Inbound Logistics México 75

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 75, VOL. 5 - NOViEMbRE-diciEMbRE 2011

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Inbound Logist ics México4

contenido11/12.11

8 10tipsCómo elevar

la velocidad de su almacén

10 expert comment La industria manufacturera apuesta

por el crecimiento

14 projections RH Shipping

18 tecHsoLUtions Visibilidad en tránsito

“ Todo es cuestión de movilidad, visibilidad y control”

22 el lado optimista de la logística en india

28 La caja que sacudió los buques

38 infraestructura, logística y transporte:

Los tres mosqueteros

42 Buscando que todos los caminos lleven a la competitividad:

43 Cruzando la frontera

48 Sistema Nacional de Plataformas Logísticas

54 gLoBaLfacts 3PL: Clave para el éxito en mercados

emergentes

58 forUm

60 BUsiness context

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Núm. 75, Vol. 5

Noviembre/Diciembre de 2011


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis

Traducción Lorena Peralta

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 75 Año 5. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

Aun cuando todavía quedan muchas cosas por hacer para constituir a México como la plataforma logística

de América Latina, nadie puede negar que los esfuerzos realizados tanto por el sector público como por el privado son loables y útiles para dicho fin. Ciertamente, muchos de estos esfuerzos nos han conducido a una sobrediagnosis y menos a la concretización

de proyectos, sin embargo, de una u otra forma, la mayoría parecen caminar ha-cia la mejora de competitividad. A lo largo de 2011, y particularmente en el ter-cer trimestre del año, importantes eventos nos han permitido asomarnos al sec-tor del transporte y el intermodalismo de México, y tomar el pulso de éste, que sin duda, junto con el desarrollo de infraestructura y la logística, conforman la fuerza dinámica de la economía nacional. Analizar las diferentes aristas de los acuerdos y proyectos, así como conocer los avances que en materia de infraes-tructura hemos tenido, nos permitirá sin duda, forjar un juicio más objetivo y vislumbrar con más claridad el panorama futuro.

Interesante resulta también, analizar en contraste, lo que otras naciones como India están logrando en materia logística, a pesar de contar con una infraestruc-tura deficiente en muchos sentidos. Sin duda, la percepción -a veces más fuer-te que la realidad misma- obstaculiza el aprovechamiento de una oportunidad. ¿Qué tanto pudiéramos aprender de la India?

Aunado a ello y a un compendio de interesantes artículos que le actualizarán en materia logística, la historia de la pujante industria de la transportación de carga marítima, adereza nuestro contenido. ¿Sabe usted cómo fue que los con-tenedores llegaron a dominar el mundo y sus mares? Entérese con el cautivante relato de Merril Douglas y conozca qué otros cambios se vislumbran en el hori-zonte para esta dinámica industria.

Sin más, y deseando que las operaciones hacia el cierre del año fluyan de acuerdo a lo planeado, le dejo al disfrute de esta edición.

Guillermo AlmazoPublisher


Cómo elevar la velocidad de su almacén

como todo gerente de logística sabe, un elemento fundamental para manejar el tema de distribución es la velocidad. El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente coloca su pedido para embarque hasta que recibe los bienes, tiene que ser el menor posible para considerar que se ofrece un nivel de servicio competitivo. Cuando se logra

que este ciclo sea corto, las empresas evitan tener que invertir en inventarios de seguridad o amarrar inventario a productos que no se mueven. David Contreras, director de operaciones de Ryder México, subsidiaria de Ryder System, Inc. -empresa que figura entre las FORTUNE 500® y ofrece soluciones administrativas para que la cadena de suministro y servicios de logística-, nos ofrece a continuación 10 consejos que pueden ayudar a elevar la velocidad y productividad de un almacén.

1Colocación del Inventario: El diseño de un almacén debe permitir que fluya el material de un

punto a otro con el mínimo manejo posible. Cuando un producto está en el contenedor de almacenamiento adecuado, en la ubicación más cercana para recibir o hacer el envío, se maximiza la productividad.

2Ingeniería / Reingeniería: Un ingeniero de logística puede recurr i r a una herramienta

conocida como Value Stream Mapping (VSM) para mejorar el diseño de la planta y optimizar el almacén. Esta herramienta ayuda a desglosar el proceso en pasos cortos, identificar dónde se origina el desperdicio y establecer los diagramas necesarios para el flujo de trabajo.

3Lotes más pequeños:Cuando las tareas se desglosan en unidades de trabajo más

pequeñas, el empleado puede trabajar con mayor eficiencia y cumplir pedidos con rapidez.

4Un ritmo constante: Cuando los equipos trabajan con mayor velocidad de lo que

de procesos y mayor visibilidad e integración del inventario.

8Tecnología de Picking:Existen prácticas para la tarea de picking que son superiores al

ingreso manual de datos, que es lento y puede crear errores. Éstas son el uso de radiofrecuencia y el uso de tecnología de picking por voz. Generalmente las soluciones de voz son más adecuadas para grandes volúmenes y operaciones de muchos SKUs.

9Capacitación múltiple de los empleados: Es importante que exista un grupo central de

empleados bien capacitado en todos los procesos. Estos empleados pueden asumir distintas asignaciones según van cambiando las cargas de trabajo o cuando faltan empleados.

10Comunicación:Otra clave para responder a cambios operativos es la

comunicación consistente y frecuente, así como la retroalimentación entre empleados y la gerencia. Es importante que todos estén in for mados y preparados para cumplir con el “plan del día”. n

10TIPSsoLuCIoNEs PAso A PAso

requiere un pedido, se acumulan los pedidos seleccionados en espera de ser recogidos, los equipos se cansan y tardan más. En una instalación eficiente, el gerente sabe planear el ritmo de trabajo.

5Trabajo estandarizado: Una empresa debe identif icar las mejores prácticas para realizar

una tarea, documentarlas y preparar a todos sus empleados para que las sigan. De esta manera, todos los empleados saben cuánto tiempo toma una tarea y la gerencia sabe cuánto personal necesita en cualquier momento.

6Administración Visual:Este concepto integra el uso de señalizaciones, símbolos,

colores y otros tipos de herramientas visuales para que las instalaciones se “comuniquen” con quienes trabajan en ellas, y todos puedan mantenerse informados sobre el estatus de las tareas que deben realizarse.

7Warehouse Management System. La selección del sistema adecuado para gest ionar e l

almacén puede darle gran velocidad a su operación mediante la automatización

Inbound Logist ics México 9


expeRtcomment

La industria manufacturera apuesta por el crecimiento

Fuente: KPMG

Las manufactureras refuerzan su crecimiento a

través de mayores inversiones en la

gestión de riesgos de la Cadena de

Suministro.

ALas manufactureras a escala mundial han puesto la mira en obtener un sólido crecimien-

to en los siguientes dos años, concen-trándose en nuevos productos, adqui-siciones y alianzas estratégicas, así como en innovación y aumento de la capacidad de producción en mercados en expansión. De acuerdo con el es-tudio de KPMG titulado “Perspectivas Globales de la Industria Manufacturera 2011” (2011 Global Manufacturing Outlook), para mitigar el impacto de la constante volatilidad de los mercados, las manufactureras están reforzando su crecimiento a través de mayores in-versiones en la gestión de riesgos de la Cadena de Suministro.

La encuesta anual de KPMG, rea-lizada a 220 directivos de la industria manufacturera de empresas globales, con ingresos de por lo menos mil mi-llones de dólares, reveló que la princi-pal prioridad para el sector es el sóli-do crecimiento, donde prácticamente 80% de los encuestados dijo estar mo-deradamente optimista con respecto a las perspectivas de crecimiento en los siguientes 12 a 24 meses.

Al pedirles a los directivos que com-pararan el enfoque de sus estrategias de crecimiento en los siguientes dos años con el de los dos previos, la encuesta re-veló un marcado cambio: en los próxi-

mos dos años, 56% de los fabricantes a nivel mundial planea vender nue-vos productos tanto en mercados nue-vos como en los existentes, en compa-ración con el resultado previo de 37%.

Estados Unidos es el principal mer-cado en lo que se refiere al incremen-to en demanda esperada, seguido por China, India, Brasil y Alemania. Más de la mitad de los encuestados reconocen a los mercados emergentes como esencia-les para sus estrategias de crecimiento.

La volatilidad en los precios de ma-terias primas e insumos, en ocasiones drástica, sigue siendo el mayor reto para 44% de los ejecutivos, seguido por la mayor competencia y la presión sobre los precios, así como por la incertidum-bre en la demanda. En el caso de esta in-dustria en Asia, el asunto de la volatili-dad fue percibido más gravemente, con 54%. En Estados Unidos, la competen-cia y las presiones en los precios fueron las principales preocupaciones.

“Es posible que los recientes su-cesos de tipo económico en Europa y Estados Unidos hayan, hasta cierto punto, empañado el optimismo de los manufactureros. No obstante, las lec-ciones de incertidumbre económica, inestabilidad política y desastres na-turales históricos de los años recientes les han enseñado a las empresas que pueden sobrevivir a estos retos con es-

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tructuras operativas y ágiles, prácticas mejoradas de gestión de riesgos e inno-vación”, comentó Mario Hernández, Socio de Impuestos Líder del seg-mento de la Industria Manufacturera y Maquiladora de KPMG en México. “Actualmente vemos que, a pesar de una serie de retos en términos de cos-to, los empresarios de la industria ma-nufacturera están realineando sus mo-delos de negocio para darle prioridad a un crecimiento sólido”.

En cuanto a México, Hernández comentó: “Seguimos viendo una ten-dencia a recibir empresas manufac-tureras en diferentes giros tales como electrónica, automotriz y aeronáutica, pero también hay una gran transición a transferir las funciones operativas y de manufactura repetitivas a empresas que se especializan en estos procesos y que pueden ofrecer ahorros en la opera-ción o manufactura de los bienes, para permitir a los grandes conglomerados concentrarse en las funciones de desa-rrollo y mejora de productos, así como en la comercialización de los mismos”.

Otro sector que está encontrando un nicho interesante en nuestro país es el de esquemas de servicios compartidos, desarrollo e ingeniería de productos y atención a clientes. A través de los años, nuestro país ha desarrollado esquemas que son favorables para este tipo de fun-ciones y ha venido desarrollando per-sonal profesional y técnico que pueden asumir estas funciones fácilmente.

AdquisiCiones estrAtégiCAs, inversiones en CApACidAd produCtivA e innovACión A pesar de la turbulencia del mercado, 39% de los encuestados indicó que cre-cerán mediante fusiones y adquisicio-nes (M&A), empresas conjuntas (joint ventures) y alianzas; y el 30% opinó que lo harán a través de aumentar la capa-cidad de producción, principalmente en mercados en expansión.

La expansión y la inversión en in-

vestigación y desarrollo es de alta prio-ridad para 35% de los encuestados; en segundo lugar, muy cercano al primero está la administración de costos. Con un renovado interés en la innovación, muchos de los encuestados dijeron que también abrirán centros de diseño en mercados de rápido crecimiento.

“Muchas empresas emergieron de la recesión de 2008-2010 con estruc-turas de costo significativamente más reducidas, más circulante y liquidez, y un enfoque puntual en sus clientes y mercados. Estos ‘sobrevivientes’ tie-nen la mentalidad y estrategia para de-finir el estándar de éxito en los próxi-mos cinco años”, apuntó Hernández.

prepArAndo LA CAdenA de suministro pArA eL CreCimientoPara un mejor manejo de la volatili-dad, 56% de los directivos dijo que se encuentran reestructurando sus mo-delos de cadena de suministro. La es-tandarización es una de las estrategias clave -55% de los altos ejecutivos de esta industria planea estandarizar sus procesos de producción a la vez que 45% requerirá insumos estandariza-dos. Además, más del 40% dijo que se enfocará en la reducción de costos acortando el ciclo de vida total de de-sarrollo de productos.

“Las compañías aún vigilan atenta-mente sus gastos en efectivo y si bien actualmente ponen más énfasis en el crecimiento que hace dos años, muchas desarrollan enfoques para estrictamen-te examinar los gastos de desarrollo de nuevos productos, y la rentabilidad es-

perada de la inversión”, comentó Mario Hernández. “De igual forma, estamos viendo un mayor interés en el desarro-llo de estándares, procesos y sistemas globales de diseño con lo que se brin-darán mayor flexibilidad”.

Casi la mitad de los encuestados dijo que invertirán en tecnología para mejorar su visibilidad en la Cadena de Suministro, la herramienta más importante para la Administración de Riesgos. Otras medidas incluyen ayudar a los proveedores a desarro-llar estándares de Administración de Riesgos y a evaluar los procesos de la Cadena de Suministro.

“La elaboración de escenarios hi-potéticos se ha convertido en una pie-dra angular de la planeación, algo que se ha reactivado en los últimos 12 a 18 meses,” expresó Hernández. Los directores de esta industria se perca-tan de que necesitan trazar un ran-go de variables, tanto cuantitativas como cualitativas, y en consecuencia planear contingencias”, dijo.

Al monitorear de dónde las manu-factureras están comprando compo-nentes clave, la encuesta de este año nos muestra que China sigue siendo el principal destino de suministro, Estados Unidos en segundo lugar, se-guido de India, Reino Unido y Brasil. Si bien China reina como el principal punto de suministro, la industria ma-nufacturera, que busca abastecerse en otros países del sudeste asiático, debe-rá estar consciente de las diferencias en los diversos modelos de sociedad que existen en esa región. n

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rH sHippingexpertos en transportación intermodal

Actualmente, el transporte intermodal de mercancías debe

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cambio de sistema que a un mero transbordo técnico. RH Shipping sabe cómo hacer de

este cambio, un juego de niños.

en RH SHIPPING, contamos con una experiencia de más de 15 años en el servicio INTERMODAL,

combinando servicio Aéreo, marítimo y terrestre (tren o camión), para garan-tizar la completa satisfacción de nues-tros clientes y una utilización más ra-cional de la capacidad del transporte disponible. Nuestra especialidad es el servicio marítimo, tanto de importa-ción como de exportación, aunque re-cientemente hemos fortalecido el ser-vicio aéreo obteniendo la certificación IATA. Nuestras capacidades nos dife-rencian de nuestros competidores, ya que nosotros nos enfocamos en lograr empatía y conocimiento total del clien-te, obteniendo así los mejores resulta-dos en soluciones integrales de la cade-na de suministro.

En RH SHIPPING & CHARTERING, siempre ofrecemos soluciones logísti-cas adecuadas que optimicen tiempos de entrega, combinando transporte ca-rretero, ferroviario, marítimo e inclu-so aéreo. Hemos desarrollado socios co-merciales leales en todos los servicios, fortaleciendo así una gama de solucio-nes para cualquier tipo de industria. En cuanto al servicio marítimo, cada año desplazamos más de 80,000 contenedo-res; nuestro poder de compra nos da la fortaleza para obtener las mejores tarifas con las principales navieras en cualquier puerto. De esta forma, operamos a través

de los cinco continentes, ofreciendo ser-vicio regular como cualquier naviera, y somos capaces de proveer tráficos per-manentes a ciertos puertos, itinerarios fi-jos y naves preparadas para transportar un gran número de contenedores y una alta variedad de carga convencional.

Actualmente, el transporte inter-modal de mercancías debe hacer frente a una serie de obstáculos. En un trayec-to, un cambio de modo de transpor-te equivale más a un cambio de siste-ma que a un mero transbordo técnico. Los costos generados repercuten en la competitividad del transporte intermo-dal y se traducen en: precios más eleva-dos; trayectos más largos, más retrasos y plazos menos fiables; menor disponibi-lidad de servicios de calidad; y, procedi-mientos administrativos complicados.

Sabemos de la problemática actual que presenta el servicio intermodal y es-tamos convencidos que el excelente ser-vicio y la confiabilidad son clave para conseguir la satisfacción de nuestros clientes, es por ello, que hemos desarro-llado herramientas tecnológicas que nos permiten optimizar nuestros tiempos de respuesta. Nuestro objetivo es obtener su confianza a través de la mejor comunica-ción, por lo que asignamos a cada clien-te, ejecutivos capacitados para manejar sus embarques desde la orden de compra hasta la entrega en puerta, en servicios de importación y de exportación. n

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RH SHIPPING & CHARTERING / Servicios y modalidadesmArÍtimoR.H. Shipping se caracteriza por atender prácticamente todos los mercados, especializándose en Asia y Europa, siendo capaz de tomar ventaja del incremento de ex-portaciones desde China hacia destinos en todo el mundo, consiguiendo hoy en día ser el líder en reex-pedición de carga desde Asia para México, e incluso, a otros países.

Entre los servicios que ofrece, con contenedores completos y servicio de consolidación en todas sus modalidades, puerta/puerta, puerto/puerta y puerto/puerto, se encuentran:nFCL 20’DC, 40’DC, 40’HC Y 45’nRefrigerados, Flat Rack y Open TopnCarga suelta / Break bulk (tuberías, químicos,

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terrestreR.H. Shipping realiza constantemente cientos de

operaciones de transporte terrestre y ferroviario, y es capaz de transportar envíos desde sólo 1 kilogra-mo hasta enormes plantas industriales desmantela-das (con partes que pesan cientos de toneladas mé-tricas y/o piezas que exceden los límites normales y legales de peso, altura y longitud). Cuenta con los equipos y medios de transporte que el mercado re-quiere, con transbordo en frontera o servicio direc-to hasta destino final:nTráfico internacional puerta/puertanCarga peligrosanCarga pesada y sobredimensionadanPlataformas, lowboys y chasises

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AéreoPara operaciones aéreas, grandes o pequeñas, RH Shipping ofrece varias alternativas de transportación, desde servicios normales y económicos hasta servicio express, ofreciendo tarifas preferenciales en todas las modalidades:nNacional e InternacionalnCarga normal y expressnCarga peligrosanCarga sobredimensionada y proyectonCarga refrigerada y perecederos

otros serviCiosnAsesoramiento comercial, aduanal y de transportenRequisitos de documentación para todas las partes

involucradas en el comercio exterior: embarcado-res/proveedores, transportistas, terminales y auto-ridades portuarias y aduanales, bancos, etc.

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visiBiLidAd en trÁnsito “ todo es cuestión de movilidad,

visibilidad y control”

Por: Víctor García, Director de Desarrollo de Nuevos Negocios

para Intermec Latam

¿Cómo responder a la presión competitiva del

sector?¿Cómo aumentar los

ingresos y reducir los costos?

Ya existen soluciones informáticas portátiles

que resuelven estas cuestiones, al mismo tiempo que aportan

una mayor visibilidad, control de los activos, recursos e inventario.

La industria del transporte y la logística ha sido una de las más afectadas por la nueva situación

económica mundial, cuyas dificulta-des, muy probablemente aumentarán. El volumen de trabajo está bajando, mientras que el costo del combustible sube rápidamente, y diversos cambios en las regulaciones y la escasez de con-ductores calificados no hacen más que acentuar la situación.

A pesar de que estas dificulta-des son de sobra conocidas, los clien-tes siguen exigiendo un servicio de la máxima calidad, más opciones, más información, etc. En pocas palabras, quieren más por su dinero.

