DIRECCIONADORES COSTOS.pdf

1. DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN1.1 Sistema de costos por rdenes1.2 Sistema de costos por procesos

2. DE ACUERDO CON LA BASE DE COSTOS2.1 Base Histrica2.2 Base Predeterminada

2.2.1 Estimados2.2.1 Estndares

3. DE ACUERDO CON FILOSOFAS3.1 Costeo Total o Absorbente3.2 Costeo Variable o Directo3.3 Costeo Basado en Actividades

CLASIFICACIN DE LOSSISTEMAS DE COSTEO

1. SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

1.1 Unidad de Costeo: Cada lote1.2 Modalidad de Produccin:

- Productos heterogneos- Por solicitud del cliente fundamentalmente- Los costos se acumulan en cada orden- Produccin poco econmica- Costos unitarios especficos

DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICASDE LA PRODUCCIN

2. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS

2.1 Unidad de Costeo: Cada proceso

2.2 Modalidad de Produccin:

- Productos homogneos

- Para inventario fundamentalmente

- Los costos se acumulan en cada proceso

- Produccin econmica

- Costos unitarios promedios

DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICASDE LA PRODUCCIN

1. BASE HISTRICA

COSTOS POR ORDENES COSTOS POR PROCESOS

BASE BASEREAL MATERIALES REAL MATERIALES

BASE BASEREAL MANO DE OBRA REAL MANO DE OBRA

BASE CIF BASE CIFPREDETER. REAL

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULODE LOS COSTOS

2. BASE PREDETERMINADA

2.1 Costos Estimados: Son un pronstico del costo basado en: La experiencia. La contabilidad. Conocimiento del ramo. Procedimientos subjetivos.

Los costos que pueden ser


2. BASE PREDETERMINADA

2.2 Costos Estndares: Son una predeterminacin cientfica del costo:

Metodologa rigurosa. Ingeniera de pruebas. Procedimientos objetivos.

Los costos que deben ser


1. Costeo Total: Asigna a la produccin todos los costos, tanto fijos como variables.

2. Costeo Directo: Asigna a la produccin nicamente los costos y gastos variables. Surge el concepto de contribucin marginal.Los costos y gastos fijos se consideran gastos del perodo.

3. Costeo Basado en Actividades: Los recursos son consumidos por las actividades y stas a su vez, por los productos o servicios (objetos de costo).

DE ACUERDO CON LAS FILOSOFAS

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES(A.B.C.: ACTIVITY BASED COSTING)

1987 en el libro ACCOUNTING AND MANAGEMENT: A FIELD STUDY PERSPECTIVE de Robert Kaplan y RobinCooper de la Universidad de Harvard.

Dedicado bsicamente a las empresas manufactureras debido a que los CIF haban ido adquiriendo una mayor importancia y no eran fciles de medir.

Siempre que mltiples productos compartan costos comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, i.e, mientras que a un producto se le asigna un valor insuficiente de costos, al otro se le otorga demasiado.

HISTORIA DEL ABC

Deficiente asignacin de CIF a los productos individuales.

Cmo valuar los inventarios y controlar los costos en un ambiente de justo a tiempo y mejoramiento continuo.

Inapropiada diferenciacin entre costos del producto y costos del periodo, lo que da como resultado enfatizar en costos de produccin, olvidando otras etapas (diseo, mercadotecnia, etc).

Acumulacin del costo del producto de una manera secuencial, sinconsiderara los eslabones que pueden existir entre las actividades llevadas a cabo competitivas significadas .en la fbrica y que pueden brindar ventajas

PROBLEMAS DE LA CONTABILIDADDE COSTOS TRADICIONAL

Un motivo importante de porque los costos de una empresa se tornan menos competitivos reside en que los sistemas convencionales de contabilidad de costos distorsionan los costos de los productos y no ponen el acento en las oportunidades de mejorar la productividad, lo que en su momento, conduce a adoptar decisiones inadecuadas.

DESVENTAJAS DE LOS SISTEMASTRADICIONALES DE COSTOS

JUSTIFICACIN: Leyes 142/94 (LSPD) y 143/94 (LE). Resoluciones 1416/97 y 1417/97 de la SSP. Ley 174 de 1994 Ley 100 de 1993 y Resolucin 204/98 Resoluciones de la CREG, CRT Y CSB.

USUARIOS: La Empresa El Estado a travs de sus organismos de control

EL SISTEMA:ENTRADA SALIDA

DATOS

Completos, fidedignos, Oportunos

INFORMES USUARIOS

PROCESO

JUSTIFICACIN LEGADE COSTOS

Los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes.

El modelo abc permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de las empresas por actividad.

JUSTUFICACIN ADMINISTRATIVADEL A.B.C

Si los contadores no suministran informacin til y relevante en un contexto de gran cantidad de datos contables disponibles, entonces los ingenieros, los supervisores de produccin y los directores de marketing empezarn a desarrollar sus propias formas de observar y analizar lo que ocurre en la organizacin.

De manera que si cada usuario acaba desarrollando su propio mini-sistema de informacin de gestin, se puede afirmar, sin lugar a dudas, que la consecuencia directa de este proceso ser el caos (James A. Brinson).

ESTRUCTURADE

ACTIVIDADES

ABC

ABM

Mtodo para distribuir losindirectos

Clculo ms exacto de costosConfiabilidad en los mrgenesde rentabilidad

Disminucin de costosMejoramiento continuoEficienciaValor AgregadoVentajas competitivasRentabilidad

CLCULO

GESTINGEC

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES -ABC-

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicioscon base en el consumo de actividades.

Consumidos por

Consumidas por

RECURSOS

OBJETOS DECOSTO

ACTIVIDADES

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Computer Aided Manufacturing International (CAM-I) define el Costeo Basado en Actividades como:

...el conjunto de la informacin de desempeo operativo y financiero que permite un seguimiento de las actividades significativas de la empresa para determinar costos...

Los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia.

El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad.

JUSTIFICACIN DEL A.B.C

Mejorar las decisiones de hacer o comprar y de estimacin y fijacin de precios y/o tarifas.

Vincular la estrategia corporativa a la toma de decisiones operativas.

Mejorar la efectividad en la elaboracin del producto al identificar la relacin Costo/Rendimiento de los diferentes niveles del servicio.

BENEFICIOS DEL A.B.C

Mejorar la rentabilidad a travs de la medida del costo y del rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida.

Proporcionar una visin ms profunda de los factores.

PLANEACI[ONDEL

PRODUCTO

DISEOPRELIMINAR

DISEODETALLADO PRODUCCION

SOPORTELOG[ISTICO

C

I

C

L

O

D

E

V

I

D

A

D

E

$

0

25

50

75

100

BENEFICIOS DEL A.B.C

Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las

actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos. Se detecta normalmente qu

productos/servicios estn sub o sobrecosteados.

ABC

POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Sirve como herramienta fundamental y base de apoyo al abm.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental.

ABC

POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

OPERACIN

ADMINISTRACIN

ENTEECONMICO

COSTOS VS. GASTOS

COSTOS

GASTOS

;MATERIALES DIRECTOS

;MANO DE OBRA O SERVICIOS PERSONALES DIRECTOS

;CIF O CIS

;MATERIALES DIRECTOS

;MANO DE OBRA O SERVICIOS PERSONALES DIRECTOS

;CIF O CIS

ELEMENTOS DEL COSTO O RECURSOS DE LOS SERVICIOS

Costos indirectos

Bases de Distribucin

SERVICIOS / PRODUCTOS

CostosAsignados

Directamente

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:

MATERIALES DIRECTOS + MANO DE OBRA DIRECTA + CIF o CIS

MD + MOD + CIF o CIS + GASTOS

PUNTO DE VISTA CONTABLE

PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO

DETERMINACIN DEL COSTO(SEGN COSTEO TRADICIONAL)

CIF o CIS + GASTOS MATERIALES

MANO DE OBRA

ANTESANTES

AHORAAHORAMATERIALES

MANO DE OBRA

CIF o CIS + GASTOS

COMPORTAMIENTO DE LOS CIF O CIS

+COSTO DE LOSMATERIALES EINSUMOS

COSTO DE TODAS LASACTIVIDADES REQUERIDASPARA ELABORAR EL PRODUCTO O PRESTAR ELSERVICIO

COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:

DETERMINACIN DEL COSTO(SEGN COSTEO TRADICIONAL)

GASTOS DEPERSONAL

CONSUMO DE INVENTARIO

OTROS COSTOS YGASTOS

DEPRECIACIN DEPROPIEDADES

PLANTA Y EQUIPO

ASIGNACIN DIRECTA

GASTOS ADMINISTRATIVOS

COSTOS DEPRODUCCIN

PROCESOS DE APOYO

ESPECIALES

PROCESOS DE APOYO

ADMINISTRATIVO

COSTOS DIRECTOS POR SERVICIO O ACTIVIDAD

1 2 3 COMERCIA-

LIZACIN

ASIGNACIN DIRECTA DE COSTOS Y GASTOS

DEFINICIONES BSICAS DEL A.B.C.

Es el conjunto de varias actividades que tienen un objetivo comn.

