Ideas Innovadoras A Oportunidades Negocio · 1.2.1.1.1 De la limitación, la escasez y el conflicto...

Derechos reservados de autor. Maloka – SENA - 2010 Página 1 de 51

CÁTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS

Modulo: DE IDEAS INNOVADORAS A

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

2010


Tabla de Contenido 1 DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES DE NEGOCIO 4 1.1 BLOQUE 1: Análisis y Evaluación de las Tendencias del Entorno y del País. 5 1.1.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Hacía donde se deberían focalizar los esfuerzos para identificar ideas de negocios? 6 1.1.1.1 MOTIVOS: 7 1.1.1.1.1 ¿En donde están y dónde se presentan las mejores oportunidades para emprendimientos o iniciativas innovadoras? 7 1.1.1.1.2 ¿Cuáles son los factores Críticos de Éxito en el Siglo XXI? 8 1.1.1.2 CONCEPTOS: 8 1.1.1.2.1 MEGATENDENCIAS 8 1.1.1.2.2 Prospectiva 9 1.1.1.2.3 Globalización 10 1.1.1.2.4 Internacionalización 10 1.1.1.2.5 Planeación por Escenarios 11 1.1.1.2.6 Planeación por Objetivos -APO 13 1.1.1.2.7 Prospectiva Tecnológica 14 1.1.1.2.8 Vigilancia Tecnológica 14 1.1.1.2.9 Inteligencia Competitiva 16 1.1.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 16 1.1.1.3.1 ¿Cómo articular las tendencias del desarrollo económico local, regional y nacional? 16 1.1.1.3.2 ¿Es necesario tener una visión global para identificar oportunidades de negocios? 17 1.1.1.4 RECURSOS 18 1.1.2 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo transformar una oportunidad o necesidad en una idea innovadora y en negocio prometedor? 18 1.1.2.1 MOTIVO: 19 1.1.2.1.1 Validar y ordenar las oportunidades de negocio 19 1.1.2.2 CONCEPTOS: 19 1.1.2.2.1 Metáforas 19 1.1.2.2.2 Analogías 20 1.1.2.2.3 Dónde y Cómo Surgen las Ideas 21 1.1.2.2.4 Técnicas de Generación de Ideas 22 1.1.2.2.5 Proceso de manejo de las ideas 23 1.1.2.2.6 Pensamiento creativo 24 1.1.2.2.7 Fuentes de innovación 25 1.1.2.2.8 Barreras de entrada y de salida 26 1.1.2.3 PROBLEMAS PROTOTIPOS: 26 1.1.2.3.1 ¿Cuál es el papel y la tarea del emprendedor? 26 1.1.2.3.2 ¿Lo que propongo ofrecer es lo que realmente están esperando los potenciales clientes? 27 1.1.2.4 RECURSOS: 28 1.2 BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: “De las Ideas Claras a las Oportunidades Innovadoras” 28 1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Dónde y cómo encontrar los nuevos negocios? 29


1.2.1.1 MOTIVOS: 30 1.2.1.1.1 De la limitación, la escasez y el conflicto nacen las mejores oportunidades30 1.2.1.1.2 La creatividad definida como un proceso creativo 31 1.2.1.2 CONCEPTOS: 32 1.2.1.2.1 Problemas 32 1.2.1.2.2 Preguntas vitales 33 1.2.1.2.3 Necesidades 34 1.2.1.2.4 Deseos 35 1.2.1.2.5 Innovación 36 1.2.1.2.6 Tipos de Innovación 37 1.2.1.2.7 Estímulos a la innovación 38 1.2.1.2.8 La innovación en las ideas de negocio 39 1.2.1.2.9 Barreras a la creatividad 39 1.2.1.2.10 Sesgos a la creatividad 41 1.2.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO: 42 1.2.1.3.1 ¿De qué forma se identifican las necesidades, oportunidades y deseos de los consumidores o clientes? 42 1.2.1.3.2 ¿Cómo detectar y focalizar oportunidades a partir de necesidades del entorno? 43 1.3 BLOQUE 3: Una Oportunidad de Negocio: Los Emprendimientos Dinámicos para Entornos Turbulentos e Inciertos. 44 1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cuáles son las características de una empresa dinámica y sostenible? 44 1.3.1.1 MOTIVOS 45 1.3.1.2 CONCEPTOS: 45 1.3.1.2.1 De la Oportunidad del Negocio al Potencial Empresarial 45 1.3.1.2.2 La Oportunidad Innovadora 46 1.3.1.2.3 Diferencias entre Microempresa, PYME y Emprendimiento Dinámico 47 1.3.1.2.4 Ecosistema del Emprendimiento Dinámico 48 1.3.1.2.5 Propósito de las Empresas Dinámicas 48 1.3.1.2.6 Proceso del Negocio Dinámico 49 1.3.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPOS: 50 1.3.1.3.1 ¿Cómo llegar de la Oportunidad al Modelo de Negocio Dinámico? 50 1.3.1.4 RECURSOS 51


1 DE IDEAS INNOVADORAS A OPORTUNIDADES

DE NEGOCIO

Una de las grandes inquietudes o interrogantes de quién está pensando en la posibilidad de tener su propia empresa, es que la idea innovadora pueda llegar a ser un posible negocio prometedor. A diferencia de lo que muchas veces se piensa éstas no surgen por arte de magia, o por momentos de inspiración o de concentración, propiamente. Surgen por actividades cotidianas de observación, conversación, circunstancias particulares en la vida corriente de un hombre o una mujer. Por supuesto, las ideas innovadoras convertidas en oportunidades de negocio hay que mirarlas con relación a su futuro. En este caso se considera que ellas deben tener potencial para generar utilidades, modificar la rentabilidad en el futuro, mostrar crecimiento del negocio y diversificar las fuentes alternativas del negocio. Por ello, el propósito esencial de esta temática, es aproximar a los estudiantes a la identificación de ideas innovadoras que puedan ser convertidas en oportunidades de negocios potenciales. De tal suerte, que puedan sistematizar sus iniciativas innovadoras en proyectos empresariales promisorios. Así, la estructura general de éste módulo de ideas innovadoras a oportunidades de negocio, se muestra en tres bloques programáticos que brindan a los estudiantes las situaciones problema, nociones, motivos, problemas prototipo y oportunidades para crear empresas en un entorno turbulento. Ver Figura No. 5 Representación estructura temática del módulo dos.


Figura No. 5 Representación Estructura Temática del Módulo Dos

OBJETIVO: Aportar al estudiante estrategias y herramientas para identificar oportunidades de negocio innovadoras.

1.1 BLOQUE 1: Análisis y Evaluación de las Tendencias del

Entorno y del País. Este bloque programático parte de analizar y evaluar los diferentes comportamientos, tendencias regionales, nacionales e internacionales, con el objeto de dar a conocer las proyecciones que tiene el país en materia de productividad y competitividad y mirar


cómo se pueden articular las iniciativas innovadoras en estos focos de desarrollo territorial. De hecho, para comprender mejor los diferentes aspectos que se abordarán en dicha sección académica, se hace explícito su desarrollo en el siguiente mapa conceptual. Ver Figura 6 Contenido bloque 1.

Figura 6 Contenido del Bloque 1

1.1.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Hacía donde se deberían focalizar los

esfuerzos para identificar ideas de negocios? Una orientación clara ofrece el Consejo Privado de Competitividad -CPC- (2009), al dar pautas significativas hacia dónde van los sectores nacionales, en términos de competitividad y de inserción en mercados de clase mundial. Veamos por ejemplo, el mapeo de clúster no agropecuarios en Colombia en cinco departamentos (Antioquia, Atlántico, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar y Valle). Según el CPC, para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en una región se requiere el desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovación y


produzca aumentos continuos de la productividad. Para ello es fundamental el desarrollo de clúster competitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cada región. La ventaja de los clúster frente a una estructura productiva basada en industrias aisladas y desconectadas, es que éstos promueven simultáneamente la competencia y la colaboración a través del beneficio derivado de las complementariedades entre los agentes económicos, que facilitan el acceso a insumos, empleados y bienes públicos. Es el aprovechamiento de sinergias y externalidades existentes entre actividades económicas similares lo que potencia su expansión. Incluso, se puede afirmar que en cada región se han hecho ejercicios de configuración de los clúster, con el objeto de orientar sus esfuerzos hacia la generación de nuevas iniciativas empresariales que respondan a los sectores de clase mundial y es ahí, donde en principio pueden estar las opciones de emprender una iniciativa de negocios innovadora. Mayor información en http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539. Una vez hecha la lectura de los documentos de ayuda, se invita a los emprendedores a indagar sobre la postura actual de los países y las regiones de fortalecer endógenamente el desarrollo, es decir, identificando apuestas productivas comparativamente diferentes en su región y el país que le permitan insertarse en la economía mundial. Luego de haber identificado la apuesta, cadena ó clúster en la región o el país, como se incorporaría su iniciativa dentro de la seleccionada.

• Lectura 8: Ley Mipyme

1.1.1.1 MOTIVOS: 1.1.1.1.1 ¿En donde están y dónde se presentan las mejores oportunidades para emprendimientos o iniciativas innovadoras? Para alcanzar mayores y mejores niveles de calidad de vida en una región se requiere el desarrollo de un ambiente productivo que impulse la innovación y produzca aumentos continuos de la productividad. Para ello es fundamental el desarrollo de clúster competitivos a partir de las fortalezas y activos productivos de cada región (Consejo Privado de Competitividad, 2009). Algunos ejemplos claros de esta iniciativa nacional, son la formalización del mercado laboral y empresarial, es decir, legitimar el vínculo laboral de los trabajadores a los sistemas de seguridad en salud, bienestar, entre otros; así como registrar las empresas ante las cámaras de comercio y los entes nacionales de tributación. Con el fin de dar mayor legalidad y apoyo a este tipo de actividades socioeconómicas. Igual situación, se percibe en el aumento de la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación CT&I, que redunde en el incremento de la productividad y competitividad del


sector productivo nacional, que está en el mejoramiento de los procesos y la gestión de la innovación. En suma, los párrafos anteriores de alguna manera están indicando donde están y donde se presentan las oportunidades de negocios, ya sean tradicionales o innovadoras pertinentes a los recursos, capacidades y potencialidades productivas regionales, es decir, que hoy se presenta un panorama mucho más fértil para encontrar las diferentes necesidades, oportunidades y deseos productivos sectoriales y regionales que contribuyan al mejoramiento del aparato productivo nacional. Continuar lectura sobre el informa de gestión sobre competitividad nacional en el link http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=539. 1.1.1.1.2 ¿Cuáles son los factores Críticos de Éxito en el Siglo XXI? Los factores críticos de éxito trabajados en primera instancia por el Foro Económico Mundial, adaptados en Latinoamérica por el Programa Andino de Competitividad, plantean los nueve más importantes para el siglo XXI: I) sentido de urgencia; II) visión a largo plazo; III) compromiso, participación y liderazgo; IV) participación efectiva sector privado; V) articulación efectiva y aliados estratégicos; VI) seguimiento; VII) rendición de cuentas; VIII) continuidad y perseverancia; y, finalmente IX) resultados. En las conclusiones establecidas en el último encuentro de la Corporación Andina de Financiación (CAF),realizado en el 2008, se determina la necesidad de propiciar un ambiente más adecuado para la inversión y productividad, especialmente en un entorno de elevada competencia internacional; la creación de un entorno de negocios atractivo y la simplificación de trámites enfrentan desafíos en la identificación, priorización y diseño de soluciones; la simplificación de trámites debe ser parte de una agenda compartida de prioridades con un enfoque integral. En fin, estos factores críticos ponen de manifiesto la imperativa necesidad de tener en cuenta para donde van los países desarrollados y los emergentes, en los diferentes sectores económicos, políticos y sociales. Incluso, la Corporación Andina de Financiación (CAF), ha venido estableciendo directrices entorno a donde deben orientar los esfuerzos los países de Latinoamérica. Ver http://pac.caf.com/interna.asp?pg=16 .

1.1.1.2 CONCEPTOS: 1.1.1.2.1 MEGATENDENCIAS Entiéndase megatendencia como el cambio social, económico, político o tecnológico considerable, que se genera con lentitud y que una vez se presenta influye a lo largo de un período de seis a diez años o más. A diferencia de las tendencias, que son más orientadas al estado de ánimo, las megatendencias tienen un alcance más social, son asumidas por grandes sectores continentales y son parte de la globalización (Luna y Pezo, 2005).


Las megatendencias según John Nasbitt son el desplazamiento de la sociedad industrial a una sociedad basada en la información. Se pasa de la producción de bienes y servicios homogéneos, sustentados en patrones tradicionales, a la producción de bienes específicos que emplean el conocimiento reciente. Así mismo Nasbitt, hace evidente el paso de una economía local y nacional a una economía mundial. La cobertura de distribución de las empresas estaba limitada por las distancias y por los costos del transporte, luego pasan a producir para mercados más distantes. El poder se descentraliza, haciendo énfasis en la autoayuda institucional. Las jerarquías ceden su lugar a las redes. La estructura vertical expresa todas sus limitaciones, se promueven las relaciones más horizontales, en red; hay una preferencia por desplazarse del norte al sur. Los códigos de conducta en el norte son muy exigentes, muchas empresas se desplazan al sur buscando espacios más favorables para la producción. Por ello, las empresas buscan varios escenarios para su expansión. No se someten a una sola estrategia ya que hay megatendencias tecnológicas, económicas y sociales que dificultan un comportamiento estable y simple. Para Nasbitt, el siglo XXI hace evidente diez nuevas tendencias, que convienen ser tenidas en cuenta por el emprendedor innovador:

1. Florecimiento de la economía global 2. Renacimiento de las artes 3. Emergencia de un socialismo de libre mercado 4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural 5. Privatización del Estado benefactor 6. Surgimiento de la cuenca del pacífico 7. Década de las mujeres en el liderazgo 8. Era de la biología 9. Renacimiento religioso del nuevo milenio 10. El triunfo del individuo

Referencia bibliográfica

• Luna, R. R y Pezo P. A. (2005). Gestores Tecnológicos. Andrés Bello, Cultura de la Innovación y Desarrollo Tecnológico de los Pueblos.