Las compañías de transporte son conscientes de que deben cumplir los requisitos de los clientes y al mismo tiempo responder a la presión com-petitiva del sector. Con todo, obtener beneficios es primordial y, como sabe cualquier estudiante de economía, de lo que se trata es de aumentar los in-gresos y reducir los costos.

en BusCA deL BenefiCioEn el sector de los transportes, es posi-ble aumentar los ingresos:n Mejorando la atención al cliente.n Gestionando mejor la capacidad.n Identificando nuevas fuentes de

ingresos.n Garantizando entregas puntuales,

sin errores y sin daños.Los costos fijos y variables pueden

reducirse:n Utilizando mejor los activos, los

recursos y el inventario.n Cumpliendo las normativas

actuales.n Eliminando las reclamaciones, los

accidentes y las incidencias que afectan a su cuenta de resultados.Pero, ¿qué cambios necesita reali-

zar en su negocio para alcanzar estas cuotas de eficacia y rentabilidad?

visiBiLidAd en trÁnsitoAunque muchas empresas de transpor-te poseen sistemas fijos que son muy útiles para extraer, analizar y manejar


la información, ya existen soluciones informáticas portátiles que realizan estas mismas funciones, y al mismo tiempo, aportan una mayor visibili-dad y control de los activos, los recur-sos y el inventario.

La visibilidad en tránsito (ITV), un término acuñado por el Departamento de Defensa de los EE.UU. es un concep-to que se extiende rápidamente por el sector privado. La ITV es la capacidad de realizar un seguimiento de la identi-ficación, el estado y la localización del inventario y los envíos, desde el origen hasta el consignatario o destino, lo que aporta verdadera transparencia a la ca-dena de suministro.

Para las empresas de transporte, la ITV supone una oportunidad de me-jorar la visibilidad de los activos, el in-ventario y los recursos, ya que hace que estos elementos sean mucho más fáciles de controlar, y a la vez permite a los negocios mejorar la eficacia y re-ducir costos.

La ITV proporciona un mayor con-trol que también permite a las empre-sas diferenciarse de la competencia, porque pueden ofrecer mejor atención al cliente y lograr nuevas fuentes de in-gresos. Las aplicaciones de visibilidad en tránsito confieren una mayor trans-parencia y control en la cabina del con-ductor, en la terminal o almacén, y en la puerta del cliente.

LoCALizACión mejorAdALa localización ha sido tradicional-mente la capacidad de identificar la ubicación actual y anterior de los vehí-culos por parte de la empresa. Sin em-bargo, el enfoque actual es más proac-tivo, lo que permite a las compañías de transporte optimizar las oportunida-des de generar ingresos, maximizar la rentabilidad y sacar más partido de los recursos. Estas ventajas son posibles gracias a las herramientas siguientes:1. Navegación. Aunque sea

algo habitual en el sector de la

automoción para particulares, es ahora cuando la navegación empieza a dar los frutos prometidos en el sector del transporte. Las terminales portátiles más potentes empiezan al fin a ofrecer navegación en tiempo real e indicaciones detalladas por voz, lo que permite conducir en unas condiciones más seguras y rentables.

2. Optimización de rutas. Gracias a las tecnologías portátiles actuales, las empresas pueden sacar partido de la optimización dinámica de las rutas, que, por medio de un programa informático, permiten a la empresa añadir más destinos a cada ruta. El software secuencia las distintas paradas para dar forma a la ruta óptima. Este sistema se diferencia de las soluciones anteriores en que es posible transmitir una nueva parada a la terminal portátil del conductor, en vez de tener que reorganizar la ruta entera.

seguimiento y trAzABiLidAd en trÁnsitoCon una verdadera visibilidad en trán-sito, los usuarios pueden saber exacta-mente dónde están los camiones de la

flota y, lo que es más importante, dón-de están las entregas o la mercancía en cualquier momento.

El seguimiento individual permi-te responder a preguntas como las si-guientes:n ¿El envío o artículo ya está en

camino?n ¿El artículo o producto ya se ha

entregado?n ¿A quién se le ha entregado y

dónde?n ¿Se ha entregado en el destino

previsto?

HorAs de serviCioPara decirlo de manera sencilla, una flota no funciona sin conductores, y los conductores están limitados por normativas que regulan las horas que pueden trabajar. Cuando un conduc-tor empieza el turno de trabajo, debe trabajar del modo más eficaz posible para aprovechar al máximo el tiempo. Toda distracción –esperar a que le asig-nen un trabajo, perderse o retrasarse por culpa del cliente– cuesta tiempo, y eso significa que la empresa pierde in-gresos y el conductor ganancias.

Las soluciones de ITV, en cambio, hacen posible una mayor visibilidad de las horas de conducción, lo que permite


a la empresa dirigir al conductor y me-jorar las prácticas de anotación del tiem-po, así que todo el mundo sale ganando.

itv en LA terminAL o eL ALmACénLos empleados de operaciones, como los encargados de envíos y el personal de atención al cliente, dependen de los datos para realizar su trabajo; una in-formación precisa y a tiempo es funda-mental para optimizar la utilización de los activos y la productividad de los re-cursos. Para garantizar que los activos de la empresa se utilicen de la manera más eficaz y conveniente, los emplea-dos de terminales y almacenes necesi-tan saber dónde están cada uno de los vehículos de la empresa, así como la in-formación detallada sobre el estado del vehículo, los conductores y todos los ar-tículos de los envíos que transportan.

gestión de ACtivos

¿CuÁntos veHÍCuLos neCesitAmos?Para una flota de transporte, sus ac-tivos móviles –cabezas tractoras, re-molques y camiones– son lo más im-portante, así que requieren la mayor parte del capital para su mantenimien-to. Tener muchos vehículos en propie-dad puede garantizar que una empresa siempre esté preparada para cualquier solicitud por parte del cliente, pero en realidad es una opción que comporta muchos costos innecesarios. Por otro lado, las empresas también pueden complementar su flota alquilando ve-hículos y remolques para atender la de-manda inesperada, pero es una posibi-lidad que también resulta cara.

¿Cómo CuidAmos Los CAmiones que tenemos?En la economía actual, con unos pre-cios elevados del combustible y de la mano de obra, los activos deben su-pervisarse de cerca para que sean efi-caces en la carretera. Hay dos factores –el manejo y el rendimiento de los ac-

tivos– que influyen decisivamente en la “salud” de los vehículos, y la ITV le ayuda a controlar ambos.

gestión de reCursosPor medio de una mayor visibilidad de sus recursos humanos, los jefes de operaciones pueden asignar la perso-na más adecuada a cada trabajo, ges-tionar el tiempo y las actividades del empleado y facilitarle toda la informa-ción que necesita para ofrecer una me-jor atención al cliente y trabajar de ma-nera más eficiente. La ITV permite a la empresa ver dónde están los recur-sos disponibles y qué están haciendo, y conseguir que sean lo más producti-vos posible.

LoCALizACiónHoy en día, la tecnología de localiza-ción permite al personal del depósito o almacén localizar no sólo los vehícu-los, sino también los recursos huma-nos y el inventario. La localización con visibilidad en tránsito indica dónde se encuentran tanto los camiones y los conductores que están en la carretera, como los que se hallan en el almacén, con lo que es posible saber qué recursos están disponibles para salir con poco tiempo de aviso, de modo que el de-pósito o el almacén pueden saber con facilidad y exactitud cuántos trabajos nuevos pueden aceptar.

gestión de inventArio y envÍosEn el caso de las flotas privadas, la ITV mejora considerablemente la gestión de inventario, puesto que los usuarios pueden vigilar los productos como si todavía estuvieran en el almacén. Todo los artículos se escanean de ma-nera rápida y sencilla tanto dentro como fuera del camión, lo que aporta una visibilidad inmediata de cada uno de los elementos del envío.

tv en LA puertA deL CLienteEn la puerta de cada cliente, la empresa

de transportes debe recopilar la infor-mación necesaria para justificar que el envío completo ha llegado a tiempo y sin daños. Las tecnologías de ITV ofre-cen distintos métodos de justificación:

Captura de firmas. La ITV ofrece obtener una firma electrónica en vez de la tradicional firma en papel, lo que acelera el ciclo y reduce considerable-mente el tiempo que pasa entre la rea-lización del servicio y el cobro del mis-mo, un aspecto que mejora el flujo de caja. La tecnología de lectura ha avan-zado significativamente en los últimos años y ya es capaz de localizar la firma en una página y optimizar la imagen para que sea utilizable.

Comprobante de entrega/servicio. La ITV permite a las terminales portáti-les registrar qué artículos se han entre-gado desde distintas perspectivas: desde una sola carta hasta el cargamento ente-ro del camión, pasando por una caja o un pallet. Además, la tecnología de com-probantes de entrega de la ITV garanti-za el volumen y el estado de los productos entregados, lo que reduce en gran medida los casos de sobresaturación y los daños. n

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Puerta del Corredor Económico del NorteParque Industrial MAZATLÁN

El Corredor Económico del Norte, es la obra de infraestructura mas importante de este sexenio, la cuál quedará concluida en el 2012.

Este megaproyecto unirá la Cd. de Mazatlán con la ciudad fronteriza de Matamoros, vinculará los estados de: Sinaloa, Durango, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas y Zacatecas.

El Parque Industrial Mazatlán se conecta directamente al Corredor Económico, lo cual lo posiciona en lugar único para negocios, será la puerta de entrada/salida a los mercados del Este de Estados Unidos (zona con mayor actividad comercial en el mundo) México y Asía.

El Parque Industrial Mazatlán, cuenta con una excelente ubicación e infraestructura de primer nivel; colinda con el Aeropuerto Internacional , un puerto de altura, conexión ferroviaria, la carretera federal # 15 y la vía del Corredor Económico del norte.

èProyecto del Parque: 800 Hectáreas.

èSuperficie Habilitada: 40 Hectáreas.

Nueva Etapa del Parque IndustrialEn Octubre se inicio la implementación de la segunda etapa del parque, en la cual se habilitarán 235,000 m2, distribuidos en 31 lotes diseñados para dar alojamiento a las pequeñas, medianas y grandes empresas, ideal para Industrias y Centros de Distribución.

La preventa de los lotes de esta nueva etapa, mantendrán las mismas condiciones y costo de la etapa inicial, durante los próximos 4 meses

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Hay más en la escena de la cadena de abastecimiento de la India que sus defectos en la infraestructura de transporte. David Frentzel de APL Logistics comparte su percepción después de una visita reciente a las instalaciones de su compañía en la India y las reuniones con los consignadores.

El lado optimista dE la

PREGUNTAS Y RESPUESTASDavid Frentzel, Vicepresidente de Global Contract Logistics, APL Logistics

indialogistica En la



P: Como estamos hablando sobre la India, parece apropiado comenzar

por abordar problema importante y ob-vio que nadie quiere mencionar: ¿El es-tado de la logística en la India realmen-te exige el esfuerzo que la gente plantea?

R: Así es, y lo digo con base en mis observaciones tanto de prime-

ra mano como en la práctica y en da-tos de varias fuentes. Por ejemplo, el Banco Mundial clasifica a la India en el 134avo lugar de 183 países en cuan-to a hacer negocios y en 46avo lugar de 154 países en desempeño logístico. Por el contrario, Estados Unidos y China ocupan el quinto y 79avo lugar, res-pectivamente, por facilidad de hacer negocios, y el 15avo y 26avo lugar por

desempeño logístico.

P: Usted se muestra más renuen-te que otros proveedores de ser-

vicios logísticos a resaltar los as-pectos negativos. ¿Por qué lo hace?

R: Desde luego es necesario que los profesionales de la cadena de abas-

tecimiento sean francos con los consig-nadores respecto a los retos logísticos que enfrentarán cuando hagan nego-cios en la India, porque esos retos son enormes. Pero hay una gran diferen-cia entre señalar los problemas y tratar de resolverlos, y ahí es donde muchos profesionales de la cadena de abasteci-miento parecen quedarse cortos.

Imagine cómo serían las cosas si us-ted fuera al médico y le diagnosticara

una enfermedad crónica. Si su médico luego le enumera todos los síntomas in-cómodos pero no logra darle algo para el dolor o no le recomienda un trata-miento, probablemente considere cam-biar de médico porque está buscando aliviarse, no que le presenten un cua-dro pesimista.

Lo mismo ocurre con las cadenas de abastecimiento de las compañías en la India. Generosamente dan las malas noticias sobre los retos actuales, como el estado de las carreteras, las leyes fisca-les y los centros de distribución del país, esto no es útil a menos que esté equili-brado con algún consejo realista sobre cómo pueden lidiar con ello.

P: ¿Está usted dispuesto a dar ese consejo, empezando con

el problema de la infraestructura?

R: Soy el primero en admitir que las ca-rreteras del país dejan mucho que de-

sear. Están sumamente congestionadas y muchas están en muy malas condiciones. Y con apenas 70,000 millas de carreteras, no son lo suficientemente extensas para manejar los drásticos incrementos en el tránsito que se esperan en los próximos 10 años. También concuerdo con mu-chos expertos que afirman que la India necesita ampliar sustancialmente tan-to su oferta como su dependencia de los puertos, aeropuertos y carreteras.

Cuando se trata de establecer operaciones en la India, las compañías se en-frentan a varios obstáculos para la cadena de abastecimiento. El más grande de ellos, no obstante, sea quizá una percepción y no una realidad.

“En la actualidad, las empresas están hiperconscientes de las desventajas de la cadena de abastecimiento en la India” comenta David Frentzel, vicepre-sidente de logística global por contrato de APL Logistic, un proveedor de logís-tica tercero con sede en Scottsdale, Arizona. “Pero durante mucho tiempo han estado en la oscuridad en cuanto a las soluciones o herramientas que podrían ayudarles a hacer frente a esos retos. Como resultado, muchas compañías ope-ran bajo el supuesto de que nada puede hacerse al respecto, aun cuando eso está lejos de ser verdad.

En esta entrevista exclusiva, Inbound Logistics pidió a Frentzel, quien recien-temente regresó de visitar las instalaciones y los clientes de APL Logistics en la India, que le ayudara a dejar las cosas en claro.

Un contenedor de APL navega a través del tránsito en Bombay.


Pero la buena noticia es que hay al-gunos avances. De acuerdo con un in-forme de junio de 2011, se otorgarán a la India $12 mil millones para proyec-tos de construcción de carreteras este año, lo cual se espera que añada 4,536 millas adicionales a sus carreteras y per-mita al país volverse a encarrilar hacia su meta de completar 20 kilómetros nuevos de carreteras al día en tres años.

La India también comenzará a pe-dir a las compañías que están compi-tiendo por los contratos para la cons-trucción de carreteras que presenten sus propuestas en línea con la esperan-za de que el proceso de licitación sea más transparente y por ende más atrac-tivo para los inversionistas extranjeros.

Además, varias mejoras de infraes-tructura prometedoras están en proce-so, entre ellas el Cuadrilátero de Oro, el Corredor Norte-Sur y el Corredor Este-Oeste (carreteras); los puertos de Pipavav, Mundra y Hamra, y los ae-ropuertos de Bangalore, Hyderabad, Nueva Delhi y Bombay.

Por otra parte, el gobierno indio pla-nea inversiones importantes que tripli-carán la capacidad de manejo de carga del país en 12 de los puertos principales, con la meta de manejar tres mil millo-nes de toneladas por año para el 2020.

Asimismo, el gobierno indio ha esti-mulado la inversión privada en infraes-tructura y el lanzamiento de solucio-nes de transporte ferroviario operado por particulares como IndiaLinx de APL Logistics. Este último punto puede volverse fundamentalmente importan-te para los consignadores de mercancía grande y pesada debido a las restriccio-nes previstas sobre el tamaño permitido de los camiones en las carreteras; de he-cho, su necesidad de depender más del ferrocarril puede ayudar a acelerar la in-novación y la inversión intermodal.

Aun cuando el vaso de la transpor-tación en la India puede estar medio va-cío en la actualidad, en vez de medio lleno, la situación está cambiando len-tamente para bien.

P: ¿Qué pueden hacer las compañías para aumentar la eficiencia en la trans-

portación de la India mientras tanto?

R: En un país donde no es raro que el camión de reparto promedio se

mueva a 12 kilómetros por hora, una mejor combinación de ferrocarril y camión podría hacer toda la diferen-cia. La ampliación de los servicios de ferrocarril privados con opciones de apilamiento en los trenes podría ser especialmente útil cuando la red de ca-rreteras se ponga al día, en particular en los principales corredores ferroviarios del norte y del sur de la India.

Además, no puedo dejar de señalar la importancia que tienen los centros de distribución ya que permiten a las empresas utilizar los depósitos locales y el inventario a la mano para ayudar a contrarrestar la volatilidad de la en-trega. Eso no es algo que siempre que-remos defender en la logística, pero a menudo es una necesidad que debe considerarse.

P: ¿Por qué tantas empresas ope-ran un almacén en cada estado de

la India en vez de emplear estrategias de centros de distribución más centra-lizados como se hace en otros países?

R: Por una necesidad financiera. En este momento, la India aún tiene

que adoptar un impuesto sobre bienes y servicios uniforme a nivel nacional. El laberinto de las normas fiscales esta-tales exige a las empresas pagar impues-tos cada vez que el inventario cruza las fronteras estatales, por lo que los trans-portistas han aprendido a reducir la car-ga fiscal al mínimo al tener un CD en

la mayoría de los estados indios donde hacen negocios.

Hay planes para introducir un im-puesto sobre bienes y servicios. Pero, por desgracia, el progreso ha sufrido múltiples retrasos, ya que ha sido un reto enorme tratar de lograr el consen-so necesario entre los estados. Para este nuevo impuesto pueda aprobarse, tie-nen que dar su visto bueno como míni-mo la mitad de los estados -y las dos ter-ceras partes del Parlamento de la India.

¿Pasará en el 2012 como muchos pronostican? Es difícil decirlo con cer-teza dados los retrasos anteriores, la im-previsibilidad de las decisiones guber-namentales y lo que está en juego para los estados individuales. Sin embargo, parece que el impulso político se está construyendo, en particular con el re-ciente nombramiento de Sushil Modi como nuevo presidente de la comisión de impuestos sobre bienes y servicios. Modi, quien es un miembro clave del partido de la oposición, ha sido un fir-me defensor de los impuestos sobre bie-nes y servicios desde el primer día, y los expertos consideran que el hecho de tenerlo a la cabeza del cargo podría ayudar a difundir una gran parte de la oposición y allanar el camino hacia un consenso definitivo.

P: Suponiendo que el impuesto so-bre bienes y servicios entra en vi-

gor finalmente, ¿esto significa que las empresas tendrán libertad para bus-car diseños más eficientes de sus re-des de distribución en la India?

R: Por supuesto. Algunos analistas estiman que el impuesto sobre bie-

nes y servicios podría agregar 1.5 pun-tos porcentuales a la economía de rápi-do crecimiento de la India mediante la eliminación de prácticas ineficientes de evasión de impuestos, incluidas las cos-tosas redes de distribución descentrali-zadas, estado por estado. Será mucho más factible para las empresas aplicar estrategias de redes de CD que utilicen grandes centros regionales en lugar de varios centros pequeños. Y eso, a su vez, ayudará a mejorar la eficiencia general de la logística en la India.

P: Una vez que las empresas pue-dan aplicar esta estrategia de CD

más regional, ¿a qué sedes de al-

La población de trabajadores jóvenes competentes de la India, en constante crecimiento, beneficia la operación de los almacenes en el país.


macenamiento se debe prestar es-pecial atención? ¿Cuántos alma-cenes deben operar en la India?

R: Esa es una pregunta que se res-ponde mejor mediante un ejerci-

cio de optimización de la red, ya que la combinación ideal de sedes de cada compañía será un poco diferente. Sin embargo, en general los sitios cerca-nos a Bangladore, Chennai, Gurgaon, Hyderabad, Kolkata, Bombay, Nagpu, Patna y Ziakpu merecen una mirada más cercana.