PROCESO

PROCESOSCENTRALES U OPERATIVOS

PROCESOSADMINISTRATIVOS

O DE APOYO

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Es el trabajo realizado por la organizacin en arasde cumplir con su objeto social.

ACTIVIDAD

Una actividad es as un conjunto de tareas elementales:

Realizadas por un individuo o por un grupo Suponen a dan lugar a un saber hacer especfico Que emplean una serie de inputs (fsicos o humanos) Con un carcter relativamente homogneo desde el

punto de vista de su comportamiento de costo y de ejecucin

Permiten obtener output Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno

ACTIVIDAD

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las que contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa.

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias,son de carcter general como: administracin, supervisin, formacin, etc. son esenciales para la ejecucin efectiva de las actividades primarias.

CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

Elementos econmicos necesarios para realizarlas actividades. Se encuentran bsicamente en el sistema contable. Ej.: sueldos y salarios, P.S.,dep. vehculos, dep. equipos, materiales, etc..

RECURSOS

Representan la razn de ser de la organizacin.Define para qu o para quienes se hace el trabajo, pueden ser internos o externos.

Internos: Productos y serviciosExternos: Proveedores y clientes

OBJETOS DE COSTO

Son el trabajo, proyecto, orden de fabricacin, actividad, proceso, servicio, producto, cliente o mercado que se desea costear y representan las entidades que en ltimas consumen recursos.

OBJETOS DE COSTO

Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requeridopara ejecutar una actividad que puede influenciar directa o indirectamente el costo.

Es un criterio de aplicacin y/o distribucin de costos.

DICCIONADOR O CONDUCTOR(DRIVER)

RECURSO DIRECCIONADOR ACTIVIDADPRIMARIO

SUELDOS % TIEMPO -TOMAR LECTURAS -REPARTIR FACTURAS

Representa un criterio de aplicacin y/o distribucin de los costos o recursos a cada una de las actividades

DICCIONADOR PRIMARIO

ACTIVIDAD DIRECCIONADOR OBJETO DE COSTOSECUNDARIO

Tomar lecturas Nmero de usuarios Producto ARepartir facturas Producto B

Producto C

Consiste en un criterio de aplicacin y/o distribucin de los costos totales de cada una de las actividades a los diferentes servicios o productos.

DICCIONADOR SECUNDARIO

RELACIONADOS CON CLIENTES:

Nmero de quejas Nmero de clientes Nmero de llamadas telefnicas de ventas Nmero de camiones despachados Nmero de rdenes de clientes Nmero de cambios de orden

CONDUCTORES SECUNDARIOS

Estrategia Aclaracin deestrategia

Proceso

Sub-proceso

Actividad

Tarea

Procedimiento

Anlisis de procesos

Anlisis de procesos

Anlisis de actividades

Anlisis detallado de actividades y tareas

Anlisis de distibucin de trabajo y flujo de informacin

NIVEL DE DETALLE

FASE 1 ESTABLECIMIENTO DEL PROYECTO

En esta fase de debe realizar un conocimiento general de la empresa, al tiempo que se le de la suficiente difusin al proyecto entre todo el personal de la Empresa, adems se debe dar la capacitacin necesaria para aplicar la filosofa -A.B.C.- a todo el equipo de trabajo encargado de desarrollar el proyecto.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 2 : ESTABLECIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

En esta fase se deben realizar reuniones con los ejecutivos de la empresa y con las personas de la Gerencia Financiera involucradas con el sistema, con el fin de establecer necesidades especficas con respecto al Modelo de Costos Basado en Actividades, tendientes a que el modelo no slo brinde informacin de carcter legal, sino tambin informacin que contribuya a la Administracin Basada en Actividades (A.B.M.).

A.B.C. PASO A PASO

FASE 3: DETERMINACIN DE LOS OBJETOS DE COSTO

En esta fase se deben desarrollar todas las actividades necesarias para que se determinen todos los servicios ofrecidos por la empresa, teniendo en cuenta los incluidos en el Sistema Unificado de Costos y Gastos establecido por la Superintendencia de Servicios Pblicos, y adicionando los no tenidos en cuenta dentro del Sistema por dicha Superintendencia.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 4: ANLISIS DE PROCESOS, Y ACTIVIDADES.

En esta fase se deben levantar todos los procesos, las actividades operativas y administrativas o de apoyo, pretendiendo con esto llegar a un nivel mucho ms detallado, que permita evaluar objetivamente cada una de las actividades y establecer su desempeo. Con base en la informacin levantada en esta fase se disear un diccionario de actividades con los niveles necesarios ( proceso, subproceso, y actividad), que incluya todas las actividades realizadas por la empresa.

A.B.C. PASO A PASO

SISTE MICO

FUNCIONAL

PROCESOS ADMINISTRATIVOS O DE APOYO

FASE 5: OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE LAS ACTIVIDADES

En esta fase el equipo de trabajo encargado del proyecto, debe tener los elementos suficientes para la elaboracin de las entrevistas, que servirn para obtener la totalidad de recursos consumidos por cada una de las actividades, adems la informacin necesaria para desarrollar la plataforma para la Administracin Basada en Actividades (A.B.M.).

Esta informacin se obtiene mediante la elaboracin de entrevistas a las personas que laboran en la empresa, tanto a nivel operativo como administrativo, de esta manera se logra la informacin mucho ms objetivamente.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 6: DIFERENCIACIN Y DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AGREGADO Y LAS QUE NO.

Con la participacin del personal se mostrarn lasactividades realmente importantes y necesarias enel proceso a travs de las cuales se interacta conel cliente, como tambin aquellas actividades queconsumen recursos pero que en ningn momentoson necesarias para los servicios y productos.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 7: DETERMINACIN DEL MTODO DE ASIGNACIN DE LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES (DIRECCIONADORES PRIMARIOS)

En este paso se determinan los direccionadores

primarios que ms relacin de causalidad tengan entre el

recurso y la actividad especfica.

A.B.C. PASO A PASO

UNA RELACIN CAUSAL EXISTE CUANDO SE PUEDE DEMOSTRAR QUE UN FACTOR DE PRODUCCIN ES CONSUMIDO DIRECTAMENTE POR UNA ACTIVIDAD. EL ASPECTO CLAVE PARA ESTABLECER UNA RELACIN CAUSAL ES DEFINIR UNA MEDIDA DE ACTIVIDAD QUE SEA COMN TANTO AL FACTOR DE PRODUCCIN COMO A LA ACTIVIDAD

FACTOR DE PRODUCCIN MEDIDAPERSONAL TIEMPOTECNOLOGA HORAS MQUINAALQUIELER METROS CUADRADOSENERGA KILOVATIOS HORA

EL MTODO PRINCIPAL PARA DETERMINAR LA FORMA EN QUE UN DEPARTAMENTO EMPLEA SU TIEMPO ES ENTREVISTAR A LOS SUPERVISORES ASALARIADOS RESPONSABLES DE LA GESTIN DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA.

DIRECCIONADOR

FASE 8: DETERMINAR Y REUNIR LAS BASES DE ASIGNACIN DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES PARA CALCULAR EL COSTO DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS:

El costo de los servicios se obtiene por medio de la

identificacin de los recursos y de las actividades

necesarias para prestar el servicio y por medio de la

cantidad de actividades consumidas por cada servicio.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 9: DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADO EN EL PROCESO:

En este paso se identificarn los elementos econmicos que son aplicados o utilizados en la ejecucin de las actividades, conforme a los saldos de la contabilidad financiera. Ser necesario recorrer aquellas dependencias encargadas de la administracin y control de estos recursos.

A.B.C. PASO A PASO

La fuente principal de datos de costo es el mayor general. En la mayora de los casos, el mayor general es la fuente recomendada para obtener informacin de costos porque los costos presentados por el sistema ABC son compatibles con el sistema de informacin financiera.

Se deben determinar grupos de costo que muestren patrones similares de comportamiento.

El nmero de cuentas depende de la extensin y el grado de detalle de la informacin requeridos por la direccin.

DETERMINAR LA FUENTE DE LOS DATOS

FASE 10 : ANLISIS DEL SISTEMA CONTABLE

Se debe coordinar el anlisis de la estructura del Sistema Contable en lo relacionado con el Sistema de Costos, para recomendar los cambios que sean necesarios para que se adece no slo al Modelo Basado en Actividades, sino tambin al Plan de Contabilidad.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 11: IMPLANTACIN O DESARROLLO DEL SISTEMA COMPUTARIZADO.

La aplicacin computarizada diseada o adquirida para la implantacin de los costos se debe adaptar al modelo propuesto en la anterior fase, adems se deben realizar todas las interfaces necesarias para que el sistema funcione correctamente y se adapte a las necesidades de la Empresa.

A.B.C. PASO A PASO

FASE 12: IMPLANTACIN DEL MODELO DE COSTOS A.B.C.

Despus de haber culminado las anteriores fases, y se haya implantado la aplicacin para el manejo del modelo de costos A.B.C., se deben definir los parmetros a utilizar por parte de la empresa en la implantacin del modelo de costos, que permitan la adecuada gestin estratgica de los costos.

