I N D I C E Manual de Buenas...

Manual de Buenas Prácticas

SECTOR COOPERATIVAS DE PRODUCCION

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I N D I C E

Introducción ................................................................................................................................................ 5 1.1. Antecedentes ........................................................................................................................... 5 1.2. Objetivo de las Consultorías del FOMIN ................................................................................ 5

1.2.1. Desarrollo Institucional en Gestión Operativa .................................................................... 6

1.2.2. Gestión de Riesgos .............................................................................................................. 6 1.2.3. Administración Financiera .................................................................................................. 6

1.3. Método utilizado para el desarrollo del Manual de Buenas Prácticas ..................................... 6 2. Mejores prácticas en Desarrollo Institucional Administrativo ............................................................ 8

2.1. Dirección, liderazgo y estrategias de negocios ....................................................................... 8 2.1.1. Comandar los procesos de cambio desde la alta gerencia ................................................... 9 2.1.2. Compartir e inspirar la consecución de la visión. ............................................................... 9 2.1.3. Priorizar, inspirar y promover la acción de los colaboradores. ......................................... 10

2.1.4. Inspirar respeto por medio de su conducta y compromiso. ............................................... 10 2.1.5. Motivar y demostrar a los colaboradores que son capaces de lograr el éxito. .................. 10 2.1.6. Obtener un conocimiento profundo de las fuerzas del mercado ....................................... 10

2.1.7. Focalizar los esfuerzos en la obtención de una ventaja competitiva sostenible ................ 10 2.1.8. Definir y delimitar los objetivos estratégicos, a los cuales deben alinearse los

operativos .......................................................................................................................................... 10

2.1.9. Prestar atención a los números a través de un buen panel de indicadores (Monitoreo

y Control) .......................................................................................................................................... 11

2.1.10. Instrumentalizar la comunicación interna y externa para motivar e impulsar la

estrategia 11

2.2. Buenas prácticas de organización y gestión de la información ............................................. 11 2.2.1. Definir y documentar el plan estratégico .......................................................................... 12

2.2.2. Alinear los procesos a los objetivos estratégicos .............................................................. 13 2.2.3. Monitorear el ambiente interno y externo ......................................................................... 13 2.2.4. Identificar los riesgos ........................................................................................................ 13 2.2.5. Calificar y evaluar los riesgos ........................................................................................... 13

2.2.6. Gestionar los riesgos relevantes ........................................................................................ 13 2.2.7. Adoptar un Código de Conducta ....................................................................................... 14 2.2.8. Identificar oportunidades de negocios ............................................................................... 14 2.2.9. Medir el rendimiento de la cooperativa ............................................................................. 14

2.2.10. Realizar benchmarking de la competencia ........................................................................ 14 2.3. Buenas prácticas en recursos humanos ................................................................................. 14

2.3.1. Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias de negocios ...................... 15

2.3.2. Realizar la búsqueda, selección, e inducción de recursos humanos para satisfacer las

competencias requeridas ................................................................................................................... 15 2.3.3. Desarrollar el capital humano en función a las competencias requeridas ......................... 15 2.3.4. Comunicar en forma clara y oportuna de valor de las funciones y responsabilidades ..... 15 2.3.5. Promover la satisfacción laboral y personal de los colaboradores .................................... 16

2.3.6. Evaluar el desempeño del personal en función a las competencias y resultados

esperados 16 2.3.7. Establecer sistemas de comunicación interna que faciliten un relacionamiento

armónico de valor entre áreas ............................................................................................................ 16

2.3.8. Definir remuneraciones y beneficios en función al nivel de desempeño esperado ........... 16 2.3.9. Propiciar un clima laboral que busque mejorar la calidad de vida en el trabajo ............... 16 2.3.10. Desarrollar planes de carrera en función al perfil y potencial de sus colaboradores ........ 16

Manual de Buenas Prácticas Para Cooperativas de Producción

Áreas: DESARROLLO INSTITUCIONAL ADMINISTRATIVO

• Recursos humanos

• Desarrollo organizacional

• Planificación estratégica

• Producción

GESTION DE RIESGOS

• Riesgo crediticio

• Riesgo de mercado

• Riesgo operativo

• Riesgo de lavado de activos

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

• Estados Contables y Costos

• Presupuestos y Flujos de Caja

• Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión

• Decisiones Financieras y Fuentes de Financiamiento

Convenio de Cooperación Técnica No Reembolsable ATN/ME -10252-PR

BID- Banco Interamericano de Desarrollo,

“Proyecto de Fortalecimiento Regulatorio del Sector Cooperativo De Paraguay

AÑO 2014



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2.3.11. Propiciar la participación y la colaboración de valor entre el personal ............................ 17 2.4. Estrategias de producción y operaciones .............................................................................. 17

2.4.1. Establecer estrategias claras de producción para que el personal se identifique con

ellas 18 2.4.2. Alinear el plan maestro de producción a las estrategias de negocios ................................ 18 2.4.3. Generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo ................................................... 19 2.4.4. Mantener la disciplina y coadyuvar a gestionar todos los aspectos del plan de

producción ......................................................................................................................................... 19

2.4.5. Integrar armónicamente la producción a las demás actividades de valor de la

cooperativa ........................................................................................................................................ 19 2.4.6. Obtener mejores rendimientos por disponer de mejor ingeniería ..................................... 19 2.4.7. Promover procesos de mejoramiento continuo y calidad uniforme .................................. 20

2.4.8. Buscar un mejoramiento tecnológico incremental con mayores ventajas competitivas ... 20 2.4.9. Medir en forma sistemática y oportuna los rendimientos de producción ......................... 20 2.4.10. Capitalizar el aprendizaje mediante manuales de mejores prácticas ................................. 20

3. Mejores prácticas en la Gestión de Riesgos ...................................................................................... 20

3.1. Gestión de riesgos crediticios ................................................................................................ 21 3.1.1. Articular las políticas de crédito con las necesidades financieras de la cooperativa ........ 22 3.1.2. Establecer normativas adecuadas para la autorización de líneas de crédito. .................... 22

3.1.3. Realizar estudios sistemáticos sobre los créditos a socios y clientes ................................ 22 3.1.4. Clasificar el riesgo crediticio de cada socio o cliente ....................................................... 22 3.1.5. Solicitar las garantías apropiadas en función al riesgo crediticio ..................................... 22

3.1.6. Actualizar las líneas de crédito conforme al comportamiento crediticio del socio ........... 23 3.1.7. Bloquear las solicitudes de crédito por montos fuera de rango ......................................... 23

3.1.8. Analizar y evaluar de forma sistemática y oportuna la cartera de créditos ....................... 23 3.1.9. Establecer políticas y prácticas definidas de recuperación de cartera ............................... 23

3.1.10. Realizar un seguimiento sistemático de los indicadores clave de rendimiento de

cartera 23

3.2. Gestión de riesgos de mercado .............................................................................................. 23 3.2.1. Comprometer un elevado nivel de involucramiento de la alta dirección en la gestión

de riesgos ........................................................................................................................................... 26 3.2.2. Orientar el sistema organizacional y de información a la gestión de riesgos ................... 26

3.2.3. Identificar y seleccionar los riesgos de mercado de mayor impacto ................................. 26 3.2.4. Medir y valorar de manera adecuada y oportuna los riesgos de mercado ......................... 26 3.2.5. Establecer límites de aceptación o tolerancia a los riesgos de mercado ........................... 27 3.2.6. Seleccionar e implementar métodos adecuados de administración de riesgos ................. 27

3.2.7. Establecer un órgano independiente para la administración del riesgo ............................ 28 3.2.8. Adoptar sistemas de monitoreo y control adecuados para cada tipo de riesgo ................. 28 3.2.9. Determinar los niveles de exposición al riesgo en función al objetivo y horizonte de

producción ......................................................................................................................................... 28 3.2.10. Definir planes de formación para mejorar la comprensión de la gestión de riesgos ......... 28

3.3. Gestión de riesgos operacionales .......................................................................................... 29 3.3.1. Establecer desde la alta dirección los principales riesgos operativos a gestionar ............. 30 3.3.2. Adoptar auditorías internas independientes para la gestión del riesgo operativo. ............ 31

3.3.3. Establecer desde la alta gerencia el marco de gestión del riesgo operativo ...................... 31 3.3.4. Identificar y evaluar los riesgos operativos más relevantes .............................................. 31 3.3.5. Supervisar desde la alta dirección las exposiciones y los perfiles de riesgo

significativos ..................................................................................................................................... 32

3.3.6. Establecer sistemas de información eficaces y oportunos sobre riesgos operativos ......... 32 3.3.7. Invertir en sistemas tecnológicos y de seguridad para coadyuvar a mitigar los riesgos

operativos .......................................................................................................................................... 32



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3.3.8. Establecer planes de contingencia que garanticen una capacidad operativa continua ...... 32

3.3.9. Adoptar políticas y prácticas de control y cobertura de los riesgos sustanciales .............. 33 3.3.10. Garantizar desde la alta dirección la contratación de personal idóneo para la gestión

de riesgos ........................................................................................................................................... 33 3.4. Gestión de riesgos de lavado de activos ................................................................................ 33

3.4.1. Establecer mecanismos y procesos estandarizados para conocer a los clientes ................ 34

3.4.2. Documentar de manera adecuada todas las operaciones que se realicen .......................... 35 3.4.3. Establecer un sistema de control especial para las operaciones de alto riesgo ................. 35 3.4.4. Identificar y verificar de manera oportuna las señales de alerta ....................................... 36 3.4.5. Establecer códigos de conducta para la identificación y gestión de situaciones de

riesgo 36 3.4.6. Tener conocimiento tanto de las características de su propio mercado como las de los

mercados de sus clientes ................................................................................................................... 37 3.4.7. Contar con apoyo tecnológico adecuado para el control de operaciones riesgosas .......... 37

3.4.8. Comprometer a la alta dirección con los sistemas de prevención de lavado de activos ... 37 3.4.9. Actualizar periódicamente los manuales de procedimientos anti lavado .......................... 37 3.4.10. Seleccionar adecuadamente y capacitar en forma permanente al personal idóneo en

materia de protección anti lavado ...................................................................................................... 37 4. Buenas Prácticas en el Área de Administración Financiera .............................................................. 39

4.1. Estados Contables y Costos................................................................................................... 40

4.1.1.1. Establecer sistemas contables basados en estándares internacionales .............................. 41 4.1.1.2. Promover el cumplimiento de las regulaciones emitidas por el Instituto Nacional de

Cooperativismo (INCOOP), autoridad de aplicación de la Ley 438/94. .......................................... 41 4.1.1.3. Potenciar el área contable desde la alta dirigencia. ........................................................... 42

4.1.1.4. Adoptar la contabilidad por centros de costos para mejorar la calidad de la

información gerencial y los procesos de toma de decisiones. ........................................................... 42

4.1.1.5. Fundamentar la gestión de las disponibilidades financieras en principios racionales y

criterios técnicos. ............................................................................................................................... 42 4.1.1.6. Adoptar políticas adecuadas para la captación de ahorros y para la fijación de las

tasas de interés por tipo de instrumento de captación de ahorros. .................................................... 42

4.1.1.7. Determinar las políticas y estrategias de endeudamiento a corto y largo plazo ................ 43 4.2. Presupuesto y Flujo de Caja .................................................................................................. 43

4.2.1. Presupuesto ........................................................................................................................ 44 4.2.1.1. Establecer el sistema de presupuesto como una de las partes fundamentales del

sistema integrado de planificación. ................................................................................................... 44 4.2.1.2. Elaborar los presupuestos en forma participativa. ............................................................ 44 4.2.1.3. Difundir en forma amplia el presupuesto a los efectos de otorgar mayor transparencia

al manejo administrativo y financiero. .............................................................................................. 45 4.2.1.4. Definir con claridad los mecanismos de difusión del presupuesto y su ejecución. .......... 45 4.2.1.5. Establecer las políticas y los procesos relacionados a las ampliaciones,

modificaciones y reprogramaciones presupuestarias. ....................................................................... 45 4.2.1.6. Incorporar a los sistemas de información los componentes no financieros del

presupuesto. ....................................................................................................................................... 45 4.2.1.7. Adoptar políticas, normas y procedimientos para adquisiciones y contrataciones. .......... 46 4.2.1.8. Las cooperativas adoptan con anticipación los formatos que deben ser utilizados por

las diferentes dependencias para la elaboración del presupuesto institucional. ................................ 46

4.2.2. Flujo de Caja ..................................................................................................................... 49 4.2.2.1. Calcular en forma precisa y periódica el Flujo de Caja de la entidad. .............................. 49



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4.2.2.2. Minimizar la posibilidad de incurrir en saldos negativos o en disponibilidades

monetarias inferiores a los mínimos requeridos para el normal funcionamiento. ............................ 49 4.2.2.3. Incorporar en el flujo de caja la estacionalidad de los diferentes rubros que afectan a

los ingresos y egresos financieros. .................................................................................................... 50 4.2.2.4. Estimar en forma adecuada el flujo de caja para garantizar el cumplimiento oportuno

de las obligaciones institucionales .................................................................................................... 50 4.2.2.5. Estimar en forma precisa los subsidios cruzados que pudieran existir entre unidades

de negocios o centros de costos ......................................................................................................... 50

4.2.2.6. Plantilla de flujo de caja. ................................................................................................... 50 4.3. Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión ................................................................. 51

4.3.1. Presentar y divulgar en todos los niveles de la cooperativa el marco de referencia y

los antecedentes del proyecto. ........................................................................................................... 52

4.3.2. Elaborar un diagnóstico participativo de la situación actual y el entorno del Proyecto .... 52 4.3.3. Realizar un diagnóstico de involucrados (stakeholders) del proyecto .............................. 52 4.3.4. Determinar la brecha oferta–demanda que se desea cubrir con el proyecto, .................... 53 4.3.5. Realizar el análisis técnico de las alternativas y sus costos respectivos ........................... 53

4.3.6. Realizar una Evaluación social del proyecto ..................................................................... 53 4.3.7. Realizar análisis de sensibilidad del proyecto ................................................................... 54 4.3.8. Elaborar un Análisis y un Plan de Sostenibilidad ............................................................. 54

4.3.9. Elaborar un Plan de Implementación ................................................................................ 54 4.3.10. Gestionar el Proyecto de inversión .................................................................................... 54

4.4. Buenas Prácticas en Decisiones Financieras ......................................................................... 55

4.4.1. Seleccionar la correcta financiación en base a un análisis preciso de la estructura

financiera de la cooperativa ............................................................................................................... 56

4.4.2. Calcular el costo promedio ponderado del capital de la cooperativa ................................ 56 4.4.3. Estimar apropiadamente las tasas activas para generar resultados positivos en las

operaciones de la cooperativa ........................................................................................................... 57 4.4.4. Adoptar metodologías adecuadas para el Análisis de las Inversiones y

Financiamientos ................................................................................................................................ 58 4.4.5. Contar con estimaciones precisas del flujo de entrada y efectivo (flujo de caja) ............. 58 4.4.6. Identificar, cuantificar y controlar los riesgos financieros a los que está expuesto la

cooperativa ........................................................................................................................................ 59

4.4.7. Establecer una Política de Riesgos Financieros (o Política de Gestión de Activos y

Pasivos), que incluya aceptación de límites razonables y prudenciales para mitigar los riesgos. .... 60 4.4.8. Elaborar periódicamente reportes de brechas de liquidez. ................................................ 60 4.4.9. Establecer metodologías para analizar los riesgos de tipo de cambio ............................... 61

5. Anexo 1 ............................................................................................................................................. 63 Modelos de tablas y gráficos –Dirección, liderazgo y estrategias de negocios ................................... 63 Modelos de tablas y gráficos – Organización y gestión de la información .......................................... 65

Modelos de tablas y gráficos – Recursos Humanos ............................................................................. 67 Modelos de tablas y gráficos – Estrategias de producción y operaciones ........................................... 72 Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos crediticios ............................................................. 79 Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos de mercado ........................................................... 82 Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos operacionales ........................................................ 87

Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos de lavado de activos ............................................. 90 Anexo 2. Métodos para el Análisis de las Inversiones y Financiamiento ................................................. 97 Anexo 3. Orientaciones para estimar los beneficios sociales .................................................................. 110



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Introducción

1.1. Antecedentes

Éste Manual de Buenas Prácticas tiene su origen en las consultorías realizadas en el marco del

desarrollo del programa FOMIN del BID, durante tres años, en coordinación con la Federación de

Cooperativas de Producción (FECOPROD). A su vez, dicha iniciativa tuvo su origen en el Taller de

arranque del Proyecto “Fortalecimiento Regulatorio del Sector Cooperativo de Paraguay”, cuyo

propósito es adecuar a las cooperativas al Marco General de Regulación y Supervisión emitido por

el Instituto Paraguayo de Cooperativismo (INCOOP).

En tal sentido, se reasignaron las consultorías por áreas de especialización, para lo cual se planteó

dividir la intervención para los sectores que caracterizan a las cooperativas de “Intermediación

Financiera” y de “Producción.

a) Cooperativas de Producción:

La asistencia a las Cooperativas de Producción desde su coordinación a través de la FECOPROD,

fueron divididas en dos ámbitos bien diferenciados: a) Diagnóstico, y b) Desarrollo Gerencial.

En el caso del Desarrollo Gerencial, en función a la zonificación de intervención, se requirió

desarrollar estas tareas en tres frentes diferentes. Fue así que en discusiones posteriores al cierre del

Taller de Arranque, se identificó la necesidad previa de aprobación del CDT, la modificación del

POA y del Plan de Adquisiciones, y la no Objeción del BID, para la incorporación de 3 (tres)

Consultores Regionales (uno por Región) que se encarguen de la coordinación y desarrollo de la

asistencia técnica de los productos esperados del Componente I establecidos en el Proyecto. Esto

tenía por objetivo asegurar y validar, en un trabajo conjunto entre la sub-coordinación del ETS2 y la

Coordinación General del Proyecto, la correcta aplicación de los productos esperados, en particular

aquellos aspectos referidos a la coordinación técnica de los consultores, asegurando la consistencia,

calidad y convergencia de los mismos con el objetivo General del Proyecto.

a) Cooperativas de Ahorro y Crédito:

La asistencia a las Cooperativas de Ahorro y Crédito se realizó a través de una intervención

consolidada de consultorías coordinadas por la DGRV (Central de Confederaciones Alemanas),

quien lideró esta intervención ya que las experiencias en los temas en que trabajaron en conjunto

(como parte de los programas de asistencia técnica que la DGRV desarrolla el Paraguay) fueron

muy positivas y validadas con los acuerdos alcanzados.

1.2. Objetivo de las Consultorías del FOMIN

En el marco de los antecedentes enunciados, los objetivos de las consultorías realizadas a las

Cooperativas de Producción establecían que los productos seleccionados sean correctamente

aplicados en las Cooperativas a fin de cumplir con el objetivo General del Proyecto. En particular,

dicha aplicación se refería al perfeccionamiento de los sistemas administrativos, de gestión de

riesgos y financieros en el marco de las normas regulatorias. En particular, los objetivos

establecidos para cada área fueron:



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1.2.1. Desarrollo Institucional en Gestión Operativa

• Subsanar las falencias relacionadas con los procesos de definición e instrumentación de

políticas y procedimientos de la gestión y de los controles institucionales y operativos

relacionados con la administración de las cooperativas que se hubieran identificado a partir

del diagnóstico de los sistemas de control interno. También se buscó fortalecer los enfoques

empresariales en las áreas de políticas y prácticas de buen gobierno institucional, mediante

la definición, desarrollo e implementación de un proceso estandarizado de planificación de

negocios.

1.2.2. Gestión de Riesgos

• Formular las políticas y prácticas, con sus respectivos manuales, para la gestión de los

riesgos más comunes en las cooperativas, como los de crédito, liquidez, operativos, y de

lavado de activos. Las principales actividades a desarrollar en esta área serán:

i. definición de políticas para la evaluación de cada uno de los riesgos;

ii. aplicación de sistemas técnicos para la gestión de los riesgos;

iii. el perfeccionamiento de los manuales de políticas y procedimientos para la evaluación

y gestión de los riesgos; y

iv. la capacitación al personal clave en estas áreas.

1.2.3. Administración Financiera

• Mejorar las prácticas institucionales para la gestión de los demás activos de la cooperativa,

la acumulación de capital, la gestión y el control de los activos improductivos y el

financiamiento adecuado de los activos de la cooperativa. Adicionalmente, la asistencia

técnica ayudará a las cooperativas a implementar el nuevo plan de cuentas cooperativo

estandarizado exigido por el INCOOP.

1.3. Método utilizado para el desarrollo del Manual de Buenas Prácticas

Un Manual de Buenas Prácticas (MBP) comprende un conjunto coherente de políticas y acciones

que adecuadamente implementadas han demostrado un desempeño superior bajo contextos

determinados, y cuya aplicación bajo condiciones análogas representan un punto de partida a partir

del cual se espera rindan resultados similares. No obstante, las mismas no reemplazan al sentido

común ni a la reflexión, los cuales deben guiar su adaptación y empleo de forma racional y

coherente a fin de acelerar la optimización de los procesos claves dentro de cada organización.

Una de las ventajas que reporta la utilización de un modelo de gestión guiado por buenas prácticas

es la facilidad de poder visualizar de manera sencilla que tan alejado se encuentra la cooperativa de

las mismas. En este sentido, permite a los directivos y gerentes de una institución la implantación de

acciones concretas, eficaces y efectivas con el propósito de crear y proteger el valor de la

cooperativa.

Por otro lado, la sistematización de las buenas prácticas permite aprender tanto de las experiencias

como del aprendizaje de otras cooperativas, con lo cual se logra una aplicación más amplia a través

de una adecuada adaptación a cada contexto en particular. En este sentido, se promueve la



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generación de ideas o innovaciones en búsqueda de un liderazgo más efectivo, y una mejor

visualización de su impacto en la organización.

En este sentido, enmarcando las mejores prácticas dentro de los estándares del conocimiento

humano que rigen en la materia y a la experiencia acumulada durante el periodo de ejecución del

programa FOMIN, consideramos que las mejores prácticas sugeridas en el presente documento

deben ajustar al contexto de cada cooperativa, para lo cual se deben conocer, entender y adaptar

atendiendo a los siguiente lineamientos:

La visión, la misión y los valores de la cooperativa deben guiar la aplicación de las

estrategias y acciones para el logro de sus objetivos estratégicos;

La identificación de las necesidades reales y relevantes debe ser producto de una cuidadosa

evaluación de las características propias de cada cooperativa.

Las tácticas y estrategias a innovar para el mejoramiento de la eficacia y la eficiencia de la

organización deben estar sustentadas en la evidencia y relevancia de los hechos, en cuanto a

su aporte para el cumplimiento de la misión de la cooperativa.

Debe existir capacidad de cuestionamiento, creatividad y flexibilidad para la aplicación de

soluciones innovadoras, conforme a la naturaleza de los objetivos particulares de cada

cooperativa.

Los recursos humanos constituyen la base fundamental sobre la cual se sustenta el éxito de

una adecuada adaptación e implementación de buenas prácticas, por lo cual deben estar

suficientemente calificados y especializados en cada tema a abordar;

El éxito de la implantación de las mejores prácticas depende del nivel compromiso y

participación continua tanto de directivos como del personal clave de la cooperativa, además

de la cooperación efectiva de los socios, los aliados estratégicos y la comunidad, según

corresponda.

El seguimiento y monitoreo sistemático de los procesos y resultados de las tácticas y

estrategias implementadas deben permitir una retroalimentación adecuada y oportuna a la

dirección, con el propósito de reorientar las acciones para el logro de los objetivos

establecidos.

Las políticas y prácticas implementadas deben ser sostenibles desde el punto de vista

económico, financiero, técnico y organizativo, con el fin de propiciar el fortalecimiento

institucional.

Las buenas prácticas deben coadyuvar de manera significativa tanto a la sistematización de

los procesos clave, así como a la obtención de los resultados esperados.

Una buena práctica no es tal si no prueba en los hechos su impacto en la satisfacción real de

las necesidades y expectativas de los socios, los clientes y la comunidad en la cual se

encuentra inmersa la cooperativa.

Probada la efectividad de las políticas y buenas prácticas, las mismas deben documentarse

de manera conveniente con el propósito de propiciar su innovación y replicación adecuada

donde corresponda.



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2. Mejores prácticas en Desarrollo Institucional Administrativo

En función a los antecedentes del Proyecto FOMIN-BID-FECOPROD, las consultorías realizadas

en el área de Desarrollo Institucional Administrativo fueron realizadas con el objetivo de lograr que

las Cooperativas de Producción dispongan de herramientas útiles y correctamente aplicadas a las

áreas de: dirección, liderazgo y estrategia de negocios; desarrollo organizacional y gestión de la

información; recursos humanos; y producción y operaciones. Las herramientas mencionadas deben

ayudar a optimizar los recursos de las cooperativas en función a los objetivos específicos de cada

entidad. En cada una de las áreas señaladas se buscó:

Perfeccionar la gestión operativa institucional y su encuadramiento a las normas

regulatorias.

Subsanar las falencias relacionadas con los procesos de definición e instrumentación de

políticas y procedimientos de la gestión y controles institucionales y operativos relacionados

con la administración de las cooperativas que se hubieran identificado a partir del

diagnóstico del sistema de control interno.

Fortalecer los enfoques empresariales en las áreas de políticas y prácticas de buen gobierno

institucional, mediante la definición, desarrollo e implementación de un proceso

estandarizado de planificación de negocios.

De la experiencia acumulada durante el periodo de ejecución del programa FOMIN en el área de

Desarrollo Institucional Administrativo, y en función a los estándares del conocimiento humano que

rigen en la materia consideramos que se deben conocer, entender y ajustar a la cultura

organizacional de cada cooperativa las mejores prácticas por área que se describen a continuación.

