo, deberán

justificar fecha y hora de presentación en la Oficina de Correos, y comunicarlo al RegistroGeneral por telegrama o fax (no 91 556 55 66), todo ello antes de las 24 horas del plazo definalización establecido.

Las ofertas se presentarán de acuerdo con lo establecido en el Pliego de CondicionesGenerales.

Cada empresa deberá adjuntar, de forma clara y completa, en todos los sobres los datosreferidos a la misma, al efecto de facilitar los futuros contactos, necesarios, con ella:

Denominación social.

Persona de contacto (nombre y apellidos).

Dirección, teléfono, fax y e-mail.

En respuesta al anuncio de licitación de esta contratación, y dentro del plazo previsto en dichoanuncio, los interesados en participar deberán hacer su solicitud de participación por cualquierade los medios previstos en el artículo 74 de la Ley 31/2007, de 30 de octubre. Dicha solicitud departicipación, que deberá confirmarse por escrito en caso de hacerlo por teléfono, deberá en todocaso acompañarse del SOBRE NÚMERO 2 «Documentación general» a que se refiere el Pliegode Condiciones Generales, debiendo presentarse en los términos previstos en dicho Pliego deCondiciones Generales, y contener exclusivamente la documentación exigida para el mismo.

Para participar en esta contratación deberá acreditarse la solvencia económica y financierapor cualquiera de los medios previstos en el artículo 75 del Real Decreto Legislativo 3/2011 de14 de noviembre y la solvencia técnica o profesional por cualquiera de los medios previstos en elartículo 77 del citado Real Decreto Legislativo.

Independientemente de lo indicado, deberán remitir obligatoriamente:

1. Documentación que acredite una facturación correspondiente a la anualidad de 2013, comomínimo del valor del importe de licitación.

2. Dos certificaciones de tareas similares a clientes donde se exprese la conformidad delos interesados con el cumplimiento de plazos de entrega e instalación y condicionesestipuladas.


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3. Número de empleados y estructura de producción de la empresa y medios técnicos yproductivos con los que cuenta.

La no presentación de esta documentación supondrá la desestimación automática de la oferta.

Una vez comprobada la documentación acreditativa de la personalidad, y del cumplimientode los requisitos de participación exigidos, VC Engineering procederá a enviar invitación apresentar oferta a los candidatos seleccionados. La presentación de la oferta se hará mediante lapresentación del «SOBRE NÚMERO 1» y el «SOBRE NÚMERO 3», previstos en el Pliego deCondiciones Generales.

Solamente pueden presentar su oferta las empresas que han sido invitadas por esta Sociedad,y que previamente hubieran solicitado su participación. Si lo hacen por correo, deberán justificarfecha y hora de presentación en la Oficina de Correos, y comunicarlo al Registro General portelegrama, sito en c/ Los Tilos de Moya no 44, 28070 (Madrid), o por fax al no 91 556 55 66,todo ello antes de las 24 horas del plazo de finalización establecido.

DOCUMENTACIÓN TÉCNICA (Sobre no 1, que se indica en el Pliego de CondicionesGenerales), se debe aportar la siguiente documentación:

Doc. 1: Texto descriptivo de la oferta, planos y elementos ofertados.

Doc. 2: Lista de materiales y equipos. Asimismo, para cada material referenciado, sepresentará una ficha técnica de las características físicas del mismo y de los ensayos a losque haya sido sometido para verificarlas.

Doc. 3: Documentación técnica que avale las posibles mejoras propuestas.

Doc. 4: Justificación documental de todos los aspectos contenidos en la oferta técnica nosusceptibles de comprobación inicial: homologación de materiales, ensayos de los mismos,procesos de fabricación, sistema propio de control de calidad de proveedores, etc.

Doc. 5: Programa de fabricación, que recoja una previsión del calendario del proceso defabricación (aprovisionamiento de materiales, fabricación de subconjuntos, montaje final,etc.), utilizando como índice temporal los días a partir de la fecha de firma del contrato,o de los siguientes pedidos y que no contradiga el plan de entrega establecido por VCEngineering.