1.1.1.2.2 Prospectiva La prospectiva, puede expresarse como la identificación de un futuro probable y deseable, diferentes de la suerte y de la fatalidad, que dependen básicamente, del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender. El surgimiento de los Estudios del futuro como ciencia, es posterior a la Segunda Guerra Mundial. Emergió como disciplina autónoma básicamente en Europa – sobre todo en Francia – y en Estados Unidos. De hecho, en América Latina en los años 80’s, la crisis de las imágenes del futuro propias de CEPAL, de la escuela de la dependencia


y del funcionalismo, unido a las consecuencias de la deuda externa y del ajuste neoliberal, dieron lugar a lo que se ha denominado la “crisis de paradigmas”. Esta percepción, por un lado, contribuyó a un importante desarrollo de los estudios prospectivos en la región y, por otro, transformó la visión de lo que fue en ocasiones un ingenuo optimismo utópico, al observar el rumbo de ciertas tendencias en la región, en medio de la perplejidad que produjeron fenómenos como la revolución digital unida a la conciencia del carácter no ilimitado del progreso científico y de la explotación de la naturaleza. Por eso, cuando se analiza el contexto empresarial, no basta con examinar solamente qué está pasando, dentro y fuera de la empresa, ni mucho menos quedarse en el análisis del pasado. Es prioritario escudriñar el futuro. Y en términos de lo que puede ocurrir en el futuro se considera indispensable trabajar con el concepto de prospectiva para tener unas mejores bases con relación a ese futuro. 1.1.1.2.3 Globalización La globalización es una perspectiva especialmente nueva que se da a partir de la concurrencia en el tiempo de tres procesos interdependientes con su propia lógica interna: la crisis y derrumbe del socialismo real, el desarrollo vertiginoso de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (era de la información) y el neoliberalismo. La disposición del nuevo orden mundial que rige la sociedad vía globalización está centralizada en el Grupo de los 7, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y el Foro de Davos, Suiza. Si no estamos preparados para suscitar una alternativa a las prácticas políticas y económicas de este nuevo orden, que expresan el poder de unas pocas naciones y empresarios transnacionales, veremos surgir un nuevo sistema cerca del 2050, que prescindirá de su ámbito a decenas de millones de seres humanos en una tierra cada vez más dañada desde el punto de vista ecológico. La globalización ha transformado en orden económico mundial mediante una crecientemente economía especulativa –no productiva, sino financiera– del capitalismo. De hecho, este comportamiento ha tendido a arrasar con las identidades culturales y transformaras en culturas internacionales en un proceso de modelización creciente. En síntesis, la globalización se orienta a crear lugares económicos transnacionales de organizaciones productivas que llevan a cabo procesos de producción, comercialización en diferentes partes del mundo y con pago de impuestos, sí los pagan, donde más les conviene. 1.1.1.2.4 Internacionalización La globalización de las empresas y la internacionalización de las economías en el contexto mundial son un hecho inquebrantable, como resultado de las decisiones


políticas que los países han ido tomando y las posiciones que han adoptado frente a la integración de bloques económicos, la apertura comercial y el manejo interno de las economías de mercado. Estos fenómenos necesariamente repercuten en la actitud y el papel que los emprendedores innovadores deben asumir en la dirección de las organizaciones, por lo tanto, nuevas necesidades relacionadas con los conocimientos, técnicas, competencias y habilidades que deben poseer y usar para actuar en escenarios para los cuales no han sido formados. En este sentido, cabría cuestionarnos ¿cómo surge en la empresa la idea de emprender una estrategia de internacionalización?. Consideramos que la decisión de traspasar los límites del país de origen puede ser una consecuencia tanto de un proceso racional, deliberado e intencional, como el resultado de la aparición de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta, surgiendo en este caso de la organización sin obedecer a un plan formalizado. Si bien hay empresas que emprenden su aventura internacional de forma intencionada, persiguiendo una serie de objetivos, motivadas, en definitiva, por un conjunto de factores de los que nos ocuparemos posteriormente, el inicio del proceso puede producirse de múltiples maneras, muchas de ellas no deliberadas: un pedido inesperado de un cliente extranjero, un viaje de placer del alto directivo en el que descubre una oportunidad comercial en otro país, la asistencia a una conferencia donde se aborda el tema de la necesidad de exportar, etc. Pero incluso si el proceso surge de modo emergente, el factor directivo sigue siendo importante, ya que “este inicio, casual o medianamente planeado, no suele pasar la frontera de ser una experiencia más si no cuenta con el apoyo decidido de la dirección de la empresa” (Ollé y Torres, 1999). La internacionalización es un proceso difícil de planificar con antelación, ya que las estructuras y rutinas necesarias no pueden ser establecidas por anticipado, sino que deben ser construidas gradualmente como consecuencia de un aprendizaje sobre los mercados exteriores. Sin embargo, parte del éxito consiste en diseñar un plan de entrada completo, consistente y eficiente. Ello no implica que dicho plan deba ser complicado o utilice técnicas de previsión sofisticadas, sino que se trata de estudiar anticipadamente los requisitos que plantea el mercado. En este sentido, partimos de la base de que la internacionalización, como cualquier otra decisión importante en la empresa, puede adoptarse siguiendo ciertos parámetros que da la dinámica empresarial y el entorno (nacional e internacional). Referencia bibliográfica

• Ollé, M. y Torres, D. (1999). La internacionalización y la Globalización de los Mercados” ESADE, páginas 283-306.

1.1.1.2.5 Planeación por Escenarios La planificación de escenarios se fundamenta en un sistema de vigilancia del entorno en el que introduce alguna información cualitativa. Distintos observadores, diseminados en diferentes áreas de la empresa vigilan campos concretos. Si se ve que hay una


tendencia que se puede alcanzar en un tiempo próximo, entonces se utiliza para corregir y modificar el escenario actual. Por otro lado hay tendencias a corto plazo que son seguidas por los observadores desde dentro de los países y se proponen a la dirección determinadas acciones para que decida si las tendencias identificadas son importantes para la empresa o no. Cuando un guionista de cine de ficción se enfrenta a una página en blanco siente un pánico atroz pero también siente una gran expectación al saber que puede crear un micromundo tal y como lo desea. De la misma manera, un prospectivista siente pánico por aquello que aún no ocurre pero también siente una profunda emoción al hacer del futuro un espacio para la creación colectiva, donde de manera concertada diversos actores sociales crean y dan vida a un constructo social. El guionista busca plasmar su visión del mundo a través de un lenguaje y una estética audiovisual. El prospectivista, por su parte, recoge una visión colectiva de un mundo concreto y la transforma en un micromundo que a la vez de ser ideal resulta también posible. El trabajo de estos dos creadores de mundos es definitivo en la materialización de la obra final, así como en el impacto que ésta tiene en sus destinatarios. Guionista y prospectivista diseñan espacios llenos de imágenes. El primero inventa una historia ficcional y el segundo compila diversas historias futuras en torno a una sola realidad. En nuestro léxico prospectivo estas historias se denominan «escenarios». De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor, el término escenario hace alusión a: “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura”. Es decir, que estos eventos deben guardar cierta coherencia. De una manera más escueta Pierre Wack concebía a los escenarios como “extensiones” futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lógica, Michel Godet afirma que “el futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no forzosamente es único. La descripción de un futuro y de la trayectoria asociada a él constituyen un escenario”. Finalmente, Eleonora Barbieri Masini, focaliza aún más la definición de acuerdo con la metodología prospectiva: “un escenario es un instrumento para decidir mejor, reduciendo el nivel de incertidumbre y elevando el nivel de conocimiento sobre las consecuencias de las acciones ejecutadas en el presente”. El origen de los escenarios se sitúa históricamente en el primer relato hecho por el hombre acerca del futuro. Tal como lo afirman los colegas mexicanos Tomás Miklos y María Elena Tello, los escenarios no son exclusivos de nuestro tiempo, aunque su uso en la planificación sí se inicia en épocas recientes, después de la segunda guerra mundial, era usado como un método de planificación militar, que posteriormente fue adaptado y recontextualizado a ámbitos empresariales y territoriales.


Así que emprendedores, hay que tener en cuenta en sus iniciativas empresariales los diferentes ejercicios de planificación por escenarios que se han hecho en el contexto internacional, nacional y regional, ya que ellos, son un muy buen insumo para avanzar en la definición de la idea de negocio innovador en una oportunidad de negocio potencial que esté oriente hacia necesidades de futuro. 1.1.1.2.6 Planeación por Objetivos -APO Actualmente, la APO se ejerce en la gran mayoría de las empresas en el nuevo orden mundial. Sin embargo, a pesar de sus amplias maneras de aplicación, no siempre resulta claro lo que simboliza. Muchos siguen creyendo que la APO es un instrumento de evaluación; otros la miran como una forma de motivación; finalmente, hay personas que la ven como un dispositivo de seguimiento y control. La APO ha tenido un sin número de transformaciones; se ha utilizado para evaluar el desempeño, como una técnica de motivación de los individuos, y, actualmente, para hacer planificación estratégica, sin embargo, aún existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Algunos de ellos se encuentran relacionados con la estructura organizacional, el portafolio de inversiones, el desarrollo de la gestión, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la elaboración de presupuestos. Los objetivos son vistos como metas. Se utilizan los dos términos vagamente. ¿Qué significan estos términos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan orientación a todas las decisiones empresariales y forman el criterio contra el cual los beneficios reales pueden ser medidos. Por eso son la base de la planeación. Los objetivos constituyen resultados finales, pero los objetivos globales requieren ser apoyados por actividades. Incluso, los objetivos establecen tanto una escala como una red. Igualmente, las empresas y los negocios tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden estimular problemas dentro de la empresa, dentro del grupo e incluso personales. El emprendedor innovador quizás tenga que elegir entre el desempeño corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organización. Los objetivos establecen una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los objetivos personales y específicos. El objetivo global es el propósito socioeconómico de la comunidad, es como exigir a la empresa que contribuya al bienestar de los individuos proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segunda instancia se encuentra la misión o el propósito del negocio, que podría suministrar transporte cómodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misión expuesta lograría producir, comercializar y dar servicio a los empleados y clientes. Hay una distinción leve entre propósito y misión y por ello muchos autores e


investigadores no establecen diferencias entre los dos términos. El siguiente nivel de la escala contiene objetivos más específicos, como aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. 1.1.1.2.7 Prospectiva Tecnológica La prospectiva tecnológica, se da a la tarea de configurar un ejercicio de vigilancia tecnológica sobre emergencias económicas y sociales, con el objetivo de indagar la producción mundial en temas de nuevos negocios y mercados, y conocer las tendencias de mayor proyección en estas áreas, mediante la configuración del estado del arte a través de líderes mundiales (países, instituciones, investigadores); revistas especializadas; centros de investigación; programas de formación; eventos; patentes; entre otros. Por ejemplo, la Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico Colombiano CIDET, adelantó durante el año 2002, un ejercicio de prospectiva tecnológica, el cual le sirvió, por un lado, para identificar los desarrollos tecnológicos que en los próximos años demandarán las empresas de dicho sector en su necesidad de insertarse adecuadamente en las nuevas dinámicas de los mercados globalizados y por otro lado, para definir el rol que el centro como institución de ciencia, tecnología, desarrollo e innovación debe desempeñar para contribuir a que tales empresas logren lo anterior. Con base en el ejercicio, además de constituir una base de información coherente y estructurada que sirve de insumo para el diseño de políticas públicas, planes de desarrollo y estrategias sectoriales y organizacionales, la Corporación renovó su misión y su visión de cara al diálogo estratégico que con dicho ejercicio se promovió en el Sector Eléctrico Colombiano. Igualmente definió las líneas de acción y los proyectos preliminares que debe emprender para sentar las bases que su recurso humano desarrollará en el transcurso de los próximos años, con el fin de conformar un centro que preste servicios a la altura de los requerimientos científicos y tecnológicos de un entorno globalizado. 1.1.1.2.8 Vigilancia Tecnológica

La vigilancia tecnológica es el esfuerzo sistemático que desarrolla la empresa, a partir de la observación, captura, análisis, transmisión precisa y recuperación de información sobre los fenómenos del ambiente económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma debido a que implica una oportunidad u amenaza para ésta. Necesita una actitud de cuidado o alerta individual. De la organización de estas actitudes resulta la función de vigilancia tecnológica en el negocio. En resumen, la vigilancia hace filtros, interpretaciones y valorizaciones de la información para permitir a sus usuarios decidir y actuar más eficazmente.


