Identificación y cierre de brechas de capital humano para ...

Identificación y cierre de brechas de capital

humano para el Clúster de Turismo de Negocios

y Eventos de

Bogotá-Región

ISBN: 978-958-5502-17-8

Cámara de Comercio de Bogotá

Nicolás UribePresidente Ejecutivo

Marco Llinás VargasVicepresidente de Competitividad

Cristina Vélez ValenciaVicepresidenta de Articulación Público Privada

Ricardo Ayala RamírezDirector de Gestión y Transformación del Conocimiento

Daniel Gómez GonzálezGerente de Articulación Macrosectorial

Martha Cecilia Rincón MontenegroProfesional SeniorVicepresidencia de Competitividad

Henry QuinteroDirector del Macro Sector Turismo

Nathalia Giraldo MejíaProfesional Junior Clúster Turismo de Negocios y Eventos

Agradecimientos a:

Empresarios del Comité Ejecutivo de la Iniciativa Clúster Turismo de Negocios y Eventos

Maria Patricia GuzmánDirectora Ejecutiva Cotelco Bogotá, Cundinamarca

Oscar Rátiva Director Ejecutivo Anato Capítulo Central

Lupoani SánchezPresidente Ejecutivo Acoltés

Edna RozoDecana Facultad Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, Universidad Externado de Colombia

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

Jessica Faieta Representante Residente del PNUD

Alejandro Pacheco Representante Residente Adjunto del PNUD

Lina Arbeláez Gerente nacional de Reducción de Pobreza e Inequidad del PNUD

Luis Fernando Canal Coordinador nacional del proyecto Mercado laboral: competitividad y productividad para el desarrollo

Laura VargasLíder en Brechas de Capital Humano

Juan Sebastián Rodríguez CastroMaría Camila Jaramillo CruzYesica Fernández MaloProfesionales de investigación-PNUD

Camila BernalInvestigadora Senior

Mónica Andrea LeguízamoInvestigadora Junior

Mery Cárdenas Collante Profesional especializada en comunicaciones para la reducción de la pobreza y la inequidad

María Cristina Garzón PalacioDiseño y diagramación

Los contenidos de este documento pueden ser reproducidos en cualquier medio, citando la fuente. Propiedad del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD-

Colombia © 2019

Presentación 9

Prólogo 10

Introducción 11

1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR 15

1.1 Panorama internacional 16 1.1.1 Principales líderes mundiales y regionales: posicionamiento de Colombia 16 1.1.2 Comparativo de Colombia con otros países 18 1.1.3 Estrategias y buenas prácticas en torno al capital humano 22 1.2 Panorama nacional 23 1.2.1 Políticas, programas, iniciativas pertinentes para el desarrollo del sector 23 1.2.2 Cifras de relevancia para el sector dentro de la economía nacional 26 1.3 Panorama local: Bogotá-región 31 1.3.1 Posicionamiento del sector en Bogotá 31 1.3.2 Normativa pertinente 38 1.3.3 Cadena de valor del sector 39 1.3.4 Análisis económico del sector 41 1.3.5 Organización del clúster en Bogotá 42 1.3.6 Caracterización empresarial del sector 45

2 DEMANDA LABORAL 47

2.1 Demanda actual 48 2.1.1 Elementos generales 48 2.1.2 Problemas del capital humano en el sector 50 2.1.3 Análisis de perfiles 50 2.2 Demanda futura 60 2.2.1 Prospectiva laboral 61 2.2.2 Adopción de tecnologías digitales en el sector 74 3 ANÁLISIS DE OFERTA 77

3.1 Análisis de oferta educativa 78 3.1.1 Marco normativo y regulatorio del sector de educación 78 3.1.2 Caracterización 80 3.1.3 Centros de formación más demandados 83 3.1.4 Oferta educativa para el futuro 85 3.1.5 Matriz condensada 87 3.1.6 Programas de formación 96 3.1.7 Alternativas de formación 97

CONTENIDO

3.2 Oferta laboral 98 3.2.1 Caracterización 98 3.2.2 Análisis y revisión de la oferta actual 101 3.2.3 Análisis y revisión de la oferta futura 103 3.2.4 Percepciones de la oferta laboral frente al sector 104 4 BRECHAS DE CAPITAL HUMANO 107

4.1 Análisis de las principales brechas sectoriales 108 4.1.1 Brechas de cantidad 108 4.1.2 Brechas de calidad 110 4.1.3 Brechas de pertinencia 112 4.2 Análisis detallado de brechas por cargo consolidado 113 4.2.1 Esquema resumen de brechas 113 4.2.2 Descripción de cargos de difícil consecución 115 4.3 Capital humano de la cuarta revolución industrial 121 5 PLAN DE ACCIÓN 123

5.1 Marco general del plan de acción 124 5.2 Formulación plan de acción general (transversal) 125 5.3 Formulación plan de acción específico (análisis por cargo) 136 REFERENCIAS 152

ANEXOS 157

Anexo 1. 158 Anexo 2. 160

ÍNDICE DE GRÁFICOS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Países líderes en llegadas de turistas internacionales, 2013-2017 (millones de personas) 17

Gráfico 2. Ingresos por turismo internacional, 2013-2017 (US$, miles de millones) 17

Gráfico 3. Divisas generadas por sector, 2010-2017 (en millones de dólares) 27

Gráfico 4. Visitantes extranjeros, 2011-2018 28

Gráfico 5. Aporte al PIB nacional de la producción de hoteles y restaurantes, 2013-2018 29

Gráfico 6. Llegada de viajeros a Colombia por negocios y eventos, 2012-2018 29

Gráfico 7. Principales indicadores turísticos de Bogotá, D. C., 2013-2017 33

Gráfico 8. Llegadas de extranjeros no residentes por ciudad por motivo de eventos y negocios, 2016-2017 37

Gráfico 9. PIB sectorial 2007-2017 (miles de millones de pesos): hoteles, restaurantes, bares y similares 41

Gráfico 10. Generación de empleo: Bogotá frente al sector de turismo, 2007-2017 41

Gráfico 11. Distribución de actores involucrados 43

Gráfico 12. Cantidad de personas ocupadas en turismo por subsectores, 2007-2017 46

Gráfico 13. Medios de difusión de ofertas laborales 49

Gráfico 14. Criterios de selección del personal 49

Gráfico 15. Distribución de vacantes por nivel educativo 53

Gráfico 16. Distribución de vacantes por experiencia 54

Gráfico 17. Índice de adopción de tecnologías digitales maduras. Alojamiento y restaurantes (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) (2015-2017) 75

Gráfico 18. Índice de adopción de tecnologías digitales avanzadas en alojamiento y restaurantes, 2017 (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) 75

Gráfico 19. Participación por nivel educativo del número de egresados 81

Gráfico 20. Egresados por nivel y área de conocimiento 82

Gráfico 21. Instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios 84

Gráfico 22. Distribución porcentual de los programas por nivel educativo de acuerdo con su modalidad 84

Gráfico 23. Ocupaciones del sector de turismo 99

Gráfico 24. Participación de ocupados en Colombia y Bogotá (%) – Número de ocupados en Bogotá 99

Gráfico 25. Nivel educativo de los ocupados del sector (%) 100

Gráfico 26. Participación en el mercado laboral por grupo poblacional y género 101

Gráfico 27. Segmento o subsector al cual pertenece la oferta laboral - Área de desempeño 102

Gráfico 28. Salarios del sector de turismo en Bogotá distribuidos por nivel educativo 102

Gráfico 29. Competencias transversales de la oferta laboral 104

Gráfico 30. Conocimientos asociados a la transformación digital 104

Gráfico 31. Obstáculos para vincularse laboralmente 105

Gráfico 32. Relación del empleo con formación académica - Posibilidad de emprender en el futuro 105

Gráfico 33. Proyecciones de ocupados del sector de turismo 109

Gráfico 34. Tasa de retorno por nivel educativo 110

Gráfico 35. Brecha de cualificación 113

ÍNDICE DE GRÁFICOS ÍNDICE DE CUADROS

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Países líderes en turismo en América Latina, 2017 18

Cuadro 2. Principales países por ingresos de turismo internacional de negocios y servicios profesionales 19

Cuadro 3. Gasto turístico emisor en el 2016 por turismo internacional de negocios y servicios profesionales 20

Cuadro 4. Número de reuniones por país, 2017 20

Cuadro 5. Posicionamiento de Colombia frente a los países de la región, 2017 21

Cuadro 6. Reporte de competitividad en países latinoamericanos, 2017 21

Cuadro 7. Panorama general de la industria hotelera en Colombia 27

Cuadro 8. Número de eventos en Colombia por número de asistentes, 2010-2017 30

Cuadro 9. Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia, 2016-2017 31

Cuadro 10. Principales departamentos para la llegada de viajeros extranjeros no residentes, 2016-2017 32

Cuadro 11. Ranking en número total de reuniones por ciudad en el 2017 36

Cuadro 12. Bogotá en el ranking ICCA en Latinoamérica 36

Cuadro 13. Distribución de la infraestructura para eventos y convenciones 37

Cuadro 14. Total de empleos en los establecimientos con infraestructura para eventos, según tipo de contrato y sexo 42

Cuadro 15. Tamaño de las empresas según número de empleados, 2017 45

Cuadro 16. Vacantes inscritas según Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO) a cuatro dígitos 52

Cuadro 17. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y experiencia 55

Cuadro 18. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y salario 56

Cuadro 19. Cargos de difícil consecución 58

Cuadro 20. Cargos priorizados de difícil consecución 60

8

Cuadro 21. Posición de las dos principales corrientes de pensamiento en prospectiva frente a diferentes aspectos 61

Cuadro 22. Escenarios 65

Cuadro 23. Matriz de impacto ocupacional 68

Cuadro 24. Principales instituciones de educación superior en la ciudad de Bogotá que ofrecen programas de turismo por metodología y nivel de formación 85

Cuadro 25. Competencias transversales incluidas en los programas de educación superior 87

Cuadro 26. Matriz condensada 89

Cuadro 27. Programas de formación descontinuados 96

Cuadro 28. Programas de formación creados 97

Cuadro 29. Descripción tipología de las brechas 108

Cuadro 30. Brechas Saber Pro 111

Cuadro 31. Brechas Saber T y T 112

ÍNDICE DE CUADROS

ÍNDICE DE FIGURASFigura 1. Cadena de valor 40

Figura 2. Cadena de valor. Clúster de Turismo de Negocios y Eventos 44

Figura 3. Árbol de problemas del sector 51

Figura 4. Síntesis de cargos de difícil consecución planteados por subsector 57

Figura 5. Factores de cambio identificados 62

Figura 6. Cadena de valor, cargos de difícil consecución y brechas identificadas 114

9

Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región

PRESENTACIÓNComo elemento central de la Agenda de Competitividad e Innovación de Bogotá-Cundinamarca, también conocida como la Estrategia de Especialización Inteligente, la Cámara de Comercio de Bogotá viene lide-rando una serie de iniciativas clúster, con la participación de líderes empresariales, Gobierno y academia. En estas iniciativas, los actores se conectan y encuentran sinergias de trabajo colaborativo con una visión compartida y un plan de acción que les permite elevar el desempeño de las empresas y mejorar el entorno de los negocios de estas aglomeraciones económicas, de manera que estas se conviertan en grandes cata-lizadoras del crecimiento económico en Bogotá y la región.

Precisamente, la disponibilidad de talento humano suficiente, de calidad y pertinente es una de las forta-lezas que hacen atractiva a una ciudad o región y se convierte, en la práctica, en una ventaja comparativa y competitiva frente a otras regiones. En consecuencia, la disponibilidad de información y conocimiento sobre el talento humano que requieren las actividades productivas, así como la identificación de brechas en los perfiles y competencias, son insumos fundamentales para orientar las acciones de los sectores pú-blico, privado y academia, que apunten a cerrar estas brechas y, en últimas, a aumentar la productividad y ventas de las empresas. Por lo anterior, el desarrollo de agendas para identificar y cerrar brechas de capital humano asociadas a los clústeres se ha convertido en una prioridad para la región, convirtiéndola en un referente para el resto de las regiones del país sobre cómo desarrollar dichas agendas.

En línea con lo anterior, la Cámara de Comercio de Bogotá, a través de la iniciativa Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región, y en alianza con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), unieron esfuerzos para ampliar la información y el conocimiento sobre las caracterís-ticas y brechas del talento humano para las empresas del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región.

En esa medida, es satisfactorio entregar a los líderes del Clúster, empresarios, autoridades y la academia, el presente estudio de identificación y cierre de brechas de capital humano en el sector de Turismo de Ne-gocios y Eventos de Bogotá-región. Con su publicación, los actores del Clúster encontrarán información y conocimiento útil sobre las necesidades actuales y oportunidades de formación, identificadas con base en trabajo de campo realizado a partir de una muestra representativa de empresas vinculadas a este sector. Así mismo, se ha realizado un ejercicio de prospectiva cualitativa de demanda laboral, que trata de antici-par las necesidades de formación de mediano plazo para esta aglomeración. Más importante aún, el estu-dio incluye un plan de acción que se constituye en la hoja de ruta para cerrar las brechas que nos permita contar con talento humano pertinente, suficiente y de calidad que se requiere para asegurar un escenario de crecimiento y consolidación de este importante sector productivo en Bogotá y la región.

Más allá de la importancia de este trabajo para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-re-gión, este estudio será un importante insumo para formalizar e institucionalizar la agenda de identificación y cierre de brechas de capital humano para las apuestas productivas que hacen parte de la Estrategia de Especialización Inteligente, bajo la Comisión Regional de Competitividad de Bogotá-Cundinamarca, y, de esa manera, fortalecer la competitividad de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas que forman parte de este importante sector en la región.

NICOLÁS URIBE RUEDAPresidente Ejecutivo

10

PRÓLOGO

El capital humano, en general, es uno de los insumos más importantes para la generación de riqueza, la disminución de la pobreza de manera sostenible, la reducción de inequidades y, por ende, un mejor desarrollo y un aumento de la competitividad.

El mercado laboral y sus continuos ajustes demandan de manera constante nuevos conocimientos, destre-zas, competencias o habilidades que tienen que ser suplidas por trabajadores cada vez mejor capacitados.Cuando existen brechas en el capital humano, es decir, cuando las empresas demandan conocimientos o habilidades que son de difícil consecución en el mercado laboral o cuando la cantidad de trabajadores no es suficiente, la economía se reciente, se afecta la productividad y se limitan las posibilidades de cre-cimiento y de bienestar. Existe, entonces, una relación directa entre la capacidad de generar procesos de educación y de formación para el trabajo, oportuna y pertinente, y el desarrollo de la capacidad productiva de un país o de una región. De lo anterior, se deriva la importancia de identificar tales brechas y de plantear estrategias de cierre cuando las haya.

En este marco, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) encuentran necesario y conveniente avanzar de manera conjunta en la identificación de brechas de capital humano de las iniciativas de clústeres de Bogotá-región, de forma que propongan y ges-tionen la implementación de una hoja de ruta que lleve al cierre de las mismas.

Como ya es sabido que el clúster conecta a los empresarios entre sí, genera espacios de articulación entre empresa, academia y Gobierno, y favorece el clima de inversión y el crecimiento económico. Este docu-mento da a conocer los requerimientos que desde el mercado de trabajo se evidencian para que la deman-da y oferta laboral, así como la oferta educativa, relacionadas con el sector, generen sinergias que lleven a una mejor amalgama, potencien la capacidad productiva y mejoren el bienestar de los trabajadores en el marco de la cuarta revolución industrial.

Es grato para el PNUD poner sobre la mesa de discusión este análisis que sirve y seguirá siendo de utilidad para cerrar las brechas identificadas; para la generación de insumos en la construcción de políticas públicas y para la orientación o el ajuste de decisiones de las instituciones educativas, empresariales, gremiales y de las personas que trabajan o aspiran trabajar en este sector.

Agradecemos la colaboración, participación y aportes de las personas y entidades que han contribuido a este esfuerzo y estamos seguros de que el trabajo conjunto llevará a tener los mejores resultados que se traduzcan en el bienestar y calidad de la vida de las personas.

JESSICA FAIETA Representante ResidentePNUD Colombia

11


INTRODUCCIÓN

El presente documento tiene como objetivo evidenciar el desarrollo del ejercicio de Identificación y cierre de brechas de capital humano. Este trabajo se ha realizado con base en los lineamientos desarrollados por el Consejo Privado de Competitividad, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Corporación Andina de Fomento (CAF)-Banco de Desarrollo de América Latina. Mediante los cuales generó una metodología para la identificación y el cierre de brechas de capital humano, que lleven a la sofistica-ción y diversificación del aparato productivo colombiano. Asimismo, el análisis se alimentó de la metodo-logía de prospectiva laboral cualitativa que propuso la Subdirección de Análisis, Monitoreo y Prospectiva Laboral (SAMPL) del Ministerio del Trabajo, y que adaptó a partir de la transferencia hecha por el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (Cinterfor) del modelo de prospección del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) del Brasil.

Sin embargo, dada la realidad de los sectores y las diferencias que hay entre cada actividad económica, fue necesario realizar variaciones metodológicas considerables, incluyendo algunas fuentes y actores que permitieran analizar con un mayor grado de profundidad las variables del mercado laboral y facilitar un acercamiento integral a las dinámicas propias de dicho mercado. Asimismo, debe aclararse que el equipo investigador del PNUD ajustó los formatos utilizados para la captura y análisis de la dinámica ocupacional, específicamente, para este ejercicio.

Este documento forma parte de una estrategia integral, a modo de insumo, con vistas a la formulación, discusión, definición e implementación de un plan de acción ocupacional para el sector, concertado con los agentes activos en el desarrollo del Plan (participación de agentes claves, shareholders).

Desde el punto de vista de la metodología, se plantea el desafío de analizar un sector que tiene dinámicas particulares en Bogotá y debe ser examinado entendiendo las diferencias y los retos que propone.

Desde la perspectiva conceptual, el capital humano se define como el conjunto de conocimientos, habili-dades y condiciones de salud que un individuo acumula a lo largo de su vida. Además, “las transformacio-nes que están aconteciendo en la sociedad actual, convierten a las personas en el motor central de la pros-peridad de una economía” , lo que constituye al capital humano como el mayor activo intangible capaz de incrementar y promover la productividad, la innovación y la empleabilidad de los individuos.

Dados los cambios y retos que propone la cuarta revolución industrial y la “Economía del Conocimiento”2, se entiende el fortalecimiento del capital humano como la capacidad de fomentar la adquisición de nuevas competencias y desarrollar todas las formas de persuasión al aprendizaje; en este sentido, la mayor contri-bución se centra en la capacidad para la creación y apropiación del conocimiento.

1. CIDEC. (2016). Valorizar el capital humano. Reto clave para la sociedad del conocimiento. Obtenido de http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/30.pdf.

2. Según la Economía del Conocimiento, gran parte de la generación de riqueza, la creación de ventajas competitivas sostenibles, la pro-ducción y el desarrollo en general, están basadas en la incorporación del conocimiento como activo intangible, tanto en la realización de los bienes como en su comercialización directa.

12

Fundamento teórico En los inicios de la teoría económica se concebían tres factores de producción: tierra, capital y trabajo; en donde el capital se entendía como un recurso fijo, agotable, por ejemplo, los recursos minerales o maqui-naria, que aportan al proceso productivo y, por tanto, tienen una capacidad de generar riqueza. Tiempo después, Adam Smith (1776) evidencia el factor trabajo como recurso eficiente que, al tiempo, era capaz de ser generador de riqueza. Y solo hasta finales de 1950, se reconocen factores intangibles como el co-nocimiento y la experiencia como elementos de producción que explican el crecimiento económico, y se empieza a acuñar el término de “capital humano”; en donde los principales aportes teóricos comienzan por Robert Solow (1957), pasando por Theodore W. Schultz (1961), Denisson, E. F. (1962), Gary Becker (1964) y Jacob Mincer (1974).

Sin embargo, cuando el crecimiento económico empezó a ser bajo o nulo para algunos de los países que venían creciendo a un ritmo acelerado, teóricos como Luis Rivera-Batiz y Paul Romer, por medio de la “Eco-nomic integration and endogenous growth” (1991), comenzaron a identificar tres fuerzas que potenciaban la competitividad y el crecimiento económico. En primer lugar, la existencia de economías dinámicas a partir de la innovación y la creación de valor; el segundo hace referencia a la fortaleza de las instituciones que tengan la capacidad de promoverlas, y el tercero, contar con el capital humano que pueda materializar las iniciativas que se plantean. A partir de estos estudios, el economista Dani Rodrik afirmó en “In search of prosperity: Analytic narratives on economic growth” (2003), que la principal variable que incide en el crecimiento económico es la inversión en el capital físico y humano.

En este sentido, Eichengreen Barry, Donghyung Park y Kwanho Shin, en “Growth slowdowns redux: Avoiding the middle income trap” (2014), han investigado recientemente el papel del capital humano, especialmente el de la calidad de la educación, en fomentar el crecimiento económico en países de medianos ingresos.

Estos nuevos planteamientos teóricos responden a una coyuntura de recientes crisis, en donde la precari-zación del empleo y las transformaciones de la estructura ocupacional, hacen replantear las políticas basa-das en la teoría del capital humano. Aunque se mantiene la necesidad de ajustar el sistema educativo a los requerimientos del mercado de trabajo y el sistema productivo (formación para el empleo), debe insistirse en el diseño e implementación de estrategias y programas de recualificación permanente de la población ocupada, así como de la articulación entre ambos subsistemas (formación a lo largo de la vida) dirigida a satisfacer las nuevas demandas de cualificación profesional, derivadas del cambio tecnológico y el nuevo modelo de producción flexible emergente.

En este sentido, la relevancia del capital humano dentro de las dimensiones del desarrollo adquiere cada vez más fuerza, y son más las instituciones y actores que se interesan por trabajar alrededor del tema y por formular las medidas necesarias para que haya una correcta inversión en este, que resulte en un aumento de la productividad, competitividad y empleabilidad.

En la Conferencia de Davos (2018), se planteó, como principal camino, el desarrollo tecnológico y cómo este genera impactos en el capital humano y la industria. Los dos conceptos de mayor debate fueron la inteligencia artificial y el Big Data, y los efectos que estos generaran en el mercado laboral, con una posible destrucción de puestos de trabajo e inestabilidad industrial; puesto que replantean la transformación de cada uno de los pasos de la manera en la que producimos, distribuimos y consumimos. De hecho, “según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, el 65% de los trabajos del futuro aún no se han inventado”3,

3. Ripani, Laura (2914). Los trabajos del futuro. Obtenido de https://blogs.iadb.org/trabajo/es/los-trabajos-del-futuro/.

13


es decir, ha desaparecido el trabajo de por vida; pero el común denominador que tendrán las actividades será el constante cambio, lo cual implica contar con trabajadores versátiles que tienen la capacidad de adaptación ante los escenarios futuros que se convierten en realidades.

Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, manifestó: “El talento, no el capital, será el factor clave que relacione innovación, competitividad y crecimiento en el siglo XXI. Para realizar cualquiera de los cambios necesarios para desbloquear el talento latente en el mundo —y, por tanto, su potencial de crecimiento— debemos mirar más allá de los ciclos de campaña y los informes trimestrales. […] El diálogo, la colaboración y las alianzas entre todos los sectores son cruciales para la adaptación de las instituciones educativas, los gobiernos y las empresas”. A partir de lo anterior, se ha construido una metodología que entienda las dificultades, dialogue con ellas y trate de reconciliar los diferentes puntos de vista de los actores para tener una visión integral de las diná-micas laborales del sector. Asimismo, una de las premisas bajo las cuales es construida y aplicada, es que no hay un único mercado laboral, sino que reconoce la existencia de multiplicidad de estos, y, por tanto, las fases metodológicas plantean estrategias que intentan responder a dichas particularidades. Con base en estas consideraciones, se plantearon cinco fases, por medio de las cuales se realizó la identificación de brechas de capital humano.

El siguiente esquema resume las fases metodológicas que se desarrollaron y que a continuación se expli-carán.

1Caracterización general

del sector

16

El turismo es un sector clave en el mundo para promover el desarrollo socioeconómico, dado que incentiva la generación de empleo e ingre-sos y fomenta el desarrollo de infraestructura. Asimismo, en los últimos años ha presentado un crecimiento continuo y se ha especializado en diferentes segmentos, dentro de un marco que busca generar la sostenibilidad de esta industria en términos sociales, económicos, ambientales y culturales. Concretamente, el turismo de reunio-nes y eventos se destaca como un segmento con un alto impacto económico, teniendo en cuenta que su promedio de gasto diario es mayor que el de un turista vacacional. Además, regula la esta-cionalidad de la demanda turística y promueve la difusión de conocimientos y prácticas profe-sionales (OMT, 2016). Este capítulo presenta las principales características y tendencias desde el panorama internacional, nacional y local, cen-trándose en su comportamiento y el posiciona-miento de Colombia y, en particular, de Bogotá en este segmento. También, se presenta el mar-co normativo y las principales características desde la perspectiva del talento humano.

1.1 Panorama internacional El turismo, según la Organización Mundial de Turismo (OMT), es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual, por motivos personales o profesionales. A escala mundial, el turismo representa el 10% del PIB, genera uno

de cada diez empleos, representa el 7% del total de las exportaciones mundiales y el 30% de las exportaciones de servicios (OMT, 2017).

1.1.1 Principales líderes mundiales y regionales: posicionamiento de Colombia

La dinámica del turismo internacional en el 2017 mantuvo una tendencia positiva. La llegada de turistas internacionales creció 7%, el mayor cre-cimiento anual desde el 2010. Se destacó el au-mento en las llegadas procedentes de las regio-nes de Europa, África y Sudamérica, con tasas de crecimiento por encima del 8%. Asimismo, los ingresos por turismo internacional mantuvieron esta dinámica con un crecimiento del 5% (OMT, 2018). Los gráficos 1 y 2 ilustran los principales destinos de turistas internacionales y países que reciben más ingresos por este concepto, incluyen-do Colombia para observar su posicionamiento. Se observa en el gráfico 1 que la mayoría de los países líderes presentan una tendencia de creci-miento, salvo Estados Unidos. México, presente en el ranking por llegadas de turistas, sale en el ranking de ingresos por turismo.

En cuanto a mercados emisores, China continúa encabezando el turismo emisor mundial con un gasto turístico de US$ 261,1 miles de millones, seguido por Estados Unidos con US$ 135 miles de millones; Alemania US$ 89,1 miles de millo-nes, Reino Unido US$ 71,4 miles de millones y Francia US$ 41,4 miles de millones.

El turismo es un sector clave en el mundo para promover el desarrollo socioeconómico, dado que incentiva la generación de empleo e ingresos y

fomenta el desarrollo de infraestructura. Asimismo, en los últimos años ha presentado un crecimiento continuo y se ha especializado en diferentes

segmentos, dentro de un marco que busca generar la sostenibilidad de esta industria en términos sociales, económicos, ambientales y culturales.

17


Gráfico 1. Países líderes en llegadas de turistas internacionales, 2013-2017 (millones de personas)

Gráfico 2. Ingresos por turismo internacional, 2013-2017 (US$, miles de millones)

Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2018.


83,6 83,7 84,5 82,6 86,9

60,764,9

68,2

75,381,9

70,075,0

77,575,6

75,9

55,7 55,6 56,959,3

60,7

47,7 48,650,7 52,4

58,3

24,1

29,332,1

35,0

39,3

2,3 2,6 3,0 3,3 4,0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2013 2014 2015 2016 2017

Núm

ero

de t

uris

tas

Francia España Estados Unidos China Italia México Colombia

177,4

191,3

205,4 205,9 210,7

62,6 65,1 56,5 60,368,0

56,558,4 44,8 42,6

60,7

41,6

38,4

45,5 39,6 51,244,6 50,1

45,6 41,5

57,5

3,6 3,8 4,3 4,5 4,8

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

2013 2014 2015 2016 2017

Ingr

esos

Estados Unidos España Francia Tailandia Reino Unido Colombia

18

1.1.2 Comparativo de Colombia con otros países

Colombia tiene un ingreso por turismo interna-cional de viajes US$ 4.821 millones en el 2017 (OMT, 2018) y el sector realiza un aporte direc-to al producto interno bruto del 2,1% (MinCIT y OMT, 2017), con una tendencia de crecimiento en los últimos años, gracias a factores influyen-tes a escala mundial como la tendencia de mo-vilidad turística, conectividad entre países y el acceso tecnológico; y factores locales como la

firma del acuerdo de paz, con la cual se ha gene-rado una percepción de seguridad mayor, atra-yendo más visitantes e inversión en el sector.

En Latinoamérica, Colombia, por llegadas de tu-ristas internacionales, se ubica en la sexta po-sición del ranking regional liderado por México que supera por una diferencia considerable los demás destinos de la región. Respecto a los in-gresos por turismo internacional, Colombia se ubica en el cuarto lugar, superando a Perú y Chi-le, mientras que estos lo superan por llegadas (véase cuadro 1).

Cuadro 1. Países líderes en turismo en América Latina, 2017


Llegadas de turistas internacionales en

América Latina, 2017

(miles de personas)

Ingresos por turismo internacional, 2017

(US$ millones)

País Turistas País US$

México 39.298 México 21.333

Argentina 6.705 Brasil 5.809

Brasil 6.589 Argentina 5.060

Chile 6.450 Colombia 4.821

Perú 4.032 Panamá 4.452

Colombia 4.027 Costa Rica 3.876

Uruguay 3.674 Perú 3.710

Costa Rica 2.960 Chile 3.634

Panamá 1.843 Uruguay 2.540

Ecuador 1.608 Ecuador 1.657

A su vez, el turismo de reuniones y eventos, en un sentido amplio, es definido por la OMT como industria de reuniones, aquel cuya motivación podría dividirse en “asistencia a reuniones, conferencias o congresos, ferias comerciales y exposiciones” y en “otros negocios y motivos

profesionales”1, término que también incluye al turismo MICE (meetings, incentives, conferences, and exhibitions). La OMT (2014) destaca su im-portancia para el futuro crecimiento de la econo-mía mundial como parte esencial de la difusión de conocimientos y prácticas profesionales.

1. La industria de reuniones es el término preferido por la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, por sus siglas en inglés), por Meeting Professional International (MPI) y por Reed Travel en lugar del acrónimo MICE (meetings, incentives, conferences and exhibitions) que no reconoce el carácter industrial de las mismas (véase Entender el turismo: glosario básico, UNWTO: http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico#Industria%20de%20reuniones).

19


El término “reunión” se aplica a “un encuentro de 10 o más participantes por un mínimo de cua-tro horas en un espacio contratado. Estas reu-niones constan de convenciones, conferencias, congresos, ferias comerciales y exposiciones, incentivos, reuniones empresariales y de nego-cios y otras reuniones que cumplen los criterios mencionados” (OMT, 2014).

La conectividad global, como medio alternativo para las reuniones, ha permitido por medio de la tecnología, que las empresas cada vez se inte-gren y obtengan información de las industrias de manera más rápida y en tiempo real. De igual ma-nera, el flujo de capitales e inversiones dirigidos a proyectos nuevos, adquieren mayor velocidad y llegan a destinos diferentes con más facilidad que en años anteriores, cuyos productos y servi-cios son capaces de competir a mejor calidad y precio. El turismo de reuniones y eventos no es inherente a dichas tendencias mundiales y, por el contrario, ha desarrollado una serie de estra-tegias en las que busca brindar ambientes favo-rables con experiencias diferentes a los asisten-tes de reuniones, ferias, eventos, convenciones, etc., con el fin de atraer un número mayor de participantes y de reuniones, utilizando recursos humanos de excelente calidad, infraestructura, transporte y alojamiento favorable para los vi-sitantes.

El turismo de reuniones y eventos reduce la es-tacionalidad en los destinos, generando mayor flujo de pasajeros en fechas diferentes a las co-nocidas por los turistas vacacionales. El sector dinamiza la economía a través de nuevas acti-vidades económicas e intercambio de conoci-mientos profesionales, apoyando, a su vez, otras industrias, como las ferias y eventos agrícolas, de salud, de construcción, gastronómicos, musi-cales, automovilísticos, marketing, académicos, entre otras.

Para el 2016, según la OMT, los principales paí-ses por ingresos de turismo internacional de ne-gocios y servicios profesionales, en millones de dólares, fueron: Estados Unidos, con una parti-cipación del sector de turismo del 1,3% como porcentaje del PIB y un ingreso por turismo in-ternacional de negocios y servicios profesiona-les de US$ 40.959; Reino Unido, con un aporte al PIB del 2,3% y un ingreso por turismo de ne-gocios de US$ 9.017; China, con un ingreso de 2,3% como porcentaje de su PIB y un ingreso por turismo de negocios de US$ 8.442; Francia, con un aporte a su PIB de 2,2% y un ingreso de turismo de negocios de US$ 4.852, y Alemania, con un porcentaje del 1,6% sobre el PIB y un in-greso por negocios y servicios profesionales de US$ 4.494 (véase cuadro 2).

Cuadro 2. Principales países por ingresos de turismo internacional de negocios y servicios profesionales


Puesto País Porcentaje sobre el PIB

Gasto receptor en turismo

de negocios

(millones de dólares)

1 Estados Unidos 1,3% US$ 40.959

2 Reino Unido 2,3% US$ 9.017

3 China 2,3% US$ 8.442

4 Francia 2,2% US$ 4.852

5 Alemania 1,6% US$ 4.494

20

Para el 2016, la OMT destacó los países con mayor gasto en el plano mundial en negocios y servicios profesionales, entre los cuales se en-

cuentra China, Estados Unidos, Francia, Italia y Alemania (véase cuadro 3).

Cuadro 3. Gasto turístico emisor en el 2016 por turismo internacional de negocios y servicios profesionales

Cuadro 4. Número de reuniones por país, 2017


Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract. Nota: ICCA contabiliza los eventos que cumplen al menos los criterios de mínimo 50 participantes, eventos que se organicen de forma periódica y que

hayan rotado al menos por tres países diferentes.

Puesto País Porcentaje sobre el PIB

Gasto en turismo emisor en

negocios

(millones de dólares)

1 China 2,3% US$ 86.173

2 Estados Unidos 0,86% US$ 15.880

3 Francia 2,1% US$ 13.881

4 Italia 1,4% US$ 8.386

5 Alemania 2,6% US$ 6.651

La Asociación Internacional de Congresos y Con-venciones (ICCA, por sus siglas en inglés), desta-ca que en el 2017 el 41,85% de los encuentros que se llevaron a cabo en el mundo para hacer negocios se realizaron dentro de los 10 países líderes en turismo. Por su parte, Estados Unidos

encabeza la lista seguido de Alemania, Reino Unido, España e Italia. Colombia, a su vez, ocupa el puesto 32 de este ranking internacional con un total de 142 reuniones y una participación del 1,13% (véase cuadro 4).

Puesto País Número de reunionesPorcentaje sobre

el total

Número de

participantes

1 Estados Unidos 941 7,49% 424.010

2 Alemania 682 5,43% 246.045

3 Reino Unido 592 4,71% 192.544

4 España 564 4,49% 424.010

5 Italia 515 4,10% 172.274

6 Francia 506 4,03% 211.129

7 Japón 414 3,30% 133.025

8 China 376 2,99% 126.541

9 Canadá 360 2,87% 168.223

10 Holanda 307 2,44% 134.510

32 Colombia 142 1,13% 84.784

21


En el ámbito regional, en el 2017, Colombia ocu-pa el cuarto puesto en el ranking de ICCA, con un total de 84.784 participantes y 142 reuniones realizadas en el territorio nacional. Países como Brasil, Argentina y México se posicionan en los

primeros puestos, dado su posicionamiento en este segmento es un referente para los países de la región, así como posibles aliados para mejo-rar la competitividad de este segmento (véase cuadro 5).

Cuadro 5. Posicionamiento de Colombia frente a los países de la región, 2017

Cuadro 6. Reporte de competitividad en países latinoamericanos, 2017

Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract.

Fuente: WEF, Travel & Tourism Competitiveness Report, 2017.

Puesto País Número de reuniones Número de visitantes

1 Brasil 237 105.402

2 Argentina 199 70.902

3 México 198 93.298

4 Colombia 142 84.784

5 Chile 119 44.694

6 Perú 96 45.776

Por su parte, el reporte de competitividad del sector turístico presentado por el Foro Económi-co Mundial ubica a España, Francia, Alemania y Japón como los líderes del sector. En Latinoamé-rica, como región, se destacan México y Brasil, a pesar de que el indicador de recursos humanos y mercado laboral no sean los que jalonen el pon-derado de puesto general del país. Costa Rica es el país mejor situado en términos de capital hu-

mano y mercado laboral, ubicándose en el pues-to 42; este indicador incluye tasa de inscripción a primaria, secundaria, grado de orientación al cliente, facilidad para encontrar empleados ca-pacitados, pago y productividad, inclusión de las mujeres en la fuerza de trabajo, entre otros. Colombia, a su vez, se ubica en el puesto 62 del listado general, ascendiendo seis puestos con respecto al 2016 (véase cuadro 6).

Puesto Ciudad Puesto generalInfraestructura en

servicio turístico

Recursos humanos

y mercado laboral

1 Argentina 50 54 69

2 Perú 51 45 62

3 México 22 43 70

4 Chile 48 56 53

5 Brasil 27 39 93

6 Colombia 62 82 66

7 Costa Rica 38 30 42

22

1.1.3 Estrategias y buenas prácticas en torno al capital humano

El capital humano es un factor clave para la com-petitividad de un destino o empresa en el sector turístico, dado que la diferenciación está basada, en gran medida, en elementos intangibles donde el capital humano ejerce un rol fundamental en la obtención de parámetros de calidad elevados que garanticen la captación y retención de la de-manda (Bañuls, 2007; Passos-Simancas, 2016).

Además, el sector de turismo se convierte en un reto importante para los gobiernos, ya que em-plea una considerable cantidad de personas sin la calificación necesaria para lograr los objeti-vos de crecimiento y desarrollo sostenible en el sector. El desafío de esta industria para atraer y fidelizar un mayor número de turistas, es capaci-tar a los trabajadores para satisfacer la demanda creciente con alta calidad, y lograr competir na-cional e internacionalmente.

Otro factor importante por considerar es el efec-to multiplicador del turismo sobre el empleo en otros sectores. Según el estudio de la Organiza-ción Mundial del Turismo (OMT) y de la Organi-zación Internacional del Trabajo (OIT) (OMT y OIT, 2017), se estima que el turismo crea cerca de un empleo y medio adicional o indirecto en sectores relacionados. Es así como esta industria aporta uno de cada 11 puestos de trabajo (direc-tos e indirectos) en el mundo.

Sin embargo, el empleo en el sector enfrenta problemas en temas de informalidad y malas condiciones de trabajo, sobre todo para trabaja-dores con baja cualificación, que enfrentan ba-jos salarios, largas jornadas, una alta rotación, estacionalidad en el empleo y limitada protec-ción social (OMT y OIT, 2017). De allí la necesi-dad de abordar los retos que enfrenta el sector para no solo generar empleo, sino también ha-cerlo de manera decente (OIT, 2018). Asimismo, estas problemáticas han afectado la imagen del sector, lo cual influye directamente su capaci-dad de atracción de capital humano.

En el ámbito mundial se han visto esfuerzos por superar estos retos. Un ejemplo de ello es el Pro-grama Ejecutivo de Formación de la OMT, “De-sarrollo del capital humano en el turismo” en la región Asia-Pacífico; el programa lleva más de una década funcionando y es patrocinado por el Ministerio de Cultura y Turismo de Corea del Sur. Con el desarrollo del capital humano, se busca que los destinos en Asia y el Pacífico mejoren la calidad de los servicios, promuevan el desarrollo y la estabilidad de los recursos humanos y per-feccionen las capacidades de los profesionales del turismo.

Asimismo, desde 1998, la OMT cuenta con UNW-TO Academy que tiene como misión apoyar a los Estados miembros en el diseño de políticas y pla-nes de educación y formación. Recientemente, la OMT firmó un acuerdo con el Consejo Nacional de Turismo de Qatar (QNTC) y el IE University para crear la academia on-line de la Organiza-ción. Además, se ha firmado una alianza con la empresa Telefónica para trabajar en emprendi-miento digital, aplicación de nuevas tecnologías, educación digital y capacitación y desarrollo de una agenda digital para el sector (OMT, 2019).

En el campo de las empresas privadas, en el sector se destaca el caso de Hilton, que ha sido reconocido mundialmente como uno de los me-jores lugares del mundo para trabajar, según Great Place to Work®. Entre los beneficios que destacan sus empleados están los elementos como la cultura organizacional, las prestaciones sociales y los beneficios de viaje. Según Chris-topher J. Nassetta, presidente y CEO de Hilton: “Los miembros de nuestro equipo son el cora-zón de nuestro negocio y han sido el motor de nuestro crecimiento y nuestro éxito en todo el mundo durante casi 100 años… Como pioneros en el sector de la hotelería, estamos dedicados a crear experiencias excepcionales para cada persona que conocemos, y eso empieza con los miembros de nuestro equipo, quienes hacen po-sible nuestro éxito” (Hilton, 2018). Hilton ofre-ce oportunidades para el desarrollo: planes de carrera y capacitaciones a nivel internacional, prestaciones sociales (como licencia por pater-nidad, asistencia para adopciones, entre otras),

23


descuentos en estadías en las propiedades de la empresa, programas de voluntariado, y la herra-mienta Thrive@Hilton: un programa que busca reducir el estrés, mejorar el bienestar y el rendi-miento trabajando aspectos físicos, mentales y espirituales de los miembros del equipo. Para los jóvenes con interés de conocer otras culturas y países, Hilton desarrolló un programa de geren-cia con una duración de 18 meses para que sus futuros líderes adquieran experiencia laboral en diferentes países, cambiando cada seis meses de país (Wit, 2018).

