Indicadores De Costos.pdf

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LIBREEMPRESAVOL. 8 No. 1, ENERO- JUNIODE2011 109LIBREEMPRESA2011; 15: 109-141

Fecha de recepcin: 02-06-2011 Fecha de aprobacin: 12-06-2011

A Dios, como esencia de mi vida.

Indicadores de costos

Cost indicators

Carlos Augusto Rincn SotoContador Pblico, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Docente investigador Ceta Siglo XXI, Cali, Colombia.Docente Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia.

e-mail: [email protected]

Abstract

This exploration explicitly addresses the data generated by cost information systems using

economic, financial, and management terms expressed in the form of cost indicators assystem outputs which are important for financial analysis and administrative managementpurposes, depending on the managements information requirements and an informationmanagement system that can be adjusted to suit the companys needs.

Keywords

Indicator, raise awareness, implementation, information management system, decision-making process.

ResumenEsta exploracin explicita en trminos econmicos, financieros y de gestin los datos quearrojan los sistemas de informacin de costos, revelados en indicadores de costos, comoproductos del sistema, que son importantes para el anlisis financiero y de gestin admi-nistrativa, segn la necesidad de la informacin que requiera la gerencia, y del sistema deinformacin que pueda adecuarse a las condiciones de la empresa.

Palabras clave

Indicador, sensibilizar implantacin, sistema de informacin, toma de decisiones.


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Introduccin

El proceso de implantacin de los sistemas de informacin tiene un orden lgico que debe

comenzar por definir los requerimientos y resultados finales que debe entregar el sistema deinformacin para los diferentes usuarios de la empresa internos y externos.1Bsicamentese revelan los productos que ofrece el sistema, para qu sirven; requerimientos, dados enindicadores operativos, de control y financieros, que servirn a los usuarios internos en latoma de decisiones y a los usuarios externos en la evaluacin de la empresa, al Estado paracalcular los montos de los impuestos a cobrar, en la realizacin de estadsticas, y controlde importaciones, desperdicios ambientales, desechos, etc. Los usuarios internos directivostoman decisiones analizando la informacin empresarial, identificada en indicadores. Cuan-do la gerencia requiere continuamente indicadores, que el sistema no entrega, el sistema deinformacin debe modelarse para poder cumplir con las necesidades de datos solicitados.

La informacin de costos, que generalmente es requerida por los usuarios directivos, para latoma de decisiones, es entregada en indicadores que el sistema de informacin contable debecalcular y que se diferencia segn el tipo de empresa, sector econmico, tamao, productos,lugar geogrfico, polticas del pas, necesidades competitivas, polticas administrativas,conceptos de calidad, efectividad y eficiencia, software, estndares contables, modelo decostos, mtodos de control de inventarios, sistema de informacin de costos, entre otros. Lagestin administrativa actualmente est mediada por la costumbre econmica del mercadomundial, la cual es competitiva, acelerada, meditica y en muchos casos abusiva, necesitandopresagiar el destino, pero a falta de esta revelacin debe conseguir los datos (indicadores),utilizar la lgica, y jugar con los escenarios; cuantos ms datos, ms clculos, mejor lgica,mayor precisin de los escenarios.

Los sistemas de costos se hacen ms complejos y detallados, con ms precisin, individua-lizacin y puntualidad, para ofrecer indicadores que presenten revelaciones a los diferentesescenarios. Las condiciones de una organizacin a otra, son diversas, los indicadores decostos no necesariamente son iguales, y por lo tanto encontramos sistemas de informacinde costos distintos de una empresa a otra.

El trmino indicadores de costos, sugerido para la jerga prctica, empresarial y acadmicade los costos, son los datos financieros, operativos, logsticos, y de controlque se obtienenpor medio de sistemas de informacin de costos, y que se utilizan para la toma de decisinempresarial. Los indicadores tienen el objetivo de sensibilizar a los usuarios de manerafavorable, desfavorable o neutra sobre una situacin que advierte ser examinada desde los

saberes tcnicos que precisan su orientacin contextual. El indicador como sensibilizador,plantea que la seal que entrega debe ser reconocida por los saberes tcnicos, y tocar alusuario para que acte sobre los elementos que afectan el clculo y el reconocimiento delindicador.

1 El planear un sistema de informacin contable y de costos, debe iniciar por plantear el final del sistema deinformacin, o sea por definir los indicadores que el sistema debe entregar, para de esa manera ser efectivo enel proceso de desarrollo del sistema y teniendo en cuenta los requerimiento a donde debe llegar el sistema, pueslo que indica es que un sistema contable debe iniciarse por plantear los requerimientos finales o informes finalesdel sistema.


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Los indicadores de costos deben ser explcitos acadmicamente en el proceso de enseanzay prctica de los costos, como una relacin imprescindible y elemental entre el sistemade informacin y sus resultados (SIC = Productos), con la intencin de que en el aprendi-

zaje y enseanza de los costos, se plantee la relacin entre los costos y los indicadores decostos como el fin ltimo del sistema,2esto es algo semejante a los indicadores financierosobtenidos del sistema de informacin contable, donde el concepto de los datos (indicadoresfinancieros), hacen parte del conocimiento comn de todo profesional relacionado con laadministracin empresarial.

Los indicadores de costos son una gama de datos importantes para el anlisis de los escenariosproductivos, y la gerencia debe contar con ellos, segn las necesidades de informacin. Peroel momento ms adecuado para planificarlos es el instante de la implantacin del sistemade informacin contable, o en una reestructuracin del sistema de informacin contable,pues de esta manera el desarrollador de la implantacin tendr en cuenta que el sistema, al

final, debe entregar los indicadores que la directiva exige para el anlisis, clculo y controlde la informacin de costos y produccin.

La intencin de reflexionar sobre los indicadores de costos es apoyar a la direccin admi-nistrativa con una idea general de cules son los indicadores, para qu pueden servir, enqu tipo de sistema se pueden obtener y cules pueden ser aprovechados en los diferentesesquemas y programas empresariales, interviniendo en los procesos de las implantacioneso restructuraciones de los sistemas de informacin contables y de costos.

En la toma de decisiones la medicin es fundamental porque permite recoger yanalizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciacio-nes subjetivas como me parece, yo creo, yo pienso, fomentar la participacin

de la toma de decisiones a partir de observaciones comunes a todos y evitardiscusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales,dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto,la medicin en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumu-lar, ella debe contar con un marco terico que permita concatenar, caracterizar,clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos conla finalidad de mejorar los procesos gerenciales (Mora, 2010)

La necesidad de las empresas contemporneas de los anlisis de costos

Las empresas manejan y controlan negocios donde venden productos tangibles ointangibles,3con los cuales buscan obtener una rentabilidad positiva porcentual sobre lasinversiones desarrolladas, valor agregado y capacidad competitiva. La competencia entreempresas, pases, productos semejantes, valores agregados, cambio de gustos y placeres delos clientes, pactos polticos, problemas sociales y dems, hacen que surjan o desaparezcannegocios y productos, pero esto depender de la capacidad visionaria de las directivas ge-

2 Un sistema de informacin de costos se implementa con la intencin de obtener indicadores financieros, ope-rativos, logsticos y de control de costos que sirvan para la toma de decisiones, por lo tanto, el fin ltimo delsistema es bsicamente obtener los indicadores de costos.

3 Tangible:se puede ver y tocar, Intangible:no se puede ver, ni tocar


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renciales de que sucumba la empresa con los negocios y productos o se transforme, innovey evolucione en nuevas propuestas, aprovechando y manipulando los nuevos conceptoseconmicos, polticos y sociales. Las empresas requieren tomar decisiones rpidas y acer-

tadas, movimientos logsticos adecuados, conocimiento asertivo de s mismas y del nichode mercado. Para esto se requiere informacin econmica, financiera, logstica, compara-tiva, constante y detallada, para analizar su estado pasado, presente y planear el futuro.Los anlisis de costos organizan, describen, disean, calculan, representan y dibujan esainformacin econmica y financiera detallada en indicadores financieros de costos, sobrelas necesidades particulares de la empresa y las directivas, para que estos puedan leerla,entenderla, analizarla y tomar decisiones.

