“Implicancias presupuestarias y de personal en la política...

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“Implicancias presupuestarias y de personal en la política militar

argentina: 2007 – 2012”

Congreso ISA/FLACSO Bs. As, 23 de julio 2014, FCE/UBA Aula 454, 16hrs.

Miguel Ansorena Gratacos

Ariel Pfurr

Thomas Scheetz

Palabras claves: gasto militar, personal, S3P, Planeamiento por Capacidades, capacidad operativa

Introducción

Desde hace una década la Argentina se ha presentado como un ejemplo regional de

reformas significativas en el sector militar: planeamiento por capacidades y S3P, su industria

militar, entre otros. Será el propósito de este trabajo mostrar que, en general, estas “reformas”

son más declamaciones que realidades y que Argentina requiere una genuina reestructuración

militar.

En lo que sigue examinamos la asignación de personal por grado y por programa

(viéndolo desde la perspectiva de S3P y “Planeamiento por Capacidades”). Inicialmente

presentamos una comparación nacional e internacional por porcentajes de gasto y de

personal, y luego enfocamos los programas de “capacidad operacional”, “sanidad”,

“actividades centrales” y “educación y formación”, estudiando su evolución para poder

establecer algunas pautas de “eficiencia” en los programas y hacer algunas sugerencias

económicas y presupuestarias de reasignación de fondos y personal para mejorar las

capacidades operativas de cada fuerza. Es obvio que esta tarea supone un despliegue y un

diseño de fuerzas muy concretas. Sin embargo, con algunos supuestos respecto a la

universalmente creciente capital intensividad (K/L) ofrecemos algunas opciones para la

eficientización en la distribución del presupuesto entre mano de obra, adquisiciones,

operaciones y mantenimiento en los programa 16 de las fuerzas.

I. Breve presentación de la teoría microeconómica aplicada a la gestión de las FFAA1

Subyacente a la oferta de bienes y servicios (es decir la “producción” de cualquier

producto, como bicicletas, maíz o las Fuerzas Armadas) la ciencia económica formula una

“función de producción” que abarca los insumos combinados en la elaboración del producto.

Aunque los economistas presentan distintas variantes de una función de producción, todas

estas relacionan los siguientes insumos (o “factores de producción”): capital físico (K) con

mano de obra (L). Además estos dos factores se combinan utilizando “know how” o

tecnología (A) —que también se puede denominar “capital humano.”

1 Esta sección teórica (con los cuadros incluidos) proviene de Thomas Scheetz, “Teoría económica de la gestión de las fuerzas armadas”,

Documento 7, Escuela de Defensa Nacional, 2012. Ver (www.mindef.gov.ar/edena/docs/inv/DOCT_07_SHEETZ.pdf).

http://www.mindef.gov.ar/

2

La producción del bien público “Seguridad Externa” implica la combinación de estos factores

de producción de mano de obra (L: militares activos, retirados y civiles), capital fijo (Kf: planta

y equipo—bélico y no bélico), capital variable (Kv: --dentro del cual están operaciones,

mantenimiento y otros) y conocimiento (A: “know-how” respecto a la tecnología empleada).

Afirmamos que el reparto porcentual presupuestario entre estos factores es un indicador claro

del grado de eficiencia de la producción en capacidad operativa por parte de las Fuerzas

Armadas. Abajo veremos que existen parámetros internacionales que indican rangos

porcentuales de gastos aceptables para cualquier país que pretende tener fuerzas armadas

operativas. En este sentido el gasto militar total (100%) se reparte entre costos laborales,

adquisiciones de equipos bélicos y no bélicos, operaciones, mantenimiento, y otros gastos

menores.

En este texto se utiliza la más conocida “Cobb-Douglas” función de producción como una

estructura mental de análisis, un mecanismo didáctico:

Qdef = AKα L(1-α) , donde:

Qdef es el servicio (o bien) público de Defensa (o más bien “Seguridad Externa”) producida

por el gasto militar, GAMIL siendo p*Qdef , es decir, precio por cantidad de Defensa

(o capacidades).

A es tecnología, es decir, conocimiento sobre aspectos de producción militar, “know how” (para

el economista “tecnología” no es algo simplemente físico; está presente en el capital

humano y también está incorporado en el capital físico).

K es capital físico (a su vez subdividido entre capital fijo y capital variable). Capital fijo (Kf)

incluye planta y equipo militar (“artillado”—p. ej., un tanque y “no artillado”—p. ej.,

un camión). El capital variable (Kv) incluye gastos en operaciones, mantenimiento y

otros aspectos para mantener una fuerza en existencia—p. ej., insumos en salud militar.

L es mano de obra o fuerza laboral: uniformados (activos, pasivos y pensionistas) y civiles.

α es el exponente que expresa la proporción del gasto en capital de la totalidad del GAMIL.

(1 – α) es el exponente que expresa la proporción del GAMIL dedicado a costos de mano de

obra en defensa. Notar que 1 = 1.00 ó alternativamente 100%.

A, K y L funcionan necesariamente de forma multiplicativa, es decir, no se suma una

variable a la otra. Más bien la eficacia de un factor se logra multiplicándolo por su combinación

con el otro. De hecho un factor funciona solo cuando se combina con los otros (un soldado sin

sus “herramientas” no es un soldado). En el lenguaje militar estas herramientas (armas, equipo,

etc.) son “multiplicadores de fuerza”. Por lo tanto, la política militar no puede “dar prioridad al

factor humano” como se dice por allí.

Teniendo en mano los gastos militares devengados (mandados a pagar), y desagregados

según factores de producción, A, K y L, se puede examinar el costo para los contribuyentes del

servicio (o bien) que están contratando año tras año. Después la serie cronológica de GAMIL

desagregada se contrasta con datos internacionales en las mismas categorías. A fin de cuentas,

las fuerzas armadas deben producir “capacidad operativa”.

3

Si no lo hacen, o si no pueden cumplir con la defensa externa como misión, entonces no se

comprendería un argumento donde les asignan roles propios de otros sectores (como salud,

educación, defensa civil, etc.) donde no tienen competencia ni ventajas comparativas. ¡A cada

burocracia su rol específico!

En lo que sigue, usando los datos oficiales de los últimos años, se presentan series sobre

gasto militar nominal, costos laborales como parte del GAMIL, adquisiciones como parte del

GAMIL, cargos jerárquicos (agregando civiles y tropa), etc.2 Luego estas series se comparan

con las de otros países con los cuales se puede establecer pautas dentro de rangos admisibles

(es decir, ¿qué tanto por ciento del GAMIL gastan los países que tienen fuerzas eficientes? —

principalmente países de la OTAN). Los contrastes mostrarán la eficiencia del gasto militar

local. Paralelamente, con los datos de grado jerárquico se hará una comparación con otros

países que se pueden utilizar para establecer pautas de eficiencia aceptable respecto a cargos

por jerarquía de grado (oficiales y suboficiales).