1.2 Panorama nacional

1.2.1 Políticas, programas, iniciativas pertinentes para

el desarrollo del sector

Dentro de las políticas y programas que se han establecido para el sector se destacan:

Conpes 3640. Lineamientos de polí-tica para el desarrollo del turismo de convenciones y congresos (2010) Este documento definió una política específica para este segmento que incluyó un diagnósti-co, la definición de unos objetivos y un plan de acción, así como una componente de financia-miento y recomendaciones.

Tiene como objetivo principal, definir las estra-tegias para el desarrollo planificado y sostenido del turismo de convenciones y congresos. Y a partir de este objetivo se establecieron cinco lí-neas de acción:

1. Apoyar a las ciudades/regiones en la identi-ficación de su potencial en materia de turis-mo de convenciones y congresos.

2. Apoyar el desarrollo de la oferta de infraes-tructura e instalaciones para alojar conven-ciones y congresos y de acuerdo con los cri-terios de apoyo definidos.

3. Generar incentivos a la inversión en infraes-tructura para el desarrollo del turismo de convenciones y congresos.

4. Apoyar el mejoramiento del producto turís-tico, como complemento al turismo de con-venciones y congresos.

5. Fortalecer la promoción de Colombia como destino para turismo de convenciones y congresos en el ámbito internacional y en el mercado nacional.

Estas líneas de acción se consolidaron en ac-ciones concretas que lograron en cierta medida avanzar hacia el objetivo propuesto. Sin embar-go, aún existen retos importantes en los compo-nentes y otras acciones van vinculadas a proce-sos continuos como es el caso de la promoción.

Plan Sectorial de Turismo, 2018-2022. Turismo: el propósito que nos une

Tiene como objetivo “mejorar las condiciones habilitantes de Colombia para competir en este sector, con énfasis en la generación de valor y sostenibilidad de la cadena productiva, promo-viendo mayor eficiencia y articulación en la rela-ción entre la oferta y la demanda” (MinCIT, 2018). Este plan se basa en seis líneas estratégicas:

1. Generación de condiciones institucionales para impulsar el sector de turismo.

2. Gestión integral de destinos y fortaleci-miento de la oferta turística del país.

3. Más inversión, mejor infraestructura y co-nectividad para el turismo.

4. Innovación y desarrollo empresarial en el sector de turismo.

24

5. Fortalecimiento del capital humano para la competitividad del turismo.

6. Promoción de un turismo transformador, in-cluyente y con equidad.

En el marco de la segunda línea estratégica se plantea fortalecer la articulación institucional para la captación de eventos internacionales de alto impacto, así como incluir en el Progra-ma de Transformación Productiva el turismo de reuniones para generar asistencia técnica para las empresa del sector (MinCIT, 2018). Asimismo, se plantea la creación de una red nacional para el turismo de reuniones que involucre a toda la cadena, y trabajar en el fortalecimiento de la ar-ticulación, conocimiento de los eslabones que conforman la cadena de valor y se mejore la eficiencia en temas de negociación, como en el desarrollo del producto que conjugue activida-des de ocio con turismo de negocios, conocido como “bleisure” (business+leisure).

En la línea de innovación y desarrollo empresa-rial del sector turístico se plantea desarrollar una agenda de trabajo entre las instituciones públi-cas, el sector educativo y el sector privado para identificar y medir las brechas de capital huma-no e implementar programas pilotos de empleo decente en el sector turístico.

Con respecto al fortalecimiento del capital hu-mano para la competitividad del turismo, línea estratégica cinco, se plantea mejorar e incre-mentar la fuerza laboral calificada del sector, actualizar los programas de formación para que respondan a las necesidades y tendencias del mercado, estimular el emprendimiento y creci-miento de las micro, pequeñas y medianas em-presas. Se destacan problemas como el bilin-güismo, la guianza, la necesidad de fortalecer programas como los Colegios Amigos del Turis-mo. Concretamente, esta línea se plantea como objetivo: “Fortalecer la educación, formación, capacitación y vinculación del talento huma-no que requiere la actividad turística con altos estándares de calidad y competencia” (MinCIT, 2018, p. 45) y como estrategias propone:

1. Capacidades para el talento humano vincu-lado al sector de turismo: donde se propone el diseño de las cualificaciones requeridas para el sector de turismo, las cuales deberán ser incluidas en el Marco Nacional de Cua-lificaciones, esto para mejorar la calidad y pertinencia de la oferta educativa con las demandas del sector y sus dinámicas futu-ras. Asimismo, se promoverá la certificación de competencias especializadas en turismo teniendo en cuenta el sistema de certifica-ciones emitidas por el Ministerio de Trabajo. Y se desarrollará un programa para fortale-cer las competencias técnicas, transversales y socioemocionales de los prestadores turís-ticos y actores vinculados al sector.

2. Guianza turística pertinente y más profe-sional.

3. Fortalecimiento del Programa Colegio Ami-gos del Turismo (CAT).

Plan estratégico nacional para el de-sarrollo del turismo MICE Colombia, 2018

Este plan establece como objetivo posicionar a Colombia como el segundo destino Top of mind en la región, de esta forma se propone: “Colom-bia será, para 2027, líder del turismo MICE [en español: reuniones, incentivos, conferencias y exhibiciones] en Latinoamérica, distinguiéndose de sus competidores por la realización de incen-tivos singulares, convirtiéndose en el segundo destino para la captación de eventos asociati-vos, y resaltando su compromiso social y cultu-ral, a través de eventos con legado” (MinCIT y Fontur, 2018, p. 161).

El plan se desarrolla sobre cuatro programas (Es-tructuración del Sector; Fortalecimiento Empre-sarial; Infraestructura; Posicionamiento y Merca-deo), los cuales se detallan en 13 estrategias y 27 actuaciones.

El Programa de Fortalecimiento Empresarial con-centra las acciones relacionadas con el capital

25


humano, a través de la estrategia de “Refuerzo de la cadena de valor con enfoque a produc-to” y la actuación de MICE Coaching que tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas que forman parte del segmento MICE mediante la profesionalización de los servicios especializados por medio de un acompañamien-to permanente de Coaching especializado para empresas que aborda temas de conocimiento y atención comercial, logística, políticas de precios e innovación. Asimismo, la actuación “MICE Pro – Consolidación y fomento de certificaciones in-ternacionales” busca fomentar las buenas prácti-cas, así como las acreditaciones y certificaciones internacionales para empresas y profesionales del sector.

Ley 1558 de 2012

Esta ley tiene por objetivo el fomento, desarro-llo, la promoción, la competitividad del sector y la regulación de la actividad turística. Modificó la Ley 300 de 1996 que estableció el Registro Nacional Turístico y la Ley 1101 del 2006 que definió que los prestadores de servicios turísti-cos debían registrarse antes de iniciar operacio-nes (Ley 1558 de 2012).

Con esta ley, el Fondo de Promoción Turística pasó a ser el Fondo Nacional de Turismo (Fontur) y se constituyó como patrimonio autónomo con personería jurídica. Como función principal tiene el recaudo, la administración y ejecución de los recursos. Asimismo, esta ley busca fomentar la formalización del sector y fortalecer las iniciati-vas regionales, generando así empleo y progre-so, y convirtiendo al sector en un pilar de creci-miento (MinCIT, 2012).

Política de calidad turística

Con el propósito de continuar adelantando po-líticas que mejoren la calidad de prestación de servicios turísticos, el Gobierno Nacional, al de-finir los lineamientos al sector con base en sus antecedentes y propuestas desde 1996, presen-tó en el 2015 la política de calidad turística. Su objetivo principal es “mejorar los niveles de ca-

lidad en la prestación de los servicios turísticos, al generar una cultura de excelencia en los pres-tadores de servicios turísticos y destinos, como estrategia para posicionar a Colombia como un destino diferenciado, competitivo y sostenible” (MinCIT, 2016).

Dentro de los objetivos específicos que plantea la política, se encuentran: la normalización por medio de las unidades sectoriales en cada uno de los subsectores que componen el turismo; la certificación en calidad turística para destinos y prestadores; los incentivos para prestadores que logren el avance en calidad, y la promoción de calidad a través del consumo de servicios turís-ticos de calidad.

Plan Indicativo de Formación 2009

Este plan ofrece una serie de directrices estra-tégicas que buscan fortalecer el capital humano para dar respuesta a las demandas del sector y al fortalecimiento de la competitividad de este. Asimismo destaca la importancia de la educa-ción para el turismo como aporte a la genera-ción de una cultura turística (población sensi-bilizada, comunidad receptora) e identifica una brecha entre las necesidades del sector y las competencias de los estudiantes titulados en las instituciones de turismo y hotelería.

Esta brecha se concentra en la formación técnica y tecnológica, donde plantean que la formación demanda esfuerzos en términos de exigencia académica, tiempo e inversión y la remunera-ción es reducida, frente a este esfuerzo. Además de la carencia de estatus social de estas ocupa-ciones.

En la educación superior plantean que existe una sobreoferta, y suele ser muy generalista y teórica, por lo que no se abordan las competen-cias técnicas que demanda el sector. Asimismo, este plan afirma que los bajos salarios del sector son otro factor que no incentiva la formación, así como la poca diferencia entre un profesional y las personas formadas por experiencia. Como conclusión, afirman que las brechas responden a

26

la escasa coordinación y cooperación que exis-te entre sector privado, instituciones educativas y sector público. De esta forma, se lleva a cabo un plan que tiene como objetivo desarrollar un sistema de gerenciamiento de recurso humano donde haya participación de todos los sectores y propone los siguientes proyectos: desarrollar un sistema de información de educación para el turismo y crear un centro de información y me-joramiento del recurso humano.

Estudio de la oferta y la demanda de formación de los recursos humanos en el sector turístico en América Latina

En el 2009, la OMT y la Secretaría General Ibe-roamericana desarrollaron este estudio con siete instituciones de la región con programas certificados por la OMT. Este se centró en el sec-tor hotelero y encontró como principal brecha la escasez de personal calificado en los puestos operativos que están en contacto con el clien-te, dado que las instituciones educativas están formando de manera generalista para el puesto de supervisión y dirección. El estudio destaca la existencia de instituciones certificadas a nivel internacional para el caso colombiano.

En lo regional, se evidencia que aunque las em-presas hoteleras se caracterizan por su marcada pirámide laboral, donde casi tres cuartas partes son puestos operativos, la oferta educativa con-centra sus programas en el nivel directivo (OMT, Secretaría General Iberoamericana, 2009).

Con referencia a las competencias técnicas más demandadas, los empresarios requieren un perfil del egresado con conocimientos de hotelería, bi-lingüe (inglés) con experiencia laboral. En cuan-to a las competencias transversales destacan:

orientación al cliente, compromiso ético, acti-tud proactiva, motivación por la calidad, entre otras. Se destacan habilidades como mayor con-ciencia ambientalista, manejo de tecnologías in-formáticas, formación en idiomas, estímulo por el interés sobre los recursos y valores culturales, desarrollo del compromiso social, entre otros (OMT, Secretaría General Iberoamericana, 2009).El estudio plantea una serie de recomendaciones que incluyen la necesidad de coordinar y coo-perar entre el sector público, privado e institu-ciones educativas, y acciones específicas como impulsar los procesos de certificación de insti-tuciones, priorizar la educación superior no uni-versitaria, motivar a los empresarios a invertir y comprometerse con la capacitación de emplea-dos, crear un observatorio laboral y educativo de turismo, crear mecanismos de financiación mixtos, entre otras.

1.2.2 Cifras de relevancia para el sector dentro de la economía nacional

El turismo nacional se ha convertido en el princi-pal servicio de exportación y está dentro de los tres productos de exportación más relevantes para la economía del país, generando desarrollo en varias regiones (ProColombia, 2018). La Or-ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2018), en su caracterización del turismo en la economía por país, asegura que dicha actividad en Colombia creó alrededor de 375.000 nuevos empleos entre el 2010 y 2016 y que la inversión extranjera en hoteles y restau-rantes fue de alrededor de US$ 9.000 millones. En el cuadro 7 se presenta el panorama general de la industria hotelera en Colombia frente al mundo.

El turismo nacional se ha convertido en el principal servicio de exportación y está dentro de los tres productos de exportación más relevantes para

la economía del país, generando desarrollo en varias regiones (ProColombia, 2018).

27


La generación de divisas que está creando el sector de turismo comparado con sectores como el café, las flores y el banano (véase gráfico 3), tiene un comportamiento creciente. Se podría

llegar a afirmar que el turismo2 genera la misma cantidad de divisas que el café, las flores y el ba-nano, conjuntamente.

Cuadro 7. Panorama general de la industria hotelera en Colombia

Gráfico 3. Divisas generadas por sector, 2010-2017 (en millones de dólares)

Fuente: ProColombia, MinCIT y Gobierno de Colombia (2017). Infraestructura de hotelería y turismo en Colombia.

Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia 2017.

Indicador Mundo Colombia

Exportaciones 6,60% 16,30%

Empleo 9,60% 6,10%

Crecimiento de viajeros 3,90% 14,50%

Al analizar las llegadas de visitantes extranje-ros al país, que incluye cruceristas, colombianos residentes en el exterior y extranjeros no resi-dentes, se observa la tendencia creciente que ha

evidenciado este indicador en los últimos años con tasas de crecimiento que superan el prome-dio mundial (superiores al 9% desde 2014) (véa-se gráfico 4).

2. Estas cifras incluyen el transporte de pasajeros y de viajes.

3.4403.801

4.3644.758 4.887

5.2365.491

5.788

1.884

2.608

1.9101.884

2.473 2.527 2.4182.516

1.229 1.249 1.256 1.324 1.362 1.285 1.3011.388

748 815 822 764 836 803 915919

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Div

isas

Turismo Café Flores Banano

28

Algunos de los factores que han influenciado en el incremento de turistas en el país son: los éxitos de campañas como la impulsada por el Gobierno Nacional, quien a través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT) pro-movió el mensaje de “Colombia, el riesgo es que te quieras quedar”, que tuvo gran influencia en la llegada de nuevos turistas e inversores; la ge-neración de condiciones tributarias muy atrac-tivas para las inversiones en el sector, la firma del Acuerdo de Paz con las FARC que transmite una sensación de seguridad a los turistas, factor que combinado con la estabilidad económica y política del país, atrae mayor capital extranjero; y la llegada de eventos de talla mundial como conciertos y espectáculos, encuentro de líderes mundiales, convenciones, ferias, entre otros.

Con respecto a la llegada de extranjeros no resi-dentes en el país, Norteamérica y Suramérica se ubican como las principales regiones emisoras, participando con 84% de las llegadas interna-cionales. Por países, Venezuela, Estados Unidos, Argentina, Brasil y México son los mercados que emiten mayor número de turistas extranjeros no residentes. Asimismo, cinco departamentos del país concentran más de 80% de las llegadas de

estos viajeros, estos son: Bogotá, Bolívar, Nari-ño, Antioquia y Valle del Cauca.

El aporte que hace la producción anual de los hoteles y restaurantes al producto interno bruto (PIB) durante los últimos cinco años es creciente. Es así como en el 2013, los hoteles y restauran-tes aportaron 3,66% al PIB nacional; en el 2014, 3,67%, hasta llegar al 2017 a los 3,79% sobre el total del PIB correspondiente a $ 835.166 millo-nes (véase gráfico 5).

Las vacaciones, el recreo y el ocio siguen siendo el principal motivo de llegada de turistas a Co-lombia alcanzando un porcentaje del 78,97% en el 2017 (MinCIT, 2018). Negocios y otros moti-vos profesionales han ocupado el segundo lugar durante los últimos cinco años, teniendo un pro-medio del 15% sobre el total de los viajes, pero con una tendencia a la baja año a año; de esta manera, para el 2017 el turismo de reuniones y eventos alcanzó el 12,84%, mientras que en el 2016 fue del 15,79%. Cabe aclarar que estas tasas de crecimiento están por encima del pro-medio del sector en el ámbito mundial y, tras el rápido crecimiento que ha vivido el país en los últimos años, es normal que empiecen a estabili-

Gráfico 4. Visitantes extranjeros, 2011-2018

Fuente: MinCIT, 2019.

1.496.401 1.591.120 1.726.300 1.967.8142.288.342 2.528.877

2.837.1713.149.259313.153 254.351

306.694314.207

272.206303.582

344.624382.279

546.024 583.561561.703

597.522689.838

724.302

793.775

857.277

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Núm

ero

de v

isit

ante

s ex

tran

jero

s

Extranjeros no residentes Pasajeros en cruceros Colombianos no residentes

29


Gráfico 5. Aporte al PIB nacional de la producción de hoteles y restaurantes, 2013-2018

Gráfico 6. Llegada de viajeros a Colombia por negocios y eventos, 2012-2018

Fuente: Centro de Información Turística (Citur) y MinCIT.

Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia, marzo 2018.

zarse. Dentro de los otros motivos de llegada de turistas se encuentran: tránsito, salud y atención médica, religión y peregrinación, educación y formación y otros.

Las llegadas de extranjeros no residentes por negocios, eventos y otros motivos profesiona-les han presentado una tendencia creciente en-

tre el 2012 y 2017 (ProColombia, 2018). Para el 2012 llegaron 377.007 turistas de reuniones y convenciones y ya para el 2017 arribaron al país 506.895. El mes de menor actividad es diciembre y los meses con mayor dinamismo durante los últimos tres años son mayo, octubre y noviem-bre (véase gráfico 6).

3,66% 3,67%

3,71%

3,78%3,79%

3,85%

3,55%

3,60%

3,65%

3,70%

3,75%

3,80%

3,85%

3,90%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Porc

enta

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el P

IB

377.007

438.742

491.785 495.474 498.512 506.895

443.191

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Núm

ero

de v

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ros

30

Los turistas de eventos, negocios y otros moti-vos profesionales, según datos de ProColombia (2018), son, en su mayoría, personas entre los 31 y 40 años. No obstante, los menores de 30 años vienen aumentando su participación, evi-denciando una tendencia creciente de esta po-blación en esta industria.

Los gastos de un viajero de eventos en Colom-bia, según el estudio de ProColombia (2018), ascendieron a US$ 480 diarios en el 2017, 28% más que en el 2016, siendo este tipo de turismo el que más alto gasto tiene a escala mundial, lo cual le hace muy atractivo para los diferentes destinos dada la generación de dividendos.

En Colombia, según los datos y criterios de la Asociación Internacional de Congresos y Con-

venciones (ICCA, por sus siglas en inglés) (mí-nimo 50 participantes, eventos que se organi-cen de forma periódica y que hayan rotado al menos por tres países diferentes), visitaron el país con este propósito 84.784 viajeros, y es-tos eventos tuvieron una duración promedio de 3,52 días.

El cuadro 8 presenta el número de eventos por número de asistentes en Colombia en el perio-do 2010-2017. Como se observa, en el 2017 la mayoría de los eventos se concentró en el rango de 150-249 asistentes, seguidos por los eventos de 50 a 149 asistentes. Y se percibe la misma tendencia internacional, en cuanto al aumento del número de eventos con un menor número de asistentes.

Ante el posicionamiento de las convenciones y eventos de talla internacional, el Gobierno Na-cional en los últimos ocho años, tal como lo ha informado ProColombia (2018), ha invertido cer-ca de $ 240.000 millones para mejorar la compe-titividad de la industria de turismo de reuniones en Colombia, enfocado a promocionar al país como destino principal para realizar actividades

MICE de alta calidad, como se hace en Alemania, Brasil, los Estados Unidos, México, España, etc. Principales países emisores de turistas por mo-tivos de eventos, negocios y otros motivos pro-fesionales hacia Colombia en el 2017: Estados Unidos, México, Brasil, Venezuela y Ecuador (ProColombia, 2017) (véase cuadro 9).

Cuadro 8. Número de eventos en Colombia por número de asistentes, 2010-2017


Número de asistentes

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

50 a 149 17 38 38 31 46 56 49 36

150 a 249 19 17 25 27 34 23 25 39

250 a 499 26 28 35 38 42 37 45 33

500 a 999 19 5 12 24 25 15 19 18

1.000 a 1.999

14 7 9 8 10 6 12 9

2.000 a 2.999

0 2 1 2 2 1 1 1

Más de 3.000

0 1 1 3 2 7 3

Total 95 98 121 130 162 140 158 139

31


Cuadro 9. Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia, 2016-2017


País 2016 2017 Variación porcentaje

Estados Unidos 82.718 82.151 -0,7%

México 53.842 57.017 5,9%

Brasil 39.754 40.669 2,3%

Venezuela 32.979 28.909 -12,3%

Ecuador 25.428 27.192 6,9%

Estos países, como ya vimos, son los principales emisores de viajeros extranjeros no residentes en el país y su comportamiento evidencia la ten-dencia internacional que plantea que la mayoría de los viajeros internacionales que visitan a un país provienen de su propia región, cuatro de cinco viajeros (OMT, 2018).

1.3 Panorama local: Bogotá-región

1.3.1 Posicionamiento del sector en Bogotá

Con un PIB de US$ 73.000 millones, Bogotá con-centra el 25,7% del PIB de Colombia y supera al de países como Guatemala, Costa Rica y Pana-má; de igual manera, expresa la importancia de la ciudad de Bogotá como motor de la economía nacional al reunir 26% del total de las empresas, concentrar el 55% de las transacciones financie-

ras y tener capital humano altamente calificado (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2017). Como centro de llegada de inversión extranjera, se logra apro-vechar todas estas ventajas, ya mencionadas, que ofrece la capital, que además de tener un gran tamaño de mercado, es un centro importan-te de eventos de talla internacional, como el One Young World, Stereo Picnic, convenciones de lí-deres internacionales, feria del libro, entre otras.

Desde la creación de Invest in Bogotá, la ciudad ha recibido 840 proyectos nuevos, correspon-diente al 58% de los que llegan a Colombia, in-cluyendo los mineros y extractivistas. El monto de estas inversiones es estimado en US$ 18.800 millones, generando cerca de 104.000 empleos directos, el 43% de los nuevos empleos del país resultado de la inversión extranjera (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2017).

Las llegadas de extranjeros no residentes al país se concentraron en cinco departamentos. En primer lugar se encuentra Bogotá, que recibió 1.448.974 personas extranjeras no residentes en el 2017 (ProColombia, 2018) (véase cuadro 10).

Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia en el 2017: Estados Unidos,

México, Brasil, Venezuela y Ecuador (ProColombia, 2017).

32

Según el estudio realizado por la Asociación Ho-telera y Turística de Colombia (Cotelco) con la participación de la Fundación Universitaria CA-FAM (2017), Bogotá ocupa el puesto 1 de los 24 departamentos analizados en el ranking de com-petitividad departamental de Colombia. Algunos de los indicadores (con escala del 1 al 10, don-de 10 es el puntaje más alto) que contribuyeron para que la ciudad ocupara este puesto nacional fueron: la estrategia de mercadeo con 9,61, la infraestructura con 8,71 puntos, el factor eco-nómico con 7,46 y el aspecto cultural con 7,08. Bogotá obtuvo un Índice de Competitividad Tu-rística Regional de Colombia del 7,12, equiva-lente a 30 puntos básicos más que en el 2016. Algunos de los aspectos para destacar del sector de turismo en Bogotá es la participación del em-pleo turístico que en el total nacional representa el 6,44%; que tiene un presupuesto destinado al turismo del 0,06%, 3.588 prestadores de servi-cios turísticos activos, una participación del tu-rismo en el PIB del 1,94% y un ingreso de pasa-jeros de 1.277.363 al año (Cotelco, 2017) (véase gráfico 7).

Entre los indicadores presentados se observa la tendencia creciente, en el periodo 2013-2018, en el comportamiento de la mayoría de ellos. Se destaca el crecimiento en este periodo de los visitantes extranjeros no residentes (31%), se-

guidos de las llegadas de pasajeros aéreos inter-nacionales (34%) y el crecimiento del número de establecimientos de alojamiento y hospedaje (24%).

La empleabilidad del sector para el último tri-mestre de 2018 fue de 29.112 empleos direc-tos y 262.096 empleos indirectos (IDT, 2019). Las temporadas donde mayor se presenta ocu-pación hotelera en la ciudad de Bogotá son los meses de septiembre, octubre y noviembre; para diciembre y enero, la ocupación disminuye nota-blemente, para reactivarse de nuevo en febrero.

En el segmento de negocios y eventos, Bogotá se ubica como una de las mejores ciudades de América para realizar eventos, reuniones, nego-cios, ferias, entre otras cosas, gracias a las ven-tajas comparativas con las que cuenta: conec-tividad aérea, estabilidad financiera y política, desarrollo en diferentes industrias, espacios e instituciones de capacitación para el sector, ca-pacidad hotelera, espacios para la realización de eventos de talla mundial, entre otras ventajas.

En el 2016, Bogotá entró al selecto grupo de BestCities Global Alliance: se trata de la red de doce ciudades más importantes como destinos para realizar reuniones, siendo esta una de las mejores del mundo, con participaciones de Ber-lín, Ciudad del Cabo, Copenhague, Dubái, Edim-

Cuadro 10. Principales departamentos para la llegada de viajeros extranjeros no residentes, 2016-2017


Ciudad 2016 2017 Variación porcentaje

Bogotá 1.212.843 1.448.974 19,47%

Bolívar 367.356 436.002 18,69%

Antioquia 342.111 374.947 9,60%

Nariño 34.265 211.983 518,66%

Valle del Cauca 197.938 205.232 3,68%

San Andrés y Providencia 101.589 114.693 12,90%

Atlántico 72.595 113.883 56,87%

33


Gráfico 7. Principales indicadores turísticos de Bogotá, D. C., 2013-2017

Llegada de pasajeros internacionales en vuelos regulares

Llegada de pasajeros nacionales en vuelos regulares

2.964.959

3.334.110

3.675.120 3.800.8394.078.369

4.461.059

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

5.000.000

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Núm

ero

de p

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eros

6.867.200

7.397.9938.190.884

8.430.291

8.180.311

8.504.778

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000

9.000.000

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Núm

ero

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34

Visitantes extranjeros no residentes

Ocupación hotelera (%)

859.949

990.8291.066.111

1.165.977

1.254.657

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

2014 2015 2016 2017 2018

Núm

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58,10%

58,00%

56,80%

56,01%

58,56%

59,69%

54,00%

55,00%

56,00%

57,00%

58,00%

59,00%

60,00%

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Porc

enta

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upac

ión

35


burgo, Houston, Melbourne, Singapur, Tokio, entre otras. Es así como “la capital colombiana ahora es la única representante de Latinoamé-rica en este grupo, lo que pone en el mapa a la región en materia de eventos de talla mundial” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2016).

En el 2017, la capital colombiana fue la de ma-yor número de asistentes a eventos en Latinoa-mérica, con un total de 52.868 personas en 52 eventos registrados, 2.231 participantes por en-cima de Buenos Aires que registró 131 eventos de acuerdo con el ranking ICCA. El resultado se debe, en gran parte, al desarrollo de la Estrate-

gia de Mercadeo de Ciudad que desarrollan de manera articulada el sector público y el sector privado de la ciudad (CCB, 2018).

Según el ranking presentado por el ICCA, en el 2017 Bogotá ocupa en el mundo el puesto 45 frente al número de reuniones que se realizan al año. El primer lugar lo ocupa Barcelona, segui-da de París, Viena, Berlín y Londres (véase cua-dro 11). La capital colombiana ocupa el puesto 9 en América como continente, por debajo de ciudades como Buenos Aires, quien es líder en la región, Lima, Ciudad de México y Santiago de Chile.

Total establecimientos y habitaciones

Fuente: Centro de Información Turística (Citur, 2019).

Según el ranking presentado por el ICCA, en el 2017 Bogotá ocupa en el mundo el puesto 45 frente al número de reuniones que se realizan al año.

652731 758 815 853

22.822

25.637 25.715 26.89627.941

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2013 2014 2015 2016 2017

Núm

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Núm

ero

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stab

leci

mie

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Establecimientos Habitaciones

36

El ranking mundial del ICCA con respecto al nú-mero total de participantes por ciudad en el 2017, expone que Bogotá ocupa el puesto 45 con 52.868 participantes estimados. Pero en Latinoamérica, Bogotá, en el puesto 6 (con 52

reuniones), es la ciudad que más logra atraer participantes, por encima de Buenos Aires, Lima, México D. F., Santiago de Chile y São Paulo (véa-se cuadro 12).

Cuadro 11. Ranking en número total de reuniones por ciudad en el 2017

Cuadro 12. Bogotá en el ranking ICCA en Latinoamérica

Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract 2017.

Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract 2017.

Puesto Ciudad Número de reuniones Número de participantes

1 Barcelona 195 148.624

2 París 190 111.725

3 Viena 190 113.891

4 Berlín 185 97.549

5 Londres 177 78.811

6 Singapur 160 83.762

7 Madrid 153 110.438

8 Praga 151 66.790

11 Buenos Aires 131 50.637

45 Bogotá 52 52.868

Puesto Ciudad Número reuniones Número de visitantes

1 Buenos Aires 131 50.637

2 Lima 74 36.109

3 México D. F. 67 36.585

4 Santiago de Chile 66 25.133

5 São Paulo 55 27.600

6 Bogotá 52 52.868

7 Rio de Janeiro 48 32.430

37


El turismo de eventos y negocios es una de las modalidades de viaje que más fuerza está to-mando basado en el crecimiento del número de turistas de este segmento. Se indica que en el 2017 ingresaron al país 506.895 viajeros por

este concepto, de los cuales 330.718 se concen-traron en Bogotá, 60.704 en Medellín y 35.681 en Cartagena (ProColombia, 2018) (véase gráfi-co 8).

Gráfico 8. Llegadas de extranjeros no residentes por ciudad por motivo de eventos y negocios, 2016-2017

Cuadro 13. Distribución de la infraestructura para eventos y convenciones


Fuente: Cotelco, 2017.

Colombia presenta una infraestructura varia-da para atender los eventos y convenciones. El 74%, es decir la mayoría, son hoteles con salo-nes, le siguen los Venues [lugares de encuentro] con una participación del 16% y los centros de

convenciones con 4%. En Bogotá, la infraestruc-tura presenta la misma dinámica que a nivel na-cional, siendo los hoteles con salón el 71%, los Venues el 19,6% y los centros de convenciones el 7% (véase cuadro 13).

RegiónCentro de

convencionesHotel con salones Centro de eventos Hotel Venues

Bogotá 7 68 3 0 19

Colombia 23 414 9 23 90

El ranking mundial del ICCA con respecto al número total de participantes por ciudad en el 2017, expone que Bogotá ocupa el puesto 45 con 52.868

participantes estimados.

322.558

66.442

37.49324.290

13.326

330.718

60.704

35.681 26.22213.968

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

Bogotá Medellín Cartagena Cali Barranquilla

Núm

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2016 2017

38

El número de eventos por capacidad de personas demuestra que la mayoría de los eventos en la ciudad cuentan con una asistencia de 50 a 300 participantes con un total de 69 eventos de este tamaño para el 2017; le siguen los eventos de 301 a 600 personas. Para este mismo año se lle-varon a cabo solo tres eventos en los que partici-paron más de 3.000 personas, de acuerdo con el estudio de infraestructura para la realización de eventos en Bogotá, efectuado por la Alcaldía de Bogotá y el Bureau de Convenciones.

Las certificaciones internacionales se han con-vertido en una demanda cada vez más constante por parte de los clientes de este tipo de eventos. En Bogotá, el 46% de los establecimientos con infraestructura disponible para eventos afirmó tener algún tipo de certificación internacional, según la encuesta de caracterización de la in-fraestructura para la realización de eventos rea-lizada por el Instituto Distrital de Turismo (IDT) y el Bureau de Bogotá. La norma técnica con mayor certificación es la OSHAS 180001:2007 con 25,5%, seguido de la norma ISO 9001:2015 con la que cuenta con el 24,1% de los estableci-mientos analizados.

Es importante destacar que un viajero interna-cional de un evento corporativo gasta 1,5 veces más que un viajero nacional de eventos y 4,2 veces más que un viajero nacional a un even-to cultural (Instituto Distrital de Turismo [IDT] - Greater Bogotá Convention Bureau, 2017). Se-gún este mismo estudio, Estados Unidos y Méxi-co son los principales emisores para los eventos de la ciudad, mientras que Antioquia lo es a nivel nacional, y los turistas de este segmento pernoc-tan un promedio de 4,8 noches en la ciudad.

1.3.2 Normativa pertinente

En el Plan de Desarrollo Distrital (2016) se plan-tea el turismo como un factor clave para el desa-rrollo, confianza y felicidad para Bogotá, expre-sado en su segundo eje transversal: desarrollo económico basado en el conocimiento. Según la Alcaldía Mayor de Bogotá (2017), la ciudad es un centro turístico a la altura de las grandes capita-

les del mundo, siendo un destino atractivo por su multiculturalidad y megadiversidad frente a los mercados turísticos globales y nacionales. Se le reconoce como un destino sostenible y eje productivo para una mayor calidad de vida. A su vez, el turismo es valorado como generador de capital social, desarrollo económico y apropia-ción para los residentes.

Cabe resaltar que, a pesar de los logros en tér-minos de captación de eventos, aún hay mayor oportunidad de desarrollo en este segmento y la ciudad puede competir con otras ciudades latinoamericanas. Bogotá sigue atrayendo más eventos que cualquier otra ciudad de Améri-ca Latina, por ejemplo, festivales como Rock al Parque y las ferias del libro que se realizan anualmente, logran atraer alrededor del 10% de los turistas de la ciudad.

La percepción de Bogotá como destino turístico ha mejorado; sin embargo, existen brechas en materia de competitividad, mercadeo, promo-ción e información sectorial que requieren una intervención para mantener el liderazgo en las llegadas de turistas internacionales, en la cap-tación de eventos y activar la cadena de valor a partir de las ventajas y potencialidades que la ciudad tiene para el desarrollo de la actividad.

El Plan busca desarrollar productos turísticos asociados con la oferta y la demanda turística de Bogotá, priorizando el siguiente:

• Turismo de reuniones y eventos: se trabaja-rá con el clúster de negocios para potenciar este nicho de mercado y convertir a Bogotá en destino estratégico del mismo, nacional e internacionalmente, y generar el vínculo de complementariedad con los otros tipos de turismo en Bogotá-región.

Política pública distrital de turismo

La política pública de turismo nace bajo los antecedentes de la Ley 300 de 1996 y la Ley 1101 de 2006, el Acuerdo 308 de 2008 (Plan de Desarrollo para Bogotá 2008-2012), documen-

39


to Conpes 3397 (Política Sectorial de Turismo, 2005), el Estudio de Competitividad del Sector Turismo, 1996; el Plan de Competitividad Turís-tica de Bogotá, 2006 al 2015; el Plan Estratégico IDT, 2007; entre otros (IDT, 2011).

En el 2008 se lanzó esta política, dando guía a la política de turismo en la capital colombiana. Su lineamiento principal es realizar un modelo de desarrollo turístico sostenible y competiti-vo para la ciudad y su zona metropolitana. El programa de política se centra en las siguien-tes estrategias: fortalecimiento institucional; mercadeo y promoción; inclusión y desarrollo social; competitividad —infraestructura, pro-ductividad y tecnología—; y Región Capital. Es-tos lineamientos son ejecutados por el Instituto Distrital de Turismo (IDT).

Iniciativa de nueva política turística distrital

En julio de 2017 se publicó la nueva política tu-rística distrital liderada por la Alcaldía Mayor de Bogotá, la Secretaría de Desarrollo Económico y el IDT, en la cual se pretende posicionar a la ciudad como un destino sostenible y creativo en el contexto nacional e internacional. Este proyecto se formula bajo cuatro objetivos es-tratégicos: posicionamiento del destino; desti-no auténtico, innovador y sostenible; turismo inteligente y gobernanza participativa.

En cuanto al producto de Bogotá en el segmen-to de reuniones y eventos, se identificaron 17

agencias con producto negocios, 25 agencias con producto eventos, 18 agencias con produc-to convenciones y 13 agencias con producto in-centivo. Además, se destaca una tendencia alta en la realización de ruedas de negocio en even-tos en Corferias; la realización de eventos (lo-gística) para empresas privadas, teniendo como clientes principales los laboratorios; eventos deportivos y fiestas de fin de año; convencio-nes para empresas privadas, por lo general en Corferias; e incentivos apoyando la logística y promoción del evento.

1.3.3 Cadena de valor del sector

La cadena de valor es conformada por varios es-labones y actores de la industria, si bien estos interactúan para un mismo fin, los eslabones y actores desarrollan diferentes líneas de produc-ción que contribuyen a la generación de valor agregado sobre la prestación de los servicios prestados o bienes elaborados. El sector de tu-rismo de reuniones y eventos genera empleos directa e indirectamente, creando encadena-mientos con otros sectores de la economía que se impulsan desde las reuniones de negocios, fe-rias, eventos, convenciones, entre otros. Algu-nos de los servicios involucrados dentro del sec-tor son los operadores logísticos y agencias de viajes; los hoteles y otros alojamientos; trans-porte aéreo y terrestre; instalación de equipos e infraestructura; restaurantes; y otros servicios de ocio dentro de la estadía de los turistas (véa-se figura 1).

Según la Alcaldía Mayor de Bogotá (2017), la ciudad es un centro turístico a la altura de las grandes capitales del mundo, siendo un destino atractivo por su multiculturalidad y megadiversidad frente a los mercados turísticos

globales y nacionales.

40

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Paqu

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cion

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Prod

ucci

ón

41


1.3.4 Análisis económico del sector

En el 2017 el aporte económico del sector de tu-rismo al PIB de la ciudad fue del 2%, participa-ción que se mantuvo relativamente estable en el periodo 2007-2017 (IDT, Centro de Pensamiento Turístico, 2018) (véase gráfico 9).

En cuanto a la generación de empleo, el turis-mo aumentó el número de puestos de trabajo de 187.706 en el 2007 a 274.859 empleos en el 2017. Asimismo, su participación en el empleo total de la ciudad creció en este periodo, del 5,9% del empleo de la ciudad en el 2007 al 6,7% en el 2017 (véase gráfico 10).

Gráfico 9. PIB sectorial 2007-2017 (miles de millones de pesos): hoteles, restaurantes, bares y similares

Gráfico 10. Generación de empleo: Bogotá frente al sector de turismo, 2007-2017

Fuente: DANE precios constantes – Año base: 2005.

Fuente: tomado del IDT y Centro de Pensa-

miento Turístico, 2018. Cálculos con base en

GEIH-DANE.

1.911 1.980 2.0162.125

2.2272.319

2.4522.579

2.7362.841

2.932

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

PIB

sect

oria

l

3.201.294

3.355.2283.418.917

3.627.218

3.859.9393.994.089 4.074.609

4.186.000

4.199.726

4.186.503

4.124.625

187.706 208.460 203.200 222.977 247.738 278.017 257.524 268.369 277.005 269.770 274.859

5,9%

6,2%

5,9%

6,1%

6,4%

7,0%

6,3%

6,4%

6,6%

6,4%

6,7%

5,2%

5,4%

5,6%

5,8%

6,0%

6,2%

6,4%

6,6%

6,8%

7,0%

7,2%

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

4.500.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Part

icip

ació

n

Empl

eos

gene

rado

s

Total Bogotá Total turismo Participación

42

Con respecto a la informalidad, este informe plantea que disminuyó, pasando del 31% en el 2007 al 13,4% en el 2017 (IDT, Centro de Pensa-miento Turístico, 2018), gracias al esfuerzo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo por promover la formalidad en el sector. A su vez, la calidad del empleo en este periodo de aná-lisis evidencia un aumento en el porcentaje de empleados por contratación directa (26,1% en

el 2007 a 62,6% en el 2017) y en el porcentaje de empleados por contrato a término indefinido (17,9% en el 2007 a 26,8% en el 2017).

El número total de empleos en la realización de eventos y convenciones generados por los es-tablecimientos con infraestructura disponible para eventos, según tipo de contrato y sexo, se presenta en el cuadro 14.

Cuadro 14. Total de empleos en los establecimientos con infraestructura para eventos, según tipo de contrato y sexo

Fuente: IDT, Informe de resultados. Estudio de infraestructura para la realización de eventos y convenciones de Bogotá, 2017.

Tipo de contratación

Total PorcentajeSexo

No informaHombres Mujeres

Empleados directos 1.706 5,4% 861 757 88

Empleados proveídos por empresas de servicios temporales

29.471 94,2% 10.153 6.050 13.268

Aprendices vinculados 130 0,4% 60 69 1

Total 31.307 100% 11.074 6.876 13.357

Por tipo de empleo y sexo, se observa que el 50,5% de los empleos directos se vinculan hombres y en el 44,4% mujeres. Al analizar el empleo directo por escalas salariales, se ve que el 36,8% de los empleados se encuentran en el rango de más de un salario mínimo mensual le-gal vigente (smmlv) hasta dos smmlv, mientras que el 30,4% entre más de dos smmlv hasta 4 smmlv (Instituto Distrital de Turismo [IDT] Grea-ter Bogotá Convention Bureau, 2017).

1.3.5 Organización del clúster en Bogotá

El Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá, liderado por la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2017, articulaba aproximadamente 369 diferentes actores. Desde el 2012 se estima que son más de 304 empresarios beneficiados con la iniciativa. Entre los actores que partici-

pan en el clúster se encuentran: hoteles, agen-cias de viajes, operadores turísticos, centros de investigación, centros de formación académica, gremios, entidades de gobierno, empresas de apoyo, entre otros (véase gráfico 11).

La Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) señala las actividades económicas del Clúster de Turis-mo de Negocios y Eventos:

• Alojamiento en hoteles: es un conjunto de prestaciones de servicios claramente dife-renciados que están, sobre todo, dedicados a las actividades de alojamiento y restau-ración que participan de manera individual en la rentabilidad de la empresa. Los servi-cios de hotelería pueden fijarse, en general, dentro del marco siguiente: empresas de-dicadas, de modo profesional o habitual al alojamiento de las personas con, o sin, otros servicios de carácter complementario.