P: Suponiendo que las empre-sas desean establecer operacio-

nes de almacenamiento en uno de estos mercados, ¿qué plazos de en-trega y gastos deben considerar?

R: Todo está en el mapa. Por ejemplo, según el Banco Mundial, para abrir

un almacén en Bombay se requieren 37 permisos, cuya obtención le toma a una empresa alrededor de 200 días. Por el contrario, Kolkata requiere sólo 27 per-misos, sin embargo se requieren 58 días adicionales para conseguirlos.

P: Así que una buena regla general es considerar un plazo de entrega largo

y un presupuesto inicial, independien-temente de la sede que elija una empresa.

R: A menos que las empresas opten por trabajar con un agente de bie-

nes raíces que tenga espacio disponible, o con un 3PL que ya cuente con insta-laciones en su área de elección, sí es re-comendable.

También es importante colaborar estrechamente con los contratistas du-rante la fase de construcción, en parti-cular en temas básicos como la calidad del pavimentado, ya que las grietas son un problema común. Por ejemplo, du-rante la construcción de la nueva ins-talación de APL Logistics en la India, se solicitó cemento de mayor calidad.

P: En el pasado, las comunicaciones limitadas y la fiabilidad del sumi-

nistro de electricidad perjudicaban la eficacia operativa de muchos almace-nes en la India. ¿Hasta qué punto es-tas limitaciones constituyen un pro-blema para avanzar? ¿Y qué pueden hacer las empresas para compensarlo?

R: La iniciativa india Energía para Todos para 2012 significa que las

mejoras en la electricidad y las comu-nicaciones están en camino, pero yo no esperaría que sean una panacea inme-diata. En el futuro previsible, las empre-sas aún deben invertir en paquetes de baterías, generadores diesel de respaldo y soluciones de suministro sin interrup-ciones para sus CD en la India.

P: ¿Qué pasa con la alta tasa de inf lac ión de la India?

¿Qué efecto tiene en la logística?

R: En junio de 2011, el gobierno in-dio informó que la tasa de inflación

había sido de 9.06 en mayo, un incre-mento mayor que lo esperado con res-pecto al año anterior. Esto llevó a que su banco central elevara la tasa de inte-rés de referencia por décima vez en 16 meses. Para los profesionales de la logís-tica en la India, esta persistencia infla-cionaria ha contribuido al aumento en el costo de todo, desde la mano de obra hasta el combustible y los servicios re-lacionados.

Es difícil predecir con qué rapidez los esfuerzos del gobierno tendrán éxito en el enfriamiento de la economía y el control de la inflación. Pero al igual que otras regiones del mundo, la perspecti-va de un regreso a los precios altos del petróleo es motivo de preocupación. No obstante, el lado positivo del asunto es que las mejoras en la infraestructura de la India y los cambios en los impuestos sobre bienes y servicios permitirán a las empresas impulsar la eficiencia logísti-ca y el transporte (en otras palabras, ha-cer más con menos) en la India, a pesar de los precios a la alza del combustible y las materias primas.

P: Ninguna discusión acerca de la India estaría completa sin mencionar

su gran población en edad de trabajar.

R: La India tiene una planta laboral joven enorme, gran parte de la cual

habla inglés, que se sumará a las filas de cerca de 140 millones de personas en la próxima década. Esta es una buena no-ticia en lo que respecta a la operación de almacenes, ya que los almacenes de la India tienden a requerir de tres a cin-co veces más recursos humanos que los almacenes de Estados Unidos.

Pero es importante hacer una dis-tinción entre la mano de obra y la mano de obra calificada. El país sigue luchan-do con los niveles educativos bajos y las altas tasas de analfabetismo, ya que, hasta hace poco, muchos padres indios sacaban a sus hijos de la escuela para que les ayudaran con los cultivos.

Ahora que la India se ha convertido en una economía de rápido crecimien-to, muchos padres indios están recon-siderando esta práctica y alentando a sus hijos a asistir a la escuela, porque saben que eso les permitirá conseguir mejores empleos. Sin embargo, tomará tiempo para que el gran vacío de com-petencias y habilidades actual se cierre por completo.

P: ¿Qué aconseja hacer a las empresas mient ra s t a nto?

R: A pesar de que les costará más di-nero, las empresas deben contra-

tar en sus centros de distribución de la India personas que se hayan graduado de la preparatoria y la universidad. El gasto extra que supone la contratación de estas habilidades superiores valdrá la pena.

Además, las empresas deben crear iniciativas que ayuden a retener a es-tos profesionales una vez que han sido entrenados, porque muchas empresas buscarán oportunidades para contra-tarlos después de eso. Otra opción es trabajar con 3PL que ya han hecho el trabajo de reclutamiento y formación y cuentan con programas sólidos de re-tención e incentivos implementados.

P: ¿Qué depara el futuro a la India?

R: A pesar de la percepción que tie-nen las empresas en cuanto a hacer

negocios en la India en este momento, dos cosas son ciertas: Ya es el segundo país con una economía de rápido creci-miento en el mundo, con un crecimien-to del PIB estimado de 8.5 por ciento.

Y a medida que su población de 1.2 millones de personas crezca, esta ci-fra sencillamente se volverá más sig-nificativa.

Las empresas pueden enfrentarse a algunos obstáculos -o baches- en el ca-mino a medida que trabajen para esta-blecerse allí. Pero es un viaje que al final bien valdrá el esfuerzo. n


La aparición de los contenedores en la década de 1950 provocó una revolución en el transporte marítimo que reestructuró los puertos, las rutas comerciales y la economía mundial. ¿Qué otros cambios se vislumbran en el horizonte para esta industria dinámica?

La innovación más importante del transporte marítimo en los tiem-pos modernos comenzó con un

camionero frustrado. Hace sesenta años, la mercancía

viajaba en barcos de carga suelta -bar-cos con bodegas grandes diseñados para transportar objetos de todo tipo y tamaño. La carga y descarga de mer-cancía requería una gran cantidad de mano de obra y tiempo.

"Los trabajadores tenían que ir a la bodega, tomar cada caja y saco, y sacarlos con una grúa", comenta Thomas Finkbiner, consultor de trans-porte, presidente senior del Instituto de Transporte Intermodal (ITI) de la Universidad de Denver y ex presiden-te de Pacer Stacktrain.

Malcolm McLean, propietario de una empresa de transporte por carrete-ra de Carolina del Norte, estaba cansa-do de esperar durante días en el puer-to mientras los estibadores cargaban y descargaban sus camiones. Así que tra-bajó con un ingeniero para desarrollar una caja de acero que permitiera cargar

y descargar la mercancía rápidamente entre camiones y barcos.

El 26 de abril de 1956, un buque pe-trolero adaptado llamado Ideal X, pro-piedad de McLean, partió de Newark, Nueva Jersey, llevando 58 de estas ca-jas de carga. El barco zarpó a Houston, donde 58 camiones transportaron las cajas a sus destinos.

Según muchos historiadores, ese viaje marcó el debut de los contenedo-res en el transporte marítimo. El comer-cio global no sería el mismo sin ellos.

"El comercio internacional es un pilar de nuestra economía", dice el con-sultor Peter Keller, ex vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de NYK Group Americas Inc., una divi-sión de la naviera japonesa NYK Line. "El contenedor es el medio de transpor-te fundamental que impulsa al motor económico."

El primer viaje de buques porta-contenedores de McLean fue un via-je nacional, pero los cargadores y los transportistas pronto descubrieron la conveniencia de usar también los con-


tenedores para los movimientos inter-nacionales. La empresa de transporte marítimo de McLean, Sea-Land, entró en el comercio internacional durante la guerra de Vietnam.

"Se pagó a Sea-Land para que mo-viera la carga militar de la Costa Oeste de Estados Unidos a Vietnam", comen-ta Theodore Prince, un consultor de transporte, veterano de la industria in-termodal y profesor del ITI. "Luego los buques navegaron hacia China, Hong

Kong y Japón, recogieron las radios de transistores, y los trajeron de vuelta a Estados Unidos."

Desde entonces, los contenedores han llegado a dominar el transporte marítimo. En 2009, los puertos nor-teamericanos manejaron casi 44.3 mi-llones de unidades equivalentes a vein-te pies (TEU) de carga contenerizada, según la Asociación Americana de Autoridades Portuarias (AAPA).

Por sencillas que parezcan, las cajas

de acero –que en la actualidad se uti-lizan para transportar todo, desde cal-cetines hasta aparatos electrónicos de alta tecnología- han cambiado prácti-camente todos los aspectos del trans-porte marítimo.

Por un lado, los contenedores redu-jeron el riesgo inherente al transporte marítimo, lo que aumentó las probabi-lidades de que la carga llegara intacta a su destino.

"Puesto que la mercancía estaba

Los avances: Antes de que Malcolm McLean popularizara el uso de los contenedores para el transporte de mercancía, los sacos sueltos o las cajas estibadas en paletas viajaban en la bodega de los buques de carga suelta (superior izquierda); los estibadores cargaban y descargaban las mercancías con poleas o sacándolos y metiéndolos al buque (abajo izquierda). El uso de grúas gigantes para elevar los contenedores completos hizo que la carga y descarga de los buques fuera mucho más rápida (superior derecha). En los portacontene-dores celulares equipados con celdas que disponen de guías para fijar los contenedores estibados (abajo a la derecha) los contenedores viajan seguros a bordo del buque. Fotos cortesía del Puerto de Seattle


dentro de un contenedor, había me-nos probabilidad de daño", asegura Finkbiner. "Y había muy pocas posibi-lidades de que se robaran la carga, ya que un ladrón tendría que robarse todo el contenedor."

Los contenedores también revolu-cionaron las operaciones portuarias. En lugar de desplegar ejércitos de estibado-res para que llevaran la mercancía den-tro y fuera de los barcos, los puertos co-menzaron a utilizar grúas gigantes para levantar contenedores completos. El tra-bajo se movía más rápido, con lo que se redujo el tiempo de tránsito de la mer-cancía y el tiempo que los buques per-manecían improductivos en el puerto.

"Dependiendo del tamaño del bu-que y del número de grúas, algunas embarcaciones pueden cargarse y des-cargarse en un solo día", aclara Keller. "Incluso los buques más grandes dan la vuelta en un máximo de tres días."

Estas mejoras han reducido en gran medida el costo del transporte maríti-mo, lo que permite un mundo en el cual suele ser mucho más barato importar productos desde el otro lado del mundo que hacerlos en casa.

Desde el primer viaje del Ideal X, otras tendencias importantes en el transporte marítimo han surgido, mu-chas en respuesta a la contenerización.

Por un lado, los barcos han ga-nado en capacidad. "Los buques más grandes que navegan hoy en día tie-nen una capacidad de 13,000 TEU", co-menta Howard Finkel, vicepresidente ejecutivo de la división de comercio de COSCO Container Lines Americas.

Y las líneas navieras han desarro-llado formas más eficientes de cargar esos buques grandes. Una innovación importante es el portacontenedores ce-lular, un buque equipado con celdas que disponen de guías para fijar los contenedores estibados.

"En los barcos más grandes, las cel-das llegan a medir 13 pisos de altura", agrega Finkbiner. "Las guías permiten guardar más contenedores en el buque, lo que reduce los costos de envío." Los buques también han crecido a lo ancho, permitiendo que las compañías navie-ras apilen de 18 a 21 cajas a lo ancho.

Los contenedores también han cambiado. "Los primeros contenedo-res eran en su mayoría de 35 pies", se-

ñala Finkel. Hoy, la norma son los con-tenedores de 20 y 40 pies, pero algunas cajas llegan a medir 45 o 53 pies.

La industria también ha desarrolla-do contenedores especializados, como aquellos con barras integradas para colgar prendas. "Se puede enviar ropa cara colgada en el contenedor, en vez de enviarla en una caja, de modo que estén listas para ir directo del centro de distribución a la tienda del mino-rista", dice Finkel.

Para manejar buques y volúmenes más grandes, los puertos han evolucio-nado también. Las grúas torre actua-les pueden recuperar cajas a lo largo de toda la cubierta sin tener que reu-bicarlas. Esas grúas son caras, advierte Finkbiner, "pero son muy eficientes en cuanto al número de contenedores que pueden moverse por hora". Eso tam-bién reduce los costos del transporte marítimo.

Los puertos dejAn LAs CiudAdes interiores La contenerización también ha cam-biado el tamaño y la ubicación de los puertos. "En los viejos tiempos, cuan-

Los buques portacontenedores son demasiado grandes para atracar en los distritos de negocios frente al mar que una vez recibieron la mayor parte de la carga marítima. La necesidad de más espacio en el muelle y más espacio para expandirse empujó a los puertos hacia la periferia menos poblada de las zonas metropolitanas.


do los buques eran relativamente pe-queños y toda la mercancía se mo-vía como carga suelta, las operaciones tendían a centrarse en las zonas del centro de las ciudades", recuerda Rex Sherman, director de servicios de in-vestigación e información de la AAPA en Alexandria, Virginia.

La actividad se centró en lugares como la isla de Manhattan y el puer-to interior de Baltimore. Pero a medida que los buques crecieron para dar cabi-da a más contenedores y las terminales requirieron más espacio para los mis-mos, los puertos se movieron hacia las afueras, donde había espacio para ex-pandirse.

Para algunos puertos, el creci-miento del transporte de contenedo-res y de los buques mismos dio lugar a algunos proyectos de mejora impor-tantes. "Mientras más grande es el bu-que, más profundo es el calado", añade Finkbiner. "Esto requiere que los puer-tos se draguen, actualmente hasta 50 pies."

Ya que algunos puertos se remode-laron para dar cabida a los contenedo-res, y otros no, los horarios de navega-ción cambiaron significativamente. "En el pasado las compañías de transporte

iban a dondequiera que estaba la carga", expone Prince.

Un barco podía descargar en un puerto y luego serpentear entre varios otros, recogiendo carga hasta llenarse. Cuando los contenedores se apodera-ron, las compañías navieras implemen-taron horarios fijos, visitando ciertos puertos -los que tenían el espacio, las grúas y otras instalaciones necesarias- ciertos días de la semana.

Otro resultado de la conteneriza-ción fue el aumento del transporte in-termodal. Las compañías que reserva-ban carga con las líneas navieras solían contratarlas simplemente para cruzar las aguas y acudían a otros proveedo-res de servicios para el transporte en camión o tren que requerían. Eso co-menzó a cambiar a finales de la déca-da de 1970.

"Hoy en día, la mayoría de los movi-mientos de transporte son de puerta a puerta", sostiene Finkel, mediante con-tratos con empresas de transporte ma-rítimo que ofrecen un viaje completo a través de múltiples modos.

doBLe estiBA pArA entregA A medida que la intermodalidad cre-ció, las empresas de transporte encon-

traron mejores formas de transferir la carga entre los modos.

"No fue sino hasta la década de 1970 que las empresas de transporte comenzaron la transición de mover traileres en vagones planos a contene-dores en vagones planos, por lo que la mayoría de los transportistas no mo-vían chasis", recuerda Keller. Los pri-meros años de la década de 1970 vieron también experimentos con vagones de ferrocarril que transportaban varios contenedores, lo que llevó al estándar actual de cuatro contenedores de doble estiba en un solo vagón.

"Los vagones de doble estiba son tan importantes para las prácticas co-merciales en América del Norte como la invención de los contenedores", re-conoce Prince.

Al mirar hacia el futuro del trans-porte marítimo, la mayoría de los ob-servadores ven una flota de buques grandes que se aproximan hacia ellos. "Los pedidos de buques de Maersk es-tán en el rango de los 18,000 TEU", afirma Keller.

Pero el tamaño tiene sus límites prácticos. "Muchos puertos no pue-den manejar buques grandes", añade. "Además, a menos que la tecnología de

El dragado de canales de acceso más profundos a través de canales tales como el Río Columbia, al noroeste del Pacífico (arriba), permite que los puertos reciban buques más grandes y aumenta el tráfico.


carga y descarga cambie, esos buques podrían permanecer inactivos en el puerto de tres a cinco días."

Los barcos de 18,000 TEU no se ajustan al recién ampliado Canal de Panamá, que tiene prevista su apertu-ra en 2014. Pero conforme el canal co-mience a acoger a los buques de 10,000 TEU y más, los patrones de transporte de Norteamérica evolucionaran como resultado.

"Todos los puertos de la Costa Este esperan convertirse en el puerto de preferencia en el año 2014, cuando el Canal permita barcos más grandes y profundos", añade Prince. Nueva York y Savannah podrían tener una ventaja en la competencia, porque son los úni-cos puertos de la Costa Este que cuen-tan con un servicio de ferrocarril com-petentes.

Otro cambio en el horizonte impli-ca el compromiso de las empresas de transporte marítimo para la prestación de servicios intermodales. "Las líneas navieras han decidido volver a ser res-ponsables sólo por el transporte entre los puertos de origen y de destino, por-que el resto resulta demasiado caro para ellos", observa Finkbiner.

Una de las consecuencias de esa de-cisión es que hay menos líneas navie-ras que proporcionan a los clientes cha-sis -los traileres planos utilizados para transportar contenedores por carretera.

En los próximos años, es probable que todas las compañías dejen de pro-porcionar chasis como parte de su ser-vicio, así que los cargadores tendrán que obtener el equipo de empresas que alquilan chasis o de reservas de cha-sis a un costo adicional, comenta Don Pisano, vicepresidente de American Coffee Corporation, un importador de granos de café verde, con sede en Jersey City, Nueva Jersey. Pisano también pre-side el comité de transporte maríti-mo de la Liga Nacional de Transporte Industrial (NITL) de Estados Unidos.

"La frustración de los cargadores es que la industria no cambia todo al mismo tiempo, incluso en los mismos puertos", advierte Pisano. Algunas em-presas de transporte han dejado de pro-porcionar servicios de chasis, mientras que otras todavía los ofrecen, creando problemas cuando las importaciones

llegan a los centros de distribución o almacenes públicos.

Si un contenedor de la compañía A llega el lunes en un chasis propie-dad del transportista, y un contene-dor de la compañía B llega el martes en un chasis alquilado, el operador de la instalación podría descargar el con-tenedor de la compañía B primero para evitar que ese cliente incurra en cargos adicionales por el alquiler del chasis.

"El primero en entrar ya no es más el primero en descargar y regresar", aña-de Pisano. Estas inconsistencias dificul-tan a los cargadores la planificación de sus operaciones.

Otro tema emergente es el alto cos-to del combustible. Algunas empresas de transporte marítimo han cambia-do a la "navegación lenta", es decir, buques que navegan a baja velocidad para ahorrar dinero al consumir me-nos combustible.

Si los cargadores se benefician con los ahorros es un tema de mucho deba-te. "Los cargadores se ven obligadas a absorber un tiempo de tránsito un poco más largo, y eso tiene un costo", expli-ca Pisano.

Los precios de muchos productos básicos, como los granos de café que American Coffee Corp. importa, se han disparado en los últimos meses, por lo que los importadores quieren llevar sus productos al mercado lo más rápido po-sible. La navegación lenta no ayuda.

"Los cargadores están siendo afec-tados por un marcado aumento en los precios de los productos básicos y al mismo tiempo ahora están acarreando el costo en que se incurre por mantener la mercancía unos cuantos días más", concluye Pisano. Los costos de acarreo adicionales podrían anular los ahorros en el transporte que proporciona la na-vegación lenta.

BuenAs notiCiAs pArA Los dAtos CompArtidos Un área donde el transporte maríti-mo, casi como cualquier otra indus-tria, ha visto grandes mejoras en las últimas décadas es la facilidad con la cual los socios comerciales comparten información.