Desde la perspectiva de la función de producción de defensa, dicho bien público

“Seguridad Externa”, se produce con capital “K” fijo (el stock, o existencias, de equipo e

infraestructura), capital variable (mayormente operaciones y mantenimiento), mano de obra “L”

(personal activo—pero sin desconocer a los pasivos) y otros insumos como educación, salud

(que aportan conocimiento a la mano de obra). Cada uno de estos factores físicos tiene su costo,

Y la suma de los costos (o gastos) equivale al GAMIL total.3

2 Se recuerda al lector que L es mano de obra (no el costo de ella). L es la suma de uniformados (los activos) y

civiles que trabajan en el sector. Pero el pago a los civiles y a los activos (más los pasivos incluidos en el costo

laboral como sueldo diferido) es el costo de mano de obra. 3 Los gastos laborales (Inciso 1 y retiros) y las adquisiciones (Inciso 4-3 y 4-4) no suman a 100% de GAMIL.

Faltan agregar Incisos 2 (Bienes de Consumo) y 3 (Servicios no Personales), el resto del Inciso 4, además de

parte de los Incisos 5 y 7 (Transferencias fuera del estado e Intereses sobre deuda).

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Cuadro 1

ARGENTINA: Evolución de los componentes del gasto militar

Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Gasto Militar 3265 3182 3413 3988 4285 4935 5643 7109 8769 11063 13541 16634 20703

($ millones corrientes)

(del cual):

% Costo Laboral 84% 83% 82% 83% 79% 76% 76% 74% 74% 78% 79% 79% 78%

(incluye salarios y retiros)

% Adquisiciones 1,8% 1,0% 0,9% 0,5% 0,4% 0,5% 0,8% 1,3% 1,7% 1,6% 2,3% 1,2% 0,90%

de armas

% Adquisiciones 2,3% 1,3% 2,5% 1,4% 1,6% 3,1% 2,7% 4,5% 3,8% 2,7% 3,4% 2,2% 2,20%

España

% Costo Laboral 64% 63% 55% 56% 54% 55% 54% 53% 54% 59% 63% 64,8%

% Adquisiciones 13% 13% 23% 22% 23% 22% 22% 21% 23% 17% 12% 6,7%

Reino Unido

% Costo Laboral 38% 39% 40% 40% 40% 42% 40% 39% 37% 38% 36%

% Adquisiciones 26% 24% 24% 23% 23% 23% 21% 23% 23% 22% 25%

Estados Unidos

% Costo Laboral 38% 36% 36% 36% 34% 35% 37% 35% 33% 47% 47% 41,4%

% Adquisiciones 22% 26% 27% 25% 25% 25% 24% 25% 26% 24% 24% 26,5%

Fuentes: "NATO-Russia Compendium of Financial and Economic Data Relating to Defence", OTAN, varios años.

Notas: Datos de Argentina son de Scheetz, a base de datos provistos por el Ministerio de Economía, Contaduría General de la Nación.

Las Adquisiciones argentinas de armas son del Inciso 4-4 (equipo militar "artillado") de la Jurisdicción 45.

Adquisiciones representan la suma de Incisos 4-3 (equipo) y 4-4. Este renglón es comparable con el de la OTAN.

Didácticamente todo análisis se comprende mejor cuando se contrasta con otra postura. Por

ejemplo, comparar un gasto adecuado en adquisiciones contrastándolo con otro gasto que está

fuera de equilibrio. Pues bien, a nivel internacional, existen pautas comunes (o rangos

generales) de gastos para cada uno de estos factores de producción. Los datos de los países de

la OTAN4 (ver cuadro abajo) son un indicador de que los costos laborales deberían ubicarse

entre 40% a 60% (¡máximo!) del total del GAMIL. Si sobrepasa 60% indicaría que el país tiene

poca capacidad operativa genuina. A la vez, adquisiciones (que incluyen armas y capital no

bélico—p. ej., camiones) deberían ocupar entre 15% - 25% del GAMIL año tras año. Esto

permitiría cubrir la depreciación del “stock” de equipo (entre aproximadamente 2% a 3% de su

valor anualmente) y mantenerse competitivo militarmente.

4 La definición global de GAMIL por parte de la OTAN es muy parecida a la nuestra.

5

Es notable que Argentina (ver primer cuadro arriba), ya desde hace años no ha adquirido

sistemas de armas en forma significativa, una clara indicación -- junto con su sobre-gasto en

costos laborales – de que el país no tiene capacidad operativa relevante. El gasto laboral

excesivo, muy común en las fuerzas armadas latinoamericanas, podría leerse como indicador

de que las fuerzas armadas están adquiriendo insuficiente cantidad de armamento. Pero también

indica que el GAMIL total no provee capacidad operativa relevante al país, adelantando a una

conclusión de que el GAMIL no está produciendo un “bien” público, sino un “mal” público.

Cuadro 2 OTAN

% de Gasto Militar por Categoría (o Factor de Producción)

