Importancia de La Planificación de Los Recursos Humanos

7/18/2019 Importancia de La Planificación de Los Recursos Humanos

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Importancia de la planificación de los recursoshumanosLa planificación de recursos humanos es una parte esencial que encierra la

gestión de empresas,y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro

los planes que se llevarán a cabo con respecto a las actividades que deberán ser

desarrolladas mediante la utilización de los recursos humanos.

Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial,

podremos observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo

de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío. Es importante que

antes de desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificacion de los

recursos humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la

planificación de éstos.

eneralmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participación por parte del

gerente que debe aplicar las decisiones más importantes, situándolo de esta forma esuna posición estratégica para la empresa! es fundamental que mientras se esté

realizando la planificacion de recursos humanos, los responsables de esta

función deben ser profesionales altamente calificados; también es importante la

elaboración y posterior utilización de todas las herramientas modernas de las que

pueda disponer una empresa, como también, es necesario que se aplique con é"ito el

análisis correspondiente del sector de recursos



humanos. #a aplicación de la informática es un

factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con respecto a la información de

cada departamento empresarial que influye directamente en la planificación de

recursos humanos. $demás, el empleo de estos sistemas informáticos supone unaventa%a respecto a la competencia para aquellas empresas que disponen sistemas

&nicamente para la gestión y no para la planificacion de recursos humanos.

'e todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafío para las empresas

en la actualidad, debemos decir que las compa(ías están dispuestas a dedicar un

esfuerzo mucho mayor con respecto a la planificacion de recursos humanos, midiendo

el vínculo establecido entre las inversiones y más formaciones de la masa salarial de

la empresa. En este sentido e importante que

mencionemos que el hecho de proponerse llevar a cabo la planificación de recursos

humanos, independientemente del empe(o que ponga la empresa, constituye un

parámetro determinante en cuanto a la eficiencia en la gestión y la

administración de la empresa en cuestión;además debemos tener en cuenta que la

planificación es el camino mas directo al cumplimiento de los ob%etivos de la empresa.

)eniendo en cuenta la importancia que posee la planificación de recursos humanos en

una empresa, es fundamental que se(alemos que resulta muy necesario dise(ar un

sistema que facilite la realización de dicha planificación! el mismo debe ser capaz de

gerencial todas aquellas actividades que estén relacionadas al departamento de

recursos humanos, además de que el propósito del mismo debe radicar en que se



debe lograr un enfoque sistemático como resultado de la planificacion de recursos

humanos, en coordinación con todos los parámetros influyentes en el hecho de

garantizar una eficiente planificación. En esta tarea deben involucrarse especialistas

en esta área que se encuentren debidamente calificados %unto a todos los directivos

gerenciales correspondientes a la empresa.

Objetivos de la planificación de recursos humanos

#a planificación de recursos humanos debe garantizar cierta e"celencia en cuanto al

proceso de producción como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas

actividades relacionadas con el sector, mediante la intervención de administradores y

empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados.

*or otro lado, también es importante que esta herramienta administrativa garantice en

un +- la elaboración %unto con el empleo de todas las políticas que afecten

directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa.

La planificacion de recursos humanos, también tiene por objetivo realizar un

diagnostico acerca de los cambios en la organización y en la estructura que

necesite efectuar la empresa, contribuyendo con el perfeccionamiento de todos losmétodos y estilos de planificación de recursos humanos con el fin de disponer de una

mayor participación, compromiso y motivación de los dirigentes y empleados para

poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular a la

empresa. *or &ltimo debemos decir que la planificacion de recursos humanos tiene la

obligación de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea

capaz de actuar rápida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el

entorno correspondiente al que pertenece.

/)01'2331/

4enta%as y desventa%as de la planificación.

El hecho de planificar implica una serie de venta%as para la empresa, lascuales se se(alan a continuación5

+. 3ontribuye a actividades ordenadas y con un propósito. )odos losesfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una

secuencia efectiva de tales esfuerzos. El traba%o no productivo se minimiza.



6. Se(ala la necesidad de cambios futuros. $yuda a visualizar las amenazas yoportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para unaposible participación en ellos. #o anterior permite evitar la entropía, esdecir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción.

7. *roporciona una base para el control. #a planificación y el control soninseparables, ya que son como los gemelos de la administración. 3ualquierintento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay formaque las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primerotengan en claro a donde ir. $sí, los planes proporcionan los estándares decontrol.

8. 1bliga a la visualización de un todo. Se obtiene una identificaciónconstructiva con los distintos problemas y las diversas potencialidades dela organización en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, puescapacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener unacomprensión mas plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre lascuales están apoyadas sus acciones administrativas.

9. 'irige la atención hacia los ob%etivos. $yuda a tener siempre presente,por parte de todos los componentes de la organización, los ob%etivos de estay la adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.

Si bien la planificación es una función fundamental de la administración,

presenta desventa%as o limitaciones en su uso, entre las cuales se puedendestacar las siguientes5

+. Esta limitada por la poca precisión de la información y por laincertidumbre de los hecho futuros. Es imposible predecir con e"actitud loque va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que eladministrador traba%e con escenarios alternativos y con márgenes detolerancia.

6. #a planificación tiene un alto costo. 'ado que es la base de una buena

administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo que setraduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horashombre.

7.#a planificación puede ahogar la iniciativa. *uede darse la tendencia arealizar una planificación e"cesiva, lo cual puede llevar a rigideces en laactuación de los administradores y del personal de la organización general.

8. *uede demorar en algunos casos las acciones. E"isten situaciones querequieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de

desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivaspertinentes.



#o importante es que el administrador, aparte de tener muy claras susventa%as y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven paraindicar la me%or manera de elaborar una planificación.

a. *rincipio de definición del ob%etivo.

El ob%etivo debe ser definido de forma clara y concisa para que laplanificación sea adecuada. Esta debe ser realizada en función del ob%etivoque se pretende alcanzar, es decir, la finalidad misma es determinar cómoserá alcanzado. Si el ob%etivo no se define claramente, la planificaciónserá muy vaga y dispersa. *or otro lado, lo anterior facilita elentendimiento por parte del personal de la empresa.

b. *rincipio de fle"ibilidad de la planeación.

El plan debe ser fle"ible y elástico, con el fin de poder adaptarlo asituaciones imprevistas. 3omo la planificación se refiere al futuro, sue%ecución debe permitir cierta fle"ibilidad en situaciones que requieranadaptarse a las condiciones del medio ambiente y a los recursos de laorganización.

)ipos de planificación.

*ara poder lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas lasorganizaciones se realicen dos tipos de planificación5

+. *lanificación Estratégica5

3onsiste en la determinación de los planes más importantes para la empresa,que involucran un horizonte de tiempo de largo plazo. 'ichos planes sepresentan a continuación en orden %erárquico5:;<+<67! *ropósito:;<+<67! =isión

:;<+<67! 1b%etivos específicos o metas:;<+<67! Estrategias:;<+<67! *olíticas

6. *lanificación 1perativa5

Se refiere a los planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano ycorto plazo5*rocedimientos0eglas

*rogramas*resupuestos



En este traba%o hablaremos mas profundamente de la primera planificaciónnombrada.

*lanificación Estratégica.

3onforme a lo se(alado anteriormente, consiste en desarrollar los planes demás largo alcance, lo cual constituye una responsabilidad de losadministradores de alto nivel %erárquico dentro de la empresa. 'ado loanterior, para realizar una correcta planificación estratégica es necesario53ontemplar el e"terior de la empresa para

prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. 1bservar al interior de la empresa para determinar sus puntosdébiles y los puntos fuertes.

$ continuación se presenta un enunciado conciso de cada uno de los planesestratégicos5

a. *ropósito.

En todo sistema social, las organizaciones tienen una función o tareafundamental que la sociedad le asigna, es decir, su razón de ser. El

propósito de una universidad es descubrir y transmitir el conocimiento. Elpropósito de un hospital es proveer servicios de salud.

Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadores y administradores sonimportantes al determinar el propósito. Sin embargo, este propósito tieneque tener la aprobación de la sociedad, así, se dice que el propósito derivadel conte"to social en que opera la administración.

b. =isión.

#a misión indica el camino que determinan los administradores para alcanzarel propósito de la organización. $sí, la misión de una universidad consisteen proveer programas académicos, mientras que en un hospital podría serentregar servicios médicos.

c. 1b%etivos.

Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. /osindican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del procesoadministrativo y, por lo tanto, han de especificar los fines o resultados

que desean lograr y que deben concordar con el propósito y la misión.Siempre debe e"istir una red o %erarquía de ob%etivos, lo que significa que



se deben establecer los siguientes tipos de metas51b%etivos para la empresa como un todo.1b%etivos para las distintas áreas funcionales.> ares claves de resultado?1b%etivos para los departamentos de la empresa.

> unidades o secciones?1b%etivos individuales.> para las personas?

#a determinación de los distintos niveles de ob%etivos de una organizaciónse relacionan con los diferentes tipos de administradores seg&n el nivel %erárquico. 3onforme a lo anterior se pueden encontrar administradores denivel alto, medio, ba%o o de primera línea.'irectorio5 *ropósito, misión, ob%etivos generales de la empresa. $dministradores de alto nivel5 *ropósito misión, ob%etivosgenerales y ob%etivos de las ares funcionales.:;<+<67! $dministradores de nivel medio5 1b%etivos de las ares funcionales yob%etivos de los departamentos.:;<+<67! $dministradores de nivel ba%o5 1b%etivos de los departamentos yob%etivos individuales.)oda red o %erarquía de ob%etivos debe cumplir con tres requisitos ocondiciones mínimas para que sean efectivos en una organización5

$. #os administradores deben entender la finalidad de los ob%etivos. #os

administradores han de tener en claro que la finalidad de todo ob%etivo esproveer de un blanco hacia el cual hay que dirigir todos los esfuerzos yactividades. /o obstante, es imposible obtener el logro total de losob%etivos, debido a lo cual hay que buscar alcanzar, a lo menos, aquellosob%etivos de mayor relevancia para el é"ito total de la empresa.

@. #os ob%etivos deben de e"ponerse en forma adecuada para que sean deutilidad. *ara poder cumplir con lo anterior, todos los ob%etivos deben serclaros, temporales, realistas, entendibles, estimulantes y consistentes.

3. 'ebe e"istir una adaptación y compromiso por los ob%etivos. Es muydifícil poder alcanzar un ob%etivo si los administradores y las personasresponsables de llevarlos a cabo no se sienten comprometidos con ellos. Espor eso que hay que estimular la adaptación y el compromiso por parte de losadministradores y subalternos. *or e%emplo, en una universidad, entre susob%etivos podría estar5A ncrementar en un +- la investigación financiera.A $umentar la matricula en 6- anual los pró"imos cuatro a(os.A ncrementar en un B- el numero total de alumnos durante los pró"imos cincoa(os.

C en el caso de un hospital, se podrían encontrar los siguientes ob%etivos5A $umentar el n&mero de camas a +D9 el pró"imo a(o.



A 'isminuir el tiempo de espera de los pacientes en un +-.A /o aumentar los costos mas allá de un 9- el pró"imo a(o.

d. Estrategias.

3onsisten en determinar y transmitir, a través de un sistema de ob%etivos ypolíticas, una imagen acerca de que tipo de organización se desea proyectar.Es el con%unto de acciones de una empresa pone en practica para asegurarseuna venta%a competitiva sostenible.

e. *olíticas.

Son pautas de acción o normas que deben encuadrar las actividades y lasdecisiones al interior de la empresa. Se(alan fronteras muy amplias quepermiten al administrador usar su iniciativa y su %uicio en lainterpretación de una norma en particular. En este sentido, una políticadefine el área en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisión.

#a planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente integralpara dirigir y controlar el futuro de su empresa. 3omo se espera de todogerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la

planificación estratégica para que todos los dirigentes perciban que laplanificación estratégica es para ellos y que no se puede confinar en lagerencia de planiAficación5

#a planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentesordenan sus ob%etivos y sus acciones en el tiempo.

'e hecho, el concepto de estrategia y el de planificación están ligadosindisolublemente, pues tanto el uno como el otro desigAnan una secuencia deacciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno

o varios ob%etivos.

En una empresa e"isten varios niveles de planificación estratégica y esosniveles dependen de su comple%idad organizacional. En el caso de la peque(ao mediana empresa, en la cual todas las decisiones las torna el due(o, laplanificación estratégica es sólo una e"presión pomposa para designar lalógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso e"tremo de laplanificación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en lamayoría de las empresas diversificadas y organizadas seg&n una estructuradivisional, la planificación estratégica se establece a tres niveles5

+. $ nivel de la empresa total > 3orporate planning?



'ónde invertir los recursos actuales de la empresaF'e dónde se podrán obtener los recursos futurosF3ómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la renAtabilidadF

#a planificación estratégica a nivel de la empresa total contesAta estaspreguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. En estecapitulo se e"aminarán algunas de las herramientas de análisis y de decisiónque los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planificaciónestratégica a nivel de la empresa total, y el proceso de elaboración de laestrategia.

6. $ nivel de división >business planning?

2na vez que se haya decidido eh cuáles actividades la empresa debe invertirsus recursos, conviene determinar cómo se logrará el é"ito en los sectoresescogidos. Supongamos que una empresa decide nvertir una parte de susrecursos en la industria del calzado y para tal fin crea una división decalzado5 esta división tendrá que determinar cuáles son las condiciones paraalcanAzar el é"ito en ese sector, la planificación a nivel de divisiónrequiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de laplanificación global5 por e%emplo, análisis competitivo, métoAdo desegmentación del mercado y de diferenciación del proAducto

7. $ nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el %efe de ladivisión de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales5 gerente demarGeting, gerente financiero, gerente de personal, de producción, deinvestigación, etc. Son ellos quienes finalmenAte se responsabilizaran dellevar a cabo el plan estratégico elaborado.

$unque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de laplanificación estratégica, corresponde al nivel critico, pues la me%or

estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

#a planificación estratégica se ha introducido como un proceso. Estosignifica que se trata de una actividad que puede descomponerse en unasecuencia de etapas. $unque los autores difieren en el detalle, están deacuerdo en la siguiente secuencia general5 fi%ación de ob%etivos,elaboración del plan de estraAtegia, determinación del presupuesto.

Se comprueba entonces que la planificación estratégica es el fruto de unanegociación entre los tres niveles estratégicos. En efecto, cada etapa

comienza por una entrada de información, digamos más bien un deseo, emanadode la gerencia general, y la decisión final no se toma hasta que las



consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y delas funciones.

$sí, la planificación estratégica no es un dominio reservado a la gerenciageneral, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en

el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

Hué necesita el dirigente para planificar la acción empreAsarialF Es desdeeste punto de vista como se aborda el proceso de planificación estratégicaseg&n un planteamiento inforAmacional. 'e hecho, en ausencia de lainformación no hay estrategia posible, sino solamente un %uego de azar. Cahemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de susob%etivos, pero también es cierto que la calidad de los ob%etivos depende dela calidad de la información que posee la empresa sobre sí misma, susrecursos y su medio ambiente.

$ntes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio dentrodel cual opera la empresa. 3uáles son sus oportunidadesF, Hué amenazas yrestricciones enfrentaF #o que llamamos com&nmente una investigación demarGeting, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a unestudio del medio actual y futuro, es la base de todo esfuerzo deplanificación estratégica. 3ualquier error de apreciación de los factoresdel medio, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, elmedio legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel

de la $cción Empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandesempresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas deinformación, preferentemente más perfeccionados que los de la competencia.2na me%or información permite una me%or estrategia. 3uando se habla deinformación no se trata solaAmente de la información del medio e"terno de laempresa, sino también de su medio interno5 3uáles son sus capacidades, susmedios, sus recursos, sus limitacionesF 3uáles son sus forAtalezas y susdebilidadesF Es a partir de la confrontación de las fortalezas y lasdebilidades de la empresa y de las oportunidades y las restricciones delmedio cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una

respuesta a las preguntas siguientes5 'ónde estamosF y $ dónde iríamossino efectuáAramos ning&n cambio en las políticas actualesF 3uando laempresa en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta ala segunda pregunta es invariablemente pesimisAta.

'otadas de un buen sistema de información, la gran mayoría de las empresasestán en capacidad de efectuar un diagnóstico claro de su situación. Sinembargo, es el &ltimo paso el más difícil de dar. 3ómo pasar deldiagnóstico a la prescripción de una acción curativaF

#a información sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que eldirigente posea una tecnología de administración, es decir, un con%unto de



conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la refle"ión ala elaboración de una acción consciente. *or estrategia se entiende %untamente5 +? 2n conA%unto de conceptos, técnicas y herramientas que eldirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnológico >en cuantoa tecnología de administración? con respecto a la competencia! y 6? el

proceso seg&n el cual el dirigente utiliza este con%unto para elaborar la $cción Empresarial.