Will Pasco, director administrati-vo de la Asociación de Transportistas

del Atlántico Medio, espera que la in-dustria aproveche aún mejor Internet y otros servicios de datos en el futuro.

Hoy en día, cuando se produce un problema en una cadena de abasteci-miento, el cargador no siempre recibe la noticia de inmediato. "Los cargado-res pueden oír hablar de un problema de un cliente antes de que la línea na-viera les informe", observa Pasco. Si los transportistas, operadores portuarios y otros proveedores de servicios pudie-ran sincronizar mejor sus sistemas de información, los cargadores se benefi-ciarían en gran medida.

La contenerización y los barcos más grandes han hecho el transpor-te marítimo más eficiente y un mejor uso de la tecnología de la información podría llevar ese avance un paso más adelante, asegura Pasco, cuya asocia-ción propiedad de los miembros nego-cia tarifas marítimas en beneficio de los cargadores y los transportistas co-munes que no son dueños de las em-barcaciones. "El uso de la tecnología podría proporcionar el siguiente cam-bio de paradigma", dice.

grAndes preoCupACiones pArA Los grAndes BArCos Otra de las mejoras que los cargado-res apreciarían es la menor fluctua-ción en las tarifas de los contenedores. Innumerables factores afectan a las ta-rifas, por lo que el transporte marítimo es el último modelo de oferta y deman-da. Pero los cargadores piden más con-sistencia.

Junto con otras grandes preocupa-ciones -la seguridad de la carga, la pira-tería y los problemas ambientales, por ejemplo- los indicadores de costos, ta-les como el tamaño de los buques, los precios del combustible, los cálculos de tiempo frente a precio y el estado incier-to de la economía mundial darán a los cargadores y transportistas noches de desvelo por un largo tiempo.

"La industria está experimentando un cambio radical debido a las fluctua-ciones en los precios", añade Finkbiner.

Sin embargo, en una industria que transformó el comercio mundial con el simple hecho de adoptar una caja de me-tal, el cambio más bien puede significar un futuro próspero. n

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LoS TRES MoSquETERoSPor: Adriana Holohlavsky


en 2011, como nunca antes, el sec-tor del autotransporte de carga mexicano se ha mostrado activa-

mente participativo en diferentes fo-ros públicos y privados, dinamizado no sólo por el tema del autotransporte transfronterizo, que tanta polémica ha generado, sino también por el tema de la mejora competitiva del país.

La triada compuesta por la in-fraestructura, la logística y el trans-porte, parecen constituirse hoy en día como en una versión a modo de “Los tres mosqueteros”, dispuestos a batir-se en duelo por la competitividad de México.

“Uno para todos y todos para uno” bien pudiera ser el lema de esta tria-da, cuya vinculación se antoja cada vez más inseparable, y cuyo servicio a México se hace cada vez más necesario. Sin duda, enfrentar a sus poderosos ad-versarios –la inseguridad, la incerti-dumbre jurídica y el todavía deficien-te sistema aduanal-, para resguardar el honor de su reina -la competitividad-, constituye, como dijera Dumas, el co-razón de su lucha. Pero, ¿quién pudiera ser el análogo de D’Artagnan, ese cuar-to inseparable, sumado casuísticamen-te a una lucha común y posicionado prodigiosamente a la diestra del poder?

Ciertamente, se antoja lo fuera el Congreso, que poniendo su poder gu-bernamental al servicio de la causa, facilitara las reformas y las políticas públicas necesarias que dieran certi-dumbre y transparencia, para convertir a México en la gran plataforma logísti-ca de América, tal como se lo propone el Consejo Mexicano del Transporte. Pero, lamentablemente, los muchos in-tereses de los congresistas parecen no permitirles tener el tiempo y enfoque suficientes para comprometerse con la causa, por lo que quizá el Programa de Desarrollo Logístico Nacional pro-puesto por el CMET pudiera convertir-se en ese “D’Artagnan que, respaldado por el Congreso, pudiera apoyar a sus tres amigos.

Sin duda, el sector Transporte ha empezado a hacer lo propio. En el re-cientemente celebrado Primer Foro Internacional: México, Plataforma Logística de América, organizado por el CMET, se dejó de manifiesto que,

tras la conformación del Consejo en septiembre de 2010 *, los distintos modos están unidos para hacer frente común en la defensa de sus intereses ante el sector público y los usuarios, convencidos de que es su inseparable unión y sinergia la única manera de avanzar hacia la excelencia y eficiencia que tanto estamos buscando.

"Lo que necesitamos es la unidad de todos los modos del transporte del país. Hoy en México, ya no es posible que se estén peleando entre ellos; tene-mos que ser complementarios. La línea es tan delgada, que no vale la pena es-tar peleando por un nicho de merca-do, sino buscar esquemas que generen competitividad, porque la competiti-vidad la hacemos todos”, señaló Juan Carlos Muñoz Márquez, Presidente del CMET, y también de CANACAR, en la inauguración del Foro, el pasado 12 de octubre.

En ese contexto, Muñoz Márquez señaló que sin una plataforma de país que tenga las políticas públicas que ge-neren certidumbre, los empresarios no podrán hacer las inversiones necesa-rias para que México se convierta en esa Plataforma logística tan anhelada, pues sin certeza no hay competitivi-dad. Asimismo, instó a los empresarios a ser corresponsables del crecimiento del país: “No podemos echarle la cul-pa de todo al gobierno, los empresarios debemos asumir nuestra responsabili-dad, y así, de la mano con el gobierno, crear, proponer y renovar las políticas públicas. No es posible que la política pública de una dependencia vaya hacia una dirección, y la de otra dependen-cia vaya en contraflujo”, puntualizó.

Ciertamente, la unión hace la fuer-za, y los diferentes modos de transpor-te, desde hace tiempo debieron tra-bajar unidos en aras de fomentar la intermodalidad logística, tal como lo hemos venido señalando en Inbound Logistics México desde hace seis años. Sin duda, a un año de haberse con-formado -y celebrádose con su primer Foro en presencia de importantes ac-tores-, el CMET parece empezar con un buen impulso, la motivación co-rrecta y objetivos plausibles; sin em-bargo, vale preguntarse si éste no será uno más de los muchos esfuerzos ais-

La infraestructura es La base de nuestro desarroLLo

y La piedra anguLar de La competitividad.

bruno ferrari


LoS TRES MoSquETERoS


LoS TRES MoSquETERoS

lados que se vienen dando en el ámbi-to logístico en los últimos años, bajo el formato de Instituto, Consejo, Comité o Asociación, todos con la intención de unir esfuerzos a nivel nacional, sin que sus acciones logren más que diagnosti-car los males y conformar una venta-na política para algunos empresarios. Ojalá y no sea así, y que tras este primer año y primer foro, sus esfuerzos real-mente logren hacer que el país capita-lice su posición geográfica para perfi-lar debidamente su vocación logística. Ojalá que en esta encomienda, el CMET no sólo consolide al transporte nacio-nal en todos sus modos, sino que tam-bién logre orquestar debidamente su lu-

cha con la de los otros dos mosqueteros de la economía nacional -infraestructu-ra y logística-, para hacer que la compe-titivad se postre, de una vez por todas, en el trono real de este país. n

* El Consejo Mexicano del Transporte, CMET, está conformado por la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar); la Cámara Nacional de Aerotransportes (Canaero); la Cámara Mexicana de la Industria del Transporte Marítimo (Cameintram); la Asociación Mexicana de Mensajería y Paquetería (Ammpac); y la Asociación Mexicana de Ferrocarriles (AMF).

eL transporte

es eL sexto ramo en importancia, de Los 73 en Los que se divide La economía nacionaL, contribuyendo con 7.9% deL pib en eL país.

Propuestas para impulsar a Méxicocomo la Plataforma Logística de América

Como resultado de las aportaciones de los participantes en el Primer Foro Internacional: “México, Plataforma Logística de América”, se conformó un documento concluyente que pretende sentar las bases para realizar el programa de acción que el CMET propondrá al gobierno, particularmente al Presidente Felipe Calderón, de cara a los tiempos políticos que se aproximan, a efecto de que se incor-pore al programa de gobierno del próximo sexenio.

Como principales participantes de este Foro, estuvieron:Los integrantes del CMET, Rolando Lemus Ortiz, presidente de Cameintram; Abraham Zamora Torres, presidente de Canaero; como representante de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles, Isaac Franklin Unkind; Francisco Ramírez Nagaya, presidente de la Asociación Mexicana de Mensajería y Paquetería; y el coordinador general del CMET, José Refugio Muñoz. Asimismo, en representación de José Ángel Gurría, secretario general de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), Carole Coune, y como representante de la Unión Europea, el embajador Stephan Vavrik. También como participantes de honor se contó con la presencia de Luis Manuel Ocejo, presidente del Consejo Marítimo Portuario de México; José Manuel Urreta Ortega, coordinador regional de la Concamín; Carlos García Fernández, presidente de la AMPACT; y Miguel Elizalde Lizárraga, director general del Autotransporte Federal de la SCT.

Los 10 puntos que conformaron el documento en cuestión fueron los siguientes:


10Garantizar el abasto suficiente de combustible Ultra Bajo en Azufre, a efecto de transitar a la utilización de vehículos con tecnología de punta, que ayuden a dis-minuir los altos índices de contaminación y nos per-mitan competir, en igualdad de condiciones, con los países firmantes del TLCAN.

5 Hasta ahora, las políticas públicas relativas a la infraes-tructura, el transporte y la logística se han impulsado de manera aislada y unilateralmente. La competitivi-dad es una variable, que a su vez depende de múltiples variables. Requiere de un análisis conjunto y multisec-torial, que integre, en una sola función, el trinomio in-fraestructura-transporte-logística.

1 La competitividad es el gran paradigma que hoy enfrentan todas las naciones del mundo, como mecanismo de solución de los graves problemas que vi-vimos. La logística, vista no sólo como un costo, sino como un proceso de creación de valor, se convierte en el principal instru-mento para alcanzarla. Pero la logística no sólo es competitivi-dad, es también un mecanismo para disminuir los altos índices de contaminación y para com-batir la pobreza extrema.

2 México está ante la oportuni-dad de convertirse en una gran plataforma logística y de trans-porte de clase mundial. Para ello debe aprovechar, en el cor-to plazo y sus ventajas compe-titivas.

3 Todos las panelistas coinci-dieron en que la creación del CMET, marca un hito a nivel internacional. El que los orga-nismos representativos de los diferentes modos de transpor-te hayan decidido constituir un órgano superior para pro-mover políticas públicas, que con una visión sistemática conlleven a aprovechar y com-plementar las ventajas compa-rativas y competitivas de cada modalidad, es un hecho sin precedentes.

4 Son importantes los esfuer-zos que el gobierno mexica-no viene realizando, que por conducto de la Secretaría de Economía, para inducir en las empresas una cultura logística que contribuya a reducir cos-tos; sin embargo, este esfuerzo no sido suficiente.

6 Requerimos de una política de Estado que deseche la visión tradicional de la logística como un costo, el cual deba reducirse a su mínima expresión; por el contrario, necesitamos que se conceptualice como un instrumen-to de creación de valor, para que, a su vez, reposicione a México como un país con vocación logística.

7 Para ello, y siendo ésta es la propuesta central del Foro, es necesario constituir, desde el Ejecutivo, un orga-nismo que represente la contraparte del CMET: un Consejo para el Desarrollo Logístico, de carácter mul-tisectorial, encargado de convocar y coordinar a to-dos los actores interesados, para conjuntamente labo-rar; éste pudiera denominarse Programa Nacional de Desarrollo Logístico de México

8 Establecer un mecanismo de certificación de las accio-nes de Gobierno, bajo parámetros de cumplimiento si-milares a las establecidas para las empresas privadas, que permita eficientar la prestación de los servicios en la cadena de suministro.

9 Implementar por parte del Gobierno Federal, un pro-grama de sustitución del parque vehicular (Programa de Chatarrización), que de acceso a financiamiento con condiciones similares a las que establece el Banco Mundial.

Inbound Logist ics México42 Inbound Logist ics México42

En un esfuerzo por mejorar la competitividad, el gobierno de México, con una importante participación de la iniciativa privada, sigue trabajando tanto en la promoción de acuerdos, como en el desarrollo de infraestructura y planeación

logística. Sin duda, el Programa Demostrativo para el transporte transfronterizo, recientemente liberado, y el Sistema Nacional de Plataformas LogÌsticas,

propuesto este 2011, parecen conformar un mejor contexto para la transportación y el intermodalismo en México.¿Cuáles son los objetivos y hasta dónde podrán

conducirnos estos esfuerzos?

BuSCANDo quEToDoS LoS CAMINoS

CoMPETITIVADLLEVEN A LA


cuando los funcionarios esta-dounidenses y mexicanos final-mente llegaron a un acuerdo en

julio de 2011, para permitir a los ca-miones calificados el acceso a las ca-rreteras de cada país, se estableció un impase muy largo, el cual ya ha-bía comenzado con la ratificación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994. En los 17 años transcurridos, desde que el acuer-do comercial histórico entró en vigor por primera vez, se ha prohibido a los transportistas mexicanos entrar en Estados Unidos, y viceversa, margi-nando el propósito original de promo-ver “un comercio más libre”.

En 2009, después de muchas po-ses, palabrería y un programa piloto, en gran medida improductivo entre los dos países, el gobierno mexicano comenzó a imponer aranceles puniti-vos a Estados Unidos sobre más de 90 productos de exportación, en un in-tento por forzar el tema del transporte por carretera. Ahora, con los proyec-tos de un nuevo acuerdo a punto, se espera que los aranceles se ajusten gra-dualmente a medida que los transpor-tistas mexicanos comiencen a asimilar el nuevo programa.

El asunto largo e interminable se ha complicado por las diferentes opi-niones al norte de la frontera. Los gru-pos interesados a favor de las empresas

han apoyado ampliamente y recibido con agrado el nuevo acuerdo, citando su importancia en la estimulación de la actividad económica y el crecimien-to del empleo de Estados Unidos. Los sindicatos, por el contrario, siguen exi-giendo a Washington que bloquee el programa, por temor a que las empre-sas de transporte mexicanas roben em-pleos a los estadounidenses.

Ambas partes han expresado su preocupación sobre el mal historial que tiene México en materia de prevención y seguridad, pero el Departamento de Transporte de Estados Unidos asegura que estos problemas se han resuelto. Los transportistas mexicanos partici-pantes estarán obligados a utilizar sis-temas electrónicos de monitoreo que rastreen los movimientos de los ca-miones. Los conductores también ten-drán que pasar revisiones de seguri-dad, pruebas de drogas y evaluaciones en idioma inglés. México tiene la auto-ridad de exigir lo mismo a los conduc-tores de camiones estadounidenses, de modo que pueda aprovechar las opor-tunidades de larga distancia y trans-fronterizas en su país.

Inbound Logistics se reunió con Troy Ryley, director general de transporte y distribución de Transplace México, para hablar sobre el impacto de este nuevo programa transfronterizo y lo que los transportistas deben esperar

a corto y a largo plazo. Por su parte, Inbound Logistics México recogió la opi-nión que Juan Carlos Muñoz Márquez, presidente nacional de CANACAR, ha externado sobre el tema en diferentes foros del ámbito logístico del país en los últimos meses.

Ciertamente, el cumplimiento del TLCAN, en materia del autotranspor-te transfronterizo era uno de los gran-des pendientes, no tan solo del sec-tor transportista, sino del gobierno mexicano, quien a pesar de sus esfuer-zos no había logrado conciliar con el gobierno norteamericano sobre el tema. Y aunque el pasado 21 de oc-tubre el Programa Demostrativo de Autotransporte Fronterizo se concre-tó, al pasar el primer camión mexicano a territorio estadounidense, falta ver si tras los tres años del plazo se logran dar las condiciones de equidad tanto en el aspecto jurídico como en el operativo.

En opinión de Juan Carlos Muñoz Márquez, Presidente de Canacar, el avance que este programa presentará será muy lento, dado el acotamiento del mismo. Desde el momento en que el programa es llamado “demostrati-vo” y limitado a 3 años, queda mani-fiesto el desinterés del gobierno nor-teamericano por tomar el tema con seriedad y compromiso, lo cual tam-bién se ratifica por el hecho de que ninguna empresa de transporte nor-teamericano se ha inscrito al progra-ma. Por su parte, las empresas mexi-canas, desconfiando del mensaje que entre líneas decodifican, tampoco es-tán inscribiéndose, pues hacerlo im-plica invertir una cantidad millona-ria, con un riesgo de pérdida enorme. Es decir, para que una empresa mexica-na pueda inscribirse al programa, ten-

CRuzANDo LA

El autotransporte es, de las distintas modalidades, la de mayor tamaño y dinamismo. Mueve 56% de carga en territorio nacional, 83% se traslada por tierra y 70% son mercancías de comercio exterior.

FRoNTERAPor: Equipo de redacción de Inbound Logistics e Inbound Logistics México


dría que hacer una inversión de aproxi-madamente 10 millones de dólares, en equipos, vendedores, infraestructura y promoción, pues de nada serviría a las empresas mexicanas pasar a territorio norteamericano, si se ven obligadas a regresar vacías. Si después de los 3 años de plazo, finalmente se determina que el programa no funcionó, los empre-sarios mexicanos perderían su inver-sión, pues esos equipos no funcionan en México, dado que no contamos con el combustible adecuado.

Hasta ahorita, sólo 7 empresas mexicanas se han inscrito, las cuales ya estuvieron probando suerte en el pi-loto anterior, y pretenden en esta oca-sión dar continuidad al trabajo e inver-sión realizados en aquella etapa. Estas empresas están buscando un merca-do fronterizo, motivadas por contra-tos específicos ya firmados; pero, en la

opinión de Muñoz Márquez, es remoto todavía ver a las empresas mexicanas haciendo largos recorridos en Estados Unidos.

Sin duda, las condiciones de la con-cesión que Estados Unidos está hacien-do a las empresas mexicanas son to-talmente desmotivadoras, pues no pueden hacer cabotaje, tienen que tener un socio norteamericano y no pueden tener más del 49% de las ac-ciones, por ser empresas extranjeras. Ante estas condiciones, el Presidente de Canacar se pregunta ¿cuál sería el beneficio de un programa transfronte-rizo? ¿Qué tanto nos conviene dar ser-vicio en Estados Unidos?

“Entendamos algo”, explica Muñoz Márquez, “el transfer actual cuesta 200 dólares, se realiza en un camión local, con seguros locales, con operador local –siempre descansado-, el cual puede

hacer hasta dos cruces al día, dadas las condiciones que el gobierno norteame-ricano les otorga; mientras tanto, las empresas mexicanas tienen un camión de 120 mil dólares, parado en la fronte-ra por aproximadamente 10 horas, es-perando pasar del otro lado, expuestos a todo tipo de revisión dada la constan-te sospecha del transporte de drogas o bombas, y representando hasta 700 dó-lares en costos… ¿Será acaso el transfer un costo o un ahorro? Yo sinceramen-te lo veo como un ahorro de 500 dóla-res para las empresas mexicanas. Para que un programa de transporte trans-fronterizo sea exitoso, se requiere de certeza jurídica y un trato de igualdad y dignidad, de tal manera que, cuando crucemos, se nos trate como empresa-rios y no como delincuentes”, señala.

Ahora bien, el gobierno norteame-ricano se encuentra muy presionado

Arranque del Programa Demostrativode Autotransporte TransfronterizoEl 21 de octubre pasado arrancó el Programa Demostrativo de Autotransporte Transfronterizo de Carga suscrito por los gobiernos de México y Estados Unidos, al cruzar de manera oficial a territorio norteamericano el primer ca-mión de la empresa nacional Transportes Olympic de México, en la frontera de Nuevo Laredo, Tamaulipas.

