Inbound Logistics México 61

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 61, VOL. 5 - AgOstO - sEptiEMbRE 2010

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Logística y Bicentenario

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4 Inbound Logist ics México

8 Atar el nudo 3PL

18 GLOBAL LOGISTICS

24 Evolución Bicentenaria

58Logística México 2010

62 Del ejido hacia la competividad

68Testigo de la evolución en México Schneider National, 75 aniversario

72TRENDS

7810TIPSCómoelegirelenvaseadecuado

paraunproducto

80NExT ISSUE

contenido08/09.10


editoRiAL

Núm. 61, Vol. 5 Agosto/Septiembre de 2010


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

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DirectorEjecutivo Víctor Almazo

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DirectordeVentas Carlos Caicedo

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DirectordeDiseño Vincent Velasco

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AsesorJurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (5281) 8000-7150

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 61 Año 5. Revista del mes de Agosto/Septiembre de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200.

Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores,

el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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en el contexto de la celebración bicentenaria que estamos viviendo a lo lar-go de este mes, Inbound Logistics México se une a los millones de mexi-canos que hoy nos pronunciamos por un país diferente, un país competi-

tivo y proyectado hacia el futuro. Por ello, en esta ocasión publicamos nuestro Especial: EVOLUCIÓN BICENTENARIA, documento conmemorativo con el cual pretendemos llevarlo a usted, estimado lector, por un camino de reflexión hacia la importancia de sumarnos a la fuerza de cambio que desde la logística se está gestando. Esa fuerza que buscando la excelencia en los procesos, los servicios y la calidad productiva, le permita a México ascender día a día en la escala de com-petitividad mundial y atraer para sí la prosperidad y el progreso en el campo eco-nómico, educativo y desde luego social.

El talento que en el sector logístico he observado, y que mi oficio como edito-ra de logística me ha permitido recoger a lo largo de este lustro, no puede menos que motivarme con apasionado entusiasmo a exhortarles a ustedes, Logísticos mexicanos, a llevar sus esfuerzos más allá de los objetivos corporativos y las me-tas personales. Las heridas emocionales que por décadas han frenado el desarro-llo de éste, nuestro querido México, hoy necesitan la visión, el compromiso y el entusiasmo que ustedes han venido proyectando desde sus sectores, Cámaras y Asociaciones. Ese llamado al ordenamiento, a la vinculación y a la distribución organizada de funciones debe mantenerse cada vez más presente en la mente de todos los involucrados en la Cadena de Valor que conforma la Logística mexi-cana. Por ello, permítasenos aprovechar este significativo momento, para reite-rar nuestro compromiso e interés por sumarnos a este esfuerzo de crecimiento y evolución como medio de difusión del sector, y que las muchas fiestas de cele-bración que habremos de disfrutar en estos días nos inspiren para mejorar nues-tro desempeño y lealtad por México.

Feliz Bicentenario y ¡Viva México!

Adriana Leal HolohlavskyEditora

Inbound Logist ics México8

Nupcias Logísticas

Inbound Logist ics México 9 9Inbound Logist ics México

No quisiera abusar de la analogía, pero las buenas relaciones, humanas o subcontratadas, se produ-cen cuando las partes actúan simultáneamente por su propio interés y por el mejor interés del grupo. “Eso es realmente la ‘teoría de juegos’”, comenta Kate Vitásek, fundadora de la firma consultora Supply Chain Visions Ltd. Vitásek se refiere a una escena en la película Una mente brillante, donde el Premio Nobel de matemáticas John Nash explica un dilema, que es más seguro describir sin comentarios. En un bar, Nash le dice a algunos colegas masculinos: “Si todos vamos por la rubia, nos bloquearemos mu-tuamente y ninguno de nosotros la obtendrá”. Entonces nos acercaremos a sus amigas. Pero todas ellas nos rechazarán porque a nadie le gusta ser la segunda opción. Pero, ¿y si nadie trata de conquistar a la rubia? No nos interpondremos en el paso de los otros y no insultamos a las otras chicas. Es la única manera de ganar “.

El punto no es hacer que un ritual crudo sea más eficaz, sino que el mejor resultado se obtiene cuan-do todos en el grupo hacen lo mejor para sí mismos y para el grupo. Eso es básicamente lo que respon-dieron los proveedores de logística (3PL) y sus clientes cuando le preguntamos: “¿Qué hace buena a una relación de subcontratación de logística?”

SuEnA SimPLE, PErO nO ES FáCiL. Ninguna relación de logística en subcontratada es perfecta, pero muchas, como las descritas en las páginas siguientes, se aproximan al ideal de Nash y disfrutan de la felicidad conyugal.

Atar el nudo 3PL

por Perry A. Trunick

S i la subcontratación es como una relación, es quizá un segundo matrimonio.

Ambas partes se aproximan al noviazgo con cautela, tratando de no dejar que

la emoción los ciegue a los hechos, mientras tratan de evitar los errores del pa-

sado. Eso no le quita la emoción de encontrar una pareja, y algunas de los me-

jores alianzas de subcontratación han prosperado durante años y continúan produ-

ciendo resultados positivos.


Algunos subcontratadores potenciales fallan en el cortejo de un 3PL porque no precalifican a los proveedores, sólo

les hacen llegar una lista con peticiones. Eso indica que es-tán orientados al abastecimiento y sólo les importa el precio, señala Carl W. Neverman, vicepresidente de cuentas estraté-gicas de Weber Distribution, un 3PL de servicios completos con sede en Los Ángeles, California. Él prefiere ser cortejado con solicitudes que se ajusten ofertas de servicios de Weber.

Ese tipo de peticiones concretas indican que el cliente potencial ha pensado en sus necesidades antes de buscar un proveedor, y ha pasado algún tiempo examinando las capa-cidades de los 3PL en el mercado.

Si el “cortejo” progresa, Weber lleva a cabo su propia dili-gencia debida. Por ejemplo, Neverman pregunta a las empresas que conocen el cliente potencial: ¿Pagan a tiempo? ¿Cuál es la cultura corporativa? ¿Cómo han actuado en otras relaciones de subcon-tratación? Al mismo tiempo, sigue el pro-cedimiento convencional de examinar su estabilidad financiera, con qué frecuencia cambia de proveedores y otros factores cla-ve.

Pero reunir a los clientes con los 3PL correctos no es una ciencia exacta, admite Neverman. Ha perdido y ganado nego-cios que se ajustan y no al mode-lo de Weber. Pero es más agresivo en cuanto a perseguir las empresas cuyas necesidades se asemejan a las ofertas de servicio de Weber.

Como en cualquier rela-ción, la comunicación es un tema recurrente entre Weber y sus clientes potenciales. Cuando las empresas se muestran abiertas y pro- p o r -cionan información a fondo acerca de sí mismas, indican que son serias en la búsqueda de una relación mutuamen-te beneficiosa con su 3PL.

Un exceso de información es un buen comienzo, pero es importante vincular los datos con las necesidades fu-turas y las metas, acota Neverman. Junto con la informa-ción histórica, ver algunos objetivos estratégicos ayuda a

Weber a canalizar dicha historia en las cambiantes necesi-dades de una empresa y desarrollar mejores soluciones, al-ternativas e imprevistos.

EL ACCESO ES OtrO COmPOnEntE DE LA COmuniCACión. Neverman dice que es importante que su grupo tenga acce-so a todas las “organizaciones” dentro de la empresa clien-te y en los distintos niveles de gestión. Obtener un acceso franco ayuda a evitar el problema, aparentemente intermi-nable, de silos funcionales que crean, o por lo menos perpe-túan, metas y objetivos en conflicto.

La profundidad en la organización del cliente ayuda a Weber a identificar oportunidades y soluciones, así como

un plan para contingencias. Un 3PL tiene que usar con cautela esa profundidad de alcance, al tratar de influir en el cambio, “pero ayuda a poner

un valor a lo que haces”, explica Neverman. “Hay que adoptar un enfoque holístico de

cómo ciertas acciones benefician a todas las partes en la relación.”

rELACión FruCtíFErA Un ejemplo de una sociedad sana es la que Weber mantiene con Welch, la compañía que, sin ayuda algu-na, colocó la uva Concord sobre el mapa. Siendo propiedad de laNatio-nal Grape Cooperative Association Inc. desde 1952, Welch se remite a

sus 1,150 productores de uva como su familia. No es sorprendente conocer

los elementos de éxito de la relación de Weber con Welch: “La honestidad, la comunicación directa acer-

ca de todo, sea bueno, malo o feo, y la apertura, en especial sobre las necesidades de futuro”, asegura Neverman.

Conocer las necesidades futuras de Welch’s ha ayudado a Weber en los estudios de optimización de la ubicación y facilitó los esfuerzos para reducir el gasto en transporte. Por ejemplo, Weber ofrece una solución que combina algo de carga controlada con carga seca para optimizar los envíos. Ambos productos se estaban entregando al mismo mega centro de distribución de un mismo cliente. Weber identifi-

ComunicaciónhoneStA

WELCH’S & WEBER DISTRIBUTION


có la oportunidad y luego trabajó con varios grupos dentro de Welch’s para desarrollar la solución.

“En ocasiones es importante para el usuario vender una nueva idea a su cliente y explicar el beneficio mu-tuo de ajustarse a un proceso o pro-cedimiento”, añade Neverman. Al final, todas las partes se ven benefi-ciadas. Weber ha mejorado su eficien-cia, Welch’s logró ahorros en costos para transporte, y tanto Welch como su cliente han optimizado las vueltas de entrega.

En LA riquEzA y En LA PObrEzALas relaciones exitosas con un 3PL no se limitan al almacenamiento o las tarifas de transporte, comenta Kevin Kilcoyne, director de logística de Welch`s. Al seleccionar un 3PL, mira a los controles financieros del provee-dor, servicio y tecnología.

Welch establece sus contratos con los proveedores de modo que expiren en intervalos escalonados, lo que per-mite a la empresa tener tiempo para evaluar y prepararse para un ciclo con un nuevo contrato. Las fechas de ca-ducidad también previenen que todos los contratos venzan al mismo tiem-po. Las solicitudes de cotización son un estándar en Welch’s, pero la com-pañía las revisa y ajusta para dar razón de las nuevas condiciones y el desarro-llo, menciona Kilcoyne.

Debido a que Welch’s recurre a múltiples 3PL socios, hay varios fac-tores que impulsan el proceso de se-lección:n Tipo de producto. ¿El 3PL pue-de manejar la temperatura am-biente o productos congelados?

n Geografía. ¿El 3PL puede mantener instalaciones regionales según el lugar donde Welch’s quiere almacenar y dis-tribuir los productos?

n Servicio. ¿Cómo se comporta el 3PL de acuerdo con la disponibilidad del producto? ¿Los productos son re-cogidos y están listos para enviarse a tiempo? Los socios que también pro-veen transporte se miden de acuerdo con traslados a tiempo y otros pará-metros de entrega.

Una sociedad exitosa con sus 3PL permita que Weber’s tenerla temperatura controlada en su reserva de servicios de distribución, para satisfacer las necesidades demandantes de su cadena de abastecimiento.

n Capacidades técnicas. Si bien Welch evalúa los sistemas de un 3PL, EDI, y métricas de control de inventario, también atribuye gran importancia al personal de TI. Además, no una gran capacidad de información para los re-cuentos de ciclo y métricas de control de inventario sólo ayudan a la oferta de Welch seguimiento de la actividad de la cadena, sino también identificar oportunidades de mejora.

Cuando Welch. hace un trato con un 3PL, no guarda bajo llave el con-trato para y olvidarse de él La compa-ñía ha establecido disposiciones para las ofertas reiteradas, tarifas competi-

tivas y otras oportunidades para apro-vechar las condiciones del mercado.

“Pero eso no es sólo una opor-tunidad para Welch’s”, observa Kilcoyne. “La relación de largo plazo con Weber Distribution y otros 3PL nos permite revisar rápidamente un contrato para reestructurar el tama-ño o el alcance de la empresa y las oportunidades presentes”.

La flexibilidad es una característi-ca importante para cualquier 3PL aso-ciado con Welch’s, dice Kilcoyne. Cita un ejemplo donde Welch’s reunió a al-gunos de sus 3PL para identificar algu-nas oportunidades de transporte ma-rítimo, como la mezcla productos y enlazar redes de distribución para ob-

tener ventajas de los ahorros en costos.“Nuestros 3PL no tienen miedo de

trabajar con nosotros y con nuestros otros socios”, asegura. “Esto ha sido sumamente beneficioso y nos ha per-mitido reducir inventarios, practicar la consolidación y ahorros en fletes.”

“La creatividad, la confianza, la es-tabilidad y el conocimiento de nues-tro negocio son importantes caracte-rísticas de una buena relación con un 3PL”, agrega Kilcoyne. “La comunica-ción y estrecha relación con los demás negocios ayuda a ambos socios a se-guir cambiando, mejorar y encontrar nuevas oportunidades”.

En este ambiente, la 3PL se sien-ten cómodos de ofrecer soluciones a Welch’s, incluyendo que los 3PL de otros clientes se involucren. “Aunque estamos impulsando iniciativas desde nuestra perspectiva, nuestros 3PL nos desafían con nuevas oportunidades y nos preguntan por qué no perseguir-las”, menciona Kilcoyne.

“Queremos ser tan competitivos en el mercado como podamos, y to-mar cada centavo que podamos, pero también nos damos cuenta de que nuestros socios tienen que ser renta-bles”, agrega. “Aunque mantenemos una relación de negocios con nuestro 3PL, también tenemos que verlo como una sociedad”. O un matrimonio.

Inbound Logist ics México 13

Un nuevo arranque y un rápido crecimiento en una eco-nomía a la baja suena como material para una leyenda.

Hungry Fish Media podría llegar a ser esa compañía legen-daria que pasó de producir y distribuir un producto, a crear y realizar efectivas campañas en línea para muchos produc-tos. Pero para ganarse un estatus legendario, tenía que sub-contratar la logística en forma adecuada.

Los fundadores de Hungry Fish, James Sietstra y Daniel Wallace, investigaron y buscaron una oportunidad para aplicar sus conocimientos de comercialización en línea. Lo encontraron en los deportes suplemento segmento, donde comenzaron a promover y vender Fuerza Factor, una fuer-za y resistencia suplemento.

En su primer día en los negocios, “tuvimos dos ventas y ninguna era rentable”, recuerda Sietstra. Sin inmu-tarse, los dos socios siguieron con su campaña de marketing.

La fase 1 incluía fabricación y cum-plimiento, junto con su fuerza princi-pal en marketing online. Pero a me-dida que el negocio fue creciendo, los fundadores de Hungry Fish se centra-ron en las áreas donde podrían des-empeñarse bien y donde el control de una función les ayudara a hacer mejo-ras. Esa es una razón por la que opta-ron por construir un centro de llama-das propio. Se les permitió permanecer cerca de los clientes e implementar las mejoras rápidamente. Al mismo tiem-po, optaron por su bcontratar el cum-plimiento.

Inicialmente, Hungry Fish utili-zó dos empresas más pequeñas para el cumplimiento. La distribución era un área donde no sentían poseer fuer-tes habilidades ni capacidad para rea-

lizar mejoras continuas, así que la subcontrataron. Su rá-pido crecimiento pronto sobrepasó las capacidades de sus proveedores de servicios de cumplimiento. Era hora de buscar un socio de logística.

Fiel a su propio modelo, comenzaron la búsqueda de un 3PL en línea. Aunque podría sonar como a un servi-cio de citas rápidas, no había más que hacer que eso, expli-ca Sietstra. La compañía, que lanzó su primer producto en abril de 2009, estaba empezando a sentir el dolor de su rá-pido crecimiento a finales de año. Nadie en la casa tenía ex-periencia la cadena de suministro, pero las áreas problemá-ticas eran claras.

Las dos empresas el cumplimiento habían hecho un trabajo adecuado, pero ni ellos ni Hungry Fish habían anticipado la ve-locidad de crecimiento de la compa-ñía. Además del éxito de sus cam-pañas en línea, Force Factor había atraído la atención del minorista de ladrillo y mortero GNC nutrición. Force Factor era el complemento más buscado y no encontrado en el sitio Web de GNC, llevando a GNC a in-vestigar el producto y su proveedor. Eso dio pie a un acuerdo exclusivo con GNC, y peces hambrientos había un nuevo Grupo de canal de distribución del factor de tratar.

Los procesos y gestión del in-ventario también han mostrado sig-nos de fatiga. Force Factor necesi-taba ahora una red de distribución nacional. Y algunas de sus solucio-nes de tecnología se habían vuelto “torpes”.

Con sus necesidades definidas, Hungry Fish filtró los posibles pro-veedores mirando sus sitios Web.

HUNGRY FISH & KENCO LOGISTIC SERVICES

Relaciónno tRAdiCionAL

UnA


Ellos analizaron el alcance de la oferta de servicios, las ca-pacidades de las em-presas, la base exis-tente de clientes y su experiencia en el sec-tor, así como las expe-riencias de los clientes. La lista de prospectos se redujo.

A medida que se redujo más la cantidad de prospectos, el personal de Hungry Fish comenzó a hablar con fuentes de la industria para obte-ner más información acerca de la re-putación de los proveedores y para re-unir información sobre la experiencia directa que esas empresas tenían con los 3PL.

Hungry Fish no preparó una soli-citud de la propuesta formal, pero pi-dió a su lista corta de 3PL prospectos que respondieran a sus necesidades.

En ese proceso estuvo Kenco Logistic Services, un 3PL con sede en Chattanooga, Tennessee, que respon-dió a Hungry Fish haciendo pregun-tas, exponiendo más detalles sobre la operación y sus necesidades. Ambos, Sietstra y Wallace, estuvieron de mu-tuamente impresionados con Judy Craig de Kenco, que estabquien se mostraba dispuesta a seguir hacien-do preguntas, así como para explicar la logística y hacer recomendaciones.

“El carácter cuenta”, dice Sietstra. Hungry Fish y Kenco comenzaron a desarrollar un nivel de comodidad y cierta confianza a través del proce-so de petición de oferta, y así surgió una relación.

La interacción abierta y fácil se mantuvo, de acuerdo con Sietstra y Wallace. Inevitablemente, ocurrió un problema operativo, lo que provocó un debate interno en Hungry Fish. Resaltaron la importancia de esta cuestión con Kenco y se ofrecieron a apoyar en la solución. Las operacio-nes de Kenco respondieron en 24 ho-ras con soluciones y un respaldo para evitar cualquier repetición del proble-ma. “Este tipo de comunicación fue muy eficaz”, afirma Sietstra.

Al preguntarle qué consejo po-dría ofrecer a otros que están consi-derando una relación de subcontra-tación de logística, los fundadores

de Hungry Fish sugier ieron que el 3PL preste más atención a su si-tio Web. Con más personas que uti-lizan información digital como una

pa r te impor tante de su investigación, la ca-

lidad de su presencia en Internet es crucial.

También recordaron a los usua-rios prospectos de 3PL que “el carác-ter cuenta en los negocios, las perso-nas muestran cómo son con bastante rapidez.” Ellos conceden una impor-tancia significativa a la comunica-ción y agregan la necesidad de obte-ner soluciones proactivas.

Hungry Fish Media seguirá cen-trándose en sus principales puntos fuertes y desarrollará nuevas opor-tunidades en el marketing en línea. Sietstra y Wallace reconocen que par-te de su decisión en la selección de un socio 3PL se vio impulsada por la necesidad de tener cobertura nacio-nal. Pero en el futuro también están en busca de la escalabilidad, de modo que el 3PL debería poder seguir el rit-mo de su crecimiento. Esto incluye ser un eslabón fundamental, ya que la empresa crece hacia nuevas geogra-fías y mercados.

Las ventas saludables de suplementos nutricionales Force Factor condujo a Hungry Fish a los brazos de un 3PL.


hacer pareja a través de geografías amplias implica más que hablar

un lenguaje común; también es nece-sario tener en cuenta las diferencias culturales que influyen en la relación. Para el diseñador italiano de ilumina-ción Foscarini, su entrada gradual en el mercado de EU hicieron que encontrar un socio 3PL le resultara más difícil.

La experiencia de Foscarini con la subcontratación se extendía a lo largo

de su cadena de abastecimiento. Las fortalezas de la compañía se encuen-tran en un diseño innovador y la en-trega de equipos de iluminación es-pecial. Debido a que subcontrata la producción, Foscarini no está vincu-lado a ningún lugar de subcontrata-

ción en particular ni de instalaciones de fabricación.

Tenía sentido que Foscarini recu-rriera a un 3PL, especialmente en los Estados Unidos, explica Carlo Urbinati, director gerente de la empresa. Foscarini entró en el mercado de EU hace cuatro años a través de un distribuidor, pero a Urbinati no le gustaba estar tan lejos de sus clientes, los distribuidores y com-pradores. “Queríamos mejorar nuestra

conexión en ambos sentidos, para co-nocer el mercado y que el mercado nos conociera”, comenta.

Foscarini lleva grandes volúmenes de inventarios a Estados Unidos debido a que sus niveles de servicio no tolera-rían un tiempo de tránsito de tres se-

manas para entregar el producto desde Italia, agrega Urbinati. Comenzó con dos agentes para manejo de transpor-te, pero Urbinati estaba cada vez más insatisfechos con su calidad y servicio.

“Somos una pequeña empresa, y tenemos que ser flexibles y eficientes para entregar algo cercano a “justo a tiempo” en el servicio que prestamos a los distribuidores de Estados Unidos”, comenta. “Era ilógico que no pudimos obtener el alto nivel de servicio que disfrutamos en Europa.”

El problema de logística en Europa es muy diferente del que se da en Estados Unidos, señala Urbinati. En Europa, 65 por ciento de las órdenes de Foscarini llegan a través de su sistema de TI. Los minoristas que hayan sido aprobados previamente para realizar pedidos por vía electrónica, así como las operaciones que no requieren de un ser humano que ofrezca valor agrega-do, se realizan automáticamente.

“La colocación de pedidos en Europa es más rápida, más eficiente y sin errores”, dice Urbinati. “Y el sis-tema está siempre trabajando para los distribuidores, incluso de noche o en la víspera de Navidad.”

SOCiOS quE nO SE VEíAn hACE tiEmPOLuca Baldoni, gerente de cuentas para la compañía de transporte glo-bal Geodis Wilson, había llamado a Foscarini hace unos años cuando tra-bajaba para otra empresa de logística que no ofrecía servicios 3PL. Cuando se unió a Geodis Wilson, se puso en

FOSCARINI & GEODIS WILSON

Mezclade CULtURAS

Con sede en Italia, Foscarini centra su talento en el diseño de dispositivos de iluminación innovadoras, pero deja la logística en las manos de expertos.


contacto Foscarini de nuevo y descu-brió que la compañía estaba receptiva.

Hoy en día, Geodis Wilson está tra-bajando con Foscarini para desarrollar un sistema de portales web en Estados Unidos, que clone el sistema que utili-za en Europa, señala Baldoni. Los mi-noristas que son previamente autori-zados y tienen un historial de crédito puede iniciar sesión en el portal web y hacer sus pedidos. Las órdenes son aaprobadas utomáticamente y trans-feridas electrónicamente a la bodega Geodis Wilson en Nueva Jersey, don-de los trabajadores hacen el trabajo de selección, embalaje y el envío.

Este sistema ofrece a los concesio-narios —y Foscarini— una visibilidad completa y funciona como “manos li-bres”, incluso mientras que las oficinas italianas están cerrados por las vaca-ciones de verano.

Aunque los negocios de Foscarini en Estados Unidos siguen creciendo, la empresa no encuentra trabajadores en los Estados Unidos. No es raro, sin embargo, que Geodis Wilson propor-cione espacio de oficina para los equi-pos visitantes que pudieran llegar tem-poralmente a trabajar en un proyecto.

Cuando se establezcan en el mercado de Estados Unidos, muchas compañías globales recurren a proveedores de logística como Geodis Wilson para manejar su gestión de inventario y almacenamiento, de modo que puedan evitar cualquier inversión de capital en el país.

“Puede que no suene como algo importante”, comenta Urbinati, “pero nos ahorra la molestia de localizar una oficina temporal y la negocia-ción de un contrato de arrendamien-to a corto plazo”.

Muchas compañías entran en un nuevo mercado de esta manera, tal vez añadiendo una pequeña oficina de ventas, pero normalmente no ope-ran sus propias instalaciones. Baldoni cita el ejemplo de una empresa global que se estableció en Estados Unidos, y luego decidió llevar a cabo sus pro-pios servicios de logística. Compró sus instalaciones cuando el mercado es-taba tocando fondo, y se ahorró una importante suma en la compra. “Pero la instalación ha estado vacía durante los últimos dos años”, señala Baldoni.

Baldoni menciona que el proble-ma para los europeos que entran en el mercado de Estados Unidos es que Europa tiene productos de mayor ca-lidad, en menores cantidades. En Estados Unidos ocurre lo contrario: hay productos de calidad inferior, en mayor cantidad.

“Si una empresa europea no mue-ve un millón de unidades al año, al-

gunos 3PL ni siquiera llegarán a con-siderar una reunión para discutir una posible solución o una asociación”, se-ñala Baldoni. “Muchos 3PL con sede en Estados Unidos se rigen por los nú-meros y quieren llenar su espacio en los centros de distribución.”

Es una diferencia cultural, añade. “Si la empresa europea mueve cuatro mil dólares en abrigos o camisas de descuento, sigue siendo una transac-ción de cuatro dólares para los 3PL”.