2.1. Dirección, liderazgo y estrategias de negocios

Los servicios de consultoría buscaron la optimización y el fortalecimiento de la gestión de

dirección, liderazgo y estrategias de negocios, conforme a las necesidades particulares de cada

cooperativa. En tal sentido, las necesidades específicas se enmarcaron como sigue:

1- Analizar y evaluar el entorno: Incluye el análisis del impacto y la interacción de las normas e

instituciones que influencian sobre la acción de las cooperativas de producción. Así mismo,

abarca la identificación, evaluación y delimitación del impacto de las variables económicas que

influencian sobre las mismas, además de las prácticas que utiliza la entidad para conocer su

entorno, el establecimiento de alianzas estratégicas con otras instituciones, y la búsqueda de

nuevos negocios.

2- Planificar la estrategia de largo plazo: Contempla la realización de talleres FODA, la

determinación o actualización de la misión, la visión y los valores, y la alineación de los

objetivos estratégicos a los mismos.

3- Planificar las actividades operativas: Involucra la elaboración de planes de corto plazo para

las actividades claves que conforman la cadena de valor de las cooperativas de producción, los

cuales deben estar claramente alineados a los objetivos estratégicos establecidos durante el

proceso de planificación.

4- Definir una estructura adecuada de dirección y liderazgo: Envuelve el fortalecimiento del

estilo, la autoridad y la autonomía del liderazgo gerencial y de los mandos medios.



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5- Determinar las políticas de buen gobierno corporativo: Abarca el establecimiento y la

asistencia para la implementación de normas y prácticas de excelencia relativas a la gestión de

una cooperativa de producción.

6- Proponer las estrategias de mercado a implementar: Implica la definición del mercado meta

y potencial, la elaboración de un plan de mercadeo, políticas de fijación de precios,

promociones, y la selección de canales de distribución.

7- Sugerir las estrategias de exportación más convenientes: Abarca la delimitación de

estrategias de exportación, planes de exportación, gestión de información comercial, la

optimización de las transacciones de exportación, y de contratos en el extranjero, entre otros.

A fin de facilitar la comprensión de los conceptos, se presentan las siguientes definiciones:

• Rol del líder y del dirigente: Como líder, un dirigente debe inspirar, innovar y comprometer al

equipo de gestión de la cooperativa al logro de resultados que permitan alcanzar la visión,

mientras como directivo debe gestionar y cumplir con su misión conforme a su posición y la

autoridad formal que posee sobre el grupo a su cargo. En tal sentido, se debe buscar un

equilibrio adecuado entre dirección y liderazgo, pues ante un exceso de dirección con poco

liderazgo la organización tiende a ser burocrática, mientras en caso contrario se tiende a una

mayor anarquía interna.

• Dirección, liderazgo, y estrategia de negocio: Los dirigentes de una cooperativa deben

establecer mecanismos que permitan la identificación y evaluación de las competencias de

liderazgo entre sus miembros y ejecutivos con el fin de potenciar sus habilidades y promover la

participación en la construcción de las estrategias y la formación del capital humano. Desde

éste punto de vista, la estrategia de negocios busca identificar las mejores prácticas para el

desarrollo y el despliegue de políticas, planes operativos y estratégicos, objetivos de corto,

mediano y largo plazo, y mejoras en los procesos con el objeto de llevar adelante la misión y la

visión de la cooperativa.

En función a los conceptos señalados precedentemente, en este apartado se enuncian las mejores

prácticas identificadas. A través de su implementación los directivos y líderes de las cooperativas

demuestran su responsabilidad y compromiso real con la excelencia, la misión, la visión y los

valores de la entidad, con miras a una estrategia de negocios que busca la consecución de los

objetivos operativos y estratégicos.

2.1.1. Comandar los procesos de cambio desde la alta gerencia

Los dirigentes y líderes de la cooperativa deben comandar la delineación de las estrategias de la

cooperativa a través de políticas y acciones concretas, además de establecer un monitoreo cercano

que asegure y muestre su compromiso con el logro de la misión, la visión, y los objetivos

estratégicos. Para ello, debe existir una relación sólida y armónica entre dirigentes, líderes y

colaboradores, de manera a aceptar los retos, afrontar los desafíos y avanzar hacia la consecución

de la visión aceptando riesgos, innovando y experimentando nuevas y mejores maneras de actuar.

2.1.2. Compartir e inspirar la consecución de la visión.

Cada una de las cooperativas se originó a partir de la capacidad de sus líderes para visualizar e

imaginar el aprovechamiento de las oportunidades que se vislumbraban en el horizonte del tiempo.

El poder de esa pasión y deseo impulsó a la comunidad cooperativa a la transformación de los

sueños en realidades concretas, cambiando la realidad de las cosas.



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2.1.3. Priorizar, inspirar y promover la acción de los colaboradores.

La energía y el entusiasmo de los líderes y dirigentes deben fundarse en la fe de lograr un objetivo

por medio de un esfuerzo cooperativo de equipo. Deben transmitir la convicción de que el apoyo y

la ayuda mutua de los socios harán realidad un proyecto, delegando a cada quién su cuota de

libertad, autoridad, y responsabilidad en la toma de decisiones.

2.1.4. Inspirar respeto por medio de su conducta y compromiso.

A través del ejemplo, la actitud y el compromiso firme en pos de una visión, el líder y dirigente se

gana el respeto de sus seguidores y colaborados, a la par de impulsar el progreso por medio del

trabajo duro y persistente.

2.1.5. Motivar y demostrar a los colaboradores que son capaces de lograr el éxito.

La fe de los líderes y dirigentes en los valores y la capacidad de cooperación humana, así como en

las capacidades de adaptación, crecimiento y aprendizaje, son los detonadores que impulsan a los

socios hacia el arduo y largo caminar hacia el éxito, resistiendo cualquier tentación a renunciar.

2.1.6. Obtener un conocimiento profundo de las fuerzas del mercado

A partir de un conocimiento adecuado de las limitaciones y fortalezas internas de la cooperativa,

sus estrategias de negocios deben formularse en función al mercado. El conocimiento de los

factores que gobiernan la oferta y la demanda permite un mejor delineamiento de las estrategias de

negocios con el propósito de mejorar el aprovechamiento de las oportunidades y el manejo de las

amenazas que presenta el mercado respecto al poder de proveedores, compradores, competidores,

potenciales competidores, y productos sustitutos.

2.1.7. Focalizar los esfuerzos en la obtención de una ventaja competitiva sostenible

Las estrategias de negocios deben centrarse en lograr verdadero valor para los socios y clientes de

la cooperativa, buscando que dicha proposición de valor sea defendible y sostenible a lo largo del

tiempo frente a potenciales competidores. En tal sentido, es fundamental capitalizar los

conocimientos y las experiencias de aciertos y errores de negociación de los líderes y dirigentes

propios y ajenos, con una actitud de aprendizaje continuo, los cuales adecuadamente

instrumentados sirven de herencia para la formación de la nueva generación de líderes y dirigentes

de la cooperativa.

2.1.8. Definir y delimitar los objetivos estratégicos, a los cuales deben alinearse los operativos

La definición y delimitación de las estrategias de negocios deben enmarcarse en procesos de

planificación que abarcan horizontes de tiempo de 3 a 5 años, los cuales deben estar alineados a la

misión, la visión y los valores de la cooperativa. Luego, dichos objetivos estratégicos a su vez

deben servir de guía para la definición y delimitación de los objetivos operativos dentro del plan

operativo anual.



11

2.1.9. Prestar atención a los números a través de un buen panel de indicadores (Monitoreo y

Control)

Un buen sistema de monitoreo y control a base de indicadores adecuadamente diseñados se

constituye en una mecanismo eficaz para potenciar el éxito de la ejecución de las estrategias de

negocios, pues además sirven de guía para detectar y analizar las desviaciones, e indicar el camino

a seguir para focalizar los esfuerzos y tomar decisiones correctas y relevantes.

2.1.10. Instrumentalizar la comunicación interna y externa para motivar e impulsar la

estrategia

El éxito de una buena estrategia de negocios depende de una adecuada transmisión de las

estrategias, y por tanto la comunicación interna es un medio básico y prioritario para motivar,

comprometer y conducir a los colaboradores para el logro de los objetivos de la cooperativa. A su

vez, la comunicación externa debe focalizarse en generar mensajes que creen, mantengan, y

mejoren el valor intangible de la imagen de la cooperativa a través de un relacionamiento fluido y

armónico entre la cooperativa y su público objetivo de negocios, ya sean estos socios, clientes,

proveedores, distribuidores, instituciones financieras, la comunidad, el gobierno, e incluso sus

competidores.

2.2. Buenas prácticas de organización y gestión de la información

Los servicios de consultoría buscaron la optimización y el fortalecimiento de la gestión institucional

en función a la calificación del consultor, y a las necesidades particulares de cada cooperativa. En

tal sentido, las necesidades específicas se enmarcaron como sigue:

1. Definir una estructura orgánica adecuada: Comprende la descripción de la organización y la

elaboración y actualización de organigramas de acuerdo a las necesidades de la organización.

2. Determinar la estructura jerárquica: Involucra la definición de los niveles de jerarquía y

autoridad de la institución, tales como niveles directivos, gerenciales, mandos medios, y

asistentes.

3. Elaborar los manuales de funciones y cargos: Contempla la descripción del perfil, los

objetivos, el nivel de autoridad y las facultades de delegación, las funciones y

responsabilidades para los cargos claves de la cooperativa, además de la delimitación de los

objetivos del cargo, entre otros.

4. Elaborar los manuales de procedimientos: Implica la determinación y definición de los

procesos claves dentro de la cadena de valor, sus objetivos, la descripción de los pasos a seguir

de conformidad a las normas legales y de mejores prácticas, y el diseño de los flujo gramas

respectivos.

5. Delimitar un sistema de gestión de la información: Envuelve el desarrollo de un sistema

eficaz y eficiente de información y comunicación que permita un manejo formal, fluido y

coordinado de las fuentes de información internas y externas, así como un procesamiento

adecuado para la emisión de reportes útiles para la toma de decisiones, especialmente las

gerenciales.



12

6. Establecer un sistema de información gerencial: Comprende el desarrollo y la implantación

de instrumentos de gestión gerencial para el establecimiento, medición y monitoreo de metas,

resultados y decisiones tomadas, así como la emisión de los reportes que corresponden.


Estructura Organizacional: Contempla la manera en que se distribuyen, agrupan y coordinan las

actividades de la cooperativa respecto a la interacción entre directivos, gerentes, mandos medios, y

empleados en general en función a un objetivo común, además del relacionamiento externo con

clientes, proveedores, la competencia, la comunidad, entre otros. Desde el punto de vista formal, las

áreas de una organización se pueden estructurar por función, por producto/mercado o como matriz.

Aunque los organigramas constituyen una herramienta para mostrar la estructura formal de una

entidad, solo es una representación simplificada de la realidad y no pueden captar las interacciones

que se realizan de manera formal e informal con el fin de satisfacer las necesidades de laborales. La

estructura formal incluye funciones y responsabilidades, actividades delineamientos de puestos de

trabajo, autoridad y dependencia, objetivos y metas, manuales y procedimientos, administración de

recursos, comunicaciones, entre otros.

Gestión de la información: Se refiere a un conjunto de procesos que guían y regulan el flujo de la

información que comprende su obtención o captación de datos correctos, su procesamiento

adecuado, su distribución oportuna a la persona indicada, hasta su disposición final mediante su

archivo o eliminación. Dichos procesos incluyen extracción, combinación, depuración y

distribución eficiente y oportuna de los datos e información a cada empleado, según su función y

responsabilidad. A tal efecto, se debe garantizar la integridad, la disponibilidad y la

confidencialidad de la información con el objetivo de coadyuvar a una adecuada toma de

decisiones.

Conforme a los conceptos y trabajos señalados precedentemente en materia de organización y

gestión de la información, y como punto relevante de partida para el mejoramiento continuo de la

gestión administrativa, las de cooperativas de producción, se han seleccionado las siguientes buenas

prácticas:

2.2.1. Definir y documentar el plan estratégico

Se deben definir, documentar y actualizar de manera anual el plan estratégico de la institución, de

manera tal que el personal clave de la cooperativa disponga de herramientas de gestión estratégica

adecuadas en tiempo oportuno.

Las herramientas de gestión estratégica deben seguir los siguientes lineamientos generales:

Visión, misión, y valores: Deben ser claros, de fácil retención, e inspirar y motivar a líderes,

dirigentes, y colaboradores de la cooperativa en el marco de su cultura y una relación armónica con

los socios, la comunidad y el ambiente, entre otros.

Objetivos estratégicos: Deben ser claros, medibles y alcanzables en un plazo determinado. Los

mismos deben ser establecidos por los directivos de más alto nivel, y deben estar alineados a la

misión, la visión, y los valores de la cooperativa.



13

Objetivos operativos: Deben ser claros, medibles y alcanzables en un fecha determinado. Los

mismos deben ser establecidos por el personal clave de la cooperativa, y deben estar alineados para

el uso efectivo y eficiente de los recursos de la cooperativa en función a los objetivos estratégicos

establecidos.

Gestión de la información: Los reportes deben ser claros, fiables, oportunos y útiles para la toma

de decisiones tanto a nivel estratégico como operativo.

Cumplimiento del marco legal: Debe existir un conocimiento certero de las leyes y regulaciones

que son directamente aplicables a las cooperativas de producción, así como de aquellas que son

relevantes para su entorno inmediato debido al potencial impacto que generan.

2.2.2. Alinear los procesos a los objetivos estratégicos

Los objetivos operativos deben estar alineados a los objetivos estratégicos. En particular, los

procesos que resultan claves para el éxito de la cooperativa, deben estar adecuadamente alineados

para el logro de los objetivos estratégicos.

2.2.3. Monitorear el ambiente interno y externo

Debe realizarse un monitoreo permanente y sistemático tanto de las fortalezas y las debilidades

más relevantes al interior de la cooperativa de producción, así como de las oportunidades y

amenazas de mayor impacto que presenta su entorno y que inciden de manera importante en el

logro de sus objetivos.

Se recomienda el empleo de herramientas tales como: PESTEL, FODA, Cadena de Valor y 5

Fuerzas de Michael Porter, entre otros.

2.2.4. Identificar los riesgos

Se deben implementar mecanismos y procedimientos continuos para la identificación clara y

oportuna de los riesgos inherentes a las cooperativas de producción, y en particular de los riesgos

de mercado, riesgos operativos, riesgos crediticios, y riesgos de lavado de activos.

2.2.5. Calificar y evaluar los riesgos

Los riesgos inherentes a las cooperativas de producción deben ser calificados tanto en función a su

probabilidad de ocurrencia como a su impacto en sus procesos claves, seleccionando aquellos que

tendrán un mayor incidencia sobre los resultados económicos y financieros.

2.2.6. Gestionar los riesgos relevantes

Debe existir una respuesta clara, precisa, y oportuna de mitigación para cada uno de los riesgos

significativos identificados. Dependiendo de cada caso en particular, dichas respuestas pueden

implicar la aplicación de un mejor sistema de seguimiento y control, la implantación de

mecanismos de transferencia del riesgo, el alejamiento del ambiente de riesgo, y si fuere viable la

eliminación del riesgo.



14

2.2.7. Adoptar un Código de Conducta

Se halla adecuadamente establecido, implementado y comunicado el código de conducta de la

cooperativa, en función a sus valores y cultura organizacional.

2.2.8. Identificar oportunidades de negocios

Existen mecanismos y procedimientos claros y oportunos de identificación, análisis, evaluación y

aprovechamiento de las oportunidades de negocio que ofrece cada mercado relevante para cada

una de las unidades de negocio de la cooperativa.

2.2.9. Medir el rendimiento de la cooperativa

Se utilizan sistemas adecuados que permiten la medición del desempeño de cada una de las áreas

de la organización, así como de la institución como un todo. Se investigan los resultados

extraordinarios, y se toman las acciones que corresponden conforme a su naturaleza.

Se recomienda el empleo del Tablero de Control o Balanced Scorecard con el fin de evaluar y hacer

el seguimiento oportuno de las perspectivas de crecimiento y aprendizaje, procesos internos,

clientes y financiera, u otros relevantes para cada cooperativa.

2.2.10. Realizar benchmarking de la competencia

Se emplean políticas y prácticas que permiten la comparación sistemática de los resultados de la

cooperativa en relación a los principales competidores o líderes del mercado en cuanto a

productos, servicios, y buenas prácticas de la industria.

2.3. Buenas prácticas en recursos humanos



tal sentido, las necesidades específicas identificadas fueron:

1. Implementar un sistema de evaluación y desempeño: Involucra el desarrollo y la

implantación de un sistema de evaluación y desempeño, incentivos, mecanismos de promoción,

y mecanismos de desvinculación del personal.

2. Establecer un programa de entrenamiento y desarrollo del personal: Comprende servicios

relativos al fortalecimiento de los sistemas de búsqueda, selección e inducción del personal,

programas de capacitación y entrenamiento, y plan de desarrollo profesional.

3. Diseñar un sistema de compensaciones: Abarca la optimización de la estructura y cálculo de

remuneraciones, la relación estructura, cargo y remuneraciones, y el establecimiento de

beneficios y servicios monetarios y no monetarios.

4. Evaluar el clima y la motivación del personal: Envuelve la evaluación del clima

organizacional y la implantación de acciones que mejoren la satisfacción, motivación y el

compromiso del personal con la cooperativa en el marco de condiciones físicas de trabajo

adecuadas.



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A fin de facilitar la comprensión de los conceptos, se presenta la siguiente definición:

Gestión de Recursos Humanos: La gestión de los recursos humanos o el capital humano

constituye un factor clave para el cumplimiento de las metas y estrategias de una entidad, y una de

las fuentes principales de ventaja competitiva. Cabe destacar que la administración se realiza con

las personas en el entendimiento de que son agentes dinámicos, con inteligencia, creatividad y

competencias específicas. Como área, se refiere a las prácticas de seleccionar, contratar, desarrollar,

formar, entrenar, mantener, y conservar el número y tipo adecuado de colaboradores con el fin de

promover un desempeño eficiente y eficaz dentro de la empresa. También busca la superación

personal de cada colaborador, manejar el sistema de remuneraciones, buscar la eficiencia

productiva, mitigar los accidentes de trabajo, la movilidad interna, las quejas, la vacaciones, el

ausentismo, proponer proyectos, además de manejar la nómica, las relaciones con los sindicatos, y

el manejo del derecho laboral, entre otros.

En este apartado se identifican las mejores prácticas para el diseño, la gestión, y la optimización de

los procesos de administración de los recursos humanos con el fin de ofrecer bienes y servicios de

mayor valor para los socios y clientes de la cooperativa mediante el talento humano, alineándolos a

la estrategia corporativa y de negocios.

2.3.1. Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias de negocios

Las políticas y prácticas de recursos humanos deben estar alineadas a la estrategia de la

cooperativa, esto es a su misión, su visión, y sus valores, así como a los objetivos estratégicos de la

misma. Es decir, que las mismas deben ser coherentes entre sí, de manera a conciliar los intereses

de los empleados con los de la institución.

2.3.2. Realizar la búsqueda, selección, e inducción de recursos humanos para satisfacer las

competencias requeridas

Las políticas y prácticas de búsqueda, selección e inducción del personal deben orientarse a

satisfacer las competencias requeridas para cada cargo, y deben estar en función al logro de los

objetivos establecidos por la cooperativa.

2.3.3. Desarrollar el capital humano en función a las competencias requeridas

Las políticas y prácticas de formación, capacitación, y entrenamiento del personal deben

orientarse al desarrollo de las competencias requeridas para cada cargo y al logro de los objetivos

establecidos por la cooperativa.

2.3.4. Comunicar en forma clara y oportuna de valor de las funciones y responsabilidades

Debe asegurarse una adecuada comprensión de las funciones y responsabilidades

correspondientes a cada cargo, así como del valor que aporta a la organización y del nivel de

autonomía y autoridad que le corresponde, con miras a lograr un desempeño acorde a las

expectativas establecidas por la dirección.



16

2.3.5. Promover la satisfacción laboral y personal de los colaboradores

En el marco de la búsqueda de un equilibrio entre las actividades laborales y personales, se

podrían realizar propuestas que se encuentren alineadas con las necesidades y expectativas de la

cooperativa y el empleado en temas relativos a sistemas de trabajo flexible y teletrabajo en función

al logro de objetivos específicos basados la corresponsabilidad entre la cooperativa y el empleado.

2.3.6. Evaluar el desempeño del personal en función a las competencias y resultados

esperados

Deben establecerse políticas y prácticas de medición, comunicación y retroalimentación del

desempeño del personal en función al perfil, las competencias y los objetivos establecidos para

cada puesto de trabajo. El sistema de evaluación debe estar claramente vinculado con los sistemas

de desarrollo del personal, beneficios, promociones, remuneraciones y la retención del personal

más valioso.

2.3.7. Establecer sistemas de comunicación interna que faciliten un relacionamiento

armónico de valor entre áreas

Deben establecerse políticas y prácticas de comunicación que faciliten un relacionamiento abierto,

fluido y permanente entre directivos, gerentes, mandos medios, técnicos y colaboradores en

general, así como entre los representantes de la institución y el personal, a fin de anticipar y

prevenir conflictos y promover un clima laboral de confianza mutua. Involucra el desarrollo y el

empleo de canales efectivos de comunicación que permita el conocimiento y el intercambio de ideas

y opiniones relacionadas al ámbito laboral.

2.3.8. Definir remuneraciones y beneficios en función al nivel de desempeño esperado

Deben establecerse políticas y prácticas que alineen el sistema de remuneraciones con el

cumplimiento de las funciones y responsabilidades, y el buen desempeño de cada colaborador, a la

par de contemplar la inclusión de beneficios sociales tales como transporte, guarderías, asistencia

financiera, y otros según corresponda a las necesidades de la cooperativa.

2.3.9. Propiciar un clima laboral que busque mejorar la calidad de vida en el trabajo

Deben establecerse políticas y prácticas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida en el

trabajo. En este sentido, deben considerarse aspectos tales como la salud, la seguridad, la

prevención de riesgos, el confort, y en general cualquier factor que contribuya al mejoramiento del

bienestar y las condiciones de trabajo de los colaboradores en su puesto de trabajo. Así mismo,

debe buscarse el desarrollo y el mantenimiento de las competencias, actitudes y aptitudes de los

trabajadores.

2.3.10. Desarrollar planes de carrera en función al perfil y potencial de sus colaboradores

Deben desarrollarse políticas y prácticas que favorezcan el desarrollo de las competencias de los

colaboradores que poseen el potencial para suceder y ocupar puestos claves en el futuro. Ello

comprende el desarrollo de sus conocimientos, habilidades, actitudes, valores éticos y un

compromiso personal real con sus funciones y responsabilidades dentro de la cooperativa.



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2.3.11. Propiciar la participación y la colaboración de valor entre el personal

Deben desarrollarse políticas y prácticas que incentiven la participación y la colaboración entre

grupos de colaboradores y la cooperativa a través del mantenimiento de buenas relaciones con los

representantes del personal y el manejo adecuado de los conflictos laborales.

2.4. Estrategias de producción y operaciones




1. Estructurar un sistema de gestión de abastecimiento y de logística de entrada/salida: Comprende los trabajos relativos al manejo adecuado de la gestión de adquisiciones de

insumos, materias primas, materiales y productos, la optimización del inventario, la

coordinación adecuada de la logística de entrada y producción, así como de la producción y la

logística de salida.

2. Proponer un plan de gestión predial: Incluye las actividades relativas al manejo adecuado del

balance, la utilización, el mantenimiento y la calidad de los recursos hídricos, así como la

caracterización, la utilización, la fertilidad y el drenaje de recursos del suelo. Comprende

además los trabajos de planificación, control, programas de abastecimiento de insumos, manejo

de maquinarias y equipos, y de infraestructura predial.

3. Sugerir un plan de producción de cultivos: Involucra la gestión de especies y variedades de

producción, semilla, almácigos, preparación del suelo, plantación, labores culturales, nivel de

producción, cosecha, y rotación del cultivo.

4. Definir un plan de producción de recursos pecuarios: Abarca actividades relativas a la

gestión de la sanidad, la alimentación, la reproducción, y el nivel de producción.

5. Delimitar un plan de producción predial de recursos forestales: Comprende las actividades

relativas a la planificación de bosques, el manejo de la masa boscosa, la cosecha y el trasporte.

6. Planificar acciones para el cumplimiento de regulaciones medio ambientales: Incluye

trabajos relacionados al cumplimiento de regulaciones ambientales sobre descargas líquidas,

manejo de residuos sólidos, emisiones de ruidos, salud y seguridad ocupacional, y localización

industrial.

7. Proponer acciones de producción limpia: Contempla las prácticas y procedimientos para la

producción limpia, el uso de insumos, la gestión de materias primas y productos, el manejo y la

reducción de residuos y emisiones, reutilización y reciclaje de residuos, y la prevención de

riesgos.

8. Sugerir un sistema de gestión ambiental: Incluye el manejo de las normativas y la política

ambiental, la relación con el entorno, la determinación de estrategias, la elaboración del plan y

la evaluación de la gestión ambiental.



18

Mejores Prácticas

En este apartado se identifican las mejores prácticas para el diseño, la gestión, y la optimización de

los procesos de producción y transformación de los recursos naturales y otros para ofrecer bienes y

servicios de mayor valor para los socios y clientes de la cooperativa, alineándolos a su estrategia

corporativa y de negocios. Contempla prácticas para el desarrollo de mejores procesos de

producción, almacenamiento, generación y gestión de residuos, y otros.

2.4.1. Establecer estrategias claras de producción para que el personal se identifique con

ellas

La determinación de una estrategia clara y precisa de producción compartida con el personal

responsable de llevarla adelante en el plano operativo permite la toma de decisiones oportunas con

el propósito de que la producción conduzca a la cooperativa al logro de ventajas competitivas de

corto, mediano, y largo plazo. La cooperativa debe crear una cultura en la que se anime al

personal a contribuir en el mejoramiento continuo de los procesos de producción y operaciones.