% Personal 2007 2008 2009 2010 2011 % Adquisiciones 2007 2008 2009 2010 2011

Albania 66,2 75,7 77,1 Albania 11,3 15,7 13,4

Belgium 78,9 72,2 74,5 75,5 75,4 Belgium 4,8 8,1 8,2 6,8 6,4

Bulgaria 44,8 44,9 59,2 64,3 67,4 Bulgaria 24,0 21,4 14,2 15,4 6,3

Canada 46,0 44,9 45,3 45,3 42,5 Canada 14,8 13,0 12,8 13,8 17,5

Croatia 72,4 71,6 69,0 Croatia 10,2 8,1 12,2

Czech Rep. 49,2 51,5 46,1 50,7 56,0 Czech Rep. 10,1 12,9 22,4 12,4 13,2

Denmark 50,6 51,5 56,3 50,8 52,2 Denmark 15,7 18,8 9,9 14,1 9,7

Estonia 27,0 31,5 34,5 34,5 32,3 Estonia 23,7 10,1 17,9 11,9 10,1

France 57,1 57,4 49,3 47,6 49,4 France 21,4 21,0 27,0 30,2 28,2

Germany 54,9 53,9 53,2 52,7 52,3 Germany 14,6 17,1 17,6 17,6 16,4

Greece 79,5 74,1 56,5 65,0 73,9 Greece 10,5 16,4 27,8 18,3 6,9

Hungary 46,4 48,1 50,4 56,4 55,2 Hungary 12,1 14,8 12,7 12,1 13,1

Italy 72,8 70,8 73,9 75,1 74,8 Italy 14,0 12,7 11,3 10,9 11,7

Latvia 38,9 46,3 59,3 55,9 51,3 Latvia 9,6 14,9 5,4 15,6 10,8

Lithuania 54,7 56,3 60,9 65,6 68,3 Lithuania 18,7 16,3 16,2 10,0 10,1

Luxembourg 77,3 54,0 57,0 45,6 44,3 Luxembourg 6,8 25,1 17,4 34,4 28,4

Netherlands 47,2 48,6 50,1 52,3 53,8 Netherlands 19,1 17,2 17,6 15,7 13,6

Norway 43,2 41,9 42,4 42,7 43,4 Norway 21,4 22,6 19,2 18,1 17,0

Poland 54,4 63,2 61,1 56,8 58,2 Poland 18,6 13,9 15,9 18,1 16,1

Portugal 78,7 71,7 75,3 70,2 78,5 Portugal 8,4 13,5 8,7 13,2 8,8

Romania 72,3 69,1 79,8 79,1 80,0 Romania 13,3 16,7 8,7 8,8 7,5

Slovak Rep. 51,5 51,7 55,8 62,4 69,5 Slovak Rep. 16,2 14,6 13,2 9,8 7,1

Slovenia 59,8 62,2 67,1 61,7 74,6 Slovenia 10,8 7,4 8,5 18,0 5,7

Spain 53,0 53,8 58,7 63,4 64,8 Spain 20,8 21,4 17,4 12,1 6,7

Turkey 53,3 46,8 49,6 49,7 50,2 Turkey 24,5 29,3 25,6 27,9 28,6

United Kingdom 38,8 36,5 37,5 35,7 United Kingdom 22,6 22,5 21,9 24,5

United States 35,2 33,3 46,9 46,7 41,4 United States 24,6 26,1 24,1 24,2 26,5

Promedio Simple 54,6 53,4 57,0 57,5 59,8 Promedio Simple 16,0 17,1 15,7 16,2 13,5

Prom. Simple de 9 47,6 46,3 48,1 48,5 44,2 Prom. Simple de 9 20,4 21,1 20,4 20,5 17,2

Fuente: www.nato.int

Notas: % gastado en infraestructura no informada arriba.

Data para 2011 es preliminar.

6

II. Teoría y dificultades teóricas del planeamiento de la defensa nacional5

La construcción del Instrumento Militar con capacidad operacional genuina y

eficiente, que contribuya al cumplimiento de sus misiones, no es un hecho fortuito ni aislado.

Para tal fin deben atenderse a cuestiones como el diseño de fuerzas, adiestramiento, recursos

materiales y humanos, doctrina y planeamiento. En esta sección se analizará la estructura del

Sistema de Defensa Argentino con orientación principal establecida por S3P (el Sistema de

Planeamiento por Presupuesto y Programa).

El planeamiento es un conjunto de procesos racionales, sintéticos, actitudinales y

prácticos basados en la previsión formal de medios orientados a fines (estratégica) previos al

proceso de planificación. Según la legislación vigente en la República Argentina, “el

planeamiento de la Defensa Nacional es el proceso esencial e insustituible del Sistema de

Defensa Nacional en lo que se refiere a la definición de todos los subsistemas del instrumento

militar, como así también la eficiente y racional empleo de todos los recursos humanos y

materiales disponibles”6.

Dentro de este esquema, el modelo del Planeamiento intenta brindar una respuesta al

concepto de incertidumbre mediante la implementación de capacidades militares genéricas y

como consecuencia de ello, establece los lineamientos generales para el empleo y previsión

racional de todos aquellos factores que se encuentren presente en la elaboración y definición

del Instrumento Militar, el cual “contempla el análisis de formas genéricas de agresión y se

espera alcanzar y consolidar la aptitud de ejecutar en forma autónoma la completa gama de

operaciones posibles de manifestarse en los conflictos convencionales de origen externo

generados por actores estaduales”7.

El sistema entiende que una capacidad “es aquella aptitud o suficiencia de una

organización para lograr un efecto deseado”8. La misma es definida a través de un sistema

(recursos humanos, organización, doctrina adiestramiento, material, logística, infraestructura

e información) empleado en base a principios y procedimientos doctrinarios comunes9.

Este nuevo proceso de planeamiento permite adaptar los requerimientos, la obtención

de medios así como también los recursos indispensables y necesarios para el funcionamiento

de las fuerzas y adaptarlos al entorno estratégico actual, dicho método lógico racional

establece una guía para alcanzar los objetivos establecidos por la política de Defensa

Nacional.

5 Esta sección teórica fue tomada de la tesis de Ariel Pfurr, escrita para la maestría en defensa de la Escuela de

Defensa Nacional, manuscrito, 2014. Ver capítulos 2 y 3. 6 República Argentina, Ministerio de Defensa Nacional, Decreto PEN 1729, 2007. 7 República Argentina, Ministerio de Defensa Nacional. (2009) Manual para la identificación, formulación y

evaluación de proyectos con inversión de la defensa basadas en capacidades”. 1ª edición, Argentina, pág. 42. 8 Ministerio de Defensa Nacional, op. cit., pág. 42. 9 República Argentina, Ministerio de Defensa Nacional, Decreto PEN 1691, 2006.

7

Por otro lado, las capacidades específicas son aquellas que “constituyen la oferta que

efectúan las Fuerzas Armadas ante la demanda definida por las Capacidades Militares que

genera el Estado Mayor Conjunto”10.

La directiva sobre la Organización y Funcionamiento de las Fuerzas Armadas le

impone un desafío para el desarrollo de las capacidades, es decir, deben respetar las

especificidades de cada Fuerza, sin que este principio vulnere los conceptos de

“interoperabilidad y la efectiva integración del Instrumento Militar de la Defensa Nacional”.

A su vez, que genere “organizaciones poli-funcionales con aptitud para operar en toda la

variedad de ambientes geográficos registrados en el país”11.

