HUP: Información para el canal de distribución de HP - Gestión del...
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www.anc.es Gestión del tiempo: aprende a delegar
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Gestión del tiempo:
aprende a delegar
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Para delegar con eficacia, debe aprender a dar respuestas
a las siguientes preguntas fundamentales
1. ¿Qué debo delegar?
2. ¿En quién debo delegar
las diferentes tareas?
3. ¿Qué estilo de delegación debería adoptar?
4. ¿Cómo gestionar la ejecución?
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“Un director de orquesta no toca cada instrumento mejor que los músicos.
Su misión es otra. Coordina y dirige, consiguiendo que el conjunto suene los mejor
posible”
Jose Mª Acosta
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“Debes delegar todo aquello que pueda realizar suficientemente bien
uno de tus colaboradores”
No es necesario, por supuesto, que lo haga igual que tú; basta que lo realice con suficiente rentabilidad
Primera regla de la delegación
- 4 - 1. Qué delegar
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¿Qué debes delegar? Cuando sea posible, debe delegar…
• Tareas rutinarias y menores (Criterio ABC)
• Tareas que desarrollarán las habilidades y los
conocimientos de los miembros del equipo
• Tareas que no dominas especialmente y que un colaborador, debido a sus
aptitudes o conocimientos, puede desempeñar tan bien o mejor que tú
• Tareas que no te gustan (que no haces bien) y que no es necesario que hagas
personalmente (ojo con esta condición, como hemos visto anteriormente, no
se debería delegar una tarea únicamente porque no te gusta)
• Tareas que un colaborador puede resolver de forma mucho más rentable que
tú. Esto no significa que lo haga mejor, puede que incluso el resultado no sea
tan bueno, pero la rentabilidad incrementa debido a que el tiempo de tu
colaborador tiene un coste inferior al suyo.
• Te convierten en cuello de botella, porque hasta ahora eres el único que sabe
hacerlas
- 5 - 1. Qué delegar
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Criterio ABC Aprende a identificar qué debes delegar
El 15% de tus actividades origina el 65% de tus resultados
El 20% de tus actividades origina el 20% de tus resultados
El 65% restante de las actividades tan solo aporta el 15% de tus resultados
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Analiza todas tus actividades y clasifícalas en los siguientes grupos:
- 6 - 1. Qué delegar
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Una pequeña parte de tus actividades produce la mayor
parte de los resultados…¡Delega el resto!
• Las Actividades dentro del Grupo A deben recibir prioridad absoluta. O las haces
tú, o las vigilas estrechamente. La vigilancia no ha de referirse obligatoriamente al proceso
de ejecución, sino al plazo y resultados.
• Que sean prioritarias no significa que sean difíciles, aunque habitualmente suele coincidir.
Las tareas del Grupo B tenderán, probablemente, a ser delegadas en más de una
ocasión. Deben recibir una prioridad de segundo orden.
• Y bastantes del Grupo C puede que merezcan sistemáticamente la delegación,
salvo que optes por una ejecución rápida (con el menor consumo posible de tiempo), o
incluso el olvido.
• En este tipo de actividades suele darse una de las barreras estudiadas, que por un sentido
excesivo de responsabilidad – discutible- o perfeccionismo, tiendas a atender las
actividades de éste último grupo y a dedicarles demasiado tiempo. El principal problema
es que haciendo esto, dispondrás de menor tiempo para las actividades de mayor
importancia.
Criterio ABC Aprende a identificar qué debes delegar
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De cara a priorizar y delegar tareas…
Tenga en cuenta y valore siempre la rentabilidad
• No todo lo que se hace en una
organización resulta rentable.
• Las tareas siempre cuestan dinero,
pero algunas no valen la pena.