La vigilancia facilita el progreso y acción de la función de inteligencia al velar por la adecuada y precisa difusión y comunicación de la información dentro del negocio. Igualmente, mejora el uso de la información y el conocimiento para la toma de decisiones, como se verá más adelante, es el ámbito propio de la inteligencia empresarial o competitiva. La vigilancia tecnológica es una de las funciones que, siguiendo a Morin (1985), requiere la gestión de la tecnología. El autor francés la relaciona con la anticipación que proporciona y el grado de libertad que permite a la gestión. La vigilancia está estrictamente unida a la gestión de la innovación y a la estrategia del negocio. Sin la existencia de una previa reflexión estratégica difícilmente cabe plantearse un esfuerzo de articulación de la vigilancia. La vigilancia se forja sobre la toma de decisiones organizacionales alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando nuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo. Esa necesidad de adoptar decisiones con un grado de incertidumbre liga a la estrategia con la función de vigilancia Laredo y Vinck (1991) recogen esta situación resaltando que “para tener éxito, el innovador debe tener en cuenta el estado cada día cambiante de las técnicas y del mercado, de la posición y estrategias de los competidores así como de las reglamentaciones”. Así las preguntas clave, qué y cómo vigilar componen dos interrogantes centrales en el arranque de cualquier proyecto de vigilancia. Los instrumentos de estrategia tecnológica nos ayudarán a establecer qué debemos vigilar y qué no. Mientras que para avanzar en el cómo logramos resolver el problema de vigilar, se plantean técnicas como análisis de patentes, vigilancia de tecnologías disruptivas, cienciometría, scoutismo tecnológico y otras junto a los aspectos organizativos. Cualquier directivo o responsable de la vigilancia, a la hora de identificar y en su caso invertir en una solución tecnológica, siempre ha observado antes fuera de su negocio para comprender lo que se hacía al respecto en su ambiente, particularmente por sus competidores y proveedores, y cómo podía afectarle. De hecho, conviene que la práctica de la vigilancia siempre forme parte de una gestión efectiva de la tecnología. Como recoge Tessun (1997), la vigilancia tecnológica constituye una herramienta necesaria para observar lo que va a pasar en un futuro inmediato y si las previsiones realizadas en los "businessplan" y en las líneas estratégicas todavía son correctas. Referencia bibliográfica

• Laredo y Vinck, P. y D. (1991). "Preparer: la demarche de d'analyse strategique et sa mise en ouvre" en Vinck, D.,(coord.) "Gestion de la recherche. Nouveaux problémes, nouveaux outils". De Boeck-Westmael. Collection Management; 79-113; Bruselas

• Tessun, F. (1995). "La vigilancia tecnológica en Daimler-Benz Aereospace"; en Documentación Curso V.T. e Inteligencia Empresarial. II Master en Análisis y Gestión de la Ciencia y la Tecnología 94/95; Universidad Carlos III. Madrid.


1.1.1.2.9 Inteligencia Competitiva La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como objetivos la búsqueda de la buena información del entorno externo de la organización, para convertirla en un producto inteligente para la toma de decisiones. Este concepto responde al proceso de monitorear el ambiente competitivo, tecnológico y de mercado en una organización con el fin de planear e implementar estrategias que se adelantan a los cambios del entorno; se lleva a cabo en organizaciones de todos los tamaños a través de un proceso continuo y sistemático que implica la recolección de información, análisis con conclusiones relevantes, y la obtención y difusión controlada de resultados para la toma de decisiones más acertadas, sobre todo las relacionadas con el mercado, innovación, diseño de productos e investigación y desarrollo. El manejo de la acción profesional de la inteligencia competitiva se circunscribe a las actividades que sean legales. No obstante, este deseo choca a veces con la realidad de valores culturales diferentes, diversidad de interpretaciones y subsiguientemente de aplicaciones. Por eso desde una posición más posibilista, los profesores norteamericanos Prescott y Gibbons (1993) proponen la adopción de una visión geocéntrica de las prácticas de inteligencia competitiva, entendida como la organización que adapta sus prácticas a las diferentes culturas nacionales y entornos continuos, manteniendo una integridad mundial en su identidad y políticas. Para la mayoría de personas consultadas en el tema, señalan que toda empresa innovadora debe hacer vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Incluso se puede afirmar, que la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la empresa tienen como barrera la necesidad de una inversión concreta desde su inicio para unos retornos que se perciben más fácilmente a medio y largo plazo. Referencia Bibliográfica

• Prescott, y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1993; "Global Perspectives on Competitive Intelligence". Society for Competitive Intelligence Professionals, SCIP.

1.1.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 1.1.1.3.1 ¿Cómo articular las tendencias del desarrollo económico local, regional y nacional? En el contexto internacional, se ha clarificado la necesidad de pensar los desarrollos sociales y económicos, en términos de tendencias objetivos, escenarios y nortes de desarrollo inclusivo entre países desarrollados y en vía de desarrollo. De hecho uno de los ejercicios más nombrados en el nuevo orden mundial tiene que ver con los objetivos del milenio, que apuntan principalmente a superar problemáticas neurálgicas como la pobreza, la salud, el hambre, el desempleo, entre otras necesidades a superar de manera global.


• Solución:

Con el objetivo de tener una mayor contextualización de la problemática propuesta, le recomendamos analizar y reflexionar sobre las ayudas que se adjuntan a esta situación, y que sirven de soporte para comprender las problemáticas actuales y futuras, que deben ser tenidas en cuenta en su proceso de emprendimiento.

• Entrevista Asesora del emprendimiento Sandra Clementina Giraldo Zapata

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: (posiblemente sea con el Vice Ministro – esta falta)

• Visión Colombia 2019. (link y documento resumen) http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/Documentos2019/tabid/775/Default.aspx

• Lectura 4 “ el empleo que usted necesita” – son documentos propios de creame • Lectura 5 “Boletín escenarios laborales” – son documento de creame • Programas de desarrollo Nacional: Transformación Productiva y Sectores de

Clase Mundial. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. http://www.transformacionproductiva.gov.co/home/1 http://www.snc.gov.co/Es/Prensa/2009/Paginas/nsnc_090722a.aspx

• Programas de desarrollo Nacional: Acuerdos de Libre Comercio. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. http://www.mincomercio.gov.co/eContent/categorydetail.asp?idcategory=963&IdCompany=7

• Ciudad Clúster. Alcaldía de Medellín Ciudad clúster es una estrategia que ha sido gestada por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín, con el objetivo de acelerar el crecimiento empresarial de la ciudad.

• http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/CulturaE/Paginas/medellinciudadcluster.aspx

• Programas de productividad y competitividad departamentales o municipales http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/AgendaInterna/Propuestassectoriales/tabid/265/Default.aspx

• Proyecto global Acceleration http://www.accelerationprogram.com/

1.1.1.3.2 ¿Es necesario tener una visión global para identificar oportunidades de negocios? Para lograr identificar oportunidades de negocios en el contexto internacional, específicamente en el desarrollo de software, es necesario tener en primera instancia una visión global que le permita mirar las tendencias, requerimientos y demandas del entorno dinámico de este sector productivo. Siendo estas exigencias, las que se ven reflejadas en la experiencia vivida y contada por un empresario colombiano llamado Carlos Flórez quien gerencia la empresa NETSAC, la cual, pertenece al clúster del Software en Antioquia y quien participó en el


programa GAPS: GLOBAL ACCELERATION PROGRAM, que se desarrolló en alianza entre SENA / TECNOPARQUE y CREAME, con el apoyo de INTERSOFTWARE. Ver video empresa NETSAC. El programa en su primera versión, año 2009, buscó seleccionar y acompañar 8 empresas, proyectos Spin Off universitarios o empresariales, y/o proyectos de emprendimiento, del sector software y las TIC, en su proceso de crecimiento y expansión. El proceso de crecimiento y expansión se plantea en la apertura de nuevos mercados globales y consecución de inversión. Para el logro de ello, el aliado estratégico internacional es PLUG AND PLAY TECH CENTER (acelerador de negocios del Silicon Valley). Con el propósito de reflexionar sobre dicha experiencia, se propone a las estudiantes, abordar estos cuestionamientos que le permitan reconocer las ventajas y desventajas que tiene pensar o no pensar globalmente.

• ¿Por qué es necesario tener una visión global para identificar oportunidades? • ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas en la misión tecnológica al Silicon

Valley? • ¿Cuáles fueron las principales dificultades para iniciar el acceso a un mercado

global?.

1.1.1.4 RECURSOS • Experiencia del empresario: Carlos Flórez- NetSac en actividad de Global en

Silicon Valley (video) 1.1.2 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cómo transformar una oportunidad o

necesidad en una idea innovadora y en negocio prometedor? El proceso de delinear e ingresar al mercado productos o servicios únicos, mejorados, transformados a través de la investigación, desarrollo e innovación, se puede iniciar el proceso de generación y validación de ideas. El proceso de validación de ideas de negocio interesa para hallar otras ideas de negocio adjuntas, las cuales se pueden descubrir durante el análisis cualitativo y cuantitativo, así como adquirir bases sobre el nuevo negocio, en el caso de que la idea evaluada resulte ser una oportunidad. Para validar y ordenar las ideas en oportunidades de negocio, es imperativo partir de dos aspectos, el primero hace referencia a la importancia de tener bien estructurada las ideas de negocio y el segundo, conocer cuáles son los elementos clave para su formulación. Algunos de los elementos a tener en cuenta en el primer aspecto, tienen relación con conocer a ciencia cierta cuál sería el posible crecimiento de la empresa, el ciclo de vida del producto o servicio, si el mercado es estable o dinámico, si la innovación técnica es


permanente o si los elementos que fundamentan la puesta en marcha de la iniciativa empresarial parte en disponer muy buenas ideas. En cuanto a la formulación de la idea del negocio, es bueno partir de una ventaja clara en la idea de negocio innovadora, definir de manera precisa el concepto del producto o servicio, lograr sinergias entre tecnología y mercado y verificar la calidad de la ejecución. Así mismo, en el proceso de validación de la idea, se recomienda desarrollar por etapas la decantación de la iniciativa, partiendo de las investigaciones de necesidades del entorno, pasando por la generación de las ideas innovadoras, tamizando y evaluando las ideas, para finalizar con el test de concepto de la idea y el análisis empresarial. Reflexione respecto a como puede abordar su iniciativa de negocio incorporando las diferentes herramientas e instrumentos para transformar una oportunidad o necesidad en una idea innovadora que logre materializarse en un negocio, es decir, pregúntese sobre ¿como manejaría una técnica de generación de ideas de negocio?, ¿de que forma seleccionaría la mejor iniciativa? y ¿cuáles sesgos y barreras tendría que superar para materializar su idea de negocio?.

1.1.2.1 MOTIVO: 1.1.2.1.1 Validar y ordenar las oportunidades de negocio Dado que en el proceso de emprender una iniciativa de negocio se presentan un sin número de ideas, que para el emprendedor son válidas todas, es necesario también confrontarlas con las perspectivas del entorno y mirar si ellas por si solas o con ayuda de otro nivel pueden decantarse y llegar a la idea que realmente el mercado necesita. De ahí que es necesario antes de cualquier decisión que se tome ordenar de manera sistemática las ideas y luego validarlas con las oportunidades y necesidades que le brinda el mercado para tomar la decisión más acertada de emprender un negocio pertinente. Este análisis es un proceso que parte de la depuración de ideas a través del método de peso ponderado o una calificación de acuerdo al nivel de importancia; luego, mirar si existe un hueco en el mercado para insertarse en el de manera adecuada, esto implica validar la idea, es decir, que deben pasar tres pruebas de validación que integran el potencial del mercado, la factibilidad financiera y su compatibilidad de las operaciones. Esto significa que la idea de negocio seleccionada debe cumplir con los requerimientos del mercado (necesidades o deseos), ser una idea sostenible financieramente y que puede desarrollar su proceso operativo de manera normal.

1.1.2.2 CONCEPTOS: 1.1.2.2.1 Metáforas


Ahora preguntarán los emprendedores innovadores, ¿para qué nos sirve pensar metafóricamente? este y otros cuestionamientos pueden surgir producto de la imperativa necesidad que tienen los seres humanos de obtener resultados concretos, que les permitas reducir la incertidumbre. Sin embargo, también es claro, las metáforas ayudan a los individuos a pensar diferente, es decir, tener un pensamiento divergente y creativo a partir del uso apropiado de las metáforas. Que para este caso en particular sirven como elemento estructurante para tener ideas innovadoras. Pero que es realmente una metáfora? la metáfora es un recurso de la frase, no de la palabra. La metáfora procede de una semántica de la frase antes de implicar una semántica de la palabra. Se trata de un fenómeno de predicación. Es resultado de poner dos términos en tensión (“manto de dolor”, por ejemplo). La metáfora procede la tensión entre todos los términos que constituyen un enunciado metafórico. La metáfora permite captar semejanza. Lo que está en juego en el enunciado metafórico es captar un parecido, una semejanza, allí donde la visión ordinaria no percibe ninguna conveniencia mutua; es un error calculado, asimilar cosas que no van juntas. Decía Aristóteles, en este sentido, que hacer buenas metáforas es percibir la semejanza. La metáfora es una creación instantánea, es una innovación semántica en el choque entre dos interpretaciones. Algunos ejemplos clásicos de las metáforas son, “tus ojos son dos luceros (significa que tienes los ojos brillantes o iluminados), o tus cabellos son de oro (cabello rubio)”. Entonces, ¿para qué usar las metáforas? Hay diversas razones, algunas de ellas sirven a los emprendedores para ayudarles a entender mejor algo particular sobre una idea u oportunidad que está siendo llevada a cabo; otras por su parte, contribuyen a la simplificación de los enunciados y la comprensión de los mismos. Pensar a través de metáforas implica ser simple o sencillo, pero profundo en sus ideas. 1.1.2.2.2 Analogías Ogborn y Martins (1996) afirman que las analogías constituyen un aspecto esencial en el proceso de formación mental de las representaciones del mundo que nos rodea y de las inferencias que se pueden establecer entre ellas. Estas especulaciones teóricas acerca del papel de las analogías en la producción del cambio conceptual establecen el escenario de una exploración empírica de las contribuciones de las analogías al cambio conceptual de los negocios. Es concebible que el significado de las analogías en las revoluciones este más oculto que abierto, más evidente en los procesos de ideas y evidencias que en los argumentos de las conclusiones, sirviendo así como función transitoria, pero importante, de aumentar la inteligibilidad y plausibilidad de las cosas.