COnStruir unA rELACión Foscarini quería una solución integra-da, donde los intermediarios pudieran comprobar la disponibilidad, realizar pedidos y ver el tiempo de la entrega. Esto funciona bien en Europa y ayu-da a posicionar la marca con los dis-tribuidores, acota Urbinati. La asocia-ción también consiguió el objetivo de Geodis Wilson de atraer a los clientes que estaban buscando soluciones in-tegradas, en lugar de meras capacida-des de operación de carga.

Si bien cada relación con un 3PL establece demandas únicas por parte de sus socios, algunas cualidades com-patibles son el sello del éxito de las asociaciones. La comunicación enca-beza la lista, comenzando con la eta-pa de prospección, y continúa durante toda la relación. Es importante des-tacar que la comunicación debe fluir en ambos sentidos. Esto requiere con-fianza y la franqueza, y ambos se ga-nan sólo con el tiempo.

Por una nueva relación, la repu-tación cuenta. La creación de redes con otras empresas externas para de-terminar la reputación de un 3PL se convierte en parte del proceso de se-lección, junto con la recopilación de información oficial sobre el tamaño de la empresa, las capacidades, la es-tabilidad financiera y las referencias de los clientes. n

¿Felices para siempre?A diferencia de matrimonio, las relaciones de subcontratación exitosas también incluyen medidas formales. Mantener resultados, discutir

y corregir problemas y deficiencias con su 3pL, puede ayudar a fortalecer la relación. se podría producir el efecto contrario al de un com-

pañero de matrimonio, por lo cual, tratando de no tomarse la analogía del matrimonio muy en serio, no debe olvidarse de celebrar el éxito

de una relación 3pL con su pareja si quiere seguir disfrutando de aniversarios felices.


GLoBAL LOGISTICSElMunDoDEunVIsTAzo porJosepho’Reilly

Impuestos en el Reino Unido para la Carga Aérea La Asociación Internacional de Carga Aérea (The International Air Cargo Association, TIACA) ha advertido sobre el rumor de que en el Reino Unido se planea sustituir el impuesto actual para las líneas aéreas de pasajeros por una tarifa por vuelo de aeronave, lo cual daría lugar a una tributación más elevada en toda la cadena de abastecimiento carga transportada por aire de, aumento de los costos para los fabricantes y los consumidores, y ningún beneficio de medio ambiente.

El precio por vuelo se impondría por razones de sustentabilidad, para enfrentar las emisiones de gases de efecto invernadero. TIACA sostiene que es poco probable que alguno de los ingresos adicionales se destine a la me-jora del medio ambiente, sino que van a alimentar los fondos generales del Reino Unido.

El cabildo de la industria también hace hincapié en que cualquier nue-va carga fiscal en toda la cadena de abastecimiento para el transporte aéreo de carga puede menoscabar la capacidad de la industria de la aviación para continuar invirtiendo en nuevas tecnologías verdes.


Devoluciones principescas del Príncipe rupert Mientras el resto del mundo lidia con la réplica de una recesión económica mundial, el puerto Príncipe Rupert de Columbia Británica se mantiene a todo vapor con un tráfico récord. Debido a que el puerto está dos días más cerca de Asia que cualquier otro puerto de la Costa Oeste, no es un cuello de botella congestionado, ade-más de haber realizado importantes inversiones en la conectividad ferro-viaria a los mercados del interior; por lo anterior, se ha convertido en un conducto vital para el comercio en-tre Asia y América del Norte.

El puerto ha mejorado sus resul-tados en el primer trimestre de 2010, con volúmenes de envío de hasta casi 73 por ciento (con una manipulación de 4,119,708 toneladas métricas en comparación con 2,383,510 tonela-das métricas durante el mismo perio-do en 2009). El aumento en el tráfico se vio impulsado por un salto de 218 por ciento en el rendimiento de las terminales de Ridley y un aumento de 84 por ciento en la terminal de con-tenedores Fairview. Este crecimiento es continuación del mejor año (2009) para el puerto de Prince Rupert desde 1997. Gran parte del crecimiento de la carga de exportación en contene-dores se debe al transporte de mate-rias prima desde el oeste de Canadá, como la madera y aluminio, con di-rección a China.

Inbound Logist ics México 1919Inbound Logist ics México

La UE libera a TarmacGaruda Indonesia, la aerolínea nacio-nal de ese país, ha dado el primer paso en la reconstrucción de su red inter-nacional de larga distancia con el lan-zamiento de un nuevo servicio diario desde Yakarta hasta Amsterdam vía Dubai. En consonancia con el inicio de esta nueva ruta, la aerolínea ha ad-judicado un contrato amplio de car-ga hacia Europa con European Cargo Services para maximizar la capacidad de transporte de carga por avión. Ams-terdam es la primera ciudad de varios importantes destinos europeos, en-tre ellos Frankfurt, Londres, París y Roma, que Garuda Indonesia tiene la intención de añadir a su red durante los próximos cuatro años. El reingreso de la aerolínea a Amsterdam, tras una ausencia de casi seis años, marca un importante paso adelante en su estra-tegia de expansión global, y un buen augurio para nuevas oportunidades de comercio entre Indonesia y los merca-dos europeos.

Garuda Indonesia es la primera lí-nea aérea que abrirá vuelos a Europa después de julio de 2009, cuando se levantó la prohibición de la Unión Europea (UE) para que las compañías de carga indonesias operaran en el continente. En 2005, la UE comen-zó a crear listas negras con las aerolí-neas que no se ajustaban a las normas esenciales de seguridad para los vue-los en espacio aéreo europeo.

El diamante en bruto en el sudeste de AsiaEn la carrera mundial ocasionada por la caída del comercio, Vietnam se ha convertido en una luz brillan-te. Los ingresos de exportación del país crecieron 26 por ciento inte-ranual entre enero y abril de 2010,

mientras que la producción indus-trial creció 13.5 por ciento durante el mismo periodo. Los sectores con me-jores resultados en Vietnam incluyen los electrónicos y las computadoras, que aumentaron 39 por ciento a 985 millones dólares estadounidenses, así como las exportaciones de herra-mientas y refacciones, que aumenta-ron 75 por ciento a 910 millones dó-lares estadounidenses.

Mucho de este crecimiento se atri-buye a negocios dentro de la región de Asia, siendo 16 20 las mejores ru-tas comerciales de Vietnam en la re-gión, con mercados dominantes en importación y exportación. Se espera que la expansión se mantenga. Como miembro de la Organización Mundial del Comercio desde 2007, se predice que el PIB de Vietnam se incremen-tará entre 6,2 y 7,8 por ciento anual entre 2010 y 2014, como resultado de varios factores: su gran población jo-ven y bien educada, el éxito continuo del gobierno para lograr la inversión extranjera directa gracias a la política de Doi Moi, estabilidad política y su

proximidad a China, Indochina y el sudeste asiático.

El éxito de Vietnam es un buen au-gurio para las compañías como DHL, que ha trazado agresivamente sus pro-pios planes para hacer una mayor in-versión en el país. En abril de 2010, DHL Express lanzó su puerta de enlace en Ho Chi Minh, ubicado en las nue-vas instalaciones de carga aérea de Tan Son Nhat para ofrecer servicio express

Pacto de cielos abiertos entre Estados Unidos y Suiza Ambos países han firmado reciente-mente un acuerdo mejorado de cielos abiertos para el transporte, en susti-tución de un acuerdo previo que ra-tificó en 1995. El nuevo pacto inclu-ye todos los elementos esenciales de Cielos Abiertos y añade el derecho de las compañías aéreas de ambos países para operar todos los vuelos de car-

El acuerdo de transporte de Cielos Abiertos entre Estados Unidos y Suiza autoriza a las compañías como Swiss International Air Lines el derecho de operar vuelos de carga hacia otros países.


ga a terceros sin hacer conexión con el país de origen. Comúnmente se le llama “derechos de séptima libertad”.

Además, el nuevo acuerdo permi-te a las compañías aéreas suizas ser propiedad y estar controlada por na-cionales de cualquier estado miem-bro de la Unión Europea. También les permite competir en el Fly America Act para determinada agencia esta-dounidense con fondos civiles para el tráfico de pasajeros y de carga en-tre Estados Unidos y Suiza y entre los puntos externos a Estados Unidos.

El acuerdo de Cielos Abiertos ha

ampliado enormemente los vuelos internacionales de pasajeros y car-ga hacia y desde los Estados Unidos, promoviendo una mayor cantidad de viajes y comercio, para mejorar y es-timular las oportunidades de empleo de alta calidad y el crecimiento eco-nómico. Ambos países lo lograron eli-minando la interferencia del gobier-no en las decisiones de las compañías aéreas comerciales sobre rutas, capa-cidad y precios, así como la liberación de las compañías de carga para ofre-cer servicios más asequibles, cómodos y eficientes a los clientes.

CRG tiene visión de túnel en DetroitLa Autoridad Portuaria de Windsor, Canadian Pacific Railway e Infra-estructure Borealis han formado la coalición Continental Rail Gateway (CRG) para buscar oportunidades de desarrollo, financiamiento y cons-trucción de un túnel ferroviario que sustituya al que se encuentra bajo el Río Detroit.

Inaugurado en 1910, la infraes-tructura de transporte de mercancía

Caterpillar, el fabricante de equipos de construcción y minería busca ampliar su presencia en Brasil y satisfacer la creciente demanda de los clientes en toda América Latina, mediante la construcción de sus instalaciones allí. La ubicación de la nueva planta se dará a conocer en el verano de 2010.

La nueva planta producirá retroexcavadoras y cargadoras de ruedas pequeñas, que están entre los productos que actualmente se fabrican en las instalaciones de Caterpillar en Piracicaba, Brasil. una vez que la nueva planta comience a producir, permitirá al fabricante incrementar su capacidad para otras máquinas. Caterpillar está aprovechando la recuperación relativamente fuerte de la región económica durante el último año.

un aumento en el crédito disponible ha contribuido a impulsar las perspectivas nacionales de Brasil con la demanda de automóviles y vivienda, permitiendo que la economía crezca nueve por ciento interanual en el primer trimestre de 2010.

El fabricante también tiene incentivos para repli-car lo que ya ha generado en Piracicaba. La operación actual ha sido instrumental en el desarrollo del sistema de Producción Caterpillar, una estrategia de procesos de nego-cio que hace hincapié en la calidad y la excelencia en la fabricación dentro de la organización.

Caterpillar construye una piedra de toque de manufactura en Brasil

La recuperación económica de Brasil está despejando el camino para los fabricantes globales, como Caterpillar, para realizar incursiones en la región.

GLoBAL LOGISTICSElMunDoDEunVIsTAzo


existentes en el túnel Detroit-Windsor transporta alrededor de 350 mil vago-nes al año. Aunque aún está en bue-nas condiciones, no permite pasar contenedores encimados ni las nue-vas generaciones de vagones multini-vel utilizados por los transportistas y los fabricantes de automóviles. El es-pacio libre del túnel se amplió una vez en 1994 y no se puede ampliar más.

Sustituir el túnel de tren de 100 años de edad es un paso clave para ha-cer de la región Windsor/Condado de Essex/Detroit/Wayne la más compe-titiva del condado como nodo logís-tico. El nuevo túnel ferroviario, con mayor altura, permitiría pasar trenes con contenedores apilados desde el Puerto de Montreal, lo cual es impor-tante porque el puerto tiene previsto duplicar su capacidad de manipula-ción de contenedores en los próximos 10 años.

“La carga necesita la noche” ve la luz Varias organizaciones importantes de transporte y la logística alema-nas, entre empresas, asociaciones e instituciones académicas, han uni-do sus fuerzas para apoyar las ne-cesidades de la iniciativa “La carga necesita la noche” (Cargo Needs the Night), para promover tiempos de operación competitivos en los aero-puertos comerciales de todo el país.

Con la dirección especial de Lufthansa Cargo, el esfuerzo tiene la in-tención de resaltar la importancia del sector de la logística en la economía alemana a través de una serie de con-ferencias y actividades relacionadas. Actualmente, el 40 por ciento del va-lor de las exportaciones nacionales de Alemania se transporta por vía aérea. Los vuelos nocturnos son un compo-

nente clave en el funcionamiento de las cadenas globales de suministro, pero las decisiones políticas de transporte li-mitan cada vez más la competitividad de la industria alemana. En los últimos años, las prohibiciones impuestas sobre los vuelos nocturnos han puesto en pe-ligro la vitalidad de los aeropuertos de Alemania y su industria de exporta-ción. Además de desafiar a los centros de carga aérea europeos en Ámsterdam, París, Londres y Madrid, estas restric-ciones amenazan la competitividad de Alemania en relación con los aeropuer-tos en la región del Golfo, que también atienden las rutas transcontinentales entre Asia, Europa y América.

UPS elogia el libre comercio entre Estados Unidos y Corea del SurHace poco UPS aplaudió la decisión de la administración Obama para re-novar el compromiso con Corea del Sur y superar los obstáculos restantes para la finalización de un acuerdo bi-lateral de libre comercio.

El gobierno de Estados Unidos está tratando de poner fin a un ato-lladero de tres años con respecto a un pacto alcanzado con Corea en 2007, como un paso más en una iniciati-va para duplicar las exportaciones estadounidenses durante los próxi-mos cinco años. UPS ha apoyado la negociación de un Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Corea del Sur desde el inicio, ya que más de un cuarto de las exportaciones nacionales en el país provienen de pe-queñas y medianas empresas, un gru-po demográfico clave para esta com-pañía de mensajería y paquetería.

En concreto, el Tratado de Libre

Comercio entre Estados Unidos y Corea del Sur contiene disposiciones vitales para la industria de correo ex-prés, como mejoras en el acceso a los mercados y en el despacho aduanal, lo cual permitiría a compañías como UPS atender mejor las necesidades de sus clientes mundiales.

China busca consolidar las compañías de carga aéreaTras el anuncio a principios de 2010 de que Cathay Pacific y Air China establecerán una sociedad conjun-ta para integrar una sola línea aérea de transporte de carga, el gobierno chino comenzó a presionar para que se genere una fusión de las operacio-nes de carga de sus tres principales compañías aéreas. Éste es el último movimiento del país para producir empresas transportistas más fuertes, competitivas internacionalmente, y crear estabilidad en el mercado.

El gobierno ha creado un equipo para trabajar en los detalles de una pro-bable fusión entre Air China, China Eastern y China Southern. La consoli-dación propuesta puede poner en pe-ligro a la sociedad conjunta Cathay-Air China, que aún está sujeta a la aprobación final por parte del gobier-no central. Las compañías extranjeras transportan aproximadamente 70 por ciento de la carga aérea internacional de China, mientras que las tres com-pañías nacionales manejan el 30 por ciento restante. Es probable que cual-quier movimiento hacia la consolida-ción impulse a las compañías aéreas del país para ganar una cuota de mer-cado mayor en el sector de carga aérea.


México, por un planeta mejor

Bimbo, Kimberly Clark, La Huerta, Procter & Gamble, Sigma Alimen-tos, Unilever y Walmart de México y Centroamérica, firman su adhe-sión al programa durante la inau-guración del Primer Foro de Sus-tentabilidad “Juntos Por un Planeta Mejor”. Este programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad, de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), tiene por objetivo incluir al medio ambiente como uno de los elemen-tos de la competitividad y el desa-rrollo económico y social; promover el desarrollo de prácticas de gestión ambiental que contribuyan a la com-petitividad y el crecimiento econó-mico; impulsar la instrumentación de tecnologías más limpias entre los sectores productivos del país; favore-cer el aumento de la productividad de las empresas e impulsar el desa-rrollo de proveedores y mayor valor agregado en la producción de bienes.

El Secretario de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Ing. Juan Rafael Elvira Quesada, celebró la adhesión de Walmart de México y Centro-américa, así como, de algunos de sus proveedores, al Programa de Li-derazgo Ambiental de SEMARNAT, cuya meta al 2012, es generar 1,000 millones de dólares en ahorros, “no por la Secretaría, ni por el Gobierno Federal, sino por un mejor uso de los recursos, por parte de las empresas de la iniciativa privada, que forman parte de dicho programa”, explicó el Secretario.

“En Walmart de México y Cen-troamérica, estamos convencidos de que en el tema de sustentabilidad, la colaboración es fundamental. En esta materia, no hay, ni debe de ha-ber competidores; es nuestra obli-gación compartir prácticas e inter-cambiar información. En prácticas de responsabilidad social, no exis-ten derechos de autor”, aseguró Scot

Rank, Presidente Ejecutivo y Direc-tor General de la compañía, duran-te su discurso inaugural.“Según el Instituto Mexicano para la Compe-titividad (IMCO), México se ubica en el lugar 45 de 48 países en ma-teria de sustentabilidad, por lo que es preciso acelerar el paso”, aseguró Pablo González Guajardo, Director General de Kimberly Clark de Méxi-co, quien añadió “este foro se trata de acciones concretas que invitan a aprender, compartir y sumar mejo-res prácticas con empresas profun-damente comprometidas con la sus-tentabilidad”. n

Consejo de Proveedores de Walmart de México y Centroamérica.

Corte de listón de inauguración del Primer Foro de sustentabilidad “Juntos por un Planeta Mejor”. De izquierda a derecha: Daniel servitje Montull, Presidente y Director general de grupo Bimbo, Pablo gonzález guajardo, Director general de kimberly Clark de México; scot Rank, Presidente Ejecutivo y Director general de Walmart de México y Centroamérica; Ing. Juan Rafael Elvira Quesada, secretarios del Medio Ambiente y Recursos Naturales; Lic. Arturo Medicutti Narro, Presidente de CANACo D.F.; Lic. Eduardo ortiz, Director general de sC Johnson México

Corte de listón de la sala de la sala de exposiciones del Primer Foro de sustentabilidad “Juntos por un Planeta Mejor”. De izquierda a derecha: scot Rank, Presidente Ejecutivo y Director ge-neral de Walmart de México y Centroamérica; Ing. Juan Rafael Elvira Quesada, secretarios del Medio Ambiente y Recursos Naturales; Lic. Arturo Medicutti Narro, Presidente de CANACo D.F.

Firma de adhesión al Programa de Liderazgo Am-biental para la Competitividad. A la derecha Ing. Juan Rafael Elvira Quezada, secretario del Medio Ambiente y Recursos Naturales; a la izquierda scot Rank, Presidente Ejecutivo y Director gene-ral de Walmart de México y Centroamérica.

25Inbound Logist ics México

por

AdriAnA LeAL HoLoHLAvsky

Conocer el pasado es com-prender el presente, por lo que hacer un rápido reco-rrido por la suerte comer-

cial y logística de México a lo largo de su historia, nos llevará a recor-dar que los desafíos actuales no son nuevos. Quizá recordar la génesis de nuestros problemas nos ayude a re-solver qué hacer con esa herencia cultural. ¿Acaso nos servirá para re-construir un futuro más virtuoso o mejor será guardarla cual romántico recuerdo, y reconstruirnos a la luz de las nuevas oportunidades y los desa-fíos globales?

mica de México: el industrial y empresarial. Éste se erige, sin duda alguna, como la fuerza esperanzadora, ante la in-capacidad del gobierno para enderezar un país a todas luces tambaleante. ¿Por qué?

A diferencia del sector público, la iniciativa privada no puede detener sus máquinas, sus procesos, sus exportacio-nes, no puede romper compromisos con sus socios de nego-cio aquí y en el extranjero, simplemente no puede afectar la cadena de valor en la que se encuentra inserta, esperando a que el Congreso se ponga de acuerdo para ejercer reformas, liberar iniciativas, ajustar normas, o regular el caos que la im-punidad de este país ha venido arrastrando históricamente; como tampoco puede permitir un cisma civil o social que ponga en riesgo sus inversiones, sus proyectos, su estabilidad, y por consiguiente, su permanencia. Desesperados y sumergi-dos en un clima de angustia, desconfianza, frustración y eno-jo, los empresarios mexicanos empezaron a organizarse para ejercer presión hacia el cambio bajo el abrigo de sus cámaras y asociaciones, logrando de poco en poco el ordenamiento, la alineación y la vinculación estratégica que este país tan-to necesita, para salir del anquilosamiento al que le conde-nó su historia. Hoy, no me queda la menor duda de que son los empresarios y los industriales de este país los que harán la revolución de este siglo.

Estas líneas pretenden, a la luz de las conmemoraciones bicentenarias, llevar a este sector a la reflexión y a la acción; sacar de su zona de confort a aquellos que todavía no reac-cionan, y hacerles entender y actuar ante la responsabilidad civil que tienen frente a este México herido de muerte. Si los esfuerzos de dos siglos, flacos resultados han traído en manos de las instituciones religiosas, políticas, y educativas de este país, necio sería no cambiar el rumbo, el enfoque, los objetivos y los actores. A todos nos queda claro que es urgente reestructurar a México, pero mientras las reformas estructurales esperan turno en el Congreso, la industria y la empresa no pueden detenerse.

El análisis que los expertos han hecho sobre la condición social y política del México actual con respecto a la de 1810 y 1910 pocas diferencias encuentra, no obstante ello, una de las diferencias poco señaladas es sin duda la existencia actual de una fuerza industrial y empresarial mayor en nú-mero, en representatividad, en educación y en autonomía, a la incipiente de los albores del siglo XX y la prácticamente inexistente del siglo XIX. Hoy, al ser este sector el que acoge al mayor número de profesionistas del país –el que menos,


Int roducción

A l dar comienzo el venturoso siglo veintiuno, mu-chos en México nos preguntábamos con curio-sidad, qué clase de revolución nos tocaría vi-vir para el históricamente significativo año 10.

Ciertamente la suerte de este ejercicio especulativo no sólo respondía a la karmática fecha en la cual los dos sucesos san-grientos más significativos de nuestra historia serían con-memorados a cien y doscientos años de su haber, sino al temor inevitable que sentíamos ante un escenario no me-nos convulsionado que aquellos de la Independencia y la Revolución mexicanas: Un irresponsable disparo de la deu-da pública; un lacerante desempleo como pocos se han visto a lo largo de estos siglos; la ausencia de programas de gobier-no eficientes; el bajo nivel educativo incapaz de responder a las demandas de competitividad globales; una pobreza cuyo crecimiento ha salido del control ya no sólo del gobierno, sino de la sociedad misma; la inestabilidad e inseguridad so-ciales, producto de la misma pobreza y una delincuencia or-ganizada desde los más altos niveles de poder; y una fuerza política tan menguada por los desacuerdos partidistas y los surrealistas compromisos adquiridos con los más obscuros y siniestros hilos del sindicalismo, el narcotráfico y los mo-nopolios empresariales de este país. Para las conciencias his-tóricas más sensibles –lamentablemente las menos- las cir-cunstancias conformaban una bomba de tiempo. Todo era cuestión simplemente de eso… de tiempo.

Pero, ¿cómo habría de reventar la situación? Difícil era pensar en una revolución armada, en un golpe de estado o en un levantamiento social, no sólo por el contexto glo-bal y nacional, sino porque simplemente no había ningún prócer mexicano a la vista capaz de organizarlo o dirigirlo, ni mucho menos capaz de sostener un después. Muy poco duró el gusto de aquellos que quisieron verlo en Vicente Fox tras haber logrado la alternancia del poder, y tras los resul-tados y acciones gubernamentales subsecuentes tanto de su partido como de otros, nulas posibilidades quedaron de encontrarlo en el seno de la política nacional. Politólogos e historiadores, tratando de dar sentido y respuesta a la in-quietante incertidumbre popular, se dieron a la tarea de pu-blicar interesantes ensayos sobre el devenir político y social de México a la luz de los acontecimientos históricos, pero en contraste con el vasto material de análisis y estudio que al respecto ha salido a la luz pública, poco he encontrado so-bre el sector que verdaderamente considero potencial para revertir la peligrosamente endeble estructura socioeconó-


histórica y moderna de la logística mexicana aquí plasma-da, inspire y sensibilice a las nuevas generaciones de logísti-cos respecto a la noble misión que su oficio les infiere, pues como los marineros de antaño, son los transmisores natu-rales de las culturas empresariales modernas, al mover pro-ductos a través de las cadenas de abastecimiento globales. Necesario se hace que cada producto, al pasar por México, se impregne del olor de una nueva cultura de servicio, aque-lla que sólo puede emanar de una nueva categoría de líde-res, una mezcla –como dijera Peter Drucker- de filósofo y gerente directivo, pero también… de caudillo revolucionario.

El campo de batalla

¿Por qué la logística y la competitividad han de ser la estrategia revolucionaria del México del siglo XXI?

A lo largo del lustro que llevo editando la revista Inbound Logistics México y conversando, por consiguiente, con per-sonajes del medio, funcionarios públicos involucrados con el tema y poniendo sobre la mesa del debate temas logísti-cos diversos, ha sido interesante observar como inevitable-mente se señala a la cultura del mexicano como el origen de nuestro atraso competitivo. Ya hablemos de tecnología, de capacitación, de tercerización, de distribución o trans-portación, la variante cultural acaba siempre desdibujando la expresión entusiasta en los rostros de mis interlocutores, pues si bien podemos hablar de corregir estrategias, opera-ciones o procesos sin mayor problema que aquel que pudiera traer consigo la misma labor organizativa y comunicativa, cuando se habla sobre cómo corregir actitudes, ideologías o revertir la patológica desconfianza que nos tenemos unos a otros para vincularnos y hacer un trabajo de equipo, el pa-norama se torna desolador ante un desafío que parece a to-das luces imposible. Por ello, precisamente, es en este terre-no donde la revolución de este siglo debe pelearse.