Los negocios y los productos cambian, mejoran y varan en cuestin de das, los preciosen cuestin de horas, aumentando o disminuyendo segn el movimiento de las monedasinternacionales, problemas polticos, escasez o abundancia de materias primas. Los planes

de produccin e inversin, deben ser proyectados en tiempos ms cortos y visionando lasposibles alteraciones que podran darse, creando empresas que puedan variar con el en-torno y fortalecerse con los cambios. (Rincn, 2010) La produccin debe planificarse encapacidad de mercado, distribucin, produccin, rentabilidad y tiempo, pues los cambiosde los sistemas econmicos as lo ameritan, estudios ms precisos que lleven a decisionesms acertadas, menos riesgosas. En otras palabras, cualquier compaa debe tener comopropsito producir los ms altos resultados con el mnimo de inversin, y una de las for-mas de controlar dicha minimizacin de la inversin es mediante el clculo peridico dela rotacin de los diversos activos. (Flrez, 1994)

Los indicadores de costos como brjula para las empresasLos indicadores cumplen la misin de obrar como la brjula de la empresa, pues ayudana conocer el norte, hacia dnde se debe ir, en qu lugar se encuentran, cunto les falta parallegar a la meta empresarial.

Cuando un capitn de barco sale sin su brjula, instrumento de navegacin que le ayudaa mantener la orientacin del rumbo adonde quiere llegar, por medio de indicadores deubicacin, generalmente se pierde en el camino y nunca llega al lugar deseado. Cuando ungerente toma decisiones sin sus indicadores financieros, generalmente no conoce la situacinde la empresa, las oportunidades y hacia dnde va econmicamente. Todo capitn de barco,por ms grande o pequea que sea su embarcacin, debe tener una brjula y debe saberla

manejar, igualmente todo gerente o administrador de empresa debe tener sus indicadoresdiarios, semanales, mensuales y anuales, y saberlos interpretar.

Lo importante de un sistema de informacin son los resultadosque ofrece, productos refle-jados en datos, que son los indicadores que nos sealan una situacin determinada.4 Porlo tanto, en el hacer del sistema de informacin, est implcita la obtencin de los indica-

4 El sistema muestra una realidad determinada en un indicador financiero de costos. Cuando el sistema no muestrala realidad, se debe realizar una auditora de costos para asegurarse de que la informacin sea veraz, o paraarreglar el proceso que no est uniforme y transparente, con la calidad requerida, y que no ofrece confianza a laadministracin.


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dores como finalidad del reporte, para la toma de decisiones. En una implantacin de unsistema de informacin se debe tener en cuenta esencialmente, y como primer paso, definircules son los indicadores que arrojar el sistema, y todo el montaje debe estar articulado

a obtener los respectivos indicadores dentro de sus reportes, de lo contrario el sistema ten-dr debilidades al no cumplir con la informacin solicitada. Los indicadores de gestinse convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permiteestablecer las condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollonormal de las actividades. (Beltrn, 2008)

Implantacin del sistema de informacin de costos

Para comprender un poco el proceso de implantacin de sistemas de informacin de costos,es preciso conceptualizar de manera breve y sustancial sobre lo que se debe entender porsistema (s) de informacin y, as referirse a lo que puede conocer como sistema de informa-cin de inversin empresarial o sistema de informacin de costos (SIG).5

El sistema de informacin se refiere a un conjunto de elementos y recursos que sirven pararecolectar y procesar la informacin como: personas, documentos, procedimientos, tcnicasy reportes, que involucran diversas reas funcionales de una organizacin, interactuandocomo un todo y con un objetivo en comn: proporcionar conocimiento sobre la situacinpresente o futura de una organizacin o proyecto. En un sistema de informacin de costos,se obtienen indicadores de costos empresariales para anlisis de la eficiencia y efectividaden cuanto al uso de los recursos. Cuando se exponen los indicadores de eficiencia de losrecursos, se determinan y evalan los controles de los consumos, a las necesidades reales dela empresa. Cuando se expone los indicadores de efectividad del uso de los recursos, se refiere

al consumo vs los ingresos, entendida esta diferencia como los indicadores de rentabilidad,o sea qu tan efectivo es el uso de los recursos para obtener beneficios financieros reales.

Efectividad vs Eficiencia de los recursos

Costos eficientes: Es la medicin del uso considerado y ajustado de los recursos de la empresao negocio, que mide los desaprovechamientos y aprovechamientos de los recursos con losestndares. Generalmente cuando se habla de eficiencia se evala o controla el presente.

Costos efectivos: Es la medicin y evaluacin de la rentabilidad que producen los recursosutilizados en la empresa o negocio, y la capacidad en el tiempo para seguir producindolos.

Generalmente cuando se habla de efectividad se evala o controla el presente y el futurode la empresa.

La eficiencia sin efectividad en el presente, puede a futuro ser un problema de eficiencia,iliquidez de la empresa, mala fama de sus productos, mala atencin al cliente interno yexterno, incumplimiento en la calidad total de la empresa, entre otras cosas, que pueden

5 Dado que a los sistemas de informacin contable se les llama SIC, vamos a llamar a los sistemas de informacinde costos SIG, pues las normas internacionales cuando se refiere a los costos lo define dentro de los Gastos, parael desarrollo de este trabajo COSTO y GASTO ser exactamente lo mismo, inversiones que realiza la empresacon la intencin de obtener beneficios presentes y futuros.


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llevar a un cierre total de una compaa. Una empresa debe buscar ser eficiente y efectivaal mismo tiempo, entregar en el perodo pactado sus productos con la calidad estandari-zada, el trato a sus empleados adecuado y motivacional, pago cumplido a sus proveedores,

excelente trato al cliente, con edificacin de modelos administrativos de mejoramientocontinuo. La eficiencia siempre debe llevar a una mejor efectividad.

Es ms importante ser efectivos que ser eficiente en un proceso empresarial, pues hay mu-chas empresas que malgastan los recursos pero producen grandes utilidades y con clientessatisfechos, mientras hay otras que son muy eficientes en el uso de los recursos, pago a losproveedores, entrega a los clientes, pero sus utilidades estn por debajo del estndar delsector.6Aunque los dos conceptos dentro del proceso empresarial son importantes y losindicadores de costos ayudan a medir la eficiencia y la efectividad, hay que tener presen-te que los indicadores de costos ms importantes dentro de un sistema de costeo son losindicadores de efectividad, los cuales se conocen en los estados de ganancias y prdidas,

siendo estos indicadores la ltima palabra del resultado empresarial. Posterior a los indi-cadores de efectividad, se analizan los indicadores de eficiencia que segn el sistema decostos instalado, pueden ser muy complejos y detallados, como los de costeo por procesoso costeo por actividades, o sencillos como los de costeo general. Segn sea la necesidad dela empresa, hay que tener en cuenta que la eficiencia puede llevar a la efectividad, pues laeficiencia ayuda a que una empresa sea organizada y con el control de consumo aprovecharal mximo los recursos. Los sistemas de costos ayudan a las empresas a medir la eficiencia,mostrando mayor cantidad de indicadores de control. En cambio la efectividad puede sermedida con un sistema de costos tanto sencillo como complejo. (Goldrat, 1996)

Los costos y los indicadores de costosLos costos son las inversionesque se realizan con la expectativa de obtener beneficiospresentes y futuros.(Rincn, Villarreal, 2010) Por lo tanto, reconocer los costos de unaactividad es reconocer el monto de la inversin efectuada.

Los ingresos son los beneficios totales obtenidos en contraprestacin de las inversionesrealizadas.

Ingresos Inversiones realizadas = Utilidad

Siendo el mismo significado de: Ingresos Costos = Utilidad

La utilidad es el excedente o beneficio neto que dej la inversin.

Inversin: Es el consumo de un bien o derecho que se destina a una actividad especfica,con la esperanza de obtener beneficios presentes o futuros. Esta puede ser el tiempo, eldinero, el uso de una mquina, el conocimiento, la materia prima, el uso de la propiedadplanta y equipo, entre otros.

6 En el modelo de restricciones de Goldratt, plantea que existen mdulos que deben tener ineficiencias planificadas,mientras otros mdulos reconocidos como cuellos de botellasdeben ser muy eficientes.


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Reconocer todos los costos y gastos de una empresa, como las inversiones que desarrolla parapoder llegar a obtener utilidades, esboza una nueva forma de mirar los costos,7pues de entradacrea una visin financiera donde se debe esperar una retribucin econmica positiva de estos.8

Decir que costos es inversin para la empresa, permite manejar una ideologa de gananciafutura sobre todo egreso que signifique costo. Esta forma de conceptualizar los costos crea unambiente positivo hacia el crecimiento de las ganancias de la empresa. Los indicadores de costosfinancieros miden la capacidad econmica de las inversiones9internas de producir utilidades.

Los sistemas de informacin de costoscomo los productores de los indicadores de costos

Los sistemas de informacin de costos conforman una tecnologa integrada por procesosque recopilan, ordenan, custodian, resumen y reportan por medio de estados financieros e

indicadores, la informacin de las inversiones realizadas por la empresa para el desarrollode su actividad, cumpliendo con parmetros normativos nacionales e internacionales delmanejo de la informacin contable.10Siendo una transaccin contable de costos, la recopi-lacin de los valores invertidos en una transaccin econmica.

