Incremento en La Productividad en Maquiladora de Pelikan S.a de C.V

8/18/2019 Incremento en La Productividad en Maquiladora de Pelikan S.a de C.V

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ÍndiceIntroducción......................................................................................................... 1

Capítulo I Fundamento Metodológico....................................................................2

I. Objetivo general................................................................................................2

II. Objetivo Específicos.........................................................................................2

III. Justificación.................................................................................................... 2

I. !lanteamiento del !roblema.............................................................................3

Capítulo II Fundamento "eórico.............................................................................4

#.#Calidad$ productividad % competitividad............................................................4

#.& !roductividad.................................................................................................6

#.' Conceptos de !roductividad............................................................................7

#.'.# Calidad % !roductividad.............................................................................8

#.'.& Indicadores asociados a la productividad % a la calidad( eficiencia$efectividad % eficacia.........................................................................................9

#.) Mejora Continua...........................................................................................11

#.* Metodologia +ean Manufacturing...................................................................11

#.*.& El pensamiento esbelto............................................................................14

#.*.' !rincipios b,sicos para la implementación de la Manufactura Esbelta...........14

#.*.'.# !roductividad % sus limitantes...............................................................15

#.- +a basura o desperdicio en los procesos.......................................................16#.-.# educción de niveles de inventario..........................................................18

#./ Celda de manufactura....................................................................................19

#.0 Flujo de una pie1a.........................................................................................19

#.2 Flujo continuo...............................................................................................20

#.#3 !ull s%stem 4sistema jalar5...........................................................................20

#.## 6ise7o de puestos de "rabajo......................................................................21

#.#& 8erramientas Com9nmente utili1adas en +ean Manufacturing.......................22

#.#&.# :ME6 4:ingle Minute E;c


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#.#&.-.# :imbología......................................................................................26

#.#&.-.& Fórmulas del mapa de cadena de valor .............................................28

#.#&./ !o@a Ao@e.............................................................................................28

#.#&.0 ?ai1en...................................................................................................30

#.#' CBlulas de manufactura............................................................................31#.#'.# DuB es una CBlula de Manufactura..................................................32

#.#'.& entajas de la distribución por cBlula..................................................33

#.#'.' El proceso de 6ise7o de CBlulas de Manufactura.................................33

#.#'.) Etapas para el dise7o de cBlulas de manufactura.................................34

Capítulo III Marco de eferencia..........................................................................36

&.# 6escripción de la empresa.........................................................................36

&.& eneralidades............................................................................................37

&.&.# Misión..................................................................................................37&.&.& isión..................................................................................................37

&.&.' !olítica de Calidad$ seguridad$ salud % medio ambiente.........................37

&.' Gbicación..................................................................................................37

&.) 6escripción de la maHuiladora....................................................................38

&.* 6ise7o de la investigación..........................................................................49

&.- elaciones Cooperativas............................................................................50

&./ Eventos @ai1en para aplicar las mejoras al proceso en la MaHuiladora..........52

&.0 6iagnóstico de la maHuiladora....................................................................54&.2 eneficios en aplicar ?ai1en en la maHuiladora...........................................61

&.#3 !rocedimiento para llevar a cabo el evento ?ai1en en la MaHuiladora.........61

&.#3.# !rimer día..........................................................................................62

&.#3.& >genda..............................................................................................62

&.#3.' 6esarrollo de los siguientes días.........................................................62

&.## +a%out actual de la maHuiladora................................................................63

Capítulo I !ropuestas de Mejora........................................................................77

'.# !ropuesta sobre la distribución de mesas bajo el mBtodo de cBlulas demanufactura....................................................................................................77

'.& !ropuesta de supermercado dentro de la maHuiladora.................................79

'.' !ropuesta de tarjetas ?anban.....................................................................79

'.) !ropuesta de


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).# Gbicación de la cBlula de manufactura % supermercado para corrida piloto...86

).& "arjetas ?anban.........................................................................................89

).' 8eijun@a 4nivelación de carga5....................................................................90

).'.# Estudio de costos % ganancia al implementar +ean Manufacturing........108

).) El runner .................................................................................................111).* ecursos para prueba piloto.....................................................................115

).*.# ecurso Material................................................................................115

).*.& Costo de inversión de material 4corrida piloto5.....................................128

).*.' ecurso 8umano...............................................................................132

).- >n,lisis de tiempo de la implementación de la corrida piloto......................135

)./ Conclusión de la corrida piloto.................................................................143

).0 eglas para programación maestra en base a la manufactura esbelta.........143

).2 +a%out Futuro..........................................................................................146).#3 Evaluación de *=s en la maHuiladora......................................................154

esultados.......................................................................................................156

Conclusiones % recomendaciones.....................................................................157

ibliografía......................................................................................................159


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Introducción

El presente proyecto consistió de una revisión bibliográfica de la informaciónconcerniente a la metodología Lean Manufacturing. Es importante puntualizar

que actualmente existe una gran cantidad de autores e informaciónconcerniente a estas metodologías, por lo que se an realizados cuadros enlos que se resumen los conceptos más relevantes de la variedad de fuentesexistentes.

Este traba!o fue desarrollado y aplicado en la empresa "eli#an de M$xico%.& de '.( ubicada en )ed. "uebla * +euacán -, "arque /ndustrial"uebla 0---, 10002 "uebla, "ue, la cual se dedica a la fabricación deartículos escolares y de oficina a nivel mundial de la cual se realiza unabreve rese3a en el capítulo con la finalidad de que el autor conozca másafondo las actividades que realiza dica compa3ía.

'on respecto a esto es importante decir que actualmente pocas industriastienen el tama3o y el crecimiento sostenido que tiene la industria de artículosescolares y de oficina. 4ebido a esta situación, a sido necesario que dicasempresas se adapten lo más rápido posible a los cambios, a las nuevassituaciones y a las t$cnicas actuales que le son presentadas para obtener unmayor rendimiento y liquidez. En un mundo globalizado en el que cadavez es necesario ser más competitivo para poder cumplir con las exigenciasdel cliente, es necesario mantener un sistema de me!ora continua, quesoporte la calidad del producto que se comercializa, de tal manera quecada una de las partes 5proveedor 6 cliente7 obtengan los me!ores

beneficios. &sí entonces, para competir en el mercado actual, las compa3íastienen que aprender a ser más eficientes y concentrarse en eliminar eldesperdicio en todos sus procesos.,

La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente estándeterminadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio.%e es más competitivo si se puede ofrecer me!or calidad, a ba!o precio y enel menor tiempo.0 8oy por oy, existen diversas metodologías de me!oracontinua que se encuentran enfocadas en observar la satisfacción del cliente5entre las más importantes se encuentra lean manufacturing o manufacturaesbelta7. %i esta metodología se aplican de manera correcta pueden ayudar

a mucas empresas a obtener productos y9o servicios de la más alta calidada muy ba!os costos.

1 Wheat Barbara, Mills Check, Camell Mike, “%eis %igma: ;na p arábola sob r e el camino acia laexcelencia y u na empresa esbelt a orma, 0-? Edición, 'olombia 0--, 'apitulo 0, "ág @

2 =uti$rrez "ulido, 8umberto, 4e la (ara %alazar, Aomán, B'on t rol Estadístico de la 'al idad y %eis %igma < , EditorialMc=raC 8ill, M$xico 0--@, 'apitulo / 6 'onceptos Dásicos de la 'alidad, "ág. @.

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Los directivos de "eli#an de M$xico observan la necesidad de me!orar elproceso de empaquetado de los diferentes productos debido a queconsideran que en la maquiladora ay retraso para entregar el producto entiempo y forma, ay aumentos de entrega en $pocas donde no aydemasiada demanda, pero es ineficiente.

"eli#an de M$xico es una empresa que se encuentra comprometida con lacalidad y la me!ora continua. 4ica empresa enfoca sus esfuerzos en cumplir e incluso exceder las expectativas de sus clientes. Aazones por lascuales asigna capital umano y recursos materiales para la me!ora de susprocesos y an implementado las metodologías de Lean Manufacturing congran $xito dentro de sus áreas de manufactura.

Capítulo I Fundamento Metodológico

I. Objetivo generalMedir el impacto sobre la productividad en cuanto a lo monetario al implementar 8erramientas Lean Manufacturing basadas en el involucramiento del personal operativo.

II. Objetivo Específicos• 'omparar la productividad antes y despu$s de implementar las diferentes

erramientas Lean Manufacturing.• Medir la percepción de los traba!adores sobre productividad e

involucramiento de empleados, a trav$s de la observación.• /dentificar una secuencia comn a seguir para implementar erramientas

Lean Manufacturing, enfocada a cubrir necesidades operativasdemandadas por los operadores.

• "roporcionar los elementos necesarios a la maquiladora, en lo referente aMe!ora 'ontinua para favorecer su productividad y desempe3o general.

