Inbound Logistics México 80

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 80, VOL. 6 - MayO 2012

www.inboundlogistics.com.mx

guía de LogístIcagLobaL 2012

Mientras eL Mundogira...1 nearshorIng: Latinoamérica1 carga Marítima1 MéxIco: hacia el liderazgo mundial

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Inbound Logist ics México4

8 techsolutionsLa tecnología al servicio de la Logística

12 geologistics EL AMAZONAS, ¿Una alternativa al canal de

Panamá?

16 FoRuM III Campeonato Nacional de Comercio Exterior

y Logística Comce 2012

18 laimportanciadelcumplimientodelosproveedores

26 cargamarítima

34 Méxicohaciaelliderazgomundial

42nearshoringlatinAmerica:unamiradadecerca

52 guíadelogísticaglobal2012

62 businesscontext

66 globAllogistics

70 10tiPs Cómo sacar mejor provecho de sus relaciones

con 3PL

72 nextissue

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Núm. 80, Vol.6

Mayo de 2012


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 80 Año 6. Revista del mes de Mayo de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

M ientras el mundo gira, las cadenas de abas-tecimiento lo hacen en un sinnúmero de direcciones. Sin duda, las crisis económicas

aún no resueltas en su totalidad, la inestabilidad polí-tica en Medio Oriente y África, y los imparables desas-

tres naturales, entre otros eventos, siguieron sacudiendo al mundo a lo largo de 2011 y lo que llevamos del presente

año, generando reacomodo y ajustes. La Logística parece nueva-mente ser la pieza estratégica, y ubicar la producción cerca del punto de consumo vuelve a ser la mejor opción.

En este contexto, Latinoamérica emerge fuertemente, ofreciendo una cadena de abastecimiento global regionalizada en la que los bienes se pro-ducen, se venden y se consumen en la misma región geográfica. El trans-porte, la mano de obra y el tipo de cambio son las variables que se barajan para la toma de decisiones, mientras México y Brasil se la disputan. Y a la sombra de este jaloneo, otros países latinoamericanos aprovechan opor-tunidades discretamente, pero con enfoque y determinación. Sin duda, un renovado dinamismo logístico se percibe, y nos mantiene a la expec-tativa de los “jaque mate”.

Ante esta situación, traemos para ustedes un interesante contenido enfocado a la logística global, pero particularmente a la latinoamerica-na, aderezado con el especial toque de optimismo plasmado en el artícu-

lo México: Hacia el liderazgo mundial, a través del cual queremos, una vez más, levantar la voz para no cesar en los esfuerzos y trabajar arduamente en las áreas de oportunidad, por un México más competitivo y sano.

Esperando que el escenario postelectoral favorezca el encuentro co-yuntural entre la oportunidad y la experiencia, les dejo al disfrute de éste, nuestro número 80.


techsolutionsPor: Cynthia Aceves

Muchas empresas piensan que la tecnología puede solucio-nar todos sus problemas, y

posiblemente tengan razón, pero qui-zás la pregunta que no se hacen es: ¿qué tipo de tecnología exactamente? Porque existen multitud de ellas apli-cables a la logística o a partes de su ca-dena de valor. Se puede considerar que todas las tecnologías son buenas, úti-les, actuales y solucionan problemas, pero ¿son todas buenas, útiles y solu-cionan problemas para mi compañía?

Gestión de AlmAcenes Si hablamos de almacenes, lo primero que habría que hacer, es aportar una definición correcta, quizá: conjunto de bienes que se guardan, para poste-riormente ser vendidos o utilizados. Tomando como referencia esta defini-ción, es obvio que existen infinidad de tipos de almacenes como, por ejemplo, los que encontramos en las explanadas para coches, en supermercados, en fá-bricas, etc., y cada uno tiene una pro-blemática diferente, que demanda una solución distinta. Además, hay que te-ner en cuenta que en la gestión de al-macenes se dan tres tipos de flujos: el

de materiales, el de información y el de personas, y que cada uno recorre dife-rentes caminos.

Antes de seleccionar la tecnología que se requiere para la gestión de un almacén o para cualquier actividad es necesario preguntarse qué es lo que hay que resolver. En este caso, lo que se precisa es conocer y medir. Conocer la cantidad de material que se aloja en los almacenes o su antigüedad, el lugar físico donde está ubicado, su proceden-cia y destino, el costo que supone man-tenerlo en el almacén, los recursos y el personal para gestionarlo.

Para todo ello es imprescindible medir, y para medir se requiere cap-tar información, transmitirla, recibirla y controlarla, gestionarla. A fin de dar una solución a todo lo anterior, hace falta emplear diferentes tecnologías.

Asimismo, considerando que uno de los aspectos de mayor relevancia es la integración, para implantar y explo-tar correctamente dichas tecnologías hay que integrarlas entre sí, así como integrarlas con aquellas que la empre-sa tiene. De igual modo, habrá que dar soporte y mantenimiento a todos los sistemas y equipos.

la tecnología al servicio de la logística

¿Son todas las tecnologías

buenas y útiles para solucionar problemas en mi

compañía?Elija la tecnología correcta, con base

en sus objetivos específicos.

Cynthia Aceves Gutié[email protected]


Estos son algunos ejemplos de las tecnologías de comunicaciones:n Con hilos, tales como telefonía fija,

ADSL, LAN/WAN, etc.n Sin hilos, como telefonía móvil,

Bluetooth, Wi-Fi (Wireless Fidelity), satélite, etc.

n Tecnologías de medida y captación de datos, entre las que encontramos:• Códigos de barras de una y

dos dimensiones.• Escáneres de código de barras.• Ordenadores portátiles.• Reconocimiento óptico de

caracteres.• Sistemas luminosos.• Visual picking.• Tecnología de voz.• Radio Frequency Identification

(RFID o identificación por radiofrecuencia).

• Tecnologías de gestión-software, donde las de mayor relevancia son:- Software para la cadena de

suministro.- Warehouse Management

System (WMS o sistema de gestión del almacén).

- Reposición automatizada.Tal y como se desprende de esta

enumeración, diversas tecnologías pueden utilizarse para las mismas funciones. Lo primordial es encontrar aquella que se adapta a la empresa y a una necesidad concreta, mantenien-do una relación entre el costo y el be-neficio, analizando las capacidades y recursos de la compañía, los conoci-mientos técnicos y la cultura, modi-ficando los procesos necesarios para utilizarla, etc. No olvidemos que la tec-nología más avanzada puede fracasar en muchas empresas por no haber rea-lizado previamente un análisis deta-llado de las necesidades y capacidades.

FuturoPuesto que los directivos tienen dificul-tades para la gestión de la tecnología,

puede parecer lógico que traten de ex-ternalizar aquello que les crea proble-mas y que no es su objeto de negocio. Por tanto, el futuro está en la externali-zación de dicha tecnología, entendien-do el software como un servicio.

El software como servicio o ASP (Aplication Service Provider o proveedor de servicios de aplicaciones) es un mode-lo orientado a gestionar y entregar aplica-ciones para organizaciones de un centro de datos a través de un sistema de red. Se trata de proveedores que ofrecen la uti-lización de estas aplicaciones de forma remota, generalmente a través del nave-gador de Internet, mediante pagos esta-blecidos. Estas soluciones se suministran y gestionan externamente; por lo cual, en lugar de instalarse en las dependen-cias del cliente, se encuentran en las del proveedor ASP. De esta forma, la empresa que contrata el servicio paga única y ex-clusivamente por los recursos utilizados, evitando el sobredimensionamiento y la capacidad excesiva que siempre implica el modelo tradicional de inversión propia en hardware, software, comunicaciones y personal especializado.

reFlexiones y recomendAcionesLo primero que el empresario o el res-ponsable de implantar la tecnología debe preguntarse es si dicha tecnolo-gía está al servicio de la compañía o la empresa al servicio de la tecnología.

Muchos proveedores la ponen a disposición de las entidades, pero no las ayudan a optimizar su rendimien-to, creando graves problemas y una de-pendencia de tal tecnología.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que los gestores están educa-dos para dirigir empresas, no para ges-tionar tecnología, y lo que buscan son soluciones de negocio, no tecnología. Sin embargo, numerosas soluciones de negocio que se requieren vienen a tra-vés de la tecnología.

La principal recomendación que se puede dar es que hay que aprovechar

las oportunidades que las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) representan para las activida-des empresariales.

Hoy en día, las compañías que no utilizan la tecnología para la gestión de sus procesos están abocadas a su desaparición. No obstante, tienen que buscar soluciones que les ayuden al desarrollo de su negocio, conociendo previamente tanto sus beneficios como sus posibilidades de éxito. De igual modo, han de innovar no solamente en tecnología, sino en los productos, en los servicios y en los procesos, por-que ésta, en sí misma, no aporta nin-guna ventaja.

Es trascendental tener en cuen-ta que no todas las tecnologías de al-macenamiento disponibles pueden sernos útiles para nuestro almacén y negocio. Además, las diferentes tecno-logías suelen dar soluciones parciales dentro de alguna de las partes de la ca-dena de valor del almacén. Por ello, es imprescindible hacer un planteamien-to integral de las necesidades, comen-zando por un análisis de los objetivos, y replantear su organización. A partir de aquí, ya se podrá aplicar la tecnolo-gía necesaria que simplifique, automa-tice y mejore los procesos y los flujos de información y personas.

En resumen, la tecnología seleccio-nada tendrá que adaptarse a nuestros ob-jetivos. De esta forma, el software como servicio o modelo ASP se muestra como una de las opciones de futuro en la ges-tión de almacenes, al permitir a las em-presas externalizar unas funciones para las que no es experta, evitando inversio-nes al cambiarlas por servicios. n

Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en [email protected]

techSoLUtionS


geologisticsPor: Alberto Ruibal Handabaka *

Una interesante regionalidad y paralelismo Pacífico-Atlántico, entre la red portuaria maríti-

ma y fluvial del Perú y la red portua-ria fluvial del Brasil en la Amazonía, se estudia con el fin de desarrollar nue-vos corredores logísticos en América del Sur, para habilitar otra opción para el comercio de ultramar con África, Europa, Caribe /Golfo de México y costa este de Norteamérica, sin pasar por el Canal de Panamá.

La conectividad oceánica-fluvial portuaria entre ambas cuencas es a través de la vinculación futura entre la red de autovías y fluviovías ama-zónicas, lo cual le dan al Perú una cuasi oceaneidad en el Atlántico, ya que todas las fluviovías confluyen al Brasil, en el puerto fluvio-marítimo de Belém do Pará, en la desembocadura Atlántica del Amazonas.

El Perú tiene once puertos en el Pacífico, con una geoubicación estra-tégica para ser inicio y /o final de co-rredores comerciales, con el puerto de Belém do Pará en el Atlántico, cons-tituyendo de puentes terrestres logís-ticos auto-fluvioviarios entre las cos-

el AmAZonAs, ¿una alternativa al canal de Panamá?

La conectividad oceánica-fluvial

portuaria le da al Perú una cuasi oceaneidad

en el Atlántico, confluyendo al Brasil, en la desembocadura

Atlántica del Amazonas. ¿Pudiera ser ésta una

nueva alternativa comercial en el futuro?

tas de ambos litorales oceánicos. Así mismo, el Perú tiene ocho puertos flu-viales en los ríos de la red amazónica en las Macro Regiones Septentrional, Central y Meridional.

En función de esta interrelación geologística, se presentan once alter-nativas más en las tres macro regiones de Perú, con corredores viarios cuyo trayecto incluye un primer tramo de autovía entre el puerto del Pacífico y el puerto fluvial, en un río de la red Amazónica del Perú, para continuar con un segundo tramo de fluviovía en-tre el puerto fluvial y el puerto fluvio-marítimo de Belém do Pará en Brasil.

Sin embargo, para estructurar este proyecto, varias necesidades de in-fraestructura y servicios habrán de ser satisfechas.

Necesidades infraestructurales y de servicios de transporte

El pleno uso de los corredores Pacífico-Amazonía, estará en función de que estén en pleno funcionamien-to todos los tramos del trayecto de los corredores.n Autovías: Hay varios tramos de

autovía a ser construidos para

Nuevos corredores auto-fluvioviarios Pacífico-Atlántico en la mira, como nueva ruta comercial a ultramar

Inbound Logist ics México 13

completar los existentes en el trayecto total entre puertos pa-cíficos y fluviales. Santa María Nieva-Saramiriza, 60 km (Paita-Saramiriza); Calamar-Juanjui-Contamana, 410 km, (Salaverry-Contamana); y Popayani-Atalaya, 75 km (Callao-Atalaya).

n Túneles: La red autoviaria actual requiere acortar distancia y tiempo para ser logísticamente competiti-va, siendo recomendable construir túneles en los pasos trasandinos.• CordilleraOccidentalde

losAndesSeptentrionalesenlaMacroRegiónSeptentrional: Hay dos túneles a construir, Porculla (2.144 m) entre Tambo y Olmos (Piura), ferro-autoviario que servirá para el FETAP y el Eje Amazónico de la IIRSA y Quiruvilca (4.100 m) entre Shorey y Quequenda (La Libertad).

• CordilleraOccidentalyCentraldelosAndesCentralesenlaMacroRegiónCentral:Hay cinco túneles a construir. Occidental, Síhuas (3.100 m) (Ancash), Yanashayash (4.720 m) entre Huallanca y Huansalá (Huánuco-Ancash), Raura (4.560 m) entre Yanahuanca y Oyón (Pasco-Lima). Central, Ticlio (4.818 m) entre La Oroya y San Mateo (Junín-Lima). Occidental, Apacheta (4.460 m) entre Casacancha y Rumichaca (Ayacucho).

• CordilleraOrientaldelosAndesMeridionalesenlaMacroRegiónMeridional:Hay dos túneles a construir, Hualla Hualla (4.750 m) entre

Marcapata y Ocongate (Cusco), y Oquepuño (4.780 m) entre Ollachea y Macusani (Puno); ambos en la Interoceánica del Sur de la IIRSA.

n Equipamientoportuarioma-rítimoyfluvioviario:En el ám-bito marítimo, salvo el Callao, los puertos requieren de grúas pórtico con una buena tasa de izamiento por hora para manipular contene-dores. Huarmey y Huacho necesi-tan sustancial acondicionamiento. En el ámbito fluvial, los puertos en los ríos de la red amazónica requie-ren un sustancial equipamiento para operar como interfases fluvio-autoviarias capaces de manipular

carga general y contenerizada; así como los cursos de los ríos nece-sitan dragado de la vía de navega-ción y acceso al puerto y balizaje para poder operar 24 horas.

n Serviciosdetransporte:En el Perú, los tramos autoviarios, sólo en ciertas porciones, ofrecen algunos servicios para el transporte de car-ga, y en los tramos fluviales hay ser-vicios por los ríos Marañón, Ucayali, Huallaga y Madre de Dios. En Bolivia hay servicios en los ríos Madre de Dios, Beni y Madera, y en Brasil hay servicios en los ríos Amazonas /Solimoês, desde Tabatinga; Madeira, desde Porto Velho; y Juruá, desde Cruzeiro do Sul.


meGAhinterlAnd GeoProductivon ÁreaTerritorialEl área cuya producción genere el flu-jo de carga que alimente los puertos marítimos y fluviales en cada océano, abarcará el territorio del Perú y el nor-te y noroeste del Brasil, así como aquel del Austro del Ecuador al norte, Chile al sur y Bolivia al noroeste, como terri-torios aledaños y adyacentes a cada co-rredor auto-fluvial. Es un mega hinter-land de 5,480 millones de km2.

En este espacio geográfico se sitúan núcleos demográficos en el oriente del Perú, Ecuador, Bolivia y occidente del Brasil, que son centros productores de diversos sectores económicos y consu-midoras, entre los cuales se puede de-sarrollar un interesante comercio de productos marinos (Perú y Ecuador) /andinos (Perú, Ecuador y Bolivia) con tropicales (Brasil).

geologistics

n Ámbitosoceánicos• Pacífico: Abarca 2,270

millones de km2, al norte (571.000 km2) un hinterland binacional que involucra el sur del Ecuador con las provincias de El Oro, Loja y Zamora-Chinchipe (33.000 km2), y el norte del Perú con los departamentos de Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, Amazonas, San Martín y Loreto (538.000 km2). Al centro (645.000 km2), abarca un hinterland nacional que involucra a los departamentos de Ancash, Lima, Ica (parte norte), Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho y Ucayali (645.000 km2). Y, al sur (1.021 millones de km2), abarca

un hinterland trinacional que involucra el norte de Chile con la Región XV-Arica-Parinacota (190.000 km2) y noroeste /centro-oeste de Bolivia con los departamentos de Pando, Beni, La Paz y Oruro (466.000 km2), y el hinterland nacional de los departamentos de Ica (sur), Arequipa, Moquegua, Tacna, Apurímac, Cuzco, Puno y Madre de Dios (365.000 km2).

• Atlántico:Abarca 3,210 millones de km2 en la extensa región del norte a noroeste del Brasil, con un hinterland que involucra a los estados de Amazonas, Pará, Acre y Rondônia.

n Potencialsectorial:Son cinco sectores económicos en los cuales se puede desarrollar la agroindus-


n MACRO REGIóN SEPTENTRIONAL• Paita-Saramiriza-BelémdoPará:PorlosríosMarañónyAmazonas.• Bayóvar-Yurimaguas-BelémdoPará:PorlosríosHuallaga,Marañóny

Amazonas.• Salaverry-Contamana-BelémdoPará:PorlosríosUcayaliyAmazonas.

n MACRO REGIóN CENTRAL• Chimbote-Pucallpa-BelémdoPará:PorlosríosUcayaliyAmazonas.• Huarmey-Pucallpa-BelémdoPará:PorlosríosUcayaliyAmazonas.

Elprimeroyestecorredor,conlaproyectadaconexiónautoviariaPucallpa-CruzeirodoSulyporelríoJaruá,tendránunaccesoadicionalmáscortoaBelémdoPará.

• Huacho-PuertoBermúdez-BelémdoPará:PorlosríosPachitea,ucayali y Amazonas.

• Callao-Atalaya-BelémdoPará:PorlosríosTambo,Urubamba,Ucayaliy Amazonas.