Cuando hablamos de emprender una reforma educativa, no sólo hemos de pensar en los cambios estructurales que la Secretaría de Educación Pública debe hacer para trans-formar enfoques, objetivos, programas, sindicato o docen-

provisto de una licenciatura- mucho se antoja pensar que en él pudiera caber mayor y mejor visión que aquella que enarboló los ideales de la Independencia y la Revolución.

Aun cuando México se declaró independiente -jurídi-camente hablando- en 1821, la independencia psicológica todavía no nos llega. En su libro Psicología del Mexicano en el Trabajo, los doctores Mauro Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez Buendía ponen el dedo en la llaga señalando las dependencias ancestrales que seguimos arrastrando cul-turalmente:

“Por siglos, la norma a lo largo y ancho de nuestro suelo fue depender. La Colonia fue el mundo de lo aje-no, donde todo lo bueno (y también lo malo) se espera-ba de las flotas que llegaban de muy lejos a Veracruz y a Acapulco.

Tras la destrucción de nuestra cultura en el siglo XVI, no nos quedó otra opción que lanzarnos en bus-ca de la cultura-padre y, al no encontrarla, buscamos sustitutos en modelos extranjeros… El mexicano del México Independiente acusa fuertes dependencias… Dependencia del Gobierno, de lo divino o sobrenatural, de la familia, del medio ambiente, de las tradiciones, de la naturaleza, de los poderosos vecinos.” Hoy volvemos a tener la imperiosa necesidad de inde-

pendizarnos del control absolutista que la triada PRI-PAN-MONOPOLIOS ha tenido sobre México a lo largo de los últi-mos ochenta años. Hoy tenemos la necesidad de liberarnos del secuestro en el que el “descontrolado control” del esta-do ha tenido a la economía mexicana, a la cual ha amaga-do por medio de los sindicatos y de un Congreso circense. Hoy volvemos a tener la necesidad imperiosa de hacer la verdadera revolución de México, aquella que debió tener lu-gar no hace cien años, sino hace muchos más, desde el mo-mento en que el país se concibió independiente y soberano. La única revolución que pudo haber evitado que 45 millo-nes de mexicanos vivieran hoy en la miseria: la revolución educativa. Sólo elevar el nivel educativo de México puede permitirnos sobrevivir en el concierto económico del orbe actual y futuro, pero también impedirnos volver a tolerar gobiernos depredadores.

Sirva este documento conmemorativo como cuña para abrir en el sector logístico una nueva conciencia dirigida hacia la responsabilidad ética y moral. Que la fotografía


cia, sino también en la incansable labor que los medios de-bemos realizar para difundir una nueva manera de pensar respecto al trabajo, a la relación entre unos y otros, a la cali-dad de vida, a la formación profesional, pero sobretodo, a la forma de colaborar interpersonal e interinstitucionalmente. Cierto es, y debemos reconocerlo debidamente, que hemos avanzado de manera sustancial en materia de planeación, alineación de procesos y previsión de escenarios futuros; las tareas empresariales improvisadas y las respuestas reactivas cada vez más constituyen parte de un negro episodio del pasado. Pero donde no hemos podido avanzar es –lamenta-blemente- en materia de colaboratividad, sinergia y vincu-lación. La práctica intermodal, por ejemplo, es sin duda el terreno en el que mejor se puede proyectar la madurez que en este sentido tenemos como país, y los resultados actua-les son verdaderamente patéticos. Es inaceptable que mien-tras un país del primer mundo como Alemania mueve sus mercancías haciendo uso del transporte intermodal en el 51 por ciento de los casos, México lo haga en un 15 por ciento, moviendo el 85 por ciento restante por carretera. Además, por si fuera poco, de ese 15 por ciento se dice que el 13 lo hace estrictamente por ferrocarril, por lo que a la razón estricta obedece, sólo el 2 por ciento lo hace utilizan-do estratégicamente varios modos de transporte. Pero cómo lograr mejores resultados, si -mientras la globali-zación demanda una armoniosa y sincronizada conecti-vidad- las únicas dos ferroviarias en nuestro país siguen tomándola como rehén para forzarse a renunciar a juicios y demandas interpuestas entre ellas. Cómo lograr mejores resultados si uno de cada 300 envíos que viajan por México sufre algún tipo de violación, o por robo de carga o por-que los operadores son obligados a escon-der entre ella algún tipo de contrabando, incluidos inmigrantes ilegales. Cómo lo-grar mejores resultados si los retrasos en la frontera socavan los esfuerzos para imple-mentar estrategias de entrega Just in time. Históricamente, México ha estado buscan-do oportunidades, primero en la mano de obra, después en la ubicación geográfica y recientemente en la competitividad logís-tica, pero, ante la falta de integración, vin-culación y sincronización, los esfuerzos individuales se desdibujan a la luz de las demandas de grupo. Ante la conec-tividad que

el país necesita para ser competitivo globalmente, los en-foques individualistas sólo están representando pérdida de recursos. Es necesario, sin duda, sumarnos todos a una eco-nomía de escala en vez de atomizarla.

El cambiante panorama económico mundial y la crisis de los energéticos volvió a darle un golpe de suerte y opor-tunidad a México, tras los difíciles años donde veíamos con desesperación cómo las empresas -antaño establecidas en nuestras regiones industriales- migraban a Asia en busca de mejores costos. El alza en el precio del petróleo, a pesar de la caída a finales del 2008, ha hecho que muchas empre-sas norteamericanas pongan en duda las ventajas de trans-portar materiales y productos desde China y países vecinos, hacia América. Además, a medida que las economías se re-cuperan de la crisis actual, la creciente demanda de petró-leo parece causar un nuevo aumento en los precios, lo cual mantendrá la venturosa tendencia. Pero, ciertamente, no sólo el precio del petróleo es la variante que hace que una empresa decida establecerse en México. La mano de obra si-gue calificándose y certificándose, además del obvio ahorro sustancial que la distancia representa no sólo para el trans-

porte de las mercancías, sino también para los costos de-rivados por inventario. Por otro lado, la reducción de kilómetros recorridos también es algo bueno para el medio ambiente. En una era en la que la sustentabili-dad ha tomado un lugar preponderante no sólo para las políticas públicas, sino también en las decisiones em-

presariales, una menor huella de carbono pudie-ra representar la última palabra a la hora de elegir. Pero si bien México sigue ofreciendo

grandes oportunidades, también plan-tea retos dignos de toda consideración para las empresas extranjeras, y es por

eso que mejorar las facilidades logísti-cas y la competitividad son la única y verdadera estrategia para pelear la re-volución de este siglo, el sector empre-sarial e industrial mexicano es el campo de batalla, y los empresarios con visión de liderazgo nacional -que no con vora-cidad monopólica-, los próceres que ha-rán la historia de esta nueva era. De las

cámaras y asociaciones empiezan a desta-car algunos nombres y a reconocer-se algunas acciones; los medios de comunicación masiva empiezan a

interesarse en el fenómeno y abren cada vez más sus espa-cios para el debate de ideas en torno al tema. Pero, ¿hasta dónde podremos sostener la lucha?

Para responder a esta pregunta, nos hemos permitido, en esta ocasión, hacer un ejercicio retrospectivo, sólo para tratar de entender dónde perdimos el rumbo. Acompáñenos a revivir aquellos momentos de evolución que, en contraste con aquellos de estancamiento, seguramente traerán a nues-tro ánimo un nuevo espíritu de lucha progresista.

Una Mirada Ret rospect iva

S in duda, la Logística de nuestros días no puede ser otra cosa más que la consecuencia lógica de la his-toria económica del mundo, generada por el pulso comercial de sus países a lo largo de los siglos: in-

tercambios, flujos, políticas, inversiones, consolidaciones, migraciones, finanzas, sistemas, corrientes… Un sinnúme-ro de condiciones circunstanciales que confluyeron en un momento histórico determinado, promoviendo el desarro-llo natural de la época. México, inmerso en ese concierto global, no pudo excluirse, a pesar incluso del control del que fue objeto durante los 300 años del proteccionismo co-lonial, y otros tantos más del proteccionismo nacionalista. Conocer el pasado es comprender el presente, dicen por ahí, por lo que hacer un rápido recorrido por la suerte comercial y logística de México a lo largo de su historia, nos llevará a recordar que los desafíos actuales no son nuevos, han exis-tido –aunque en diferente magnitud y bajo contextos polí-ticos diversos- desde que México fue descubierto cual teso-ro escondido, entre la copiosa y exuberante vegetación de una hermosa selva color jade. Quizá recordar la génesis de nuestros problemas nos ayude a resolver qué hacer con esa herencia cultural. ¿Acaso nos servirá para reconstruir un futuro más virtuoso o mejor será guardarla cual romántico recuerdo, y reconstruirnos a la luz de las nuevas oportuni-dades y los desafíos globales?

La ColoniaEl mercantilismo: cuna del comercio y las políticas económicas en Nueva España

Para comprender la influencia del colonialismo español en los albores del desarrollo comercial del México indepen-diente, se hace necesario recordar cómo se gestó y evolu-cionó el mercantilismo de los siglos XVI, XVII y XVIII en Europa. Recordará usted que este sistema económico, carac-terizado por la fuerte injerencia del Estado en la economía para unificar el mercado interno, generó la formación de Estados-nación, aquellos estados poderosos obsesionados por la riqueza, la cual conformarían a partir de las guerras

entre ellos y la explotación de sus colonias en los nuevos mundos descubiertos en Asia, África y América. Las ideas económicas del mercantilismo basadas en la concepción de que la prosperidad y poder de una nación dependían del ca-pital que pudiera tener, buscaba incansablemente el equili-brio económico propiciando una balanza comercial positi-va, basada en una política proteccionista a partir de la cual se favorecían las exportaciones y desfavorecían las impor-taciones mediante la imposición de aranceles, prohibicio-nes y concesiones monopólicas.

Fue en esta época donde se sembraron las semillas del sistema capitalista moderno y de lo que cinco siglos des-pués sería la globalización comercial, pero también funda-mentó el imperialismo, el cual llevaría a los países a buscar el control de los mercados disponibles al precio que fuera. Sin duda, fueron las recomendaciones de los pensadores mercantilistas lo que hizo que aquellos reyes dirigentes pu-sieran su interés en el comercio exterior, encontrando en ello una salida para los excedentes de la producción inter-na. Para los mercantilistas, la riqueza era un medio subor-dinado al Estado y a sus intereses, entre los cuales estaban sus dominios, por lo que a partir de entonces, los conceptos económicos dejaron de pertenecer a los teólogos, dándole un revés a la moral y a la religión, y un giro significativo a la política, basada hasta entonces más en los intereses del clero, que en la prosperidad y el desarrollo de los Estados. Los revolucionarios de aquella época fueron los asesores gu-bernamentales (consultores mercantilistas) y los mismos co-merciantes (empresarios).

Como toda corriente, el mercantilismo europeo tuvo sus variables, las cuales generaron tres estilos diferentes: el Español o Bullionismo (del inglés bullion o lingote de oro), que propugnaba la acumulación de metales preciosos; el francés o Colbertismo (por Jean-Baptiste Colbert), inclinado hacia la industrialización; y el británico o Comercialismo, que veía en el comercio exterior la fuente de riqueza de un país. Como es de esperarse, el Bullionismo, también conoci-do como Metalismo, fue el que impactó el arranque econó-mico del México Independiente, así como la ideología sobre el trabajo, la riqueza y pobreza. Este sistema mercantilista fue considerado el más primitivo de los tres, pues era un sis-tema monetario estrictamente metálico que discriminaba la emisión del papel moneda, creyendo fervientemente que sólo el metal precioso podía respaldar la economía y evi-tar la inflación. Eran el oro y la plata extraídos de América los que respaldaban este sistema en España, por lo que la Monarquía sobrerreguló el control de estos, contribuyen-do al proceso de inflación denominado Revolución de los precios. En contraste con esta influen-cia encontramos el Sistema Americano, el cual no dejándose impactar por la influencia de los mercanti-



listas clásicos británicos, tomó de los historicistas alemanes ideas que conformarían una especie de neomercantilismo, orientado más a fomentar la industria con medidas protec-cionistas, que a fomentar la agricultura y dejar al comercio al servicio de ella.

Mientras España consideraba al oro la fuente de riqueza principal y establecía, por consiguiente, un régimen de na-vegación y de comercio cerrado y proteccionista, para evitar que otros países se acercaran a su riqueza en América, otros países europeos empezaron a ver en las mercancías una al-ternativa, y en Asia al proveedor por excelencia. Sin embar-go, aun cuando se consideraba la importación de éstas, em-pezó también a considerarse la manufactura doméstica, por lo que se empezó a limitar la exportación de materias pri-mas. Esta nueva visión, a su vez, fomentaría la inversión, por lo que se liberaron las restricciones existentes contra la usu-ra, la cual había sido fuertemente sancionada por la iglesia por considerarse peligrosa para la moral social. Asimismo, las tasas de interés altas empezaron a justificarse, como una razonable compensación por la falta de liquidez en la que se dejaba al prestamista.

Pero, si bien esta nueva visión mercantilista prometía desarrollo económico interno, sus consecuencias negativas pronto harían su aparición fragmentando ideológicamente a sus simpatizantes. Mientras unos apoyaban la creación de monopolios y otros criticaban el riesgo de la corrup-ción y la lógica aparición del mercado negro ante la exce-siva regulación y los estrictos controles, todos consentían la explotación de la mano obrera para maximizar la pro-ducción. Ingresos mayores a la supervivencia, tiempo de descanso y capacitación promoverían -según se pensaba- la holgazanería, lo cual no era bueno para la economía del país. Por si ello no fuera suficiente, el contexto religioso que dividía a Europa tras la Reforma Luterana, tam-bién impactaría en el devenir económico de los reinos y sus colonias. La manera de mirar al pobre ciertamente era

diferente entre católicos y protestantes. La bienaventuran-za proferida para dicha condición era interpretada por los primeros como una condición de virtud espiritual, por lo que alimentarla con caridad era suficiente; mientras los se-gundos la miraban como una condición circunstancial de aprendizaje, a la cual debía ayudársele para hacerla copar-tícipe del trabajo, entendiéndose éste como una bendición y no como un castigo divino.

Esta economía “al servicio del Príncipe” como la califi-cara Adam Smith en su libro La Riqueza de las Naciones, ve-ría su ocaso a finales del siglo XVIII en Inglaterra, España y Francia, pero en Alemania se extendería hasta los albores del siglo XX, dada la visión más moderna de los historicistas.

“La doble función que cumple el Dinero, como instru-mento de comercio y como medida de los valores, ha hecho que se produzca de modo natural esa idea popular de que el Dinero hace la riqueza, o que la riqueza consiste en la abun-dancia de oro y plata […]. Se razona de la misma manera con respecto a un país. Un país rico es aquél en el que abun-da el dinero, y el medio más sencillo de enriquecer el suyo, es amasar el oro y la plata […]. Debido al creciente éxito de estas ideas, las diferentes naciones de Europa se han dedi-cado, aunque sin demasiado éxito, a buscar y acumular oro y plata de todas las maneras posibles. España y Portugal, poseedores de las principales minas que proveen a Europa de esos metales, han prohibido su exportación amenazando con graves represalias, o la han sometido a enormes tasas.


Esta misma prohibición ha formado parte de la política de la mayoría de las naciones de Europa. Uno la encuentra in-cluso donde menos lo esperaría, en algunas antiguas actas del parlamento de Escocia, que prohíben, bajo fuertes penas, transportar oro y plata fuera del reino. La misma política se puso en marcha en Francia y en Inglaterra”.

Adam Smith (Riqueza de las Naciones, Libro IV, capítulo I)

Los claro-obscuros del mercantilismo español: el origen de nuestros males.

El régimen de comercio cerrado y proteccionista de España resultó contraproducente en el contexto de desarrollo eco-nómico que se gestaba en la época, pues mientras cuidaba celosamente su oro en América, los ingleses, franceses y ho-landeses empezaron a producir manufacturas y a comercia-lizarlas, incluso en la misma España, lo cual le llevó a un re-zago importante en el aspecto productivo, convirtiéndose en una nación importadora, con todo lo que ello represen-taba en el tan buscado equilibrio de la balanza comercial.

Por otro lado, restringir el libre comercio y cerrar las fronteras de sus colonias, pronto daría origen al contraban-do dentro y fuera de éstas, e incrementaría la piratería in-glesa, francesa y holandesa sobre embarcaciones españolas, lo cual llevaría a España a constantes conflictos bélicos con sus países vecinos, sobretodo Francia e Inglaterra.

El puerto de Sevilla era el único autorizado para comer-ciar las mercaderías provenientes de América. Lo hacía a través de la Casa de Contratación de Sevilla, la cual regu-laba el comercio trasatlántico, autorizando la entrada y sa-

lida de embarcaciones, negociando los seguros marítimos, rescatando las mercancías de los naufragios, en fin, mono-polizando todos los asuntos relacionados con el comercio generado por las flotas de indias, lo cual, como era de es-perarse, pronto le ocasionaría problemas ante la incapaci-dad para darse a vasto.

Poco tiempo después de habérsele dado esa concesión a Sevilla, se le dio también a Cádiz. Entre ambos puertos mantuvieron el control de productos diversos, cuya ma-nufactura estaba prohibida en Nueva España, so pena de severos castigos. Claro está que la razón oculta detrás de semejante medida era la protección del impuesto aduane-ro que, por derecho de importación, Nueva España debía pagar a razón de un 10 por ciento sobre el costo de cada mercancía. Este impuesto era el llamado Almojarifazgo, y no era el único costo con el que se gravaba a las mer-cancías salientes de España, pues en puertos españoles también debían pagar de un 5 a un 10 por ciento por de-recho de exportación, dependiendo el producto. De tal suerte que un producto como el vino, por ejemplo, llega-ba a Nueva España con un sobrecosto del 20 por ciento.

Este abuso por parte de las autoridades españolas pronto generó reacción, pues no pasó mucho tiempo sin que otras naciones manufactureras encontraran la manera de intro-ducir sus productos clandestinamente a las colonias espa-ñolas, generando un mercado negro con muy altas posibi-lidades de expansión, el cual, una vez instalado y en franco crecimiento, acabó de socavar la economía española que para el siglo XVII ya se tambaleaba en la cuerda floja.

Y es que ésta no había podido paliar el complejo caos que en casa se gestaba, resultado de un entramado de intereses diversos que desde la Edad Media se arrastraba. Por un lado, los intereses vinculados a la exportación de lana y los vincu-lados a la producción de paños, que ya habían generado gue-rras civiles; los intereses personales de la nobleza que se su-maban a los dinásticos; los sociales, entre los cuales estaban los intereses del clero, de comerciantes judíos y campesinos; los de la organización del monopolio del comercio america-no, administrado por la Casa de Contratación de Sevilla; los de los banqueros alemanes y genoveses, principales presta-mistas; y los de los estados y municipios. Aunados todos al complicado entramado que habían generado las exencio-nes, los derechos y la regalías monárquicas. Esta crisis debi-litó la atención de la monarquía ante los problemas susci-tados en la Nueva España, la cual, para el siglo XVII venía mostrando descontento por las reformas estructuradas, y por tanto, sembrando las semillas de encono que más tarde producirían las ideas independentistas.

El comercio en Nueva España: las primeras estrategias logísticas interoceánicas.

Aunque la exploración de la recién descubierta tierra se hi-ciera por Yucatán, la puerta del comercio en Nueva España

Es dado al hombre, señor, atacar los derechos ajenos, apoderarse de sus bienes, atentar contra la vida de

los que defienden su nacionalidad, hacer de sus virtudes un crimen y de los vicios una virtud; pero hay una cosa que está fuera del alcance de la perversidad, y es el fallo tremendo de la historia. Ella nos juzgará.

Carta de Benito Juárez a MaxiMiliano. Monterrey, nl. 1 de Marzo de 1864

Éste, el primer puerto de la región, estaba ubicado en una ciénaga, por lo que seguramente, tras el peligroso viaje trasatlántico, lidiar con pantanos infestados de caimanes, riachuelos desbordantes y plagados de animales ponzoño-sos y mosquitos transmisores de malaria o paludismo re-presentaba la más temible pesadilla. Las condiciones del incipiente puerto lo hacían infortificable, por lo que sien-do blanco constante de ataques piratas -habría que men-cionar que Francis Drake lo asaltó en 1572-, en el siglo XVII se trasladaron las funciones portuarias a Portobelo. Para poder transportar las mercancías desde los puertos hasta la ciudad de Panamá, se construyeron caminos de piedra, como sucediera en el istmo de Tehuantepec, don-de también se pretendía unir el flujo comercial de la Flota de Indias con el flujo comercial de la flota filipina. De la ciudad de Panamá a Perú se transportaba por balsas y barcos pequeños que bordeaban la costa del Pacífico. Así, las mercancías de Europa llegaban a la ciudad de Lima.

Del Pacífico llegaba la Nao de China o Galeón de Manila al puerto de Acapulco. Su presencia en México duró dos si-glos y medio. Se dice que su primer viaje se realizó en 1573 y el último en 1821, de ahí las legendarias historias que so-bre este navío se han contado de generación en generación. Procedente de Filipinas, la Nao traía marfiles, porcelanas, sedas, lacas, muebles de maderas finas, especies, clavo de Molucas, canela de Ceilán, jenjibre de Malabar y sándalo de Timor. De la Nueva España, la Nao se llevaba cacao, vainilla, grana o cochinilla del nopal, tabaco, añil, café, cuero, pero sobretodo plata, con la que en Asia se compraban mercan-cías a muy bajo costo, dada la escasez del metal en la región. Tras un mes de feria en el puerto de Acapulco, donde se

hacía el comercio e intercambio, los pro-ductos de Asia eran transportados en

mulas hacia el puerto de Veracruz, donde se embarcaban para Europa.

Los comerciantes peruanos no tenían permiso de la Corona para comerciar directamente con Filipinas, pero tampoco lo tenían

para venir a la Nueva España a mercadear, no obstante ello, el contrabando era ya una reali-dad, por lo que medio centenar

de naves pequeñas hacían el viaje cada año desde el puerto de Callao hacia

Acapulco y Huatulco, desde donde se intro-

era la Villa Rica de la Veracruz. Esta primera ciudad funda-da en tierra firme parecía, según Cortés, ser la respuesta a la fe en el Dios verdadero, de ahí su nombre. Era la entrada a esa tierra prometida, cuya riqueza y prosperidad le hacían resplandecer cuán pórtico áureo, al introducirse en el Golfo de México. Llegar a ella representaba haber ganado y so-brevivido otra batalla al vencer al monstruoso y amenzan-te océano tras tres meses de travesía, pero salir de ella hacia Cuba, para dirigirse al viejo continente era casi una acción suicida. Entre los vientos alisios y los implacables e inmi-sericordes piratas, llegar a tierra firme después de cuatro o cinco meses de haber zarpado, era un milagro de los cielos.

Cada año partían de Sevilla dos flotas. Una -la llama-da Flota de Nueva España- salía de Sevilla en mayo hacia Veracruz; y la segunda -llamada Flota de los Galeones o de Tierra Firme- zarpaba en agosto rumbo a Cartagena. Después de unos meses, ambas flotas se encontraban en Cuba para regresar juntas hacia España, custodiadas por la armada de Barlovento, que sostenía el impuesto de Avería. Ésta era una estrategia de seguridad que la monarquía española había ordenado para proteger sus mercancías del atraco de cor-sarios y bucaneros, entre los que destacaban los franceses Jean Ango y Fleury. A su regreso, los galeones y carabelas evitaban los vientos alisios y las fuertes tormentas navegan-do hacia el noroeste, atravesando el peligroso canal de las Bahamas, prosiguiendo hacia el paralelo 38, y pasando por las Bermudas hasta llegar a las islas Azores, donde se dete-nían para obtener información sobre la presencia de corsa-rios en la región y se preparaban para el combate.

La llegada de las flotas a América era motivo de gran júbilo. Durante su estadía en Veracruz, la Flota de Nueva España propiciaba la época de mayor actividad y dinamismo: mercados, ferias y un intenso intercambio de productos. Al puerto llegaban pro-cedentes de Europa productos de manufactura europea -que no es-pañola precisamente-, equinos, bovinos, cereales, caña, vinos, aceites, olivas, y aperos de la-branza, entre otros. Por su par-te, la Flota de los Galeones de-jaba mercancías a su paso por Nombre de Dios, en el istmo de Panamá, en el golfo de Darién, donde eran trans-portadas en balsas y mulas hacia el virreinato de Perú.



manufactura. Ciertamente, el negocio de la trata negrera, como se le conoció, fue un negocio tan estratégico para el desarrollo económico y político de la época, que las conce-siones eran celosamente cuidadas por la Corona española, la cual, no pudiendo proveer y controlar el servicio a tra-vés de la Casa de Contratación de Sevilla, lo subcontrató a su competidor principal, Inglaterra. De este nicho de opor-tunidad surgieron empresas portentosas como la South Sea Company, encargada de la venta, transportación y distribu-ción de la “mercancía”, y la Royal African Company, encarga-da de la provisión de ésta. La logística implementada para extraer esclavos de las colonias africanas -mayormente in-glesas- (trasladar, mantener y finalmente distribuir) no era cosa sencilla, se requerían recursos, infraestructura y una flota naviera fuerte. Además, las empresas involucradas te-nían que paliar una merma importante en cada viaje, por las inhumanas condiciones de transportación trasatlántica, por lo que se hizo necesario implementar centros de acopio tanto de salida como de entrada. Así, la mercancía era con-centrada en las Islas Canarias para el outbound, y en Jamaica y Barbados para el inbound. En estos dos últimos “centros de distribución”, los esclavos eran aclimatados. Ahí se les per-mitía pasar un tiempo, recuperándose del traumático via-je trasatlántico, antes de ser entregados a su destino final.