Para lograr este cometido se debe:

Formar al personal en función a las competencias requeridas, entre las cuales se encuentran

técnicas de control estadístico de procesos, técnicas de resolución de problemas.

Crear una conciencia colectiva de que es posible mejorar los procesos actuales.

Buscar un mejoramiento continuo paso a paso, a lo largo del tiempo, y no pretender la

perfección inmediata.

Buscar llegar a las causas relevantes de cada problema

Potenciar el trabajo en equipo y confrontar diferentes ideas formas de solucionar los

problemas.

2.4.2. Alinear el plan maestro de producción a las estrategias de negocios

El proceso de planificación de la producción debe tener por objetivo administrar la capacidad de

producción disponible en función a la demanda esperada en el corto, mediano, y largo plazo,

realizando los ajustes que sean necesarios.

En tal sentido se deben considerar aspectos como:

Variación del precio acorde a las necesidades de la entidad y en función al mercado

El nivel de rivalidad con los principales competidores

La necesidad de realizar esfuerzos de marketing en función a la capacidad disponible

Estrategias de promoción a fin de incentivar la demanda según capacidad disponible

Variación de los plazos de entrega en función a la capacidad de producción

Realizar ajustes a la capacidad de producción en función a la demanda

Programar el mantenimiento de las maquinarias y equipos según la demanda.

Tercerizar o subcontratar los procesos que sean necesarios según la demanda

Capacidad financiera para incrementar o reducir la capacidad de producción

El estado actual de innovación tecnológica en la materia y la competencia



19

2.4.3. Generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

La estratégica de producción y operaciones debe focalizarse en lograr una posición única y

sostenible con relación a sus principales competidores a través de la administración adecuada sus

recursos, para lo cual la cooperativa debe ser capaz de generar verdadero valor para sus socios y

clientes principalmente, a la par de buscar que dicha ventaja resulte difícil de ser imitado o

sustituido por sus competidores.

Al respecto se deben considerar la generación de valor o propuestas de solución que:

Proporcionen un menor costo de producción

Brinden una calidad superior evitando los desperdicios

Presten un servicio diferenciado

Incrementan la flexibilidad en respuesta a las necesidades del mercado

Innoven en el desarrollo de productos, reducción de plazos, y otras propuestas de valor

2.4.4. Mantener la disciplina y coadyuvar a gestionar todos los aspectos del plan de

producción

El plan de producción debe tener por objetivo facilitar la toma de decisiones por anticipado con el

objetivo de optimizar los recursos productivos disponibles en función a la demanda, para lo cual

debe ayudar a decidir en tiempo oportuno el nivel de producción en función a la capacidad de

producción y de comercialización, los requerimientos de stocks de materias primas e insumos,

entre otros.

En otros términos, el sistema de planificación de la producción debe ser capaz de responder las

siguientes preguntas:

¿Qué, cuánto y cuándo se ha de producir?

¿Qué se necesita para producir la cantidad y calidad requerida?

¿Qué, cuánto y cuándo mantener en stock?

2.4.5. Integrar armónicamente la producción a las demás actividades de valor de la

cooperativa

Existe una muy buena comunicación, coordinación y sincronización entre las actividades del área

de producción y operaciones y las áreas de logística de entrada y salida, y las de marketing y

ventas. Producción debe trabajar en forma conjunta con las demás áreas a fin de proporcionar el

soporte práctico requerido por los clientes y la estrategia de negocios, en búsqueda del

mejoramiento continuo en los procesos, la productividad y la tecnología utilizada.

2.4.6. Obtener mejores rendimientos por disponer de mejor ingeniería

Los mejores rendimientos de producción de la cooperativa deben ser el resultado de un mejor

diseño y análisis de los procesos de producción y operaciones que abarcan la definición adecuada

del producto, el análisis sistemático y crítico de los métodos existentes, la optimización de los

recursos humanos, equipos, materiales e insumos utilizados y la definición del nivel adecuado de

producción en función a la demanda.



20

2.4.7. Promover procesos de mejoramiento continuo y calidad uniforme

Los procesos de producción y operaciones deben tener por objetivo asegurar el mejoramiento

continuo y sistemático de los productos y servicios de la cooperativa con el fin de mantener una

calidad uniforme, un aspecto atractivo, y una ejecución en tiempo óptimo acorde a las expectativas

de sus socios y clientes. Para ello, las pruebas que se realizan deben garantizar un nivel mínimo de

productos con una calidad inadecuada.

2.4.8. Buscar un mejoramiento tecnológico incremental con mayores ventajas competitivas

La cooperativa debe buscar mantenerse actualizada en cuanto a la tecnológica utilizada en los

procesos de producción y operaciones, realizando mejoras sistemáticas e incrementales en función

a las necesidades de su mercado objetivo y en particular a sus principales competidores. Además,

debe establecer un sistema de mantenimiento adecuado y oportuno de las máquinas, equipos y

otros con el objetivo de minimizar los gastos de mantenimiento y reparaciones.

2.4.9. Medir en forma sistemática y oportuna los rendimientos de producción

La cooperativa debe establecer un sistema homogéneo de medición y comparación de su capacidad

teórica y real de producción y operaciones, así como del nivel de productividad parcial y total de

cada unidad en un periodo de tiempo determinado y acorde a los objetivos establecidos. En tal

sentido debe evaluar los tiempos de espera, transportes, nivel de stocks inadecuados, actividades

innecesarias, duplicadas o no optimizadas, tratamiento y frecuencia de productos defectuosos, y

demoras por fallas en la comunicación interna y externa, entre otros.

2.4.10. Capitalizar el aprendizaje mediante manuales de mejores prácticas

La cooperativa debe capitalizar sus mejores prácticas de producción y operaciones mediante la

documentación adecuada y oportuna de los conocimientos y experiencias de sus líderes, dirigentes,

y su personal clave, de manera a garantizar que el mejoramiento continuo de sus actividades.

3. Mejores prácticas en la Gestión de Riesgos

El objetivo de la contratación de las consultorías del FOMIN fue lograr que las Cooperativas de

Producción dispongan de herramientas útiles y correctamente aplicadas a las áreas de: gestión de

riesgos de mercado, gestión de riesgos crediticios, gestión de riesgos operacionales, y gestión de

riesgos de lavado de activos. Se espera que los mismos permitan a las mismas mitigar y administrar

adecuadamente los riesgos que conllevan conforme a las normas de gestión de riesgos vigentes para

el sector y a los objetivos institucionales. En cada una de las áreas señaladas se busca:

Perfeccionar la gestión de riesgos y su encuadramiento a las normas regulatorias.

Establecer estrategias para mitigar y controlar los riesgos de mercado, crediticios,

operacionales y de lavado de activos relacionados con las actividades de la entidad, así

como la aplicación de sistemas técnicos para la gestión de los riesgos y una adecuada

capacitación al personal clave en estas áreas.



21

Desarrollar manuales de políticas, evaluación y procedimientos para la evaluación y gestión

de cada uno de los riesgos, poniendo especial cuidado en aquellos que posean un mayor

impacto en la gestión de las cooperativas de producción.

De la experiencia acumulada durante el periodo de ejecución del programa FOMIN en materia de

Gestión de Riesgos, y en función a los estándares del conocimiento humano que rigen en la materia

consideramos que se deben conocer, entender y ajustar a la cultura organizacional de cada

cooperativa las siguientes mejores prácticas por área.

En la sección Anexos, se adjuntan algunos modelos de tablas y gráficos utilizados por el consultor

del área.

3.1. Gestión de riesgos crediticios

Los servicios de consultoría para la gestión de riesgos crediticios promovieron una gestión

profesional conforme a las necesidades específicas de cada cooperativa. En tal sentido, las

necesidades particulares se enmarcaron como sigue:

1. Analizar y evaluar el riesgo crediticio de la cooperativa: Incluye el análisis y la evaluación

de la cartera de créditos de la entidad, de su nivel de diversificación, de los límites de crédito,

nivel de morosidad, sistemas de control interno y niveles de autorización, de los instrumentos

de análisis crediticio, sistemas de préstamos, contratos, políticas, manuales, y otros que

coadyuven a determinar la solvencia económica y financiera del deudor, y permitan mitigar los

impactos negativos sobre la cartera.

2. Establecer las mejores prácticas para la recopilación de datos del deudor: Involucra el

diseño del formulario de solicitud de crédito y la elaboración de los manuales de

procedimientos para la verificación o confirmación de los datos recabados, así como el registro

adecuado de los mismos para un adecuado análisis crediticio.

3. Identificar, evaluar y delimitar el impacto potencial del riesgo de cartera: Implica la

evaluación cualitativa y cuantitativa del efecto que podría tener sobre la cooperativa la quiebra

de uno o más deudores, así como el impacto de variables tales como el clima, el tipo de

cambio, las tasas de interés pasivas y activas en el mercado, la inflación, el nivel de liquidez de

la cooperativa y del mercado, entre otros.

4. Establecer las políticas para mitigar los riesgos de crédito individual y de cartera: Se

relaciona con la determinación de las políticas y los diversos cursos de acción a seguir para

hacer frente a los riesgos de crédito individual y de cartera de la cooperativa. Así mismo,

abarca la asistencia para la implementación de normas y prácticas para el manejo adecuado de

cada uno de los principales riesgos de crédito.

5. Elaborar los manuales de crédito: Contempla la descripción de los procedimientos a seguir

para el análisis y la evaluación de los riesgos de crédito individuales y de cartera a los efectos

lograr una administración controlable de los riesgos crediticios. Ello también contempla la

determinación del perfil, los objetivos, el nivel de autoridad, las funciones y responsabilidades

para los oficiales de crédito de la cooperativa, entre otros.

6. Establecer un sistema de información gerencial de riesgos de crédito: Comprende el

desarrollo y la implantación de instrumentos de gestión gerencial para el establecimiento,

medición y monitoreo de los riesgos de crédito individual y de cartera, así como su impacto

actual y potencial sobre la cooperativa.



22

A fin de facilitar la comprensión de los conceptos, se presenta la siguiente definición:

Riesgo crediticio: Pérdida potencial en que se podría incurrir como producto del incumplimiento de

una obligación contraída por el tomador del crédito. Dicho incumplimiento podría deberse a la falta

de oportunidad de pago, a la realización de pagos parciales, o al no pago de la obligación.

Mejores Prácticas

A continuación se presenta una selección de buenas prácticas en el proceso de Administración del

Riesgo de Crédito. Esta lista está dirigida a gerentes, contralores y auditores y no pretende abarcar

la totalidad de las buenas prácticas, sino más bien es necesario que la cooperativa realice su propio

análisis y determine las mejores prácticas de acuerdo a la naturaleza de su negocio.

3.1.1. Articular las políticas de crédito con las necesidades financieras de la cooperativa

Deben definirse e implementarse políticas de crédito en función a la naturaleza y necesidades de

cada unidad de negocio de la cooperativa, para lo cual se consideran montos, plazos, descuentos,

la capacidad de pago del socio, su carácter, su capital, el colateral disponible, y las condiciones

económicas externas, además de las políticas de provisión, y de castigo de cartera de créditos,

entre otros.

3.1.2. Establecer normativas adecuadas para la autorización de líneas de crédito.

La cooperativa debe establecer un sistema escalonado de autorización de cupos o líneas de crédito

en función al nivel de riesgo a asumir. Es decir, que la estructura organizacional de la cooperativa

debe contemplar mecanismos adecuados de control interno cruzado para las autorizaciones de las

líneas de crédito, y en particular para nuevos socios o clientes, y para las modificaciones de las

mismas.

3.1.3. Realizar estudios sistemáticos sobre los créditos a socios y clientes

La cooperativa debe establecer políticas y prácticas que contemplan la realización de consultas a

centrales de riesgo (en cuanto fuere posible), solicitud de referencias financieras y comerciales,

estudio de la capacidad económica y financiera del cliente, evaluación del carácter crediticio del

socio, del tipo de colateral ofrecido, entre otros.

3.1.4. Clasificar el riesgo crediticio de cada socio o cliente

En función al estudio crediticio de cada socio o cliente, deben clasificarse como de riesgo bajo,

medio, o alto, además de respetar las normas establecidas en la materia por el INCOOP.

3.1.5. Solicitar las garantías apropiadas en función al riesgo crediticio

La cooperativa debe establecer políticas y prácticas crediticias que determinen los requerimientos

de colaterales en función al perfil de riesgo del socio o cliente, y en función a la naturaleza de cada

tipo de crédito. Ej. Solicitud de co-deudoria, depósitos, prenda, hipoteca, o fideicomiso como

colateral.



23

3.1.6. Actualizar las líneas de crédito conforme al comportamiento crediticio del socio

Debe realizarse un análisis y evaluación sistemática del comportamiento crediticio de los socios y

clientes de la cooperativa con el propósito de determinar su perfil de riesgo y la línea de crédito

que le corresponde en función a su situación actual.

3.1.7. Bloquear las solicitudes de crédito por montos fuera de rango

El sistema de control interno de la cooperativa debe asegurar el bloqueo oportuno de las

solicitudes de crédito que se hallen fuera de la línea de crédito aprobada para el perfil de riesgo

del cliente.

3.1.8. Analizar y evaluar de forma sistemática y oportuna la cartera de créditos

Deben establecerse políticas y prácticas que contemplen análisis y evaluaciones periódicas de la

cartera de créditos con el propósito de determinar la situación global y particular de cada cliente,

definir las estrategias y tácticas de gestión crediticia, así como la asignación de responsables y

plazos de cumplimiento para las evaluaciones.

3.1.9. Establecer políticas y prácticas definidas de recuperación de cartera

La cooperativa debe establecer e implementar estrategias que permitan la recuperación adecuada

y oportuna de la cartera de créditos. Entre las políticas y prácticas a implementar podrían

considerarse diferentes facilidades de pago, descuentos por pronto pago, restructuración de la

deuda en función al flujo de caja, etc.

3.1.10. Realizar un seguimiento sistemático de los indicadores clave de rendimiento de cartera

Deben detectarse y determinarse las variaciones relevantes de rendimiento de la cartera así como

sus causas mediante la implantación de mecanismos de seguimiento y monitoreo oportuno del

desempeño de la cartera de créditos por medio de indicadores claves por sector. Entre los

indicadores de gestión de cartera que se podrían utilizar se encuentran la comparación por ramo

de actividad del nivel de rotación y la antigüedad de la cartera, entre otros.

3.2. Gestión de riesgos de mercado

Los servicios de consultoría promovieron una gestión profesional de riesgos conforme a la

calificación del consultor y las necesidades específicas de cada cooperativa. En tal sentido, las


1- Analizar y evaluar los principales riesgos de mercado: Incluye el análisis del impacto y la

interacción de riesgos tales como tipo de cambio, tasas de interés, inflación, liquidez, variación

de precios de productos e insumos, cambios en la legislación vigente, riesgo social, entre otras

variables externas a la cooperativa que influyen sobre la oferta y la demanda de sus productos y

servicios.



24

2- Establecer las prácticas de recopilación de datos del mercado: Involucra la determinación

de las fuentes de información más apropiadas para cada tipo de riesgo, así como la elaboración

de manuales de procedimientos para el registro adecuado de los mismos con miras a la toma de

decisiones.

3- Identificar, evaluar y delimitar el impacto potencial de los riesgos de mercado: Implica la

evaluación cualitativa y cuantitativa del efecto que eventualmente podría tener cada uno de los

principales riesgos de mercado identificados sobre las actividades de la cooperativa.

4- Delimitar las alternativas de mitigación de los riesgos de mercado: Corresponde a la

determinación de los diversos cursos de acción a seguir para hacer frente a variaciones

significativas en los riesgos de mercado identificados.

5- Determinar las políticas de gestión de riesgos de mercado: Abarca el establecimiento y la

asistencia para la implementación de normas y prácticas para el manejo adecuado de cada uno

de los principales riesgos de mercado que afronta la cooperativa.

6- Evaluar los manuales de funciones y procedimientos en función a la gestión de riesgos: Contempla la evaluación de los manuales de funciones y procedimientos que tengan una

relación relevante con la gestión adecuada de los riesgos de mercado, especialmente para los

cargos gerenciales.

7- Establecer un sistema de información gerencial de riesgos de mercado: Comprende el


medición y monitoreo de los riesgos de mercado y su impacto actual y potencial sobre la

cooperativa.


Riesgo de mercado: Son todos aquellos riesgos externos que se presentan una vez obtenido el

producto físico, y que se encuentran asociados a la oferta y la demanda de bienes y servicios

hacia las cooperativas de producción, tales como riesgos de cotizaciones de bienes y servicios

(especialmente commodities), riesgos de tasas de interés, riesgos cambiarios, tasa de inflación,

tasa de crecimiento, títulos valores, entre otros. Dichos riesgos podrían afectar de manera

sustancial los niveles de ingresos y egresos del negocio agropecuario, y por tanto podrían

resultar en cambios relevantes en los valores económicos de los productos del agro, en

particular al momento de la compraventa y almacenamiento. Dichos resultados se derivan de

subas y caídas significativas en los precios asociados a la producción del agro.

Riesgo de la naturaleza: Se entiende como la posibilidad de incurrir en pérdidas física de la

producción esperada que se derivan de fenómenos adversos de la naturaleza tales como riesgos

climáticos y riesgos biológicos. Entre los riesgos climáticos adversos se encuentran sequías,

excesos de lluvias, heladas, granizos, vientos fuertes, tormentas tropicales, entre otros. Entre los

riesgos biológicos están las plagas, enfermedades y otros males. Todos estos riesgos están

asociados de manera directa al peligro físico que sufre la producción, y generalmente los

productores lo enfrentan adoptando medidas de prevención o mitigación, o mediante la

contratación de seguros apropiados para cada caso, en los esquemas en los que existe oferta de

coberturas.

Riesgo de liquidez de mercado: Es el riesgo de incurrir en pérdidas por la necesidad de realizar

ventas o liquidaciones apresuradas de activos a un valor inferior de mercado con el propósito de

cumplir con una determinada obligación contractual u operación.



25

Riesgo de liquidez de fondeo: Es el riesgo de incurrir en pérdidas por la incapacidad de poder

honrar las obligaciones contractuales de corto plazo como consecuencia de la falta de recursos

líquidos, o como producto del desfasaje entre los flujos de caja. Entre los conceptos

relacionados a la gestión de liquidez se encuentran: la necesidad de realizar prepagos o

anticipos, las expectativas de crecimiento, facilidad de acceso al mercado de fondos, gestión del

vencimiento de las obligaciones, la identificación de recursos líquidos negociables, y la

estacionalidad del flujo de caja, entre otros. Entre los costos en que se pueden incurrir por la

falta de liquidez se encuentran: el incremento en los gastos por intereses, mayores descuentos en

la venta de activos, pérdidas por no acceder a descuentos por pago al contado, deterioro de la

calificación del crédito, aumento de la probabilidad de insolvencia, entre otros. Para concluir, el

reto de la administración es mantener un saldo óptimo de activos líquidos en tiempo oportuno

de tal forma a cumplir con facilidad los compromisos adquiridos sin que ello conlleve incurrir

en costos de oportunidad por conservar los recursos líquidos.

Riesgo de mercancías: Se refiere al riesgo que asume la cooperativa cuando el valor de sus

activos depende del comportamiento del precio en los mercados nacionales e internacionales, y

en particular cuando se adquieren con fines especulativos. En este sentido, tanto la rentabilidad

como la sustentabilidad en el tiempo de las explotaciones agropecuarias se encuentran

supeditadas a los ingresos que resulten en el momento de la comercialización, pues los precios

son inciertos, y dependiendo de la magnitud y la dirección de las variaciones, pueden conducir a

lograr resultados buenos, aceptables o malos. Por tanto, la volatilidad de las cotizaciones de las

mercancías es uno de los factores menos previsibles y menos manejables por el productor.

Entre los elemento más importantes para la gestión de éste tipo de riesgos se encuentran la toma

de seguros acordes a los volúmenes físicos de producción esperados para cumplir con sus

obligaciones, además de los contratos forward, de futuros, y de opciones. En cuanto a los

contratos a término forward, mediante los mismos se acuerdan al momento de la siembra la

cantidad y el precio al cual se venderá la cosecha. En los mercados formales regulados y

estandarizados, mediante los contratos de futuro se acuerdan los términos comerciales de

compraventa en una fecha futura y a un precio pactado al momento de firmar el contrato.

Mediante el contrato de opciones, el comprador y el vendedor acuerdan el derecho que se otorga

al tomador, pero no la obligación, de realizar una transacción determinada.

Riesgo de tasas de interés: Está dado por la volatilidad de las tasas de interés en el mercado, y

se presenta cuando por dicho motivo la variación del valor de los activos resulta inferior frente

al efecto en los pasivos, la cual no resulta compensada por otras operaciones. Esta situación se

da también debido a la existencia de diferencias en los plazos y periodos de amortización, en los

tipos de tasas, y en calidad de los instrumentos, entre otros. En el ámbito de la financiación

agrícola, el resultado final dependerá de la manera en que la estructura del fondeo y las

condiciones de crédito exponen las utilidades de la cooperativa a variaciones en las tasa de

interés. Por dicho motivo, las políticas y definiciones de precios y plazos deben calzarse con el

ciclo productivo.

Riesgo cambiario: Es el riesgo de que la cooperativa pueda incurrir en pérdidas como resultado

de la diferencia entre el valor actual del activo y el pasivo en una misma divisa, la cual no se

encuentra compensada mediante otras operaciones. Entre los conceptos relacionados a la gestión

de riesgo del tipo de cambio se destacan los siguientes: i) posición abierta, cuando no existe una

cobertura sobre esa posición; ii) posición cubierta, cuando la exposición al riesgo de variación

del tipo de cambio se ha eliminado en forma parcial o total; iii) actitud especulativa, cuando se

pretende obtener retornos como resultado de las variaciones esperadas en las cotizaciones;



26

iv) arbitraje o comisión, cuando se intermedia entre un comprador y un vendedor a cambio de

un pequeño diferencial o beneficio positivo, sin necesidad de inversión propia ni posibilidad de

sufrir pérdidas.

Riesgo país: Es la posibilidad de obtener pérdidas como resultado de acontecimientos

económicos, políticos y sociales en un país extranjero. Entre los conceptos relacionados al

riesgo país se encuentran los riesgos soberanos, de expropiación o nacionalización, y de

transferencia de activos.

A continuación presento una selección de buenas prácticas de administración de riesgos, y en

particular del riesgo de mercado. Esta lista no pretende abarcar la totalidad de las buenas prácticas,

sino que la unidad responsable de la gestión de riesgos deber realizar su propio análisis y determinar

el mejor uso de las mismas de acuerdo a la naturaleza de los negocios que administre la cooperativa,

así como a su cultura organizacional y social.

3.2.1. Comprometer un elevado nivel de involucramiento de la alta dirección en la gestión de

riesgos

La alta dirección debe involucrarse en la delineación de las estrategias de gestión de riesgos de la

cooperativa a través de políticas y acciones concretas, además de establecer un sistema de

monitoreo periódico que asegure y muestre su compromiso con la gestión adecuada de los riesgos

de mercado, entre otros.

3.2.2. Orientar el sistema organizacional y de información a la gestión de riesgos

Tanto el sistema organizacional como el de información deben permitir el análisis de las

actividades, así como la determinación de la rentabilidad ponderada de los negocios en función a

la probabilidad de ocurrencia de los riesgos asociados. Ello también involucra la necesidad de

contar con soluciones informáticas adecuadas que contemplen los factores de riesgos asociados

más relevantes, y tengan un nivel de flexibilidad acorde al entorno de la cooperativa.

3.2.3. Identificar y seleccionar los riesgos de mercado de mayor impacto

La cooperativa debe focalizarse en la identificación y selección de aquellos riesgos que tienen un

mayor impacto sobre las características propias de cada uno de sus negocios, de manera a

determinar su vulnerabilidad ante los riesgos de mercado, liquidez, operativos, crédito, entre otros,

así como de sus riesgos asociados actual y potencial relativos a la variación de cotizaciones de

mercaderías, tasas de interés, tipos de cambio, inflación, tasa de crecimiento, cotizaciones de

títulos valores, y otros.

3.2.4. Medir y valorar de manera adecuada y oportuna los riesgos de mercado

La cooperativa debe establecer sistemas adecuados para medir y valorar cada uno de los riesgos

de mercado y otros que fueron identificados, para lo cual debe calcular su sensibilidad respecto a

la pérdida máxima tolerable en el valor de cada inversión y la financiación, además de identificar

su impacto sobre la inversión total en un determinado intervalo de tiempo. En tal sentido, el riesgo

de mercado podría medirse como la pérdida potencial en términos absolutos de la producción, es

decir, como una medida de dispersión del rendimiento porcentual de la producción. La valoración

del riesgo en términos relativos podría establecerse en relación a uno o varios parámetros de

comparación (o benchmarks) relevantes.



27

Entre las herramientas que se podrían utilizar para la medición de los riesgos están:

Valor en Riesgo (VaR),

Capital en riesgo,

Retorno del capital ajustado por el riesgo RORAC = Variación esperada del valor - costos

financieros + compensación de capital x (1 – tasa impositiva)

3.2.5. Establecer límites de aceptación o tolerancia a los riesgos de mercado

La cooperativa debe determinar los niveles máximos de riesgo que son capaces de aceptar o

tolerar en función al capital a emplear, a los beneficios esperados, al nivel de experiencia y

conocimiento que poseen de cada negocio, a su capacidad estratégica, y a su nivel de liquidez,

entre otros. En tal sentido, la cooperativa debe realizar un seguimiento de su posición diaria de

riesgo en el mercado en comparación a los límites establecidos. La cooperativa deberá medir

diariamente el riesgo de mercado de sus posiciones comparándolo con los límites establecidos.

El establecimiento de los límites de aceptación o tolerancia deben considerar cuanto menos:

Los niveles de autorización

La diversificación de sus posiciones activas y pasivas

La tolerancia a pérdidas de capital.