• Pisco-SanFrancisco-BelémdoPará:PorlosríosApurimac,Ene/Tambo, ucayali y Amazonas.

n MACRO REGIóN MERIDIONAL• SanJuan/Matarani/Ilo-PuertoMaldonado-BelémdoPará:Porlos

ríosMadredeDios,Beni(Bolivia),Madera/Madeira(Bolivia-Brasil)yAmazonas (Brasil).

tria, industria cárnica, forestal y aurífera, con mi-ras al mercado de Australasia (Australia y Nueva Zelanda, Corea, China, Japón, Rusia) en la Cuenca del Pacífico, al norte y noroeste del Brasil, sur del Ecuador, norte de Chile y noroeste /centro-oeste de Bolivia.• Agrícola:Bolivia es el primer productor

de Nuez de Castaña mundial y sumada la producción de Brasil (Acre-Amazonas-Rondônia) y Perú (Madre de Dios), ocupa el primer lugar de exportación mundial. Entre los tres países hay grandes posibilidades para coordinar y expandir la explotación e industrialización, para darle mayor valor agregado y exportar al mercado de ultramar. Tubérculos andinos (papa y otros) para la Amazonía del Brasil. n

*Doctor(PhD)enLogísticaComercialInternacional,Maestro(MSc)enEconomíaInternacionaleIngenieroAgrónomo.45añosdeexperienciaprofesionalydocenciaenformaciónacadémicaycapacitaciónempresarial,encomerciointernacional,promocióndeexportaciones,transporteinternacionaldecarga,distribuciónfísicaylogísticacomercialglobal(LCG);incluyendotrabajosconorganismosinternacionales(22años)yconpaísesdeLatinoamérica-CaribeyÁfrica. Desde 1999 consultor internacional y profesor de postgrado en LCG. Autor dediezlibrosyartículosenpublicacionesespecializadas.


RFoRuMiii campeonato nacional de comercio exterior y logística comce 2012

¡En horabuena para los ganadores de esta edición: Gabriel Antonio Corado Peralta y Diego Luna Hernández, y mis más sinceras felicitaciones al COMCE por la excelencia con la que realizaron el evento!

Por: Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor-Investigador del [email protected]

nCentro de Estudios Superiores del Noroeste

nITESO (Instituto Tecnológico y de Estudios Superior)

nUniversidad del Sur Campus Quintana Roo

nCentro Universitario Salina CruznUniversidad Autónoma de ChapingonUniversidad Estatal de OrientenEscuela Bancaria y ComercialnUniversidad Autónoma

de GuadalajaranUniversidad Iberoamericana

Campus LeónnEscuela Superior de

Comercio y Administración Campus Santo Tomás

nUniversidad Autónoma de Sinaloa Campus Culiacán

nUniversidad IntercontinentalnITESM Campus ChihuahuanUniversidad Autónoma de

Sinaloa Campus Guasave

nUniversidad Latina de AméricanITESM Campus CoahuilanUniversidad Autónoma

de TamaulipasnUniversidad Marista de GuadalajaranITESM Campus Estado de MéxiconUniversidad CuauhtémocnUniversidad Panamericana

Campus GuadalajaranITESM Campus MonterreynUniversidad de GuanajuatonUniversidad Politécnica de Zacatecas nITESM Campus Sinaloa

Universidad de MorelianUniversidad Politécnica

del Golfo de MéxiconITESM Campus VeracruznUniversidad de SonoranUniversidad RegiomontananITESCA (Instituto Tecnológico

Superior de Cajeme)nUniversidad del Sur Campus ChiapasnUniversidad Univer Campus Colima

en 2009, el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología, A.C. (COMCE) Capítulo Bajío organizó el I Campeonato Nacional de Comercio

Exterior y Logística, al que bautizó como Maratón. Luego de un arduo proceso de invitación se inscribieron 33 universidades. Debido al éxito de ese primer intento, repitieron el Maratón en 2010, incrementando el número de participantes a 48. Luego de estas dos versiones, algunos de los asistentes nos permitimos proponer cambios en función de áreas de mejora que, desde nuestro punto de vista, había-mos detectado.

En este 2012 COMCE Bajío convocó al III Maratón, mismo que se celebró el día 9 de marzo en el Centro Banamex de la Ciudad de México, contando con la participación de 33 universidades de 21 estados de la República, mismas que detallo en orden alfabético:

Debo admitir que el evento excedió mis expectativas. COMCE no sólo tomó en cuenta nuestras observaciones anteriores, sino que las llevó un paso más allá, al informar de los resultados de cada etapa de forma inmediata y totalmente trans-parente al hacerlo al final de cada etapa y por escrito. Además, exactamente una semana después del evento, nos envió información del porcentaje de aciertos de cada temática en cada una de las etapas.

En esta oportunidad el campeonato constó de dos etapas. En la primera, los equipos de cada institución educativa, formados por dos estudiantes, tuvieron que


Por: Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor-Investigador del Iteso

[email protected]

responder 150 preguntas en cualquier formato y sobre cualquier tema relacionado con el comercio exterior o la logística. Los 15 equipos con mayores puntuaciones pasaron a la ronda final, en la cual cada equipo tuvo que responder 10 preguntas adicionales. Merece la pena aclarar que las preguntas de la primera ronda valían un punto, mientras que las de la segunda valían cinco y que la puntuación era acumulativa.

Este año el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), se alzó con el campeonato nacional, la Universidad Panamericana Campus Guadalajara logró el segundo puesto y el ITESM Campus Monterrey ocupó la tercera posición.

Con estos resultados, la tabla de los primeros lugares en los campeonatos se ve así:

Año 1er. Lugar 2do. Lugar 3er. Lugar

2012 ITESO UP CampusGuadalajara ITESM Campus Monterrey

2010 ITESM Campus Monterrey ITESO Universidad Marista de Gua-dalajara

2009 Universidad de Colima ITESM Campus Monterrey Universidad Marista de Gua-dalajara

¡En horabuena para los ganadores de esta edición: Gabriel Antonio Corado Peralta y Diego Luna Hernández, y mis más sinceras felicitaciones al COMCE por la excelencia con la que realizaron el evento! n

Gabriel Antonio Corado Peralta, Mtro. Genaro de Jesús Portales Rodríguez y Diego Luna Hernández.


Lascompañíasejecutansaltosacrobáticosparaasegurarse de cumplir con las especificaciones de envíodelosclientes.Paralaspequeñasempresas,cumplirconlosrequisitosdelosproveedoresrequiereagilidad adicional.por Merrill Douglas

Si su empresa vende a fabricantes, minoristas o distribuidores, es probable que esté muy familiarizado con los manuales de requisitos para provee-dores y las guías de asignación de rutas. Las compañías publican estos do-cumentos para asegurarse de que la mercancía que ordenan llegue en el momento, al lugar y exactamente en la forma que esperan.

El contenido de los manuales de requisitos varía, pero la mayoría cubren te-mas tales como la manera de empacar las cajas de envío, la forma de diseñar y pe-gar etiquetas de envío, la información que debe figurar en una lista de empaque, las dimensiones aceptables para los pallets, la fecha en que la mercancía debe lle-gar y la manera de comunicar el estatus de la mercancía. Es bastante difícil para las empresas cumplir con las diversas y detalladas demandas de cada cliente, pero en particular, es difícil para las pequeñas empresas.

Sin un software sofisticado o una gran plantilla laboral, un proveedor podría verse en apuros; por ejemplo, al empacar 12 de sus productos en una caja para un cliente, 10 en una caja para otro, y 24 en otra caja, en paquetes de ocho múltiples para un tercer cliente; y luego, colocar todos los códigos de barras y etiquetas pre-cisamente donde deben ir.

A diferencia de las compañías que venden grandes volúmenes, los proveedores pequeños carecen de la influencia de negociación para lograr que los clientes sean flexibles con las reglas. “Los pequeños proveedores tienen que saltar por el aro un poco más”, reconoce Scott Morgan, vicepresidente de estrategias de transporte de DSC Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en Des Plaines, Illinois.

A pesar de lo difícil que el reto puede ser, cumplir con los requisitos de los clien-tes es esencial. “Si no cumplen con las peticiones de los clientes, no se mantie-

SALTAR A TRAVéS DE

AROS: DELIMPORTANCIA LA

CUMPLIMIENTODE

LOS PROVEEDORES


nen como proveedores por mucho tiempo”, comenta Jim Muir, presidente de la consultora SSI Logistics en Farmington Hills, Michigan.

Los proveedores que reciben los datos incorrec-tos también corren el riesgo de devoluciones con cargos, es decir las sanciones financieras que los clientes imponen para compensar el trabajo extra que deben hacer cuando las mercancías no llegan en la forma que esperaban.

Ya sea que realicen el trabajo ellos mismos, lo subcontraten o combinen estas estrategias, los pe-queños proveedores deben satisfacer todas las de-mandas de sus clientes, no importa cuán variados y complejos sean.

Aun cuando un vendedor que sirve a cualquier tipo de empresa debe cumplir con los requisitos del cliente, a la industria minorista se le conoce en parti-cular por sus listas detalladas de demandas. Los mi-noristas publican manuales de requisitos, con el fin de lograr un desempeño consistente.

¿Por qué tAntAs reGlAs?“Los requisitos de los proveedores ayudan a ase-gurar que toda la comunidad opere no sólo de la misma manera, sino con los mismos estándares al-tos”, sostiene Casey Chroust, vicepresidente ejecu-tivo de operaciones al por menor de la Asociación de Líderes de la Industria Minorista, con sede en Arlington, Virginia.

Según Chroust, los requisitos de los minoristas se dividen en cuatro categorías: 1) REndiMiEnTO:incluye pedidos precisos, productos sin daños y lle-gadas a tiempo; 2) PROCESO: la manera en que el vendedor se compromete y se comunica con el mino-rista; 3) SOCiAl: incluye la sostenibilidad ambien-tal y la responsabilidad social en la manufactura; y 4)JuRídiCA: el cumplimiento de las normas gu-bernamentales.

Para los vendedores que distribuyen el produc-to a varios minoristas, una categoría de mandatos molesta se refiere al empacado. Las reglas implican tanto el número de artículos en una caja de cartón como la manera en que están empacados dentro de la misma. Incluso cuando dos minoristas piden 48 piezas en una caja, uno podría especificar ocho pa-quetes de seis y el otro seis paquetes de ocho. ¿Por qué? Porque de esta manera se complace a las tien-das que no necesitan cajas llenas. “Pueden abrir la caja y sacar los diversos paquetes para requisitos de menor volumen directamente en la tienda”, co-menta Chroust.

Los proveedores minoristas a veces trabajan con proveedores de logística externos (3PL) que se ocupan de hacer coincidir el número de cajas con las necesi-dades de los clientes. “Un proveedor puede enviarnos un producto en cajas de seis paquetes, pero si el clien-te final lo quiere en cajas de tres paquetes, habrá que hacer correcciones”, observa Clark Koch, director de operaciones de Royal Logistics, un 3PL con sede en Fife, Washington.

listo, disPuesto y con etiquetAsLas especificaciones de etiquetas de los minoristas también pueden ser diversas y complejas. “Algunos quieren que la etiqueta vaya en la esquina superior iz-quierda, por ejemplo, y otros especifican que se pon-ga en el lado más ancho de la caja, a dos pulgadas de la parte inferior de la misma y a dos pulgadas desde el extremo derecho”, explica Jeffrey Schmidt, director de operaciones de The Wheat Group, una pequeña em-presa de San Diego que fabrica accesorios bajo marcas autorizadas tales como Puma, Hurley y Skull Candy.

Estas especificaciones no son arbitrarias, sino que se diseñaron para coincidir con los procesos en el cen-tro de distribución (CD) del minorista. Un cambio en el proceso, como el que el minorista instale un siste-ma de bandas transportadoras nuevo, puede desen-cadenar un cambio en los requisitos de etiquetado.

“En vez de estar a tres pulgadas de la parte inferior derecha, el nuevo escáner de un minorista puede re-querir que la etiqueta esté a tres pulgadas de la parte superior izquierda”, aclara Kevin Wicks, vicepresiden-te de desarrollo empresarial de Daryl Flood Logistics en Coppell, Texas.

Algunos minoristas establecen reglas estrictas para el horario en que los envíos deben llegar a sus muelles. Walmart es un buen ejemplo. “Los proveedores tienen que cumplir no sólo con la fecha de entrega, sino tam-bién con el horario que Walmart especifique”, señala Darrell Graham, presidente y director ejecutivo de FSD, Inc., una compañía de Palmira, Indiana, que tiene una licencia para producir la receta de chile de la cadena de restaurantes Steak ‘n’ Shake para su venta en tiendas.

El cumplimiento de los requisitos de fecha de en-trega de Walmart es también una gran preocupa-

Los consignadores pueden requerir que las etiquetas tengan un formato y una ubicación particulares para cumplir con las especificaciones de los clientes. Para las pequeñas em-presas, la administración de diversos grupos de requisitos puede crear retos.


ción para Royal Logistics y algunos de sus clientes. “Trabajamos en estrecha colaboración con el grupo de transporte de Walmart en Bentonville, Arkansas”, aña-de Koch. Los transportistas juntan su equipo en el CD de Royal de manera que el 3PL pueda cargar los tráile-res en cuanto los proveedores transmitan sus pedidos. “Este proceso asegura que cumplamos con las fechas en que debemos entregar a Walmart”, concluye Koch.

Los requisitos para las comunicaciones electróni-cas, tales como la notificación de envío anticipada EDI 856, pueden colocar una carga particular en las peque-ñas empresas, especialmente en aquellas que adminis-tran este tipo de mensajes de manera interna.

“La mayoría de nuestros clientes más importantes requieren la capacidad de procesamiento de EDI”, ad-vierte Matt Hopkins, director de operaciones de King Par, con sede en Flushing, Michigan, una compañía que vende equipo y accesorios de golf bajo las marcas Intech, Knight, Affinity y Orlimar. Los 65 empleados de King Par incluyen especialistas de tecnología de la información que actualmente manejan EDI dentro de la compañía. Pero cuando la compañía actualice su sis-tema informático, comenzará a utilizar un proveedor de EDI.

“Me gustaría utilizar a un tercero si partiéramos de cero”, comenta Hopkins. Estos proveedores de ser-vicios ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear mensajes electrónicos que respondan a las nece-sidades de muchos minoristas. “Todo lo que usted hace es decirles que está trabajando con Walmart, para que ellos satisfagan sus necesidades”, añade.

Las pequeñas empresas que se apoyan en 3PL para la distribución pueden omitir la preocupación por EDI por completo, ya que estos socios se encargan de la mensajería electrónica. Y, afortunadamente para las

pequeñas empresas que hacen las cosas ellas mismas y carecen de los recursos para realizar las transaccio-nes EDI completas, muchos minoristas ofrecen “for-mas inteligentes” en línea para capturar los datos que necesitan.

“Los vendedores van a ciertos sitios web e introdu-cen la información, que se traduce en EDI mediante el sistema de los minoristas”, explica Chroust.

A continuación se resume la forma en que cinco proveedores pequeños saltan por el aro para satisfacer los requisitos señalados en las guías de sus clientes.

erGodiG: A lA búsquedA de un 3PlCuando William Rogers lanzó ErgoDig en 2011, pensó que los minoristas recogerían sus productos en el pun-to de manufactura en China. Pronto descubrió que los clientes difícilmente ampliaban los términos de Carga a bordo a un pequeño proveedor nuevo. “Todos quie-ren que los proveedores tengan un programa interno implementado”, expone Rogers.

Los clientes potenciales no sólo esperaban que ErgoDig se encargara del producto hasta entregarlo en sus Cedis, sino que además querían una prueba de que la compañía recién creada podía hacer bien el trabajo. Eso significaba que Rogers tenía que subcon-tratar. “Una de las primeras preguntas que un clien-te formula a una empresa recién fundada es cuál 3PL utiliza”, agrega.

Con oficinas en College Station, Texas, y Qingdao, China, ErgoDig diseña y comercializa herramientas de jardinería ergonómicas para uso residencial y co-mercial. Con el fin de satisfacer los requisitos de los minoristas para una operación de logística en Estados Unidos, ErgoDig contrató a Daryl Flood Logistics.

A medida que ErgoDig lleve sus productos al mer-cado en 2012, su fabricante por contrato en China or-ganizará el transporte a Estados Unidos. Luego, Daryl Flood se hará cargo, administrará los envíos desde su Cedis a los clientes de ErgoDig.

El 3PL será responsable de aspectos del cumpli-miento tales como la forma en que cada minorista quiere que se empaquen los rastrillos, las palas y otros productos de ErgoDig para su envío. “Los minoristas podrían querer el embalaje de nuestros productos en paquetes de tres o seis, o podrían quererlos en un ca-jón”, comenta Rogers.

No es práctico embalar esos envíos en paquetes personalizados en China, debido a que las cajas ocu-pan demasiado espacio en un contenedor de transpor-te. “Enviamos todos los productos que podemos meter en el contenedor con destino a Estados Unidos, luego el 3PL los vuelve a empacar cuidadosamente según las especificaciones de los minoristas”, agrega Rogers.

Para ayudar a las pequeñas empresas a cumplir con el amplio espectro de requisitos de los minoristas con quienes se topan, Daryl Flood ha invertido más de 2 mi-llones de dólares en tecnología de la información, in-

Las reglas de etiquetado de paquetes a menudo sirven para hacer coin-cidir los procesos en el centro de distribución del cliente.


cluyendo un sistema de administración de almacenes de HighJump Software, en Eden Prairie, Minnesota.

“El software permite a los clientes agregar dife-rentes tipos de etiquetas y acomodar distintas necesi-dades de recolección, empacado, cargas completas y envío”, observa Chad Pack, director de soluciones de negocios del 3PL. “Debido a que Daryl Floods ha he-cho esta inversión en tecnología, nuestros clientes no necesitan hacerla.”

Jtd enterPrise: no temALa variedad representa un gran desafío para los peque-ños proveedores que tratan de satisfacer las necesidades de varios clientes. “Los proveedores tienen que estable-cer un sistema independiente para cada vendedor con quien tratan”, comenta Tom Nihra, vicepresidente de JTD Enterprise en Warren, Michigan.

JTD, un negocio familiar de segunda generación con 2 millones de dólares en ventas anuales, vende re-cogepelotas de golf y astabanderas portátiles a clientes minoristas grandes como Target, Sams Club, Amazon y Academy Sports, así como a puntos de venta peque-ños tales como librerías universitarias.

Las etiquetas de envío plantean un reto particular para JTD, debido a que algunos minoristas son muy quisquillosos respecto a cómo mostrar la informa-ción. Por fortuna, esos clientes ofrecen ayuda en la

etapa de diseño. Para probar el proceso, JTD envía una prueba de la nueva etiqueta y el minorista la aprueba o solicita cambios.

No todos los minoristas son quisquillosos. “Otros clientes sencillamente dictan 10 campos que deben aparecer en la etiqueta”, dice Nihra. “No les importa cómo estén distribuidos, siempre y cuando todos los campos estén presentes.”

Al igual que otros proveedores, JTD debe cumplir con una serie de normas de embalaje. “Los minoristas tienen requisitos respecto a la manera como un envío debe estar marcado si contiene unidades SKU”, añade Nihra. “Necesitamos marcar la caja de manera dife-rente si todo el contenido es del mismo producto.” El gerente general de JTD y el supervisor de embalaje tra-bajan las estrategias de embalaje pedido por pedido.

Aun cuando el personal interno de JTD se enfren-ta con los requisitos de la mayoría de los vendedores por cuenta propia, utiliza un tercero para manejar las comunicaciones EDI con Academy Sports y Target. Para otros minoristas, los empleados de JTD introdu-cen los datos necesarios en formularios en línea vin-culados con el sistema de información del minorista.