43


• Transporte terrestre; transporte aéreo na-cional de pasajeros, transporte aéreo in-ternacional de pasajeros: el transporte es básicamente el traslado de mercancías o personas de un lugar a otro. Los medios que se utilizan para esa actividad se denominan medios de transporte, como los coches, tren, camión, avión, barco. Estos medios de-ben circular por espacios determinados que se denominan vías de transporte, el conjun-to de estas vías conforma las redes de trans-porte. Finalmente, las vías y los medios se articulan en sistemas de transporte: terres-tre, marítimo o aéreo.

• Organización de convenciones y eventos: esta gran actividad se divide en cuatro acti-vidades a su vez: las OPC, las BTL, Venues y empresas de apoyo logístico.

1. OPC: las OPC son empresas especializadas en la organización y planificación de todo tipo de eventos (congresos, reuniones, se-minarios, convenciones, conferencias, etc.), los cuales cuentan con la experiencia, ha-bilidad y contactos necesarios para garan-tizar el éxito de los eventos; por otro lado, permiten disponer de un servicio de calidad, optimizando los recursos y contar con los expertos en el tema, con el objetivo de al-canzar las expectativas de los aliados.

2. BTL: los BTL son empresas que utilizan téc-nicas de marketing, por la cual emplean for-mas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos desarrollada para el impulso o promoción de productos o servi-cios mediante acciones, cuya percepción se caracteriza por el empleo de altas dosis de creatividad, sorpresa y sentido de oportuni-dad, creándose novedosos canales para co-municar mensajes publicitarios. Emplea me-dios tales como el merchandising, eventos, medios de difusión no convencionales, pro-mociones, marketing directo, entre otros.

3. Venues: Bogotá cuenta para la ejecución de eventos, con 65 centros de convenciones y auditorios, 195 salones de reuniones ubi-cados en hoteles de alto nivel y en centros especializados y un recinto ferial (Corferias), con 22 pabellones. El Centro de Convencio-nes Compensar dispone de dos auditorios, 15 salones para reuniones y espacios al aire libre para exhibiciones. Por otro lado, el Centro de Convenciones AR, cuenta con modernas instalaciones conformadas por 10 salones y un foyer destinado al montaje de ferias de muestras comerciales.

4. Empresas de apoyo logístico: las empresas de apoyo se caracterizan por desempeñar un papel de integración de las actividades

Gráfico 11. Distribución de actores involucrados

Fuente: Clúster de Turismo de Negocios y Eventos.

3%

88%

3%4% 2%

Academia

Empresas

Empresas de apoyo

Gobierno

Gremios

44

que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar.

• Agencias de viajes, actividades de opera-dores turísticos: las agencias de viajes son empresas dedicadas a canalizar la infor-mación pertinente de los establecimientos de alojamiento, aerolíneas, restaurantes y otros servicios; para brindar ayuda y aseso-ría oportuna a los turistas, quienes a través de estas obtienen mayor facilidad en la ad-quisición de servicios turísticos. Además, los

operadores turísticos son empresas dedica-das a la búsqueda de lugares y atractivos tu-rísticos como actividades complementarias a los negocios para los viajeros, quienes en su tiempo libre pueden aprovechar activida-des como los deportes extremos, tures por la ciudad, entre otras actividades. Los ope-radores son uno de los actores más desta-cados dentro de la industria, pues son ellos quienes generan experiencias alternas al tu-rista y dinamizan la economía del sector.

En la figura 2 se presenta la cadena de valor planteada por el clúster de la CCB.

Figura 2. Cadena de valor. Clúster de Turismo de Negocios y Eventos

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, Clúster de Turismo de Reuniones y Eventos, 2018.

Entidades de apoyo financiero BID, Bancoldex, Fondo de promoción turística-Secretaría de Desarrollo

Económico

Promoción turística Bureau de convenciones,

Proexport, IDT.

Restaurantes, Catering

Terminales de transporte Aeropuerto

Transporte aéreo y terrestre

Entidades locales:IDT, Secretaría de Planeación, CCB, empresa de renovación

urbana, las JAC, organizaciones comunitarias

OPC (organizadores profesionales de congresos)BTL (estrategia de mercadeo de turismo en línea)

Casas de incentivos

Agencias de viajesDMC (agencias de turismo receptivo)

Empresas de apoyo logístico

Recintos feriales, eventos y

convenciones - Venuesno tradicionales

Hotelería

Gobiernos Nacional-Regional-Local

Corporaciones y asociaciones

Empresarios de eventos de gran

formato

Entidades nacionales:MinCIT, Gobernación,

policía de turismo, CAR, Findeter

Gremios:Cotelco, Anato, Acodrés, CCB,

Asobares, Acoltes, ATAC

Formación e investigación:Uniempresarial,

U. Externado, U. Nacional, SENA, Colciencias, Incontec,

Observatorio del IDT

Los operadores son uno de los actores más destacados dentro de la industria, pues son ellos quienes generan experiencias alternas al turista y dinamizan

la economía del sector.

45


1.3.6 Caracterización empresarial del sector

La mayoría de las empresas en el sector de tu-rismo tienen menos de 20 empleados; entre las empresas de estas características se destacan los establecimientos de alojamiento y hospeda-je, agencias de viajes y guía de turismo. El 4,7%

Cuadro 15. Tamaño de las empresas según número de empleados, 2017

Fuente: Citur-MinCIT, 2018.

de las empresas poseen entre 21 y 100 emplea-dos; dentro de los establecimientos se encuen-tran los de hospedaje y alojamiento, gastrono-mía y similares. Entre las empresas de más de 100 empleados, siendo las de menor número en el sector, se encuentran algunos transporta-dores, alojamientos y hospedaje, y agencias de viajes (véase cuadro 15).

SubsectorPequeño

(0-20 empleados)Mediano

(21-100 empleados)Grande

(> 100 empleados)

Operadores profesionales de con-gresos, ferias y convenciones

373 86 14

Empresa de transporte terrestre au-tomotor

296 115 37

Establecimiento de gastronomía y similares

907 344 15

Establecimiento de alojamiento y hospedaje

15.871 537 19

Arrendadores de vehículos para tu-rismo nacional e internacional

172 8 2

Oficina de representación turística 564 14 2

Agencia de viajes 6.309 152 22

Concesionarios de servicios turísti-cos en parque

34 1 0

Guía de turismo 1.148 0 0

Empresa de tiempo compartido y multipropiedad

42 6 1

Empresas captadoras de ahorro para viajes y de servicios turísticos

29 16 3

Usuarios operadores, desarrollado-res e industriales en zonas francas turísticas

16 0 0

Total general 25.761 1.279 115

El gráfico 12 detalla el número de personas ocupadas por cada uno de los subsectores den-tro del turismo. El transporte es el subsector que mayor número de población emplea con un promedio del 36% sobre el total; a este le siguen los restaurantes con alrededor del 34%

de la mano de obra. Los otros tres subsectores se dividen en la contratación de personas para el sector de la siguiente manera: “esparcimien-to” tiene una participación cerca del 20,5%, “alojamiento” el 5,5% y “agencias de viajes” tienen el 1,6%.

46

Gráfico 12. Cantidad de personas ocupadas en turismo por subsectores, 2007-2017

Fuente: Citur-MinCIT, 2018.

La mayoría de las empresas en el sector de turismo tienen menos de 20 empleados; entre las empresas

de estas características se destacan los establecimientos de alojamiento y hospedaje,

agencias de viajes y guía de turismo.

Demanda laboral

23

,95

18

,1

22

,04

24

,2

22

,07

22

,92

31

,25

24

,09

26

,3

30

,33

33

,82

72

,35

71

,19

78

,23

84

,83

92

,55

93

,75

93

,74

10

1,8

6

11

3,0

3

11

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7

11

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1

34

4,6

8

32

4,5

3

35

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8

34

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4

33

6,8

4

34

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4

36

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4

36

5,6

8

37

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37

1,1

6

35

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9

43

6,1

6

48

2,0

5

48

2,0

5

50

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3

55

3,3

9

61

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61

9,2

6

63

3,5

3

62

8,3

64

2,4

1

66

2,9

6

48

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9

48

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8

51

9,0

3

58

4,2

6

59

4,5

7

60

3,1

9

61

6,3

5

65

7,9

9

67

6,2

8

66

7,8

7

73

4,2

6

2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7

Agencia de viajes Alojamiento Esparcimiento Restaurantes Transporte

2Demanda laboral

48

La demanda laboral, desde el punto de vista teórico, se deriva de la demanda de productos y servicios en cuya producción se utiliza el fac-tor trabajo. Es así como existe una relación di-recta entre el número de trabajadores y las ne-cesidades de satisfacer el mercado. Por tanto, este concepto se refiere al sector productivo y a los requerimientos específicos que estos tienen para cumplir con la actividad económica que se han propuesto.

Por consiguiente, este capítulo indaga sobre di-chas necesidades de capital humano mediante la información que se obtiene desde el sector pro-ductivo. La investigación, desde la perspectiva de los empresarios, debe concentrarse en las deman-das específicas por competencias y perfiles que requiere el sector en Bogotá. Por tanto, a partir de esta fase metodológica se determinan los pro-blemas de capital humano en los perfiles más re-levantes para la competitividad de la actividad productiva, arrojando para ello tanta información cuantitativa como cualitativa al respecto.

Sin embargo, este ejercicio no se realiza solo pensando en el hoy, sino que también se anali-zan los requerimientos futuros. Es así que en la primera parte se presenta la demanda actual y luego la demanda futura de capital humano que impactará al sector. Cabe resaltar que ambas cuentan con argumentos cuantitativos y cuali-tativos para complementar y dar mayor solidez al ejercicio.

2.1 Demanda actualPara lograr una lectura de la demanda del sector, se aplicarán combinaciones de métodos cuanti-tativos y cualitativos para identificar la forma en que los sectores realizan su búsqueda, selección, reclutamiento y manejo del recurso humano. Gracias a ello, en el siguiente apartado se ex-plican las denominaciones de cargo, los perfiles educativos que los surten, las remuneraciones y los mecanismos contractuales utilizados, y se indagan directamente sobre los perfiles ocupa-cionales de difícil manejo.

Con el objetivo de identificar la demandas en tér-minos de capital humano del sector se analiza-ron diferentes fuentes, como el Servicio Público de Empleo, las agencias de empleo, las empresas y gremios del sector a través de entrevistas y grupos focales por subsector. Este apartado pre-senta los resultados de estas consultadas, con-cretándolos en la identificación de los cargos de difícil consecución y las competencias técnicas y transversales que estos incorporan.

2.1.1 Elementos generales

Hoy día, la demanda de capital humano del sec-tor enfrenta sus mayores retos en los cargos ope-rativos, donde las empresas afrontan problemas para suplir sus necesidades, dadas las debilida-des en las capacidades técnicas de los posibles trabajadores; y por las características del sector, generalmente las personas vinculadas a estos cargos son las que tienen una relación directa con el viajero, lo cual tiene un efecto directo en términos de experiencia y competitividad. En los cargos medios, las empresas afirman enfrentar más retos respecto a las habilidades blandas. El 58% de las empresas contratan servicios de ter-cerización, el 19% terceriza servicios, y la parti-cipación de las empresas que dijeron contratar y tercerizar servicios es del 19%.

Medio de contratación del capital humano

La difusión de cargos a ocupar en los sectores administrativo, operativo y comercial, se hace mediante referidos como primera opción, gra-cias a las redes profesionales que se generan dentro de los gremios; le siguen las convoca-torias internas como medio de incentivo para promover el trabajo de sus empleados y evitar la constante rotación; en tercer lugar, los empre-sarios utilizan los portales web, como elempleo.com, computrabajo, Zona jobs, entre otros, para ocupar sus vacantes. Cabe resaltar que, debido a los múltiples canales de comunicación y el uso permanente de Internet, tan solo el 2% utiliza los avisos de prensa (véase gráfico 13).

49


Criterios empresariales para la selección del personal por nivel

Para los empresarios, los criterios de selección de las personas que se vinculan al sector es uno de los procesos de mayor importancia, ya que estos últimos son la fuerza productiva y la crea-ción intelectual de sus compañías; por tanto, el criterio de mayor relevancia para ellos en los

niveles administrativo, operativo y comercial es la experiencia, seguido de los valores. El nivel educativo es importante en los tres niveles, pero se destaca específicamente el administrativo; las competencias técnicas se destacan por ser importantes a nivel educativo. El criterio menos relevante para los empresarios es el estrato so-cioeconómico, el sector a la hora de seleccionar personal no es discriminatorio por este criterio (véase gráfico 14).

Fuente: elaboración propia con base en entrevistas a empresas del sector.

Gráfico 14. Criterios de selección del personal

Gráfico 13. Medios de difusión de ofertas laborales

Fuente: elaboración propia con base en entrevistas a empresas del sector.

12%

17%

20%23%

2%

8%

2%

7%

5%4%

Agencias de empleo (SPE, Colsubsidio, etc.)

Portales web (el empleo, Zona Jobs, etc.)

Convocatoria interna

Referidos

Avisos de prensa

Redes sociales

Otro de selección

Por empresas de servicios temporales

Directamente por la empresa

Otro de vinculación

21%

17%

17%

15%

15%

7%

4%

2%

1%0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Experiencia

Valores

Nivel educativo

Competencias

técnicas

Competencias

transversales

Certificado

competencias

SENA

Cercanía al lugar

de trabajo

Género

Estrato

socioeconómico

Otro

50

Criterios por nivel educativo que re-presentan ventajas para la empresa

El criterio más importante para los empresarios y que representa una ventaja para sus empre-sas es indispensable que estén capacitados en el área, sin importar el sexo o la edad, ya sean como técnicos, tecnólogos o profesionales, con una participación sobre el total del 29%. Para las personas encargadas de la contratación del capital humano, ser joven (18 a 35 años) repre-senta una importante preferencia a la hora de elegir los candidatos con una participación del 10%, específicamente técnico y tecnólogo.

2.1.2 Problemas del capital humano en el sector

A partir del trabajo realizado con los grupos fo-cales por subsector se identifican como proble-mas comunes a los subsectores: la alta rotación, que evidencia las dificultades para retener el ca-pital humano, las debilidades en competencias transversales (responsabilidad, compromiso, co-municación, entre otras), falta de conocimientos en temas específicos de la industria de reunio-nes (funcionamiento de la cadena de valor, pre-sentación de candidaturas, desconocimiento de los subsegmentos que la componen: reuniones, incentivos, convenciones y exhibiciones, y sus particularidades), la carencia de personal bilin-güe, debilidades en cuanto al manejo de tecno-logías de punta.

Asimismo, los empresarios reconocen las debi-lidades del sector para atraer capital humano, debido a los bajos salarios comparado con otros sectores, la estacionalidad o ausencia de contra-tos permanentes, los horarios (24/7) y la ausen-cia de planes de carrera o proyección en las em-presas. Esto evidencia la necesidad de mejorar la imagen como empleador.

En la figura 3 se presenta una infografía con los principales problemas identificados por subsec-tor.

2.1.3. Análisis de perfiles

2.1.3.1 Ocupaciones más demandadas

En las cuentas nacionales, las proyecciones para la ejecución de proyectos alrededor del capital humano se han realizado, en su mayoría, me-diante el enfoque de la oferta de trabajo; por ejemplo, con la información recolectada en las encuestas a los hogares llevada a cabo por el Departamento Administrativo Nacional de Esta-dística (DANE). Pocas encuestas recolectan in-formación referente a la demanda, a excepción de algunas realizadas al comercio y la industria. Por este motivo, en este apartado se hace un análisis de la demanda que permita identificar las falencias y dificultades existentes desde los departamentos de recursos humanos a la hora de buscar y seleccionar el capital humano para sus empresas.

Este análisis se elabora a partir de la información del Servicio Público de Empleo (SPE), una fuen-te robusta y que permite dar soporte al trabajo de investigación elaborado para la industria del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bo-gotá. A continuación, se presenta un análisis de las vacantes más demandadas considerando las ocupaciones directamente relacionadas con el sector y las ocupaciones necesarias para el desa-rrollo de la actividad económica. Se analizaron 52 ocupaciones que representan 2.469 publica-ciones entre el 1º de enero de 2016 y el 31 de diciembre de 2017.

Como se observa en el cuadro 16, 33 ocupacio-nes concentraron el 90% de las ocupaciones más demandadas. De estas ocupaciones, nueve están directamente relacionadas con el sector: mese-ros, cocineros, maleteros, ayudantes de cocina, supervisores de mantenimiento y limpieza en ho-teles, empleados y consultores de viajes, agentes de servicios comerciales (operadores turísticos), personal de servicio a pasajeros y gerentes de hotel. Sin embargo, la participación individual

51


Figura 3. Árbol de problemas del sector

Fuente: elaboración propia con base en los grupos focales y entrevistas realizadas.

52

de estas vacantes en el total no supera el 3,5%. Por su parte, la participación en las demandas del sector la lideran las ocupaciones necesarias para el desarrollo de la actividad, concretamente la demanda por auxiliares de contabilidad (9,72%), recepcionistas generales (7,13%), contadores

(5,79%) y empleados de centros de llamadas (5,71%). Las vacantes publicadas se concentran en ocupaciones administrativas y operativas. A nivel directivo, solo se destaca la demanda por directores de ventas y comercialización, con el 2,03% de las publicaciones.

Cuadro 16. Vacantes inscritas según Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO) a cuatro dígitos

Dígito Ocupación Publicaciones Porcentaje del total

4311 Auxiliares de contabilidad y cálculo de costos 240 9,72%

4226 Recepcionistas generales 176 7,13%

2411 Contadores 143 5,79%

4222 Empleados de centros de llamadas 141 5,71%

2141 Ingenieros industriales y de producción 91 3,69%

2511 Analistas de sistemas 91 3,69%

5131 Meseros 86 3,48%

5120 Cocineros 74 3,00%

7231Mecánicos y reparadores de vehículos de mo-tor

70 2,84%

4321Empleados de control de abastecimientos e inventario

69 2,79%

2413 Analistas financieros 68 2,75%

9621Mensajeros, mandaderos, maleteros y repar-tidores

68 2,75%

2634 Psicólogos 65 2,63%

8331 Conductores de buses, microbuses y tranvías 64 2,59%

4415 Empleados de archivos 61 2,47%

4214 Cobradores y afines 60 2,43%

2422 Profesionales en políticas de administración 58 2,35%

9412 Ayudantes de cocina 57 2,31%

2431Profesionales de la publicidad y la comercia-lización

56 2,27%

8189Otros operadores de máquinas y de instala-ciones fijas no clasificados en otros grupos primarios

55 2,23%

1221 Directores de ventas y comercialización 50 2,03%

3313 Técnicos de contabilidad y afines 46 1,86%

2631 Economistas 44 1,78%

5230Cajeros de comercio, taquilleros y expende-dores de boletas

38 1,54%

53


Dígito Ocupación Publicaciones Porcentaje del total

5151Supervisores de mantenimiento y limpieza en oficinas, hoteles y otros establecimientos

36 1,46%

4221 Empleados y consultores de viajes 35 1,42%

2423 Profesionales de gestión de talento humano 31 1,26%

3339Agentes de servicios comerciales no clasifi-cados en otros grupos primarios

29 1,17%

3411Técnicos y profesionales del nivel medio del derecho, de servicios legales y afines

29 1,17%

5111 Personal de servicio a pasajeros 26 1,05%

4312Auxiliares de servicios estadísticos, financie-ros y de seguros

24 0,97%

1411 Gerentes de hoteles 23 0,93%

3514 Técnicos de la web 22 0,89%

Al analizar la variable educación, los requeri-mientos del sector se concentran en la forma-ción universitaria (31,51%) y técnica (22,07%). Lo cual es consecuente con las vacantes publi-cadas centradas en ocupaciones de apoyo en las

Gráfico 15. Distribución de vacantes por nivel educativo

Fuente: Servicio Público de Empleo, 2018.


áreas administrativas y operativas de las empre-sas del sector, y ratifica la tendencia del sector por profesionalizar sus trabajadores (véanse grá-ficos 15 y 16).

31,51%

22,07%

14,90%

12,52%

6,36%

5,39%

4,33%

2,51%

0,36%

0,04%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Universitario

Técnica

Bachillerato

Tecnológica

No especifica

Secundaria

Especialización

Primaria

Maestría

Doctorado

54

El cuadro 17 muestra la relación entre la expe-riencia requerida y los niveles de educación. Si se analiza la cantidad de solicitudes por expe-riencia, el mayor volumen de solicitudes está en las personas con experiencia hasta de un año, seguidas por experiencia de uno a dos años. Asi-mismo, puede analizarse la distribución de los niveles educativos dentro de cada categoría por experiencia, dentro del subgrupo de experiencia entre siete meses y un año. Las principales de-mandas son por personas con educación técnica, seguidas por personas con educación universita-ria. Las solicitudes con personas entre uno y dos años de experiencia, se concentran en personas con nivel universitario, seguidas por personas con nivel técnico.

Las demandas por personas con mayores niveles de experiencia, es decir, entre tres y cinco años, se concentra en personas con formación universi-taria, seguidas por personas con especialización.

De estas tendencias, puede inferirse, por un lado, que existe una correlación clara entre las solicitudes por mayor experiencia y mayor edu-cación, pues entre las solicitudes de mayor expe-riencia hay tendencias claras a solicitar perfiles con educación universitaria y especialización. Por otro, entre las personas a las que se les pide poca experiencia, de hasta un año, hay variedad entre niveles educativos que van desde bachi-llerato hasta universitario, pero con énfasis en solicitudes del nivel técnico.

Gráfico 16. Distribución de vacantes por experiencia


Si se analiza la cantidad de solicitudes por experiencia, el mayor volumen de solicitudes está en las personas con experiencia hasta de un año,

seguidas por experiencia de uno a dos años.

31,02%

24,95%

15,27%

12,76%

7,21%

4,46%

2,35%

1,98%

0% 10% 20% 30% 40%

7-12 meses

13-24 meses

Sin experiencia

25-36 meses

37-60 meses

No especifica

Mayor a 60 meses

1-6 meses

55


En cuanto al salario, el 29% de las vacantes ofrece como remuneración un salario mínimo, seguido por las vacantes que ofrecen el rango de salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 y que representan el 16% del total (véase cuadro 18). Al analizar la relación entre salario y nivel edu-cativo, se observa que las vacantes con una re-muneración de un salario mínimo se concentran en el nivel técnico (29%), seguidas por las va-cantes que requieren bachilleres por este salario

(26%). Mientras el salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 se concentra en vacantes que de-manda formación universitaria (33,7%).

Al analizar por el nivel de formación, se obser-va que el 18,4% de las vacantes que demandan personas con formación universitaria ofrecen un salario entre $ 2.000.001 y $ 3.000.000, el 17,6% entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 y el 16,4% en-tre $ 1.500.001 y $ 2.000.000.

Cuadro 17. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y experiencia


Al analizar la relación entre salario y nivel educativo, se observa que las vacantes con una remuneración de un salario mínimo se concentran en el nivel

técnico (29%), seguidas por las vacantes que requieren bachilleres por este salario (26%). Mientras el salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 se concentra

en vacantes que demanda formación universitaria.

Nivel de educación

Experiencia requerida

Sin experiencia

1-6 meses

7-12 meses

13-24 meses

25-36 meses

37-60 meses

Mayor a 60 meses

No especifica

Total

No especifica 16 35 56 32 8 4 3 3 157

Primaria 12 1 20 20 3 2 0 4 62

Secundaria 17 1 54 26 10 8 4 13 133

Bachillerato 60 8 138 67 21 21 14 39 368

Técnica 109 4 206 127 59 8 16 16 545

Tecnológica 63 0 103 87 38 7 5 6 309

Universitario 95 0 181 239 147 87 4 25 778

Especialización 5 0 8 17 28 36 9 4 107

Maestría 0 0 0 0 1 5 3 0 9

Doctorado 0 0 0 1 0 0 0 0 1

Total 377 49 766 616 315 178 58 110 2.469

56

Sala

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018.

57


2.1.3.2 Cargos de difícil consecución

A través de los grupos focales y las entrevistas realizadas a empresas, gremios, centros de for-

mación y agencias de empleo del sector, se iden-tificaron 64 cargos de difícil consecuencia dis-tribuidos en cinco subsectores: transporte (17), agencias de viajes (19), hoteles (16), OPC (7) y Venues (5) (véase figura 4).

Figura 4. Síntesis de cargos de difícil consecución planteados por subsector

Fuente: elaboración propia. Nota: el tamaño del cuadro representa la frecuencia.

Tras analizar las competencias técnicas a las que se hacía referencia, se consolidaron 52 cargos planteados por las empresas, los gremios, las

agencias de empleo y los centros de formación (véase cuadro 19).

Hoteles

Administrativo

Tesorero/Coordinador de

cartera

Salvavidas y Mantenimiento de

piscinas

Mantenimiento (calderas,

electricista)Gestor de ventas

Director de operaciones

Técnico en mantenimiento

PlomeroCoordinador de

calidadAuxiliar de

mantenimientoAuxiliar de calidad

Ventas Sommelier MeseroAuxiliar

mantenimientoAuxiliar cocina Food & Beverage

Agencia de viajes

TiqueteadorLíder en

tecnologíaIngeniero de nuevas

tecnologíasComercial de calle Comercial

Auxiliar o analista contable

RecepcionistaLíder de

implementación tecnológica

Encargado de exponer la empresa

en ferias internacionales

Auxiliar administrativo

Asesores corporativos

Asesor Integral

Mayoreo Licitaciones DiseñoAsesores

vacacionalesAsesor de viajes

bilingüeAsesor

comercialAsesor

aeropuerto

Transporte

Conductor

Monitoras Coordinador de servicio

Ejecutivo de mercadeo

Director comercial

Director Administrativo

y financiero

Coordinadores de servicio

Director operativo,

coordinador de flota

Coordinador y operador

Coordinador de transporte

Coordinador de operaciones

VendedorDirector de mercadeo

Coordinador del servicio comercial

Coordinador Conductor

OPC

Ventas Personal de protocolo bilingüe Coordinador administrativo

Contador Comercial Asesor integral

Conductores bilingües Ejecutivos de cuenta Productor

58

No. Subsector Cargo de difícil consecución Empresas GremiosAgencias de

empleoCentro de formación

1

Age

ncia

s de

via

jes

Tiqueteador

2 Recepcionista

3 Líder en tecnología

4 Responsable de licitaciones

5Responsable de ferias interna-cionales

6Responsable de diseño de pro-ducto

7 Auxiliar o analista contable

8 Auxiliar administrativo

9 Asesores vacacionales

10 Asesores corporativos

11 Asesor comercial

12 Asesor aeropuerto

13

Hot

eles

Ejecutivo comercial

14Tesorero/Coordinador de car-tera

15 Técnico en mantenimiento

16 Sommelier

17Salvavidas y mantenimiento de piscinas

18 Plomero

19 Personal de mesa y bar

20 Director de operaciones

21 Coordinador de calidad

22 Auxiliar mantenimiento

23 Auxiliar de calidad

24 Auxiliar cocina

25 Coordinador administrativo

26 Jefe de alimentos y bebidas

27 Botones

Cuadro 19. Cargos de difícil consecución

59


No. Subsector Cargo de difícil consecución Empresas GremiosAgencias de

empleoCentro de formación

28

OPC

(org

aniz

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rofe

sion

ales

de

eve

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)

Asesor comercial

29 Asistente de eventos

30Personal de protocolo bilin-güe

31 Coordinador administrativo

32 Contador

33Ejecutivo de cuenta. Asesor integral

34 Productor

35 Conductor

36

Tran

spor

te

Conductor

37 Vendedor

38 Monitoras

39Ejecutivo de comercial y de mercadeo

40Director operativo, coordina-dor de flota

41Director administrativo y fi-nanciero

42Coordinadores de operación y servicio

43 Asistente administrativo

44 Analista transporte

45 Bombero aeronáutico

46 Security Officer

47

Ven

ues

Técnicos en audio y video

48 Guía de turismo

49 Diseñador

50 Asesor/Ejecutivo comercial

51 Personal de mesa y bar

52 Logística y montaje


60

2.1.3.3 Priorización de los cargos de difícil consecución

Con base en los siguientes cuatro criterios se priorizaron doce cargos de difícil consecución:

• Relación con negocios y eventos

• Relación con las tendencias del sector de turismo de reuniones, negocios y eventos

• Relación con las problemáticas identificas del sector

En el cuadro 20 se ilustran los doce cargos prio-rizados.

Cuadro 20. Cargos priorizados de difícil consecución


Subsector Cargo

Agencias de viajes

Líder en tecnología

Responsable de diseño de producto

Asesor comercial

TransporteCoordinador operación y servicio

Conductor

HotelesCoordinador de calidad

Gestor estratégico de ventas

OPCVenues

Ejecutivo de cuenta

Personal de protocolo

Personal de mesa y bar

Personal de logística

Guías de turismo

2.2 Demanda futuraConocer de manera anticipada las tendencias de los sectores económicos y su respectivo impacto en el capital humano, permite construir estrate-gias previas que permitan analizar el futuro para poder obrar con mayor seguridad en el presente. De esta manera, la prospectiva se convierta en la disciplina utilizada para designar un conjunto

de análisis y estudios realizados con el fin de ex-plorar o de prever el futuro en una materia3.

Aunque existen diferentes corrientes, pueden encontrarse dos enfoques principales según la percepción frente al futuro: uno, que asume el futuro como el resultado de tendencias identifi-cables y, otro, que lo percibe como un conjunto de posibilidades frente a diferentes opciones de acción. El primero, corresponde a la disciplina

3. El correspondiente correcto en inglés es “forecasting”. La traducción literal a “prospective” hace referencia a otro tipo de estudio.

61


conocida como forecasting method, que inclu-ye un conjunto de técnicas cuantitativas y cua-litativas que pretenden hacer predicciones con base en datos pasados y presentes. El segundo enfoque, liderado por los trabajos englobados,

conocido como “prospectiva estratégica”, bus-ca la generación de futuros deseables y la cons-trucción de estrategias para su consecución. En el cuadro 21 se presenta un resumen de las prin-cipales características de cada enfoque.

Cuadro 21. Posición de las dos principales corrientes de pensamiento en prospectiva frente a diferentes aspectos

Fuente: elaboración propia.

Aspectos Forecasting Prospectiva estratégica

Origen Estados Unidos Francia

Visión de futuro Probabilística Voluntarista

Técnicas de investigación Cuantitativas y cualitativas Cualitativas

Escenarios Una técnica más Estructura del futuro

Factor de cambio Error estadístico en modelos Producen alternativas de futuro

Tendencia Generadoras de futuro Producen alternativas de futuro

Tipos de tendencia Tecnológicas Tecnológicas

Sin embargo, en la práctica y en este ejercicio particular, se utiliza una combinación de postu-ras y metodologías donde no siempre es clara la anterior diferenciación. Para este ejercicio se utilizaron instrumentos cualitativos y cuantita-tivos con el fin de identificar las tendencias que marcarán el futuro y el desarrollo del sector, el posterior impacto en las variables laborales y las características del capital humano.

De esta manera, en la primera parte se presenta el resultado de los ejercicios cualitativos cons-truidos a partir de fuentes primarias y secunda-rias en donde se establecen los factores de cam-bio que llevan a la consolidación de tendencias o variables estratégicas; se evalúan los posibles escenarios, se formula una matriz de impacto ocupacional en donde se reflejan los cambios en las actividades y conocimientos que desa-rrollará el capital humano y, finalmente, se re-conocen factores críticos que pueden limitar la materialización de las tendencias. En la segunda parte, desde el componente cuantitativo, se ha-

cen proyecciones para establecer el crecimiento ocupacional que tendrá el empleo en los próxi-mos años.

2.2.1 Prospectiva laboral

La cantidad y velocidad de los cambios que hoy enfrentan la sociedad y, en consecuencia, las or-ganizaciones, hacen que sea clave analizar el fu-turo para afrontar los retos que se plantean. Des-de este objetivo, esta sección busca identificar y analizar las principales tendencias que afectarán el recurso humano del sector, construir algunos posibles escenarios y ver el impacto sobre el ca-pital humano, así como las amenazas o factores críticos que determinarán los posibles escena-rios a enfrentar.

2.2.1.1 Factores de cambio

A partir del modelo de prospectiva estratégica (Mojica, 2018) y con base en la revisión biblio-

62

gráfica, los talleres y entrevistas con expertos, se identificaron los factores de cambio del sector, definidos estos como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o

cambio del desarrollo de una organización o un sector dinámico de la economía. En la figura 5 se identifican estos factores de cambio.

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Organizacionales Ambientales

Tecnológicas Socioeconómicas

63


Como se planteó en la caracterización, el turismo ha sido uno de los sectores donde el desarrollo de nuevas tecnologías ha influido directamente en la forma de comercialización, gestión y reali-zación de los viajes, y ha llevado a que se gene-ren nuevos modelos de negocios. Asimismo, el viajero ha cambiado y ya no es un sujeto pasivo, sino que interactúa no solo con la empresa, sino también con otros viajeros, locales y medios de comunicación a través de redes sociales y plata-formas de viaje, buscando servicios especializa-dos y vivir experiencias auténticas.

Estos cambios también se trasladan al sector es-pecífico de negocios y eventos, donde las em-presas buscan generar herramientas para perso-nalizar los itinerarios de su personal, se observa un crecimiento de eventos para nuevos perfiles de clientes o “tribus urbanas”, se busca que los eventos brinden mayor interactividad y generen experiencias diferenciadas, así como estos viaje-ros de negocios o eventos quieren aprovechar su viaje para conocer nuevos destinos.

Las asociaciones y empresas buscan para sus re-uniones experiencias, un valor agregado mayor y son cocreadores de contenidos, buscan nue-vos formatos y quieren elevar la interactividad (OMT, 2014). Asimismo, se manifiesta un mayor compromiso con temas sociales, políticos y am-bientales y demanda servicios consecuentes a esta visión.

Los destinos ganan un mayor protagonismo en la medida que impulsen ecosistemas innovadores y brinden la información y el entorno que atrai-ga a estos nuevos perfiles de consumidores de eventos, que además buscan combinar sus via-jes de negocios con actividades de ocio (bleisure travel: business [negocios] and leisure [ocio]).

Estos cambios se evidencian en efectos como los siguientes:

• El aumento de las transacciones desde dis-positivos móviles.

• Búsqueda y desarrollo de herramientas que faciliten una compra fácil, accesible y segu-ra para empresas y viajeros.

• Herramientas de autorreserva y sistemas que ofrezcan alternativas para realizar cam-bios y personalizar itinerarios.

• El uso de redes sociales corporativas para compartir el conocimiento y experiencia de los empleados y optimar procesos de comu-nicación interna.

• Más alternativas de pago (tarjetas virtuales, Bitcoin, etc.) y biometría digital.

• La necesidad de garantizar la seguridad, fí-sica y virtual.

• En temas de tecnología, actualmente se están usando algunas herramientas como las aplicaciones para el evento específico (aumentar la interacción, desde compartir imágenes hasta dinámicas de juego [gami-fication]); información en tiempo real de cualquier cambio o información dada su localización; uso de inteligencia artificial (para obtener datos sobre hábitos e interac-ción de los participantes con redes socia-les); inteligencia artificial (mejorar la expe-riencia de los asistentes al evento); chatbots y conserjes (entregar información rápido y de manera efectiva); matchmaking (obtener datos de múltiples fuentes para crear el per-fil detallado de cada asistente); extensión social (capturar datos de calidad del evento y establecer un foro para hablar del evento). Con vistas al futuro se espera que el uso de realidad virtual se incremente, así como el monitoreo y análisis de datos para respon-der de manera inmediata a las demandas de los clientes y proyectar nuevos servicios y productos.

• Disminución en el número de asistentes por eventos y un aumento en la cantidad

64

de eventos realizados mundialmente. En el periodo 1963-1967, el 25% de los eventos tenían entre 500 y 999 participantes; para el periodo 2013-2017, el 40% de los even-tos tuvieron entre 50 y 149 asistentes (Nar-done, 2018).

• Los eventos que en el pasado se concentra-ban en los centros de exposiciones o recin-tos feriales, el 36,6% en el periodo 1978-1982, ahora (2013-2017) se realizan en su mayoría (41,5%) en salones de hoteles (Nardone, 2018).

• Estas reuniones con menos asistentes, pero que se hacen en mayor número albergan eventos de una mayor variedad de organi-zaciones, ya no solo las convenciones de profesionales, sino que también crecen los públicos que organizan y asisten a eventos, nuevos mercados como las organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos, y más recientemente las comunidades (per-sonas con aficiones comunes, ejemplo: ju-gadores de videojuegos, emprendedores, etc.) (Nardone, 2018).

• En locación de estos eventos se observa también una mayor diversificación geográ-fica; mientras que en el periodo 1963-1967 el 71,8% de los eventos mundiales se reali-zaban en Europa, en el 2013-2017 este por-centaje bajó a 53,6%. Latinoamérica pasó de alojar el 4% de los eventos mundiales al 9,6% en el último periodo (Nardone, 2018).

En este marco de transformación, los expertos priorizaron los factores de cambio con base en su importancia y gobernabilidad, identificando los factores de cambio que serán tendencias para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos.

2.2.1.2 Tendencias / Variables estratégicas

Se priorizaron las siguientes tendencias en la evolución con vistas al futuro del sector:

Viajero digital más autónomo, exigente, impa-ciente, responsable, que busca un servicio per-sonalizado y actúa a través de múltiples canales. Busca herramientas que faciliten la gestión del viaje, valora las recomendaciones y demanda in-formación especializada y relevante.

Conjugación ocio y negocio (bleisure): incluir tiempo libre para disfrutar de un destino durante un viaje de negocios es cada vez más común. En el 2015, el 67% de los viajeros aceptaban que frecuentemente vinculaban actividades de ocio cuando viajan por motivos laborales (IE Business School, 2015). Y para el 2020 se estima que el 60% de los viajeros de negocios serán millen-nials que se caracterizan por alargar sus viajes de trabajo.

Creatividad e innovación en la realización de eventos para generar experiencias auténticas: la búsqueda de experiencias por parte de los viajeros y las empresas impacta directamente la forma de crear y plantear eventos, y es donde el cliente busca un producto diferenciado que le ofrezca la posibilidad de alcanzar su objeti-vo acorde con las características de su marca o propósito. Es así como el vincular el destino a la organización del evento es clave para la di-ferenciación, además de tener la capacidad de generar espacios que faciliten el intercambio de conocimientos y networking, brindar herramien-tas flexibles y versátiles, crear espacios sorpren-dentes y singulares, y, en general, responder a las necesidades y expectativas del cliente.

Uso de la tecnología como elemento facilita-dor, tanto para los asistentes como para el orga-nizador del evento. En esta tendencia se desta-ca, además, la importancia del análisis de datos (antes, durante y después del evento – Big Data) que permitan conocer las preferencias, percep-ción y tomar medidas para la mejora continua, así como los temas de ciberseguridad.

Nuevos perfiles de clientes: las “tribus urbanas” o comunidades construidas con base en intere-ses comunes generan cada vez más encuentros especializados (por ejemplo: Campus Party, Co-

65


mic Con, temas de bienestar, emprendimiento, entre otros), así como eventos institucionales, ONG, son cada vez más frecuentes y plantean la necesidad de llegar a esos nuevos mercados con propuestas innovadoras.

Sostenibilidad como eje de gestión y ejecución: la concientización de los viajeros y las empresas y su interés por generar un impacto positivo es cada vez más evidente en las demandas que rea-lizan. Ahora solo se espera no tener un impacto negativo, así que su viaje sea una oportunidad de generar dinámicas positivas en el destino que visitarán a través del uso de proveedores loca-les, bajo impacto en términos de residuos, apoyo a proyectos sociales, entre otros.

Nuevas empresas basadas en el desarrollo de soluciones a través de la aplicación de nuevas tecnologías al sector: las características propias del sector (mayoría de pequeñas empresas, poca capacidad de inversión en I+D+I [investigación,

desarrollo e innovación], entre otras) han impul-sado la generación de emprendimientos tecno-lógicos que ofrecen soluciones para el sector.

2.2.1.3 Escenarios

En el marco de la prospectiva estratégica don-de se plantea que no existe un solo futuro sino muchos futuros, es así como existe un “futuro probable” pero también hay otros “futuros po-sibles” (Mojica, 2018). Este ejercicio de genera-ción de escenarios tiene como objetivo mostrar alternativas de posibles situaciones que podrían suceder y comparar las diferentes opciones, para así elegir la más conveniente entre los actores del sector y definir las acciones necesarias para alcanzarla. De esta manera, se podrá construir ese futuro deseado, adaptando en el camino las acciones para superar los retos que surjan, pero apuntando a una visión común que ha sido cons-truida conjuntamente (véase cuadro 22).

Cuadro 22. Escenarios

Variable

Hipótesis / Opciones con vistas al futuro

Escenario apuesta: Bogotá se consolida como líder regional

Escenario paso a paso: Bogotá mantiene retos importantes para atraer

eventos

Escenario regreso al pasado: Bogotá pierde su

posicionamiento como destino de negocios y

eventos

Viajero digital

Se cuenta con herramientas digi-tales innovadoras y actualizadas que facilitan la experiencia del viaje tanto por el destino como por la empresa.

Hay algunas herramientas que facilitan la experiencia de viaje, pero no son compe-titivas.

La información de la empre-sa y destino no son fácilmen-te accesibles ni responden a las necesidades del viajero.

Conjugación ocio y negocio

Oferta de ocio del destino es in-novadora y se renueva constan-temente.

Aunque existen algunos pro-ductos innovadores, no hay un proceso constante de ge-neración de nuevas opciones para los visitantes.

Las condiciones de seguridad de la ciudad no permiten que los visitantes disfruten de ac-tividades de ocio.