Clasificacin de la contabilidad de costos en los sistemas de informacin

La contabilidad de costos es una herramienta (sistema de informacin) que acumula y orga-niza los egresos de costos de manera sistematizada, ordenada, codificada y calculada. En elCuadro 1 la contabilidad de costos aporta a la contabilidad financiera11y a la contabilidadgerencial12 informacin relevante para el cumplimiento de los objetivos de cada una de estas.

7 Esta es una forma real de mirar los costos, cuando los costos sean vistos como inversiones, su estructura deanlisis empresarial, obtendr un anlisis significativo. Esto se expone desde el inconsciente lingstico deltrmino inversiones vs costos, dado que un financiero cuando piensa en los costos, siente un pequeo temorpor sus clculos, como si fuera las prdidas. Mientras en el trmino inversin sucede algo diferente, lo extrapolaa pensar en la rentabilidad. En el inconsciente del trmino costo debe suceder algo semejante al de inversin, sise tiene claro el concepto de costos.

8 Independiente de que el recurso consumido sea un gasto para la determinacin contable del decreto 2649 de1993, se debe esperar obtener un beneficio presente o futuro, de estos costos.

9 Como el trmino inversiones generalmente es utilizado para las inversiones externas, vamos a decir que lasinversiones internas son aquellos recursos que se consumen en la produccin e intercambio del objeto social al

que se dedica la compaa, con la intencin de producir beneficios presentes y futuros.10 A nivel de Colombia se debe cumplir con las normas de los principios de contabilidad generalmente aceptadosimpuestos por los decretos 2649, 2650 del 93. Pero para el ao 2014 se debe cumplir, segn Ley 1314 de 2009,las normas internacionales de Contabilidad NIC y NIIF, para todas las empresas.

11 La contabilidad financiera se relaciona bsicamente con la elaboracin y presentacin de informacin a losusuarios externos de la empresa (los usuarios externos de la informacin de la empresa son aquellos que tienenefectos sobre la empresa, pero no estn dentro del desarrollo del trabajo de esta. Ejemplo: bancos, entidadesestatales, proveedores, clientes, entre otros), los usuarios internos los podemos tomar como aquellos que estnrepresentados en el organigrama de la empresa.

12 La contabilidad gerencial se relaciona bsicamente con la elaboracin y presentacin de informacin a los usuariosinternos de la empresa. La contabilidad gerencial necesita estados financieros que entreguen informacin precisay dirigida a los objetivos especficos en los cuales est trabajando la gerencia o cualquier otro usuario interno.(Los usuarios internos de la informacin de la empresa son aquellos que desarrollan el trabajo de la empresa).


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La contabilidad de costos entrega datos monetarios a la contabilidad financiera, de los mo-vimientos econmicos para el clculo de los estados financieros exigidos por los usuariosexternos.13

La contabilidad gerencial permite obtener los datos necesarios para tomar decisiones sobrelos procesos de la empresa. Escoger el mtodo de costos tiene una justificacin relevantepara la gerencia, dado que la veracidad y minuciosidad de la informacin ser compensadapor la elaboracin de los escenarios financieros. Cuando la gerencia ingresa a mercadoscon niveles de competitividad superiores a los que traa, requiere indicadores con mayornivel de detalle y precisin, lo cual permite que los sistemas de informacin de costos serevalen y optimicen la informacin.

El clculo de los costos en una empresa se requiere para poder conocer cules son losbe-neficios histricos aprovechados, presentes obtenidos y futuros esperados.Y sobre estainformacin poder manipular el medio para llegar a la meta empresarial,14la cual se realizacon las estrategias administrativas y gerenciales. (Goldratt, 1999)

Si se toma la premisa popular de que Solo se puede llegar a dominar aquello que se cono-ce, se dira que los costos son la herramienta con la cual la empresa puede llegar a obtenerel conocimiento de los procesos econmicos y productivos que le proveern el dominio.El gerente sensible a los indicadores puede crear, por medio de estrategias de gestin, losescenarios necesarios para cumplir la meta empresarial.

13 Estos estados financieros estn reglamentados por las normas de cada pas, teniendo en cuenta que se estnintentando crear normas internacionales.

14 La meta empresarial es un indicador de costos. La teora de restricciones de Goldratt le da fortaleza a la pla-neacin de la meta empresarial, y determina todos los procesos a su cumplimiento.

Contabilidad Financiera: (usua-rios externos) Estados financierosgenerales. 1. Valor de los costostotales. 2. Valor de los inventarios

Contabilidad Gerencial:(UsuariosInternos) 1. Valor de los costos

por producto, 2. Valor de los cos-tos unitarios, materiales, manode obra, servicios, cif y gastos 3.Valor de las reas, procesos, dp-tos y personal. 4. Indicadores deproduccin, 5. Indicadores de pro-ductividad y rentabilidad 6. Indica-dores de metas, 7. Indicadores decostos, 8. Utilidad por producto,9. Presupuestos, 10. Valor de losinventarios.

COSTOS

Cuadro 1.Clasificacin de la contabilidad de costos.

Fuente: Rincn, Villarreal, Costos de decisiones empresariales


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Conceptualizacin del sistema de informacin de costos

Sistema de costos:Es el conjunto sistemtico de procesos con que se recopilan los datosde consumos, egresos y productividad de una empresa, para adjudicarlos por medio de unmodelo de costeo a los productos y reconocer los ingresos y las utilidades individualesy generales, precisando los indicadores de costos que permitirn la toma de decisionesgerenciales (Cuadro 2).

El sistema de informacin de costos est constituido por un conjunto de procedimientospreestablecidos, destinados a cubrir las necesidades de informacin de un ente, en lo referidoa las actividades de produccin de bienes y servicios que el mismo realiza, cuantificandolos recursos utilizados en dichas actividades y relacionndolos con los productos obtenidosy los servicios prestados.

Los procedimientos de un SIG comprenden:

Los procedimientos operativos, ejercidos tanto en forma previa (acciones sobre elinput) como posteriormente (tratamiento y destino del output) al procesamiento elec-trnico referido. Es decir que los procedimientos que conforman el sistema alternanprocesos computarizados con procesos de ejecucin personal; estos ltimos referidosa traslados entre sectores, autorizaciones o cualquier otra rutina no computarizada.

Un sistema computarizado software de costos que, integrado al resto de los sistemasde la organizacin, capta y procesa en forma instantnea los datos necesarios paraemitir informacin de forma anticipada e histrica, para la adecuada gestin y tomade decisiones de inversin.

Proceso Resultados

Proceso Resultados

Sistema deinformacin

contable

Resmenes contables(Estados Financieros)

Indicadoresfinancieros

Toma dedecisiones

Flujo general del sistema de informacin de costos

Sistema deinformacin

costos

Resmenes(Estados Financieros)

Indicadoresde costos

Toma dedecisiones

Cuadro 2. Flujo general del sistema de informacin contable

Fuente: Los autores


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Los criterios de costeo asumidos, los mtodos elegidos y todas las dems caractersticas quele dan forma al SIG, hacen parte de la calidad y eficiencia del sistema. Se incluyen dentrode este grupo: las especificaciones de los productos (procesos, desperdicios, tiempos); la

definicin de la departamentalizacin ya sea esta contable o extracontable; la determinacinde la capacidad de produccin o de servicio de cada centro de costos referida a nivelesnormales; las hojas de costo; el comportamiento de cada naturaleza de costos en cada cen-tro de costos, ante oscilaciones en el nivel de actividad del centro; la dotacin de personalde cada centro de costos y en general toda informacin de ingeniera de procesos que seaindispensable para el clculo de costos.

Objetivos

El Sistema de informacin de Costos (SIG)15tiene como objetivo fundamental cubrir enforma integral las necesidades de informacin del ente en lo concerniente a la actividadde produccin de bienes y servicios, vinculando los recursos utilizados con los productosobtenidos, proporcionando indicadores claves para la inversin empresarial.

Componentes de los costos por productos

Los ingresos de una empresa, negocio, rea o producto deben contener los costos directose indirectos de produccin, los costos operacionales, en gastos impositivos, las reservas yla utilidad.

El precio de venta de un producto debe cubrir los siguientes rubros para ser rentable enuna empresa: costo de obtencin del bien (sea productor de bienes tangibles o intangibles),costos de administracin y ventas, impuestos y utilidad neta (Cuadro 3).

El estudio de costo de un producto trata de analizar hasta qu punto se puede reconocerla rentabilidad o utilidad neta que deja el producto. A mayor alcance del estudio, mejoranlisis del desarrollo de la inversin, del proceso de operacin, del proceso legal y delproceso del mercado.