Una clave para lograr que el vendedor cumpla co-rrectamente es comunicarse con los clientes. “Una empresa no debe tener miedo de pedir ayuda sólo porque es pequeña”, dice Nihra. Debido a que los


Algunos proveedores que venden a minoristas creen que los manua-les de requisitos del vendedor es-tablecen relaciones adversas. “Piensan que el minorista está

tratando de exprimirlos al imponer cargos por devoluciones, con razón o sin ella, sin posibi-lidad de impugnar dichas sanciones”, señala Kiel Harkness, estratega del segmento mino-rista de UPS.

Otros proveedores, sin embargo, trabajan en estrecha colaboración con los equipos de cumplimiento de sus clientes para asegurarse de que la relación funcione para ambas partes. “Consideran las guías de asignación de rutas o los indicadores de cumplimiento como una oportunidad para aumentar su valor y diferen-ciarse de otros proveedores”, agrega Harkness.

Algunas compañías grandes ofrecen a los

proveedores mucha asistencia. “Los mega al-macenes proporcionan retroalimentación para informar a los proveedores qué tan bien están cumpliendo”, observa Jim Muir, presidente de la consultora Logistics SSI en Farmington Hills, Michigan. Esa retroalimentación ofrece opor-tunidades para mejorar.

“Los minoristas están entregados al traba-jo con sus proveedores”, dice Casey Chroust, vi-cepresidente ejecutivo de operaciones de ven-ta al por menor, de la Asociación de Líderes de la Industria Minorista, con sede en Arlington, Virginia. Los minoristas quieren cadenas de abastecimiento estables, por lo que se están comprometiendo a formar sociedades más du-raderas con los proveedores, permitíendoles participar de su éxito.

Cuando los proveedores violan las normas de seguridad u otros mandatos legales, los mi-

noristas muestran cero tolerancia. Pero si una violación se refiere a un elemento menos im-portante, como una configuración de software, la mayoría de los minoristas reducen un poco la holgura del proveedor y lo ayudan con mejoras.

La mayor parte de los grandes minoristas operan programas de cumplimiento, que repre-sentan oportunidades valiosas para los pro-veedores. Por ejemplo, estos últimos obtienen una ventaja al asistir a las reuniones anuales de proveedores, donde, entre otras cosas, los mi-noristas comparten sus planes para el futuro.

“Los minoristas están dispuestos a com-partir una gran cantidad de información, tan-to táctica como estratégica, acerca de hacia dónde se dirigen sus cadenas de abasteci-miento corporativas”, añade Chroust. “Los proveedores necesitan ese conocimiento para ser exitosos.”

trAbAJAr Juntos PArA loGrAr el cumPlimiento

pequeños proveedores suelen ofrecer productos úni-cos, los grandes minoristas quieren que tengan éxito. “Realmente tratan de ayudar a las pequeñas empresas a cumplir con sus necesidades”, concluye.

KinG PAr: el cAmbio es lo hAbituAlJunto con la administración de su propio EDI, King Par también depende de su personal para mantener-se al día con los requisitos de embalaje. Un gran reto es que esos mandatos cambien en cualquier momen-to. Por ejemplo, Academy Sports decidió a principios de 2012, que quería cierto palo de golf en paquetes de dos en lugar de tres.

King Par vende suficientes productos a algunos clientes para que sea factible empacar y etiquetar los pedidos según sus especificaciones en el extranjero, donde la mano de obra es más barata, y luego se envíe directamente al cliente. Pero cuando la empresa vende el mismo producto en pequeñas cantidades a diversos clientes, la estrategia es diferente. “Importamos el pro-ducto en paquetes de seis, luego lo ponemos de nue-vo en una caja y volvemos a etiquetarlo nosotros mis-mos”, aclara Hopkins.

De vez en cuando, el equipo de cumplimiento de King Par se encuentra con que un requisito no pue-de cumplirse, principalmente debido a que su plata-forma se remonta a 1998 y no ofrece la flexibilidad de los sistemas más modernos. Esto se convirtió en un problema, por ejemplo, cuando Walmart.com pi-dió a King Par que empezara a ofrecer en el canal de comercio electrónico no sólo unos cuantos artículos, sino toda su línea.

“Un requisito era una característica propia de EDI, la cual nuestro sistema no podía proporcionar”, re-cuerda Hopkins. “Tuvimos que decir que no podía-mos cumplir con ese requisito, lo cual era imposible para Walmart.com.” Con el tiempo, el personal de TI desarrolló una solución que permitió a King Par am-pliar su relación con el proveedor en línea.

the WheAt GrouP:nuncA se es demAsiAdo redundAnte Al igual que King Par, The Wheat Group realiza algunas actividades de cumplimiento antes de que sus produc-tos lleguen a territorio estadounidense. “Un minorista como Macy’s puede querer que una etiqueta se muestre de cierta manera, con el precio en un tipo de letra en particular”, señala Schmidt. “Lo hacemos en las prime-ras etapas en las fábricas siempre que es posible.”

Pero la mayoría de los requisitos de embalaje y envío relacionados con el trabajo ocurren en el Cedis de The Wheat Group en Otay, California. A cada uno de los 20 principales clientes de la compañía se le asigna perso-nal específico que se responsabiliza del cumplimiento. “Nunca se es demasiado redundante cuando se trata del cumplimiento”, asegura Kelly Grismer, presidenta de The Wheat Group. “Utilice todas las herramientas que pueda para mejorar el proceso y elimine los errores potenciales.”

The Wheat Goup también cuenta con la ayuda de UPS, su empresa de transportes exclusiva para hacer envíos a Estados Unidos, y el transportista preferido para hacer envíos a los clientes. La aplicación de envío de UPS, WorldShip, permite a los vendedores configu-rar un perfil para cada cliente, lo que ayuda a automa-


tizar las actividades de cumplimiento. “Si The Wheat Group envía directamente a Target,

por ejemplo, puede configurar un perfil que especifi-que los campos requeridos para cada orden de com-pra asociada con Target”, añade Kiel Harkness, estra-tega de mercado minorista de UPS. “Los proveedores pueden configurar esos perfiles para muchos mino-ristas diferentes.”

Fsd: lA oPción más lóGicAEn una ocasión, un cambio en los requisitos de envío de Walmart casi eliminó a FSD del negocio del chi-le. En 2004, el fabricante por contrato de la compa-ñía Pinnacle Foods entregaba producto al almacén de FSD en French Lick, Indiana. Desde ahí, el mayoris-ta se lo enviaba en cajas de 12 paquetes a sus clientes.

Luego, Walmart declaró que en lugar de enviar pa-llets cargados con cajas a un gran almacén, FSD tenía que dirigir envíos más pequeños a numerosas insta-laciones llamadas centros de remix, entregando cin-co cajas aquí, 15 cajas allá.

“Cumplir con este requisito habría significado 14 entregas de carga parcial (LTL), lo cual habría sido casi imposible logísticamente”, asegura Graham. Walmart necesitaba que cada envío llegara en una fecha especí-fica, en un momento determinado, y los transportis-

tas LTL no podían cumplir con requisitos tan precisos.Graham decidió trabajar con un 3PL. Hoy en día,

Pinnacle envía cajas de chile Steak ‘n’ Shake a tres al-macenes operados por DSC Logistics. Como parte de su servicio Estrategia de Optimización de Múltiples Proveedores, DSC consolida los envíos de FSD con productos de otros vendedores pequeños y medianos, transportándolos en camiones completos a las insta-laciones correctas de Walmart.

La consolidación ayuda a los pequeños proveedo-res de dos maneras. “Primero, los hace más atractivos para Walmart, ya que no quiere manejar una gran can-tidad de pequeños envíos LTL”, sostiene Morgan de DSC. “Segundo, ahorra dinero al enviar la mercancía en cargas completas.”

“El envío de un pallet de chile a Harrisonville, Illinois, cuesta alrededor de 420 dólares”, comenta Graham. “El envío a la misma área de DSC cuesta al-rededor de 105.” La subcontratación es la clave para muchas pequeñas empresas que tratan de mantener-se al día con los requisitos.

En el largo plazo, el cumplimiento de los requisi-tos será un procedimiento operativo estándar y una parte del costo de hacer negocios. “Al parecer las pro-pias compañías o sus 3PL podrán manejarlo bastante bien”, observa Muir. n


La volatilidad del mercado atrapó a los transportistas marítimos, a los

consolidadores que no operan buques (NVOCC - Non Vessel Operating Common Carrier) y a otros intermediarios en su torrente, y podría haber cambios fun-damentales en la manera de realizar los movimientos de transporte global de mercancías. Lo que depara el futu-ro sigue siendo una pregunta abierta.

Al igual que muchos otros secto-res de la transportación, el transpor-te marítimo ha tenido su parte de la consolidación. Las barreras para la en-trada nunca han sido pequeñas, pero el ir y venir de la economía actual ha subido la apuesta inicial.

Bill Woodaur, vicepresidente senior de la compañía de transporte de con-tenedores Maersk Line, reconoce el re-levante papel que el transporte maríti-mo desempeña en la economía global. “El transporte marítimo se ha conver-tido en el estándar para conectar a so-cios comerciales de distintas zonas geo-gráficas”, observa. Desde la década de los cincuenta, y hasta los años noven-tas, la industria naval experimentó un crecimiento rápido. Eso ha cambiado. “Los transportistas ya no pueden com-prar un barco de 100 millones de dóla-res sobre una base especulativa, lo que podían hacer cuando el crecimien-to era del 10 por ciento anual”, expli-

El aumento de la capacidad del transporte marítimo de contenedores sigue superando

la demanda. Enseguida se explica cómo los consignadores, transportistas e

intermediarios capean la volatilidad del mercado y la incertidumbre.

CARGA

por Perry A. Trunick


MARÍTIMA

ca Woodaur. “En la actualidad, con un crecimiento anual de entre dos y cuatro por ciento, los transportistas marítimos tienen que conseguir el dinero prime-ro, y luego estar muy seguros de poder utilizar ese activo.”

A pesar de su fuerte compromiso con activos a largo plazo, tales como embarcaciones, la industria del trans-porte marítimo de carga también está impulsada por los cambios en el mer-cado a corto plazo. “Los acontecimien-tos en los mercados a corto plazo tie-nen un gran impacto en las utilidades con respecto a dichos activos a largo plazo”, sostiene Woodaur.

Los patrones de crecimiento están

cambiando, no sólo debido a la rece-sión económica, sino porque el mer-cado está empezando a madurar en las industrias del Este-Oeste. “El uso me-dio de activos por parte de la compañía es de 55 por ciento en las industrias de Asia-Europa y Transpacífico, algunos alcanzan hasta el 70 por ciento”, agre-ga Woodaur. “Las ofertas de servicios son cada vez más imprecisas y se están volviendo un producto básico.”

Rick Wenn, vicepresidente de de-sarrollo empresarial de la compañía de transporte de contenedores OOCL, con sede en Hong Kong, está de acuer-do. “2009 fue el peor año para el trans-porte de contenedores, la industria per-

dió 20 mil millones de dólares”, señala. “Durante 2010, la demanda repuntó a medida que los minoristas se reabaste-cían. Pero la capacidad de los buques no estaba a la par de la demanda de los clientes, lo que provocó la escasez de equipo y de espacio, demoras prolon-gadas y la volatilidad de los precios.”

A pesar de algunas mejoras margi-nales, “los volúmenes de contenedo-res son menores hoy en día de lo que eran en 2006”, añade Wenn. “El au-mento de capacidad en 2012 en com-paración con 2011 supera las disminu-ciones de capacidad.”

Parece que el péndulo de la capaci-dad está oscilando hacia atrás a favor


del transportista, pero la clave está en cómo los transportistas marítimos ha-cen uso de sus activos. “A medida que los mega barcos aprovechen las econo-mías de escala en el comercio incierto entre Asia y Europa, los buques más pe-queños se volcarán en el Transpacífico, el Atlántico Norte y las rutas norte-sur”, añade Wenn. “El conflicto poten-cial entre la capacidad y la demanda genera volatilidad e incertidumbre.”

Los ingresos por los contenedores se han reducido, mientras que los cos-tos de los transportistas han subido drásticamente, explica Wenn. El in-greso medio por unidad equivalente a veinte pies (TEU) se redujo un sie-te por ciento, mientras que los costos del transporte y del combustible se dis-pararon. “El mercado de importación estadounidense promedió 1,600 dóla-res por TEU, y ese número no ha cam-

biado notablemente en los últimos 12 años”, observa Greg Tuthill, vicepre-sidente senior de ventas y marketing de la compañía naviera NYK Line. “Sin embargo, recientemente hemos visto la indeterminación en las tarifas.

Los transportistas marítimos nece-sitan mirar eso e identificar maneras de cambiar estructuralmente la forma de firmar contratos y realizar negocios.

“En 2011, los costos de los transpor-tistas se incrementaron unos 250 dóla-res por TEU”, agrega Wenn. “Los gastos de combustible y de transporte se ele-varon, y tuvimos que lidiar con el fac-tor de la moneda. Si bien la navegación lenta (low steaming) -es decir, la dis-minución de la velocidad a la que los barcos se mueven con el fin de amino-rar el consumo de combustible- redujo los costos de combustible, esos ahorros se vieron compensados en gran medi-

da por la adición de más cadenas para mantener los horarios semanales. “

eFicienciA meJorAdAComo una industria, los transportis-tas marítimos citan mejoras significati-vas en la eficiencia. “Los transportistas han hecho un excelente trabajo de ad-ministración de los costos”, comenta Tuthill. “Hemos reducido los costos de espacio y nos volvimos más eficientes. También ofrecemos una cobertura de servicios más amplia y una frecuencia mayor. “Las alianzas entre los trans-portistas también son parte de la me-jora. “En los últimos 10 años, hemos logrado una mayor eficiencia por me-dio de alianzas”, añade Tuthill. “Estas sociedades reducen los costos, mejo-ran la eficiencia y amplían la cober-tura de puertos, al mismo tiempo que eliminan las restricciones de la inver-

sión al tratar de operar de manera in-dependiente.”

Los buques portacontenedores más grandes ofrecen algunas eficiencias para los operadores, pero también in-troducen una mayor volatilidad en el mercado. “Como los buques de 13,000 TEU tienen un costo 30 por ciento me-nor por TEU que los buques de 8,000 TEU, los operadores de buques peque-ños han sido desplazados fuera del mer-cado por buques competitivos con ma-yores escalas de la economía”, explica Wenn. “Los propietarios de buques pe-queños no son capaces de obtener un margen a un menor costo.” Por lo tan-to, si la tecnología de los buques se ha modernizado y los nuevos procesos han mejorado las operaciones, ¿por qué no pueden los transportistas marítimos obtener una ganancia decente?

“Los transportistas marítimos no se

han centrado lo suficiente en el valor”, sugiere Tuthill. “Debemos mejorar la ra-pidez de llegada al mercado, añadir ser-vicios de TI y entregar los productos a los consignadores de manera más efi-ciente. La propuesta de ‘crear valor’ es una oportunidad para los transportis-tas. Tenemos mucho que ganar si nos centramos en el valor.”

“La previsión imprecisa de los clien-tes es otro tema”, advierte Wenn. “Las previsiones de los consignadores ayudan a los operadores a lograr un uso más ade-cuado de los activos. Tenemos que me-jorar la comunicación con los usuarios y compartir información abiertamente para satisfacer sus demandas.”

La alineación de la capacidad de los buques para satisfacer las perspec-tivas de la demanda, con una toma de decisiones más rápida para sincroni-zar las actividades de los transportis-tas, forma parte de la lista de deseos de Wenn. Lograr esto requiere la capa-cidad de compartir información con los consignadores y socios comerciales de una manera “abierta, transparente y responsable”.

A Stuart Ratray, vicepresidente se-nior del sureste para la empresa de con-tenedores marítimos Hapag-Lloyd, también le gustaría ver a los transpor-tistas establecer relaciones más sólidas y más estrechas con los consignadores. “Debemos trabajar juntos para determi-nar cómo hacer frente a la inestabili-dad del mercado, por ejemplo, al nego-ciar contratos a largo plazo para reducir la volatilidad y aumentar la estabilidad con base en la transparencia y la reci-procidad, la buena fe y un historial pro-bado de relaciones y asociaciones.”

En el camino hacia el largo plazo¿Cómo logrará la industria la con-

vergencia de los contratos a largo plazo y una fijación de precios jus-ta? “Tenemos que añadir estabilidad al contrato entre el consignador y el transportista”, sugiere Tuthill de NYK. Estos contratos requieren disposicio-nes para las consecuencias y los ajustes en el transcurso de los mismos.

“Hay cuatro cosas que impulsan nuestro negocio: la oferta y la deman-da externamente, y la economía de es-cala y la utilización de activos interna-mente”, afirma Wenn de OOCL. “Los

“Los transportistas no se han concentrado lo suficiente en el valor. Debemos mejorar la rapidez de llegada al mercado, añadir servicios de TI y entregar los productos a los consignadores de manera más eficiente.”—Greg Tuthill, NYK Line


Uno de los principales transportistas marítimos en la ruta comercial Norte-Sur, Hamburg Süd, ha aumentado la eficiencia para mejorar el servicio en un mercado volátil.

transportistas con barcos grandes lle-nos pueden ganar dinero.”

“En cuanto al pronóstico, cada vez que no obtenemos el perfil de un buque en un mercado alcista, perde-mos una oportunidad”, señala Wenn. “Mientras que algunos clientes acu-mulan capacidad que no van a usar, a otros cuatro que esperan en fila les en-cantaría tener ese espacio.”

“Una de las iniciativas consis-te en penalizar a los clientes que no proporcionen la previsión o que no la realicen cuando reserven los en-víos”, agrega. “Pero nos gustaría ser más proactivos que eso, esforzándo-nos para lograr una cooperación y una comunicación más cercana.”

el Pronóstico de lA PrevisiónLa previsión es también un botón de acceso rápido para Matthew Sarfity, director de adquisiciones de América para el proveedor global de logísti-ca externa (3PL) Geodis Wilson. “Los consignadores son desafiados en su ca-

pacidad de adquirir datos precisos de previsión y comunicarlos a sus trans-portistas”, comenta. “En el lado del transportista, la demanda de espa-cio ayuda a mantener las tarifas altas. Pero, por ejemplo, cuando los consig-nadores reservan volúmenes en va-rias instalaciones, con base en lo que creen que han de necesitar, y luego ha-cen cambios, afectan la capacidad del transportista y la fijación de precios”.

Sarfity ofrece el ejemplo de una em-presa con cinco instalaciones. Cada ins-talación negocia 20 cargas de contene-dor con cinco compañías de transporte diferentes. Cuando llega el momento de enviar esa mercancía, los volúmenes no están ahí y los envíos se consolidan en un solo transportista, dejando a cuatro compañías sin los volúmenes esperados.