Haciendo un argumento paralelo para el aprendizaje, la contribución de analogías empresariales al cambio conceptual puede ser tácita, llevando a pequeños pero sustantivos cambios en la comprensión, por parte de los emprendedores, de los conceptos, cambios de orden normal, tal vez, más que de orden radical. La determinación del papel que esos modestos cambios tienen en la precipitación de los cambios radicales constituye un gran reto para indagar en el pensamiento de los jóvenes. Algunas de las analogías más usadas son por ejemplo, luna es a noche como sol es a día, manzana es a árbol como hijo es a padre, o hora es a tiempo como nota es a música. Estas y otras formas de expresión analógica, ayudan a los emprendedores a pensar de manera distinta, es decir, tener la capacidad de generar múltiples ideas, pero distintas en el mundo empresarial. Referencia Bibliográfica

• Ogborn, J. and Martin, I. (1996). Metaphorical understandings and scientific ideas. International Journal Science Education, v18, nº6, 631-652.

1.1.2.2.3 Dónde y Cómo Surgen las Ideas Como se enuncio en la presentación de éste módulo, la idea del posible negocio es, usualmente, una de las grandes inquietudes o interrogantes de quién, por alguna razón, está pensando en la posibilidad de tener su propia empresa. No parece existir una forma determinada para encontrarla, pero sí hay un cúmulo de experiencias de creadores de empresas debidamente analizadas que permite sugerir algunas pautas. Veamos un resumen extractado de la labor investigativa de CREAME); algunas razones y ejemplos reales de nuestro medio, sobre cómo o por qué surgen las ideas. Lo primero que se nos viene a la cabeza es tener un terreno, lote, local, una maquina o un vehículo. Otras razones importantes son la necesidad de tener más ingresos, por relaciones sociales y de trabajo, por experiencia o por entrar en el juego de emprender algo nuevo y diferente. En segunda instancia, podemos encontrar ideas de negocios que surgen por invitación de un futuro socio, una situación de hecho, detección de una necesidad, ejemplo de otros, un ideal, búsqueda pensada, relación con negocios de familia, por observación al caminar, en viajes y en revistas; en fin, por tantas situaciones proliferas que permiten de cierto modo contar con una variedad de razones para emprender un negocio, pero que muchas veces no lo haces por temor, riesgo y a veces por desconocimiento. Algunas que son menos comunes, son dadas por ampliación de una línea ya existente, invertir los ahorros, habilidades propias descubiertas, habilidades o recursos descubiertos en un futuro socio, descubrir una oportunidad, impulso de la moda, mostrar la capacidad de trabajo, impulso de mi familia, por hobby, por estudios, necesidad de hacer algo, meterse a inventor, cumplir cierta edad, la profesión, cambio en las reglas del juego.


En resumen, la clasificación y los ejemplos, incompletos por supuesto, presentados no tiene otro objetivo que mostrar la variedad, impresionante, de aspectos circunstanciales que llevan a originar pequeñas empresas. Al mencionar aspectos circunstanciales, queremos resaltar el gran peso de situaciones no previstas, personales y sociales, que son aprovechadas para emprender negocios. Situaciones de la vida corriente, de personas también comunes y corrientes, y no sacadas por procesos complicados de grandes investigaciones y análisis de personas especializadas. Ni tampoco provenientes de seminarios de creatividad o de sesiones formales de tormenta de ideas, para no mencionar sino dos lugares comunes. 1.1.2.2.4 Técnicas de Generación de Ideas A partir de las nuevas adquisiciones de la psicología del pensamiento y de la creatividad, se han diseñado muchos ejercicios, prácticas y estrategias. Algunas son tan sencillas como el sentido común, otras son tan complicadas como la alta tecnología. Pero vamos a tratar de incursionar en algunas de ellas que nos sirvan para generar idea innovadoras. Primero, haz ejercicios de descripción. Describir objetos minuciosamente nos ayuda a tomar conciencia del mundo que nos rodea. Nos podemos interesar en señalar y precisar la forma, la sustancia, el tamaño, los colores, la textura, el olor, el sonido o el gusto de cosas de la vida ordinaria. Seguidamente, detecta relaciones remotas, si la creación es combinación, quien se capacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear. Luego, describe imaginariamente las mejoras, olvida por una hora cómo son determinadas cosas para pensar cómo podrían ser, equivale a ejercitarse en desestructurarlas y reestructurarlas; es decir, significa trascender la realidad actual e innovar. El psicodrama o sociodrama, es una técnica tan conocida que no necesita de mayores explicaciones (Perdomo, 2005a). Sin embargo, para una tener una mayor claridad se puede decir, que el psicodrama representa el tránsito del tratamiento de una persona aislada a un individuo en grupo, es decir, el tratamiento del sujeto con un método verbal a un tratamiento con métodos de acción. Mientras el sociodrama es una representación de una situación de la vida cotidiana en un espacio físico y con un público involucrado. Cuando es improvisado, el psicodrama propicia la espontaneidad y la soltura, obliga a ver la realidad desde nuevos puntos de vista, y ayuda a quienes lo realizan a expresarse sin las inhibiciones producidas por la autoimagen y por las presiones de la vida social. Sin embargo lo anterior, no sería posible sin los ejercicios para concientizarse de las dificultades de la percepción y para educar y afinar la propia facultad de percibir. Estos ejercicios de transformaciones (mentales) de cosas, se dan por un objeto, o una


situación cualquiera, donde nos proponemos la tarea de imaginar todos los modos posibles de mejorarla. Igualmente, se tiene la técnica más conocida llamada lluvia de ideas. Es el método más destacado y tal vez el de mayor eficacia a corto plazo. Lo creó Alex Osborn, un publicista norteamericano que partió de una observación tan sencilla como original y novedosa: en un grupo de discusión se emplea mucho más tiempo en criticar ideas que en producirlas. La proporción promedio resulta de uno a tres, es decir, por un minuto de proposición de ideas y/o soluciones, hay tres minutos de críticas a las mismas; y además, suele existir una gran confusión, pues a las proposiciones de unos suceden inmediatamente las de los otros, y también las críticas a las críticas. Por su parte, la técnica sinéctica, es vista como el recurso más obvio para lograr desestructurarse y consiste en actividades que exijan soltar el libre vuelo de la fantasía y romper los moldes de lo usual y convencional (Perdomo, 2005a). Aunque la invención puede llamarse racional, la experiencia de todos los días nos dice que los caminos para llegar a ella no lo son. Los inventores muchas veces proceden como lo hacemos todos cuando queremos armar un rompecabezas: al tanteo. La persona que barre una calle, o el operario que maneja una máquina y todo aquel que ejecute una labor percibida como repetitiva o mecánica, puede mejorar su satisfacción en el trabajo y su productividad si se ejercita en técnicas de generación de ideas, empatía y trabajo creativo en equipo. Referencia Bibliográfica

• Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo Espíritu Empresarial y Habilidades emprendedoras en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.1.2.2.5 Proceso de manejo de las ideas Se considera que no basta tener ideas ni manejarlas de cualquier manera. Es necesario procesarlas según un esquema, definido en etapas, como el siguiente: Identifique, este primer paso trata de encontrar e identificar las ideas de emprendimiento o de mejoramiento empresarial; luego, analice, crítica y comparativamente, cada una de las ideas con relación a su factibilidad, su potencial y todos los demás aspectos que la “aterricen”; y, finalmente depure, priorizando o descartando, de acuerdo a la situación del entorno y a las posibilidades personales (Perdomo, 2005a). Cabe también el aplazamiento de algunas de ellas, por no ser el momento oportuno para tratar de llevarlas a la práctica o no contar con la(s) persona(s) adecuada(s). El proceso general entonces, es comprender el entorno, tener creatividad personal y saber detectar ideas y oportunidades de negocios innovadoras, las cuales generan empresas potenciales. Cuando se trata de escoger un negocio con el cual una persona


se va a comprometer se debe tener muy en cuenta quién es la persona, con todas sus características. En otras palabras, no hay que escoger la mejor idea de negocio, por su rentabilidad, sino escoger el mejor negocio para una persona en particular. Si esa mejor idea de negocio en abstracto no se acomoda a las circunstancias personales es mejor dejárselo a otro. Hay infinidad de experiencias negativas de personas que han escogido una gran idea de negocio pero que era el indicado para otro no para ellas. Agrados, favoritismos, temperamento, destrezas, capacidad para asumir riesgos, son algunos de los aspectos personales que son imprescindibles para hacer frente a las ideas y oportunidades de hacer empresa. La mejor decisión será escoger aquel tipo de idea de negocio que tiene futuro y que concuerde con las características personales básicas del emprendedor. Referencia bibliográfica

• Perdomo, Ch. G. (2005a). Módulo espíritu empresarial y habilidades emprendedoras en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.1.2.2.6 Pensamiento creativo Se ha insistido en que la raza humana es creativa, pero dentro de ella algunas personas se manifiestan muy creativas, y otras, rutinarias. Es cuestión de niveles, como ocurre con casi todas las cualidades y las capacidades humanas. Dejemos bien sentado que todos piensan, que los conceptos emergen cuando los caracteres de las cosas son abstraídos y luego sintetizados y generalizados por la mente humana; que pensar es relacionar, y que relacionar y combinar es crear (Perdomo, 2005b). Por consiguiente, no existe una diferencia esencial entre el pensamiento creativo y el pensamiento ordinario. Como todo está relacionado con todo, y como una de las leyes de la mente es a asociación, cualquier pensamiento es potencialmente creativo. Un análisis general del pensamiento puede ser muy convincente de la dinámica de la creatividad, y del porqué y cómo de los niveles de la misma en las diferentes personas, Guilford, asiduo investigador de este tema, destaca cuatro factores:

• La fluidez es la cantidad de ideas que una persona puede producir respecto a un tema determinado. Por ejemplo, el número de soluciones que haya para un problema dado en un tiempo determinado.

• La flexibilidad es la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas; nace de la capacidad de pasar fácilmente de una categoría a otra, de abordar los problemas desde diferentes ángulos. Se mide no por el número absoluto, sino por la cantidad de clases y categorías. Por ejemplo, de dos pintores que realizaron cada uno cien cuadros en cinco años, se considera más flexible el que


pintó cien cuadros de tres estilos diferentes que el que pintó con un solo estilo más o menos definido y estereotipado.

• La originalidad es la rareza relativa de las ideas producidas: de una población de cien personas sólo a dos o tres se les ocurre tal idea; allí el pensamiento es original. Cabe recordar que la creatividad a menudo hay que buscarla no precisamente en el qué sino en el cómo.

• La viabilidad es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en la práctica. Hay muchas ideas que teóricamente son muy acertadas, pero que resultan difíciles o imposibles de realizarse. Por ejemplo, ¿cómo hacer para acabar con la corrupción administrativa en Colombia? Alguien puede responder: desterrando a todos los corruptos. Pero, trátese de poner en práctica esta solución y surgirán mil dificultades que la impedirán.

Referencia bibliográfica

• Perdomo, Ch. G. (2005b). Módulo de creatividad en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.1.2.2.7 Fuentes de innovación Las fuentes tradicionales de innovación (por ejemplo, los cambio en los mercados o en las industrias) han adquirido fuerza como consecuencia de la globalización e internacionalización, que también han supuesto que ya no se pueda competir en el mercado, a través del impuesto, del monopolio legal o del proteccionismo. En esos casos, los negocios encuentran en la innovación una de sus principales orígenes de la competitividad ya que, por ejemplo, la innovación produce un ahorro de factores de producción (energía, trabajo, etc.) por unidad de producto, con lo que se produce un aumento de la productividad y una disminución de los costos permitiendo, a su vez, una disminución de los precios de los bienes y servicios finales. Para Drucker (1985), en uno de los primeros intentos por sistematizar el origen de las innovaciones, identificó en The Discipline of Innovation siete fuentes de este tipo hace más de dos décadas y que todavía son vigentes. Algunas de ellas, llaman la atención por su influencia directa en los negocios y otras en los mercados. Por ejemplo, las situaciones inesperadas, incongruencias, necesidades de procesos, cambio en el mercado o en la industria, cambios demográficos, cambios en la percepción y finalmente el nuevo conocimiento que emerge en la sociedad. Aunque desde luego, como el autor menciona, estas fuentes pueden tener intersecciones entre ellas, lo que resulta en muchos casos con una innovación teniendo dos o más fuentes de las anteriores. Para mayor ilustración, se puede ejemplificar en nuestro contexto una situación inesperada, que es común en el entorno y son las relaciones políticas y comerciales entre Colombia y Venezuela, situación ésta que afecta ostensiblemente el sector empresarial. Así mismo, el cambio demográfico (crecimiento acelerado de la población


adolescente) es una variable que tiene una fuerte incidencia en la conformación de empresas, vía necesidades del medio ambiente. Otras fuentes naturales de la innovación vienen de los tipos modernos de innovación, como son la oferta, plataforma, soluciones, experiencia de compra, captura de valor, procesos, organización, cadena de suministros, clientes, presencia, alianza y lógicamente las marcas. Las cuales constituyen, una rica variedad de fuentes donde pueden emerger los emprendimientos innovadores. Sin embargo, no hay que perder de vista la mayor fuente o corazón de la innovación, que se encuentra en la creatividad. Las herramientas creativas son de una particular importancia para la gestión de los procesos o funciones innovadoras. El desarrollo de una estrategia tecnológica, la adquisición interna de tecnología (I+D), el desarrollo de nuevos productos y la innovación de procesos, pueden todos ellos ser mejorados aplicando herramientas creativas. Referencia bibliográfica

• Drucker, P. (1985). The discipline of innovation, Harvard Business Review, septiembre.