Programas y Presupuesto

Por otro lado el Programa está destinada a ser una parte importante del presupuesto,

debe ser tomada como una declaración de la política actual. Como segundo espacio de

debate, es aquel que está determinado por el contexto institucional-histórico, el modelo de

gestión de recursos solo pudo ser implementado debido a que se brindaron circunstancias

únicas para que el sistema sea viable:

1. El ambiente de alta amenaza externa;

2. La articulación de una nueva estrategia global;

3. El apoyo presidencial;

4. El apoyo de las fuerzas armadas12.

Los aspectos mencionados se pueden agrupar en “dos de carácter estratégico” y los

otros “dos de carácter político”, si bien estas condiciones fueron muy importantes no se debe

soslayar el hecho que existía un grupo de profesionales civiles que estaban familiarizados

con los problemas estratégicos - logísticos de la defensa y promovieron la utilización de

enfoques analíticos en la solución de dichas dificultades, así como también medios de

vinculación entre planes, programas y presupuestos.

Adicionalmente, la práctica llevada a cabo, en términos de planificación, de las

fuerzas armadas ayudó a fijar metas operativas y cuantificables con proyección al corto

mediano y largo plazo13.

El tercer debate estaba determinado por la “inercia burocrática”, nuevos

procedimientos que tienen como consecuencia nuevas políticas, las cuales son expresadas a

través de promociones del personal o de un aumento presupuestario. Dentro de los primeros,

el aumento del tamaño de la organización significa que muchas personas nuevas pueden ser

contratados que no estén vinculados a viejas políticas. Y su rápido ascenso puede favorecer

una coyuntura para realizar los cambios deseados.

10 Íbid. 11 República Argentina, Ministerio de Defensa Nacional, Decreto PEN 1691, 2006. 12 Talmadge, Caitlin. (2006) “Transforming the Pentagon: McNamara--Rumsfeld and the politics of change”,

Security Studies Program Massachusetts Institute of Technology, VOL. XV, NO.1 spring. 13 Wildavsky, Aaron. (1969) Source: Public Administration Review, Vol. 29, No. 2, Mar. – Apr, Published,

Blackwell Publishing on behalf of the American Society for Public Administration Stable, pag. 202. URL:

http://www.jstor.org/stable/973700

http://www.jstor.org/stable/973700

8

El cuarto debate estaba signado por “el personal”, más precisamente por la “falta de

personal idóneo con habilidades analíticas para cada una de las agencias del Estado”14. El

sistema de presupuestos por programas en el ámbito de una organización se lleva a cabo

dentro de un contexto en el que hay menos autonomía del ambiente y la exigencia de mayores

niveles de experiencia de los subordinados.

Por último, para que el sistema de gestión tenga éxito es necesario considerar que:

1. Adaptar los procesos S3P a las necesidades de la nueva organización;

2. Garantizar que una organización es adecuada en personal con un número

importante de buenos analistas que entienden de S3P y saben cómo funciona el

sistema;

3. Garantizar el alto nivel de apoyo liderazgo y compromiso por parte la agencia

encargada de supervisar la aplicación de S3P dentro de una organización15.

Además, Schick explica que el proceso descrito arriba por Wildavsky es inviable

debido a que el proceso presupuestario en ausencia de S3P no es analítico. “Si el análisis

político es objetivo, el presupuesto hace esencial que se proporcione algún tipo de estructura

para su análisis”16. Básicamente, antes del S3P el análisis presupuestario era muy escaso,

pero el devenir de la nueva configuración internacional y la mayor atención del gasto interno

establecieron la necesidad de realizar algún tipo de examen al gasto público. El punto es que

dentro de un sistema, “el presupuesto no puede divorciarse de cada una de las partes que lo

componen y sobre todo el contexto que condiciona al presupuesto”, sino el enfoque sistémico

seria débil.

Finalmente, aparecen algunas críticas que no son teorías en si mismas sino que aluden

a ciertos procesos que se desarrollan en el sistema, las cuales que centran sus estudios en la

integración. La principal está caracterizada por “la falta de vincular la política, la

planificación y la elaboración de los presupuestos puede ser el factor más importante que

contribuye a malos resultados presupuestarios en el nivel macro, estratégico y operacional”17.

En general, el sistema se encuentra fuertemente condicionado por la ausencia de

procesos de toma de decisiones eficaces, la desconexión de planificación política de los

programas y por último se limitan por la falta de orientación presupuestaria. Así las políticas

que el gobierno pretenda impulsar no serán puestas en funcionamiento, y aquellas que se

puedan implementar estarán limitadas en recursos y no se sustentaran sobre prioridades

estratégicas.

Las principales derivaciones de este sistema ineficiente tendrá su correlato en el

presupuesto, que por un lado solo podrá mantener algunos programas principales (salud,

seguridad, etc.) con enormes déficit y por otro lado, las asignaciones de los recursos serán

14 White, Kenneth H., (Jr). (1972) “PPBS and Policy analysis are they really incompatible?” US Army War

College, Carlisle Barracks, Pennsylvania, March, pag. 201. 15 Schick, Allen. (1973) “A Death in the Bureaucracy: The Demise of Federal PPB”. Public Administration

Review Vol. 33, No. 2, Mar. - Apr., pág. 146-156.

http://www.jstor.org/discover/10.2307/974211?uid=3737512&uid=2129&uid=2&uid=70&uid=4&sid=21102

675454747 16 White, op. cit., pág. 202. 17 World Bank. (1998) Public Expenditure Management Handbook, Washington, D.C., pag. 31.



9

susceptibles de grupos de poder políticos en lugar de asignar los recursos en función de las

opciones de política claras para alcanzar los objetivos estratégicos.

Estas posiciones críticas se ven enriquecidas por el análisis de la “incertidumbre”, la

cual se materializa en el proceso de asignación de recursos, la falta de conciencia entre las

decisiones políticas y los recursos disponibles para llevarlas a cabo, y por aquellas

prioridades políticas declaradas por el Gobierno y las prioridades reales basados en la

asignación del gasto.

Desde el punto de vista teórico general, la herramienta de gestión S3P es un sistema

dinámico y flexible, características que le permitieron aggiornarse a las necesidades de

gestión en las épocas posteriores a su puesta en funciones. Así el sistema permaneció vigente

y actualizado. El diseño de planes, programas y presupuestos está sustentando de modo que

el sector produzca Defensa en términos eficientes.

Ciertamente, la metodología parte del establecimiento de planes, ya sean inferidos o

taxativos, de cuáles serán los lineamientos de la Defensa. En este contexto los programas

requieren de un esfuerzo analítico muy importante porque es la etapa que operacionaliza los

planes en medios. Además, vinculan la política con los presupuestos conjuntamente bajo una

visión de corto, mediano y largo plazo. Así se constituyen como la principal herramienta de

gestión de recursos, con posibilidad de evaluar de manera realista la situación de la fuerza en

el establecimiento de cada programa, su modificación y eliminación.