DOCUMENTACION ECONÓMICA (Sobre no 3, que se indica en el Pliego deCondiciones Generales)

La oferta económica, además de cumplir los requisitos exigidos en el Pliego de CondicionesGenerales, deberá incluir, de forma separada, los siguientes aspectos:

• Precio total.

• Precio por actuación.

NOTA: Todo el contenido de los sobres 1 y 3 (OFERTA TÉCNICA y OFERTAECONÓMICA, respectivamente) deberá ser entregado, además de en papel, digitalizadoen formato PDF, grabado en sendos CD´s, que se incluirán dentro de sus respectivos sobrescerrados.


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2.8. Valoración de ofertasLa puntuación global (PG) estará compuesta por la suma de la puntuación asignada en cada

una de las fases con un máximo de 100 puntos.

2.8.1. Evaluación de la oferta técnicaPara valorar la calidad técnica de una Propuesta se analizarán y puntuarán los aspectos de la

misma que se relacionan seguidamente:

1. Memoria y Programa de trabajo

2. Plazo de ejecución

3. Actuaciones medioambientales

4. Memoria de seguridad y salud

5. Control de calidad

Para obtener las puntuaciones de una proposición en particular se sumarán las puntuacionesalcanzadas en cada uno de los aspectos enumerados.

Puntuación máxima:

Memoria y Programa de trabajo - 40

Plazo de ejecución - 10

Actuaciones medioambientales - 5

Memoria Seguridad y Salud - 5

Control de Calidad - 10

1. Memoria Constructiva y Programa de Trabajo

Para el Programa de Trabajo y la Memoria Constructiva de cada Propuesta se puntuará lajustificación de la metodología indicada para la ejecución de los trabajos; su coherencia;el buen conocimiento que denoten del proyecto y del terreno donde será ejecutada lainstalación y de otros condicionantes externos, así como la garantía de suministros de losmateriales.

Los criterios de puntación que se definen a continuación se valorarán cada uno entre 0 y10 puntos:

Concepción global de la instalación y proceso constructivo coherente con los mediosprevistos en la Propuesta del licitador.

Análisis de las necesidades de subcontratación.


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Relación de la maquinaria que el licitador se compromete a adscribir a la instalación,así como de las instalaciones fijas y medios auxiliares, diferenciando los mediospropios de los alquilados.

Organigrama de instalación propuesto.

Experiencia y cualificación del Jefe de Instalación.

Análisis de las actividades incluidas en el Programa de Trabajo.

2. Plazo de ejecución

Respecto del plazo de ejecución de la instalación ofertada para cada Propuesta, lapuntuación se obtendrá del modo siguiente, si está dentro de plazo.

3. Programa de actuaciones medioambientales

Para este Programa de cada Propuesta se valorará la precisión en la identificación deunidades de instalación que puedan generar impactos, la disponibilidad de instruccionesde trabajo, la organización física de la instalación, la localización de vertederos, laidentificación de requisitos legales y los sistemas de buena gestión medio ambientalpropuestos.

4. Memoria de Seguridad y Salud

Para la Memoria de cada Propuesta se valorarán los sistemas de participación del personal,los procesos de formación e información a desarrollar y la revisión del Estudio de Seguridady Salud con indicación de sus deficiencias y posibles mejoras, así como el establecimientoy contenido del sistema interno de Seguridad y Salud del contratista y de los subcontratistaspropuestos.

5. Control de calidad

Para cada oferta se valorarán los certificados de calidad que se aporten así como loscontroles de calidad que se propongan realizar durante la instalación.

La puntuación de la calidad técnica total de cada Propuesta será la resultante de la suma delas puntuaciones obtenidas para los distintos aspectos de ella, según los criterios anterioresy se redondeará al segundo decimal.

2.8.2. Evaluación de la oferta técnicaLa puntuación de la segunda fase se obtiene de acuerdo con la siguiente fórmula

PSn = 70 ∗ (1 − POn− PSe

PL)

Donde:

PSn = Puntuación segunda fase oferta n.

