MODELO DE IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA OEE EN UN AMBIENTE DE TOC PARA LAS MAQUINAS DEL PROCESO DE CONVERSIN EN EMPACOR S.A. JUAN DAVID RICO MEDINA FREDY RICARDO TORRIJOS PEA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES CHIA - CUNDINAMARCA 2005 1 MODELO DE IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA OEE EN UN AMBIENTE DE TOC PARA LAS MAQUINAS DEL PROCESO DE CONVERSIN EN EMPACOR S.A. JUAN DAVID RICO MEDINA FREDY RICARDO TORRIJOS PEA Monografa presentada como requisito para obtener el titulo de Especialista en Gerencia de Produccin y Operaciones Director: Lus Alejandro Rodrguez UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES CHIA - CUNDINAMARCA 2005 2 TABLA DE CONTENIDO 1.JUSTIFICACIN.............................................................................................................................3 2.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................................................4 2.1OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................................4 2.2OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................................................4 3.MARCO DE REFERENCIA............................................................................................................5 3.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA.........................................................................................5 3.2 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).........................................................................................7 3.3 OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)...................................................................8 3.4 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)........................................................................9 3.5 LAS 5S.................................................................................................................................... 11 3.6 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 12 4. DISEO DEL MODELO DE IMPLEMENTACIN DE OEE......................................................... 15 5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE CONVERSIN ................. 19 5.1 IMPRESORAS........................................................................................................................ 19 5.2 TROQUELADORAS ............................................................................................................... 20 5.3 TOTAL PROCESO DE CONVERSIN (IMPRESORAS Y TROQUELADORAS) .................. 21 6. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA ATACAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DE PARADA.......................................................................................................................................................... 23 6.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE 5S.......................................... 23 6.2 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA SMED............................................... 26 7. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 29 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................ 30 ANEXOS........................................................................................................................................... 31 3

1.JUSTIFICACIN En la actualidad las empresas se encuentran en un entorno muy competitivo a raz delaglobalizacindelosmercadosyeldesarrollodenuevasteorasqueles exigenponersealavanguardiadelosnuevoscambios,conelfinnosolode sobrevivir, sino de ser cada da ms efectivas para poder liderar los mercados. El sector del papel y el cartn en Colombia est liderado por empresas que tienen grancapacidadderespuestayaltosestndaresdecalidadyeficiencia,puntos claves para mantenerse en la cspide del mercado nacional y pretender entrar en el mercado internacional. Los clientes hasta hace poco consideraban que el costo de embalaje eramnimo en la composicin del costo final de su producto por lo cual generaban ordenes de compraparaperiodoslargos,locualexigamanejarinventariosgrandesensus bodegas. En la actualidad la cultura de costos ha dado un vuelco a esta forma de operacin,sehaoptadoporunametodologadeJIT(JustInTime)queimplica que se realizan muchos pedidos, con entregas pequeas y en la mayora de casos urgentes haciendo que la operacin de los proveedores de corrugado sea mucho ms compleja, menos eficiente y ms critica a nivel de cumplimiento de entregas. Esteproyectobuscadisearunmodeloparalaimplementacindelprogramade OEE (Overall Equipment Effectiveness) en los procesos de conversin para medir el desempeo actual de los equipos y detectar las principales causas que afectan laefectividaddelosmismos,loquepermitirlageneracindeestrategiaspara atacarestascausasbuscandomejorarlaconfiabilidadycapacidadderespuesta hacia los clientes. Eldesarrollodeestemodelonospermiteaplicarmetodologasvistasenla especializacindeGerenciadeProduccinyOperacioneslascualessern alineadas con el nuevo enfoque del direccionamiento estratgico de Empacor S.A. el cual busca generar riqueza a los clientes, empleados, proveedores y accionistas a travs de un proceso de mejora basado en la Teora de Restricciones. 4 2.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2.1OBJETIVO GENERAL DisearunmodelodeimplementacindelprogramadeOEE(OverallEquipment Effectiveness- EfectividaddelosEquiposdeOperacin)enunambientedeTOC (TeoradeRestricciones)aplicadoalasmaquinasdelprocesodeconversinen Empacor S.A. 2.2OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar un diagnostico de la situacin actual del proceso de conversin (cuello de botella). Disear el modelo de implementacin del programa de OEE que permita medir de una mejor manera el desempeo de los equipos que conforman el cuello de botella. Definir las estrategias y mecanismos que permitirn atacar las mayores causas deperdidasidentificadasconlasherramientasdiseadasparalacapturay calculodelosindicadoresdeOEE,buscandoquelasmismascontribuyana una mejora en el indicador. 