Los mtodos de clculo que se utilizan para analizar los costos de una actividad en unaempresa, se diferencian en su mayora por el nivel que van alcanzando en el anlisis dela rentabilidad, a mayor nivel es ms complejo el anlisis de los costos. Los sistemas msdetallados son utilizados por los usuarios internos de la informacin, los usuarios externosemplean informacin global, recogida con sistemas simples.

Existen mtodos de costeo que van desde el primer nivel donde se reconoce indicadores derentabilidad corriente, hasta el nivel donde se puede reconocer indicadores de rentabilidadneta, la complejidad se va canalizando con el nivel de conocimientos que requiere, no solo

15 El sistema de informacin de inversin empresarial SIIE, es lo mismo que hablar del sistema de informacinde costos SIG, pues decir costos y gastos, es igual a hablar de las inversiones de la empresa en el procesoproductivo, con la idea de obtener beneficios presentes y/o futuros. Por lo tanto, el hablar de inversin no solose plantea en trminos financieros para las inversiones de capitales, sino tambin para las inversiones enproduccin; eso hace que el concepto de indicador financiero sea extrado de manera tan conveniente parareferirse a los datos resmenes de la informacin de costos.


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Beneficios o ingresos Venta del producto

COSTOS UTILIDAD

MPD, MOD, SERVD, CIFCostos de Costos impuestos y

produccin operacionales utilidad neta

Costo neto

Costo inversin

Costo bruto

Costos directos

Costo MP

Rentabilidadcorriente

Rentabilidad

general

Rentabilidad marginal

Rentabilidad gravable

Rentabilidad neta

Preciode venta

Preciode venta

Fuente:Costos de decisiones empresariales(Rincn, Villarreal, 2010)

Cuadro 3. Divisin de los componentes del precio de venta de un producto


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del rea de las matemticas y la contable, sino tambin de otras disciplinas (la economa,la estadstica, la sociologa, el mercadeo, entre otras).

IndicadoresEl indicador es un dato cuantitativo y/o cualitativo obtenido de una operacin matemticay/o lgica, que resume la situacin, evolucin, presentacin del estado en que se encuentraalgo, siendo ese algo, para el anlisis financiero de costos de una empresa, el resumen dealguna parte y/o de un todo, de la situacin econmica, financiera y/o logstica de su procesoproductivo. El indicador permite al usuario sensibilizarse sobre la situacin sealada, paraproceder y tomar decisiones.

El proceso productivo de una empresa corresponde a la sumatoria de los procesos y recursosinvertidos en administrativos, ventas, fabricacin que circularizan, con la meta de producir

beneficios mayores a los recursos invertidos.Los indicadores cuantitativos son aquellos que bsicamente representan datos monetarios,como el costo unitario, la utilidad por producto, el valor de venta por producto, el margende contribucin, el margen de rentabilidad e ingresos totales, entre otros.

Los indicadores cualitativos son aquellos que estn planteados en un calificativo porcen-tual o en una escala representativa, que requieren una conceptualizacin o revelacinexplicativa. En un porcentaje estn los datos de rentabilidad, porcentaje de eficiencia dela mano de obra, cumplimiento de la meta de fabricacin diaria, escala de motivacin delos empleados, calificacin de un empleado, entre otras.

Los indicadores representados tanto en datos cuantitativos, como cualitativos sirven a laempresa para tomar decisiones, comparar actividades y situaciones econmicas y logsticas,planear posibles sucesos futuros y evaluar sucesos presentes y pasados.

El profesor Anbal Mora (2010, pg. 2), plantea que Un indicador es una magnitudque expresa el comportamiento o desempeode un proceso, que al compararsecon algn nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.Tambin es la conexin de dos medidas relacionadas entre s, que muestran laproporcin de la una con la otra.

Los indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que

sealan circunstancias que ayudan a sensibilizar al usuario de la informacin sobre unasituacin especfica.

Para organizar los indicadores se debe proponer los siguientes elementos:

1. Niveles de referencia, 2. Responsabilidad, 3. Puntos de lectura e instrumentos, 4. Perio-dicidad, 5. Sistema de informacin, 6. Consideracin de gestin.

1. Niveles de referencia: La medicin de algo, generalmente se realiza por medio deun referente de comparacin, el cual nos permite definir y establecer la situacinen que se encuentra un indicador. Por lo tanto, se debe establecer los referentes decomparacin cuando se plantea el indicador.


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2. Responsabilidad: Quin debe ser responsable de la actuacin del indicador.

3. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quin hace, organiza las observa-ciones y define las muestras, y los instrumentos.

4. Periodicidad:Frecuencia con que se debe realizar la medicin de los indicadores:diaria, semanal, por horas, mensual, anual, etc.

5. Sistemas de informacin:Reconocer en qu puntos del sistema de informacin quese est realizando debe planearse, disearse, registrarse, medirse, calcularse, entre-garse, archivarse.

6. Consideraciones de gestin:Se debe guardar una bitcora sobre los indicadores, lec-turas y presiones a las cuales se ha llegado en las reuniones de gerencia y directivas.

Los indicadores tienen algunas caractersticas importantes Pueden medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso dedesarrollo.

Son instrumentos valiosos para determinar cmo se pueden alcanzar mejores re-sultados en proyectos de desarrollo, por medio del control continuo.

Principales funciones de los indicadores Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones

Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.

Racionalizar el uso de la informacin.

Servir de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para laorganizacin.

Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos.

Servir de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futura de la

organizacin. Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.

Vigencia

Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:

Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian allogro de un objetivo o a la ejecucin de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando stepierde inters para la organizacin, los indicadores asociados debern desaparecer. (Mora,2010, pg. 7)


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Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn presentessiempre en la organizacin y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe serobjeto de constante revisin y comparacin con las caractersticas cambiantes del entorno

y de la organizacin (Mora, 2010, pg. 7)

Atributos a tener en cuenta para la informacin (Mora, 2010 pg. 11):

Exactitud: La informacin debe presentar la situacin o el estado como realmente es.

Forma: La informacin puede ser cuantitativa, cualitativa, numrica o grfica, impresa ovisualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la situacin,necesidades y habilidades de quien la recibe y la procesa.

Frecuencia: Medida de cun a menudo se requiere, se produce o se analiza.

Extensin: Es el alcance en trmino de cobertura del rea de inters.Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la fuenteque la genera sea la correcta.

Temporalidad:La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o delas actividades o eventos futuros.

Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular.

Integridad:Una informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de loque necesita saber acerca de una situacin determinada.

Oportunidad:La informacin debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

Indicadores de costos y productividad:

Permiten controlar, dirigir y evaluar el desempeo y el resultado en cada proceso produc-tivo de la empresa, representado en los procesos de administracin, venta y fabricacin delproducto o servicio, en un tiempo determinado.

Objetivo de los indicadores

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionalese internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entregay la optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividady efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.


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Utilidad de los indicadores

Estandariza las actividades logsticas.

Medicin de los procesos y actividades. Proyeccin y evaluacin de logros y metas

Identificacin para mejoras internas.

Dinamizador de los procesos logsticos de mercancas mediante la interrelacin delas actividades internas.

Planificador, control, evaluador de las actividades comerciales.

Representacin de la realidad empresarial

Medicin de la capacidad real

Medicin de la capacidad instalada

Caractersticas de los indicadores

Cuantificables:Deben ser expresado en nmeros o porcentajes y su resultado obedece a lautilizacin de cifras concretas.

Consistentes:Deben expresar la realidad de los escenarios basados.

Agregables:Deben generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de lacalidad de los servicios industriales.

Comparables:Deben tener un instrumento de comparacin.

Patrones para especificacin de los indicadores:Los indicadores deben estar caracterizadosy detallados con pautas, para facilitar su identificacin, su relacin con la operacin quecontrola, mide y evala, facilitar la comunicacin y el uso del dato para la toma de deci-siones. Las pautas mnimas que se deben colocar a cada indicador son:

1. Nombre

2. Forma de clculo

3. Unidades

4. Glosario

5. Metas establecidas

6. Comportamiento histrico del indicador

7. Generacin de valor

Concepto de produccin

El concepto de produccin o productividad de la empresa se plantea en trminos de lacapacidad de obtener utilidades y no solo definida por el rea de fbrica. Si una empresafabrica pero no vende, no ser productiva realmente, o si tiene la capacidad instalada para


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fabricar, pero administracin no entrega los recursos, igualmente no ser productiva. Unaempresa es productiva cuando sus partes defbrica, administracin y ventasfuncionanarticuladamentey producen utilidades. La palabra productividad estar destinada a la

capacidad de proveer ingresos circulantes, donde la suma de estos ingresos, menos losgastos, ser igual a la utilidad (Goldratt, 1995) (Figura 1).