Creatividad e innovación en larealización de eventos

La articulación de la cadena de valor, la vinculación de empresas de otros sectores clave en la ciu-dad (gastronomía, música, indus-trias culturales y creativas, entre otros), el posicionamiento de Best Cities y la Red de Ciudades de la Unesco consolidan la oferta de la ciudad para la realización de eventos únicos e innovadores.

La vinculación de Venues no tradicionales enriquece la oferta de espacios inno-vadores para eventos. Sin embargo, la oferta turística de la ciudad sigue siendo la misma.

La oferta para la realización de eventos se mantiene bajo estándares tradicionales.

66

Variable

Hipótesis / Opciones con vistas al futuro

Escenario apuesta: Bogotá se consolida como líder regional

Escenario paso a paso: Bogotá mantiene retos importantes para atraer

eventos

Escenario regreso al pasado: Bogotá pierde su

posicionamiento como destino de negocios y

eventos

Uso de la tecnología como elemento facilitador

La identificación de problemas comunes y soluciones aplicables para el sector a través de la arti-culación del clúster, retos tecno-lógicos, concursos de emprendi-miento, vínculo con incubadoras, que dinamizan la apropiación de tecnología por parte del sector y genera soluciones innovadoras para empresas y clientes.

Las empresas enfrentan re-tos importantes para apro-piar la tecnología y solo al-gunas empresas líderes del sector logran ofrecer a los clientes soluciones ágiles para la gestión y realización de sus eventos.

No hay interés por generar y apropiar nuevas tecnolo-gías, dado que las empresas no perciben incentivos para hacerlo.

Nuevos perfiles de clientes

La articulación con las principa-les apuestas productivas y los proyectos de ciudad fortalecerá la capacidad de atraer eventos y captar nuevos mercados.

Los esfuerzos individuales de empresas y entidades de apoyo del sector logran cap-tar algunos eventos relevan-tes para la ciudad.

La ciudad realiza algunos eventos de nichos de merca-do tradicionales que buscan nuevas localizaciones.

Sostenibilidad

Las empresas del sector se com-prometen en el uso de buenas prácticas y vincular a los eventos retos sociales de la ciudad, así como dar espacio a proveedores con responsabilidad social corpo-rativa.

Hay algunas apuestas por vincular proveedores locales y proyectos sociales depen-diendo el tipo de eventos.

Se desconoce la realidad social de la ciudad y los es-fuerzos por vincular buenas prácticas.

Nuevas empresas

La generación de un ecosistema emprendedor dinamiza la crea-ción de empresas a partir de so-luciones innovadoras para empre-sas y clientes.

Hay esfuerzos de emprendi-miento pero enfrentan retos importantes en temas de acceso a financiación, posi-cionamiento en el mercado, falta de capacitación, entre otros.

No se identifican apuestas emprendedoras vinculadas al sector dada la poca de-manda por parte de las em-presas.

Fuente: elaboración propia con base en los talleres y entrevistas a expertos.

2.2.1.4 Impactos ocupacionales

El futuro de los viajes está basado en la tecno-logía, por lo que los empleos del sector turístico requerirán aptitudes técnicas e interpersonales avanzadas para aplicar y gestionar de forma efi-caz las iniciativas inteligentes (OMT, 2018).

Es así como se plantea que la automatización podrá eliminar algunos perfiles; sin embargo, este cambio también generará la demanda de nuevos perfiles, que dadas las previsiones de crecimiento del sector podrán seguir mantenien-do la industria turística su aporte a la generación de empleo.

67


La repercusión de la tecnología en el tu-rismo en cifras (recuadro tomado de OMT, 2018)

Entre 2016 y 2025, se prevé que la digitali-zación en la aviación, los viajes y el turismo:

• Genere ingresos de hasta 305.000 millo-nes de dólares de los EE. UU. en el sector turístico debido al aumento de la renta-bilidad.

• Transfiera ingresos del orden de 100.000 millones de dólares de los EE. UU. de ámbitos tradicionales del sector a nue-vos competidores.

• Aporte beneficios valorados en 700.000 dólares de los EE. UU. en favor de los consumidores y la sociedad en general, mediante la reducción de la huella am-biental, las mejoras en materia de segu-ridad y protección y el ahorro de tiempo y costos.

• Provoque un claro reemplazo de los em-pleos actuales, en parte compensado por la creación de empleos cualificados de nueva generación dentro y fuera del sector turístico y otros sectores afines.

Según Scowsill (2017), presidente del WTTC, los viajeros de negocios aumentarán en la medida que el contacto humano para cerrar un negocio nunca desaparecerá. Un componente importan-te del trabajo puede hacerse usando tecnología y esto asegurará que en las reuniones cara a cara se logren los objetivos deseados.

En el cuadro 23 se presenta la matriz de impac-tos ocupacionales que busca analizar el impacto sobre el capital humano de cada una de las ten-dencias priorizadas, bajo el escenario apuesta.

68

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69


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71


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72

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73


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74

2.2.1.5 Factores críticos

Como factores críticos para la consolidación de Bogotá-región como destino de turismo de ne-gocios y eventos se plantean los siguientes ele-mentos:

Seguridad: el turismo es un sector muy sensi-ble a este tema y el posconflicto ha generado un entorno clave para el crecimiento del sector. Sin embargo, este escenario debe consolidarse y verse respaldado en el plano local por la genera-ción de un entorno urbano seguro que garantice las condiciones a los visitantes.

Atracción: el talento humano del sector será clave para lograr su profesionalización y conso-lidación y por esto es fundamental generar las condiciones para atraer y retener ese talento desde las empresas, trabajando de manera arti-culada con las universidades y con apoyo de las instituciones.

Capacidad de innovación: garantizar la conso-lidación del destino y su competitividad en el mercado demanda la innovación constante en productos, que el cliente tenga motivos para volver, y en procesos que faciliten la gestión y organización tanto para las empresas como para el viajero.

Articulación de la cadena de valor: determina-rá la posibilidad de formular y gestionar proyec-tos de colaboración y encadenamiento entre las empresas y los subsectores.

2.2.2 Adopción de tecnologías digitales en el sector

Los sectores productivos en Colombia paulatina-mente han apropiado algunas de las tecnologías digitales ante el rápido crecimiento del mundo hacia la transformación digital, aunque no to-dos en la misma medida ni a la misma velocidad. El desarrollo de infraestructura y conectividad permite que las personas y empresas adopten

servicios y consuman contenidos digitales (CCB, MinTIC e ICC, 2018). La digitalización de la pro-ducción descrita por la CCB, el Ministerio de Tec-nologías de la Información y Comunicaciones (MinTIC) y el International Chamber of Commer-ce (2018), mide la adopción de tecnologías y pla-taformas digitales en los procesos productivos; esta digitalización, a su vez, debe acompañar de manera horizontal a los procesos de insumos, procesamiento y distribución de la cadena de valor.

El índice de digitalización de tecnologías ma-duras incluye computación, banda ancha fija y móvil, telefonía móvil y aplicaciones como la banca electrónica, el uso de Internet para la au-tomatización de la cadena de aprovisionamien-to y la distribución de productos (CCB, MinTIC e ICC, 2018), con lo cual se calcula el indicador de adopción tecnológica. En el gráfico 17 se presenta el índice de adopción de tecnologías maduras en el sector de alojamiento y restau-rantes en Colombia durante el 2015, 2016 y 2017.

En el sector de alojamiento y restaurantes, el factor que mayor crecimiento presentó fue el uso de Internet para las ventas, el cual pasó de tener 5% en el 2015 a 46% en el 2017 del total de las empresas presentadas en el estudio del Observatorio de Economía Digital (CCB, MinTIC e ICC, 2018). Al 2017, el 91% de las empresas del sector usan Internet, el 77% de los negocios utilizan el Internet para atender a sus clientes y el 58% de los empleados usan Internet para sus labores. Por otro lado, tan solo el 11% de las ventas para el mismo año se realizaron a través del comercio electrónico.

Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta este sector, es en el indicador de adopción tecnológica que mide la estrategia, la gobernanza y el capital humano que se encuen-tran por debajo de los 45 puntos, lo cual lo hace ser limitado al obtener un puntaje de tan solo 14 puntos sobre 100, tal como se observa en el gráfico 18.

75


Gráfico 17. Índice de adopción de tecnologías digitales maduras. Alojamiento y restaurantes (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) (2015-2017)

Gráfico 18. Índice de adopción de tecnologías digitales avanzadas en alojamiento y restaurantes, 2017 (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado)

Fuente: Observatorio de Economía Digital, 2018.

Fuente: Observatorio de Economía Digital, 2018.

31

13

22

10

19

70

59 60 596262

33

48

38

45

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20

30

40

50

60

70

80

Infraestructura Insumos Procesamiento Distribución Total

Punt

aje

2015 2016 2017

10

21

11

14

0

5

10

15

20

25

Estrategia Gobernanza Capital humano Total

Punt

aje

76

Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta este sector, es en el indicador de adopción tecnológica que mide la estrategia, la gobernanza y el capital humano que se encuentran por debajo de

los 45 puntos, lo cual lo hace ser limitado al obtener un puntaje de tan solo 14 puntos sobre 100.

Análisis de oferta

3Análisis de oferta

78

3.1 Oferta educativaPara realizar la lectura de oferta educativa del sector, se indaga la información de fuentes se-cundarias del Sistema Nacional de Información de Educación Superior (SNIES) del Ministerio de Educación, el Observatorio Laboral para la Edu-cación (OLE), el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (SACES), y la información primaria recolectada con los instru-mentos que se aplicaron a las empresas, centros de formación, gremios y concederos del sector.

En este capítulo se presenta la información de las instituciones de educación superior (IES), las T&T y cursos en plataformas de Internet, y se brinda información de los programas ofrecidos y que surten las necesidades identificadas en el componente de análisis de los patrones de ma-nejo del recurso humano. En ese orden se reco-pilarán sus lineamientos curriculares, ubicación, perfil, competencias y otros aspectos pertinen-tes, reforzando con ello las tendencias académi-cas y científicas de las distintas áreas del cono-cimiento y disciplinas que estén involucradas en el desarrollo del sector.

Cada vez es más estricta la formación de per-files laborales, donde los empleadores no solo requieren que las personas certifiquen estar calificadas en un conocimiento específico, sino que también deben estar cualificadas en com-petencias y habilidades específicas, sobre todo las que mayor impactan para la cuarta revolu-ción digital. Dadas las anteriores especificida-des, las estructuras educativas han tenido que replantear y ajustar la transferencia de conoci-miento en los diferentes eslabones de la cadena productiva que intervienen en el sector produc-tivo del turismo de negocios y eventos, con el fin de adoptar medidas curriculares que les per-

mitan estar a la vanguardia de las necesidades del mercado laboral.

3.1.1 Marco normativo y regulatorio del sector de educación

El marco legislativo educativo parte principal-mente de la Ley 30 de 1992 que hace referen-cia a la prestación del servicio educativo en instituciones de educación superior (IES) y se fundamenta en el principio de la autonomía uni-versitaria. La ilustración 1 permite observar las particularidades del Sistema Nacional de Educa-ción Terciaria (SNET).

Además, cabe señalar que si bien la ley faculta a las IES para ofrecer programas de especializa-ción técnica profesional, tecnológica o profesio-nal, de acuerdo con su carácter académico, son pocas las instituciones educativas que desarro-llan especializaciones técnicas y tecnológicas, principalmente el Servicio Nacional de Aprendi-zaje (SENA).

Finalmente, es necesario tener en cuenta que la iniciativa de organización del ámbito formativo es una reivindicación que se ha desarrollado du-rante los últimos gobiernos. Así, el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, propuso la creación del Sistema Nacional de Educación Terciaria (SNET), como una estrategia de articulación, co-rrespondencia y organización del sistema forma-tivo en el país, orientada a generar integración entre los diferentes niveles (básica primaria, bá-sica secundaria, media, ETDH [educación para el trabajo y el desarrollo humano] y superior), mejorar las capacidades para enfrentar las prue-bas nacionales e internacionales y afianzar las relaciones entre el sector educativo y el sector productivo.

79


Ilustración 1. Marco normativo

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 2019.

MARCO NORMATIVO

80

3.1.2 Caracterización

La industria del turismo cuenta con una diversi-dad dentro del mismo sector, por lo cual deman-da perfiles en todos los niveles con diferentes competencias y habilidades para prestar el ser-vicio en los subsectores de transporte, hotelería, agencias de viajes, OPC, Venues, bares y restau-rantes, entre otros, las cuales son grandes po-tenciales de empleo alrededor de todo el mundo. La oferta educativa para el sector de turismo de negocios y eventos en la ciudad de Bogotá está compuesta por los diferentes programas agru-pados en educación universitaria, pregrados y posgrados, técnicos y tecnólogos y la educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH), tal como se explicó en el apartado anterior de marco normativo. La caracterización de la ofer-ta educativa se realiza mediante la información otorgada por el Ministerio de Educación Nacio-nal por medio del Sistema Nacional de Informa-ción de Educación Superior (SNIES), la cual inte-gra los programas de turismo, hotelería y todos los demás que están relacionados con el sector en la ciudad de Bogotá.

3.1.2.1 Nivel educativo

Es importante mencionar que el Observatorio Laboral para la Educación (OLE), como proyecto del Ministerio de Educación Nacional centrado en realizar seguimiento a los graduados en el mercado laboral, a partir del 2007 toma la in-formación de los reportes de las IES y del SNIES. Para el presente análisis se incluye la forma-ción de educación superior técnica, tecnológica y profesional a partir del 2011. Este año es un punto de referencia importante, ya que es en el 2010 cuando se hace una estandarización en los nombres de los programas académicos. Por otro lado, los posgrados no se incluyen por dos moti-vos: el primero, los nombres de los posgrados no están estandarizados, las universidades juegan con el marketing de estos y no existe la certeza de que todos los posgrados se encuentren clasi-ficados en el área o núcleo correcto; el segundo,

el OLE refiere solo el último nivel aprobado para evitar la doble contabilidad, sin tener en cuenta la anterior formación.

En el gráfico 19 puede observarse el número total de egresados que forman parte del sec-tor y que vienen de diferentes áreas del cono-cimiento por cada nivel de formación, técnico, tecnológico y profesional, desde el 2011 hasta el 2016. Se encontró que el 65,45% de la for-mación académica superior en estos seis años se hace a través de programas profesionales, el 4,22% pertenecen al nivel técnico profesional y el 30,32% de los egresados vinculados al sector pertenecen al nivel tecnológico.

3.1.2.2 Programas virtuales

La educación virtual se ha convertido en una al-ternativa muy popular entre aquellos que no les interesa pagar una “larga estadía estudiantil”, sino que desean aprender habilidades en ciertos temas o para aquellos que no tienen la oportuni-dad o el tiempo de desplazarse hacia un espacio físico. Además, la educación virtual permite es-tar en constante actualización y conocimiento de las nuevas estrategias y alternativas en un mundo globalizado y de rápida transformación tecnológica y digital.

La plataforma digital de cursos, especializacio-nes y ahora maestrías Coursera, ofrece progra-mas directamente relacionados con turismo: tu-rismo sustentable: promover un ambiente de la salud pública; gran ecosistema marino: evalua-ción y gestión; movilidad y urbanismo; Capstone: fototurismo y aplicación web; administración hotelera: distribución, ingresos y administración de demanda; los fundamentos de distribución hotelera; gestión de empresas de alimentación y bebidas, hospitalidad internacional y marketing de servicios del cuidado, entre otros. De igual manera, Coursera ofrece 178 cursos y especiali-zaciones más una maestría en temas de Big Data, de los cuales 17 están relacionados directamen-te con temas de negocios, temas transversales a

81


Gráfico 19. Participación por nivel educativo del número de egresados

Fuente: elaboración propia a partir de datos del SNIES.

todas las industrias actualmente; 18 cursos y es-pecializaciones, al igual que una maestría, rela-cionados con temas de blockchain y 106 cursos y especializaciones en temas de design thinking.

Según la información que se encontró en el portal de educación virtual edX, en la actualidad ellos brindan: Turismo y administración de viajes; Tu-rismo sostenible; Turismo sostenible: sociedad y medioambiente; Turismo sostenible: repensando el futuro; Alojamiento y turismo: tecnología e innovación; Gerencia de mercadeo en alojamien-to e industria de turismo; Gestión de recursos humanos en la industria hotelera y turística; Ad-ministración de lujo; Alojamiento y turismo en China: una perspectiva global; Administración internacional de alojamiento; entre otros. Ade-más, se ofrecen 42 cursos relacionados con Big Data, 14 corresponden a un nivel básico o intro-ductorio, 22 a un nivel intermedio y 6 a un nivel avanzado; 4 cursos de blockchain y 47 cursos de design thinking.

En otra de las plataformas virtuales, Udemy, se pueden encontrar los siguientes cursos: Empezar tu propio negocio de turismo; Aprender inglés para turismo; Turismo internacional: sitios de pu-blicidad y turismo; Turismo internacional, entre otros. De igual manera que en las anteriores pla-taformas, se dictan 245 cursos de Big Data dis-ponibles en inglés y solo 9 de ellos en español; y 272 cursos relacionados con blockchain.

La plataforma española MiradaX ofrece los si-guientes cursos: Cambios en el turismo contem-poráneo de la Universidad de Girona; Oportu-nidades y retos del turismo cultural; El turismo en la actualidad; Gestión turística: el valor de la información; P2P en el sector turístico. Otra de las plataformas y además de manera gratuita en Aprende Turismo.org, en la cual las personas pueden estudiar de forma muy flexible y en di-versos temas del turismo; por ejemplo: Gestión y marketing turístico, Turismo de reuniones (MICE) y curso de turismo sostenible.

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Pregrado universitario Técnico profesional Tecnológica

82

3.1.2.3 Programas asociados a otras áreas de

conocimiento

Los programas asociados a otras áreas de cono-cimiento, se presentan desde el 2011 al 2016, se obtuvieron de la información secundaria, pu-blicada por el SNIES y se muestran en el gráfico

20 para cada nivel de formación y por cada una de las áreas de conocimiento que entran a for-mar parte del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos, en las cuales se incluyen: agronomía y veterinaria; bellas artes; ciencias sociales y hu-manas; economía, administración y contaduría; educación; ingeniería, arquitectura y urbanismo; y matemáticas y ciencias naturales.

Gráfico 20. Egresados por nivel y área de conocimiento

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2011 2012 2013 2014 2015 2016

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83



Los resultados, como era de esperarse, arrojan que los programas de formación que en mayor medida componen la fuerza laboral del sector, provienen de las áreas de conocimiento de eco-nomía, administración y contaduría en el nivel profesional, técnico y tecnológico; le siguen las personas de educación superior formadas en el área de ingeniería, arquitectura y urbanismo.

3.1.3 Centros de formación más demandados

El análisis de los centros de formación más de-mandados se hace bajo dos modalidades: la primera, mediante fuentes primarias, corres-pondiente a las respuestas otorgadas por los empresarios del sector que formaron parte del estudio y expresaron a cuáles de las institucio-nes educativas acudieron cuando estos necesi-taron a un nuevo trabajador o a un practicante; la segunda modalidad forma parte de fuentes

secundarias como el SNIES, que permite identifi-car los centros de formación por nivel educativo con mayor número de egresados desde el 2011 hasta el 2017. Los programas con mayor número de egresados se analizarán bajo tres categorías: virtual, presencial y a distancia.

3.1.3.1 Instituciones educativas más demandadas por los empresarios

Las instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios al solicitar un nuevo empleado o practicante son el SENA con 30% sobre el total de la muestra, Uniem-presarial con 11%, la Universidad Externado de Colombia (8%) y la Fundación Universitaria de Compensar (8%). Otras instituciones a las cuales acuden los empresarios son el Politécnico Gran Colombiano, la Uniagustiniana, la Mariano Mo-reno, Unicafam, entre otras (véase gráfico 21).

Las instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios al solicitar un nuevo empleado o practicante son el SENA con 30% sobre el total

de la muestra, Uniempresarial con 11%, la Universidad Externado de Colombia (8%) y la Fundación Universitaria de Compensar (8%)

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Técnico





Sin clasificar

84

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2018.

Gráfico 21. Instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios

3.1.3.2 Instituciones educativas con mayor número de

egresados

Las instituciones educativas con mayor número de egresados en la ciudad de Bogotá son anali-zadas a partir de los datos obtenidos de fuentes secundarias como el SNIES, durante el periodo 2011-2017, bajo las modalidades presencial, a distancia y virtual. La selección de programas

para el presente análisis se ejecuta con la bús-queda de aquellos programas que se encuentran relacionados directamente con el sector de tu-rismo. Los programas de turismo en Bogotá se distribuyen de la siguiente manera: el 92,18% son enseñados de manera presencial, el 8,0% a distancia tradicional y tan solo el 0,17% son impartidos de forma virtual. En el gráfico 22 se ilustra la distribución por nivel educativo para cada una de las modalidades de formación.


Gráfico 22. Distribución porcentual de los programas por nivel educativo de acuerdo con su modalidad

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Formación técnica

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Distancia Tradicional / Presencial Virtual

85


Aquellas instituciones que mayor cantidad de egresados presentan, se localizan en el nivel técnico y tecnológico; entre las más destacadas está el SENA con sus programas tecnológico en gestión hotelera y tecnológico en organización

de eventos; la Corporación Unificada Nacional (CUN) con un programa técnico en servicios tu-rísticos y hoteleros, y la Fundación Universitaria Los Libertadores con el programa profesional en administración turística y hotelera (véase cua-dro 24).

Cuadro 24. Principales instituciones de educación superior en la ciudad de Bogotá que ofrecen programas de turismo por metodología y nivel de formación

Fuente: SNIES, 2017.

Metodología Nivel de formaciónInstitución de educación

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Presencial UniversitariaFundación Universitaria

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VirtualFormación técnica

profesional

Fundación Universitaria

San Mateo - San Mateo

Educación Superior

0,01%

3.1.4 Oferta educativa para el futuro

La tecnología, sin lugar a dudas, desempeña un papel importante dentro de la oferta educativa para el futuro del sector turístico. Existe con-

senso entre un grupo amplio de académicos en el que mencionan que la ejecución exitosa del cambio tecnológico será impulsada y llevada a cabo por los empleados (Montagot y Lahouel, 2018). La tecnología es una de las razones de mayor peso que existen para cambiar los mode-los educativos y, por ende, las laborales en un

86

próximo futuro. Después de todo, “los trabaja-dores del futuro tendrán que destacarse en un set muy distinto de competencias” (Semana, 2019).

Parte de estos cambios tecnológicos que están transformando el mundo laboral es la automa-tización, la cual puede hacer que desaparezcan varios puestos de trabajo y en mayor parte trans-formar a muchos otros más. Según estudios de McKinsey, el 30% de la fuerza laboral mundial al 2030 tendrá que cambiar de trabajo a razón de la automatización. Sin embargo, la inversión en tecnología podría crear millones de trabajos en el mundo, considerando unos 20 y 50 millones de puestos (Semana, 2019).

Los avances tecnológicos, sin lugar a dudas, es-tán causando interrupciones fundamentales en el turismo al empoderar a los actores del sec-tor, tanto tradicionales como los nuevos, para que formen nuevos mercados, ofertas, prácticas de gestión y estrategias competitivas (Sigala, 2018). Para los centros de formación superior y para las personas es importante entender que mejorar las habilidades y competencias es la prioridad en su lista de quienes desean entrar al sector y que muchos están dispuestos a inver-tir su propio tiempo y dinero para hacerlo. Por ejemplo, los Millennials y la Generación Z que constituirán dos terceras partes de la fuerza de trabajo en el 2030, entienden que la empleabili-dad dependerá menos de lo que ya saben y más de la capacidad para aprender, aplicar y adaptar-se (Manpower Group, 2017).

Las tecnologías aplicadas al turismo que debe-rían enseñarse actualmente desde los centros de educación profesional, incluyen avances y

herramientas que están impulsando cambios a lo largo de toda la cadena de valor del sector y en las diferentes áreas de las empresas, como aprendizaje automático, inteligencia artificial, web industrial, Big Data, Internet de las cosas, dispositivos inteligentes, robots, drones, senso-res, balizas, realidad virtual y aumentada, comu-nicaciones de campo cercano, entre otras.

Por lo anterior, es preciso contar con una fuer-za laboral con mayores competencias de alta complejidad intelectual, entre las cuales se dis-tinguen: análisis de datos, pensamiento crítico y competencias socioemocionales, de estas son la sociabilidad, la resiliencia y la empatía. Estas se tendrán en cuenta en mayor cuantía para la cuarta revolución digital, sobre todo al ser más difíciles de automatizar y al ser transversales, aplicables a cualquier campo laboral (Semana, 2019).

En el sector de turismo se han generado una se-rie de soluciones tecnológicas que combinan la tecnología, los negocios y los viajes de negocios, generando valor agregado como en el ahorro de costos y tiempo a través de la inteligencia artifi-cial, dando las primeras señales de tangibles que el sector no está exento de la revolución 4.0. Un claro ejemplo de lo anterior son las plataformas Airbnb, Booking, Trivago, entre otras.

En este capítulo también se presentan los re-sultados obtenidos a partir de los instrumentos aplicados a las instituciones de educación supe-rior que participaron del presente estudio, cuyas competencias o habilidades blandas plantea-das por el World Economic Forum (WEF) fueron adoptadas dentro de sus programas de forma-ción, tal como se describe en el cuadro 25.

En el sector de turismo se han generado una serie de soluciones tecnológicas que combinan la tecnología, los negocios y los viajes de negocios,

generando valor agregado como en el ahorro de costos y tiempo a través de la inteligencia artificial, dando las primeras señales de tangibles que

el sector no está exento de la revolución 4.0.

87


Cuadro 25. Competencias transversales incluidas en los programas de educación superior

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Habilidades WEF Habilidades incluidas en las IES

1. Resolución de problemas complejos• Resolución de problemas y pensamiento

abstracto

2. Pensamiento crítico • Capacidad crítica

3. Creatividad

• Innovación a su realidad laboral

• Iniciativas productivas propias o ajenas

• Innovación en diferentes frentes

4. Manejo de personas • Coaching y liderazgo

5. Coordinación con los demás • Trabajo en equipo

6. Inteligencia emocional

• Formación ética integral

• Cultura ciudadana

• Ética profesional

7. Juicio y toma de decisiones

• Formación de la nueva ciudadanía en el

marco de una globalización económica, cien-

tífica y cultural

8. Orientación al servicio• Servicio al cliente

• Empatía

9. Negociación • Marketing

10. Flexibilidad cognitiva

• Comunicación en lengua materna y en len-

gua extranjera

• Cultura científica, tecnológica y gestión de

la información

Algunos de los temas que se han incluido dentro de los planes de estudio en las áreas de turismo son: manejo de software, marketing digital, Big Data, diseño de experiencia de usuarios, trabajo colaborativo, pensamiento crítico y resolución de problemas complejos. En los próximos dos años, se espera que en las instituciones educa-tivas se incluyan en los planes de estudio: bloc-kchain, programación, inteligencia artificial, marketing digital y desing thinking; todas estas últimas enmarcadas en las innovaciones tec-nológicas incorporadas en la cuarta revolución industrial, dentro de la cual, la transformación

hacia lo digital en la forma de realizar las activi-dades y de uso cotidiano, aumenta la eficiencia de producción, permite gestionar mejor los re-cursos y personalizar cada vez más los produc-tos finales.

3.1.5 Matriz condensada

La matriz condensada se construyó a partir de la priorización de cursos que están directamente relacionados con el Clúster de Turismo de Nego-cios y Eventos y su transversalidad en los cinco

88

subsectores (agencias de viaje, hoteles, OPC, Ve-nues y transporte) en los niveles técnico, tecnó-logo y profesional; asimismo, se describe cuáles de estos se encuentran en modalidad virtual, a distancia tradicional y profesional o las tres mo-dalidades al tiempo, o si se encuentran en dos de las anteriores modalidades.

Los datos se tomaron de fuentes secundarias como el SNIES y de las páginas de las institu-ciones de educación superior (IES), que propor-cionan los perfiles ocupacionales de egresados y algunas de las habilidades de los programas tanto transversales como técnicas. Los progra-

mas mencionados en el cuadro 26 describen el número de IES que en la actualidad ofertan el curso, y su agrupación responde al nombre del programa y su relación directa con las temáticas ofertadas dentro de cada uno de sus programas académicos. Teniendo en cuenta lo anterior, la oferta de cursos relacionados con el sector y que, a su vez, están seleccionados por el nom-bre con el que se ofertan, se encuentra que 76 programas con nombres similares o en algunos casos muy diversos pertenecen a 33 diferentes IES, están agrupados en 13 grupos distintos por nivel educativo de la siguiente manera (véase cuadro 26).

89


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part

a-m

ento

de

may

oreo

. Dis

eñad

or d

e pr

oduc

tos

turí

stic

os. C

oord

inad

or

de s

ervi

cios

tur

ísti

cos.

Coo

rdin

a-do

r de

equ

ipaj

es. R

epre

sent

ante

de

trá

fico

aér

eo. S

ervi

cio

de C

oun-

ter.

Supe

rvis

or d

e op

erac

ione

s de

tr

áfic

o o

carg

a. T

our-

oper

ador

. G

uía

turí

stic

o. G

esto

r de

eve

ntos

. A

sist

enci

a en

tie

rra.

91


TURI

SMO

DE

NEG

OC

IOS

Y E

VEN

TOS

Nom

bre

del

prog

ram

a

Núm

ero

de

prog

ram

asM

etod

olog

íaCo

mpe

tenc

ias

Perf

iles

Técn

icas

Tran

sver

sale

sEg

reso

Ocu

paci

onal

Tecn

olog

ía e

n G

esti

ón d

e Tr

ansp

orte

s3

Dis

tanc

ia

trad

icio

nal y

pr

esen

cial

- U

so d

e he

rram

ien-

tas

tecn

ológ

icas

de

últi

ma

gene

raci

ón

- Pl

anif

icac

ión

- Li

dera

zgo

- En

tusi

asm

o

El T

ecnó

logo

del

Pro

gram

a de

G

esti

ón d

el T

rans

port

e es

una

pe

rson

a co

mpr

omet

ida

con

la

soci

edad

, car

acte

riza

do p

or s

u ca

paci

dad

crít

ica

y cr

eati

va y

su

com

port

amie

nto

ínte

gro,

que

ap

ropi

a co

noci

mie

ntos

rel

acio

-na

dos

con

la a

dmin

istr

ació

n de

re

curs

os, l

a op

tim

izac

ión

en e

l us

o de

las

dife

rent

es m

odal

ida-

des

del t

rans

port

e y

el m

ejo-

ram

ient

o de

los

esqu

emas

de

oper

ació

n de

los

vehí

culo

s pa

ra

brin

dar

solu

cion

es a

cert

adas

a

los

prob

lem

as p

ropi

os d

e la

mo-

viliz

ació

n de

car

ga y

pas

ajer

os.

El e

gres

ado

de la

Tec

nolo

gía

en

Ges

tión

de

Tran

spor

te t

endr

á la

cap

acid

ad d

e de

sarr

olla

r la

ge

nera

ción

, dif

usió

n y

aplic

a-ci

ón d

el s

aber

adm

inis

trat

ivo

y a

sus

nuev

as f

orm

as e

n el

sec

tor

tran

spor

te. V

isua

lizar

y p

roye

c-ta

r nu

evas

opo

rtun

idad

es d

e ne

goci

os e

n em

pres

as d

e tr

ans-

port

e. A

sist

enci

a en

act

ivid

ades

re

laci

onad

as c

on la

eje

cuci

ón y

co

ntro

l de

proy

ecto

s de

em

pres

as

de t

rans

port

e. O

ptim

izac

ión

de

recu

rsos

de

empr

esas

de

tran

spor

-te

. Div

ersi

fica

r, in

vest

igar

, dis

eñar

ge

stio

nar

y as

isti

r pr

oyec

tos

en

empr

esas

de

tran

spor

te. P

osee

r ca

paci

dad

y co

noci

mie

ntos

par

a la

ren

dici

ón s

ocia

l de

cuen

tas.

Tecn

olog

ía e

n G

uian

za

Turí

stic

a2

Dis

tanc

ia

trad

icio

nal y

pr

esen

cial

- G

eogr

afía

tur

ísti

ca

-

Her

ram

ient

as

prop

ias

de t

uris

mo

- In

glés

bás

ico

-

Brin

dar

info

rmac

ión

- Ra

zona

mie

nto

crít

ico

y ló

gico

-

Serv

icio

tu

ríst

ico

- A

ptit

ud

- M

otiv

ació

n

- A

mab

ilida

d

- Co

mun

icac

ión

El e

gres

ado

del P

rogr

ama

de

Tecn

olog

ía e

n G

esti

ón T

urís

tica

es

un

inno

vado

r pe

rman

ente

de

proc

esos

tec

noló

gico

s, o

pera

-ti

vos

y de

ate

nció

n al

clie

nte

en o

rgan

izac

ione

s de

l sec

tor

turi

smo,

en

busc

a si

empr

e de

la

sati

sfac

ción

del

clie

nte.

A t

ravé

s de

las

com

pete

ncia

s ad

quir

idas

, el t

ecnó

logo

en

guia

nza

turí

stic

a te

ndrá

un

cam

po

ocup

acio

nal e

n em

pres

as d

e tu

rism

o, h

otel

es, c

entr

os v

acac

io-

nale

s y

esta

blec

imie

ntos

sim

ilare

s.

Ade

más

, pod

rá o

cupa

r el

car

go

de g

uía

de v

iaje

, guí

a de

par

ques

na

tura

les,

guí

a tu

ríst

ico,

aux

ilia-

res

de in

form

ació

n y

serv

icio

al

clie

nte,

aux

iliar

de

info

rmac

ión

turí

stic

a.

92

TURI

SMO

DE

NEG

OC

IOS

Y E

VEN

TOS

Nom

bre

del

prog

ram

a

Núm

ero

de

prog

ram

asM

etod

olog

íaCo

mpe

tenc

ias

Perf

iles

Técn

icas

Tran

sver

sale

sEg

reso

Ocu

paci

onal

Tecn

olog

ía e

n A

dmin

istr

ació

n de

Aer

olín

eas

y A

genc

ias

de

Via

jes

1Pr

esen

cial

- So

ftw

are

espe

cia-

lizad

o en

res

erva

s (A

mad

eus

y Sa

bre)

- A

ctit

ud d

e se

r-vi

cio,

bue

n re

-la

cion

amie

nto

inte

rper

sona

l, m

anej

o de

las

TIC

, dis

posi

ción

pa

ra c

omun

i-ca

rse

aser

tiva

-m

ente

tan

to e

n es

paño

l com

o en

ingl

és; d

iná-

mic

o, p

roac

tivo

, em

pren

dedo

r y

líder

.

El T

ecnó

logo

en

Ges

tión

de

Aer

olín

eas

y A

genc

ias

de V

iaje

s te

ndrá

las

capa

cida

des

para

co

ordi

nar

las

área

s ad

min

istr

ati-

vas

y op

erat

ivas

de

las

agen

cias

de

via

jes,

aer

olín

eas

y em

pres

as

de s

ervi

cios

tur

ísti

cos,

des

arro

-lla

ndo

labo

res

con

una

sólid

a fo

rmac

ión

empr

ende

dora

y

hum

anis

ta, q

ue le

per

mit

irán

ser

un

act

or d

entr

o de

la s

ocie

dad.

El T

ecnó

logo

en

Ges

tión

de

Aer

o-lín

eas

y A

genc

ias

de V

iaje

s po

drá

dese

mpe

ñars

e en

ges

tión

adm

inis

-tr

ativ

a y

oper

ativ

a de

las

agen

cias

de

via

jes,

aer

olín

eas

y em

pres

as

de s

ervi

cios

tur

ísti

cos.

Inco

rpor

a-ci

ón d

e nu

evas

tec

nolo

gías

apl

ica-

das

y co

ntri

buye

ndo

a la

opt

imiz

a-ci

ón d

e lo

s re

curs

os d

el s

ecto

r de

la

s ae

rolín

eas,

age

ncia

s de

via

jes

y tu

rism

o en

gen

eral

. Con

sult

oría

o

ases

oría

de

empr

esas

del

sec

tor

del t

rans

port

e de

pas

ajer

os, a

gen-

cias

de

viaj

es y

mer

cado

tur

ísti

co

gene

ral.

Plan

eaci

ón, o

rgan

izac

ión,

di

recc

ión

y co

ntro

l de

oper

acio

-ne

s ae

ropo

rtua

rias

y a

genc

ias

de

viaj

es. M

anej

o e

inte

rpre

taci

ón d

e lo

s si

stem

as d

e di

stri

buci

ón g

loba

l es

peci

aliz

ados

par

a ae

rolín

eas

y ag

enci

as d

e vi

ajes

.

Tecn

olog

ía e

n A

dmin

istr

ació

n Tu

ríst

ica

y H

otel

era

29

Dis

tanc

ia

trad

icio

nal,

pr

esen

cial

y

virt

ual

- Co

mpe

titi

vi-

dad

turí

stic

a

- In

nova

ción

y

desa

rrol

lo s

oste

ni-

ble

en e

l tur

ism

o

-

Tend

enci

as m

erca

-do

lógi

cas

sect

oria

les

para

ela

bora

r in

ven-

tari

os t

urís

tico

s

- C

alid

ad h

u-m

ana

y té

cnic

a

- Re

spon

sabi

-lid

ad s

ocia

l y

ambi

enta

l en

el

turi

smo

El e

gres

ado

del P

rogr

ama

de

Tecn

olog

ía e

n G

esti

ón T

urís

ti-

ca y

Hot

eler

a ti

ene

capa

cida

d cr

ític

a, c

reat

iva

e in

nova

dora

, ap

titu

d em

pren

dedo

ra, c

apac

i-da

d de

lide

razg

o y

cono

cim

ient

o de

la p

robl

emát

ica

regi

onal

, na

cion

al e

inte

rnac

iona

l, de

ma-

nera

que

los

capa

cite

par

a qu

e se

des

empe

ñen

con

éxit

o en

la

gest

ión

de o

rgan

izac

ione

s pú

bli-

cas

y pr

ivad

as, e

n el

des

arro

llo

de p

roye

ctos

par

a cr

ear

empr

e-sa

s qu

e co

ntri

buya

n a

mej

orar

la

s co

ndic

ione

s ec

onóm

icas

, so

cial

es y

cul

tura

les

del p

aís.

El e

gres

ado

del P

rogr

ama

de

Tecn

olog

ía e

n G

esti

ón T

urís

tica

y

Hot

eler

a es

tá e

n la

cap

acid

ad d

e pr

omov

er e

l tur

ism

o en

su

aspe

c-to

soc

ial,

econ

ómic

o, c

ultu

ral y

am

bien

tal.

Elab

orar

dia

gnós

tico

s y

dise

ñar

prop

uest

as d

e so

luci

ón

a la

s ne

cesi

dade

s de

des

arro

-llo

tur

ísti

co d

e la

com

unid

ad.

Org

aniz

ar v

iaje

s, v

isit

as y

est

an-

cias

tur

ísti

cas

que

prom

ueva

n el

de

sarr

ollo

inte

gral

a n

ivel

reg

iona

l y

naci

onal

. Coo

rdin

ar á

reas

de

aloj

amie

nto,

alim

ento

s y

bebi

das,

in

form

ació

n tu

ríst

ica,

ent

re o

tras

. Co

mo

jefe

de

alm

acén

est

á en

ca

paci

dad

de r

ealiz

ar in

vent

ario

s,

hace

r es

tudi

o de

cos

tos

y co

ntro

l fi

nanc

iero

. Apo

yar

los

proc

esos

de

com

pra,

sel

ecci

ón d

e pr

ovee

-do

res,

pro

duct

os y

mat

eria

pri

ma,

or

gani

zaci

ón d

e pr

ogra

mas

de

cont

rol d

e ca

lidad

.

93


TURI

SMO

DE

NEG

OC

IOS

Y E

VEN

TOS

Nom

bre

del

prog

ram

a

Núm

ero

de

prog

ram

asM

etod

olog

íaCo

mpe

tenc

ias

Perf

iles

Técn

icas

Tran

sver

sale

sEg

reso

Ocu

paci

onal

Lice

ncia

tura

en

Rec

reac

ión

y Tu

rism

o1

Pres

enci

al

- Es

trat

egia

ped

a-gó

gica

com

o un

a ac

tivi

dad

incl

uyen

te

- Fo

rmac

ión

cent

rada

en

que

los

luga

reño

s de

fien

dan

su t

erri

to-

rial

idad

, tra

dici

ones

, co

stum

bres

, háb

itos

y

form

as d

e vi

vir.

- A

nális

is y

con

s-tr

ucci

ón d

e sa

bere

s re

creo

-tur

ísti

cos

- Pe

nsam

ien-

to c

ríti

co y

pr

opos

itiv

o de

la

ref

lexi

ón y

ac

ción

sis

te-

mát

ica

sobr

e la

re

crea

ción

y e

l tu

rism

o

Los

licen

ciad

os s

on a

gent

es

soci

ales

que

inte

ract

úan

o ha

n de

inte

ract

uar

en e

ste

cam

po

de f

orm

a in

tenc

iona

da, c

on u

na

dete

rmin

ació

n, u

n pr

oyec

to, u

n m

odo

de p

roce

der

prod

ucto

del

es

tudi

o cu

idad

oso,

del

pen

sa-

mie

nto

crít

ico

y pr

opos

itiv

o, d

e la

ref

lexi

ón y

acc

ión

sist

emá-

tica

s so

bre

la r

ecre

ació

n co

mo

cam

po s

ocia

l que

invo

lucr

a la

va

sted

ad d

e ag

ente

s, g

rupo

s,

inst

ituc

ione

s, b

iene

s, d

iscu

rsos

, sa

bere

s y

prác

tica

s.