Sin duda, resulta difícil visualizar cualquier negocio donde la trata de personas sea el Core Business, pero es nece-sario entender que en aquel entonces, los esclavos africanos representaban la única fuerza laboral disponible, para im-pulsar el desarrollo económico y comercial de Nueva España y otras colonias en América, cuyas minas y plantaciones eran las fuentes de ingreso mayor.

Al finalizar el siglo XVI, casi la mitad de los trabajadores de las minas de Nueva España eran esclavos africanos. Para mediados del XVII unos diez millares vivían en Veracruz y Campeche, trabajando en las plantaciones de caña de azú-car, y otros tantos repartidos en la Cd. de México y otras pequeñas ciudades como Puebla, Oaxaca, Guadalajara y Mérida, además de Veracruz y Campeche, trabajando como empleados domésticos de la clase alta española. En total, se calcula que unos 30 millares habrían entrado a Nueva España para mediados del siglo XVII.

Acercándose la mitad del siglo XVIII, las fricciones en-tre España e Inglaterra ya eran insostenibles, por lo que resultaba difícil mantener la sociedad en la trata negre-ra. Desmantelamientos, confiscaciones y hostilidades di-versas, provocadas principalmente por el incumplimiento de Inglaterra en el pago de sus impuestos y utilidades a la Corona española, generó guerras entre ambas naciones. La “Guerra del Asiento” y la de la “Oreja de Jenkins” acabaron con la sociedad comercial, y el contrabando con el negocio, pues ya para entonces, Francia y Holanda habían encontra-do la manera de extraer esclavos de África e introducirlos en América sin contratos de por medio, situación que se man-tuvo hasta la introducción del libre comercio.

ducían a Oaxaca. Pero sin duda, la organizada logística de aquellos tiem-

pos –pese a sus rudimentarias herramientas- no pudo ha-berse dado con razonable eficiencia sin la esclavitud, otro factor decisivo para el comercio colonial. Durante los pri-meros años de la colonización, la Corona permitió que los indios fueran esclavizados como política de “guerra justa” e incluso que se apoderaran de aquellos que ya lo eran bajo el sistema prehispánico, pero los duros trabajos que a estos se les imponían tanto en las minas como en las plantacio-nes de caña de azúcar provocaban muchos decesos, ade-más de ser blanco fácil de epidemias, por lo que, a sugeren-cia de Bartolomé de las Casas -el Protector de los indios- se solicitó a la Corona se trajeran esclavos africanos para sus-tituir a los indígenas de dichas labores, por considerarlos almas nobles y sensibles. Sin duda, los esclavos africanos tenían mejor condición para los trabajos forzados, por lo que, independientemente del cuantioso negocio que sig-nificó para quienes ostentaron las concesiones monopóli-cas de la trata –Portugal e Inglaterra, principalmente-, es-tos fueron traídos a América primero bajo demanda, siendo comprados como activos o “maquinaria” de trabajo para la minería y la agricultura en un principio, y después para la

Que el enemigo nos venza y nos robe, si tal es nuestro destino, pero nosotros

no queremos legalizar ese atentado entregándole voluntariamente lo que nos exige por fuerza. Si la Francia,

los Estados Unidos o cualquiera otra nación se apoderara de algún punto

de nuestro territorio por nuestra debilidad no podemos arrojarle de él, dejemos siquiera vivo nuestro derecho para que las futuras generaciones que

nos sucedan lo recobren.PalaBras graBadas en BronCe en el reCinto a Juárez,

en PalaCio naCional.FragMento de la Carta de Juárez a Matías roMero

del 26 de enero de 1865


Si bien la trata de esclavos fue vista por Inglaterra y España como un fin durante los siglos XVI, XVII y XVIII, para la Nueva España era un medio, por lo que, cuando fue necesario extender la producción agrícola, la misma Hacienda Pública empezó a ofrecerlos a precios apenas sim-bólicos, a fin de incrementar la rentabilidad de la tierra. Empezó entonces a entenderse la necesidad de incentivar la producción, reduciendo los impuestos por importación de mano de obra y herramienta o aperos de labranza.

La logística implementada para el negocio de la trata ne-grera tenía una alto grado de complejidad, pues los ciclos de comercialización tenían que tomar muy en cuenta el inicio de la zafra en América, así como el tiempo de traslado entre África y el destino final; el tiempo de acopio y clasificación en Canarias; el de recuperación en las islas caribeñas; y, des-deluego, la pérdida de vidas que se suscitara en el traslado. Inglaterra lo había hecho muy bien durante los siglos de la

concesión, pero habiéndose disuelto su sociedad con España, el abastecimiento en América se vino en picada y la provi-sión de africanos disminuyó considerablemente. No obstante ello, en Nueva España se expandía la agricultura, por lo que la demanda de esclavos seguía su curso; Cuba entonces, em-pezó a jugar un papel determinante en la trata negrera, pero con reglas diferentes.

En 1780, España abatió los derechos sobre la importa-ción de esclavos y retiró los hierros de marcar, con los que se señalaba el pago de derechos de entrada. El libre comer-cio había empezado y con ello, una nueva manera de solven-tar la demanda de mano de obra. Aproximadamente década y media se llevaron los ajustes normativos entre el sistema proteccionista y el libre comercio, dándose primero los cam-bios en las colonias del norte que en aquéllas del sur, pero finalmente, entre 1793 y 1795 se dio la libertad irrestricta de comercio para los súbditos americanos.

La minería: la actividad económica más redituable de la Colonia

El dinámico comercio de la Nueva España dependía en de-finitiva de sus tres fuentes productoras: la minería, la agri-cultura y la ganadería. De entre ellas, la minería era la más redituable, y el oro y la plata los productos más codiciados por el comercio exterior, por lo que la orfebrería pronto se convirtió también en otra sub-actividad económica que satisfacía demandas específicas de comercio. Recordemos que aun cuando España restringía el comercio de los me-tales preciosos con otros países, siempre hubo la mane-ra de comercializarlos -aunque en cantidades menores-, a través del mercado negro, siendo las Antillas y Filipinas sus principales clientes.

Fue la minería el atractivo de colonización determinan-te en Nueva España. La Corona ofrecía todo tipo de facilidades para aquellos espa-ñoles interesados en ex-plotarlas, a

Se trata de poner en peligro nuestra nacionalidad y yo, que por mis

principios y juramentos soy el llamado a sostener la integridad nacional, la soberanía y la independencia,

tengo que trabajar activamente para corresponder el propósito sagrado que la Nación en el ejercicio de sus

facultades, me ha confiado.Carta de Juárez a MaxiMiliano, Monterrey, 28 de Mayo de 1864.


cambio de que le entregaran la quinta parte de las ganan-cias. Fue sin duda, el mejor incentivo para la exploración y colonización de nuevos territorios, pues en la medida en que se descubrían minas, se extendía la población novo-hispana. Guerrero, Guanajuato, Zacatecas, Hidalgo y San Luis Potosí fueron las regiones cuyas ciudades fueron fin-cadas alrededor de esta próspera actividad durante la épo-ca virreinal, las cuales desarrollaron “economías de escala” a modo, tras el arribo de decenas de operarios que bus-caban emplearse directa o indirectamente por las minas. Asimismo, el movimiento demográfico que generó esta ac-tividad también trajo consigo la exploración y coloniza-ción del norte de Nueva España, por misioneros, agriculto-res y ganaderos, los cuales se establecieron en un principio en el inhóspito Nuevo Reino de León, cuya principal ciu-dad fuese Monterrey.

A partir de la aportación de Bartolomé de Medina –el Beneficio de Patio-, la actividad minera se hizo mucho más eficiente, optimizando tiempos y mano de obra, al facilitar la extracción de los metales por medio del amalgamiento de sal, pirita de hierro, mercurio y cobre. Pero no obstan-te su crecimiento, también esta industria tuvo que lidiar con desafíos importantes. Como lo mencionábamos ante-riormente, la mano de obra –indígena en sus inicios- se vio fuertemente afectada por las duras rutinas y las epidemias; y después, la prohibición de la Corona española para im-portar el mercurio de su competidor Inglaterra.

La llegada del caballo a Nueva España, fue también indispensable para la logística de esta activi-dad, pues la transportación del producto minero a los puer-

tos requería, no sólo de vehículos más rápidos, sino de cus-todias mejor equipadas. Las caravanas que de las minas sa-lían eran constantemente asediadas por el bandalismo en los caminos, por lo que estrategias diversas tuvieron que realizarse durante el virreinato. Los propietarios de minas fueron fincando haciendas a lo largo del camino, para per-mitir escalas, cambiar custodias, dar mantenimiento a los animales e inventariar el producto transportado. Muchas son las leyendas sobre lingotes de oro y plata encontrados emparedados en haciendas, lo cual resulta una lógica con-secuencia de la logística minera colonial.

El libre comercio: el florecimiento de la industria agrícola y ganadera en Nueva España.

Sin duda, las plantaciones de caña de azúcar –producto de origen asiático, introducido por los españoles- eran la in-dustria más rentable de Nueva España después de la mine-ría. Las haciendas ubicadas a lo largo de la costa del Golfo, principalmente Veracruz y Campeche, fueron las destina-das para la exportación de azúcar por el virreinato, y las del valle de Cuernavaca para el mercado doméstico, prin-cipalmente el comprendido por la Ciudad de México. La producción azuca-rera de exporta-


ción aumentó tanto que no sólo convirtió a la región vera-cruzana en la más fuerte de Nueva España, sino que también elevó la demanda de esclavos en la misma. Sin embargo, no fue la caña de azúcar el único producto agrícola de expor-tación. Bien es sabido que el maíz, el frijol, el chile, el toma-te, el cacao, el aguacate, la calabaza y la papaya, entre otros, también se exportaban en la época colonial, y por tanto, los que más se cultivaban después de la caña de azúcar. Además, el intercambio agrícola dado a partir de la conquista sumó a la producción agrícola de Nueva España el trigo, el arroz y posteriormente la cebada para el consumo doméstico.

La llegada del caballo, la vaca, el buey y la cabra a Nueva España, tanto como la incorporación del asno, el cerdo y la oveja a las actividades agro-ganaderas fueron también deter-minantes en el desarrollo económico de Nueva España, pero también lo fueron para la logística colonial, pues la trans-portación de mercancías hubiese sido imposible sin los equi-nos importados, aun cuando los servicios del prehispánico Tameme siguieron teniendo cabida en las tareas de mensaje-ría colonial.

Las mulas, animal resultante de la cruza del caballo y el asno, revolucionó en su momento la transportación de car-ga, cumpliendo con el principal objetivo logístico: la opti-mización de costos y el abaratamiento de precios. El algo-dón, el maíz y la leña, por ejemplo, bajaron sus precios al incrementar el abasto en los mercados de consumo e incre-mentar nuevas áreas de producción. Las mulas presentaban las ventajas del asno, al alimentarse de forrajes baratos, so-portar la sed, beber aguas turbias y aguantar el calor; pero también, la fortaleza y estatura del caballo. Ésta es la razón por la que muchas haciendas se dieron a la crianza de este equino, encontrando un nicho de oportunidad en la de-manda del mismo.

Al igual que la mula influyó determinantemente en la industria y comercio de la Colonia, el buey revolucionó la agricultura, pues hasta los inicios del siglo XX, fue la más importante herramienta de labranza con la que contó el campo. El buey resulta de la castración del toro, antes de su madurez sexual. Esta emasculación lo hace más dócil y fuer-te. Además, al ser bovino, es poligástrico, lo que le permite ser alimentado con forrajes más burdos que los que incluso consume la mula. Y por si fuera poco, dado que su carne y piel tienen buena aceptación en su madurez, es un animal redituable aun dejando de ser útil para la labranza agrícola.

Desde Querétaro hasta Monterrey, conectándose en el camino con Zacatecas, se trazó durante la Colonia el “Camino de la Plata”, sin duda, el primer corredor logístico del país y antecesor del que hoy es el más importante. A lo largo de éste se fincaron varias haciendas, las cuales cum-plían con funciones logísticas estratégicas: daban hospeda-je tanto a arrieros como a recuas de bovinos y equinos, así como a caravanas, viajeros y patrullas militares; proveían de alimentos y forrajes, pero también de servicios diversos según se demandaban. La agricultura y la ganadería empe-zaron a generar nichos de oportunidad enormes, por lo que

el sistema construido alrededor de la hacienda colonial se fortaleció hacia finales del virreinato. El desarrollo y la pros-peridad se erigían en el horizonte para una nación que en breve se percataría de su potencial.

La Hacienda: célula madre del sistema económico mexicano del siglo XIX.

De Andalucía nos llegó esta herencia. Su influencia mu-déjar, renacentista y posteriormente barroca se deja ver claramente en sus construcciones, no obstante ello, im-portantes diferencias en sus funciones y organización ale-jaron al modelo europeo del americano. Mientras el pri-mero se conformó como una granja agrícola, con patrón distante -normalmente inmerso en el dinamismo de la gran metrópoli-, en América era un mundo en sí mismo, era el todo de la vida social y productiva de finales del si-glo XVIII y principios del siglo XIX.

Tras la expansión de la actividad agrícola y ganadera, se hizo necesario expander las tierras, absorbiendo aquellas que en un principio la Corona había determinado dejar al indígena para su desarrollo comunitario. La propiedad de los recursos naturales de la zona, la mano de obra y los mer-cados regionales y locales las fortalecieron al grado de con-vertirlas en una unidad productiva compleja y eje rector de la economía de la época.

Las había ganaderas, azucareras, cerealeras, producto-ras de añil, henequén o cacao, según la región y el merca-do. Casi todas las ciudades y poblados del México colonial

"Pueblo de México, amados conciudadanos, el baño de sangre por el que ha pasado la República no podrá ser olvidado jamás. La

sangre de vuestros hijos, la sangre de vuestros esposos, la sangre de

vuestros padres, no será derramada de manera inútil porque al

afianzarse la República se afianza la soberanía nacional.”

PalaBras de Juárez en el aniversario de la Batalla de PueBla, el 5 de Mayo de 1867


se construyeron con base en una de ellas. Según su arqui-tectura, las había de tres tipos: las que se construían alrede-dor de un patio central, conformando una unidad visual; las que se conformaban por construcciones dispersas; y las mixtas. Todas disponían de una casa señorial enmarcada por hermosos jardines; una capilla; un área administrativa; los trojes o almacenes de grano; las eras o superficies donde se trillaba el cereal maduro; las calpanerías, donde vivían los gañanes; los macheros, para los animales de tiro; los establos para las vacas; y los tinacales, donde se producía pulque.

Las haciendas eran unidades productivas que tenían ya en aquel entonces comprendido el principio del Hub Logístico: un eje productivo alrededor del cual se desarro-llaban servicios de apoyo diversos, entrenamiento y vivien-da. Todos trabajando de manera organizada y colaborativa para un solo fin en beneficio de la comunidad. Cada uno comprendía la importancia de su oficio en la cadena de va-lor que se desarrollaba dentro y fuera de la hacienda.

La sociedad que en estas haciendas se constituía era compleja, pero no por ello desordenada. Los grupos que la conformaban estaban perfectamente claros de su rol en la misma, por lo que generalmente respetaban sus límites. La cúpula social estaba, por supuesto, conformada por el pa-trón y el administrador, así como por sus respectivas fami-lias. Había el grupo de sirvientes y mozos; el de caporales y vaqueros, u hombres de a caballo; el de hom-bres de a pie: arrieros, carreteros y boyeros; el de los artesanos: herreros, carpinteros, albañiles, costureras, cocineras, pa-naderos; e incluso, el grupo de los músicos y danzantes, destinados a los festejos del santo patro-no y la vida social de la ha-cienda. En algunas aden-tro y en otras afuera, la hacienda necesariamen-te daba pie a una al-dea, de la cual surge

la cultura popular mexicana. Una cultura fuertemente en-raizada en una religiosidad hecha a modo, la cual les per-mitía a indios, esclavos y castas paliar con una vida caren-te de alicientes y futuro. Las peregrinaciones, la danza, la feria, los juegos y las comidas placeras acompañaban su re-signado vivir, mientras encontraban con ello un sano con-tentamiento.

De estas dos culturas paralelas, la señorial y la aldeana, nacía el mestizo y entre ellas se educaba el criollo. De esta dualidad, de esta polarización, de esta ambivalencia nacía aquel que en breve reclamaría su independencia y naciona-lidad. Aquel que no sabiendo con qué bando identificarse to-maría a sus mismos hermanos por enemigo artero. Sin duda, este híbrido extraño, producto del sincretismo ideológico y cultural, de la contradicción y la antagonía, de la religiosi-dad y la magia, de la violencia en nombre del amor de Dios, queriéndose procurar un bien, pronto se atraería el mal.

La Ilustración: el elemento ideológico que diera cohesión.

Las reformas borbónicas implementadas a lo largo de las úl-timas dos décadas del siglo XVIII y la primera del siglo XIX, generó cambios no sólo en el sector productivo de la Nueva España, sino también en la sociedad. Los sectores interme-

dios (criollos, milicia e iglesia) se vieron beneficiados con un crecimiento económico importante, pero éste, irremedia-blemente, abrió más la brecha con respecto a los grupos in-feriores de la pirámide social (indígenas, esclavos y castas), los cuales incrementaron su pobreza y marginación. Esta marcada desigualdad social empezó a llamar la atención de criollos y mestizos. Algo no estaba funcionando bien, pues pese al evidente crecimiento de la economía y la evidente riqueza de recursos, el pueblo cada vez estaba peor. Y lo que en un principio fue suspicacia, acabó siendo certeza en muy poco tiempo: la Corona y sus allegados virreinales sólo esta-ban viendo por sus intereses y no por los del pueblo, y esta-ban enriqueciéndose a costa de éste de una manera inacep-table. Se hacía necesario articular una estrategia política para paliar con esa lastimosa contradicción, pues los recursos de

la Nueva España eran en extremo abundantes como para permitirle un desarrollo autosuficiente en todos aspec-

tos. Sin embargo, como parte de las reformas borbónicas re-cientemente implementadas, a este sector liberal se le había quitado toda posibilidad de acción política, al negársele al clero y a la milicia – únicos lugares desde donde podían ejer-cer influencia en la población- participar en los puestos es-tratégicos de mando en la administración pública.

Por su parte, un suceso decisivo en la historia mundial tenía lugar en Francia. Campesinos, obreros, soldados, bur-gueses e intelectuales llevaban a cabo su revolución, trans-formando el viejo orden social e imponiendo las nuevas ideas de la Ilustración y el liberalismo económico. Con la muerte de Luis XVI y de sus colaboradores allegados en la guillotina en 1793, el pueblo francés se hacía justicia ante los abusos de los que había sido objeto durante siglos. ¿Acaso esto no era lo que Nueva España necesitaba?

Los esfuerzos de Carlos IV por evitar que las noticias llegaran a sus colonias y que éstas fueran contagiadas por esas ideas liberales fueron infructuosos. Ninguna prohibi-ción o decomiso noticioso pudo evitar que criollos y mes-tizos hicieran lo propio en Nueva España, después de todo, las ideas de los pensadores franceses y la influencia del Siglo de las Luces ya habían llegado a la Colonia, por medio de los Jesuitas. Ahora se entendía que el poder debía estar subor-dinado al pueblo y que la autoridad civil estaba al servicio del mismo. El pueblo tenía total y absoluto derecho a resis-tirse ante el abuso de leyes y gobernantes injustos, porque la razón humana podía combatir la ignorancia, la superstición y la tiranía, para construir un mundo mejor.

A diferencia del pensamiento ilustrado europeo, donde


Morelos, "el principal corifeo de la insurrección, ha sido en ella el genio de mayor firmeza, recursos y astucia"

virrey FranCisCo xavier venegas

el pensamiento aristotélico se aderezaba con aspectos ateís-tas, en Nueva España -y como era de esperarse dada la fuen-te por la que se difundió- éste se adhirió a los dogmas del cristianismo, por lo que un extraño sincretismo de fe y ra-cionalismo se fue construyendo en universidades y colegios.

Por si la influencia de la Ilustración europea no hubie-se sido suficiente, la independencia de las trece colonias británicas en Norteamérica también impactaba el pensa-miento novohispano. En su acta de independencia, el aho-ra llamado Estados Unidos de América afirmaba que los de-rechos inalienables del individuo son la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad; que el gobierno debe preservar estos derechos naturales y que el fundamento de la auto-ridad gubernamental se encuentra en el consentimiento de los gobernados. Su constitución y organización política marcaron la pauta de aquellas que dieran cohesión al or-den político y social que habría de gestar al México inde-pendiente del siglo XIX.

Pero no obstante la indiscutible influencia de estos dos sucesos en la historia de nuestro país, México busca-ría siempre diferenciarse. Así como la religión se sumó a la Ilustración, también la exaltación del pasado Azteca sublimó la incipiente soberanía nacional que dos siglos después acabaría convirtiéndose en un verdadero lastre. Esta sublimación consistió en defender la superioridad de la raza indígena, argumentando la decadencia de su no-ble carácter y espíritu a partir de la colonización españo-la. Con base en esta sublimación, no había fundamento alguno para experimentar inferioridad respecto a ningún

otro país, ni por origen racial, ni por recursos. Sin embar-go, estos extraños sincretismos, por contradictorios, lejos de diferenciarnos acabarían por amagar el desarrollo de competitividad en el carácter del mexicano. Y es que no se puede construir una ideología racional, al lado de una fe persecutora e inquisidora, y no se puede construir un ma-ñana progresista si se vive añorando el pasado primitivo.

Siglo Xl XDel bienestar colonial a la destrucción: el autoboicot

Contrario a lo que muchos historiadores han señalado, Nueva España, al año 1800, era un vasto territorio, estable, rico, con una sociedad multirracial, pero bien organizada, que disfrutaba del respeto de sus roles y que bien podía con-vivir un domingo en misa sin aparente distinción clasista. La extensión del virreinato español en Occidente, no po-día menos que representar una estructura política sólida, pese a sus cuestionables métodos. Su territorio no sólo in-cluía al México actual, las islas caribeñas, América Central, Colombia, Venezuela y Perú, sino también Florida, las costas y tierras occidentales de Alabama y Mississippi, e incluso, según consta en algunas investigaciones, algunas tierras de Canadá occidental y Alaska, además de las Filipinas. Sin embargo, el corazón del virreinato -por ser el más



poblado y rico- lo constituía el México del siglo XIX, antes de la dolorosa pérdida de sus territorios del norte y su sepa-ración de Centro América.

Increíble resulta imaginar que ante una extensión tan vasta se pudiera tener un control tan razonable, pero la or-ganización celular que las mismas haciendas extendían ayu-daba a la estabilidad económica, y el implacable control del clero y la inquisición ayudaban a mantener una estabilidad social aceptable. No obstante ello, el instrumento de cohe-sión más fuerte con el que contaba la Corona española era la confianza que de sus instituciones se desprendía, pues satis-facían las necesidades locales de una manera razonablemen-te adecuada. Los procedimientos legales y administrativos, si bien no eran justos a la vista de algunos, por lo menos eran claros y permitían que las diferentes clases sociales supieran a qué atenerse en caso de infringir la ley. Incluso los indios eran tratados con justicia en las cortes, lo cual les generaba la confianza de acercarse a ellas cuando sentían sus derechos violentados, y contrario a lo que algunos escritos manipula-dos nos han querido hacer creer, la mayoría de estos gana-ban los juicios que interpelaban, pues la Corona siempre ins-tó al respeto de sus costumbres y leyes nativas. La violencia era poco frecuente y nunca pretendía alterar públicamente el orden social, político y económico.

Nueva España era tan rica, que dos tercios del ingreso es-pañol provenían de ella, dinero del cual se financiaban mu-chas de las guerras de la Corona en Europa. De acuerdo a los cálculos de José Ma. Quiroz en 1817, recogidos en Memorias de Estatuto, y publicadas más tarde por Doris Ladd, en The Mexican Nobility at Independence, la economía de Nueva España era tan fuerte que producía el 86% del consumo in-terno y exportaba el 14%, conformando una balanza comer-cial bastante saludable.

Durante la época Colonial, México fue el mayor pro-veedor de plata mundial, y de 1780 a 1810, generó un pro-medio de 24 millones de pesos de plata anuales. Tan solo la

Valenciana, en Guanajuato, llegó a producir 31 millones de pesos de 1788 a 1809, y en 1791 –año memorable en su his-toria- produjo más plata de la que produjo el virreinato del Perú en su totalidad. Antonio de Obregón, su propietario, se convirtió en el hombre más rico del mundo en aquel en-tonces, según hacen constar los historiadores.

Quizá compartirles el ejercicio comparativo que Jaime Rodríguez hiciese en su ensayo Crisis de México en el Siglo XIX, sobre México respecto a la economía del recién inde-pendizado Estados Unidos de Norteamérica en 1800, pueda ilustrarnos de mejor manera la potencialidad que México tenía al finalizar la época colonial, y dimensionar de ma-nera más gráfica el grado de autoboicot que este último se infirió a partir de la guerra independentista.