PL = Presupuesto de licitación

POn = Presupuesto oferta n.

PSe = Presupuesto oferta más económica.


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2.9. Bajas de licitación

Podrán quedar excluidas y no tomarse en consideración aquellas ofertas que hagan unaproposición económica anormalmente baja, consideradas así aquellas con un porcentaje debaja que exceda, por lo menos, de cinco unidades porcentuales de la media aritmética de losporcentajes de baja de todas las ofertas admitidas.

Cada oferta admitida se valorará cuantitativamente en función del porcentaje de baja respectoal Presupuesto de Licitación.

VC Engineering solicitará por escrito, al licitador o licitadores cuya oferta económica seaanormalmente baja, las justificaciones que considere oportunas sobre la composición de la citadaoferta económica, con el fin de determinar si la misma debe ser tomada en consideración para laadjudicación. El licitador dispondrá de un plazo máximo de tres días hábiles, a contar desde lafecha en que reciba la solicitud, para presentar las justificaciones que estime convenientes.

Si transcurrido este plazo no se hubiera recibido dichas justificaciones, la empresa licitadoraquedará excluida.

Si se recibieran en plazo las citadas justificaciones, VC Engineering decidirá, de formamotivada, bien la aceptación de la oferta, contando con ella a todos los efectos para resolverlo que proceda en relación con la adjudicación del contrato, o bien el rechazo de dicha ofertacuando presuma fundadamente que la proposición no puede ser cumplida como consecuencia dela inclusión en la misma de valores anormales o desproporcionados.

En el caso de que una de estas ofertas económicas consideradas anormalmente bajas, resulteadjudicataria, se exigirá una garantía definitiva equivalente al porcentaje de baja propuestoaplicado sobre el importe de adjudicación y nunca inferior al 20 % de dicho importe, excluidoIVA o cualquier otro impuesto directo equivalente, la cual sustituirá a la que rige esta licitación.

2.10. Subcontratación

No está autorizada la cesión ni la subcontratación de las prestaciones objeto del presentecontrato, sin la previa autorización por escrito de VC Engineering.

Aunque se produzca la subcontratación consentida, se reputará, a todos los efectos, comoúnico contratista la empresa adjudicataria, quien responderá ante VC Engineering de la totalejecución del contrato. En el caso de responsabilidad que tuviera origen o hubiera sido motivadapor o con ocasión de la prestación de los servicios subcontratados, será el adjudicatario el que, enprimer término responderá frente a VC Engineering, sin perjuicio de la responsabilidad solidariadel subcontratista.


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2.11. Dirección del proyectoA los efectos de seguimiento y control del expediente y resolución de las incidencias técnicas

que puedan presentarse a lo largo de su desarrollo, VC Engineering designa como Dirección deSuministro a la unidad que se indica al final de este apartado, cuyas funciones son:

Realizar el seguimiento.

Resolver los problemas de interpretación de las cláusulas del presente pliego.

Recabar de los licitadores las aclaraciones que sean necesarias para una correcta evaluaciónde las ofertas.

Ser único interlocutor válido de VC Engineering con la empresa adjudicataria.

Comprobación general antes de su puesta en marcha.

Por su parte, cada licitador incluirá en su oferta el nombre, teléfono de contacto y/o fax de supropio Director de Suministro. Este será el único interlocutor válido con VC Engineering tantoen la fase de licitación como en la de adjudicación, entrega y garantía.

Dirección del suministro:

Unidad de TécnicosÁrea de Gestión de ComprasTf.: 91 556 55 66Email: [email protected]

2.12. Propiedad industrial e intelectualLos datos manejados, así como el material y la documentación que se genere en la ejecución

del contrato serán propiedad industrial e intelectual de VC Engineering.

El adjudicatario exonerará a VC Engineering de cualquier tipo de responsabilidad frentea terceros por reclamaciones de cualquier índole dimanantes de los suministros, materiales,procedimientos y medios utilizados para la ejecución del contrato objeto del presente Pliegoprocedentes de los titulares de derechos de propiedad intelectual e industrial sobre los mismos.