A.B.C. PASO A PASO

Ciertamente no es una panacea contable de gerencia.

La probabilidad de lograr beneficios estratgicos es inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutinice como parte de los sistemas generales de contabilidad.

El ABC est enredado frente a la distincin existente entre los costos que sern inventariados y los que sern gastados

Las ideas que puede aportar el ABC no son de las que requieren revisin mensual. sus implicaciones son ms de largo plazo, ms a futuro. Una actualizacin anual o semestral suele ser un lmite de tiempo viable para actuar sobre las nuevas ideas

DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL MODELO A.B.C

Es costoso a la hora de su implementacin, en comparacin con un sistema tradicional..

No acertar con adecuados direccionadores o conductores de costos, sera perder todas las bondades del ABC.

Trabajar con ABC y no con ABM es quedarse en la mitad.

DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL MODELO A.B.C

ENTONCES:POR QU ABC Y NO OTRA METODOLOGA?

Porque cumple con los requerimientos de informacin exigidos por las entidades de regulacin y control.

Porque proporciona bases de asignacin por cada uno de los costos indirectos.

Porque proporciona informacin sobre aspectos crticos de las entidades que los otros sistemas no contemplan: las actividades, los procesos, etc.

RECURSOS

CENTROSDE COSTO

ACTIVIDADES

PROCESOS

SERVICIOS

NIVELES NORMALES QUE COMPONENEL SISTEMA DE COSTOS ABC

PA3 PA4 PA5 PA6 PAn

Urgencias Cons.Externa Salud Oral P y P Hospitalizacin Cuid Int N Quirfano Sala P. Lab.Clnico Imagenologa Farmacia M. Legal Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES

Cocina Rayos X

Archivo Caja Recepc. Esteriliz.

AAO1 AAO2 AAO3 AAO4 AAO5 AAO6 AAO7 AAO8

ACTIVIDADESAPOYO

ADMINISTRATIVOAA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn

ACTIVIDADESAPOYO ASISTENCIAL

ACTIVIDADESASISTENCIALES

SERVICIOS URGENCIAS SERVICIOSAMBULATORIOS HOSPITALIZACINQUIRFANO Y

SALA DE PARTOAPOYO

DIAGNSTICOAPOYO

TERAPUTICOSERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Centro Especial

Salaurgencias

Quirfano #1

Pediatra Vacunacin Toma de muestras

Ecografas

Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES

Cocina Rayos X



ACTIVIDADESAPOYO





SALA DE PARTOAPOYO

DIAGNSTICOAPOYO

TERAPUTICOSERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Centro Especial

Salaurgencias

Quirfano #1


Ecografas

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTOS

RECURSOS

CENTROSDE

COSTOS Cont. Tesor.Ppto Planeac.

PROCESOSDE APOYO

PA1

Salarios y Prestaciones

Materiales Agua Depreciaciones PublicidadVigilancia Arrendamiento Fotocopias Seguros OtrasEnerga Telfono

Salarios Jurdica

AO1 AO2 AO3 AO4 AO5 AO6 AO7 AO8 AO9 AO10 AO11 AO12 AO13 AO14 AO15 AO16 AO17 AO18 AO19 AO20 AO21 AOn

PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PAn

Urgencias Cons.Externa Salud Oral P y P Hospitalizacin Cuid Int N Quirfano Sala P. Lab.Clnico Imagenologa Farmacia M. Legal Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES

Cocina Rayos X



ACTIVIDADESAPOYO





SALA DE PARTOAPOYO

DIAGNSTICOAPOYO

TERAPUTICOSERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Centro Especial

Salaurgencias

Quirfano #1


Ecografas

Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES

Cocina Rayos X



ACTIVIDADESAPOYO





SALA DE PARTOAPOYO

DIAGNSTICOAPOYO

TERAPUTICOSERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Centro Especial

Salaurgencias

Quirfano #1


Ecografas

RECURSOS

Los recursos se definen como los conceptos de costo y gasto que se consumen en cada periodo:

En la definicin de los concetos de costo y gasto se deben cumplir los siguientes requisitos:

Costos o gastos de diferente naturaleza y que por lo tanto deban ser distribuidos por criterios diferentes no deben agruparse en la misma cuenta contable.

Todas las cuentas de costo y gasto deben estar asociadas a un rea de responsabilidad.

RECURSOS

Se debe tener claridad sobre cules reas son de apoyo y cules reas son operativas para que en las primeras todas las cuentas sean de gasto y en las segundas todas las cuentas sean de costo

Las cuentas de costos y gastos deben ser nicas por cada concepto por lo tanto no es conveniente asociar a ellas dentro de su estructura procesos o actividades que realiza la empresa.

A continuacin se muestran dos diferentes opciones para relacionar la informacin financiera:

NMINA

ALMACN

DEPENDENCIAS

SALARIOSPRESTACIONESDESCUENTOSPAFAFISCALES

MATERIALESINSUMOSSUMINISTROS

CAJAS MENORES

DEPRECIACINESAMORTIZACIONES

SEGUROS

AJUSTESNOTAS CONTABLES

CODIFICACION COSTOS Y GASTOS

LAVANDERACOMBUSTIBLES

ALQUILER VEHIC.REPARACIONES

INGRESOS POROTROS CONCEPTOS

CODIFICACIN DECOSTOS Y GASTOS

ACTIVOSFIJOS

CONTABILIDAD

SERVICIOSGENERALES

TESORERA

FACTURACIN

INGRESOS POR PROCESO Y POR ACTIVIDAD

CONTABILIDAD

COSTOS A.B.C.

CIERRES

INFORMES

OPCIN 1: TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIN SE REMITEN A CONTABILIDAD Y DESDE ALL SE ENVA LA INFORMACIN A COSTOS

NMINA

ALMACN

DEPENDENCIAS

SALARIOSPRESTACIONESDESCUENTOSPAFAFISCALES

MATERIALESINSUMOSSUMINISTROS

CAJAS MENORES

DEPRECIACINESAMORTIZACIONES

SEGUROS

AJUSTESNOTAS CONTABLES

CODIFICACION COSTOS Y GASTOS

LAVANDERACOMBUSTIBLES

ALQUILER VEHIC.REPARACIONES

INGRESOS POROTROS CONCEPTOS

CODIFICACIN DECOSTOS Y GASTOS

ACTIVOSFIJOS

CONTABILIDAD

SERVICIOSGENERALES

TESORERA

FACTURACIN

INGRESOS POR PROCESO Y POR ACTIVIDAD

CONTABILIDAD

COSTOS A.B.C.

CIERRES

INFORMES

OPCIN 2: LAS FUENTES DE INFORMACIN REMITEN A CONTABILIDAD Y A COSTOS DE MANERA SIMULTNEA.

REAS DE RESPONSABILIDAD OCENTROS DE COSTO

Son lugares fsicos en los cuales se consumen recursos y se ejecutan actividades. Cada centro de costo debe ser independiente de los dems y en l deben haber asignados recursos tales como personal, equipos, insumos, etc.

Es importante recorrer toda la empresa e identificar todas las reas de responsabilidad existentes tanto en la parte operativa como en la de apoyo.

CENTROS DE COSTOESPECIALES

Es posible que dentro del diseo del modelo se detecte que existen recursos que son compartidos y que por tanto no puedan ser asignados a una nica rea de responsabilidad, para manejar estos recursos existen dos opciones:

Utilizar bases de asignacin desde el registro inicial, de modo que se divida el registro entre las diferentes reas de responsabilidad involucradas. Ejemplo: recurso energa, dividirlo desde la causacin de acuerdo con los kilovatios consumidos en cada centro de costo.

CENTROS DE COSTOESPECIALES

Un el momento de la causacin del recurso se asocie a un centro de costo especial, en el cual se imputarn todas aquellas cuentas que son compartidas.

Ventajas de la utilizacin de centros de costos especiales:

Facilita el registro contable de aquellas cuentas compartidas

Delega en el rea de costos el manejo de las bases de asignacin, ya que de lo contrario el rea que registra debera conocer estas bases.