“El ingreso per cápita de Nueva España era aproxi-madamente de 116 pesos al año, comparado con 165 pe-sos de los Estados Unidos. El valor de las exportaciones de México y los Estados Unidos era el mismo: alrededor de 20 millones de pesos. Ambos países eran predominantemen-te agricultores, pero México poseía un sector industrial mucho más grande basado principalmente en la mine-ría y la industria textil… En 1800, Estados Unidos po-seía una población de 6 millones de personas, mientras que los habitantes de México llegaban a los cuatro millo-nes. Estados Unidos era esencialmente rural, mientras que México, aunque también rural, poseía varias de las ciuda-des más grandes del continente. Los principales centros ur-banos de los Estados Unidos eran: Nueva York con 60 000 habitantes; Filadelfia con 41 000 habitantes, y Boston con 25 000, que no se comparaban con las principales ciuda-des de la Nueva España: ciudad de México con 150 mil habitantes, Guanajuato con 60 mil, Querétaro con 50 mil, Puebla con 40 mil y Zacatecas con 30 mil. El México co-lonial también se dife-renciaba de los Estados Unidos en su composición racial y en el alto grado de movilidad social que disfru-taban sus habitantes”.

(tabla 1) Tasas del producto nacional bruto de Nueva España hacia 1800

Consumo doméstico Exportaciones Total

Sector Cantidad % Cantidad % Cantidad 62.0%

Agricultura 133 782 625 70.5 4 844 685 15.1 138 627 310 25.0

industria 54 744 047 29.0 257 264 0.8 55 001 311 13.0

Minería 924 259 0.5 27 026 741 84.1 27 951 000 13.0

total 189 450 931 100.0 32 128 690 100.0 221 579 621 100.0

% de la economía 86% 14% 100%

“Con cinco generales como Morelos, conquistaría el mundo”

naPoleón

Fuente: Ensayo de Jaime Rodríguez, Crisis de México en el S. XIX.


A decir del investigador e historiador, para 1800, Nueva España estaba conformada por “una sociedad rica y capitalista, cuya economía se caracterizaba por la propiedad privada de los medios de producción, por empresarios intere-sados en las utilidades, una fuerza de trabajo libre y asala-riada y por el intercambio de capital, mano de obra, bienes y servicios en un mercado libre. Aunque existían algunas limi-taciones en la movilidad de esos factores económicos, no cons-tituían mayores obstáculos que aquéllos existentes en el siglo XVIII en Inglaterra o los Estados Unidos”.

Pero si bien, a decir de algunos, el fin hubiese podido justificar los medios, los fantasmas de aquella raza enterrada viva pronto reclamarían justicia. ¿Acaso la maldición profe-rida fuera la misma confusión?

La historia es bien conocida por usted y por mí, por lo que no vale la pena detenernos en asuntos que expertos en

la materia han estudiado y difundido magistralmente, y que seguramente usted, en este contexto de conmemoración, ha ido reviviendo por diferentes medios. No obstante ello, inte-resa para los fines de esta reflexión bicentenaria, encontrar a la luz de los resultados obtenidos, cuáles fueron los facto-res de debilidad que provocaron tantos errores.

1810: el principio de una cadena de sucesos desventurados.

México lo tenía todo… Sí, pero bajo el control de un gobier-no europeo.

Y no es malinchismo, ni antipatriotismo, ¡no! Tan solo es sentido común. Si bien México tenía de suyo muchos fac-tores positivos, que mezclándose con los hispanos habían dado por resultado la mejora de sistemas y procesos pro-ductivos, la Corona española tenía a su favor la experien-cia de una historia milenaria gobernando, para bien o para mal. Ciertamente México tenía lo suficiente para valerse por sí mismo, menos la edad y madurez para gobernarse solo. Las bases, fundamentos e inspiración de criollos y mestizos eran total y absolutamente legítimos, loables y plausibles

como para buscar la independencia, pero faltaba la expe-riencia para organizar un después. Dicen que las cosas

que empiezan mal, terminan mal. Y aunque no podemos señalarlo

como una máxima, la lógi-ca nos dice que así suce-

de, por lo menos en la mayoría de los casos,

y la búsqueda de independencia en Nueva España no escapó a esta ver-dad. Recordemos algo del comien-zo, desarrollo y fi-nal de este movi-

miento histórico. Como usted bien

Mi deber es hacer cumplir la ley no sólo con medidas del resorte de la autoridad, sino

con el ejemplo para atentar a los que con un escrúpulo infundado se retraían de usar el

beneficio que les concedía la ley.

PalaBras de Benito Juárez


sabe, no fue el Cura Miguel Hidalgo el autor intelectual del movimiento independentista, sino el Capitán Ignacio Allende, quien invitó al primero a sumarse, dada su capaci-dad de convocatoria, la cual Allende no tenía. Ciertamente el sacerdote, con su carisma y la natural influencia que su oficio le infería, aunadas a sus amplios conocimientos y es-tudios, era el complemento adecuado para las estrategias mi-litares del Capitán. Al planteársele la idea a Hidalgo, quedó muy claro que la fortaleza de este golpe radicaría en esa so-ciedad, en esa complementariedad, en esa colaboratividad, por lo cual era necesario mantener un compromiso de co-municación, sincronía y enfoque en todo momento y ante cualquier decisión, imprevisto o cambio de plan. Allende, como buen militar y líder de tropas, sabía que era impres-cindible que se respetara el rol de cada uno, dada la hetero-geneidad del ejército insurgente y la volatilidad del enco-no que lo adhería. No obstante ello, no había pasado ni un mes del Grito de Dolores, cuando ambas cabezas disen-tían. El ejército insurgente avanzaba dejando a su paso destrucción, saqueos, mujeres violadas sin que sus líderes pudieran controlarlo. Y es que la heterogeneidad de las rei-vindicaciones tanto como la improvisada conformación del ejército rebelde, cuya fal-ta de noción sobre estrate-gias militares, aunada al en-

cono acumulado producto de una vida de discriminación y maltrato, generaba un caos imposible de contener. Mientras los dirigentes del movimiento pretendían combatir al mal gobierno, defendiendo al reino, al rey y a la religión, los sec-tores populares –mayoría entre los insurgentes- buscaban la tenencia de la tierra, el agua, mejores condiciones de traba-jo, además de la satisfacción de las muy particulares nece-sidades sociales de cada región, las cuales variaban diame-tralmente entre los cuatro puntos cardinales de la colonia. Ciertamente, esta falta de unidad entre criterios y objetivos hizo de la guerra de independencia una mosaico de guerri-llas, muchas veces desvinculadas entre sí. En contraste, el ejército realista, preparado y presente en toda la Colonia, supo rápidamente cómo aprovechar esta división. Para un Félix María Calleja, esta circunstancia le representaba un juego de niños tras la experiencia del sistema preborbóni-co de las milicias locales, por lo que a tan solo seis meses de haberse iniciado el movimiento, sus cabezas caían bajo pri-sión, eran sentenciadas y fusiladas.

Esta mortífera división entre los primeros mexicanos y el caos consecuente, despertó el interés de muchos por tratar de poner orden. Las iniciativas y propuestas pululaban por doquier, por lo que la historia da cuenta de un vasto número de héroes de la independencia, tantos que difícilmente po-dría encontrarse hoy en día un connacional que pudiese ci-tar a todos de memoria. Pero, si bien la historia ha destacado a algunos, también ha sido injusta con otros. La confusión es tal, que hasta el honorable título de “Padre de la Patria”, otorgado a Hidalgo, se debate en diferentes foros, argumen-tando que ni fue el autor intelectual de la Independencia, ni tampoco el que la consumó. Sin embargo, a la luz de

nuestra reflexión presente, vale la pena honrar la memo-ria de dos de ellos, por la aún vigente pertinencia de su

llamado a 200 años de distancia: Ignacio López Rayón y José María Morelos.

Ambos entendieron que la úni-ca manera de ganar la lucha era integrándose y organi-zándose, pero mejor aún, unificando el obje-

tivo persegui-

Libre, y para mi sagrado, es el derecho de pensar... La educación es fundamental para la felicidad social; es el principio en el que

descansan la libertad y el engrandecimiento

de los pueblos. PalaBras de Benito Juárez


do. Entendieron que la comunicación era una herramienta indispensable, por lo que se dieron a la tarea de conformar un periódico insurgente, que aunque improvisado y siem-pre en riesgo de sabotaje, logró convidar sus ideales a gente pensante. Entendieron que era necesario allegarse de pro-fesionistas, sobretodo abogados, dada la importancia de or-denar al país en ciernes bajo leyes y normas. Entendieron la importancia de crear un gobierno alterno, por lo que em-pezaron por establecer la primer junta de gobierno en 1811, y posteriormente la Suprema Junta Nacional Americana, cuya acta constitutiva pretendía señalar el propósito a per-seguir. Lamentablemente los esfuerzos de ambos duraron muy poco, dada la rapidez con la que volvieron a surgir divi-siones dentro de las mismas juntas de gobierno derivadas de la primera y los incipientes congresos derivados de la segun-da. Tras la captura de Morelos en 1815, la fuerza insurgen-te menguó considerablemente y comenzó a desintegrarse.

Las fuerzas realistas, por su parte, aprovechando la dis-persión de los insurgentes pusieron en marcha la estrate-gia que pondría al movimiento punto final, primero como movimiento armado y después como movimiento políti-co. Empezaron a ofrecer indultos muy atractivos y en gran cantidad, por lo que muchos insurgentes, entre ellos López Rayón, Nicolás Bravo y Guadalupe Victoria, dejaron las ar-mas, y otros tantos se cambiaron al bando contrario, situa-ción que, por cierto, fue muy común durante los años que duró la guerra, y que curiosamente ha trasminado las gene-raciones posteriores, dejando en el perfil del político mexi-cano la terrible marca de la deslealtad.

Todo parecía señalar que la guerra de independencia se perdía dada la división de los Insurgentes, pero una nueva circunstancia le daba a los combatientes otra oportunidad. Sin duda, los problemas internos de la península ibérica, pa-recían suficientes como para que la Corona pudiera paliar los de Nueva España también, por lo que no faltó quien, con sagacidad y visión, advirtiera la importancia de aprovechar dicha circunstancia para recobrar fuerza. Habiendo venci-do los constitucionalistas a los absolutistas en la madre pa-tria, el sistema constitucional regresaba a Nueva España, abriéndose con ello los procesos electorales para establecer ayuntamientos constitucionales tanto como diputaciones provinciales y diputados a Cortes. Este perfil constituciona-lista traería a Nueva España un aire liberal muy convenien-te, pero no para el clero y la milicia, quienes perderían dere-chos y privilegios, por lo que fue un sacerdote, el inquisidor Matías de Monteagudo, quien llamase a una nueva conspi-ración en la Iglesia de la Profesa, donde se resolviera junto con el virrey en turno, Juan Ruíz de Apodaca, la separación

de España. Fue por consejo de Monteagudo, que este último nombró a Agustín de Iturbide como jefe de las tropas realis-tas, a sabiendas de que también se uniría a su causa, dado el interés de no perder sus privilegios como militar.

Recordará usted que, tras intentar inútilmente hacer de-sistir a Guerrero de su lucha, Iturbide -consciente de que la única manera de ganar la independencia era que las fuerzas insurgentes se unieran a las realistas- lo convence de aliar-se, enviándole su plan político para el nuevo país, después plasmado en el Plan de Iguala. Habiéndose consolidado la alianza en el encuentro de Acatempan, el ejército Trigarante se conformaba, defendiendo como garantías: La religión ca-tólica -como única tolerada-, la independencia de México, y unión entre los bandos de la guerra.

Pero si bien esta consolidación permitía el consenso y fi-nalmente la consumación de la independencia, no garan-tizaba en absoluto que el mismo espíritu de consenso se mantuviera después. Ciertamente, lo que había unido a este heterogéneo grupo de personas, era simplemente la conve-niencia coyuntural de la separación de España, pero cada uno perseguía intereses diferentes para después de la inde-pendencia, lo cual condenaría al nuevo país a iniciar su cons-trucción sin un proyecto de nación definido. No habiéndo-se determinado cuál sería la forma de gobierno idónea para México, los años siguientes serían una debacle dadas las dife-rencias entre aquellos que querían una monarquía, o los que deseaban una república; entre los que buscaban el federalis-mo y los que preferían el centralismo. Estas graves diferen-cias pondrían en constante confrontación al poder Ejecutivo y al Legislativo, provocando cuartelazos e insurrecciones mi-litares por doquier.

Un mal comienzo: La crisis en busca de la estabilidad

Al término de la guerra de Independencia, en un período de 29 años, sólo un presidente terminó su gestión; en 20 años el país se rigió bajo 3 constituciones, 20 gobiernos y más de 100 gabinetes; los soldados se hicieron bandidos, provocan-do que el miedo, la incertidumbre y la anarquía se hicieron presentes, y quitándole al pueblo la seguridad y confianza en sus instituciones. No habían pasado ni 15 años después de haber ganado la independencia, cuando entre los mis-mos mexicanos ya se estaban peleando en una guerra civil: federalistas contra centralistas y liberales contra conserva-dores. Y tan solo un año después, Yucatán y Texas peleaban su independencia.

El caos y la anarquía arruinaron la economía del país y destruyeron la confiabilidad de sus instituciones. Esta ines-tabilidad hizo de México presa fácil de la agresión extran-jera. Después de ver el enriquecimiento de España, eran muchos los interesados en reconquistar al recién indepen-dizado país, incluso la misma España, quien lo intentó a tan sólo 8 años de haber perdido la guerra de Independencia. Francia lo intentó en 1838; Estados Unidos en 1847;

Los hombres no son nada, los principios lo son todo.



Inglaterra, Francia, y nuevamente España, en 1861. Para 1850 el país había perdido la mitad de su territorio y estaba prácticamente destruido. La minería que había extraído 5.5 millones de kilogramos de plata entre 1801 y 1810, bajaba a 2.6 para 1830. Las exportaciones bajaron de 20 millones de pesos a 5, en 25 años. La Independencia dañó severamente todas las actividades económicas del país: la agricultura, la ganadería, la industria textil y la orfebrería, así como la in-cipiente pero costosa infraestructura del país. Las haciendas estaban en su mayoría destruidas por las fuerzas realistas quienes, en un intento por vengarse de aquellos que habían apoyado a los Insurgentes, las quemaban por doquier. Y por si fuera poco, ante todo este terrorismo, el tiro de gracia aca-baba por matar a la otrora gloriosa economía mexicana: la fuga de capitales. Propios y extranjeros, todos se fueron.

La República restaurada: hacia la reconstrucción del país

Tras la derrota del imperio de Maximiliano de Habsburgo, Juárez y Díaz habrían de llevar al país hacia la reconstruc-ción. Ciertamente, declarar a México como República Federal, era el principio indispensable para empezar a cons-truir el proyecto de nación que desde el 15 de septiembre de 1810 debió de haberse defendido. Pero más valía tarde que nunca.

Si bien Benito Juárez dio esperanza a los mexicanos y fincó las bases de una política interna y externa basada en el respeto, no tuvo tiempo para reconstruir mucho, dado el convulsionado clima en el que gobernó y la muerte que inesperadamente le sorprendió. Sin embargo, fue Juárez quien tuvo la visión de reconstruir al país, no sólo a par-tir de un ordenamiento estructural de sus leyes, plasmadas en la Constitución de 1857, donde se establecía la libertad de enseñanza, de imprenta, de industria, de comercio, de trabajo y de asociación, sino también a partir del desarro-llo de infraestructura y la atracción de inversión privada y extranjera.

En aquel entonces la población del país ascendía a 7 mi-llones, de los cuales 5 eran analfabetos, por lo que -querien-do cambiar maestros por soldados- despidió a 60 mil milita-res para destinar recursos hacia la construcción de escuelas y salarios de docentes. Del mismo modo, queriendo incen-tivar el desarrollo industrial en el país, se hizo apoyar por Don Antonio Escandón, el hombre más rico de México en aquel entonces, quien vendiendo una hacienda y terrenos aledaños destinó recursos para construir el ferrocarril, así como para constituir el primer club de industriales que aco-giera los intereses de los primeros industriales norteameri-canos en México, cuya primera comitiva, por cierto, llegase al puerto de Manzanillo en 1869, presidida por Mr. Siward, exsecretario de estado de EU.

Pero, sin duda, la Constitución del 57, tanto como las Leyes de Reforma y su reelección, no le permitieron a Juárez conquistar la simpatía general de la población, por lo que

imposible le fue propiciar el clima de paz que se necesitaba para emprender la reconstrucción. No obstante ello, era ne-cesaria la moción de orden a la que llamó al país, para que su sucesor -aquél que fuera su pupilo y paisano- hiciera lo propio. Además, la buena reputación de Juárez ante gobier-nos extranjeros había sembrado las bases para una nueva era de relaciones internacionales, sobretodo con el vecino del norte, las cuales sin duda, abrirían las puertas a la in-versión foránea, tan necesaria en ese momento para el país.

Como usted recordará, Porfirio Díaz llegó al gobierno en 1876, y aunque pasó a la historia como tirano y dictador, tuvo mejor visión que sus antecesores -e incluso que mu-chos de sus sucesores- para organizar económicamente al país. Sin duda, como en todos los regímenes, cosas buenas y malas se dieron encuentro a lo largo de los casi 31 años de poder; sin embargo, no pudiendo escaparse de la maldición, la confusión también tomaría como rehenes su congruen-cia y sensatez, al término de su gestión.

Sus habilidades y fortalezas militares, en contraste con sus debilidades políticas, dieron a su gestión una peculia-ridad: la estratégica visión de guerra. No se trataba simple-mente de dirigir, sino de hacer que México sobreviviera cual guerrero en movimiento dentro de un territorio hostil; con logística, con cautela, con planeación, con infraestructura. Su experiencia militar, llevada a la reconstrucción parecía pertinente. Una revolución silenciosa y logística era lo que el país necesitaba, pues habiendo nacido y crecido entre guerras y guerrillas, Díaz era el más consciente de lo costo-so que era para el país vivir entre balas y cañonazos. La paz era indispensable.

Para combatir a los enemigos había que luchar contra las ineficiencias logísticas del país, implementando iniciativas visionarias que reactivaran la economía y fortalecieran la industria. La logística con fuerza bruta que se había utiliza-do hasta entonces sólo había conseguido sumir más al país en la pobreza y la anarquía. Había que sacar a la gente de los

No se puede gobernar a base de impulsos de una voluntad caprichosa, sino con sujeción

a las leyes. No se pueden improvisar fortunas, ni entregarse al ocio y a la

disipación, sino consagrarse asiduamente al trabajo, disponiéndose a vivir, en la honrada medianía que proporciona la

retribución que la ley les señala.


refugios y regresarlas a trabajar al campo, a las minas, a las haciendas. Las estrategias logísticas tenían que ser enton-ces mucho más precisas. México era una nación conforma-da hasta entonces por soldados combatientes, y el gobierno tenía que atender a los combatientes supliendo sus necesi-dades, manejando, integrando, sincronizando y controlan-do la cadena de abastecimiento interno. Había que equipar al “ejército combatiente” con las únicas “armas” que le pu-dieran permitir responder rápida y efectivamente ante los enemigos: La infraestructura, la tecnología y el reconoci-miento internacional. Díaz sabía que la única manera de conseguirlo era atrayendo la inversión extranjera, por lo que siendo ésta su principal estrategia se allegó de expertos en política exterior como Matías Romero e Ignacio Mariscal quienes, aprovechando las oportunidades que se abrían, su-pieron venderle a Estados Unidos de Norteamérica la posibi-lidad de mirar a México, no como enemigo, sino como socio de negocio. Así, haciendo ciertos ajustes a la constitución, México abrió sus puertas a la industria y tecnologías norte-americanas y europeas extendiendo concesiones y otorgan-do exenciones de impuestos.

Pero sin duda, ninguna de las estrategias implementa-das por Díaz habría tenido éxito por sí sola, era necesario matizar unas con otras. El éxito de su fórmula se apoyaba en tres pilares. Primero, en el objetivo: el orden y el progre-so eran la prioridad; segundo, en el enfoque: menos política y mayor administración –la política entorpecía el desarro-llo; y tercero, en el equipo de trabajo: liberal en lo ideológi-co, pero asistido por la experiencia en el conocimiento y la

educación, no en la política. Consciente de que era impo-sible establecer en ese momento la democracia, dada la ig-norancia del pueblo, la inmadurez de las instituciones polí-ticas en ciernes, y la inexistencia de una clase media, Díaz conformó un proyecto gubernamental preparatorio para la democracia, para la cual México estaría listo algún día. Así, concediendo algunas libertades y mane-jando una tolerancia moderada, sobretodo con la iglesia, puso en práctica su proyecto centra-lizando la política y pacificando el país. Al conciliar las partes en discordia, Díaz logró la estabilidad social y políti-ca, y al mantenerse en el car-go por tres décadas, aseguró la continuidad necesaria para reconstruir económicamen-te a la nación.

Malo sería dejarnos desarmar por una fuerza superior, pero sería pésimo

desarmar a nuestros hijos, privándolos de un buen derecho que más valientes,

más patriotas y más sufridos que nosotros, lo harían valer y sabrían

reivindicarlo algún día....

PalaBras de Benito Juárez a Matías roMero.


Pero si bien el modelo porfiriano había funcionado para pacificar al país y reconstruir su infraestructura, el General y sus allegados habían olvidado atender dos flancos en par-ticular. Por un lado, habían concentrado los beneficios en las minorías, dejando sectores sociales y regiones territo-riales al margen del progreso y la educación; y por otro, habían olvidado preparar a las nuevas generaciones para atender la siguiente etapa política del país, la cual supues-tamente estaría basada en una democracia absoluta –Díaz parecía haber olvidado el propósito transitorio de su dicta-dura. Silenciosamente, estas dos circunstancias calentaban el caldero, cuando inesperadamente una crisis económica mundial sorprendió a México entre 1907 y 1908. ¿Le suena conocida la experiencia?

La contracción consecuente redujo las exportaciones y encareció las importaciones, entre ellas indispensables ma-terias primas para la elaboración de manufacturas. Todos los escenarios productivos del país sufrieron el impacto, y to-das las clases sociales por consiguiente. Al afectarse los in-gresos del gobierno, éste respondió congelando los salarios de la burocracia e incrementando los impuestos. Pero tam-bién, dada la internacionalidad del fenómeno, muchos con-nacionales –braceros- regresaron al país tras haber perdido sus fuentes de trabajo en el extranjero. El desempleo aumen-tó significativamente, aumentando las presiones sociales y políticas. El tiempo de paz se había terminado.

Las comunidades rurales empezaron a organizarse y poli-tizarse al sentir que las autoridades gubernamentales se alia-ban con los hacendados, los cuales, presionados por la de-manda exterior de productos agrícolas hasta antes de la crisis, habían incrementado la explotación de sus empleados. Por su parte, las huelgas de Cananea y Río Blanco politizaban tam-bién a los obreros mexicanos, tras la errática represión del go-bierno. Por si fuera poco, al darse cuenta Díaz del significa-tivo aumento de las inversiones y relaciones comerciales de los norteamericanos en México, buscó compensar la balan-za incrementando las europeas, lo cual molestó al vecino del norte, quien empezó a ver a Díaz como el vecino incómodo. Del mismo modo, su equipo de confianza se dividía ante las posibilidades de sucesión que se vislumbraban para 1910, y ante la decepción que experimentaban tras ver que el ofre-cimiento de no reelección hecho a Creelman en entrevista, tanto como su compromiso para celebrar elecciones libres no se pretendía cumplir.

Estos últimos errores, no sólo le haría perder la “guerra” a Díaz -a pesar de las muchas batallas ganadas-, sino tam-bién la patria, pues no siendo suficiente para el pueblo su

Durante esos años, se saneó la estructura hacendaria, estableciendo un sistema racional de impuestos y elimi-nando las alcabalas que tanto habían desintegrado la eco-nomía nacional; se construyeron vías férreas, uniendo ciu-dades, puertos y la frontera norte con el interior del país;

se fundó el Banco Nacional de México, detrás del cual se establecieron otras instituciones bancarias me-

nores; surgió la agricultura de exportación y la minería industrial, destacándose el cobre

como producto de exportación; se pro-mulgaron nuevos códigos normativos

para modernizar el comercio, los cuales, aunados al incremento

de la navegación trasatlántica, permitieron un mayor inter-

cambio comercial de pro-ductos.


exilio tras su renuncia al cargo presidencial, lo condenó al rincón del repudio histórico, al que se destina a los traido-res. Tuvieron que pasar cien largos años para que la cicatriz dejara de doler y que la visión logística volviera a cobrar sen-tido, para que algunos –dándole el beneficio de la duda- nos atreviéramos a desempolvar su triste recuerdo.

El caos revolucionario

Convocando al derrocamiento del Porfiriato, el estableci-miento de elecciones libres y democráticas, y la restitución de tierras a los campesinos, Francisco I. Madero proclama-ba su Plan de San Luis –inspirado en los ideales del Partido Liberal y Flores Magón-, desde el cual llamaba a los mexi-canos al levantamiento de armas para el 20 de noviembre de 1910.