III. JustificaciónLa empresa donde se desarrolla el proyecto se dedica al empaquetado deproductos "eli#an, para la entrega de "roductos escolares y de oficinas, por locual, debe tener la capacidad de responder inmediatamente a los cambios dedemanda, es decir, capacidad flexible, para poder a!ustar procesos productivos enbase a las necesidades del cliente, lo anterior significa que los procesos deben ser flexibles. La flexibilidad debe ser tal que la producción se pueda adaptar de igualmanera cuando se requiere una alta capacidad que cuando se requiera una ba!a."ara que un proceso sea flexible se requiere:

• "oder a!ustar el nmero de operarios en cada momento• &!ustar la capacidad requerida en cada momento• /ntroducir cambios rápidos de modelos, equipo, erramentales,• 'ambios rápidos de productos

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• /mplementar una me!or distribución dentro de la Maquiladora• Fue el operario identifique rápidamente el producto que va a empaquetar • Me!orar orden y limpieza

La aplicación de la metodología lean manufacturing genera varios beneficioscomo el mapeo del procesos de manufactura que proporciona un conocimientoprofundo de este, información necesaria para el me!oramiento de los procesos5metodología lean7 y la obtención de procesos estables y libres de desperdicios.

I. !lanteamiento del !roblema

%e izo un diagnostico dentro de la maquiladora en el cual se detectaronproblemas significativos que afectan en el empaquetado de los diversos productos

traídos desde planta de "eli#an, podemos obtener buenos resultados para laorganización como reducción de costos, incrementos en la productividad,procesos simples y agradable ambiente de traba!o, todo esto se puede lograr creando una cultura en las persona que realizan las actividades, para estopodemos aplicar las diferentes erramientas de lean manufacturing para lograr esta nueva cultura de me!ora continua, de traba!o en equipo, disminución dedesperdicios, de reingeniería de procesos, participación de todos los niveles de laorganización, que el empleado se sienta orgulloso de pertenecer a su empresa,todo esto se debe aplicar no solamente a esta área sino a todos losdepartamentos de la maquiladora en general a todos los niveles, para alcanzar la

me!ora de cada departamento y así beneficiar a toda la empresa en con!unto. &lgunas áreas de oportunidad que se detectaron son las siguientes:

• >o existe una identificación de los diferentes productos, que traen desdeplanta.

• Las mesas de traba!o no están limitadas y se llega a un desorden.• El operario realiza desplazamientos largos para traer sus piezas a empacar,

así como tambi$n para armar sus corrugados.• >o existe un m$todo de distribución en las mesas.

Estas situaciones provocan que la maquiladora no tenga un mayor aumento en laproductividad.

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Capítulo II Fundamento "eórico

#.#Calidad$ productividad % competitividad

En un mundo global, en donde la competitividad se a convertido en la mayor

arma estrat$gica, mucas empresas se esfuerzan por aumentar sus ventas,disminuir sus costos y me!orar su imagen, pero son pocas las que realmente estánlogrando resultados tangibles. Las condiciones cambiantes de un mundoglobalizado orillan a las empresas a buscar caminos de adaptación, usandoprocesos tiles para sobrevivir y triunfar. ;na empresa Lean, esbelta o ágil, quequiera obtener el me!or beneficio dadas las condiciones cambiantes de un mundoglobalizado, debe ser capaz de adaptarse rápidamente a los cambios. "ara ellodebe de recurrir a las erramientas idóneas de me!ora, prevención, solución deproblemas y administración disponibles. 5%occonini, 0--G7

Lean Manufacturing a identificado una estreca relación entre la velocidad de

respuesta y la rentabilidad del negocio. 4etrás de un proceso que toma mucotiempo puede aber una serie de desperdicios costosos, como esperas o fallas enla planeación de la producción, descomposturas en las máquinas, producción enlotes grandes, transportes, etc. Estos desperdicios ocultos de!an casi siempre unauella que nos puede ayudar a descubrirlos: el tiempo. Los tiempos largos derespuesta normalmente indican la presencia de otro tipo de problemasrecurrentes. "or ello, en la manufactura ay que procurar procesos con mínimotiempo de ciclo, es decir, con menos desperdicios y con un sistema de flu!ocontinuo de producción. 5%occonini, 0--G7

En la mayoría de los casos sólo de H a -I de todas las actividades que sedesarrollan en las empresas agregan valorJ el resto es desperdicio. %i somoscapaces de eliminar progresivamente estos desperdicios, comprenderemos el$xito de las empresas que están marcando la diferencia en cuanto acompetitividad. 5%occonini, 0--G7

La me!ora de procesos se a convertido en un imperativo para las empresas quebuscan una venta!a competitiva, sin embargo, es preocupante cómo algunasorganizaciones acen uso duradero y exitoso del proceso de erramientas deme!ora como la gestión de la calidad total y reingeniería. Estas erramientasdeben ayudar a para aumentar la productividad, aumentar la calidad y aumentar lacompetitividad. Las erramientas de me!ora son muy valiosas, pero no sonsuficientes sino se implementan mediante un buen liderazgo, pues de $stedependerá que las personas no sólo se involucren, si no que se comprometan.5Keating, 7

El proceso de me!oramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivosque van a permitir aorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, yaque las fallas de calidad cuestan dinero. &simismo este proceso implica lainversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, elme!oramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de

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desempe3o del recurso umano a trav$s de la capacitación continua, y lainversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día conlas exigencias de los clientes. La base del $xito del proceso de me!oramiento es elestablecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir conprecisión lo esperado por los empleadosJ así como tambi$n de los productos o

servicios que sean brindados a los clientes. 5'abrera, 0--7 La productividad del traba!ador y la productividad del proceso soninterdependientes. ;n concepto erróneo comn, dado que el traba!o directo puederepresentar sólo el HI del costo de producción, es que $ste ya no es importante.%e debe considerar que a pesar del ba!o porcenta!e del costo de traba!o directo,con sus acciones $ste e!erce control sobre lo que se produce actualmente. %i lamoral ba!a y los m$todos ineficientes acen que los traba!adores produzcan sólola mitad de su capacidad, el HI restante de los costos de producción* que soncostos generales 5típicamente fi!os7, excluyendo los costos materiales* debenprorratearse sólo en la mitad de la cantidad del producto. >o es tanto el costo detraba!o directo, sino el efecto de este. La labor de la administración consiste enasegurar que el traba!o directo cuenta con el equipo, erramientas, m$todos ymotivación para ser tan productivo como sea posible, algo que los traba!adoresescogerán ser si se les brinda el ambiente productivo en el cual desarrollar sulabor. 58ic#s, 0--7

En el proceso de me!ora los teóricos afirman que los empleados acen un me!or traba!o si son informados y responsables de identificar oportunidades de me!ora yaplicación de cambios 54eming, G2J /si#aCa, GHJ uran, 2, en Keating,7. En consecuencia, la mayoría de las me!oras se basan en los empleadosque realizan día a día de traba!o aciendo me!oras reales. En primer lugar, losempleados al ya entender su proceso, se reduce el tiempo en la recopilación dedatos y diagnóstico. En segundo lugar, los empleados tienen un fuerte inter$s enla aplicación de los cambios cuando se desarrollan las propias propuestas.5Keating, 7

La integración representa realmente una nueva dimensión en el traba!o.Las personas se involucran verdaderamente solo cuando acen contribucionescreativas a su traba!o encontrando modos de acerlo me!or 5>i##an, -7.>uestro traba!o puede brindarnos la seguridad física y el sentimiento deintegración social que MasloC índico como una de nuestras necesidades básicas.%in embargo, para satisfacer nuestras más elevadas necesidades dereconocimiento y auto*desarrollo, cada uno de nosotros necesitamosoportunidades para compartir nuestra creatividad e inteligencia. 5>i##an, G7

&lgunos temas que brindan soporte teórico a la presente tesis son: Me!ora'ontinua, Lean Manufacturing, "roductividad,Eliminación de 4espilfarro 5Muda7, usto a tiempo, 'elda de Manufactura,Dalanceo de Líneas, 4ise3o de "uestos de +raba!o, )lexibilidad y motivación,8erramientas de 'alidad.

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#.& !roductividad'otidianamente la palabra producción y productividad se utilizan indistintamente,sin embargo su significado es diferente 5%occonini, 0--G7:

"roducción: 'antidad producida para que el sistema genere dinero.

• "roductividad: Es la relación de las salidas de un proceso y sus entradas.

8ablar de productividad es ablar de la relación entre la producción total y losinsumos totalesJ esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursosconsumidosJ o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas dela organización y la eficiencia con que se consumen esos recursos en eltranscurso de ese mismo cumplimiento. La productividad es una medida relativa,en el sentido de que su significado se basa en la comparación entre la razón deproductividad del presente y la razón de productividad de un periodo anterior.

4esde el momento en que se comienza a poner atención en el concepto de la

productividad en las organizaciones, se utilizan diversas t$cnicasJ estas t$cnicasutilizadas en la realización de programas de me!oramiento de la productividadconsisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de laeficacia del traba!o. Estos m$todos se clasifican básicamente en dos grupos:

El MBtodo tBcnico$ que consiste en t$cnicas de /ngeniería /ndustrial y &nálisis Económico que forman parte del 4ise3o del +raba!o, tales como:N Estudio del +raba!o.N %implificación del +raba!o.N &nálisis de "areto.N M$todo usto a +iempoJ aplicado a procesos productivos.