“Eso es difícil de manejar, sin impor-tar si se trata de una sola organización o de cinco empresas diferentes”, comen-ta Sarfity, quien sugiere que un inter-mediario como un NVOCC o un agente de carga puede intervenir para ayudar

a controlar y ajustar las reservaciones.Las compañías de transporte han

seguido cooperando entre sí para re-ducir los costos. “Sin embargo, esto ha llevado a la mercantilización de ser-vicios”, asegura Sarfity. “Los servicios que solían diferenciarse ahora se pa-recen mucho. Los transportistas es-tán regresando a sus raíces y concen-trándose en los servicios marítimos. Muchos de los servicios se han sus-pendido o deteriorado, y un papel que juegan los intermediarios es cerrar esa brecha para los consignadores.”

Los intermediarios seguirán cen-trándose en las tarifas. “El precio es el valor principal que los intermediarios aportan a sus clientes consignadores pequeños y medianos”, añade Sarfity. “La fijación de precios no es un factor importante para las grandes navieras que tienen volúmenes para negociar.”

La misma influencia en la fijación de precios corresponde a los inter-mediarios. La fragmentación del seg-mento intermediario llevó a algunos


participantes grandes con papeles do-minantes a disponer de volúmenes de carga que llamaron a la atención de los departamentos de fijación de precios de los transportistas.

Un 3PL global que se ajusta a este modelo es CEVA Logistics. Cuando ad-quirió Eagle Global Logistics (EGL) en 2007, CEVA manejó muy poca carga marítima, admite John Pattullo, CEO.

EGL tenía menos rentabilidad que los mejores transitarios, porque estos últimos contaban con procesos bien definidos implementados. Pero CEVA tiene la intención de convertirse en uno de los cinco principales transita-rios, comenta Pattulo, y ha realizado inversiones en personal y en sistemas para lograr ese objetivo.

Con la ambición de convertirse en una fuerza importante en el ámbito del transporte de mercancías, CEVA ya da servicio a 50,000 clientes. Sin embargo, el 3PL planea concentrarse en clientes más grandes y aumentar la participa-ción de CEVA en su gasto de logística. Los 100 principales clientes de CEVA re-presentan el 55 por ciento del negocio de la compañía, pero CEVA constituye

sólo el cinco por ciento de su gasto de logística, explica Pattullo. Mejorar las operaciones de los transitarios es una forma de acrecentar el negocio.

“Nuestras relaciones con las líneas navieras solían ser tácticas y transac-cionales”, añade Pattullo. “Pero he-mos comenzado a establecer socieda-des adecuadas, y ahora están hablando en serio de nuestras rutas objetivo. Introdujimos una estructura de rutas comerciales que nos permite centrar-nos en hacer negocios en rutas parti-culares. No podemos pretender ser una empresa de transporte de mercancías y no tener un negocio marítimo sólido.”

hAcer Frente A lA volAtilidAd“Desde mi perspectiva, la capacidad marítima parece estar controlada de manera conjunta”, señala un agente de carga mediano. “En un momento dado, la mayoría de los transportistas estaban reduciendo la capacidad en un esfuerzo por incrementar las tarifas. Esto sucedió en tal medida que pare-cía ser un ejercicio abierto en compli-cidad. Luego, en el cuarto trimestre de 2011, de nuevo conjuntamente, las ta-

rifas de exportación se vinieron abajo, en particular en la Cuenca del Pacífico. A partir del 1 de marzo 2012, varias compañías de transporte aplicaron au-mentos generales a las tarifas”.

Con toda la industria del transpor-te marítimo exigiendo mayor discipli-na y estabilidad, algunos segmentos no se establecerán en el corto plazo. Pero los intermediarios también están experimentando una transformación.

“Los proveedores de logística glo-bales están mezclando sus servicios”, asegura Andrew Spector, un abo-gado de transporte que trabaja en Arnall Golden Gregory LLP, un bufe-te de abogados en Atlanta, Miami y Washington, DC. “Prometen hacer de todo: 3PL, 4PL, transporte nacional, conformidad con la importación/ex-portación, cualquier cosa que los con-signadores les pidan hacer.”

Ese tipo de intermediario no exis-tía antes, expone Spector. “Cuando las empresas ofrecían sólo transporte na-cional, por ejemplo, los consignadores podían entender lo que hacían”, agre-ga. “El sector marítimo siempre fue así; los proveedores de servicios y consig-


nadores conocían ese mundo.” Hoy en día, no obstante, los jugadores moder-nos son “un nuevo animal”, que mez-cla todos los servicios en una sola en-tidad, añade.

Pero, cuando un proveedor de ser-vicios quiere “hacer todo”, hay lagu-nas y confusión en los clientes, señala Spector, porque en el pasado no ma-nejaba esos servicios. Al igual que la gente, una empresa reitera sus hábitos, por ejemplo, una empresa nacional co-mienza a ofrecer servicios internacio-nales, pero trata de hacer negocios como si fueran internos. “Regresa a su zona de confort”, agrega.

Es importante que los consignado-res sepan en qué tipo de servicio es-tán participando y que las líneas pue-den desvanecerse cuando se utiliza un intermediario de servicios múltiples.

Los riesgos pueden ser altos. Spector expuso un caso en que la distinción en-tre los NVOCC y el transitario entró en juego. En Prima US Inc. v. Panalpina, Panalpina fue contratado como un agente de carga para manejar un pro-yecto que consistía en el movimiento internacional de una carga de gran ta-maño. La carga se aseguró incorrecta-mente y causó daños a otros bienes a bordo del buque, durante su travesía por el océano. El acuerdo habitual de Panalpina con el beneficiario efectivo de la carga era actuar como un transita-rio. Pero Panalpina había declarado que el envío “recibirá nuestro cuidado y su-pervisión rigurosos de puerta a puerta”.

Un tribunal de primera instancia interpretó esta declaración en el sen-tido de que Panalpina estaba actuan-do como un transportista o NVOCC, y dictaminó que la empresa era respon-sable por los daños. En la apelación, el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos para el Segundo Circuito resol-vió que Panalpina actuó como un tran-sitario y no tenía responsabilidad algu-na por los daños.

Panalpina no había emitido un co-nocimiento de embarque de la cámara ni realizado otras medidas que hubieran sido coherentes con su actuación como un NVOCC. Y el lenguaje tranquiliza-dor sobre el cuidado y la supervisión no cambió ese hecho, aclaró Spector.

Aún así, no debe sorprendernos que un intermediario se convierta en un transportista, advierte. Las em-presas crecen en la transición de fa-cilitadores a proveedores de servicios. Es lógico que en los movimientos de transporte, un intermediario pueda realizar una función de transportis-ta, incluso si no se considera como tal.

Los abogados aconsejarían a los in-termediarios mantener esas distincio-nes, y elaborar una lista organizada de tarifas y documentarlas como partidas separadas, continúa Spector. “Pero la factura por un movimiento de carga de 500 dólares sólo subió 300. Y ahí es donde se vuelve una contradicción”, dice Spector.

¿Exagera? Woodaur de Maersk lo equipara al dilema de la navegación lenta. Si un transportista se retrasa en ruta y no llega según lo programado, ¿debe acelerar y quemar más combus-tible para cumplir con el programa o continuar a la velocidad exigida y lle-gar tarde?

“El combustible constituye la ma-yor parte de los costos operativos y los gastos variables de las embarcaciones”, comenta Woodaur. “La navegación lenta podría terminar mañana, pero

las tarifas tendrían que subir de ma-nera significativa. El almacenamien-to de combustible cuesta alrededor de 750 dólares por tonelada. Antes, cuan-do los horarios eran más rápidos, los precios estaban entre 175 y 225 dólares por tonelada. Cuando los clientes pi-den no usar la navegación lenta, les de-cimos lo que esto representa en costos. Es parte de la transparencia necesaria entre consignadores y transportistas.”

El panorama del transporte marí-timo está cambiando, pero lentamen-te. Las exigencias de los mercados volátiles y los cambios estructura-les que ocurren en la industria sugie-ren que se necesita un diálogo mucho más claro entre los consignadores y los transportistas, como insisten Woodaur y otros.

Tanto las compañías de transpor-te como los intermediarios se en-frentan a un reto. “Hay una opor-tunidad de tomar lo que podría ser un conjunto de elementos igua-les y descomponerlo en servicios diferenciados”, explica Woodaur. “Todos los socios desempeñan un papel fundamental en la capitaliza-ción de esta oportunidad. Debemos asegurarnos de crear valor.” n

Un agente NVOCC (acrónimo inglés de Non Vessel Operating Common Carrier) es una persona física o jurídica que oferta servicios regulares de consolidación marítima, a través de la reserva de espacio en buque, y en representación del consignatario de buques.

Además de consolidar carga, el NVOCC también se encarga de pro-cesar la documentación, emitir conocimientos de embarque tipo House Bill of Lading y realizar otras actividades relacionadas con el envío, como leasing de contenedores.

El NVOCC ofrece sus servicios a los transitarios, que a su vez los ofertan a las empresas receptoras o expedidoras de mercancías. En la actualidad el término NVOCC se utiliza en todo el mundo para iden-tificar a los operadores neutrales de consolidación marítimos.

La figura del NVOCC aparece definida por primera vez en el Acta de Navegación (Shipping Act) de 1984 elaborada para regular el sector del transporte marítimo en Estados Unidos de América. El Acta define, en-tre otros, el intermediario de transporte oceánico refiriéndose al tran-sitario o al NVOCC. Si se trata de un transitario, y para las operacio-nes realizadas en EU, se entenderá que realiza los envíos desde Estados Unidos por medio de un transportista, y reservará o acordará dispo-ner de espacio para estos envíos en representación del consignatario.

¿Qué es un nVOCC?


CON SóLIDAS INVERSIONES ASIáTICAS, AMERICANAS Y EUROPEAS, LA INDUSTRIA AUTOMOTRIz DE MéxICO SIGUE CRECIENDO Y fORTALECIéNDOSE. NO PERDER EL ENfOqUE EN LOS ESfUERzOS SERá CLAVE PARA SEGUIR ASCENDIENDO ESCALONES Y PROYECTAR A MéxICO COMO EL PRINCIPAL PRODUCTOR DE AUTOMóVILES DEL MUNDO. URGENTE SE HACE UBICAR Y TRABAjAR LAS áREAS DE OPORTUNIDAD.

Por: Óscar Adrián Vázquez Leal


Siendo el octavo fabricante en el mundo y el quinto exportador, habiendo ascendido dos posiciones en los últimos tres años, y atrayen-

do importantes inversiones, no es difícil pensar que México pudiera convertirse en el fabricante automo-triz líder en el mundo a mediano plazo. Sin duda, la economía del país camina sobre cuatro ruedas, y con motores cada vez más potentes. Ciertamente, la ta-rea se ha hecho bien… ¡Pero se puede hacer mejor!

Para conocer el pulso del sector automotriz y sus perspectivas de crecimiento, Inbound Logistics México entrevistó al Presidente Ejecutivo de la AMIA -Asociación de la Industria Automotriz-, Dr. Eduardo Solís Sánchez:

¿Cómo se vislumbra el esCenario para méxiCo en el seCtor automotriz? ¿Cuáles serán los retos y desafíos, ante los tres puntos CrítiCos (la eleCtro-movilidad, el aumento en el preCio de Combustibles, y la sobreCapaCidad produCtiva) que determinan hoy por hoy sus tendenCias y perspeCtivas?

escenArio y PersPectivA GlobAlESS(EduardoSolísSánchez): Primero, me gus-taría poner en contexto algunas cifras que pueden ser útiles para ubicar la industria automotriz a ni-

vel mundial. La motorización de combustión inter-na va a seguir siendo, sin duda, la más importante en los próximos años. Hay estudios que confirman que para el 2020, el 90 por ciento de los autos que se ven-dan seguirán siendo vehículos de combustión inter-na. Hay quien optimistamente cree que el mercado de los híbridos y eléctricos no será de un 10, sino de un 15 por ciento; pero en definitiva, nadie está pen-sando en el 50 por ciento. Es decir, la combustión in-terna va a seguir con nosotros por un buen tiempo.

Cuando el barril de petróleo está muy caro, todo mundo voltea a ver a los híbridos y eléctricos, y cuan-do no, seguimos hablando de vehículos de combus-tión interna, los cuales, cada vez son más eficientes y con mayor componente tecnológico. En realidad, hoy un vehículo es más un aparato electrónico, compa-rándolo con aquellos de hace 20 años, los cuales eran prácticamente mecánicos. Sin embargo, los híbridos y eléctricos todavía tienen mucho que desarrollar en materia de tecnología; sus baterías, por ejemplo, si-guen siendo muy caras, lo que eleva su costo un 35 por ciento, por encima del de un vehículo de com-bustión interna. Las baterías deberán mejorar en tres sentidos, básicamente: tener mayor capacidad de al-macenaje, para darle mayor autonomía a los vehícu-los; deberán reducir su tamaño, para hacer práctica su transportación; y deberán desarrollar mayor efi-


ciencia. Los tres elementos se siguen investigando. Hay importantes fon-dos de países desarrollados que están dedicados específicamente a desarro-llar baterías. El presidente Obama, por ejemplo, anunció hace tres años que su gobierno aportaría 1000 millones de dólares en alianza con las empre-sas automotrices, para el desarrollo de nuevas baterías. Entonces, este tema si-gue siendo todavía un freno, porque el costo aún no es competitivo.

Ciertamente, hoy se mitigan estas diferencias con incentivos fiscales. En Estados Unidos, por ejemplo, el gobier-no otorga 7,500 dólares por cada ve-hículo híbrido o eléctrico que se ad-quiera, permitiendo un equilibrio. Si a ellos se le suman los incentivos de al-gunos estados, como el de California, que otorga otros 2,500 dólares, pues ya son 10 mil dólares que le permiten al usuario acceder a una nueva tecnolo-gía de manera más cómoda. Sin em-bargo, en México no tenemos esos in-centivos, tan solo se exenta el pago del impuesto por automóviles nuevos, que representa aproximadamente el 4 por ciento, que en un vehículo de 300 mil pesos, no significa mayor ayuda. En ese sentido, todavía tenemos mucho por hacer en México para desarrollar un mercado y poder alcanzar los porcen-tajes esperados para el 2020. Sin em-bargo, se está trabajando para satisfa-cer la demanda, que si bien es todavía modesta, existe en los países donde hay los incentivos señalados. México es fabricante de transmisiones, moto-res y algunos vehículos de estas nue-vas tecnologías. En Hermosillo se fa-brica el Fusion híbrido, en Coahuila la Captiva híbrida, y en San Luis, moto-res híbridos varios, por ejemplo.

grosar el parque vehicular, deprecian-do de un 25 a un 30 por ciento el valor del vehículo de todos nosotros; situa-ción que indudablemente impacta la compra de autos nuevos. Hoy en día se venden 8 autos nuevos por cada 1000 habitantes, cuando en Brasil, por ejem-plo, se venden 20. En este sentido, hay mucha agenda pendiente.

Por otro lado, México debe desarro-llar sus propios combustibles. Los ac-tuales tienen partículas de azufre to-davía en porcentajes muy elevados, de tal manera que hay nuevas tecnologías en diesel que no hemos podido traer al país. El único combustible libre de azu-fre en México es la gasolina Premium, pero es muy cara. PEMEX no ha cum-plido con la norma 086 de combusti-bles, que desde 2006 le obligaba a tener todas las gasolinas UBA (Ultra Bajas en Azufre) para 2009, en todo el territo-rio nacional; al incumplir, ha tenido que pagar multas a la SEMARNAT, pues esta acción ha retrasado el ingreso a México de nuevas tecnologías, como el Euro 5 o las últimas generaciones de tecnologías EPAC, entre otras. Hoy, la nueva fecha para el cumplimiento de la norma es 2013-2014.

escenArio y PersPectivAs Ante lAs PróximAs eleccionesESS: Hemos hablado con representan-tes de los tres partidos, los cuales han coincidido en apoyar el crecimiento del sector automotriz, conscientes de la importancia que ello tiene en la ge-neración de empleo. La industria está presente en 29 estados del país; genera 1 millón de empleos, y es la que más divisas netas genera en el país –entre lo que exportamos e importamos. El

escenArio y PersPectivA nAcionAlESS: México es el octavo fabricante de vehículos en el mundo. Logramos esca-lar dos lugares en los últimos tres años. Somos el quinto exportador mundial, y logramos cifras históricas de produc-ción el año pasado, con 2,560,000 ve-hículos y 2,000,200 vehículos de ex-portación. Cifras históricas que nunca habíamos tenido. Y en estos primeros tres meses del año, traemos también ci-fras récord tanto de producción como de exportación. Alcanzamos 268,000 vehículos el pasado mes de marzo, y 713,060 vehículos producidos en el trimestre, de los cuales, 589 mil fue-ron exportados. Para México, esto es una muy buena noticia, considerando que el sector viene de una crisis mun-dial, donde en 2009 observamos tasas de caída, tanto en producción como en exportación y venta, de alrededor del 30 por ciento –situación aconteci-da en todo el mundo. Asimismo, he-mos logrado diversificar mercados, de tal modo que Estados Unidos ahora re-presenta tan solo el 61 por ciento del mercado de exportación.

No obstante estas buenas noticias, aún hay pendientes. Si bien el mercado de producción y exportación ha creci-do, el interno no lo ha hecho; por un lado, por la crisis misma que lo inhi-bió, pero por otro, por la apertura que se dio en 2005 para la importación de vehículos extranjeros, que sobresaturó de autos usados nuestro país. Desde en-tonces han entrado 6 millones de vehí-culos –tan solo el año pasado entraron 596 mil unidades-, que son chatarra, que vienen a contaminar, a dar inse-guridad a nuestro país, y además, a en-

Dr. Eduardo Solís Sánchez, Presidente Ejecutivo de AMIA

MéxICO ES EL OCTAVO fABRICANTE DE VEHíCULOS EN EL MUNDO. LOGRAMOS ESCALAR DOS LUGARES EN LOS úLTIMOS TRES AñOS.


año pasado, generó más de 32 mil mi-llones de dólares, mucho más de lo que se vende de petróleo o lo que se genera por turismo o remesas. Sin duda, hay un reconocimiento de parte de las au-toridades de que sí estamos haciendo la tarea bien. Me parece que vamos a te-ner que seguir trabajando muy de cerca con las agendas de los candidatos, para asegurar que tengamos, con quien fi-nalmente llegue a ser el presidente electo, un trabajo que nos permita po-sicionar la importancia del sector y las oportunidades que el mismo deriva.

Para la AMIA, el asunto prioritario en nuestra agenda es la activación del mercado interno. Por un lado debemos ordenar la basura que ya entró, y por otro, impedir que siga entrando más. En este sentido, son dos las acciones que básicamente estamos trabajando: Por un lado, debemos ganar la abusi-va emisión de amparos contra los de-cretos que hemos publicado y ejercido junto con la SE y SHCP, para impedir que sigan entrando más vehículos cha-tarra; y por otro, tenemos que asegurar normatividad, como la que hoy se apli-ca en el Valle de México en materia de verificación y Revista vehicular, pero en todo el territorio nacional, pues no es posible que sólo haya normas en 6 estados del país. Urge una normativi-dad que nos permita limpiar el parque vehicular. Y no estamos pidiendo nada extraordinario; las normas de emisio-nes se aplican en Costa Rica, en Chile, Brasil y Argentina. ¿Por qué aquí, sólo las aplicamos en el Valle de México?