EJEMPLOS DIRECCIONADORES

BASE DE ASIGNACINRECURSO

Metros cuadradosDepreciacin edificioValor de los activosSeguros

Metros cuadradosArrendamiento inmueble

# de extensines, # de personasTelfonoValor de los activosVigilanciaNmero de personasAguaKilovatios Energa

ENERGIA ARRENDAMIENTO SEGUROS ASEO

OPERATIVO 1 SERVICIOS 1OPERATIVO 2 SERVICIOS 2

KWH M2 VALOR ACTIVOS # DE PERSONAS

COSTO

CRITERIO

REA

EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO

El presupuesto de costos para la compaa ALFA es el El presupuesto de costos para la compaa ALFA es el siguiente:siguiente:

VALOR ACTIVOS2.000.000SEGUROSKILOVATIOS1.000.000ENERGA

# EMPLEADOS500.000TELFONOAREA1.200.000ARRENDAMIENTO

COSTO MAQUINARIA2.000.000DEPRECIACIN MAQUINARIADIRECTO4.000.000MANO DE OBRA IND.DIRECTO6.000.000MATERIAL INDIRECTODIRECTO8.000.000MANO DE OBRA DIRECTADIRECTO15.000.000MATERIAL DIRECTO

BASEPRESUPUESTOCONCEPTO


Los valores de las bases de asignacin para cada centro de Los valores de las bases de asignacin para cada centro de costo son:costo son:

0

0

40.000.000

10.000.000

Costo Maquinaria

15 M220 M270 M245 M2

rea

4

2

16

8

Empleados

$120.000.000210 KwhServicios 2

$100.000.000130 KwhServicios 1

$650.000.000260 KwhOperativo 2

$530.000.000550 KwhOperativo 1

Valor activosKilovatiosCENTRO


La distribucin de costos es la siguiente:La distribucin de costos es la siguiente:

2.000.000171.429142.857928.571757.143SEGUROS1.000.000182.609113.043226.087478.261ENERGA500.00066.66733.333266.667133.333TELFONO

1.200.000120.000160.000560.000360.000ARRENDAMIENTO2.000.000001.600.000400.000DEP.MAQUINARIA

1.200.0002.000.0003.000.0009.000.000

Operativo 1

1.500.0002.000.0005.000.0006.000.000

Operativo 2

500.000800.000

00

Servicios 1

4.000.000800.000MOI6.000.0001.200.000MI8.000.0000MOD15.000.0000MD

TotalServicios 2


ACTIVIDADES

Una vez definida claramente la estructura de centros de costos se analizara detenidamente cada uno de ellos para determinar las actividades que all se realizan. Se pueden identificar 3 tipos de actividades

Actividades administrativas: son aquellas que se ejecutan en reas de apoyo y que no se identifican directamente con alguno de los servicios o productos realizados por la empresa.

Actividades operativas: Son las actividades que se ejecutan en los centros de costos operativos y que estn directamente relacionadas con los productos o servicios que se prestan en la institucin

FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTODE ACTIVIDADES

FECHA DE ENTREVISTA:NOMBRE DE LA DEPENDENCIA:CDIGONOMBRE DE LOS FUNCIONARIOS:

EXT:

LEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADESLEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADES AOAO OOAA

DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD

Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos asignados es el centro de costo, no es recomendable asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el contrario se debe distribuir de acuerdo con cada recurso ya que se comportan de manera diferente y se deben definir direccionadores para cada uno de ellos.

Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas mediante las cuales se levante la informacin necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las dependencias de apoyo y otro diferente para las dependencias operativas.

Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos asignados es el centro de costo, no es recomendable asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el contrario se debe distribuir de acuerdo con cada recurso ya que se comportan de manera diferente y se deben definir direccionadores para cada uno de ellos.

Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas mediante las cuales se levante la informacin necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las dependencias de apoyo y otro diferente para las dependencias operativas.

DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD

EJEMPLO ENCUESTA ADMINISTRATIVA

FECHA:__________________________________________ DEPENDENCIA:_________________________________________

NOMBRE:_______________________________________ CDULA: _______________________________________________

CARGO: _________________________________________

CDIGO ACTIVIDAD NOMBRE ACTIVIDAD RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES

% HORAS

057 Conformar los estados financieros 12% 1,2,3,5,7,176 Manejar los impuestos e informes en medios magnticos 4% 1,2,3,134 Emitir informes a los rganos de control internos y externos 14% 1,2,3,6055 Conciliar los bancos de la entidad037 Auditar la informacin contable 18% 1,2,3054 Conciliar cuentas de balance

243Realizar la circularizacin de cartera, tanto de cuentas por cobrarcomo de cuentas por pagar

061Contribuir con la planeacin de la estructura financiera de lainstitucin 17%

163 Levantar procesos y procedimientos 20%026 Asistir a reuniones y comits 15%

EMPRESA XXSISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

CUESTIONARIO No. 1

TIEMPO DE DEDICACIN A LAS ACTIVIDADES

SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADESLISTADO DE RECURSOS

CDIGO RECURSO DESCRIPCIN

1 Equipo de Oficina Mquina de escribir, calculadoras

2 Utiles de escritorio Lpices, borradores, bolgrafos

3 Papelera Resmas de papel, blocks, memorandos4 Libros y suscripciones

5 Capacitacin Seminarios, talleres, cursos

6 Gastos de archivo Encuadernacin, correspondencia

7 Gastos deportivos y Recreacin Uniformes, inscrpciones

8 Gastos de viaje Gastos de transporte, alojamiento

9 Gastos legales Escrituras, legalizacin, trmites

10 Parqueaderos

11 Transporte

EJEMPLOS PROTOCOLOS DE COSTOS

Aguja venojetTubo secoTorundas algodnGuantesAlcohol yodadoCinta enmascarar

Tubo seco

Reactivo acido urico

1121par5cc3cm

1

280u/l

$212218

13682

21

218

436

$1782$1782

Bacteriloga

Bacteriloga

Auxiliar

Bacteriloga

Bacteriloga

Bacteriloga

Auxiliar

$710

887

176

355

887

355

264

$3634$3634

4

5

2

2

5

2

3

Recepcin

Toma muestra

Separar suero

Reactivo

Matricula enequipo

Anlisis muestra

Digitacin rtdo.

Entrega

TOTALESTOTALES

Computador

Centrfuga

Express pluss

ImpresoraComputador

$5

11

157

25

$180$180

PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO TPOTPO CARGOCARGO COSTOCOSTO CANT.CANT. MATERIALESMATERIALES COSTOCOSTO EQUIPOSEQUIPOS COSTOCOSTO

CDIGO ACTIVIDAD: CDIGO ACTIVIDAD: 1901719017NOMBRE:NOMBRE: CIDO URICO CIDO URICO -- LABORATORIOLABORATORIO

Costeo Tradicional

URGENCIAS:

Salarios $300.000 Prest. Sociales 120.000 Capacitacin 35.000 Suministros 15.000

$470.000

Costeo Basados en Actividad

URGENCIAS:

Lavados de odos $ 94.000 Sutura heridas 329.000 Nebulizaciones 47.000

$470.000

VS

Detalle Basado en ActividadLavado de odos

Salarios $48.000 Prest. Sociales 19.000 Materiales 25.000 Depreciaciones 2.000

$94.000

TIPOS DE INFORMES

EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADESPORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LOS RECURSOS TOTALES

6.02

10.93

12.34

54.80

1.501.071.020.93

1.53 2.11

5.34

2.42

Servicios Pblicos Vveres y RanchoReparacin y Mantenimiento Papelera Y tilesServicios Mdicos de Hospitalizacin y Laboratorio. Otros GastosDepreciacin Honorarios Prestacin de Servicios.Provisin Cartera MedicamentosMaterial Mdico Quirrgico Gastos de Personal

TOTAL 9,935,190,818 100.00

EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES

COSTO DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS

18%

19%

7%

56%

RECURSO COSTO (%) PART

GASTOS DE PERSONAL 6,615,648,715 66.59PROVISIN CARTERA 1,683,334,326 16.94HONORARIOS 479,263,088 4.82SERVICIOS PBLICOS 419,341,476 4.22GASTOS GENERALES 153,163,963 1.54DEPRECIACIN 146,792,622 1.48INTERESES 130,835,645 1.32IMPUESTOS 81,105,519 0.82SEGUROS 77,750,400 0.78PAPELERIA Y UTILES 75,545,011 0.76MANTENIMIENTO Y REPARACIN 72,410,054 0.73

TOTAL 18,030,671,813 100.00

EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES

COSTO DE RECURSOS ASISTENCIALES

18%

19%

7%

56%

RECURSO VALOR (%) PART

GASTOS DE PERSONAL 8,708,778,789 48.30MATERIAL MEDICO QUIRRGICO 3,449,679,845 19.13MEDICAMENTOS 3,056,725,531 16.95HONORARIOS PRESTACION DE SERVICIOS 1,014,904,447 5.63DEPRECIACION 530,377,218 2.94SERVICIOS MDICOS DE HOSPITALIZACION Y LAB. 428,562,028 2.38VIVERES Y RANCHO 284,189,356 1.58REPARACON Y MANTENIMIENTO 226,484,517 1.26PAPELERIA Y UTILES 183,479,704 1.02MATERIAL DE ASEO 88,250,586 0.49ARRENDAMTO MAQUINARIA Y EQUIPO 59,239,792 0.33

Compromiso de grupo. Comit lider. Aplicacin computarizada. Sistema de evaluacin del desempeo. Definicin de metas. Kaizen.

REQUERIMIENTOS

NUEVAS TCNICAS DE NUEVAS TCNICAS DE ADMINISTRACIN Y COSTOSADMINISTRACIN Y COSTOS

NUEVAS TECNICAS DE ADMINISTRACIN Y COSTOS

Todas las instituciones se deben adaptar a un medio en el que la asignacin de recursos constituye un problema a resolver en el cual las empresas se enfrentan a:

Grandes reducciones de productividadEfectos de la apertura econmicaAumentos desmedidos de sus costosPresiones para mantener bajos preciosFracasos del gobierno para impedir el aumento insesante del costo de los servicios

QU HACER ANTE UNA SITUACIN DE ESTAS?QU HACER ANTE UNA SITUACIN DE ESTAS?