En caso de acciones dirigidas contra VC Engineering por terceros titulares de derechos sobrelos medios utilizados por el adjudicatario para la ejecución del contrato, éste responderá ante VCEngineering del resultado de dichas acciones, estando obligado, además, a prestarle su plenaayuda en el ejercicio de las acciones que competen a VC Engineering.

El adjudicatario no podrá hacer uso del nombre, marcas o signos distintivos facilitadospor VC Engineering para la ejecución de la contratación objeto de este Pliego, fuera de lascircunstancias y para los fines expresamente pactados en éste, ni una vez terminada la vigenciadel mismo.


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2.13. Confidencialidad y protección de datosEl adjudicatario vendrá obligado a guardar la más estricta confidencialidad sobre el contenido

del contrato así como los datos o información a la que pueda tener acceso o generar comoconsecuencia de la ejecución del mismo, pudiendo únicamente poner en conocimiento deterceros aquellos extremos que VC Engineering le autorice por escrito y a usar dicha informacióna los exclusivos fines de la ejecución del contrato.

En la medida en que las prestaciones y el cumplimiento del presente contrato impliquen unacceso del adjudicatario a datos de carácter personal incorporados a los Ficheros de los quesea titular VC Engineering, el tratamiento de dichos datos por parte del adjudicatario deberárealizarse en la forma y condiciones siguientes:

El acceso del adjudicatario a los datos del fichero para la prestación de servicios pactadoen el contrato no tendrá la consideración legal de comunicación o cesión de datos a los efectosprevistos en la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de CarácterPersonal, sino de acceso por cuenta de tercero según lo previsto en el artículo 12 de la citada LeyOrgánica.

1. Los datos del fichero serán propiedad exclusiva de VC Engineering, extendiéndose estatitularidad a cuantas elaboraciones realice el adjudicatario con ocasión del cumplimientodel contrato.

2. A los efectos de la prestación de servicios por parte del adjudicatario a VC Engineering,el primero tendrá la condición de encargado del tratamiento y se sujetará al deber deconfidencialidad y seguridad de los datos personales a los que tenga acceso conforme a loprevisto en la normativa que resulte aplicable, obligándose específicamente a lo siguiente:

A utilizar y aplicar los datos personales a los exclusivos fines del cumplimiento delobjeto del contrato.

A adoptar las medidas de índole técnica y organizativa necesarias establecidas enel artículo 9 de la Ley Orgánica 15/1999 y en las normas reglamentarias que ladesarrollen, que garanticen la seguridad de los datos personales y eviten su alteración,pérdida, tratamiento o acceso no autorizado habida cuenta del estado de la tecnología,la naturaleza de los datos objeto de tratamiento y los riesgos a que los mismos esténexpuestos, ya provengan de la acción humana o del medio físico o natural. En todocaso se obliga a aplicar las medidas de seguridad del nivel que correspondan enfunción de los datos a tratar de conformidad con lo previsto en el Real Decreto1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollode la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácterpersonal.

A mantener la más absoluta confidencialidad sobre los datos personales a los quetenga acceso para la prestación de servicios así como sobre los que resulten de sutratamiento cualquiera que sea el soporte en el que se hubieren obtenido.

A no comunicar o ceder los datos del fichero a otra persona, ni siquiera para suconservación, debiendo destruir los datos personales a los que haya tenido acceso,así como los resultados derivados de su tratamiento, al igual que cualquier soporte odocumentos en los que conste algún dato de carácter personal objeto de tratamiento,salvo que VC Engineering requiera que le sean devueltos.


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A guardar secreto profesional de todos los datos de carácter personal que conozca oa los que tenga acceso en ejecución del contrato. Igualmente se obliga a custodiare impedir el acceso a los datos de carácter personal a cualquier tercero ajeno.Las anteriores obligaciones se extienden a toda persona que pudiera intervenir encualquier fase del tratamiento por cuenta del adjudicatario.

A comunicar y hacer cumplir a sus empleados las obligaciones establecidas en losapartados anteriores y, en particular, las relativas al deber de secreto y medidas deseguridad.