Sin duda, la reactivación del mer-

cado interno se va a dar, cuando tenga-mos un parque vehicular sano.

PersPectivAs de crecimiento PArA los clusters AutomotricesSin duda, las políticas de atracción de inversión de los gobiernos estatales y federal han sido muy exitosas. Las re-cientes inversiones de Mazda, Honda, VW, Audi y Ford, entre otras, nos dan la certeza de que la producción en México seguirá creciendo y fortale-ciéndose. Sin embargo, si bien todo el país se beneficia de la industria au-tomotriz y su red de distribución, al-gunos estados se han distinguido por desarrollar clusters pujantes, como el estado de Guanajuato, donde podemos encontrar la planta de GM y VW, en Silao; Mazda, en Salamanca (quien in-vertirá 500 mdd en los próximos me-ses); y Honda, en Celaya (quien tam-bién invertirá 800 mdd en los meses venideros). Sin duda, a este sólido cluster, seguramente seguirán arri-bando capitales tras el esfuerzo que la Secretaría de Desarrollo Sustentable de la entidad está haciendo para atraer ensambladoras y proveedoras.

Sonora, por su lado, seguirá benefi-ciándose de la industria, tras la apuesta que Ford Motor Company se sigue ju-gando por la entidad. Y es que recien-temente anunció que invertiría 1,300 millones de dólares para ampliar su planta de producción, estampado y ensamble, donde producirá nuevas lí-neas de sus sedanes medianos Fusion y Lincoln MKZ, así como algunos de sus modelos híbridos.

Asimismo, Puebla ha destinado 550 millones de dólares a la amplia-ción de su cluster, lo que hace pensar que éste pudiera ser el destino natural para la planta ensambladora de la línea de autos de lujo Audi, que VW planea desarrollar; sin embargo, Coahuila, Guanajuato y Querétaro siguen ha-ciendo su lucha para acogerla en sus te-rritorios, ya que se estima que el com-plejo produciría 150 mil camionetas de lujo Q5, a partir de 2016, e invertirá 2 mil millones de dólares en su primera planta, para competir con sus rivales BMW y Mercedes Benz.

Y mientras Nissan disputa con Brasil el tema de la exportación de sus vehículos tras la modificación al ACE55 (Acuerdo de Complementación Económica), Aguascalientes se osten-ta como la entidad con la planta de producción automotriz más rápida del mundo. De los cinco modelos nue-vos que planea la marca nipona lanzar mundialmente en los próximos meses, uno se fabricará en México, por lo que la empresa ha anunciado que invertirá 2 mil millones de dólares más.

La habilidad productiva, la cali-dad de la mano de obra mexicana, y los servicios logísticos que se han ido per-feccionando en el país, han elevado la competitividad de México, demostran-do su capacidad para transformar in-sumos en productos y servicios de alto valor. Sin duda, estos atributos hicie-ron que Audi optara por México y no por Estados Unidos, como originalmen-te estaba previsto, y que a su vez, mo-tivara el interés de Michael Porter por destacar, en la pasada edición de mar-zo del Harvard Business Review, la indis-cutible competitividad que en materia automotriz ha demostrado el vecino su-reño, tras la experiencia adquirida a lo largo de los últimos 50 años.

Ciertamente, la activación del mer-cado interno, seguir diversificando el mercado de exportación, seguir atra-yendo capitales, y mejorar el nivel de competencias en nuestros ingenieros, serán los retos en los que habremos de enfocarnos para no perder el rumbo, seguros de que, de lograrlo, México po-drá convertirse en el principal produc-tor de automóviles en el mundo. n

EN LOS PRIMEROS TRES MESES DE 2012, MéxICO ALCANzó CIfRA RéCORD: 713,060 VEHíCULOS PRODUCIDOS.

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NEARSHORING LATIN AMERICA

MIRADAUNA

42 Inbound Logistics • November 2007

DE CERCA


El aumento del precio del petróleo, impulsado por la disminución de la oferta y el incremento de la demanda en China e India, acabará con la globa-lización tal como la conocemos, escribe el econo-mista canadiense Jeff Rubin en su libro ¿Por qué

el mundo está a punto de hacerse más pequeño? El petróleo y el fin de la globalización, de 2009.

Si el petróleo es barato, no importa qué tan lejos estén las fábricas de las salas de exhibición, observa Rubin. Otros gastos, como la mano de obra y los impuestos, determinan el lugar donde las empresas fabrican los productos. Pero, si el petróleo es caro y escaso, la ecuación cambia. Rubin cree que en la actualidad, el mundo ha llegado a este pun-to de inflexión. Los informes de las trincheras confirman su observación.

Las cadenas de abastecimiento que alguna vez fueron extendidas ahora se contraen. Los fabricantes estadouni-denses están trayendo la producción de regreso, no nece-sariamente a Estados Unidos sino a América. Los flujos de comercio que durante casi dos décadas fueron de larga dis-tancia, orientados al Este-Oeste, están cambiando. Los es-tán reemplazando, al menos en parte, flujos de comercio re-gionales más cortos, entre Estados Unidos y América Latina, por ejemplo.

El precio del petróleo no es el único factor que promue-ve el diseño de la cadena de abastecimiento global, pero un cambio importante en la estrategia de red de la cadena de abastecimiento está en marcha. Un nuevo modelo está surgiendo: una cadena de abastecimiento global regionali-zada en la que los bienes se producen, se venden y se con-sumen en la misma región geográfica.

Para comprender el significado de esta nueva tenden-cia, ayuda tener una mirada en retrospectiva. En el año 2000, los fabricantes estadounidenses comenzaron a tras-ladar la producción de las plantas maquiladoras de México a Asia. En primer lugar, trasladaron las operaciones a Japón, luego a Taiwán, China, Vietnam, Malasia y otros lugares. También trasladaron la manufactura a países de Europa Oriental como Polonia y Estonia. “La mayoría de las em-presas decidieron hacer este movimiento siguiendo un ra-zonamiento unidimensional, basado en los costos de mano

Las ventajas de ubicar la producción cerca del

punto de consumo… ¿superan las desventajas

de la región?Por Lisa H. Harrington


de obra que representaban de 70 a 80 por ciento de los criterios considera-dos”, observa Tom Price, director de soluciones de UPS para regiones in-ternacionales.

Incluso hoy en día, muchas em-presas aún consideran que el trans-porte, la mano de obra y los tipos de cambio son factores clave del diseño de red. “Toman decisiones basadas en un rol de arbitraje entre esos tres ele-mentos”, comenta John Ferreira de Accenture, una consultora de la ca-dena de abastecimiento.

“Pero ¿qué sucede cuando sus clientes quieren más productos ex-

clusivos con tiempos de ciclo cortos y múltiples puntos de resurtido?”, con-tinúa. “Se necesitan almacenes inter-medios. Eso incrementa el inventario, la mano de obra y los costos de adqui-sición, debido a que se debe manejar mercancía proveniente de múltiples instalaciones.”

A las compañías les resulta difícil y costoso hacer frente a las necesida-des de estos clientes con redes globa-les que tienen líneas de abastecimien-to largas.

“El mercado norteamericano, por ejemplo, todavía representa una parte importante de la demanda global de productos de consumo e industriales”,

añade Ferreira. “Muchas organizacio-nes que sirven a Norteamérica desde Asia han descubierto que los tipos de cambio y el aumento de los costos de transporte y de mano de obra tienen un efecto negativo en lo que alguna vez se pensó eran buenas decisiones de abastecimiento.”

“Al ver que estos costos aumentan y los supuestos ahorros se evaporan, se dieron cuenta de otros gastos im-previstos que estaban asociados con la subcontratación lejana”, prosigue.

Muchas empresas se rehúsan a considerar la flexibilidad y la agili-dad en sus decisiones de subcontra-

tación. “No toman en cuenta el va-lor de la flexibilidad y la agilidad o la forma de cuantificar su valor”, advier-te Price. “Uno tiene que preguntarse si poder responder a la demanda del mercado más rápido permite aumen-tar las ventas o mejorar los márgenes de ganancia. Si ya se tiene acceso in-mediato al producto, ¿se puede ven-der más?”

“Como resultado de esta compren-sión, las empresas están reequilibran-do sus redes físicas para satisfacer la demanda regionalizada. Cuarenta y dos por ciento de los encuestados en un estudio de 2011 realizado por la consultora AlixPartners indican que

ya sea están subcontratando actual-mente o planean hacerlo dentro de los próximos tres años.

Más compañías están reconfi-gurando su huella de abastecimien-to existente y, como parte de este proceso, fortalecen la capacidad en Latinoamérica, según un estudio de Accenture de 2011.

“Un cambio a operaciones de ma-nufactura en la zona o en zonas cer-canas para producir la demanda lo-cal en países vecinos de bajo costo, como México para Estados Unidos, parece haber llegado para quedarse ya que los fabricantes buscan el si-guiente nivel de ventaja competiti-va”, expone Ferreira. “En el caso de México y Latinoamérica, estos movi-mientos tienen un propósito doble: la capacidad para alojar mercados en crecimiento cerca de los clientes y la subcontratación cercana a la gran de-manda estadounidense.”

lA historiA de subcontrAtA-ción cercAnA de hP Las compañías líderes comenzaron a adoptar esta estrategia de la cadena de abastecimiento de propósito doble hace algún tiempo. El fabricante de computadoras HP tiene una presencia significativa en América Latina, en particular en México. La compañía realiza sus actividades de la cadena de abastecimiento para computado-ras personales, impresoras y servido-res para toda América Latina desde una instalación en Guadalajara.

“También proporcionamos sopor-te de TI y desarrollo desde México”, aclara Julio Acevedo, director de HP Guadalajara. “Empezamos a ofrecer estos servicios hace 10 años con 10 personas. En la actualidad, más de 500 personas trabajan en el área de soporte y desarrollo.”

La operación de Guadalajara se encarga de la adquisición centraliza-da de HP, se compran más de 3 mil mi-llones de dólares en materiales y pro-ductos al año, y se maneja la nómina, los recursos humanos, las finanzas y el apoyo a la comercialización para Estados Unidos, Latinoamérica y otras partes del mundo.

La ubicación de HP en Guadalajara

Fuente: AlixPartners

30%

25%18%

16%

11%

Mayor alineación cultural conlos gerentes de Norteamérica

Ventajas del huso horario

Costos de inventario más bajos

Mayor rapidez de llegadaal mercado

Costos de transporte más bajos

ventAJAs esPerAdAs de lA subcontrAtAción cercAnALos encuestados en un estudio realizado por la consultora AlixPartners citan los costos de transporte bajos como la principal ventaja que esperan obtener, al tomar decisiones acertadas de subcontratación cercana.


El gobierno nacional participa activamente en la creación de un clima más seguro para los negocios y la inversión empresarial.El gobierno del país es estable y democrático

Percepción del clima empresarial: el papel del gobiernoLos encuestados expresan confianza en la estabilidad del gobierno chileno, pero no tienen fe en los líderes de Argentina.

Fuente: Nearshore Americas

ParamedirlaspercepcionesqueloslíderesempresarialestienenacercadelriesgoylosproblemasdeseguridaddeAméricaLatina,

laorganizacióndeinvestigaciónNearshoreAmericasencuestóa266tomadoresdedecisionesypersonasinfluyentesenNorteamérica,

CentroaméricaySudamérica.Estassonsusconclusionessobrecuatrode los principales mercados latinoamericanos.

son los líderes del mercado latinoamericano?

¿Qué tan fiables

No están seguros

De acuerdo

Totalmentede acuerdo

Argentina BraSil Chile México

ARGENTINA “Conocido por sus trámites burocráticos, su nepotismo y una adminis-tración que parece no estar interesada en los servicios profesionales y la industria del abastecimiento como un todo, no hay duda, sobre la base de los resultados de la encuesta, de que Argentina todavía tiene un problema de imagen”, afirma el estudio de Nearsho-re Americas. Treinta y ocho por ciento de los encuestados estuvieron en total desacuerdo o en desacuerdo cuando se les preguntó si el gobierno nacional participa activamente en la creación de un clima más seguro para los negocios y la inversión empresarial.

Argentina obtuvo una bue-na puntuación en la seguridad personal, 71 por ciento de los encuestados califican la seguridad personal como alta o muy alta.

BRASIL Pese a la violen-cia persistente en Río de Janeiro, el 54 por ciento de los encuestados con intere-ses de subcontratación en Brasil siguen calificando a la seguridad personal en un nivel alto o muy alto. “Brasil tiene otras ventajas, como su fuerza laboral grande y escalable y una reserva de mano de obra talentosa, que dan una mayor calificación”, comenta un analista de la industria.

En cuanto al papel que el gobierno juega en la creación de un clima más seguro, el 85 por ciento de los encuestados piensa que la estabilidad polí-tica y la democracia en Brasil se encuentran en un nivel de alto a muy alto. Los fuertes vínculos comerciales y la coo-peración política entre Estados Unidos y Brasil, en particular bajo al actual gobierno brasile-ño, probablemente harán que las compañías norteamerica-nas se sientan más cómodas haciendo negocios allí.

CHILE La mayoría de los encuestados calificó a Chile como el país más seguro de América Latina. Un 80 por ciento de los encuestados calificó los disturbios civiles o la violencia como una preocu-pación de interés bajo a muy bajo, mientras que un 74 por ciento calificó la delincuencia callejera o el robo de bajo a muy bajo.

La sólida economía de Chile, las altas tasas de alfabe-tización y su abundante rique-za de cobre contribuyen a su calificación positiva en cuanto a la seguridad. Otras razones dadas por los compradores de subcontratación encues-tados son la eficiencia de los tribunales y el sistema judicial, la policía incorruptible y el alto nivel educativo y de desarrollo tecnológico. Los encuestados también tienen una opinión favorable acerca del gobier-no chileno, el 73 por ciento calificó el nivel de estabilidad política como alto.

En particular, la acción de subcontratación de Chile se concentró en gran medida en dos ciudades, Santiago y Valparaíso; estas clasificacio-nes reflejan sólo la situación de ese país. Otras partes del país siguen luchando contra la pobreza y la desigualdad de ingresos.

MéxICO El vecino más cercano de Estados Unidos ofrece numerosos beneficios de subcontratación, incluyen-do la alineación de la zona horaria, la familiaridad cultural con Estados Unidos y una fuerza laboral bilingüe y bien educada. Más de 64,000 estudiantes se gradúan anual-mente de 121 universidades tecnológicas de México, más que en cualquier otro país latinoamericano.

Sin embargo, el país sufre de un problema de imagen debido a la violencia relacio-nada con el narcotráfico, y el Departamento de Estado de Estados Unidos ha aconsejado a los estadounidenses que aplacen los viajes no esencia-les hacia grandes extensiones de México.

Pero mientras que las ciudades cercanas a la frontera, como Juárez, están experimentando interrupcio-nes violentas, otros lugares, incluidos Guadalajara y la Ciudad de México, seguirán proporcionando algunas de las mejores alternativas de contratación para las empre-sas estadounidenses. En la actualidad, México no ha visto una caída en la inversión ni una retirada por parte de las empresas, pero si la guerra contra las drogas continúa, los nuevos negocios pueden verse afectados.


es parte de un grupo industrial de alta tecnología de fabricantes de equipo original, proveedores, fabri-cantes por contrato y proveedores de servicios. Al agrupar a los proveedo-res, fabricantes y servicios, HP apro-vecha los beneficios de un ecosistema de negocios altamente calificado. La compañía aprovecha los puntos fuer-tes de la agrupación -incluso de com-petidores como IBM- “para mejorar nuestro servicio y reducir los costos de modo que podamos competir con Asia”, asegura Acevedo.

Avnet, un distribuidor global de componentes electrónicos de 17 mil millones de dólares con sede en Phoenix, Arizona, recientemente inició una operación de valor agre-gado de la cadena de abastecimien-to en Nogales, México, para atender el mercado estadounidense y latino-americano. “Queríamos proximidad a nuestra base de clientes estadouni-dense y la posibilidad de aprovechar el modelo de costos en México, man-teniendo un control directo”, obser-va Robert Brenner, vicepresidente ad-

junto de logística, almacenamiento y distribución de Avnet, para América.

“Tratamos de mantener nuestra cade-na de abastecimiento interregional. Nuestra filosofía es construir y en-viar el producto dentro de una región.

Puntos de decisiónLa manufactura de subcontratación cercana tiene sentido por una varie-dad de razones. Éstos son algunos de los factores que influyen en la actua-lidad en las decisiones de los líderes empresariales.

Costos de mano de obra a la alza en el extranjero “Los crecientes costos de mano de obra de Estados Unidos y el acceso al mercado de tra-bajo chino fueron los principales mo-tores para el movimiento inicial de las compañías hacia China”, dice Wendy Tate, profesora adjunta de logística en la Universidad de Tennessee. “Sin em-bargo, los salarios chinos ahora están aumentando de 15 a 20 por ciento al año, gracias a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra calificada en las regiones de ma-

nufactura, a la presión mundial para modernizar las prácticas laborales y los salarios chinos, y a las crecientes demandas de los empleados por me-jorar los sueldos y las condiciones la-borales.”

Mientras tanto, las normas labo-rales flexibles y los nuevos incentivos gubernamentales, tanto en Estados Unidos como en América Latina, es-tán haciendo que estas regiones sean cada vez más competitivas como fuentes de manufactura.

costos enerGéticos volátiles y en escAlAdA El aumento de los costos energéticos puede ser el principal factor que im-pulsa hacia la subcontratación cer-cana. “Los costos de transporte se han vuelto prohibitivos”, advier-te Stephen Paruola, vicepresiden-te de distribución y transporte, de Rainbow Estados Unidos, un minoris-ta de valor de ropa y calzado para mu-jeres y niños con sede en Nueva York.

“La subcontratación cercana a través de México y América Latina aumen-


tará debido a que los costos de transporte son más bajos. También habrá más cambios en el modo de transporte del camión al ferrocarril inter-modal en Estados Unidos.”

A medida que el transpor-te constituya un porcentaje mayor del costo de los pro-ductos, las empresas como Rainbow tomarán las me-didas necesarias para redu-cir esos costos. “Somos una cadena de presupuesto”, co-menta Paruola. “No pode-mos subir nuestros precios de 20 a 30 por ciento para cu-brir los costos de transporte más altos, así que debemos cambiar la forma en que ad-ministramos nuestra cadena de abastecimiento para redu-cir esos costos. Eso significa la compra de más productos nacionales o al menos más cercanos a casa.”CAMbiOdEdiviSAS. El valor del dólar estadouni-dense ha caído drásticamen-te frente a otras monedas en los últimos cinco años. Con señales continuas de apatía, la debilidad del dólar reduce las ventajas de los costos de manufactura en los países de bajo costo.TiEMPO dE TRÁnSiTO.La contratación cerca de casa reduce los tiempos de tránsi-to, y permite a los fabricantes respon-der más rápido a las demandas fluc-tuantes de los clientes. Los tiempos de tránsito también reducen el inven-tario en todo el sistema.FlExibilidAd. La subcontrata-ción cercana permite a los fabrican-tes posponer la configuración final y la diferenciación en el ciclo de ven-tas hasta un punto de consumo más cercano. La postergación acarrea va-rios beneficios.