Si bien este primer llamado no logró la respuesta espe-rada en un comienzo, sí logró encender la chispa que en poco tiempo hiciera explotar la dinamita. Pero igual que la guerra de independencia, este movimiento tampoco en-contraría cohesión entre las diferentes regiones del país, provocando el estallido de muchos movimientos, unos re-volucionarios, otros contrarrevolucionarios, pero sobre-todo muchos bandoleros, que aprovechando la revuel-ta saqueaban, destruían y violaban mujeres por doquier. Mientras Villa y Zapata hacían lo propio en el norte y sur del país, Félix Díaz lo hacía en el Golfo, Manuel Peláez en la Huasteca, Alberto Pineda en Chiapas y Esteban Cantú en Baja California. Mientras unos peleaban los ideales re-volucionarios plasmados en el Plan de San Luis, unos lo ha-cían reconociendo a Madero primero y después a Carranza como líderes revolucionarios y otros repudiándolos y des-conociéndolos como presidentes. Mientras unos defen-dían el petróleo, otros defendían las tierras y otros sim-plemente su suerte política. Y mientras todo ello ocurría, Oaxaca se escindía de la República erigiendo un gobierno soberano. Aquello que se había logrado reconstruir tras la anarquía del siglo XIX, ahora se volvía a destruir. Los alimentos escaseaban, los ferrocarriles eran asaltados, las vías férreas dinamitadas, los caminos se hacían intransi-

“Y el concierto de todas las naciones admirará a este pueblo, hoy y por los siglos hasta siempre jamás, recordad esto, no podemos flaquear, tenemos que seguir adelante porque nuestra

recompensa será la gloria eterna y el respeto de todos los pueblos y

naciones que sabrán que México no es lugar donde venir a buscar aventura ni rostrar batalla para someter a un

pueblo a la esclavitud.”PalaBras de Juárez en el aniversario de la Batalla

de PueBla, el 5 de Mayo de 1867



tables por el riesgo de emboscadas, impidiendo la circula-ción de mercancías. Los puertos y aduanas eran cerradas para el control territorial. La hambruna e inseguridad del campo provocaba migración masiva hacia las ciudades, las cuales sucumbían ante la falta de servicios suficientes. Pronto, la salubridad social se vio afectada, por lo que di-versas epidemias acabaron con el cuadro, entre ellas la te-rrible influenza española que en 1918 mató a medio millón de mexicanos. Entre planes diversos, tratados, conspira-ciones y traiciones, la revolución volvía a extraer a México del concierto comercial global, el progreso y el desarrollo.

El 10 de abril de 1919 caía Zapata en la Hacienda de Chinameca, tras la emboscada organizada por Jesús Guajardo, bajo las órdenes de Pablo González, quien un año más tarde contendería con Obregón para la presidencia de la República. Las noticias daban la vuelta alrededor del mundo, mientras a México se le desconocía en el ámbito diplomático, al no po-der siquiera presentar ante el mundo a un presidente legíti-mo, cuya elección popular quedara libre de toda sospecha. Aun cuando Madero y Carranza contaron con el reconoci-miento de los Estados Unidos, sus decisiones de gobierno tan-to internas, como aquellas dirigidas hacia el exterior dividían las simpatías dentro del Congreso y Senado norteamericano. Pues no olvidemos que, mientras toda esta revuelta se vivía, la Primera Guerra Mundial tomaba curso, y si bien México se mantuvo neutral, las presiones recibidas entre Alemania y Estados Unidos, dada la estratégica posición de México como productor de petróleo, agravaron el cuadro. La neutralidad de Carranza fue entendida por Estados Unidos como un favori-tismo hacia Alemania, lo cual acabó de tensar las relaciones entre ambos países, e incrementó la violencia en la frontera, donde Villa y las tropas de Wilson se daban encuentro. Por su parte, Carranza aprovechaba las circunstancias para obligar a las compañías petroleras extranjeras a sacar permisos de perforación y a pagar nuevos impuestos, lo cual complicó tanto el panorama, que el Senado norteamericano presionó a su presidente para invadir territorio mexicano, situación que no se dio, gracias al complejo desafío que el vecino del norte tenía con el conflicto bélico mundial.

A la muerte de Carranza y en medio del con-flicto agravado por el prematuro autonombra-

miento de Obregón a la candidatura de la presidencia -el cual alborotó al avispero político- un brevísimo periodo de sensatez, cordura y orden vivía el Ejecutivo de nuestro país bajo el interinato de Adolfo de la Huerta, quien en menos de seis meses logró fumar la pipa de la paz con los rebel-des y detener las revueltas políticas en Oaxaca, la Huasteca, Veracruz, Chiapas y Baja California, donde las armas fueron finalmente depuestas y los conflictos negociados. Canutillo, por su parte, fue el precio de la pacificación de las tropas villistas, con lo cual el más recio líder revolucionario daba anuencia para que el gobierno federal hiciera lo propio para regresar al país al orden y la reconstrucción. El excepcional desempeño de Adolfo de la Huerta, injustamente reconoci-do por la historia, logró poner final a la revolución armada, dando paso a la revolución política que Obregón y Calles se encargarían de orquestar bajo el interés de sus propias as-piraciones.

Hacia la reconstrucción post-revolucionaria

Con las principales actividades económicas del país que-brantadas, las vías férreas destruidas, las haciendas quema-das y abandonadas en su mayoría, y el prestigio de México demeritado internacionalmente, Obregón tenía un gran reto por delante. No sólo se tendrían que reparar las vías, arreglar locomotoras y carros de ferrocarril, sino también agilizar los trabajos para empezar a construir carreteras, en-tre las cuales la México-Laredo y la México-Acapulco eran las más urgentes. Asimismo, el transporte de carga de tiro tenía que ser sustituido por el automotor, pues apenas el

Porfiriato había empezado a recibir incipiente-mente algunos vehículos. Pero, sin duda, el reto más difícil estaba en la reparación de las relaciones con Estados Unidos y Gran Bretaña. En este rubro, Adolfo de la Huerta,

entonces como Secretario de Hacienda, volvía a jugar un papel determinante para la nación, aunque para con-ciliar los intereses de todos no corrió la misma suerte


que para negociar con los rebeldes revolucionarios, pues en esta ocasión le tomó tres años -de 1920 a 1923- que Estados Unidos reconociera a Obregón como presidente legítimo y a precio de los acuerdos de Bucareli, donde México acepta-ba no aplicar aquellos artículos constitucionales donde se afectaban los intereses extranjeros en materia agraria y de subsuelo. Y aunque estos convenios dieron lugar a un sinnú-mero de críticas y molestias en los sectores políticos, México conseguía a cambio negociar la deuda exterior con banque-ros norteamericanos.

Paralelamente, un renacimiento cultural excepcional se daba en la sociedad mexicana. Al crearse la Secretaría de Educación Pública, como consecuencia del ordenamien-to educativo que Vasconcelos dirigía como rector de la Universidad Nacional de México, intensas campañas de al-fabetización tomaron su curso, así como la creación de bi-bliotecas y la conformación de misiones educativas envia-das a lugares remotos. Del mismo modo se brindó un apoyo sin precedentes a artistas diversos para que realizaran obras pictóricas y musicales, surgiendo con ello el muralismo, con sus tres dignos representantes, y las obras de Manuel M. Ponce y Julián Carrillo. Sin querer más que elevar el nivel educativo de la población mexicana, esta estrategia cultu-ral ayudó en gran medida a que el mundo volviera a mirar a México, olvidando el incómodo recuerdo de la violencia y el caos que tan mala reputación le habían arrimado.

Por otro lado, habiéndose caído la actividad agrícola y mi-nera, la petrolera cobraba importancia al colocarse México como tercer productor mundial del hidrocarburo, pero no se-ría sino hasta la llegada de Plutarco Elías Calles al poder, que los desafíos llevaran al país a organizar la industria alrededor del mismo.

Calles siguió construyendo obras de infraestructura, ampliando la red carretera y la construcción de presas y distritos de riego para reactivar la actividad en el campo. No obstante ello, el enfoque en la reconstrucción del país volvía a perderse ante la distracción que generaba la efervescencia política que Obregón y Calles, sus seguidores y disidentes orquestaban. A la muerte de Obregón, Calles se quedó ma-nejando los hilos del poder, estableciendo con sus estrate-gias las bases de las prácticas políticas que a lo largo de los siguientes 70 años habrían de tejer el aparato político del país, y por consiguiente, su desarrollo para bien y para mal.

A lo largo del “Maximato”, periodo en el que Calles sería considerado el máximo jefe de la Revolución Mexicana y el hombre fuerte del país, incluso por encima de sus sucesores en la silla presidencial, el balance consecuente de los años revolucionarios polarizaba al país ideológicamente, siendo la Universidad Nacional de México el escenario en el que se cristalizaría mayormente dicho fenómeno. Por un lado, la de-mocracia por la que se había iniciado el movimiento revolu-cionario no se había logrado; por otro, el sufragio efectivo y la no reelección se pasaban por el arco del triunfo ante el in-tento de reelección de Obregón y el autoritarismo evidente de Calles; el reparto de tierras, por su parte, era meramente un

acto político de manipulación para organizar a los campesi-nos a favor de los intereses electorales del gobierno, pero sin el más mínimo interés por mejorar su nivel de vida; la revo-lución laboral, por otro lado, había propiciado la conforma-ción de sindicatos y confederaciones que, dado el complejo momento ideológico que se vivía tras la experiencia revolu-cionaria del país, la Primera Guerra Mundial y el auge del Comunismo y Socialismo en la Unión Soviética, cocinaban en sus entrañas una compleja y desafiante estructura políti-ca para defender los intereses obreros, la cual con el tiempo cobraría altos intereses a la sociedad mexicana y el desarro-llo competitivo del país. Además, por si esto fuera poco, el espíritu antireligioso que desde las Leyes de Reforma se ha-bía venido exacerbando, tocó extremos de intolerancia social muy dañinos para el país, puestos de manifiesto durante el movimiento Cristero, pero no superados ni siquiera por las muchas muertes que cobró. Aunado a ello, las ríspidas expe-riencias vividas con el vecino del norte generaba un espíritu anti-yanqui poco conveniente, el cual nos llevaría a desarro-llar por décadas barreras psicológicas absurdas, proyectadas incluso en el desinterés por aprender el idioma inglés.

Con este mosaico de heridas emocionales no sanadas, la sociedad mexicana del siglo XX se lanzaba a la aventu-ra de construir un país, cuya madurez habría de verse boi-coteada constantemente por el dolor de un pasado traumá-tico, y cuya insatisfacción encontraba en la conmiseración la justificación perfecta para su incapacidad evolutiva. �

“En este momento os digo, ¡mexicanos!, la libertad es una

realidad, la libertad es un ejemplo para todas las naciones y los pueblos

y orgulloso estoy hoy de ser el presidente de los mexicanos porque la nación realmente es hoy madura, hoy respetada, hoy temida, hoy bravía,

hoy fuerte, y esta lucha será el inicio, el comienzo de una grandeza que

nunca acabará."

PalaBras de Juárez en el aniversario de la Batalla de PueBla, el 5 de Mayo de 1867


Epílogo

Quizá uno de los retratos de México que más me ha impactado leer, fue el que Pablo Neruda hiciese en su libro Confieso que he vivido, haciendo alusión al tiempo en que vivió en nuestro país como diplomático, y el cual cito

a continuación textualmente:“Cuando decidí regresar a mi país comprendía menos la vida mexicana

que cuando llegué a México. Las artes y las letras se producían en círculos rivales, pero ay de aquel que

desde afuera tomara partido en pro o en contra de alguno o de algún grupo: unos y otros le caían encima.

Cuando ya me preparé a partir me hicieron objeto de una manifestación monstruosa: una comida de cerca de tres mil personas, sin contar a centena-res que no encontraron sitio. Varios presidentes de la república enviaron su adhesión. No obstante, México es la piedra de toque de las Américas y no por azar se talló allí el calendario solar de la América antigua, el círculo central de la irradiación, de la sabiduría y del misterio.

Todo podía pasar, todo pasaba. El único diario de la oposición era sub-vencionado por el gobierno. Era la democracia más dictatorial que pueda concebirse.

Recuerdo un acontecimiento trágico que me conmovió terriblemente. Una huelga se prolongaba en una fábrica sin que se vislumbrara solución. Las mu-jeres de los huelguistas se reunieron y acordaron visitar al presidente de la re-pública, para contarle tal vez sus privaciones y sus angustias. Por supuesto que no llevaban armas. Por el camino adquirieron algunas flores para obse-quiárselas al mandatario o a su señora. Las mujeres iban penetrando a pala-cio cuando un guardia las detuvo. No podían continuar. El señor presidente no las recibiría. Debían dirigirse al ministerio correspondiente. Además, era preciso que desalojaran el sitio. Era una orden terminante.

Las mujeres alegaron su causa. No ocasionarían la menor molestia. Querían solamente entregar esas flores al presidente y pedirle que soluciona-ra la huelga pronto. Les faltaba alimentación para sus hijos; no podían seguir así. El oficial de la guardia se negó a llevar ningún recado. Las mujeres, por su parte, no se retiraron.

Entonces se oyó una descarga cerrada que provenía de la guardia del pala-cio. Seis o siete mujeres quedaron muertas en el lugar, y muchas otras heridas.

Al día siguiente se efectuaron los apresurados funerales. Pensaba yo que un inmenso cortejo acompañaría a aquellas urnas de las mujeres asesinadas. No obstante, escasas personas se reunieron. Eso sí, habló el gran líder sindical. Éste era conocido como un eminente revolucionario. Su discurso en el cemente-rio fue estilísticamente irreprochable. Lo leí completo al día siguiente en los pe-riódicos. No contenía una sola línea de protesta, no había una palabra de ira, ni ningún requerimiento para que se juzgara a los responsables de un hecho tan atroz. Dos semanas más tarde ya nadie hablaba de la masacre. Y nunca he vis-to escrito que alguien la recordara después.


El presidente era un emperador azteca, mil veces más intocable que la familia real de Inglaterra. Ningún periódico, ni en broma ni en serio, podía criticar al excel-so funcionario sin recibir de inmediato un golpe mortífero.

Lo pintoresco envuelve de tal manera los dramas mexicanos que uno vive pas-mado ante la alegoría; una alegoría que se aleja más y más de la palpitación in-trínseca, del esqueleto sangriento. Los filósofos se han tornado preciosistas, lanza-dos a disquisiciones existenciales que junto al volcán parecen ridículas. La acción civil es entrecortada y difícil. El sometimiento adopta diversas corrientes que se es-tratifican alrededor del trono.

Pero todo lo mágico surge y resurge siempre en México. Desde un volcán que le comenzó a nacer a un campesino en su pobre huerto, mientras sembraba frijoles. Hasta la desenfrenada búsqueda del esqueleto de Cortés, que según se dice descansa en México con su yelmo de oro cubriendo secularmente el cráneo del conquistador. Y la no menos intensa persecución de los restos del emperador azteca Cuauhtémoc, perdidos desde hace cuatro siglos, y que de pronto aparecen aquí o allá, custodia-dos por indios secretos, para volverse a sumergir sin tregua en la noche inexplicable.

México vive en mi vida como una pequeña águila equivocada que circula en mis venas… Y aunque sólo la muerte le doblegaría las alas sobre su corazón de soldado

dormido, Neruda no podía menos que dolerse ante una indomable realidad: el mundo mexicano, reprimido, violento y nacionalista, envuelto por su cortesía precolombiana, continuaría así, tal y como era.

Fuesen los años cuarentas, los ochentas o el 2010, las cicatrices culturales si-guen conformando una algarabía tal, que por compleja y enmarañada, también estridente e incomprensible. Ya fuera por Cortés o por Cuauhtémoc, la doble he-rencia de autoritarismo, intransigencia, crueldad e intolerancia nos hierra cual hato acorralado. No nos gusta la oposición, mucho menos la competencia. Por eso, la democracia en México es casi utópica. Y por las mismas razones, la auto-crítica está ausente casi por decreto, lo cual hace imposible el aprendizaje a par-tir de la experiencia errática. Y por si el hato acorralado poco tuviera con esta he-rencia, la piedra de los sacrificios y la inquisición harían lo propio para domarlo. Quinientos años de un control demoníaco dejarían por cicatriz la apatía, el servi-lismo, la sumisión, y un obligado silencio que por calcinador duele hasta supurar en forma de violencia. Por su parte, las hebras sanguinolentas de la traición, con las que se ha tejido la historia del México independiente, confeccionaron sobre el telar del mexicano una desconfianza que por recalcitrante se resiste obstina-damente a abandonar la piel cobriza de una raza constantemente violentada por su propia sangre. ¿No es acaso esta herencia maldita la que habría que combatir? ¿No es acaso este endiablado vestigio el enemigo a vencer?

No hay mal que llevado a la conciencia no sucumba ante la cura. Por ello, aun cuando pareciéramos condenados a seguir así, tal como nacimos, doscientos años fueron suficientes. Basta ya de invocar a los fantasmas del pasado. Basta ya de bus-car las osamentas de los héroes vencedores y vencidos. Basta ya de idolatrar un ADN histórico poco plausible y honroso. Hoy es tiempo de reinventarnos, no a partir de la historia, sino a partir de los desafíos y oportunidades del nuevo siglo.

Adriana Leal H.


México, a 200 años de su independencia y 100

años de su Revolución, en un contexto global y

hacia una perspectiva económica cada vez ba-

sada más en fortalezas logísticas, se encuentra

en la 14ª economía del mundo y la segunda en

América Latina; es el 11º país más poblado del

mundo, con 107.6 millones de habitantes en 2009;

su producto interno bruto (PIB) per cápita se ubi-

ca en 8,096 dólares, y a nivel PIB nominal esta-

mos en 952 mmd.*

Por Arturo Frías Flores

* Cuando Brasil está en 1724 mmd -es decir, casi el doble- y Estados Unidos en 14,704 mmd -más de 7 veces el nuestro.


México jugó un papel im-portante en el comercio internacional durante 2009, ubicándose como

el 18º país exportador e importador a nivel mundial, con el 2.4% y el 2.5 % del total de exportaciones e importa-ciones respectivamente. México tiene 11 tratados de libre comercio firmados con 43 países, incluyendo a Estados Unidos, Canadá, Unión Europea y Japón, los cuales están entre los mer-cados más grandes y atractivos del mundo. Ver indicadores más impor-tantes en tabla 1.

Dentro de la posición económica y desde una perspectiva logística, lo más importante es el nivel de compe-titividad, ante el cual México se po-siciona en el número 60, tanto en el 2009 como en lo que va de 2010. La crisis mundial está en fase de recu-peración en México, aun cuando en 2010 no recuperaremos más allá de la posición que logramos en 2008, por lo que no tendremos sino hasta 2011 el repunte esperado y a una mayor velo-cidad comparativamente como lo que hemos vivido hasta ahora. La tabla 2 muestra los factores claros en la clasi-ficación de la competitividad, lo que se ha llamado los 12 pilares de la com-petitividad.

Dentro del Banco Mundial su apreciación cuantificable nos coloca en el lugar 50, a partir de la metodo-logía de evaluación plasmada en la ta-bla 3, donde la calificación más alta en cada rubro es 5.

En ella apreciamos cómo México tiene mucho por mejorar en operación de aduanas -por la gran documenta-ción requerida- y la infraestructura que deberá solventarse por los proyec-tos a desarrollar en todos los modos de transportación y en las operaciones in-ternacionales. Ser el lugar no. 50 nos

posiciona en la media, y todavía hay muchas oportunidades y desafíos que se enfrentar ante la definición de los bloques logísticos, como lo hemos vi-vido hasta el día de hoy.

Bloques logísticosLa integración y presentación más ade-cuada de la situación logística que hoy vivimos en México es más simple si se evalúa a partir de la descripción con-ceptual de cada bloque, como la infra-estructura y servicios que ofrece, así como su apoyo fundamental en la lo-gística; a continuación se describe la si-tuación actual de cada uno.

Bloque Logístico - marítimoHoy los ejes portuarios descar-gan la mayor parte en Veracruz y Manzanillo, cada uno de ellos admi-nistra el ingreso y egreso del flujo ha-cia el Atlántico y pacífico respectiva-mente. La evolución de los negocios en el mundo apunta cada vez más a un flujo de ingreso mayor desde Asia- Pacífico, por lo que Manzanillo y Lázaro Cárdenas –ahora como com-plemento- se han detonado en su po-tencial de crecimiento, de tal suerte que no sólo se vislumbran como el par de estrellas portuarias del Pacífico para México, sino también como des-alojo de Long Beach y aquellas ope-raciones que encontraran un mejor trazo ingresando por México con des-tino final en la parte este de la Unión Americana. Sin duda, este bloque va por buen camino.

Bloque logístico - FerroviarioLa evolución en infraestructura ha sido casi nula, ya que desde la época del por-firiato ha quedado la mayor parte de la misma, lo cual no ha permitido la total y adecuada conectividad en este modo de transporte; sin embargo, desde la

concesión otorgada a empresas priva-das, persiste una situación cambiante y mejorada en el servicio, aunque con algunos bemoles en la administración de los cruces que se dan entre las em-presas privadas, dadas las reglas no tan claras en derechos de paso y sus acota-ciones en materia de cobros, prioridad, etc. El reto de este bloque es, sin duda, la conexión intermodal.

Bloque logístico - AéreoLa carga aérea se ha contraído del 2008 a la fecha, definitivamente el impacto de combustible y la reducción de flu-jos de carga por el impacto de la crisis ha generado una situación a la baja. En este 2010 el repunte seguirá sien-do muy ligero, de hecho las empresas transportistas han empezado a consi-derar seriamente integrar servicios con transportistas terrestres y de paquete-ría para ampliar su gama de servicios. En este bloque todavía hay mucho ca-mino por recorrer.

Bloque logístico - AutotransporteEl autotransporte ha sido, desde el desa-rrollo de la ingeniería del transporte de carga por carretera o camino, el modo de transporte más utilizado y ha evo-lucionado con apoyos gubernamenta-les al contar con mayor infraestructu-ra, mejores mantenimientos carreteros,

Arturo Frías FloresConsultor en Logística

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auxilios viales, etc., inclusive la inge-niería del equipamiento dicta hoy en día qué hay para optimizar eficiencias.

Bloque logístico - Sistemas El avance en sistemas de apoyo al área logística vive, a 200 años de la Independencia, un grado importan-te de auto significancia. Las cadenas de suministro le reconocen y lo pro-yectan en su demanda; pero, no obs-tante el grado de implementación que se ha tenido, todavía son muchas las empresas mexicanas que necesitan dar este paso evolutivo.

Bloque logístico - TercerizaciónEl concepto de mayor impacto en el área logística, desarrollado a 200 años de distancia de que el país empeza-ra a construirse, es el de la terceriza-ción, donde se resumen las 3 grandes dimensiones: servicio, costo y flexi-bilidad, para dar un servicio integral o “One stop shopping”. Es en las tres dimensiones de este servicio donde México tendrá que seguir trabajando arduamente para mejorar su competi-tividad día con día.

ConclusiónDe acuerdo a la clasificación mundial de competitividad, y al ranking del Banco Mundial en perspectiva logís-tica, estamos en un ponderado 7 de 10 puntos. Aún cuando vamos por buen camino, nos falta levantar nuestros niveles. Esperemos que no llegue otra celebración centenaria para lograr un avance de al menos 1 punto en la esca-la referida. Pero como sí tenemos todo para lograrlo, no me queda más que animarles deseándoles… ¡FELICES FIESTAS BICENTENARIAS! n

RANGO DE ÍNDICE COMPARATIVOLOGÍSTICA POR PAÍS/ LATINOAMÉRICA

PAÍS RANGO INTERNACIONALÍNDICE DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO

ADUANAS INFRAESTRUCTURA EMBARQUES INTERNACIONALES

COMPETENCIAS LOGÍSTICAS SEGUIMIENTO OPORTUNIDAD

DE TIEMPO

BRASIL 1 41 3.2 2.37 3.10 2.91 3.3 3.42 4.14

ARGENTINA 2 48 2.1 2.63 2.75 3.15 3.03 3.15 3.82

CHILE 3 49 2.09 2.93 2.86 2.74 2.94 3.33 3.8

MÉXICO 4 50 3.05 2.55 2.95 2.83 3.04 3.2 3.66

TABLA 3:

TABLA 1:

INDICADOR 2009 2010 (1er. Trimestre)

PIB (MMD) 874.9 945

PIB REAL (%) -6.5 4.3

Inflación (%) 3.5 5

Tipo de Cambio (peso/dólar) 13.06 12.33

Exportación (mmd) 229.6 66.4

Importaciones (mmd) 234.4 66.2

Inversión Extrajera (mmd) 12.5 4.3

Total Deuda Neta (%PIB) 24.4 24.9

RIESGO País (punta Base) 266 128

Claves de factores de dirección.

Claves de factores de eficiencia

Claves de factores de innovación

Requerimientos Básicosn Institucionesn Infraestructuran Estabilidad Macroeconómican Educación y salud primaria.

Eficiencia:n Educación y entrenamienton Ef iciencia del mercadon Ef iciencia de trabajon Sof isticación de mercados f inancierosn Tecnologían Tamaño de mercado

Innovación n Sof isticación de negocion Innovación

TABLA 2:

Por Adriana Holohlavsky



Si con alguien el México independiente y revolucionario ha quedado en deuda a lo largo de sus últimos 80 años de desarrollo es, sin duda, con su campo y su agronomía. Recorriendo los múltiples episodios de su historia, desde la conquista hasta la Revolución, no puedo menos que apreciar y destacar su heroica presencia en todos los sectores y rincones de la población. Testigo doliente de un sinnúmero de batallas y del más injusto derramamiento de sangre, el campo mexicano, conformó con generosidad la base de la economía Novo-hispana a lo largo de 400 años y forjó con silenciosa paciencia la recia y trabajadora mano de obra mexicana. Por ello, en este ejercicio de honra y reflexión, no podíamos dejar de mirarlo en un intento por hacerle justicia y por llamar la atención de la logística mexicana hacia este interesante nicho de oportunidad. ¿Cómo ha evolucionado este sector de la Revolución a la fecha?

Para hablar al respecto, INBOUND LOGISTICS MÉXICO entrevistó al Dr. Alfredo Tapia Naranjo, Investigador titular del Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (INIFAP), adscrito al Campo Experimental Querétaro, con 33 años de experien-cia, más de 50 publicaciones en autoría y coautoría, y a quien, siendo sus líneas de investi-gación la prospectiva tecnológica, la evaluación de impactos y la economía de la innovación en la agricultura, preguntamos…

¿Qué tan olvidado está el campo mexicano?