Ante funcionarios federales, estatales y municipales, representantes del Congreso y empresarios del sector, Dionisio Pérez-Jácome, secretario de Comunicaciones y Transportes (SCT), calificó el hecho como una nueva etapa de la relación comercial entre México y Estados Unidos, pues con este instrumento se concreta la aper-tura del autotransporte transfronterizo.

Por su parte, el secretario de Economía (SE), Bruno Ferrari, señaló que este hecho abre el camino hacia una mayor integración regional, agilizando la frontera para el intercambio de mercancías en beneficio de ambas eco-nomías. Con el programa preservamos la integridad del tratado y mostramos que podemos resolver nuestras dife-rencias de manera justa en beneficio de nuestra relación bilateral, para hacernos la región más competitiva de este planeta”, dijo el funcionario.

Por su parte, Juan Carlos Muñoz Márquez, presidente

nacional de Canacar, señaló que este acontecimiento de-muestra que, cuando se trabaja de la mano con las autori-dades y se confía en las instituciones públicas y privadas, se dan las condiciones para lograr este tipo de sucesos.

Para ingresar a esta modalidad del programa, las au-toridades fijaron tres fases a cumplir por las compañías. La primera, es la fase pre-operativa, que consiste en la solicitud, revisión de vehículos del transportista y acre-ditación de sus operadores, misma que finaliza con la au-torización provisional para ingresar a territorio estadu-nidense. La segunda es la llamada operativa, que inicia con un periodo de tres meses de inspecciones completas a los vehículos, al cruzar la frontera, y que disminuirán significativamente a partir del cuarto mes de operacio-nes. La tercera finaliza con una revisión del cumpli-miento antes de que las empresas acumulen los 18 me-ses de operación. En la última fase se notificará a las empresas mexicanas su autorización definitiva, una vez que hayan aprobado la revisión de cumplimiento y acu-mulado por lo menos 18 meses de operaciones. Esta es definitiva e irrevocable, salvo por incumplimiento de las regulaciones de seguridad vial.

Fuente: Canacar


por ciertos sectores -principalmente los sindicatos-, para que no entren las empresas mexicanas a su territorio, por lo que no han cumplido con el trato original del TLCAN, y sin duda podría argumentarse que tienen razón para li-mitar el acceso, pero ciertamente hay temor hacia la competitividad de los operadores mexicanos. Sin embargo, a decir de Muñoz Márquez, lo que sí puede hacer México a través de este Programa Demostrativo es aprender y prepararnos para cuando ambos paí-ses estén listos para un mejor modelo transfronterizo –el cual forzosamente se dará en algunos años.

LA visión norteAmeriCAnAPor su parte, Troy Ryley, director ge-neral de transporte y distribución de Transplace México, nos comparte el sentir del otro lado de la frontera, el cual expresó en entrevista para Inbound Logistics antes de que el primer camión mexicano pasara la frontera:

IL: ¿Qué ejerció presión sobre Estados Unidos para que finalmente ratificara este acuerdo de transporte por carrete-ra transfronterizo?

TR: Los $2.4 mil millones en ingresos perdidos por exportaciones dictaron terminantemente esta decisión. Todo el mundo, desde la industria del cor-cho hasta las empresas de productos de consumo para el cuidado de la salud se ha visto afectado, y ésta fue la única manera de que México obtuviera una reacción: un compromiso por parte de Estados Unidos para seguir adelan-te con el acuerdo original del TLCAN.

IL: Ha habido una fuerte oposición, en particular en el sector laboral de Estados Unidos, ante el permiso de que camiones y conductores mexicanos entren a Estados Unidos. ¿Cuál es el fundamento de estas preocupaciones?

TR: Tenemos otros sectores que en la actualidad trabajan en líneas simi-

lares a esta propuesta. Hay vuelos in-ternacionales operados por AirFrance, Lufthansa, Korean Air y muchos otros que vuelan hacia y desde nuestras ciu-dades con carga y pasajeros todos los días. Más allá de eso, volamos hacia y desde países extranjeros todo el tiem-po y administramos ese proceso sin problemas. Algunos de estos lugares son países tercermundistas en condi-ciones mucho peores que México.

Es importante entender que este acuerdo no necesariamente va a suce-der como lo he visto expresado en la prensa. Estos artículos extrapolan algo que es muy diferente de la realidad en el mercado. Existen retos que deben abordarse antes de que el sindicato del transporte estadounidense, incluso em-piece a preocuparse. Los transportistas mexicanos deberán sortear algunas de estas barreras antes de que el programa se implemente y reciban a la autoridad que opera en Estados Unidos.

IL:¿Cuáles son algunas de las barre-ras que encontrarán las empresas de transporte por carretera de México y Estados Unidos?

TR: En primer lugar hay un com-promiso financiero. En la mayoría de los puestos de control fronterizo,

las empresas de transporte por ca-rretera probablemente tendrán que contar con equipo en ambos lados para facilitar el paso. En general, los transportistas utilizan tres trac-tores diferentes para realizar con efi-cacia los movimientos transfronte-rizos -uno en el lado de origen, uno en el almacén del transportista cer-cano a la frontera, y otro en el lado de destino.

Es casi imposible, y desde luego no es financieramente viable, dejar un tractor en la autopista esperando el cruce fronterizo. Esto es una con-secuencia del 9/11, las realidades de los agentes aduanales mexicanos y los tiempos de cruce que pueden tardar hasta 10 horas, sin acceso a instalacio-nes sanitarias o alimentos. La mayoría de los conductores bilingües califica-dos que conducen en Estados Unidos o México probablemente no quieran lidiar con esto.

Algunas empresas de transporte te-rrestre no podrán darse el lujo de te-ner tractores en esos lugares. Así que las empresas mexicanas de acarreo (drayage) seguirán trayendo tráileres. Esto significa que los transportistas mexica-nos se verán obligados a ha-cer inversiones importan-

tes para crear flotas estadounidenses. Así es como funciona en la actua-

lidad para las empresas norteamerica-nas. Llevan los tráileres a la frontera con sus propios tractores, un agente de acarreo los cruza y luego los camione-ros mexicanos los entregan a su des-tino final. Este modelo se repetirá en la mayoría de los puntos fronterizos. Quizá haya unos cuantos cruces don-de las empresas puedan entrar con un tractor de carretera, pero serán pocas excepciones.

IL: Aparte de la inversión financiera, ¿qué otros obstáculos tendrán que en-frentar las empresas de transporte por carretera?

TR: Las empresas mexicanas están to-talmente aterrorizadas con las leyes y los litigios. Las consecuencias de un ac-cidente de camión en Estados Unidos son muy diferentes a aquellas al sur de la frontera, pues el impacto financiero es enorme. Como es lógico, se exigirá a los transportistas mexicanos un nivel aún más alto en cuanto a legislación la-boral se refiere, dando seguimiento es-pecial a los empleados que operan en las fronteras. Así que hay muchas ba-rreras de tipo no comercial, que impe-dirán que los transportistas mexicanos se beneficien de este programa.

Sin embargo, algunas empresas que operan en la zona de transición de 25 millas, que existe hoy en día, cuentan con el equipo y tienen conductores con un entrenamiento adecuado. Ellos se-rán los primeros en beneficiarse de este nuevo programa.

Pero para los conductores que van hacia el norte, hacia Seattle, Denver o Chicago, será un desafío tratar de en-

contrar rutas de retorno hacia el mis-mo punto de origen en México, de modo que puedan equilibrar sus cargas. Tendrán que recorrer un montón de mi-llas "insignificantes" no competitivas.

Ciertamente hay una base de clien-tes real y finita para que este programa tenga éxito, más allá de la frontera. Sin embargo, entre más cerca a la frontera puedan operar y menos millas inútiles tengan que recorrer, el programa será más viable en términos económicos en el corto y mediano plazo.

IL: ¿Es el entrenamiento de los con-ductores un problema?

TR: Han existido programas en los que se otorgan visas especiales de tra-bajo a los operadores mexicanos y los de Europa del Este, para que conduz-can camiones en Estados Unidos. Esto ha existido durante mucho tiempo. Curiosamente, estos programas han tenido mucho éxito, pues los conduc-tores mexicanos están expuestos a con-diciones de conducción más difíciles en México que en Estados Unidos, por lo que son más hábiles para la con-ducción que muchos operadores nor-teamericanos. No veo que esto sea un obstáculo importante.

IL:¿Cree usted que este programa me-jorará la calidad y el servicio de las em-presas mexicanas de transporte por ca-rretera?

TR: La mayoría de los transportistas en México son muy diligentes en la mane-ra de abordar el proceso de capacitación y seguridad, seguramente el aprendiza-je que este programa le brinde los pon-drá a la altura de la mayoría de las em-

presas estadounidenses de transporte por carretera, de mediano y alto rango.

De nuevo, la inversión financiera es el mayor reto. El costo de entrada al mercado es alto para los transportistas mexicanos, y para que puedan compe-tir tienen que ofrecer precios por deba-jo o dentro del promedio, además de un buen servicio. Tendrán que absorber una gran cantidad de costos adiciona-les para competir en un campo de juego por debajo del nivel, pero de ninguna manera consideramos que su desempe-ño operativo pudiera ser reprobable.

IL: ¿Este nuevo acuerdo puede miti-gar realmente las preocupaciones de Estados Unidos con respecto a la ca-pacidad y la escasez de conductores?

TR: Es curioso, justo hace unos me-ses, las empresas estadounidenses de transporte por carretera tenían cientos de unidades estacionadas en la frontera porque no tenían conductores. Sin duda espero que este nuevo programa alivie un poco la presión de las empresas esta-dounidenses y les permitirá utilizar sus activos y conductores de una manera más eficiente. Asimismo, permitirá a los transportistas ser más rentables.

IL: Para concluir, ¿el crecimiento en el tráfico de camiones transfronteri-zo con México tendrá un impacto po-sitivo en la actividad económica de Estados Unidos?

TR: Sí, sin duda ayuda al comercio de Estados Unidos. Tener un vecino fuer-te al sur siempre será una buena polí-tica para Estados Unidos. Además, de esta manera, estamos cumpliendo con un acuerdo que firmó en 1994. n

El acuerdo transfronterizo de transporte por carretera entre Estados Unidos y México se promovió esperando un efecto positivo en el comercio entre los dos países, pero todavía queda por verse cuánto tiempo tendrán que esperar las empresas, en ambos lados de la división, para obtener un rendimiento sobre la inversión.



SISTEMA NACIoNAL DE

Con información de AMTI

el pasado 19 de octubre, el Congreso Anual 2011, de la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal -celebrado en Guanajuato Puerto Interior, en la pujante ciudad de Silao,

Guanajuato- tuvo a bien proyectar, en dos días de arduo trabajo y networking, un compendio por demás sustancioso del avance que tanto la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, como la Secretaría de Economía han tenido en materia de infraestructura y desarrollo logístico a lo largo de 2011. Sobre lo ahí presentado, nos permitiremos difundir lo más relevante que personalidades como Arturo Rivera Magaña, Director General de Transporte Ferroviario y Multimodal de la SCT; Rodolfo Hernández Casanova, Director de Modernización del Comercio y los Servicios de SE; y Bernardo José Ortiz Mantilla, Coordinador de Proyectos Especiales de SCT, comunicaron a los ahí convocados.

El SNPL pretende promover la competitividad de la infraestructura

logística en México, en concordancia al Programa Nacional de Infraestructura

(2007-2012).

PLATAFoRMASLoGíSTICAS


CAminAndo HACiA eL snpL Con el fin de establecer el de-sarrollo de infraestructura lo-gística en México, el Gobierno Federal, a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y la Secretaría de Economía (SE), con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), han decidido impulsar un Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL) en México, con base en la información dis-ponible y los resultados obtenidos de los estudios realizados en los últimos años, que permita establecer las prioridades y los proyectos estratégicos para el desarro-llo de infraestructura y servicios logísticos en el país. A lo largo de los últimos años hemos venido difundiendo, en Inbound Logistics México, las diferentes labores que ambas secretarías han realizado, bajo los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, el cual pretende potenciar la productivi-dad y competitividad de la economía na-cional, para alcanzar un crecimiento soste-nido y acelerar la creación de empleos que permitan mejorar la calidad de vida de los mexicanos. Hoy, empieza a verse el resul-tado de todos estos años de esfuerzo, con-solidándose tanto los proyectos previstos y licitados de infraestructura, como los mu-chos estudios y diagnósticos que la SE ha venido realizando a través de sus diferen-tes equipos de trabajo y apoyo, conforma-dos por empresarios, académicos y funcio-narios públicos.

¿qué oBjetivos pretende ALCAnzAr eL sistemA nACionAL de pLAtAformAs LogÍstiCAs?Este proyecto pretende establecer las prio-ridades y los proyectos estratégicos para el desarrollo de infraestructura y servicios logísticos en México, con una visión de largo plazo; impulsar la integración y co-

nectividad de proyectos logísticos; y pro-mover una mejor coordinación entre los tres órdenes de gobierno, entre las distin-tas Secretarías del Gobierno Federal invo-lucradas, así como con el sector privado. La importancia de este proyecto radica en que es el primer proyecto donde colabo-ran las subsecretarías vinculadas al tema de logística, buscando enfocar y jerarqui-zar los recursos de la SCT y SE en proyec-tos que contemplen al país como un todo. Potencialmente puede convertirse en la política pública en logística de mayor re-percusión en la historia del país, pues sen-tará las bases para un trabajo permanente entre Secretarías, los tres niveles de gobier-no y la IP, sin cuya participación este pro-yecto no podría concebirse.

Para concretar el SNPL, se han llevado a cabo diversas acciones desde el pasado mes de abril, cuando se llevó a cabo el se-minario “Sistema Nacional de Plataformas Logísticas”, cuyo objetivo fue promover el desarrollo de este proyecto y hacer públi-ca la iniciativa. En junio, el grupo consul-tor ALG fue elegido para desarrollar este proyecto, y en julio se realizó la reunión de “kick off”, para dar inicio de forma ofi-cial a las actividades propias del proyecto, y donde participaron autoridades de SCT, SE, BID y ALG.

Entre las actividades que se pretende realizar para estructurar el SNPL se en-cuentran: la elaboración del marco con-ceptual y análisis de la experiencia in-ternacional en Plataformas Logísticas;

El SNPL tiene por objetivo innovar en la competitividad de las cadenas de suministro en México, vinculadas tanto al mercado interno como al

comercio exterior, según lineamientos de la Agenda de

Competitividad en Logística (2008-2012).


hacer un diagnóstico prospectivo de la infraestructura de transporte y logística en México, así como un análisis de cade-nas de suministro de segmentos competi-tivos de sectores prioritarios en México, en línea con el estudio «Diagnóstico y Estrategias para la Atracción de Inversiones y Operaciones a México», realizado por The Boston Consulting Group.

inversión en infrAestruCturA ferroviAriASin duda, el Programa Nacional de Infraestructura, el cual ha pretendido constituir a México en una plataforma lo-gística que facilite el intercambio comer-cial hacia el interior y exterior, ha avan-zado de una manera razonable, a pesar del impacto de la crisis del 2008 y 2009. En el contexto del Congreso Anual de AMTI, Arturo Rivera Magaña compartió el creci-miento que en materia ferroviaria se ha te-nido, así como los proyectos próximos a realizarse. He aquí un compendio de los datos más sobresalientes que el directivo de SCT comunicó.

De enero de 2007 a junio de 2011, se ha destinado al desarrollo del sector ferrovia-rio 37,846.3 millones de pesos, lo que re-presenta el 77.2% de la meta establecida en el Programa Nacional de Infraestructura 2007-2012 (49 mil millones de pesos).

En 2011 se estima un monto de in-versión en infraestructura ferrovia-ria de 8,576.4 millones de pesos, inclu-yendo recursos del Fondo Nacional de Infraestructura, cifra superior en 13.3% real, respecto a los recursos ejercidos en 2010. De la inversión total, el sector públi-co aportará el 74.8% (6,417.5 millones de pesos), mientras que el sector privado des-

tinará el 25.2% (2,158.9 millones de pesos). La inversión pública se canalizó al de-

sarrollo de proyectos de libramientos y cruces ferroviarios fronterizos con la pers-pectiva de potenciar el crecimiento econó-mico y social a través de la consolidación de corredores de tráfico de comercio exte-rior, con servicios de alta eficiencia y segu-ridad de nivel internacional.

La inversión privada se destinó a di-versos proyectos tales como la expansión del patio de la Terminal Puerta México en el Estado de México; expansión del pa-tio de la Terminal Salinas Victoria, cam-bio de riel en 73.7 km de vía en Paredón, Coahuila, construcción de diversos laderos (e.g., Copalillo y Nápoles en Guanajuato, Rincón de los Romo en Aguascalientes y Nazareno en Durango); ampliación y re-habilitación de laderos en los estados de Jalisco y Zacatecas; entre otros.

progrAmA de ConvivenCiA urBAno-ferroviArioDe enero de 2007 a de junio de 2011, se han construido un total de siete pasos a desni-vel y se han desarrollado siete pasos a des-nivel más, con una inversión de 348.1 mi-llones de pesos, lo que permitirá mejorar el nivel de vida y la sana convivencia entre la población y el ferrocarril en su conjunto.

En 2010, se suscribieron cuatro Convenios de Coordinación en Materia de Reasignación de Recursos para la cons-trucción de seis pasos a desnivel en los es-tados de Sonora (2), Baja California (1) y Jalisco (3).

En el primer semestre de 2011, se ob-tuvo el registro en cartera de la Unidad de Inversiones de la SHCP, para llevar a cabo cuatro pasos a desnivel en los esta-

Impulsar el desarrollo de la infraestructura y los servicios

logísticos necesarios para facilitar las actividades industriales y comerciales,

tanto del mercado interno como del comercio exterior, es otro de los

objetivos del SNPL.


dos Aguascalientes, Puebla, Chihuahua y Tamaulipas.

Actualmente, se gestiona el registro de cinco pasos a desnivel más en los estados de Aguascalientes (1), Jalisco (3) y Puebla (1). Asimismo, se encuentran en etapa de ejecución seis pasos a desnivel en los es-tados de Aguascalientes (1), Sonora (2) y Jalisco (3), y en etapa de preparación dos pasos a desnivel más en los estados de Baja California y Sonora.

ConstruCCión de puentes y LiBrAmientosEn octubre de 2010, se licitó el pro-yecto para la construcción del Puente Internacional Ferroviario Matamoros-Brownsville, primer cruce fronterizo a de-sarrollarse en 100 años entre México y Estados Unidos, iniciando su construcción en mayo de 2011, y se estima que sea con-cluido en febrero de 2012.

Por su parte, el desarrollo del Área Metropolitana de Monterrey permitirá for-talecer la infraestructura ferroviaria con la construcción de pasos a desnivel en la zona urbana. En febrero de 2011 se conclu-yó la construcción de un paso a desnivel y se cuenta con el registro de cuatro pasos a desnivel más a desarrollarse en 2012.

Se continuó con los trabajos relativos a los proyectos: Puente Internacional de Nuevo Laredo y Corredor de Ciudad Juárez. En el primero se trabaja en un Convenio de Coordinación y Concertación de acciones para llevar a cabo la primera fase del pro-yecto, con la construcción de una doble vía y seis pasos a desnivel más. Respecto al se-gundo, se lleva a cabo la construcción del paso a desnivel del Boulevard Fronterizo, el cual forma parte de los cinco pasos a de-sarrollar en el proyecto.