“Un producto que se vende en un empaque tipo concha de almeja pue-de enviarse sin empacar al por mayor de Asia a México y luego empacarse allí, cerca del mercado estadouniden-se”, señala Price. “Este método aporta

un valor de logística enorme, que in-cluye ahorros en los costos de trans-porte y una reducción en la huella de carbono.”

Protección de lA ProPiedAd intelectuAl (Pi)La protección de los derechos de pro-piedad intelectual es una preocupa-ción importante y creciente para las empresas manufactureras en Asia, donde el robo de propiedad intelec-tual y la falsificación, junto con la fal-ta de protección reglamentaria y de cumplimiento de la ley, se han gene-ralizado. La necesidad de una mejor protección de la PI y el cumplimiento de la ley impulsan muchas discusio-nes sobre la subcontratación cercana.

Si bien las leyes de pro-piedad intelectual latinoa-mericanas y el cumplimien-to de las mismas varían según el país, muchas nacio-nes han firmado acuerdos de libre comercio con Estados Unidos que deberían garan-tizar los derechos de propie-dad intelectual a las empre-sas extranjeras. Sin embargo, los acuerdos de libre comer-cio suelen ser ambiguos o estar incompletos sobre as-pectos importantes de su cumplimiento que luego el gobierno de cada país debe interpretar, lo que conduce a entornos de PI muy dife-rentes. CAlidAd.La calidad de la manufactura y la califica-ción de los proveedores son los principales problemas de contratar la producción en otros países. “Las empresas tienen que evaluar la base de abastecimiento total para determinar si pueden apoyar su producción con eficacia”, agrega Price. “No pueden en-viar las especificaciones a los vendedores y pedirles que produzcan la pieza. Deben asegurarse de que los vende-dores y todos sus proveedo-res cuentan con sistemas de calidad adecuados o arries-garse a un producir un bien

costoso o tener un problema de cali-dad en el abastecimiento. En una ca-dena de abastecimiento compleja, las fallas en el producto o en la calidad pueden ser una pesadilla.”TAlEnTOdiSPOniblE.“Un am-biente laboral estable juega un papel importante en las decisiones de con-tratación”, señala Mary Anne Young, vicepresidenta senior de Hamburg Süd, para las regiones del Caribe y la Costa Oeste de Latinoamérica.

Las preguntas que se deben for-mular incluyen: ¿Qué tan grande es la reserva actual de mano de obra califi-cada? ¿La operación podrá ampliarse durante los próximos cinco a 10 años? ¿Quién está compitiendo por el mis-

Ladecisión subcontratar lamanufactura cercade casaesmuy compleja. “una herramienta de modelado puede ayudar aevaluarlasvariables”,señalaTomPrice,directordesolucio-nes de uPS para regiones internacionales. “El modelado debe incluirciertacomprensióndelaprobabilidaddefluctuacionesmonetarias,unumbralbajoyalto,ycómolasfluctuacionesmonetariascontribuyenalasdecisionesdecontrataciónengeneral.Sedebeañadirsensibilidadatodoslosfactoresdedecisión.”

Aun cuando muchos modelos son efectivos para la cuantificación de los costos directos del posicionamientodeunproductoenunmercado,esposiblequenosobresal-ganenelcálculodelvalordelaflexibilidaddelacadenadeabastecimiento,loquepodríageneraringresosyutilidadesadicionales.

“El modelo debe ser capaz de evaluar la oportunidad queunainversiónodecisiónpuedecrear,ycuántovaleesaoportunidad”, afirma Price. “Si se asume un mayor costo, perosepuedengenerarmásingresoscomoresultado,porejemplo, las utilidades aumentan. Pero, ¿ese incremento en lautilidadcompensaelcostodeladecisión?”

Incluso con herramientas de modelado sofisticadas, las decisiones de subcontratación demanufactura paramu-chos productos no son perfectamente claras. “Las preocu-paciones fundamentales son la fiabilidad y la consistencia –lamanera en que sus decisiones afectan su capacidadpara servir a los clientes”, agrega Price. “usted puede tener loscostosmásbajos,peronocomprendesuexposiciónalriesgo de forma adecuada. Si un suceso cierra su cadena de abastecimiento,seacabarántodoslosahorrosporlafaltadecomprensióndelosriesgosypornomodelarlopeligrososqueson.”

Un modelo conceptual


mo talento? ¿Cuáles son las fortale-zas y debilidades? ¿Qué tan sólida es la ética laboral? ¿Las leyes laborales favorecen a los trabajadores o a los empleadores?

El conjunto de habilidades de la fuerza laboral es fundamental para apoyar las operaciones de produc-ción flexibles. “La mano de obra y la infraestructura deben ser lo suficien-temente flexibles como para cambiar una línea de producción por encar-go y aún seguir sacando un produc-to de calidad”, aconseja Price. La afi-nidad cultural entre Estados Unidos y América Latina es una ventaja en este aspecto.inFRAESTRuCTuRA.“El hecho de que un país se caracterice por haber tenido una infraestructura sólida en el pasado no significa que la tendrá en el futuro”, sostiene Patrick Haller de Nearshore Americas, una organi-zación de investigación centrada en la subcontratación en América Latina.

Por ejemplo, por tradición se ha considerado a Chile como un país con una infraestructura estable, pero

el presidente Sebastián Piñera advir-tió recientemente que Chile enfrenta-rá una crisis energética durante su ad-ministración debido a un incremento de hasta siete por ciento en la deman-da anual estimada.

Hamburg Süd, UPS y otras empre-sas de transporte y proveedores de servicios dan seguimiento a los es-fuerzos de modernización de la in-fraestructura y de la seguridad. “Si un país no mantiene en buen esta-do las carreteras que llevan a desti-nos en el interior, su capacidad de crecimiento se ve mermada”, expo-ne Young. “México y Brasil están ha-ciendo avances en el desarrollo de in-fraestructura.”

Desastres naturales Ningún país está a salvo de la furia de la natura-leza, pero algunos son más suscepti-bles a los desastres que otros. Chile es más propenso a los terremotos que a las inundaciones, Colombia sufre de inundaciones y terremotos, y la sequía amenaza a Brasil, según Prevention Web, un sitio web para la reducción de desastres.

La manera en que un país hace frente a los indicadores de riesgo muestra su capacidad de administra-ción de riesgos. “En general, los países con gobiernos débiles y gran dificul-tad para hacer frente a estos indica-dores son países con ingresos bajos y medios”, afirma el informe Informe de Evaluación Global sobre la Reducción del Riesgo de Desastres 2011 de las Naciones Unidas.

“Los países con capacidades me-nores de administración de riesgos también están experimentando con-flictos o inestabilidad política, y sus trayectorias de desarrollo difieren no sólo de los países de altos ingresos, sino de los países exitosos de ingre-sos bajos y medios”, señala el infor-me. “Algunos países de ingresos me-dios, tales como Costa Rica y Chile, tienen capacidades de administra-ción de riesgos comparativamente al-tas, de modo que están mejor prepa-rados para responder ante un desastre natural.”

Considerando toda la cadena de abastecimiento, incluidas las fuen-


tes de donde proceden los produc-tos de los proveedores, es vital eva-luar los riesgos con precisión. “Los fabricantes deben entender de dón-de provienen los productos que están recibiendo los proveedores”, comen-ta Price. “La mayoría de las empresas sólo evalúa el riesgo de daños relacio-nados con los proveedores de primer nivel. Pero hoy en día, necesitan ver todos los riesgos en el nivel del pro-veedor para determinar cómo cambia la ecuación de riesgo en general.”

riesGo Político y seGuridAd “Con revolución tras revolución en el norte de África, la represión de la policía en China y las revueltas en el Medio Oriente, el clima político global no parece recibir con agrado a la inversión empresarial”, observa Tarun George de Nearshore Americas.

El riesgo geopolítico debe tener-se en cuenta en el proceso de toma de decisiones relativas al diseño de red de la cadena de abastecimiento. El riesgo político y los problemas de seguridad toman varias formas en las operaciones comerciales y de la cade-na de abastecimiento.

La primera son las políticas guber-namentales y las actitudes hacia las empresas extranjeras. ¿Las empresas extranjeras son bienvenidas a operar libremente en el país seleccionado? ¿El país tiene una historia de nacio-nalización de empresas privadas? ¿El gobierno puede cerrar una operación que considere contraria a su filosofía?

Estas son preocupaciones muy reales, en particular en América Latina, donde la dinámica política de algunas naciones cambia con ra-pidez. “Los países como Venezuela y Argentina, que tienen una historia de climas políticos volátiles, pueden suponer un riesgo mayor”, advier-te George. “Chile y Colombia, por el contrario, destacan como ejemplos recientes de estabilidad política.”

La seguridad física es otro fac-tor de riesgo. “Los problemas de se-guridad están proliferando desde las naciones de América Central hasta Costa Rica debido a que las pandillas y las drogas están entrando en estos países”, asegura Young. “Los proble-mas de México se conocen muy bien, pero otros países de Latinoamérica también presentan problemas de se-guridad. La comprensión de cómo los gobiernos abordan estos temas ayuda a las empresas a planificar medidas de seguridad adicionales.”

Normas comerciales y conformi-dad La facilidad de hacer negocios en un país es un factor importante que puede incrementar los costos rá-pidamente. “Las normas comercia-les internas de un país pueden ser va-gas, dejando su aplicación abierta a la interpretación”, advierte Price. “Si UPS prepara un envío usando el ho-rario comercial armonizado, genera la entrada y lo archiva, el represen-tante de la autoridad portuaria pue-de rechazarlo dependiendo de cómo interprete las normas comerciales”,

continúa. “Pero un agente aduanal diferente podría interpretar la nor-ma de otra manera y dejar que el en-vío pase. Cuando la interpretación de las leyes se deja a las personas, hacer negocios es difícil”, añade.

cercAníA con los clientes La regionalización de las redes de la cadena de abastecimiento es un buen negocio por muchas razones. “Para sa-tisfacer la demanda en el Continente Americano, lo razonable es manufac-turar en el Continente Americano”, insiste Ferreira. “Lo mismo ocurre con la demanda en Asia.” Pero el cam-bio de la red de abastecimiento es un viaje largo.

“La construcción de redes nuevas, de una reserva de talento y de una base de proveedores integrada toma tiempo”, observa Mike Heilala, un alto directivo de Accenture. “Estas son decisiones a largo plazo. En cin-co a 10 años, ¿dónde estará su deman-da y cuánto crecerá y cambiará?

Traer la producción de regreso al Continente Americano para luego ex-portarla a mitad del camino a todo el mundo no es precisamente subcon-tratación cercana”, concluye Heilala.

“En realidad se trata de acercarse a los clientes.”

Con eso en mente, y una com-prensión firme de los factores deci-sivos para la subcontratación, las empresas actuales pueden ubicar su manufactura en las regiones que se ajusten mejor a sus necesidades. n

El Puerto de Cartagena en Colombia se ha convertido en un punto de trasbordo de carga contenerizada procedente de Australia, Nueva Zelanda y Asia.

Los “eventos monetarios” del año pasado exponen cuán interconecta-da se ha vuelto la cadena de abasteci-miento global. Mientras que Estados Unidos ha sido acosado por las diver-sas etapas de recesión económica du-rante los últimos tres años, la crisis de la deuda en Europa más reciente ame-

naza con debilitar la ca-pacidad de recuperación de los mercados asiáticos, que en el pasado han re-sistido a las tormentas eco-nómicas de manera favo-rable. Cuando una ficha de dominó cae, su caída tiene efectos de largo alcance.

Como telón de fondo para este drama financie-ro, la agitación social y la inestabilidad política en Oriente Medio y el Norte de África, los desastres na-turales recurrentes, el te-

rrorismo y la piratería, y la próxima fi-nalización del proyecto de ampliación del Canal de Panamá han hecho girar a las cadenas de abastecimiento esta-dounidenses en un sinnúmero de di-recciones. Las empresas se ven obliga-das a enfrentar los riesgos latentes y las oportunidades a medida que buscan sitios para el abastecimiento, la manu-factura, la distribución, la administra-ción y la venta. Las estrategias de con-tratación secundarias y terciarias, la subcontratación cercana y la amplia-ción de los negocios, en particular te-niendo en mente los costos totales de

2012 GlobalGuía de Logística

logística y la capacidad de respuesta a la demanda, están centrando la aten-ción en objetivos periféricos y proyec-tando una nueva luz sobre las rutas lle-nas de baches.

IL identifica puntos de interés glo-bales que sobresalen en tres áreas im-portantes:ninfraestructuradetransporte.

La densidad y la amplitud de la in-fraestructura de aeropuertos, puer-tos y carreteras.

nCompetenciadeTi. La progre-sividad de la inversión y del desa-rrollo de la tecnología de informa-ción y la comunicación, medida por el Índice de Potencial para la Conectividad del Foro Económico Mundial.

nCultura empresarial. La fuer-za y la experiencia del talento lo-gístico nacional, las similitudes en la cultura y el idioma, el liderazgo del gobierno, las fugas históricas de la inversión extranjera directa de Estados Unidos y la libertad eco-nómica. Este índice toma en cuenta variables que podrían resultar atrac-tivas para las empresas estadouni-denses, así como sensibilidades a fa-vor de las empresas que varían desde las tendencias de inversión hasta el potencial económico futuro.También hay elementos intangi-

bles en juego. Nuestra previsión del Factor X considera otros factores como la estabilidad política, la disponibili-dad de la mano de obra y una políti-ca de inversión extranjera que pueden dar mayor pausa a las empresas, o un efecto mayor, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país.

Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regiones del mundo que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunida-des de expansión. Cada región se di-vide por país con el panorama especí-fico de cada país, el cual identifica las fortalezas y debilidades para ayudarle a alinear las necesidades de logística y la cadena de abastecimiento.

metodoloGíA:

Los países se calificaron según tres criterios: infraestructura de trans-porte (de 1 a 4 puntos), competencia de TI (de 1 a 3 puntos), y cultura em-presarial (de 1 a 3 puntos). Se suma el total de puntos para todas las cate-gorías, considerando +/- puntos del Factor X, para determinar la califica-ción final: 10 es la calificación más alta, 3 es la más baja.

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos;

Clasificaciones de los Puertos del Mundo, Asociación

Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA, por sus si-

glas en inglés); Consejo Internacional de Aeropuertos;

Índice de Competitividad para el Crecimiento del Foro Económico

Mundial; Informe Global sobre Tecnología de la Información del

Foro Económico Mundial; Libro Mundial de Hechos de la Agencia

Central de Inteligencia; oficina de Análisis Económico, Inversión

Extranjera Directa de Estados Unidos; Índice de Libertad

Económica 2010, The Wall Street Journal y la Fundación Heritage.



PIB: $2,518

EXPORTACIONES: $251

IMPORTACIONES: $220

FDI 2010: $66

X-FACTOR A pesar de la burocracia política y las redes de transporte

interiores nebulosas, Brasil abunda en potencial. Como anfitrión de la Copa Mundial 2014 y de los Juegos Olímpicos de Verano 2016, el desarrollo de infraestructura será una cuestión más de necesidad que de elección.

Brasil

5IT IT CE X

2 1 1 1

PIB: $1,759

EXPORTACIONES: $451

IMPORTACIONES: $460

IED 2010: $297

Una abundancia de recursos naturales y la creciente demanda de

exportaciones provenientes de Asia han mantenido a la economía relativamente estable.

Canadá

9IT TI CE X

3 3 3 0

PIB: $322

EXPORTACIONES: $55

IMPORTACIONES: $50

IED 2010: $7

X-FACTOR Chinese sourcing interests and a free trade agreement

with the United States are cause for international intrigue. Bogota is also a new entrant among the world’s Top 50 cargo airports.

Colombia

5IT TI CE X

2 1 1 1

AméricaCanadá es el principal destino de exportación para los productos esta-dounidenses. La abundancia de recursos naturales del país es un objeti-vo cada vez mayor para Asia, al crear un mayor equilibrio entre los flujos de entrada y salida.

Centroamérica y Sudamérica son puntos focales de manufactura y contratación para las compañías estadounidenses debido a que los costos de transporte y la aversión al riesgo favorecen las estrategias de subcon-tratación cercana. América del Sur, y Brasil en particular, está preparada para convertirse en el siguiente punto de interés logístico, en virtud de sus materias primas, su mano de obra y la proximidad al mercado de Estados Unidos. Pero las limitaciones de infraestructura en el interior y la apatía política son barreras para la entrada. Las economías progresistas como Chile, Perú y Colombia proporcionan un complemento para Venezuela, Bolivia y Ecuador, donde los gobiernos anticapitalistas distienden el in-terés y la inversión.

México sigue siendo el principal destino de subcontratación para las empresas estadounidenses. Las mejoras en la infraestructura, la accesibi-lidad a los modos de transporte y la prevención y seguridad ampliarán las oportunidades.

PIB: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2010

IT: Infraestructura de transporte

TI: Competencia en tecnología de la información

CE: Cultura Empresarial

X: Factor X

Todas las cifras están en miles de millones de dólares.

CAlifiCACión

CAlifiCACión

PIB: $1,185

EXPORTACIONES: $336

IMPORTACIONES: $342

IED 2010: $90

X-FACTOR

Ubicación. Ubicación. Ubicación. Con el

aumento de los costos totales de la logística de importación, las empresas estadounidenses siguen favoreciendo la proximidad del país a los mercados de Estados Unidos, a pesar de la proliferación de la violencia del narcotráfico y la infraestructura tecnológica limitada.

México

6IT TI CE X

1 1 2 2

CAlifiCACión

CAlifiCACión

PIB: $243

EXPORTACIONES: $86

IMPORTACIONES: $72

FDI 2010: $26

Chile es el líder continental en infraestructura tecnológica, ocupando el 39avo lugar a

nivel mundial en potencial para la conectividad y el segundo entre las economías de ingresos medios, de acuerdo con el Foro Económico Mundial.

Chile

5TI IT CE X

1 2 2 0

CAlifiCACión


PIB: $858

ExPORTACIONES: $577

IMPORTACIONES: $514

IED 2010: $521

En medio de la crisis de deuda en la Eurozona, los Países Bajos establecen un

récord para la inversión extranjera directa. El país se ha convertido en el principal centro de distribución europeo de muchas compañías estadounidenses.

PaísesBajos

10IT TI CE x

4 3 3 0

PIB: $666

ExPORTACIONES: $308

IMPORTACIONES: $300

IED 2010: $144

X-FACTOR La isla de la estabilidad es claramente uno de los puntos brillantes

de Europa. Un clima empresarial proactivo se combina con el centrismo cultural y geográfico para hacer del país uno de los destinos más atractivos para la inversión estadounidense.