SI BIEN LA ECONOMA ES QUIEN DA VIDA A LAS EMPRESAS, TAMBIEN ENCARNA LA MUERTE.

EN UN AMBIENTE DE ALTA COMPETENCIA SOLO VIVIRN LOS EFICIENTES.

ANTERIORMENTE LAS UTILIDADES SE MANEJABAN ATRAVS DE LOS PRECIOS, AHORA HAY QUE

HACERLO ATRAVS DE LOS COSTOS.

HABR CULTURA DEL COSTO CUANDO SE ENTIENDA QUE ESTE ES EL NICO MECANISMO DE

SUPERVIVENCIA

ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES

COSTOACTUAL

COSTOIDEAL

SER DEBER SERMEJORAMIENTO CONTINUO

VALOR AGREGADOEFICIENCIA

RACIONALIDADDESPILFARRO CERO

ADMINISTRACIN DELCOSTEO BASADOEN ACTIVIDADES

ESTRUCTURADE

ACTIVIDADES

ABC

ABM

Clculo ms exacto de costosConfiabilidad de los datosde costos

Disminucin de costosVentajas competitivasMejoramiento continuoEficiencia

Clculo

Gestin

ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)

Es un mtodo sistemtico de planeamiento que evala el desempeo de las actividades desde el punto de vista del trabajo, utilizando la informacin recopilada con el ABC, por lo tanto analiza las actividades mas no la distribucin de los recursos.

El ABM evala los costos y el valor de los procesos para identificar oportunidades y mejorar la eficiencia; adems combina el anlisis del valor agregado enfocado al mejoramiento de procesos que incrementan el valor del cliente y reduce el despilfarro de los recursos.


Quizs ms importante que conocer el costo

del producto, es disponer de una visin del

despilfarro y de las oportunidades de

reduccin del costo y de mejora del

rendimiento de forma que permita a la

direccin incrementar la competitividad.

La habilidad para lograr y sostener la

excelencia empresarial exige la mejora

continua y deliberada de todas las actividades

de una empresa -no slo de produccin-

incluyendo en ello la investigacin, el diseo,

el desarrollo, el marketing, las finanzas, la

produccin, el packaging, el apoyo logstico,

la retirada del mercado y la venta.


El ABM pretende ser una herramienta til

para los directivos de diferentes niveles, para

gestionar adecuadamente los costos,

mediante la consecucin de la mejora

continuada en la realizacin de las

actividades.


El ABM hace uso especialmente de la

distincin entre actividades con o sin valor

agregado, a fin de eliminar las segundas y

ejecutar correctamente y con un consumo

mnimo de recursos las primeras


Es una forma de gerenciar ms all que una funcin contable, que permite identificar:

9Qu productos y/o servicios son rentables?9Qu mercados y/o clientes son rentables?

Se podr:

EliminarlosIncrementarles su precio y/o tarifaPromoverlos activamente


@ Cules son las actividades con las que se interacta con el cliente

@ Cules son las actividades que generan valor agregado y cules no

@ Cules son las actividades determinantes para lograr una ventaja competitiva

Permite conocer:


Esto exige una gestin de las actividades que minimice los despilfarros y las actividades que no aaden valor y que oriente y fomente continuamente la bsqueda de la mejora en todas las reas del negocio.

La empresa ser exitosa solamente si detecta lo que el cliente desea y sirve productos que satisfagan tales deseos.


VENTAJAS

Mejora la eficiencia y eficacia de los procesos en la organizacin.

Evala el valor agregado, optimizando las actividades con valor agregado y minimizando las que no tienen puesto que el usuario final exige la satisfaccin de sus necesidades.

Puede controlar la gestin, detectando variaciones y estableciendo tendencias con mayor eficacia.

Mide el funcionamiento de las actividades, su eficacia y calidad.

Permite tomar decisiones eficaces en lneas de productos teniendo como base un anlisis de costeo confiable (ABC).

Aumenta el valor agregado que el cliente recibe (satisfaccin) con el menor costo posible, pero analizando la competencia.

Permite medir el beneficio del cliente y del producto. Por medio de su anlisis es posible aumentar o

sostener el beneficio de la organizacin.

VENTAJAS

OUTSOURCING

Contratacin externa o delegacin de servicios y actividades con una empresa especializada, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio; De esta forma puede concentrar todos sus esfuerzos a las actividades que realmente conforman su misin. Es conocido tambin como: contratacin con terceros, subcontratacin, tercerizacin o externalizacin.

QU SE DEBE CONTRATAR

SUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTESSUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTES

SERVICIOS GENERALES (Aseo, Vigilancia, SERVICIOS GENERALES (Aseo, Vigilancia, Alimentacin)Alimentacin)

TECNOLOGA INFORMTICATECNOLOGA INFORMTICA

CONSULTORA Y CAPACITACINCONSULTORA Y CAPACITACIN

FUNCIONES QUE LAS COMPAIAS ESTN MS DISPUESTAS A SUBCONTRATAR

Aquellas que hacen uso intensivo de recursosAquellas que hacen uso intensivo de recursos--costos costos corrientes o inversin de capitalcorrientes o inversin de capital

reas relativamente independientesreas relativamente independientes

Servicios especializados y servicios de apoyoServicios especializados y servicios de apoyo

reas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o reas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al personalpersonal

Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante y Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante y que requieren gran inversin.que requieren gran inversin.

QU NO SE DEBE CONTRATAR

Administracin de planeacin estratgicaAdministracin de planeacin estratgica

Administracin de finanzasAdministracin de finanzas

Control de proveedoresControl de proveedores

Administracin de calidad Administracin de calidad

La supervisin de la satisfaccin de los requerimientos La supervisin de la satisfaccin de los requerimientos del mercado: publicidad engaosa, calidad, higiene y del mercado: publicidad engaosa, calidad, higiene y seguridad del personal, entre otras.seguridad del personal, entre otras.

RIESGOS QUE SE DEBEN EVALUAR

Puede o no recuperar el trabajo internamente al Puede o no recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?finalizar el contrato?

Qu contingencias necesitan planearse?Qu contingencias necesitan planearse?

Ha evaluado los riegos?Ha evaluado los riegos?

Qu requisitos deben imponerse a los proveedoresQu requisitos deben imponerse a los proveedores

Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la funcin?funcin?

Se puede cambiar de proveedor si se requiere?Se puede cambiar de proveedor si se requiere?

HGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATOHGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATO

BENCHMARKING

Proceso sistemtico y continuo para evaluar

nuestros productos, servicios y procesos de

trabajo con las organizaciones que sean

reconocidas como representantes de las mejores

prcticas, con el propsito de realizar mejoras

organizacionales.

TIPOS DE BENCHMARKING

BenchmarkingBenchmarking Interno:Interno: es un punto de partida para comenzar a es un punto de partida para comenzar a

identificar los mejores procesos de la organizacinidentificar los mejores procesos de la organizacin

BenchmarkingBenchmarking Competitivo:Competitivo: Comprende la identificacin de Comprende la identificacin de

procesos, productos y resultados comerciales de los competidoresprocesos, productos y resultados comerciales de los competidores

directosdirectos

BenchmarkingBenchmarking funcional:funcional: SuSu objetivo objetivo ees identificar las mejores s identificar las mejores

prprcticas da cualquier tipo de organizacicticas da cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una n que se haya ganado una

reputacireputacin de excelencia en el n de excelencia en el rea especifica que se estrea especifica que se est sometiendo sometiendo

aa BenchmarkingBenchmarking

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Las actividades que los clientes no consideran

importantes y no estn dispuestos a pagar por

ellas, son las que no agregan valor, y por ende

se pueden eliminar, combinar, cambiar de

secuencia, cambiar de lugar, simplificar,

integrar o minimizar.

Las actividades, an las que no agregan

valor, surgieron para satisfacer

necesidades especificas, por lo tanto antes

de eliminarlas, se requiere conocer la

causa ltima.


Existen algunas actividades que aunque no

agregan valor desde el punto de vista del

consumidor, se requieren y son necesarias

para el negocio y tienen clientes internos.


PREGUNTAS:

Si pudiera escoger, estara su cliente dispuesto a pagar por esta actividad?

Si usted deja de efectuar esta actividad, lo afectara?Si usted deja de efectuar esta actividad, el resultado

del proceso seguira cumpliendo los requerimientos del cliente?

Si se eliminara esta actividad, se disminuira la satisfaccin del cliente con el producto o servicio?

CMO DEFINIR SI UNA ACTIVIDAD GENERA O NO VALOR AGREGADO


ACTIVIDAD

VAS

VAO

COSTO

MEJORAR

MEJORAR

SVAEXTRACOSTO

ELIMINAR

NO

NO

SI

SI

SI

CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS

DEL CLIENTE

CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA

ORGANIZACIN?

NECESARIAPARA GENERAREL PROCESO?