Figura 1. Concepto de produccin.Fuente: Costos de decisiones empresariales (Rincn, Villarreal)

Administracin

Ventas

Fbrica

RECURSOS

PRODUCTOS

Indicadores de costos y productividad

Los indicadores de costos y productividad se plantean en dos clases de datos, indicadoresde costos financieros y operativos, el primero proyecta el concepto de efectividad y elsegundo el de eficiencia. Los indicadores de costos financieros de efectividad indican lacapacidad de crear utilidades, la empresa, los productos y servicios, y dems; se reconocenporque estn planteados solamente en trminos cuantitativos expresados en moneda. Los

indicadores operativos de costos indican la capacidad de la empresa de aprovechar susrecursos en el tiempo, y estos indicadores pueden estar planteados en trminos cualitativosy/o cuantitativos, y generalmente sirven para ejecutar procesos de control y evaluacin dela empresa.

Importancia de identificar los indicadores de costos para los diseos de lossistemas de informacin de costos

Un sistema de informacin de costos es la acumulacin de la informacin de las transaccio-nes de consumos y gastos, ingresos, y su producto est expresado en indicadores de costos.La informacin representa diferentes indicadores financieros y operativos que se requieren


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para tomar decisiones, las cuales interpretan rentabilidad por producto, cantidad mnima deventa para punto de equilibrio, metas productivas laborales entre otras, que buscan obteneruna mayor efectividad financiera, que se ve reflejada en la utilidad o prdida del ejercicio.

El diseo del sistema de informacin debe reconocer de manera preliminar los indicadorespara reconocer las entradas de informacin, procesosy clculos que el sistema debe realizar,para as poder obtener los datos que va a entregar, o sea las salidas de informacin, puesestas dependen de la planeacin de entrada de datos. Por esa razn, se planean primero lassalidas, para poder estructurar las entradas, los procesos y los clculos (Cuadro 4).

Cuadro 4. Indicadores de costos financieros, control y logsticos16

Indicadores

Financieros Control Logsticos

Costos totalesUtilidad bruta

Gastos totales (costos operacionales)

Utilidad neta

Costos fijos (modelo variable)

Costos variable (modelo variable)

Costos de materia prima

Costos de mano de obra

Costos contratos de servicios

Costos indirectos de fabricacin

Costo unitario

Precio unitario

Rentabilidad unitaria

Margen de rentabilidad

Costos primos

Costos de conversin

Costo dpto. (mtodo de costos pordepartamentos)

Costo proceso (mtodo de costosprocesos)

Costo actividad (mtodo de costosABC)

Punto de equilibrio (modelovariable)

Costo estndar

Costo estimado

Variacin precio

Variacin cantidad

Variacin tasa

Variacin capacidad

Bandas de variaciones

Margen de contribucin% de venta por producto

Metas empresariales

Costo unitario promedio

Rentabilidad unitaria promedio

% de costos de 5d

Punto de nuevo pedido

Tamao ptimo de inventario

Presupuestos

Indicadores de lmites

Costo de tiempo ocioso

Costo de tiempo adecuacin

Tiempo estndarCantidad estndar

Tiempo-movimiento poractividad

Medicin de tiempo ocioso

Medicin de tiempo deadecuacin

16 Algunos de los indicadores pueden ser mixtos.


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Los indicadores financieros miden bsicamente el rendimiento de la inversinen sus diferentes etapas. Los indicadores de rendimientos sirven para medir laefectividad de la administracin de la empresa para controlar los costos y gastos, yde esta manera convertir los ingresos en utilidades. (Flrez, 1994) Los indicadoresfinancieros, de control y logsticos se integran entre s, para ayudar a reconocer lacalidad de la gestin administrativa en las diferentes reas de productividad dela empresa.17Los indicadores financieros se dividen en evaluativos y de apreciacin. Losprimeros son datos que juzgan el resultado real de la empresa generalmente de un ao,ysirven para evaluar la gestin administrativa.18Los indicadores de apreciacin son aquellosindicadores presupuestados o reales medidos en tiempos cortos, que sirven para evaluar lasituacin de la empresa en el proceso de gestin, para tomar medidas o planes de accinpor parte de la administracin. Los indicadores de apreciacin sirven a la administracinen su proceso de gestin, los evaluativos son para que los directivos evalen la gestin

administrativa.Los indicadores de control y logsticos, son indicadores de apreciacin, que sirven a laadministracin para el control de su gestin y cumplimiento de sus metas econmicas yfinancieras. Los indicadores de apreciacin durante el proceso, son muy importantes paramantener la precaucin de la gestin y la reflexin contante de la situacin real de la empresa.

Indicador de costos totales y/o gastos totales19

Es el indicador de costos que suma todos los costos de ventas, ms los costos administrativosy de ventas, en un perodo determinado. Este dato sirve para definir la utilidad o prdidacuando se resta con los ingresos totales de la empresa. El dato de la utilidad o prdida es

uno de los indicadores financieros ms importantes, dado que permite medir y evaluar elcumplimiento de la meta financiera.

Costos de venta

Los costos que se encuentran en el Estado de Ganancias y Prdidas se dividen en tres clases:1. Los costos de ventas, 2. Los costos operacionales y 3. Los costos financieros, los cualespermiten el clculo de tres utilidades: 1. Utilidad Bruta o Utilidad Operativa, 2. UtilidadOperacional, 3. Utilidad Neta.

17 Una demostracin de la forma como pueden integrarse algunos de los indicadores financieros la constituyeel denominado sistema Dupont. Este sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores derendimiento, para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin proviene primordialmente de la eficienciaen el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidad que tales ventas generan.

18 Cuando se hacen mediciones de indicadores en tiempos cortos, como horas, das, semanas, permite que lagestin administrativa tome medidas de accin y replantee controles para poder cumplir las metas mensuales,bimestrales, semestrales y anuales. Los resultados de la fecha de evaluacin, es la sumatoria de las medicionesde los tiempos cortos de gestin administrativa. Si cumple las metas de los tiempos cortos, el resultado ser elcumplimiento de la meta en la fecha de evaluacin.

19 Para las Normas internacionales el Concepto de Costo y Gasto solamente se define como Gasto, no se encuentrala doble definicin, igualmente tampoco existe los costos de produccin, dado a que estos se definen comoexistencias (inventarios).


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El costo de venta es el valor de los inventarios vendidos, y el valor del costo de venta sediferenciar en dos clases de modelos:

1. Modelo Variable

2. Modelo Absorbente20

Los modelos se diferencian bsicamente en la forma de valoracin del inventario, cuandoel inventario es totalmente vendido, los costos totales de los dos modelos son idnticos,aunque se diferencian en el valor de los costos de venta y de los costos operacionales.

Cuadro 5.Modelos de costos.

Modelo Variable

Modelo Absorbente

Cada modelo entrega indicadores financieros diferentes, por ejemplo, con el modelo varia-ble se puede obtener el indicador de punto de equilibrio, cantidad de unidades a venderpara llegar a la meta, entre otros, y con el modelo absorbente los costos necesarios paradesarrollar el proceso de fabricacin, independiente de los costos de produccin.21El valor

de los costos variables, comparados y contrastados con los costos fijos, son indicadores fi-nancieros que sirven para el anlisis y la toma de decisiones (Goldratt, 1999) Las empresaspueden calcular al mismo tiempo ambos modelos, para anlisis empresarial, pero el modelo

20 El modelo absorbente es aceptado por el Estatuto Tributario colombiano, para el clculo del costo de venta. Elmodelo variable se calcula para los usuarios internos de la empresa.

21 En el modelo por restricciones separa los costos de fabricacin de los costos de produccin, para el modelolos costos de produccin es la sumatoria de los costos de fabrica + los gastos administrativos + los gastos deventas, pues identifica que no podra una empresa ser productiva si uno de estos tres sectores de la empresano funciona, pues si una empresa fabrica y no vende no sera productiva, por esa razn identifica el concepto defbrica como uno de los elementos que se requieren para una empresa ser productiva (o sea, producir utilidades).

Costos Variables

Costos Fijos

Costos Produccin: Materia Pri-ma, Mano de Obra, ServiciosDirectos y CIF

Costos Administrativos y Ventas

Costos de Venta

Costos Operacionales

Costos de Venta

Costos Operacionales


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normativo en Colombia para presentar a nivel de control, es el modelo Absorbente, puescon este se establece el clculo del pago de los impuestos.