Suiza

8IT TI CE x

1 3 3 1

PIB: $529

ExPORTACIONES: $332

IMPORTACIONES: $332

IED 2010: $74

La infraestructura de transporte del país se clasifica entre las mejores y

más diversificadas de Europa, con dos puertos y dos aeropuertos que se cuentan entre los 50 principales del mundo en tasa de carga.

Bélgica

8IT TI CE x

4 2 2 0

EuropaLa crisis financiera ha tenido un marcado impacto so-bre las perspectivas de la región ya que los rescates, la especulación de divisas y la integración económi-ca en curso representan obstáculos. Aun cuando la Unión Europea ha creado una plataforma para que los países colaboren, compitan y comercien, también ha creado desequilibrios considerables entre los Estados miembro. Los puntos de interés perennes de logísti-ca, como Alemania y Francia, esperan el crecimien-to marginal del PIB en 2012.

Los fracasos financieros de Grecia, Portugal e Irlanda proyectan una sombra en todo el continente. La estabilidad política y económica ahora es valiosa para los inversionistas extranjeros. Países como Suiza y los Países Bajos se han beneficiado más. Además del Reino Unido, ambos países se clasifican entre los des-tinos más importantes para la IED de Estados Unidos y se han convertido en sitios populares para que las empresas estadounidenses ubiquen ahí sus servicios financieros, de investigación y desarrollo, de tecno-logía de la información y sus operaciones adminis-trativas.

En el lado del transporte, Europa sigue luchando para integrar plenamente el transporte ferroviario de carga en la cadena de abastecimiento. Las medidas recientes adoptadas por los transportistas europeos para armonizar las normas en los países reflejan es-fuerzos similares para crear conexiones terrestres in-termodales que enlacen a Europa y Asia, así como al Mediterráneo.





x: Factor X



CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

PIB: $2,808

ExPORTACIONES: $578

IMPORTACIONES: $685

IED 2010: $93

X-FACTOR Los esfuerzos por privatizar el transporte han sido muy exitosos.

Pero lograr el equilibrio entre los mecanismos capitalistas y la agenda social sigue siendo un reto. Muchos inversionistas pueden sacar un gran provecho de la mano de obra.

francia

7IT TI CE x

4 3 1 -1

PIB: $3,629

ExPORTACIONES: $1,543

IMPORTACIONES: $1,339

IED 2010: $106

X-FACTOR Como un exportador líder, el país es más vulnerable a una

recesión global en expansión, lo que pone más presión en su sistema de asistencia social.

Alemania

8IT TI CE x

4 3 2 -1

PIB: $2,246

ExPORTACIONES: $509

IMPORTACIONES: $541

IED 2010: $29

Pese a los retos que supone la aprobación de la reforma económica, el país se está

convirtiendo rápidamente en el centro de comercio mediterráneo de Europa con uno de los 50 principales aeropuertos de carga en Milán y el puerto en Gioia Tauro.

Italia

5IT TI CE x

3 1 1 0

PIB: $1,885

ExPORTACIONES: $499

IMPORTACIONES: $310

IED 2010: $10

Un mercado petrolero sumamente volátil determina el éxito del país.

Hay cierto optimismo de que una conexión terrestre intermodal entre Europa y Asia podría estimular el desarrollo en el interior del país.

Rusia

4IT TI CE x

2 1 1 0


CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

PIB: $6,989

ExPORTACIONES: $1,897

IMPORTACIONES: $1,664

IED 2010: $115

El gobierno sigue moviendo los hilos mientras la demanda de

exportación a la baja se canaliza hacia el desarrollo interno y el crecimiento. El país sigue una ruta agresiva al construir sus propias industrias.

China

7IT TI CE x

3 2 2 0

PIB: $122

ExPORTACIONES: $97

IMPORTACIONES: $104

IED 2010: 0.623

China’s inflationary trajectory has created a void for new low-cost

labor countries in Southeast Asia, and Vietnam is capitalizing. Ho Chi Minh is a new entrant among the world’s Top 50 cargo ports.

Vietnam

4IT TI CE x

2 1 1 0

PIB: $1,843

ExPORTACIONES: $298

IMPORTACIONES: $451

IED 2010: $27

X-FACTOR El país cuenta con reglas de IED más liberales que ayudan a

aumentar la experiencia en logística y a estimular el crecimiento del mercado. En el lado del transporte, es fundamental el desarrollo ferroviario entre los puertos y los pequeños grupos industriales del interior.

India

6IT TI CE x

2 1 2 1

PIB: $267

ExPORTACIONES: $432

IMPORTACIONES: $387

IED 2010: $106

X-FACTOR Dependiente en gran medida los flujos de comercio globales, y

sede del puerto de contenedores más importante del mundo, ha sentido el impacto de la recesión mundial. La estabilidad política ha mantenido fluida la IED.

Singapur

9IT TI CE x

4 3 3 -1

PIB: $339

ExPORTACIONES: $244

IMPORTACIONES: $215

IED 2010: $13

Las severas inundaciones pusieron un tope al crecimiento en 2011, y

tuvieron un gran impacto en los fabricantes de alta tecnología que contrataban componentes. Pero se espera que el país se recupere por completo con la ayuda de uno de los 50 principales aeropuertos y un puerto.

Tailandia

5IT TI CE x

3 1 1 0

AsiaEl papel de China en la conforma-ción del mercado asiático sigue evolucionando. Un nuevo régi-men en Corea del Norte está mi-rando a su vecino del norte como un ejemplo del “capitalismo comu-nista”. Japón, frente a las incerti-dumbres de las secuelas del terre-moto y el tsunami de 2011, pidió una mayor comunicación e inte-gración con China para ampliar sus intereses comerciales. Corea del Sur, por su parte, considera su reciente acuerdo de libre comercio con Estados Unidos como un me-dio para atraer más inversión tan-to de Japón como de China, ya que el acuerdo estimula el crecimiento empresarial y laboral.

Aun cuando China sigue sien-do el principal blanco de manufac-tura en el extranjero, se está adap-tando a los cambios globales en la demanda. La disminución de las exportaciones hacia Norteamérica y Europa estimuló el consumo in-terno, los proyectos de infraes-tructura más agresivos y el desa-rrollo de industrias nacionales, tales como la industria aeroespa-cial. Estas progresiones allanaron el camino para que las compañías estadounidenses y otras empre-sas extranjeras hicieran propues-tas tentativas de venta de produc-tos y servicios en un mercado que de lo contrario sería aislacionis-ta. Conforme los costos de manu-facturera de China aumentan y la producción se desplaza más ha-cia el interior, elevando por con-siguiente el gasto de transporte, el sureste de Asia se está convirtien-do en un sitio alternativo para la mano de obra barata.

PIB: $248

ExPORTACIONES: $213

IMPORTACIONES: $168

IED 2010: $16

Fuera de Singapur, Malasia cuenta con la mayor IED de Estados

Unidos en la región. Pero la dependencia del país en las exportaciones de materias primas lo vuelve muy vulnerable a las fluctuaciones globales en los precios.

Malasia

6IT TI CE x

3 2 1 0

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóN


PIB: $5,855

ExPORTACIONES: $801

IMPORTACIONES: $795

IED 2010: $113

X-FACTOR La nueva construcción y las empresas que compensan

la pérdida de la producción manufacturera ayudan a estimular la economía en el corto plazo. El crecimiento está impulsado por la demanda interna, lo cual nos lleva a cuestionar la estabilidad a largo plazo.

Japón

7IT TI CE x

4 3 2 -2

PIB: $1,164

ExPORTACIONES: $559

IMPORTACIONES: $525

IED 2010: $30

X-FACTOR Es probable que el acuerdo de libre comercio con Estados

Unidos tenga un efecto positivo en el crecimiento de la IED en Corea del Sur, que está a la zaga de Japón, Hong Kong, China y Singapur con $30 mil millones de dólares.

Corea del Sur

8IT TI CE x

3 3 1 1

PIB: $216

ExPORTACIONES: $54

IMPORTACIONES: $69

IED 2010: $6

Filipinas, un punto de interés emergente de la logística en el extranjero, con uno de los 50

principales puertos de carga y un aeropuerto en Manila, hasta ahora ha sorteado la recesión mundial de manera favorable.

filipinas

5IT TI CE x

3 1 1 0

Sureste de AsiaSe espera que la reciente decisión de la India para facilitar las reglas de IED de rienda suelta a una avalancha de la demanda acumulada de las empresas extranjeras que buscan una vía interior en una de las mayores poblaciones de consumo en el mundo. La estrategia del gobierno está di-rigida a desencadenar una mayor competencia interna al mismo tiempo que se eleva el estándar del desempeño del transporte y la logística. Las capacidades de transporte de la India, en particular de los puertos coste-ros hacia la manufactura en el interior y para los bolsillos de los consu-midores, siguen siendo muy anticuadas.

En otra parte, países del sudeste asiático se encuentran en una buena racha al buscar la demanda extranjera de manufactura de bajo costo. La inflación china ha elevado el perfil de países como Tailandia, Malasia, Vietnam y Filipinas. Si bien los tsunamis y las inundaciones recientes han devastado las cadenas de abastecimiento concentradas allí, los puertos y aeropuertos están bien desarrollados, aun cuando el transporte terrestre sigue siendo insuficiente.

En el lado negativo, a medida que la crisis de la deuda europea con-tinúa desarrollándose, los mercados menos desarrollados que dependen de las exportaciones sentirán los efectos.

PIB: $505

ExPORTACIONES: $325

IMPORTACIONES: $299

IED 2010: $21

Se espera que el nicho de manufactura de alta tecnología de Taiwán

mantenga la economía en un equilibrio sólido. El escenario de aperturas y el estado político confuso de China son puntos de preocupación.

Taiwán

8IT TI CE x

3 3 2 0





x: Factor X


CALIfICACIóN

CALIfICACIóN

CALIfICACIóNCALIfICACIóN


PIB: $232

ExPORTACIONES: $28

IMPORTACIONES: $57.00

IED 2010: $12

X-FACTOR A pesar del desarrollo actual alrededor de Suez, una válvula crítica

en el comercio euroasiático, la agitación política reciente sólo ha expuesto las desigualdades sociales del país.

Egipto

3IT TI CE x

2 1 1 -1

PIB: $358

ExPORTACIONES: $265

IMPORTACIONES: $186

IED 2010: $4

Los Emiratos son la estrella brillante de Oriente Medio en lo que se refiere al

transporte, con dos puertos y un aeropuerto que se clasifican entre los 50 principales del mundo. Aun quedan preguntas sin responder sobre cómo le irá a la economía a largo plazo dada su falta de industrias diversificadas.

Emiratos Árabes Unidos

6IT TI CE x

3 2 1 0

Oriente Medio/ÁfricaLa Península Arábiga ha sido parte de un desarrollo y crecimiento con-siderables en la última década, gracias al beneficio que han obtenido los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán, Kuwait, Bahrein y Arabia Saudita de sus economías más liberales. Pero la ausencia de las principales indus-trias nacionales de exportación ha creado un desequilibrio riesgoso que amenaza el crecimiento futuro. Y el retiro del ejército estadounidense de Irak y Afganistán tendrá un impacto similar en los volúmenes de carga y los ingresos que se mueven a través de la región.

Los levantamientos de la Primavera Árabe de 2011 en el norte de África y el Oriente Medio proyectan una nueva luz sobre la región a medida que las reformas social y política siguen dando forma a la transformación económi-ca. A pesar de la volatilidad de las divisas, Europa llegó hace poco a Egipto, Túnez, Marruecos y Jordania, en un esfuerzo por aumentar las alianzas co-merciales y las posibles incursiones en un nuevo continente: África.

La última frontera para el desarrollo económico permanece sumida en la inestabilidad política, la guerra y la pobreza. La abundancia de recur-sos naturales de África ha atraído a China en la búsqueda de nuevos sitios de contratación, lo que estimulará el interés posterior del mundo entero. Las naciones africanas se enfrentan a la tarea de trabajar juntas para coor-dinar sus redes de transporte de modo que puedan empezar a competir como un continente.





x: Factor X


CALIfICACIóN

CALIfICACIóN



Intermec y Vocollet se ajustan a la voz de Farmacias del Ahorro

intermec Inc., líder mundial en investigación, desarrollo e integración de sistemas de captura

automática de datos, cómputo móvil y tecnología RFID para la cadena de suministro; Vocollect, unidad de Negocios de Intermec, y líder mundial en soluciones de voz para trabajadores móviles; Re-dPriarie, líder mundial en sistemas para la cadena de suministro; y su aliado estratégico netLogistiK, líder en implementación de tecnología en la cade-na de suministro, anunciaron la implementación del sistema WMS de RedPrairie, Vocollect Voice y otros dispositivos de Intermec en el nuevo Centro de Distribución Nacional de Farmacias del Ahorro ubicado en Lerma, Estado de México.

Farmacias del Ahorro es la empresa número uno en la comercialización de productos farmacéuticos y medicamentos de patente y genéricos en México. Hoy en día ofrece servicio a más de 769 farmacias propias y a 167 franquicias, a través de sus seis cen-tros de distribución ubicados a lo largo y ancho del territorio nacional. También ha sido acreedor de di-ferentes reconocimientos por parte de Intermec y RedPrairie, por tener uno de los mejores performan-ces enfocados al negocio.

Ante el plan de expansión de Farmacias del Ahorro, netLogistiK, Intermec y RedPrairie se die-ron a la tarea de contribuir en su proceso de distribu-ción, el cual, debido a su acelerado crecimiento, su visión y con base en el proyecto de modernización iniciado hace 6 años para la cadena de suministro, se han convertido en pioneros dentro del ramo far-macéutico, gracias al uso del WMS y de soluciones de voz. En este sentido, y través de sus diferentes lí-neas de negocio, netLogistiK, RedPrairie e Intermec proveyeron a la comercializadora de fármacos con soluciones robustas para automatizar los procesos de inventario y almacén.Fuente:infosol

bUSineSScontextnOTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICO por redacción Inbound Logistics México

tracking Systems de México, empresa de Grupo UDA espera reunir más de 250 líderes de opinión durante su primera

Convención de Seguridad & Logística. Como un evento sin precedente, Tracking Systems de México

empresa especialista en localización satelital engloba en un solo evento los puntos y conceptos claves donde la Seguridad y Logística en conjunto con las herramientas tecnológicas del rastreo satelital, brindan estrategias claves al sector autotransporte, posicionando a la tecnología como el mejor aliado para la obtención de indica-dores tangibles que generen beneficios reales y con inmediatez en la cadena de suministro del usuario final.

Por medio del análisis de las mejores prácticas de prevención del delito y un enfoque de tecnificación de vanguardia en solu-ciones de localización satelital La Convención de Seguridad & Logística de Tracking Systems de México, pretende reunir un gru-po selecto de especialistas y profesionales de la seguridad y la lo-gística bajo un enfoque de desarrollo tecnológico fundamentado en el análisis de productividad y aprovechamiento de flota.

El programa de trabajo contempla un panel de seguridad enfo-cado al contexto de tecnología de rastreo satelital y casos de éxito, robustecido por una conferencia técnica que ofrecerá el análisis del fenómeno JAMMER, ambas contarán con el apoyo y respaldo de autoridades como PGJDF y Policía Federal ofreciendo a la au-diencia los mecanismos de prevención y mecanismos de acción para el combate a la delincuencia.

En el marco de la logística el evento contempla una mesa de trabajo donde se discutirán los valores agregados de la tecnolo-gía GPS para la aplicación y control de flota en el sector empresa-rial. Bajo el compromiso de implementación y desarrollo siempre a la vanguardia la empresa realizará una presentación de produc-to de soluciones de localización satelital para el monitoreo de se-mirremolques, cajas refrigeradas y secas con aplicaciones de logís-tica y seguridad.

El evento cerrará con una conferencia Magistral que proyectará las perspectivas globales de la Logística y Seguridad en el sector au-totransporte. Este Magno evento se llevará a cabo el 23 de Julio en el Restaurante La Hacienda de los Morales en el salón Terraza, ini-ciando actividades a las 8 a.m. llegando a su clausura a las 12 horas.

Primera Convención de Seguridad y Logística.


bUSineSScontextnOTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICO por redacción Inbound Logistics México

el dinámico intercambio comercial que registra el país, ha repercutido positivamente en el Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle), al reforzar su tendencia continua de crecimiento de los

últimos tres años, como lo demuestra el cierre del primer trimestre de este 2012, que reportó incrementos de 11% y 1.9% en movimiento de contenedores y de carros, respectivamente.

Ferrovalle, con su brazo Intermodal, que es la terminal de contenedores más importante del sistema ferroviario en México, registró para el periodo de enero a marzo un movimiento total de 78 mil 781 uni-dades, lo que representa un crecimiento de 11% en comparación con el mismo periodo de 2011, cuando el registro fue de 71 mil 188 cajas.

Con dichos resultados y las acciones que Ferrovalle Intermodal implementa, acelera el desarrollo de su infraestructura, por lo que prevé una mayor eficiencia y dinamismo de la carga ante el crecimiento anual estimado, cuya cifra podría crecer a doble dígito y concluir el año con un índice de desplazamiento de 400 mil contenedores anuales, y así mantener el liderazgo como el principal puerto de carga ferroviaria del país.

Para el movimiento de última milla que Ferrovalle ofrece a los principales ferrocarriles de México y socios de la empresa, Kansas City Southern de México (KCSM), Ferromex y Ferrosur, el crecimiento para el periodo de enero a marzo del año en curso fue de 1.9% con 227 mil 166 carros en tránsito, frente a los 223 mil 32 registrados durante el mismo periodo del año anterior. Fuente:idESA

Ferrovalle continúa creciendo


El comercio global es un factor clave para las Pymes

bUSineSScontEXtnOTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICO

Para las pequeñas y medianas empresas en América Latina, participar en el comercio global es esencial para el éxito de

su empresa. Tal como lo reveló la quinta edición del estudio UPS Business Monitor Latin America (BMLA), donde el 80 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que el comercio global ha sido beneficioso para su crecimiento económico. El estudio BMLA, auspiciado por UPS, en el cual se encuestaron a más de 800 altos ejecutivos de Pymes, en siete países de la región, brinda una nueva perspectiva acerca de las más recientes opiniones, ac-titudes y hábitos de los ejecutivos en las Pymes de toda la región.

De acuerdo al estudio de 2011, el 60 por ciento de las Pymes actualmente participa en el comercio global o planea hacerlo en el futuro. Asimismo, ejecutivos en Brasil y Chile consideran que el comercio global es más beneficioso para las compañías que tienen entre 50 y 250 empleados.

“El gobierno y los proveedores deben reunirse y optimizar pro-cesos en la medida de lo posible para permitir a las Pymes -una fuerza vital de la economía- continuar creciendo”, dijo Griselda Hernández, Directora de Procesos para Clientes de UPS Región de las Américas.

Las Pymes enfrentan algunos obstáculos al tratar de expandir sus negocios a nivel mundial. El 90 por ciento de los países encues-tados identifica que la confianza en proveedores extranjeros ha sido el problema que más ha afectado a sus empresas durante los últimos cinco años; seguido por el aumento en tiempos de entrega y los re-trasos en zonas fronterizas. Asimismo, se mencionaron los impues-tos por importaciones y exportaciones, como la principal barrera para la expansión mundial.