NO

SE REALIZAEFICIENTEMENTE

VAS

SE REALIZAEFICIENTEMENTE

VAO

IDEAL

NO

SI

SI

NO

AUDITORA DE PROCESOS DE NEGOCIO BPA-

En el BPA el Riesgo se define como la amenaza a la cual se encuentra expuesta la empresa de que un acontecimiento afecte de forma negativa el cumplimiento de los objetivos planeados.

AUDITORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

Informe de auditoria Retroalimentacin y recomendaciones

Mejoramiento continuo

Evaluacin de riesgos

Anlisis de los procesos del negocio

Anlisis estratgico

Metodologa para construir la matriz de riesgos

1. Definir los procesos.2. Definir las actividades de los procesos.3. Determinar los riesgos.4. Identificar los controles.5. Establecer el grado de confianza.6. Clasificar los riesgos.7. Calificar los riesgos.8. Priorizar los riesgos.9. Plan de visitas y revisiones.

INFLUENCIAEXTERNA

SISTEMAFINANCIERO

CONVERTIB.DIVISAS

MACRO-ECONOMA

RIESGOPAS

RIESGOS DEGESTIN

RIESGOS DEORGANIZAC.

RIESGOSGENERALES

RIESGO DESUCURSALES

RIESGO DECOMPETENCIA

RIESGO DEREESTRUCTUR.

RIESGO DEIMAGEN

RIESGOFINANCIERO

RIESGO DECARTERA

RIESGOS DENEGOCIOS

DESASTRESFSICOS

RIESGO DESEGURIDAD

RECURSOHUMANO

ENTESEXTERNOS

INFORMACINFINANCIERA

ERRORES

INCLUMPLIM.NORMATIVO

RIESGOSOPERACIONALES

SISTEMAS DECOMUNICACIN

INTEGRIDADINFORMACIN

DISPONIBILIDADINFORMACIN

PRIVACIDADINFORMACIN

TECNOLGICO

RIESGOS DEINFORMACIN

OTROSILICITOS

FRAUDE

LAVADO DEDINERO

RIESGOS DEOPERACIONES

LCITAS

DE CONTROL

DETECCIN

INHERENTE ALA ACTIVIDAD

RIESGOS DEAUDITORA

CLASIFICACION DE LOS RIESGOS A LOS QUE ESTA EXPUESTA UNA ORGANIZACION

MATRIZ GENERAL DE RIESGOS

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PROCESOS/ACTIVIDADES

PROCESO 1Actividad 1 1 1 1 0 0 0 2 0 1 0 1 2 3 1 2 0 1 2 0 0 18Actividad 2 1 2 3 0 1 0 0 1 2 0 1 1 1 2 2 2 0 1 1 0 21Actividad 3 1 2 1 1 0 0 0 1 2 3 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 17Actividad 4 2 1 1 1 0 0 2 1 2 2 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 17Subtotal 5 6 6 2 1 0 4 3 7 5 4 4 4 4 5 3 2 5 2 1

24 23 23 3 73Proceso 2Actividad 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 2 2 1 0 1 2 2 2 0 0 18Actividad 2 1 1 2 2 0 3 1 1 0 1 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0 23Actividad 3 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 2 2 2 2 1 1 1 0 0 16Actividad 4 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 2 1 0 0 13Actividad 5 1 2 1 2 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 2 2 0 0 21Subtotal 5 5 5 5 3 6 4 5 3 2 4 6 6 6 6 6 8 6 0 0

33 20 38 0 91Proceso 3Actividad 1 0 0 0 0 1 1 2 3 1 0 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 21Actividad 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 1 2 28Actividad 3 2 1 1 1 2 2 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 2 0 2 2 23Subtotal 3 2 2 2 5 4 5 6 4 1 2 2 5 4 4 4 5 3 4 5

23 15 25 9 72

TOTAL CALIFICACIN 13 13 13 9 9 10 13 14 14 8 10 12 15 14 15 13 15 14 6 680 58 86 12 236

OPERACIONES LCITAS

RIESGOS TOTAL CALIFICACIN

NEGOCIO OPERACIONAL INFORMACIN

CALIFICACIN RIESGO0 - NO APLICA1 - BAJO2 - MEDIO3 - ALTO

NIVEL DE RIESGO POR PROCESO0 - 0 NO EXISTE1 - 20 BAJO

21- 40 MEDIO41- 60 ALTO

DEFINICIN DE RIESGOS Y CONTROLES POR ACTIVIDAD

PROCESO/ACTIVIDAD RIESGO CONTROL EXISTENTE

GRADOCONFIANZA

Proceso Contable

Elaborar comprobantes de diario Desconocimiento del plan de cuentas y su manejo

Monitoreo y revisiones peridicas

2

Grabar comprobantes Que se cometan errores en la digitacin

Monitoreo y revisiones peridicas

3

Realizar actualizacin de tablas Que no sean adecuados los cambios hechos

Lista de errores generados por el sistema

2

Revisar, depurar y analizar comprobantes Que no sea oportuna la revisin de los comprobantes

Monitoreo por parte del jefe del departamento de contabilidad. 2

Elaborar estados financieros Datos incorrectos, demoras en la generacin

Conciliaciones y auditorias a las cuentas de balance, monitoreo por parte de la jefatura

1

Elaborar informes para entes de control Datos incorrectos, demoras en la generacin

Informes de las entidades de control

2

1 Poca 2 Regular 3 Alta

Administracin de riesgos de negociosseales de alerta

El enfoque actual de la administracin esta ayudando a incrementar el valor del negocio.

Se cuenta con enfoque sistemtico y efectivo para evaluar y monitorear los riesgos.

Las evaluaciones de riesgo cubren todas las reas del negocio.

La gerencia esta frecuentemente evaluando los controles y riesgos y estn comunicando clara y objetivamente los resultados.

Se realizan esfuerzos aislados y desorganizados para manejar los riesgos.

Estn controladas todas las posiciones de empleados de confianza que puedan crear exposiciones de alto riesgo.

ANALISIS DE PROCESOS

Identificacin de las brechas de desempeo

Validacin de los controles del proceso

Identificacin de las razones de las deficiencias

Identificacin de las mejoras a los procesos

Comparacin contra las mejores practicas

Anlisis de los indicadores de desempeo

Comunicacin de los resultados

Entendimiento de los procesos claves

Edwin Mauricio Prez

SSC(SHARED SERVICE CENTER)

CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS

Edwin Mauricio Prez

Es una unidad organizativa independiente que presta servicios claramente definidos a ms de una unidad de negocios, es responsable del manejo de los costos, la calidad y la oportunidad de los servicios prestados, y a la vez tiene sus propios recursos, tanto humanos como tecnolgicos. Tiene acuerdos a nivel de servicio con sus clientes internos y externos.

QUE SON LOS SSC?

Edwin Mauricio Prez

Especifica y centraliza en unidades administrativas los procesos repetitivos en las organizaciones

Consolida funciones y estandariza procesos

Permite prestar los servicios desde una perspectiva de "Servicio al Cliente Interno"

Genera una cultura de compromiso y calidad tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa.

Promueve la especializacin y mejora continua del personal a cargo de la Organizacin

Caractersticas de los SSC?

Para Construir un SSC se necesita:

Se toman las actividades y procesos de la organizacin y el anlisis del valor agregado realizado por la metodologa ABM, de donde se determinarn los reprocesos y actividades repetitivas, as como las actividades que no generan valor, para proceder a construir o redefinir el funcionamiento interno de algunos de ellos.

Beneficios y Ventajas de los SSC

9Enfoque de servicio al cliente interno, reforzando el compromiso y la calidad del mismo

9Liberacin de tiempos dedicados a tareas que no son estratgicas a favor de tareas relacionadas con los clientes externos

9Mejores condiciones para la implementacin de soluciones tecnolgicas de ltima generacin, como E-Commerce, entre otras

9Reducir los costos de operacin por economas de escala (mayor valor, menores costos)

9Permitir a las UEN focalizarse en las actividades propias del negocio, liberndoles tiempo de procesos compartidos

9Mejorar los niveles de productividad y agilidad a travs de la eliminacin de funciones duplicadas


Mejorar la calidad de los procesos, para prestar mejores servicios

Potenciar las habilidades del personal a travs de la especializacin

Generar una cultura de compromiso y calidad de servicio al cliente interno


Costos de operacin duplicados

Cada UNE tiene su propia estructura especializada

Procesos estandarizadosy centralizados

Procesos establecidossobre las mejores prcticas

del negocio

Racionalizacin de costos operativos

Una sola organizacin especializada que

suministra servicios

Duplicidad de estructuras,funciones, procesos y tecnologas

Procesos administrativos similares en todas las secciones

Servicio orientado a la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y seccionales

Organizaciones Tradicionales

Organizaciones con SSC

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

ABB (ACTIVITY BASED BUDGETING)

EL PROCESO DEL ABB

Estimacin de la produccin esperada en el siguiente perodo y de los volmenes de ventas por productos y clientes individuales.Previsin de la demanda de actividades.Clculo de las demandas de recursos para realizar las actividades.Determinacin del suministro real de recursos para satisfacer las demandas.Determinacin de la capacidad de las actividades.