1.1.2.2.8 Barreras de entrada y de salida Una consideración necesaria para dar el salto de la idea a la empresa tiene que ver con las llamadas barreras de entrada y de salida de una industria o sector, valga decir de una actividad económica. Las barreras de entrada son todas aquellas circunstancias que impiden o dificultan la entrada de una nueva empresa a una industria. Estas barreras pueden ser de tipo económico, social, tecnológico, legal, moral o competitivo. Un buen análisis para definir si se podrán superar y cómo se haría es decisivo para aumentar la probabilidad de éxito. Las barreras de salida son todas esas otras circunstancias que impiden o dificultan la salida de una empresa de una industria. Aunque se trata de ser optimistas es importante analizar qué pasaría si, por alguna circunstancia, se tomara más adelante la decisión de abandonar el negocio: Será fácil venderlo?, Se venderá rápidamente y a un buen precio?, y se podrá liquidar sin problemas graves?

1.1.2.3 PROBLEMAS PROTOTIPOS: 1.1.2.3.1 ¿Cuál es el papel y la tarea del emprendedor? Preguntarse sobre el papel y la tarea que tiene el emprendedor en su proceso de creación de empresas, parece ser una premisa ineludible, toda vez, que su responsabilidad central pasa por convertirse en el gestor u promotor de su iniciativa


emprendedora, que de entrada puede presentar dificultades tanto sociales, como económicas, que dificultan de alguna manera lograr los objetivos en muy corto plazo. Por ello, es necesario tener claro cuáles son sus roles principales en este proceso y cómo los puede desarrollar, y para eso, se propone escuchar la experiencia de un emprendedor que ya pasó esta situación. Este emprendedor actualmente dirige Colorganic, una organización productiva exitosa, que ha sabido llevar y estructurar de la mejor manera su pensamiento directivo y empresarial en beneficio del negocio. Ver video Colorganic. Por esta razón, se quiere poner en discusión los postulados del emprendedor y ver cómo abordaría usted como potencial emprendedor estos cuestionamientos.

• ¿Cómo es un proceso de validación comercial y de mercado? • ¿Qué variables se deben tener en cuenta en la validación de una idea de

negocio, de un producto o servicio? • ¿Considera necesario hacer vigilancia tecnológica y competitiva antes colocar un

producto o servicio en el mercado?

SOLUCIÓN

Con el objetivo de dar solución a los interrogantes propuestos, recomendamos ver el video de la empresa Colorganic. 1.1.2.3.2 ¿Lo que propongo ofrecer es lo que realmente están esperando los potenciales clientes? La experiencia que se pretende mostrar a continuación refleja una brecha significativa entre los servicios ofrecidos y lo que realmente demandan los clientes, es decir, no hay coincidencia entre oferta y demanda de los servicios, lo cual, dificulta en gran medida colocar los producto en el mercado. De hecho, Punto Farmacia es una organización que presenta este tipo de dificultades, al tener claramente establecido su portafolio de servicios, pero no coinciden claramente con las demandas del sector salud entendida como aquellas grandes empresas (clínicas, hospitales, centros médicos). Solución: Dado que Punto Farmacia cambio su modelo de negocio, pasó de vender tecnología a un público especializado en salud, se reorientaron hacia el mercado de consumo minorista (población en general), con la figura de franquicia, respaldada con la tecnología que el grupo emprendedor y que soporta la calidad y la pertinencia y los medicamentos ofrecidos en los puntos de comercialización, así, la tecnología pasó de ser un producto para ser un servicio dentro del nuevo modelo de negocio.

• • Video: puntofarmacia video 1.


1.1.2.4 RECURSOS: Video de entrevista a las empresas Colorganic y Pharmapro. Ficha de oportunidad de negocios, como herramienta de evaluación y descripción de la oportunidad de negocio.

1.2 BLOQUE 2: Jugando con los Sentidos: “De las Ideas

Claras a las Oportunidades Innovadoras” El interés en este bloque temático, es tratar de mostrar al estudiante cómo se transita de las ideas claras a las oportunidades de negocio, buscando en lo posible de dar a conocer elementos prácticos que le permitan, encontrar o vislumbrar las oportunidades innovadoras; y para ello, se abordarán los siguientes aspectos. Ver Figura No. 7 Mapa estructura temática del bloque dos.

Figura No. 7 Mapa estructura temática del bloque dos.


1.2.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Dónde y cómo encontrar los nuevos

negocios?

La empresa MAXIVALLAS era la líder del mercado en la producción de avisos publicitarios de alta calidad, utilizando materiales acrílicos. Posición que mantuvo durante más de siete años. En el año 1998 este sector comenzó a presentar bastante competencia debido a la aparición de múltiples empresas que ofrecían el mismo servicio. Al mismo tiempo, políticas fiscales y situaciones económicas ajenas a MAXIVALLAS llevaron a un detrimento de su situación a tal punto que se amenazaba su supervivencia.

Ante tal situación y con la decisión de un cierre inminente, el equipo de emprendedores se dio a la tarea de vigilar e investigar qué otros productos podrían generarse a partir de sus equipos, herramientas, equipos y capital humano utilizados. Un día cualquiera uno de los socios compró una revista científica especializada y encontró que se estaban comenzando a producir piezas dentales a partir de materiales acrílicos.

Inmediatamente con su equipo de trabajo emprendió toda una investigación, a fondo, sobre los aspectos relacionados a esta tecnología. Se encontró que con su estructura actual, unas pequeñas inversiones y un complemento a su equipo de trabajo, en el campo dental, él perfectamente podría entrar en ese negocio.

Actualmente, MAXIVALLAS se llama MAXIDENT. Pasó de generar diez empleos a generar 40, exporta el 85% de su producción y es altamente competitivo en su sector. Además, es uno de los pocos oferentes de este tipo de productos.

El anterior caso refleja que quien es empresario lo es en todas las circunstancias y en todas las dificultades y se caracteriza por su capacidad de pensamiento estratégico, construir opciones en vez de barreras. Durante toda la historia de la humanidad, encontramos que han existido los empresarios. Han existido en épocas de grandes guerras, desastres naturales, grandes declives económicos y en situaciones que en la mayoría de los casos, parecerían sin salida.

A manera de ejercicio personal, genere ideas de empresa a partir de las siguientes situaciones, tomando como base la anécdota de MAXIVALLAS, lo que ahora es MAXIDENT.

• Una gran inundación • Un terremoto • Una crisis bancaria en el país • Una sequía

RECURSOS:


• Lectura 7: Expo Camello

1.2.1.1 MOTIVOS: 1.2.1.1.1 De la limitación, la escasez y el conflicto nacen las mejores oportunidades Las limitaciones que tienen las empresas para seguir creciendo al mismo ritmo de la población nos plantean la necesidad de crear nuevas oportunidades de empleo, bienestar, seguridad y calidad de vida. A continuación queremos compartir una adaptación de un famoso artículo escrito por uno de los más importantes científicos de nuestra época: Isaac Asimov. Un científico tuvo la idea de inventar una máquina del tiempo que le permitiera transportarse y conocer un poco más de cerca modos de vida, costumbres y necesidades de una población, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las "salidas" creativas a las necesidades de cada época. En ese fascinante viaje por el tiempo, nuestro científico se encontró con un campesino del año 1895. Al acercarse a él y comenzar una conversación, el científico le dice: ¿Cuántas personas en este país viven, trabajan y se dedican a las actividades del campo? A lo que el campesino de una manera natural y sencilla respondió: "Aquí, hoy en día, somos cinco millones de habitantes, de los cuales el 80% de las personas se dedica a los trabajos del campo y el 20% restante vive y trabaja en las grandes ciudades". La conversación transcurrió con tranquilidad pero el científico quedó pensativo ante aquella respuesta que realmente logró sorprenderlo. El campesino, después de un rato, le hace la misma pregunta, a lo que el científico responde con detenimiento... en el 2003 en mi país somos cuarenta y cuatro millones de habitantes, el 20% de las personas se dedica a trabajos generados en el campo y el 80% vive en las grandes ciudades Afirmación que resultaba absurda para el campesino, quien no concebía cómo sólo el 20% de la población podía suministrarle al 80% de la ciudad: insumos, respuesta a cada una de sus necesidades y sobre todo recursos que para él eran de vital importancia para la subsistencia de la sociedad. Adicionalmente, no concebía a qué tipo de actividades podía dedicarse tal cantidad de personas en las ciudades. A lo que el científico replica: En mi época existe un sin número de nuevos oficios como: ser actor, piloto, deportista, escritor, ingeniero, matemático, biólogo o artista que, gracias a las nuevas tecnologías, la industria del entretenimiento y las nuevas necesidades han llevado al hombre a ser creativo en la realización de sus actividades diarias.


El cambio de época, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y las limitaciones de cada tiempo, abren espacios a las nuevas generaciones encargadas de construir un entorno favorable en el que de cada limitación nazca una oportunidad y de la escasez, abundancia de nuevas ideas que provean las necesidades para cada época. Entendido el significado de las nuevas emergencias económicas, sociales y ambientales del mundo globalizado que exigen y desafían un tipo de negocios distinto al que actualmente se ofrece, se quiere invitar al emprendedor a reflexionar en torno a: ¿qué nuevos negocios se requieren para mitigar el impacto ambiental?, ¿qué nuevo servicios se pueden prestar a una población mayormente urbana que rural? y ¿qué nuevas propuestas alternativas pueden surgir que reemplacen o superen el agotamiento de los recursos renovables y no renovables? 1.2.1.1.2 La creatividad definida como un proceso creativo Todo proceso de generación creativa de ideas de negocio inicia explorando las necesidades y deseos del mercado local, regional nacional e internacional, donde se encuentran una serie de pistas sobre las posibles ideas de negocios que tendrían acceso al mercado. Luego se procede a identificar las mejores ideas producto de una investigación sistemática del mercado que permita clarificar y concretar la idea de negocio con el fin de revisarla y compararla con otras iniciativas ya existentes, que den argumentos para comunicar de manera formal el producto o servicio a ofrecer. Lo cual haría la diferencia entre una persona que tenga muchas ideas pero que no tenga la capacidad creativa de definirla. A muchos alguna vez se les ha ocurrido una gran idea de negocio. Más de uno ha visto cómo otros han explotado una idea que ellos habían tenido antes, pero que no pusieron en marcha en su momento. ¿Quién no pensó un día dejar su empleo actual para trabajar por su cuenta? La intención de tener un negocio es algo más común de lo que podamos creer. En alguna medida, todos somos emprendedores y se nos ocurren ideas de negocios. El tema es saber cómo transformarlas en empresas que permitan aprovecharlas en forma razonable y rentable. El principio siempre es una idea, cualquier cosa, hecho, recuerdo o situación de inspiración para estas ideas. Varios estudios han tratado de descubrir dónde se originan las ideas para iniciar negocios. Uno de ellos concluyó que existen factores comunes en la generación de ideas

• La experiencia de trabajo previa. • Los intereses o gustos personales • Un accidente


• Un descubrimiento • Una idea aplicada en algo totalmente diferente • Una búsqueda consciente de las ideas.

Estos y otros factores, pueden ser elementos que ayudan en la generación de una idea de negocio, pero la verdad es que para los ojos bien abiertos, ésta puede llegar de cualquier parte y en cualquier momento. La experiencia muestra que una buena idea no es necesariamente una buena oportunidad de negocio. Se ha planteado que cuando la gente se obsesiona con una idea, se olvida de las dificultades para desarrollarla. Una idea debe servir para algo (funcionalidad), debe estar bien hecha (calidad), debe durar el tiempo que se requiere para lograr la misión para la que fue creada (durabilidad). El cobro cubre el costo y éste está dentro de lo que la gente puede pagar por él (precio), y finalmente también depende de convencer a los posibles clientes de lo bueno del producto o servicio.

• Recursos: Lectura 6: Creatividad

1.2.1.2 CONCEPTOS: 1.2.1.2.1 Problemas

La solución de los problemas que se presentan en el proceso de emprendimiento requiere que no se desarticule la relación entre la concepción del mundo del individuo, el conocimiento y el método que sigue. De lo contrario, el emprendimiento se reduce a cuestiones superficiales y se propicia una formación ingenua, acrítica y fundamentalmente replicadora, como si se obedeciera a un manual de instrucciones que funciona de manera estándar para todos los casos o grupos sociales. Diariamente nos vemos exigidos a resolver permanentemente los problemas del vivir, que son los de sobrevivir. Por ello el ser viviente computa su entorno, extrayendo información de él a fin de reconocer qué puede alimentarlo o destruirlo. A la vez, la computación viviente produce la vida y obedece a su requerimiento que es resolver los problemas del producirse-reproducirse/vivir-sobrevivir. Inicialmente es necesario tener ideas que permitan pensar en problemas que interesen y puedan ser planteados. En primer lugar, se parte del hecho de que los emprendimientos se originan en las ideas. Para iniciar un negocio es necesario tener ideas que motiven, que apasionen al emprendedor. En segundo lugar, no pretender emprender -de la misma manera- alguna cuestión que ha sido desarrollada muy a fondo (“pretender descubrir la rueda”). Esto implica que un buen negocio debe ser novedoso, debe haber producción de conocimiento, lo que puede lograrse ya sea abordando un problema no estudiado, profundizando en uno


poco o medianamente conocido, o dándole un enfoque diferente o innovador a alguno que aunque ya haya sido examinado repetidamente, pueda seguir siendo desarrollado. En tercer lugar, se requiere estructurar formalmente las ideas que se van pensando, para lo cual se necesita tener claridad sobre lo que se quiere emprender y ponerlo por escrito. Es necesario escribir las ideas que se tienen y exponer las razones que las motivan, para comenzar las búsquedas y consultas, para lo cual se hace una presentación inicial, un bosquejo de la idea. Finalmente, en cuarto lugar, seleccionar la perspectiva principal desde la cual se abordará la propuesta de negocio. ¿Cómo generar ideas de emprendimiento? Las buenas ideas intrigan, alientan y excitan al emprendedor innovador de manera personal. Al pensar en algunas ideas, que aparezcan relacionadas con problemas interesantes, es importante que éstas resulten atractivas. No hay nada más tedioso que trabajar en un emprendimiento que no nos interesa. En la medida en que las ideas estimulan y motivan al individuo, éste se compenetrará más en el trabajo y tendrá mayor predisposición para salvar los obstáculos que se le presenten. Debe advertirse que a lo largo de una iniciativa empresarial siempre ocurre gran cantidad de dificultades, se originan situaciones difíciles y a veces complicadas que exigen ser resueltas acertadamente, aparecen imprevistos que necesitan ser atendidos rápidamente para no interrumpir el proceso de emprendimiento, etc. Todo esto podrá resolverse y no afectará la iniciativa siempre y cuando el emprendedor tenga mucha motivación frente a su trabajo. Las buenas ideas de negocio “no son necesariamente nuevas pero sí novedosas” -como se mencionó antes-, y pueden servir para formular problemas. En muchas ocasiones es posible actualizar o adaptar los planteamientos derivados de otros emprendimiento efectuadas en contextos diferentes (otras culturas, condiciones ambientales, épocas). En resumen, podemos considerar que los negocios se originan en ideas, las cuales pueden provenir de distintas fuentes y la calidad de dichas ideas no está necesariamente relacionada con la fuente de donde provengan. Frecuentemente, al comienzo, las ideas son generales, amplias, aunque no vagas, y deben ser traducidas en problemas más concretos de negocios, para lo cual se requiere una revisión amplia de fuentes en relación con la idea que se tiene, escribir todo aquello que se me vaya ocurriendo y que voy leyendo y socializar con otras personas aquello que se está pensando.