Entre los datos encontrados, 33 por ciento de los ejecutivos encuestados mencionaron que creen que las exportaciones de sus compañías continuarán teniendo el mismo nivel; mientras que el 30 por ciento cree que tendrán un leve declive. Sólo el 5 por cien-to considera que las actividades de exportación aumentarán lige-ramente.

“Estos resultados muestran que los ejecutivos en la región aún están optimistas sobre el futuro, y esto probablemente se debe a que sus economías no han experimentado el impacto total de la crisis económica mundial”, señaló Eduardo Gamarra, profesor de polí-tica Latinoamericana y el Caribe en la Universidad Internacional de Florida.

En comparación con la encuesta realizada en 2010, el estudio reveló que las Pymes encuestadas sienten que actualmente, tanto el crecimiento en América Latina como el comercio con otras re-giones, han permanecido estables con un aumento significativo en las importaciones.

Asimismo, un área de interés para las Pymes es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), siendo las políticas sobre protección am-biental la actividad más mencionada, seguida de donaciones a or-ganizaciones no gubernamentales (ONGs), programas de apoyo a la comunidad y actividades de voluntariado corporativo.Fuente:Porternovelli

Software AG lanza sitio para optimizar la cadena de suministros

Software AG, líder global en Infraestructura de Software para el negocio, anunció el lanzamiento

del sitio en español www.optimicesucadenadesumi-nistro.com, dirigido a los clientes actuales y a los prospectos, con un foco hacia la integración y mo-dernización de sistemas y datos, revelando procesos de negocios subyacentes que hacen que cualquier firma sea única.

La inquietud de la compañía por proporcionar ma-yores niveles de agilidad en la gestión de las TI, me-diante una arquitectura orientada a servicios (SOA), y favoreciendo la creación rápida de nuevos procesos de negocio con BPM, la llevó a darse cuenta de que la visibilidad dirigida a los procesos de negocios signifi-ca visibilidad dirigida a las cadenas de suministros, lo cual permite la optimización del proceso a un nivel antes inimaginable.

El sitio Cadena de Suministro es un claro ejemplo de esto. Clasifica cada acción que conforma la cade-na: planeación de la demanda, tiempo de desarrollo, órdenes automáticas, acuerdos sobre nivel de servi-cios, manejo de inventario, entrega en tiempo, devo-luciones, procesamiento de facturas; describe su im-portancia, en qué consiste, y descubre cuáles llegan a ser las principales problemáticas; finalmente, mencio-na cuál es la mejor herramienta para solucionar o co-rregir el problema.

“Sabemos que uno de los valores distintivos de las empresas es la forma en cómo realizan su operación para generar y suministrar sus productos y servicios a sus clientes, actividades en las que Software AG les puede brindar las herramientas necesarias para su es-tablecimiento formal, regulación, medición y agiliza-ción de las mismas, siempre buscando la mejora conti-nua de sus procesos críticos, y haciendo más relevante el valor que distingue a su marca”, comentó Alejandro García, Director Regional de Software AG.

Uno de los beneficios que tiene este nuevo sitio es que Software AG ofrece realizar el análisis SCOR (Supply Chain Operations Reference, por sus siglas en inglés) de manera gratuita. Este análisis permitirá ver cómo su compañía toma ventaja competitiva con el análisis de 14 claves de desempeño, como son los cos-tos de bienes vendidos, días cash-to-cycle, días de in-ventario de los turnos de suministro y del inventario, regreso de activos, etc. Dicha prueba se hace por me-dio de la visita de un ejecutivo de la compañía.Fuente:MarketCross


gLobAL LoGIStIcSEL MUnDO DE Un VISTAzO por Joseph O’reilly

El Puerto de Nueva Zelanda perdió 25 millones de dólares por la huelga

Sin duda, los conflictos laborales internacionales afectan las cadenas de abastecimiento.

Finalmente, el pasado mes de marzo se resolvió, tras cinco semanas de huelga por parte del Sindicato Marítimo de Nueva Zelanda, el conflicto de Ports of Auckland, acontecido durante la temporada de mayor actividad de exportación en el país. La mala noticia es que 25 millones de dólares en negocios se perdieron.

La primera huelga comenzó en febrero de 2012, e impactó 11 escalas de buques, seis de las cuales fueron gestionadas mediante las operaciones multicarga del puerto y la Terminal Fergusson. Los otros barcos fueron desviados a puertos alternos. Las autoridades están reforzando la capacidad operativa del puerto y trabajan con los estibadores para planificar contingencias y sortear paros laborales posteriores.

El impacto de la huelga hubiera sido mucho más grave si el puerto no hubiera utilizado una combinación de personal no sindicalizado, la cual mantuvo a las instalaciones en operación durante el punto muerto.

Los huelguistas impidieron los intentos de Ports of Auckland por imponer un nuevo modelo laboral que permitía a los administradores cambiar los horarios de trabajo a corto plazo.

Tres para el té

tetley, la filial de té de Tata Global Beverages con sede en la India, otorgó al proveedor externo de logística francés Norbert

Dentressangle un contrato de almacenamiento y distribución de tres años de duración, para administrar un proyecto de colaboración entre Kellogg’s y Kimberly-Clark en Inglaterra.

El 3PL moverá el almacenamiento de Tetley de Newton Aycliffe a su sitio en Trafford Park, el cual será compartido con Kellogg’s. La instalación consolidará productos del centro de distribución de Kimberly-Clark al norte, en Chorley antes de su entrega a los clientes minoristas y mayoristas en toda Gran Bretaña. Se espera que la transición produzca eficiencia, costo y beneficios ambientales para todas las partes.

“Al permitirnos colaborar con Kellogg’s y Kimberly-Clark, la solución de Norbert Dentressangle aumenta nuestra frecuencia de entrega y mejora el servicio a los clientes”, comenta Steve Eastham, vicepresidente de operaciones de EMEA, de Tata Global Beverages.

El esfuerzo de colaboración también maximiza el espacio de almacenamiento y la utilización del transporte, lo que reducirá millas de carreteras y las facturas de combustible, ayudando a minimizar el impacto que el incremento en los costos ha tenido tanto en la cadena de abastecimiento como en otras partes del negocio.


gLobAL LoGIStIcSEL MUnDO DE Un VISTAzO por Joseph O’reilly

en comparación con Estados Unidos, la integración del transporte de carga ferroviario ha sido siempre un desafío

dentro de la economía europea, una consecuencia de países, procesos, protocolos y normas únicos. El transporte de pasajeros siempre ha tenido influencia. Pero a medida que la congestión aumenta alrededor de las áreas urbanas y los costos de transporte siguen a la alza, el transporte de carga ferroviario se ha convertido en una opción bien recibida.

Recientemente, los directores generales de DB Schenker Rail (Alemania), TX Logistik (Alemania), SBB Cargo (Suiza) y BLS Cargo (Suiza) presentaron los requisitos para el desarrollo de corredores ferroviarios europeos de transporte de mercancías tal como los define la Comisión Europea. Sus objetivos principales son simplificar las normas, eliminar cuellos de botella burocráticos y aumentar el rendimiento de la carga.

El Reglamento No. 913 de la UE, relativo a la red ferroviaria europea para un transporte de mercancías competitivo, se

promulgó en noviembre de 2010 y está dirigido a aumentar la competitividad y la calidad del transporte ferroviario internacional de mercancías. La medida establece que una red debe organizarse para ofrecer conexiones rápidas y confiables entre los centros económicos más importantes, y permitir volúmenes de mercancía mayores. Como parte de este anteproyecto, se establecerán nueve corredores internacionales de transporte ferroviario de mercancías que dan más prioridad a los trenes de mercancías para el año 2015.

El pronóstico de crecimiento para el transporte ferroviario europeo de mercancías se refiere principalmente a los corredores transfronterizos. Por ejemplo, en el corredor Rotterdam-Génova existen cuellos de botella en Oberhausen, Alemania, Basilea y Chiasso, Suiza y Milán, Italia. Con la nueva infraestructura, en particular el túnel de Lötschberg y el túnel de base San Gotardo, que se conectarán en los próximos años, estos segmentos necesitan unirse entre sí para crear un corredor de extremo a extremo más eficiente.

“La mejora de la eficiencia del corredor implica inversiones de infraestructura cuantiosas”, comenta Alexander Hedderich, CEO de DB Schenker Rail. “La construcción y la información acerca de estos proyectos debe coordinarse a nivel internacional para mantener la mejor calidad del servicio posible”. Además, los ferrocarriles sostienen que la capacidad se puede aumentar si se da prioridad a los trenes de mercancías, se armonizan los procesos operativos y se establecen rutas con base en las necesidades del mercado. Y con el objetivo de mejorar la eficiencia económica, que están buscando asegurar que cualquier infraestructura nueva se diseñe para dar cabida a trenes de una milla de longitud. La interoperabilidad es esencial para que las compañías ferroviarias sigan siendo competitivas con el transporte por carretera.

Los ferrocarriles europeos aceleran los cruces

La compañía ferroviaria suiza BLS Cargo está trabajando para mejorar los corredores de transporte ferroviario de mercancías.

El gran azul ve rojo

Walmart está aumentando su inversión en la sociedad de cartera de Yihaodian, un sitio web de comercio electrónico en China, para consolidar su presencia en la cadena de abastecimiento dentro del país. Lanzado en julio de 2008, el minorista

en línea ofrece más de 180,000 SKU, principalmente en ventas de abarrotes, electrónica de consumo y ropa. Con una red de logística existente con sede en Shangai, Beijing, Guangzhou, Wuhan y Chengdu, Yihaodian, da servicio a una creciente base de clientes con entrega en el mismo día y al siguiente -un complemento ideal para el supermercado estadounidense.

Con una participación del 51 por ciento de control en Yihaodian, Walmart ya tiene una presencia establecida en China, una realidad ajena a la mayoría de las empresas que intentan entrar en el mercado políticamente aislado. Pero la participación del minorista puede ser pequeña en comparación con el motivo oculto y la ganancia de China.

“Más que una inversión de fondos, Walmart compartirá su conocimiento, tecnología y sus mejores prácticas de venta al menudeo con la organización existente de Yihaodian”, afirma Junling Liu, cofundador y CEO de Yihaodian.


gLobALlogisticsEL MUnDO DE Un VISTAzO

Altibajos de importación 2011 El 2011 trajo algunas notables caídas y alzas en las importaciones estadounidenses procedentes de países específicos, medidas en TEU. L as impor t ac iones de los E AU mostraron un incremento impresionante en 2011 en comparación con 2010, mientras que las importaciones de Venezuela mostraron una de las disminuciones más pronunciadas.

Emiratos Árabes Unidos 42.93% ▲Austria 24.05% ▲Bélgica 19.26% ▲república Checa 19.17% ▲Perú 16.51% ▲Omán 15.27% ▲Portugal 14.50% ▲España 14.31% ▲Ecuador 12.23% ▲Alemania 12.18% ▲Finlandia -10.77% ▼Hong Kong -11.57% ▼Pakistán -12.13% ▼rusia -14.29% ▼Venezuela -62.33% ▼

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

A pesar de la crisis financiera persistente en la zona euro, los Países Bajos siguen siendo un lugar estable, competitivo y

atractivo para las empresas extranjeras que quieren establecer operaciones ahí. El país registró un récord de inversión extranjera directa (IED) en 2011, atrajo 193 proyectos, lo que representa 4,358 empleos y una inversión prevista de 1.95 mil millones de dólares, según la Agencia Holandesa de Inversión Extranjera (NFIA, por sus siglas en inglés). En cuanto a los proyectos, la NFIA ganó el mayor número en sus más de 30 años de existencia, registrando un aumento del 25 por ciento con respecto a 2010.

Aun cuando un poco más de la mitad de los proyectos se originaron en Asia, Norteamérica registró un 26 por ciento del total. Estados Unidos sigue siendo el país de contratación más grande, con 46 proyectos, de los cuales 32 han sido inversiones iniciales de empresas en los Países Bajos. Sumando tres proyectos de Canadá y uno de Puerto Rico, los totales de Norteamérica son: 50 proyectos,

1,770 empleos y 390.6 millones de dólares de inversión.“Las empresas favorecen a los Países Bajos por su posición como

un trampolín hacia Europa, su idioma y habilidades educativas, y su clima fiscal”, asegura Bas Pulles, comisionado de la NFIA.

Los neerlandesesdesafían la crisis europea

después de la decisión del gobierno indio de permitir una mayor inversión extranjera directa (IED) a los minoristas de una o varias marcas, Amazon

ha obtenido el permiso para establecer una subsidiaria de propiedad total en el país que proporcionará servicios de mensajería al mercado interno. Los observadores consideran la táctica de la multinacional como un primer paso hacia el aprovechamiento de la industria del comercio electrónico india de 10 mil millones de dólares. Los minoristas nacionales y comerciantes virtuales temen que a medida que la India adopte una postura más liberal sobre la IED, ocurra un estado de sitio en sus dominios de consumo, en particular en línea. Amazon lanzó recientemente el sitio de comparación previa a la compra Junglee.com, que añade productos de minoristas en línea y tiendas de tabique y cemento nacionales, al mismo tiempo que se conecta con los canales de comercio electrónico globales existentes de Amazon. La compañía dice que el nuevo sitio web ofrecerá 10 millones de productos de más de 14,000 marcas indias e internacionales.

Pero a diferencia de su modelo estadounidense, Amazon no puede vender el producto directamente a los consumidores. Debido a las reglas de IED de la India, los compradores son dirigidos a vendedores particulares para finalizar las transacciones, como ocurre con los servicios de búsqueda de viajes en línea. Aún así, todos los indicios sugieren que los intereses de Amazon se centran en proporcionar la parte medular y el expertise del transporte y la logística en las etapas finales del proceso que actualmente escasean en la India. Como una prueba más, circulan rumores de que la multinacional está montando un centro de logística en Mumbai, para ayudar a las empresas nacionales a administrar el surtido de sus pedidos.

La táctica india de Amazon

Puente de Erasmus, Rotterdam, los Países Bajos


por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

cómo sacar mejor provecho de sus relaciones con 3Pl

Una relación significativa con su 3PL y su personal

aumentarán el rendimiento. ¡Haga la prueba y celebre

el éxito!

Ya sea que su proveedor de servicios de logística tercero (3PL) sea un juga-dor de nicho o un gigante global, usted puede tomar medidas para obte-ner más valor de la sociedad con él. Valerie Bonebrake, vicepresidenta se-

nior de la consultora de la cadena de abastecimiento Tompkins International, ofrece los consejos siguientes para lograr que su 3PL haga más por usted.

1Conviértaseenunexpertoenelmanejodelos3Pl.Sus geren-tes de 3PL deben ser líderes sólidos

y estar capacitados en el desarrollo y la administración de las relaciones es-tratégicas con las autoridades, de ma-nera que puedan actuar con decisión en nombre de la compañía.

2inviertatiempoenlasrela-cionesmásimportantes Ase-gúrese de desarrollar relaciones

significativas, no sólo con una persona sino con todo el personal del 3PL. Si su socio no está dispuesto a invertir tiempo y talento, busque otro socio.

3Asegúresedequesu3Plseinteresaenlosobjetivoseiniciativasdelacadenade

abastecimientodesucompañía.Comparta sus ideas. Fomente y re-compense a su 3PL por hacer suge-rencias e implementar soluciones que mejoren el rendimiento.

4 Pagueporlosresultados,nosóloporlasactivida-des.Cree un entorno que pre-

mie la innovación. Desarrolle objetivos comunes e indicadores clave de desem-peño (KPI). Vincule las compensaciones e incentivos a los resultados obtenidos, no sólo a las tareas realizadas. Este en-foque requiere más trabajo de su parte,


pero los incentivos de compensación bien diseñados le permitirán obtener los beneficios, y todos ganarán.

5Estédispuestoafirmaracuer-dosalargoplazo.Si las mejoras que busca requieren que su 3PL

haga inversiones de capital, llegue a acuerdos que permitan un rendimiento sobre la inversión. Los acuerdos de uno a tres años con 30 días de cancelación para las opciones de conveniencia no permiten una inversión significativa.

6Realicesesionesdeestrategiaanuales.Desarrolle objetivos e iniciativas conjuntos, formalice

el seguimiento y las revisiones, y cree un ambiente de colaboración que ins-pire a su 3PL a trabajar duro para usted.

7inviertaenlacapacitaciónconjuntayenlaformacióndeequipos.Las relaciones con los

3PL toman tiempo para desarrollarse. Hay una curva de aprendizaje durante el proceso de puesta en marcha antes

de que los equipos nuevos alcancen su desempeño máximo. Trabajar juntos como un solo equipo es fundamental para el éxito a largo plazo. Realice se-siones de capacitación y de formación de equipos patrocinadas de manera conjunta. La creación de un vínculo entre los dos grupos asegurará que su 3PL esté coordinado con los emplea-dos de su compañía, y que todos tra-bajen con una meta en común.

8Trateasu3Plcomotrataasusempleados.Piense en su 3PL como una extensión de su

empresa, los empleados del 3PL son también empleados de usted. Cuanto más invierta en la relación, mejor será el desempeñó del 3PL. Asimismo, los 3PL inteligentes saben que la admi-nistración eficaz del talento es fun-damental para el éxito a largo plazo. Su 3PL necesita invertir en el equipo que da servicio a su compañía y debe compartir sus planes de desarrollo de los empleados con usted.

9P ida conse jo y s íga lo .Muchos representantes de 3PL dicen “Podría hacer mucho más

por mi cliente si él me lo permitiera”. Dé a su 3PL el terreno de juego para producir resultados asombrosos.

10Midalosresultados.La mayoría de los acuerdos de nivel de servicios de los 3PL

y KPI están ligados a la ejecución. Pero usted puede estar pasando por alto áreas de responsabilidad compar-tida donde el trabajo conjunto puede producir una ventaja estratégica para su compañía. Piense de extremo a ex-tremo, haga un seguimiento del ren-dimiento y reconózcalo. Celebre el éxito, y haga correcciones cuando sea necesario. n

neXtISSUe


En este número, nuestros lectores encontrarán cómo generar riqueza y conducir

el manejo de su cadena de abastecimiento hacia la excelencia, por medio del uso de la tecnología de punta: RFID, procedimientos,

sistemas, costos, casos exitosos, etcétera. Sin duda, este número le ofrecerá un refrescante

up-date en materia tecnológica, así como un pulso preciso de la evolución que en este sentido hemos venido teniendo en México.

¡No se lo pierda, y póngase al día!

TECNOLOGÍA

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 80, VOL. 6 - MayO 2012


guía de LogístIcagLobaL 2012

Mientras eL Mundogira...1 nearshorIng: Latinoamérica1 carga Marítima1 MéxIco: hacia el liderazgo mundial

Inbound Logistics México 80

Documents

Transcript of Inbound Logistics México 80