Por último, los presupuestos son los que darán inicio, mantenimiento o finalización a

los proyectos. En consecuencia, sobre estos principios se constituyen las capacidades

genéricas en el cumplimiento efectivo de las misiones o planes, de esta manera el sistema

garantiza la utilización los recursos necesarios en el lugar y momento en que se necesitan.

Tal como se ha desarrollado, las herramientas de gestión tienden a generar

mecanismos que articulan técnicamente la política de defensa a las unidades ejecutoras de la

política. Específicamente, toda la evidencia empírica, práctica e histórica giran en torno a la

idea que el sistema, “a pesar de los principios rudimentarios, las modificaciones y los

distintos enfoques teóricos el sistema S3P, ha perdurado con el correr de los años y continua

proporcionando una estructura fundamental de gestión en virtud de las concepciones

estratégicas, traduciendo objetivos en presupuesto anual y plurianual”18.

18 Grimes, Steven R. (2008) “PPBS to PPBE: A Process or Principles?” Carlisle, PA: U.S. Army War College,

March.

10

III. Los datos devengados: El primer test del S3P y Planeamiento por Capacidades en

Argentina

La sección anterior teórica y sus dificultades de aplicación se pueden examinar con

los presupuestos devengados de 2007 – 2012, período que incluyó el primer lustro de

aplicación de tal planeamiento. Los resultados no muestran un éxito, demostrando así que

las proclamadas “reformas” argentinas simplemente no se concretaron.

11

Argentina: Gastos Devengado Por Fuerza y Por Programa

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Porción de

ARA2007,

EA2007,

FAA2007

Porción de

ARA2008,

EA2008,

FAA2008

Porción de

ARA2009,

EA2009,

FAA2009

Porción de

ARA2010,

EA2010,

FAA2010

Porción de

ARA2011,

EA2011,

FAA2011

Porción de

ARA2012,

EA2012,

FAA2012

ARA07Prog01 0,149 ARA08Prog01 0,146 ARA09Prog01 0,141 ARA10Prog01 0,149 ARA11Prog01 0,168 ARA12Prog01 0,160




ARA $ Total Gasto 1.463.523.088 ARA2008 1.839.602.028 ARA2009 2.254.345.019 ARA2010 2.746.667.548 ARA2011 3.370.594.206 ARA2012 4.295.776.832

EA07Prog01 0,123 EA08Prog01 0,120 EA09Prog01 0,103 EA10Prog01 0,117 EA11Prog01 0,116 EA12Prog01 0,134




EA $ Total Gasto 2.279.561.313 EA2008 2.683.248.727 EA2009 3.711.766.180 EA2010 4.893.051.399 EA2011 6.277.611.213 EA2012 7.637.849.801

FAA07Prog01 0,119 FAA08Prog01 0,134 FAA09Prog01 0,131 FAA10Prog01 0,145 FAA11Prog01 0,159 FAA12Prog01 0,155




FAA $ Total Gasto 1.540.664.196 FAA2008 1.933.459.636 FAA2009 2.295.586.144 FAA2010 2.344.787.538 FAA2011 2.825.236.022 FAA2012 3.677.219.248

Total de Progs 16 3.193.898.713 3.751.330.386 4.836.500.280 5.847.943.175 7.074.801.399 8.784.807.068

Fuente: Contaduría General de la República

Notas. Programa 01 es "Actividades Centrales" en cada Fuerza. Se hace notar que el número de Actividades tiende a aumentar a medida que avancen los años.

Notar que en muchos Programas devengados existen un así llamado Actividad 0! Son dineros extras agregados sin presupuesto.

Programa 16 es "Capacidad Operacional" en cada Fuerza

ARA11 Prog17 es "Sanidad"; Prog18 es "Formación y Capacitación"; Prog19 es "Hidrografía Naval"; Prog20 es "Transportes Navales"; Prog24 es "Sostenimiento Operacional".

EA11Prog17 es "Formación y Capacitación"; Prog18 es "Asistencia Sanitaria"; Prog19 es "Remonta y Veterinaria"; Prog20 es "Sastrería Militar"; Prog24 es "Sostenimiento Operacional":

FAA11Prog17 es "Transporte Aéreo de Fomento"; Prog18 es "Apoyo a la Actividad Aérea Nacional"; Prog19 es "Asistencia Sanitaria"; Prog20 es "Capacitación y Formac."; Prog23 es "Serv. Meteor. Nac'l" .

12

El anterior cuadro permite apreciar las tendencias presupuestarias en las tres fuerzas

de sus principales Programas en las “Actividades Centrales”, la “Sanidad” y la “Formación

y Capacitación” suben de 2007 en adelante, mientras los gastos devengados en “Capacidad

Operacional" disminuyen como porción del gasto devengado total de cada fuerza durante el

primer período (5 años)19 del “Planeamiento por Capacidades”:

ARA16 “Capacidad Operacional”—Programa 16 de la Armada (ARA) bajó de 61,9% del

gasto de la Armada en 2007 a 58,4% en 2012.

ARA01 “Actividades Centrales”—Programa 01 subió de 14,9% en 2007 a 16% en 2012.

ARA17 “Sanidad”—Programa 17 subió de 5,8% en 2007 a 9% en 2012.

ARA18 “Formación y Capacitación”—Programa 18 subió de 14,6% a 17% en 2011 (y bajó

a 14% en 2012.

EA16 “Capacidad Operacional”—Programa 16 del Ejército (EA) bajó de 63,6% en 2007 a

59,8% en 2012.

EA01 “Actividades Centrales”—Programa 01 subió de 12,3% en 2007 a 13,4% en 2012.

EA17 “Formación y Capacitación”—Programa 17 subió de 14% en 2007 a 14,5% en 2012.

EA18 “Asistencia Sanitaria”—Programa 18 subió de 8,7% en 2007 a 9,6% en 2012.

FAA16 “Capacidad Operacional”—Programa 16 de la Fuerza Aérea (FAA) bajó de 54,4%

en 2007 a 46,6% en 2012.

FAA01 “Actividades Centrales”—Programa 01 subió de 11,9% en 2007 a 15,5% en 2012.

FAA19 “Asistencia Sanitaria”—Programa 19 subió de 6,5% en 2007 a 11,6% en 2012.

FAA20 “Capacitación y Formación”—Programa 20 subió de 9% en 2007 a 15,5% en 2012.