El seguimiento de la relación existente entre el riesgo y el rendimiento.

Las diferentes clases de riesgos y su nivel de concentración.

La adecuada combinación y coordinación de instrumentos y estrategias de gestión de riesgos

La evaluación del impacto de las variaciones de los factores de riesgos en diversos

escenarios

La estrategia de negociación de las operaciones que se encuentran fuera del balance.

3.2.6. Seleccionar e implementar métodos adecuados de administración de riesgos

La cooperativa debe seleccionar e implementar para cada negocio el método de administración de

riesgo y los indicadores más apropiados a la naturaleza de cada tipo de riesgo que afronta. Debe

decidir para cada operación en particular si resulta conveniente establecer estrategias para evitar

el riesgo, gestionarlo y reducirlo a un nivel de relación óptima entre riesgo y rendimiento,

absorberlo con recursos propios, o ver la manera de transferir el riesgo a un tercero negociando su

posición o tomando una póliza de seguros, entre otros.

La exposición al riesgo de mercado deberá ser adecuada al objetivo y al horizonte de la producción

agrícola, así como a las expectativas económicas que existan al momento de tomarse la decisión de

producción, buscando diversificar en tipos de productos, zonas geográficas, entre otros, a fin de

limitar el valor en riesgo, según la sensibilidad o tolerancia a pérdidas.

En el caso de inversiones financieras, deben considerarse diversificar en tipos de instrumentos,

plazos, monedas, y otros según resulte de la sensibilidad o tolerancia de la cooperativa a dichos

riesgos.



28

3.2.7. Establecer un órgano independiente para la administración del riesgo

La cooperativa debe instaurar un órgano independiente a las unidades que ejecutan las actividades

de inversión y financiación que tenga como objeto fundamental la identificación, análisis,

evaluación, y administración de los diferentes tipos de riesgo que afronta. Está unidad, dependiente

de la alta gerencia, es así mismo responsable del diseño e implantación del sistema de gestión de

riesgos, de la emisión de reportes periódicos en función a los límites y medidas de gestión, y

realizar pruebas retrospectivas a los modelos utilizados, de desarrollar funciones de control

interno.

3.2.8. Adoptar sistemas de monitoreo y control adecuados para cada tipo de riesgo

El sistema de monitoreo y control establecido para cada tipo de riesgo debe ser capaz de reconocer

de manera eficaz y oportuna las deficiencias que pudieran surgir en la administración de cada tipo

de riesgo a través del seguimiento adecuado de los indicadores seleccionados, además de permitir

valorar la eficiencia y la calidad del modelo de identificación y medición de los riesgos de

mercado y otros, y mostrar el nivel de eficiencia y cumplimiento de los límites instituidos.

3.2.9. Determinar los niveles de exposición al riesgo en función al objetivo y horizonte de

producción

Las relaciones entre los participantes del sector agropecuario están signadas por fuertes

condicionantes sociales y culturales. La noción de empresa o negocio, los canales comerciales así

como los ámbitos de negociación se apartan de la concepción clásica de competencia perfecta y en

donde las relaciones de poder entre las partes son asimétricas. En este sentido, muchas producciones

y regiones quedan al margen de la potencialidad del uso de las herramientas descriptas.

Los principales aspectos vinculados al riesgo que se deben considerar son:

• Marco legal e institucional

• Política pública.

• Cultura y percepción del riesgo por parte de los agentes

• Existencia de mercados agropecuarios formales

3.2.10. Definir planes de formación para mejorar la comprensión de la gestión de riesgos

Las políticas y prácticas de formación, capacitación, y entrenamiento del personal deben

orientarse al desarrollo de las competencias requeridas para la gestión de riesgos, de manera a

garantizar y facilitar tanto la comprensión como el empleo del sistema de gestión de riesgos en

todos los niveles de la cooperativa de conformidad a los límites y políticas instituidas.



29

3.3. Gestión de riesgos operacionales

Los servicios de consultoría persiguieron una gestión profesional de riesgos conforme a la



1- Analizar y evaluar los principales riesgos operacionales: Incluye el análisis del impacto y la

interacción de riesgos producidos por fallas o deficiencias en los sistemas de información,

controles internos, o errores en los procesos internos tales como manejo inadecuado de

existencias, información administrativa y financiera inadecuada, sistema logístico inapropiado,

procedimientos operativos deficientes, control debilitado del circuito de efectivo, manejo

inadecuado de quejas y reclamos de clientes y proveedores, contratos mal elaborados, clima

laboral deteriorado, negligencia humana, obsolescencia tecnológica, polución ambiental, entre

otras variables internas a la cooperativa que influyen sobre su cadena de valor.

2- Establecer las prácticas de recopilación de datos de riesgo operativo: Involucra la

determinación de un sistema adecuado para el registro, seguimiento y control de los principales

riesgos operativos con miras a la toma de decisiones.

3- Identificar, evaluar y delimitar el impacto potencial de los riesgos operativos: Implica la

evaluación cualitativa y cuantitativa del efecto que podría conllevar cada uno de los principales

riesgos operativos identificados sobre los procesos internos de la cooperativa, así como su

interrelación con los procesos externos.

4- Delimitar las alternativas de mitigación de los riesgos operativos: Implica la determinación

de los diversos cursos de acción a seguir para hacer frente cada uno de los riesgos operativos

identificados.

5- Determinar las políticas de gestión de riesgos operativos: Abarca el establecimiento y la

asistencia para la implementación de normas y prácticas para el manejo adecuado de cada uno

de los principales riesgos operativos que afronta la cooperativa.

6- Evaluar los manuales de funciones y procedimientos en función a la gestión de riesgos: Contempla la evaluación de los manuales de funciones y procedimientos que tengan una

relación relevante con la gestión adecuada de los riesgos operativos, especialmente para los

cargos gerenciales.

7. Establecer un sistema de información gerencial de riesgos operativos: Comprende el


medición y monitoreo de los riesgos operativos y su impacto actual y potencial sobre la

cooperativa.

A fin de facilitar la comprensión de los conceptos de buenas prácticas, a continuación se presentan

las siguientes definiciones:

Riesgo operativo: es la pérdida potencial a la que está expuesta la cooperativa a consecuencia de

fallas o deficiencias en los sistemas de control interno, de información, errores en el procesamiento

operativo, calidad de los procesos, capacidad e integridad de los empleados, falta de firmas, y en

particular en los procesos relacionados al circuito de dinero. En general, estos riesgos son menos

tangibles que otro tipo de riesgos, y son más difíciles de aislar y cuantificar atendiendo a que

pueden situarse en cualquier parte del procesamiento de fondos y puede variar desde una incidencia

baja debido a fallas en las operaciones ordinarias, a impactos graves como podría darse en el caso

del desplome del valor de un activo.



30

Los riesgos operativos pueden presentarse atendiendo a la siguiente clasificación:

Fraude interno: Actos realizados con la intención de defraudar o apropiarse de activos de

forma indebida o que buscan incumplir normas legales, y en donde se encuentran involucrados

al menos un empleado de cualquier nivel jerárquico, en particular de administradores. Ejemplos:

robo, utilización indebida de información confidencial, cobro de comisiones indebidas, etc.

Fraude externo: Actos realizados con la intención de defraudar, apropiarse de activos de forma

indebida, o que buscan incumplir normas legales, y donde se encuentran involucradas al menos

una persona externa a la entidad. Ejemplos: Falsificación, intrusión a los sistemas informáticos,

atraco.

Relaciones laborales: Actos realizados e manera incompatible con cualquier tipo de legislación

que afecte el relacionamiento laboral o los acuerdos de trabajo individuales. Ejemplos:

discriminaciones, incumplimientos de normas de salud ocupacional, no pago de beneficios

sociales, riesgos de subcontratación, etc.

Relacionado a los clientes: Actos en donde existe algún tipo de negligencia para el

cumplimiento de obligaciones con los clientes, y por tanto implica una actuación poco

profesional. Ejemplos: Lavado de dinero, ventas no autorizadas, empleo abusivo de

informaciones confidenciales, negociación fraudulenta, etc.

Daños a activos físicos: Actos en donde se producen daños o perjuicios a activos físicos de la

cooperativa. Ejemplos: Vandalismo, desastres naturales, terrorismo.

Riesgo tecnológico: Pérdidas derivadas de incidentes por fallas tecnológicas. Ejemplos: Fallas o

dependencia en el hardware o software, de redes, por interrupción de operaciones, de

telecomunicaciones, de información segura, veraz y distribución oportuna, seguridad

informática, automatización de errores manuales, errores de integración o migración de datos,

fallas en el sistema de almacenamiento, etc.

Riesgo en la ejecución y administración de procesos: Pérdidas como resultado de errores en

la ejecución y manejo de los procesos. Ejemplos: Errores en la carga o procesamiento de datos,

respuestas fuera de tiempo, asunción de modelos errados, deficiencias en la gestión de

proveedores, errores de cobertura, etc.

Riesgo legal: Pérdida potencial derivada del incumplimiento de las disposiciones legales y

administrativas aplicables a la cooperativa, así como resoluciones administrativas y judiciales

desfavorables y el recibimiento de sanciones. Tal como los demás riesgos operativos, su

monitoreo y control se realiza por medio de políticas, prácticas y procedimientos debidamente

establecidos por la cooperativa.

A continuación se presenta una selección de buenas prácticas de administración de riesgos

operativos. Esta lista no pretende abarcar la totalidad de las buenas prácticas, sino que la unidad

responsable de la gestión de riesgos deber realizar su propio análisis y determinar el mejor uso de

las mismas de acuerdo a la naturaleza de los negocios que administre la cooperativa, así como a su

cultura organizacional y social.

3.3.1. Establecer desde la alta dirección los principales riesgos operativos a gestionar

El Consejo de Administración y la alta gerencia deben conocer y establecer los principales riesgos

operativos que deben ser administrados por la cooperativa, los cuales deben estar adecuadamente

valorados en función a su impacto potencial, así como los medios que se requieran a fin de poner a

prueba y verificar de manera periódica el nivel de eficacia y eficiencia de la gestión de riesgos. En

tal sentido, debe proveer una definición sin ambigüedades de riesgo operativo para la cooperativa,



31

así como los principios a seguir para identificar, definir, evaluar, monitorear y controlar esta clase

de riesgos.

En forma adicional, el Consejo de Administración deberá instituir el marco de aplicación de los

mecanismos de gestión del riesgo operativo así como las políticas y prácticas respectivas, en

particular en cuanto se encuentren comprometidos los niveles de seguridad y solidez de la

cooperativa. Debe determinarse la tolerancia de la cooperativa a cada tipo de riesgo operativo

relevante, así como la manera de mitigarlos, cubrirlos, transferirlos, o afrontarlos según

corresponda a cada perfil de riesgo.

3.3.2. Adoptar auditorías internas independientes para la gestión del riesgo operativo.

A fin de asegurar un proceso eficaz e integral de control interno, el consejo de administración de la

cooperativa debe sujetar la revisión de la gestión de riesgos operativos a controles sistemáticos de

parte de una unidad de auditoría interna independiente con personal capacitado y competente para

dicho cometido. Cabe acotar que en ningún caso la unidad de auditoría ni el auditor interno

deberían participar de forma directa en la gestión del riesgo operativo propiamente dicho, sino

más bien proporcionar informaciones útiles para facilitar y mejorar su gestión sin asumir

responsabilidad alguna al respecto.

3.3.3. Establecer desde la alta gerencia el marco de gestión del riesgo operativo

El marco de gestión del riesgo operativo aprobado por el consejo de administración de la

cooperativa debe ser implementado por la alta gerencia de manera consistente y con la debida

cuota de responsabilidad de cada integrante de la organización para cada una de sus unidades

operativas. En tal sentido resulta fundamental establecer una comunicación clara de las líneas de

autoridad y la cuota de responsabilidad de cada personal conforme a su función y perfil a modo de

evitar potenciales conflictos de intereses. La alta gerencia debe instaurar las políticas y los

procedimientos específicos a aplicar dentro de cada unidad operativa, así como determinar los

niveles de control interno apropiados, y la provisión de los recursos necesarios para la gestión

adecuada de cada perfil de riesgo operativo.

3.3.4. Identificar y evaluar los riesgos operativos más relevantes

La cooperativa debe identificar y evaluar de manera adecuada y oportuna su sensibilidad o

vulnerabilidad ante los principales riesgos operativos de cada una de sus unidades de negocios,

productos, procesos y actividades. La identificación y evaluación de riesgos se podría realizar

mediante procesos de auto evaluación mediante la utilización de indicadores de gestión y la

determinación de puntos débiles y fuertes de control interno, la asignación de mapas de riesgo

para la identificación de zonas vulnerables y la priorización de su gestión, el empleo de

indicadores de riesgos que involucra la utilización de estadísticas o parámetros como señal de

alerta, la realización de cálculos sobre la base de datos históricos de pérdidas de la entidad ante su

exposición a cada tipo de riesgo, entre otros.

En cuanto a la medición de los riesgos operativos, se debe considerar tanto la probabilidad de

ocurrencia como la magnitud del impacto a fin de determinar la base de los riesgos que deben ser

administrados. La probabilidad debe calcularse en función a la frecuencia de ocurrencia de cada

tipo de riesgo operativo en la cooperativa, en tanto que la magnitud del impacto debe

dimensionarse en términos cuantitativos o económicos y financieros, como en cuanto a las



32

consecuencias legales, de reputación o de imagen. Para determinar la magnitud del impacto se

podrían utilizar escalas cualitativas (muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto), escalas cuantitativas

(1,2,3,4,5) o definidas por escalas de valores, en donde se pueden encontrar la probabilidad de

ocurrencia y la magnitud del impacto. Para mostrar los resultados de forma sencilla y práctica se

podrían utilizar matrices o mapas de riesgo en función a la valoración realizada a la probabilidad

de ocurrencia y a la magnitud del impacto. Finalmente, se deben identificar tanto los riesgos que

riesgos que se deben gestionar de forma prioritaria, como aquellos que están bien controlados o no

requieren acciones adicionales.

3.3.5. Supervisar desde la alta dirección las exposiciones y los perfiles de riesgo significativos

El sistema de monitoreo y control de la alta gerencia y del consejo de administración debe permitir

la vigilancia periódica de las exposiciones y perfiles de riesgos más vulnerables a pérdidas

significativas, para lo cual se debe contar con información clara y precisa respecto a la gestión de

riesgos. La detección y corrección oportuna de falencias en las políticas y procedimientos de

gestión de riesgos permitiría mitigar tanto la frecuencia como la gravedad de las pérdidas que se

podrían producir.

3.3.6. Establecer sistemas de información eficaces y oportunos sobre riesgos operativos

La cooperativa debe contar con un sistema de información útil, preciso, relevante, y oportuno de

gestión de riesgos de manera a facilitar la vigilancia y la toma de decisión de la alta gerencia, del

consejo de administración, y el oficial de cumplimiento. En tal sentido debe existir una rutina de

generación de informes estratégicos, operativos, de auditoría interna, y de alerta temprana de

riesgos que debe ser compartida y analizada por los responsables de cada área según conforme al

perfil del riesgo y la competencia del área. Los informes sobre riesgos operativos deben

contemplar tanto aspectos financieros y operativos, como de cumplimiento, así como información

externa sobre acontecimientos y condiciones que sean pertinentes para la toma de decisiones. En

forma adicional, dichos informes deben ser capaces de identificar y activar las acciones

correctoras que sean pertinentes.

3.3.7. Invertir en sistemas tecnológicos y de seguridad para coadyuvar a mitigar los riesgos

operativos

La cooperativa debe invertir tanto en tecnologías que le permitan un mejor procesamiento y

manejo de la información, como en sistemas de seguridad a la par de mitigar los riesgos de

discontinuidad de las operaciones automatizadas. Se debe contar con tecnologías apropiadas para

la captación, almacenamiento, procesamiento, y tratamiento de la información con el objetivo de

reducir los riesgos operativos a través del suministro de señales de alerta temprana relacionadas a

los principales riesgos operativos de la cooperativa, a la par de asegurar que los datos e

informaciones se encuentren adecuadamente encriptados y sean de fácil recuperación.

3.3.8. Establecer planes de contingencia que garanticen una capacidad operativa continua

Deben existir planes de contingencia que garanticen la continuidad de la actividad operativa de la

cooperativa, así como la minimización de las pérdidas en caso de la interrupción de sus

actividades. La suspensión o interrupción de las actividades de la cooperativa podrían deberse a

factores internos como una caída del sistema informático, dependencia de recursos humanos

claves, y otros. También podría ser causado por factores externos tales como el paro del sector de

transporte y carga, incumplimiento de contratos de proveedores o clientes, entre otros. Debido a



33

dichos factores de riesgo, se deben disponer de planes de recuperación y continuidad de las

actividades con el fin de sobreponer a dichos riesgos en el menor plazo posible mediante la

disponibilidad de acceso rápido a recursos internos o externos extraordinarios.

3.3.9. Adoptar políticas y prácticas de control y cobertura de los riesgos sustanciales

Deben existir políticas y prácticas de control y coberturas oportunas de los riesgos operativos más

sustanciales en función a la tolerancia de la cooperativa a cada tipo de riesgo operativo.

Identificados los riesgos operativos, se debe tomar la decisión de emplear procedimientos para

controlar, cubrir, o asumir el riesgo.

A tal efecto, se debe asegurar que los sistemas de control interno, los indicadores de alerta

temprana, y la auditoría interna funcionen de manera adecuada. Además, se debe garantizar una

adecuada separación de funciones, la determinación de límites máximos por riesgo, la instauración

de niveles de autorización para el acceso a los activos y los sistemas de almacenamiento de la

cooperativa, la disponibilidad de personal idóneo, la incursión en nuevos mercados, la inclusión de

controles especiales ante el inicio de actividades y el lanzamiento de nuevos productos, entre otros.

3.3.10. Garantizar desde la alta dirección la contratación de personal idóneo para la gestión

de riesgos

La alta gerencia y el consejo de administración deben asegurar que la cooperativa disponga de

personal con autoridad, cualificación, experiencia, aptitudes, y recursos suficientes para controlar

y garantizar el cumplimiento de las políticas y prácticas de gestión del riesgo. Además, debe

asegurarse la existencia de un muy buen nivel de comunicación entre el responsable de la gestión

de riesgo operativo y los responsables de la gestión de riesgos de mercado, riesgos crediticios,

riesgos de liquidez, y otros. Cabe acotar que las políticas de remuneración de la entidad también

deben estar acordes a su apetito al riesgo, pues una remuneración que se encuentre muy alejado de

los parámetros del mercado podría conllevar tanto la contratación de personal poco idóneo, o si

resultan desproporcionadas también podrían socavar los procesos de gestión del riesgo. Por otro

lado, no cabe dudas que la institución debe fomentar una cultura organizacional en donde los

valores éticos y morales se encuentren por encima de cualquier otra consideración humana.

3.4. Gestión de riesgos de lavado de activos

Los servicios de consultoría promovieron una gestión profesional de riesgos conforme a la



1. Analizar y evaluar el sistema de prevención de lavado de activos: Incluye el análisis y la

evaluación de todas las actividades que presentan un mayor riesgo de que la cooperativa sea

utilizada como vehículo para el lavado de activos en función a lo establecido en la Resolución

N° 35 “QUE APRUEBA EL REGLAMENTO DE PREVENCION DE LAVADO DE

DINERO Y FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMO DE LA LEY 1015/97 “QUE

PREVIENE Y REPRIME LOS ACTOS ILÍCITOS DESTINADOS A LA LEGITIMACIÓN

DE DINERO O BIENES”, Y SU MODIFICATORIA LA LEY N° 3783/09 QUE MODIFICA

VARIOS ARTICULOS DE LA LEY 1015/97, PARA LOS SUJETOS OBLIGADOS



34

2. SUPERVISADOS Y FISCALIZADOS POR EL INSTITUTO NACIONAL DE

COOPERATIVISMO (INCOOP).

3. Establecer políticas y estrategias para prevenir el lavado de activos: Involucra la

elaboración de políticas y el delineamiento de estrategias que permitan un control y

seguimiento adecuado de todas las actividades con mayor potencial de riesgo.

4. Desarrollar, modificar o ajustar los manuales de ALD: Contemplan los manuales

administrativos ALD/CFT, revisión de políticas, reglamentos internos, códigos de conducta,

manuales de organización y de procedimientos, la elaboración de la matriz de riesgos

ALD/CFT, la determinación de ecuaciones válidas y la elaboración de diagramas para el

desarrollo de señales de alertas automatizadas, así como la capacitación del personal clave para

su implantación.

5. Elaborar el manual de cargos del oficial de cumplimiento: Abarca la determinación del

perfil para el cago, además de procedimientos para la búsqueda y selección del personal de

prevención ALD/CFT.

6. Establecer un sistema de información gerencial de riesgos ALD: Comprende el desarrollo y

la implantación de instrumentos de gestión gerencial para el establecimiento, medición y

monitoreo de los riesgos de lavado de activos y su impacto actual y potencial sobre la

cooperativa.

A fin de facilitar la comprensión de los conceptos de buenas prácticas, a continuación se presentan

las siguientes definiciones:

Lavado de activos:

A continuación se presenta una selección de buenas prácticas de administración de riesgos

operativos. Esta lista no pretende abarcar la totalidad de las buenas prácticas, sino que la unidad

responsable de la gestión de riesgos deber realizar su propio análisis y determinar el mejor uso de

las mismas de acuerdo a la naturaleza de los negocios que administre la cooperativa, así como a su

cultura organizacional y social.

3.4.1. Establecer mecanismos y procesos estandarizados para conocer a los clientes

Los procesos de prevención de las operaciones sospechosas o inusuales se basan

fundamentalmente en el conocimiento acabado y oportuno del cliente con el objetivo de determinar

la consistencia entre el perfil del sujeto con la actividad y los movimientos que realiza, así como los

servicios que demanda. Para ello, se deben establecer procesos y mecanismos para identificar al de

identificación de los socios y no socios que fungen como clientes de la cooperativa, y la

determinación adecuada de la naturaleza de sus actividades económicas a fin de prevenir el lavado

de activos.

El conocimiento del cliente involucra a todas las personas relacionadas a una cuenta determinada, y

comprende la evaluación de la congruencia entre la documentación que se presenta respecto a las

actividades y la marcha del negocio. En este sentido, entre los objetivos de control se encuentran:

a) La identificación real y completa del cliente, verificando la documentación recibida.

b) La identificación del origen de los fondos del cliente.

c) La documentación de la actividad desarrollada.

d) La determinación del perfil del cliente en contraste con la “actividad normal y esperada”.



35

e) El seguimiento contínuo de la actividad de las cuentas consolidadas de titular, co-titular y

apoderado, en forma acumulada mensual.

f) La identificación de las operaciones inusuales de sus cuentas y consecuente informe al

Oficial de Cumplimiento.

Un buen conocimiento del cliente no solo sirve de base para la prevención del lavado de activos,

sino fundamentalmente cumple con los objetivos de gestión comercial y de administración de

riesgos. En tal sentido, permite ofrecer productos acordes a las características, las preferencias,

frecuencia, volumen, y los hábitos del cliente, además de brindar servicios en forma personalizada.

Durante la relación comercial, se debe buscar mantener un contacto periódico, solicitar la

actualización de sus datos, realizar visitas, y prestar atención a los eventos extraordinarios que

surjan en las operaciones que realiza.

3.4.2. Documentar de manera adecuada todas las operaciones que se realicen

La cooperativa deberá conserva todos los documentos que sirven de respaldo de sus operaciones

por un periodo de 5 años, y en particular de aquellas que sirven como elemento de prueba de las

investigaciones realizadas sobre actividades sospechosas de lavado de activos y de las

documentaciones relativas al cliente desde la fecha de la terminación de la relación comercial.

3.4.3. Establecer un sistema de control especial para las operaciones de alto riesgo

El sistema de control y monitoreo especial a cargo del "oficial de cumplimiento" debe incluir

procesos de revisión analítica de las fluctuaciones y operaciones inusuales y la revisión

documental de los registros y documentos de respaldo de las operaciones, además de la

observación y el análisis de los procesos operativos de los empleados y clientes en contraste con su

perfil.

Los procesos operativos de alto riesgo deben incluir los siguientes controles:

a) La confirmación y documentación de la identidad de los clientes con los que se establezca

una relación de negocios, y su registro dentro del sistema informático de la cooperativa.

b) La confección del legajo de cliente con toda la documentación e información requerida por

las normas legales, conjuntamente con la documentación que evidencie su situación

económica (declaraciones impositivas, balances, recibos de haberes, manifestación de

bienes e ingresos).

c) La actualización de la documentación de los legajos de Clientes.

d) La definición y actualización del perfil del cliente

e) Contrastar y documentar el monitoreo de las operaciones realizadas respecto al perfil del

cliente.

f) Ante la presencia de una operación inusual o sospechosa, poner de inmediato en

conocimiento del Oficial de Cumplimiento.

g) Asegurar la inclusión de exámenes de auditoría interna dentro de su plan anual con el

propósito de evaluar y mejorar el sistema de control interno para la prevención del lavado

de activos.

h) Asegurar el nombramiento de un oficial de cumplimiento de nivel gerencial idóneo para el

cargo que será responsable junto con la alta dirección de la cooperativa de vigilar el

cumplimiento del sistema de prevención de lavado de activos.



36

3.4.4. Identificar y verificar de manera oportuna las señales de alerta

Las señales de alerta respecto a operaciones inusuales o sospechosas deben ser identificadas y

verificadas de manera oportuna en función a las informaciones obtenidas del socio o cliente desde

el momento mismo del inicio de la relación contractual o comercial.