N &nálisis 'osto*Deneficio.

El MBtodo


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4entro del desarrollo organizacional se encuentra un aspecto muy importante, el'lima Laboral, que se define como el medio ambiente umano y físico en el quese desarrolla el traba!o cotidiano. /nfluye en la satisfacción y por lo

tanto en laproductividad. Está relacionado con los comportamientos de las

personas, con su

manera de traba!ar y de relacionarse, con su interacción con la

empresa, con lasmáquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno

5Drunet, 7.

#.' Conceptos de !roductividad

"roductividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de"roducción O'4E 5Organización para la 'ooperación y4esarrollo Económico7.

Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatroelementos principales: tierra, capital, traba!o y organización. La relación de estoselementos a la producción es una medida de la productividad O/+ 5Organización/nternacional del +raba!o7.

"roductividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción.Es sobre todo una actitud mental. Dusca la constante me!ora de lo que existe ya.Está basada sobre la convicción de que uno puede acer las cosas me!or oy queayer, y me!or ma3ana que oy. Aequiere esfuerzos continuados para adaptar lasactividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas t$cnicas ym$todos. Es la firme creencia del progreso umano E"&5&gencia Europea de "roductividad5.

La "roductividad es la cualidad de ser productivos. Es un concepto que guía laadministración de un sistema de producción y mide su $xito. Es la cualidad queindica qu$ tan bien se están utilizando sus recursos 5Aiggs, 0--7.La productividad es el resultado de dividir el total de factores de salida, como

bienes, entre los de entrada, como los recursos 5=arcía '. &., 0-7 Laproductividad es una evaluación de la eficiencia el proceso de transformación delas organizaciones. ;na mayor productividad proviene de fuentes comotecnología, administración, y esfuerzo umano 5Kast, GG7.'on estos conceptos se puede definir a la "roductividad como la relación entre lacantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Enla fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las

máquinas, los equipos de traba!o y los empleados."roductividad en t$rminos de personas es sinónimo de rendimiento. En unenfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad derecursos 5/nsumos7 en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo deproductos.En un sistema de producción se emplea a las personas por el traba!o que acen.Este traba!o, es físico, mental o de ambas clases, requiere esfuerzo, debe aber motivos para que los traba!adores realicen el esfuerzo. En la mayoría de los

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casos, la productividad se mide de acuerdo a la producción obtenida en relación alos insumos utilizados 5materia prima, mano de obra, capital7. La productividadtambi$n puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo quelleva el conseguirlos 5"ro#open#o, G17La productividad está influida sustancialmente por la motivación y el esfuerzo de la

gente, cuando $sta tiene un fuerte compromiso con las metas de la organización,generalmente muestra un alto nivel de desempe3o. El incremento en laproductividad a trav$s de la gente no es el resultado de acerla traba!ar más duro.;na mayor participación y compromiso del traba!ador es un factor vital en elme!oramiento de la productividad.La productividad y el clima laboral no son ob!etivos incompatibles entre sí. Laclave es mantener un sistema que mantenga elevados los índices deproductividad y que responda al mismo tiempo a las expectativas de lostraba!adores con respecto a su clima laboral. Es decir un buen clima laboralgenera productividad.El me!oramiento de la productividad no consiste nicamente en acer las cosasme!or, sino de manera correcta, y depende de la medida en que se puedenidentificar y utilizar los factores que intervienen en ella, entre los que seencuentran: el puesto de traba!o, los recursos y el clima laboral.

El análisis de la productividad es importante para el me!oramiento de la misma, el$xito de la medición depende del adecuado uso del m$todo que se va a utilizar,debido a que existen diversas maneras de determinarla.;n instrumento de medición de la productividad debe tener los siguientes atributos5Aiggs, 0--7:. %er 'apaz de medir tanto a la empresa como a las unidades de operación.0. %er comprensible y fácil de calcular.. Aepresentar una evaluación realista.@. Estar aislado de cambios ocurridos en valores monetarios.H. Estimular la motivación asociando las mediciones con ob!etivos alcanzables.2. 8acer que el sistema de medición sea práctico.

#.'.# Calidad % !roductividad

La 'alidad desde el punto de vista conceptual a pasado por diferentes etapas,desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba comoalgo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinadosrequerimientos t$cnicos que eran precisados por el productorJ continuando la

etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban t$cnicasde muestreo a lo largo del proceso, con el ob!etivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, losrequisitos preestablecidos por el productorJ en una etapa más actual seinstrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción,dise3o y producción, incluyendo el servicio posventaJ y oy la calidad es posibleadministrarla. En esta ltima fase el $nfasis está puesto en el mercado, lasnecesidades y expectativas del cliente. "ero además la 'alidad se ve como un

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enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino elsistema de dirección en su totalidad 5Aío, 0--27.

'omo vemos el concepto de '&L/4&4, a dado un cambio de G-PJ ya que nobasta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas t$cnicas sinoproducir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que .uran plantea que la B'alidad es adecuación al uso


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Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluación del desempe3o deun sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:eficiencia, efectividad y eficacia. %in embargo a veces, se les mal interpreta, malutiliza o se consideran sinónimosJ por lo que consideramos convenientepuntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad 5Aío,

0--27.Eficiencia( %e le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientode actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dosacepciones: la primera, como la Brelación entre la cantidad de recursos utilizados yla cantidad de recursos estimados o programadoso basta con producir con --I de efectividad el servicio o productoque nos fi!amos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismosea el adecuadoJ aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en elmercado.

'omo puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo queemos definido como calidad 5adecuación al uso, satisfacción del cliente7, sinembargo considerando $sta en su sentido amplio: '&L/4&4 4EL %/%+EM&.

4el análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brindauna medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados

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como un %istema de /ndicadores que sirven para medir de forma integral laproductividad

#.) Mejora Continua

La me!ora continua es una erramienta de incremento de la productividad quefavorece el crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de unproceso. &nalizando el concepto de "roceso de Me!oraJ !roceso implica unasecuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un con!unto de ideasJ

Mejoramiento significa que este con!unto de acciones incremente los resultadosde rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el

mercado 5calidad, servicio, etc.7 y que den una venta!a diferencial a la empresa enrelación a sus competidoresJ Continuo implica que dado el medio ambiente decompetencia en donde los competidores acen movimientos para ganar unaposición en el mercado, la generación de venta!as debe ser algo constante.

;n plan de me!ora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema quepermita:

• 'ontar con empleados abilidosos, entrenados para acer el traba!o bien,para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u

operaciones.• 'ontar con empleados motivados que pongan empe3o en su traba!o, que

busquen realizar las operaciones de manera óptima y sugieran me!oras.• 'ontar con empleados con disposiciones al cambio, capaces y dispuestas a

adaptarse a nuevas situaciones en la organización.

La me!ora continua requiere:

• &poyo en la gestión• Aetroalimentación y revisión de los pasos en cada proceso•

'laridad y responsabilidad de cada acto realizado• "oder para el traba!ador • )orma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso.

Lo anterior implica la participación de todos los integrantes de la empresa a trav$sde sistemas de sugerencias e ideas, participando en grupos internos de me!ora

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continua, participando en las actividades encaminadas a la resolución deproblemas.

#.* Metodologia +ean ManufacturingLean Manufacturing es un con!unto de t$cnicas y erramientas nacidas en apón y

basada en el sistema de producción +oyota. %u principal ob!etivo es acer eficientes los procesos, permitiendo el flu!o de proceso pieza a pieza, mediante lareducción de desperdicios de tiempo y de inventario principalmente, con lo que elproceso se agiliza y la empresa puede entregar sus productos a tiempo, con uncosto menor, aumentar la satisfacción de sus clientes y a la vez obtener unmargen de utilidad favorable.

;na de las bondades principales de este sistema es que al tener un proceso máseficiente y con menos desperdicios, el beneficio obtenido por la empresa resultasignificativo, ya que no se requiere de grandes inversiones para lograr excelentesresultados.

4ebemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuopara crear empresas más efectivas, innovadoras y eficientes. 5%occonini,0--G7.

Aecientemente mucas compa3ías se an enfocado en la manufactura esbelta,que se esfuerza por la simplicidad. Dásicamente, se centra en la definición delvalor desde el punto de vista del cliente y despu$s eliminar los desperdicios dentrode los procesos para lograr la satisfacción del cliente.

;na de las bases filosóficas de la Manufactura Esbelta es el Kaizen, del !apon$sKai que significa Bcambio< y zen que significa Bbueno


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• +iempos de espera

'ada uno de los desperdicios mencionados arriba, contribuyen a la ineficienciadel proceso y al incremento en el costo del producto, que despu$s de todo deberáser cargado al cliente. 'on la implementación de un sistema esbelto, se logra que

este costo sea mínimo o incluso tienda a eliminarse.

Los beneficios de la manufactura esbelta se obtienen aplicando erramientascomo mapeo de procesos, usto a +iempo, %ME4 5cambios rápidos de tiles7,+"M 5Mantenimiento +otal "roductivo7, Kanban, '$lulas de manufactura, entreotras 5fig .7.