1.2.1.2.2 Preguntas vitales Tal vez lo más difícil de la identificación de oportunidades de negocios, por ser lo más complejo, consiste en construir la pregunta vital. Las dos grandes preguntas que, al parecer, causan más dificultades son las siguientes: ¿cómo se construye un problema vital?, y ¿cómo lo concreto y preciso lo suficiente de modo que sea desarrollable? Al comenzar a pensar en ideas que sirvan para construir problemas interesantes, comprobamos que existe gran cantidad de problemas, muchos de los cuales pueden ser difíciles, complicados, importantes; sin embargo, sólo algunas pueden llegar a ser preguntas vitales para la sociedad empresarial.


¿Cuál es el criterio que ayuda a saber cuándo estamos al frente de una verdadera pregunta? Hay dos maneras de responder a esta pregunta. En primer lugar, se sabe que un problema se va haciendo pregunta vital sólo cuando el único modo de abordarlo es a través de la investigación. En segundo lugar, y tal vez sea la respuesta más importante, se tiene una pregunta vital cuando es posible abordarla planeada o sistemáticamente. Tener paciencia es el secreto del buen emprendedor. ¿Quién aprende a formular preguntas vitales? Una respuesta que puede parecer algo irónica: cuando uno se dedica a idear nuevos negocios, lo que finalmente se aprende es “a perder el tiempo”: se tiene que aprender a ir y a regresar. Lo que nunca puede hacerse es pedir a otro que me diga qué es lo que debo emprender, sobre qué inicio un negocio. Porque es fundamental que cuando el individuo se ponga en la tarea de construir un problema vital, sienta que ese problema le interesa, lo apasiona, lo entusiasma y lo motiva. La diferencia entre una persona creativa y un soñador es que la primera sabe cómo materializar sus ideas, cómo hacer operativos sus proyectos. Y esto lo logra cuando despierta un sentido práctico y un sentido común. Por ello, otro aspecto relevante en identificar la pregunta vital, es socializar el problema de central encontrado. El secreto del emprendedor y del emprendimiento está en la conversación. Se aprende más cuando se logra conversar acerca de lo que se quiere iniciar. Desde luego, hay preguntas vitales que han sido más desarrolladas que otras y, en consecuencia, su campo de conocimiento se encuentra más estructurado. Estos casos requieren planteamientos más específicos. Podríamos decir que hay: Preguntas vitales bastante desarrolladas, estructuradas y formalizadas (sobre los cuales se pueden encontrar documentos escritos y otros materiales que reportan los resultados y análisis anteriores). Igualmente, preguntas vitales ya ejecutadas pero menos estructuradas y formalizadas (sobre los cuales hay emprendimiento hecho pero pocos documentos escritos y otros materiales que reporten estos negocios; el conocimiento puede estar disperso o no ser accesible. De ser así, habrá que buscar los emprendimientos no publicados y acudir a medios informales como expertos en el tema.

1.2.1.2.3 Necesidades La primera característica que debe tener una idea de negocio es que ésta constituya con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir (producto o servicios). Para seleccionar las áreas de interés pensamos cuáles podrían ser las necesidades más apremiantes del país y que, por eso mismo, tendrían un mercado importante.


Es importante aclarar que la oportunidad no se debe centrar en el producto, sino en la necesidad que se identifica en el mercado. Ya que las necesidades permanecen, y los productos son la forma tangible como la empresa satisface esa necesidad. Los tiempos van cambiando y todos los días las personas enfrentan nuevas necesidades, unas más importantes que otras que se convierten en nuevas oportunidades para los empresarios. Las necesidades son diferentes de los problemas, pues sólo las necesidades insatisfechas se convierten en problema. Incluso, se puede afirmar que existen básicamente dos tipos de necesidades: Las vitales, como son los alimentos, la salud, la educación, el transporte, la comunicación, lavar, cocinar, dormir, etc., y las no vitales, que se vuelven muy apreciadas por el ser humano, pues brindan comodidad y satisfacción, por ejemplo el software, el teléfono celular, el aire acondicionado, las calculadoras, etc. Las ideas de negocio surgen entonces, de las necesidades que no están atendidas o que los productos o servicios existentes para ellas no lo hacen de la mejor manera, es decir, las ideas de negocios innovadoras, pueden partir de detectar las necesidades de los agentes, organizaciones y el entorno. Un científico tuvo la idea de inventar una máquina del tiempo que le permitiera transportarse y conocer un poco más de cerca modos de vida, costumbres y necesidades de una población, que aunque perteneciera a otro tiempo, reflejara las "salidas" creativas a las necesidades de cada época. Las transformaciones de la época, la escasez de recursos, las nuevas necesidades y las limitaciones de cada época, abren lugares a las nuevas generaciones encargadas de construir un entorno favorable en el que de cada limitación nazca una oportunidad y de la escasez, abundancia de nuevas ideas que suministren las necesidades para cada época. 1.2.1.2.4 Deseos Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sin ellas, no son como las necesidades o los problemas, pero que a la gente le gustaría poder alcanzarlos aunque le toque hacer sacrificios para poder atender esos deseos. Por ejemplo, vestirse es una necesidad, pero es un deseo hacerlo con determinada marca o con una moda específica. Transportarse es también una necesidad, pero tener un medio de transporte propio como un carro, un avión particular, un bote, ya se convierte en un deseo (SENA, 2005). Identificar entonces la oportunidad de negocio a partir de los deseos es más difícil, pues estas oportunidades son menos obvias y requieren más esfuerzo del empresario para poder identificarlas.


Entonces, ¿Cómo sacar el máximo provecho de una idea de negocio? Las ideas que se presentan a continuación podrán parecer originales o no, todo dependerá del lugar donde vivas, si eres de una gran ciudad, de un pueblo pequeño o de zonas rurales, pero el objetivo principal es saber tomar cada idea y complementarla con una potente dosis de imaginación y creatividad. Esta es una invitación a comparar las ideas que se te hayan ocurrido alguna vez, a tomarse el tiempo para pensar en la manera de mejorarlas y así emprender un proyecto novedoso, atractivo y rentable a partir de ellas. "Pensar" o "Reflexionar" las ideas incluye salir sin temor fuera de los límites de lo ya conocido, romper con lo preestablecido, con lo que existe, con lo que "debe ser así". Anímese a crear cosas que no existen, en las que nadie pensó. ¡Es fácil! Las limitaciones las decide cada persona, se encuentran escondidas en la mente, la creatividad, el desafío a lo convencional es lo que permite que hoy se hayan cambiado carros tirados por caballos por camiones, trenes, barcos y aviones. Hoy sabemos que la tierra gira alrededor del sol, es obvio para cada uno, pero el primero que lo dijo fue condenado a muerte por desafiar el pensamiento de momento, fue un loco el primero que se aventuró a demostrar que la tierra era redonda, lo criticaron, lo burlaron y hasta lo rechazaron. Hoy se recuerda a ese marino como Cristóbal Colón, el descubridor de América y salvador de la economía Española. La primera persona que debe creer en la iniciativa es quien la genera. Una fuerte autoestima con mucho trabajo y un poco de terquedad, son receta suficiente para comenzar el escarpado camino de los emprendedores. 1.2.1.2.5 Innovación Definida como la comercialización de una invención. Es llevar un nuevo producto o servicio al mercado. La innovación es un proceso administrativo y social a través del cual una solución se traslada a una cultura dada. Si la innovación tiene éxito puede llevar a la empresa al dominio total de un nuevo segmento de mercado; la cuestión clave es mantener una cuota importante en el futuro, en ese segmento (Perdomo, 2005c). Si no se consigue mantener una participación preponderante en el segmento de mercado, el proceso total de innovación habrá significado un consumo de liquidez y en el peor de los casos, la pérdida total de la inversión. La innovación puede ofrecer la ventaja del innovador quien actuando inteligentemente puede permanecer en una posición dominante en un mercado. La innovación puede significar un éxito técnico pero un fracaso comercial si no se interpretan adecuadamente los requerimientos no satisfechos de los clientes. La innovación, que es lo que sigue a la invención, generalmente requiere de un “equipo de personas”. Referencia bibliográfica


• Perdomo, Ch. G. (2005c). Módulo de innovación en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.2.1.2.6 Tipos de Innovación Las empresas incorporan la innovación de formas muy diversas, para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costos, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o ser más rápidas en su introducción en el mercado (García, 2006). Cualquiera que sea el caso, su única exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organización. La determinación de tipos de innovación ha retomado el interés de diversos académicos y empresarios, cuyos estudios han conducido a diversas maneras de clasificar las innovaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovación y (2) la que atiende a su naturaleza. Según el grado de novedad de la innovación puede ser incremental y radical. La innovación incremental, se trata de pequeñas modificaciones dirigidas a incrementar la funcionalidad de productos, servicios o procesos, si bien aisladamente son poco reveladoras, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. Así, se observa cómo el crecimiento y el éxito experimentado por las empresas de automoción en los últimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemática y continua mejora en el diseño de productos y procesos. La innovación radical mientras tanto, implica una ruptura con lo ya determinado. Son innovaciones que crean nuevos productos, servicios o procesos que no pueden comprenderse como una evolución singular de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de contextos en las que el uso de un principio científico nuevo provoca el rompimiento real con las tecnologías anteriores (Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador). De otra parte, también se puede ver la innovación desde su naturaleza tecnológica, comercial y organizativa. La innovación tecnológica, emerge tras el uso de la tecnología como medio para introducir una transformación en la empresa. Este tipo de innovación usualmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos más directamente relacionados con los medios de producción. La tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier persona natural o jurídica que suministra el material, ya sea público o privado, nacional o extranjero. El único agente imprescindible para que exista innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de su utilización para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de tecnología, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento. La innovación comercial por su parte, aparece producto de los cambios de cualquiera de las diferentes variables del mercadeo. El éxito comercial de un nuevo producto o


servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de influencia comercial subrayan: nuevos medios de promoción de ventas, nuevas combinaciones estética-funcionalidad, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercialización es el sistema de franquicias o el comercio electrónico. Finalmente, la innovación organizacional, que para este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovación que, facilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y no materiales. Entre las innovaciones organizativas que son aplicables al negocio podemos señalar dos: las que actúan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno. Referencia bibliográfica

• García M. M. (2007). La innovación tecnológica como factor de la competitividad empresarial. Universidad Antonio Lebrija y Universidad Calos XIII Madrid-España.

1.2.1.2.7 Estímulos a la innovación Las actividades de estímulos que ejecuta el negocio y el entorno, con consecuencias en el proceso de innovación se muestran congregadas en dos amplios grupos: actividades que comportan incentivos o estímulos financieros y actividades que comportan incentivos no financieros. Los incentivos financieros, tienen por objeto el incremento de la asignación de recursos que los negocios destinan a las actividades de I+D e innovación, reduciendo para ellos el costo de la inversión. Se pueden congregar en tres amplias categorías: subvenciones, incentivos fiscales y compras públicas o privadas. Así mismo, los incentivos fiscales habitualmente tienen forma horizontal, ya que se emplean a todas las actividades innovadoras que abarca la concepción fiscal de I+D+I, que es el punto de partida de las medidas fiscales de fomento de la I+D+I. Los nuevos conceptos deducibles incluyen los proyectos externos, los gastos los investigadores, la adquisición de tecnología avanzada, la certificación de normas de calidad, el diseño industrial y la ingeniería de procesos. Los incentivos fiscales alientan a los negocios a trazarse proyectos innovadores y dejan libertad para resolver los campos y los tiempos de su innovación. Sin embargo, la posible distinción de criterios entre administración y empresas en cuanto a lo que se considera gasto de I+D+I a efectos fiscales, introduce incertidumbre y un riesgo asociado que puede inhibir la decisión de emprender innovaciones, o inducir a acometer sólo aquellas más relevantes (González, et al., 2000).


Mientras tanto, los incentivos no financieros están dirigidos hacia valorar el sistema de patentes, las políticas de difusión de la innovación y la Cooperación en I+D+I. Esto indica, que presentar iniciativas innovadoras paga, en la medida en que su contribución se ve reflejada en beneficios tanto sociales como económicos de los emprendedores innovadores. Referencia bibliográfica

• González, X., et. al. (2000): Relaciones de las Empresas con la Administración, mimeo, PIE-FEP.