La agricultura mexicana ha ve-nido transitado de una manera interesante hacia la economía

abierta desde los años ochentas, de ahí el énfasis en la competitividad. Los años ochentas marcaron el parteaguas entre el antes y el después en nuestro sector. De la Revolución –a partir de la cual se pretendió hacer una distri-bución equitativa de la tierra entre los campesinos mexicanos- hasta los años ochentas, cuando se vislumbraba la inminente necesidad de abrir nues-tras fronteras a la economía global, el “antes” estaba basado en una econo-mía de sustitución de importaciones. Esto significaba que México produciría todo lo que necesitaba para satisfacer su demanda interna y sólo se impor-taría aquello en lo que la producción mexicana era insuficiente. El gobier-no controlaba el entorno institucio-nal, a través de sus empresas paraes-tatales, constituyéndose un productor en sí mismo. El gobierno tenía la em-presa productora nacional de semilla; tenía a la Conasupo, para la recepción de productos, encargándose de acopiar principalmente la producción de bási-cos; facilitaba el financiamiento, a tra-vés del banco Ejidal primero, y después a través de Banrural; de igual modo, contaba con un sistema de asegura-miento, a través de Extensión Agrícola,

que después se convirtió en un brazo de Asistencia Técnica a Productores; por su parte, Fertimex se encargada de producir y distribuir todos los fer-tilizantes. En fin, los agricultores ads-critos al programa de fomento agrope-cuario gubernamental facilitado por Banrural podían obtener un paquete tecnológico predefinido, donde reci-bían la semilla, el fertilizante, la cuo-ta de supervisión técnica y una cuota extra para cuestiones operativas, amén de créditos para la obtención de ma-quinaria agrícola.

En aquel entonces éramos tres ins-titutos, uno dedicado a la actividad agrícola, otro a la pecuaria y otro más a la forestal, los cuales hoy se agrupan en el INIFAP. En el caso de la agríco-la, nuestro quehacer estaba orientado a impulsar esa política pública para la suficiencia alimentaria. Así, bajo el co-bijo de este mercado protegido, pocos productores se preocuparon por la in-novación, confiados en que tenían un mercado interno cautivo. Pocos se pre-ocuparon por mirar hacia el entorno internacional, el cual entrados los años ochentas se reorganizaba bajo un es-quema de relaciones comerciales inter-nacionales. Las pocas empresas que así lo hicieron, asumieron la responsabili-dad de meterse a las reglas del juego, es decir, a la competitividad vía calidad,

vía precio y vía servicio, como la entre-ga oportuna, por ejemplo. Cuando se dio la apertura comercial, estas empre-sas no sufrieron, pero a la mayoría las tomaron por sorpresa, provocando la desaparición de muchas y la reestruc-turación de otras. Nuestro mismo ins-tituto de investigaciones tuvo que re-estructurarse, pues estaba conformado para otro modelo económico.

El nuevo modelo se abría al mer-cado. La Secretaría de Agricultura consolidó varios acuerdos de comer-cio internacionales, como el TLCAN, abriéndose con ello nuevas oportu-

Dr. Alfredo Tapia NaranjoInvestigador INIFAP

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nidades hacia el exterior, por lo que a partir de entonces, los tres niveles de gobierno se han dado a la tarea de conformar un después, procuran-do la competitividad y promoviendo con ello un nuevo enfoque en el sec-tor, el de cadenas agroalimentarias; las cuales se conformaban con un es-labón primario, el que produce la ma-teria prima, donde también tenemos diferentes segmentos de productores: grandes empresarios, medianos (au-toabasto y venta de excedentes) y pe-queños (autoabasto); el eslabón de la

comercialización en fresco y direc-to, así como aquel dedicado a la in-dustrialización. También dentro de esta cadena agroalimentaria empeza-ron a sumarse los eslabones de servi-cios, entre los que se encontraban los proveedores de maquinaria y equipo, o los proveedores de insumos como la semilla y el fertilizante; así como también los proveedores de financia-miento o los administradores de la normatividad, eslabón que a partir del parteaguas de los ochentas vino a cobrar una gran relevancia, dadas

las altas exigencias y especificaciones de la demanda. Antes había precios de garantía con los cuales el produc-tor garantizaba su paga sin importar las características del producto, en el después ya no. Si hoy el produc-to no cuenta con el peso, la forma, el sabor, el color, los grados brix (dul-zura) solicitados, o una vida de ana-quel específica no se compra. Ahora el consumidor manda. Antes regía la productividad, ahora rige la calidad. De tal forma que si un racimo me da 10 frutos, pero unos salen más chicos y menos dulces que otros, entonces se cortan oportunamente para dejar crecer a los que sí tienen la oportuni-dad de alcanzar los estándares reque-ridos. Por otro lado está el eslabón lo-gístico, donde se ubica el transporte, la distribución, la asistencia técnica, el embalaje.

El gobierno dejó de ser el produc-tor, para convertirse en el promotor, vigilante y facilitador. Junto con ello, en el orden legislativo hubo que hacer un gran ajuste; para el caso de la inves-tigación agrícola, por ejemplo, operó cambios la ley de Ciencia y Tecnología; a finales de los noventas se operaron cambios para la producción de semi-llas, mismos que fueron ajustados re-cientemente; y en diciembre de 2001 se puso en marcha la ley de desarro-llo sustentable. Todos estos ajustes fue-ron realizados con el fin de facilitar esa competitividad tanto como la in-terconexión de los productores con los clientes extranjeros.

Ciertamente, el gran problema que sigue presentando el campo mexicano

Cambio de modelo1984 1986

ModeloEconomía Cerrada

ModeloEconomía Abierta

n Protección comercialn regulaciónn intervencionismo estataln Subsidios vía precios e insumos.n Asignación directa de recursos a proyectos de investigación

n Apertura Comercialn tLC s, GAtt / OmCn Desincorporaciónn Desregulaciónn Subsidios y apoyos directosn Concurso de fondos para proyectos de investigación por demanda


es la gran heterogeneidad de producto-res. Más del 90% siguen siendo micro y pequeños productores, y tan sólo un 5% son grandes productores, además, el 60% sigue produciendo bajo condi-ciones de temporal. Lamentablemente somos muy individualistas y batalla-mos mucho para organizarnos, para tener una escala de producción, por ejemplo, si un empresario industria-liza algún producto agrícola, batalla mucho para recibir la misma calidad de sus diferentes proveedores, esa ho-mologación es muy difícil de conse-guir hoy por hoy. El propósito del go-bierno federal es sincronizar a todos los eslabones de la cadena agroalimen-taria, para que se logre la consolida-ción. Pues en cualquier cadena se bus-ca que haya equidad, que todos ganen.

Bajo esta reingeniería que hemos emprendido en el instituto, y donde estamos haciendo constantes ajustes, cambiamos nuestro mandato, enfo-cando nuestra atención a palabras cla-ves dirigidas al ordenamiento de las cadenas agroalimentarias: competi-tividad, corresponsabilidad con sec-tores públicos y privados, conserva-ción de recursos naturales, equidad; términos que antes no considerába-

mos. Antes la preocupación era la pro-ductividad, lo que diera más kilos por hectárea, o cabezas de ganado en me-nos tiempo. Ahora investigamos de la mano del productor, pero con el obje-tivo de alcanzar los estándares que el cliente está solicitando. Ahora puede llegar una empresa productora de papa frita, por ejemplo, y solicitar a partir de cuatro o cinco muestras que la pro-ducción se clone para garantizar la ca-lidad de fritura, al lograrlo, la empresa solicitará exclusividad. Ahora tam-bién entra en juego la propiedad in-telectual en la agricultura. Antes toda semilla, todo conocimiento era bien público, en el ahora ya no, la indus-tria cervecera protegerá su proveedu-ría de cebada, lo mismo que la pana-dera protegerá la del trigo. Ahora, la investigación trabaja para generar es-tos negocios, mientras que antes está-bamos encerrados largas horas en el laboratorio sin que nos interesara el mercado. Nos llegaba el recurso para investigar y nada más, ahora el dina-mismo es impresionante. Además, an-tes el gobierno nos daba nuestro suel-do íntegro por trabajar a su servicio, ahora nos da recursos sólo para ope-rar, y para lo demás debemos buscar

demanda de la cadena agroalimenta-ria. Ahora es el productor el que le dice al investigador qué es lo que necesita investigar, no el gobierno. Antes no te-níamos esta cultura de que la empresa pagara la investigación, no, sólo se da-ban algunas prácticas similares en el norte del país, donde sí se organizaron algunos patronatos, los cuales empeza-ron a manejar fondos procedentes de la iniciativa privada. Ahora sí tenemos que preocuparnos por ver dónde están las fuentes de financiamiento y tocar puertas en la industria. Ciertamente el gran reto que tenemos hoy es inte-grar las cadenas agroalimentarias, y las que ya están avanzadas, consolidarlas, fortalecerlas, pero siempre buscando la equidad, porque si el productor del es-labón básico, por ejemplo ve bien retri-buido económicamente su esfuerzo y atención a tantos factores de calidad, seguirá motivado para continuar in-crementando su competitividad, de lo contrario, se romperá el dinamismo de la cadena.

Las redes de valor, por su parte, están también recibiendo gran aten-ción del gobierno federal para los seg-mentos de productores pequeños, en instancias diversas que antes no exis-

Los retos que enfrenta el sector ¿qué se requiere?

Reformasestructurales seguridadJurídica

Políticaagropecuariadelargoplazo

Mar

cole

galp

rom

otor

Educ

ació

ny

capa

cita

ción

Competitividad delSector agroalimentario

Inversiónproductiva

ConsolidaciónProgramas yrecursos

OrganizaciónEconómica

Régimen f iscal promotor

Insumos/ServiciosCompetitivos

Compensarasimetrías

Valoragregado

Inversión enInfraestructura

ReconversiónInnovacióntecnológica

Financiamiento Presupuestomultianual


tían, por ejemplo, el turismo rural. Si de pronto el agricultor observa que pese a no tener tierras buenas, cuenta con un manantial y un hermoso bos-que, entonces puede encontrar apoyo para desarrollar un proyecto ecotu-rístico. La Denominación de Origen es también otro modelo de valor que busca apoyar a estos sectores. Al reci-bir la D.O. productos artesanales de calidad como el queso, por ejemplo,

los productores de esa región encon-trarán mayor valía en el mercado a cambio de comprometerse con man-tener la calidad lo más alta posible, así como el uso tradicional de cier-tos procesos.

Otro fenómeno interesante que se ha derivado de este nuevo mode-lo agropecuario es el cobro de rega-lías por la reproducción de alguna especie preconcebida por una insti-

tución de investigación agrícola. Si bien el Bajío Guanajuatense sigue sien-do famoso por sus fresas, por ejemplo, otras regiones como Zamora, Michoacán o Baja California le han quitado mercado sembran-do algunas especies norte-americanas, por las que la Universidad de Davis en California cobra regalías. A esto es a lo que se le lla-ma Producción basada en Conocimiento.

Pero si bien el merca-do es ahora quien dicta las reglas y abre las áreas de oportunidad, también es cierto que debemos encon-trar un punto de equilibrio en éste y la producción. En este sentido el gobierno está tratando de equilibrar

la balanza. El problema es muy gran-de, dado el valiosísimo tiempo de evo-lución que se perdió en el campo, pero creo que no reconocer lo que el gobier-no está haciendo por éste sería injus-to. Para entender la magnitud del reto, permítanme hablar de algunos de los problemas a resolver.

Para empezar, muchos de nuestros campesinos están trabajando en EU, y su familia está sembrando sólo para su consumo personal, no hay quien atienda las tierras en la mayoría de los hogares rurales. Los productores que sí están trabajando sus tierras están en el impás entre el quiero pero no puedo. Por años esperó que el gobierno cum-pliera sus promesas a través de los múl-tiples programas agropecuarios que implementó, y lamentablemente casi nunca cumplió, lo que hace de la des-confianza del productor un problema histórico difícil de solventar. Hoy son pocos los productores que nos dan el beneficio de la duda y cooperan con nuestro trabajo.

Por otro lado, México no está invir-tiendo ni el .5% del PIB en investiga-ción y desarrollo, cuando países como Brasil están destinando el 1% y países como Canadá el 3% . En los países del primer mundo, el 80% del presupues-to destinado a la inversión viene de la iniciativa privada y el 20% del gobier-no, mientras que en México es a la in-

El INIFAP es una Institución de excelencia científica y tecnológica con liderazgo y reco-nocimiento nacional e internacional por su capacidad de respuesta a las demandas de conocimiento e innovaciones tecnológicas en beneficio agrícola, pecuario y de la socie-dad en general.

Mandato:A través de la generación de conocimien-tos científicos y de la innovación tecnológica agropecuaria y forestal como respuesta a las demandas y necesidades de las cadenas agroindustriales y de los diferentes tipo de productores, contribuir al desarrollo rural sustentable mejorando la competitividad y manteniendo la base de recursos natu-rales, mediante un trabajo participativo y corresponsable con otras instituciones y organizaciones publicas y privadas asocia-das al campo mexicano.


versa. De ahí que a partir de la nueva ley de Ciencia y Tecnología se hayan previsto estímulos fiscales para que la iniciativa privada destine recursos a la investigación.

En el antes, los esfuerzos del ins-tituto buscaban impactar al campesi-no con innovaciones tecnológicas por medio de la divulgación técnica, por ejemplo; en el ahora, se busca impac-tar el mercado con nuestros servicios y procesos, a cuyo servicio están la tec-nología y la competitividad. Los con-ceptos han cambiado, lo importante es entenderlos y actuar en consecuencia.

Hace treinta años aproximada-mente, un investigador mexicano se-ñaló puntualmente la importancia de dejar de ser exportadores de ma-teria prima, descansando en la ri-queza natural de nuestros recursos. En aquel entonces señaló la impor-tancia de tener una política de cien-cia y tecnología que nos permitiera vender productos industrializados en vez de materias primas, pues tarde o temprano el mercado las obtendría de manera sintética, o con el avance tec-

nológico acabaría pro-duciendo cultivos del trópico en países nór-dicos. Era necesario, entonces, aprovechar la capacidad de nego-ciación que se tenía con países del primer mundo para buscar la autonomía en este sen-tido. Sin embargo, no alcanzamos a enten-der la visión de este se-ñalamiento.

El modelo económico que hoy está siguiendo el gobierno para atender las cadenas agroalimentarias puede ser cuestionable, como todos los modelos económicos, pues pretendiendo incen-tivar la competitividad -orillando a las instituciones de investigación a la bús-queda de recursos en el mercado y la industria-, el riesgo de sesgar la aten-ción de estos hacia los grandes produc-tores o industriales, y dejar en segundo término a los pequeños es grande. Por ello es importante encontrar un pun-to de equilibrio para atender de mane-

ra equitativa las urgencias y las estra-tegias productivas.

El instituto necesita ingresos para financiar proyectos estratégicos, y a este tema nadie le está apostando, aun cuando es muy importante para el país. Es en ese rubro donde tenemos que atender los pendientes de mane-ra urgente, para no desequilibrar más el modelo en detrimento de la socie-dad. Gobiernos, iniciativa privada y la academia necesitamos hacer sinergias y juntos buscar el equilibrio en las ca-denas agroalimentarias, donde todos hemos de ganar-ganar. n

MultidireccionalMéxico

(55) 53587411(55) 53587047

Guadalajara(33) 31883380(33) 31883381

Monterrey(81) 83937707(81) 83937044

Villahermosa(993) 3379790(993) 3379792

León(477) 7708172(477) 7708197

Para cargas largas

DieselGas

Eléctrico

Mástil articulado Hasta 50% más espacio

Testigo de la evolución en MéxicoSCHNEIDER NATIONAL,


75 ANIVERSARIO


2010schneider

celebra su 75 aniversario al

ser una empresa Auténtica, original

y Naranja.

1935Al schneider

vende el auto familiar para comprar

su primer camión y

comenzar a mover carga

en green Bay, Wi.

1938Bought Bins Transfer &

sotorage co. incoporación y cambio a schneider

Transport & storage

1958se condece a schneider su primer

autorización para mover carga a diferentes estados por

parte de Interaste

Commercice Commision,

(ICC). Primer movimiento con

Procter & gamble de green Bay,

Wi a Cheboygan, Mich.

1961Don schneider,

hijo de Al schneider se une

a la compañía como gerente para formar un staff de 5 elementos.

1969 Inicia el

negocio de pipas.

1970se otorga otro ICC

para poder transportar papel y sus derivados.

1975Instalación

de un sistema computarizado que lo coloca

muy por delante de su competencia

directa.

1976Don

schneider es nombrado Presidente

de schneider National Inc.

1979schneider responde a la segunda crisis del petróleo

capacitando a sus

choferes para

conducir a 55 mph.

1982se crea

schneider National

Fundation, para contribuir con la sociedad en la que viven y trabajan sus

asociados.

1983Muere Al

schneider.

1988schneider se

convierte en la primera empresa de transporte que utilizar sistema

de Comunicación satelital en todos

sus camiones.

1990se abren

oficinas en Canadá.

1991Lanzamiento de servicio Intermodal.

1992se abren

oficinas en México

1993se crea

schneider Logistics

Inc.

2002Chris Lofgren es nombrado Presidente y CEo de sNI,

(sucesor de Don

schneider).

2006schneider

expanden sus capacidades, apertura de oficinas en shanghai,

China.

2008Flota

considerada como most

energy efficient

A 75 años de su arranque en Estados Unidos y 18 de su arri-bo a México, Schneider National

nos cuenta sobre su experiencia transi-tando por el México moderno.

¿Cuál era el contexto en el que Schneider National llegó a México hace 18 años? 1. Control tarifario de transporte

(tope marcado por el Gobierno); 2. Cierre a inversión extranjera

en transporte terrestre y poca

tecnología para el rastreo y despacho de las cargas.

3. Schneider National fue uno de los pioneros en el uso de tecnología de rastreo satelital de tractores y cajas en México (Omnitracks).

4. El rastreo de las cargas era proactivo no reactivo (el operador era quien se reportaba).

5. La inseguridad era un tópico a considerar, pero no era tan violenta ni frecuente como ahora.

6. El sistema ferroviario estaba en manos del gobierno y era poco funcional, no era una opción para

las empresas, más que para aquellos que manejaban cierta carga general y commodities (granos, acero, minerales, químicos).

7. Había baja profesionalización de las áreas de logística y compras tanto en los usuarios como en los proveedores (Operadores – Schneider National fue uno de los primeros en implementar un área de Servicio a Clientes, entrenamientos y procesos formales de contratación de

operadores. Otros nos siguieron). ¡Ni qué pensar del concepto de Cadena de Suministro!Las asignaciones eran basadas ma-

yormente en relaciones (cliente-pro-veedor). Había una limitada sofistica-ción de los procesos y tecnologías de asignación y contratación de servicios de logística. Pocas empresas maneja-ban contratos y expectativas claras del servicio. Schneider fue uno de los pio-neros. Había una alta pulverización del sector autotransporte – no muy dife-rente al día de hoy. El autotransporte controlaba casi la totalidad del flete en

México. Había menos tráfico en cami-nos, lo cual permitía repartos citadinos en unidades más grandes. El costo de diesel era de 4 pesos por litro en aquel entonces versus los 9 pesos de ahora.

¿Cuáles eran sus expectativas en aquel entonces?Hemos superado todas nuestras ex-pectativas y en algunos casos las he-mos rebasado, entre las cosas que nos propusimos y cumplimos están el in-cursionar en el mercado mexicano,

trascender y quedarnos aquí por mu-chos años, siendo un negocio renta-ble y contribuyendo a nuestra comu-nidad; proveer soluciones logísticas y de transporte innovadoras para mejo-rar la logística de las empresas; apor-tar nuevas tecnologías y mejorar la competitividad de las empresas mexi-canas, para traducirse en mayor bien-estar para los consumidores y generar más empleos; profesionalizar el trans-porte a través de generar talento huma-no mexicano, de la mano de nuestros clientes y apoyado por nuestros valo-res corporativos.


SChnEiDEr nAtiOnAL DE mExiCO 1992 2010

Oferta de servicios Terrestre Terrestre, Intermodal, Servicios Logisticos

Puntos de cruce fronterizo Uno Cuatro

Equipos utilizados (cajas, contenedores) 45-48’ 53’

Tecnología Sistema desarrollado por SNI

Tractor & Trailer Satellite Tracking

Sistema Ferroviario Mexicano Público y poco competitivo

Privatizado con alianzas estratégicas con

ferrocarriles

Servicio Intermodal TOFC (piggy back) COFC (tren doble estiba)

No. de contenedores doble estiba Cero 12,000

No. de rampas Intermodales ofrecidas por Schneider National en México

Una (Laredo) Cuatro

Programa de Responsabilidad Social Ninguno Ednica – Org. Civil en pro de

niños en situación de calle

¿Cuáles han sido los retos más significativos de la empresa a lo largo de su operación en México?1. La salida del mercado doméstico

en el año 2000 y el cierre de operaciones de Virel.

2. La reciente crisis de transporte, la mayor y más larga en la historia de Norte América.

3. Mantener el crecimiento en medio de la mayor reorganización que hemos tenido, al pasar de un modelo centralizado a uno de Líneas de Negocio, e implementando el mayor cambio tecnológico de nuestra historia (migración a un ERP).Afortunadamente hemos salido

exitosamente de todas ellas y seguimos comprometidos con México y nuestra misión.

¿Cuál ha sido la mejor época de Schneider National en México desde que llegó? Todas han traído cosas muy positivas, pero indudablemente los años noven-ta representaron nuestros inicios y pilares de lo que somos hoy. Sin em-bargo, esta década inicia con una vi-sión renovada y con todo el enfoque y compromiso de la organización hacia México. Nuestro país es una pieza fun-damental del crecimiento y estrategia de Schneider National. Así es que, sin duda, podemos decir que la mejor épo-ca es la que estamos viviendo y la que está por venir.

¿Cómo percibe Schneider National el contexto logístico de México hoy en día?Con avances en varios frentes, sin em-bargo con muchas áreas de oportuni-

dad y retos, tanto a nivel sector privado como país (el costo del transporte y lo-gística en México dentro del PIB es de un 13% Vs 9% de USA). Otros países de la región han hecho la tarea.

De alta competitividad, con una mayor integración entre los actores de la cadena de suministro, derivado de una mayor sofisticación - no sólo de la tecnología, sino por una mejor pro-fesionalización del sector. Si algo nos dejó la crisis es que después de ella ve-mos que los clientes requieren de em-presas que perduren (sustentables), que reaccionen y sean flexibles y competi-tivas para adaptarse a lo que requiere el mercado, pero nunca perdiendo la esencia de que somos empresas de ser-vicio y que nos debemos y somos gra-cias a nuestros clientes.

Pero también lo percibimos con nue-vas preocupaciones que enfrentar como:1. La necesidad de una mejor y mayor

infraestructura (el impacto del huracán Alex dio muestra de ello) y de actualizar leyes y reglamentos para hacer frente a nuestra nueva realidad.

2. Una mejor coordinación entre el sector privado y público para mejorar la competitividad de México en un mundo globalizado y más competitivo.

3. Una creciente inseguridad que incrementa los costos de la logística y que reduce la competitividad y atractividad del país a la inversión extranjera.

4. Una mayor preocupación por el ambiente y por implementar soluciones sustentables de logística y transporte.

¿Cuál es la apuesta actual de Schneider National?1. Nuestra gente.2. Consolidación y éxito del proyecto

EZ-BORDER, un servicio puerta a puerta que da como resultado ahorro en costos, disminución de tiempos y aumento de eficiencia.

3. Crecimiento sostenido en la división Intermodal.

4. Implementar exitosamente Oracle (Quest) en el 2011. n


ElXXIInformeanualdelestatusdelalogística: Vencer la batalla contra la recesión

Participantes en el Panel del Informe del estatus de la logística (de izquierda a derecha): Don Ralph, vicepresidente superior de staples, Rosalyn Wilson, autor del informe, John Lanigan, CMo de BNsF, vince hartnett, presidente de Penske Logística y Peter sturtevant, vicepresidente de Covidien.

Phot

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CsCM

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tRendSNoTICIAs Y EvENTos

QuE DETERMINAN EL FuTuRo DE LA LogÍsTICA

Por trunick A. Perry

Para muchas empresas, ya las ca-denas de abastecimiento y la deman-da especulativa provocaron una lim-pieza de inventario. “Los inventarios de todas las empresas cayeron en los tres primeros trimestres de 2009. Las

nueve de junio de 2010: la apremiante cuestión planteada en el XXI Informe anual del estatus de la logística, del Consejo

de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento, presentado por Penske Logistics, mostró de qué manera esta industria puede apli-car las lecciones aprendidas durante la reciente debacle econó-mica en la nueva normalidad. La presentación anual de Rosalyn Wilson en el National Press Club en Washington, DC, expresó con lujo de detalles lo complicado de la situación, comenzando por el título del informe: La gran recesión del transporte de carga.

empresas redujeron sus inventarios con un ritmo no visto en 30 años”, aseguró Wilson.

Sin embargo, muchos fueron inca-paces de superar la caída de la deman-da. En consecuencia, la razón entre


su inventario y sus ventas (una medi-ción que compara el inventario contra las ventas durante el mismo mes, don-de una proporción de 1.0 que indica un exceso de inventario y 1.5 equiva-le a un mes y medio de inventario a los precios actuales de venta) alcan-zó 1.48.