*

8ay diversas clasificaciones para las erramientas de Lean Manufacturing, ya quecada organización o empresa emplea estas segn su sistema interno o como másles convenga. En el cuadro . se muestra una clasificación de erramientas por su utilidad 4:occonini$ &3305.

8erramientas Dásicas

Eventos #aizen para la me!ora de procesos

Las HRs para orden y limpieza

'ontrol visual8erramientas para me!orar la

efectividad de los equipos

Manufactura celular 'ambios rápidos de productos

8erramientas para me!orar lacalidad

"revención con &ME) & prueba de errores "o#a So#e%olución de problemas con las G4Rs

Kanban para control de materiales y producción

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)igura .8erramientas Lean

Manufacturing

'uadro.'lasificación de

8erramientas por su

;tilidad


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8ei!un#a para la secuenciación de la producción

8erramientas para integracióny control de la información

+raba!o estándar 'ontabilidad Lean para la toma de decisiones

8erramientas para lareducción de energía

Eventos de aorro de energíaDalanceo de carga de energía.

#.*.& El pensamiento esbelto

El pensamiento esbelto tomó su nombre del best seller llamado The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production5 . En este libro se relata el pasode la producción masiva a la manufactura esbelta.

La manufactura esbelta 5llamada tambi$n Manufactura )lexible, Manufacturadelgada, en /ngl$s Lean Manufacturing o %istema de "roducción +oyota7, sebasa en los conceptos del pensamiento esbelto, el cual como su nombre loindica, es realmente una forma de pensar, una manera de ver el mundo. Elenfoque esbelto, trata de eliminar desperdicios 5tiempos muertos,movimiento innecesario de material y de producto, etc.7, e incrementar elvalor al cliente. %e trata del flu!o ágil de los procesos, realizar sólo lasactividades que agregan valor al cliente y elimina todas las actividades queno lo acen.

&gregar valor es otra forma de aorrar y obtener beneficios, si no se genera valor,entonces deberá agregarse un costo al producto.

Mucos autores se an interesado en abordar este cmulo de conocimientos yan identificado cinco pasos comunes para evaluar las actividades esbeltas: . /dentifique las actividades que crean valor0. 4etermine la secuencia de actividades 5tambi$n llamada cadena de valor7. Elimine actividades que no agregan valor@. "ermita al cliente Bempu!arT los productos9 serviciosH. Me!ore el proceso

Más adelante se mencionan algunas metodologías de implementación de laManufactura Esbelta.

#.*.' !rincipios b,sicos para la implementación de la Manufactura Esbelta.

5 "


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&llen y Aobinson mencionan cinco principios básicos para la implementaciónsistemática de la Manufactura Esbelta2:

• El cliente define el valor: (alor es por lo que el cliente está dispuesto a

pagar, se debe tener una conversación con el cliente para saber cuál es sunecesidad.• El cliente estalece el !e"pu#e$ para el plan de producci%n& La producción

deberá basarse solo en lo que el cliente necesita. 'acultar a la gente paraagregar valor& Este es el paso más importante, pero el más difícil, ya quelidiar con la gente puede resultar impredecible y la participación de losempleados en la me!ora de las actividades puede resultar beneficioso.

• (tilizar el costo total del siste"a para conducir el funciona"iento . La misiónde la manufactura es minimizar el costo total por unidad mientras semaximiza la calidad y seguridad minimizando el tiempo de respuesta.

;n concepto muy importante en la Manufactura Esbelta es tambi$n la )lexibilidadde los procesos, es decir, poder brindar a los clientes un producto9servicio deacuerdo a sus necesidades a un costo razonable, además de ser capaz de poder empezar un nuevo proyecto. "lanear la flexibilidad es el proceso de entender cuáles son las actividades que limitan el proceso y realizar me!oras en esospuntos.

Lubben menciona cinco aspectos importantes que la empresa debe considerar respecto a su flexibilidad1:

. Lead +ime de proveedores o duración del proceso de proveedores.

0. +iempos de preparación de procesos y equipo. +iempo de espera de la producción@. +iempo de proceso de la producciónH. 'uellos de botella en el proceso de producción.

#.*.'.# !roductividad % sus limitantes.

"ara crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos. 'uanto máseficiente agamos la transformación, más productivos seremos y mayor será elvalor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razónentre las salidas 5bienes y servicios7 y una o más entradas o insumos 5recursos

como mano de obra y capital7.

6 ttp:99CCC.bizmanualz.com9articles9-1*@*-HUleanUtin#ing.tml, 0--2

7 Lubben Aicard +., Just In "ime Manufacturing( an aggressive manufacturing strateg%,Mc=raC 8ill, ;.%.&, G, "ág. G1.

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Me!orar la productividad significa me!orar la eficiencia G. Esta puede lograrse dedos formas: una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante,o bien, el incremento de la salida mientras la entrada permanece constante58eizer . y., 0--@7. Los incrementos de la productividad dependen de tresvariables de productividad:

. Mano de obra, que contribuye en casi -I del incremento anual.0. 'apital, el cual contribuye en casi GI del incremento anual.. &dministración, que contribuye alrededor de H0I del incremento anual.

Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad .Aepresentan las grandes áreas en que los administradores pueden actuar parame!orar la productividad.

Las t$cnicas actuales que dan como resultado incrementos en la productividadson: m$todos, estándares de estudio de tiempos 5tambi$n conocidos comomedición del traba!o7 y dise3o del traba!o. Los ob!etivos principales de estast$cnicas son: a7 incrementar la productividad y la confiabilidad del productotomando en cuenta la seguridad y b7 reducir el costo unitario, para producir másbienes y servicios de calidad. 5>iebel, 0--@7

La productividad no es infinita, esta se ve afectada por una gama muy amplia deproblemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de losrecursos disponibles. Los !aponeses an clasificado estas limitantes de laproductividad en tres grupos:

• %obrecarga 5muri7: La productividad de los negocios y de las personasdisminuye cuando se les impone una carga de traba!o que rebasa sucapacidad. %i a los operadores se les exige que produzcan por arriba desus límites normales, o cuando a las máquinas se les ace producir por encima de su capacidad, se provoca un agotamiento de los recursos másvaliosos de la organización, disminuyendo así la productividad.

8 !ficiencia significa Bacer bien el traba!o, con un mínimo de recursos ydedesperdicioeC =uide tote&merican Economy 5Qasington, 4': la &/E "ress, H7:21.

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• (ariabilidad 5mura7: %e refiere a la falta de uniformidad generada desde loselementos de entrada de los procesos, como los materiales, lasespecificaciones, el entrenamiento, las abilidades, los m$todos y lascondiciones de la maquinariaJ esto produce, a su vez, una falta deuniformidad en los procesos.

#.- +a basura o desperdicio en los procesos.

%on cualquier actividad que consuma tiempo, recursos y9o espacio, pero que nocontribuya a transformar o conformar una materia prima o información parasatisfacer los requerimientos del cliente. Existen 1 clases de desperdicios 5=arcía

&. &., G7.

. %obreproducción: Es el peor desperdicio, ya que es producir más cantidadde la requerida por los clientes.

0. 4efectos: )abricar productos o prestar servicios que no alcancen losrequisitos de los clientes 5internos o externos7.. +ransporte: Manipulaciones mltiples y almacenamiento de materiales.

+odo transporte es una actividad que no agrega valor.@. /nventario: Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en

proceso y productos terminados. 5Máquinas, materiales, personal7.H. %obreproceso: &3adir operaciones innecesarias en los traba!os a

desarrollar.2. +iempos de espera: Esperar materiales o productos de procesos anteriores.1. Movimientos innecesarios: 4esplazamientos evitables de personas o

movimientos de máquinas que alarguen innecesariamente los tiempos de

proceso. Lo anterior conduce a riesgo de lesiones, desperdicio de tiempo yrecursos extra utilizados. "ara disminuir este desperdicio se debe tener eldise3o adecuado de estaciones de traba!o 5Mondelo, 0--07 e instalaciones5Konz, 0--@7.

&unque algunos de estos pueden ser Bun mal necesario< dentro de la empresa,puede minimizarse el efecto de estos desperdicios en el costo total de laproducción, siguiendo algunas acciones mencionadas enseguida 5cuadro .07.

Desperdicio Forma de eliminarlos

%obreproducciónAeducir los tiempos de preparación,sincronizando cantidades y tiempos entreprocesos, aciendo sólo lo necesario

Espera

%incronizar flu!os

Dalancear cargas de traba!o

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+ransporte

4istribuir las localizaciones para acer innecesario el mane!o 9 transporteAacionalizar aquellos que no se puedeneliminar

"roceso

&nalizar si todas las operaciones debende realizarse o pueden eliminarse algunassin afectar la calidad el producto 9 servicio

/nventarios &cortar los tiempos de preparación, derespuesta y sincronizarlos

Movimiento

Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. "rimero me!orar yluego automatizar

"roductosdefectuosos

4esarrollar el proyecto para prevenir

defectos, en cada proceso, y evitar reprocesos.

8acer los procesos a prueba de error umano.