5 3.MARCO DE REFERENCIA 3.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA EmpacorS.A.esunaempresaprivadadelsectormanufacturerodedicadaala produccindePapelyEmpaquesdeCartnCorrugado.Esunaempresacon aproximadamente 400 empleados entre sus dos plantas ubicadas en la ciudad de Bogot y un Centrode Acopio en la ciudad de Medelln. Actualmente el mercado principal es el de los empaques corrugados y esta posicionada en el tercer lugar a nivel nacional. LosprincipalesclientesenColombia,ubicadosenciudadescomoBogot, MedellnyCalisonFritoLayColombia,FbricadeLicoresdeAntioquia, CompaaColombianadeCermicas(Colceramicas),Ajover,FreseniusMedical Care, Kellogg de Colombia S.A., adicionalmente el 4% de la produccin se exporta a pases como Venezuela, Ecuador, Jamaica y Curacao. Enelao2005,lacompaacomenzunnuevoprocesodedireccionamiento estratgico basado en TOC (Theory of Constraints Teora de restricciones) bajo la asesora de Pinsalo Colombia. Despus de varios meses de anlisis profundo delprocesoproductivoporpartedelequipodirectivo,seidhentificquela restriccinestubicadaenelprocesodeconversin,raznporlacualeste estudio se centrara en dicha rea. Unavezidentificadalarestriccindelacompaa,TOCsugiereexplotarlaal mximo y subordinar todo lo dems a esta decisin. 3.1.1 Produccin de Cartn Corrugado Elprocesodeelaboracindecartncorrugadosedivideendosgrandes subprocesos: Corrugacin y Conversin, y se describe en las Figuras 1 y 2. 6Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de elaboracin del Cartn Corrugado Enhebrar PapelMquinaEntrada deGomaMarcacin y CorteLongitudinal delCartnMontaje de Rollosen CorrugadorElaboracin delCartnCorte Transversaldel CartnRecoleccin yArrume de la LminaAlmacenamientoTemporal de LminaInicioCaja RegularGrande y FloresPre - AlistamientoMquina (clises)Caja Regular Caja TroqueladaFabricacin delTroquelRanurado Ranurado TroqueladoManualidadesGrapadoAcumulacin ManualidadesPre - AlistamientoMquina (clises)Alimentacin de laLminaImpresin de laLminaEntrega a DespachosFINPLANEACINCORRUGADO__________Director Tcnico PlantaCart nJefe de PlaneacinCORRUGACIN__________________Jefe de ProduccinJefe de TurnoJefe de MquinaOperarioPROGRAMACINCONVERSIN__________Jefede ProduccinAnalistaCONVERSIN__________Jefede ProduccinJefe de TurnoJefe de MaquinaPre - AlistamientoMquina (clises)Impresa?nosiVer 4.2 Fabricacin Lminas de cartnVer 4.3Elaboracinde GomaVer 4.4 Impresin y Conversin Cajas de CartnVer 4.5 Troquelado Cajasde cartnPrograma deManteni emientoPreventivoInventari o de PapelesOrden de Producci nLiberada(Anexos: Fi cha Tcni ca)Orden de Producci nPrograma di ario Listas deCorteOrden deProduccinProgramadi ari o Li stasde CorteFi cha Tcni caAl ineaci n deMquinasHoja de CheueoTi empos MuertosVol ante Identi ficaci nDesperdicioConversi nDesperdici o LaminasControl MaterialrecuperadoOrden deProduccinFi cha Tcni ca Fuente: Empacor S.A. 73.1.2 Proceso de Conversin de Cartn Figura 2. Flujo del proceso de produccin Cartn Corrugado CORRUGADOR LANGSTON 101CORRUGADOR LANGSTON 103PROCESO DE CONVERSINPROCESO DE CORRUGACINDESPACHOSCURIONI 140MARTIN 142SATURNO 146HOOPER 120 / FOLDERMIEHLE 135MIEHLE 137LANGSTON 144FLUJO DEL PROCESO EMPACOR S.A. PLANTA CARTNCORRUGADOR LANGSTON 101CORRUGADOR LANGSTON 103PROCESO DE CONVERSINPROCESO DE CORRUGACINDESPACHOSCURIONI 140MARTIN 142SATURNO 146HOOPER 120 / FOLDERMIEHLE 135MIEHLE 137LANGSTON 144FLUJO DEL PROCESO EMPACOR S.A. PLANTA CARTN Fuente: Los Autores 3.2 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS) Esunconjuntodeprocesosdepensamientoqueutilizalalgicadelacausay efectoparaentenderloquesucedeyasencontrarmanerasdemejorar.Est basadaenelsimplehechodequelosprocesosmultitarea,decualquiermbito, solosemuevenalavelocidaddelpasomslento.Lamaneradeacelerarel proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. LaMetadecualquierempresaconfinesdelucroesgenerarriquezadeforma sostenida,estoes,satisfaciendolasnecesidadesdelosclientes,empleadosy accionistas.Sinoganaunacantidadilimitadaesporquealgoseloest impidiendo:susrestricciones.Restriccinnoessinnimoderecursoescaso.Es 8imposibletenerunacantidadinfinitaderecursos.Lasrestricciones,loquele impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan losinventarios,seelevanlosgastosdeoperacinypermanececonstanteel throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta.1 3.3 OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Esteindicadormuestralasprdidasrealesdelosequiposmedidasentiempo. Esteindicadorposiblementeeselmsimportanteparaconocerelgradode competitividad de una planta industrial. El OEE se mide con base en los tiempos de para asignados en el proceso como se muestra en la Figura 3. Figura 3.OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones Fuente: Los Autores

1 ESCALONA, Ivn. Teora de Restricciones (TOC - Theory of Constraints [On Line]. Mxico. UPIICSA IPN Ingeniera Industrial. (F) Tiempo Neto de Produccin (E) Tiempo Efectivo Operacin (Utilizacin Neta) (D) Tiempo de Operacin (Utilizacin)Tiempo ExcluidoET (Demanda/Otros) (C) Tiempo Disponible Produccin(A) Tiempo Calendario (24 Hrs/Day x 365 Days) (B) Tiempo Planeado = Ideal ! Paras (PD)PlaneadasParas (UD) No PlaneadasPerdidas (PL)Desempeo PerdidasCalidad (QL) (1) Perdidas Planeadas(2) Ajustes Produccin(3) Fallas Equipo (4) Fallas Proceso (5) Perdidas Normales Produccin (6) Perdidas Ciclo (Rata) (7) Defectos Calidad(8) Perdidas Material/Reprocesos9 A partir de este se mide cada uno de los siguientes indicadores: OEE = (F) Tiempo Neto Produccin / (B) Tiempo Planeado OEE = (B) Tiempo Planeado menos Las (8) Perdidas Mayores OEE = Disponibilidad x Rata Desempeo x Rata de Calidad Donde: Disponibilidad = (D) Tiempo Operacin/ (B) Tiempo Planeado Rata Desempeo = (E) Tiempo Efectivo Operacin/(D) Tiempo Oper.Rata de Calidad = (F) Tiempo Neto Prod. / (E) Tiempo Efec. Operacin Y por ltimo se define la utilizacin del equipo yutilizacin de la capacidad, como: EU = (B) Tiempo Planeado / (A) Tiempo Calendario CU = OEE x EU Donde: EU = Utilizacin del equipo CU = Utilizacin de la capacidad LaOEEsirveparaconstruirndicescomparativosentreplantas(benchmarking) paraequipossimilaresodiferentes.Enaquellaslneasdeproduccincomplejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con accionesTPM.Algunosdirectivosdeplantasconsideranqueobtenerunvalor globalOEEparaunaprocesocomplejoounaplantanoestildeltodo,yaque puedecombinarmltiplescausasquecambiandiariamenteyelefectodelas accionesTPMnoselogranapreciaradecuadamenteenlaOEEglobal.Poreste motivo,esmejorobtenerunvalordeOEEporequipo,conespecialatencinen aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo. 3.4 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: Cambio de herramental en menos de 10 minutos. Este concepto introduce la ideadequeengeneralcualquiercambiodemquinaoinicializacindeproceso debera durar no ms de diez minutos, de ah la frase single minute. LapaternidaddelconceptoseatribuyeaShigeoShingo,unodelosmayores contribuyentesalaconsolidacindelSistemadeProduccinToyota,juntamente con Taiichi Ohno. 10ElmtodoSMEDseutilizaenelmarcodecambiosdeherramentalenlas mquinas usadas en la fabricacin. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, ypermitirasreducireltamaodellotemnimo.Enefecto,silostiemposde cambiodeseriesevuelvennulos,sepuedeentoncesempezarunaseriede fabricacin de diferentes artculos sin aumentar los costes. En un cambio de herramental, la parte de puesta en marcha puede representar un tiempo importante en el proceso de fabricacin. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes/Tiemposinternos:Correspondeaoperacionesqueserealizana mquina parada, fuera de las horas de produccin.Ajustes/Tiemposexternos:Correspondeaoperacionesqueserealizan(o puedenrealizarse)conlamquinaenmarcha,oseaduranteelperiodode produccin. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: 3.4.1 Ajustes internos y externos Enlosajustestradicionales,losajustesinternosyexternosestnmezclados:lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del sitio de trabajo. Una buenaaproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: La preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles, etc.; La verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida;El desmontaje/montaje de la herramienta;Los ajustes de las cotas de fabricacin;La realizacin y el control de las piezas de prueba;La limpieza;El orden del puesto de trabajo, entre otras. 3.4.2 Separacin de los ajustes internos y externos EL objetivo es distinguir entre ajustes internos y externos. 11 3.4.3 Transformacin de ajustes internos en externos Elobjetivoestransformarlosajustesinternosenexternos,porejemplo: precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc. 3.4.4 Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Suobjetivoesreduciralmnimoeltiempodeajuste.Laconversinenajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. 3.5 LAS 5S Suprcticaconstituyealgoindispensablealahoradelograrunaempresade calidadglobal.Las5Ssedesarrollanmedianteuntrabajointensivo.Las5S derivandecincopalabrasjaponesasqueconformanlospasosadesarrollarpara lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Seiri(Clasificar):diferenciarentreloselementosnecesariosdeaquellosque no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar delgemba(sitiodetrabajo)estoltimo.Debeestablecerseuntopesobreel nmerodetemsnecesarios.Engembapuedeencontrarsetodaclasede objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita unnmeropequeodestos;muchosotrosobjetosnoseutilizarnnuncao slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso,cribas,troquelesyherramientas,productosdefectuosos,trabajoen proceso,materiasprimas,suministrosypartes,anaqueles,contenedores, escritorios,bancosdetrabajo,archivosdedocumentos,carretas,estantes, tarimasyotrostems.Unmtodoprcticoyfcilconsisteenretirarcualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Seiton(Ordenar):disponerdemaneraordenadatodosloselementosque quedandespusdelseiri.Elseitonllevaaclasificarlostemsporusoy disponerloscomocorrespondeparaminimizareltiempodebsquedayel esfuerzo.Parahaceresto,cadatemdebetenerunaubicacin,unnombrey un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Seiso(Limpiar):significalimpiarelentornodetrabajo,incluidasmquinasy herramientas,lomismoquepisos,paredesyotrasreasdellugardetrabajo. 12Seisotambinsignificaverificar.Unoperadorquelimpiaunamquinapuede descubrirmuchosdefectosdefuncionamiento.Cuandolamquinaest cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se puedaestarformando.Sinembargo,mientrasselimpialamquinapodemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta,otuercasytornillosflojos.Unavezreconocidosestosproblemas, puedensolucionarseconfacilidad.Sedicequelamayorpartedelasaveras en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizajeparalosoperadores,yaquepuedenhacermuchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. Seiketsu (Bienestar personal - Reglamentar): significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatosdeseguridad,ascomomantenerunentornodetrabajosaludabley limpio.Tambinimplicacontinuartrabajandoenseiri,seitonyseisoenforma continua y todos los das. Shitsuke(DisciplinaContinuar):construirautodisciplinayformarelhbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 Spuedenconsiderarsecomounafilosofa,unaformadevidaennuestro trabajodiario.Laesenciadelas5Sesseguirloquesehaacordado.Se comienzapordescartarloquenonecesitamosenelgembayluegose disponentodoslostemsnecesariosenelgembaenunaformaordenada. Posteriormentedebemosconservarlimpioelambientedetrabajo,demanera quepuedanidentificarseconfacilidadlasanormalidades.Lostrespasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.2 3.6 MARCO CONCEPTUAL (A)TiempoCalendario:Tiempototalenqueseencuentradisponiblela mquina (24 hrs/dia x 7 das/semana o das/mes o das/ao). (ET)TiempoExcluido*:Tiempoduranteelcualnoserequierecorrerla maquina por falta de demanda. (B)TiempoPlaneado*:Todoeltiempoqueserequierenquetrabajenlas mquinasparacubrirlademanda,incluyelostiemposdeperdidaquenose tratancomoexcluidos.Esigualal(A)TiempoCalendariomenoselTiempo Excluido (ET).