El p

rofe

sion

al e

stá

en c

ondi

cion

es

de • Pa

rtic

ipar

en

proc

esos

inve

sti-

gati

vos

que

posi

bilit

en e

l co-

noci

mie

nto,

cue

stio

nam

ient

o y

refl

exió

n de

sab

eres

rec

reat

ivos

y

turí

stic

os.

• D

iseñ

ar, d

irig

ir y

eje

cuta

r pr

o-ye

ctos

rec

reat

ivos

y t

urís

tico

s.•

Cre

ar, a

seso

rar

o pr

omov

er

orga

niza

cion

es q

ue p

rom

ueve

n pr

oyec

tos

cult

ural

es d

e la

rec

rea-

ción

y e

l tur

ism

o.•

Elab

orar

e im

plem

enta

r es

tra-

tegi

as y

acc

ione

s qu

e de

man

de

el c

ampo

de

la r

ecre

ació

n y

del

turi

smo

en e

l sec

tor

públ

ico

o pr

ivad

o.

Técn

ica

Prof

esio

nal e

n A

dmin

istr

ació

n /

Ope

raci

ón

Hot

eler

a y

Turí

stic

a

18

Dis

tanc

ia

trad

icio

nal,

pres

enci

al y

vi

rtua

l

- Co

noci

mie

nto

en

agen

cia

de v

ia-

jes

y tr

ansp

orte

-

Serv

icio

de

alim

ento

y b

ebid

as

-

Soft

war

e de

re

serv

as

-Voc

ació

n de

ser

vici

o

-C

rite

rio

de

resp

onsa

bi-

lidad

eco

ló-

gica

, soc

ial y

ec

onóm

ica

a la

ho

ra d

e es

coge

r re

curs

os y

pro

-du

ctos

El e

gres

ado

del P

rogr

ama

Técn

ico

en T

uris

mo

será

cap

az

de d

iseñ

ar d

esti

nos

turí

stic

os,

la c

onst

rucc

ión

de p

aque

tes,

el

proc

eso

de m

erca

deo

y su

eje

cu-

ción

, par

tici

pand

o en

act

ivid

a-de

s de

pro

moc

ión

del d

esar

rollo

so

sten

ible

y e

conó

mic

o de

la

com

unid

ad y

la c

onse

rvac

ión

de lo

s at

ract

ivos

tur

ísti

cos.

Por

m

edio

de

este

pro

gram

a te

ndrá

un

am

plio

cam

po d

e ac

ción

y la

s co

mpe

tenc

ias

requ

erid

as p

ara

trab

ajar

en

hote

les,

age

ncia

s de

vi

ajes

, aer

olín

eas

y co

mpl

ejos

tu

ríst

icos

, ent

e ot

ros.

El T

écni

co P

rofe

sion

al e

n H

otel

e-rí

a y

Turi

smo

podr

á de

sem

peña

rse

en la

s si

guie

ntes

act

ivid

ades

: se

rvic

ios

de r

eser

vas

y re

cepc

ión

en h

otel

es. E

vent

os e

n em

pres

as

hote

lera

s. O

rgan

izac

ión

y at

en-

ción

de

depe

nden

cias

hot

eler

as.

Des

arro

llo y

ofe

rta

de p

rodu

ctos

y

serv

icio

s ho

tele

ros.

Man

teni

mie

n-to

de

área

s ho

tele

ras.

Pro

moc

ión

y ve

nta

de p

rodu

ctos

y s

ervi

cios

ho

tele

ros.

Seg

uim

ient

o a

prod

uc-

tos

y se

rvic

ios

turí

stic

os. O

pera

-do

r de

alo

jam

ient

o.

94

TURI

SMO

DE

NEG

OC

IOS

Y E

VEN

TOS

Nom

bre

del

prog

ram

a

Núm

ero

de

prog

ram

asM

etod

olog

íaCo

mpe

tenc

ias

Perf

iles

Técn

icas

Tran

sver

sale

sEg

reso

Ocu

paci

onal

Técn

ica

Prof

esio

nal e

n Se

rvic

ios

a Bo

rdo

1Pr

esen

cial

- H

abili

dade

s en

geo

-gr

afía

inte

rnac

iona

l, ae

rodi

nám

ica,

etc

.

-

Fund

amen

tos

bá-

sico

s de

la m

edic

ina

de a

viac

ión

y re

aliz

a pr

oced

imie

ntos

de

higi

ene

y pr

imer

os

auxi

lios

- Pr

inci

pios

éti

-co

s en

sus

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95


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96

3.1.6 Programas de formación

Los programas de formación nacen de la necesi-dad de generar estrategias, procesos y acciones educativas desde el sector productivo, las cuales se han transmitido directamente al sector edu-cativo. Desde este último se han creado alterna-tivas para actualizar, profundizar conocimientos y potenciar habilidades sobre los diferentes va-cíos que existen en el sector empresarial; lo an-terior con el fin de cumplir con las expectativas de formación tanto de los futuros profesionales, como de las empresas, y se logren cerrar algunas brechas existentes entre el sector educativo y el empresarial. A continuación, se presentan los programas educativos del sector de turismo que se han descontinuado en los últimos cinco años

en la ciudad de Bogotá, y aquellos que se han creado en el mismo periodo.

3.1.6.1 Programas de formación descontinuados

Las instituciones educativas que participaron en el presente estudio mencionaron que duran-te los últimos cinco años se han descontinuado algunos programas académicos tanto tecnoló-gicos como de especialización. En el cuadro 27 se presentan los programas descontinuados en el sector de turismo, como la especialización en turismo, por causa de una baja demanda pro-ductiva, y la tecnología en servicios hoteleros, cerrada por la falta de vinculación de profesores investigadores al programa.

Cuadro 27. Programas de formación descontinuados


Nombre del

programa

Nivel de

formación

educativo

Título por

obtenerDuración

Desarrollo de

competencias técnicas

enfocadas al sector

Razones para

cerrar el curso o

programa

Especialización en

ecoturismoEspecialización

Especialista en

ecoturismo1 año

Planificación, gestión

y diseño de productos

ecoturísticos.

Baja demanda

sector productivo

Tecnología en

servicios

hoteleros

Tecnología

Tecnólogo en

servicios

hoteleros

6 semestres

Procesos administra-

tivos y de gestión de

las organizaciones

hoteleras y turísticas.

Falta de vincula-

ción de profeso-

res investigadores

3.1.6.2 Programas de formación creados

Las instituciones de educación superior encues-tadas señalaron que durante los últimos cinco años se han abierto cuatro programas de educa-ción: dos relacionados con posgrados: maestría

en alta dirección y desarrollo hotelero, y espe-cialista tecnológico en creación y gestión de em-presas turísticas. Uno profesional: administrador hotelero y gastronómico. Lo anterior es dado por la propuesta e interés del sector productivo y las altas expectativas de los estudiantes (véase cuadro 28).

Los programas de formación nacen de la necesidad de generar estrategias, procesos y acciones educativas desde el sector productivo, las cuales se

han transmitido directamente al sector educativo.

97


Cuadro 28. Programas de formación creados


Nombre del

programa

Nivel de formación

educativo

Título por

obtenerDuración

Desarrollo de

competencias técnicas enfocadas

al sector

Maestría en alta

dirección y desarrollo

hotelero

Maestría Máster 2 añosGerencia estratégica de empresas

y proyectos de alojamiento

Administrador

hotelero y

gastronómico

Profesional

Administrador

hotelero y

gastronómico

9 semestres

Crea y dirige empresa, conoci-

mientos en mercadeo en empre-

sas, instituciones y organizaciones

nacionales e internacionales como

establecimientos de turismo, alo-

jamiento, y cadenas hoteleras etc.

Especialización

tecnología en creación

y gestión de empresas

turísticas

Posgrado

Especialista

tecnológico en

creación y gestión

de empresas

turísticas

2 semestres

Desarrolla proyectos de estable-cimientos vinculados al sector de turismo, especialmente gastronó-micos y de alojamiento. Adminis-tra establecimientos y organiza-ciones turísticas con proyección social y rentabilidad económica. Gestiona las áreas de alojamien-to y de alimentos y bebidas del sector restaurador, aplicando las habilidades administrativas gene-radas en la especialización.

En el 2011, la Universidad Externado de Co-lombia creó la especialización “Organización integral de eventos” con una duración de dos semestres, la cual es una referencia clave en la formación de personas vinculadas a la orga-nización de eventos nacionales. La especializa-ción se desarrolla a través de tres módulos que incluyen: gerencia estratégica de eventos, alta dirección y mercadeo, y gestión y operación de eventos (Universidad Externado, 2018).

3.1.7 Alternativas de formación

El turismo como las demás industrias globales, demandan profesionales cada vez más especia-lizados y preparados para el futuro. Ello significa que, para poder competir en el ámbito mundial, es necesario llevar a la ciudad de Bogotá a es-

tándares internacionales mediante la formación de capital humano que incluya empleos desde la base hasta lo gerencial. Las autoridades públi-cas, los gremios y las cámaras de comercio, tal como lo explica Leguizamón (2016), han puesto en funcionamiento acciones tendientes a lograr una mayor formalización de los prestadores de servicios turísticos, en aras de simplificar los trámites administrativos y de registro mercantil, dar a conocer los beneficios de la formalización, promover el trabajo formal, etc.

La formación de las personas y el desarrollo de las competencias necesarias para los diferentes cargos del sector deben tener en cuenta las ca-racterísticas específicas de cada subsector den-tro de la cadena de valor, así como los intereses e incentivos que se desarrollan para las nuevas generaciones que representan la futura fuerza

98

laboral de la industria. Además, es importante considerar que, para esta nueva fuerza de traba-jo, la compensación y el tipo de trabajo cada vez es más importante para la toma de decisión de carrera, así como la flexibilidad laboral y el nivel de beneficios (Manpower Group, 2017).

Las plataformas digitales, tal como se explicó en el apartado 2.2.2, se han convertido en una he-rramienta esencial para impartir conocimiento, habilidades y competencias necesarias para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos, ello siguiendo las tendencias mundiales de muchas empresas que no exigen a sus empleados o sus nuevos empleados una certificación de una ins-titución universitaria, sino una certificación que demuestre la habilidad o especialidad que se ad-quirió con dichos cursos. Por otro lado, algunos gremios e instituciones de apoyo han dictado al-gunos cursos para suplir las necesidades y vacíos que se han encontrado en el sector empresarial, tales como el Programa de formación exporta-dora en turismo vacacional, con una duración de 48 horas, y el Programa de formación exporta-dora en turismo de reuniones, de 40 horas.

3.2 Oferta laboralDesde el punto de vista conceptual, se refiere a los trabajadores disponibles, dado un volumen de producción específico y un nivel determinado de salarios. Es así como esta viene definida por el número de trabajadores ocupados más otros que no teniendo trabajo estarían dispuestos a hacerlo por ese nivel de salario. De esta manera, en esta sección se presenta la información cuantitativa de las principales tasas de ocupación y de des-ocupación discriminadas para algunas variables, teniendo como base la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) y la Encuesta Multipropósito para Bogotá-región.

Adicional a ello, se analiza un instrumento aplica-do a los empleados con el objetivo de capturar la percepción de la oferta laboral de su nivel de lo-gro de las competencias transversales y técnicas identificadas como estratégicas para el sector.

La industria del turismo emplea un gran número de personas alrededor del mundo, tanto profe-sionales preparados como trabajadores no ca-lificados, que migran de otras industrias a esta como consecuencia del desempleo (OMT, 2008). De acuerdo con la OMT (2008), a esta industria pertenecen también los recién llegados al mer-cado laboral (jóvenes o inmigrantes), mujeres con responsabilidades familiares que solo pue-den trabajar a tiempo parcial, o trabajadores de baja cualificación en general; aporta a los tra-bajadores unos ingresos y una experiencia que contribuye a su integración social y a su desa-rrollo personal.

El turismo, además de ser un sector caracteriza-do por su baja cualificación, también sufre com-plicaciones a causa de las condiciones de em-pleo y de trabajo que con frecuencia no cumplen las expectativas de las personas que trabajan en el sector, por lo que tienden a buscar trabajos mejores en otros ámbitos y es posible que, a la primera oportunidad, se marchen (OMT, 2008). La composición de perfiles en este sector son, en su mayoría, puestos de trabajo de base (operati-vos) (Exceltur, 2018).

3.2.1 Caracterización

En el sector de turismo, los subsectores de alo-jamiento y transporte son los que concentran el mayor volumen de empleo y la oferta de servi-cios y productos turísticos; en su mayoría son representados por empresas medianas, peque-ñas y microempresas que permiten el empren-dimiento y contribuyen a las economías locales. Estos emprendimientos pueden corresponder al sector informal de la economía y, como conse-cuencia de lo anterior, generan un empleo no estructurado (Leguizamón, 2016). El turismo, a su vez, produce encadenamiento con múltiples sectores de la economía, lo cual genera necesi-dades, habilidades y empleos diferentes para su-plir las exigencias de los turistas que cada día es-tán más informados. En el gráfico 23 se ilustran los 15 principales cargos del sector de turismo, los cuales representan el 83% de los ocupados (GEIH, 2017).

99


En los últimos diez años, la participación del sector de turismo frente al total de ocupados en Colombia supera el 30%, mientras que en Bogo-tá, la participación de ocupados no es mayor al 6%. Sin embargo, el número de empleados del

sector de turismo en Bogotá ha mantenido un promedio constante de crecimiento, de 218.389 empleados en el 2017, comparado con 133.097 personas que ocupaban cargos en el sector para el 2008 (véase gráfico 24).

Gráfico 23. Ocupaciones del sector de turismo

Gráfico 24. Participación de ocupados en Colombia y Bogotá (%) – Número de ocupados en Bogotá

Fuente: elaboración propia, a partir de datos de GEIH (2017).

26,2%

12,0%

9,8%

6,0%

4,8%

4,4%

3,1%

3,0%

3,0%

2,1%

1,9%

1,8%

1,7%

1,6%

1,6%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Conductores de vehículos de transporte, taxistas, choferes

Telefonistas

Empleados de oficinas de viajes, auxiliar de seguros de vida y automotores

Directores, gerentes (personal directivo)

Auxiliar de contabilidad, cajeros

Controladores de coches camas, cobradores, azafata de bus

Agentes de seguros

Técnicos en electricidad y electrónica

Guías de turismo, policía de turismo, recibidor de apuestas de casino,garitero, azafata de avión

Agentes de policía, detective público y privado, vigilante

Cocineros, camareros, barman, meseros

Guardián de edificio, porteros

Operadores de máquinas contables, digitadores

Decoradores, operadores de cámaras de cine y TV, diseñador

Jefes de empleados de oficinas, supervisor de encuestas

29,0 28,6 28,530,8 32,2 32,9 31,6

34,030,6

34,3

4,0 4,13,8

4,1

4,5

5,0

4,6

5,35,0

5,3

0

1

2

3

4

5

6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

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Part

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lom

bia

Colombia Bogotá

100

Otra de las características de los empleados del sector de turismo en la ciudad de Bogotá, des-critos anteriormente: son personas en su ma-yoría con un nivel de formación de secundaria superior al 40%. Las personas sin ningún tipo

de formación vienen perdiendo participación en los últimos años; los niveles técnico, tecnólogo y profesional tienden a aumentar frente al total y, en promedio, tan solo el 3% de estas tienen posgrado (véase gráfico 25).


Gráfico 25. Nivel educativo de los ocupados del sector (%)


Además, quienes mayor tienen participación en el mercado laboral son los adultos con una pro-porción entre 58% y 68% sobre el total durante los últimos diez años; a estos le siguen los jó-venes que han alcanzado una participación im-portante en el sector en cerca del 38% para el

2017. Con respecto a los adultos mayores, estos siguen teniendo participación dentro del sector, aunque en menor medida. Las mujeres, como se presenta en el gráfico 26, han ganado participa-ción frente al total de ocupados año tras año lle-gando al 44% en el 2017.

133.097141.054 139.283

160.046

180.821

198.700191.569

223.928211.027

218.389

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Núm

ero

de o

cupa

dos

11 9 10 11 6 7 8 5 6 5

44 51 46 4446 41 38 41 44 45

1513 15 20 21 24 26 24 21 19

28 24 26 24 25 25 24 27 25 28

3 3 3 2 3 3 4 3 4 3

0

20

40

60

80

100

120

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Porc

enta

je

Ninguno Secundaria Técnica o tecnológica Universidad Posgrado

101


Ante el surgimiento de las nuevas economías, el mercado de turismo ha entrado a formar parte de la economía compartida y de contratistas in-dependientes, la cual, como lo menciona Sigala (2018), proporciona un segundo ingreso y em-pleo a las personas, crea simultáneamente una nueva fuerza laboral de turismo de contratistas, que pueden tener mayor flexibilidad en térmi-nos de control de las condiciones de trabajo, pero tienen menos derechos laborales de segu-ridad, estabilidad, previsibilidad de ingresos y pensiones.


3.2.2 Análisis y revisión de la oferta actual

Los empleados del sector de turismo que partici-paron en el actual estudio aseguraron que para conseguir su actual empleo, se demoraron entre 1 y 6 meses. Dichos empleados pertenecen, so-bre todo, a subsectores de transporte (aeropor-tuario), agencia de viajes y Venues, ubicándose principalmente el 31% en áreas administrativas y el 31% en áreas comerciales (véase gráfico 27).

Gráfico 26. Participación en el mercado laboral por grupo poblacional y género

2935 32

38 35 35 39 39 35 38

6862 65 57 62 61 58 58 61 57

4 3 3 6 3 5 4 3 4 5

0

20

40

60

80

100

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Part

icip

ació

n en

el m

erca

do la

bora

l

Jóvenes Adultos Adultos mayores

64 62 61 63 59 62 62 59 60 56

36 38 39 37 41 38 38 41 40 44

0

20

40

60

80

100

120

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Part

icip

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abor

al

Jóvenes Adultos

102

El Clúster de Turismo de Negocios y Eventos tie-ne un salario promedio de $ 1.785.417 para el 2017, el cual es bajo si se compara con la remu-neración de otros sectores como el financiero, que alcanza para este mismo año un promedio de $ 2.688.391. Los salarios son jalonados cada

año hacia arriba por una población inferior al 5%, los cuales tienen un nivel de formación de posgrado; estos últimos son los que mayor va-riabilidad han presentado durante los últimos diez años en su remuneración (véase gráfico 28).

Gráfico 27. Segmento o subsector al cual pertenece la oferta laboral - Área de desempeño

Gráfico 28. Salarios del sector de turismo en Bogotá distribuidos por nivel educativo



5%

26%

5%4%

9%

4%4%4%

4%

35%

AeroportuarioAgencias de viajes

Bienestar social (todo tipo de eventospara funcionarios)Centro de eventos y convencionesEducación

Ferias y eventos

Hotelería

OPC

Turismo en general

Venues

31%

13%31%

4%

4%

17% AdministrativoÁreas transversales (gerencia, TH; innovación; jurídico)

Comercial, ventas o servicio al cliente

InvestigaciónMercadeoOperativo

$ 744.704,00 $ 796.779,00 $ 763.364,00 $ 796.674,00

$ 994.033,00 $ 736.770,00 $ 1.031.920,00

$ 965.943,00 $ 980.686,00

$ 1.000.505,00 $ 784.311,00

$ 768.876,00 $ 886.704,00

$ 923.100,00 $ 990.276,00 $ 996.261,00

$ 1.099.468,00 $ 1.004.177,00

$ 1.089.413,00 $ 1.084.869,00

$ 946.870,00 $ 1.299.617,00

$ 1.669.677,00

$ 1.325.287,00 $ 1.233.186,00

$ 1.179.465,00 $ 1.324.337,00

$ 1.452.474,00 $ 1.411.483,00

$ 1.413.929,00 $ 1.458.741,00 $ 1.398.807,00

$ 1.410.069,00 $ 1.553.885,00

$ 1.385.811,00 $ 1.652.656,00

$ 1.456.534,00

$ 1.827.516,00

$ 1.931.919,00

$ 1.797.206,00

$ 2.704.488,00

$ 5.224.076,00

$ 4.012.016,00

$ 4.971.659,00

$ 4.404.806,00 $ 4.069.111,00

$ 5.428.941,00

$ 4.023.630,00

$ 4.514.086,00

$ 3.630.576,00

$ -

$ 2.000.000,00

$ 4.000.000,00

$ 6.000.000,00

$ 8.000.000,00

$ 10.000.000,00

$ 12.000.000,00

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Sala

rio

Ninguno Secundaria Técnica o tecnológica Universidad Posgrado

103


En el sector de turismo, no siempre se encuentra un ajuste de largo plazo entre las necesidades de las empresas de este encadenamiento con las competencias y las habilidades de los trabajado-res (Leguizamón, 2016). Por ello, en los últimos años el sector de turismo en Colombia ha pre-sentado iniciativas para profesionalizar el sector y para unir esfuerzos que antes se duplicaban dentro del mismo sector; en esto han participa-do diferentes actores como Gobierno, sector pri-vado y las instituciones de educación superior. Por ejemplo, las empresas actualmente requie-ren que sus empleados al menos tengan la certi-ficación de un título profesional; otras requieren certificaciones de diplomados, técnicos, tecnó-logos o habilidades con mayor tecnicismo de-pendiendo del subsector en el cual se encuentre su negocio, tales como Amadeus, licencias en seguridad y salud en el trabajo, conocimientos en herramientas de Office, conocimientos finan-cieros y jurídicos, credenciales de consultor en seguridad, estudios en segundo idioma, título profesional en NBC en administración, gestión de riesgos basado en la ISO 31000, entre otros.

Los empleados también mencionaron que las principales competencias técnicas en las que deben capacitarse para conseguir un empleo son: conocimientos financieros, habilidades de negociación, presupuestos, mercadeo, aprender bajo presión, comprensión de lectura, capacidad de análisis relacionada con comportamientos, características de la organización y situaciones laborales, comunicación escrita, entre otras.

3.2.3 Análisis y revisión de la oferta futura

Varios estudios empíricos han investigado cómo se pueden promover e implementar nuevas so-luciones tecnológicas mediante las prácticas de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, Chang et al. (2011) encontraron que la capacita-ción de los empleados de contacto con el clien-

te era de particular importancia para alentar la innovación incremental y radical. Además, los empleados de contacto con el cliente tienden a ser expertos locales, porque cuando la innova-ción de las tecnologías de la información (TI) es compleja, son responsables de presentar y expli-car la(s) innovación(s) de servicios a los clientes (Montagot y Lahouel, 2018).

La tecnología está irrumpiendo la demanda de tres tipos de habilidades: habilidades cognitivas generales, habilidades específicas del trabajo y habilidades socioemocionales. Las principales características del mercado laboral no pueden reemplazarse por robots; es decir, las habilidades cognitivas generales, como el pensamiento críti-co, y las habilidades socioemocionales, como la gestión, y el reconocimiento de las emociones que mejoran el trabajo en equipo está aumen-tando (Banco Mundial, 2018).

Los avances tecnológicos están causando inte-rrupciones fundamentales en el turismo al em-poderar a los actores del sector (tradicionales, pero también nuevos) para que formen nuevos mercados, ofertas, prácticas de gestión y es-trategias competitivas (Sigala, 2018). En con-cordancia con el Foro Económico Mundial y las habilidades necesarias para afrontar la cuarta revolución industrial, se presentan, en el gráfico 29, las principales competencias transversales que los trabajadores deben emplear con mayor fuerza para conservar su trabajo en el futuro.

Numerosos avances tecnológicos y herramien-tas están impulsando el cambio turístico, que incluye: aprendizaje automático, inteligencia ar-tificial, web industrial, Big Data, Internet de las cosas, dispositivos inteligentes, robots, drones, sensores, balizas, realidad virtual y aumentada, comunicaciones de campo cercano, ubicuas (Si-gala, 2018). Los conocimientos más importantes asociados a la transformación digital necesarios para el desarrollo profesional en el futuro de aquellos empleados que formaron parte del pre-sente estudio se presentan en el gráfico 30.

104

Gráfico 29. Competencias transversales de la oferta laboral

Gráfico 30. Conocimientos asociados a la transformación digital



Las tecnologías están transformando la gestión y el marketing del turismo de un sentido estáti-co y utilitario (los gerentes y los turistas utilizan las tecnologías como herramientas) a una con-ceptualización transformadora mediante la cual los mercados y actores turísticos (proveedores de turismo, partes interesadas, intermediarios y turistas) se configuran y son conformados por tecnología (Sigala, 2018).

3.2.4 Percepciones de la oferta laboral frente al sector

En el sector, los empleados encuestados tienen la percepción de formar parte de una industria creciente a escala mundial, con una amplia gama de cargos y habilidades diferentes dentro de las cuales se pueden desempeñar; sin em-

11,0%

9,2%8,3%

7,3%6,4% 6,4%

5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%4,6% 4,6% 4,6%

2,8% 2,8% 2,8%1,8%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

1

Peso

por

cent

ual

Resolución de problemas complejos Adaptación y aprendizaje continuo Liderazgo y manejo de equipos Creatividad

Orientación de resultados Juicio y toma de decisiones Planificación organizacional Orientación de servicio

Inteligencia emocional Gestión del conocimiento Trabajo en equipo Pensamiento crítico

Tolerancia a la presión Organización y manejo del tiempo Pro-actividad Facilidad de comunicación

Flexibilidad cognitiva Negociación

23%

19%

16%

9%

6% 6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Analítica de

datos

Habilidades

digitales básicas

Metodologías

ágiles

Desing thinking Inteligencia de

negocios

Aprendizaje de

máquina

Peso

por

cent

ual

105


Gráfico 31. Obstáculos para vincularse laboralmente

Gráfico 32. Relación del empleo con formación académica - Posibilidad de emprender en el futuro



bargo, no son bien remunerados. Como se des-cribe en el gráfico 31, las principales barreras para vincularse laboralmente al sector son los

bajos salarios, falta de conocimientos en el sec-tor, falta de experiencia, falta de programas de formación.

A pesar de todas las barreras a las que se enfren-tan los trabajadores para ingresar al sector, el 65% de ellos afirmó que su empleo está directa-mente relacionado con su carrera de formación académica y tan solo el 4% de los empleados

del sector dijeron que su trabajo no está relacio-nado con su formación. Por otro lado, el 67% de los trabajadores afirmó que se ha cuestionado la posibilidad de emprender en su propio negocio de la industria turística (véase gráfico 32).

12%

10%

10%

9%

8%

6%

6%

6%

5%

5%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Bajos salarios

Falta de conocimientos específicos del sector

Falta de experiencia

Hay pocos programas de formación

Desconocimiento del sector

Formación empírica sin certificación

Dificultad con los horarios

Poca atracción del sector

Falta de solidez en los conocimientos específicos adquiridos

Falta de conocimiento de los entes formativos sobre las

competencias requeridas por el mercado

65%

31%

4%

Directamente relacionado

Indirectamente relacionado

Nada relacionado

33%

67%

No Sí

106

A pesar de todas las barreras a las que se enfrentan los trabajadores para ingresar al sector, el 65% de ellos

afirmó que su empleo está directamente relacionado con su carrera de formación académica y tan solo el 4%

de los empleados del sector dijeron que su trabajo no está relacionado con su formación. Asimismo, el 67%

dopina que se ha cuestionado la posibilidad de emprender en su propio negocio de la industria turística.

Brechas de capital humano

4Brechas de capital humano

108

Con el fin de facilitar el análisis de los resultados arrojados al aplicar las metodologías de deman-da y oferta laboral y educativa, en este capítulo se presenta una clasificación de los distintos ti-pos de brechas que se identificaron a través de estos ejercicios.

Los instrumentos aplicados y la información pri-maria y secundaria recogida se analizaron para identificar las brechas del capital humano que limitan el desarrollo productivo del territorio. Es

decir, para evidenciar si el capital humano exis-tente en Bogotá es suficiente; si cuenta con las competencias requeridas, y si demuestra el do-minio de estas al nivel requerido por un sector económico determinado.

En este sentido, las diferentes brechas de perti-nencia del capital humano y sus razones pueden clasificarse en tres grandes tipos: i) brechas de cantidad, ii) brechas de calidad y iii) brechas de pertinencia (véase cuadro 29).

Cuadro 29. Descripción tipología de las brechas


Tipología Brecha

Brechas de cantidad

Déficit de oferta de programas de formación

Déficit de demanda por programas de formación

Baja capacidad de atracción (o retención) de capital humano relevante por parte del sector

Brechas de cantidad desde el modelo predictivo

Brechas de atracción desde la tasa de retorno

Brechas de calidad Brechas de calidad en competencias genéricas

Brechas de calidad en competencias específicas

Brechas de pertinencia

Desarticulación del sector productivo en la etapa de diseño y planeación de progra-mas

Desarticulación del sector productivo en la etapa formativa

Baja capacidad de anticipación ante necesidades del mercado

Brechas de pertinencia en la formación

4.1 Análisis de las principales

brechas sectoriales

4.1.1 Brechas de cantidad

En el contexto sectorial y a partir de fuentes se-cundarias es posible el cálculo de tres brechas de cantidad de índole cuantitativo: 1. Demanda futura de ocupados del sector, 2. Tasa de retorno por nivel educativo y 3. Baja capacidad de atrac-ción (o retención) por ingresos salariales.

109


Demanda futura de ocupados del sector

A partir del modelo predictivo del empleo, el cual tiene en cuenta el comportamiento del sector en los últimos años, tanto en número de ocupados como en variables económicas tales como la participación en el PIB y el nivel de ex-portaciones e importaciones, es posible tener una proyección del número de empleos que ge-nerará el sector en el periodo 2018-2022.

De acuerdo con las proyecciones realizadas por el Programa de las Naciones Unidas para el De-sarrollo (PNUD), se espera que para el 2018 se generen 224.089 empleos, es decir, 2,6% más que en el 2017. En general, durante todo el pe-riodo la tendencia es de crecimiento, tanto así que para el 2022 el sector generará 13,7% más empleos que en el 2017 (véase gráfico 33).

Gráfico 33. Proyecciones de ocupados del sector de turismo

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2019.

Tasa de retorno por nivel educativo

Tomando como referencia la ecuación tradicio-nal de Mincer4 para el cálculo de la tasa de ren-dimiento educativa:

se estima la tasa de retorno de educación por nivel educativo. Una vez se tienen las tasas de retorno, el análisis se hace a partir de la com-paración entre el tener X título educativo y no tener ninguno (véase gráfico 34).

ln(y) = β0 + β1escolaridad + β2exper + β3exper2 + β4 + ε

4. Estima por mínimos cuadrados ordinarios (MCO) un modelo semilogarítmico, usando como variable dependiente el logaritmo de los ingresos y como variables independientes los años de educación, la experiencia laboral y el cuadrado de esta.

224.089

229.938

235.939

242.097

248.416

210.000

215.000

220.000

225.000

230.000

235.000

240.000

245.000

250.000

255.000

2018 2019 2020 2021 2022

Núm

ero

de o

cupa

dos

110

Para los ocupados del Clúster de Turismo de Ne-gocios y Eventos de Bogotá se estima un alto rendimiento de la educación; entre mayor es el nivel educativo mayor es la tasa de retorno. Es así como el contar con un título de bachiller im-plica que se tiene un ingreso 23 veces mayor al de una persona que no cuenta con ningún título. Esta diferencia se hace más notoria cuando la comparación es con el nivel de posgrado donde esta brecha asciende al 143%.

Baja capacidad de atracción (o re-tención) por ingresos salariales

Los ingresos salariales frecuentemente son con-siderados como uno de los factores más rele-vantes que inciden en la decisión del empleado, tanto en el momento de realizar la búsqueda y selección de trabajo, como en la decisión de permanecer en él. Por ello, se considera como parte de las posibles causantes de la brecha ca-talogada “baja capacidad de atracción y reten-ción” del capital humano. En el presente estudio el rango salarial varía entre un salario mínimo y $ 1.200.000, lo que es poco competitivo y atrac-tivo para los nuevos trabajadores del sector. A

dichos salarios, le siguen algunos valores que fluctúan entre $ 1.500.000 y $ 2.000.000, di-rigidos a los comerciales y administrativos del turismo de negocios en Bogotá.

El acercamiento de la medición de esta brecha a nivel cuantitativo que hace el presente estu-dio es mediante la comparación del promedio salarial de los ocupados del sector frente a los demás sectores. Para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá, se calcula que el sector tiene en promedio salarios que están 5,8% por debajo del promedio salarial de secto-res como el financiero, de industrias creativas, de construcción, entre otros; lo que probable-mente afecta la capacidad del sector de atraer nuevo capital humano e implica que el capital actual vea una mayor oportunidad de aumentar sus ingresos cambiando de sector.

4.1.2 Brechas de calidad

Brechas Saber Pro y Saber T y T

Las pruebas Saber Pro y Saber T y T aplicadas a los estudiantes de nivel universitario y técni-

Gráfico 34. Tasa de retorno por nivel educativo


23

44

91

143

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Bachiller Técnico o tecnólogo Universitario Posgrado

Tasa

de

reto

rno

111


cos y tecnólogos, respectivamente, se refieren al examen de Estado de Calidad de la Educación Superior realizado por el ICFES y son un requisito obligatorio para graduarse de pregrado.

El resultado de estas pruebas es considerado un indicador de calidad de los egresados de los dife-rentes programas de formación. Sin embargo, el análisis de estos resultados solo puede hacerse a nivel de núcleo básico de conocimiento y en algunos casos a nivel de componentes especí-ficos, lo que dificulta llegar al detalle del pro-grama académico y, por tanto, al subgrupo que está directamente relacionado con el sector. No obstante, teniendo en cuenta la importancia de estos resultados, se seleccionan los núcleos bá-sicos de conocimiento en los cuales hay mayor probabilidad de que los programas afines al sec-tor puedan evaluarse.

Con base en lo anterior, se plantean dos indica-dores de calidad: el primero es la comparación entre el promedio del resultado de los estudian-tes en el quintil 1 y el promedio del resultado de

los estudiantes en el quintil 5; es decir, la brecha entre los de menor puntuación y los de mejor calificación. Esto nos permite acercarnos al nivel de dispersión que hay en la calidad de los egre-sados e incluso se podría decir que entre las ins-tituciones de formación.

El segundo indicador presenta la diferencia por-centual entre el puntaje máximo de la prueba y el promedio del resultado de los estudiantes en el quintil 5, con este se quiere evidenciar la dis-tancia entre los mejores puntajes y el resultado óptimo.

Para el Clúster de Turismo de Negocios y Even-tos, en el grado universitario se tuvieron en cuenta los siguientes resultados (véase cuadro 30).

Cuadro 30. Brechas Saber Pro


Q5 - Q1

Q5 * 100

P. Max - Q5

P. Max * 100

NBC5 Componente

específico

Brecha Q5/Q1 Brecha Q5/P.máx.

2017 2018 2017 2018

Administración/EconomíaAnálisis Económico

42,94 47,47 37,38 38,96

Administración/Economía/Ingeniería admi-nistrativa y afines

Gestión de organizadores

47,63 49,30 37,95 39,16

Administración/Contaduría pública/Econo-mía/Ingeniería administrativa/Ingeniería de sistemas, telemática y afines

Gestión financiera 45,33 47,31 36,24 36,65

Administración/Ciencia política y relacio-nes internacionales/Geografía/ Historia/Psicología/Sociología, trabajo social y afi-nes

Intervención en procesos sociales

45,11 44,34 39,45 38,51

5. Núcleo básico de conocimiento; división o clasificación de un área del conocimiento en sus campos, disciplinas o profesiones esencia-les. Sistema Nacional de Información de Educación Superior (SNIES).

112

En los resultados de los técnicos y tecnólogos, la brecha es menor que en la de los universitarios, para los dos periodos. Los mejores puntajes al-canzados por los técnicos están por encima de 31,3% (2016) y 32,2% (2017) de los del grupo con menor calificación, comportamiento que solo difiere en cerca de 1 punto porcentual en el caso de los tecnólogos.

En contraste, la diferencia porcentual entre la calificación máxima a alcanzar y el grupo de me-jores resultados para el 2016 haciende a 40%; sin embargo, en el 2017 se ve una reducción de casi 3 puntos porcentuales.

4.1.3 Brechas de pertinencia

Sobrecualificación/subcualificación de los ocupados del sector

En esta brecha se hace referencia al desajuste entre el nivel educativo del ocupado y el perfil del empleado equivalente a su cargo actual; por

ejemplo, un trabajador es sobrecualificado si él desempeña labores que implican un menor nivel de cualificación académica que para los que está formado.

A partir de la información sobre el nivel acadé-mico y la ocupación que actualmente desem-peña cada persona de la GEIH, se estimó el por-centaje de sobrecualificados, subcualificados y con adecuada calificación de los ocupados que participaban en el sector durante el 2017 (véase gráfico 35).

Para los años analizados (2017-2018), los resul-tados de los cuatro componentes específicos asociados a los programas de formación de nivel universitario afines muestran una brecha mayor al 42%, entre los puntajes obtenidos en el me-jor grupo y el más deficiente. En este sentido, se evidencia una clara diferencia en el nivel de calidad de las competencias técnicas que tienen los egresados en el momento de salir al merca-do laboral, lo que concuerda con las dificultades que tiene el sector productivo para encontrar el personal pertinente.

En la misma línea se encuentra la brecha entre el puntaje máximo de la prueba y el del grupo con mejores resultados, donde este último se encuentra por debajo del óptimo en más de 36% en todos los componentes.

Para el caso de los técnicos y tecnólogos, los re-sultados se observan en el cuadro 31.

Cuadro 31. Brechas Saber T y T


NBCBrecha Q5/Q1 Brecha Q5/P.máx.

2016 2017 2016 2017

Técnico en administración y turismo 30,3 31,0 40,0 37,7

Tecnológico en administración y turismo 31,3 32,2 39,8 37,4

Los mejores puntajes alcanzados por los técnicos están por encima de 31,3% (2016) y 32,2% (2017) de los del grupo con menor calificación,

comportamiento que solo difiere en cerca de 1 punto porcentual en el

caso de los tecnólogos.

113


Del total de ocupados que estaban empleados durante el 2017 en el Clúster de Turismo de Ne-gocios y Eventos, el 56,8% presenta un nivel de cualificación menor al que requiere la ocupación que desempeña; mientras que el 35,4% tiene una cualificación o nivel académico mayor al que necesitarían las labores que está realizando.

4.2 Análisis detallado de brechas por cargo

consolidadoEn los instrumentos de recolección de informa-ción, se les preguntó a las empresas sobre las competencias tanto técnicas como transversa-les relacionadas con los cargos de difícil conse-cución. A continuación, se presentan los cargos priorizados, comentados en el capítulo 2, y las brechas asociadas a cada uno.

Se destaca en el análisis las brechas de calidad relacionadas, en su mayoría, con las competen-

cias transversales y competencias técnicas con-cernientes con el desconocimiento específico del sector y el manejo de un segundo idioma.

Asimismo, se destaca la desarticulación del sec-tor productivo en la etapa formativa en compe-tencias técnicas específicas en cargos operati-vos del sector.

Un elemento común a las diferentes áreas y niveles operativos de las empresas es la poca atracción del sector, debido a los bajos salarios, los horarios que se demandan dadas las particu-laridades del sector y la falta de proyección que perciben las personas. En cargos operativos tam-bién influye el tipo de contratación que es tem-poral y por pocos días y está determinada por la estacionalidad del sector.

4.2.1 Esquema resumen de brechas

A partir de la cadena de valor del Clúster de Tu-rismo de Negocios y Eventos se relacionan los cargos y tipos de brechas asociadas a cada uno (véase figura 6).

Gráfico 35. Brecha de cualificación


35,40%

7,70%

56,80%

Subcualificación Adecuada cualificación Sobrecualificación

114

Figu

ra 6

. Cad

ena

de v

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gos

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9.

Cargos de difícil consecución Brechas

1. L

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115


Como se observa en la figura 6, los doce cargos de difícil consecución de distribuyen a lo largo de la cadena de valor, aunque un tercio se con-centra en los Venues y operadores profesionales de congresos, dado que es en este componen-te de la cadena donde el cliente y los visitantes realizan el objetivo central de su viaje y donde se identificaron las mayores brechas en temas operativos. Sin embargo, y como se identificó en el análisis de las tendencias del sector, es clave la articulación de la cadena de valor para ge-nerar una experiencia satisfactoria y auténtica como destino y ofrecer el componente de ocio que demandan cada vez más estos viajeros.

4.2.2 Descripción de cargos de difícil consecución

El análisis de la información levantada en la in-vestigación permitió identificar las competen-cias técnicas y transversales expresadas por la demanda y, a su vez, identificar desde la ofer-ta, qué competencias técnicas y transversales se integran en los programas de formación. En este consolidado también se encontrarán las descripciones de las brechas halladas, caracte-rizándolas como brechas de cantidad, calidad o pertinencia.

A continuación, se presenta la ficha con la des-cripción de cada uno de los cargos priorizados y las brechas identificadas en cada caso.

Agencias de viajes

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• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: analítica de datos, programa-ción, metodologías ágiles, ciberseguridad, desarrollo web.

• Temas adicionales: profesional, con expe-riencia de al menos un año en el sector.

• Tipo de brechas: brecha de cantidad (poca atracción y retención, bajos salarios, y ofer-ta de profesionales con conocimiento del sector), brecha de calidad (por descono-cimiento de las características del sector dada la ausencia de cursos de formación en este tema), brecha de pertinencia (desarti-culación con el sector productivo).

• Razones de difícil consecución: el sector productivo dentro de los diferentes sub-sectores, dijeron que los profesionales para ocupar dichos cargos les faltan conocimien-tos del sector, tienen debilidad en las com-petencias transversales demandadas y, ade-más, cuando llegan al sector, no se quedan en este más que de manera temporal.