El adjudicatario se comprometerá a comunicar a VC Engineering, de forma inmediata,cualquier falla en su sistema de tratamiento y gestión de la información que haya tenido o puedatener como consecuencia la puesta en conocimiento de terceros de información confidencialobtenida durante la ejecución del contrato.

A la finalización del contrato el adjudicatario quedará obligado a la entrega a VC Engineering,o destrucción en caso de ser solicitada, de cualquier información obtenida o generada comoconsecuencia de la prestación del servicio objeto del presente contrato.

En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 dediciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal por el que se regula el derecho deinformación en la recogida de datos de carácter personal, se informa al adjudicatario que losdatos necesarios para el cumplimiento y ejecución de este Pliego, así como los que facilitesobre sus empleados con la misma finalidad, serán incorporados a un fichero automatizadotitularidad de VC Engineering, ante quien podrán ejercitarse los derechos de acceso, rectificación,cancelación y oposición en los términos previstos en la citada Ley Orgánica, dirigiendo escrito ala citada sociedad en c/ Los Tilos de Moya no 44, 28070 (Madrid).

El adjudicatario se compromete y obliga a informar a sus empleados de las advertenciaslegales indicadas en los párrafos anteriores.


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PRESUPUESTO

DOCUMENTO IV. PRESUPUESTO


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Índice

1. Mediciones 51.1. Inversión inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.1. Coste del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.2. Coste del edificio y terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.3. Coste de maquinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.1.4. Coste de accesorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Costes fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1. Costes de amortización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.2. Costes de mano de obra indirecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.3. Coste energético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2.4. Costes generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Precios unitarios 112.1. Costes variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1.1. Costes mano de obra directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.2. Coste material bruto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.3. Coste de herramienta y fluidos de mecanizado . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Sumas parciales 13

4. Servicios subcontratados 15

5. Presupuesto general 17


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Capítulo 1

Mediciones

1.1. Inversión inicial

1.1.1. Coste del proyectoPara el desarrollo del proyecto se ha contado con la participación de una empresa

especializada en la gestión de proyectos, LCA Project Services, que ha ayudado en diversosámbitos de ingeniería, como el diseño y la implantación de la línea, aseroría, etc. Su participaciónse estima en un total de 1100 horas de trabajo. Por tanto, su coste asociado es:

ProyectoConcepto Empresa Coste (e/hora) Precio (e)

Gestión del proyecto LCA Project Services 58,47 64.317,00

Tabla 1. Coste del proyecto

1.1.2. Coste del edificio y terrenoTras una exhaustiva búsqueda de bienes inmuebles en venta en el polígono industrial deseado,

apareció en un portal inmobiliario online la planta que finalmente fue escogida, ubicada en elPolígono de Villalonquéjar (provincia de Burgos) con un total de 10.000 m2, que sin embargo noestá preparada para el nuevo uso que se le va a dar y, por tanto, habrá que reformar. Sus costesasociados son:

Edificio y terrenoConcepto Precio (e)

Inmueble en venta (terreno y edificio) 2.553.990,00Obras y adecuación de la planta (creación de áreas, cimentación, etc.) 1.451.396,00Total 4.005.386,00

Tabla 2. Coste del edificio y terreno


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1.1.3. Coste de maquinariaA continuación se desglosa la maquinaria que se adquirirá con el fin de obtener el bloque

motor VC1TG4 finalizado. Esta maquinaria se comprará directamente a sus fabricantes, debidoal prolongado uso que se les va a dar.