2 IMAI, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Colombia: McGraw Hill, 1998. Ver figura 3. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones 13(C) Tiempo Disponible Produccin*: El tiempo en que la lnea se encuentra disponibleparaproduccinexcluyendolasparasplaneadas.Esigual(B) Tiempo Planeado menos las Paras Planeadas (PD). (PD) Paras Planeadas: Estn compuestas por (1) Prdidas Planeadas - Shut-Down Loss y (2) Ajustes de produccin - Production Adjustment. (D) Tiempo de Operacin*: Tiempo en el que la mquina realmente fabrica o empacaproducto.EsIgual(C)Tiempodisponibleparaproduccinmenoslas Paras no planeadas (UD). (UD)ParasNoPlaneadas*:Estncompuestasde(3)FallasdeEquipo- Equipment Breakdowns y (4) Fallas de proceso - Process Failures. (E)TiempoEfectivodeOperacin*:Tiempoduranteelcuallamquina fbrica productos a la rata terica. Es Igual (D) Tiempo de Operacin menos las Perdidas de Desempeo (PL). (PL) Perdidas Desempeo*: Estn compuestas de (5) Perdidas Normales de Produccin - Normal Production Loss y (6) Perdidas de Ciclo - Rate Loss. (F) Tiempo Neto de Produccin*: Tiempo en el que la mquina manufactura productos con calidad aceptable a la rata terica. Es Igual (E) Tiempo Efectivo de Operacin menos Perdidas de Calidad (QL). (QL)PerdidasdeCalidad*:Estncompuestasde(7)DefectosdeCalidad- Quality Defects y (8) Perdidas de Material - Material Loss. Disponibilidad (%)*: Porcentaje de tiempo que las maquinas estn disponibles paraManufacturarproductos.Igual(B)TiempoPlaneadomenosParas Planeadas (PD) y Paras No Planeadas (UD) dividido por (B) Tiempo Planeado (D) Tiempo de Operacin dividido por (B) Tiempo Planeado. RatadeDesempeo(%)*:Elporcentajedetiempoenquelamaquina manufacturaproductosaunarataterica.Igual(D)TiempodeOperacin menosRataDesempeo(PL)divididopor(D)TiempodeOperacin(E) Tiempo Efectivo de Operacin dividido por (D) Tiempo de Operacin Ciclo de tiempo estndar por Unidades Procesadas dividido (D) Tiempo de Operacin. Rata de Calidad (%)*: El porcentaje de tiempo en que la maquina manufactura productosdecalidadaunarataterica.Igual(E)TiempoEfectivoOperacin menos Perdidas de Calidad (QL) dividido por (E) Tiempo Efectivo de Operacin (F)TiempoNetoProduccindivididopor(E)TiempoEfectivoOperacin (Unidadesproducidas-UnidadesDefectuosas)divididoporUnidades Producidas por las unidades defectuosas incluyen las unidades reprocesadas. Calidad: Todas las caractersticas de unproducto/servicio que le dan valor y que conducen a la satisfaccin de la sociedad.4

3 INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Administracin por Calidad Total. Mxico: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1996. p 13. Ver figura 3. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Relaciones 14Proceso:Cualquieractividadgrupodeactividadesqueempleeuninsumo, leagregueunvalorasteysuministreunproductoaalgnclienteinterno externo.5 Tiempo estndar: Tiempo requerido por un operador para realizar un ciclo de trabajo. Restriccin:Esloqueleimpideaunaorganizacinalcanzarsumsalto desempeo en relacin a su Meta6

5 HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. p 11.6 GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta 8 Edicin.Mxico: Ediciones Castillo, 1999. p 74 15 4. DISEO DEL MODELO DE IMPLEMENTACIN DE OEE ElOEEbuscadeterminarcualessonlascausasqueestngenerandounmayor impactoenlaefectividaddelosequipos,porestaraznelprimerpasoparaal implementacinfuedefinirconproduccinymantenimientolasclavesdeparada comunesparalosequipos,detalmaneraquesepudieramanejarunmismo lenguaje en todas las maquinas. Posteriormente, las claves definidas se clasificaron dentro los 8 tipos de perdidas mayores definidos por la metodologa de OEE.

(1) Perdidas Planeadas (2) Ajustes Produccin (3) Fallas Equipo (4) Fallas Proceso (5) Perdidas Normales Produccin (6) Perdidas Ciclo (Rata) (7) Defectos Calidad (8) Perdidas Material/Reprocesos A continuacin de muestra la tabla de paras definida para las maquinas (Ver Tabla 1): Tabla 1.Claves de Parada - Empacor S.A. CLAVE DESCRIPCIN DE LA PARADA DEFINICIN AREA RESPONS. AGR. OEE01FALLA MECNICA Aplica cuando se presentan fallas mecnicasenalgnequipodel proceso,originandoelparoo menordesempeodela produccin.Requiererealizarun mantenimientocorrectivo. Observacinenlaorden:Se debeespecificarequipoy/o mquina. Mantenimiento3 02FALLA ELCTRICA Aplica cuando se presentan fallas elctricasy/odeinstrumentacin queenunequipodelalnea, originandoelparoomenor desempeodelaproduccin.Observacinenlaorden:Se debeespecificarequipoy/o mquina. Mantenimiento3 16CLAVE DESCRIPCIN DE LA PARADA DEFINICIN AREA RESPONS. AGR. OEE03FALLA OPERACIONALAplicacuandosepresentan erroresenlaproduccinpor descuido,desconocimiento,acto inseguroetc,generadoporel personalresponsabledela Maquina Produccin4 04 PAROS POR ESPACIO EN DESPACHOS Aplicaparalasparasdeuna lneaoequipocomo consecuenciadelacongestin delreadeDespachos(Faltade espacioenelingresoala bodega) Despachos4 05PAROS POR ESTIBAS Parooriginadopornotener espacioenplantaoporfaltade estibas Despachos4 06 AJUSTESY/O GRADUACINDE MAQUINA Parosparcialesmomentneos duranteloscualeslos operadoresrealizanactividades menoresparaquelaslneas continentrabajando.Son comunesenlosarranques, cambiosdeproducto,tamao etc.Especificarequipoy/o maquina que necesito ajuste. Produccin4 07 FALTADEMATERIAS PRIMAS Y/O INSUMOSParo de la lnea causado por falta dematerialesenalmacn. Especificar material. Planeaciny/o Logstica 4 08 PROVISINDE MATERIALES Paro causado cuando