A tal efecto, las señales de alerta de operaciones o conductas sospechosas se pueden citar:

a) Reticencia del socio o cliente a proporcionar las informaciones requeridas, o las mismas

son inconsistentes o de difícil verificación por la cooperativa.

b) Los documentos de identidad presentados son inconsistentes o inusuales, difíciles de

verificar.

c) La dirección proporcionada corresponde al de un negocio o es inconsistente con la

ocupación declarada.

d) El teléfono proporcionado se encuentra desconectado o no concuerda con la información

inicial

e) El socio o cliente solicita su exclusión de los registros de la cooperativa sin casa

justificada.

f) El socio o cliente evita llenar los formularios o proporcionar las informaciones solicitadas

para realizar una operación, o busca presionar a un colaborador para no llenarlos.

g) El uso frecuente de terceras personas para la realización de operaciones comerciales o

financieras.

h) Se buscar realizar operaciones inconsistentes con el perfil del socio o cliente, su

experiencia pasada o presente, y/o su actividad económica.

i) La situación financiera del socio o cliente no resulta comparable con negocios similares.

j) El socio o cliente es reticente a reunirse en su propio establecimiento para concretar una

operación comercial o financiera.

k) Se dispone de información respecto a procesos de investigación de lavado de activos del

cliente.

l) Los fondos generados por el negocio del socio o socios vinculados proceden de países con

fuertes exigencias de secreto bancario, paraísos fiscales, de conocida actividad terrorista,

no cooperantes con el GAFI o sujetos a sanciones OFAC.

m) El socio o cliente no depara en asumir riesgos, pagar comisiones, y costos con tal de

realizar la operación.

n) El socio o cliente realiza operaciones fraccionadas de manera reiterativa.

o) El cliente buscar realizar operaciones complejas sin necesidad.

p) El socio o cliente realiza operaciones inusuales únicamente mediante dinero en efectivo.

q) La representación por parte de una misma persona de socios o clientes que no poseen

ninguna relación de parentesco, financiera y/o comercial, según sean personas físicas o

jurídicas.

Para finalizar, cabe acotar que en función a la experiencia internacional resulta imposible contar con

una guía de transacciones en donde se cumplan todos los supuestos señalados, por lo que dichas

señales de alerta deben ser consideradas como ayuda complementaria de las normas generales

expuestas.

3.4.5. Establecer códigos de conducta para la identificación y gestión de situaciones de riesgo

La cooperativa debe establecer códigos de ética y conducta apropiados con el objetivo de

identificar y gestionar las situaciones de riesgo, así como la manera en que deben actuar los

empleados ante una operación sospechosa. Las políticas y procedimientos indicados en dicho



37

código y las disposiciones legales vigentes deben formar parte de las funciones y responsabilidades

de cada empleado, por lo que cualquier incumplimiento deberá ser calificado conforme a su

gravedad por la instancia pertinente.

3.4.6. Tener conocimiento tanto de las características de su propio mercado como las de los

mercados de sus clientes

La cooperativa debe realizar esfuerzos para obtener un buen conocimiento tanto de los mercados

en donde participa, como de los principales mercados en donde operan sus clientes. Este esfuerzo

resulta significativo y complementario para lograr un conocimiento pleno del cliente, y así mejorar

las chances de detectar las operaciones que pueden considerarse como inusuales por estar fuera

del perfil del cliente o del segmento del mercado en donde opera. En tal sentido, resulta

conveniente la realización de estudios de mercado y análisis de riesgos vinculados al perfil de sus

operaciones conforme a las características de cada unidad de negocio, tipo de clientes, tamaño,

ubicación geográfica, nivel de operaciones, rubro de actividad, entre otros, los cuales deben

formar parte de las herramientas de trabajo del oficial de cumplimiento y de todo el personal.

3.4.7. Contar con apoyo tecnológico adecuado para el control de operaciones riesgosas

La cooperativa debe apoyarse en un soporte tecnológico apropiado para el almacenamiento y la

determinación de las señales de alerta relativas a clientes, mercados y operaciones de riesgo. De

conformidad a los procedimientos de seguridad respectivos, la documentación de las operaciones

sospechosas debe estar adecuadamente almacenada en forma magnética como complemento a la

documentación física. Los mismos deben estar encriptados y ser de fácil recuperación, por lo cual

se podrían emplear microfilmación, microformas o medios similares.

3.4.8. Comprometer a la alta dirección con los sistemas de prevención de lavado de activos

El éxito en la implementación de las buenas prácticas de gestión de riesgos de lavado de activos

requiere de la participación y compromiso de la alta gerencia y el consejo de administración de la

cooperativa. La estrategia de prevención de lavado de activos debe ser implementada de manera

consistente en toda la organización, para lo cual se deben desarrollar las políticas, los procesos y

los procedimientos necesarios.

3.4.9. Actualizar periódicamente los manuales de procedimientos anti lavado

El oficial de cumplimiento de la cooperativa debe mantener oportunamente actualizados los

manuales y procedimientos de prevención de lavado de activos, de conformidad a las leyes y

normas legales vigentes, y en consonancia con los avances que se registran en la materia.

3.4.10. Seleccionar adecuadamente y capacitar en forma permanente al personal idóneo en

materia de protección anti lavado

Las políticas y prácticas de selección de personal y de capacitación y entrenamiento deben

orientarse a la contratación de personal idóneo y con solvencia moral con capacidad suficiente

para la detección de clientes, mercados y operaciones riesgosas, siendo particularmente relevante

para aquellos cargos que tengan directa relación con la atención a clientes, la recepción de dinero,

y el acceso a la información, en particular aquella considerada sensible o confidencial.



38

Las conductas inusuales del personal que se deben tener en cuenta son:

a) El contraste entre el estilo de vida del trabajador y su nivel de ingresos, además de cambios

extraordinarios en su situación económica.

b) Reticencia injustificada a tomar vacaciones

c) Ausencias frecuentes e injustificadas.

d) Permanencia injustificada en la cooperativa fuera del horario laboral.

e) Empleo del domicilio del empleado para recibir documentación de los clientes.

f) Negocios en que participa el empleado con beneficiario no identificado.

g) Insistencia injustificada del trabajador en la mantención de reuniones con cliente fuera del

recinto de la cooperativa.

h) Vinculación del trabajo con organizaciones sin fines de lucro que realizan actividades

sospechosas.

i) Incremento inusual o repentino en el número de operaciones a cargo del empleado.

j) Comprobación de ocultamiento de información relevante al oficial de cumplimiento.



39

4. Buenas Prácticas en el Área de Administración Financiera

Esta sección del Manual de Buenas Prácticas recoge el conjunto integrado de políticas,

procedimientos y procesos que corresponden al Área de Administración Financiera de las

Cooperativas de Producción.

Las mismas corresponden a los principios que determinan la gestión general de los activos de la

cooperativa, la acumulación de capital, el manejo y el control de los activos improductivos y el

financiamiento adecuado de los activos de la cooperativa. Adicionalmente, se refiere a la

implementación del nuevo plan de cuentas cooperativo estandarizado exigido por el Instituto

Nacional de Cooperativismo (INCOOP).

La administración financiera se refiere al conjunto de sistemas, normas básicas y procedimientos

administrativos a los que se deben ajustar las Cooperativas para programar, gestionar, registrar,

controlar y evaluar los ingresos y el destino de los recursos financieros de la cooperativa a fin de

permitir que se basen en los principios de economicidad, eficiencia, eficacia y transparencia en la

obtención y empleo de los recursos humanos, materiales y financieros, en el marco de las normas

legales vigentes. Asimismo, la administración financiera debe establecer sistemas que generen

información oportuna y confiable sobre las operaciones de la Cooperativa, promover la utilización

de técnicas modernas de gestión financiera, empleando a personal idóneo en la materia, y

promoviendo su permanente capacitación y actualización.

Las buenas prácticas tienen como objetivo implementar un sistema de administración e información

financiera dinámico, que integre y armonice las diferentes tareas derivadas de la administración de

los recursos destinados al cumplimiento de sus objetivos y metas de la Cooperativa. Para el efecto,

resulta fundamental para el buen funcionamiento que el sistema utilizado establezca los adecuados

mecanismos de supervisión, control y evaluación.

Un sistema de administración financiera adecuado debe incorporar como mínimo elementos tales

como: presupuesto, tesorería, contabilidad y control, inversión, y financiamiento.

Las decisiones de las organizaciones cooperativas deben basarse en el principio de que los ingresos

totales (estructurales) o por productos (operativos) siempre deben ser superiores a los costos. La

economicidad es un concepto de naturaleza económica y se refiere a los efectos de la gestión sobre

el funcionamiento de la empresa. Mide el grado de aplicación del "principio económico", que

determina que solo puede existir beneficio económico cuando la economicidad es positiva, es decir,

que los ingresos son mayores que los costos.

Se debe promover la eficiencia en todos los niveles de la organización cooperativa, entendida como

la capacidad de alcanzar un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles. En otras

palabras, es la utilización de la menor cantidad posible de insumos tales como capital, fuerza de

trabajo, materias primas, y otros, para obtener un nivel esperado de productos. En términos

administrativos, eficiencia es la relación entre los recursos utilizados y los productos alcanzados. La

eficiencia se produce cuando se logran objetivos mayores con los mismos o con menos recursos; o

cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo.



40

Por eficacia se entiende la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Se relaciona con la

capacidad para alcanzar los resultados propuestos por una organización.

La integralidad las buenas prácticas implica que los principios y buenas prácticas, en especial los de

economicidad, eficiencia y eficacia, se apliquen a la totalidad de los componentes de una

organización, sean estos recursos humanos, materiales o financieros.

Los líderes y dirigentes promueven el respeto irrestricto de las normas legales vigentes en materia

de administración financiera, en especial a las que rigen el funcionamiento de las entidades

cooperativas.

La Constitución Nacional del Paraguay establece en el Artículo 113 cuanto sigue: “Del fomento de

las cooperativas. El Estado fomentará la empresa cooperativa y otras formas asociativas de

producción de bienes y de servicios, basadas en la solidaridad y la rentabilidad social, a las cuales

garantizará su libre organización y su autonomía. Los principios del cooperativismo como

instrumento del desarrollo económico nacional, serán difundidos a través del sistema educativo.”

La Ley de Cooperativas del Paraguay, No. 438 del 21 de octubre de 1994, tiene por finalidad

regular la constitución, organización y funcionamiento de las cooperativas y del sector cooperativo

y establece que el Instituto Nacional de Cooperativismo (INCOOP) es la autoridad de aplicación de

la Ley.

Existen numerosas normas de carácter impositivo, contable y administrativo que rigen el

funcionamiento de las Cooperativas, por lo que los responsables del sistema de administración

financiera deben tener un conocimiento acabado de las normas vigentes en el país.

Considerando el carácter especial del sistema cooperativo y la complejidad del marco normativo y

los constantes cambios a los que se encuentran sujetas las entidades del sector, es muy importante

establecer un programa de capacitación para que las personas relacionadas a la administración

financiera de las cooperativas se capaciten y actualicen en forma permanente.

En los siguientes puntos, se describen las buenas prácticas vinculadas a las áreas específicas que

han sido seleccionadas para su incorporación en el presente Manual de Buenas Prácticas.

Las áreas seleccionadas son:

Estados Contables y Costos

Presupuesto y Flujo de Caja

Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión

Decisiones Financieras y Fuentes de Financiamiento

4.1. Estados Contables y Costos

Las buenas prácticas en materia de Estados Contables y Costos constituyen un conjunto de

principios orientados a mejorar la calidad de los sistemas de información financiera y estimación de

costos en las cooperativas de producción.

Los servicios de consultoría realizados promovieron un análisis de los estados contables y un

estudio de los costos de cada cooperativa. Los objetivos generales de las consultorías fueron:



41

1. Analizar e interpretar los Estados Contables, de manera a que dichos estados reflejen la

realidad de la cooperativa y ajustarlos a la normativa vigente.

2. Implementar, modificar, o adaptar el Plan de Cuentas de las Cooperativas a los

requerimientos regulatorios del INCOOP en la materia.

3. Desarrollar esquemas contables por centros de costos, para apoyar a la Gerencia en la

formulación de objetivos y esquemas de control, de manera a comparar el desempeño real

con el proyectado.

4. Identificar costos reales generados en el proceso de financiamiento y manejo de activos.

A continuación se presenta una selección de buenas prácticas que no pretende abarcar la totalidad

de las mismas, sino las más importantes que se han identificado en materia de estados contables y

cotos para las cooperativas de producción.

Buenas Prácticas

4.1.1.1. Establecer sistemas contables basados en estándares internacionales

Los sistemas contables y de información financiera de las cooperativas deben basarse en las

Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y los Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados (PCGA).

Si bien las cooperativas tienen sus propios sistemas de contabilidad, los mismos deben encontrarse

en el marco de las normas y los principios generales de contabilidad. Esto permite la

comparabilidad entre la información generada por las cooperativas. Las Normas y los Principios

mencionados (NIC y PCGA) constituyen estándares internacionales que son periódicamente

analizados y discutidos por los expertos de mayor renombre a nivel mundial.

4.1.1.2. Promover el cumplimiento de las regulaciones emitidas por el Instituto Nacional de

Cooperativismo (INCOOP), autoridad de aplicación de la Ley 438/94.

Entre las disposiciones más importantes se encuentran las relacionadas a la utilización del Plan de

Cuentas Cooperativo Estandarizado, establecido por el INCOOP a través de varias Resoluciones.

La utilización de un Plan de Cuentas estandarizado para las Cooperativas facilita las

comparaciones entre las instituciones y permite derivar con mayor precisión las buenas prácticas

contables que son aplicadas a nivel Cooperativo en todo el país.

Todas las cooperativas que aplican el Plan de Cuentas Estandarizado incorporan las cuentas “IVA

5%”, “IVA 10%” y “Ventas a no Socios Exentas”, para permitir una mejor liquidación de los

tributos vigentes, atendiendo al creciente relacionamiento de las Cooperativas con agentes

económicos que no se encuentran asociados a las mismas, y que pueden o no estar exentos de

tributos. Las operaciones con no socios crean pasivos contingentes vinculados al Impuesto a la

Renta, por lo que las operaciones con los no socios deben ser correctamente registradas.



42

4.1.1.3. Potenciar el área contable desde la alta dirigencia.

La alta dirigencia de las cooperativas debe discriminar respecto a otras actividades desarrolladas

por la entidad, aquellas relacionadas a la registración y cumplimiento financiero y contable,

fortaleciendo de esta manera la operatividad y los controles en el sector.

Esto implica que las cooperativas deben contar, en la medida que las posibilidades lo permitan,

con un área contable propia y permanente, que permita mejorar los sistemas de registración y

control de las actividades realizadas por la Cooperativa.

Disponer en forma permanente e inmediata de información contable y financiera facilita el proceso

de toma de decisiones. La capacidad para tomar decisiones precisas y oportunas es fundamental,

considerando el entorno de constante aumento y creciente complejidad que caracteriza a las

cooperativas de producción.

4.1.1.4. Adoptar la contabilidad por centros de costos para mejorar la calidad de la

información gerencial y los procesos de toma de decisiones.

Se deben establecer mecanismos que permitan identificar en forma rápida y precisa los costos

relacionados a cada unidad de negocios o centro de costos, de manera a analizar cada una de ellas

por separado, proveyendo información precisa sobre los subsidios que pudieran existir entre las

unidades o centros de costos.

Estas prácticas de costos y gastos contabilizados por unidades o centros permiten a la cooperativa

mejorar los sistemas de control y realizar los ajustes necesarios para proteger los activos de la

entidad.

4.1.1.5. Fundamentar la gestión de las disponibilidades financieras en principios racionales

y criterios técnicos.

Las disponibilidades, representadas por el ratio entre los Activos a Corto Plazo y los Pasivos a

Corto Plazo, se deberían mantener en un nivel no superior a 0,5, de tal manera a contar con un

monto adecuado de recursos financieras líquidos que garantice el normal funcionamiento de la

entidad en todo momento.

En general, independientemente del ratio de disponibilidad establecido, el nivel de este indicador

debe estar siempre determinado por los compromisos financieros y no financieros asumidos por la

cooperativa para cada periodo de tiempo.

4.1.1.6. Adoptar políticas adecuadas para la captación de ahorros y para la fijación de las

tasas de interés por tipo de instrumento de captación de ahorros.

Una parte importante de los niveles de liquidez requeridos por la cooperativa pueden ser captados

a través de las diversas opciones para depósitos de ahorro que se ponen a disposición de los socios

y no socios, dependiendo de las políticas institucionales. Los dirigentes de la cooperativa

mantienen un permanente control sobre los niveles de captación de ahorros y las necesidades

financieras de la entidad, a los efectos de regular los niveles de ahorro, los tipos de instrumentos

ofrecidos (ahorros a la vista, a plazo fijo, programados y otros, así como las tasas de interés que se

pagan por tales ahorros.



43

La cooperativa realiza un monitoreo permanente sobre las principales variables que puedan incidir

sobre los niveles de las tasas activas y pasivas que rigen en el mercado, a los efectos de realizar los

ajustes pertinentes y mejorar el rendimiento de sus activos. Entre estas variables, algunas de las

principales que se deben tener en cuenta son: las tasas de referencia del Banco Central del

Paraguay, las tasas que rigen en el mercado nacional (mínimas, máximas, promedio), por plazos y

para cada tipo de instrumento financiero, así como el tipo de cambio de las principales divisas, y

las tasas de referencia internacionales (por ejemplo LIBOR), entre otros.

4.1.1.7. Determinar las políticas y estrategias de endeudamiento a corto y largo plazo

En directa relación con lo establecido en el punto 4.1.5., las cooperativas deben contar con

adecuadas políticas de endeudamiento a corto y a largo plazo, analizadas y aprobadas por los

directivos de la misma.

De igual modo, esas políticas se vinculan directamente con las políticas de evaluación de los

proyectos de inversión a ser ejecutados por la cooperativa, a los efectos de seleccionar la fuente de

financiamiento más adecuada, en términos de tasas de interés, plazos y otras condiciones

financieras, a las necesidades de la inversión. Por ejemplo, estas políticas deben facilitar la

decisión de recurrir a la captación de ahorros o al endeudamiento.

4.2. Presupuesto y Flujo de Caja

Los servicios de consultoría realizados promovieron un análisis de los sistemas de presupuesto y

flujos de caja de cada cooperativa estudiada. Los objetivos generales de las consultorías

desarrolladas fueron:

1. Implementar, mejorar o desarrollar esquemas de formulación de Presupuestos como una

herramienta de control del avance hacia los objetivos predeterminados, con criterios de

eficiencia que abarque todo el proceso presupuestario, desde su elaboración inicial,

compilando la información primaria necesaria, hasta la elaboración y su presentación a la

máxima autoridad de la cooperativa, para su aprobación.

2. Diseño o Elaboración de Flujos de Caja, a partir de la información contable y de datos

económicos financieros identificando los principales factores que determinan los ingresos y los

gastos y la manera de proyectarlos.

3. Elaborar esquemas de proyecciones de datos de las cooperativas y de la economía en su

conjunto. Estas proyecciones deben ser tanto a corto, mediano y largo plazo.

4. Establecer escenarios alternativos ante posibles resultados de políticas a implementar y

posibles alternativas ante situaciones adversas.

5. Desarrollar e implementar el sistema de información gerencial que comprendan el


medición y monitoreo de metas, resultados y decisiones tomadas, así como la emisión de los

reportes que corresponden.

El Presupuesto puede ser entendido como el cálculo y la negociación anticipada de los ingresos y

gastos de una actividad económica para un período, por lo general un año. Es un plan de acción

dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que deben

cumplirse en el tiempo y en las condiciones previamente determinadas. En otras palabras, es la

presentación sistemática de las previsiones de gastos proyectados y de las estimaciones de los



44

ingresos previstos para cubrir dichos gastos, por lo que un presupuesto contiene la cantidad de

dinero y otros insumos que se estiman necesarios para alcanzar las metas y los objetivos propuestos

por la organización.

A diferencia de la contabilidad tradicional, los presupuestos se orientan al futuro y no hacia el

pasado. Además, como parte de los sistemas de control, la ejecución presupuestaria permite

comparar los resultados reales (pasados), con lo estimado en el presupuesto. Estas comparaciones

pueden dar una idea del nivel de eficiencia y eficacia de la estructura organizacional, así como de la

capacidad de planificación de la organización.

Por lo expuesto, el presupuesto se constituye en el instrumento de planificación mediante el cual se

fijan metas generales y específicas para un periodo determinado de tiempo, se asignan los recursos

necesarios para su consecución y se establecen los mecanismos de coordinación y control, todo lo

cual tiene sus bases en los objetivos estratégicos y las metas establecidas.

La experiencia recogida en el marco del Proyecto de Fortalecimiento Regulatorio del Sector

Cooperativo del Paraguay, ha permitido sistematizar las siguientes Buenas Prácticas:

4.2.1. Presupuesto

4.2.1.1. Establecer el sistema de presupuesto como una de las partes fundamentales del

sistema integrado de planificación.

El sistema de planificación debe incluir la adopción de políticas y estrategias institucionales, así

como el establecimiento de objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.

Las cooperativas deben contar con objetivos estratégicos y planes de corto, mediano y largo plazo

que sirvan de fundamento y marco general para la elaboración de los presupuestos anuales o

plurianuales, los cuales pasan a constituirse en la expresión financiera de esos objetivos y planes.

El presupuesto es una herramienta esencial para minimizar el riesgo en las operaciones de la

organización, permitiendo mantener las operaciones de la entidad dentro de los límites aprobados

por las instancias superiores de decisión.

4.2.1.2. Elaborar los presupuestos en forma participativa.

En su preparación deben participar todas las dependencias de la cooperativa, en especial aquellas

que generan o reciben recursos financieros, considerando que cuanto más participativa es su

elaboración, mayor precisión podrán tener las estimaciones.

El presupuesto se basa en previsiones sobre los ingresos y gastos de toda la estructura

organizacional, y cada parte de esa estructura aporta al presupuesto general los elementos y las

características propias de cada dependencia.

El Presupuesto recoge la planificación de los ingresos y los gastos de la organización, en base a

las estimaciones sobre compras y ventas, así como los costos operativos anuales estimados. Por

otra parte, las proyecciones de inversión y sus respectivas fuentes de financiamiento constituyen un

elemento central del presupuesto.



45

La elaboración participativa del presupuesto permite reducir los riesgos de omisión o duplicación

de recursos financieros, por lo que también promueve una mejor comunicación y articulación entre

las dependencias de la entidad.

4.2.1.3. Difundir en forma amplia el presupuesto a los efectos de otorgar mayor

transparencia al manejo administrativo y financiero.

El presupuesto institucional y sus componentes debe ser conocidos por los directivos y los socios de

la cooperativa a fin de promover una participación activa de la gestión administraba y financiera

de la entidad, mejorar los sistemas de control y promover el involucramiento y el compromiso de

los socios con el manejo económico y financiero de su cooperativa.

4.2.1.4. Definir con claridad los mecanismos de difusión del presupuesto y su ejecución.

La elaboración y aprobación participativa del presupuesto institucional contribuye a la

transparencia y la eficiencia de la gestión administrativa.

Las cooperativas deben dar a conocer a sus socios el presupuesto aprobado e informar en forma

periódica sobre la ejecución del mismo, señalando las ampliaciones, o modificaciones o

reprogramaciones que se hubieran realizado luego de la aprobación del presupuesto y toda vez que

los mismos sean permitidos.

4.2.1.5. Establecer las políticas y los procesos relacionados a las ampliaciones, modificaciones

y reprogramaciones presupuestarias.

Se deben establecer con anticipación los criterios y los procesos para realizar ampliaciones,

reducciones, modificaciones y/o reprogramaciones presupuestarias, a los efectos de transparentar

la administración financiera de la entidad.

Los mecanismos de aprobación previa de las modificaciones al presupuesto original deben ser

definidos con claridad a los efectos de deslindar responsabilidades. Por ejemplo, se deben definir

los montos de reprogramación autorizados a los gerentes, y los rangos que deben ser aprobados

por el Consejo de Administración o por la Asamblea.

En general, el nivel jerárquico de aprobación de las modificaciones presupuestario estará definido

por el monto o por el tipo de presupuesto. Por ejemplo, las modificaciones del presupuesto de

gastos operativos, hasta cierto monto, se pueden delegar a los niveles gerenciales, en tanto que el

presupuesto de inversión debe ser aprobado, en todos los casos, por instancias superiores (Consejo

de Administración).

4.2.1.6. Incorporar a los sistemas de información los componentes no financieros del

presupuesto.

El presupuesto expresado en guaraníes debe ser complementado con los detalles cualitativos sobre

el presupuesto estimado, en especial sobre los aspectos que no pueden ser expresados en términos

financieros, tales como el nivel de formación de los recursos humanos requeridos, los plazos, el

tipo y la calidad de los bienes y servicios a ser adquiridos por la entidad. También se debe

informar el avance físico de las obras de infraestructura y otras construcciones, a los efectos de

vincular esta información a la ejecución presupuestaria y los plazos previstos para su ejecución.



46

4.2.1.7. Adoptar políticas, normas y procedimientos para adquisiciones y contrataciones.

Los procedimientos de adquisiciones y contrataciones deben formar parte central del sistema de

ejecución y control presupuestario. Los planes de adquisiciones deben ser elaborados por cada

dependencia a los efectos de establecer los requerimientos financieros para el periodo

presupuestado. El estricto cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos de adquisiciones

es un requisito esencial para la efectividad, eficiencia y transparencia administrativa de la

organización. Los procesos de compra y contratación precisas y transparentes ayudan a limitar la

discrecionalidad administrativa, permitiendo un manejo financiero más eficiente de la cooperativa.

4.2.1.8. Las cooperativas adoptan con anticipación los formatos que deben ser utilizados por

las diferentes dependencias para la elaboración del presupuesto institucional.

A modo ilustrativo, se presentan a continuación una serie de plantillas que deben servir a las

cooperativas como base para la elaboración del presupuesto. Estas plantillas pueden ser modificadas

y adaptadas a las necesidades y características propias de cada entidad, por lo que se presentan solo

como herramientas referenciales:

Presupuesto de Ventas.