• Muchas de ellas cuestan más de lo
que valen; por tanto, no deberían
ejecutarse, ni por el jefe ni de forma
delegada
- 8 - 1. Qué delegar
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Tareas que deben ir
a la Papelera
• Se debe valorar la opción de delegar las tareas
del Grupo C de forma sistemática
• Sin embargo no puede caer en la tentación
de delegar cosas poco importantes, que lo
que merecen es el olvido. En muchos casos se
delegan este tipo de tareas con la intención
de tener a la gente ocupada
• Quizá una de las principales causas de las
pérdidas de tiempo, de energía y de dinero
es hacer las cosas que tienen poco valor, no
rentables y que si no se hicieran, no pasaría nada
- 9 - 1. Qué delegar
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debes delegar nada que afecte a:
• Su responsabilidad de crear, mantener y desarrollar su
equipo:
o Definición de objetivos y politicas,
o Asignación de funciones,
o Liderazgo del grupo,
o Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar,
felicitar, reprender, sancionar…)
o Control y responsabilidad, etc.
• Tareas que no se adapten a la experiencia o los
conocimientos de los miembros del equipo
• Asuntos importantes que necesitan su autoridad o
experiencia para que el resultado sea satisfactorio
• Decisiones en situaciones delicadas o peligrosas
- 10 - 1. Qué delegar
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“Puede delegar todo el trabajo y toda la autoridad,
pero nunca puede delegar toda la responsabilidad”
Segunda regla de la delegación
- 11 - 1. Qué delegar
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Delegación de la
responsabilidad
• Es preciso que realicemos una matización sobre la afirmación. La realidad es que
la responsabilidad se debe delegar a los subordinados. Lo que ocurre es que, aún
habiéndola delegado, se conserva totalmente.
• Podíamos expresarlo de la siguiente forma: “La responsabilidad se delega íntegramente pero se mantiene íntegramente” (Jose Mª Acosta)
• La delegación no libera, pues, de ninguna responsabilidad, que se conserva
integra y se debe ejercer a través del seguimiento y control necesarios.
• Eso supone que, el día que alguien de tu equipo meta la pata, deberás asumir:
“Nos hemos equivocado”
No olvides que quienes dependen directamente
y todo lo que hacen es responsabilidad tuya
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Ya ha decidido que necesita delegar una tarea
o trabajo. La siguientes cuestiones serán quién
y qué estilo de delegación se debería utilizar para
esa tarea y persona.
Debe considerar dos factores principales
para decidir la persona en la que delegar una tarea concreta
Los dos factores tienen una relación inversamente
proporcional con el nivel de supervisión que será
necesario por su parte, y por lo tanto con los
beneficios en cuanto a optimización de su tiempo
que la delegación le va a generar.
¿En quién delegar? Criterios para seleccionar
- 13 - 2. En quién delegar
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Vamos a dividir a las personas en función de los criterios
definidos, es decir, su experiencia y conocimientos y su grado
de motivación y compromiso.
Esta clasificación le va a permitir:
1. Determinar cuál es el grado de supervisión necesario
2. Identificar el estilo de delegación más adecuado
Esta clasificación es valida únicamente para la tarea a delegar que
se ha identificado, no es una clasificación general, puesto que una
persona puede ser una experta en una tarea pero desconocer
totalmente otra; por tanto, la clasificación sólo se aplica a una
persona y un trabajo específico a la vez.
No olvide además que la clasificación es dinámica, puesto que
la gente evoluciona con el tiempo.
¿En quién delegar? Clasificaciones
• Principiantes
• Aprendices
• Integrados
• Expertos
- 14 - 2. En quién delegar
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¿En quién delegar? Clasificaciones
• Principiantes
• Aprendices
• Integrados
• Expertos
• Los principiantes no conocen el trabajo asignado.
• Su motivación es muy alta porque tienen mucho interés
por aprender algo nuevo, y si se delega en ellos se les
estará mostrando que se confía en sus habilidades.
• El principal problema es que sus conocimientos y
experiencia son muy escasos.
• No tendrá que realizar un esfuerzo grande para
incentivarlos, sin embargo deberá poner mucho foco
en la supervisión y formación.