#a planificación estratégica subyace en el mane%o del cambio, labor quecorresponde al gerente integral. Sin embargo, no es sino una parte delproceso de cambio, puesto que el cambio ata(e a los tres aspectos de laerencia ntegral5 estrategia. Estructura y cultura. El e"cito de laplanificación estratégica no sólo depende de la validez de la nuevaestrategia sino también de la forma en que se armoniza con los cambiosorganizacionales y culturales que la acompa(an.

#$ *#$/I3$31/ ES)0$)E3$5 E/I1H2E,31/3E*)1S, )E3/33$S C *013ES1

Se puede resumir el enfoque estratégico en tres preguntas fundamentales5 'ónde estamosF $ dónde queremos irF 3ómo llegar alláF

#as dos primeras preguntas requieren un análisis de la situación y de lasopciones estratégicas. #a tercera indica que debe tomarse una decisión. Elanálisis estratégico sirve de base a la decisión estratégica.

$ nivel del concepto

Hué es la planificación estratégicaF #a esencia de la noción de estrategiaes la lucha por la #ibertad de maniobra. $plicando ahora la noción deestrategia al campo de la administración de empresas. podemos proponer unadefinición de la estrategia empresarial5

2na estrategia es un plan para asignar los recursos disponibles de la firmade manera tal que se establezca y se fortalezca una relación más favorablecon la competencia.

Esta definición hace resaltar que5

:;<+<67! /o hay necesidad de estrategia si no hay competencia,pero definiendo la competencia de manera amplia5 una empresa enfrenta lacompetencia si sus clientes tienen alternativas, es decir, pueden no comprar

un producto de la empresa, o comprarle el mismo producto, u otro, a otraempresa. *or no haber entendido que tenían competencia, muchos servicios



p&blicos no se preocuparon a tiempo de la planificación estratégica y seencuentran ahora al bordede la quiebra o de la privatización.

:;<+<67! /o hay posibilidad de estrategia sin un plan.

En realidad. una estrategia tiene cuatro componentes5

+. 1b%etivos claramente definidos >atributo, escala de medida, meta,horizonte temporal?.6. 2n plan de acción a nivel de la empresa total y de sus divisiones.7. *rogramas funcionales que describen y miden las conAsecuencias del planpara cada una de las funciones >finanzas, marGeting, personal, etc.? de laempresa.8. 0ecursos requeridos para llevar a cabo los programas.:;<+<67! El fut de la estrategia es la me%ora de la situación de la empresaen su entorno.

$ nivel de las técnicas

3uáles son las técnicas de la planificación estratégicaF $lgunas técnicasse adscriben a las áreas tradicionales de las ciencias administrativas. Elanálisis financiero, las técnicas de investigación de mercado, laplanificación de la producción, etc. El conocimiento de estas técnicas esimprescindible para llevar a cabo la tarea de la planificación estratégica5

sin embargo, no puede reducirse la planificación estratégica a la meraaplicación de técnicas, puesto que la realidad construida, los sombreros ylas ilusiones de los planificadores influyen mucho en el plan final, sesganla elección de las técnicas analíticas y, a veces, los resultados.

$ nivel del proceso

3uál es el proceso de la planificación estratégicaF *roponemos acontinuación un proceso en + etapas, para llevar a cabo la planificaciónestratégica en una empresa o, por e"Atensión, una entidad p&blica o

parapublica.El proceso de la planificación estratégica en + etapas

+. $ partir de una visión del entorno, determinar la misión de laorganización.6. dentificar los sectores estratégicos de la empresa.7.lnvestigación del medio interno y e"terno de la organización.8. Ii%ación de los ob%etivos sectoriales.9. 3álculo del crecimiento sostenible de la empresa.<. 'iagnóstico de crecimiento.

D. $palancamiento.B. $nálisis del portafolio de sectores estratégicos



J. $nálisis competitivo +. Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategiacorporativa.

E# *013ES1 'E #$ *#$/I3$3K/ ES)0$)L3$

'etrás de cada acción refle"=ionada e"iste una voluntad. 'e dónde provienela chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan parallegar finalmente a la $cción EmpresarialF 5 'e una visión

E)$*$ ; + 4SK/ M =SK/

#a palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías yrevelaciones, y a los visionarios los sit&an en el panorama social al ladode los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los a(os D. la empresa Nero" invitó a un %oven ingeniero llamado SteveOobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovacióntodavía sin aplicación práctica5un operador desplazaba una peque(a máquina en una mesita, y se podían seguirsus movimientos en la pantalla. )odos pensaron que la máquina era ingeniosa.Sólo Steve Oobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que lainvención del PratónP >computer mouse? podía revolucionar la forma en que se

utilizaban los computadores. 'e esta visión nació =acintosh y creció lacompa(ía $pple 3omputers.

#a visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución técnica novedosa5 al fin y alcabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el p&blico. #avisión adscribe una misión a la empresa5 hacer que la visión se convierta enrealidad.

3uando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus

productos5 tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sinoque aclara sus propósitos, idenAtifica su razón de ser y define su negocioen todas sus dimenAsiones. /o se debe confundir la misión con laresponsabilidad social de la empresa, la responsabilidad de la empresa seestablece en función de la utilidad social, lo cual implica un %uicio devalor sobre la contribución eventual de la empresa a un con%unto deob%etivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de laempresa no es más que una delimitación del campo de acción que losdirigentes le fi%an a priori a la empresa. #a misión de una empresa noimplica un %uicio de valor. 3uando los dirigentes de una empresa te"til

declaran que la misión de su compa(ía es vestir a la población, no dicen quevan a vestir a los pobres o a los ricos, pero afirman a priori que el



capital que les será confiado se invertirá en la fabricación ycomercialización de te"tiles. #a definición de una misión delimita el campode actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresaen un campo general o dirigirlos hacia un ob%etivo permanente. En estesentido, cuando O. Síater di%o que el ob%etivo de su sociedad era aumentar

el valor de la empresa y los dividendos pagados a los accionistas, estabadefiniendo una misión, no en términos espaciales >en qué sector invertirF?Si no en términos de un superob%etivo permanente, trascendiendo losob%etivos parciales o temporales que podría tener alguna de las divisionesde su empresa.

El enunciado de una misión de la empresa o el recordatorio ocasional de lamisión que tiende a perderse de vista es el primer acto del proceso dedecisión estratégica. Es importante como guía y como disciplina. )ododirigente que esté en desacuerdo con la misión de la empresa debe convencera los accionistas de que hay que cambiar la misión, o debe irse de la firma. $lgunas veces, en situaciones de crisis, una empresa busca su salud en ladiversificación, fuera de su industria original >diversificaciónconglomeral?5 ahora bien, si esta diversificación se opone a la misión de laempresa, ella representa una huida del dirigente ante sus responsabilidades,pues no tiene derecho a cambiar la misión de la empresa para me%orar suposición financiera. Qnicamente los accionistas pueden asignarle una misióna la empresa. #a misión se convierte en un marco disciplinario dentro delcual el gerente opera. Es posible alegar que esta visión es académica, pues

más de una %unta directa se de%a PseducirP por los buenos resultadosfinancieros, aunque éstos se hayan obtenido fuera del marco de la misiónoriginalmente asignada a la empresa. *ero no es menos cierto que la empresaqueda entonces desnaturalizada.

*ara el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista.Enmarca su acción y sus movimientos >estrategias?. El %uego no puededesarrollarse fuera de la cancha. *or lo general, fracasan las compa(ías quecometen el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que nocorresponden a su misión5 confróntese E""on en los computadores, @ell 3anada

Enterprises en bienes raíces, y todos los conglomerados que nacieron en losa(os D para descubrir, algunos a(os más tarde, la sabiduría del dichoPzapatero a tus zapatosP.

E)$*$ ; 6 'E/)I3$3K/ 'E #1S SE3)10ES ES)0$)L31S 'E #$E=*0ES$

2na empresa vende un producto >en el sentido económico, es decir, unproducto tangible, o intangible, un servicio, etc.? o unos productosdirigidos a uno o varios mercados. =ane%a un conA%unto de

productosAmercados, o PnegociosP, o Punidades estraAtégicas de negocioP>2E/? o Psectores estratégicosP, que constituyen su PportafolioP.