existen los materialesenalmacnpero estosnohansidodispensadosa la lnea. Producciny/o Almacn 4 09FALTA DE PERSONAL Paro por falta de personal, puede ocurrirporprogramacin inadecuada,incapacidades, vacaciones, permisos etc. RRHH4 10COMIDAS Paro por el tiempo asignado para elalmuerzo,refrigerio,comidao cena del personal operativo. Produccin2 11FALTA DE SERVICIOS Parodelalneaporfaltade electricidad,agua,aire,vaporo gas, etc. Mantenimiento4 12 CAMBIODE REFERENCIA (MRS) Paroparacambiodereferencia enlamaquinasegnla programacin de Planeacin Produccin2 13 ASEO,INVENTARIOS Y/OREPARACIONES LOCATIVAS Paropororganizacindelreay aseo,inventariosfindemes, cambiosdetejas, remodelaciones, etc Produccin2 17CLAVE DESCRIPCIN DE LA PARADA DEFINICIN AREA RESPONS. AGR. OEE14 MATERIALES DEFECTUOSOS Paroocasionadopormateriales quellegarondefectuososala lnea . Por lo regular el defecto es tal que no se logra detectar en la recepcin.Especificarelmaterial y el defecto. Produccin Molinoy/o Compras 8 15 PRODUCTOFUERA DE ESPECIFICACIN Paroocasionadocuandose detectaqueelproductoquese esta fabricando en ese momento, no cumple con los estndares de calidad establecidos.Produccin7 16 PRUEBASY ENSAYOSEstetiempocorrespondeal tiempoqueesusadolalnea pararealizarpruebasenlasque losproductosobtenidosnoson comercializables. Planeacin1 17 MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO) Estetiempoesplaneadopara realizartareasdemantenimiento preventivocomolubricaciones, limpiezas, cambios de piezas por desgasteetc.Especificarequipo y/o maquina. Mantenimiento1 18 REUNIONESY/O CAPACITACIONES Paro de las lneas por reuniones, capacitacionesoejerciciosde seguridadpreviamente programados. Producciny/o RRHH 1 19REPROCESO Tiempoasignadoalaslneas para reprocesar productos. Produccin7 20 CAMBIONO PLANEADOS Eseltiempoquetranscurre duranteloscambiosquenose encuentrendentrodelos programasdeproduccin (Cambioderolloenel corrugador,cambiosporperdida de material, etc Produccin4 21SIN PROGRAMACIN Parodelaslneasdebidoaque lasnecesidadesdeproducto paraventaseencuentran cubiertasynoesnecesario realizar ms produccin. Planeacin4 22 PERDIDASPOR DESEMPEO Sonlasquesepresentanpor disminucinenelflujode produccin.Estetiempoes calculadoconbaseenlas velocidadesestndaresdefinidas para cada maquina Produccin6 23 TIEMPODEESPERA POR APROBACIN DE CALIDAD Aplicaparalasparasgeneradas porlaesperadelaaprobacin y/o derogacin del Laboratorio. Calidad7 18CLAVE DESCRIPCIN DE LA PARADA DEFINICIN AREA RESPONS. AGR. OEE24EMERGENCIAS Aplicaparatodotipodepara generadaporAccidente, Inundacin, Incendio, etc. -4 25ARRANQUE DE LNEA Sedaparalosarranquesyasea desemana,odespusde comidas. Produccin5 Fuente: Los Autores Unavezdefinidoslosdiferentestiposdeparadas,selediolarespectiva capacitacinalosJefesdeMantenimiento,Produccinyalpersonaloperativo relacionado con el registro de la informacin, para lo que se diseo un formato que ser utilizado en todas las maquinas. (Ver Anexo 1) Para la captura de la informacin registrada en el formato anteriormente nombrado se diseo una base en Excel (Ver Anexo 2) que extrae los datos de un aplicativo quemanejaelreadeproduccin.Estabaseorganizalainformacinnecesaria paraelclculodelosindicadoresOEEymuestrademaneragrficaydetallada losprincipalesindicadoresacontrolar.Adicionalmentesedieroninstrucciones precisas a los Jefes Turno que son los encargados de recopilar toda la informacin de las diferentes maquinas para que la digiten de manera objetiva, buscando que los indicadores OEE puedan reflejar la realidad del proceso de conversin. 195. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE CONVERSIN Actualmenteelprocesodeconversindelaplantacorrugadoraseencuentra compuesto por cinco mquinas de impresin y dos troqueladoras, asi: Impresoras:Langston144,LangstonSaturno146,Martin142,Curioni140y Hooper 120 Troqueladoras: Miehle 135 yMiehle 137 Paradeterminarlasituacinactualdelaefectividaddedichasmaquinasse tomaron los datos estadsticos recopilados por el rea de produccin en lo corrido del ao 2005 y se ajustaron a las claves de parada definidas en la Tabla 1. Dicha recopilacin se realiz para poder hacer una evaluacin que permitiera ver comoseafectalaefectividaddelprocesocontodaslasparadas,yaque,el modelousadonormalmenteseparabaloscambiosdereferenciaparadeterminar quetaneficientementeserealizabansegntiemposqueseconsideranestndar paraestoscambiosyadicionalmentenopermitaidentificarlasperdidaspor desempeoalrealizarelcalculodelaeficienciadelosequipos,porlocual,al realizar el diagnostico este no se podra comparar con el modelo propuesto. Una vez ajustados los datos para cada mes se graficaron los resultados para cada uno de los grupos del rea como se muestran a continuacin: 5.1 IMPRESORAS Figura 4. Indicadores OEE Impresoras DISTRIBUCION DE TIEMPOS IMPRESORAS49%11%2%30%4%0%3%0%1%SHUT-DOWN LOSS PRODUCTION ADJUSTMENT EQUIPMENT BREAKDOWNSPROCESS FAILURES NORMAL PRODUCTION LOSS RATE LOSSQUALITY DEFECTS MATERIAL LOSS TIE MPO DE OPERACININDICADORES OEE IMPRESORAS48,6%60,7%82,1%97,5%71,5%34,8%OEEAVAILABILITYPERFORMANCE RATEQUALITY RATEEQUIPMENT UTILIZATIONCAPACITY UTILIZATION 20 Fuente: Los Autores 5.2 TROQUELADORAS Figura 5. Indicadores OEE - Troqueladoras DISTRIBUCION TIEMPOS TROQUELADORAS56%14%2%21%5%0%1%0%1%SHUT-DOWN LOSS PRODUCTION ADJUSTMENT EQUIPMENT BREAKDOWNSPROCESS FAILURES NORMAL PRODUCTION LOSS RATE LOSSQUALITY DEFECTS MATERIAL LOSS TIEMPO EN OPERACININDICADORES OEE TROQUELADORAS56,9%72,0%80,4%98,4%51,3%29,2%OEEAVAILABILITYPERFORMANCE