Conocimientos y experiencia bajos
Motivación muy alta
- 15 - 2. En quién delegar
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¿En quién delegar? Clasificaciones
• Principiantes
• Aprendices
• Integrados
• Expertos
Conocimientos y experiencia media
Motivación media
• Han desarrollado alguna experiencia pero no son expertos,
por tanto su conocimiento es medio.
• Su motivación puede ser elevada, media o baja.
Habitualmente descenderá tras la euforia inicial.
• Si su interés ha descendido, puede resultar muy útil
formarle para que se motiven más.
- 16 - 2. En quién delegar
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¿En quién delegar? Clasificaciones
• Principiantes
• Aprendices
• Integrados
• Expertos
• Los colaboradores dentro de este grupo están más
familiarizados con el trabajo, por lo que sus conocimientos
serán entre medios y elevados.
• Habitualmente llevan un tiempo en la empresa, su curva
de aprendizaje se ha estancado y su motivación se ha visto
reducida.
• Los integrados suelen necesitar apoyo, pero pueden
disponer de plena autonomía para realizar el trabajo.
• Si consigue motivarlos, los conocimientos de los
integrados le pueden ser de gran ayuda
Conocimientos y experiencia elevados
Motivación medio / bajo
- 17 - 2. En quién delegar
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¿En quién delegar? Clasificaciones
• Principiantes
• Aprendices
• Integrados
• Expertos
• Son los colaboradores en los que resulta más sencillo
delegar.
• Se les puede encomendar las tareas en su totalidad.
• Este tipo de colaboradores le permiten muchas más
libertad de acción que el resto, sin embargo no puede caer
en la tentación de desentenderse absolutamente de la
evolución y resultados del trabajo.
Conocimientos y experiencia elevados
Motivación elevada
- 18 - 2. En quién delegar
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Los estilos de delegación
Controlador
• Imponen sus planes concretos y detallados
• Instrucciones precisas y supervisión muy de
cerca
• No hay libertad de acción, ni se explican las
razones
• Este enfoque conduce a la desmotivación
Asesor
• Otorga aún más libertad de acción
• Las tareas se explican de forma resumida y
general invitando al colaborador a exponer sus
ideas, el plan de acción se consensua
• El apoyo es reactivo, solo si lo pide el colaborador,
que realizará la tarea de forma autónoma
Instructor
• Supervisa de cerca, pero sin tanto detalle y
siendo menos estricto
• Explica las tareas y da argumentos
• Ofrece consejo y apoyo en cada fase
• Es proactivo
• El colaborador aporta más que en el estilo
controlador
Coordinador
• Proporciona una dirección global (objetivos,
plazos, etc.), pero la parte operativa queda
entera en manos del colaborador
• No se espera que el colaborador necesite
apoyo o consejo
- 19 - 3. Qué estilo de delegación utilizar
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La clave de la delegación eficaz es elegir correctamente
el estilo que se adapte a un trabajo en cuestión
y a la persona que lo va a hacer
Utilice el Estilo de Delegación adecuado… Para una tarea y
colaborador concreto
- 20 - 3. Qué estilo de delegación utilizar
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Estilos de delegación ¿Cuál debería adoptar?
• Muchas personas tienden a delegar de un modo similar en la mayoría de las ocasiones,
sea cual sea la situación y el equipo, esto es un grave error que usted debería evitar.
• Sin embargo, para ser verdaderamente eficaz como jefe, debe adaptar el estilo
a la situación, lo que le permitirá:
o Otorgar el grado correcto de libertad y responsabilidad
o Motivar y desarrollar a los colaboradores
o Disponer de más tiempo para dedicarse a lo que sólo usted puede hacer
• Intente valorar cada situación de delegación a la que se enfrente y aplique el estilo adecuado.
Tras algunos meses de práctica descubrirá que es capaz de hacerlo de forma casi inmediata.