En enero de 2011, se obtuvo el registro en cartera, ante la SHCP, del Análisis Costo Beneficio correspondiente al proyecto de reubicación del patio y libramiento ferro-viario de Morelia en Michoacán; el cual

está en proceso de licitación para la ge-rencia del proyecto, manifestación de im-pacto ambiental y elaboración del proyec-to ejecutivo. Morelia está localizada en la conexión ferroviaria que conecta a Lázaro Cárdenas, el Puerto de mayor crecimien-to comercial en México, con la Ciudad de México y la Costa Este de los Estados Unidos. Actualmente, el ferrocarril atravie-sa el centro de la ciudad de Morelia, cau-sando riesgos y molestias a la población en general y dificultando la operación ferro-viaria.

E l l ibramiento fer rov iar io de Manzanillo, se encuentra en su última fase de construcción, y se estima concluir a finales del mes de agosto de este año. Asimismo, se tiene como fecha propues-ta para el inicio de la construcción del tú-nel ferroviario el último trimestre de 2011.

Para el libramiento de Celaya, se tiene programado la liberación del derecho de vía en el periodo de agosto a septiembre, e iniciar las obras de construcción para el último trimestre de 2011. El 22 de junio pasado, la SEMARNAT emitió el resoluti-vo correspondiente a la manifestación de impacto ambiental para el proyecto. Ahí se concentran dos grandes líneas ferro-viarias: La línea A, que conecta la Ciudad de México con el Puerto de Manzanillo y Ciudad Juárez, y la línea N que une a la Ciudad de México con el Puerto de Lázaro Cárdenas y Monterrey. En el cruce de Celaya circulan 35 trenes diarios atrave-sando el centro de la ciudad. Esta situación genera congestión y retrasos en la opera-ción ferroviaria.

Por lo que se refiere al Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec (FIT), se concluyó el libramiento de Tapachula en Chiapas y los puentes de estructura metálica Coatán, Hidalgo y Florido, así como del paso supe-rior Puerto Chiapas, mismos que forman parte del libramiento.

Asimismo, se continuó con los trabajos de rehabilitación de las Líneas Chiapas y

El SNPL buscará establecer un Ordenamiento Territorial Logístico Competitivo en México.


Mayab (conservación mecanizada en 419 kilómetros de vía). El restablecimiento de la operación en ambas líneas, permitió el movimiento de carga de Coatzacoalcos a Valladolid, en la ruta del Mayab, y de Ixtepec a Tonalá, en la Costa de Chiapas. Se estima que en 2011 se concluirá la re-habilitación de las vías Chiapas y Mayab, además de la rehabilitación de la vía “KA” Los Toros a Chiapas.

proyeCtos ferroviAriosEntre los proyectos ferroviarios contem-plados por la SCT destacan dos en parti-cular:

El Periférico Ferroviario y Terminal Multimodal en Durango. Con la nueva autopista Mazatlán-Durango, el corre-dor Mazatlán-Monterrey-Matamoros abre una nueva oportunidad para desarrollar un corredor logístico hacia el Este de los Estados Unidos. Este proyecto representa una oportunidad real de abatir costos de transporte, mediante la construcción de un periférico ferroviario (3 tramos) y una Terminal Multimodal en Durango para la transferencia de carga del autotransporte al transporte ferroviario, para destinos de larga distancia.

El acortamiento Encarnación-Castillo. Ubicado en el Estado de Jalisco, el proyec-to disminuye la distancia ferroviaria del Corredor del Puerto de Manzanillo ha-cia la Costa Este de los Estados Unidos. La vía férrea actual conecta al Municipio de Encarnación con la localidad El Castillo, desviándose en dirección de Irapuato, con una carga diaria de 20 trenes y recorriendo aproximadamente 500 km. El acortamien-to propuesto disminuye el viaje ferrovia-rio en 195 km.

Corredores muLtimodALesLa Agencia para el Comercio y Desarrollo de E.U. (USATDA) financió el estudio del Plan Maestro de Corredores Multimodales a cargo del Consultor Wilbur Smith Associates.

El Gobierno Federal, a través de la SCT, diseñó un esquema que permitirá mostrar que México representa una opción para el acceso a los diferentes mercados globa-

les identificando los problemas de coordinación entre los distintos ac-tores logísticos.

El estudio constituye una herramienta que ayudará a conformar una política pú-blica por parte del Gobierno Federal que fomente el desarrollo de los corredores multimodales, para alcanzar una óptima conectividad entre los diversos elementos que conforman las cadenas logísticas, para lograr estándares de competitividad que permitan el desarrollo del sector.

El estudio se entregó en enero de 2011, identificando los principales corredores multimodales en la República Mexicana, de los cuales, actualmente se encuentran en operación 13 corredores multimodales:

1. Mexicali - Guadalajara - Cd. de México

2. Manzanillo - Guadalajara - Cd. de México

3. Lázaro Cárdenas - Ciudad de México

4. Manzanillo - Gómez Palacio - Monterrey

5. Altamira - Monterrey 6. Lázaro Cárdenas - Querétaro -

San Luis Potosí - San Antonio, Texas (Nuevo Laredo)7. Veracruz - Querétaro8. Veracruz - Ciudad de México 9. Veracruz - Lázaro Cárdenas 10. Coatzacoalcos - Salina Cruz 11. Veracruz - Tizayuca12. Veracruz - Aguascalientes13. Guaymas – Nogales n


gLobALfacts

3pL: Clave para el éxito en mercados emergentes

Fuente: Capgemini / Infosol, con la información resultante del Estudio Anual No.16 de Capgemini, Universidad del Estado de Pensilvania, Heidrick &

Struggles y Panalpina sobre servicios tercerizados en Logística, examina el mercado global de servicios 3PL. [email protected]

"Los transportistas -basados en

mercados maduros y emergentes- se favorecen de un

fuerte apoyo por parte de los proveedores 3PL para un modelo

operativo 3PL exitoso en países de mercados

emergentes".

capgemini, uno de los provee-dores líderes en Consultoría, Tecnología y servicios de

Outsourcing, en conjunto con la Universidad del Estado de Pensilvania, la firma de asesoría Heidrick & Struggles y el proveedor de Logística Panalpina, publicaron los resultados de la edición 16 del estudio anual so-bre Logística tercerizada (3PL), en el cual se analiza el mercado mundial de Outsourcing en Logística.

El informe revela que el 64% de los transportistas encuestados aumenta-ron el uso de servicios de Outsourcing. Asimismo, indican que al igual que el año pasado, el 42% del gasto total en logística corresponde a servicios de Outsourcing. Sin embargo, el 24% di-jeron estar interesados en regresar al modelo “in house” de sus servicios ac-tuales 3PL, mientras que el 58% dicen estar reduciendo o consolidando el nú-mero de servicios 3PL que utilizan; re-saltando la incertidumbre sobre cómo la economía global sigue afectando a los servicios tercerizados.

El estudio más reciente está ba-sado en más de 2,250 respuestas de proveedores de servicios logísticos y transportistas de América del Norte, Europa, Asia-Pacífico y América Latina, así como Medio Oriente y Australia. Además de documentar la

evolución del mercado de servicios de Outsourcing en Logística, este año el informe ofrece también un análisis profundo de las operaciones logísti-cas en mercados emergentes y en la in-dustria electrónica, así como la gestión del talento, para hacer frente a la esca-sez de personal calificado en la indus-tria de Logística.

Actualmente, el mercado de 3PL está experimentando cambios signifi-cativos y los proveedores de servicios tercerizados ya establecidos están ajus-tando sus modelos de negocio para dar mayor valor a los transportistas. El in-forme muestra las relaciones que man-tienen los transportistas y los 3PL para tener éxito. El 94% de los proveedores de servicios 3PL y el 88% de los trans-portistas indicaron que sus relaciones de negocio continúan siendo exitosas y que la comunicación, la flexibilidad y la apertura son temas clave que con-tribuyen al éxito.

Sin embargo, este año sólo el 68% de los transportistas evaluaron a sus proveedores de servicios tercerizados como suficientemente ágiles y flexi-bles, por debajo del 72% del año pa-sado. Lo anterior refleja que esta es un área en donde los proveedores 3PL pueden hacer importantes contribu-ciones para el éxito de la cadena de suministro.


"Las respuestas del estudio de este año, muestran un registro interesan-te de movimientos hacia el uso de ser-vicios logísticos tercerizados", men-cionó Dan Albright, Vicepresidente y líder de servicios para la cadena de suministro en Capgemini Consulting Norteamérica. "Mientras que algunas de las empresas están aumentando los servicios de Outsourcing, todavía estamos viendo una rotación consis-tente cada año por parte de algunos de los clientes de los proveedores de Logística Tercerizada encuestados so-bre el regresar las actividades al esque-ma 'in house'. Es vital que los provee-dores 3PL y transportistas trabajen en estrecha colaboración y que los pro-veedores continúen innovando para ofrecer servicios de valor agregado, que sea real para los transportistas y con ello revertir esta tendencia".

CreCimiento en merCAdos emergentes, mientrAs que Los merCAdos trAdiCionALes estÁn en desACeLerACión. Un importante 80% de los transportis-tas encuestados llevan a cabo negocios con o dentro de mercados emergentes y 52% lo hace desde un mercado ma-duro. China, India, Brasil y México son considerados los mercados emergentes más importantes para los participan-tes de la encuesta. En comparación con mercados maduros, industrializados y que van creciendo a un ritmo más len-to, los mercados emergentes ofrecen mayor potencial de crecimiento.

Las capacidades de servicios ter-cerizados de mayor valor para los transportistas que entran en merca-dos emergentes son la experiencia en las últimas regulaciones de comercio mundial y la gestión y optimización

de rutas de envío con base en su co-nocimiento sobre Tratados de Libre Comercio (TLC). La mayoría de los transportistas reconocen que dicho conocimiento del TLC de proveedores 3PL es muy importante.

"Entrar a cualquier mercado nue-vo requiere de un proceso de 'Due Diligence' y esto es más crítico cuan-do se trata de un mercado emergen-te. La inversión gubernamental en infraestructura contribuirá a atraer fabricantes y proveedores 3PL glo-bales a hacer negocios en merca-dos emergentes", dijo Nicholas Wyss, Vicepresidente Senior y Director Global de la Industria Vertical de la Moda de Panalpina Management Ltd. "Los transportistas -basados en merca-dos maduros y emergentes- se favore-cen de un fuerte apoyo por parte de los proveedores 3PL para un modelo ope-


rativo 3PL exitoso en países de merca-dos emergentes".

retos pArA serviCios 3pL en eL seCtor eLeCtróniCoLas múltiples capas, las limitaciones en la oferta y los retos específicos que los diferentes canales presentan, en con-junto con el corto ciclo de vida de los productos, significan que la industria electrónica exige una cadena de sumi-nistro rápida y ágil. Debido a que los productos electrónicos son general-mente de gran valor, estos plantean retos específicos que incluyen garanti-zar la seguridad, prevenir su falsifica-ción y contar con empaques con capa-cidad para ser transportados por largos trayectos.

La presión para reducir costos ope-rativos fue mencionado como el mayor reto en logística para los transportistas en la industria de la electrónica (59%), pero sólo el 28% cree que los servicios 3PL pueden ayudarles con ello. Los re-sultados del reporte sugieren que den-tro de la industria de la electrónica, los proveedores de servicios 3PL necesitan un mejor desempeño en sus ventas a clientes de electrónica, mientras que los transportistas deben ser más abier-tos para colaborar con los proveedores a fin de hacer frente a los principales retos a los que se enfrentan.

"Las operaciones de logística en la industria electrónica se enfrentan a una serie de retos únicos. Por lo que la comunicación y colaboración cerca-na entre los transportistas y los pro-veedores 3PL es de vital importancia, a medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas", dijo el Dr. John Langley, Profesor de la Clínica de Gestión de la Cadena de Suministro y Director de Desarrollo del Centro de Investigación de la Cadena de Suministro de la Universidad del Estado de Pensilvanya. "A medida de que la demanda de bienes de alto va-lor electrónico aumenta, es más impor-tante que nunca que los transportistas sean capaces de aprovechar los cono-cimientos de proveedores 3PL para lo-grar una cadena de suministro sólida".

importAnCiA de LA gestión deL tALento pArA proveedores de serviCios 3pLA pesar de los informes positivos sobre el papel de la cadena de suministro y su importancia en la consecución de los objetivos del negocio, la industria de la logística está experimentando una escasez de gerentes para la cadena de suministro preparados adecuada-mente para trabajar en posiciones ge-renciales vitales. A medida de que las cadenas de suministro se vuelven más complejas, se requiere de líderes que sean diferentes y multifacéticos.

El informe reveló que el mayor va-lor de transportistas y proveedores 3PL se encuentra en su ejecución operativa (51% y 60%, respectivamente), segui-do de la gestión de personas y desarro-llo de competencias entre sus líderes (54% y 43%, respectivamente). A la fe-cha, la mayoría de los transportistas y proveedores de servicios 3PL reclutan a su personal buscando talento den-tro de sus industrias pero muchos bus-can cada vez más en otras industrias. El éxito y desempeño de una compa-ñía, sueldos y beneficios atractivos, así como las oportunidades de desarrollo del personal dentro de las empresas, son las cualidades principales conside-radas para atraer talento.

"A medida que la logística está más ligada a la capacidad de una empresa para alcanzar sus objetivos de nego-cio, los transportistas y proveedores de 3PL deben confiar en los líderes de la cadena de suministro para estar preparados para los retos de negocio futuros", dijo Neil Collins, Gerente Asociado de Transporte y Logística para América de Heidrick & Struggles. "El mercado de Logística debe buscar el desarrollo de programas para la ges-tión del talento a fin de crear una cla-ra y bien definida estrategia de nego-cios para la contratación, retención y desarrollo del talento."

soBre eL estudio 3pL 2012 2, 258 ejecutivos de Logística, tan-to usuarios como proveedores de ser-vicios 3PL, en América del Norte,

Europa, Asia-Pacífico y América Latina, así como de otras regiones y zonas geográficas, participaron en la edición 2012 a través de una encues-ta vía web. Los resultados se comple-mentaron con un número significativo de entrevistas observadores y expertos en la industria, principalmente con aquellos relacionados con temas espe-ciales identificados en la encuesta de este año. También se llevaron a cabo talleres, donde los transportistas parti-cipantes colaboraron en cuestiones de interés común para ayudar a una me-jor comprensión de los resultados de la encuesta y obtener su valioso pun-to de vista como usuarios de servicios 3PL. Aunque el año pasado estudio de 3PL de 2010 fue publicado, el informe de este año ha sido llamado 2012, dado a que en esta fecha será cuando los re-sultados estén en debate.

ACerCA de CApgeminiCapgemini, es uno de los proveedo-res mundiales más destacados de ser-vicios de consultoría, tecnología y Outsourcing, permite la transforma-ción y la generación de resultados por sus clientes a través de la tecnología. Capgemini ofrece a sus clientes ideas y capacidades que amplían su libertad para lograr resultados superiores me-diante su exclusivo modo de trabajo, denominado Collaborative Business ExperienceTM. El Grupo se apoya en su modelo de prestación global de-nominado Rightshore®, cuyo objeti-vo es conseguir el equilibrio adecua-do de los mejores talentos situados en distintos lugares que trabajan como equipo para crear y ofrecer la solu-ción óptima al cliente. Con presencia en más de 35 países, Capgemini regis-tró unos ingresos mundiales de 8 mil 697 millones de euros en el año 2010 y emplea a más de 108,000 personas a nivel mundial. Más información en: www.capgemini.com n

Rightshore ® y Collaborative Business Experience son marcas registradas propiedad de Capgemini.

gLobALfacts


R forUm

El récord de asistencia a la Conferencia

de Usuarios de netLogistiK y

RedPrairie subraya la importancia

creciente de la cadena de suministro y de la

tecnología para la industria del retail en

América Latina.

redshift: 2011, en méxico

RedShift: 2011 en la Ciudad de México rompe récord al recibir el doble de asistentes que en años anteriores. El evento, celebrado en el Hotel Nikko en

la Ciudad de México el pasado 25 de octubre, fue co-organizado por netLogistiK, proveedor líder en consultoría de cadena de suministro para América Latina, y su socio de negocio, RedPrairie.

El enfoque del evento, "Bienvenido al Mundo de lo Posible", fue especialmente relevante para el mercado latinoamericano, ya que éste continúa superando a la mayoría de las economías. Al respecto, Forrester Research predice que la compra de software crecerá un 16.4% de acuerdo con su Global Tech Outlook for 2011-2012, publicado en septiembre de 2011. Adicionalmente, el mercado latinoamericano creció más de tres veces en 2010, de acuerdo con el Warehouse Management Sys-tems Worldwide Outlook, publicado en Abril de 2011. En el informe, ARC Advisory Group predice que América Latina continuará experimentando un incremento por encima de las tasas de crecimiento promedio en las ventas de WMS, en los próximos cinco años, debido a la actual baja penetración en el mercado y las altas tasas de crecimiento económico de la región.

Con soluciones implementadas en más de 700 sitios en toda América Latina, RedPrairie ha invertido de manera importante para servir a sus clientes, entre los que se encuentran los 50 más grandes de toda la región. “El fortalecimiento de la posición competitiva de RedPrairie en América Latina era una prioridad en 2011", dijo Joe Juliano, Presidente de las Américas de RedPrairie. "Con el fin de servir mejor a nuestros clientes, RedPrairie realizó inversiones estratégicas en talento, oficinas, asociaciones y tecnología para hacer de RedPrairie la opción ideal para las empresas que buscan optimizar su cadena de suministro y operaciones de venta al detalle en Latinoamérica. De acuerdo con la retroalimentación que estamos recibiendo de los clientes y la asistencia de este año a RedShift:2011, sabemos que vamos en el camino correcto y que seguiremos siendo el proveedor líder de tecnología para cadena de suministro y retail en América Latina".

Los patrocinadores de RedShift:2011 en la Ciudad de México fueron netLo-gistiK, Microsoft, Motorola, Intermec, Vocollect, LXE / Honeywell, Accu-Time Psion Systems, STG Chile, NAVTEQ, Énfasis Logística, Inbound Logistics México y DC Transport.

"Estamos orgullosos de haber patrocinado este foro que reunió a diversos líderes de logística e industrias de tecnología", dice Francisco Giral, CEO de netLogistiK. "La industria actual requiere que los proveedores sean capaces de ofrecer soluciones completas que ayuden a las empresas a satisfacer las necesidades siempre crecientes de sus clientes al menor costo posible. Nuestra alianza estratégica con RedPrairie nos permite ofrecer soluciones de productividad, que agilizan el proceso a través de la cadena de suministro y aumenta la rentabilidad para nuestros clientes".

RedPrairie ha puesto en movimiento el comercio de las principales compañías del mundo por más de 35 años mediante la optimización de inventario, mejora de la productividad de los empleados e incremento de velocidad de respuesta al mercado. Las soluciones RedPrairie para cadena de suministro, mano de obra y retail son las mejores en su clase, al asegurar la visibilidad, la colaboración y la velocidad entre los fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores, para garantizar el flujo consistente de los bienes, desde la materia prima hasta el pro-ducto terminado en manos del consumidor final. n


businessconTexTNoTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICo por redacción Inbound Logistics México

Querétaro promueve Aeronautical Mission Qro. 2011

el Secretario de Desarrollo Susten-table, Tonatiuh Salinas Muñoz,

dio la bienvenida a los inversionistas participantes en la Aeronautical Mis-sion Qro. 2011, en las instalaciones de la Universidad Nacional Aeronáutica en Querétaro (UNAQ), el pasado 17 de octubre.