Datos que se deben obtener para desarrollar los indicadores en el modelo de costeovariable:22

a. Costo de materia prima directa

b. Costo de mano de obra directa

c. Costo de servicios directos

d. Costo de producto terminado variable

e. Gastos administrativos variables

f. Gastos de ventas variablesg. CIF fijos

h. Gastos fijos

i. Costo unitario

j. Precio de venta por producto

Con los datos del costeo variable se pueden obtener los siguientes indicadores:

k. Punto de equilibrio

l. Margen de contribucin

m. Margen de rentabilidad

n. Porcentaje de venta por producto

o. Cantidad de unidades a vender para la meta empresarial

p. % de costos fijo

q. % de costo variable (porcentaje por cada uno de los elementos del costo)

Indicadores que se deben obtener para desarrollar los datos en el modelo de costeopor absorcin

a. Costos de produccin

- Directos

- Indirectos

22 Los datos para calcular indicadores de costos, al mismo tiempo su medida, valor y reconocimiento son tambinindicadores.


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- Costos primos

- Costos de conversin

b. Costo de productosc. Gastos administrativos

d. Gastos de ventas

Con los datos del costeo Absorbente se pueden obtener los siguientes indicadores

Costo total de fabricacin

Costo unitario de fabricacin

Costo total de operacinCostos directos

Costos indirectos de produccin

Costos por departamentos

Costos por procesos

Indicadores de importancia general

Costo unitario de fabricacin:

a. Modelo por absorcin:Son los costos directos del producto, ms la proporcin deabsorcin de los costos fijos de produccin.

b. Modelo variable:Es la sumatoria de los costos variables por unidad de producto delos costos de materia prima, mano de obra, servicios y gastos variables.

Costo unitario total: La diferencia de los costos unitarios de fabricacin y totales es que losprimeros solo incluyen los valores de los elementos del costo de fabricacin, el segundoincluye, adems de estos, los gastos administrativos, identificando una fraccin equitativaa un valor por cada producto vendido.

Los datos de los costos unitarios son importantes para definir el margen de rentabilidad,precio de venta y cantidad de unidades que se requiere vender para llegar a las metas dela empresa.

Costo unitario promedio: Es el valor de los ingresos totales obtenidos por la venta de losdiferentes productos dividido por la cantidad de productos vendidos. Este dato sirve demanera general para tener una idea del cumplimiento de la meta en cantidad de unidadesvendidas.

Los datos de los costos de fabricacin unitarios y totales se pueden llevar a indicadores deporcentajes de consumos, igualmente los saldos de los inventarios, esto sirve para hacerse


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una idea de cules elementos tienen mayor incidencia en el producto, y se debe cuidar conmayor monitoreo y seguimiento, dado que cualquier aumento porcentual en ellos puedeocasionar incrementos altos en los costos totales y unitarios de los productos.

Divisin de inversin en productos

% de costos de materiales% de costo de personal% de costo de servicios directos% de costo CIF% de gasto

Divisin de inversin en inventarios

% inventario materia prima %inventario producto en proceso %inventario producto terminado %inventario producto vendido

Divisin de saldo inventarios

% inventario materia prima %inventario producto en proceso %inventario producto terminado %inventario producto vendido

Rentabilidad por producto:Es el margen del resultado entre el precio de venta, menos elcosto de fabricacin. Este dato es importante para reconocer la capacidad de utilidades quepuede entregar la empresa, identificndolo con otros indicadores de costos.

Divisin del costo contable

% de costo de venta % de gasto administrativo % de gasto ventas % de gasto financiero

(Estos indicadores se calculan generalmente contra el ingreso, o sea el porcentaje de costode venta del ingreso total).

Indicadores de costos diarios

Rentabilidad diaria Costos diarios Ingresos diarios

Para obtener el indicador diario de utilidad se debe realizar algunos presupuestos de gastosy costos probables y llevarlos a su consumo diario estndar, de esta manera se puede pre-


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ver si la empresa gan o perdi diariamente. Este indicador financiero apoya a la gerencia,porque convertira la visin de tener controlada la utilidad todos los das, como un hbitodiario. Si un da no se cumple la meta, al da siguiente debe elaborar y crear estrategias para

poder lograr la meta del da y la del da anterior.Hay otras metas diarias que se pueden calcular, como la de recoleccin de dinero diariopor parte de cartera, realizacin de productos diarios y dems indicadores que se puedenmedir con metas diarias, favoreciendo la gestin administrativa y los resultados al final delmes. Es ms fcil entregar resultados de algo grande, controlando sus partes en seccionesmanejables; algo as como la premisa de cuida los centavos que los pesos se cuidarnsolos, el dicho sera Cuida las finanzas de las horas y los das, que los resultados de losmeses y los aos se cuidarn solos.

Indicador del punto de equilibrio: El punto de equilibrio de una empresa puede represen-tarse en tres clases de datos:

Unidades

Tiempo

Unidades monetarias

Cada uno de los datos de unidades, tiempo, y unidades monetarias refleja la capacidad pro-ductiva de la empresa para proporcionar utilidades. El indicador de punto de equilibrio sepuede realizar para un solo producto o para varios, segn sea la necesidad de la informacin.

Punto de equilibrio y anlisis de ventas

El punto de equilibrio es el margen de ventas donde la utilidad es igual a cero, o sea, dondeno se ha perdido nada, pero tampoco se gan. Grficamente sera as:

Para analizar el punto de equilibrio de un producto se debe representar la frmula de lautilidad, a una utilidad = cero

Indicador del punto de equilibrio del producto estrella:Cuando una empresa tiene variosproductos, realiza el clculo del punto de equilibrio con el modelo para varios productos,pero puede hacerlo por cada producto, para analizar cul de ellos entrega mejor margen de

Margen de ganancia

Punto deequilibrio

Ingresos

Costos variables

Costos fijos

$


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utilidad y permite estar ms cerca o mayor a los costos fijos de la empresa, el producto queest ms cerca o llegue por s solo al punto de equilibrio de la empresa se le toma comoproducto estrella, dado que si se fortalece este producto, la empresa encuentra una garanta

econmica, y los otros productos refuerzan sus ganancias.23

Indicadores obtenidos en los costos estndar

Son todos los indicadores de costos que determinan unos patrones (materia prima, manode obra, servicios, CIF, gastos generales) de consumos medidos, estudiados, controlados yesperados en la produccin de un producto.

Los indicadores de los Costos Estndar se calculan antes del proceso de las operacionesfabriles. Determinan de manera tcnica el costo unitario de un producto, basados en efi-cientes mtodos y sistemas, en funcin de un volumen dado de actividad. Son indicadoresde costos rigurosamente predeterminados que sirven de base para medir la actuacin real.Los estndares de los indicadores de costos de fabricacin generalmente estn integradosformalmente dentro de las cuentas contables de control de costos. Cuando esto ocurre, lossistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estndar. Los costos estndarson indicadores financieros que sirven para ejecutar, controlar, evaluar y analizar de maneraanticipada los consumos del proceso productivo. La informacin de los costos estndarse puede hacer contable o extracontable,24lo importante es que el informe financiero sepresente para la toma de decisiones.

Los indicadores de costos estndar se deben establecer bajo rgidos principios de calidad,cumpliendo el rol de costos objetivos, informando al administrador sobre el grado de cum-plimiento de la planta de los indicadores de costos meta. Los principios de calidad estn

regidos por el concepto de repeticin exacta del producto, consumo, proceso, estudio yparmetros planeados. Para ofrecer calidad no se requiere ofrecer un producto de parmetrosuperior, tan solo igual a las normas establecidas. Una planta es eficaz cuando cumple coneste concepto de calidad, y es eficiente cuando lo hace en el tiempo acordado o en un mejortiempo de produccin, sin afectar la efectividad de la calidad.

Los costos estndar son generalmente discordes de los costos reales en el manejo del tiempo,pero deben ser cercanamente parecidos en el valor de sus montos. Pues los costos estndardeben ser una anticipacin futura del valor de los costos reales. Los costos reales son loscostos histricos que se han incurrido en un perodo. La diferencia entre la comparacindel costo real y el costo estndar se denomina indicadores de variacin.

Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuacinestablecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por departamento, por costo opor elemento del costo. Ejemplo: indicador de variacin precio y cantidad. El grado en que

23 El clculo de la produccin entre la dicotoma costos-beneficio de los diferentes productos, se puede relacionaralgebraicamente para obtener indicadores de maximizacin de las utilidades.

24 Cuando se dice contable o extracontable, es que el software en el que se entran los datos contables no realizael proceso de clculo de los costos estndar y las variaciones, entonces este se debe realizar aparte con otrosoftware y solo se entrega su informacin a los usuarios directivos de la organizacin.

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puede controlarse una variacin depende de la naturaleza del estndar, del costo implicadoy de las circunstancias particulares que originaron la variacin.