"ara que cualquier negocio optimice sus ganancias es necesario incrementar elvalor agregado del traba!o, para esto debemos identificar y eliminar todo aqueltraba!o que no aporte valor. El valor agregado del traba!o es cualquier actividadque transforma o conforma una materia prima o información para alcanzar los

requerimientos de un cliente tanto interno como externo. El valor agregado es laparte del traba!o por la que el cliente paga. 5%occonini, 0--G7.

La detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos dedesperdicios implica la necesidad de un fuerte liderazgo 5'ravents, H17, unaadministración participativa, disciplina, $tica de traba!o, planes y estrategias,sistemas de medición e información y planes de capacitación continua. Eliminar los desperdicios es posible mediante la me!ora continua de todos y cada uno delos procesos y actividades implicadas en la gestión de una empresa. Losbeneficios de eliminar los desperdicios son:

•

menos defectos• mayores niveles de productividad• menores costos• me!ores niveles de satisfacción

menores tiempos de entrega• menores tiempos de dise3os

tiempos más cortos de puesta en el mercado de productos.

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'uadro .0 %olución a los 1 =randes 4esperdicios 4entro de la /ndustr


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#.-.# educción de niveles de inventario

%e considera que el inventario se da en tres formas básicas: &lmacenes, "roductoen proceso y "roducto final. Estas tres áreas pueden iniciar el proceso de

reducción de la dependencia de inventario simultáneamente. Materiales puedeme!orar la calidad y entrega de los proveedores, producción puede reducir eltraba!o en proceso y ventas puede empezar el desarrollo de entregas /+ 5usto atiempo7 a sus clientes.

Kaizen tambi$n se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado comoBMuda


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#.0 Flujo de una pie1a

El flu!o de una pieza es una filosofía de manufactura que soporta el movimientodel producto de una estación de traba!o a la siguiente* una pieza por vez* sinpermitir que aumente el stoc# entre estaciones. El ob!etivo de Lean es crear un

flu!o pieza a pieza a trav$s del recorte constante de esfuerzos en forma dedesperdicios y de los tiempos que no a3aden valor a nuestro producto. 'uandouno introduce un flu!o pieza a pieza, Wcómo puede saber a qu$ velocidad debeestar dise3ada para funcionarX W'uál debería ser la capacidad de los equiposXW'uánta gente se requiereX La respuesta es el tac# time 5Li#er, 0--@7.

+ac# es una palabra alemana referida como ritmo o compás. +ac# es la frecuenciade demanda del cliente, la frecuencia con la que el cliente compra el producto. Losconceptos de flu!o continuo y tac# time son más fáciles de aplicar en operacionesrepetitivas de fabricación y servicios. Las venta!as de flu!o pieza a pieza son:

•

)abricar calidad• 'reación de flexibilidad real: si el lead*time para fabricar un producto es

muy corto, se tienen más flexibilidad para responder y acer lo querealmente el cliente desea.

• &lcanzar mayor productividad: en una c$lula de flu!o pieza a pieza existeuna peque3a cantidad de actividad de valor no a3adido, utilizada para quelos materiales se muevan fase a fase, es sencillo calcular el valor a3adido yllegar a evaluar cuanta gente es necesaria para alcanzar un determinadonivel de producción.

• Liberación de espacio en planta: en una c$lula, todo está situado cerca yay muy poco espacio desperdiciado por inventarios.

• Me!ora de la seguridad: debido a que el material movido en la planta seace en lotes menores.

• Me!ora en el estado de ánimo: las personas realizan más traba!o de valor a3adido y observan resultados inmediatos a su traba!o, lo que lesproporciona una doble sensación de realización y de satisfacción en sutarea.

La producción de una sola pieza del flu!o puede ayudar a solucionar estosproblemas:

• Los clientes pueden recibir un flu!o de productos con menos retraso• Los riesgos por da3o, deterioración, o la obsolescencia ba!an• "ermite el descubrimientos de otros problemas para poderlos tratar • 'onduce a la me!ora continua eliminando inventario

#.2 Flujo continuo.

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'ada sistema de producción, está caracterizado esencialmente por su procesoproductivo los cuales buscan el comportamiento apropiado de las diferentesdimensiones de fabricación y empresariales. El flu!o continuo tiene las siguientescaracterísticas:

•

Es automatizado, requiere mayor capital y es menos flexible• 'ada máquina y equipo están dise3ados para realizar la misma operación y

preparados para aceptar de forma automática del traba!o suministrado por la máquina precedente.

• Está dise3ado para fabricar un producto o familia limitada de productos envolmenes muy elevados

• El dise3o de producto es muy estable• El flu!o de material es continuo y sincronizado• Este rígido sistema se basa en un proceso muy automatizado, costoso• especializado en la obtención de un producto estándar, donde

omogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínimaintervención del personal de línea.

#.#3 !ull s%stem 4sistema jalar5

;n sistema !alar es un sistema de producción donde cada operación !ala elmaterial que necesita de la operación anterior. 'onsiste en producir sólo lonecesario, tomando lo requerido de la operación anterior. %u meta óptima es:mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientación Bpull< o de !alar, las referencias de producción provienen delcentro de traba!o precedente. Entonces la precedente estación de traba!o disponede la cantidad exacta para sacar las partes disponibles a ensamblar agregar alproducto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena deensamble e ir acia atrás acia todos los componentes de la cadena productivaincluyendo proveedores y vendedores.

#.## 6ise7o de puestos de "rabajo

Es importante dise3ar los puestos de traba!o teniendo en cuenta los factoresumanos. Los puestos de traba!o bien dise3ados tienen en cuenta lascaracterísticas mentales y físicas del traba!ador y sus condiciones de salud yseguridad. La manera en que se dise3a un puesto de traba!o determina si será

variado o repetitivo, si permitirá al traba!ador estar cómodo o le obligará a adoptar posiciones forzadas y si entra3a tareas interesantes o estimulantes o bienmonótonas y aburridas. & continuación se exponen algunos factores ergonómicosque abrá que tener en cuenta al dise3ar o redise3ar puestos de traba!o:

• +ipos de tareas que ay que realizar • 'ómo ay que realizarlas

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• 'uántas tareas ay que realizar • El orden en que ay que realizarlas• El tipo de equipo necesario para efectuarlas

&demás, un puesto de traba!o bien dise3ado debe propiciar lo siguiente:

• "ermitir al traba!ador modificar la posición del cuerpo• /ncluir distintas tareas que estimulen mentalmente• 4e!ar cierta libertad al traba!ador para que adopte decisiones, a fin de que

pueda variar las actividades laborales segn sus necesidades personales,ábitos de traba!o y entorno laboral

• 4ar al traba!ador la sensación de que realiza algo til• )acilitar formación adecuada para que el traba!ador aprenda qu$ tareas

debe realizar y cómo acerlas• )acilitar orarios de traba!o y descanso adecuados gracias a los cuales el

traba!ador tenga tiempo bastante para efectuar las tareas y descansar• 4e!ar un período de a!uste a las nuevas tareas, sobre todo si requieren gran

esfuerzo físico, a fin de que el traba!ador se acostumbre gradualmente a sulabor

#.#& 8erramientas Com9nmente utili1adas en +ean Manufacturing.

La manufactura esbelta como un cuerpo de erramientas y metodologíasenfocadas a me!orar el desempe3o global de los procesos, comprende desde lafamosa t$cnica Kaizen asta el %ME4. & continuación se mencionan algunascualidades y aportes de las t$cnicas que se mezclan para conformar lamanufactura esbelta.

#.#&.# :ME6 4:ingle Minute E;c


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El %ME4 o 'ambio Aápido, como tambi$n se le conoce, trata de minimizar lasoperaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínimaexpresión.

Las máquinas tienen que ser rápidamente preparadas para producir los modelos

en la línea ya que las normas son desplazar peque3os tama3os de lotes

-

.El /ngeniero !apon$s %igeo %ingo se3aló que tradicional y erróneamente, laspolíticas de las empresas en cambios de utilla!e, se an dirigido acia la me!ora dela abilidad de los operarios y pocos an llevado a cabo estrategias de me!ora delpropio m$todo de cambio. "ara ello %igeo %ingo en H- descubrió que abíados tipos de operaciones0 al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de G--tns:

• Operaciones /nternas: aquellas que deben realizarse con la máquinaparada.

•

Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marca.

El ob!etivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma depasar operaciones internas a externas, estudiando tambi$n la forma de acortar lasoperaciones internas con la menor inversión posible.;na de las me!oras más importantes requeridas por la mayoría de las industrias, elcambio rápido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, tal como lo sontodas estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta. El %ME4 puedereducir los tiempos substancialmente. &l lograrlo, su abilidad para competir y suproductividad y las utilidades pueden aumentar sensiblemente.

#.#&.& "!M 4Mantenimiento !roductivo "otal5

El +"M se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia detodo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las p$rdidas entodas las operaciones de la empresa. Esto incluye Tcero accidentes, cero defectosy cero fallosT en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

10 %ingo %., & revolution in manufacturing( "


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8enderson menciona que el +"M es un proceso que genera una relación directaentre mantenimiento y productividad, es decir, el buen cuidado del equipo resultaen mayor productividad.