1.2.1.2.8 La innovación en las ideas de negocio El desarrollo económico de un negocio, un país o una comunidad depende de su capacidad para realizar tres actividades principales (invención, innovación y difusión), variando su valor relativo en función del tipo de emprendimiento y de sociedad. Igualmente, los atributos y destrezas que se precisan también son diferentes, ya que la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es obligatorio que el innovador haya ejecutado anticipadamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, es más crítica que la innovación, puesto que es el requisito central para que la humanidad reciba los beneficios de ésta. Sin embargo, para que la difusión tenga efecto en una economía globalizada, sí es imperativo haber efectuado el paso previo de la innovación. Por este motivo, la innovación es el dispositivo que se discurre más a fondo en los estudios de cambio y transformación, hasta el punto que, muy a menudo, se usan sin distinción los términos innovación y cambio. La transformación en una empresa puede darse a través de innovaciones que emergen por primera vez en el entorno o a través de innovaciones que han brotado en otro entorno y que la organización asimila en sus prácticas por primera vez. Esta es la razón por la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las innovaciones: las que son nuevas para la humanidad y las que son nuevas para la empresa que las realiza. Si bien las primeras tienen más valía, y son las que suelen dar más beneficios, no es menos cierto que las segundas también requieren un cierto esfuerzo, debido al grado de incertidumbre que imponen a los negocios, y también proporcionan importantes ayudas. Por ello, es importante la revisión permanente de innovaciones vinculadas en otros ambientes para poder aprovecharlas lo antes posible, dependiendo del nivel de incertidumbre que el emprendedor sea capaz de aceptar. 1.2.1.2.9 Barreras a la creatividad El lenguaje habitual sobre la creatividad nos habla de barreras y ‘bloqueos” de diferente índole. Cuando se conoce acerca de estos impedimentos se puede aceptar que son bastante habituales en nuestras relaciones familiares, en la educación que hemos recibido, y en el medio empresarial en que trabajamos. El contexto de lo que alguien


exhibe como “mi cultura”, por lo general incluye prejuicios, creencias, costumbres y normas que en muchos casos frenan los intentos creativos. En ocasiones no sólo padecemos de este tipo de problemas, sino que somos nosotros mismos una barrera a la creatividad y al éxito de otros. Esta actitud que puede pasar inadvertida, sobre todo cuando estamos inmersos en una perspectiva rígida, constituye una barrera para nuestro propio progreso, porque, como criaturas sociales y culturales, nuestro éxito esta irremisiblemente ligado al de las personas que nos rodean (Perdomo, 2005b). Un paradigma es una representación o enfoque más o menos transitorio en el tiempo. La moda y las tendencias económicas son paradigmas. Los negocios, como grupos de personas que son, están expuestos a muchos paradigmas con cielos de vida ampliamente variables. La ventaja central de un paradigma es que señala un norte para que la gente se guíe y actúe, pero su desventaja más relevante es la resistencia al cambio y la transformación que puede ejercer sobre los individuos y sobre las empresas. El cambio es una consecuencia natural de la creatividad que puede verse detenido ante obstáculos y barreras emocionales, educacionales u empresariales (Perdomo, 2005b). Las barreras emocionales, contienen el término emoción que nos indica que ésta es un tipo de energía que bien puede llevarnos hacia el éxito o hacia la dispersión y la insensibilidad. Lo primero que hay que hacer con las emociones es reconocerlas, indistintamente que se consideren buenas o males. Es justo reconocer que los seres humanos son criaturas emocionales, no pocas veces a lo largo de la historia, hemos pretendido que sea la razón la que rija nuestras decisiones con menosprecio del ser emocional, pero las equivocaciones procedidas de esta actitud han sido, por lo general, enormes. La experiencia ha demostrado que no podemos promover cerrados racionalismos a título de someter las emociones, a menos de generar serias frustraciones, apatía y retraimiento (Perdomo, 2005b). Más adecuado será establecer el diálogo transaccional entre emoción y razón dentro de un propósito de sincero autoconocimiento. Conocerse así mismo es el primer paso que debiera darse en la ruta hacia el mejoramiento personal. Esto a menudo exige arrojo y disposición para el cambio en un camino que, en ocasiones, parece largo, pero que temprano o tarde se constituye, en un llamado que la vida hace a cada persona. Si no ha efectuado el ejercicio “Conociéndose a sí mismo”, se sugiere hacerlo ahora. Tómese el tiempo necesario para examinar su calificación o para calificarse con calma y sobre todo, con sinceridad. Es muy importante efectuar la retroalimentación del ejercicio con una persona madura y de confianza. La evaluación del nivel emocional le permitirá identificar caracteres y facetas que pueden vincularse con frenos, para su creatividad. En cuanto a las barreras educacionales, cuando usted evoca los recuerdos de sus primeros años escolares probablemente recrea las voces de sus maestros tomando las lecciones: “A ver, rápido, la capital de Finlandia?, “apliquen la fórmula para conocer el


área, esas eran preguntas que pedían una sola respuesta, algo que simplificaba el mundo. Más tarde, en secundaria, usted tuvo que estudiar filosofía. Allí le enseñaron lo que pensaron muchas personas a lo largo de la historia sobre las causas y efectos de las cosas. Lo que ellos interpretaban como esencial debía usted también contestarlo en su examen de filosofía a menos que reprobara. Pero el asunto no quedaba ahí, porque en pocas ocasiones probablemente usted debía también aprehender lo que interpretaba su maestro y tener en cuenta aquellos comentarios en sus exámenes. Finalmente, se pueden presentar barreras empresariales, donde las personas en principio forman organizaciones para alcanzar el éxito y paradójicamente, a medida que los logros se confirman, la estructura suele ajustarse a la medida del resultado de una forma más bien rígida. Suena lógico escuchar decir en una empresa, “Si esto ha funcionado así ¿para qué lo vamos a cambiar ahora?’. Con el devenir del tiempo la empresa teje su historia con elementos de su diario vivir. Esto ocurre con todo tipo de negocios, con las organizaciones industriales y comerciales, o con las empresas de servicio, o con las escuelas y universidades, hospitales, iglesias, el ejército, los partidos políticos y las instituciones del estado. La empresa colecciona anécdotas de su discurrir, relata con orgullo la superación de sus momentos difíciles, las palabras destacadas de algunos de sus directores; habla de su misión y de su credo, Todo esto forma la cultura empresarial, que es algo que imparte identidad e inspira respeto entre sus trabajadores. Referencia bibliográfica

• Perdomo, Ch. G. (2005b). Módulo de creatividad en cultura empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.2.1.2.10 Sesgos a la creatividad Los sesgos son un importante obstáculo a la creatividad y al éxito porque afecta la cabal apreciación sobre los sujetos, las situaciones y las interdependencias entre eventos diferentes, no ver el cuadro completo y, adicionalmente, desestimar personas por prejuzgamientos, limita la creatividad y la innovación. El dispositivo central del éxito empresarial y social es la capacidad de establecer relaciones armónicas en un mundo cada vez más heterogéneo, globalizado e internacionalizado. Para interpretar de una mejor manera el tema de los sesgos, veamos las siguientes caracterizaciones de sesgos comunes. Partamos señalando, que muchas personas atribuyen los éxitos personales a factores internos y los fracasos a factores externos; por ejemplo, “mi inteligencia y capacidad” son factores internos, “la suerte y la incertidumbre del medio ambiente” son externas. Dentro de esta limitación se puede considerar la tendencia frecuente que tienen las personas a asumir que el propio comportamiento se explica por causas situacionales (o externas), mientras que el comportamiento de las otras personas corresponde a disposiciones personales, como a


su ánimo y su aptitud (o causas internas). Se llama sesgo básico de atribución a esta percepción sistemática también conocida como error fundamental de atribución. Así mismo, la implicación del sesgo básico de atribución en la creatividad, como bien se puede entender, esta atribución afecta el imparcial diagnóstico que se debería hacer sobre las razones del “fracaso”, necesarias para implementar correctivos en una nueva tentativa de éxito (un “fracaso”, así entre comillas, debería leerse como una lección más en la búsqueda del éxito). Proyectar en otras personas los propios rasgos personales desfavorables. Con esta actitud a menudo se busca justificar las reacciones personales, con la pretensión de minimizar la autoconciencia sobre las características personales y asociado con la justificación de la hostilidad personal. Incluso, considerar que las personas buenas son menos responsables de las situaciones malas que las “malas personas”. Este sesgo de percepción que es llamado semejanza/ desemejanza, origina un juicio a priori de las personas. Crearse una impresión general sobre una persona basándose en un sólo atributo, es un sesgo conocido como el efecto de halo, hace prevalecer un rasgo único como la calidez, el aspecto físico o la inteligencia de una persona sobre sus demás características individuales (Perdomo, 2005b). Asociar los títulos académicos con la inteligencia de una persona. Esta desviación perceptual, insertada en la mayoría de las culturas, afecta por igual al perceptor y a la persona que se percibe (que posee las credenciales). Lo que sorprende es que esta atribución no resiste un análisis medianamente profundo porque es de suponer que los títulos ofrecen expectativa de idoneidad con base en la preparación profesional, pero no son indicadoras de inteligencia. Este sesgo es denominado sesgo por credenciales. Fijar una causa forzada a cada evento. Esta desorientación, se puede llamar sesgo de causalidad o de relación, las personas que lo padecen intentan encontrar un estricto sentido de orden en el mundo, atribuyendo una causa o responsabilidad para cada situación. Suponen que alguien o algo tienen que ser responsable de los accidentes y de los desastres naturales (Perdomo, 2005b). Referencia bibliográfica

• Perdomo, Ch. G. (2005b). Módulo de creatividad en Cultura Empresarial “transversalidad explícita”, Incubadora de Empresas de Innovación y Base Tecnológica del Huila.

1.2.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO: 1.2.1.3.1 ¿De qué forma se identifican las necesidades, oportunidades y deseos de los consumidores o clientes?


Portafolio Verde es una iniciativa de emprendimiento que muestra la identificación de una necesidad global producto de los problemas ambientales generados por el acelerado desarrollo industrial y agrícola que incita a muchos emprendedores y organizaciones a presentar plataformas de servicios que respondan de manera efectiva a dicha problemática, con soluciones alternativas que vinculen la productividad con la conservación del ecosistema. Por lo anterior, se quiere preguntar a los estudiantes una vez hayan visto el video, si realmente éste es un caso que responde a un deseo con una idea innovadora, resolviendo estos interrogantes:

• ¿Su idea de negocio surge como la respuesta a una oportunidad, necesidad, problema o deseo?

• ¿Porqué su idea es innovadora? Solución: La empresa Portafolio Verde presenta un portafolio diferenciador de servicios y de estrategias para el sector agroindustrial, buscando un equilibrio entre lo económico, social y ambiental, que contribuya al desarrollo sustentable del planeta. Invitamos a los estudiantes a revisar y analizar el video de la empresa Portafolio Verde. 1.2.1.3.2 ¿Cómo detectar y focalizar oportunidades a partir de necesidades del entorno? El ejemplo empresarial, que se presenta a continuación muestra cómo se puede identificar una problemática actual y resolverla con una iniciativa de negocio innovadora. Esta es Trashformations, empresa que diseña y comercializa productos de moda a partir de la reutilización de desechos y materiales no reciclables. Es decir, que desarrolla procesos de investigación, diseño y comercialización producto de moda: bolsos, billeteras, zapatos, a partir de desechos y materiales no reciclables, especialmente de los neumáticos. Ver video Trashformations. No obstante, para una mayor comprensión de esta oportunidad de negocio, le invitamos a responder los siguientes interrogantes:

• ¿Su idea de negocio surge como la respuesta a una oportunidad, necesidad, problema o deseo? (historia de la generación de la idea)

• ¿Porqué su idea es innovadora? • ¿Qué solución da su idea de negocio?


1.3 BLOQUE 3: Una Oportunidad de Negocio: Los

Emprendimientos Dinámicos para Entornos Turbulentos e

Inciertos. Para abordar esta temática, es indispensable conocer los nuevos escenarios o entornos dinámicos, que permitan en un momento determinado insertar las iniciativas innovadoras en este campo del conocimiento y el desarrollo productivo; que den cuenta de las demandas del entorno. En este sentido, se tocaran elementos conceptuales y prácticos relacionados con dicho interés. Ver Figura No.8 Mapa estructura temática del bloque tres.

Figura No. 8 Mapa Estructura Temática del Bloque Tres.

1.3.1 SITUACIÓN PROBLEMA: ¿Cuáles son las características de una

empresa dinámica y sostenible? Según el FOMIN (2008), Los nutrientes o fertilizantes naturales que los Emprendimientos Dinámicos requieren para su crecimiento son diversos y van desde un marco regulativo favorable a la creación y cierre de empresas, pasando por una infraestructura de redes de contacto que relacione a los emprendedores y sus proyectos directamente (o a través de agentes) con los nexos apropiados para alimentar sus proyectos con recursos materiales, inteligencia y experiencia (tanto exitosa como fallida), con socios tanto de talento como de capital, y luego con consejeros y


colaboradores, para definir un buen rumbo, adquirir prestigio y obtener clientes, y por cierto colaboradores para hacer la empresa naciente más talentosa. Por lo anterior, se presenta un video reflexivo del experto Felipe Mendoza, sobre la noción de emprendimiento dinámico y su proceso de implementación, con el propósito de dar a conocer cómo se puede incursionar en este tipo de iniciativas. Ver video experto. De hecho, el estudiante debe preguntarse producto de la reflexión ¿qué es una empresa dinámica? y ¿qué incidencia en del modelo de negocios?