Hue es un productoF

2n producto puede definirse en sentido estricto >yogur de melocotón? comouna categoría de productos >e%. 5 producto lácteo?, seg&n su utilización

>postre?, o en relación con su sector industrial >producto alimenticio?.3ada una de estas definiciones corresponde a un punto de vista particular.#a definición técnica del producto es un concepto &til u operacionalP desdeel punto de vista de la producción5 es imprescindible conocer losingredientes del yogur de melocotón para empezar a producirlo. #a más ampliadefinición >Pproducto alimenticioP? es &til para el economista que estudialas tendenAcias dei consumo familiar5 desde el punto de vista del marGeting,las definiciones operacionales son intermedias, ni demasiado estrictas nidemasiado amplias. 'eben situar el producto o el servicio dentro delcon%unto de alternativas de compra que percibe el consumidor. Este escogeentre diferentes sabores de yogur y entre la compra de yogur u otrosproductos lácteos u otros alimentos. Es así como, desde el punto de vistadel marGeting, la definición operacional será aquélla que haga relación a lacompetencia, es decir, a las alternativas de compra percibidas por elconsumidor. En una economía de mercado, las nociones de producto y decompetencia son inseparables5 no puede definirse el producto desde el puntode vista comercial sin tener en cuenta la competencia. El avión no estécnicamente parecido al tren, pero el usuario puede escoger entre el tren yel avión en ciertas rutas. *or esto el tren compite con el avión.

Hué es un mercadoF

El concepto de mercado es ob%eto de m&ltiples definiciones en la literaturade marGeting. *ara determinar el mercado ob%etivo, o Pcon%unto de losclientes potenciales de la empresaP, se recurre a la segmentación, es decir,se divide el mercado en subcon%untos o segmentos que ofrecen característicascomunes. *or e%emplo. se podrá segmentar el mercado de compradores deequipode tenis seg&n criterios geográficos >se hablará del mercado espa(ol en

oposición al mercado francés?, seg&n criterios de utilización >%ugadoreshabituales vs. %ugadores ocasionales, o principiantes vs. e"pertos?, seg&ncriterios socioeconómicos >los que están dispuestos a pagar 6 dólares poruna raqueta y los que no lo están?, o conforme a criterios demográficos>ni(os5 adolescenAtes5 adultos5 veteranos?. Se puede combinar como se deseecada uno de los e%es de segmentación y así obtener una infinidad dedefiniciones del mercado de la empresa. #o que importa es saber, como en elcaso del producto, cuál de las definiciones es operacional desde el punto devista de quien la va a utilizar.

#as definiciones estrictas >e%. , mercado espa(ol de adolesAcentes e"pertosde más de +9 a(os? son &tiles desde el punto de vista del vendedor, quien



debe adaptar sus argumentos de venta a las características del comprador. /oobstante, es preciso que el gerente de marGeting tenga una perspectiva másamplia que le permita plantear y resolver los problemas de estrategia demarGeting que no se limitan a las tácticas de venta. 'efinirá el mercadoteniendo en cuenta tres inquietudes5

=ercado abastecidoRmercado potencial5 Hué mercadopodría abastecer la empresa dadas sus capacidades actualesF*roductos actualesRproductos potenciales5 3ómo diferenAciar los productosfuturos para incrementar el cubrimiento del mercadoForizonte de tiempo5 3uánto tiempo requiere la empresa para volver asegmentar su mercado y diferenciar los productos, es decir, para obtener lanueva configuración de productosAmercados deseadaF

En resumen, desde el punto de vista del gerente de marGeting, un mercado sesit&a con respecto a5

2n horizonte de tiempo.2nos compradores potenciales.*roductos competitivos.

#a segmentación estratégica

#os conceptos de producto y mercado son inseparables. El uno no e"iste sino

en relación con el otro. En esta forma, el mane%o de los productos no puedeser concebido sin estar integrado en la dimensión de mercado. #a que semane%a es el con%unto procluctoAmercado. 2n producto de la empresa vendidoen un mercado de la misma constituye lo que denominamos un sectorestratégico. El con%unto de varios sectores estratégicos que ofrecencaracterísticas comunes y requieren estrategias similaAres se llama unsegmento estratégico o unidad estratégica de negocio >2E/?.P $ veces las dimensiones de producto y mercado son insuficientes paradelimitar un sector estratégico5 hay que a(adir la dimensión tecnología o ladimensión función. En cambio, un sector estratégico de la industria de

alimentos se puede definir con una matriz bidimensional.

*roductos5 /aturales, enlatados, congelados. etc.=ercados5 Supermercados, centrales de compra, tiendas, etc. En cambio, senecesitarán tres dimensiones para describir un sector más comple%o, pore%emAplo, en una industria de alta tecnología, como la de la automatizaciónde oficinas.*roductos5 3onmutadores, telete"to, procesadores de palaAbra, teléfonos,modernos, etc.=ercados5 *eque(as y medianas empresas, grandes compaA(ías, administración

p&blica. etc.Iunciones5 3alculo, almacenamiento de datos, transmisión >voz, datos,



te"tos?, impresión, intercone"ión, etc.

El sector estratégico es la célula de base de la estrategia empresarial! enefecto, la empresa debe elaborar tantas estraAtegias diferentes comosectores estratégicos tenga. Es así como se concibe la estrategia

empresarial en tres niveles5 el nivel de las estrategias sectoriales que sefusionan en estrategias de segmentos estratégicos para, finalmente,integrarse en la estraAtegia global de la empresa.P

3oncebir la gestión comercial desde el punto de vista de los sectoresestratégicos permite captar me%or la comple%a realidad de la accióncomercial y evita disociar mentalmente la política de producto de la demercado. #as nociones tradicionales de marGeting conducen precisamente aesta nefasta disociación. 3itemos como e%emplo la noción de ciclo de vidadel producto difundida en todos los libros de marGeting, que, en el peor delos casos, es un absurdo, y en el me%or, una evidencia. Estos libros nosdicen que las ventas de un producto evolucionan seg&n una curva en forma decampana. Sin embargo, los autores olvidan definir qué entienden por productoy a qué noción de tiempo se refieren. 2n mismo producto puede estar en fasede crecimiento en determinado mercado y a la vez, en fase de decadencia enotro. #as ventas de cuchillas Pillette $zulP declinan en Espa(a, mientrasque aumentan en el =edio 1rienAte, las ventas de televisores en blanco ynegro se estancan en los países con emisoras de televisión en colores ycrecen en los que transmiten solamente en blanco y negro. El ciclo de vida

del producto no e"iste, se trata del ciclo de vida del sector estratégico.

'esde el punto de vista de la gerencia de marGeting, seria &til uPoperacionalP medir la evolución de las ventas de un producto a través deltiempoF Si, en la medida en que la evolución pasada permita predecir laevolución futura. 4arios modelos, utilizando cálculos marGovianos, intentan,sin mucho é"ito, e"traer herramientas de predicción a partir de la noción deciclo de vida. El problema es que las ventas de un producto no se miden enfunción del tiempo ob%etivo sino en función del tiempo sub%etivo, o sea, deuna escala de tiempo que está ligada a la naturaleza del producto cuya

evolución se trata de medir. El ciclo de vida del hulaAhula se mide enmeses, el del automóvil en a(os... y qué decir del ciclo del panF

El concepto de ciclo de vida del producto es tan inadecuado como lasdefiniciones tradicionales de productos y mercados de la empresa que sirvende base para el análisis estratégico.

#a segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la divisióntradicional de la actividad de la empresa en elementos de producto, mercadoy tiempo >fases del ciclo de vida, subsAtituyéndolo con otra división, más

realista, en segmentos estraAtégicos.



2n segmento estratégico está constituido por un con%unto homogéneo de bieneso servidos de la empresa destinados a un mercado especifico, concompetidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia.

2n grupo de sectores estratégicos formará un segmento estratégico de la

empresa siempre y cuando que dichos sectores presenten suficientescaracterísticas comunes para que puedan considerarse como homogéneos. #ascondiciones de homoAgeneidad tendrán que ver no solamente con el producto,el mercado, la tecnología y la función, sino también con5

El comportamiento del consumidor

El consumidor debe percibir los sectores de un mismo segmento estratégicocomo substituibles o complementarios.E%emplo5@olígrafo versus estilógrafo >dentro del mismo rango de precios?.

#a base de e"periencia

Se pueden incluir dentro de un mismo segmento estratégico sectoresaparentemente heterogéneos si los productos finales, aunque sean diferentes,tienen en com&n un mismo componente importante. #os productos mencionadosestán ligados por la curva de e"periencia de su componente com&n. Elloscomparten la misma base de e"periencia. E%emplo5 las calculadoras y los

teléfonos de tecnología digital tienen en com&n varios compoAnenteselectrónicos >chips, transistores, sistemas de memoria continua, etc.?.