RATEQUALITY RATEEQUIPMENT UTILIZATIONCAPACITY UTILIZATION COMPORTAMIENTO OEE0,000,200,400,600,80ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO AVAILABILITY0,000,100,200,300,400,500,600,70ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO PERFORMANCERATE0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO QUALITY RATE0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION0,000,100,200,300,400,50ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV21 Fuente: Los Autores 5.3TOTALPROCESODECONVERSIN(IMPRESORASY TROQUELADORAS) Figura 6. Indicadores OEE Proceso de Conversin DISTRIBUCION TIEMPOS PLANTA51%12%2%28%4%0%2%0%1%SHUT-DOWN LOSS PRODUCTION ADJUSTMENT EQUIPMENT BREAKDOWNSPROCESS FAILURES NORMAL PRODUCTION LOSS RATE LOSSQUALITY DEFECTS MATERIAL LOSS TIEMPO EN OPERACIN INDICADORES OEE PLANTA50,5%63,2%81,7%97,7%65,7%33,2%OEEAVAILABILITYPERFORMANCE RATEQUALITY RATEEQUIPMENT UTILIZATIONCAPACITY UTILIZATION COMPORTAMIENTO OEE0,000,200,400,600,80ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO AVAILABILITY0,000,200,400,600,80ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO PERFORMANCERATE0,000,200,400,600,801,001,20ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO QUALITY RATE0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION0,000,100,200,300,400,500,60ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV22 Fuente: Los Autores Deacuerdoconestosdatosseobservaqueaunquelautilizacindelreade conversinhaidoenaumentoacordeconloestablecidoporTOC,laefectividad del uso de la misma ha disminuido. Analizando la grfica de Distribucin de tiempos de Planta, es de resaltar que del totaldeltiempoplaneadoparaelprocesodeconversin,tansoloel50.5%es utilizadoparaproducircajasalavelocidadestndardefinidaparaelproceso,el 28% para realizar ajustes de produccin (MR`s), el 12% por producir a velocidades inferioresalaestndaryel9%restantesepierdeenotrosconceptoscomo mantenimientos y fallas operativas, entre otros.COMPORTAMIENTO OEE0,000,200,400,600,80ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO AVAILABILITY0,000,100,200,300,400,500,600,70ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO PERFORMANCERATE0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO QUALITY RATE0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO EQUIPMENT UTILIZATION0,000,200,400,600,801,00ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOVCOMPORTAMIENTO CAPACITY UTILIZATION0,000,100,200,300,400,50ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV23 6. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA ATACAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DE PARADA Deacuerdoconelanlisisprevio,sedefinirnlasestrategiasparaatacarlas perdidas por ajustes de produccin (MRs) y desempeo, las cuales representan el 81% del total de las perdidas del proceso como se muestra en la Figura 7. Figura 7. Distribucin de Tiempos de Parada del Proceso de Conversin DISTRIBUCION DE PARADAS PLANTA0%23%4%58%8%0%4%1%2%SHUT-DOWN LOSS PRODUCTION ADJUSTMENT EQUIPMENT BREAKDOWNSPROCESS FAILURES NORMAL PRODUCTION LOSS RATE LOSSQUALITY DEFECTS MATERIAL LOSS TIEMPO EN OPERACIN Fuente: Los Autores Paraatacarestascausasseplanteaelusodedosmetodologasusadasen proceso de mejora continua, estas son: 5S (Orden y Limpieza) y SMED (Cambios rpidos). 6.1 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE 5S El proceso de implementacin de las 5S lo dividiremos en los siguientes pasos: Empezar Evaluacin del rea de trabajo Clasificar Ordenar Limpiar Reglamentar Continuar 246.1.1 Empezar Definir grupo de trabajo Reunin del grupo de trabajo - concientizacin, capacitacin y sensibilizacin Valoracin Global del rea de trabajo 6.1.2 Evaluacin del rea de trabajo Definir los limites del rea objetivo Elaborar hoja de trabajo para diagnostico evaluativo del rea Dibujar el mapa del rea objetivo Dibujar diagrama de sealizacin del rea Tomar fotografas del rea objetivo (sern el antes de aplicar el programa) Divulgar a travs de un tablero en el rea la evaluacin y fotos tomadas 6.1.3 Clasificar Laclasificacinconsisteenidentificaraquellascosasquenopertenecenal rea para esto se usa la metodologa de tarjetas rojas (se disearan acordes al proceso)estassecolocanalosobjetosquenopertenecenalreaparaque seanretiradosycolocadosenunazonatransitodondepermanecernhasta que se defina su destino final. Preparar zona para transito temporal de objetos con tarjeta roja Capacitar a los operadores sobre el uso de las tarjetas rojas Realizar tarjeteo del rea Movilizar objetos tarjeteados al rea de transito Relacionar los elementos eliminados del rea en un listado Actualizar tablero de divulgacin con las tareas realizadas 6.1.4 Ordenar Definir todos los elementos que se requieran en el rea de trabajo Establezca da y hora para ordenar el rea de trabajo Preparacin y capacitacin de los operadores Analizar situacin actual del lugar Definir instrucciones y obligacionesDecidir un lugar para cada cosa dentro del rea Ubicar los objetos en los lugares asignados Hacerqueellugaralquepertenecenlascosasseaobvioatravsde sealizaciones temporales Actualizar tablero de divulgacin con las tareas realizadas 256.1.5 Limpiar Establecer pautas a seguir para realizar la limpieza Determinar objetivos y obligaciones Escoger los mtodos de limpieza que se usaran Realizar una limpieza general del rea Reemplazar mangueras, cables y tubos en mal estado Dar continuidad a las actividades de clasificar y ordenar 6.1.6 Reglamentar Establecer cuales son las condiciones ideales para las actividades de clasificar, ordenar y limpiar Determinar guas, normas y reglas para efectuar toda labor Haga que las condiciones ideales logradas a travs de la aplicacin de las 5S, se vuelvan de carcter permanente Hagaquetodoprocedimientoarealizardentrodelaempresatengaguasy reglamentacin especifica Hagaquetodoloreglamentadoseavisible,aplicandoefectivastcnicas visuales Supervisar y conservar las condiciones deseadas Actualizareltablerodedivulgacinconelementostalescomonuevosy actualizadosmapasdelrea,nuevosdiagramasdesealizacinyfotografas del rea (despus de aplicar el programa). 