%e aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo ydepartamentos administrativos. %e apoya en la participación de todos losintegrantes de la empresa, desde la alta dirección asta los niveles operativos. Laobtención de cero p$rdidas se logra a trav$s del traba!o de peque3os equipos &

El +"M busca:@

• Maximizar la eficacia del equipo• 4esarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del

equipo• /nvolucrar a todos los departamentos que planean, dise3an, usan, o

mantienen equipo, en la implementación de +"M.• &ctivamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección asta

los traba!adores de piso.• "romover el +"M a trav$s de motivación con actividades autónomas de

peque3os grupos• 'ero accidentes• 'ero defectos• 'ero averías

Dásicamente, se debe ampliar la participación de todas las personas de laorganización en las acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo devida del equipo. 4ebe llevarse a cabo como una estrategia global de la empresa,en lugar de un sistema para el mantenimiento de equipos, orientando a la me!orade la Efectividad =lobal de las operaciones, esto significa que el personal seráinvolucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de losequipos y recursos físicos, con un conocimiento pleno de los mismos.

#.#&.' +as * :=s

El movimiento de las HZ% es una concepción ligada a la orientación acia la calidad

13 8enderson, D.&., et al, +ean transformation( 8o ceC Sor#, , pgs. 0 a 2

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total que se originó en el apón ba!o la orientación de Q.E. 4eming ace más decuarenta a3os y que está incluida dentro de lo que se conoce como me!oramientocontinuo o gemba #aizen.

Las H %Rs provienen de t$rminos !aponeses:

• %eiri: 'lasificar, organizar, arreglar apropiadamente• %eiton: Orden• %eiso: Limpieza• %ei#etsu: Limpieza estandarizada• %itsu#e: 4isciplina

El ob!etivo de las H %Rs es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme delas personas en los centros de traba!o. La implantación de una estrategia de H %Rs

permite la eliminación de despilfarrosH.#.#&.) Justo > "iempo

Los precursores de esta teoría fueron los !aponeses, y se asocia a la misma elliderazgo !apon$s en algunos sectores.>ormalmente se aplica en fábricas con una producción repetitiva, consistiendo ensuministrar los materiales o productos semielaborados en el momento !usto que sevan a procesar en el siguiente momento de la fabricación. Es un sistema en el que demanda Btira< 5";LL7 de los materiales o productossemielaborados necesario en cada momento, en lugar de que $stos, Binunden< osean empu!ados 5";%87 acia la cadena de producción originando inventarios deseguridad. ;na de las claves para que esta filosofía tenga $xito, consiste en reducir lomáximo posible los costos de pedido, ya que se basa en realizar frecuentesórdenes de pedido y entrega de productos. &l mismo tiempo, se ace un esfuerzo enorme para incrementar la calidad de loselementos suministrados, puesto que un fallo en los mismos puede ser catastrófico para la línea de producción. Es imprescindible que los suministradores y los compradores desarrollenrelaciones comerciales en el largo plazo, basadas en una confianza mutua, con lacalidad como ob!etivo principal.

El ob!etivo del /+ 5ust in +ime7 es reducir el costo e incrementar la calidad y laproductividad mediante las siguientes acciones:

• /nvolucrando al suministrador en las fases del dise3o del producto paraobtener todas las venta!as de su conocimiento del mismo.

15 Qomac# ."., ones +.4., +ean "


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• Aeduciendo el nmero de suministradores y el continuo procesoadministrativo de petición de ofertas.

• /ncrementando el soporte t$cnico a los clientes a trav$s de lossuministradores.

• Aeduciendo los costos del suministrador mediante los efectos reductores de

la curva de entrenamiento, consecuencia de una relación basada en ellargo plazo.

• /ncrementando las comunicaciones, mediante transmisiones electrónicas delos cambios de ingeniería y las planificaciones de entregas.

• "ersuadiendo a los suministradores a ubicarse cerca de las fábricas delcomprador para reducir los tiempos de suministro y los costos detransporte.

• Aeducir el tiempo entre las entregas, aci$ndolas más frecuentes,a!ustando los tama3os de lote de producción.

• &yudando a los suministradores a implantar el control estadístico de losprocesos 5%"'7.

• Aeduciendo los requerimientos de inspección en las áreas de recepción delcomprador, como consecuencia de una mayor fiabilidad en la calidad delsuministrador. Las características del /+ están interrelacionadas y sedividen en cuatro grupos:

#.#&.* ?anban#-

;na t$cnica para implementar /+ es un procedimiento manual llamado K&>D&>,que en !apon$s significa Btar!eta


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@. Este proceso se repite durante el día laboral típico.

El sistema #anban reduce los niveles de inventario y provoca una operación máseficiente. Es como poner a la línea de producción a dieta de inventarios. 'omocualquier dieta, la que impone el sistema #anban racionaliza la operación de

manufactura. &demás, se pueden descubrir los cuellos de botella y problemas deproducción. Mucos administradores de producción eliminan contenedores y sus#anban " del sistema para Bmatar de ambre< a la línea de producción y descubrir cuellos de botella y problemas potenciales.'uando se implementa u sistema #anban, normalmente se implanta una serie dereglas de traba!o o de #anban. ;na típica regla de #anban es que ningncontenedor se llena sin el #anban " correspondiente. Otra regla es que cadacontenedor debe tener exactamente el nmero especificado de partes o deartículos de inventario. [stas y otras reglas similares incrementan el nivel deeficiencia del proceso de producción. %ólo se producen aquellas partes querealmente se necesitan. El departamento de producción no fabrica inventario sólopara mantenerse ocupado. )abrica inventario o partes nicamente cuando senecesitan en el área de los usuarios o en una línea de producción real.

#.#&.- Mapeo de procesos

El Mapeo de procesos es una erramienta gráfica que trata de diagramar enniveles los procesos y las actividades de la Organización con el ob!eto decomprenderlos, analizarlos y me!orarlosJ para establecer mayor satisfacción en losclientes y una mayor eficacia y eficiencia de la organización. El mapeo deprocesos es el punto de partida para la administración y la me!ora de losindicadores de gestión que propiciarán el $xito de la empresa.

'on el mapeo de proceso a un nivel operación de la línea productiva, se puedendetectar las actividades innecesarias o que no le dan valor al producto con lo cual,se puede me!orar y reducir el tiempo ciclo.

#.#&.-.# :imbología#/

La simbología utilizada en el mapeo no son estándares y ay mucos variaciones.%e crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. &llí, suutilización si es estándar para que todos los que las utilicen o vean que tengan elmismo patrón y las vean desde un mismo punto de vista.

'liente 9 proveedor &Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, enla parte superior del lado izquierdo.

17 ttp:99CCC.strategosinc.com9value*stream*mapping*.tm

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El cliente está representado tambi$n por este icono, pero este se coloca en laparte superior en el lado derecoJ representando o indicando el flu!o deinformación.

'a!a de procesos.

Este icono es un proceso, operación, máquina o departamento, a trav$s del cualfluye el material.

En caso de que se enlace con varias conexiones de estaciones de traba!o, aun

cuando algunos Q/" 5+raba!o en proceso7 inventario se acumulan en medio de

máquinas 5o estaciones7, la línea entera demostraría ya que es una sola ca!a.

'a!a de datos&Este icono se coloca aba!o de la operación a realizar y contiene informaciónimportante y9o datos requeridos para el análisis y la aplicación del m$todo. La

información básica que se coloca en una ca!a de datos, corresponde a lafabricación menor de las frecuencias de embarque durante algunos cambios, lainformación del material, se mane!a, transfiere cosas y clasifica segn el tama3o,demanda cantidad por período, etc.

/nventario

Estos iconos demuestran inventario en medio de dos procesos. En el mapeo delos estados actuales, la cantidad de inventario puede ser aproximado o definido decontar, y esto se anota aba!o del triángulo. Este icono tambi$n representa almacenamiento para materias primas y productosterminados.

'argamentos o fletes de trasportes.Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el astael lugar de la fábrica. O, el movimiento de embarque de productos terminadosdesde la fábrica asta el cliente.

Carga"ento e*terno&%e refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte delsurtimiento de la materia prima a la empresa o fábrica.

#.#&.-.& Fórmulas del mapa de cadena de valor .

%e recomienda una persona que tenga la responsabilidad principal de entender lacadena de valor de una familia de productos y me!orarla, y se sugiere que quienes

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tengan esta responsabilidad rindan cuentas a la persona de mayor !erarquía en laorganización, de esta forma tendrán el poder necesario para ayudar a promover elcambio.

'apacidad actual del proceso \ 5+iempo disponible9+'7 x +) 5I7

+' \ +iempo 'iclo+) \ >ivel de funcionamiento de las máquinas

'antidad de inventario 5días7 \ 'antidad en /nventario 5piezas79 4emanda 4iaria

"E \ %uma de "lazos de cada proceso>ota: En caso de varios flu!os, tomar el tiempo más largo.