#a base de competencia

2n segmento estratégico puede estar constituido por el con%unto deproductos y mercados sobre los cuales la empresa lucha contra un mismocompetidor.

#a base de producción

2n segmento puede estar constituido por el con%unto de proAductosfabricados por una misma planta. Es frecuente este caso en países divididosen regiones económicas aisladas, las cuales son abastecidas por plantasdiferentes, constituyendo cada una un segmento estratégico.

#a base de marGeting

*uede ocurrir que en mercados distintos los factores de é"ito sean losmismos. Esos mercados presentan igual sensibilidad a las variables de la

mezcla de marGeting. En ocasiones puede asimilarse a un mismo segmentoestratégico.



#a segmentación estratégica es a la vez arte y ciencia. 1scila entre dosestiremos5 demasiado amplia o demasiado estrecha. 2na segmentacióndemasiadoamplia conduciría a la 0ollsA0oyce a situarse en relación con el con%unto de

los fabricantes de automóviles. Su participación en el mercado sería ínfima.2na segmentación demasiado estrecha consistiría en definir su mercadoabastecido como el de Pautomóviles de gran lu%o, e"cluyendo autosdeportivosP. Su participación en el mercado se acercaría al +-. #asegmentación estratégica ideal divide los sectores de la empresa en formarealista, es decir, en función de mercadosAob%etivo medibles y al alcance dela empresa, de competidores identificados y de productos e"istentes osuscepAtibles de ser fabricados. 3omo lo anotan enrí de @odinat y 4incent=ercier5

/i demasiado amplia ni demasiado fina, la división en sectores homogéneos esla base del análisis estratégico, bien para compararAse con loscompetidores, o bien para asignar recursos. /o hay métodosAmiTagro paraefectuar esta segmentación.

E)$*$ ; 7 /I10=$31/ $/$#SS /)E0/1 A EN)E0/1

#a calidad de la planificación estratégica depende de tres facAtores5

+? #a habilidad del estratega5 su visión, su intuición, su capacidad deanálisis v de decisión, su poder de comunicación, etc:;B67! 6? elconocimiento que él tiene de las técnicas de la planificación estratégica,es decir, su dominio de las herramientas de traba%o5 pero, ante todo, lacalidad de la planificación estraAtégica está restringida por 7? la validezy la riqueza de la inAformación que entra en el análisis estratégico. /1 $C*#$/AI3$3K/ *1S@#E S/ /I10=$3K/. Sin embargo, más vale no tenerinformación que elaborar una estrategia basada en una información errónea.4ale la pena recordar el dicho de los analistas de sistemas5 PSi entra

basura, sale basuraP.

El propósito de este libro no es e"poner las técnicas de investigación demarGeting o del análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa.@asta con decir que la etapa ; 7 involucra dos tipos de análisis5 elanálisis del medio, o Panálisis e"ternoP, y el análisis de las capacidadesde la empresa, o Panálisis internoP.

$nálisis e"terno

2na vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder ados análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual5



el análisis del medio o análisis e"terno, y el análisis de las capacidadesde la empresa o análisis interno.

El análisis e"terno debe incluir todos los factores que afectan a la demandaactual, y especialmente la futura. El reto es grande, pues se trata no sólo

de prever la demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímilessobre demografía, reparto de riqueza, evolución del consumo, etc., sinotambién de predecir cualitativamente la e"istencia de ciertos productos yservicios futuros, ligados algunas veces a nuevas tecnologías o a nuevosmodos de vida. Huién puede prever hoy el impacto de las telecomunicacionesmodernas sobre la vida familiar en 6 a(os, y la demanda de nuevos productosy servicios que su uso crearáF

*or bien elaborada que sea, toda estrategia es, en fin de cuentas, unaapuesta sobre el futuro. #as acciones planificadas serán eficaces solamentesi el entorno evoluciona en la forma prevista. C, cómo prever la evolucióndel entorno en todas sus dimensiones5 social, económica, legal, tecnológica,ecológica, políticaF

#as técnicas de previsión siguen dos procesos intelectuales posibles5 lapreferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se afirma que elfuturo es la continuación del preAsente, que, a su vez, es la prolongacióndel pasado. Se perciben los acontecimientos como pertenecientes a una cadenacontinua de la cual el presente no es sino un eslabón. #as técnicas de

suavización de series temporales ilustran el enfoque de proferencia./o obstante, todos sabemos que el futuro es incierto. $lgunosacontecimientos son más probables que otros. #a noción de probabilidad puedeintroducirse en la previsión, de dos maneras5 asignando a losacontecimientos probabilidades de transición >análisis marGoviano?, esdecir, incorporando la noción de la probabilidad al enfoque de proferencia.

El enfoque de prospectiva se opone al de proferencia. En aquél se otorgapreeminencia a lo incierto. El futuro no es necesaAriamente la prolongacióndel pasado. E"isten discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios o

situaciones futuras en un enfoque prospectivo./umerosas obras, como PEl choque del futuroP, han contribuido a vulgarizarla era de las discontinuidades y la visión prospectiva del porvenir. En elmundo político, la multiplicidad de crisis >crisis de 3uba, del petróleo, de $fganistán, de las =alvinas, del =edio 1riente ... ? hace f&til todoe%ercicio de previsión seg&n un enfoque de proferencia. 3ada vez más espreferible imaginar escenarios politicoecómicos futuros y evaluar susconsecuenAcias, que prever > no PpredecirP? cuál se realizará.En los &ltimos veinte a(os, el análisis prospectivo también ha tenido undesarrollo notable en el mundo de los negocios. Esto se debe a la creciente

aceleración del cambio y a la comAple%idad de los factores que determinan elambiente futuro de la empresa. )res e%emplos5



+. #a innovación tecnológica

/o es posible e%ecutar planes a cinco a(os en la industria de lascomunicaciones, por e%emplo, en la cual los productos tienen algunas veces

ciclos de vida inferiores a dos a(os, puesto que los descubrimientostecnológicos cambian no sólo el producto, sino también la necesidad que elproducto satisface.

6. #a aceleración marGeting

El encadenamiento >nuevos productos, nuevas necesidades, nuevos modos devida, nuevos productos? se convierte en5

=ayor numero denuevos productos

=ultiplicidad de =ayor n&mero demodos de vida nuevas necesidades

Esta Paceleración marGetingP aumenta el campo de futuros posibles. #acombinación innovación tecnológicaRaceleración marGeting lleva a unaverdadera e"plosión cuantitativa y cuaAlitativa de la demanda en ciertas

industrias, como lo testimonia el e%emplo de las telecomunicaciones. En+B9, la palabra PtelecomunicaciónP no evocaba sino un producto o serAvicio5el telégrafo. oy los nuevos, productos en telecomunicaAciones emergen tanrápidamente, que algunos no han recibido todavía un nombre genérico.

7. #as relaciones entre agentes económicos

En tiempos de la economía clásica, se entendía por agentes económicos lasempresas que traba%aban Ppara ma"imizar la utilidadP. El papel del Estado yde las personas era favorecer la realización de la misión de los agentes

económicos. *ero el bello edificio intelectual de los economistas ya noresiste la erosión de la realidad actual5 los EstadosAempresas de la



3oAmunidad Europea cohabitan con las empresasAEstado multinaAcionales5 lasempresas se hacen la guerra en los mercados internacionales, y los Estadostambién, mediante los sistemas de estimulo a la E"portación.

#a innovación tecnológica, la aceleración marGeting y la mutación de los

agentes económicos son sólo tres e%emplos de los cambios sociales,económicos y políticos que vivimos hoy y que amplían la gama de los futurosposibles, haciendo impropias las técnicas de previsión basadas en laproferencia. 3ada vez mas, sobre todo en las industrias con tecnologíaevolutiva y en los mercados inestables, se prefieren las técnicasprospectivas, tratando de identificar las posibilidades de evolución delambiente y las posibilidades de reacción de las empresas frente a laevolución del entorno > escenarios?, y de especular sobre la probabilidad derealización de cada uno de los escenarios imaginados. #a técnica másconocida es el método 'elfi.

El análisis e"terno tiene finalmente como ob%etivo permitir que la empresaconteste las preguntas siguientes5

:;<+<67! 3uáles son los sectores sobre los que opera la empresaactualmenteF:;<+<67! 3ómo evolucionaran esos sectoresF:;<+<67! $ que nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, delos productos y de la tecnologíaF

:;<+<67! Hué posibilidades tiene la empresa de posicionarse en lossectores más atractivos del futuroF

Se observa que la formulación de estas preguntas nos lleva a la definicióndel portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, definición que,seg&n 'ereG $bell, es Pel punto de partida de la formulación de todaestrategia empresarialP.