• Evidencias: el 16% de los empresarios de las agencias de viajes manifestaron que este cargo es de difícil consecución, puesto que es complicado conseguir a alguien con to-das las competencias requeridas, estudios y con compromiso, y además que esté en capacidad de atender las implementaciones tecnológicas que se ajusten a la necesidad de los clientes. Ante lo anterior, en el capí-tulo de brechas, se encontró que existe un desencuentro entre la oferta y la demanda en el tipo de brechas cuantitativas por la

116

poca atracción y retención, bajos salarios, y oferta de profesionales con conocimiento del sector; en el tipo de brecha de calidad, por desconocimiento de las características del sector dada la ausencia de cursos de formación en este tema; y en las brechas de pertinencia, por la desarticulación con el sector productivo.

Responsable del diseño del producto

• Descriptores generales: diseñar productos que respondan a las necesidades del mer-cado.

• Competencias técnicas: diseño del pro-ducto, manejo de redes, interacciones con usuarios, conocimiento de las tendencias del sector.

• Competencias transversales: capacidad de innovar, responsabilidad, creatividad, acti-tud, honestidad, orientación al cliente, cum-plimiento.

• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas, design thinking.

• Temas adicionales: profesional con expe-riencia mínima de un año en el sector.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (debili-dad en competencias técnicas), pertinencia (desarticulación con el sector productivo), cantidad (baja oferta de programas especia-lizados, capacidad de innovación).

• Razones de difícil consecución: el sector producto presenta inconvenientes para encontrar a los diseñadores de producto, porque a los profesionales les falta cono-cimiento de herramientas de elaboración y montaje de producto.

• Evidencia: en el capítulo de demanda, según las encuestas aplicadas a los empresarios, el 5,2% de los empresarios manifestaron que

les es difícil conseguir este cargo, porque los nuevos profesionales no están 100% capacitados en el manejo de herramientas de montaje y diseño de productos. En línea con las encuestas, en los debates llevados a cabo en reuniones con el grupo focal del subsector, surgió la necesidad de contar con dichos profesionales para lograr innovación y articulación con otros subsectores dentro del Clúster de Turismo de Negocios y Even-tos. En el capítulo de brechas se evidencia-ron dichos desencuentros de calidad (debili-dad en competencias técnicas), pertinencia (desarticulación con el sector productivo) y cantidad (baja oferta de programas especia-lizados, capacidad de innovación).

Asesor comercial

• Descriptores generales: asesor de manera integral a los clientes, actuar como enlace entre la empresa y el cliente.

• Competencias técnicas: conocimientos bá-sicos y generales del trabajo. Inglés u otros idiomas. Conocimientos de sistemas opera-tivos. Conocer códigos y lenguaje del área de turismo. Cálculos de dinero en moneda extranjera. Conocimientos de productos y valores comercializados por la empresa. Conocer proveedores y tour operadores. Conocimientos del manual de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), según la afiliación. Conocimientos de geografía, historia, atrac-tivos y destinos. Conocimientos de normati-vas legales y sanitarias.

• Competencias transversales: negociar y re-solver conflictos, orientación al cliente, co-municación, responsabilidad, honestidad.

• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas.

• Temas adicionales: profesional con expe-riencia mínima de un año en el sector, sala-rio entre $ 1,5 y $ 2 millones.

117


• Tipo de brechas: brecha de calidad (debili-dad en competencias transversales) y canti-dad (baja retención que provoca alta rota-ción).

• Razones de difícil consecución: los empre-sarios tienen dificultad en encontrar capital humano en este cargo, ya que a las personas les falta conocimiento en el sector y cono-cimiento asociado a programas de reservas. Existe alta rotación, y los profesionales tie-nen poco sentido de pertenencia.

• Evidencia: en el capítulo de demanda, el 16% de los empresarios manifestaron que este cargo dentro del subsector de agencias de viaje es de difícil consecución, puesto que el sector demanda personas con la for-mación, educación, experiencia y habilida-des de estrategia pertinentes, y no todos los profesionales cuentan con dichos requisi-tos. Por otro lado, en el capítulo de brechas se identifica que existe un desencuentro en-tre la demanda y la oferta de calidad por la debilidad en competencias transversales y de cantidad, debido a la baja retención que provoca alta rotación del personal.

Transporte

Coordinador de operación y servicio

• Descriptores generales: dirigir y coordinar las actividades operativas de la empresa. Planear, supervisar y controlar el funciona-miento de la operación de transporte.

• Competencias técnicas: conocimiento de programación, operación y normativa que aplica.

• Competencias transversales: capacidad de negociación, manejo de personal, solución de problemas, coordinación.

• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.

• Temas adicionales: técnico o tecnólogo en transporte, experiencia mínima de un año.

• Tipo de brechas: brecha de cantidad (pocos programas, no hay suficientes personas), pertinencia (desconocimiento del sector) y calidad (competencias transversales).

• Razones de difícil consecución: el sector productivo tiene inconvenientes para en-contrar los coordinadores de transporte, de-bido a la falta de conocimiento en el sector, a la alta rotación de personal, y que los que se encuentran en dichos cargos tienen poco sentido de pertenencia.

• Evidencias: En el capítulo de demanda se identificó, por medio de la participación de los empresarios, que este cargo es de difícil consecución para el 22% de ellos, porque hay pocos programas de formación, des-conocimiento del sector, no cumplen con la experiencia en el sector, los valores, las competencias técnicas, nivel educativo, entre otras cosas. Lo anterior se contrastó en el capítulo de brechas, donde se iden-tificaron diversos desencuentros de canti-dad porque existen pocos programas, no hay suficientes personas que conozcan el sector; de pertinencia por desconocimiento del sector, y de calidad por competencias transversales.

Conductor

• Descriptores generales: conducir vehículo de transporte de pasajeros.

• Competencias técnicas: conocimiento de normas. Bilingüe.

• Competencias transversales: servicio al cliente, responsabilidad, solución de proble-mas.


118

• Temas adicionales: experiencia mínima de un año. Sin comparendos. Salario mínimo y, en algunos casos, un componente variable, para un promedio de $ 1,2 millones al mes.

• Tipo de brechas: brecha de cantidad (no hay programas específicos para el sector) y calidad (carencia de competencias técnicas y transversales, bilingüismo).

• Razones de difícil consecución: algunos de los problemas destacados frente al capital humano son: el desconocimiento del sec-tor, la dificultad con los horarios, formación empírica. Pocos programas de formación y pocos incentivos para formarse.

• Evidencias: el 19% de los empresarios que participaron en el presente estudio, mani-festaron que este cargo es de difícil conse-cución, porque desconocen el sector, tie-nen dificultad con los horarios, formación empírica; por otro lado, las personas no se quieren formar, les falta compromiso y ho-nestidad, entre otras cosas. Dichas carac-terísticas del cargo se contrastaron en el capítulo de brechas, en el cual se evidenció que existen desencuentros entre la oferta y la demanda de cantidad, porque no hay pro-gramas específicos para el sector; y de cali-dad por carencia en competencias técnicas y transversales, bilingüismo.

Hoteles

Coordinador de calidad

• Descriptores generales: implantar y fomen-tar programas de calidad para garantizar es-tándares de prestación del servicio.

• Competencias técnicas: conocimiento y ca-pacidad para establecer y dirigir las activi-dades relacionadas con asegurar la calidad de los procesos, analizar y diseñar planes de mejora. Responsable de formular y divulgar las políticas de calidad y de hacer que se

cumplan políticas definidas. Coordinar las auditorías. Bilingüe.

• Competencias transversales: liderazgo, resolución de problemas, orientación al servicio.


• Temas adicionales: experiencia mínima de un año en el sector.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (caren-cia competencias técnicas y transversales) y pertinencia (el personal no tiene la expe-riencia que demanda el sector).

• Razones de difícil consecución: los princi-pales problemas asociados a este cargo son la falta de experiencia y el desconocimiento del sector.

• Evidencias: en el capítulo de demanda, en el que participó el subsector de hoteles, se identificó que específicamente este cargo en hoteles es de difícil consecución para el 5% de los empresarios, porque dichos coor-dinadores no tienen la experiencia en el sec-tor. En el capítulo de brechas se logró com-probar que existía un desencuentro entre la oferta y la demanda de calidad por caren-cias competencias técnicas y transversales, y de pertinencia porque el personal no tiene la experiencia que demanda el sector.

Ejecutivo comercial

• Descriptores generales: asesor de ventas, captar y fidelizar clientes.

• Competencias técnicas: conocimiento del mercado y segmentos objetivo, revenue manager, manejo de herramientas informá-ticas. Alta capacidad de análisis, capacidad de proyectar tarifas y definir estrategias. Bi-lingüe.

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Competencias transversales: liderazgo, tra-bajo en equipo y alta capacidad de análisis. Orientado a resultados, con visión estraté-gica, capacidad de comunicación y nego-ciación. Trabajo en equipo. Creatividad, res-ponsabilidad.

• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas, design thinking.

• Temas adicionales: formación en el sector, experiencia mayor a un año. Salario fijo más comisión por resultados.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas) y cantidad (problema de atracción y programas especializados).

• Razones de difícil consecución: los princi-pales problemas asociados al capital huma-no están vinculados a la ausencia de progra-mas de formación, la falta de competencias técnicas y que no se llega a un acuerdo sala-rial (problemas de atracción).

• Evidencia: en el capítulo de demanda, el 5% de los empresarios manifestaron que este cargo es de difícil consecución, porque no existe formación desde la academia. Dichas inquietudes del subsector para este cargo se evidenciaron en el capítulo de brechas, en las cuales existe una brecha entre la oferta y la demanda de calidad por competencias técnicas y de cantidad por un problema de atracción y programas especializados.

OPC – Venues

Ejecutivo de cuenta

• Descriptores generales: gestionar la rela-ción con los clientes antes, durante y des-pués de los eventos. Preparar propuestas, captar y fidelizar clientes.

• Competencias técnicas: conocimientos co-merciales, de mercadeo y eventos corpo-

rativos. Conocimientos del mercado y ten-dencias. Análisis y pensamiento estratégico. Administración y coordinación de recursos. Excel avanzado, capacidad de redacción. Inglés.

• Competencias transversales: liderazgo, relaciones públicas, orientación al cliente, creatividad, comunicación asertiva.


• Temas adicionales: experiencia en el sector, profesional.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas y transversales), cantidad (pocos programas especializados).

• Razones de difícil consecución: el principal problema del ejecutivo de cuenta es la fa-lencia en competencias técnicas y transver-sales, y la cantidad de programas especiali-zados en esta área.

• Evidencia: en el capítulo de demanda se identificó, por el 11% de los empresarios, que este cargo es de difícil consecución por-que existe falencia en competencias trans-versales, los empleados no tienen las com-petencias requeridas por el sector y existe falencia en habilidades o destreza prácticas. Dichas falencias se describieron en el capí-tulo de brechas, en las cuales se encuentran desencuentros de calidad por competencias técnicas y transversales, y de cantidad por-que en el mercado hay pocos programas es-pecializados.

Personal de protocolo

• Descriptores generales: guiar, informar, atender y apoyar a los participantes en un evento bajo los lineamientos establecidos por la organización del evento.

• Competencias técnicas: conocimiento de funciones. Bilingüe.

120

• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, tra-bajo en equipo.


• Temas adicionales: contratación por labor.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (com-petencias transversales) y cantidad (atrac-ción).

• Razones de difícil consecución: falta de experiencia y responsabilidad. Manejo del segundo idioma.

• Evidencia: el 11% de los empresarios que participaron en el estudio de demanda, ex-pusieron que el manejo de segundo idioma es la principal característica para que este cargo sea de difícil consecución. De igual manera, en el capítulo de brechas se encon-tró que el principal desencuentro es de cali-dad, debido a las falencias en competencias técnicas y transversales, y de cantidad por la poca capacidad que tiene el sector en atraer capital humano.

Personal de mesa y bar

• Descriptores generales: encargado de la buena atención y servicio de alimentos y bebidas.

• Competencias técnicas: conocimiento de funciones, protocolos y buenas prácticas sanitarias en manipulación de alimentos, montaje de mesas y buffet. Bilingüe. Aten-ción al cliente.

• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, traba-jo en equipo, puntualidad, responsabilidad.


• Temas adicionales: técnico o tecnólogo con experiencia.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas y transversales) y cantidad (atracción).

• Razones de difícil consecución: horarios y salarios (baja atracción del sector). Falta de experiencia. Déficit de entidades certifi-cadoras. Falta de solidez de conocimientos específicos.

• Evidencia: en el capítulo de demanda, se evidenció que el 9% de los participantes del subsector empresarial de Venues consideran este cargo de difícil consecución, dado que la formación para el cargo es insuficiente, existe poca atracción del sector, bajos sa-larios, hay dificultad con los horarios y alta rotación. Por consiguiente, en el capítulo de brechas se evidenció que realmente hay un desencuentro entre la oferta y la demanda en calidad, porque el capital humano no tie-ne las suficientes competencias técnicas y transversales; y de cantidad, porque el sec-tor es poco atractivo para los trabajadores.

Personal de logística

• Descriptores generales: apoyar la ejecu-ción y montaje de eventos.

• Competencias técnicas: conocimiento de funciones y protocolos.

• Competencias transversales: responsabili-dad, trabajo en equipo, honestidad.


• Temas adicionales: técnico o tecnólogo, ex-periencia mínima de seis meses en el sector.

• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas) y cantidad (atracción).

121


• Razones de difícil consecución: horarios y salarios (baja atracción del sector). Falta de experiencia. Falta de solidez de conoci-mientos específicos.

• Evidencia: el personal de logística es de di-fícil consecución para el sector tanto de Ve-nues como de OPC, ya que dichos empleos, según dijeron los empresarios en los ejerci-cios de grupos focales, es de voz a voz y no por una contratación muy estricta con re-querimientos profesionales para ocupar los cargos. Además, en el capítulo de brechas se evidencia que existen desencuentros de calidad por falta de competencias técnicas y transversales en los empleados; y de can-tidad, porque el sector no es muy atractivo para los trabajadores.

Guías de turismo

• Descriptores generales: encargado de rea-lizar la guianza turística, orienta, asiste y brinda información al viajero durante el ser-vicio contratado.

• Competencias técnicas: conocimiento del destino. Manejo segundo idioma.

• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, res-ponsabilidad.


• Temas adicionales: debe contar con la tar-jeta profesional como guía de turismo y con Registro Nacional de Turismo.

• Tipo de brechas: brecha de cantidad (no hay suficientes) y pertinencia (sector productivo y sector público).

• Razones de difícil consecución: baja capaci-dad de atracción y retención del talento hu-mano, específicamente en cargos operativos y debilidades en competencias técnicas.

• Evidencia: en el capítulo de demanda se encontró que el 27% del subsector em-presarial de Venues concuerda con que los guías turísticos son un cargo de difícil con-secución, porque no hay una oferta amplia de guías y, además, que sepan un segundo idioma. Por consiguiente, en el capítulo de brechas se encontró que hay un desencuen-tro de cantidad, porque no hay una amplia oferta; y de pertinencia, porque no existe una real articulación entre el sector produc-tivo y sector público.

4.3. Capital humano de la cuarta

revolución industrial La cuarta revolución industrial está marcada por los avances tecnológicos y la combinación del mundo físico, biológico y digital (Ruta, 2018). Además, su dinámica exponencial afecta a todos los sectores económicos y hace que la velocidad de los cambios sea cada vez más rápida.

El uso de la tecnología, la forma en que nos rela-cionamos y accedemos a la información ha pro-ducido un cambio social que modificó la manera en que las personas definían y compraban sus viajes.

El turismo ha sido uno de los primeros sectores que adoptó los cambios tecnológicos a través de plataformas y nuevos modelos de negocio. La integración de redes sociales, plataformas, con-tenidos de usuarios, sistemas de posicionamien-to global, inteligencia artificial, análisis de datos ha determinado nuevas formas de hacer turismo y seguirá definiendo las dinámicas y tendencias del sector, buscando plantear soluciones a retos que enfrenta la industria (sostenibilidad, accesi-bilidad, inclusión, estacionalidad) e impactando las demandas de talento humano del sector.

122

La tecnología seguirá definiendo el futuro del tu-rismo y ante escenarios como la robotización lo que se plantea, como vimos en el análisis de im-pacto ocupacional, es que se demandarán perfi-les más especializados relacionados con el uso y manejo de estas nuevas tecnologías. Asimismo, lo que se plantea es el continuo crecimiento del sector por factores como el cambio demográfi-co, el crecimiento de las economías emergentes y la disminución de los costos de viaje; además, que este nuevo entorno generará nuevos nego-cios de manera directa e indirecta, lo cual permi-tirá que el sector a nivel mundial siga siendo un generador clave de empleo.

El turismo se destaca por ser una industria que pone en contacto personas de diferentes proce-dencias y culturas, y el factor es y seguirá siendo un componente fundamental de la experiencia turística. Así, el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades transversales será un elemento clave para el capital humano vinculado al sector.Siguiendo el esquema de análisis en cuanto a las brechas, se identifican brechas de cantidad en términos de la capacidad de generar, por cuen-ta de las instituciones de formación, el personal especializado en estas nuevas tecnologías a la velocidad de los cambios que se está produ-

ciendo, y la velocidad que les permite el marco institucional para implementar cambios en sus programas. Asimismo, esto se materializa en una brecha de calidad, dado que los cambios en el sector impactarán las necesidades del sector productivo respecto a la demanda de personal especializado que no se encontrará en el mer-cado.

Sin embargo, se destaca que estos cambios tam-bién impactan la cultura organizacional y reque-rirá que las empresas adopten nuevos esquemas de trabajo basados en metodologías ágiles y tra-bajo por proyectos donde las habilidades de las personas definirán su participación. Estas nue-vas formas de trabajo demandarán la creación de cursos especializados, los cuales, de forma virtual o presencial, fortalezcan las competen-cias técnicas necesarias.

El emprendimiento y las pequeñas y medianas empresas impulsoras de la innovación basada en la tecnología serán clave para que los trabaja-dores desarrollen las competencias necesarias para los empleos del futuro (OMT, 2017). En este marco, será clave fortalecer las competencias relacionadas con la innovación e impulsar la for-mación y el empleo digno.

El turismo se destaca por ser una industria que pone en contacto personas de diferentes procedencias y

culturas, y el factor es y seguirá siendo un componente fundamental de la experiencia turística. Así, el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades

transversales será un elemento clave para el capital humano vinculado al sector.

Plan de acción

5Plan de acción

124

5.1 Marco general del Plan de

AcciónEl Plan se divide en un componente de acción transversal que responde a los retos comunes a los subsectores y un plan de acción por cargo que responde a las brechas especificadas iden-tificadas para cada perfil. Un objetivo prioritario del Plan de Acción es abordar las debilidades de atracción del sector que están afectando toda la cadena de valor, así como plantear acciones concretas relacionadas con las brechas identifi-cadas en el capítulo 4.

Es así como el plan transversal se estructura a partir de seis líneas de acción:

1. Atracción

2. Certificaciones

3. Competencias transversales

4. Bilingüismo

5. Apropiación de tecnología

6. Articulación de la cadena de valor

Estas acciones articulan algunos puntos clave identificados:

• Importancia de innovar en metodologías de formación y capacitación, por ejemplo, en el tema de bilingüismo.

• Desarrollo de programas mixtos comple-mentarios a nivel operativo que puedan ga-rantizar mayor estabilidad al personal vin-culado al sector (eje., que el personal tenga las capacidades para trabajar antes, durante y después del evento).

• Fortalecer la formación de instructores a ni-vel técnico.

• Incrementar los programas de prácticas en todos los niveles.

• Fomentar el desarrollo de incentivos en las empresas para retener el capital humano.

• Certificar competencias adquiridas por práctica bajo los estándares y necesidades del sector.

• Construir una visión estratégica del sector al 2030 que permita alrededor de esta vi-sión compartida fortalecer el conocimiento de la cadena de valor, la importancia de su articulación y ética en los negocios.

• Impulsar la apropiación de tecnologías por parte de las empresas del sector.

• Ante la necesidad de cambiar la imagen como empleador del sector, se plantea el desarrollo de actividades innovadoras, así: una plataforma que vincule una campaña de comunicación, ferias que generen espa-cios de encuentro entre empresarios y estu-diantes, trabajar con los colegios amigos del turismo sobre las brechas identificas, socia-lización de los incentivos relacionados con el sector; así como encuentros para empre-sarios donde se compartan buenas prácticas y se realicen acciones de acompañamiento posterior, para poyar la implementación de acciones que respondan a las necesidades concretas de cada empresa.

• Formación para el emprendimiento y crea-ción de un ecosistema que dinamice la in-novación y la apropiación de tecnología por parte del sector. Acciones como retos tecnológicos, concursos de emprendedores, vinculación de las universidades a través de proyectos innovadores de estudiantes y fo-mento a la búsqueda de soluciones conjun-tas a problemas comunes de las empresas del sector.

125


• Generar programas de capacitación que bus-quen la profesionalización del recurso hu-mano en las pequeñas y medianas empresas.

• Sistema de medición y calificación de ca-lidad al servicio (Simeca) como proyecto piloto de formación, calificación y vincula-ción de personal competitivo a cargos ope-rativos del sector.

5.2 Formulación Plan de Acción general (transversal)Las siguientes matrices muestran la brecha iden-tificada, el problema y la evidencia de este, las alternativas de solución junto con las posibles actividades para cada una de ellas (aunque se reconoce que se requiere de mayor detalle en el caso de ser priorizada la actividad), los resulta-dos esperados, tiempos y responsables. Los es-pacios correspondientes a los criterios de prio-rización quedan en blanco; se entiende que este plan es de construcción permanente y serán los mismos actores quienes ayuden a determinar, bajo las condiciones allí propuestas, cuáles se-rán las acciones.

126

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dos,

info

rmac

ión,

et

c.B.

Def

inir

cla

ram

ente

los

obje

tivo

s y

alia

dos

para

el d

esar

rollo

de

la w

eb.

C. D

efin

ir u

n eq

uipo

de

trab

ajo.

D. D

esar

rolla

r el

map

a de

con

teni

dos

y fu

ente

s de

info

rmac

ión.

E. C

onst

ruir

un

plan

de

cont

enid

os.

F. D

esar

rolla

r la

web

.G

. Ges

tion

ar la

web

y g

aran

tiza

r la

sum

a de

alia

dos

al p

roye

cto

(pla

ntea

rlo

com

o un

pilo

to p

ara

que

lueg

o se

con

solid

e a

nive

l nac

iona

l).

6. F

omen

to a

l em

pren

dim

ient

o.V

éase

bre

cha

tran

sver

sal 5

, alt

erna

tiva

de

solu

ción

3.

127


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Prob

lem

a de

atr

acci

ón

de t

alen

to h

uman

o de

l sec

tor

vinc

ulad

o a

bajo

s sa

lari

os, h

orar

ios

24/7

y f

alta

de

proy

ec-

ción

. Sec

tor

poco

atr

ac-

tivo

par

a lo

s nu

evos

pr

ofes

iona

les.

* A

trae

r ca

pita

l hum

ano

calif

i-ca

do a

l sec

tor.

* Re

tene

r el

cap

ital

hum

ano

que

ya t

iene

exp

erie

ncia

y

cono

cim

ient

o de

l sec

tor.

* V

isib

iliza

r la

dis

cusi

ón e

n to

rno

a es

te p

unto

con

tod

os

los

acto

res

del s

ecto

r.*

Gen

erar

con

dici

ones

de

em-

pleo

dig

no e

n to

dos

los

nive

les

y su

bsec

tore

s de

la c

aden

a de

va

lor.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Se id

enti

ficó

com

o la

pr

inci

pal p

robl

emát

ica

por

part

e de

los

expe

r-to

s de

l sec

tor.

Asi

mis

-m

o, f

ue u

n el

emen

to

com

ún id

enti

fica

do

en lo

s ca

rgos

de

difí

cil

cons

ecuc

ión

plan

tead

os

por

los

empr

esar

ios.

Cort

o pl

azo

(inco

rpor

ar e

n el

pl

an d

e tr

abaj

o).

Med

iano

pla

zo (e

jecu

tar

la

acci

ón).

Larg

o pl

azo

(rea

lizar

seg

ui-

mie

nto

y aj

usta

r ac

cion

es c

on

base

en

el r

esul

tado

).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

ntio

n Bu

reau

, Ins

titu

to

Dis

trit

al d

e Tu

rism

o (ID

T), e

mpr

esas

del

sec

tor,

Vic

emin

iste

rio

de T

uris

mo-

cole

gios

am

igos

del

tur

ism

o,

Secr

etar

ía d

e D

esar

rollo

Eco

nóm

ico.

128

BREC

HA

TRA

NSV

ERSA

L #

2A

LTER

NA

TIV

AS

DE

SOLU

CIÓ

NA

CTI

VID

AD

ES P

OR

ALT

ERN

ATI

VA

DE

SOLU

CIÓ

N

DEF

INIC

IÓN

Cer

tifi

caci

ones

in

tern

acio

nale

s

1. G

ener

ar c

onci

enci

a so

bre

la i

mpo

rtan

cia

de l

as c

erti

fi-

caci

ones

des

de lo

s es

tudi

an-

tes

de t

uris

mo

en l

a un

iver

-si

dad

y fa

cilit

ar la

obt

enci

ón

de e

stas

cer

tifi

caci

ones

des

-de

la

univ

ersi

dad.

Así

com

o se

nsib

iliza

r a lo

s em

pres

ario

s y

plan

tear

in

cent

ivos

pa

ra

fom

enta

r la

cer

tifi

caci

ón d

e pe

rson

al.

A. E

n la

s fe

rias

de

empl

eo o

cam

paña

s de

com

unic

ació

n (v

éans

e al

tern

ativ

as d

e so

luci

ón b

rech

a at

rac-

ción

) que

se

plan

tee

inco

rpor

ar in

form

ació

n so

bre

este

tem

a.

B. P

lant

ear

con

los

cent

ros

de f

orm

ació

n la

impo

rtan

cia

de h

acer

lleg

ar la

info

rmac

ión

sobr

e el

tip

o de

ce

rtif

icac

ione

s ex

iste

ntes

, su

impo

rtan

cia,

for

mas

de

obte

nció

n, e

tc.,

a lo

s es

tudi

ante

s a

trav

és d

e se

mi-

nari

os c

oncr

etos

o c

harl

as q

ue s

e po

dría

n or

gani

zar

de la

man

o de

Pro

Colo

mbi

a, e

l Con

vent

ion

Bure

au,

entr

e ot

ros.

C. H

acer

alia

nzas

ent

re la

s un

iver

sida

des

y la

s em

pres

as q

ue r

ealiz

an la

s ce

rtif

icac

ione

s pa

ra q

ue lo

s es

tudi

ante

s pu

edan

acc

eder

a e

stas

cer

tifi

caci

ones

, por

eje

mpl

o: C

erti

fied

Ince

ntiv

e Sp

ecia

list

(CIS

) o

Cer

tifi

ed M

eeti

ng P

rofe

ssio

nal (

CM

P).

D. S

ensi

biliz

ar a

los

empr

esar

ios

sobr

e lo

s be

nefi

cios

de

apoy

ar la

cer

tifi

caci

ón d

e su

per

sona

l y g

ener

ar

ince

ntiv

os (n

o ne

cesa

riam

ente

sal

aria

les)

par

a re

tene

rlo.

Cer

tifi

caci

ones

Se d

ivid

e en

cer

tifi

ca-

cion

es in

tern

acio

nale

s y

cert

ific

acio

nes

labo

rale

s

Cer

tifi

caci

ones

in

tern

acio

nale

s

2. F

omen

tar

la a

prop

iaci

ón

de B

est

Cit

ies

por

part

e de

lo

s em

pres

ario

s.

A. P

rom

over

la a

prop

iaci

ón d

e Be

st C

itie

s en

los

empr

esar

ios

del s

ecto

r a

trav

és d

e ca

mpa

ñas

de c

omu-

nica

ción

y e

vide

ncia

ndo

los

bene

fici

os d

e fo

rmar

par

te d

e es

ta a

soci

ació

n pa

ra la

ciu

dad.

B.

Inco

rpor

ar e

n la

s ca

paci

taci

ones

rea

lizad

as p

or e

l sec

tor

un b

reve

vid

eo o

info

rmac

ión

sobr

e el

pos

i-ci

onam

ient

o de

Bog

otá

y Be

st C

itie

s.C

. Est

able

cer

una

cam

paña

de

com

unic

ació

n de

sde

las

inst

ituc

ione

s de

apo

yo y

el C

lúst

er s

obre

las

acci

ones

y p

roye

ctos

que

se

está

n re

aliz

ando

.

Cer

tifi

caci

ones

labo

rale

s

3. C

rear

un

Cat

álog

o N

acio

-na

l de

C

ualif

icac

ione

s de

l se

ctor

de

turi

smo

que

per-

mit

a te

ner

clar

idad

so

bre

los

role

s po

r su

bsec

tor

y po

r ca

rgo

espe

cífi

co

y de

es

ta

man

era

cont

ar c

on u

n m

apa

clar

o qu

e fa

vore

zca

la c

ons-

truc

ción

de

rela

cion

es e

ntre

ac

tore

s.

A.

Plan

tear

al

Min

iste

rio

de E

duca

ción

Nac

iona

l la

nec

esid

ad d

e co

ntar

con

un

Cat

álog

o N

acio

nal

de

Cua

lific

acio

nes

del s

ecto

r de

tur

ism

o qu

e pr

esen

te la

s cu

alif

icac

ione

s po

r pe

rfile

s oc

upac

iona

les,

aco

rde

con

las

nece

sida

des

del m

erca

do la

bora

l.B.

Est

able

cer u

n gr

upo

de t

raba

jo c

on e

l Vic

emin

iste

rio

de T

uris

mo,

Min

iste

rio

de E

duca

ción

, Min

iste

rio

de

Trab

ajo,

PN

UD

, ins

titu

cion

es d

e ed

ucac

ión

supe

rior

, em

pres

as d

el s

ecto

r.C

. Con

stru

ir e

l Cat

álog

o.D

. Pre

sent

ar e

l Cat

álog

o y

posi

cion

arlo

com

o un

ref

eren

te p

ara

las

empr

esas

y c

entr

os d

e fo

rmac

ión

del

sect

or.

Cer

tifi

caci

ones

labo

rale

s

4.

Plan

tear

ac

uerd

os

con

inst

ituc

ione

s lo

cale

s pa

ra l

a ce

rtif

icac

ión

de

com

pete

n-ci

as a

dqui

rida

s.

A. P

lant

ear

la n

eces

idad

de

reco

noce

r ap

rend

izaj

es p

revi

os d

e pe

rson

as v

incu

lada

s al

sec

tor

fren

te a

ins-

titu

cion

es p

úblic

as c

lave

(Min

. Edu

caci

ón, M

in. T

raba

jo, S

ENA

, Cám

ara

de C

omer

cio,

ent

re o

tros

).B.

Cre

ar u

n gr

upo

de t

raba

jo q

ue d

e la

man

o de

las

inst

ituc

ione

s y

cent

ros

de f

orm

ació

n re

alic

en lo

s pr

o-ce

sos

de e

valu

ació

n y

cert

ific

ació

n de

com

pete

ncia

s.

C. E

stab

lece

r lo

s re

quis

itos

y m

ecan

ism

os d

e ce

rtif

icac

ión

con

base

en

las

dem

anda

s de

l sec

tor.

D. D

ifun

dir

la in

form

ació

n so

bre

las

posi

bilid

ades

de

cert

ific

ació

n a

las

pers

onas

del

sec

tor.

Cer

tifi

caci

ones

labo

rale

s

5. E

n el

cas

o d

e m

anip

ula-

ció

n de

alim

ento

s y

guía

s de

tu

rism

o g

ener

ar u

n pl

an d

e tr

abaj

o c

on

las

inst

ituc

ione

s ce

rtif

icad

ora

s pa

ra

cubr

ir

los

défi

cits

que

enf

rent

a el

se

cto

r.

A.

Plan

tear

una

mes

a de

tra

bajo

con

el

Vic

emin

iste

rio

de T

uris

mo

que

cont

empl

é la

via

bilid

ad d

e la

ce

rtif

icac

ión

por

com

pete

ncia

s ad

quir

idas

, as

í co

mo

la v

incu

laci

ón d

e ot

ros

cent

ros

de f

orm

ació

n a

la

cert

ific

ació

n.B.

Est

able

cer

crit

erio

s, r

equi

sito

s e

inst

ituc

ione

s pa

rtic

ipan

tes,

así

com

o la

res

pons

abili

dad

y pr

oces

os

para

la c

erti

fica

ción

.

129


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Dem

anda

de

pe

rson

al

cert

ific

ado

para

el

de-

sarr

ollo

de

even

tos

in-

tern

acio

nale

s y

poco

ap

oyo

por

part

e de

las

em

pres

as,

dado

que

las

ce

rtif

icac

ione

s so

n pa

ra

las

pers

onas

.

Nec

esid

ad d

e ce

rtif

icar

co

mpe

tenc

ias

adqu

iri-

das.

* Co

ntar

con

cap

ital

hum

ano

cert

ific

ado

a ni

vel

inte

rna-

cion

al.

* Co

ntar

con

suf

icie

nte

per-

sona

l ce

rtif

icad

o pa

ra a

ten-

der

las

dem

anda

s de

l sec

tor.

* V

incu

lar

capi

tal

hum

ano

con

expe

rien

cia

y co

noci

-m

ient

os q

ue n

eces

ita

la c

er-

tifi

caci

ón

para

de

sem

peña

r su

s fu

ncio

nes.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Prob

lem

átic

a pl

ante

ada

desd

e la

s in

stit

ucio

nes

de a

poyo

al s

ecto

r, da

da

la n

eces

idad

de

resp

on-

der

a la

s de

man

das

del

mer

cado

in

tern

acio

nal

y la

s te

nden

cias

de

l m

erca

do.

Cort

o pl

azo

(inco

rpor

ar e

n el

pl

an d

e tr

abaj

o)M

edia

no p

lazo

(eje

cuta

r la

ac

ción

).La

rgo

plaz

o (r

ealiz

ar s

egui

-m

ient

o y

ajus

tar

acci

ones

co

n ba

se e

n el

res

ulta

do).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, SEN

A, g

rem

ios,

Con

vent

ion

Bure

au, V

icem

i-ni

ster

io d

e Tu

rism

o, P

roCo

lom

bia,

IDT,

cen

tros

de

form

ació

n, e

mpr

esar

ios.

130

BREC

HA

TRA

NSV

ERSA

L #

3A

LTER

NA

TIV

AS

DE

SOLU

CIÓ

NA

CTI

VID

AD

ES P

OR

ALT

ERN

ATI

VA

DE

SOLU

CIÓ

N

DEF

INIC

IÓN

1. D

iseñ

ar p

or p

arte

de

las

inst

ituc

ione

s de

ap

oyo

al

sect

or e

inst

ituc

ione

s de

for

-m

ació

n pr

ogra

mas

de

capa

-ci

taci

ón y

for

tale

cim

ient

o de

co

mpe

tenc

ias

tran

sver

sale

s.

A. C

onst

rucc

ión

de u

na p

ropu

esta

met

odol

ógic

a in

nova

dora

.B.

Dis

eño

e im

plem

enta

ción

de

un p

lan

de c

omun

icac

ión

haci

a la

s em

pres

as d

el s

ecto

r.C

. Im

plem

enta

ción

de

la c

apac

itac

ión

al m

enos

10

empr

esas

de

cada

sub

sect

or.

D. S

egui

mie

nto.

E. E

valu

ació

n de

res

ulta

dos.

Deb

ilida

des

en

com

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les

2. F

orta

lece

r lo

s pr

oces

os d

e in

ducc

ión

en la

s em

pres

as.

A. C

rear

un

mod

elo

de g

esti

ón d

el á

rea

de t

alen

to h

uman

o qu

e de

fina

per

file

s, p

roce

sos

de s

elec

ción

e

indu

cció

n, e

stra

tegi

as d

e re

tenc

ión,

y p

rom

ueva

el f

orta

leci

mie

nto

de h

abili

dade

s bl

anda

s.B.

Fom

enta

r, a

trav

és d

el m

odel

o de

ges

tión

, la

inco

rpor

ació

n de

las

tend

enci

as e

n el

man

ejo

del t

alen

to

hum

ano

a la

ges

tión

de

las

pequ

eñas

y m

edia

nas

empr

esas

del

sec

tor.

C. B

usca

r al

iado

s pa

ra la

impl

emen

taci

ón d

el m

odel

o.D

. Im

plem

enta

ción

y s

egui

mie

nto.

E. A

just

e, e

n ca

so d

e se

r ne

cesa

rio,

y r

éplic

a en

otr

as e

mpr

esas

.

3. G

ener

ar p

roce

sos

de “

ga-

mif

icat

ion”

en

las

empr

esas

qu

e ge

nere

n in

cent

ivos

al

fo

rtal

ecim

ient

o de

est

e ti

po

de h

abili

dade

s.

A. D

esar

rolla

r un

pro

yect

o pi

loto

de

este

tip

o de

prá

ctic

as q

ue r

espo

nda

a la

s ne

cesi

dade

s de

l sec

tor

y pu

eda

ser

repl

icab

le e

n la

s em

pres

as.

B. D

esar

rolla

r m

odel

os d

e ju

egos

que

fom

ente

n el

tra

bajo

en

equi

po y

el f

orta

leci

mie

nto

de e

ste

tipo

de

com

pete

ncia

s.C

. Im

plem

enta

r el

pro

yect

o pi

loto

con

al m

enos

20

empr

esas

del

sec

tor.

D. A

just

e y

difu

sión

par

a la

vin

cula

ción

de

más

em

pres

as.

E. S

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

de

resu

ltad

os.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Prob

lem

átic

a as

ocia

-da

por

los

em

pres

ario

s en

lo

s di

fere

ntes

su

b-se

ctor

es

y ca

rgos

. En

el

mar

co d

e la

cua

rta

revo

luci

ón

indu

stri

al

y si

endo

una

ind

ustr

ia

que

pone

en

cont

acto

a

las

pers

onas

, las

com

-pe

tenc

ias

tran

sver

sale

s de

los

tra

baja

dore

s de

l se

ctor

so

n cl

ave

para

ga

rant

izar

la

co

mpe

ti-

tivi

dad

en t

érm

inos

de

proc

esos

inte

rnos

de

las

empr

esas

y a

dapt

abili

-da

d de

l pe

rson

al,

y de

l se

rvic

io a

l cl

ient

e y

la

capa

cida

d pa

ra g

ener

ar

expe

rien

cias

.

*Mej

orar

la

s co

mpe

tenc

ias

tran

sver

sale

s de

las

pers

onas

vi

ncul

adas

al s

ecto

r.*F

orta

lece

r lo

s pr

oces

os

de p

rest

ació

n de

ser

vici

o y

aten

ción

al c

lient

e.*O

frec

er

prod

ucto

s di

fe-

renc

iado

s do

nde

el s

ello

del

fa

ctor

hum

ano

del d

esti

no e

s cl

ave.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

131


EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Es u

n el

emen

to c

omún

id

enti

fica

do

dent

ro

de

las

razo

nes

de

difí

cil

cons

ecuc

ión

de l

os c

ar-

gos

iden

tifi

cado

s po

r lo

s em

pres

ario

s. Y

es

un

reto

del

sec

tor

fren

te a

la

s te

nden

cias

y la

s co

n-di

cion

es d

e la

cua

rta

re-

volu

ción

indu

stri

al.

Cort

o pl

azo

(inco

rpor

ar e

n el

pl

an d

e tr

abaj

o).

Med

iano

pla

zo (e

jecu

tar

la

acci

ón).

Larg

o pl

azo

(rea

lizar

seg

ui-

mie

nto

y aj

usta

r ac

cion

es

con

base

en

el r

esul

tado

).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

ntio

n Bu

reau

, ID

T, V

icem

inis

te-

rio

de T

uris

mo,

SEN

A, P

NU

D.

BREC

HA

TRA

NSV

ERSA

L #

4A

LTER

NA

TIV

AS

DE

SOLU

CIÓ

NA

CTI

VID

AD

ES P

OR

ALT

ERN

ATI

VA

DE

SOLU

CIÓ

N

DEF

INIC

IÓN

1. C

reac

ión

de u

n ce

ntro

es-

peci

aliz

ado

de i

diom

as p

ara

el C

lúst

er d

e Tu

rism

o de

Ne-

goci

os y

Eve

ntos

.

A. D

efin

ir o

bjet

ivos

, res

pons

able

s y

posi

bles

cof

inan

ciad

ores

de

la in

icia

tiva

.B.

Est

able

cer

un p

lan

de t

raba

jo y

un

equi

po r

espo

nsab

le d

el p

roye

cto.

C. R

ealiz

ar u

n an

ális

is d

e la

via

bilid

ad y

sos

teni

bilid

ad d

e la

inic

iati

va.

D. C

on b

ase

en lo

s re

sult

ados

eje

cuta

r el

pro

yect

o. V

incu

lar

a la

s em

pres

as d

el s

ecto

r.

Bili

ngüi

smo

2. I

nnov

ar e

n la

s m

etod

olo-

gías

de

ense

ñanz

a de

idi

o-m

as

para

lo

s tr

abaj

ador

es

del s

ecto

r

A. P

ropo

ner

met

odol

ogía

s qu

e de

sarr

olle

n el

uso

prá

ctic

o de

l idi

oma

y pe

rmit

an a

los

bene

fici

ario

s re

spon

der

a la

s ne

cesi

dade

s de

l via

jero

inte

rnac

iona

l.B.

Bus

car

cofi

nanc

iaci

ón d

e pr

oces

os d

e in

mer

sión

en

idio

mas

a t

ravé

s de

rec

urso

s de

los

agen

tes

de

apoy

o de

l sec

tor.

C. R

ealiz

ar u

n pr

oyec

to p

iloto

con

25

part

icip

ante

s de

los

dife

rent

es s

ubse

ctor

es a

tra

vés

de m

etod

olo-

gías

inm

ersi

vas.