RELACION ABC Y ABB

RecursosProductos

Inductores de Recursos

Ind. Costo de actividad

ActividadesActividades

Ind. Costo de actividad

Inductores de Recursos

ProductosRecursos

ABBABC

En la prctica, el ABB no es un ejercicio sencillo. La organizacin tendr que especificar muchos ms detalles sobre la forma en que se cubrirn las demandas de produccin y ventas, sobre la eficiencia de todas las actividades de la organizacin y sobre el patrn de costo y de suministro de los recursos individuales. Sin embargo, cuando se lleve a cabo con xito el ABB, los directivos tendrn mucho mayor control sobre sus estructuras de costos y en particular ms control sobre los denominados costos fijos.

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard)

Traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado

de perspectivas. Incluye indicadores de los resultados deseados, as como los procesos

que impulsarn los resultados deseados para el futuro.

Ayuda a definir los objetivos e indicadores a nivel organizacional, para que as cada rea del

negocio pueda definir sus propios objetivos, consistentes con las organizaciones y

vincularlos a los procesos crticos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para lograr vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con las estrategias es necesario establecer relaciones causa efecto, disear inductores de desempeo y vincularlos con las finanzas.

Las relaciones causa efecto: Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa efecto, que expresan una secuencia de declaraciones de tipo si/entonces.

Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia del negocio a travs de una secuencia de relaciones causa efecto.

Los resultados y los inductores de actuacin: debern existir indicadores genricos del resultado como la rentabilidad, la participacin en el mercado, la retencin de clientes y otros que tienen a ser especficos para las reas del negocio, conocidos como inductores de desempeo.

Vinculacin con las finanzas: Es necesario vincular las mejoras operativas con los resultados econmicos.



Alineamiento estratgico

Beneficios del Cuadro de Mando

Integral

Beneficios del Cuadro de Mando

IntegralHerramienta de comunicacin,

motivacin e incentivo

Integracin entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes


Cmo transformar estrategias en accionesEstrategia

Definicin de metasDefinicin de Indicadores

Plan de Accin

Estrategia MetasIndicadores Accin

Generalmente Disponible

Generalmente no Disponible

Cmo se construye el Cuadro de Mando Integral?

Las Cuatro PerspectivasEl Mapa Estratgico

El Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas.

Es decir,

En qu procesos tenemos que ser excelentes...

Cadena de Valor:

Perspectiva de Procesos Internos

Invencin

Desarrollo del producto

Velocidad de comercio

Alianzas

Servicio al cliente

Gestin de las relaciones

Acciones de mercadeo

Salud

Seguridad

Medioambiente

Sociedad

Cadena de suministro

Costos, Tiempo, Calidad

Capacidad y Productividad

Proceso de Innovacin

Proceso de Gestin de

ClientesProcesos

Operativos

Procesos Reguladores y

Medioambientales

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.

Es decir,

En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear

valor

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Competencias y Habilidades

Infraestructura Tecnolgica

Clima Laboral

Satisfaccin del personal

Productividad del personal

Permanencia del personal

Resultados

Relacin entre Perspectivas

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Qu es un Mapa Estratgico?

El Mapa Estratgico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.

Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Mapa Estratgico Genrico

REINGENIERA DE PROCESOSBPR

Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando como medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real.

Rediseo radical de un proceso en particular para lograr mejoras drsticas en velocidad, calidad y servicios.

REINGENIERA

Automatizacin: Involucrar la tecnologa en los procesos, buscando dinamizar y mejorar lo que se hace actualmente.

Administracin por Calidad Total: Busca el mejoramiento marginal del desempeo del proceso.

QU NO ES REINGENIERA

Aplanamiento de Estructuras: Disminuir el nmero de niveles en la estructura organizacional.

Benchmarking: Proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas. Aprender de otros, los mejores en su campo.

QU NO ES REINGENIERA

OBJETIVOS

8 Racionalizar operaciones.8 Mejorar la calidad.8 Reducir costos.8 Atender necesidades de los

clientes.

REINGENIERA

DONDE LA APLICAMOS

8 Recurso Humano: Recurso para una implementacin exitosa de los nuevos procesos.

8 Tecnologa: Ofrecer soluciones a problemas internos.

8 Procesos: Plan de accin para lograr un crecimiento sano.

REINGENIERA

Los procesos y actividades son los llamados al rediseo.

Se deben determinar los procesos a redisear

8Difusin 8 Importancia8Factibilidad

REINGENIERA

ESTUDIO DEL PROCESO A REDISEAR1. Definir los limites del proceso2. Observar los pasos del proceso3. Recolectar los datos relativos al proceso4. Analizar los datos recolectados5. Identificar las reas de mejoras6. Desarrollar mejoras7. Implantar y vigilar las mejoras

REINGENIERA

XITO DE LA REINGENIERA8 Cambio radical8 Inventar una nueva organizacin8 Abandono de los paradigmas existentes8 Ninguna actividad tiene garantizada su existencia8 Eliminar todo lo que no aporte valor agregado al proceso

o al cliente8 Mirada critica a la institucin

REINGENIERA

LA MISION:

COSTOS BAJOS: PRECIOS BAJOS

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: CALIDAD Y SERVICIO

DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS

PRESUPUESTO BASE CERO

OBJETIVO: Despilfarro cero, una oportunidad para la reduccin y evaluacin de gastos.

DEFINICIN: Proceso presupuestario que requiere que cada directivo justifique con detalle la totalidad de sus necesidades presupuestarias partiendo del primer peso, debiendo demostrar el porqu debe establecerse su presupuesto y si es verdaderamente rentable. Esto requiere que todas las actividades se identifiquen en bloques de decisin, cada uno de los cuales se evaluar a travs de un anlisis sistemtico para ser priorizado en orden de importancia con el fin de decidir su aprobacin

PRESUPUESTO TRADICIONAL

PRESUPUESTO BASE CERO

LO ANALIZADOLO ANALIZADO LO ACEPTADOLO ACEPTADO

1995 1996 1997 1995 1996 1997

CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIN PRESUPUESTO BASE CERO

1. El Presupuesto Base Cero no admite como vlido el nivel de gastos de aos anteriores, esto nos permite descubrir la ineficacia de muchos gastos insertados en la empresa por pura rutina.

2. El Presupuesto Base Cero no centra su atencin esclusivamente en cunto debemos gastar, sino porqu debemos gastar y si esta forma de gastar es la mejor. Permite y obliga a ser anlitico y creativo.

3. El Presupuesto Base Cero no est orientado a lo estrictamente funcional (Divisiones, Departamentos, Secciones) sino que est enfocado y ligado a los programas de accin.

4. El estar orientado a programas de accin permite vincular estrechamente el proceso de planificacin con el presupuesto anual

5. Obliga el juego limpio, las viejas tcticas de inflar los presupuestos esperando los recortes, quedan obsoletas, dado el alto ndice de probabilidad de ser descubierto el fraude, gracias al anlisis racional de cada bloque de decisin.

6. Descubre las verdaderas capacidades de cada ejecutivo, su nivel de anlisis y de creatividad.



7. Todos los ejecutivos tienen la misma oportunidad de asignacin presupuestaria especialmente en pocas como la presente de escasez de recursos. Esta imputacin se realizar estrictamente por prioridades y posibilidades claramente definidas.

8. El sistema es difano y elegante. Es un juego limpio entre profesionales. si hay que establecer recortes estos se realizarn sobre bases valorables y convincentes.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

La produccin justo a tiempo persigue que los componentes que son necesarios para la produccin de los artculos finales, lleguen a la lnea de montaje en el momento que se necesitan y en la cantidad justa requerida.

La fisolosofa JAT tiene como punto fundamental la eliminacin de tareas, equipos y recursos en general, que no aadan valor al producto final

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

El mtodo considera los inventarios como un

pasivo, como una forma de desperdicio y como

una manera de encubrir problemas (deficiencias)

y pugna por su eliminacin

Volmenes altos de inventarios no son ms que costos de mala calidad.

Se mantiene inventario de materia prima previendo retrasos en el abastecimiento por parte del proveedor.

Se mantiene inventarios de productos en proceso previendo un dao de alguna maquina.

Se mantiene inventario de productos en proceso previendo paros en la produccin.

ATRIBUTOS DE LOS HOMBRES INNOVADORES

CONFIANZA EN SI MISMOS

VOLUNTAD DE CORRER RIESGOS

PROPENSIN AL CAMBIO

INGENIOSIDAD

SER CONCIENTE QUE: Toda compaa tiene reglas heredadas ya obsoletas. Las decisiones sobre comercializacin se toman en la oficina

central. Las normas se basan en supuestos que ya no estan en vigor

LO QUE NO SE DEBEN PREGUNTAR LAS EMPRESAS: Cmo podemos hacer ms rpido lo que hacemos? Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos? Cmo podemos hacer a menor costo lo que hacemos?

LO QUE SE DEBEN PREGUNTAR:Porqu estamos haciendo sto?

QU SE DESCUBRE?

Que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes, es decir crear un producto de alta calidad, suministrando a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa.

Cuando el cliente asume el mando, la competencia se intensifica, el cambio se vuelve necesario y constante.