$nálisis interno

El análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa es interno,en oposición al de los factores e"ternos de la empresa o factoresambientales. Se suele proceder al análisis interno evaluando las capacidadesde la empresa5 capacidad de innovación, capacidad de gestión de los recursoshumanos, capacidad de crecimiento, etc.

#a dificultad del análisis interno no reside en la realización de losanálisis funcionales. 3ada disciplina se ufana de poseer una panoplia cadavez más grande de técnicas de análisis aplicables en campos cada día másestrechos y con supuestos cada vez menos realistas. En realidad, es la

abundancia de análisis parciales la que per%udica la utilidad final delanálisis interno. Hué puede concluir globalmente un empresario frente a



tres estudios, uno sobre el estrés de los empleados en el traba%o, el otrosobre el análisis de valor del producto, y el tercero sobre la evolución delgusto de los consumidoresF eneralmente, nada. #a multiplicidad de análisis,por valiosos que sean, podría desviar su atención.

El empresario debe buscar allende los análisis parciales de la empresa,herramientas que le permitan medir la capacidad global de la empresa paracomprometerse en una alternativa estratégica más que en otra.

E)$*$ ; 8 '$/1S)315 1@OE)41SE3)10$#ES

Siendo la clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector ode un segmento estratégico apropiado a las fortalezas y las debilidades dela empresa, basta enlazar el análisis e"terno y el análisis interno paraemitir un diagnóstico estratégico. En realidad, se trata de un doblediagnóstico5 un diagnóstico esAtático sobre el estado actual de la empresaen su medio, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidadde la empresa para llevar a cabo tal o tal estrategia sobre una u otraconfiguración de sectores.

El diagnóstico estático, a veces llamado auditoria estratégica mide eldesempe(o de la empresa sobre su portafolio actual de sectores5 )iene laempresa posiciones de fuerza suficientesF a ganado o perdido participación

en el mercadoF Es satisfactoria la rentabilidadF . El diagnóstico dinámicoes finalmente mucho mas importante que el diagnóstico estático, pues no sepuede cambiar el pasado. Se trata de medir la adecuación de las estrategiasactuales a la evolución del medio5 la empresa estará bien posesionadama(ana >seg&n la hipótesis de escenarios de evolución del medio?F )ienen lacapacidad de seguir el creciAmiento del mercadoF Está en condiciones deseguir la evolución tecnológica, o me%or a&n, de anticiparlaF

El diagnóstico estratégico contesta globalmente dos pregunAtas5 'óndeestamosF y *ara dónde vamos >sino cambiamos nada de la estrategia actual?F,

no para e"tasiarse ante el é"ito o lamentarse de su suerte sino paraformular ob%etivos estraAtégicos a posteriori que precisen los ob%etivos apriori enunciados en el marco de la misión de la empresa.

Es peligroso de formular ob%etivos sesgados, que refle%en los valores, losmitos y las obsesiones de sus autores y no una necesidad Pob%etivaP. Sepodría llevar el razonamiento hasta el chiste >ay ob%etivos Pob%etivosPF?o la parodia de *irandello >T$ cada uno su ob%etivoU?. /otemos, a propósito,la molesta tendencia de ciertos dirigentes a recorrer al contrario elproceso de decisión estratégica. Ii%an los ob%etivos a priori, sesgan el

diagnóstico para que apoye los ob%etivos y para que éstos parezcan serob%etivos a posteriori derivados del diagnóstico, y, finalmente, no buscan



en el medio e"terno y en el medio interno de la empresa sino los factoresque apuntalan el diagnóstico formulado basándose en los obA%etivos.Es difícil distinguir cuando y en qué medida los ob%etivos de losempresarios son ob%etivos Pob%etivosP u ob%etivos Psub%etivosP. Si unocreyera en la vigencia de las ilusiones del gerente no e"istirían sino

ob%etivos Psub%etivosP.

#a regia de los ob%etivos

3ualquier regla en materia de ob%etivos debe ser propuesta con muchaprecaución, comoquiera que toda buena regla tiene sus e"cepciones. /oobstante, en la mayoría de los casos se puede aplicar la siguiente regla dela %erarquía de los ob%etivos secAtoriales5

+. @uscar el aumento de la participación en los sectores de altocrecimiento.6. @uscar la utilidad má"ima en los sectores de ba%o creciAmiento.

Oustificación

#os sectores de alto crecimiento son los del futuro. =ás vale invertir enel futuro >Ty no se puede planificar hacia el pasadoU?. $demás, el valor de+- de participación adicional ganado en la fase de crecimiento de un sectores igual al valor presente de la utilidad que rinde dicho +- de

participación durante todo el resto del ciclo de vida del sector. Si se ganael +- de parAticipación en la fase de decadencia, el valor presente de lautilidad que va a generarse en el futuro es mucho menor. En este caso, másvale buscar la utilidad má"ima y deshacerse poco a poco de la participaciónen un sector que se muere. 4eremos más adelante en este capitulo que laregla de los ob%etivos coinAcide con el mane%o deseable del portafolio desectores estratéAgicos.

E)$*$ ; 9 3$#32#1 'E# 30E3=E/)1S1S)E/@#E 'E #$ E=*0ES$

$hora se calcula la capacidad de crecimiento sostenible de la empresautilizando la Pfórmula P. Es preferible no limitarse al calculo del valorde sino también hacer un análisis de sensibilidad de las variables de lafórmula para medir el impacto relativo de cambios de políticas >deendeudamiento, de precio, de dividendos, etc.? sobre el crecimientosostenible de la empresa.

E)$*$ ; < '$/KS)31 'E 30E3=E/)1

En esta etapa se comparan el crecimiento sostenible >? calcuAlado en laetapa ; 9 y el crecimiento anticipado de la demanda >d? obtenido a partir



de la investigación de la etapa ; 7, a fin de proponer un diagnóstico.

E)$*$ ; D $*$#$/3$=E/)1

Si V d, la empresa debe aumentar su crecimiento sostenible, escogiendo

una combinación de las cuatro formas de apaAlancamiento5

*alanca financiera*alanca operacional*alanca de producción*alanca de marGeting

El apalancamiento permite que la empresa tenga acceso a competir ensectores de alto crecimiento, en los cuales no podría seguir el ritmo decrecimiento de sus competidores sin apalancamiento, y perdería terrenofrente a ellos.

E)$*$ ; B $/$#SS 'E# *10)$I1#1 'ESE3)10ES ES)0$)E31SEstrategias deseables a priori

En la etapa ; 6 identificamos los sectores de la empresa, o sea elcon%unto de productosAmercados que constituyen el negocio de la empresa. $hora vamos a dotarnos de una herramienta de análisis que permite clasificar

los miles >a veces? de sectores en los cuales la empresa opera, en tan solocuatro categorías fáciles de reconocer, y para las cuales identificaremosestrategias deseables a priori.

*roducto, mercado y competencia son los tres e%es de la acción comercial. Case han integrado las dimensiones de producto y mercado al presentar elconcepto de sector estratégico. $hora, cómo reunir las nociones de sectorestratégico y de competencia en un marco de referencia susceptible de guiarla acción comercialF. En +J<B, el @oston 3onsulting roup maginó unarepresentación gráfica del portafolio de sectores de la empresa, es decir,

del con%unto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera.

#os sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías,seg&n dos e%es5 el e%e Pparticipación relativa en el mercadoP, que sirvepara situar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a lasventas de sus competidores en dichos sectores, y el e%e Pcrecimiento de lademandaP, que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sidoe"plotado >crecimiento ba%o? o está todavía por e"plotar >crecimiento alto?.

3iclo de vida

Se ha visto que el concepto de ciclo de vida no se aplica a los productos



sino a los sectores de la empresa. #a representación tradicional del ciclode vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo.

#as ventas evolucionan seg&n una curva en forma de campana que se puededividir en cuatro o cinco fases5 introducción, crecimiento, estancamiento

>madurez?, decadencia. Sin embarAgo, como ya lo hicimos notar, el variable)E=*1 es sub%etiva5 la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo devida de un sector varia seg&n la naturaleza del sector. El concepto deportafolio de sectores permite substituir la visión tradicional del ciclo devida por otra representación en función de las características comerciales>participación en el mercado, crecimiento de la demanda? o financieras>ingresos, egresos? de un sector.