Al evento asistieron inversionistas de Francia, Bélgica, España, Alemania, Holanda, Reino Unido, Canadá y EUA, sumando un total de 88 empresarios extranjeros, 68 empresas extranjeras y 15 in-vitados especiales.

El objetivo del evento fue dar a conocer la oferta del sector aeronáutico en el Estado de Querétaro, así como lograr im-pulsar y posicionar el Clúster Aeroespacial a nivel Internacional.

“Calculamos que tendremos un crecimiento del 255 por ciento en los próximos tres años, en la industria aeroespacial; si consideramos que la economía de México crece entre el 4 y 5 por ciento en un buen año, entonces se vuelve un núme-ro impresionante”, señaló el Secretario.

Posteriormente, los inversionistas hicieron un recorrido por las instalaciones de la UNAQ y vieron una presentación de la capacitación especializada que sus estudian-tes tienen.

A lo largo del día, la comitiva visitará las em-presas aeroespaciales más representativas de Querétaro y el programa terminará el martes 18 con reuniones B2B, mismas que promoverán la interacción de los empresarios e inversionistas que conforman actualmente el clúster del sector y quienes podrían unirse a él.

Durante el evento también estuvieron pre-sentes el Jefe de la Unidad de Promoción de Inversiones de ProMéxico, Luis Olivé Hawley; el Rector de la UNAQ, Jorge Gutiérrez de Velasco; y el Director Estatal de ProMéxico, Samuel Lara García.Fuente: SEDESU Qro.


Dos Bocas refuerza su infraestructura

con el objetivo de desarrollar y fortalecer las actividades de manejo de carga en el sureste mexicano, con infraestructura moderna y servicios

portuarios especializados de alta calidad, para empresas de los sectores petrolero, industrial y comercial, el Puerto de Dos Bocas inició, durante la segunda semana del mes de octubre, los trabajos de instalación de una nueva bodega semipermanente de 1,800 m2, en la Terminal de Usos Múltiples.

La econobodega, que está lista desde el 1 de noviembre, tiene una es-tructura conformada por tubos de acero galvanizado, una longitud de 100 metros por 18 metros de ancho, dos accesos con puertas abatibles en las ca-beceras, y 7.80 metros de altura, en su parte más alta, todos ellos requisitos mínimos indispensables para almacenar hasta 7,000 toneladas de carga a granel agrícola o mineral.

A partir del año 2010, el Puerto de Dos Bocas ha consolidado y desarro-llado proyectos de movimiento de carga de gráneles, entre los cuales desta-can el carbón mineral, el coque de petróleo y la grava, que se almacenan en los patios de transferencia de carga de la Terminal de Uso Múltiples; sin embargo, la bodega facilitará el manejo de otro tipo de carga a granel como los provenientes del sector agropecuario, así como para la carga general.

De esta manera, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, en con-junto con la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, fomen-tan la apertura de nuevas oportunidades de negocio a nivel regional, para la consolidación de grandes volúmenes de carga, ofreciendo las mejores condiciones de infraestructura y servicios portuarios de calidad a todos los clientes y usuarios, convirtiéndose en un eslabón importante de la cadena logística del sector empresarial Mexicano.

Fuente: Puerto Dos Bocas

Dos Bocas:Eje de los proyectos de construcción

offshore de la industria petroleraGracias a su ubicación geográfica y a la capa-cidad de manejar grandes volúmenes de car-

ga a granel, la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas, ha sido seleccionada nuevamen-te como centro de operaciones logísticas, de almacenamiento y aprovisionamiento de roca, para el proyecto de construcción de dos ductos marinos en el cam-po Ku-Maloob-D en la Sonda de Campeche, licitación emitida por Petróleos Mexicanos.

Los trabajos, a cargo de la em-presa holandesa Van Oord, se llevarán a cabo a través del buque especializado Tertnes, el cual cuenta con sistemas de tubería flexible, capaces de realizar el tendido y la instalación de la cama de roca en el lecho marino con gran precisión, sin dañar los oleoductos du-rante el desarrollo de estos trabajos.

Durante la primera quincena del mes de octubre, han sido cargadas mediante bandas transportadoras, un total de 19,000 tonela-das de roca extraída, preparada y transpor-tada desde el cercano municipio de Teapa, Tabasco, hasta la Terminal de Usos Múltiples, generando una gran derrama económica y permitiendo la generación de empleos en el área de influencia del Puerto.

De esta manera, gracias a las inversio-nes en infraestructura y equipamiento por-tuario que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes realiza a través de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, se logra la meta de convertir a los Puertos en importantes nodos logísticos es-pecializados en el transporte de diversos ti-pos de carga, para actividades relacionadas con el sector energético, fomentando el desa-rrollo de la nación y sus regiones de acuerdo a sus propias vocaciones productivas.

businessconTexTNoTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICo por redacción Inbound Logistics México


businesscontextNoTICIAS EMPrESArIALES DE MéxICo

Mercedes-Benz México entrega unidades a DHL

Mercedes-Benz México entregó, el pasado 28

de octubre, 208 unidades a DHL, logrando así 14 mil unidades colocadas desde su llegada a México. Estas vanes son las primeras con tecnología BlueEFFICIEN-CY (mayor desempeño, menor consumo y menos emisiones), que Mercedes-

Benz entrega en nuestro país, las cuales destacan por su insuperable segu-ridad, incomparable eficiencia y confiabilidad legendaria, características que han posicionado a la marca de la estrella como líder del mercado.

Las unidades Sprinter y Vito entregadas, cuentan con el nuevo tren motriz de diesel ecológico con intervalos de servicio de hasta 30,000km. De igual manera, las Sprinter cuentan con llanta ancha, lo que permite reducir los costos de operación al ahorrar hasta un 50% de cuotas en au-topistas. Asimismo, las Vito entregadas cuentan con transmisión auto-mática, un plus que mejora el confort para los operadores en el tráfico de la ciudad. Cabe resaltar que Mercedes-Benz es la única marca que ofre-ce vanes de este estilo con motores a diesel con transmisión automática.

Esta entrega de Mercedes-Benz a DHL representa un gran paso para la marca de la estrella, ya que con esto se cumplen 14 mil unidades en-tregadas a clientes desde la llegada de las Vanes de Mercedes-Benz a México, y como se mencionó anteriormente, son las primeras unidades BlueEFFICIENCY en nuestro país.

La integración de estas nuevas unidades, representó para DHL Express una inversión superior a los 95 millones de pesos y forma par-te de su programa de renovación de flota durante este año, mismos que consolidan la iniciativa global GoGreen implementada por la compañía en todo el mundo, para mejorar su eficiencia de carbono y reducir en 30% sus emisiones de cara al 2020. Es así como DHL Express México co-labora con el medio ambiente y reafirma su compromiso de estar siem-pre a la vanguardia, para continuar brindando un excelente servicio y atención a todos sus clientes.

Fuente: Zimat

De izquierda a derecha: Ralf Rothermet, Director de Ventas de Mercedes Benz; Bruno Cattori, Presidente de Mercedes Benz México; Antonio Arranz, Presidente DHL Express México; y José Guzmán, Vice Presidente de operaciones DHL Express México.

El negocio de las energías renovables va en ascenso

el uso de la energía limpia que provie-ne del sol se ha incrementado en la

industria nacional, los gobiernos locales, federales e incluso en el uso residencial; tan sólo en 2007 el mercado nacional consumía entre 1.5 y 2 Mega Watts (MW) proveniente de paneles solares, en 2009 creció a 5 MW, es decir, 5 millones de watts; y este año podría cerrar entre 8 a 10 MW, de acuerdo con Francisco Solís Baeza, directivo de Conermex.

En los últimos 5 años cambió el con-sumo en México; mientras que antes de 2007, el mayor número de sistemas eran para zonas donde no había energía eléc-trica. Actualmente, los sistemas de inter-conexión a la red eléctrica (on-grid) repre-sentan el 75%, y para sistemas aislados o fuera de la red (off-grid) el 25%.

La energía renovable se puede utili-zar en el campo para sistemas de riego, in-vernaderos, plantas de bombeo, deshidra-tación de alimentos entre otros; el sector ganadero y algunos productores de leche utilizan refrigeradores que trabajan con energía solar para almacenar sus produc-tos con lo que se disminuyen los costos, pues su tiempo de vida útil de los paneles solares es mayor a los 25 años.

Tan sólo para Conermex, empresa líder en el ramo fotovoltaico en México, las ven-tas se han triplicado en el último año. En la región sur-sureste han instalado el mayor número de proyectos con un 40%, seguido del centro con un 25%; la región occiden-te con un 13%, en la región noroeste con un 7%, y 15% en la región norte, donde se concentra la mayor radiación solar del país.

Respecto a los incentivos fiscales, la Ley de Impuesto sobre la Renta (ISR) prevé que los sistemas interconectado puede deducir-se en un 100 por ciento en el año fiscal que se instaló, incluyendo proyectos con ener-gía eólica.

Para la industria, otro beneficio de uti-lizar radiación solar es que los sistemas de interconexión a la red también producen electricidad los días no laborables. En este caso, la energía no empleada se regresa a la


“chihuahua tiene la experiencia y un alto nivel de competitividad,

no sólo en el sector aeroespacial, sino también en otros sectores clave, tales como la industria automotriz y elec-trónica, lo que nos permite ofrecer el trabajo y la experiencia, mano de obra altamente calificada y una actitud de gran trabajo como un activo capital valioso para el sector aeroespacial”, así manifestó el Secretario Estatal de Economía, Alberto Chretín Castillo, en el marco de la Cumbre Internacional de la Industria Aeroespacial 2011, rea-lizada el pasado mes de octubre, en el Centro de Convenciones de la ciudad de Chihuahua.

Ante más de 400 empresarios del sector aeroespacial, líderes en México y el extranjero, el titular de la econo-mía en el estado de Chihuahua expre-só que “hoy, por primera vez, tenemos la oportunidad de demostrar nuestras capacidades, la infraestructura y el po-tencial ante el mundo, representado por quienes hoy nos visitan y son in-versionistas potenciales”.

En su discurso, Chretín indicó que Chihuahua es competitiva por muchas razones, entre las más relevantes son la ubicación geográfica privilegiada, cerca del mercado más importante, eso impli-ca la reducción de los costos de produc-ción, especialmente para las empresas con operaciones en América y Europa.

Precisó también que Chihuahua es el hogar de 4 de los 7 OEM que ope-ran en México: Honeywell, Cessna, Textron Internacional y Hawker Beechcraft. Reconoció además la parti-

cipación en la economía chihuahuense que aportan Labinal, una empresa del Grupo Safran, Zodiac y sus 5 divisio-nes, Tighitco, Aeroestructuras Kaman, Arnprior, Fokker, Aeroespacial CAV, Nordam y muchos otros que se conso-lidan en Chihuahua.

Agradeció el apoyo de la Federación Mexicana de Industria Aeroespacial (FEMIA) y a su presidente, Lic. Flavio Díaz Mirón, por darle a Chihuahua y a su industria todo el empuje necesario para realizar este magno evento, el cual reunió a los más importantes empresa-rios del sector aeronáutico en el mundo.

Chretín Castillo expresó que tan sólo este año, en el sector aeroespa-cial, se iniciaron 11 nuevas operacio-nes, con una inversión final de 240 mi-llones de dólares, y la creación de más de 2,000 nuevos empleos, todo ello en un clima de estabilidad laboral total.

“Éste es el resultado de una estra-tegia de promoción industrial liderada por el Gobernador César Duarte Jáquez. Hemos sido capaces de trabajar de for-ma continua y estructurada, a través de un consejo académico industrial con las principales instituciones de educa-ción superior, para realizar evaluacio-nes y ajustes en los planes de estudio, que puedan cumplir las expectativas de conocimiento de la industria para los graduados de ingeniería”, agregó.

Chretín le informó a los presentes que “en Chihuahua, apoyamos plena-mente la educación, durante este primer año de la administración del Gobierno del Estado, las plazas disponibles en las instituciones de las escuelas de educa-

ción media superior y técnicas se dupli-caron, nos esforzamos por aumentar de forma significativa los lugares disponi-bles en las universidades y tecnológicos, con un enfoque especial en los progra-mas de ingeniería”.

El objetivo principal de este con-sejo, integrado por los sectores indus-triales, instituciones educativas y de go-bierno es promover un marco eficaz que permite la integración de la oferta y la demanda de los estudiantes graduados.

Mexico’s Aerospace Summit, es el más prestigiado foro del sector aeroes-pacial de México y Latinoamérica. Es un evento de negocios especializado en la industria de manufactura aeroes-pacial; incluye conferencias, reuniones de negocios individuales (B2B), visitas a cuatro plantas de manufactura y exhi-bición de productos de aeronáutica que actualmente se fabrican en México.

Mexico’s Aerospace Summit in-corporó una completa exhibición de productos de la industria aeronáutica manufacturados en México. Entre algu-nos de los exhibidores se encontraron Honeywell, Goodrich, Fokker, Daher Aerospace, GE, Meggitt y Triumph.

También participaron con exhi-bición e información Proméxico, la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial y los estados de Chihuahua, Sonora y Querétaro, así como el “Aerocluster” de Nuevo León y entida-des académicas especializadas en capa-citación en la industria aeroespacial, como el Tecnológico de Monterrey y el Centro de Alta Tecnología Aeroespacial. Fuente: CAR & Logistics PR

Cumbre Internacional de la Industria Aeroespacial, todo un éxito

Comisión Federal de Electricidad (CFE) y se resta lo consumido, con ello se reducen los costos de electricidad.

Además, al tener sistemas solares fotovol-taicos se refleja una imagen ecológica de em-presa socialmente responsable, pues contribu-ye a favor del medio ambiente, debido a que se deja de emitir gases de efecto invernadero. Se estima que por cada 1kilowatt pico (kWp) de potencia instalada se deja de generar 22 tone-

ladas de Dióxido de Carbono (CO2) du-rante aproximadamente 30 años de vida.

Cabe señalar que en 2007, la legisla-ción mexicana estableció que cualquier usuario, ya sea residencial o comercial del sistema eléctrico nacional CFE, tiene el derecho a generar su propia electrici-dad mediante el uso de la energía solar, interconectándose a la misma red eléc-trica para intercambiar energía con ella. Fuente: Conermex


empresas transportistas del Grupo Estafeta recibieron la certificación C-TPAT ( siglas en inglés de Aduanas y Socios

de Negocios contra el Terrorismo), que otorga la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos, infor-mó Ricardo Becerril, Director de Operaciones de la empresa.

El C-TPAT es un programa derivado de los atentados del 11 de septiembre de 2001, con el propósito de prevenir y detectar el uso de la cadena de suministro para transportar armas, ex-plosivos, armas biológicas, entre otros riesgos, y generar una cadena de abastecimiento más segura y eficiente.

A cambio de asegurar sus cadenas de abastecimiento mun-dial, el programa ofrece a los importadores estadounidenses y sus socios comerciales la tramitación acelerada de sus em-barques en puntos fronterizos estadounidenses y otros tratos preferentes. Actualmente la participación es voluntaria, pero ya se evalúa seriamente su obligatoriedad.

Estafeta inició su proceso de certificación en mayo de 2009: “Para obtener la certificación tuvimos que demostrar

el cumplimiento de los estándares de seguridad del C- TPAT, que cubren áreas como la integridad del empaque, referencias y verificación del personal y la seguridad en el área de infor-mática”, comentó Ricardo Becerril.

“La certificación nos ha permitido reforzar nuestras polí-ticas, procedimientos y procesos de seguridad con una visión integral y una mayor conciencia de los riesgos que afectan hoy en día a las cadenas de suministros a nivel global. Pero además, considero un gran acierto que el Programa asocie el objetivo de seguridad al de una mayor eficiencia; en este sen-tido, los principales beneficios de la certificación son el acce-so a los carriles dedicados FAST a lo largo de ciertos cruces de frontera entre Estados Unidos y México, y una reducción po-tencial en el número de inspecciones (reducción de tiempo), lo que se traduce para nuestros clientes en mayor agilidad en sus exportaciones y una reducción del costo logístico”, con-cluyó el Director de Operaciones de Estafeta.

Fuente: Estafeta


Estafeta, certificada en los estándares de seguridad C-TPAT

epicor Software Corporation, un líder global de soluciones de software empresarial para organizaciones de manufac-

tura, distribución, venta al detalle y servicios, anunció hoy que de la mano de Global Corporate Payments de American Express, llevó su tour de presentaciones de tecnología de Epicor ERP por ocho ciudades de México a lo largo del mes noviembre.

Los expertos de Epicor estuvieron en Ciudad de México, Chihuahua, Querétaro, Hermosillo, Monterrey, Toluca, Guadalajara y Puebla para mostrar cómo puede cambiar la manera de hacer negocios con Epicor y el apoyo financiero de Global Corporate Payments de American Express.

En las presentaciones, el equipo de Epicor dio a conocer todo lo que la solución puede aportar a su empresa, a través de su avanzada funcionalidad de punta a punta.

“El tour de Epicor y American Express 2011 es una exce-lente oportunidad para que conozca las mejores prácticas para

sus procesos en función de la arquitectura SOA y de herra-mientas únicas de Epicor como el BPM y el Service Connect; en Epicor contamos con lo mejor de la tecnología ERP a la me-dida de su compañía. Además, American Express presentará sus planes de financiamiento, de manera que usted pueda apo-yarse en esta alternativa y llevar a Epicor ERP a su compañía para sustentar su plan estratégico de negocio”, dijo Gunther Barajas, Director Regional Comercial Epicor para México y Base Instalada Latinoamérica, al iniciar el tour.

Los eventos del tour de Epicor y American Express 2011 se llevaron a cabo el 8 de noviembre en Ciudad de México y Chihuahua; el 10 de noviembre en Querétaro y Hermosillo; el 15 de noviembre en Monterrey y Toluca; y el 17 de noviembre en Guadalajara y Puebla.

Fuente: Epicor

Epicor® y American Express recorren México juntos


Querétaro, considerado como el tercer estado más compe-titivo del país, ha fortalecido su actividad exportadora a

partir de la operación del nuevo vuelo diario de FedEx que sale del aeropuerto de la entidad. El vuelo del B727 de FedEx, que entró en operación el pasado 17 de octubre, ofrece una capacidad de carga de aproximadamente 40,000 libras con una frecuencia de cinco días a la semana hacia Memphis, Tenessee, ciudad donde se localiza el centro mundial de operaciones de FedEx.

Esta ruta apoya la actividad exportadora de Querétaro, un estado que en el 2010 vio aumentar sus exportaciones en un 40 por ciento, al brindar una conexión exprés con los mercados internacionales y sobre todo, ofrecer una ex-tensión de cuatro horas el horario de recolección de envíos. Esto resulta clave para las cadenas logísticas de las empresas de la zona al permitirles preparar y hacer sus envíos inclu-so hasta las 6:00 pm a través de varios Centros de Servicio Mundial FedEx situados en Querétaro. Gracias a esta exten-sión en el horario, las empresas locales no tienen que hacer sus envíos a través de Guadalajara o México para cumplir con sus tiempos de entrega, lo que les ahorra tiempo y di-nero. Una vez en Memphis, los envíos aprovechan conexio-nes con vuelos de FedEx hacia los principales mercados del mundo de 24 a 72 horas.