1.3.1.1 MOTIVOS Proceso dinámico del entorno (sectores de clase mundial, agenda de competitividad y productividad, otros). En 2007, el gobierno de Colombia y el sector privado se unieron para desarrollar una política nacional de competitividad a largo plazo. El objetivo de esta política era articular una agenda de colaboración entre el sector público y el sector privado y construir las instituciones encargadas de darle continuidad y garantizar la ejecución de las iniciativas que se derivaran del ejercicio. Como resultado, se definió una visión para convertir a Colombia en un país de ingresos medios en 2032; se facilitó la creación del Sistema Nacional de Competitividad (SNC); se creó el Consejo Privado de Competitividad (CNC); y se reestructuró el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT). (Tomado: Ministerio de industria, comercio y turismo, 2009). Este trabajo, incita a los emprendedores a mirar para donde va el país en el contexto internacional, focalizando esfuerzos en sectores específicos que tienen potencial de inserción global, es decir, conocer y buscar la manera de articular las iniciativas empresariales hacia estos sectores de clase mundial identificados en Colombia, que sirven de soporte para generar nuevas empresas pertinentes tanto a nivel nacional como mundial. Ver el resumen ejecutivo en el link http://www.transformacionproductiva.gov.co/Library/News/Files/20090709%20Resumen%20Ejecutivo%20Autopartes.pdf289.PDF.

1.3.1.2 CONCEPTOS: 1.3.1.2.1 De la Oportunidad del Negocio al Potencial Empresarial

Si se recuerda y tiene claro que toda entidad financiera o inversionista busca oportunidades de negocio que tengan por lo menos tres atributos básicos para convertirse en potenciales o promisorias empresas. El primero de ellos, debe estar


orientado a mostrar un excelente producto o servicio con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo; el segundo tiene que hacer evidente que se cuenta con un excelente grupo humano en lo técnico y en lo administrativo y finalmente, presentar un plan de negocios detallado y comprensivo que establezca la naturaleza del negocio propuesto, las formas de operación, los requerimientos de recursos, los resultados potenciales y las estrategias para lograrlo. Actualmente, el mercado está saturado de productos y servicios; pero eso no debe ser un impedimento para que las nuevas empresas desarrollen nuevas ideas en negocios, es por eso que debemos trabajar en cómo anticiparnos a los cambios y detectar oportunidades de negocios innovadoras. La idea debe ser oportuna, es decir, que surja en el momento adecuado y se mantenga en el tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado. Es importante aclarar que la oportunidad no se debe centrar en el producto, sino en la necesidad que se identifica en el mercado. Ya que las necesidades permanecen, y los productos son la forma tangible como la empresa satisface esa necesidad. En algunos casos, especialmente para negocios muy grandes y muy complejos, luego de la evaluación de la oportunidad de negocio hay necesidad de realizar, un preplan de negocios, que básicamente cubre las mismas áreas del plan de negocio, pero cuya finalidad es analizar si se justifica o no elaborar un plan de negocio detallado y definir los términos de referencia de dicho plan. No se le olvide que la entidad financiera o el inversionista espera que usted demuestre que tiene una oportunidad sólida y real de negocio, que usted tiene el talento empresarial y administrativo para explotar la oportunidad, que usted tiene un plan sólido, racional, coherente y creíble para hacerlo, y sobre todo, que el negocio produce suficientes recursos para cancelar obligaciones y dejar un buen excedente para todos. Este proceso de estudio de la oportunidad de negocio, es lo que llamaremos en forma genérica de la oportunidad de negocio al potencial empresarial. 1.3.1.2.2 La Oportunidad Innovadora Desde el punto de vista de la innovación, en Colombia las empresas se clasifican en: Empresas innovadoras en sentido estricto: son las que logran realizar innovaciones de carácter internacional y sus actividades giran en torno a la investigación y el desarrollo. - Empresas innovadoras en sentido amplio: realizan innovación solamente para el mercado interno. Empresas potencialmente innovadoras: han realizado esfuerzos innovadores pero no han logrado cambios importantes en sus procesos o productos. Empresas no innovadoras: no realizan ninguna actividad relacionada con la innovación tecnológica (SENA, 2005).


Así, los emprendedores deben aprender a vigilar e identificar las oportunidades que se generan en el entorno nacional y mundial, de tal suerte, que logren identificar oportunidades innovadoras que respondan a situaciones precisas del ecosistema de negocio, es decir, anticiparse a la demanda de productos, procesos o servicios. De hecho, el emprendedor innovador está obligado a desarrollar un pensamiento estratégico frente a las oportunidades, visualizando las oportunidades de mercado y teniendo claro que la mayor parte de las oportunidades en nuestro medio no existen sino que fabrican. En síntesis, las oportunidades innovadoras no están ocultas, son visibles y por tanto, factibles de ser identificadas, sólo hay que tener un alto grado de observación de los cambios y tendencias del entorno. 1.3.1.2.3 Diferencias entre Microempresa, PYME y Emprendimiento Dinámico El concepto de emprendimiento dinámico es relativamente nuevo en el marco del desarrollo económico de los países (FOMIN, 2008); sin embargo, existe una aproximación interesante en su definición, a partir del esclarecimiento de las diferencias entre microempresa, PYME y emprendimiento dinámico. En su concepción, la microempresa y la PYME se entiende como una categoría estática relacionada con el tamaño actual de las ventas y/o el empleo que genera; mientras tanto, el emprendimiento dinámico es una categoría dinámica, relacionada con el crecimiento de las ventas y/o el empleo. Estas nociones se ven reflejadas indistintamente en los diferentes países, de acuerdo a tres variables básicas: el número de empleados, los activos y las ventas anuales de las mismas. Incluso, en su forma de apoyo también se ven diferencias sustantivas, siendo las microempresas acompañadas por una asistencia técnica, microcrédito y un subsidio no reembolsable. Las PYMES por su parte, son apoyadas por empresas de consultoría y formación individual en gestión, asistencia técnica especializada y crédito bancario o de fondos de capital (para crecimiento). Mientras que las empresas dinámicas, son conducidas con el propósito de potenciar las redes de negocios para acelerar el crecimiento de la empresa, mediante redes de inversionistas privados nacionales o internacionales y el subsidio asociado a expectativas de crecimiento. Enfoque usual de cada una de estas categorías empresariales, está dada por ejemplo, en las microempresas, por supervivencia, contención social y autoempleo; así mismo, las PYMES buscan la resolución de problemáticas de gestión para el mantenimiento de la empresa en el tiempo, no necesariamente asociado a crecimiento; finalmente los emprendimientos dinámicos, se orientan hacia la visualización de un rápido crecimiento, con un enfoque de experimentación para la captura de grandes oportunidades de negocios.


Referencia Bibliográfica

• FOMIN (2008). Guía de Aprendizaje sobre Emprendimientos Dinámicos. Fondo Multilateral de Inversiones. Serie Guías de Aprendizaje, BID.

1.3.1.2.4 Ecosistema del Emprendimiento Dinámico Para el FOMIN (2008), el ecosistema de emprendimiento dinámico, es una comunidad de negocios soportada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen bienes y servicios de valor para clientes que son a su vez parte del mismo ecosistema. Las partes del ecosistema incluyen proveedores, productores líderes, competidores, entre otros. Se entiende, el ecosistema emprendedor como una comunidad de negocios, apoyada por un contexto público de leyes y prácticas de negocios formada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen y asocian ideas de negocios, habilidades, recursos financieros y no financieros que resultan en empresas dinámicas. La noción de ecosistema, aplicada para el caso de los emprendimientos dinámicos, brinda un marco de pensamiento que permite intervenciones con el fin de estimular el surgimiento y desarrollo de los mismos. En este sentido, el desarrollo de los emprendimientos dinámicos ocurre en el contexto de referencia de una comunidad de negocios, que no aparece “en el vacío”. El desarrollo de los emprendimientos dinámicos no depende únicamente de la disposición de capital, sino de un conjunto de nutrientes tangibles e intangibles, provistos por diferentes agentes o actores que son a su vez parte del ecosistema. A semejanza de los ecosistemas naturales, dependiendo de sus limitaciones y características, cada ecosistema va a permitir o inhibir la creación y desarrollo de nuevas empresas hasta cierto grado de crecimiento. Es posible, mediante intervenciones en el ecosistema de negocios, crear un contexto que sea fértil o propicio para el desarrollo de emprendimientos dinámicos. Un ejemplo plausible es el ecosistema de negocios de Silicon Valley. Referencia Bibliográfica


1.3.1.2.5 Propósito de las Empresas Dinámicas La finalidad de las empresas dinámicas, parte de su estructura y concepción, es decir, que este tipo empresa se rotulan gacelas, después de facturar alrededor de US$100.000 el primer año de operación, logra alcanzar tasas de crecimiento sostenidas


de 35% (como mínimo) en la facturación anual durante los primeros 5 o 6 años (FOMIN, 2008). El emprendimiento dinámico representa sólo una pequeña proporción de toda la actividad emprendedora. No obstante explica la mayor parte del nuevo crecimiento y los nuevos empleos esperados por distintas generaciones de emprendimientos nacientes y empresas de reciente creación. Ello se nota en que, dependiendo del país y la región en el mundo, entre el 1 y el 7% de las nuevas empresas esperan emplear 50 o más empleados en los próximos cinco años. La importancia de su potencial económico se verifica también en que esta categoría de emprendimientos es responsable de hasta el 80% del total de empleos que todos los emprendimientos combinados esperan crear. Para el FOMIN (2008), los nutrientes o fertilizantes naturales que los emprendimientos dinámicos requieren para su crecimiento son diversos y van desde un marco regulativo favorable a la creación y cierre de empresas, pasando por una infraestructura de redes de contacto que relacione a los emprendedores y sus proyectos directamente (o a través de agentes) con los nexos apropiados para alimentar sus proyectos con recursos materiales, inteligencia y experiencia (tanto exitosa como fallida), con socios tanto de talento como de capital, y luego con consejeros y colaboradores, para definir un buen rumbo, adquirir prestigio y obtener clientes y por cierto colaboradores para hacer la empresa naciente más talentosa. Otros elementos de contexto necesarios son un ambiente cultural propicio a la creatividad, la diferencia y la combinación de ideas e iniciativas y por cierto, por la disposición creciente a proporcionar recursos financieros en la forma de inversión y también de servicios hacia esta clase de iniciativas. Una sola institución no puede aportar todos estos elementos: la clave se encuentra entonces en orquestar, articular o agenciar los elementos apropiados del ecosistema de negocios ayuden a la generación de empresas poniendo especial énfasis en la gestión de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial para la ocurrencia de todo los demás. Referencia bibliográfica


1.3.1.2.6 Proceso del Negocio Dinámico El proceso de emprendimiento dinámico (FIMON, 2008), invita hacernos al tiempo cuestionamientos y propuestas de mejoramiento del ecosistema de negocios, con el objeto de fomentar y propiciar el desarrollo de los negocios dinámicos. Partiendo de preguntarnos ¿Cómo se puede mejorar el ecosistema de negocios para apoyar la creación de emprendimientos dinámicos? , ¿Cómo se puede estimular la


llegada de un flujo significativo de proyectos de emprendimiento?, ¿Cómo se puede acelerar el desarrollo de empresas a través de redes de negocios? y ¿Cómo gestionar una cartera de empresas dinámicas?. Hasta llegar, a interrogantes más específicos que den luces para identificar ¿Cuál es el modelo de red más adecuado?, ¿en qué consiste la actividad de una red de inversores?, ¿Cuáles son las claves del proceso inversor? ¿Cuáles son las mejores fórmulas para transmitir este conocimiento?, y finalmente, ¿Qué instrumentos y colaboraciones se pueden establecer para fomentar la actividad de inversión privada?. Estos y otras reflexiones, se pueden abordar a partir de reconocer la importancia de los emprendimientos dinámicos en la economía nacional, identificar elementos de influencia de su propio entorno de negocios (tanto público como privado) sobre la generación y desarrollo de emprendimientos dinámicos; así como diseñar y priorizar planes de acción para incorporar elementos que enriquezcan su ecosistema de negocios para la generación y desarrollo de emprendimientos dinámicos. Referencia Bibliográfica

• FOMIN (2008). Guía de aprendizaje sobre emprendimientos dinámicos. Fondo Multilateral de Inversiones. Serie Guías de Aprendizaje, BID.

1.3.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPOS: 1.3.1.3.1 ¿Cómo llegar de la Oportunidad al Modelo de Negocio Dinámico? Sabiendo que un modelo de negocio es una representación descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que constituyen una operación comercial, se propone avanzar en su reconocimiento y estructuración con el fin de establecer claramente la función empresarial del negocio y su propuesta de valor; y para ello, se muestra nuevamente a la empresa Portafolio Verde, para que nos den sus argumentos acerca de la importancia de definir el modelo de negocio de una iniciativa empresarial. Ver video Portafolio Verde. Así pues, el estudiante una vez haya visto y comprendido la imperativa necesidad de establecer el modelo del negocio, es sumamente interesante reflexionar a partir de las siguientes preguntas, que invitan a los estudiantes a reconocer su valor antes de diseñar su plan de empresa.

• ¿Qué características considera que debe tener un emprendimiento dinámico? • ¿Considera si el modelo de negocios incide en que la empresa sea dinámica o

no? • ¿Qué características específicas debe conocer de su mercado para volverse

empresa dinámica? • ¿Cómo mantener el crecimiento de la empresa? • ¿Cuáles son las variables que el empresario dinámico debe tener en cuenta para

generar un crecimiento sostenido de su empresa?


Videos portafolio verde

1.3.1.4 RECURSOS Guía de aproximación al modelo de negocios.

Ideas Innovadoras A Oportunidades Negocio · 1.2.1.1.1 De la limitación, la escasez y el conflicto...

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