+(&\ %uma de +iempos de transformación

+iempo +a#t \ +iempo disponible 5+urno79 4emanda 5+urno7] +eórico de Operadores \ +iempo +otal de Operación9+iempo +a#t

#.#&./ !o@a Ao@e

En las plantas aponesas se utilizan los gráficos de calidad y la multitud desimples mecanismos po#a*yo#e utilizados para evitar la ocurrencia de defectos. %e utilizan tambi$n mucos sensores alineados para inspeccionar el cien por ciento del traba!o, estos cequeos detectan los errores antes de que ocurra eldefecto.

"res tBcnicas principales de inspección de calidad(• /nspecciones evaluativas: %eparan los productos defectuosos de los

buenos despu$s del proceso. Evitan que los defectos se envíen a losclientes, pero no reducen la tasa de defectos de la compa3ía.

• /nspecciones informativas: /nvestigan las causas de los defectos yretrotraen esta

• información al proceso apropiado de forma que pueda adoptarse acciónpara reducir la tasa de defectos.

• /nspecciones en la fuente: ;n efecto es un resultado, o un efecto,usualmente causado por un simple error. & trav$s de las inspecciones --

por cien en la fuente, el error puede corregirse antes de que se transformeen defecto. "uede entonces lograrse el B4efectos \ 'ero<

"ipos de inspección(

• /nspección por muestreo: Existe la probabilidad de enviar productosdefectuosos.

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• /nspección al -- por cien: Este tipo de inspección se logra aplicando po#a*yo#e en toda la línea o c$lula de producción. ;n solo producto defectuosoes suficiente para destrozar la confianza de los clientes.

• El usuario es el me!or inspector: >adie se propone cometer equivocaciones."ero mientras traba!amos, los defectos pueden surgir sin que lo advirtamos.

• Encontrar defectos en el proceso siguiente: %i los productos se fabrican enun flu!o continuo, cada producto o pieza se envía al proceso siguiente tanpronto como se acaba y, por tanto, los defectos se encuentraninmediatamente.

6iferentes clases de errores(

. Olvidos: "or no estar atentos. %alvaguardas: &lertar a los operarios conanticipación o cequear a intervalos regulares.

0. Errores debidos a desconocimiento: 'onclusiones erróneas antes de

familiarizarnos con una situación. %alvaguardas: Entrenamiento, verificaciónanticipada, estandarización de los procedimientos de traba!o.. Errores de identificación: !uzgar mal una situación. %alvaguardas:

Entrenamiento, atención, vigilancia.@. Errores de inexperiencia: & veces se cometen errores por falta de

experiencia.%alvaguardas: Entrenamiento, estandarización del traba!o.Errores voluntarios: /gnorar las reglas ba!o ciertas circunstancias.%alvaguardas: educación básica y experiencia.

H. Errores por inadvertencia: "or distracción. %alvaguardas: &tención,disciplina, estandarización del traba!o.

2. Errores debidos a lentitud: >uestras acciones se alentan por retrasos en el !uicio. %alvaguardas: entrenamiento, estandarización del traba!o.1. Errores debidos a falta de estándares: >o existen instrucciones apropiadas

o estándares de traba!o. %alvaguardas: estandarización del traba!o,instrucciones de traba!o.

G. Errores por sorpresa: cuando el equipo opera de forma diferente a lo que seespera. %alvaguardas: Mantenimiento y estandarización.

. Errores intencionales: &lgunas personas cometen errores deliberadamente.%alvaguardas: Educación fundamental, disciplina.

Cu,les son las fuentes de los defectos

8ay varios tipos de defectos. En orden de importancia son:

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. "rocesos omitidos.0. Errores de proceso.. Errores de monta!e de piezas en máquina.@. "iezas omitidas.H. "iezas equivocadas.

2. "roceso de pieza equivocada.1. Operación defectuosa.G. Error de a!uste.. Equipo no montado apropiadamente 5monta!e defectuoso7.-.^tiles y plantillas mal preparados.

#.#&.0 ?ai1en#0

La etimología de la palabra BKaizen< proviene del !apon$s. Kai significa Bpeque3o,reducido


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• ;na organización altamente productiva, informada y perfectamente dirigida.• Experta en la implantación rápida de los cambios que sean necesarios.• En la que se procede continuamente a la me!ora de procesos claveJ

procesos ágiles, que generen resultados precisos, enfocados al cliente, devalor a3adido, libres de despilfarros, compaginables con los diferentes

ob!etivos establecidos por la organización y apoyados por m$tricasoportunas y precisas. "ara poder alcanzar una venta!a competitivaestrat$gica.

Kaizen no es, ni tampoco promueve o incluye:

• &ntiguas ideas ba!o una nueva denominación.• 8abituales enfoques acad$micos.• &ctividades de creación de equipos eficaces 5team building7.• "rogramas de formación que cuesten un o!o de la cara.• 'onse!os típicos y previsibles 5por e!emplo, B_Aeduzca los gastos

innecesarios`<• +rucos imposibles

Kaizen no pretende solventar todos los problemas, ni tampoco promete que levaya a Bdirigir el negocio


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(isión de los procesos de manufactura en la cual el equipo y las estaciones detraba!o son combinados para facilitar la producción de peque3os lotes y mantener flu!os de producción continuos.

#.#'.# DuB es una CBlula de Manufactura

;na c$lula de manufactura es una unidad del traba!o más grande que unamáquina o un sitio de traba!o individual pero más peque3a que el departamentogeneralmente. +ípicamente, tiene *0 personas y H*H sitios de traba!o en unarreglo compacto.

;na c$lula de manufactura es todas las operaciones necesarias para producir ymantener flu!os de producción continuos o son todas las operaciones necesariaspara producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca parapermitir la retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros.

;na c$lula de manufactura es la combinación más efectiva de operacionesmanuales y mecánicas para aumentar el valor a3adido y reducir el desperdicio. 0-

;na c$lula de manufactura se usa en cualquier lugar dónde ay actividadescontinuas que a3aden valor, pasando una pieza a la vez, de una estación detraba!o a otra.

Los traba!adores en la manufactura celular están tradicionalmente entrenadospara funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversasinterrogantes. Estos talleres flexibles gracias a la disposición de las máquinas, la

polivalencia de los traba!adores y la rotación de tareas permite el me!oramiento delas relaciones umanas y de las pericias de los traba!adores, disminuye el materialen proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez lasupervisión y el control visual.4e acuerdo con el %istema de producción +oyota, el layout de máquinas deberáarreglarse para el flu!o ágil de la producción 0, lo que implica un acomodo deacuerdo a la secuencia lógica de las actividades para la fabricación de una familiade productos determinada.

19 %e#ine, Kenici$ P6ise7o de CBlulas de Fabricación$ !roductivit%Q, "órtland Oregon,

,"ags. @ a G

20 ttp:99CCC.rtcollectors.com9LE&>I0--I0- Aev.pps]0G,@G,manufactura celular

21 Sasuiro Monden$ P"o%ota !roduction :%stem( an integrated approac< to Just In"imeQ,/nstitute of /ndustrial Engineers, rd edition, ;.%.&., G

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;na c$lula ideal fabrica una gama estreca de productos altamente similares, esautónoma con todo el equipo y recursos necesarios. Las disposiciones celularesorganizan departamentos alrededor de un producto o de una gama estreca deproductos similares.

Las c$lulas en ; supone la existencia de operadores polivalentesJ este tipo detraba!adores se forman del %istema de Aotación de tareas y la revisión de lasecuencia de operaciones estándar puede acerse a trav$s de me!oras continuasde las tareas manuales y de la maquinaria.

;na vez que el proceso inicia, los materiales se mueven directamente de unaoperación a otra asta concluir el proceso. El resultado es un proceso deproducción más fluido. La comunicación es fácil puesto que cada operador estácerca de los otros. Esto me!ora la calidad y coordinación.

#.#'.& entajas de la distribución por cBlula&&

• Aeduce el mane!o de la pieza mayor.• "ermite operarios altamente capacitados.• "ermite cambios frecuentes en el producto.• %e adapta a una gran variedad de productos.• Es más flexible• ;na de las venta!as más importantes de la c$lula en ; es la flexibilidad para

&umentar o disminuir el nmero necesario de traba!adores cuando ay que &daptarse a los cambios de la demanda.

#.#'.' El proceso de 6ise7o de CBlulas de Manufactura&'

'lasificación de las piezas en familias que sigue un mismo o similar proceso defabricación, si se agrupan las máquinas en c$lulas de traba!o se tendrá algoparecido a líneas específicas para la producción de piezas en grandes series, conlas venta!as inerentes en eliminación de tiempos de preparación de máquinas,tiempos de espera, movimientos de piezas de un lado al otro del taller así comouna mayor especialización de máquinas y operarios en la familia de piezasproducidas en la c$lula.

22 %e#ine, Kenici, P6ise7o de CBlulas de Fabricación$ !roductivit%Q$ "órtland Oregon,,pags. @ a G

23 %e#ine, Kenici, P6ise7o de CBlulas de FabricaciónQ$ "roductivity, "órtland Oregon,,págs. @ a G

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"ara definir las familias de productos, se establece la matriz de piezas*máquinautilizadas y se intentan agrupar por submatrices en zonas de máxima correlación.'ada submatriz define las máquinas que componen la c$lula y el grupo de piezasa mecanizar. Es una de las tareas más difíciles al moverse de una producción masiva a unamanufactura esbelta. ;na opción para la empresa implica la necesidad de reducir la fuerza de traba!o para permanecer competitiva y despu$s despedir a losempleados desplazados que no están dispuestos a cooperar en el proyecto,tendiendo siempre a mantener a los empleados por convicción propia o bien conuna remuneración !usta.