Los indicadores obtenidos en los costos estndar son los siguientes:

Costos estndar unitarios

% costo de mano de obra estndar

% costo de materia prima estndar

% costo de servicios estndar

% costo de CIF fijos y variables estndar

Tiempo estndar de actividades

Consumo estndar de materia prima

Tiempo estndar de entregas

Indicadores de variacin

Variacin estndar precio

Variacin estndar volumen

Variacin estndar

Variaciones que pasan las bandas

Anlisis de los indicadores de variacin entre costos reales y costospresupuestados

Variaciones

Variacin real = Estndar

Variacin negativa Banda superior

Variacin positiva Banda inferior

Costo

Cantidad deprendas

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Generalmente los costos reales tienen variaciones con respecto a los costos planificadoso aplicados, estas variaciones se reconocen como indicadores de variaciones favorables odesfavorables. Si los indicadores de costos de variacin son positivos para la empresa, es

porque disminuyeron los costos, y se le llama favorable. Si la variacin es negativa para laempresa, es porque aumentaron los costos a los planificados por el estndar, y se le llamauna variacin desfavorable.

Con respecto al tiempo de produccin y entrega del producto estndar, se reconoce comonivel de eficiencia. Si el producto es entregado con una calidad diferente a la establecidapor los parmetros estndar, se dice que el proceso no fue efectivo, as haya sido eficiente.

Indicadores de bandas como controles en los indicadores de variacin en loscostos estndar:

Las bandas son topes o indicadores que nos indican hasta dnde es normal que un costo,tiempo, cantidad, se desplace de su estndar planificado. Mientras el costo est dentro delas bandas, no hay necesidad de cambiar, analizar o evaluar el proceso, pues este se diodentro de lo proyectado.

Cuando un costo, consumo, tiempo, cantidad de una variacin traspasa las bandas, esporque est por fuera de lo planificado y este suceso debe analizarse, ya que puede habersucedido un desfase en la produccin, que hay que solucionar o al menos soportar, para quelas directivas lo tengan en cuenta dentro de sus decisiones o proyectos a desarrollar. Lasvariaciones favorables por fuera de las bandas no necesariamente son positivas con respectoal costo, pues debe analizarse si son a causa de una disminucin de calidad.

Indicadores de Costos por departamento

Departamentos

Procedimientos

Procesos

Actividades

Los costos por departamentalizacin representan la asignacin sistemtica, lgica y equitativade los consumos de los recursos de la empresa, directos e indirectos, como CIF y gastos aunas reas corpreas de desarrollo de tareas, clasificadas y separadas por funciones, comodepartamentos, procedimientos, operaciones o procesos. Posteriormente, cada departamentopor medio de inductores enva sus costos a los departamentos que le prestan algn servicioy sucesivamente a los dems departamentos, hasta que todos los costos queden asignadosa los departamentos, operaciones, procedimientos o procesos productivos. Pues se tiene

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como disposicin en este mtodo que los departamentos directamente relacionados conlos productos deben ser los ltimos departamentos asignados, para que estos, por mediode inductores de costos, enven los costos a los productos.

Costo por proceso

En varias empresas el costeo basado por departamentos no les transmite informacin rele-vante para reconocer sucesos de los costos de produccin, teniendo en cuenta que tienendilemas de distribucin del costo en varios de sus departamentos, donde los productos quetransitan por estos no se realizan de la misma manera, determinados productos consumenms tiempo, espacio, mano de obra, insumos, recursos, precisin de la maquinaria, tiemposimilar pero mayor esfuerzo fsico, o cantidad diferente de procesos y de personal, o enalgunos casos se realizaba en mquinas homogneas pero con diferente tecnologa. Por lotanto, su referente es usar el mismo modelo de costos basado por departamentos con algunos

parmetros y estrategias de la metodologa de asignacin de costeo basado en actividadespero a un nivel de procesos. En Europa a estos modelos se les reconoce como sistemas decostos hbridos, que se adecuan a las necesides de informacin de las empresas. Ejemplo:En una empresa de lavado de ropa, pasan por los siguientes macroprocesos o funciones:lavado, centrifugado, secado y planchado, cada uno con su maquinaria especializada paracada funcin. En el departamento de produccin de lavado, tienen diez mquinas de diferen-tes marcas y tecnologa, el utilizar una mquina u otra, aunque pasa por el mismo proceso,se obtienen costos diferentes por tres razones: 1. Algunas son ms rpidas, 2. Otras tienenmayor capacidad, 3. Consumen menos energa. Las actividades para una u otra mquinason las mismas: cargar, introducir insumos, descargar, trasladar a centrfugas. El indicadorrequerido es conocer el costo de cada mquina por kilo de ropa lavado, para confirmar

cules son las maquinas ms econmicas y cules las ms costosas.

Costo por actividades

Se utiliza para aquellas empresas industriales y generalmente empresas de servicios, congran variedad de actividades dentro de sus operaciones, en procura de que los productosconsuman los recursos de las actividades que realmente corresponden a ellos. De estamanera se ubica un costo ms exacto para estos productos y se puede plantear mtodosde disminucin de costos, desde el mejoramiento del tiempo y consumo de recurso de laactividad especfica. Es utilizado por empresas con variedad de productos y con mercadosrpidamente variables (Flrez, 1994, pg. 8)

Porcentaje de gastos por desperdicios en la actividad NIC 02

En las normas internacionales de informacin financiera, se pauta que la proporcin decosto25de ms, que no est planificado sobre el estndar normal de produccin, no hace

25 Para las Normas internacionales de contabilidad no existe la diferencia entre Gasto y Costo, por lo tanto, es lomismo, aunque las normas solo se refieren a Gastos. Para la caracterizacin en el orden de los costos en Colombia,se tiene la separacin de que los Costos hacen parte del rea de Fabricacin, y los Gastos hacen parte del reade Administracin y Ventas. Esto no incide en cambios de fondo, sino de forma. Pues independientemente deque se lleve en un solo nombre o dos, seguir siendo el mismo concepto para los SIG.

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parte del valor del producto (costo de fabricacin), sino que es un exceso administrativo,por deficiencias en la gestin de las directivas de la empresa, por lo tanto esta proporcindel incremento del costo, es un gasto operacional administrativo; esto se hace con la in-

tencin de que aumente el ndice de porcentaje de gasto administrativo, y el responsablede la incidencia de este costo, no es de fabricacin como tal, sino de las directivas, por susbajos procesos de control, o por problemas de gestin en ventas, administracin y direccin.

El indicador de porcentaje de gastos que viene de fabricacin a incrementar los gastos ad-ministrativos, revela que hay deficiencia en el cumplimiento de las metas administrativasy de gestin de las directivas de la empresa.

Indicadores de unidades disminuidas, daadas, defectuosas, desechos ydesperdicios

Los problemas generales en produccin que afectan el costo de los productos fabricados,son las unidades perdidas o disminuidas, daadas, defectuosas, desechos y los desperdi-cios reconocidas como los problemas de las 5D, pues cada una de ellas puede volverseuna crisis financiera si supera los ndices de las bandas superiores de los estndares plani-ficados, y afectar directamente las utilidades esperadas. Por esta razn los administradoresdeben estudiar cmo disminuir las prdidas causadas por cualquiera de los componentesproblemticos de las 5D. Un modelo de gestin de las 5D, est determinado en la visin ydeterminacin de la gerencia en hacer seguimiento por medio de clculo de indicadoresde costos de las 5D, para disminuir los costos por 5D a cero o valores imperceptibles, pormedio de estrategias administrativas y de seguimiento continuo (Rincn, Villarreal, 2010)

Los modelos de Calidad Total buscan dar estrategias para disminuir los porcentajes de los

indicadores de 5D a cero, pues estos son trastornos en el proceso empresarial y productivo,donde los recursos se desperdician sin reflejo de producir utilidades.

Indicador de determinacin del tamao ptimo de inventario (indicadoreslogsticos de costos)

Tamao ptimo del inventario

Consumo antes deReabastecimiento

Tiempo deReabastecimiento

Tiempo

Unidades

Margen de seguridad

Stock de inventario mximo

Consumo promedioPunto de nuevo pedido

Consumo promedio en el tiempo dereabastecimiento

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Esimportante que una empresa analice el inventario necesario en bodega para el desarrollo dela produccin y venta de bienes. Anteriormente las empresas pensaban que tener altos stockde inventarios les daba estabilidad y seguridad en la produccin y las haca ms competentes.