'os ciclos de vida posibles aparecen entonces. El ciclo + o ciclo del é"itoes el que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de dilema, al deestrella, luego al de vaca lechera y, finalmente, al de peso muerto. Enefecto, seg&n este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual elcrecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y,por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilitala demanda, la empresa disminuye sus inversiones y conserva así unarentabilidad elevada5 la demanda se vuelve tan débil que no se %ustificamantenerse en este sector decadente5 la empresa liquida poco a poco losactivos invertidos en el sector, las ventas ba%an, la participación ba%a, larentabilidad ba%a, el sector está PmuertoP.

El escenario anterior se desarrolla en el tiempo. Se encuentran en realidadlas cuatro fases de la visión tradicional5 introducAción, crecimiento,estancamiento, decadencia. Sin embargo, e"iste otro escenario estratégicoposible, otro ciclo de vida potencial. El ciclo 6 es el ciclo del fracaso5el sector recién nacido pasa directamente del estado de introducción al dedecadencia. #a empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, semantiene en una situaAción marginal y no rentable a lo largo de la vida delsector. #a subinversión en un sector de alto crecimiento impide que laempresa alcance el umbral de penetración &til, del mercado, es decir, una

participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidadsatisfactoria y un margen de maniobra estraAtégico ante los competidores.

'os errores estratégicos clásicos empu%an a los sectores hacia el ciclo delfracaso5 la subinversión en la fase de introducción y la sobreinversión en#a fase de estancamiento. En el segundo caso, el dinero gastado en unsectorAestancamiento le hará falta a otro sectorAintroduccion, que quedacondenado al ciclo del fracaso. Este e%emplo demuestra la utilidad delportafolio de sectores5 permite no solamente emitir un diagnóstico sobrecada uno de los sectores sino también comprender la interacción estraAtégica

A comercial y financiera A entre los sectores5 el fracaso en un sector puedetener su raíz en una mala estrategia en otro sector.



'iagnóstico

*ara transformar el concepto de portafolio de sectores en unaherramienta de análisis estratégico, es necesario cuantificar los e%es en

vez de reducirlos a dos categorías discretas5 alta y ba%a. 3on este fin seutilizará una escala semilogaritmica y se seguirán las etapas siguientes5

+. 'eterminar el valor del punto mediano en la ordenada >escala normal?

En el punto mediano se sit&a el valor promedio del crecimiento de lademanda >? en la industria en que la empresa opera. Se encuentra estevalor como resultado de una encuesta, de una investigación de mercado, o delanálisis de datos económicos publicados.

6. raduar el e%e vertical

Si el valor del punto mediano es del +-, por e%emplo, sé graAd&a la escalaa partir de este punto, hacia aba%o >J, B, D, etc.? y hacia arriba >++. +6,+7. etc.?. #os sectores situados arriba de la línea mediana son aquéllos enlos cuales el crecimiento de la demanda es alto, o sea, más elevado que elpromedio. #os sectores situados deba%o de la línea mediana son los de ba%ocrecimiento.

7. raduar el e%e horizontal >escala logarítmica?

En el e%e horizontal figura la participación relativa de la empreAsa,definida como la razón entre las ventas de la empresa en un sector y lasventas del competidor líder en ese sector.

Si la empresa N tiene ventas anuales de W7 en el sector o, donde ellíder allí es C con ventas anuales de W+, la participación relativa de Nen u es7 A .7 ".

+

Supongamos que la empresa X sea la segunda más grande en el sector u conventas de WB por a(o. Su participación relativa seriaB A .B ". +

En cuanto al líder, se representa su participación relativa en función delas ventas de la segunda más grande empresa. En este caso, la participaciónrelativa de C seria

+ A +.69".B



En resumen, el líder se posesiona en el e%e horizontal con respecto alsegundo competidor5 todos los demás competidores se posesionan en relacióncon el líder. #a participación relativa será alta si su valor es superior a+. y bqio si es inferior a +.

$ veces se coloca el limite entre alta y ba%a en un punto a laizquierda de + >+.9. por e%emplo? cuando se representan portafolios en unaindustria en la cual hay mucho autoconsumo o mercados cautivos.

E%emplo5 Si una compa(ía química produce +.6 ueces más tolueno que elsegundo competidor, esto no quiere decir que sea el líder en el mercado deltolueno, si por otro lado, consume la mitad de su propia producción parasatisfacer las necesidades internas para la fabricación de benzol >mezcla debencino y tolueno?. *ara no llamar líder a una firma que tiene elevada tasade autoconsumo, se colocara arbitrariamente el limite entre participaciónalta o ba%a con respecto al punto +.9".

8.0epresentar y posesionar los sectores estratégicos

3ada sector está representado por un circulo cuya área es proporcional alas ventas anuales realizadas por la empresa en dicho sector. 2tilizando unaplantilla, se representará el sector en el cual la empresa vende W+ anualmente. por un circulo dos veces más grande que el que designa un sectoren que las ventas no son sino de W9 al a(o. Se coloca el centro del

circulo en las coordenadas5 participación relativa, crecimiento de lademanda.

2so y límites del análisis de portafolio

El portafolio de sectores sirve a la vez de marco conceptual y deherramienta técnica del análisis estratégico. Sin cuantificar precisamentelas coordenadas, permite caracterizar los sectores con miras a e"plicar laspropensiones estratégicas de los dirigentes.

En efecto, una vez que los gerentes hayan percibido tal sector como un pesomuerto, optarán naturalmente por una política de desinversión gradual o deliquidación de ese sector. #a propensión estratégica en un crecimiento seráde PlaisserAfaireP, mientras que se buscará ma"imizar la utilidad en elestancamiento. Entre los dilemas se tendrá que escoger5 invertir masivamenteen algunos para volverse líder en ellos, o segmentarlos para reducir eltama(o del mercado ob%etivo y el nivel de inversión requerido parapropulsarlos hacia el ciclo del é"ito, algunas veces será necesario liquidarciertos dilemas si se considera que no podrán hacerse las inversionesnecesarias para lograr el umbral de penetración &til del mercado en ellos.

#a representación del portafolio de sectores hace resaltar las estrategias



deseables a priori o propensiones estratégicas, en cada uno de los sectoresde la empresa. )iene la bondad inAnegable de forzar selecciones estratégicasy de evitar que los gerentes caigan en la trampa del compromiso estratégico5alguno quiere invertir a fondo en un dilema, otro quiere liquidarlo, y elgerente generalAconciliador los pone de acuerdo decidiendo invertir

moderadamente. El compromiso estratégico lleva a la peor de las soluciones.#a esencia de la estrategia es la capacidad de escoger.

El portafolio de sectores es una herramienta técnica porque pueden graduarsesus e%es y así se puede ubicar con precisión un sector. 3omparando a(o trasa(o, se sigue la evolución del portafolio. $l diagnóstico estático se a(adeun diagnóstico dinámico de portafolio. /o obstante, el portafolio desectores es una herramienta analítica sumamente peligrosa que puede conducira errores estratégicos graves, cuando se emplea como &nica herramienta deanálisis o cuando no se debiera utilizar.

e aquí, entonces, tres reglas de seguridad que deben obAservarse en lamanipulación del portafolio de sectores5

+. $segurarse de que la definición de cada sector es operacional y uniformepara todos los competidores. 2n sector está definido de manera operacionalsiempre y cuando que corresponda a una unidad estratégica fácilmenteidentificable en los e%es producto, mercado, tecnología, competencia. 'enada serviría definir un sector como, por e%emplo. Pm&sica para %óvenesP

puesto que no están suficientemente definidos los e%es producto >qué tipode m&sicaF?, mercado >qué rango de edadF? y tecnología >casete o discoF?.

#a definición del sector debe ser igual para todos los comApetidores en esesector porque, de otra manera, aparecerán contradicciones entre elposicionamiento del sector en el portafolio y sus característicasfinancieras.

E%emplo5 2na empresa tiene participación relativa muy ba%a en el sector delos circuitos integrados, sin embargo, compruebe que logra su me%or rasa de

rentabilidad en ese sector. El crecimiento de la demanda es. $parentementee"iste una contradicción entre el posicionamiento del sector >peso muerto? ysus características financieras, que son las de un estancamiento. $nalizandola situación mas de cerca, se descubre que dicha empresa fabrica sobrepedido circuitos integrados especiales. Sin embargo, calculó suparticipación relativa en relación con los fabricantes de circuitosintegrados estándar. En realidad domina su sector de especialización y nodebiera compararse con los generalistas.