Parece más que evidente que las Fuerzas Armadas Argentinas se están

burocratizando. Más que Planeamiento por Capacidades (utilizando S3P) las

“incapacidades” continúan su degradación iniciada hace casi 3 décadas. Esto se hizo

evidente arriba en Cuadro 1 con las ínfimas inversiones en adquisiciones y el altísimo costo

laboral. Lo veremos de nuevo más abajo con el estudio de personal. Claramente existe un

divorcio entre Planeamiento y la presupuestación de los programas. La relación entre

“dientes y cola” sigue empeorando al margen de su declamado éxito.

19 De hecho el Cuadro 3 muestra 6 años. Si miráramos solo los cinco primeros años del Planeamiento la baja

es aún más significativo.

13

IV. Evolución de Personal y Uniformados por Grado

Cuadro 4

Argentina: Decisión Administrativa: Cargos Presupuestados

Recursos Humanos: civiles y militares Suma por Programa de los tres fuerzas

Cargos

Totales por

Unidad

Horas

Cátedras Total Civiles

Total

Uniformados

2007 102657 75701 22304 80353

Actividades Centrales 9815 1625 2474 7341

Sanidad 8162 0 5070 3092

Operaciones 64264 0 8341 55923

Formación y Capacitación 15278 68037 2720 12558

2008 102755 83491 22551 80204


Sanidad 8776 0 4479 4297

Operaciones 59872 0 7871 52009


2009 102868 83691 22255 80218


Sanidad 8790 0 5277 3513

Operaciones 59987 0 8141 51846


2010 102450 82357 21962 80488


Sanidad 9101 5546 3555

Operaciones 59390 8201 51189


2012 100831 82357 21714 78736


Sanidad 9721 0 5691 4030

Operaciones 59259 0 7089 51881


2013 101020 79930 22018 83613


Sanidad 9847 0 5741 4106

Operaciones 58880 0 7318 51562


2014 103717 88278 21727 80985


Sanidad 10120 0 5827 4292

Operaciones 58403 0 6962 51097


14

Fuente: Decisión Administrativa de cada año (SAF, Programa, Actividad)

Notas del Cuadro 4: Solo a partir del 2007 comienzan a aparecer mayor número de programas

desglosadas.

El Total para cada año incluye todos los programas de la Jurisdicción 45.

Un número de civiles puede estar contratados como locación de obra o servicios personales.

"Actividades Centrales" es Programa 01 en cada fuerza.

Sanidad es una Programa con numero distinto en cada fuerza.

"Operaciones" es Alistamiento Operacional, Programa 16, de cada fuerza. "Formación y Capacitación" es una programa con numero distinto en cada

fuerza.

Aquí se incluyen los "Artículo 62" y cadetes, aspirantes y tropa.

Elaborado a partir de los datos de Decisión Administrativa reunidos por Miguel Gratacos.

Estos datos sobre Personal civil y militar en actividad20 siguen el mismo esquema de

los cuatro Programas principales de cada fuerza, pero de 2007 a 2014. La serie temporal es

más larga que la del Cuadro 3 porque el número de personal proviene de la “Decisión

Administrativa” presupuestaria firmada previamente al inicio del gasto del año en curso. De

hecho, este cuadro es un resumen de los datos recogidos año por año para todo Programa y

Actividad en la Jurisdicción 45 (el Ministerio de Defensa). Así que información más

desagregada existe.

Para nuestros propósitos lo más importante del Cuadro 4 aparece en la última columna

sobre “Uniformados”. Similar a lo que vimos en la sección, aquí encontramos que en 2007

el total de personal uniformado en “Operaciones” (Programa 16) eran 55923 militares en

actividad. Mientras en 2014 estos se redujeron a 51097 uniformados (-4826). La suma de

las otras tres programas que veníamos estudiando (Actividades Centrales, Sanidad, y

Formación y Capacitación) para las tres fuerzas aumentaron de 22991 cargos militares a

28102, un agregado de +5111. Está más que claro lo que está pasando con este traspaso de

uniformados fuera de la Capacidad Operativa.

Examinar los cargos militares en actividad por grado (Cuadro 5) no hace más que

confirmar esta situación. Desde 1991 los “Coroneles” han pasado de 2371 a 3711 (es decir,

desde 20.9% de estos grados a 32.7% de los oficiales). En el Reino Unido este grupo

representa 16% (y en los Estados Unidos 19%). Simultáneamente los Capitanes y Mayores

van en disminución. Entre los suboficiales la categoría de Suboficial Principal aumentó de

4344 en 1991 a 7064 en 2014 (es decir, desde 9.8% a 15.5% de los suboficiales). Y la

categoría de Sargento Ayudante aumentó de 8291 en 1991 a 14.1% en 2014. Sumando estos

dos grados podemos comparar un 21% que representan en las fuerzas británicas con el 29,6%

que pesan en las fuerzas argentinas.21

20 Esta sección proviene de Miguel Ansorena Gratacos y su tesis de maestría en la Escuela de Defensa

Nacional, manuscrito, 2014. También se puede consultar publicaciones.sociales.uba.ar/index.php/cuadernos

de marte/article/view/200 21 Es importante ver que estos porcentajes relativos argentinos han estado mejorando en los últimos años.

Pero distan de ser adecuados. Además, lo que ha ocurrido es un aumento de personal retirado.

15

Cuadro 5: ARGENTINA Personal Militar: Totales Oficiales, Suboficiales, Voluntarios (Cargos Presupuestados)

Total en grado Porcentaje del total de oficiales o suboficiales

1984 1991 1999 2003 2005 2007 2009 2010 2012 2013 2014 1984 1991 1999 2003 2005 2007 2009 2010 2012 2013 2014

"Generales" 139 120 95 122 100 117 98 112 137 139 134 0,9% 1,1% 1,0% 1,2% 1,0% 1,1% 0,9% 1,0% 1,2% 1,2% 1,2%

"Coroneles" 3042 2371 2547 3050 3325 3625 3473 3568 3832 3727 3711 19,1% 20,9% 26,7% 31,0% 32,9% 33,9% 32,6% 33,4% 34,6% 33,2% 32,7%

Coronel 1143 883 799 917 1064 1221 1358 1475 1875 1912 1832 7,2% 7,8% 8,4% 9,3% 10,5% 11,4% 12,7% 13,8% 16,9% 17,0% 16,2%

Teniente Coronel 1899 1488 1748 2133 2261 2404 2115 2093 1957 1815 1879 11,9% 13,1% 18,3% 21,7% 22,4% 22,5% 19,8% 19,6% 17,7% 16,2% 16,6%

Mayor 1922 2030 2148 2085 1853 1670 1648 1475 1351 1366 1421 12,0% 17,9% 22,5% 21,2% 18,3% 15,6% 15,5% 13,8% 12,2% 12,2% 12,5%