Los pedidos realizados meses an-tes de la recesión estaban en su apo-geo y continuaron fluyendo, a pesar de las condiciones del mercado. Los minoristas fueron los más rápidos en responder, ajustándose a la disminu-ción de la demanda de los consumido-res a principios de 2008. Pero la razón inventario-ventas se disparó de 1.26 en 2007 a 1.48 a principios de 2009. Volvió a 1.26 a finales del año pasa-do e incluso llegó a 1.23 en el informe más reciente.

Los esfuerzos de las empresas por reducir el inventario representaron la mayor parte de la caída, pero la de-manda ha empezado a repuntar, de modo que las órdenes se han man-tenido más alineadas con la deman-da. Si esta posición esbelta puede ser o no sostenible es un tema de actua-lidad entre el grupo de expertos de la industria que se reunió para comen-tar el informe.

losquEnoPuEDEnRECoRDARElPAsADo…Los recortes trasversales no son soste-nibles, pero los esfuerzos dirigidos son más fuertes y ofrecen una mejor opor-tunidad para crear eficiencias a largo plazo, explicó Don Ralph, vicepresi-dente superior de la cadena de abas-tecimiento y logística en la oficina de ventas al menudeo de suministros para oficina de Staples. Burlington Northern Santa Fe Railway (BNSF), por ejemplo, hizo un esfuerzo concer-tado para especificar las mejoras en los procesos de “todo el camino desde la puerta de la terminal hasta la puerta del cliente”, comentó John Lanigan, vicepresidente ejecutivo y director ge-neral de marketing de BNSF.

Sectores específicos de manufac-tura respondieron en forma similar. A Covidien, un desarrollador de dis-positivos médicos, le fue mejor que la mayoría durante el tropiezo econó-mico, por lo que de forma proactiva ha invertido recursos en la automati-zación de sus centros de distribución.

“Gracias a la automatización de nuestras instalaciones, éstas son sig-nificativamente más productivas que simplemente meter gente a manejar los inventarios”, dijo Peter Sturtevant, vicepresidente de soluciones de cade-na de abastecimiento y transporte de Covidien. “Esto va a ser clave para ha-cer avanzar nuestra estrategia de centro de distribución.”

El enfoque directo de Covidien para mejorar la productividad de su almacén le generó dividendos adicio-nales, al permitirle consolidar su hue-lla en la distribución dentro de EU. Estas experiencias servirán a la indus-tria conforme vaya superando la rece-sión, sugirió Tom Speh, profesor dis-tinguido de distribución James Evans Rees, en la Richard T. Farmer School of Business de la Universidad de Miami en Ohio. “Creo que hemos aprendido algunas cosas sobre el manejo de in-ventario. Pero me preocupa que la in

EL ESTADO DE LA LOGíSTICA 2010:

Valor (en miles de millones de dólares estadounidenses, excepto cuando se indique)

COStOS DE tRAnSPORtE ($1,851 billones, todo el inventario de negocios)

Intereses $ 5Impuestos, obsolescencia, depreciación, Seguro $ 233

Almacenamiento $ 119

SUBtOtAL: $ 357

COStOS DE tRAnSPORtE Autotransportistas:n Camión-Dentro de la ciudad $ 368n Camión-Local $ 174

SUBtOtAL: $ 542Otros transportistas:n Ferrocarriles $ 50

n AguasintERnACionALEs

intERno

$ 25$ 4

n oleoductos $ 10

n AéreointERnACionAL

intERno

$ 14$ 15

n Reenviadores $ 28

SUBtOtAL: $ 146

COSTOS RELACIONADOS CON EL EmISOR $ 9ADmINISTRACIóN DE LOGíSTICA $ 42

COStO tOtAL POR LOGÍStICA $ 1,096FuEntE: informe del estatus de la logística 2010

Cantidad de conductores de camiones vs Carga transportadadesde 2008, el volumen de carga y la demanda de conductores se han desplomado. observadores de la industria no esperan que haya un repunte corolario de nuevos conductores, cuando la economía se recupere.

CargaConductores

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

110

105

100

95

ÍnDI

CE D

E tO

nEL

AjE

DE

CAM

IOn

ES D

E At

A

FuEntE: oFiCinA dE EstAdístiCAs LAboRALEs, oFiCinA dE EstAdístiCAs dE tRAnspoRtE


vestigación muestra que sólo 10 por ciento de ahorro de costos es sos-tenible después de una recesión”, agre-gó.

Por ejemplo, muchos minoristas cambiaron su enfoque a artículos de menor costo, reducciones en SKU de productos, y en el número de artícu-los por punto de venta para reducir el reabastecimiento sustancial. Los fabricantes mantienen órdenes li-vianas, solicitando a los proveedores que mantengan los inventarios, re-duciendo así la exposición de los pro-ductos obsoletos.

Las cadenas de abastecimiento lar-gas también impactaron la estrategia de inventario. “Varios fabricantes in-formaron el cierre de líneas de produc-ción porque carecían de los materiales necesarios para producir partes y pro-ductos terminados”, dijo Wilson.

Pero incluso con todos estos cam-bios, y quizás en parte debido a ellos,

tRendSnoTICIAsyEVEnTos

quEDETERMInAnElFuTuRoDElAloGÍsTICA

A Covidien, un fabricante de dispositivos médicos, les fue mejor que la mayoría de las empresas durante la recesión. Se invirtieron recursos de manera proactiva para automatizar sus servicios de distribución y aumentar la productividad.

Transporte aéreo de cargaDurante la recesión, muchas compañías aéreas sacaron aviones

de servicio y los retiraron de sus flotas. La International Air Transport Association comenta que 12 por ciento de la capacidad de carga se perdió en 2009, con una reducción de 22 por ciento de capacidad de carga en naves de fuselaje ancho. La industria de carga aérea está experimentando una escasez intensa de la capacidad, que ha dado lugar a una espiral precios y un retraso en los envíos. Pero esto era una buena noticia para las compañías transportistas que habían sido golpeadas por los altos costos del combustible y la baja demanda.

CamionesLos camiones, el componente más importante del sector del

transporte, ha sido una de las modalidades más afectadas durante la recesión, con los costos de logística cayendo 20.3 por ciento en 2009. Con base en el volumen, el tonelaje de camiones se redujo 8.7 por ciento el año pasado, por debajo de los ya deprimidos niveles de 2008. había abundante capacidad compitiendo por cargas menores, lo que condujo a las guerras de precios que a menudo hacen caer las tarifas muy por debajo del coste en el mercado objetivo. Mientras el mercado se invierte y la capacidad se limita, los transportistas estarán buscando a sus socios de transporte para asegurar su espacio.

marítimoLos costos para el sector marítimo se redujeron 21,6 por ciento

en 2009, puesto que el tráfico por los puertos de Estados unidos se contrajo de nuevo. Los 10 principales puertos, con la excepción del de oakland, re-gistró un descenso de contenedores movidos. Los transportistas marítimos reportaron grandes pérdidas en 2009, especialmente porque las tarifas de referencia estaban deprimidas por debajo del costo y las compañías trans-portistas, desesperadas, trataron de llenar sus barcos y detuvieron otros. Las tarifas comenzaron a subir a finales de 2009 y han seguido fortalecién-dose en el primer semestre de 2010.

Tren/intermodalEl costo por el transporte ferroviario disminuyó 20.6 por ciento en 2009.

El tráfico de volumen de carga cayó 16.1 por ciento y el tráfico intermodal disminuyó 14.1 por ciento Association of American Railroads comenzó a registrar estos datos. Cada grupo de los principales productos básicos experimentó un descenso. gran parte de la disminución en el tráfico intermodal durante el año pasado es atribuible a la caída de 33.8 por ciento en remolques arrastrados. La ausencia de recargos por combustible y las estrategias agresivas de fijación de precios disminuyeron los ingresos a 3.01 centavos de dólar por tonelada/milla en 2009, en comparación con los 3.34 centavos de dólar en 2008. La buena noticia es que el combustible, como porcentaje de los gastos de operación, pasó de 25.8 en 2008, a 15.3 en 2009.

EL ESTATUS DEL TRANSPORTE: : Tendencias 2010 Por modo Fuente: informe del estatus de la logística 2010

“hemos abierto la cadena de abaste-cimiento a un mayor riesgo”, observó Speh. “La industria podría haber limi-tado un poco de agilidad de la cadena de abastecimiento, y tenemos que ase-gurarnos de que podemos recuperarla”.

...EsTánConDEnADosAREPETIRloPor necesidad, los transportistas y

proveedores de servicios adelgazaron sus operaciones para reducir costos. Ahora están expuestos a los riesgos re-emergentes. Algo de esto provie-ne de una menor capacidad por par-te del transporte.

Muchos transportistas respondie-ron a sus propias presiones internas de costos cambiando sus relaciones a largo


plazo por el mercado inmediato o en so-ciedades con proveedores de logística.

Los 3PL, a su vez, han presiona-do más a los transportistas para que reduzca sus tarifas, explicó Wilson. Como los costos de combustible caye-ron, los cargos extra han tenido un pa-pel menos importante en la generación de ingresos para las compañías de ca-miones. La duración del recorrido tam-bién continuó descendiendo en la me-dida en que los transportistas tratan de hacer los fletes de larga distancia por ferrocarril o en formas intermodales y utilizar las estrategias regionales de distribución siempre que sea posible.

Los volúmenes de carga por ca-mión están cayendo más rápido que la capacidad en 2009, por lo cual existen pocos incentivos para que las compañías de carga con transportes motorizados o 3PL basados en acti-vos mantengan su equipo. Además del desgaste de activos prevista, casi dos mil compañías de camiones que-braron durante el último año. Por si fuera poco, otras dos mil compañías podrían ser eliminadas del mercado en 2010 debido a que los costos ope-rativos se incrementaron y la deman-da se contrajo, agregó Wilson.

La American Trucking Association (ATA) da cuenta de una contracción de 12.8 por ciento de la capacidad en 2009, a lo cual Wilson comentó que la utilización de activos se situó en sólo 75 por ciento, que es insuficiente para generar nuevas ventas de camiones. Hasta hace poco los pedidos han em-pezado a recuperarse en 2010.

Si bien la capacidad del equipo es una preocupación creciente, la esca-sez de choferes que se avecina está co-brando atención también. Un estudio de la ATA de 2005 mostró un déficit de 20 mil conductores de camiones de lar-ga distancia. Pero debido a que el volu-men de mercancías cayó rápidamente en los últimos años, el tema de los con-ductores era apenas perceptible. Desde diciembre de 2007, aproximadamente 142,660 conductores han salido de es-

cena, dijo Wilson. Dicho en otras pala-bras, uno de cada seis conductores tie-ne 55 años de edad o más, y estarán a punto de jubilarse cuando los volú-menes finalmente empiecen a recupe-rarse. UPS, por su parte, informa que espera que unos 25 mil de sus conduc-tores se jubilen en los próximos cinco años. Menos de una cuarta parte de los conductores actuales son menores de 35 años y la industria ha atraído a una proporción menor de trabajadores jó-venes que accedan al mercado laboral.

Para complicar las cosas, los re-gistros de seguridad y nuevas normas de aplicación en virtud del Análisis Integral de Seguridad (Comprehensive Safety Analysis, CSA) de 2010, de Administración Federal de Seguridad de Autotransportes, contribuirá a la escasez de conductores y a disminuir el rendimiento de la capacidad en el mercado. Noël Perry, economista de FTR Associates, pronostica una esca-sez de 200 mil conductores a finales de 2010 y otros 200 mil a finales de 2011, para alcanzar un déficit total de 400 mil conductores en 2012.

unCAMInoVoláTIlPoRDElAnTEAun con una recuperación constante de la demanda, la volatilidad de la ofer-ta de capacidad de transporte significa que en 2010 seguirán los desafíos para los profesionales de la logística. Si bien el Informe del estatus de la logística no pretende ser predictivo, Wilson reco-noció que en 2010 los indicadores dan cuenta de esta imprevisibilidad.

Tan solo en cuanto a las tasas, el pago de los conductores se ha reduci-do significativamente, ya que las com-pañías luchan por encontrar formas de

reducir los costos. Los despidos y jubi-laciones anticipadas, sin una oleada de nuevos conductores, aumentan el pro-blema. Es probable que la aplicación de las normas de seguridad repliquen la experiencia de los cambios anteriores, como la licencia de conducir comercial, verificación de antecedentes de seguri-dad y las pruebas de drogas: una reduc-ción de la reserva de conductores, lo cual aumenta el costo de encontrar y mantener a los trabajadores calificados.

Pero no es todo es un problema de choferes. Los medios materiales nece-sarios y las actualizaciones de la tec-nología están provocando incremen-tos en el costo de los vehículos.

La utilización del ferrocarril y el transporte intermodal pueden servir para mantenerse en línea. Los ferro-carriles están pagando salarios atrac-tivos y ofrecen buenos beneficios, así que los trabajos en el ferrocarril es-tán entre los mejores de la industria. Sin embargo, los transportistas marí-timos están reteniendo su capacidad para tratar de aumentar sus precios. Con nuevas obras trabajando, las lí-neas de transporte marítimo están re-tirando los buques más antiguos para evitar un exceso de oferta. Incluso las compañías aéreas están en problemas, con cierta capacidad ociosa en naves de fuselaje ancho, y tardan en traer de vuelta los aviones. Si es casi seguro que el costo del transporte suba a causa de estas limitaciones naturales y artificia-les en la capacidad, parece que la me-jor estrategia de cadena de suministro para controlar los costos será observar las posiciones de inventario y mante-ner la distribución estrechamente ali-neada con la demanda.

“hemos abierto la cadena de abastecimiento a un mayor riesgo.

La industria podría haber limitado un poco de agilidad de la cadena de abastecimiento, y tenemos que asegurarnos de que podemos recuperarla.” Thomas speh de

la universidad de Miami en ohio


tRendSnoTICIAsyEVEnTos

quEDETERMInAnElFuTuRoDElAloGÍsTICA

C TRENDtRACKER

El balón de futbol de Adidas, el jabulani (izquierda) y las vuvuzelas (abajo) crearon un zumbido notorio en la Copa del Mundo de 2010. A su vez, éstas dieron el disparo de salida de las revoluciones en la cadena de abastecimiento.

Ganar dólares y sentido a partir de Jabulanis y las Vuvuzelas

Uno daba virajes con abandono salvaje; el zumbido in-terminable de las otras provocó que los telespectadores

abandonaran por completo el sonido. Juntos, cautivaron a millones de personas en todo el mundo durante 31 días.

El balón Jabulani de Adidas, con sus de-safíos a la gravedad, y las vuvuzelas ensordecedoras, crearon todo un re-vuelo en la Copa Mundial de 2010 en Sudáfrica, sumándose a la atmósfe-ra surrealista y generando cierta con-troversia.

Los porteros tenían dificultades para dar seguimiento de la trayecto-ria de la pelota en las alturas y el pú-blico mundial no podía entender el ruido de fondo, al grado que las tele-visoras eliminaron deliberadamente el sonido ambiente durante las tras-misiones. Había frenesí en los medios dentro y fuera de tono.

Pero como reza el viejo dicho, cualquier publicidad es buena pu-blicidad. Los fanáticos del futbol son fanáticos del juego, sus clu-bes, sus equipos nacionales y la

parafernalia. Kits y kitsch, pelotas y trompetas inclui-dos, el orgullo alimenta un apetito insaciable que los fa-

bricantes y los minoristas están más que dispuestos a satisfacer. La demanda de Jabulanis y vuvu-

zelas desencadenó una ola ascenden-te en la cadena de suministro, a la que las fábricas trataban de seguir el ritmo, como los defensas per-siguiendo a un Lionel Messi co-rriendo en laberintos.

Las fábricas chinas que esta-ban bombeando miles de vuvuze-las de plástico y pelotas Jabulani de material sintético se encontra-ban a la deriva en un contraataque de logística sólo comparable con la acumulación de demanda de los consumidores antes y durante la Copa del Mundo. Para muchos, se trataba de un plan bien orquesta-do. Las tiendas reportaron que 90

por ciento de las vuvuzelas ven-didas en la Copa Mundial eran

cultura sudafricana fabrica-da en masa en China, cor-


El transporte y logística muestra señales de recuperación con fusiones y adquisiciones.

Un incremento en las fusiones y adquisi-

ciones constituye una señal positiva de

que el transporte global y sector de la

logística se está recuperando de la crisis econó-

mica, de acuerdo con el análisis de la industria

de transporte global y logística, realizado por

PricewaterhouseCoopers para el primer trimes-

tre de 2010. A principios de 2010, el ritmo de los

anuncios de negociación de fusiones y adquisicio-

nes en el sector era muy fuerte, en comparación

con 2009. Treinta y cuatro acuerdos fueron anun-

ciados, lo cual supera el número total publicitado

en cada uno de los cuatro trimestres del año

pasado. Adicionalmente, el valor agregado de este

trimestre está en camino de acercarse al nivel de

valor de 2009. sin embargo, si se excluye de los

totales de una gran operación de trenes realizada

en 2009, los totales de 2010 están en camino de

superar por mucho el nivel del año pasado. Esta

mejora puede indicar que los adquirentes tienen la

confianza de participar en grandes adquisiciones.

“La posición de los adquirentes para partici-

par en adquisiciones continúa mejorando, con el

apoyo de los niveles generalmente superiores de

tráfico, así como una mejor liquidez y condicio-

nes en el mercado de capitales”, comenta kenneth

Evans, líder de transporte y logística en Eu para

PricewaterhouseCoopers. “Las crecientes expec-

tativas de crecimiento económico pueden alentar

a los compradores que se han quedado al margen

para reingresar al mercado de acuerdos.”

tesía de la República Popular, imagí-nese. La fábrica de plásticos Ninghai Jiying en Ningbo, China, comenzó a fabricar 25 mil vuvuzelas por día en enero, llenando contenedores expor-tándolos a Sudáfrica. Otro fabricante de juguetes en Yiwu envió más de un millón de unidades a todo el mundo.

El atractivo circo de las vuvuzelas sólo fue superado por su rentabilidad. Producir una cuesta unos 36 centavos de dólar y se vende hasta en 10 dóla-res. También ha creado un mercado vertical para la creación de ruido y la mediación. Dos de los proveedores más grandes de tapones para oídos en Sudáfrica registraron un crecimiento récord durante la Copa Mundial. Las ventas en línea de tapones para los oí-dos se incrementaron 121 por cien-to; Sheppard Medical tan solo vendió más de 400 mil pares.

Y hay señales de que el zumbido podría llegar a las instalaciones de-portivas en otras partes del mundo, manteniendo los fabricantes chinos de bajo costo haciendo sonar sus cuer-nos, mientras la demanda continúe. En Estados Unidos, por ejemplo, los Marlins de Florida, un equipo de las Grandes Ligas de Beisbol, ofrecieron 15 mil vuvuzelas gratis como un truco de marketing durante la Copa Mundial.

El balón Jabulani de Adidas pre-senta un desafío de abastecimiento distinto, con un mayor costo. Su po-liuretano-elastómero termoplástico se fabrica en Taiwán. La India proporcio-na la cámara de látex; mientras que la tinta, tela y pegamento y proceden de China, donde se arman las pelotas. El balón auténtico cuesta 150 dólares.

A pesar del precio y tal vez por el “ruido” generado por la aerodinámi-ca única de la pelota, el Jabulani se ha convertido en un éxito de ventas para Adidas, con ventas globales que espe-ran que superen los 13 millones de

unidades. Además de las 6.5 mi-llones de camisetas réplica que ya se han movido (tres millones más que durante el Mundial de Futbol 2006). Adidas prevé que tendrá ingresos récord mundia-les de más de dos mil millones de dólares.

Más allá del Jabulani y las vuvuzelas, otras empresas vie-ron cómo los incrementos en sus cadenas de abastecimien-to se capitalizaron con la fiebre mundialista. Concave Sports, un fabricante de calzado de fut-bol con sede en Manchester, Inglaterra, que inició operacio-nes en 2007 en enero de 2010 para administrar sus ventas al por menor y las ventas directas al consumidor en Asia, América del Norte y el Reino Unido. Buen timing.

Serec, un 3PL con sede en California, abrió un centro de distribución de la Costa Este de Estados Unidos para gestionar específicamente todo el abaste-cimiento de Apparel Group para la FIFA y Kappa, la marca de ropa de futbol para Walmart, tam-bién en previsión de la Copa.

Al final de la jornada mun-dialista (para tomar prestado un cliché de los comentaristas de futbol) en la Copa del Mundo todo es júbilo y rendimiento, la vuvuzela y el Jabulani. Es un fe-nómeno mundial sin compa-ración. Para algunas empresas, incluso cuando los cuernos en Sudáfrica dejen de sonar y las pelotas dejen de rodar, los mo-vimientos de la cadena seguirán marchando a un ritmo creciente de Samba, en la cuenta regresiva de los preparativos para la Copa del Mundo de 2014 en Brasil. n


10TIPSporDeborah Catalano ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

Cómo elegir el envase adecuado para un producto

dada la complejidad de las cadenas de abastecimiento actuales y los requi-sitos de cumplimiento, los fabricantes deben tomar en cuenta muchas va-riables al decidir sobre los envases. Estos son algunos consejos para ele-

gir el embalaje adecuado para su producto, que nos brindan Michael Smyers, gerente de desarrollo comercial de CPSM y Paul Matthew, de Fort Myers, con sede en Florida, consultor de gestión de la cadena de abastecimiento y aduanas de Allyn Internacional Services.

1 Revise las normas relevan-tes. Si usted hará un envío al extranjero, infórmese sobre los

reglamentos, como las Normas In-ternacionales para Medidas Fitosani-tarias. El incumplimiento puede dar lugar a la devolución de productos, retrasos en el envío y costos adicio-nales por las inspecciones y/o el re-envasado.

2 Investigue acerca de los requerimientos de los clientes. El manejo, la recep-

ción y los requisitos de inspección son aspectos importantes a conside-rar. El departamento de envíos debe

ser consciente de las necesidades tí-picas de envase, como las especifica-ciones en el etiquetado.

3 Tome en cuenta la mo-dalidad de transporte. En cada modalidad de transporte

los envíos estarán sujetos a diferen-tes niveles de exposición ambiental, fuerzas físicas y manipulación de nuevo. Además, la seguridad y los re-glamentos de responsabilidad por la carga suelen ser específicas por cada modalidad. Si los envíos comprimi-dos o amarrados son abiertos para su examen, la carga podría dañarse más adelante durante el tránsito.

¿Está usted buscando envasar

su producto? ¿Sabe usted con base en

qué decidir el empaque?

No pierda de vista los detalles.


4 Observe las caracterís-ticas físicas del producto. Para reducir daños a la carga du-

rante el transporte, almacenamiento y manipulación, determine la suscep-tibilidad de ésta al agua, la luz del sol, la temperatura y el estrés físico, como la compresión, impacto, vibración y la superficie de contacto. Productos perecederos, peligrosos y de alto valor puede requerir un embalaje especial.

5 Averigüe si el producto está sujeto a inspección. Con frecuencia los productos

son inspeccionados en el lugar de la entrega para determinar que cum-plan con la calidad y que el envío esté completo. Cuando se recibe más de un artículo, el cliente final puede preferir un solo paquete que se pue-den abrir fácilmente para la inspec-ción y que pueda volver a cerrarse para el movimiento en el almacén, fábrica o estantes.

6 Reduzca el tamaño o peso de los envases. Las ta-rifas de carga consolidada por

mar o por aire suelen ser calculadas por peso o medida. La carga densa se factura por el peso real del envío, mientras que la carga más ligera se factura en función del volumen des-plazado. La reducción en el tamaño o peso de los envases puede reducir los costos del flete.

7 Construya los paquetes con condiciones de visi-bilidad. No importa qué tan

liviana sea la cadena de abasteci-miento, la mayoría de los productos se almacenen o manipulan varias veces. Para aumentar la visibilidad y la cadena de control, es aconsejable incorporar los códigos de barras, eti-quetas de radio frecuencia de iden-tificación y la tecnología GPS en el envase del producto.

8 Trate de usar diseños reutilizables. Los envases reutilizables pueden lograr

menores costos totales y mejorar la sustentabilidad. Un programa de lo-gística inversa y los socios de la cade-na de abastecimiento son requisitos

previos para iniciar un programa de envases reutilizables.

9 Considere las iniciati-vas de responsabilidad. Es-tar conscientes de la responsa-

bilidad ampliada del productor (EPR, Extended Producer Responsibility)es importante. Varios gobiernos han establecido reformas EPR para que los fabricantes se hagan responsa-bles del ciclo de vida completo de un producto. Algunas compañías están incluyendo el embalaje de retorno y han incorporado la logística inversa para sus productos, por lo que los consumidores pueden devolver los artículos. Por ejemplo, los usuarios de dispositivos electrónicos pueden devolverlos para su reciclado, en vez de desecharlos.

10 Decida sobre materiales que respe-ten el medio ambiente.

Elija materiales de envasado susten-tables, como cartón corrugado y re-ciclado, o materiales de relleno ela-borados con almidón (espumas). n

neXtISSUE


rEtAiLAsomarnos a las estrategias de

prevención, seguridad y velocidad expedita para las cadenas de

abastecimiento del sector detallista es asomarnos a las tendencias

logísticas de punta. En este número le damos un lugar especial, dados

los requerimientos específicos que en materia de transportación,

almacenaje, distribución, tecnología y ubicación de centros de distribución demandan las cadenas de autoservicio y departamentales.

ESPECiALPuertos Secos

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 61, VOL. 5 - AgOstO - sEptiEMbRE 2010

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Logística y Bicentenario

Inbound Logistics México 61

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