6. /unca utilizar el portafolio de sectores como &nica herramienAta del

análisis estratégico. Se puede comparar el análisis estraAtégico con undiagnóstico médico. El médico hace varios análisis antes de emitir un



diagnóstico. 2n análisis no le da sino preAsunciones. 4arios análisis loconvencen de la e"actitud del diagnóstico y le permiten prescribir unremedio. En la misma forma se debe conducir el análisis de portafolio. Espreciso utilizarlo simultáneamente con otras herramientas analíticas, a finde hacer resaltar una convergencia de conclusiones que autoricen un

diagnóstico.7. El análisis estratégico permite identificar las estrategias deseables apriori. aga un análisis competitivo antes de decidir si la estrategiadeseable es también factible. /o pase nunca directamente del análisis deportafolio a la decisión estratégica final.

Es deseable a priori liquidar un peso muerto, pero hay que prever el efectode esta liquidación no solamente sobre el resto del portafolio de laempresa, sino también sobre los portafolios de los competidores. #eestaríamos de%ando el campo libre a un competidor en este sectorF #epermitiríamos adquirir una posición de fuerza que podría luego transferir aotro secAtorF

3abe anotar que el análisis del portafolio de sectores se basa en la doblerelación de equivalencia5+. ngresos Y f >participación en el mercado?6. Egresos Y f >crecimiento de la demanda?

$hora bien, los resultados del banco de datos *=S mostraAron que esas

relaciones no son ciertas cuando prevalecen las siguientes condiciones5

El análisis del portafolio no es, desde luego, sino una de las herramientasdel análisis estratégico. Es conveniente compleAtarlo con el análisiscompetitivo.

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3uídense de tomar sus deseos por realidades... $ veces el análisis delportafolio >enfoque interno? muestra que una estrategia es deseable... perola confrontación con la realidad e"terna >análisis competitivo? demuestraque dicha estrategia conducirla a un desastre. #o deseable no siempre esfactible.E%emplos5+.2na firma de productos químicos produce benceno y benzol >productoderivado del benceno?. #a gráAfica de su portafolio muestra que está enposición de decadencia en el benceno y de crecimiento en el benzol $ntes deliquidar el benceno >estrategia deseable a priori? debe considerar el efecto

de su decisión sobre su crecimiento.



6.2n asesor concluye su análisis del por

olio de un banco con estas palabras5 Las cuentas corrien-tes son en decadencia. Sin embargo, el banco

tiene que ofrecer un servicio integral incluyendo cuentas corrientes, sinimportar dónde están en la matriz.

El análisis competitivo es, por lo general, el pariente pobre del arsenalanalítico del estratega. T3uantas empresas son capaces de analizar hasta elmás ínfimo detalle sus costos seg&n varios sistemas contables, pero sóloconocen de sus competiAdores los chismes que traen los vendedoresU #ossistemas de información gerencial, cuando e"isten, son casi siempreintrovertidos. Sin embargo, el é"ito o el fracaso de una estrategia esrelativo a la competencia, la cual genera oportunidades y restricciones en

el ambiente e"terno. 3omo sucede en el a%edrez, es el contrincante quiencrea una apertura >oportunidad? o bloquea un movimiento >restricción?. #aestrategia empresarial en una economía abierta es, ante todo, competitiva.Será por pudor por lo que los dirigentes vacilan en analizar las accionesde un contrincanteF Esperan reciprocidad silo hacenF Huizá, pero hay otrosdos factores que contribuyen a desechar el análisis competitivo5 +? /uncaparece urgente. 6? /o se sabe cómo sé hace. En el me%or de los casos, noscontentarnos con recopilar informaciones por aquí y por allí! pero, como lohace notar =ichael *orter5 P $cumular nformación es una perdida de tiemposi no se tiene en cuenta en la formulación de la estraAtegia P.

El análisis competitivo se realiza en tres etapas5+. 0ecopilación de datos6. Establecimiento del perfil del competidor 7. Simulación

+. Hué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlosF Siendo lafinalidad predecir el comportamiento de un competidor y comprender el porquéde sus acciones, se buscan principalmente cuatro tipos de información sobre

él5 su estrategia actual, sus capacidades, sus ob%etivos y su filosofía.*ara evaluar la estrategia y las capacidades se requiere informacióncifrada, mientras que sus ob%etivos y su filosofal pueden aprehendersecualitativamente.

En el caso de empresas inscritas en bolsa, es fácil obtener los informesfinancieros de un competidor. #a mayoría de los informes financieros estánprecedidos de un análisis de la siAtuación de la empresa que da una visióngeneral de sus ob%etivos, de su estrategia y, a veces, incluso de lafilosofía de sus dirigentes. #as asociaciones industriales, y en ciertos

países los bancos de datos y las cámaras de comercio, son otras fuentesposibles de información.



/o obstante, tarde o temprano al investigador le tocará buscar informaciónno publicada. 'e%emos de lado el método directo >espiona%e?, pues confrecuencia los métodos indirectos Ay más honorables A permiten lograr elmismo resultado.

*or e%emplo5Hueremos conocer la producción de yogur de un competidor. ay varios caminosposibles, y uno de ellos es el de preguntar. E"isten algunos competidoresque no encierran en el misterio sus actividades. *odríamos también obtenerinformación sobre su equipo y deducir su capacidad de producción, y estimarsus ventas a partir de una muestra de almacenes. $simismo, puede buscarseinformación sobre sus compras de materia prima >leche y frutas, por e%emplo?y deducir su producción.

#a recopilación de datos esta más limitada por la disponibilidad de tiempo yla imaginación del investigador que por los obstáculos a la difusión deinformación erigidos por los comApetidores >salvo en sectores de altatecnología?.

#a información cualitativa se encuentra en los periódicos, en los discursosde los dirigentes de las empresas competidoras y en las opiniones de susproveedores y sus clientes. Iinalmente. ciertas firmas especializadas, comola '$IS$ en Europa y $rthur '. #ittie en /orteamérica, ofrecen los serviciosde información económica en varios sectores industriales y de análisis

estratégico de las principales firmas en esos sectoAres.

6. 3ómo establecer el perfil estratégico de un competidorF En otraspalabras, una vez obtenida la información mencionada, cómo ordenarla einterpretarla para que sur%a el perfil estraAtégico del competidorF #amanera más lógica de proceder es repetir las etapas del proceso de decisiónestratégica, pero esta vez para el competidor y con los datos disponiblessobre él.

/o todos los competidores tienen la misma misión. #as diAferencias no

aparecen a primera vista, pero se refle%an en el comportamiento y laspreferencias sistemáticas de las empresas.

=isión



)al compa(ía busca sistemáticamente los mercadas e"tran%eros, tal otra losevita. 2na se endeuda al má"imo, otra protege a cualquier precio suindependencia financiera. El conocimiento del comportamiento básico de uncompetidor es una carta valiosa cuando se trata de atacarlo apostando sobrecómo va a reaccionar, razón por la cual el esclarecimiento del perfil

estratégico de un competidor comienza por el e"amen de su misión y de sucomportamiento.

Es particularmente interesante hacer un análisis del portafolio de cada unode los principales competidores. Esto permite localizar sus fortalezasactuales, mientras que la percepción que tenemos de un competidor estágeneralmente ligada a sus fortalezas pasadas. El gigante de hoy no esnecesariamente el competidor más peligroso de ma(ana.

$ partir del análisis estratégico de un competidor es posible determinar suprobable estrategia futura teniendo en cuenta sus desequilibrios actuales,los compromisos estratégicos irreversiAbles que ha adquirido, sus ob%etivosaparentes y su comportaAmiento habitual frente a ciertas alternativas. Elesclarecimiento del perfil estratégico de un competidor permite no solamenteprofundizar en el conocimiento que de él tenemos, sino también prever suestrategia futura y las amenazas y oportunidades que genera para los otroscompetidores.

7. 3ómo prever la interacción futura entre una amenaza y un competidorF En

este caso es necesario recurrir a la simulación, o sea, a la imaginación desecuencia de reacciones competitivas desencadenas por la $cción de unaempresa. 0etomando el paralelo con el a%edrez, una simulación es lo que hacementalmente un %ugador antes de mover una pieza5 conAsidera todas lasopciones de movimiento, imagina cómo reacAcionaría el contrincante a cadaopción, cómo reaccionaria él mismo en respuesta al movimiento de suoponente, etc. IinalAmente, efect&a el movimiento que optimice su libertadde maniobra, haciendo una hipótesis sobre la reacción del contrincante.

Importancia de La Planificación de Los Recursos Humanos

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