COSTEO OBJETIVO

Es un enfoque estructurado para la determinacin del costo, con el cual se debe prestar un servicio con funcionalidad y calidad especificadas; Para generar el nivel de rentabilidad con la fijacin anticipada de tarifas.

COSTO OBJETIVOPRECIO OBJETIVO RENTAB. OBJETIVO

COSTEO OBJETIVO

El modelo de costeo por objetivos empieza estimando el precio de venta al cual se vendera el producto propuestoEl segundo paso es la determinacin del margen de utilidad que se desea alcanzar con el nuevo producto.El tercer paso es la determinacin del costo objetivo; restando la utilidad del precio de venta prefijado.

COSTEO OBJETIVO

ALTERNATIVAS:1. Determinacin cientfica del costo:

Costo con eficienciaCostos estndares - Tiempos y movimientos

2. Disminuir la capacidad ociosa:Consideracin de la capacidad realSeparacin de los costos en fijos y variablesMxima utilizacin de los costos fijos

ALIANZAS ESTRATGICAS

LA UNION HACE LA FUERZA

Se requiere creatividad para encontrar las estrategias para competir.

Alianzas con:

Los clientesLos proveedoresLa competenciaOtros mercados

EL TRABAJO EN ALIANZA PUEDE REDUCIR COSTOS QUE INDIVIDUALMENTE NO.

LA UNION PUEDE PLANTEAR SOLUCIONES IMPORTANTES PARA LA CAPACIDAD OCIOSA

OBJETIVOS DE LA ALIANZA ESTRATGICA

CrecerDar mejor respuesta al clienteLograr fortaleza para competirDefenderse de deudores incumplidosCrear una especie de monopolio (precios-tarifas)Respuestas ms slidas a los proveedoresDisminucin de la capacidad ociosa

COSTEO KAISEN

Es la aplicacin del mejoramiento continuo especificamente para reducir costos.

Se centra en hacer mas eficientemente los procesos de produccin y prestacin del servicio. La tcnica que emplea es el anlisis de variacin. El papel del contador gerencial se torna sorprendentemente pequeo: instalar el sistema para que luego ste calcule automaticamente las variaciones.

COSTEO KAISEN

TRATAMIENTODE UN

PROCEDIMIENTO

INSUMOS QUE SE DEBIERON HABER

UTILIZADO

INSUMOSUTILIZADOS

VARIACIONES ESTUDIO DE CAUSAS

RETROALIMENTACIN

Se olvida de contabilizar todo el conjunto de la organizacin; creacin de microcentros de utilidad a partir de los centros de costos.

Convierte la compaa en un conjunto de numerosas firmas pequeas.

FORTALECIMIENTO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR

FACTORES QUE SE EMPLEAN:

1.Habilidad para encontrar una persona capaz de administrar los centros de utilidad.

2.Existencia de clientes externos que adquirirn los resultados intermedios de los centros de utilidad.

3.Buena voluntad para vender los resultados intermedios de los centros de utilidad a los clientes externos.

Se descentraliza la contabilidad gerencial hacia la gerencia de planta.

Del control al autocontrol.

PRECIOS DE TRANSFERENCIA

OBJETIVOS: Garantizar la congruencia de objetivos Garantizar la motivacin Garantizar la autonoma Garantizar una justa evaluacin

CLASES: Basados en los precios de mercado Precios de transferencia negociados Basados en los costos totales Basados en el costo estndar Precios de transferencia dual

COSTOS DE CALIDAD

Son los costos que se originan como consecuencia de las actividades de prevencin y de evaluacin que la empresa debe desarrollar en un plan de calidad.

PREVENCIN EVITA FALLOS

EVALUACIN DETECTA CON ANTICIPACIN LAS FALLAS

COSTOS DE PREVENCINY EVALUACIN

INVERSIN ENPREVENCINMOMENTO EN EL QUE SE INICIA

LA CALIDAD TOTAL

COSTOS

GRAFICA DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Costos de funcionamiento Costos de formacin Revisin Mantenimiento preventivo de mquinas e

instalacin Mantenimiento preventivo en las instalacin de los

proveedores Programas de calidad y manuales de prevencin Sistema de sugerencias Equipos de mejora de calidad o circulos de calidad Anlisis de las fallas

ALGUNOS COSTOS DE PREVENCIN

RECURSOS QUE SE CONSUMEN

MATERIALES SERVICIOS EXTERIORES DE CONSULTORA COSTO DE PERSONAL DEPRECIACIN DE EQUIPOS COSTO FINANCIERO

ALGUNOS COSTOS DE EVALUACIN

Mantenimiento de laboratorios Costos de los ensayos peridicos Homologacin o certificacin Auditora e inspeccin de calidad de

los productos, servicios, procesos

Formacin de empleados Costo de los equipos de medida

RECURSOS QUE SE CONSUMEN

) Costo de los materiales) Costo de los servicios de consultora) Costo de personal) Costo de administracin) Costo financiero

COSTOS DE LA NO CALIDAD

Son los costos que se originan al no alcanzar el nivel de calidad deseado. Los costos por fallos disminuyen a medida que aumenta el tiempo del programa de prevencin y tambin la inversin en tareas de prevencin.

GRFICA DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

COSTOS

INVERSIN ENPREVENCIN

COSTOS DE FALLAS

COSTOS DE LA NO CALIDAD

FALLAS INTERNAS

REPROCESOS

ACCIDENTES

DESPERDICIOS

DISEO

PRODUCCIN

VENTA

FALLAS EXTERNAS

RECLAMACIONES

INDEMNIZACIONES

IMAGEN NEGATIVA

SERVICIO DE POSVENTA

FALLAS INTERNAS

Productos daados o deterioradosProductos defectuososReinspeccin de los productosRetrasos derivados del reprocesamientoAccidentes y robosDesmotivacinCapacidad ociosa (subactividad)

FALLAS EXTERNAS

Costo del servicio postventa Reclamaciones e indemnizaciones Costo de pleitos Imagen negativa Margen de rentabilidad

GRFICA DEL NIVEL PTIMO DE LA INVERSIN EN PREVENCIN Y EVALUACIN

COSTOS POR FALLAS

COSTOS DE CALIDAD

COSTOS TOTALES

NOI

COSTOS

INVERSINEN PREVENCIN

CADENA DE VALORES

Cada compaa debe entenderse, en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valor, de las cuales ella es slo una parte.

Un negocio puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas.

DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

POSICINRELATIVA

A LA DIFERENCIACIN

VENTAJA DE LA

DIFERENCIACIN

DIFERENCIACINCON BENEFICIO

DE COSTO

ATASCADA EN LA MITAD

BENEFICIODE COSTO

BAJO

SUPERIOR

SUPERIOR

INFERIOR

INFERIOR

POSICIN RELATIVA AL COSTO

EL LIDERAZGO DE COSTOS SE PUEDE LOGRAR MEDIANTE SISTEMAS TALES COMO:

ECONOMAS DE ESCALA

EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA

CONTROL ESTRICTO DEL COSTO

TECNOLOGA

CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE PAPEL

SILVICULTURA Y TALA EN EL CAMPO

CORTE, TRANSPORTEY TROZAS

FABRICACINDE PULPA

FABRICACINDE PAPEL

OPERACIONES DECONVERSIN

DISTRIBUCIN

USUARIOFINAL

C

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G

THROUGHPUT ACCOUNTING

TCNICA DE COSTEO Y ANLISIS DE PRODUCTOS. SE BASA EN TRES CONCEPTOS:

1. COSTOSMATERIA PRIMAMANO DE OBRACOSTOS INDIRECTOS

FIJOS YVARIABLES


2. InventariosLa utilidad es una funcin del tiempo requerido por produccin para responder a las necesidades del mercado.La rentabilidad es inversamente proporcional al nivel de inventarios.Mientras menor sea el nivel de inventarios, mayor ser la rentabilidad.La rentabilidad se maximizar al minimizar inventarios.


3. Rentabilidad del producto contribucin marginal del producto

C.M. = Pv - cv

Se deben combinar los tres elementos. El producto ms atractivo, no es el de mayor contribucin marginal, debe considerarse tambin la frecuencia de ventas

COSTOS POR PROTOCOLOS

LOS PROTOCOLOS Y GUAS DE ATENCIN CLNICA

Los protocolos de tratamiento son una tcnica aplicada en la salud con el nimo de reducir costos.

MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO

Pretende establecer para el mdico el tratamiento del costo mnimo.


Objetivos: Mejorar la calidad del cuidado en la salud Mejorar la eficiencia Disminuir los costos Reducir la posibilidad de riesgo Aportar a la educacin mdica Ayudar a determinar los estndares legales de

este cuidado


Procedimiento TratamientoCosto mnimo efectivoPaciente promedio


PERTServiciosde salud

C.P.M


PRUEBAS

INNECESARIOSEXMENES


NuevosProtocolos

Desarrollo Tecnolgico

NuevosRevisin Costos

Permanente


Costos Reales > Protocolo : Crtico

Costos Reales = Protocolo : Esperado

Costos Reales < Protocolo : Correccin


Se requieren bases de datos para identificar los costos asociados a los procedimientos.

Contadores Sistema de costos

Profesionales de la Salud Protocolos


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