CANTIDAD

ESTIMADA

DE VENTAS

PRECIO

ESPERADO

VALOR

ESTIMADO

(1) (2) (1) X (2)

VENTA DE INSUMOS

Semillas

Defensivos vegetales

Fertilizantes/abonos

Otros

VENTA DE BIENES

VENTAS MINORISTAS

(ALMACÉN O SUPERMERCADO)

Bienes perecederos

Bienes durables

Herramientas

Implementos

Otros

VENTAS MAYORISTAS

VENTA DE BIENES

AGROPECUARIOS (PRODUCIDOS

POR LA COOPERATIVA)

Rubro 1

Rubro 2

Rubro 3

OTRAS VENTAS

TOTALES

PRODUCTOS



47

Presupuesto de Gastos Operativos

PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Servicios Generales

Servicios Básicos

Energía

Agua

Telefono, Internet

Materiales de oficina, Útiles y Papeleria

Otros

Gastos en Recursos Humanos

Sueldos y Salarios

beneficios Sociales

Seguro Social

Honorarios Profesionales

Otros

Servicios de Terceros

Limpieza

Publicidad y Propaganda

Gastos Bancarios

Aportes a Centrales y Federaciones

Registros y certificaciones

Reparaciones y mantenimiento

Otros

Viajes

Pasajes

Viaticos y estadía

Gastos Administrativos por Ventas

Fletes

Seguros

Otros

Gastos de Alta Direccion

Dietas

Gastos por Sesiones de Consejos

Gastos por Asambleas

Otros

Gastos Específicos por Area de Producción

Silo

Balanceados

Lacteos

Mantenimiento y reparación

Otros

TOTALES

MESESCONCEPTO



48

Presupuesto de Compras.

Consumo o

ventas

totales

previstas

Necesidades

Totales

Inventario

Inicial

Cantidad a

comprar

Precio

Unitario de

Compra

PRESUPUESTO

DE COMPRAS

(+) (=) (-) (=) (x) (=)

Mercadería 1

Mercadería 2

Mercadería 3

Mercadería 4

…..

….

Mercadería n

TOTAL

Inventario

Final

eperado

PRODUCTOS

Presupuesto de inversión y financiamiento

A B C D I II III … … XI XII

INVERSION FIJA

Terrenos

Construcciones

Maquinarias y Equipos

Instalación de Equipos

Equipos de Oficina

Muebles y Enseres

INVERSIÓN DIFERIDA

Licencias y Patentes

Regalias

TOTALES

(A) Financiamiento con Préstamos

(B) Financiamientode Proveedores

(C) Financiamiento con Emisión de Bonos

(D) Financiamiento con Leasing

INVERSIONESInversiones

Totales

2. En base a los cronogramas mensuales de obras y adquisisiones

INVERSION Y FINANCIAMIENTO

(1)

Fuente de

Financiamiento

(Puede haber más de

una Fuente)

MESES

PROGRAMACION MENSUAL DE LA

INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO

TOTAL

1. En base a proyectos de inversion aprobados



49

4.2.2. Flujo de Caja

El Flujo de Caja (Cash-Flow, en Ingles) es un informe financiero que presenta el detalle

sistematizado de los flujos de ingresos y egresos de recursos financieros de una entidad en un

período dado. Las estimaciones de Flujos de Caja permiten visualizar los compromisos a cumplir

en distintos conceptos y los estimados de ingresos futuros, de manera a prever la necesidad de

liquidez o de evitar una excesiva disponibilidad.

Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento forman parte de las categorías

contempladas en el marco del estado de flujo de efectivo.

• El flujo operacional indica el efectivo u otros activos financieros de corto plazo, percibidos o

invertido como consecuencia de las actividades de la cooperativa.

• El flujo de inversión registra los movimientos de capital (de capital financiero, adquisición de

activos, construcciones, y otros).

• El flujo de financiamiento considera el movimiento de recursos derivados la recepción o pago de

préstamos, la emisión o recompra de activos (bonos, acciones, títulos) y el pago de dividendos.

Se resumen las Buenas Prácticas identificadas en relación al Flujo de Caja:

4.2.2.1. Calcular en forma precisa y periódica el Flujo de Caja de la entidad.

Una sincronización adecuada de los flujos de efectivo permite evitar la tenencia de fondos líquidos

en cantidades excesivas, los cuales pueden orientarse hacia alternativas de inversión temporal que

reporten beneficios financieros adicionales.

El flujo de caja es un elemento fundamental para la planificación y el control de las inversiones

previstas, condiciona las decisiones sobre los gastos y se relaciona directamente con la rotación de

los recursos invertidos y el equilibrio financiero de la entidad.

En la medida de lo posible, el flujo de caja debe formar parte del sistema de administración

financiera integrada de las cooperativas, y debe ser incluido en los reportes financieros que se

elevan periódicamente a los directivos de la entidad.

4.2.2.2. Minimizar la posibilidad de incurrir en saldos negativos o en disponibilidades

monetarias inferiores a los mínimos requeridos para el normal funcionamiento.

La planificación adecuada de las entradas y salidas de efectivo minimizará las posibilidades de

incurrir en saldos negativos o en disponibilidades monetarias inferiores al mínimo fijado por la

entidad, ya que esto compromete la capacidad de pago, propicia la pérdida de descuentos

ofrecidos por los proveedores, estimula el pago de intereses de mora a las entidades prestamistas o

proveedoras y afecta negativamente la estructura de costos y por ende, el equilibrio financiero de

la entidad.

La cooperativa, a través de la tesorería o la dependencia pertinente, debe incorporar en forma

integral a la estimación del flujo de caja, los ingresos y las obligaciones comerciales, financieras,

tributarias y salariales, y todos los ingresos o salidas de recursos que pudieran finalmente afectar

las finanzas de la cooperativa.



50

4.2.2.3. Incorporar en el flujo de caja la estacionalidad de los diferentes rubros que afectan

a los ingresos y egresos financieros.

Debido a la estacionalidad de las actividades agropecuarias que desarrollan las cooperativas de

producción, el flujo de caja de las mismas debe considerar la variación de los flujos de ingresos y

egresos en relación al calendario agrícola y ganadero.

La estacionalidad es un factor importante a tener en cuenta debido a que los ingresos se

concentran en periodos cortos de tiempo, tales como las cosechas, y las demandas de egresos (por

ejemplo, solicitudes de préstamos, o compra de insumos) se concentran en periodos en los que el

nivel de ingresos es bajo.

Estas características pueden afectar significativamente el nivel de liquidez de la cooperativa, por lo

que se deben complementar con el flujo de financiamiento requerido y por lo tanto deben ser

estimadas de manera periódica.

4.2.2.4. Estimar en forma adecuada el flujo de caja para garantizar el cumplimiento

oportuno de las obligaciones institucionales

El flujo de caja debe permitir la medición de la capacidad de la cooperativa para cumplir con las

obligaciones contraídas con los socios y con los agentes económicos externos a la misma, en forma

oportuna. Al respecto, el flujo de caja permite anticipar los futuros superávits o déficit de efectivo,

sirviendo de base para las decisiones de carácter financiero, permitiendo en forma anticipada,

tomar decisiones respecto a la distribución de los excedentes, la captación de ahorros, o la

solicitud o concesión de préstamos, tanto de socios como de no socios.

4.2.2.5. Estimar en forma precisa los subsidios cruzados que pudieran existir entre

unidades de negocios o centros de costos

Si los excedentes de una unidad de negocios se utilizan para subsidiar a otra u otras unidades de

negocio de la cooperativa, se debe realizar una adecuada registración contable que permita

identificar con claridad los costos verdaderos de cada unidad de negocio, a fin de tener una

evaluación global de los resultados de cada unidad y facilitar la toma de decisiones.

La información sobre los flujos de caja y los resultados de cada unidad permiten definir si aquellas

que muestran déficits serán sostenidas hasta que maduren o generen superávits. En caso de

sostener una unidad deficitaria, se debe definir la forma en que serán financiados los déficits.

4.2.2.6. Plantilla de flujo de caja.

Se adjunta una plantilla modelo para la estimación del flujo de caja. La Plantilla es indicativa y

cada cooperativa puede ajustarla en base a sus propias características y necesidades.



51

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

MAS FLUJO DE ENTRADA DE EFECTIVO

Venta de Bienes o Prestación de Servicios

SUB-TOTAL

MENOS FLUJOS DE SALIDA DE EFECTIVOS

A los Proveedores por Materiales e Inversión

A los Empleados por Servicios

A los Prestatarios por Intereses

A Otros Proveedores por Operaciones

SUB-TOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

MAS FLUJO DE ENTRADA DE EFECTIVO

Por Venta de Activos Fijos

Por Venta de deuda o valores

SUB-TOTAL

MENOS FLUJO DE SALIDA DE EFECTIVO

Por Adquisición de Activos Fijos

Por Adquisición de Valores o Deudas

SUB-TOTAL

IGUAL NETO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

MAS FLUJOS DE INGRESOS DE EFECTIVO

Por Préstamos

Por Venta de Valores

SUB-TOTAL

MENOS FLUJOS DE EGRESOs DE EFECTIVO

Para Pago de Préstamos

Para Compra de Valores de Capital

Para Pago de Dividendos

SUB-TOTAL

IGUALNETO DE ACTIVIDADES DE

FINANCIAMIENTO

SALDO FINAL

MESESFLUJO DE CAJA (CASH FLOW)

SALDO INICIAL

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

4.3. Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión


en materia de análisis y evaluación de proyectos de inversión. Los objetivos de dichos servicios

fueron:

1. Formulación, identificación y análisis de la factibilidad de nuevos proyectos de Inversión

identificando la ruta crítica de los mismos

2. Análisis para la Implementación de nuevas líneas de productos, con sus respectivos planes

de negocios y estrategias de comercialización

3. Evaluar los resultados de los proyectos implementados, especialmente considerando los

costos para la cooperativa, así como los costos explícitos e implícitos o no económicos de los

proyectos.

4. Identificar los costos y beneficios sociales de los proyectos.

5. Desarrollar la metodología para el cálculo de precios sombra.



52

En el marco de las consultorías realizadas, se analizaron 8 perfiles de proyectos, de los cuales 3

corresponden a la producción de balanceados, 2 a la producción de lácteos, uno a la adquisición de

un silo y uno a la producción de chips de madera.

Se presenta a continuación las principales recomendaciones de buenas prácticas que se recogen

como resultado de la ejecución del programa FOMIN en materia análisis y evaluación de proyectos

para las Cooperativas de Producción.

4.3.1. Presentar y divulgar en todos los niveles de la cooperativa el marco de referencia y los

antecedentes del proyecto.

Se deben dar a conocer los principales antecedentes del Proyecto de inversión analizado, entre los

cuales se pueden citar la unidad o área donde se originó la idea del proyecto, el o los líderes o

proponentes de la iniciativa, y sus vínculos con las actuales actividades dela cooperativa. Asimismo

se deben desarrollar las justificaciones sobre la pertinencia del proyecto en relación a los fines y

objetivos de la Cooperativa, y de ser posible su vinculación con la planificación estratégica, es

decir, con la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la institución.

Los dirigentes de la cooperativa deben especificar el objetivo central de las inversiones previstas, y

las razones que justifican que la cooperativa implemente el proyecto. En general, se deben

explicitar las mejoras esperadas en el nivel de productividad, producción, competitividad, tanto de

la cooperativa como en los socios, y en el caso de los proyectos agropecuarios, de los productores

que proveerán la materia prima para el proyecto.

Una manera usual de sistematizar este tipo de informaciones es a través de la elaboración del

árbol de objetivos, medios y fines a los efectos de entender las relaciones de causalidad que aborda

el proyecto.

De igual manera, es importante plantear a los socios las alternativas de solución del problema que

fueron analizadas durante la preparación del proyecto de inversión que se propone.

4.3.2. Elaborar un diagnóstico participativo de la situación actual y el entorno del Proyecto

Se debe delimitar el área de influencia del proyecto, presentando entre otros, informaciones sobre

factores internos y externos que podrían influir sobre el mismo. Entre ellos:

• En el caso de proyectos agropecuarios, las características geográficas, climáticas, las

temperaturas promedio, la disponibilidad de recursos hídricos, la presencia de lluvias

(precipitaciones promedio, períodos, etc.), y en general los riesgos climáticos que pueden

afectar al proyecto,

• Las condiciones de accesibilidad a los principales mercados o centros de acopio, tales como

vías de acceso, distancias, tiempos de traslado, medios de transporte.

• Los actuales y potenciales proveedores de insumos, materiales y servicios a la cadena

productiva relacionada al proyecto.

• Los actuales ofertantes del producto analizado y los mercados de destino.

4.3.3. Realizar un diagnóstico de involucrados (stakeholders) del proyecto

Se deben identificar las personas, los grupos sociales y las entidades vinculadas, y analizar sus

intereses y su disposición para participar del proyecto.



53

Del mismo modo, se debe identificar y sistematizar la información sobre los productores de

materias primas, en especial si son socios de la cooperativa. Será fundamental contar con una base

de datos que permita identificar con precisión la cantidad de unidades productivas, su capacidad

de producción, el nivel tecnológico que aplican, la productividad y otras características relevantes

para el proyecto. La omisión de este relevamiento previo ha puesto en serios riesgos no solo a los

proyectos sino a la existencia misma de las cooperativas que las impulsaron.

De ser posible, también se debe recopilar datos sobre el nivel organización de los productores que

se vincularán al proyecto, así como el acceso a información y a tecnologías productivas, y la

capacidad que tienen para incorporar a su estructura productiva nuevos paquetes tecnológicos.

4.3.4. Determinar la brecha oferta–demanda que se desea cubrir con el proyecto,

Para justificar las inversiones que se deben realizar en el marco del proyecto, algunos de los

estudios previos que se deben prever son:

• Análisis de demanda, a los efectos de cuantificar el valor de los bienes o servicios que se

podrán vender en el mercado.

• Análisis de la oferta, a los efectos de estudiar a los actuales proveedores del bien o servicio, a

fin de estimar la porción del mercado que se espera cubrir, y determinar los competidores

actuales y potenciales.

• La comparación entre la demanda y la oferta actual y potencial es fundamental para

determinar la existencia de una brecha de mercado que podrá ser cubierta con el proyecto.

4.3.5. Realizar el análisis técnico de las alternativas y sus costos respectivos

Entre los principales análisis que se deben realizar se encuentran:

• Análisis de localización: esto implica que durante la preparación del proyecto se han

considerado diferentes ubicaciones para el proyecto, a fin de determinar los que mayores

ventajas económicas y financieras ofrecen.

• Análisis de tamaño: Se ha realizado análisis para estimar el tamaño óptimo del proyecto, en

especial cuando se requieren inversiones importantes en materia de infraestructura o

construcciones.

• Análisis de tecnología: Se han estudiado las diferentes opciones tecnológicas existentes en el

mercado a los efectos de seleccionar la que mejor se adapta al proyecto.

• Requerimientos de recursos: Se han previsto los montos de los recursos que demandará el

proyecto en la fase de inversión, así como en la fase de post-inversión (operación y

mantenimiento) a fin de estudiar las fuentes de financiamiento disponible.

4.3.6. Realizar una Evaluación social del proyecto

Una de las formas más sencillas de realizar una evaluación es a partir de la comparación de los

beneficios sociales frente a los costos sociales del proyecto. Para esto, se elaboran los flujos de

beneficios sociales incrementales, sobre la base de la comparación de la situación “sin proyecto” y

la situación “con proyecto”.

Los beneficios sociales se deben reflejar en el mayor valor neto de la producción que se espera con

las intervenciones, sea directa o indirectamente. El análisis de los costos sociales se realiza

teniendo como base los flujos de costos a precios de mercado, los cuales deben ser ajustados

aplicando los factores de corrección de precios de mercado a precios sociales.



54

Finalmente, se deben estimar los indicadores de rentabilidad social del proyecto, de acuerdo a la

metodología Costo/Beneficio.

4.3.7. Realizar análisis de sensibilidad del proyecto

Este análisis se realiza para determinar cuáles son las variables cuyas variaciones pueden afectar

la condición de rentabilidad social del proyecto o la selección de alternativas. Generalmente, las

variables cuya sensibilidad se mide son los precios de venta esperados del o los bienes y servicios a

ser producidos, así como los costos de las principales materias primas que influyen en los costos de

producción.

Igualmente, el análisis de sensibilidad permite establecer los límites de variación de dichas

variables que afectarían la condición de rentabilidad social o la selección de alternativas.

4.3.8. Elaborar un Análisis y un Plan de Sostenibilidad

Se deberá demostrar que durante la elaboración del proyecto se han considerado todas las

previsiones y medidas que puedan garantizar la sostenibilidad del proyecto.

Una iniciativa sostenible es aquella que se diseña y desarrolla siguiendo los principios del

desarrollo sostenible, que consiste en “la satisfacción de las necesidades de las generaciones

presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias

necesidades” (Informe Brundtland, 1987)1.

4.3.9. Elaborar un Plan de Implementación

El Plan de implementación del proyecto deberá indicar los plazos de ejecución desde el inicio del

mismo hasta la puesta en operación del proyecto, precisando las etapas más importantes como

licitación, estudios definitivos, entrega de obra. Se recomienda uso de diagrama de GANTT.

Considerar la estimación de los tiempos administrativos de los procesos.

4.3.10. Gestionar el Proyecto de inversión

Se deberán identificar los roles y funciones que deberá cada uno de los involucrados en la

ejecución y posterior operación sobre la base del análisis de las capacidades técnicas,

administrativas y financieras.

Se debe plantear la organización de la unidad que tendrá a su cargo para la ejecución, así como de

los sistemas de monitoreo, seguimiento y evaluación ex post.

En este ámbito se han desarrollado en años recientes guías y estándares para la dirección de

proyectos, que son aplicados a nivel internacional.

Se recomienda adoptar e incorporar estas metodologías para la gestión exitosa de los proyectos,

independientemente del tipo que sea. Entre las más importantes se citan al PMI, el Project

Management Institute, que es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a

1 Ver http://conspect.nl/pdf/Our_Common_Future-Brundtland_Report_1987.pdf



55

profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más

grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 700.000 miembros en

cerca de 170 países. Otro estándar internacional es el Prince2, que se especializa en proyectos que

manejan una carga importante de variabilidad y de incertidumbre. Este estándar tiene mayor

aplicación en países de Europa.

4.4. Buenas Prácticas en Decisiones Financieras

Las Buenas Prácticas en Decisiones Financieras buscan el mejoramiento de las prácticas

institucionales para la gestión de activos, la acumulación de capital, la gestión y el control de los

activos improductivos y el financiamiento adecuado de dichos activos.

Se pretende que este Manual colabore en la gestión administrativa y financiera de la cooperativa, así

como en el establecimiento de políticas y de mejores prácticas para la toma de decisiones en materia

de inversión y de financiamiento.

La decisión de inversión de recursos financieros en activos determina el tamaño de una empresa,

sus utilidades, su riesgo como negocio y su liquidez, mientras que la decisión de obtención de los

recursos financieros a través de la mejor mezcla de financiamiento o elección de su estructura de

capital, determina los cargos financieros de la compañía y su riesgo financiero; por lo que la

combinación óptima de éstas decisiones financieras son extremadamente importantes hoy en día

para la creación de valor y éxito de la misma.

Entre los principales tipos de información financiera con los que debe disponer una cooperativa, ser

resaltan la evaluación y al análisis de la situación financiera de la entidad, la estructura de moneda,

plazos y niveles de tasas de interés de sus pasivos y activos, los métodos utilizados para analizar

inversiones y financiamiento, la proyección de flujos de efectivo, y la medición y control de la

liquidez, entre otros.

El tipo de informaciones mencionado constituyen la base para tomar decisiones racionales que

permitan el logro de los objetivos. Por este motivo, resulta primordial el uso de herramientas de

análisis financiero, a través de las cuales se pueda medir la condición financiera y el desempeño de

una empresa.

Al respecto, las cooperativas deben realizar periódicamente el análisis de sus situación financiera,

de manera a establecer, por ejemplo, límites a los descalces con respecto a su patrimonio, de manera

a evitar situaciones que puedan en el futuro comprometer tanto su liquidez como su sostenibilidad.

En dichos análisis, se deben considerar cuestiones tales como la eficiencia y la escala, ya que en la

medida que se expandan los activos productivos se debe estimar su impacto tanto sobre la liquidez y

la sostenibilidad financiera de la cooperativa.

Ciertos indicadores o razones financieras muestran la condición financiera y el desempeño de la

cooperativa, tales como la liquidez, la prueba ácida (que excluye los activos menos líquidos), así

como los ratios de apalancamiento, los índices de rentabilidad, incluyendo el Margen Neto de

Utilidad, el ROE y el ROA.



56

La rentabilidad financiera o ROE (Return On Equity, por sus siglas en inglés), se calcula en base a

la siguiente fórmula: ROE = Beneficio neto después de impuestos/Fondos propios

La rentabilidad económica o ROA (Return On Assets, por sus siglas en inglés), se calcula en base a

la siguiente fórmula: ROA = Beneficio económico / Activo total.




1. Desarrollar un marco analítico que sirva para evaluar las alternativas de inversión, en

base a los flujos asociados, el riesgo y la rentabilidad, identificando además un orden de

prelación entre las alternativas de inversión. Establecer la metodología para la elaboración del

Flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida, Criterio del flujo neto de caja

medio anual por unidad monetaria comprometida, criterio del plazo de recuperación o

“payback”, criterio de la tasa de rendimiento contable, VAN, TIR, entre otros.

2. Establecer los procesos y análisis para la obtención de recursos para el financiamiento de

proyectos.

Se presentan a continuación las principales recomendaciones de buenas prácticas que se recogen

como resultado de la ejecución del programa FOMIN en materia de decisiones financieras para las

Cooperativas de Producción.

Buenas Prácticas

4.4.1. Seleccionar la correcta financiación en base a un análisis preciso de la estructura

financiera de la cooperativa

La estructura de capital o estructura financiera guarda relación con la parte derecha del Balance

General (Pasivo y Patrimonio Neto), y se refiere a las combinaciones posibles de financiamiento

que se pueden obtener a través del endeudamiento (con socios y no socios) y del aporte de capital o

de recursos propios.

Las cooperativas generalmente se encuentran apalancadas a través de deudas (apalancamiento

financiero) vinculadas a los ahorros recibidos de los socios, a las deudas comerciales, y a los

préstamos contraídos con otras cooperativas o con bancos y financieras.

La “elección” de una correcta estructura de financiación (uso juicioso del apalancamiento

financiero) permite minimizar costos y maximizar el valor del financiamiento, por lo que es

importante determinar el costo medio ponderado de fondeo de la cooperativa, que debería servir

como una referencia para indicar el piso de rentabilidad mínima a obtener a través de sus

operaciones.

4.4.2. Calcular el costo promedio ponderado del capital de la cooperativa

Para realizar este cálculo, generalmente se aplica la metodología del CPPC = Costo Promedio

Ponderado del Capital (Weighted Average Cost of Capital – WACC, por sus siglas en inglés), cuya

fórmula es:



57

(Deuda / (Deuda + Pn) X (Costo Deuda) X (1 - Tasa Impuesto)) + (Pn / (Deuda + Pn) X (Costo Pn)

Donde,

Deuda corresponde a los niveles de endeudamiento de la institución considerando las

diferentes tasas pasivas a las que fueron pactados dichos compromisos.

La Tasa de Impuesto del término (1 – Tasa de Impuesto) en la fórmula, corresponde a la

cobertura fiscal por intereses de deuda que se pagan y disminuyen el impuesto a la renta.

Para la estimación del costo del patrimonio neto (Pn), la situación es más compleja puesto

que se debe valorar la participación del capital de acuerdo a su costo de oportunidad, de

manera a preservar el valor del patrimonio neto de la cooperativa.

Si hay un área en finanzas que requiere especial atención de la gerencia es la estimación del costo

de capital. Esto es vital para que los gerentes puedan determinar la conveniencia de realizar ó no

una inversión, para que los accionistas puedan evaluar si el desempeño de la gerencia creó ó

destruyó valor.

Otra forma de estimar el costo de los recursos de los accionistas es aplicando el Modelo de Precios

de Activos de Capital, conocido como CAPM por sus siglas en inglés (Capital Asset Pricing

Model). En Paraguay no se dispone de la información necesaria para calcular el CAPM

directamente, por lo que una práctica común es estimar CAPM usando datos para Estados Unidos,

o para países de la región y luego sumarle una prima por riesgo país. También, como indicadores

referenciales se podría usar los siguientes: 1) la inflación (como mínimo el costo de capital debería

cubrir la inflación y mantenerse en términos reales); 2) el ROE; 3) el ROA, o, 3) un índice de

eficiencia como Costos Operativos / Activos Totales.

Las Cooperativas deben avanzar en los estudios y análisis que permitan determinar posibles

valores para el costo de oportunidad de su capital, y a partir de ello, una vez estimados los niveles

de apalancamiento y su riesgo, se debe estimar la rentabilidad mínima que debería alcanzar para

ser económicamente viable y financieramente solvente para asegurar su continuidad en el tiempo.

Conviene aclarar, que la metodología del CPPC podría convertirse, por un lado, en una

herramienta útil para el negocio de ahorro y crédito de las cooperativas, puesto que ayudaría en el

establecimiento de tasas activas y los contratos de fondeo de recursos a tasas pasivas que se toman,

de manera a permitir mantener resultados financieros positivos que otorguen rentabilidad y

sostenibilidad financiera en el tiempo.

Asimismo, por el otro lado, el enfoque del CPPC puede servir también para calcular la tasa de

descuento al que un proyecto deba ser evaluado. Por ejemplo, el riesgo que se incorpora con el

negocio de algún tipo de proyecto como una industria, ya que si bien es cierto, en algunos casos la

implementación de otros tipos de negocios o inversiones (proyectos) podría ser una estrategia de la

cooperativa en su afán de diversificar su alta concentración en el núcleo de su negocio principal,

éstos podrían causar un incremento significativo en el riesgo percibido que puede disminuir el

valor del patrimonio de la misma.