Hoy en da, esta forma de pensar es muy debatida, en trminos de los costos. Tener excesivainversin en los inventarios, ms de la requerida, es aumentar los costos por prdidas en de-terioro y obsolescencia de los inventarios, pues la mayora de los materiales se daan con eltiempo (realizando productos defectuosos o de mala calidad) y requieren espacios adecuadospara su bodegaje: adems, el peligro por robos y daos aumenta. Otro de los problemas bsicosson los ingresos que deja de percibir por tener el dinero en otro lugar, con mayor costo de opor-tunidad o los prstamos y gastos por intereses en los que tiene que incurrir por iliquidez. Estono indica que se deba tener menos inventario del requerido, pues la inversin insuficiente esincurrir en peores problemas, prdidas por trastornos en la produccin; como costos por manode obra inutilizada, sub-utilizacin en la capacidad de la planta, inconsistencia y discusionescon los clientes, prdidas de ventas, clientes, crditos mercantiles, costos extras de compras ytransportes. La solucin del problema de la inversin insuficiente no es la inversin excesivani viceversa, es la planeacin y el control de la compra del inventario. Hoy en da las empresasse vuelven eficientes para tener ventas eficaces. La unin de cadenas de empresas eficientes,cumplidas y honestas hacen mercados competentes, econmicos y estables.

Las empresas deben unirse con todas sus cadenas productivas, esto hace que la competenciade un pas se vuelva fuerte en un modelo donde la internacionalizacin de la produccines cada vez ms arrasante y descomunal. La eficiencia, la honestidad y el cumplimientoharn un modelo de negociacin interno de ganar-ganar. Me vuelvo eficiente para que misclientes ganen, yo gane y mis proveedores eficientes ganen. Las buenas negociaciones noson donde alguien pierde, donde se amarra al otro en sus debilidades, es donde se le ayudaa ser fuerte, para de esa manera fortalecer nuestra estructura.

Problemas de la inversin excesiva

Prdida por deterioro y obsolescencia.

Mayores costos de almacn o espacio ocupado.

Mayores costos, seguros e impuestos.

Mayor trabajo de oficina y costos de papelera.

Costos de oportunidad de los fondos que no estn siendo utilizados por produccin.

Problemas de la inversin insuficiente

Desaprovechamiento de descuentos por volumen.

interrupciones y trastornos en la produccin.

Prdidas de ventas y de clientes.

Prdida del crdito mercantil.

Costos extras de compras y de transporte.

Subutilizacin en la capacidad de almacenamiento.

Pago de mano de obra en tiempos de no produccin.

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Indicadores de presupuestos de produccin.Los presupuestos entregan informacin, pau-tada por el sistema de informacin contable de costos que opere la empresa, con indicadoresde costos semejantes, pero analizados hacia el futuro, para que la empresa planifique las

metas y los controles para llegar a ellos.Los presupuestos tienen gran importancia en la planificacin empresarial y en el anlisisde los indicadores de costos, pues la empresa compara los resultados de los indicadoresreales, con los resultados de los indicadores presupuestados, para definir si tuvo la capa-cidad de cumplimiento.

Limitaciones (indicadores de lmites)

Toda empresa trabaja administrando unos recursos escasos, para volverlos rentables; bsi-camente el estudio de la economa se basa en el manejo de los recursos escasos, los cualesson los lmites que tiene la empresa de manipularlos para que sean productivos y rentables.

En un proceso productivo existe mayor o menor escasez de algunos recursos; los de mayorescasez ser para la empresa la lnea de las limitaciones y los debe de tener presente parael desarrollo del presupuesto; pues si la empresa puede vender 2.000 unidades mensuales,pero solo pueden producir 1.500 unidades, tiene una limitacin y debe trabajar en relacincon las restricciones, o planear una inversin en planta para poder aumentar en 500 o msla produccin; de nada sirve presupuestar ventas por 2.000 unidades cuando su capacidadreal no lo posibilita, planear sin tener en cuenta las restricciones promueve un presupuestofalsario.

Lmites para la planeacin presupuestaria

Los limites son indicadores de situaciones o elementos que coartan el avance de una o va-rias actividades, dada la escasez existente de un recurso. Es importante en un presupuestotener en cuenta cules son los recursos escasos que intervienen en el proceso, y al proyectarno traspasar la magnitud de un recurso no existente. Muchos proyectos quedan sin ter-minar, o se incrementa el valor de su inversin de manera excesiva, incluso produciendoprdidas, por no prever de manera anticipada los indicadores de los lmites como procesode la investigacin inicial necesaria para hacer el presupuesto.

Tipos de indicadores productivos problemticos que se deben tener en cuenta para realizarun presupuesto:

1. Cuello de botella2. Las barreras

3. Escasa informacin

4. Informacin errnea

1. Cuello de botella. En una cadena productiva como es la empresa, el eslabn ms dbilo menos productivo es el que plantea el nivel de fabricacin y entrega. Aunque todas lasreas productivas puedan desarrollar 1.500 unidades por da y un rea del centro de la ca-dena solo pueda desarrollar 1.000 unidades, la capacidad productiva de la empresa estar

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en 1.000 unidades. La nica manera de cambiar esto es colocando al rea de 1.000 unida-des a producir 1.500 o ms. Cuando el rea de cuello de botella sea mejorada, el prximocuello de botella pasar a ser otra rea de menos productividad. Para algunos casos el rea

de ventas puede ser el cuello de botella de una cadena productiva, pues aunque todas lasreas productivas puedan realizar 2.000 unidades da y ventas tenga por entregar 1.500 da,el nivel productivo estar en 1.500. De nada sirve planear producir ms de la capacidadproductiva del cuello de botella, pues esto generar estancamiento de inventario en algunade las reas, lo que dar como resultado capital de trabajo estancado.

Algunos departamentos de fabricacin realizan productos a su capacidad mxima, sintener en cuenta el cuello de botella, utilizando como indicador financiero el costo unitariopor departamento, esto disminuir el costo unitario de produccin del departamento, peroaumentar el costo unitario total final. Por esa razn cuando se hace un presupuesto sedebe mirar la empresa como una cadena productiva y tener en cuenta los cuellos de botella

para planear la produccin.2. Las barreras: Las empresas trabajan en un contorno social y poltico; para algunas existenbarreras legales que no permiten que puedan tomar decisiones sobre algunas reas comoson: precios, uso ambiental, contaminacin, capacidad productiva, cantidad de empleados,cantidad de capital, cantidad de importacin, cantidad de exportacin y dems. Cuando lasempresas infringen alguna de estas limitaciones el Estado les impone multas y sanciones.Cuando se realiza un presupuesto se debe analizar si existe alguna barrera a tener en cuentapara el desarrollo del presupuesto y ejecutar sus controles respectivos.

La relacin imprescindible entre el sistema de informacin y los indicadores

Los indicadores son el resultado de los sistemas de informacin,26son los datos que secalculan, procesan y analizan para ofrecer una idea, conclusin o imagen real o predictivade una estructura organizacional. Los profesionales contables y financieros se comunicana travs de la lectura que logran hacer entre la imagen subjetiva de sus apreciaciones y laimagen objetiva de los datos que ofrece el sistema, para evidenciar confianza en las estrategiasy metas organizacionales que validan. El estudio de los indicadores de costos es un procesocontinuo, que debe integrarse dentro del lenguaje comn de los especialistas de costos,para la integracin evidente en los procesos de manipulacin e implantacin de los SIG.

Conclusiones

Los indicadores de costos, igual que los indicadores financieros contables y admi-nistrativos, son importantes para analizar la situacin de la empresa.

Antes de disear, o redisear los sistemas de informacin de costos SIG, se debeplanificar e identificar cules son los indicadores de costos que requieren los usua-rios internos y externos de la informacin, como datos para anlisis, evaluacin,seguimiento, monitoreo de las actividades logsticas, control y financieras de la

26 Dicho de otra manera, es la finalidad por la cual se opera un sistema de informacin.

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empresa, para que de esta manera el SIG se disee e implemente de acuerdo con lasnecesidades reales.

Debe ser la necesidad particular de la informacin empresarial, definida en indicado-res de costos, como requerimientos para los montajes del SIG, y las aplicacin(es)informtica(s) a utilizar, deben cumplir con las salidas de los indicadores. Para evaluarla decisin de compra de la aplicacin informtica en un proceso de implantacin,se debe poseer el diseo del sistema de informacin, para poder comparar los reque-rimientos del diseo, con los productos que ofrece el software.

Los indicadores de costos se pueden agrupar en financieros, logsticos, y de control,para obtener una gama de datos que ayuden a analizar, evaluar, hacer seguimientosy tomar decisiones.

La palabra indicador de costo es el trmino adecuado para interpretar o referirse a los

datos financieros, logsticos y de control que entregan los sistemas de informacinde costos, por lo que su uso en la jerga contable acadmica y empresarial debera serestablecido y generalizado.

Los indicadores de costos que entregan los sistemas de informacin de costos (SIG),pueden ser exagerados y excesivos, por lo que se debe implantar estrategias paracrear un coladorde los indicadores ms relevantes e importantes, y de esta manerapoder percatarse de los procesos que estn creando verdaderas insatisfaccionesproductivas y financieras, y que es importante analizarlos.

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