MaquinariaFase Fabricante/modelo Tipo Cantidad Precio unitario (e)10 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,0020 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,0030 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,0040 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,0050 DIXI 3S OE Mandrinadora 1 379.121,0060 Röders RXP 800 Taladradora 1 273.330,0070 Röders RXP 800 Taladradora 1 273.330,0080 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,0090 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,00

100 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,00110 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,00120 Arthur Klink RH 16-50 Brochadora 1 324.784,00130 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,00140 Sugino U-Jet III Lavadora y secadora 1 147.800,00150 Stanley FMC640LB Atornillador neumático 1 105.600,00160 Matsuura MAM72-63V CNC Centro de mecanizado 1 625.009,00170 Sugino U-Jet III Lavadora y secadora 1 147.800,00180 DIXI 3S OE Mandrinadora 1 379.121,00190 DIXI 3S OE Mandrinadora 1 379.121,00200 NAGEL VS 5 Bruñidora 1 599.925,00210 Sugino U-Jet III Lavadora y secadora 1 147.800,00220 RIBA 10T Prensa manual 1 121.997,00230 ICD MF40 Microfugómetro 1 83.725,00240 IXAPACK H-FFS Embolsadora 1 64.383,00

Total 24 9.677.927,00

Tabla 3

1.1.4. Coste de accesoriosPara llevar la actividad productiva hace falta la inversión en accesorios complementarios:

Accesorios complementarios a la producciónConcepto Precio unitario (e) Cantidad Precio (e)

Rodillos de goma Rollers Conveyors 79,00 35 2.765,00Rodillos cónicos de goma Rollers Conveyors 99,00 25 2.475,00

Total 5.240,00

Tabla 4. Coste de los accesorios complementarios a la producción


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Además, es necesaria la adquisión de maquinaria adicional y de transporte. Consta de:

Maquinaria adicional y transporteConcepto Precio unitario (e) Cantidad Precio (e)

Transpaleta STILL EXU-H 3.550,00 2 7.110,00Coche Volkswagen Polo Edition 12.980,00 1 12.980,00

Total 7.100,00

Tabla 5. Coste de la maquinaria adicional y transporte

Las oficinas deberán estar completamente equipadas para una correcta jornada laboral de losque allí trabajen. Estarán equipadas con:

Material y mobiliario de oficinaConcepto Precio unitario (e) Cantidad Precio (e)

Ordenador DELL XPS One 27 1.699,00 9 15.291,00Impresora multif. A4 Brother DCP-7055 106,40 3 319,20Impresora A3 Brother MFC-J4410DW 134,00 1 134,00Paquete de 500 folios XEROX A4 80 g/m2 3,95 20 79,00Sillas de oficina 185,00 9 1.665,00Mesas de oficina 1289,00 9 11.601,00Armarios 219,00 16 3.504,00Mesas complementarias 89,00 7 623,00Sofás 839,00 2 1.678,00Cuadros varios 79,00 21 1.659,00

Total 36.553,20

Tabla 6. Coste del material y mobiliario de oficina

Será necesario equipar el laboratorio de metrología y el taller con el fin de que no existanimpedimentos para la realización de su actividad. Se adquirirá:

Equipamiento del laboratorio y tallerConcepto Precio unitario (e) Cantidad Precio (e)

Medición 3D TESA 3D MICRO MS 454 799.299,49 1 799.299,49Micrómetro Mitutoyo DIGIMATIC Absolute 1.380,00 2 2.760,00Comparador Mitutoyo DIGIMATIC ID-H 429,00 1 429,00Sistema de fijación MMC Mitutoyo eco-fix 729,00 1 729,00Palpadores para MMC Mitutoyo 579,00 1 579,00Calibre univ. Mitutoyo Absolute DIGIMATIC 79,50 2 159,00Juego de bloques de patrón Mitutoyo 3.300,00 1 3.300,00Kit taller carro Manessman M28270 849,00 1 849,00Ordenador DELL XPS One 27 1.699,00 2 3.398,00Impresora multif. A4 Brother DCP-7055 106,40 2 212,80

Total 811.715,29

Tabla 7. Coste del equipamiento del laboratorio y talleres


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1.2. Costes fijos

1.2.1. Costes de amortizaciónLas amortizaciones debido a la reducción del valor de los bienes con el tiempo repercute así:

AmortizaciónConcepto (Cantidad) Precio (e) Años a amortizar Valor residual (e) Coste (e)Edificio y terreno 4.005.386,00 25 600.807,90 136.183,12Matsuura MAM72-63V (10) 6.250.090,00 7 937.513,50 758.939,50DIXI 3S OE (3) 1.137.363,00 7 170.604,45 138.108,36Röders RXP 800 (2) 546.660,00 7 81.999,00 66.380,14Arthur Klink RH 16-50 324.784,00 7 48.717,60 39.438,06Sugino U-Jet III (3) 443.400,00 7 66.510,00 53.841,43Stanley FMC640LB 105.600,00 7 15.840,00 12.822,86NAGEL VS 5 599.925,00 7 89.988,75 72.848,04RIBA 10T 121.997,00 7 18.299,55 14.813,92ICD MF40 83.725,00 7 12.558,75 10.166,61IXAPACK H-FFS 64.383,00 7 9.657,45 7.817,94Transpaleta STILL EXU-H (2) 7.100,00 7 1.065,00 862,14Coche Volkswagen Polo Edition 12.980,00 7 1.947,00 1.576,14Material informático 19.355,00 4 2.903,25 4.112,94Mobiliario 20.730,00 10 3.109,50 1.762,05Instrumentos metrología 811.715,29 7 121.757,29 98.565,43

Total 9.677.927,00

Tabla 8. Coste de amortización

1.2.2. Costes de mano de obra indirectaEn cuanto a los trabajadores considerados mano de obra indirecta, su actividad repercutirá en

costes de la siguiente manera:

Mano de obra indirectaConcepto (Cantidad) Salario anual (e)Director general 129.059,00Ingeniero de producción 54.401,00Técnico de producción 36.369,00Técnico de mantenimiento (2) 49.320,00Mozo de almacén (2) 39.568,00Ingeniero de calidad 45.400,00Técnico de calidad 24.600,00Técnico de metrología 29.925,00Responsable de administración y finanzas 34.966,00Responsable de prevención de riesgos y medio ambiente 61.021,00Responsable de recursos humanos 48.764,00Responsable comercial 52.910,00

Total 606.303,00

Tabla 9. Coste de plantilla indirecta


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1.2.3. Coste energéticoEl coste energético derivado de la adquisión de la energía eléctrica necesaria para la correcta

actividad en la planta para la mecanización del bloque motor VC1TG4 se desglosa a continuación:

EnergíaConcepto Energía (kW) Cantidad Total (kW)Matsuura MAM72-63V 30 10 300DIXI 3S OE 24 3 72Röders RXP 800 18 2 36Arthur Klink RH 16-50 22 1 22Sugino U-Jet III 12 3 36Stanley FMC640LB 8 1 8NAGEL VS 5 20 1 20RIBA 10T 25 1 25ICD MF40 21 1 21IXAPACK H-FFS 12 1 12Luminarias 0,2 300 60Bomba taladrina 4 1 4Equipos informáticos 0,2 9 1,8

Total 617,8Precio de la energía 0,15 e/kWh

Coste total 489.297,60 e

Tabla 10. Coste de energía

1.2.4. Costes generalesLos costes generales, debido a complementos derivados de la actividad de la empresa,

ascienden a:

Costes generalesConcepto Precio (e)

Licencias SolidEdge 11.150,00Licencias AutoCAD 5.000,00Certificación ISO9000 599,00Agua 125,10Calefacción 9.325,97Conexión a Internet 718,80Alojamiento web y hosting 59,50Telefonía 5.990,00

Total 32.968,37

Tabla 11. Costes generales


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Capítulo 2

Precios unitarios

2.1. Costes variables

2.1.1. Costes mano de obra directaEn cuanto a los trabajadores cuya actividad repercute directamente en el producto, los costes

se distribuyen tal que:

Mano de obra directaPuesto Descripción Salario anual (e)

1 Oficial de 1a 16.169,942 Oficial de 1a 16.169,943 Oficial de 1a 16.169,944 Oficial de 2a 15.665,435 Oficial de 1a 16.169,946 Oficial de 1a 16.169,947 Oficial de 2a 15.665,438 Oficial de 2a 15.665,439 Oficial de 2a 15.665,43