6.1.7 Continuar Establezcaplanesdeauditoriaquepermitanevaluarenformaconstantelas reas de trabajo Manteneratravsdeltablerodedivulgacindelprogramacomunicacin permanente Haga que las actividades de 5S sean parte del trabajo diario Continuarmejoramientodenormasymtodosvisualesparahacerquetodas tengan una obvia aplicacin Continua mejorando la participacin total de los trabajadores La metodologa relacionadaanteriormente es solo unesbozo de la aplicacin del programade 5S, para complementar y soportar el programa se sugiere consultar la siguiente bibliografa: 5PilaresdelaFabricaVisual:Lafuenteparalaimplantacindelas5S Autor: Hirano Hiroyuki TGP Hoshin, SL Las 5 claves bsicas organizacin del rea de trabajo y su reglamentacin Autor: Productivity Tel-A-Train 26 6.2 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA SMED La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas, que se muestran en la Tabla 2. Tabla 2. Etapas del proceso de implementacin del Sistema SMED ETAPASACTUACIN Etapa preliminar Estudio de la operacin de cambio Primera etapa Separar tareas internas y externas Segunda etapa Convertir tareas internas en externas Tercera etapaPerfeccionar las tareas internas y externas Fuente: Instituto Tecnolgico de Castilla y Len 6.2.1 Etapa preliminar Loquenoseconocenosepuedemejorar,porelloenestaetapaserealizaun anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades: Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas Estudiar las condiciones actuales del cambio: Anlisis con cronmetro Entrevistas con operarios (y con el preparador) Grabar en vdeo Mostrarlo despus a los trabajadores Sacar fotografas Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo. 6.2.2 Primera etapa: Separar las tareas internas y externas Enestafasesedetectanproblemasdecarcterbsicoqueformanpartedela rutina de trabajo: 27Sesabequelapreparacindelasherramientas,piezasytilesnodebe hacerse con la mquina parada, pero se hace Losmovimientosalrededordelamquinaylosensayosseconsideran operaciones internas Esmuytilrealizarunalistadecomprobacincontodaslaspartesypasos necesariosparaunaoperacin,incluyendonombres,especificaciones, herramientas,parmetrosdelamquina,etc.Apartirdeesalistarealizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. 6.2.3 Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Reevaluarparaversialgunodelospasosesterrneamenteconsiderado como interno Prerreglaje de herramientas Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo deajusteparaacortareltiempototaldepreparacin.Estosignificaquese tardauntiempoenponeraandarelprocesodeacuerdoalanueva especificacin requerida. Losajustesnormalmenteseasocianconlaposicinrelativadepiezasy troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primerproductobuenosalgabien.Sellamaajusteenrealidadalasno conformidadesqueabasedepruebayerrorvanllegandohastahacerel productodeacuerdoalasespecificaciones(ademsseempleaunacantidad extra de material). Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, poresoserecurreafijarlasposiciones.Sebuscarecrearlasmismas circunstanciasqueladelaltimavez.Comomuchosajustespuedenser hechoscomotrabajoexternoserequierefijarlasherramientas.Losajustes precisanespacioparaacomodarlosdiferentestiposdematrices,troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndares. 286.2.4 Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas Elobjetivodeestaetapaesperfeccionarlosaspectosdelaoperacinde preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunasdelasaccionesencaminadasalamejoradelasoperacionesinternas ms utilizadas por el sistema SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no sercompletadaen6,sinoquizsen4,graciasalosahorrosdemovimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo. Todasestasetapasculminanenlaelaboracindeunprocedimientodecambio quepasaaformarpartedeladinmicadetrabajoenmejoracontinuadela empresa. 29 7. CONCLUSIONES AlaplicarelmodelodeOEEalprocesode conversin,cuellodebotelladela plantadefabricacindecartncorrugado,sereflejunamayorutilizacinde sus maquinas tal como lo sugiere la teora de restricciones (TOC), sin embargo, tambinsereflejaquelaefectividaddeestautilizacinhoyendaesmenor que antes de la implementacin de TOC. En el acumulado a Noviembre de 2005 el Indicador de Efectividad (OEE) es de 50.5%, esto quiere decir, que del 100% del tiempo planeado para el proceso de conversin,soloesteporcentajecorrespondeaunaproduccinefectivayel 49.5% restante corresponde a tiempos perdidos. Seidentificaron:losajustesdeproduccinconel58%deltotaldetiempos perdidosylasperdidasdedesempeoconel23%,comolostiemposque generan mayor impacto en el indicador de OEE; el 19% restante se distribuye entre los otros 6 tipos de perdidas definidas para el modelo. Al realizar el diagnostico de la situacin actual, se encontr que el modelo para los clculos de la eficiencia del