Capitán 2992 2318 2109 1656 1556 1609 1519 1593 1759 1741 1793 18,8% 20,4% 22,1% 16,8% 15,4% 15,1% 14,3% 14,9% 15,9% 15,5% 15,8%

Teniente 1 º 2761 2206 1306 1247 1390 1526 1589 1559 1669 1730 1822 17,3% 19,5% 13,7% 12,7% 13,8% 14,3% 14,9% 14,6% 15,1% 15,4% 16,1%

Teniente 2351 1403 751 683 1036 1120 1186 1232 1332 1454 1401 14,7% 12,4% 7,9% 6,9% 10,3% 10,5% 11,1% 11,5% 12,0% 13,0% 12,4%

Subteniente 2745 893 594 992 845 1013 1146 1158 995 1058 1056 17,2% 7,9% 6,2% 10,1% 8,4% 9,5% 10,8% 10,8% 9,0% 9,4% 9,3%

Suma oficiales 15952 11341 9550 9835 10105 10680 10659 10697 11075 11215 11338

Suboficiales

Suboficial Mayor 3083 1752 2046 1973 2055 2176 2351 2419 3238 3945 3894 3,7% 4,0% 4,7% 4,7% 4,7% 4,8% 5,1% 5,3% 7,3% 8,9% 8,6%

Suboficial Principal 3587 4344 7066 8182 9085 9265 9200 8695 7870 7583 7064 4,3% 9,8% 16,2% 19,5% 20,6% 20,3% 20,1% 19,1% 17,8% 17,1% 15,5%

Sargento Ayudante 7907 8291 10354 10324 9307 8777 7656 7293 6577 6415 6408 9,5% 18,8% 23,8% 24,6% 21,1% 19,2% 16,7% 16,0% 14,9% 14,5% 14,1%

Sargento 1º 10572 8545 7966 6601 5532 5802 5646 5774 5382 5354 5083 12,8% 19,3% 18,3% 15,7% 12,5% 12,7% 12,3% 12,7% 12,2% 12,1% 11,2%

Sargento 14260 9269 6858 6477 6893 6377 5662 5649 5565 5570 6340 17,2% 21,0% 15,7% 15,4% 15,6% 14,0% 12,4% 12,4% 12,6% 12,6% 13,9%

Cabo 1º 17322 7576 6010 4878 4185 5015 6238 6499 6016 6228 6667 20,9% 17,1% 13,8% 11,6% 9,5% 11,0% 13,6% 14,2% 13,6% 14,1% 14,7%

Cabo 26130 4436 3257 3514 7088 8203 8990 9304 9641 9167 9994 31,5% 10,0% 7,5% 8,4% 16,1% 18,0% 19,7% 20,4% 21,8% 20,7% 22,0%

Suma suboficiales 82861 44213 43557 41949 44145 45615 45743 45633 44289 44262 45450

Total Voluntarios/Conscriptos89441 12616 14972 16132 20245 18899 18884 18842 18528 18592 19882

Total Uniformados 188254 68170 68079 67916 74495 75194 75286 75172 73892 74069 76670

Notas: Oficiales y "uniformados" aquí excluyen (para 2003, 2007, 2009, 2010, 2012, 2012, 2013 y 2014), Cadetes, Aspirantes, los "Artículo 62".

Los grados incluyen sus equivalentes en las otras fuerzas.

"Generales" incluyen todo grado de General, Almirante y Brigadier. "Coroneles" incluyen tanto Coroneles como Tte. Coroneles y sus equivalentes en las demás fuerzas.

La fuente para 1991 es World Bank, Argentina: From insolvency to growth, pag.313.

Datos para 1984, 1991 & 1999 tomados de Marcelo Acuña & Ricardo Runza,

Hacia la modernización del sistema de defensa argentino, Altamira, Buenos Aires, 2005, pag. 86.

Fuente para otros años: Argentina, Ministerio de Economía, Secretaría de Presupuesto, Decisión Administrativa de cada año.

Aquí los capellanes no están incluidas en los rangos de oficiales ni suboficiales (pero sí al total post 1991), ni tampoco los cargos de Artículo 62.

Aquí los aspirantes no están incluidos en los datos de uniformados.

No se incluyen personal de policía de establecimientos navales.

No se incluyen personal de la Policía de Seguridad Aeronaútica de la Fuerza Aérea.

Se incluyen Conscriptos y luego Voluntario 2º y Servicio Militar Voluntario como "soldados".

16

IV. Chile: Un caso para examinar

Para eficientizar sus fuerzas Argentina tendrá que equilibrar su GAMIL

entre personal y adquisiciones (con Operaciones y Mantenimiento acorde).22

Esto es posible—aunque requiere valentía política. Chile lo ha hecho.

Cuadro 6: Chile: Gasto Militar por Factores de Producción

DEVENGADOS: miles de millones de pesos chilenos nominales

Año GAMIL corriente,

($miles de millones)

Personal

($miles de

millones)

Personal:

%

del cual

Retiros

Militares

como % de

GAMIL

"Adquisiciones" Adquisic. % de

GAMIL

2011 2504 1611 0,643 0,302 608 0,243

2010 2402 1547 0,644 0,299 424 0,176

2009 2089 1448 0,693 0,335 213 0,102

2008 1806 1283 0,711 0,350 139 0,077

2007 1919 1172 0,610 0,300 337 0,176

2006 1734 1095 0,632 0,311 272 0,157

2005 1656 998 0,603 0,305 232 0,140

promedio: 0,648 0,315 0,153

Fuentes: Chile, Dirección de Presupuesto (Dipres), Ministerio de Hacienda; Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI);

Banco Central de Chile (BCCh).

Notas:

Otro calculo menor del GAMIL se hizo en un anterior cuadro, quitando la Comisión de Energía Nuclear, el Instituto Geográfico Militar,

el Servicio Hidrográfico de la Armada y la Dirección de Aeronáutica Civil.

La razón sería que más que la mitad de su gasto es con fines civiles. Sin embargo, en 2011 por ejemplo eso hubiera restado solo $128,4 mil millones de pesos (5% menos de GAMIL).

Evitamos utilizar la Partida 11 (Ministerio de Defensa). Más bien cada Capítulo fue analizado al nivel "Programa" para poder consolidar

transferencias y prestaciones previsionales. Se eliminan transferencias dentro del Gobierno General (Gob. Central y otras Entidades Públicas) vía los cuadros "por Programa" (Dipres).

Además, se resta "Prestaciones Previsionales, que están incluidos sólo en Capredena.