Total 143.511,42

Tabla 12. Coste de plantilla directa

2.1.2. Coste material brutoLa fundición proveedora a la planta de fabricación VC1TG4 nos suministrará bloques motor

en bruto al siguiente precio:

Material brutoConcepto Precio unitario (e/bloque) Cantidad Precio Total (e)Suministro bloque motor 75,00 200.000 15.000.000,00

Total 15.000.000,00

Tabla 13. Coste de plantilla directa


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2.1.3. Coste de herramienta y fluidos de mecanizadoEl coste derivado del gasto de las herramientas y fluidos de mecanizado es:

Herramientas y fluidos de mecanizadoConcepto Consumo por hora y máquina Precio unitario (e) Coste anual (e)Plaquitas 4 4,75 1.103.520,00Brocas 4 10,90 920.832,00Machos de roscar 4 15,90 671.616,00Piedras de bruñir 1 26,30 277.728,00Taladrina 3,5 2,59 457.264,00

Total 3.439.960,00

Tabla 14. Coste de herramientas y fluidos de mecanizado


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Capítulo 3

Sumas parciales

A continuación se presentan las sumas parciales, que se configura en base a los dos capítulosanteriores.

Inversión inicialConcepto Precio (e)

Coste del proyecto 64.317,00Coste del edificio y terreno 4.005.386,00Coste de la maquinaria 9.677.927,00Coste de los accesorios 5.240,00

Total 13.742.870,00

Tabla 15. Inversión inicial

Costes fijosConcepto Precio (e)

Coste de amortización 1.418.238,68Coste de mano de obra indirecta 606.303,00Coste energético 489.297,60Costes generales 32.968,37

Total 2.556.807,65

Tabla 16. Costes fijos

Costes variablesConcepto Precio (e)

Coste de mano de obra directa 143.511,42Coste del material bruto 15.000.000,00Coste de herramientas y fluido de mecanizado 3.439.960,00

Total 18.583.471,42

Tabla 17. Costes variables


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Capítulo 4

Servicios subcontratados

Se subcontratarán servicios como apoyo a la actividad desarrollada en la planta. Se encargarála limpieza de las oficinas, zonas comunes y de la planta, aunque esta debería estar constantementelimpia de acuerdo a las filosofías a implantar en la fábrica. Se subcontratará, también, elmantenimiento general de las maquinarias por parte de los proveedores y la vigilancia delrecinto, en cuanto al control de entrada y salida de vehículos autorizados.

Costes variablesConcepto Precio (e)

Limpieza 36.328,00Vigilancia 49.677,00Mantenimiento de proveedores 101.190,11

Total 187.195,11

Tabla 18. Costes variables


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Capítulo 5

Presupuesto general

De la suma de todo lo presentado con anterioridad surge el presupuesto general, querepresenta el costo total del proyecto para el primer año de actividad.

Presupuesto generalConcepto Precio (e)

Inversión inicial 13.742.870,00Costes fijos 2.556.807,65Costes variables 18.583.471,42Servicios subcontratados 187.195,11

Total 35.070.344,18

Tabla 19. Presupuesto general

En total, treinta y cinco millones setenta mil trescientos cuarenta y cuatro con dieciocho(35.070.344,18 e), una inversión realmente fuerte en cuanto a la cantidad que representa. Portanto, el precio de venta del bloque motor VC1TG4 se calcula como:

Presupuesto industrialConcepto Descripción Importe

Coste de fabricaciónMano de obra directa 143.511,42 e

Material 15.000.000 ePuesto de trabajo 2.048.866,73 e

Mano de obra indirecta - 606.303,00 eCargas sociales CS = 40 % ∗ (mod+moi) 299.925,77 e

Gastos generales GG = 40 % ∗mod 57.404,57 eCoste en fábrica cf = Cf +moi+ CS +GG 18.156.011,49 e

Beneficio industrial Bi = 15 % ∗ cf 2.723.401,72 ePrecio de venta unitario 182,57 e

Tabla 20. Presupuesto general


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INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR DIÉSEL: PROCESO … · Composición de la fundición gris...

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