D. E

valu

ar r

esul

tado

s.

3. P

asan

tías

inte

rnac

iona

les.

Véa

se a

lter

nati

va d

e so

luci

ón 2

en

la b

rech

a tr

ansv

ersa

l 1.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Prob

lem

átic

a as

ocia

da

por

los

empr

esar

ios

en

los

dife

rent

es s

ubse

cto-

res

y ca

rgos

.

*Con

tar

con

pers

onal

bili

n-gü

e a

lo la

rgo

de la

cad

ena

de v

alor

del

sec

tor.

*Fac

ilita

r la

inte

racc

ión

con

el v

iaje

ro y

mej

orar

su

expe

rien

cia

de v

iaje

.*A

umen

tar

la c

ompe

ti-

tivi

dad

inte

rnac

iona

l del

de

stin

o.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

132

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Se d

esta

ca e

l bi

lingü

is-

mo

com

o un

a de

la

s pr

inci

pale

s de

bilid

ades

en

co

mpe

tenc

ias

téc-

nica

s de

em

plea

dos

y pe

rson

as

vinc

ulad

as

a lo

s di

fere

ntes

su

b-se

ctor

es a

l de

talla

r la

s pr

oble

mát

icas

de

l se

c-to

r y

razo

nes

de d

ifíc

il co

nsec

ució

n po

r pa

rte

de e

mpr

esar

ios

e in

sti-

tuci

ones

de

apoy

o. E

ste

elem

ento

afe

cta

dire

c-ta

men

te

la

com

peti

ti-

vida

d de

Bog

otá

fren

te

a m

erca

dos

inte

rnac

io-

nale

s.

Cort

o pl

azo

(inno

vaci

ón e

n m

etod

olog

ías)

.M

edia

no y

larg

o pl

azo

(cre

a-ci

ón d

el c

entr

o).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

ntio

n Bu

reau

, ID

T, S

ENA

, Vic

e-m

inis

teri

o de

Tur

ism

o, e

mpr

esas

del

sec

tor,

coop

erac

ión

inte

rnac

iona

l.

BREC

HA

TRA

NSV

ERSA

L #

5A

LTER

NA

TIV

AS

DE

SOLU

CIÓ

NA

CTI

VID

AD

ES P

OR

ALT

ERN

ATI

VA

DE

SOLU

CIÓ

N

DEF

INIC

IÓN

1.

Des

arro

llar

sem

inar

ios

para

las

per

sona

s de

tec

no-

logí

as d

e la

inf

orm

ació

n (T

I) de

las

em

pres

as d

el s

ecto

r co

n el

obj

etiv

o de

for

tale

-ce

r y

actu

aliz

ar s

us c

ompe

-te

ncia

s té

cnic

as.

Así

co

mo

form

ació

n en

tem

as d

e pl

a-ta

form

as

tecn

ológ

icas

, qu

e no

req

uier

an g

rand

es i

nver

-si

ones

.

A. D

efin

ir t

emát

icas

esp

ecíf

icas

por

sub

sect

or d

e la

man

o de

los

grem

ios

y un

iver

sida

des.

Def

inir

pro

-gr

amac

ión

de 5

sem

inar

ios

por

subs

ecto

res

con

la p

arti

cipa

ción

de

al m

enos

10

pers

onas

por

sub

sect

or.

B. B

usca

r al

iado

s (u

nive

rsid

ades

, em

pres

a TI

, Clú

ster

TI,

entr

e ot

ros)

.C

. Con

voca

r em

pres

as y

rea

lizar

insc

ripc

ione

s.

D. I

mpl

emen

tar

los

sem

inar

ios,

incl

uyen

do a

com

paña

mie

nto

en la

impl

emen

taci

ón d

e bu

enas

prá

ctic

as

por

part

e de

un

ases

or/g

esto

r. E.

Rea

lizar

eva

luac

ión

y se

guim

ient

o.

Apr

opia

ción

de

tecn

olog

ía

2.

Busc

ar

solu

cion

es

(por

ej

empl

o, c

reac

ión

de s

oftw

a-re

tip

o) a

pro

blem

as c

omu-

nes

de l

as e

mpr

esas

del

sec

-to

r a

trav

és d

e ac

uerd

os c

on

alia

dos

estr

atég

icos

(C

lúst

er

de T

I, un

iver

sida

des)

.

A. D

efin

ir lo

s pr

inci

pale

s re

tos

por

subs

ecto

r en

tér

min

os d

e te

cnol

ogía

.B.

Iden

tifi

car

alia

dos

inst

ituc

iona

les

o em

pres

as p

ara

solu

cion

ar lo

s re

tos.

C

. Est

able

cer

los

ince

ntiv

os o

fue

ntes

de

recu

rsos

par

a fi

nanc

iar

el d

esar

rollo

de

solu

cion

es (e

je.:

part

ici-

paci

ón d

e la

s em

pres

as, p

ago

por

susc

ript

or, a

liado

s, e

tc.).

D. D

esar

rollo

e im

plem

enta

ción

de

solu

cion

es.

E. E

valu

ació

n y

segu

imie

nto.

3. D

esar

rolla

r co

ncur

sos

tipo

“R

eto

tecn

ológ

ico”

que

den

re

spue

sta

a la

s pr

oble

mát

i-ca

s id

enti

fica

das

por

los

em-

pres

ario

s de

l sec

tor.

A. D

efin

ir lo

s “r

etos

” co

n la

par

tici

paci

ón d

e lo

s em

pres

ario

s.B.

Est

able

cer

las

base

s de

l con

curs

o, t

érm

inos

, pre

mio

s, c

rono

gram

a.C

. Des

arro

llar

una

estr

ateg

ia d

e co

mun

icac

ión

que

gara

ntic

e un

a pa

rtic

ipac

ión

impo

rtan

te.

D. S

elec

cion

ar g

anad

ores

.E.

Est

able

cer

los

mec

anis

mos

par

a la

ada

ptac

ión

de la

s so

luci

ones

por

par

te d

el s

ecto

r.

133


Apr

opia

ción

de

tecn

olog

ía

4.

Conc

urso

s de

em

pren

-di

mie

nto

que

fom

ente

n el

de

sarr

ollo

de

proy

ecto

s de

in

nova

dore

s qu

e re

spon

dan

a la

s ne

cesi

dade

s de

l se

ctor

, y

apro

vech

en r

ecur

sos

dest

i-na

dos

por

el G

obie

rno

para

in

vers

ión

en

inno

vaci

ón

y te

cnol

ogía

.

A. B

usca

r al

iado

s (W

ayra

, Hub

s de

em

pren

dim

ient

o [B

ogot

aHub

, Im

pact

Hub

, ent

re o

tros

], un

iver

sida

des,

A

lta

Cons

ejer

ía T

icos

, UN

WTO

, Inn

puls

a, F

ondo

Em

pren

der,

fond

os d

e in

vers

ión,

etc

.) pa

ra c

rear

con

cur-

sos

enfo

cado

s en

el s

ecto

r, di

vulg

ar y

est

able

cer

bene

fici

os d

e pa

rtic

ipac

ión.

B. E

stab

lece

r ba

ses

del c

oncu

rso.

C. D

ifus

ión

del c

oncu

rso.

Alia

nza

con

univ

ersi

dade

s pa

ra v

incu

larl

o a

proy

ecto

s co

n es

tudi

ante

s de

últ

i-m

os s

emes

tres

.D

. Sel

ecci

ón d

e ju

rado

.E.

Eve

nto

públ

ico

de p

rese

ntac

ión

y se

lecc

ión

de g

anad

ores

.F.

Est

able

cer

mec

anis

mos

par

a la

ado

pció

n de

la s

oluc

ión(

es) g

anad

ora(

s) e

n la

s em

pres

as d

el s

ecto

r.

5.

Cre

ar

espa

cios

fí

sico

s y

digi

tale

s qu

e fo

men

ten

la

inno

vaci

ón y

apr

opia

ción

de

tecn

olog

ías.

A. D

efin

ir e

l uso

, ofe

rta

y pa

rtic

ipac

ión

de e

stos

esp

acio

s (e

spac

ios

para

em

pren

dedo

res,

est

udia

ntes

con

pr

oyec

tos

inno

vado

res)

.B.

Bus

car a

liado

s pa

ra g

ener

ar e

spac

ios

(apo

rtes

en

térm

inos

de

ases

oría

s, e

spac

io, d

otac

ión,

sem

inar

ios)

.C

. Des

arro

llar

los

espa

cios

, cre

ar p

rogr

amac

ión,

act

ivid

ades

.D

. Des

arro

llar,

real

izar

seg

uim

ient

o y

med

ir im

pact

o.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Sect

or c

onfo

rmad

o po

r pe

queñ

as e

mpr

esas

que

no

cue

ntan

con

cap

aci-

dad

de i

nver

sión

en

in-

nova

ción

y t

ecno

logí

a.

*Des

arro

llo

de

solu

cion

es

que

resp

onsa

n a

las

nece

si-

dade

s de

las

empr

esas

de

los

dife

rent

es s

ubse

ctor

es d

e la

ca

dena

de

valo

r, as

í com

o re

-to

s co

mun

es d

e de

stin

o.*M

ejor

ar l

os p

roce

sos

y ef

i-ci

enci

a de

las

empr

esas

.*F

orta

lece

r la

s ca

paci

dade

s de

l ta

lent

o hu

man

o vi

ncul

a-do

al s

ecto

r.*R

espo

nder

a l

as t

ende

ncia

s de

l mer

cado

.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Esta

pr

oble

mát

ica

fue

plan

tead

a po

r lo

s em

-pr

esar

ios

de lo

s di

fere

n-te

s su

bsec

tore

s y

rati

fi-

cada

por

los

gre

mio

s y

expe

rtos

del

sec

tor.

Cort

o pl

azo

(inco

rpor

ar e

n el

pl

an d

e tr

abaj

o).

Med

iano

pla

zo (e

jecu

tar

la

acci

ón).

Larg

o pl

azo

(rea

lizar

seg

ui-

mie

nto

y aj

usta

r ac

cion

es

con

base

en

el r

esul

tado

).

Clú

ster

de

Serv

icio

s Fi

nanc

iero

s, u

nive

rsid

ades

, SEN

A, g

rem

ios,

Innp

ulsa

, Pro

Colo

mbi

a, V

icem

inis

teri

o de

Tur

ism

o, C

onve

ntio

n Bu

reau

, ID

T, M

inis

teri

o de

Tec

nolo

gías

de

Info

rmac

ión

y la

s Co

mun

icac

ione

s,

Hub

s y

prog

ram

as d

e ap

oyo

a em

pren

dedo

res.

134

BREC

HA

TRA

NSV

ERSA

L #

6A

LTER

NA

TIV

AS

DE

SOLU

CIÓ

NA

CTI

VID

AD

ES P

OR

ALT

ERN

ATI

VA

DE

SOLU

CIÓ

N

DEF

INIC

IÓN

1.

Cre

ar

un

sem

inar

io

es-

peci

aliz

ado

en e

stra

tegi

a y

arti

cula

ción

do

nde

se

evi-

denc

ien

las

fort

alez

as y

se

divu

lgue

n bu

enas

pr

ácti

cas

sobr

e la

impo

rtan

cia

de a

rti-

cula

r es

fuer

zos

y en

cade

na-

mie

ntos

.

A. E

stab

lece

r al

ianz

as c

on la

s un

iver

sida

des

y ce

ntro

s de

for

mac

ión

para

des

arro

llar

el P

rogr

ama.

B. V

incu

lar

al m

enos

10

líder

es d

el s

ecto

r qu

e co

mpa

rtan

su

expe

rien

cia

y ap

orte

n en

los

sem

inar

ios.

C

. Def

inir

una

est

rate

gia

de p

rom

oció

n pa

ra la

pro

gram

ació

n.D

. Con

tar

con

la p

arti

cipa

ción

de

20 e

mpr

esas

del

sec

tor.

E. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

.

Art

icul

ació

n de

la

cade

na d

e va

lor

2. A

rtic

ular

la

ofer

ta d

e ca

-pa

cita

cion

es y

for

mac

ión

de

las

inst

ituc

ione

s de

apo

yo a

l se

ctor

.

A. G

ener

ar u

n gr

upo

de t

raba

jo in

stit

ucio

nal q

ue p

rior

ice

las

nece

sida

des

de f

orm

ació

n y

los

crit

erio

s pa

ra r

ealiz

ar c

apac

itac

ione

s co

n im

pact

o.B.

Gen

erar

una

age

nda

de f

orm

ació

n co

njun

ta.

C. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

.

3.

Gen

erar

ev

ento

s de

ne

twor

king

par

a lo

s em

pre-

sari

os d

e la

cad

ena

de v

alor

de

l tu

rism

o de

ne

goci

os

y ev

ento

s

A. B

usca

r al

iado

s (P

roCo

lom

bia,

gre

mio

s, g

rand

es e

mpr

esas

, esp

acio

s pa

ra d

esar

rolla

r el

eve

nto,

Con

ven-

tion

Bur

eau)

.B.

Def

inir

obj

etiv

os c

oncr

etos

(ge

nera

r un

esp

acio

par

a co

noce

r la

ofe

rta

de l

os d

emás

pre

stad

ores

de

serv

icio

s y

esta

blec

er p

osib

les

alia

nzas

) y c

onst

ruir

una

pro

gram

ació

n.C

. Est

able

cer

una

cam

paña

de

com

unic

ació

n pa

ra c

ada

even

to.

D. E

stab

lece

r in

dica

dore

s de

seg

uim

ient

o.E.

Rea

lizar

los

even

tos.

F. E

valu

ar r

esul

tado

s.

4. C

oncu

rso

de b

uena

s pr

ác-

tica

s im

plem

enta

das

por

las

empr

esas

del

sec

tor

crea

ndo

cate

gorí

as q

ue v

isib

ilice

n la

ar

ticu

laci

ón e

ntre

act

ores

.

A. E

stab

lece

r la

s ba

ses

del c

oncu

rso

e in

cent

ivos

par

a la

par

tici

paci

ón d

e la

s em

pres

as. S

e pu

eden

est

a-bl

ecer

cat

egor

ías

por

núm

ero

de e

mpl

eado

s.B.

Def

inir

una

est

rate

gia

de c

omun

icac

ión.

C. I

nvit

ar a

par

tici

par

com

o ju

rado

s a

figu

ras

dest

acad

as d

el s

ecto

r.D

. Sel

ecci

ón d

e ga

nado

res.

E. D

ivul

gaci

ón d

e bu

enas

prá

ctic

as y

est

able

cer

una

estr

ateg

ia d

e ap

oyo

entr

e em

pres

as p

ara

anal

izar

la

viab

ilida

d de

rep

licar

est

as b

uena

s pr

ácti

cas.

5.

Cons

trui

r un

a vi

sión

es

-tr

atég

ica

del

sect

or a

l 20

30

de l

a m

ano

de l

os a

ctor

es

del

sect

or d

onde

cad

a un

o ev

iden

cia

la i

mpo

rtan

cia

del

dest

ino,

de

su r

ol y

de

la a

r-ti

cula

ción

.

A. E

n el

mar

co d

el C

lúst

er, d

efin

ir u

n gr

upo

de t

raba

jo p

ara

cons

trui

r un

a vi

sión

de

Bogo

tá c

omo

dest

ino

de n

egoc

ios

y ev

ento

s.B.

Val

idar

la v

isió

n co

n to

dos

los

acto

res

del C

lúst

er.

C. D

efin

ir la

s ac

cion

es y

res

pons

able

s pa

ra c

onst

ruir

esa

vis

ión.

D. D

efin

ir u

nos

indi

cado

res

de s

egui

mie

nto

del P

lan.

E. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto.

135


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Des

cono

cim

ient

o de

las

empr

esas

del

sec

tor

de

la c

aden

a de

val

or,

lo

cual

ge

nera

pr

ácti

cas

no c

olab

orat

ivas

y l

imi-

ta l

as p

osib

ilida

des

de

coop

erac

ión

e im

pact

o de

pos

ible

s pr

oyec

tos.

* G

ener

ar d

inám

icas

coo

pe-

rati

vas

entr

e la

s em

pres

as

del s

ecto

r.*

Proy

ecta

r un

a vi

sión

com

-pa

rtid

a de

l des

tino

.*

Com

peti

r fr

ente

a

otro

s de

stin

os c

on u

na p

ropu

esta

ún

ica

y di

fere

ncia

da d

e de

s-ti

no.

* Po

ner e

n va

lor y

apr

opia

rse

de l

os e

lem

ento

s di

fere

ncia

-le

s de

la

ciud

ad c

omo

des-

tino

(c

iuda

d cr

eati

va,

cen-

tro

de n

egoc

ios,

Hub

de

las

Am

éric

as, e

tc.).

* A

rtic

ular

se c

on p

roye

ctos

cl

ave

de c

iuda

d qu

e ge

nere

n im

pact

o.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Esta

pr

oble

mát

ica

fue

plan

tead

a po

r lo

s em

-pr

esar

ios

de lo

s di

fere

n-te

s su

bsec

tore

s y

rati

fi-

cada

por

los

gre

mio

s y

expe

rtos

del

sec

tor.

Cort

o pl

azo

(inco

rpor

ar e

n el

pl

an d

e tr

abaj

o).

Med

iano

pla

zo (e

jecu

tar

la

acci

ón).

Larg

o pl

azo

(rea

lizar

seg

ui-

mie

nto

y aj

usta

r ac

cion

es

con

base

en

el r

esul

tado

).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

ntio

n Bu

reau

, Min

iste

rio

de

Educ

ació

n, M

inis

teri

o de

Tra

bajo

, ID

T, V

icem

inis

teri

o de

Tur

ism

o, P

roCo

lom

bia,

em

pres

as d

el s

ecto

r.

136

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 1

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1. F

orm

ar l

íder

es e

n te

cno-

logí

as d

e la

inf

orm

ació

n (T

I) en

los

nego

cios

MIC

E [e

n es

-pa

ñol:

reun

ione

s, in

cent

ivos

, co

nfer

enci

as y

exh

ibic

ione

s].

A. G

ener

ar a

lianz

as e

ntre

pro

gram

as d

e fo

rmac

ión

en t

uris

mo

y pr

ogra

mas

de

inge

nier

ía y

tec

nolo

-gí

as d

e la

info

rmac

ión

y la

s co

mun

icac

ione

s pa

ra c

rear

un

prog

ram

a de

cap

acit

ació

n pa

ra lí

dere

s en

te

cnol

ogía

sob

re la

s pa

rtic

ular

idad

es, t

ende

ncia

s y

nece

sida

des

tecn

ológ

icas

del

sec

tor

de t

uris

mo

de

nego

cios

y e

vent

os. E

n al

guna

s te

mát

icas

abo

rdar

: Int

erne

t de

las

cosa

s, B

ig D

ata,

blo

ckch

ain,

asi

sten

-te

s vi

rtua

les,

inte

ligen

cia

arti

fici

al, r

ealid

ad v

irtu

al, n

uevo

s m

edio

s de

pag

o, t

ecno

logí

a m

óvil

5G, e

ntre

ot

ras.

B. V

incu

lar

estu

dian

tes

de ú

ltim

os s

emes

tres

a e

ste

prog

ram

a y

a re

spon

sabl

es d

e te

cnol

ogía

de

empr

e-sa

s de

l sec

tor.

Cre

ar u

n gr

upo

de 3

0 pe

rson

as p

ara

la r

ealiz

ació

n de

l pro

gram

a.C

. Rea

lizar

seg

uim

ient

o so

bre

las

posi

bilid

ades

de

impl

emen

taci

ón d

e m

ejor

as t

ecno

lógi

cas

en la

s em

-pr

esas

del

sec

tor

con

base

en

los

cont

enid

os d

esar

rolla

dos.

D. H

acer

seg

uim

ient

o so

bre

el in

teré

s de

los

estu

dian

tes

part

icip

ante

s de

vin

cula

rse

a em

pres

as d

el

sect

or y

can

aliz

ar s

u in

teré

s ha

cia

dem

anda

s po

r pa

rte

de la

s em

pres

as.

E. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

al p

rogr

ama.

Líde

r en

tec

nolo

gía:

br

echa

de

cant

idad

(p

oca

atra

cció

n y

re-

tenc

ión,

baj

os s

alar

ios,

y

ofer

ta d

e pr

ofes

iona

-le

s co

n co

noci

mie

nto

del s

ecto

r), b

rech

a de

ca

lidad

(por

des

cono

ci-

mie

nto

de la

s ca

rac-

terí

stic

as d

el s

ecto

r da

da la

aus

enci

a de

cu

rsos

de

form

ació

n en

est

e te

ma)

, bre

cha

de p

erti

nenc

ia (d

esar

ti-

cula

ción

con

el s

ecto

r pr

oduc

tivo

)

2. P

asan

tías

tec

noló

gica

s en

la

s em

pres

as d

el s

ecto

r.

A. R

ealiz

ar u

n be

nchm

arki

ng d

e un

iver

sida

des

del s

ecto

r de

tur

ism

o qu

e te

ngan

com

o re

tos

en lo

s pr

óxim

os a

ños

form

ar lí

dere

s en

tec

nolo

gía.

B. Id

enti

fica

r 20

em

pres

as (d

e di

fere

ntes

sub

sect

ores

) que

enf

rent

an r

etos

en

tem

as d

e te

cnol

ogía

y

prec

isar

con

las

univ

ersi

dade

s su

s ne

cesi

dade

s y

posi

bles

sol

ucio

nes

a de

sarr

olla

r en

una

pas

antí

a.

C. O

frec

er p

asan

tías

rem

uner

adas

en

las

inst

ituc

ione

s ed

ucat

ivas

que

cue

nten

con

pro

gram

as d

e in

ge-

nier

ías

de s

iste

mas

, des

arro

llo t

écni

co y

tec

noló

gico

de

soft

war

e, e

ntre

otr

as, y

que

pue

dan

resp

onde

r a

las

nece

sida

des

plan

tead

as.

D. E

stab

lece

r ac

ompa

ñam

ient

o en

las

pasa

ntía

s y

la m

eta

con

un d

esar

rollo

pun

tual

con

bas

e en

las

nece

sida

des

de la

em

pres

a.

E. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

del

pro

gram

a.

3. R

etos

con

fac

ulta

des

de

inge

nier

ía

tele

mát

ica,

de

si

stem

as,

indu

stri

al,

entr

e ot

ras.

A. D

esde

el C

lúst

er d

e Tu

rism

o de

Neg

ocio

s y

Even

tos

unir

esf

uerz

os p

ara

real

izar

con

curs

os in

teru

nive

r-si

tari

os d

e di

seño

de

aplic

acio

nes,

lide

razg

o, c

onoc

imie

nto

en T

I, et

c., c

on e

l fin

de

form

ar fu

turo

s líd

eres

en

tec

nolo

gía.

B. D

efin

ir a

liado

s y

base

s de

l con

curs

o an

ual i

nter

univ

ersi

dade

s.C

. Est

able

cer

cron

ogra

ma.

D. R

ealiz

ar c

oncu

rso

y se

lecc

iona

r ga

nado

res.

E. E

stab

lece

r tr

ansf

eren

cia

de s

oluc

ione

s al

sec

tor

corr

espo

ndie

nte.

F. R

ealiz

ar e

valu

ació

n y

segu

imie

nto.

5.3

For

mul

ació

n Pl

an d

e A

cció

n es

pecí

fico

(aná

lisis

por

car

go)

137


4. In

cent

ivos

.

A. I

mpu

lsar

sin

ergi

as e

ntre

el C

lúst

er d

e Bo

gotá

y e

mpr

esas

de

otra

s ci

udad

es o

paí

ses,

par

a el

des

arro

llo

de p

roye

ctos

tec

noló

gico

s co

njun

tos

que

bene

fici

en a

los

dest

inos

, las

com

pañí

as y

a lo

s pr

ofes

iona

les.

D

icho

s pr

oyec

tos

pued

en in

clui

r pl

ataf

orm

as d

e se

rvic

ios

hote

lero

s, d

e bú

sque

da d

e Ve

nues

por

reg

ión,

em

pres

as d

e tr

ansp

orte

, ent

re o

tras

.B.

A t

ravé

s de

esf

uerz

os c

ompa

rtid

os, o

frec

er in

cent

ivos

más

allá

de

los

mon

etar

ios.

Por

eje

mpl

o, e

n la

s nu

evas

gen

erac

ione

s lo

s vi

ajes

de

nego

cios

a o

tras

sed

es o

em

pres

as a

liada

s, s

on u

n in

cent

ivo

para

per

-m

anec

er e

n el

sec

tor

y en

una

fir

ma.

C. P

ublic

ar c

argo

s de

líde

res

en la

s bo

lsas

de

empl

eo d

e la

s un

iver

sida

des,

par

a qu

e es

tás,

de

acue

rdo

con

el p

erfi

l de

form

ació

n en

su

péns

um, p

ueda

n ub

icar

de

man

era

más

efi

cien

te a

los

prof

esio

nale

s.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

El

sect

or

prod

ucti

vo

dent

ro d

e lo

s di

fere

ntes

su

bsec

tore

s ha

di

cho

que

los

prof

esio

nale

s pa

ra

ocup

ar

dich

os

carg

os l

es f

alta

n co

no-

cim

ient

os

del

sect

or,

tien

en d

ebili

dad

en l

as

com

pete

ncia

s tr

ansv

er-

sale

s de

man

dada

s y,

ad

emás

, cu

ando

lle

gan

al

sect

or,

no

encu

en-

tran

fac

tore

s at

ract

ivos

pa

ra p

erm

anec

er e

n el

se

ctor

.

1. A

trae

r cap

ital

hum

ano

for-

mad

o en

tec

nolo

gía

al C

lús-

ter

de T

uris

mo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s.2.

For

mar

líd

eres

en

TI p

ara

el s

ecto

r.3.

Fom

enta

r al

ianz

as e

stra

-té

gica

s pa

ra l

a re

ducc

ión

de

cost

os e

n la

impl

emen

taci

ón

de

nuev

as

tecn

olog

ías

del

sect

or.

4. A

rtic

ular

al s

ecto

r edu

cati

-vo

con

las

nece

sida

des

de lo

s em

pres

ario

s.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Los

empr

esar

ios

en-

cues

tado

s co

nsid

eran

es

te

carg

o de

di

fíci

l co

nsec

ució

n,

resa

ltan

-do

el

desc

onoc

imie

nto

del

sect

or y

las

car

ac-

terí

stic

as d

e la

s em

pre-

sas

que

lo

com

pone

n,

lo c

ual

lleva

a p

lant

ear

solu

cion

es f

uera

del

al-

canz

a de

las

em

pres

as.

Asi

mis

mo,

lo

s em

pre-

sari

os p

lant

ean

un p

ro-

blem

a de

atr

acci

ón p

or

bajo

s sa

lari

os f

rent

e a

otro

s se

ctor

es.

Cort

o pl

azo

(pas

antí

as t

ec-

noló

gica

s).

Med

iano

pla

zo (i

ncen

tivo

s a

los

empl

eado

s).

Larg

o pl

azo

(rea

lizar

se-

guim

ient

o a

los

proy

ecto

s te

cnol

ógic

os e

jecu

tado

s y

ajus

tar

los

dese

ncue

n-tr

os q

ue e

xist

an e

ntre

los

resu

ltad

os e

sper

ados

y lo

s re

ales

).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

nció

n Bu

reau

, ID

T, V

icem

inis

-te

rio

de T

uris

mo.

138

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 2

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1.

Prog

ram

as

de

capa

cita

-ci

ón p

ara

prof

esio

nale

s de

l se

ctor

y p

ara

reci

én g

radu

a-do

s.

A. G

ener

ar a

lianz

as y

con

veni

os e

stra

tégi

cos

con

inst

ituc

ione

s ed

ucat

ivas

par

a cr

ear

un c

urso

esp

ecia

-liz

ado

y pr

ácti

co e

n di

seño

de

prod

ucto

, que

incl

uya

tem

átic

as y

met

odol

ogía

s co

mo

desi

gn t

hink

ing,

m

etod

olog

ías

ágile

s, t

ende

ncia

s, e

ntre

otr

as.

B. O

frec

er e

l cur

so e

n fe

rias

de

empl

eo d

onde

se

pued

a es

tabl

ecer

el v

íncu

lo c

on e

l sec

tor

priv

ado

y se

ga

rant

ice

su a

plic

ació

n pr

ácti

ca a

una

em

pres

a.C

. Cre

ar e

l pro

gram

a y

met

odol

ogía

par

a ga

rant

izar

su

impa

cto

a tr

avés

del

des

arro

llo d

e pr

oyec

tos

que

pued

an n

utri

r el

por

tafo

lio d

e pr

oduc

tos

de la

s em

pres

as.

D. R

ealiz

ar la

con

voca

tori

a, g

aran

tiza

r la

par

tici

paci

ón d

e po

r lo

men

os 1

5 em

pres

as d

el s

ecto

r.E.

Hac

er s

egui

mie

nto

y an

ális

is d

e la

impl

emen

taci

ón d

e lo

s pr

oyec

tos

real

izad

os.

F. H

acer

un

acue

rdo

con

plat

afor

mas

de

curs

os o

n-lin

e of

erta

dos

por

inst

ituc

ione

s ce

rtif

icad

as y

pla

-ta

form

as e

spec

ializ

adas

en

curs

os v

irtu

ales

que

dé

acce

so a

l men

os a

100

em

pres

as d

el s

ecto

r pa

ra

com

plem

enta

r y

fort

alec

er la

s co

mpe

tenc

ias

técn

icas

de

los

empl

eado

s de

l sec

tor.

G. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

con

resp

ecto

al u

so d

e la

pla

tafo

rma

por

part

e de

las

empr

esas

med

iant

e in

di-

cado

res

e im

plem

enta

ción

de

buen

as p

ráct

icas

.R

espo

nsab

le d

el d

iseñ

o de

pro

duct

o: b

rech

a de

cal

idad

(deb

ilida

d en

co

mpe

tenc

ias

técn

icas

), pe

rtin

enci

a (d

esar

ticu

-la

ción

con

el s

ecto

r pr

o-du

ctiv

o), c

anti

dad

(baj

a of

erta

de

prog

ram

as

espe

cial

izad

os, c

apac

i-da

d de

inno

vaci

ón)

2. F

orta

lece

r ca

nale

s de

co-

mun

icac

ión

entr

e la

s em

pre-

sas

e in

stit

ucio

nes

educ

ati-

vas.

A. E

n el

mar

co d

e la

mes

a de

for

tale

cim

ient

o em

pres

aria

l y t

alen

to h

uman

o de

l Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s cr

ear

un g

rupo

de

trab

ajo

que,

con

bas

e en

los

resu

ltad

os d

e es

te e

stud

io y

la

expe

rien

cia

de lo

s pa

rtic

ipan

tes

de la

mes

a, p

rior

ice

los

proy

ecto

s a

impl

emen

tar

para

for

tale

cer

la

com

unic

ació

n.B.

Cre

ar e

spac

ios

en la

s in

stit

ucio

nes

de e

duca

ción

sup

erio

r pa

ra q

ue lo

s em

pres

ario

s pu

edan

com

part

ir

su e

xper

ienc

ia y

ret

os c

on p

rofe

sore

s y

estu

dian

tes.

Se

prop

one

inic

iar

con

10 e

mpr

esar

ios

y do

s in

stit

u-ci

ones

de

educ

ació

n su

peri

or.

C. A

par

tir

de e

stos

esp

acio

s, g

ener

ar p

roye

ctos

de

grad

o o

tesi

s qu

e re

spon

dan

a es

as n

eces

idad

es.

D. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ve

r la

via

bilid

ad d

e m

ante

ner

las

inic

iati

vas.

3. C

ongr

eso

anua

l so

bre

in-

nova

ción

en

el s

ecto

r.

A. A

tra

vés

del C

lúst

er d

e Tu

rism

o de

Neg

ocio

s y

Even

tos

real

izar

un

cong

reso

anu

al e

n do

nde

se e

xpon

-ga

n av

ance

s de

nue

vos

prod

ucto

s e

inno

vaci

ones

par

a el

sec

tor.

B. R

ealiz

ar u

n co

ncur

so a

las

mej

ores

tes

is d

e gr

ado

en e

l mar

co d

e es

te c

ongr

eso

anua

l, cr

ear

cate

gorí

as

y co

mo

resu

ltad

o pr

emia

r pr

oduc

tos

inno

vado

res

que

pued

an s

er im

plem

enta

dos

a tr

avés

de

empr

endi

-m

ient

os o

apr

opia

dos

por

las

empr

esas

.C

. Pre

mia

r la

s m

ejor

es in

icia

tiva

s ap

oyan

do la

incu

baci

ón e

impl

emen

taci

ón d

e es

tos

proy

ecto

s, a

tra

vés

de c

onve

nios

con

ace

lera

dore

s, h

ubs,

fon

dos

de in

vers

ión,

ent

re o

tros

.

139


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

El s

ecto

r pr

oduc

to p

re-

sent

a in

conv

enie

ntes

pa

ra e

ncon

trar

a l

os d

i-se

ñado

res

de p

rodu

cto

que

teng

an

la

capa

ci-

dad

de d

esar

rolla

r pr

o-du

ctos

inn

ovad

ores

de

form

a re

gula

r y

que

res-

pond

an a

las

tend

enci

as

del s

ecto

r.

1. A

trae

r pe

rson

al c

apac

ita-

do p

ara

dise

ñar

el p

rodu

cto

de e

vent

os, c

ongr

esos

, ent

re

otro

s.2.

Art

icul

ar e

l sec

tor

prod

uc-

tivo

con

el

sect

or e

duca

tivo

, ge

nera

ndo

las

cond

icio

nes

nece

sari

as p

ara

que

los

em-

plea

dos

que

llegu

en a

l sec

tor

logr

en

qued

arse

y

gene

rar

valo

r ag

rega

do.

3. F

omen

tar

en la

s in

stit

ucio

-ne

s ed

ucat

ivas

la

in

clus

ión

de p

rogr

amas

bas

ados

en

el

dise

ño d

e pr

oduc

to t

urís

tico

de

la c

iuda

d.4.

For

tale

cer

las

habi

lidad

es

digi

tale

s bá

sica

s y

de d

esig

n th

inki

ng e

n lo

s pr

ofes

iona

les.

5. I

ncre

men

tar

el n

úmer

o de

tu

rist

as d

e ne

goci

os y

eve

n-to

s a

raíz

del

inc

rem

ento

de

prof

esio

nale

s de

di

seño

de

pr

oduc

to.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Car

go d

e di

fíci

l co

nse-

cuci

ón i

dent

ific

ado

por

un

porc

enta

je

impo

r-ta

nte

de

agen

cias

de

vi

ajes

e in

stit

ucio

nes

de

apoy

o, d

ado

que

afec

ta

dire

ctam

ente

la

ca

pa-

cida

d de

l de

stin

o pa

ra

atra

er

even

tos,

lo

grar

re

peti

ción

por

par

te d

e lo

s cl

ient

es y

ala

rgar

la

esta

día

de lo

s vi

sita

ntes

de

neg

ocio

s y

even

tos.

Cort

o pl

azo

(for

tale

cer

ca-

nale

s de

com

unic

ació

n en

tre

las

empr

esas

e in

stit

ucio

nes

educ

ativ

as).

Med

iano

pla

zo (c

apac

itac

ión

para

pro

fesi

onal

es r

ecié

n gr

adua

dos)

.La

rgo

plaz

o (in

cuba

dora

de

proy

ecto

s lid

erad

a po

r el

C

lúst

er).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

nció

n Bu

reau

, ID

T, V

icem

inis

-te

rio

de T

uris

mo.

140

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 3

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1. A

rtic

ulac

ión

de p

rogr

amas

ac

adém

icos

y d

e cr

ecim

ient

o pe

rson

al q

ue p

oten

cien

las

co

mpe

tenc

ias

tran

sver

sale

s.

A. C

rear

un

dipl

omad

o en

foca

do e

n es

trat

egia

s co

mer

cial

es y

com

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les

de lo

s as

eso-

res

com

erci

ales

. B.

Vin

cula

r al

men

os 2

0 pe

rson

as d

el s

ecto

r al

dip

lom

ado.

C. C

apac

itar

a 8

0 pe

rson

as a

tra

vés

de c

urso

s de

neg

ocia

ción

, coa

chin

g, c

onci

liaci

ón y

res

oluc

ión

de

conf

licto

s of

erta

dos

por

enti

dade

s ed

ucat

ivas

y o

rgan

izac

ione

s qu

e se

ded

ique

n a

esto

.

Ase

sor

com

erci

al:

brec

ha d

e ca

lidad

(deb

i-lid

ad e

n co

mpe

tenc

ias

tran

sver

sale

s) y

can

ti-

dad

(baj

a re

tenc

ión

que

prov

oca

alta

rot

ació

n)

2. O

frec

er i

ncen

tivo

s y

pre-

rrog

ativ

as la

bora

les.

A. E

stab

lece

r un

pla

n de

tra

bajo

con

em

pres

as d

el s

ecto

r pa

ra q

ue im

plem

ente

n es

trat

egia

s en

cam

ina-

das

a of

rece

r in

cent

ivos

, no

solo

eco

nóm

icos

, tal

es c

omo

capa

cita

cion

es g

ratu

itas

, via

jes,

pro

yecc

ión,

de

acu

erdo

con

el r

endi

mie

nto

del t

raba

jado

r. B.

Rea

lizar

un

pilo

to d

e es

te p

lan

de t

raba

jo c

on a

l men

os 2

5 em

pres

as d

el s

ecto

r.C

. Eva

luar

res

ulta

dos

y ve

r la

via

bilid

ad d

e vi

ncul

ar m

ás e

mpr

esas

al p

roce

so.

3. G

esti

ón d

e cl

ient

es.

A. D

iseñ

ar y

est

able

cer

sist

emas

de

gest

ión

de c

lient

es d

onde

el v

íncu

lo s

e ge

nere

con

la e

mpr

esa

y no

ex

clus

ivam

ente

con

el a

seso

r co

mer

cial

.B.

Rea

lizar

un

pilo

to d

e es

te s

iste

ma

con

algu

nas

empr

esas

del

sec

tor.

C. H

acer

seg

uim

ient

o y

ajus

te a

l sis

tem

a.D

. Ofr

ecer

el s

iste

ma

a ot

ras

empr

esas

del

sec

tor.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Los

empr

esar

ios

tien

en

difi

cult

ad e

n en

cont

rar

capi

tal

hum

ano

en e

ste

carg

o, y

a qu

e a

las

per-

sona

s le

s fa

lta

cono

ci-

mie

nto

en e

l se

ctor

y

cono

cim

ient

o as

ocia

do

a pr

ogra

mas

de

re

ser-

vas.

Ex

iste

al

ta

rota

-ci

ón, y

los

prof

esio

nale

s ti

enen

poc

o se

ntid

o de

pe

rten

enci

a.

1. L

ogra

r re

tene

r ca

pita

l hu

-m

ano

capa

cita

do

en

sist

e-m

as o

pera

tivo

s, l

engu

aje

de

turi

smo,

pro

duct

os d

e la

em

-pr

esa

de l

os d

ifer

ente

s su

b-se

ctor

es, e

ntre

otr

as c

ompe

-te

ncia

s té

cnic

as.

2.

Fort

alec

er

com

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les

(las

más

impo

r-ta

ntes

en

este

car

go),

para

qu

e di

chos

pro

fesi

onal

es l

o-gr

en c

erra

r la

bre

cha

de c

a-lid

ad q

ue e

xist

e en

el s

ecto

r.3.

For

tale

cer

las

habi

lidad

es

digi

tale

s bá

sica

s de

la

ofer

ta

labo

ral.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

141


BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 4

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1. C

reac

ión

de p

rogr

amas

es-

peci

aliz

ados

en

tran

spor

te.

A. C

rear

pro

gram

as e

spec

ializ

ados

en

tran

spor

te q

ue in

corp

oren

tem

átic

as c

omo

geog

rafí

a, b

iling

üis-

mo,

ate

nció

n al

clie

nte.

B.

Aum

enta

r la

ofe

rta

educ

ativ

a de

pro

gram

as e

spec

ializ

ados

en

tran

spor

te t

urís

tico

a t

ravé

s de

pro

gra-

mas

téc

nico

s y

tecn

ológ

icos

acc

esib

les,

que

inte

gren

edu

caci

ón v

irtu

al y

pre

senc

ial,

de m

aner

a qu

e se

aj

uste

a h

orar

ios

para

las

pers

onas

del

sec

tor.

Coo

rdin

ador

de

ope-

raci

ón y

ser

vici

o de

tr

ansp

orte

: bre

cha

de

cant

idad

(poc

os p

rogr

a-m

as, n

o ha

y su

fici

ente

s pe

rson

as),

pert

inen

cia

(des

cono

cim

ient

o de

l se

ctor

) y c

alid

ad (c

om-

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les)

2. C

apac

itac

ión

de t

raba

ja-

dore

s en

coo

rdin

ació

n y

ope-

raci

ones

de

tran

spor

te.

A. R

ealiz

ar u

na f

orm

ació

n a

grup

os d

e tr

abaj

ador

es d

esde

las

empr

esas

que

dem

uest

ren

com

pete

ncia

s pa

ra li

dera

r y

man

ejar

ope

raci

ones

de

tran

spor

te d

e m

aner

a pr

esen

cial

y v

irtu

al.

B. A

lianz

as e

stra

tégi

cas

entr

e la

s em

pres

as e

inst

ituc

ione

s ed

ucat

ivas

que

fac

ilite

n ca

paci

taci

ón d

e lo

s tr

abaj

ador

es e

n el

sec

tor

en e

sta

tem

átic

a.