"Prestaciones Previsionales" también se restan de Gastos en Personal, debido a que se vuelven a incluir en Capredena. Todo se consolida utilizando "Por Programa" de Dipres.

Se consideran los gastos previsionales como "costo laboral", o sea, como "gasto diferido en personal". Por tanto, se incluyen junto a "gastos en personal." Parte del ingreso de Capredena proviene de los descuentos por aporte del trabajador o del patronal.

El resto (la mayor parte) proviene de un "Aporte Fiscal" directo desde el Tesoro.

Se supone que los gastos en prestaciones previsionales de cada Capítulo son transferidos a las instituciones previsionales. Por tanto, se manejan como una transferencia para evitar el doble conteo.

Luego estos gastos previsionales aparecen como gastos de Capredena (u otras entidades previsionales fuera de Defensa).

Gastos en Personal "se consolidan" eliminando lo que se considera una transferencia DE prestaciones previsionales al resto del sector público.

Trabajamos con el supuesto de que "Prestaciones de Seguridad Social" (subtítulo 23) son una transferencia a otros sector del estado y

que se consolida contra GAMIL

Total y Gastos en Personal.

Aquí el GAMIL NO incluye Carabineros, ni Policía de Investigaciones, entre otras cosas menores.

Salvo gastos Extrapresupuestarios, todo se hace utilizando "Ejecución Acumulada al Cuarto Trimestre." de la Dipres. El dato para Gasto Extrapresupuestario (proveniente de la "Ley de Cobre") es de Dipres, Evaluación de la Gestión Financiera del Sector Público en 2009 y Actualización de Proyecciones para 2010, pag.18.

Se recuerda que Chile incluye la función de "guardacosta" dentro de la Armada. Esta misma función en Argentina no se considera GAMIL.

Lo mismo puede decirse para su custodio de fronteras. Se consideran los gastos de la Ley Reservada del Cobre como sinónimos con "Adquisiciones", aunque pequeñas sumas se hacen en cada fuerza.

En los últimos años parte de la ley se gasta en otras cosas.

22 Se da por hecho que el gasto militar no aumentará significativamente debido a la historia argentina reciente

y las bajas tensiones en la región.

17

Nota: Se utiliza la nueva serie encadenada de PIB (BCCh) recién publicadas para 2003 - 2011. El PIB real es el encadenado base 2008.

El caso chileno es el contraste perfecto para aclarar la situación de Argentina. En

primer lugar se señala la reducción de personal entre 1990 y 2012 (-21912), con una

reducción fuerte en el número de conscriptos, mientras aumentan el número de soldados

profesionales. A la vez hubo una reducción de 6803 oficiales y suboficiales entre 1990 y

2009.

En segundo lugar notamos que esa reducción de activos estuvo contrapesada con un

aumento de pasivos de 20799 entre 2000 y 2010. Chile tiene un problema serio con el costo

de retirados (30.2% en 2011), pero lo está confrontando, y su peso presupuestario es mucho

menos que los mismos en Argentina y Brasil.

Y por último, el número de civiles en defensa (3892 en 2010) es aproximadamente la

octava parte de los civiles en Argentina.23 Este achicamiento de la fuerza laboral en defensa

va de la mano con la mejoría en eficiencia en Chile, aspecto notado en el Cuadro 12, con la

disminución del costo laboral (aun durante los años de crisis económica), incluyendo la

disminución del costo de retiros y el aumento del porcentaje dedicado a adquisiciones.

Cuadro 8: Chile: Evolución de Cargos

1990 1995 2000 2005 2007 2009 2010 2012

Oficiales y Cuadro Permanente 54153 51365 48106 46532 46419 47350

Soldados Conscriptos 31716 32862 29749 18346 17236 15546

Soldados

Profesionales

1500 2750 4250

Total General 85869 84227 77855 66378 66405 67146 63957

Civiles bajo la jurisdicción del Ministerio de Defensa 2983 3539 3531 3834 3892

Imponentes Pasivos (CAPREDENA) 83019 99176 101968 103273 103818

23 Se debe agregar que los civiles en Argentina pueden estar haciendo trabajos hechos por militares en Chile (e.g., mantenimiento de aviones). Sin embargo, esto no explica la enorme cantidad de empleados civiles en Argentina. Las relaciones cívico-militares son muy

importantes, pero no deberían hacer las fuerzas menos eficientes. Todo el contrario.

Cuadro 7: Chile: Gastos Reales de Pesos Chilenos (2005 = 100)

Año Tipo de

cambio

promedio

anual

$/US$

GAMIL:

$US

millones

corrientes

"Adquisiciones"

US$ millones

corrientes

PIB corriente

$miles de

millones

PIB real $

miles de

millones

(2005 año base)

PIB

Variación

real anual

GAMIL

Real

millones de

$ de 2005

Deflactor

del PIB

base 2005 =

100

Crecimiento

GAMIL Real

Anual base

2005

2011 483 5181 1257 120232603 88006271 0,060 1833 1,366 0,014

2010 510 4706 831 110371423 83034006 0,061 1807 1,329 0,070

2009 560 3732 380 96799161 78263675 -0,010 1689 1,237 0,110

2008 522 3461 267 93847932 79083319 0,033 1522 1,187 -0,064

2007 523 3672 646 90428771 76562532 0,052 1625 1,181 0,056

2006 530 3271 513 82018171 72805184 0,057 1539 1,127 -0,070

2005 560 2957 415 68882768 68882768 0,062 1656 1,000

60546525 64875588 0,933

18

Conclusiones

1. S3P es muy útil para gestionar las FFAA, pero como se definen en la página 8 arriba,

existen ciertas prácticas y costumbres dentro de la institución que socavan su éxito,

tanto por militares como por la conducción civil. Si la capacidad operativa no es el

fin del ejercicio, todo resulta inútil. Así parece ser en Argentina. Tanto los militares

y su sistema de gerenciar personal y ascensos, como los civiles/políticos, cuyas

políticas militares –ya se saben-- fracasarán antes de empezar. El ejercicio de

introducir S3P y Planeamiento por Capacidades es en vano antes de comenzar. Los

datos sobre personal por programa, gastos por Programa e Inciso, además de personal

por grado son contundentes respecto al tema. S3P y Planeamiento por Capacidades

están “divorciados” del presupuesto.

2. Otros países pueden eficientizarse. Los datos sobre Chile (o la mayoría de los países

de la OTAN) muestran unas FFAA que están mejor diseñadas. Sus gastos y personal

están distribuidos mejor. Como hacen ellos, hay que reasignar fondos dentro de

GAMIL hacia adquisiciones y operaciones y mantenimiento.

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