proceso de conversin no reflejaba los cambios dereferencianilasperdidasdedesempeocomotiemposperdidosdel proceso. EldiseodelmodelodeOEE quedoestablecidocon25claves deparadalas cuales se clasificaron de acuerdo con las 8 perdidas mayores definidas para el calculo de la efectividad. Estas claves fueron definidas a partir de las 450 que se usaban en el modelo anterior. ParalacapturadelosdatosdeOEEsediseunabasededatosenExcel que permite realizar los clculos de los indicadores para el modelo, los cuales enelacumuladoaNoviembredel2005son:CapacidadUtilizada33.2%, Utilizacin de los Equipos 65.7%, Rata de Calidad 97.7%, Rata de Desempeo 81.7%, Disponibilidad 63.2% y OEE 50.5%. Las estrategias definidas para atacar las perdidas por ajustes de produccin y desempeoson:5SySMED(SingleMinuteExchangeofDie).La implementacin de estas estrategias ser definida por la direccin tcnica de la empresa. 30BIBLIOGRAFA ARRIAGA,JuanF.MedicindelaEfectividaddelaCadenadeSuministro. Mxico: Ed. Panorama, 2004. CUATRECASAS, Lluis.TPM Total Productive Maintenance. Espaa: Gestin 2000, 2000. ESCALONA, Ivn. Teora de Restricciones (TOC - Theory of Constraints) [On Line]Mxico.UPIICSAIPNIngenieraIndustrial.DisponibleenInternet: GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta 8 Edicin. Mxico: Ediciones Castillo, 1999.HARRINGTON,H.J..Mejoramientodelosprocesosdelaempresa.Tomo4. Colombia: McGraw Hill, 1994 INSTITUTOTECNOLGICOYDEESTUDIOSSUPERIORESDE MONTERREY. Administracin por Calidad Total. Mxico: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1996. IMAI,Masaaki.ComoimplementarelKaizenenelsitiodetrabajo(Gemba). Colombia: McGraw Hill, 1998. SHINGO,Shigeo.Unarevolucinenlaproduccin:elsistemaSMED.3 Edicin. Madrid: Productivity Press, D.L. 1993. Wikipedia.SMED.[OnLine]Francia.DisponibleenInternet:< http://es.wikipedia.org/wiki/SMED> 31 ANEXOS32ANEXO 1 FECHA: MAQUINA:CLAVE HORA JEFE DE MAQUINA:DE:1 FALLA MECANICA A:2 FALLA ELECTRICA DE:3 FALLA OPERACIONAL A:4 PAROS POR ESPACIO EN DESPACHOS DE:5 PAROS POR ESTIBAS A:6 AJUSTES Y/O GRADUACIN DE MAQUINA DE:7 FALTA DE MATERIAS PRIMAS Y/O INSUMOS A:8 PROVISION DE MATERIALES DE:9 FALTA DE PERSONAL A:10 COMIDAS DE:11 FALTA DE SERVICIOS A:12 CAMBIO DE REFERENCIA (MRS) DE:13 ASEO, INVENTARIOS Y/O REPARACIONES LOCATIVAS A:14 MATERIALES DEFECTUOSOS DE:15 PRODUCTO FUERA DE ESPECIFICACION A:16 PRUEBAS Y ENSAYOSDE:17 MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO) A:18 REUNIONES Y/O CAPACITACIONES DE:19 REPROCESO A:20 CAMBIO NO PLANEADOS DE:21 SIN PROGRAMACIN A:22 PERDIDAS POR DESEMPEO DE:23 TIEMPO DE ESPERA POR APROBACIN DE CALIDAD A:24 EMERGENCIAS DE:25 ARRANQUE DE LINEA A:LISTADO DE CLAVES JEFE MAQ:TURNO 1TURNO 2TURNO 3TIEMPOS MUERTOSJEFE MAQ:JEFE MAQ:33ANEXO 2 CLAVES DESCRIPCION DE LA PARA OEE TOTAL Clave Total Acum.01 FALLA MECANICA 3 34,41 12 722,135 722,1302 FALLA ELECTRICA 3 3,75 21 632,317 1354,4503 FALLA OPERACIONAL 4 0,00 22 136,415 1490,8704 PAROS POR ESPACIO EN DESPACHOS 4 9,41 14 38,7333 1529,6005 PAROS POR ESTIBAS 4 0,00 01 34,41 1564,0106 AJUSTES Y/O GRADUACIN DE MAQUINA 4 32,81 06 32,81 1596,8207 FALTA DE MATERIAS PRIMAS Y/O INSUMOS 4 4,84 17 32 1628,8208 PROVISION DE MATERIALES 4 6,22 13 31,8533 1660,6709 FALTA DE PERSONAL 4 25,22 09 25,2167 1685,8910 COMIDAS 2 6,00 04 9,41333 1695,3011 FALTA DE SERVICIOS 4 2,58 08 6,22333 1701,5312 CAMBIO DE REFERENCIA (MRS) 2 722,13 15 6,13333 1707,6613 ASEO, INVENTARIOS Y/O REPARACIONES LOCATIVAS 2 31,85 10 6 1713,6614 MATERIALES DEFECTUOSOS 8 38,73 07 4,84 1718,5015 PRODUCTO FUERA DE ESPECIFICACION 7 6,13 02 3,75 1722,2516 PRUEBAS Y ENSAYOS1 0,00 11 2,58333 1724,8317 MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO) 1 32,00 25 1,25 1726,0818 REUNIONES Y/O CAPACITACIONES 1 0,42 23 0,58 1726,6719 REPROCESO 7 0,00 18 0,42 1727,0920 CAMBIO NO PLANEADOS 4 0,25 20 0,25 1727,3421 SIN PROGRAMACIN 4 632,32 03 0 1727,3422 PERDIDAS POR DESEMPEO 6 362,62 05 0 1727,3423 TIEMPO DE ESPERA POR APROBACIN DE CALIDAD 7 0,58 16 0 1727,3424 EMERGENCIAS 4 0,00 19 0 1727,3425 ARRANQUE DE LINEA 5 1,25 24 0 1727,34TOTAL TIEMPOS PERDIDOS 1953,543480,03196,01590,91953,5TIEMPO EN OPERACIN 1242,5669900,06021520,0OEE TOTAL1 32,42 760,03 38,24 713,75 1,36 362,67 6,78 38,7O EN OPERACIN 1242,50,390,520,780,960,920,36OBJ.RELACIONES OEE Hrs %/Cal Dif. Hrs %/Cal %/Cal.1 Tiempo Calendario 3480 100% 284 8% 0%2 Tiempo Planeado 3196 92% 792 23% 30%3 Tiempo Disponible Produccin 2404 69% 752 22% 2%4 Tiempo de Operacin (Utilizacin) 1652 47% 364 10% 15%5 Tiempo Efectivo de Operacin (UtilizacinNeta) 1288 37% 45 1% 1%6 Tiempo Neto de Produccin 1242 36% 1242 36% 52%OEE 0,39 39% 52%EQUIPMENT UTILIZATIONCAPACITY UTILIZATIONOEEAVAILABILITYPERFORMANCE RATEQUALITY RATEMATERIAL LOSSSHUT-DOWN LOSSPRODUCTION ADJUSTMENTEQUIPMENT BREAKDOWNSPROCESS FAILURESNORMAL PRODUCTION LOSSRATE LOSSQUALITY DEFECTSTIEMPOS PERDIDOS TOTALESESTANDAR DE EQUIPO (CAJAS HORA)PRODUCION DIADESCRIPCINIMPRESORASTIEMPO CALENDARIOTIEMPOS PERDIDOS (HORAS)TIEMPO PROGRAMADODISTRIBUCION TIEMPOS MARTIN40%1%0%1%0%22%24%1%11%SHUT-DOWN LOSS PRODUCTION ADJUSTMENT EQUIPMENT BREAKDOWNS PROCESS FAILURES NORMAL PRODUCTION LOSSRATE LOSS QUALITY DEFECTS MATERIAL LOSS TIEMPO EN OPERACININDICADORES OEE MARTIN0,390,520,780,960,920,36OEEAVAILABILITYPERFORMANCE RATEQUALITY RATEEQUIPMENTUTILIZATIONCAPACITY UTILIZATIONhRELACIONES OEE1,000,920,690,470,370,36123456PARETTO020040060080010001200140016001800200012 21 22 14 01 06 17 13 09 04 08 15 10 07 02 11 25 23 18 20 03 05 16 19 24PARETTO