#.#'.) Etapas para el dise7o de cBlulas de manufactura.

Las etapas para el dise3o de c$lulas de manufactura son las siguientes:

. Elaborar el esquema del proceso.0. Elaborar diagrama de operaciones.. Elaborar matriz de familias de productos.@. Elaborar mapeo de procesos antes de la implementación de c$lulas de

manufactura.H. Aealizar el cálculo de la capacidad de producción antes de la

implementación de c$lulas de manufactura.2. Elaborar el bosque!o de c$lulas de manufactura.1. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementación de c$lulas

de manufactura.G. Aealizar el cálculo de la capacidad de producción futura para la

implementación de c$lulas de manufactura.. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la

implementación de c$lulas de manufactura.-. Elaborar el diagrama de bloques del proceso futuro de la

implementación de las c$lulas de manufactura.. Aequerimientos para Lay*out futuro 5incluir estudio antropom$trico7.0.4ibu!ar el Lay*out de la fábrica o área antes de la implementación de

las c$lulas de manufactura..4ibu!ar el Lay*Out futuro de la fábrica o área de las c$lulas de

manufactura.

El Lay*out de la fábrica debe ser apropiado para la producción de una pieza, paralo cual se deberán seguir las siguientes instrucciones:

• Aeordenar el layout de la fábrica para que sea apropiado para el flu!oglobal de una pieza.

• La fábrica debe incluir rutas claras de paso.• La línea de producción debe distinguir claramente entre entradas de

materiales y salidas de producto.

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8ay un criterio ob!etivo principal de la distribución de la fábrica: minimi1ar elcosto. "ero los costos de los factores implicados en una distribución de una plantaimportante son tan numerosos y comple!os e interdependientes en mucos

caminos que desafían a menudo el ataque sistemático.Los tipos básicos de lay*out son0@:

a7 4istribución de posición fi!a: 'uando se requiera fabricar nuevos productos,sean de alto costo y demanda ba!a o en los muy grandes o muy pesados.

b7 4istribución por proceso: Es adaptada para la producción de mucos productossuficientemente similares en su naturaleza, para que puedan usarse las mismasmáquinas. En mucos aspectos puede considerarse como una etapa intermediaentre la distribución de posición fi!a y la de producto, en el desarrollo de unaempresa.c7 4istribución por producto en la fabricación en continuo: La producción encontinuo y la distribución por producto son populares. La razón, naturalmente, estáen que el costo por unidad es muy reducido y por tanto el potencial de beneficioestá aumentado.

'on la distribución de planta se reduce el Bcontenido de labor


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Capítulo III Marco de eferencia

&.# 6escripción de la empresa

"EL/K&> M[/'O %.&. de '.(. es una empresa que pertenece a "eli#an/nternational 'orporation Derad, el cual se encuentra situado en Malasia. Este

consorcio internacional produce y distribuye un surtido muy amplio de artículospara la oficina, escuela y ogar. Los productos "eli#an se fabrican en más de -países.

El $xito permanente se a logrado mediante la producción de artículos de altacalidad que satisfacen los requerimientos de nuestros clientes y la gestión yme!ora continua de sus sistemas de 'alidad y Medio &mbiente.

En el a3o 0--0 "EL/K&> M[/'O %.&. de '.(. logró la primera certificación enmateria de 'alidad y en el 0--G la certificación en Medio &mbiente. 4esdeentonces y asta la feca a continuado su desarrollo y evolución constantemanteniendo su imagen de marca.

Es así como "EL/K&> M[/'O %.&. de '.(. a apostado fuerte y una vez más,por la 'alidad y el Medio &mbiente al acerse nuevamente acreedor de loscertificados /%O --:0--G 5Fuality Management %ystem7 e /%O @--:0--@5Environmental Management %ystem7 otorgados por el =rupo %=% 5%oci$t$=$n$rale de %urveillance, %.&.7.

La certificación /%O -- /%O @-- consolidan los resultados de los ltimosa3os para "EL/K&> M[/'O

%.&. de '.(. enfocados en desplegar calidad y bsqueda del continuome!oramiento en todos sus sistemas y áreas internas, así como en la creación denuevas experiencias para sus clientes externos.

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4icas certificaciones avalan que "EL/K&> M[/'O %.&. de '.(. es unacompa3ía que está comprometida con la satisfacción de sus clientes cumpliendocon los estándares de calidad, los ob!etivos y metas establecidas, además deocuparse sistemáticamente de las repercusiones ambientales de sus actividadescumpliendo con la legislación en beneficio del ser umano y del medio ambiente.

&.& eneralidadesLos siguientes rubros forman parte del manual de la empresa "eli#an de M$xicode %.& de '.(

&.&.# Misión%er reconocidos mundialmente como marca líder en el mercado, ofreciendo unsurtido de productos que refle!e los más altos estándares de calidad, innovación ytradición alemana.

&.&.& isión4esarrollar conceptos que inspiren la creatividad e imaginación, para obtener laconfianza y satisfacción de nuestros clientes, ofreciendo productos y servicios conla más alta calidad.

&.&.' !olítica de Calidad$ seguridad$ salud % medio ambiente.

"ara satisfacer las necesidades de nuestros clientes, estamos comprometidos conla entrega de productos escolares y de oficina, así como servicios ba!o losrequisitos de calidad establecidos, protegiendo el medio ambiente, traba!ando enequipo, aplicando la me!ora continua, desarrollando el talento de los colaboradores

y cuidando nuestra salud y seguridad. &.' Gbicación "eli#an M$xico %.& de '.( se encuentra localizado en la )ed. "uebla * +euacán-, "arque /ndustrial "uebla 0---, 10002 8eroica "uebla de Varagoza, "ue5imagen 0.7.

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&.) 6escripción de la maHuiladora

En la maquiladora de "eli#an se realizan los siguientes empaquetados de algunosproductos como son:

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/magen 0.Macrolocalizacion de "eli#an de Mexico %.& de '.(

=oma%tri#e 0-

"ermanent1@-

=oma M0-Mar#er 1-

=omasQ% 0-

Marcador @@

>eonMar#et '9@

=oma M@-


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El proceso de empaquetado está caracterizado por los siguientes aspectos:

. 'ada operario se le asigna el tipo de producto que va empaquetar en basea una programación maestra que la maquila recibe desde planta 5imagen0.07.

0. Sa teniendo en cuenta lo que va empacar, el traba!ador busca el producto,corrugados y colectivos para empaquetarlos 5imagen 0.7.

. 4eben de identificar el tipo de producto y ellos mismos se suministran lacantidad de piezas para comenzar el proceso de empacado 5imagen 0.@7.

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"izarra1G-

'olorella =oma Dr G-

Mar#ana+Cist

/magen 0.0 "izarron de "roducto ;rgente a Empacar

/magen 0. "asillo n0


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@. El operario arma sus corrugados con una engrapadora de pedal tipo/ndustrial 5imagen 0.H7.

H. )olian sus colectivos del producto que van a empaquetar 5imagen 0.27.

2. Les colocan el código de barras y etiqueta de identificación a cada uno delos colectivos 5imagen 0.17.

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/magen 0.@ +raba!ador abasteciendose de "roducto

/magen 0.H &rmado de 'orrugado

/magen 0.2 )oliado de 'olectivos


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1. "onen un punto peque3o de color que identifica la tinta con el producto quecontiene el colectivo, esto aplica nicamente para los plumones dediferentes tipos que mane!an 5imagen 0.G7.

G. Aealizan su primera pieza, en cada uno de los tipos de producto a empacar 5imagen 0.7.

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/magen 0.1 colocacion de codigo de barras

/magen 0.G colocacion de "untos de /dentifiacion de +inta


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. "or ultimo empiezan empaquetar las piezas en los colectivos y llenar lacantidad de corrugados que se le asigna 5imagen 0.-7.

"ara los diferentes productos se tiene en cuenta la manera de empacado yel orden por color que se mane!a en las diferentes piezas, ablamos de lossiguientes productos:

• Mar#anas• 'olorellas

Existe un auditor de calidad que está encargado de que los operarios realicen demanera correcta el empaquetado, y le aga saber sus dudas acerca del orden quedeben de llevar las piezas, verifica que las mermas de cada producto est$n fuerade los requerimientos establecidos, tanto en funcionalidad y aspecto.

El empacador tambi$n es el encargado de que la calidad de los productos queestán empaquetando sea de la manera correcta, ya que las piezas vienen con

defectos de calidad desde planta y ellos deben de detectarlos antes de ser empaquetados, tienen en cuenta que no se debe confundir con el tipo de productoque se está empaquetando, ya que la mayoría de reclamos del cliente es que elproducto marcado e

Incremento en La Productividad en Maquiladora de Pelikan S.a de C.V

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