3. E

stra

tegi

as d

e co

mun

ica-

ción

par

a da

r co

noce

r el

sec

-to

r y

la i

mpo

rtan

cia

de e

le-

men

tos

com

o la

seg

urid

ad y

fo

rmal

idad

.

A. H

acer

cam

paña

s de

mar

keti

ng d

igit

al p

or m

edio

de

las

rede

s so

cial

es y

pla

tafo

rmas

dig

ital

es p

ara

dar

a co

noce

r el

sec

tor

y la

impo

rtan

cia

de t

emas

com

o se

guri

dad

y fo

rmal

idad

al p

úblic

o en

gen

eral

. B.

Eva

luar

el i

mpa

cto

y re

aliz

ar s

egui

mie

nto.

4.

Cam

paña

s de

fo

rtal

eci-

mie

nto

empr

esar

ial p

ara

me-

jora

r la

s co

mpe

tenc

ias

tran

s-ve

rsal

es.

A. G

ener

ar u

na f

orm

ació

n pr

ácti

ca e

n la

s em

pres

as d

el s

ecto

r tr

ansp

orte

en

com

pete

ncia

s de

tra

nsve

r-sa

les

com

o ne

goci

ació

n, li

dera

zgo,

ori

enta

ción

al s

ervi

cio,

res

oluc

ión

de c

onfl

icto

s y

tom

a de

dec

isio

-ne

s.

B. D

efin

ir c

onte

nido

s y

cron

ogra

ma.

C

. Hac

er s

esio

nes

en la

s em

pres

as c

on u

n co

mpo

nent

e pr

ácti

co q

ue p

ueda

ser

rep

licab

le.

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Car

go d

e di

fíci

l co

nse-

cuci

ón

iden

tifi

cado

en

el

su

bsec

tor

de

agen

-ci

a de

via

jes

por

part

e de

los

em

pres

ario

s y

el

grem

io,

dond

e se

ev

i-de

ncia

n de

bilid

ades

en

com

pete

ncia

s té

cnic

as

(geo

graf

ía,

sist

emas

de

rese

rvas

, es

trat

egia

de

ve

ntas

, et

c.)

y co

mpe

-te

ncia

s tr

ansv

ersa

les

(res

pons

abili

dad,

ori

en-

taci

ón a

l clie

nte,

etc

.).

Cort

o pl

azo

(ofr

ecer

ince

nti-

vos

y pr

erro

gati

vas

labo

ra-

les)

.M

edia

no p

lazo

(art

icul

ació

n de

pro

gram

as d

e la

aca

de-

mia

con

el s

ecto

r pr

oduc

-ti

vo).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, C

onve

nció

n Bu

reau

, em

pres

ario

s,

SEN

A.

142

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

El s

ecto

r pr

oduc

tivo

tie

-ne

inc

onve

nien

tes

para

en

cont

rar

los

coor

di-

nado

res

de t

rans

port

e,

debi

do a

la

falt

a de

co-

noci

mie

nto

en e

l sec

tor,

exis

te a

lta

rota

ción

de

pers

onal

, y

que

los

que

se e

ncue

ntra

n en

dic

hos

carg

os t

iene

n po

co s

en-

tido

de

pert

enen

cia.

1. E

l ca

pita

l hu

man

o se

en-

cont

rará

en

capa

cida

d de

di-

rigi

r y

coor

dina

r la

s ac

tivi

da-

des

oper

ativ

as d

e la

em

pres

a.

2. A

dem

ás,

los

nuev

os e

m-

plea

dos

plan

eará

n,

supe

rvi-

sará

n y

cont

rola

rán

el fu

ncio

-na

mie

nto

de la

ope

raci

ón d

e tr

ansp

orte

.3.

El

subs

ecto

r de

tra

nspo

r-te

ser

á da

do a

con

ocer

a u

n m

ayor

núm

ero

de p

erso

nas

a tr

avés

de

la d

ifus

ión

mas

iva

y at

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iva

del C

lúst

er.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Más

del

70%

de

los

em-

pres

ario

s de

l su

bsec

tor

de

tran

spor

te

plan

teó

este

car

go c

omo

de d

i-fí

cil c

onse

cuci

ón.

Cort

o pl

azo

(cap

acit

ació

n de

tra

baja

dore

s en

coo

rdi-

naci

ón y

ope

raci

ón d

e tr

ans-

port

e y

la e

stra

tegi

a pa

ra

dar

a co

noce

r el

sub

sect

or).

Med

iano

pla

zo (c

ampa

ñas

de f

orta

leci

mie

nto

de c

om-

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les)

.La

rgo

plaz

o (c

reac

ión

de

prog

ram

as e

spec

ializ

ados

en

tran

spor

te).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, e

mpr

esas

del

sec

tor,

Conv

enci

ón

Bure

au, I

DT,

Vic

emin

iste

rio

de T

uris

mo.

143


BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 5

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1.

Cre

ació

n de

pr

ogra

mas

té

cnic

os d

e co

nduc

ción

en-

foca

dos

al s

ecto

r

A. E

n al

ianz

a co

n in

stit

ucio

nes

educ

ativ

as c

omo

el S

ENA

, el I

nsti

tuto

Tec

noló

gico

del

Tra

nspo

rte

(ITTS

A)

y lo

s ce

ntro

s de

ens

eñan

za a

utom

ovilí

stic

a (C

EA) c

rear

pro

gram

as t

écni

cos

para

cap

acit

ar y

for

mar

co

nduc

tore

s es

peci

aliz

ados

en

el s

ecto

r de

tur

ism

o. G

ener

ar o

pcio

nes

educ

ativ

as c

on h

orar

ios

flex

ible

s o

educ

ació

n vi

rtua

l.B.

Def

inir

tem

átic

as, c

onsi

dera

r te

mas

de

geog

rafí

a, s

ervi

cio

al c

lient

e, n

orm

ativ

idad

, bili

ngüi

smo,

ent

re

otro

s.C

. Rea

lizar

pro

moc

ión

del p

rogr

ama,

pri

oriz

ando

a la

s em

pres

as d

el s

ecto

r.D

. Eva

luar

insc

ripc

ione

s y

hace

r se

guim

ient

o.

Con

duct

or: b

rech

a de

can

tida

d (n

o ha

y pr

ogra

mas

esp

ecíf

icos

pa

ra e

l sec

tor)

y c

alid

ad

(car

enci

a de

com

pete

n-ci

as t

écni

cas

y tr

ansv

er-

sale

s, b

iling

üism

o)

2. C

ampa

ñas

de c

apac

itac

ión

en c

ompe

tenc

ias

técn

icas

de

cond

ucci

ón.

A. P

or m

edio

de

conv

enio

s co

n lo

s ce

ntro

s de

ens

eñan

za a

utom

ovilí

stic

a (C

EA) s

e di

cten

cap

acit

acio

nes

para

for

mar

a c

ondu

ctor

es q

ue s

e de

diqu

en a

l sec

tor.

B. C

rear

un

prog

ram

a de

rel

evo

gene

raci

onal

don

de e

l cap

ital

hum

ano

anti

guo

calif

icad

o de

las

empr

e-sa

s lid

ere

la f

orm

ació

n de

los

nuev

os c

ondu

ctor

es.

C. V

incu

lar

a 50

em

pres

as d

el s

ecto

r y

gene

rar

inte

rcam

bios

de

expe

rien

cias

a t

ravé

s de

cáp

sula

s pr

ácti

cas

que

pued

a di

ctar

un

cond

ucto

r co

n ex

peri

enci

a co

n la

ase

sorí

a de

téc

nico

s o

prof

esio

nale

s de

l se

ctor

.D

. Hac

er e

valu

ació

n y

segu

imie

nto.

3. I

mpl

emen

taci

ón d

e es

tra-

tegi

as e

duca

tiva

s pa

ra la

en-

seña

nza

del

segu

ndo

idio

ma

para

con

duct

ores

del

sec

tor.

A. P

or m

edio

del

per

sona

l bili

ngüe

que

labo

re e

n la

com

pañí

a se

for

tale

zcan

can

ales

de

ense

ñanz

a pa

ra

que

los

cond

ucto

res

reci

ban

una

capa

cita

ción

bás

ica

sobr

e el

seg

undo

idio

ma.

B.

Est

able

cer

un c

onve

nio

con

inst

ituc

ione

s ed

ucat

ivas

par

a an

aliz

ar la

via

bilid

ad d

e ut

iliza

r si

stem

as d

e tr

aduc

ción

med

iant

e pl

ataf

orm

as d

igit

ales

. C

. Hac

er s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Alg

unos

de

los

prob

le-

mas

des

taca

dos

fren

te

al c

apit

al h

uman

o so

n:

el d

esco

noci

mie

nto

del

sect

or,

la d

ific

ulta

d co

n lo

s ho

rari

os,

form

ació

n em

píri

ca.

Poco

s pr

o-gr

amas

de

form

ació

n y

poco

s in

cent

ivos

pa

ra

form

arse

.

1. C

apit

al h

uman

o ca

paci

ta-

do p

ara

tran

spor

tar

a lo

s tu

-ri

stas

que

lle

gan

a la

ciu

dad

por

mot

ivos

de

nego

cios

o

even

tos.

2. L

os c

ondu

ctor

es t

endr

án

las

com

pete

ncia

s té

cnic

as y

te

cnol

ógic

as s

ufic

ient

es p

ara

afro

ntar

los

cam

bios

en

capi

-ta

l hum

ano

en e

l fut

uro.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

144

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 6

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1. F

orta

leci

mie

nto

de e

stra

-te

gias

que

per

mit

an l

a ca

-pa

cita

ción

téc

nica

del

per

-so

nal.

A. C

rear

cur

sos

espe

cial

izad

os e

n co

mpe

tenc

ias

técn

icas

esp

ecíf

icas

del

car

go.

B. R

ealiz

ar u

n ac

uerd

o co

n un

a in

stit

ució

n ed

ucat

iva

para

el d

esar

rollo

del

cur

so a

plic

ado

al s

ecto

r.C

. Gen

erar

ince

ntiv

os p

ara

la p

arti

cipa

ción

en

esta

for

mac

ión

a tr

avés

de

búsq

ueda

de

patr

ocin

ios

o ap

orte

s de

inst

ituc

ione

s de

apo

yo.

D. U

tiliz

ar r

ecur

sos

digi

tale

s y

curs

os o

n-lin

e pa

ra f

orta

lece

r la

s co

mpe

tenc

ias

técn

icas

del

per

sona

l. E.

Rea

lizar

la f

orm

ació

n co

n 25

par

tici

pant

es.

F. H

acer

eva

luac

ión

y se

guim

ient

o y

ver

la v

iabi

lidad

de

real

izar

una

pro

gram

ació

n pe

riód

ica

de la

fo

rmac

ión.

Coo

rdin

ador

de

cali-

dad:

bre

cha

de c

alid

ad

(car

enci

a de

com

pete

n-ci

as t

écni

cas

y tr

ans-

vers

ales

) y p

erti

nenc

ia

(per

sona

l no

tien

e la

ex

peri

enci

a qu

e de

man

-da

el s

ecto

r)

2. I

mpu

lsar

pla

nes

de l

ide-

razg

o al

int

erio

r de

las

em

-pr

esas

.

A. H

acer

un

plan

por

med

io d

el p

erso

nal a

ntig

uo d

e la

s em

pres

as s

obre

el c

ual s

e id

enti

fiqu

en c

om-

pete

ncia

s de

lide

razg

o, n

egoc

iaci

ón y

tom

a de

dec

isio

nes,

y c

rear

un

sist

ema

de a

com

paña

mie

nto

y se

guim

ient

o pa

ra f

orta

lece

r la

s co

mpe

tenc

ias

de o

tros

tra

baja

dore

s.

B. Id

enti

fica

r em

pres

as in

tere

sada

s en

par

tici

par.

C. E

labo

rar

al m

enos

5 p

lane

s de

lide

razg

o al

inte

rior

de

las

empr

esas

.D

. Ofr

ecer

ince

ntiv

os y

rec

ompe

nsas

al p

erso

nal a

ntig

uo p

ara

que

se c

apac

ite

en in

stit

ucio

nes

cert

ific

a-da

s a

trav

és d

e cu

rsos

de

nego

ciac

ión,

lide

razg

o y

tom

a de

dec

isio

nes.

3.

Impl

emen

taci

ón

de

pro-

gram

as d

e ap

rend

izaj

e.

A. P

or m

edio

del

con

trat

o de

apr

endi

zaje

dis

pues

to e

n el

art

ícul

o 81

del

Cód

igo

Sust

anti

vo d

el T

raba

jo,

cont

rata

r pe

rson

al q

ue e

sté

en l

os ú

ltim

os s

emes

tres

de

prog

ram

as t

écni

cos

y pr

ofes

iona

les

para

que

tr

abaj

en y

adq

uier

an e

xper

ienc

ia.

4.

Des

arro

llar

curs

os

espe

-ci

aliz

ados

qu

e pe

rmit

an

el

fort

alec

imie

nto

de

capa

ci-

dade

s en

sis

tem

as d

e ge

stió

n de

cal

idad

par

a el

sec

tor.

A. D

iseñ

ar p

rogr

amas

de

form

ació

n es

peci

aliz

ados

en

los

tem

as d

e ge

stió

n de

cal

idad

de

la m

ano

con

los

empr

esar

ios

y en

el m

arco

de

las

tend

enci

as y

dem

anda

s de

l mer

cado

.B.

Est

able

cer

acue

rdos

con

las

empr

esas

par

a qu

e pr

omue

van

la p

arti

cipa

ción

de

sus

empl

eado

s en

est

os

prog

ram

as a

tra

vés

de in

cent

ivos

com

o fa

cilit

ar e

l tie

mpo

, pro

mov

er la

impl

emen

taci

ón d

e so

luci

ones

y

desa

rrol

lo d

e pr

oyec

tos.

C. H

acer

seg

uim

ient

o y

eval

uaci

ón.

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Más

del

80%

de

los

em-

pres

ario

s de

l su

bsec

tor

de

tran

spor

te

plan

teó

este

car

go c

omo

de d

i-fí

cil

cons

ecuc

ión,

deb

i-do

al

desc

onoc

imie

nto

del

sect

or,

debi

lidad

en

cuan

do a

com

pete

ncia

s tr

ansv

ersa

les

(ori

enta

-ci

ón a

l cl

ient

e) y

com

-pe

tenc

ias

técn

icas

(b

i-lin

güis

mo)

.

Cort

o pl

azo

(cam

paña

s de

ca

paci

taci

ón e

n co

mpe

ten-

cias

téc

nica

s de

con

duc-

ción

).M

edia

no p

lazo

(im

plem

enta

-ci

ón d

e es

trat

egia

s ed

ucat

i-va

s de

seg

undo

idio

ma)

.La

rgo

plaz

o (c

reac

ión

de

prog

ram

as t

écni

cos

de

cond

ucci

ón e

nfoc

ados

al

sect

or).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, g

rem

io, S

ENA

, CEA

, ITT

SA, I

DT,

Uni

empr

esar

ial.

145


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Los

prin

cipa

les

prob

le-

mas

as

ocia

dos

a es

te

carg

o so

n:

la

falt

a de

ex

peri

enci

a y

el d

esco

-no

cim

ient

o de

l sec

tor.

1. E

l co

ordi

nado

r de

cal

idad

se

enc

ontr

ará

calif

icad

o pa

ra

impl

anta

r y

fom

enta

r pr

ogra

-m

as d

e ca

lidad

que

gar

anti

-ce

n lo

s es

tánd

ares

de

pres

ta-

ción

del

ser

vici

o.2.

Lo

s pr

ofes

iona

les

que

coor

dine

n lo

s te

mas

de

cali-

dad

tend

rán

el c

onoc

imie

nto

y ca

paci

dad

para

est

able

cer

y di

rigi

r la

s ac

tivi

dade

s re

la-

cion

adas

con

cal

idad

de

los

proc

esos

, an

ális

is y

dis

eños

de

pla

nes

de m

ejor

a.3.

El

coor

dina

dor

tend

rá l

a ex

peri

enci

a su

fici

ente

pa

ra

ser

el r

espo

nsab

le d

e fo

rmu-

lar

y di

vulg

ar

las

polít

icas

de

cal

idad

y d

e ha

cer

que

se

cum

plan

pol

ític

as d

efin

idas

.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Car

go d

e di

fíci

l co

nse-

cuci

ón

plan

tead

o po

r lo

s ho

tele

ros.

Est

e ca

r-go

ti

ene

un

impa

cto

dire

cto

sobr

e el

ser

vici

o qu

e re

cibe

el

vi

ajer

o y

se p

rior

iza

dada

s la

s te

nden

cias

del

sec

tor

y la

impo

rtan

cia

del t

ema

de

calid

ad

para

es

te

segm

ento

.

Cort

o pl

azo

(for

tale

cim

ient

o de

est

rate

gias

de

capa

cita

-ci

ón t

écni

ca).

Med

iano

pla

zo (i

mpl

emen

-ta

ción

de

prog

ram

as d

e ap

rend

izaj

e).

Larg

o pl

azo

(impu

lsar

pro

-ye

ctos

pilo

tos

de li

dera

zgo

en la

s em

pres

as).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, e

mpr

esar

ios,

SEN

A, C

onve

ntio

n Bu

reau

, ID

T, V

icem

inis

teri

o de

Tur

ism

o.

146

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 7

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1.

Fort

alec

imie

nto

de

pro-

gram

as a

cadé

mic

os e

nfoc

a-do

s en

cap

acit

ació

n té

cnic

a.

A. F

orta

lece

r la

cap

acit

ació

n de

com

pete

ncia

s té

cnic

as d

e at

enci

ón a

l clie

nte,

mer

cade

o y

estr

ateg

ia

com

erci

al.

B. C

rear

un

grup

o de

tra

bajo

en

la m

esa

de f

orta

leci

mie

nto

empr

esar

ial y

tal

ento

hum

ano

del C

lúst

er

para

pre

cisa

r cu

áles

son

las

debi

lidad

es t

écni

cas

que

tien

en lo

s pr

ofes

iona

les

que

ocup

an e

ste

carg

o y

así b

usca

r al

tern

ativ

as d

e m

ejor

a en

tre

el s

ecto

r pr

oduc

tivo

y e

duca

tivo

. C

. Def

inir

un

plan

de

trab

ajo

con

base

en

las

nece

sida

des

iden

tifi

cada

s (a

ccio

nes,

res

pons

able

s y

tiem

-po

s).

D. R

ealiz

ar s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

del

impa

cto

Ges

tor

de v

enta

s:

brec

ha d

e ca

lidad

(com

-pe

tenc

ias

técn

icas

) y

cant

idad

(pro

blem

a de

at

racc

ión

y pr

ogra

mas

es

peci

aliz

ados

)

2.

Uti

lizar

es

trat

egia

s de

m

arke

ting

dig

ital

sob

re p

ro-

gram

as e

spec

ializ

ados

.

A. R

ealiz

ar a

cuer

dos

con

plat

afor

mas

de

form

ació

n vi

rtua

les

dest

acad

as p

or la

cal

idad

de

sus

prog

ram

as

para

impl

emen

tar

estr

ateg

ias

atra

ctiv

as p

ara

curs

ar p

rogr

amas

esp

ecia

lizad

os e

n m

erca

deo,

est

rate

gia

com

erci

al, a

tenc

ión

y fi

deliz

ació

n de

clie

ntes

.B.

Pro

moc

iona

r lo

s pr

ogra

mas

y a

cuer

dos

alca

nzad

os (f

acili

dade

s de

pag

o, d

escu

ento

par

a ce

rtif

icac

ión

del c

urso

, etc

.).C

. Hac

er s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

de

impa

cto.

3. C

reac

ión

de p

rogr

amas

es-

peci

aliz

ados

par

a ej

ecut

ivos

co

mer

cial

es.

A.

Cre

ar p

rogr

amas

esp

ecia

lizad

os e

nfoc

ados

en

reve

nue

man

agem

ent,

pro

yecc

ión

de t

arif

as d

e la

rgo

plaz

o, m

erca

deo,

téc

nica

s de

con

venc

imie

nto,

res

oluc

ión

de c

onfl

icto

s y

aten

ción

al c

lient

e.

B. R

ealiz

ar p

rom

oció

n y

gene

rar

ince

ntiv

os p

ara

la p

arti

cipa

ción

de

pers

onas

y e

mpr

esas

.C

. Rea

lizar

for

mac

ión.

D. H

acer

eva

luac

ión

y se

guim

ient

o.

4. In

cent

ivos

A. C

onta

r co

n un

esq

uem

a de

ince

ntiv

os a

trac

tivo

s qu

e no

sea

n so

lo e

conó

mic

os, p

or e

jem

plo:

apo

yar

proc

esos

de

form

ació

n o

cert

ific

ació

n, i

nter

cam

bios

con

em

pres

as d

el s

ecto

r, pr

oyec

ción

den

tro

de l

a em

pres

a, e

ntre

otr

os.

B. Id

enti

fica

r bu

enas

prá

ctic

as e

n la

gen

erac

ión

de in

cent

ivos

, div

ulga

rlas

y p

rom

over

su

impl

emen

taci

ón

dent

ro d

e la

s em

pres

as.

C. R

ealiz

ar a

com

paña

mie

nto

y se

guim

ient

o.

147


PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

Los

prin

cipa

les

pro-

blem

as

vinc

ulad

os

al

capi

tal

hum

ano

está

n as

ocia

dos

a la

au

sen-

cia

de

prog

ram

as

de

form

ació

n,

la

falt

a de

co

mpe

tenc

ias

técn

icas

y

al h

echo

de

que

no

se l

lega

a u

n ac

uerd

o sa

lari

al

(pro

blem

as

de

atra

cció

n).

1. E

l eje

cuti

vo c

omer

cial

ser

á ca

paz

de g

esti

onar

la re

laci

ón

con

los

clie

ntes

ant

es, d

uran

-te

y d

espu

és d

e lo

s ev

ento

s,

prep

arar

pro

pues

tas,

cap

tar y

fi

deliz

ar c

lient

es.

2.

Esto

s pr

ofes

iona

les

ten-

drán

los

con

ocim

ient

os c

o-m

erci

ales

, de

m

erca

deo

y ev

ento

s co

rpor

ativ

os;

anal

i-za

rán

y te

ndrá

n pe

nsam

ient

o es

trat

égic

o; t

endr

án c

ompe

-te

ncia

s en

Ex

cel

avan

zado

, ca

paci

dad

de

reda

cció

n y

tend

rán

cono

cim

ient

o de

un

segu

ndo

idio

ma.

3. E

l ej

ecut

ivo

com

erci

al s

e ve

rá a

traí

do p

or e

l se

ctor

de

turi

smo

de n

egoc

ios.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Car

go d

e di

fíci

l co

nse-

cuci

ón e

stab

leci

do p

or

los

hote

lero

s e

inst

itu-

cion

es d

e ap

oyo

del s

ec-

tor,

dada

la d

ific

ulta

d de

co

ntar

con

per

sona

l con

la

s co

mpe

tenc

ias

técn

i-ca

s re

quer

idas

.

Cort

o pl

azo

(est

rate

gias

de

mar

keti

ng d

igit

al s

obre

pro

-gr

amas

esp

ecia

lizad

os).

Med

iano

pla

zo (f

orta

leci

-m

ient

o de

pro

gram

as a

ca-

dém

icos

enf

ocad

os a

l niv

el

técn

ico)

.La

rgo

plaz

o (c

reac

ión

de

prog

ram

as e

spec

ializ

ados

pa

ra e

jecu

tivo

s co

mer

cia-

les)

.

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, gre

mio

s, e

mpr

esar

ios,

Con

venc

ión

Bure

au,

IDT.

148

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 8

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1.

Impu

lsar

la

cr

eaci

ón

de

prog

ram

as e

spec

ializ

ados

y

la f

orm

ació

n de

inst

ruct

ores

.

A. E

n al

ianz

a co

n in

stit

ucio

nes

de e

duca

ción

sup

erio

r im

puls

ar la

cre

ació

n de

pro

gram

as e

spec

ializ

ados

co

nfor

me

a la

dem

anda

labo

ral d

el s

ecto

r pr

oduc

tivo

. Abo

rdar

con

cept

os b

ásic

os d

e M

ICE,

dif

eren

-ci

ació

n en

tre

segm

ento

s, p

rese

ntac

ión

de c

andi

datu

ras,

eve

ntos

con

lega

do, e

xper

ienc

ia d

el c

lient

e,

tend

enci

as d

el s

ecto

r, cr

eati

vida

d e

inno

vaci

ón.

B. C

rear

un

prog

ram

a pi

loto

con

la p

arti

cipa

ción

de

20 p

erso

nas.

C. P

rom

ocio

nar

el p

rogr

ama

y ge

nera

r in

cent

ivos

par

a qu

e la

s em

pres

as a

poye

n la

par

tici

paci

ón d

e su

s em

plea

dos.

D. R

ealiz

ar p

roye

ctos

rea

les

a la

rea

lidad

de

las

dife

rent

es e

mpr

esas

dur

ante

la f

orm

ació

n.E.

Fom

enta

r y

crea

r al

ianz

as p

ara

inco

rpor

ar p

roce

sos

peri

ódic

os d

e fo

rmac

ión

de in

stru

ctor

es.

F. H

acer

eva

luac

ión

y se

guim

ient

o.

Ejec

utiv

o de

cue

nta:

br

echa

de

calid

ad (c

om-

pete

ncia

s té

cnic

as y

tr

ansv

ersa

les)

, can

tida

d (p

ocos

pro

gram

as e

spe-

cial

izad

os)

2.

Proy

ecto

s de

fo

rtal

eci-

mie

nto

empr

esar

ial p

ara

me-

jora

r la

s co

mpe

tenc

ias

tran

s-ve

rsal

es.

A. A

l int

erio

r de

las

empr

esas

, for

mul

ar p

roye

ctos

lide

rado

s po

r pr

ofes

iona

les

espe

cial

izad

os e

n co

mpe

-te

ncia

s de

neg

ocia

ción

, lid

eraz

go, r

esol

ució

n de

con

flic

tos,

tom

a de

dec

isio

nes

y co

mun

icac

ión

aser

tiva

pa

ra c

apac

itar

a lo

s nu

evos

tra

baja

dore

s.

3. C

rear

est

rate

gias

de

capa

-ci

taci

ón e

spec

ializ

ada.

A.

Cons

olid

ar n

eces

idad

es y

gru

pos

de c

apac

itac

ión

técn

ica

con

base

en

prob

lem

átic

as c

omun

es q

ue

pued

an c

oncr

etar

se e

n pr

oyec

tos

espe

cífi

cos

que

fort

alez

can

los

cono

cim

ient

os d

el m

erca

do, c

omer

cia-

les

y de

eve

ntos

cor

pora

tivo

s. C

oncr

etam

ente

, for

tale

cer

las

com

pete

ncia

s pa

ra la

pre

sent

ació

n de

can

-di

datu

ras,

con

ocim

ient

o de

la c

iuda

d, s

ecto

res

prod

ucti

vos

y pr

inci

pale

s ap

uest

as, f

orta

leza

s de

l des

tino

, in

nova

ción

y c

reat

ivid

ad, h

erra

mie

ntas

dig

ital

, des

ign

thin

king

, ges

tión

de

equi

pos,

met

odol

ogía

s ág

iles,

de

car

a a

los

reto

s de

la c

uart

a re

volu

ción

indu

stri

al, a

tra

vés

de g

rupo

s de

tra

bajo

de

vari

as e

mpr

esas

.B.

Ges

tion

ar c

onju

ntam

ente

rec

urso

s pa

ra c

apac

itac

ión

gene

rand

o pr

oyec

tos

a la

med

ida

fren

te a

inst

i-tu

cion

es d

e ap

oyo

al s

ecto

r.C

. Hac

er s

egui

mie

nto

y ev

alua

ción

.

PRO

BLEM

A

IDEN

TIFI

CA

DO

RESU

LTA

DO

S ES

PERA

DO

SC

RITE

RIO

S D

E PR

IORI

ZA

CIÓ

N

El

prin

cipa

l pr

oble

ma

del

ejec

utiv

o de

cue

nta

es la

fale

ncia

en

com

pe-

tenc

ias

técn

icas

y t

rans

-ve

rsal

es,

y la

can

tida

d de

pro

gram

as e

spec

iali-

zado

s en

est

a ár

ea.

1.

Los

ejec

utiv

os

de

cuen

-ta

est

arán

cap

acit

ados

par

a ge

stio

nar

la r

elac

ión

con

los

clie

ntes

ant

es, d

uran

te y

des

-pu

és d

e lo

s ev

ento

s; p

repa

rar

prop

uest

as, c

apta

r y

fide

lizar

cl

ient

es.

2. S

e cr

eará

n lo

s pr

ogra

mas

pa

ra m

ante

ner

la d

eman

da

de O

PC y

Ven

ues.

IMPA

CTO

VIA

BILI

DA

DTI

EMPO

DE

EJEC

UC

IÓN

TOTA

L PO

ND

ERA

DO

149


EVID

ENC

IAS

TIEM

POS

RESP

ON

SABL

ES /

ALI

AD

OS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

Car

go d

e di

fíci

l co

nse-

cuci

ón e

stab

leci

do p

or

un

porc

enta

je

impo

r-ta

nte

de V

enue

s y

OPC

da

do s

u de

stac

ado

rol

dura

nte

el

proc

eso

de

capt

ació

n,

ejec

ució

n y

segu

imie

nto

de

un

even

to.

Cort

o pl

azo

(cre

ar e

stra

-te

gias

de

capa

cita

ción

té

cnic

a).

Med

iano

pla

zo (p

roye

ctos

de

for

tale

cim

ient

o in

stit

u-ci

onal

).La

rgo

plaz

o (r

ealiz

ar s

egui

-m

ient

o y

ajus

tar

acci

ones

co

n ba

se e

n el

res

ulta

do).

Clú

ster

de

Turi

smo

de N

egoc

ios

y Ev

ento

s, u

nive

rsid

ades

, SEN

A, g

rem

ios,

Con

venc

ión

Bure

au, I

DT,

Vic

e-m

inis

teri

o de

Tur

ism

o, e

mpr

esar

ios,

Pro

Colo

mbi

a.

BREC

HA

PO

R C

ARG

OS

# 9,

10

y 11

ALT

ERN

ATI

VA

S D

E SO

LUC

IÓN

AC

TIV

IDA

DES

PO

R A

LTER

NA

TIV

A D

E SO

LUC

IÓN

DEF

INIC

IÓN

1. S

imec

a (S

iste

ma

de m

edi-

ción

y c

alif

icac

ión

de c

alid

ad

al s

ervi

cio)

.

A. E

stab

lece

r el

pro

gram

a de

cap

acit

ació

n, m

edic

ión

y ca

lific

ació

n pa

ra s

oluc

iona

r la

s de

man

das

de la

s em

pres

as y

atr

aer/

rete

ner

el t

alen

to h

uman

o.B.

Ana

lizar

la v

iabi

lidad

.C

. Im

plem

enta

r el

pro

yect

o pi

loto

que

vin

cula

rá lo

s se

rvic

ios

de p

rest

ació

n, c

apac

itac

ión

y m

edic

ión

del

serv

icio

.D

. Seg

uim

ient

o y

ajus

tes

nece

sari

os.

E. Im

plem

enta

ción

par

a ot

ras

empr

esas

del

sec

tor

que

dem

ande

n el

ser

vici

o.

Pers

onal

de

prot

ocol

o.Pe

rson

al d

e m

esa

y ba

r.Pe

rson

al d

e lo

gíst

ica

y m

onta

je.

Bre

cha

de c

alid

ad

(com

pete

ncia

s té

cnic

as

y tr

ansv

ersa

les)

y c

anti

-da

d (a

trac

ción

)

2. F

orta

lece

r lo

s pr

ogra

mas

té

cnic

os d

e fo

rmac

ión.

A. E

valu

ar la

s po

sibi

lidad

es d

e ge

nera

r pr

oces

os d

e fo

rmac

ión

mix

tos

que

ofre

zcan

al e

stud

iant

e la

op

ción

de

form

arse

par

a tr

abaj

ar a

ntes

, dur

ante

y d

espu

és d

el e

vent

o. E

jem

plo:

for

mac

ión

en m

onta

je,

prot

ocol

o o

mes

a y

bar

y de

smon

taje

. B.

Des

arro

llar

un p

iloto

de

form

ació

n m

ixta

con

un

cent

ro d

e fo

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ión.

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tale

cim

ient

o de

cur

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los.

C. C

reac

ión

y di

vulg

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n de

cur

rícu

los.

D

. Hac

er e

valu

ació

n y

segu

imie

nto.

3. I

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las

pas

antí

as e

n la

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el s

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r co

n in

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ivos

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, no

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en

la e

mpr

esa,

par

tici

par

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ifer

ente

s ár

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pe-

raci

ón,

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so a

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ión,

en

tre

otra

s),

para

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u-di

ante

s.

A. E

stab

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n y

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B. Im

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, no

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os p

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n de

pas

antí

as y

pro

mov

er la

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ción

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dian

tes

dest

acad

os.

4. F

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tar

la f

orm

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n de

in

stru

ctor

es.

A. G

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s y

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sta

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a pr

omue

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ació

n ac

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con

las

nece

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des

del m

erca

do.

150

PRO

BLEM

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TIFI

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DO

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en

car-

gos

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os y

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s en

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o qu

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nsve

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2. R

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er e

l tal

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vinc

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o al

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tor.

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ión

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s.

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pleo

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T, V

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inis

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o de

Tur

ism

o.

151


BREC

HA

PO

R C

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OS

# 12

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ERN

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VA

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LUC

IÓN

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TIV

IDA

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A D

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LUC

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uías

.B.

Eva

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ituc

ione

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ión,

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inst

ituc

ione

s de

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yo, l

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ocia

ción

de

guía

s, lo

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nor

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D. E

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nenc

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tre

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tivo

y

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s.

A. E

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, tie

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la c

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l pr

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s ce

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el s

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r en

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m

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s de

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Med

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A, V

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o, C

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rism

o de

Neg

ocio

s y

Even

tos,

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idad

es, g

rem

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Co

nven

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Bur

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IDT,

Min

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rio

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duca

ción

, Min

iste

rio

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raba

jo, P

roCo

lom

bia,

Aso

ciac

ión

de

Guí

as d

e Tu

rism

o.

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SNIES (Sistema Nacional de Información de la Educación Superior). (2018). Modulo consultas- Progra-mas de instituciones de educación superior.

Universidad Externado de Colombia. (2018). El turismo de reuniones, la nueva apuesta de nuestro país. Recuperado de https://www.uexternado.edu.co/administracion-de-empresas-turisticas-y-hotele-ras/el-turismo-de-reuniones-la-nueva-apuesta-de-nuestro-pais/.

WEF (World Economic Forum). (2017). Travel & Tourism Competitiveness Index. Recuperado de http://reports.weforum.org/travel-and-tourism-competitiveness-report-2017/ranking/#series=TTCI.

Wit. (2018). From a Thire toolkit to gamification of feedback: How Hilton is creating a “Great place to Work”. Recuperado de: https://www.webintravel.com/brendan-toomey-thrive-at-hilton-wor-kplace/.

Anexos

158

Anexo 1. Normatividad oferta educativa del sector de educación

Instrumento jurídico Año Título Disposición

Constitución Política 1991II. De los derechos sociales, econó-micos y culturales.

La educación como derecho y ser-vicios públicos, garantía de la auto-nomía universitaria y fundación de establecimientos educativos.

Ley 30 1992Por la cual se organiza el servicio público de la educación superior.

Garantía de la autonomía uni-versitaria, calidad del servicio educativo, campos de acción de la educación superior, creación y fundación de instituciones de educación superior.

Ley 115 1994Por la cual se expide la Ley General de Educación.

Prestación del servicio educativo, naturaleza y condiciones del esta-blecimiento educativo.

Ley 749 2002

Por la cual se organiza el servicio público de la educación superior en las modalidades de formación técnica profesional y tecnológica, y se dictan otras disposiciones.

Definición de instituciones técnicas profesionales y tecnológicas, ciclos propedéuticos de formación, cambio de carácter académico y aseguramiento de la calidad.

Ley 1064 2006

Por la cual se dictan normas para el apoyo y fortalecimiento de la educación para el trabajo y el de-sarrollo humano establecida como educación no formal en la Ley General de Educación.

Denominación ETDH, antes edu-cación no formal; formación de técnicos laborales y expertos en las artes y oficios, certificados de aptitud ocupacional, instituciones certificadas.

Ley 1188 2008

Por la cual se regula el Registro Ca-lificado de Programas de Educación Superior y se dictan otras disposi-ciones.

Obtención del Registro Calificado previo cumplimiento de condicio-nes de calidad y ofrecimiento de programas académicos por ciclos propedéuticos.

Ley 1740 2014

Por la cual se desarrolla parcial-mente el artículo 67 y los numera-les 21, 22 y 26 del artículo 189 de la Constitución Política, se regula la inspección y vigilancia de la educación superior, se modifica parcialmente la Ley 30 de 1992 y se dictan otras disposiciones.

Funciones de inspección y vigilan-cia de la educación superior, medi-das preventivas (planes y progra-mas de mejoramiento), vigilancia especial, cesación de actividades no autorizadas, sanciones adminis-trativas, aplicación de sanciones.

Ley 1753 2015Por la cual se expide el Plan Na-cional de Desarrollo 2014-2018: “Todos por un nuevo país”.

El artículo 58 propone la creación del Sistema Nacional de Educación Terciaria (SNET), la conformación del Marco Nacional de Cualifi-caciones (MNC), la creación del Sistema Nacional de Calidad de la Educación Terciaria (SISNACET) y el Sistema Nacional de Acumula-ción y Transferencia de Créditos (SNATC) .

159


Anexo 1.

Fuente: elaboración propia con base en la normatividad vigente del sector con corte septiembre 2016.

Instrumento jurídico Año Título Disposición

Decreto 1075 2015Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Educación.

Reconocimiento como universidad de una institución universitaria o escuela tecnológica. Registro ca-lificado de programas académicos de educación superior (posgrado, especialización, maestría, docto-rado y posdoctorado). Convenios para el desarrollo de programas académicos, y creación y reglamen-tación del servicio educativo para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH).

El Decreto Único Reglamentario 1075 de 2015 del sector educación (de ahora en adelante Decreto Único), compila las reglamentaciones preexistentes relacionadas con la prestación del servicio educativo y, particularmente, con la oferta educativa de educación superior. Para cada uno de los instrumentos jurídicos descritos en el anexo 1, el Decreto Único indica en sus ar-tículos el origen de los mismos. Por ejemplo, los artículos de la Ley 1188 de 20086 sobre la regu-lación del registro calificado, la oferta y el desa-rrollo de programas de educación superior, están incluidos en su totalidad en el precitado Decreto Único. Igualmente, este decreto reglamenta y compila la prestación del servicio educativo en el nivel técnico, tecnológico y educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH)7.

El artículo 67 de la Constitución Política de Co-lombia establece que la educación es un dere-cho y un servicio público que tiene una función social mediante la cual se busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la técnica, y a los

demás bienes y valores de la cultura. Así, el ar-tículo 68 estipula que los particulares pueden fundar establecimientos educativos de acuerdo con lo establecido por la ley. En concordancia con lo anterior, el artículo 69 garantiza la auto-nomía universitaria, lo que le permite a las insti-tuciones educativas determinar sus directivas y regirse por sus propios estatutos siguiendo siem-pre lo establecido por la ley. A su vez, el artícu-lo 26 determina que las profesiones legalmen-te reconocidas pueden organizarse en colegios (instituciones educativas) y la misma ley puede asignarles funciones públicas, y establecer los debidos controles. En el artículo 54, la Consti-tución establece que es obligación del Estado y de los empleadores ofrecer formación y habili-tación profesional y técnica a quienes lo requie-ran, así como propiciar la ubicación laboral de las personas en edad de trabajar y garantizar a los minusválidos el derecho a un trabajo acorde con sus condiciones de salud.

6. El Decreto 1295 de 2010 reglamenta el registro calificado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y programas académicos de educación superior (condiciones para la obtención del registro calificado, registro calificado de los programas de posgrado y conve-nios para el desarrollo de programas académicos).

7. La normatividad de la ETDH detallada en el Decreto Único es la Ley 749 de 2002, por la cual se organiza el servicio público de la educa-ción superior en las modalidades de formación técnica profesional y tecnológica, y se dictan otras disposiciones; la Ley 1064 de 2006, por la cual se dictan normas para el apoyo y fortalecimiento de la ETDH establecida como educación no formal en la Ley General de Educación; y el Decreto 4904 de 2009, por el cual se reglamenta la organización, oferta y funcionamiento de la prestación del servicio educativo para el trabajo y el desarrollo humano y se dictan otras disposiciones.

160

Anexo 2. Clasificación de las instituciones de educación superior (IES) y niveles de formación académica

IES Niveles de formación

Instituciones técnicas

Instituciones tecnológicas

Instituciones universitarias o

escuelas tecnológicas

Universidades

Pregrado

Técnico profesional

Tecnólogo profesional

Profesional universitario

Posgrado

Especialización técnica

Especialización tecnológica

Especialización

Maestría (*)

Doctorado

(*) Las instituciones universitarias pueden ofrecer programas de maestría siempre y cuando cumplan con lo dispuesto en el artículo 21 de la Ley 30 de 1992.

Fuente: elaboración propia con base en la normatividad vigente del sector con corte septiembre 2016.

Los programas técnicos profesionales y tecno-lógicos ofrecidos por las IES se estructuran por ciclos propedéuticos, pero pueden llegar al nivel profesional. Estos programas se organizan en ni-veles formativos secuenciales y complementa-rios que deben conducir a un título que habilite

para el desempeño laboral correspondiente a la formación obtenida, y que permitan continuar en el siguiente nivel de formación (Decreto 2216 de 2003 y Decreto Único, arts. 2.5.1.4.1 y 2.5.3.2.5.1).

Línea de respuesta inmediata:

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