“El lanzamiento de este vuelo diario de FedEx desde Querétaro responde a la creciente demanda de los clientes, quienes piden una conectividad más rápida y confia-ble con los mercados internacio-nales”, comentó Roby G. Brown, vicepresidente de Operaciones de FedEx en México.

“Los sectores aeroespacial, au-tomotriz y otros que operan en Querétaro tendrán ahora un vue-lo directo a Estados Unidos, y po-drán utilizar nuestra flota de avio-nes 777F para llegar a destinos de Asia rápidamente, logrando así una fuerte ventaja competitiva”, concluyó Brown.

La economía de Querétaro es una de las que muestran mayor crecimiento en México, represen-

ta el 1.85% del PIB nacional y es uno de los destinos prima-rios de inversiones extranjeras directas. Se calcula que en el estado más de 500 empresas tienen actividad exportado-ra y de ellas, más de cincuenta pertenecen a las industrias aeroespacial y automotriz. La mayoría de estas empresas po-drán tomar partido no solo del horario de recolección ex-tendido, sino también de la conectividad permitida por la nueva ruta. Asimismo, los clientes podrán aprovechar la efi-ciencia de la cadena de logística y suministro de FedEx desde un punto central, gracias a la infraestructura implementada como consecuencia de la reciente adquisición de MultiPack.

Los negocios de Querétaro y México que tienen nece-sidades de transporte y logística pueden acceder a la gama de soluciones de FedEx según sus necesidades, por ejem-plo a FedEx International Priority® y FedEx international Priority Freight®, y para envíos menos urgentes a FedEx International Economy® y FedEx International Economy Freight®, así como a una amplia selección de opciones de envío nacional. Un exhaustivo conjunto de herramientas de automatización aceleran el proceso de exportación y en-vío. Visite fedex.com.

Fuente: FedEx

FedEx fortalece su conexión aérea para las exportaciones en Querétaro



en la actualidad, el modelo del negocio se en-cuentra en una etapa de cambios. Desde los

últimos tiempos, el modelo se fue orientando a cumplir objetivos, y es en este contexto, que el Business Process Managment (BPM) aparece como un modelo que engloba determinados métodos, herramientas y tecnologías que se utilizan para analizar y controlar los procesos del negocio. Genera cambios en la arquitectura y en la práctica de la gestión empresarial, con el objetivo de fomentar una colaboración entre las personas de negocio y el área de tecnología promoviendo procesos ágiles, transparentes y efectivos.

De esta forma, los directores de las compa-ñías pueden controlar directamente todos los aspectos y elementos de sus procesos operacio-nales. Tanto la dirección como los empleados alinean sus esfuerzos mejorando la producti-vidad, el rendimiento y optimizando los tiem-pos, respondiendo rápidamente de forma inte-gral frente a los cambios y desafíos a la hora de cumplir con las metas pautadas.

El BPM agrega valor para los clientes por me-dio de la optimización de los procesos y la utili-zación de los recursos, reuniendo metodologías efectivas para detectar los problemas, a través de procesos transparentes y ágiles. Además, incen-tiva a la efectividad de éstos mediante la auto-matización versátil, coordinando a las personas, la información y los sistemas.

Gracias a los procesos transparentes se pue-den visualizar -de forma directa- todos los ele-mentos del diseño de los procesos como el mo-delo, las reglas del sistema, cómo es el flujo del trabajo y qué acción toma cada participante, todo en tiempo real, incluyendo eventualida-des y las tendencias. Directamente, convierte es-tos diseños de ejecución integrando los sistemas y construyendo aplicaciones robustas. Además, cada plataforma BPM viene equipada con com-ponentes tecnológicos que facilitan y aceleran el desarrollo.

El modelo de BPM se constituye como un avance al negocio porque aporta flexibilidad, gestión, control de información y de datos. El diseño y modelado de datos permiten que se

puedan definir procesos, que abarcan cadenas de valor para coordinar los roles y los comparti-mientos de todas las personas, sistemas y todos los recursos necesarios. Esta integración permite incluir en los procesos de negocio cualquier sis-tema de información, de control, storage o cual-quier otra tecnología, lo que conlleva que los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas permitan construir e implementar aplicaciones basadas en la web, casi de forma instantánea, completamente funcionales.

Los cuatro modelos de negocios que apor-tan a la hora de decidirse por un modelo de BPM son: la búsqueda de una mejora de un proceso o subproceso; BPM (S) para Continuous Process Improvement (CPI), gracias a la relación de si-nergia entre BPM, y las metodologías para la me-jora continua de los procesos. En el caso de BPM (S), aquí la “S” representa “Suite”; es decir que encarna un conjunto de módulos escalables con la capacidad técnica y la infraestructura de apo-yo integrada a un único entorno, donde que rea-lizan todas las funciones de la tecnología BPM. La transformación de negocio, que ya combina la tecnología BPM con los métodos CPI, repre-senta un entorno completo para la transforma-ción de la estrategia empresarial.

Este paradigma aporta automatización a los procesos, reduciendo los errores, además de agregar valor a los servicios que se brindan. Gracias a su agilidad, reduce los tiempos de res-puesta frente a las eventualidades, dándole fle-xibilidad e innovación frente a las nuevas tec-nologías. Permite realizar el seguimiento de las operaciones individuales –en tiempo real- por todo el proceso, penetrando en los subprocesos y acercándose a los procesos principales desde otra perspectiva. Representa un modelo de con-trol y cambio de la gestión, creando confianza en los diferentes actores que participan en la empresa –tanto internos como externos-, ya que garantiza el seguimiento de las políticas de utili-zación, reutilización, y proporciona la supervi-sión de las tareas y del flujo de trabajo.

BPM, el nuevo paradigma de la eficienciaPor Gabriel Vazquez,

Business Solutions LATAM


Ganancias de UPS suben 14%

uPS anunció hoy ganancias diluidas por acción de $1.06 dólares para el tercer trimestre de 2011, un

incremento de 14% sobre la cifra ajustada de $0,93 para el mismo periodo del año anterior. Los ingresos totales aumentaron un 8% a $13,200 mdd.

Estos resultados fueron impulsados por el segmento doméstico y de cadena de suministro y carga en Estados Unidos. El margen operativo doméstico en los Estados Unidos mejoró a 13.1% en comparación con los resulta-dos ajustados para el año pasado y la utilidad operativa de cadena de suministro y carga tuvo un crecimiento de más de 10%. El flujo libre de efectivo para los prime-ros nueve meses del año fue importante, superando los $3,700 mdd.

Con base en los registros reportados, las utilidades diluidas por acción incrementaron 7.1% en compara-ción con el mismo trimestre del año pasado. Durante este mismo periodo el año pasado, la compañía regis-tró una ganancia después de impuestos de $61 mdd por operaciones inmobiliarias.

“UPS registró otro trimestre más de crecimiento sóli-do en un escenario de desaceleración en las exportacio-nes de Asia y un entorno económico global desafiante”, dijo Scott Davis, Presidente y CEO de UPS. “La resisten-cia de nuestro modelo global se hizo evidente durante el trimestre y seguimos teniendo confianza en nuestra capacidad de desempeño en entornos económicos tan-to positivos como negativos”.

Durante el trimestre, UPS entregó 965 millones de paquetes, un incremento de 0.7% en comparación con el mismo periodo el año pasado.

En julio, UPS presentó su Informe de Sustentabilidad 2010, el cual destaca sus esfuerzos exitosos de conserva-ción de combustible. La compañía presentó una dismi-nución de 63.5 millones de millas recorridas, evitando así la emisión de 68,000 toneladas métricas de carbono. Durante el trimestre, UPS también fue reconocido con la calificación más alta del Índice Global de Liderazgo en Desempeño en Emisiones de Carbono del Proyecto de Divulgación de Emisiones de Carbono en 2011.

“Reiteramos que las proyecciones de las utilida-des diluidas ajustadas por acción para 2011 oscilan entre $4.15 y $4.40 dólares”, declaró Kurt Kuehn, Vicepresidente de Finanzas (CFO) de UPS. “UPS man-tiene sólidos resultados financieros en el entorno eco-nómico global, al mismo tiempo que nuestros clien-tes se benefician de las soluciones en logística que sólo UPS ofrece”. n

Walmart de México y Centroamérica impulsa a 50 PYMEs en Veracruz

Walmart de México y Centroamérica inauguró el día de hoy la Feria de Proveedores Pyme Veracruz 2011, durante la

cual se promoverán 283 productos de 50 PYMEs veracruzanas. La feria estará disponible hasta el 30 de noviembre en 23 tien-das del estado: 14 Bodega Aurrera, 8 Walmart y 1 Superama.

Los proveedores participantes en esta feria fueron seleccio-nados del Primer Encuentro Empresarial, que se llevó a cabo el pasado 7 de septiembre en coordinación con la Secretaría de Desarrollo Económico y Portuario de Veracruz.

“Walmart de México y Centroamérica como parte de su compromiso con la sociedad veracruzana impulsa el crecimien-to y fortalecimiento de los pequeños y medianos empresarios, a través de iniciativas como ésta, cuyo objetivo es integrarlos a nuestra cadena de proveedores de acuerdo a sus resultados. Esto nos permite contar con socios comerciales que nos ayuden a llevar nuestra oferta de valor a otras comunidades, además de posicionar en otros mercados al estado de Veracruz”, señala Raúl Argüelles, vicepresidente senior de Asuntos Corporativos de la compañía.

La Feria de Proveedores Pyme Veracruz 2011, tendrá en pro-moción 283 productos en las categorías de vinos y licores, aba-rrotes, mercancías generales, salud y belleza, y consumibles. Entre estos se encontrarán: mole, chorizo, sazonadores, salsas, botanas, café, mermeladas, bebidas tradicionales (sidra y tori-to), productos de limpieza e higiene personal, por mencionar algunos.

Al evento de inauguración asistirá el Lic. Erik Porres Blesa, Secretario de Desarrollo Económico y Portuario de Veracruz. En representación de Walmart de México y Centroamérica es-tará presente Bernardo Cabrera, subdirector de Operaciones de Walmart.Los empresarios PyME de Veracruz ofrecerán sus productos durante varias semanas en los que podrán familia-rizarse con el proceso de operación de Walmart de México y Centroamérica, al mismo tiempo de ocupar espacios preferen-ciales con gran tráfico de clientes, ideales para promover sus productos. Una vez concluida la feria, se realizará un análisis para seleccionar a aquellos proveedores con el mejor desempe-ño para pasar a la siguiente etapa, la cual consiste en una prue-ba de 3 meses en tienda, donde se evaluarán sus productos en anaquel y posteriormente ser incorporados en el catálogo de proveedores.

Por medio de estas iniciativas Walmart de México y Centroamérica responde al compromiso de generar un impac-to positivo en la comunidad a través de inversión para los es-tados, empleo para las comunidades y desarrollo para los 400 proveedores veracruzanos con quienes durante 2010 se realiza-ron compras por arriba de $1,627 millones de pesos. Cabe des-tacar que en 2009 incrementamos las compras al estado en un 36% y se ha mantenido así.


gLobAL LoGISTIcSEL MUNDo DE UN VISTAzo por Joseph o’reilly

Aun cuando los prospectos económicos de Europa permanecen atascados en la incertidumbre, Suiza

sigue atrayendo la inversión extranjera. A la fecha en 2011, “la isla de la estabilidad” logró una serie de oportunidades de inversión nuevas y mejoradas.

“A mediados del año, cuando menos 24 proyectos de Norteamérica aterrizaron en Suiza, ocasionando una inversión estimada $625 millones de dólares que generó alrededor de 1,737 empleos nuevos”, comenta Daniel Bangser, director de Switzerland Trade & Investment Promotion Norteamérica. Entre esos proyectos:nNewell-Rubbermaid estableció la nueva sede de

EMEA en Génova.nHewlett-Packard abrió un Centro de Servicios en

Nube en Zurichº.nLa empresa conjunta Nestlé/General Mills, Cereal

Partners Worldwide, construyó un Centro de Innovación en Orbe.vv

nKAYAK abrió sedes europeas en Zurich.nJ.P. Morgan incrementó su equipo de banca

privada en Génova de 650 a más de 1,000, y duplicó su personal en Zurich.

nJohnson & Johnson adquirió al fabricante de dispositivos médicos suizos Synthes, valuado en más de $21 mil millones de dólares.

nGoogle se expandió en Zurich, con la adición de 300 empleados a su centro de desarrollo.

n Staples entró en una alianza estratégica con la compañía suiza de artículos para oficina Büro Schoch Direct AG.

nDow Chemical amplió su instalación de empacado en Horgan.

nHasbro inauguró un nuevo edificio administrativo en Delémont.

n Philip Morris seleccionó a Neuchatel para su sitio de investigación europeo.

“A menudo se hace referencia a Suiza como un país de impuestos bajos”, explica Bangser. “Pero un estudio de Osec Business Network Switzerland revela que los impuestos ocupan 11avo lugar en la lista de factores por los que las compañías extranjeras establecen operaciones ahí. La estabilidad política, la seguridad legal, la calidad de vida, el clima social, el poder adquisitivo y el transporte y la logística están en los primeros cinco.”

¿Atracción suiza? Cuente con elloLas compañías como kAyAk y Google se sienten atraí-das por el clima favorable para los negocios de zurich.


Alistarse para el Canal de Panamá

Los puertos estadounidenses no son las únicas autoridades que extienden

sus velas y retocan las operaciones de terminal en espera de que llegue una oleada de contenedores después de la expansión del Canal de Panamá.

El transportista de contenedores francés CMA CGM Group firmó recientemente un memorando de comprensión para la operación, el equipo y la expansión de la Terminal de Contenedores de Gordon Cay en el puerto jamaiquino de Kingston, por un mínimo de 35 años. Este memorando de comprensión marca el inicio de un programa de inversión importante antes de que la terminal entre en servicio por completo en 2015, un año después de que finalice la expansión del Canal de Panamá.

El proyecto para ensanchar el Canal de Panamá requerirá una reorganización importante del transporte marítimo, en particular en la región del Caribe y Norteamérica. Las nuevas embarcaciones Panamax, con capacidades de hasta 12,500 TEU, podrán cruzar el Canal, en comparación con el límite actual de 4,000 TEU. La distribución del transporte sólo será posible desde un centro que pueda alojar a estos gigantes, que en la actualidad no existe en la mayoría de los puertos en el Caribe y en la Costa Este de Estados Unidos.

El desarrollo de un núcleo central en Kingston permitirá a CMA CGM aprovechar estos cambios al máximo.

La inflación sigue siendo el principal obstáculo para la economía asiática, y el impacto de la desaceleración económica mundial no es

lo suficientemente severo para constituir una amenaza importante para llevar el crecimiento hacia adelante, de acuerdo con el Banco Asiático de Desarrollo.

La institución financiera con sede en Manila añade que la contención de la inflación debería seguir siendo una prioridad económica, pero los bancos centrales por lo general la tienen bajo control.

Con las divisas de Estados Unidos y Europa, en particular el euro, cayendo a nuevos mínimos, ha surgido la inquietud en China de que la desaceleración de las exportaciones como resultado de los costos a la alza y el poder adquisitivo a la baja podría tener un efecto negativo sobre las perspectivas económicas del país.

Un euro en declive, sin embargo, significaría un fortalecimiento del dólar y un mayor yuan.

La deflación es clave para el crecimiento asiático

El Puerto de kingston planea invertir $200 millones de dólares en la modernización de su instalación, para aprovechar el influjo esperado de embarcaciones grandes cuando la expansión del Canal de Panamá se termine en 2014.

Las importaciones de Vietnam aumentaron casi 70 por ciento desde enero de 2011 hasta junio de 2011. Las importaciones de enero empezaron con cifras extraordinariamente altas, y han seguido creciendo a un ritmo rápido en años recientes.

Importaciones de Vietnam en Estados Unidos

DICNOVOCTSEPAG0JULJUNMAYABRMARFEBENE

TEU

(m

iles)

1000

7000

13000

19000

200920102011

2008

Fuente: zepo

gLobAL LoGISTIcSEL MUNDo DE UN VISTAzo por Joseph o’reilly


Los puertos del Reino Unido se inclinan hacia la energía elólica

el Puerto de Hartlepool recientemente exigió al gobierno del Reino Unido que aclarara su política de

energía renovable en un esfuerzo por instituir los puertos británicos como centros de excelencia e innovación en el desarrollo de energía eólica.

El puerto al noreste de Inglaterra, que forma parte de PD Ports Group, asegura que es imperativo que el gobierno tenga una visión directa, clara y positiva del sector de energía renovable, incluyendo Certificados de Obligación de Energías Renovables (ROC, por sus siglas en inglés), el financiamiento y la planificación.

"Hay una gran renuencia a invertir en este sector hasta que el gobierno establezca el nivel de ROC, el cual determinará la proporción que los proveedores de energía eléctrica del Reino Unido deben generar a partir de fuentes renovables", explica David Robinson, director general de PD Ports Group. "El retraso del gobierno en la especificación del nivel de ROC genera mucha incertidumbre en el mercado y no da a las empresas internacionales un incentivo claro para invertir en instalaciones en el Reino Unido."

A pesar de estas restricciones, el puerto de Hartlepool ya se está forjando una reputación como un centro de excelencia de energía eólica. El puerto es la sede de JDR Cable Systems, un fabricante de cables para proyectos de energía renovable, y Heerema Fabrication Group, que fabrica estructuras complejas para las industrias de petróleo, gas y electricidad en el mar. n

en una controversia reciente que recuerda el impasse transfronterizo de Estados Unidos y México, los

camioneros irlandeses y sus traileres están siendo incautados en los puertos de la costa oeste del Reino Unido debido a las denuncias del gobierno de que los transportistas están operando en cabotaje ilegal (transporte de carga entre dos puntos dentro de un país por un vehículo matriculado en otro país).

Muchas empresas de transporte terrestre irlandesas envían traileres solos a los puertos de Liverpool, Fishguard, Pembroke y Holyhead. Los conductores irlandeses pasan la noche cerca de los puertos, y luego recogen los traileres al día siguiente. El gobierno del Reino Unido reclama que las compañías de transporte británicas deben recoger esos traileres.

"No tiene sentido que los conductores irlandeses vayan de allá para acá, cuando saben que tendrán más carga para el Reino Unido", explica Josep Gavin, presidente de la Asociación Irlandesa de Transporte por Carretera (IRHA). "Su estancia en el Reino Unido también sirve como un descanso oficial de las horas de trabajo."

La IRHA está presionando al gobierno irlandés para que persuada a Westminster de clasificar a los cuatro puertos relevantes como internacionales, de modo que no se apliquen las normas de cabotaje existentes. En la actualidad, un transportista de carga terrestre irlandés cuenta con autorización para hacer tres viajes en el Reino Unido, pero cualquier trayecto que involucre un puerto del Reino Unido está considerado como uno de esos viajes.

Si los puertos se clasificaran como internacionales, la recolección y entrega en un puerto no se consideraría un movimiento interno.

Los camioneros irlandeses se preocupan

gLobALlogisticsEL MUNDo DE UN VISTAzo

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sumArio AnuALAl término de un ciclo, siempre es necesario hacer un

recuento de lo caminado a lo largo del mismo, por ello, Inbound Logistics México dedica este último número

del año para recoger en un sumario lo mejor que en materia logística se realizó, así como los retos y desafíos

que quedan pendientes para 2012; un año que, sin duda, empezaremos con sentimientos encontrados de

esperanza, pero también de incertidumbre, ante lo que las elecciones presidenciales puedan traer consigo.

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 75, VOL. 5 - NOViEMbRE-diciEMbRE 2011


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