4.4.3. Estimar apropiadamente las tasas activas para generar resultados positivos en las

operaciones de la cooperativa

Para estimar adecuadamente las tasas que se aplican a los préstamos y otras formas de

financiamiento otorgadas por la Cooperativa, se debe calcular las tasas activas promedio



58

ponderado y compararlas con el cálculo del costo promedio ponderado de capital (Explicado en el

punto anterior), de manera a establecer los márgenes de intermediación o spreads, que permitan

generar resultados financieros positivos, de manera a asegurar una eficiente rentabilidad y

sostenibilidad de la cooperativa.

Un ves estimadas la tasa activa promedio ponderada, se debe comparar la misma con los niveles

de tasas pasivas de fondeo (deuda más patrimonio neto), es decir las tasas que se pagan a los que

depositan sus ahorros o invierten su capital en la cooperativa.

Con relación a los márgenes, es importante tener en cuenta la estructura y los niveles de los gastos

administrativos/operativos de la cooperativa, ya que los mismos pueden llegar a impactar de

manera importante en los márgenes de intermediación, razón por la cual a los niveles de dichos

gastos se le deben prestar especial atención.

Asimismo, si bien resulta útil contar con informaciones actuales de los márgenes de

intermediación, más crítico e importante son las proyecciones hacia el futuro que la cooperativa

debería realizar, tanto sobre los ingresos y egresos de efectivo, los riesgos asociados a dichos

flujos, la estructura de costos administrativos/operativos y los niveles de tasas activas y pasivas, de

manera a evitar situaciones de stress que puedan llegar a comprometer el patromonio.

4.4.4. Adoptar metodologías adecuadas para el Análisis de las Inversiones y Financiamientos

De manera a desarrollar un marco analítico que sirva para analizar diferentes alternativas de

inversión, las cooperativas deben adoptar e incorporar a sus sistemas de administración financiera

las metodologías apropiadas para asegurar las decisiones sobre inversiones y financiamientos que

preserven el equilibrio financiero de la cooperativa.

En el Anexo 2 se presenta un resumen de los principios teóricos y prácticos que se deben tener en

cuenta para desarrollar una base de conocimientos que sirva para examinar diferentes alternativas

de inversión, incluyendo las principales teorías y metodologías de análisis financiero para tomar

decisiones sobre inversiones y financiamiento en las cooperativas de producción.

4.4.5. Contar con estimaciones precisas del flujo de entrada y efectivo (flujo de caja)

Los ingresos y pagos de efectivo de las cooperativas deben ser estimados con precisión y separados

dependiendo de las categorías a las que correspondan: actividades de operación, inversión y

financiamiento. Para la gerencia financiera es importante contar con una proyección de los flujos

de efectivo, de manera a determinar las necesidades de efectivo en el corto y mediano plazo,

planear su financiamiento y ejercer el control sobre el efectivo y la liquidez.

Cuando la planeación financiera del efectivo incluye además una escala de posibles resultados

(por ejemplo: pesimista, prudente, optimista), el director financiero puede evaluar el nivel de

riesgos y la liquidez de la cooperativa, y planificar con mayores márgenes de seguridad. A su vez

ese margen de seguridad podría venir de una revisión o ajuste del colchón de liquidez, del

reordenamiento o refinanciamiento de la estructura de vencimientos de las deudas, o a través de la

contratación de nuevas fuentes de financiamiento, o la combinación de todo ellos.

El conocimiento de los posibles resultados de las proyecciones de efectivo resultado fundamental

para ajustarse a cambios inesperados en los flujos de efectivo. Por todo ello, se recomienda como

procedimiento de rutina la elaboración de proyecciones de flujos de efectivo, su estricto monitoreo



59

y control, ajustando desviaciones que pudieran surgir, y la confirmación permanente acerca de la

precisión y confiabilidad de dichas proyecciones, de manera a administrar de manera eficaz y

eficiente la liquidez de la cooperativa. La frecuencia de las proyecciones (por ejemplo: semanal,

mensual, trimestral, anual) dependerá en gran medida de las variaciones estacionales de los flujos

de efectivo, la volatilidad o la estabilidad de los mismos, además de las situaciones coyunturales.

En conclusión, insistir al área financiera de la cooperativa en la elaboración y perfeccionamiento

de proyecciones de flujos de efectivo, adecuado a su negocio, para el corto e inclusive el largo

plazo, de manera a contar con una herramienta de planeación útil sobre las necesidades, el

financiamiento y el control del efectivo y la liquidez de la misma.

A continuación, se expone una sugerencia de modelo de proyección del flujo de efectivo.

. UTILIDAD DEL EJERCICIO

Más: Depreciaciones

TOTAL FONDOS OPERATIVOS

FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

Aumento o Disminución en Creditos

Aumento o Disminución en Inventarios

Aumento o Disminución en Activos Operativos

(AUMENTO) DISMINUCIÓN EN LOS ACTIVOS DE OPERACIÓN

Aumento o Disminución en Deudas No Financieras

Aumento o Disminución en Otros Pasivos Operativos

AUMENTO (DISMINUCION) EN LOS PASIVOS DE OPERACIÓN

FLUJO DE CAJA NETO DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Inversión Brutas en Activo Fijo

Inversiones y Participaciones

FLUJO DE CAJA NETO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

Aumento o Disminución en Deudas Financieras

Aumento o Disminución del Patrimonio

Dividendos/Utilidades Retenidas

FLUJO DE CAJA NETO DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES

4.4.6. Identificar, cuantificar y controlar los riesgos financieros a los que está expuesto la

cooperativa

La administración de Riesgos es el proceso mediante el cual la dirección de una institución

identifica, cuantifica y controla los riesgos a los que está expuesta debido a su actividad.

La Gestión de Riesgos no pretende eliminarlos, sino manejarlos dentro de un nivel adecuado de

acuerdo a los lineamientos del Consejo de Administración de cooperativa.

Entre los riesgos que afectan a un intermediario financiero se pueden citar a modo de ejemplo los

riesgos de: crédito, legal, operativo, de mercado, y de liquidez.

Con respecto a los riesgos de mercado y liquidez, estos generalmente se encuadran dentro del

concepto de los riesgos financieros, entre los que se puede citar a los riesgos de tasa de interés,

tipo de cambio, de portafolio y de liquidez. En este punto específicamente se aborda el riesgo de



60

liquidez (de manera resumida se también citarán metodologías del control de riesgo de tipo de

cambio)2.

Por su estructura de funcionamiento, con regularidad las cooperativas de producción enfrentan

riesgos de carácter financiero, los cuales deben ser mitigados sin desconocer la naturaleza propia

de sus negocios y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. La rentabilidad económica de las

actividades desarrolladas por la cooperativa otorga viabilidad a la institución, pero la solvencia

financiera asegura su continuidad en el tiempo.

4.4.7. Establecer una Política de Riesgos Financieros (o Política de Gestión de Activos y

Pasivos), que incluya aceptación de límites razonables y prudenciales para mitigar los

riesgos.

Las políticas de riesgos financieros pueden estar a cargo de un Comité existente (o de uno a crear,

por ejemplo, con el nombre de Comité de Activos y Pasivos) al cual se le otorgan las funciones y

responsabilidades específicas en cuanto a la formulación y supervisión de la estrategia de

gerenciamiento de activos y pasivos, dentro de los límites establecidos por el Consejo de

Administración.

Las metodologías que se podrían implementar son: i) Margen mínimo de liquidez, ii) Límite de

egreso máximo diario, y iii) Brecha de vencimientos

El Margen mínimo de liquidez es el saldo mínimo en disponibilidades que debe mantener una

institución para hacer frente a sus compromisos de carácter contractual. Este indicador es una

herramienta utilizada para la eficiente administración de la misma, ya que se puede calcular a

través del análisis estadístico de los flujos diarios de operaciones, de tal forma que el margen

sea suficiente para cubrir las operaciones de la institución. Esto debe estar complementado

además con un Plan de “Contingencia” de Liquidez para cubrir necesidades extraordinarias.

El Límite de egreso máximo diario es un límite establecido por la cooperativa de acuerdo a su

capacidad de conseguir fondos a costos razonables y en situaciones de tensión en los mercados.

La Brecha de vencimientos guarda relación con la calendarización de las recuperaciones de

préstamos y vencimientos de inversiones, así como de la programación de los pagos a los

acreedores, por bandas de tiempo. La brecha de vencimiento permite a la cooperativa

visualizar con suficiente anticipación períodos en los cuales haya necesidades de liquidez,

tomando las acciones pertinentes para corregir la situación prevista. Los elementos necesarios

para la generación de la Brecha de Vencimientos son: 1) contar con todos los ingresos y

egresos proyectados originados por los diferentes elementos dentro del Balance; 2) para

aquellos elementos cuyos flujos de efectivo son inciertos (ejemplo: depósitos en cuentas de

ahorros o cuentas corrientes), hacer estimaciones estadísticas del comportamiento que se

espera en dichos rubros.

4.4.8. Elaborar periódicamente reportes de brechas de liquidez.

Se recomienda la implementación de sistemas de control de liquidez a través de la metodología de

brechas de vencimientos, para lo cual se debe partir de los saldos de un Balance a la fecha de

análisis, calcular la brecha entre activos y pasivos “líquidos” por bandas y la brecha acumulada

2 En el Capítulo 3 del Presente Manual de Buenas Prácticas se abordan en detalle la Gestión de Riesgos, incluyendo los

riesgos crediticios, los riesgos de mercado, los riesgos operativos y los riesgos de lavado de dinero.



61

de liquidez, de manera a medir la posición de liquidez en riesgo, y establecer un sistema de alerta

antes de incurrir en LER (liquidez en riesgo).

En el caso que la brecha de liquidez hasta un año fuese negativa, se recomienda que esta no sea

mayor al monto de los activos líquidos pactados a más de un año.

La siguiente planilla permite estimar la brecha de liquidez:

1 2 3 4 5 6 7 8

RIESGO DE LIQUIDEZ

BRECHAS DE LIQUIDEZ

SALDO A LA

FECHA DE

ANALISIS

1-7

DIAS

8-15

DIAS

16- 30

DIAS

31- 60

DIAS

61- 90

DIAS

91- 180

DIAS

181- 365

DIAS

MÁS 365

DIAS

ACTIVO

ACTIVOS DE CORTO PLAZO

DISPONIBILIDADES

CARTERA DE CREDITOS

Deudores por Préstamos

Deudores por Comercialización

EXISTENCIAS

ACTIVOS DE LARGO PLAZO

CARTERA DE CREDITOS

Deudores por Préstamos

INVERSIONES

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO

Otros Ingresos

PASIVO

PASIVOS DE CORTO PLAZO

OBLIGACIONES CON EL PUBLICO

Depósitos de Ahorro a la Vista y a Plazos

OBLIGACIONES FINANCIERAS

Deudas Financieras c/Bancos y Financieras

DEUDAS NO FINANCIERAS

Cuentas por pagar

OTROS PASIVOS

PASIVOS DE LARGO PLAZO

OBLIGACIONES CON EL PUBLICO

Depósitos de Ahorro a la Vista y a Plazos

OBLIGACIONES FINANCIERAS

Deudas Financieras c/Bancos y Financieras

OTROS PASIVOS

Gastos Operativos

BRECHA

BRECHA ACUMULADA

ACTIVOS LIQUIDOS

MARGEN

% BRECHA NEGATIVA / AL

POSICIÓN DE LIQUIDEZ EN RIESGO

BANDAS

4.4.9. Establecer metodologías para analizar los riesgos de tipo de cambio

Las cooperativas que operan con divisas, deben tener mecanismos que permitan al análisis del

riesgo de descalce de monedas. Las variaciones por tipo de cambio deben ser monitoreadas y

controladas en cuanto a su comportamiento, ya que posiciones abiertas en monedas extranjeras

conllevan a asumir riesgos financieros que pudieran afectar a los indicadores de financieros de la

cooperativa.



62

Las metodologías de monitoreo y control que se podrían adoptar incluyen:

• Pérdida máxima por posición estructural

• Supuesto de variación en Tipo de cambio

• Instrumentos de Cobertura



63

5. Anexo 1

Modelos de tablas y gráficos –Dirección, liderazgo y estrategias de negocios



64



65

Modelos de tablas y gráficos – Organización y gestión de la información



66



67

Modelos de tablas y gráficos – Recursos Humanos



68



69



70



71



72

Modelos de tablas y gráficos – Estrategias de producción y operaciones



73



74



75



76



77



78



79

Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos crediticios



80



81



82

Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos de mercado



83



84



85



86



87

Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos operacionales



88



89



90

Modelos de tablas y gráficos - Gestión de riesgos de lavado de activos



91



92



93



94



95



96



97

Anexo 2. Métodos para el Análisis de las Inversiones y Financiamiento

De manera a desarrollar un marco analítico que sirva para examinar diferentes alternativas de inversión, se

presenta un resumen de las principales teorías y metodologías de análisis financiero, para que las mismas

sirvan de referencia a los responsables de tomar decisiones sobre inversiones y financiamiento en las

cooperativas de producción.

La inversión puede ser contemplada desde el punto de vista:

Jurídico, cuando se adquiere la propiedad de un determinado bien, pasando a formar éste parte de su

patrimonio;

Financiero, cuando se decide ahorrar parte de los ingresos de manera a comprar instrumentos

financieros con el objeto de obtener una renta; y,

Económico, cuando se adquieren bienes de producción con el fin de producir otros bienes y/o servicios

que posibiliten el crecimiento económico.

Las inversiones pueden ser “físicas”, cuando se materializan en bienes tangibles; e “inmateriales”, orientadas

a activos intangibles.

Según la función que desempeñan y los objetivos estratégicos establecidos, existen inversiones de:

Renovación o reemplazo, para sustituir elementos del activo que han perdido capacidad productiva y

son necesarios para continuar la producción;

Expansión o ampliación, para añadir nuevos equipos a los ya existentes con el fin de incrementar la

capacidad productiva de la empresa, aumentar la gama de productos o servicios ofertados o extender la

oferta a nuevos mercados;

Modernización o innovación, se busca sustituir equipos obsoletos por otros que añaden mejoras

tecnológicas y con los que se pretenden reducir costes o mejorar la calidad de los productos o servicios;

Estratégicas, tienen por objeto facilitar el acoplamiento de la empresa a su entorno, dotando a esta de la

capacidad necesaria para hacer frente a las amenazas derivadas de la evolución del entorno; y,

Legales, realizadas para cumplir con determinadas normas, acuerdos sindicales, legislación laboral.

Conforme la temporalidad, las inversiones pueden ser de:

Funcionamiento o a corto plazo, realizadas por la empresa para adquirir los elementos necesarios

en su proceso productivo;

Permanentes o a largo plazo, que perduran por más de un ejercicio financiero y corresponden al

capital fijo o inmovilizado.

Si bien es cierto los proyectos (inversiones) pueden ser financiados por capital propio o por el uso de

apalancamiento financiero (deuda). Los mismos pueden evaluarse prescindiendo de la forma en que son

financiados, de manera a establecer el mérito propio del proyecto. Por ello, en los ejemplos que se presentan

a continuación se asume que el costo del capital (deuda + capital) o la tasa de rendimiento requerida se

conoce y es la misma para todos los proyectos. Esta suposición implica que la selección de cualquier

proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa. Sin embargo, diferentes

proyectos de inversión tienen diferentes grados de riesgo, y por ende la selección de un proyecto puede

afectar el riesgo de la empresa, lo que a su vez impacta en la tasa de rendimiento.

Sobre el particular, las Cooperativas deberían avanzar en los estudios y análisis que permitan determinar

posibles valores para el costo de oportunidad del capital. En base a esos estudios, y tomando en cuenta el

nivel de apalancamiento y sus riesgos, se podría estimar la rentabilidad mínima que debería alcanzar para ser

económicamente viable y financieramente solvente.



98

En primer lugar, se presentan los “métodos estáticos” de evaluación de inversiones, que omiten

consideraciones sobre el factor tiempo o específicamente el valor del dinero en el tiempo, ya que trabajan

con valores monetarios correspondientes a distintos años, como si fuesen homogéneos. En segundo lugar, se

presentan los “métodos dinámicos” de selección de inversiones, que toman en cuenta el valor del dinero en el

tiempo.

1) Métodos Estáticos

Los modelos estáticos de selección y valoración de inversiones a analizar son:

a) Flujo Neto de Caja Total por Unidad Monetaria Comprometida.

b) Flujo Neto de Caja Medio Anual por Unidad Monetaria Comprometida.

c) Plazo de Recuperación o “Payback”.

d) Criterio de la Tasa de Rendimiento Contable.

La siguiente Tabla se utiliza como ejemplo para explicar cada modelo:

1 2 3 4 5 6 7

1 -2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 3.000,00

2 -10.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 14.000,00

3 -4.000,00 3.000,00 1.000,00 2.000,00 6.000,00

4 -6.000,00 1.000,00 500,00 500,00 3.000,00 3.000,00 8.000,00

5 -3.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00 5.500,00

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO SUMA DE FLUJOS

DE CAJA

a) Flujo Neto de Caja Total por Unidad Monetaria Comprometida (FNCTUMC)

Este criterio indica la cantidad de unidades monetarias que la inversión genera por cada unidad monetaria

invertida durante la duración del proyecto. Consiste en dividir la suma de los flujos de caja que genera cada

inversión entre el desembolso inicial que exige la misma, lo cual constituye una medida de rentabilidad.

Por ejemplo, para el proyecto 1: FNCTUMC = 3.000 / 2.000 = 1,5.

Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:

1 1,50 2

2 1,40 3

3 1,50 2

4 1,33 4

5 1,83 1

FNCTUMCORDEN DE

PREFERENCIA

FLUJO NETO DE CAJA TOTAL POR UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA

PROYECTO

Básicamente, cuando:

FNCTUMC > 1, REALIZAR LA INVERSION.

FNCTUMC = 1, ES INDIFERENTE REALIZAR LA INVERSION.

FNCTUMC < 1, NO REALIZAR LA INVERSION, YA QUE NO SE RECUPERA EL

DESEMBOLSO INICIAL

Los inconvenientes de este método son los que se citan seguidamente:

i) no tiene en cuenta en qué momento del tiempo se consiguen los flujos de caja, puesto que se están

sumando unidades monetarias correspondientes a distintos años;

ii) el resultado va referido a la duración total de la inversión, por lo que sería absurdo utilizarlo para

comparar inversiones con muy distinta duración;

iii) favorece a las inversiones con mayor duración, lo que no siempre es razonable, y máxime cuando los

retornos más importantes se producen más tardíamente en el tiempo;

iv) la rentabilidad se debe expresar en una base temporal anual; sin embargo, la rentabilidad referida

corresponde a toda la vida de la inversión, lo que puede inducir a interpretaciones erróneas.



99

b) Flujo Neto de Caja Medio Anual por Unidad Monetaria Comprometida (FNCMAUMC)

Este criterio refleja la cantidad de unidad monetaria que por término medio genera la inversión anualmente

por cada unidad monetaria invertida. Consiste en calcular la media de los flujos de caja y dividirla por el

desembolso inicial de la inversión.

Por ejemplo, para el proyecto 1,

FNCMAUMC = PROMEDIO FC / INVERSION INICIAL = 1.000 / 2.000 = 0,5.

Los resultados se muestran en el cuadro siguiente:

Este método adolece de los mismos defectos que el anterior, aunque la rentabilidad se refiere a una base

anual. Por tanto, este criterio tiene mayor valor cuando se evalúan proyectos de duración igual o parecida.

c) Plazo de Recuperación o “Payback”

Este criterio consiste en calcular el tiempo que tarda la empresa en recuperar el desembolso inicial que exige

una inversión mediante los flujos netos de caja. A la tabla inicial utilizada como ejemplo, se le agrega el flujo

neto de caja para cada proyecto, tal como se muestra a continuación:

1 2 3 4 5 6 7

1 -2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

FCN ACUMULADO -2.000,00 -1.000,00 0,00 1.000,00

2 -10.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

FCN ACUMULADO -10.000,00 -8.000,00 -6.000,00 -4.000,00 -2.000,00 0,00 2.000,00 4.000,00

3 -4.000,00 3.000,00 1.000,00 2.000,00

FCN ACUMULADO -4.000,00 -1.000,00 0,00 2.000,00

4 -6.000,00 1.000,00 500,00 500,00 3.000,00 3.000,00

FCN ACUMULADO -6.000,00 -5.000,00 -4.500,00 -4.000,00 -1.000,00 2.000,00

5 -3.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00

FCN ACUMULADO -3.000,00 -1.000,00 1.000,00 2.000,00 2.500,00

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO

Entonces, para el proyecto 1, el período de recuperación se calcula de la siguiente forma:

PAYBACK = AÑO DEL ÚLTIMO FLUJO DE CAJA NETO NEGATIVO + (- ULTIMO FLUJO DE

CAJA NETO NEGATIVO / FLUJO DE CAJA DEL AÑO POSTERIOR AL ULTIMO FLUJO DE

CAJA NETO NEGATIVO) = 1 + (1.000 / 1.000) = 2 AÑOS.

Los resultados se muestran en el cuadro siguiente:

1 2 AÑOS 2

2 5 AÑOS 4

3 2 AÑOS 2

4 4 AÑOS 4 MESES 3

5 1 AÑO 6 MESES 1

PLAZO DE RECUPERACION O PAYBACK

PROYECTO PAYBACKORDEN DE

PREFERENCIA

1 0,50 1

2 0,20 4

3 0,50 1

4 0,27 3

5 0,46 2

FLUJO NETO DE CAJA MEDIO ANUAL UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA

PROYECTO FNCMAUMCORDEN DE

PREFERENCIA



100

Según el criterio analizado, las inversiones que deben gozar de preferencia son las que presentan un menor

plazo de recuperación. Por esto, el método es especialmente apropiado para evaluar inversiones con alto

nivel de riesgo. Asimismo, al dar preferencia a las inversiones de plazo de recuperación más corto, este

criterio está inspirado en una política que prioriza la más la liquidez que la rentabilidad.

Con respecto a los otros criterios estáticos anteriormente presentados, este modelo tiene la diferencia de que

no intenta medir ni el beneficio ni la rentabilidad, sino el riesgo del proyecto. Cuanto mayor sea el plazo de

recuperación, mayor será el riesgo del proyecto.

Este método presenta dos inconvenientes, ya que no considera el valor del dinero en el tiempo, y los flujos de

caja posteriores al plazo de recuperación.

Ahora bien, considerando los inconvenientes que presenta el modelo payback, se podría usar una variante

llamada “Payback Descontado”, para lo cual se debe descontar (traer a valor presente) los flujos de caja, a

una tasa de rendimiento requerida. Luego, se examina cuanto tiempo toma para que los flujos de caja

descontados igualen la inversión inicial.

Suponiendo que la tasa de descuento es del 7%, las estimaciones para la tabla de ejemplo, con los flujos

descontados y los flujos netos de caja para cada proyecto, se pueden ver a continuación:

TASA DE DESCUENTO 7,00%

1 2 3 4 5 6 7

1 -2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

FC DESCONTADO -2.000,00 934,58 873,44 816,30

FCN ACUMULADO -2.000,00 -1.065,42 -191,98 624,32

2 -10.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

FC DESCONTADO -10.000,00 1.869,16 1.746,88 1.632,60 1.525,79 1.425,97 1.332,68 1.245,50

FCN ACUMULADO -10.000,00 -8.130,84 -6.383,96 -4.751,37 -3.225,58 -1.799,61 -466,92 778,58

3 -4.000,00 3.000,00 1.000,00 2.000,00

FC DESCONTADO -4.000,00 2.803,74 873,44 1.632,60

FCN ACUMULADO -4.000,00 -1.196,26 -322,82 1.309,77

4 -6.000,00 1.000,00 500,00 500,00 3.000,00 3.000,00

FC DESCONTADO -6.000,00 934,58 436,72 408,15 2.288,69 2.138,96

FCN ACUMULADO -6.000,00 -5.065,42 -4.628,70 -4.220,55 -1.931,87 207,09

5 -3.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00

FC DESCONTADO -3.000,00 1.869,16 1.746,88 816,30 381,45

FCN ACUMULADO -3.000,00 -1.130,84 616,04 1.432,33 1.813,78

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO

Los flujos de caja se descuentan por la fórmula de valor presente: VP = FC / (1 + i)n

Entonces, para el proyecto 1, el período de recuperación se calcula de la siguiente forma:

PAYBACK = 3 + (191,98 / 816,3) = 3 AÑOS 3 MESES.

Los resultados se observan a continuación:

1 3 AÑOS 3 MESES 3

2 7 AÑOS 4 MESES 5

3 3 AÑOS 2 MESES 2

4 5 AÑOS 11 MESES 4

5 2 AÑOS 8 MESES 1

PROYECTO PAYBACKORDEN DE

PREFERENCIA

PAYBACK DESCONTADO



101

d) Criterio de la Tasa de Rendimiento Contable

Este criterio no es específico para el análisis de inversiones, ya que se basa en los beneficios contables y no

en los flujos netos de caja. El resultado proporcionado es una medida de la rentabilidad económica media del

proyecto. Así, es la relación, por cociente, entre el beneficio contable medio anual esperado del proyecto y la

inversión media requerida en activos (corriente y no corriente).

Las desventajas de este método son que utiliza el concepto de beneficio contable y no el flujo de caja, y que

considera igual de deseable un beneficio para los primeros años que para cualquier otro año, ya que no tiene

en cuenta la duración de la inversión. Sin embargo, a pesar de sus falencias, el método es aplicado

frecuentemente en la práctica para tomar de decisiones, puesto que resulta fácil de calcular y usa datos

contables disponibles.

Como ejemplo, se muestra más abajo un cuadro que considera a una empresa evaluando una inversión de US

500.000, con una vida de cinco años:

INVERSION 500.000

1 2 3 4 5

500.000

INGRESOS 433.333 450.000 266.667 200.000 133.333

GASTOS 200.000 150.000 100.000 100.000 100.000

DEPRECIACIÓN 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

IMPUESTOS 10% 13.333 20.000 6.667 0 -6.667

BENEFICIO NETO 120.000 180.000 60.000 0 -60.000

RENDIMIENTO

CONTABLE MEDIO24%

INVERSION MEDIA 250.000

0

-66.667

INGRESO NETO MEDIO60.000

INVERSION MENOS

DEPRECIACION500.000 400.000 300.000 200.000 100.000

INGRESOS ANTES DE

IMPUESTOS133.333

300.000 166.667 100.000

200.000 66.667 0

CONCEPTOINVERSION

INICIAL

FLUJO DE CAJA ANTES

DE IMPUESTOS233.333

AÑO

33.333

Sí la empresa tiene una meta de tasa de retorno contable mayor a 24%, el proyecto debería ser rechazado,

mientras que si el objetivo de retorno es menor a 24%, el proyecto debería ser aceptado.

2) Métodos Dinámicos

Se analizan a continuación los modelos dinámicos de selección y valoración de inversiones:

a) Valor Actual Neto (VAN)

b) Tasa Interna de Retorno (TIR)

c) Índice de Rentabilidad (IR)

a) Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto de una inversión se define como la diferencia entre el valor presente de sus cobros y el

valor presente de sus pagos.

Las normas de decisión son las siguientes:

1. Todo proyecto de inversión con VAN positivo es conveniente realizarlo, ya que contribuyen a aumentar

el valor de la empresa;

2. Entre varios proyectos de inversión con VAN diferentes, en principio el mejor de ellos será el de máximo

VAN;



102

3. Si el VAN = 0, el criterio indicaría indiferencia para la realización del proyecto de inversión.

4. Si el VAN es negativo se debe rechazar el proyecto.

Los atributos del modelo VAN que se pueden citar se exponen a continuación:

1. El VAN usa flujos de caja. Mientras las ganancias contables son útiles, ellas no beberían usarse en

presupuesto de capital, ya que no representan dinero;

2. El VAN usa todos los flujos de caja del proyecto, mientras otros criterios ignoran flujos de caja

posteriores a cierto período;

3. El VAN descuenta apropiadamente todos los flujos de caja, mientras que otros enfoques omiten

consideraciones sobre el valor del dinero en el tiempo.

No obstante éstos atributos, se deben puntualizar algunos inconvenientes que presenta el VAN. El mayor

problema reside en el cálculo de la tasa de descuento a utilizar, ya que ésta debe representar en el largo

plazo, el costo del dinero, la rentabilidad, el valor del costo de oportunidad del capital de la empresa, así

como el riesgo del proyecto. El otro inconveniente hace referencia a que este criterio supone implícitamente

que los fondos intermedios recuperados conforme transcurre el tiempo son reinvertidos a una tasa de

reinversión igual a la tasa de actualización utilizada.

Suponiendo que VAN1 = VAN2, el criterio no distinguiría entre ambos proyectos. En la práctica esta

decisión es errónea puesto que un inversor racional preferiría el proyecto con menor inmovilización

financiera inicial, ya que, para el mismo tiempo, proporciona igual ganancia a menor costo.

A continuación se expone la tabla modelo utilizada con el cálculo del VAN para cada proyecto: TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2 3 4 5 6 7

1 -2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 486,85

2 -10.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 -263,16

3 -4.000,00 3.000,00 1.000,00 2.000,00 1.056,35

4 -6.000,00 1.000,00 500,00 500,00 3.000,00 3.000,00 -390,22

5 -3.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00 1.563,90

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO VALOR ACTUAL

NETO

Se puede ver que el proyecto 5, a la tasa de descuento del 10%, tiene el mayor valor actual neto3.

b) Tasa Interna de Retorno (TIR)

La alternativa más importante al enfoque del VAN es la tasa interna de retorno (TIR). La lógica de este

método es que trata de resumir en una cifra expresada en porcentaje, los méritos del proyecto, que no

dependen de la tasa de interés del mercado, sino de los flujos de caja del proyecto.

En general, la TIR es la tasa de descuento que causa que el VAN del proyecto sea igual a cero. La

implicación de esto es que la empresa estaría igualmente dispuesta a “aceptar” o “rechazar” el proyecto si la

tasa de interés del mercado es igual a la TIR. Entonces, las reglas de decisión son:

Aceptar el proyecto si la TIR es mayor a la tasa de interés del mercado.

Rechazar el proyecto si la TIR es menor a la tasa de interés del mercado.

3 Se asume los proyectos son independientes, concepto que veremos más adelante.



103

Seguidamente, se muestra la tabla modelo utilizada, con el cálculo de la TIR para los 5 proyectos4.

1 2 3 4 5 6 7

1 -2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 23,38%

2 -10.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 9,20%

3 -4.000,00 3.000,00 1.000,00 2.000,00 26,20%

4 -6.000,00 1.000,00 500,00 500,00 3.000,00 3.000,00 7,99%

5 -3.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 500,00 38,47%

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑOTIR

Problemas con la TIR

Un proyecto “independiente” es aquel cuya aceptación o rechazo es independiente a la aceptación o rechazo

de otros proyectos. Los proyectos “mutuamente excluyentes” guardan relación con las decisiones de

inversión en las cuales la aceptación de un proyecto excluye o descarta la aceptación de uno o más proyectos.

Problemas que afectan a proyectos independientes y mutuamente excluyentes

Se analiza un caso en el siguiente cuadro:


0 1 2 0 1 2 0 1 2

FLUJOS DE CAJA -100,00 130,00 100,00 -130,00 -100,00 230,00 -132,00

TIR 30,00% 30,00% 10,00% Y 20,00%

VAN 18,18 -18,18 0,00

INVERSION FINANCIAMIENTO MEZCLA

> 10% PERO < 20%

PROYECTO B PROYECTO C

ACEPTAR SI TASA DE

DESCUENTO< 30%

INVERSION O

FINANCIAMIENTO

> 30%

CONCEPTOPROYECTO A

Problema 1: Inversión o Financiamiento

Tanto para el proyecto A como para el proyecto B, la TIR es de 30%. Sin embargo, se observa que para el

proyecto B, cuando la tasa es menor al 30% (TIR), el VAN resulta negativo. Contrariamente, cuando la tasa

de descuento es mayor a la TIR, el VAN se vuelve positivo.

Por lo tanto, en este caso la regla de decisión es contraria a lo presentado anteriormente: “Aceptar el proyecto

si la TIR es menor a la tasa de interés del mercado. Rechazar el proyecto si la TIR es mayor a la tasa de

interés del mercado”.

Debido a que con el proyecto A la empresa paga dinero, pero con el proyecto B recibe dinero, el proyecto A

es una inversión, mientras que el proyecto B es un financiamiento. Por lo tanto, la regla básica de TIR sólo

aplica para proyectos de tipo inversión. Para casos de financiamiento, esta regla se invierte.

Problema 2: Múltiples TIRs

El proyecto C tiene primeramente un flujo de caja negativo, que corresponde a la inversión inicial, luego un

flujo de caja positivo en el primer año, y de vuelta un flujo de caja negativo para el segundo año.

4 Asumir que los proyectos son independientes.



104

Este proyecto no tiene una sola TIR sino dos TIRs que son 10% y 20%5. En este caso, la TIR no tiene ningún

sentido, ya que no existe una buena razón para usar 10% o 20%. Simplemente, no se puede usar el criterio de

TIR.

En general, proyectos con más de un cambio de signo tiene múltiples TIRs, ya que para “n” cambios de

signos, se pueden tener “n” TIRs.

El siguiente cuadro resume las reglas que hemos visto hasta ahora:

FLUJOS DE CAJA NUMEROS

DE TIR

CRITERIOS DE

LA TIR

CRITERIOS DE

VAN

PRIMER FLUJO DE CAJA

NEGATIVO Y TODOS LOS

OTROS POSITIVOS

1

ACEPTAR SI TIR

> i

RECHAZAR SI

TIR < i

ACEPTAR SI

VAN > 0

RECHAZAR SI

VAN < 0

PRIMER FLUJO DE CAJA

POSITIVO Y TODOS LOS

OTROS NEGATIVOS

1

ACEPTAR SI TIR

< i

RECHAZAR SI

TIR > i

ACEPTAR SI

VAN > 0

RECHAZAR SI

VAN < 0

ALGUNOS FLUJOS DE CAJA

DESPUES DEL PRIMERO SON

POSITIVOS Y OTROS

DESPUES DEL PRIMERO SON

NEGATIVOS

PUEDEN

TENER MÁS

DE UNO

NO RESULTA

VALIDO TIR

ACEPTAR SI

VAN > 0

RECHAZAR SI

VAN < 0

Puede notarse que los criterios para el VAN son los mismos para cada uno de los tres casos, por lo que el

análisis del VAN es siempre apropiado. Contrariamente, la TIR sólo puede usarse en ciertos casos.

Problemas específicos a proyectos mutuamente excluyentes

Problema 1: Diferencias en la Escala

Debido a que los resultados del método de la TIR están expresados como porcentajes, se ignora la escala de

la inversión. El proyecto con la TIR más alta, no necesariamente es el mejor.

Lo afirmado puede ser corroborado en el siguiente cuadro: TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2 3

A -1.000,00 505,00 505,00 505,00 24,04% 255,86

B -11.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 17,27% 1.434,26

PROYECTOINVERSION

INICIAL

VALOR ACTUAL

NETOTIR

AÑO

Si bien es cierto la TIR del proyecto B es 17,27%, menor a la del proyecto A, 24,04%, el VAN del proyecto

B es mayor por lo que el mismo debería ser aceptado. La razón es que la escala de la inversión en B es

mayor, por lo que produce el VAN mayor.

5 Si se usa la siguiente ecuación para resolver TIR; 0 = -100 + 230 / (1 + TIR) -132 / (1 + TIR)2, por la fórmula de la

cuadrática 1 + TIR = - b ± (b2 – 4ac)½, se puede verificar que existen dos TIRs.

2a



105

Flujos de Caja Incrementales

Uno de los métodos para lidiar con el problema de la escala es el de los flujos de caja incrementales.

Si se considera el ejemplo anterior, en la cual la inversión en el proyecto B es mayor. Entonces:

FC de B - FC de A

FLUJO DE CAJA DE INVERSION MAYOR (B)

-

FLUJO DE CAJA DE INVERSION MENOR (A)


1 2 3

A -1.000,00 505,00 505,00 505,00 24,04% 255,86

B -11.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 17,27% 1.434,26

FC INCREMENTALES -10.000,00 4.495,00 4.495,00 4.495,00 16,58% 1.178,40

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑOTIR

VALOR ACTUAL

NETO

Si se invierte en B, se realiza una inversión adicional de 10.000 y los flujos de caja adicionales son por

4.495. La TIR para este caso es 16,58%, por lo que: “Si la TIR de los flujos de caja incrementales es mayor a

la tasa de mercado, Aceptar B”. Esto asegura un VAN de los flujos de caja incrementales mayor a cero, tal

como se puede ver en el cuadro anterior, 1.178,40; y por ende respalda el VAN mayor en B, de 1.434,26.

Por lo tanto, en este caso no se deben comparar nunca TIRs de los dos proyectos; pero sí la TIR de los flujos

de caja incrementales con la tasa de mercado o de descuento.

Problema 2: Diferencias en el patrón de flujos de caja

Este es el caso en que en ambos proyectos se requiere el mismo flujo de caja inicial, tienen la misma vida

útil, pero, sin embargo, sus patrones de flujos de efectivo son diferentes.

Se presenta el siguiente ejemplo: TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2

A -10.000,00 10.000,00 3.125,00 25,00% 1.673,55

B -10.000,00 2.000,00 12.000,00 20,00% 1.735,54

TIRAÑO

PROYECTOINVERSION

INICIAL

VALOR ACTUAL

NETO

De nuevo, se puede ver que el proyecto B con una TIR de 20%, menor, a la del proyecto A, 25%, tiene el

VAN mayor.


Se utiliza el análisis de los flujos de caja incrementales:

FC de B - FC de A TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2

A -10.000,00 10.000,00 3.125,00 25,00% 1.673,55

B -10.000,00 2.000,00 12.000,00 20,00% 1.735,54

FC INCREMENTALES 0,00 -8.000,00 8.875,00 10,94% 61,98

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑOTIR

VALOR ACTUAL

NETO

La TIR para el caso de los flujos de caja incrementales es 10,94%, por lo que: “Si la TIR de los flujos de caja

incrementales es mayor a la tasa de mercado, Aceptar B”. Esto asegura un VAN de los flujos de caja

incrementales mayor a cero, tal como se puede ver en el cuadro anterior, 61,98; y por ende respalda el VAN



106

mayor en B, de 1.735,54. Por lo tanto, en este caso tampoco no se deben comparar nunca las TIRs de los dos

proyectos; pero sí la TIR de los flujos de caja incrementales con la tasa de mercado o de descuento.

c) Índice de Rentabilidad (IR)

El índice de rentabilidad es el ratio del valor presente de los futuros flujos de caja esperados después de la

inversión inicial dividido por el monto de dicha inversión inicial. Se presenta un ejemplo:

0 1 2

1 -20,00 70,00 10,00 3,52 50,47

2 -10,00 15,00 40,00 4,53 35,28

VP FLUJOS DE CAJA SIGUIENTES A

LA INVERSION INICIAL

INDICE DE

RENTABILIDAD

70,47

45,28

VALOR ACTUAL

NETOPROYECTO

FLUJOS DE CAJA

Deben ser consideradas las siguientes opciones:

1) Proyectos Independientes: Si los dos proyectos son independientes, de acuerdo con el criterio de VAN,

los dos proyectos deberían ser aceptados. El VAN es siempre positivo mientras el índice de rentabilidad

sea mayor a 1. Por lo tanto, “Aceptar un proyecto independiente si el IR es mayor a 1; y Rechazar si es

menor a 1”.

2) Proyectos Mutuamente Excluyentes: Si se asume que se puede aceptar solamente un proyecto, se

presenta la siguiente situación: El VAN dice aceptar el proyecto 1 porque tiene el mayor VAN. A causa

de que el proyecto 2 tiene un mayor IR, el criterio del IR llevaría a una equivocada elección. Este

problema es el mismo que el problema de escala con la TIR mencionado precedentemente. No obstante,

como en el caso de la TIR, el problema puede ser corregido utilizando el análisis de flujos de caja

incrementales.


FC de 1 - FC de 2

FLUJO DE CAJA DE INVERSION MAYOR (1)

-

FLUJO DE CAJA DE INVERSION MENOR (2) TASA DE DESCUENTO 12,00%

0 1 2

1 -20,00 70,00 10,00 3,52 50,47

2 -10,00 15,00 40,00 4,53 35,28

FC INCREMENTALES -10,00 55,00 -30,00 2,52 15,19

VP FLUJOS DE CAJA SIGUIENTES A


INDICE DE

RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL

NETO

70,47

45,28

25,19

PROYECTOFLUJOS DE CAJA

Considerando que el IR de los flujos de caja incrementales es mayor a 1, se debe elegir el proyecto 1, lo

cual es coincidente con el enfoque del VAN.

3) Limitaciones de Capital: Si la empresa no tiene la posibilidad de fondear la inversión inicial de los

proyectos con VAN positivos, y se tiene un tercer proyecto con los siguientes flujos de caja:


0 1 2

1 -20,00 70,00 10,00 3,52 50,47

2 -10,00 15,00 40,00 4,53 35,28

3 -10,00 -5,00 60,00 4,34 33,37

70,47

45,28

43,37

PROYECTOFLUJOS DE CAJA VP FLUJOS DE CAJA SIGUIENTES A


INDICE DE

RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL

NETO

En este caso, se debe asumir también que el proyecto 3 es independiente y la firma sólo tiene 20 para

invertir. Así, se toma en cuenta que el proyecto 1 necesita de una inversión inicial de 20, la firma no puede

seleccionar este proyecto y otro más. Por otro lado, considerando que los proyectos 2 y 3 necesitan de

inversiones de 10 cada uno, los dos pueden ser elegidos.



107

Individualmente, los proyectos 2 y 3 tienen VAN más bajos que el proyecto 1, pero cuando los dos valores

del VAN de los proyectos 2 y 3 se suman, son más altos que el proyecto 1. Por lo tanto, el sentido común

determina aceptar ambos proyectos.

Por lo expuesto, para el caso de limitaciones de fondos, no se pueden establecer un orden de preferencia de

proyectos de acuerdo al criterio del VAN; por lo que se debe clasificar de acuerdo al IR. Ambos, proyectos 2

y 3, tienen IR más altos que el proyecto 1, por lo que deben ser seleccionados.

Por último, cabe agregar que el IR no funciona si existen limitaciones de capital para múltiples períodos de

tiempo.

4) Aplicaciones del método del Valor Actual Neto (VAN)

a) Inversiones en proyectos con tiempo de duraciones diferentes

Si se debe seleccionar entre dos proyectos mutuamente excluyentes con vidas útiles diferentes, los mismos

deben ser evaluados en base al criterio de tiempo de duraciones iguales. Por ejemplo, si se tiene que elegir

entre dos máquinas de vidas útiles diferentes: Ambas pueden hacer el mismo trabajo, pero tienen distintas

inversiones iniciales, gastos de mantenimiento y duran por tiempos diferentes. Si se elige la máquina con el

menor VAN es una mala elección, ya que la máquina con el menor costo podría tener que ser reemplazada

antes que la otra.

Reemplazo en Cadena

Se analiza a continuación el caso de proyectos mutuamente excluyentes A y B, con sus respectivos flujos de

caja y valor actual neto, los cuales se exponen seguidamente: TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2 3 4

A -100,00 40,00 40,00 40,00 40,00 26,79

B -80,00 60,00 60,00 24,13

INVERSION

INICIAL

AÑOPROYECTO

VALOR ACTUAL

NETO

En este caso, como son mutuamente excluyentes y tienen diferentes duraciones, no se puede simplemente

seleccionar el proyecto A. Utilizando el método de reemplazo en cadena, se observa: TASA DE DESCUENTO 10,00%

1 2 3 4

A -100,00 40,00 40,00 40,00 40,00

B -80,00 60,00 60,00

+ B -80,00 60,00 60,00

B + B -80,00 60,00 -20,00 60,00 60,00 44,08

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO VALOR ACTUAL

NETO

Como se puede ver, se busca un horizonte de tiempo común, suponiendo el proyecto B se vuelve a realizar al

término del año 2, de manera a igualar los tiempos. Luego, se suman los flujos de caja de las dos inversiones

del proyecto B, B + B, en el cuadro anterior, siendo el VAN de B + B de 44,08, por lo que se debe aceptar

entonces el proyecto B.

Existe una objeción con esta metodología. En el caso que un proyecto A tenga vida útil de 7 años, y un

proyecto B de 13 años, el horizonte común se obtiene recién a los 91 años, por lo que su cálculo puede

resultar tedioso. Una alternativa para lidiar con este problema es el método del “Costo Anual Equivalente

(CAE)”, el cual resulta de dividir el valor actual neto del costo por un factor anualidad que tiene la misma

duración que el proyecto de inversión. La fórmula aplicada es:

VAN ___________________________________________

[ 1 – (1 / (1 + i)n )] / i



108

Se calculan entonces los CAEs, se comparan y se elige el mejor:

El VAN para el proyecto A era de 26,79, por lo tanto: 26,79 / [1 – (1 / (1,10)4)] / 0,1 = 8,45.

El VAN del proyecto B era 24,13, por lo que: 24,13 / [1 – (1 / (1,10)2)] / 0,1 = 13,90.

CAE B > CAE A, por la tanto aceptar B.


1 2 3 4

A -100,00 40,00 40,00 40,00 40,00 26,79 8,45

B -80,00 60,00 60,00 24,13 13,90

PROYECTOINVERSION

INICIAL

AÑO VALOR ACTUAL

NETOCAE

b) Decisión de Reemplazar

Típicamente, las empresas deben decidir cuándo reemplazar una máquina ya existente o en uso por una

nueva. Se analiza el caso a través del siguiente ejemplo:

Máquina en uso

Año Gastos de

Mantenimiento

Valor

Residual

0 0 4.000

1 1.000 2.500

2 2.000 1.500

3 3.000 1.000

4 4.000 0

Máquina nueva:

Misma producción

Costo = 9.000

Vida útil = 8 años

Gastos de Mantenimiento = 1.000 por año

Valor Residual = 2.000 (al final del año 8)

Tasa de Descuento = 15%

¿Cuándo se debería reemplazar la máquina? El procedimiento es el siguiente:

1) Calcular el CAE para la nueva máquina;

2) Si para todas las alternativas, los flujos de caja son igual, a partir de ese momento ignorarlos.

3) En el tiempo que ocurra el mejor VAN, llevar a cabo el reemplazo.

Los resultados se muestran a continuación:



109


1 2 3 4 5 6 7 8

MAQUINA NUEVA -9.000,00 -1.000,00 -1.000,00 -1.000,00 -1.000,00 -1.000,00 -1.000,00 -1.000,00 1.000,00 -12.833,52 -2.859,95

0 4.000,00

1 1.000,00 2.500,00

2 2.000,00 1.500,00

3 3.000,00 1.000,00

4 4.000,00 0,00

REEMPLAZO 0 1 2 3 4 5 VAN

0 4.000,00 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -4.165,101 0,00 1.500,00 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -4.373,84

2 0,00 -1.000,00 -500,00 -2.859,95 -2.859,95 -2.859,95 -4.763,29

3 0,00 -1.000,00 -2.000,00 -2.000,00 -2.859,95 -2.859,95 -5.332,07

4 0,00 -1.000,00 -2.000,00 -3.000,00 -4.000,00 -2.859,95 -6.641,41

PROYECTOINVERSION

INICIAL

VALOR ACTUAL

NETOCAE

AÑO

MAQUINA EN USOGASTOS DE

MANTENIMIENTO

VALOR

RESIDUAL

Por lo tanto, considerando que el menor VAN ocurre en el año 0, se debe reemplazar la máquina hoy mismo.

Finalmente, por todo lo expuesto, si bien en general se considera al enfoque del VAN como la mejor

alternativa para evaluar inversiones, el tratamiento de evaluación de los proyectos estaría incompleto si sólo

se considerara el VAN, por lo que se incluyen los otros métodos estudios para las alternativas de inversión.

Debe tenerse en cuenta, que de acuerdo con diversas encuestas sobre prácticas y políticas financieras a nivel

internacional, la forma más comúnmente utilizada para evaluar presupuestos de capital es la técnica de

descontar los flujos netos de caja.

En la presentación de los diferentes criterios para evaluar proyectos de inversión, se asumió que los flujos de

caja no tenían ningún tipo de riesgo. O sea, los flujos de caja fueron descontados a una tasa de descuento

libre de riesgo. No obstante, en la práctica los flujos de caja en el futuro son riesgosos, se debe contar con un

procedimiento para descontar flujos de caja riesgosos.

Por lo tanto, la tasa de descuento usada para determinar el VAN de un proyecto riesgoso, puede ser calculada

a través de la fórmula del CAPM, tal como se presentó con anterioridad. El modelo parte de la premisa que

el inversionista tiene un portafolio bien diversificado, y por tanto sólo le preocupan dos cosas: la sensibilidad

de la empresa a las variaciones en los mercados de capital, y el nivel de endeudamiento de la compañía.

Se reitera la sugerencia de que las Cooperativas deben avanzar en los estudios y análisis que permitan

determinar posibles valores para el costo de oportunidad de su capital; y a partir de ello, dado el nivel de

apalancamiento y de riesgos, estimar el costo promedio ponderado de capital (deuda + capital).



110

Anexo 3. Orientaciones para estimar los beneficios sociales

Los beneficios sociales de los proyectos de inversión se estiman a partir del valor de la producción

incremental que se genere en el horizonte de evaluación como resultado del proyecto.

Los distintos bienes o servicios que produzcan se traducirán en la aplicación de cambios que deben

permitir el incremento de los niveles de producción y/o, la mejora de la calidad del producto y/o un

mayor valor agregado al producto.

Para estimar los beneficios marginales sociales, se estimará el valor neto de la producción “en la

situación sin proyecto” y el valor neto de la producción “en la situación con proyecto” para cada

año del período de evaluación.

Beneficio Marginal Sociali = VPN “situación con proyecto”i - VPN “situación sin proyecto”i

1. Estimación del VNP “situación sin proyecto” en un año se aplicará la siguiente expresión:

VPNn = (Prodn x Pn) – (C producción), donde:

Prod = Cantidad producida año n, en la situación actual y sus proyecciones,

P = Precio social del producto, en la situación actual y sus proyecciones

n = periodo de análisis

C de producción = costos de producción a precios sociales en la situación actual y sus

proyecciones

El diagnóstico debe proveer información sobre:

Los niveles de producción actual y las proyecciones a futuro.

Los precios actuales y futuros del producto.

Para la evaluación social se requerirá conocer si los productos son transables o no, a fin de

aplicar los factores de corrección de precios de mercado a precios sociales.

Costos de producción a precios de mercado. Para la evaluación social se calculan los costos

sociales.

2. Estimación del VNP “situación con proyecto” en un año se aplicará la siguiente expresión:

VPNn = (Prodn x Pn) – (C producción)

Prod = Cantidad producida año n, como resultado de las intervenciones del proyecto.

P = Precio social del producto, en la situación con proyecto.

n = periodo de análisis

C de producción = costos de producción a precios sociales en la situación con proyecto.

3. Beneficio Marginal Social

Se realizará a partir de la estimación del Valor Presente Neto (VPN) del período evaluado,

actualizando los flujos a la tasa social de descuento vigente, aplicando la siguiente expresión:

Beneficio Marginal Social = Valor actual de VPN “situación con proyecto” – Valor actual de VPN “situación sin proyecto.

Este valor es el que se comparará con los costos sociales de inversión, operación y

mantenimiento del proyecto.



111

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