Si se trata de un principiante, utilice el estilo controlador
Si es un aprendiz, el estilo instructor
Si es un integrado, el estilo asesor
Si es un experto, el estilo coordinador
- 21 - 3. Qué estilo de delegación utilizar
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Muéstrese más rígido. Los objetivos tienen que ser muy claros: rendimiento,
evaluación, check-points, plazos, etc.
Debe determinar como se hace el trabajo y supervisarlos continuamente
Trabaje más en contacto con sus colaboradores. Ellos deben actuar solos en cada
etapa, pero usted debe sugerir ideas y guiarles.
Intervenga siempre que considere que es necesario
Esté siempre disponible para dar apoyo si lo necesitan.
Exponga los objetivos, pida ideas y sugerencias a los colaboradores.
Deben tener la libertad de decidir cómo se va a hacer la tarea, siempre contando
con su apoyo.
Intervenga lo menos posible. Déjeles decidir cómo hacer el trabajo. Tiene que
mantener el contacto para fomentar que en caso de que necesiten su ayuda, se la
soliciten, pero permita que ellos tomen siempre la iniciativa
Estilos de delegación Sugerencias para mejorar su eficacia en cada estilo
Controlador
Instructor
Asesor
Coordinador
• Todas las personas se sienten más cómodas en un estilo de delegación que en los demás. Esto genera
que se tenga tendencia a utilizar este estilo, ya que es el que surge de forma espontanea.
• Sin embargo, aplicar de forma efectiva los diferentes estilos solo depende de la práctica. Aproveche
los consejos que se exponen a continuación
- 22 - 3. Qué estilo de delegación utilizar
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Recuerde…
“Su función delegatoria acaba cuando se finaliza el
trabajo con éxito, no cuando ha asignado el trabajo”
Jose Mª Acosta
- 23 - 3. Qué estilo de delegación utilizar
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Gestionar la ejecución Etapas
• Ya se han identificado las tareas o funciones que conviene delegar, los colaboradores
que van a asumir dichas tareas y el estilo de delegación más adecuado. Pero, tal como
hemos visto, aquí no acaba la labor del jefe.
• Las etapas entre la decisión de delegar y la finalización del trabajo son las siguientes:
1
2
3
4
Establecer y acordar los objetivos
Determinar el alcance y condiciones
Dar las instrucciones al equipo
Controlar el progreso del trabajo
La revisión
5
- 24 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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Gestionar la ejecución Establecer y acordar los objetivos
• Cuando haya decidido delegar todo el trabajo o parte en una persona, el siguiente paso
es comunicar de manera clara y específica el objetivo concreto, de lo contrario, el
colaborador puede no tener claro exactamente qué tiene que conseguir.
• Este punto parece de sentido común, pero tiene gran importancia. En muchos casos los
colaboradores realizan un trabajo equivocado por tomar una dirección errónea.
• A continuación se exponen algunas reglas generales:
Los objetivos deben ser concretos y específicos
Hay que cerciorarse que se han entendido y llegar a un acuerdo sobre ellos
Tienen que ser asequibles para el colaborador, pero suponiendo un reto
Los colaboradores deben entender por qué hacen el trabajo y como encaja
dentro de los objetivos y la estrategia de la organización
- 25 - 3.4 Cómo gestionar la ejecución
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Gestionar la ejecución Determinar el alcance y condiciones
Es vital que se determinen previamente con el colaborador las siguientes cuestiones:
• Los recursos de lo que se va poder disponer
• Los plazos y la fecha límite para finalizar el proceso
• El hecho de que el colaborador es responsable ante usted y es a usted
a quien debe acudir si surgen problemas o cuestiones
• El grado de autoridad y libertad delegada, lo que pueden y no
pueden hacer libremente
• La metodología de información y reporte que deben seguir los
colaboradores
- 26 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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Gestionar la ejecución Dar las instrucciones al equipo
La mayoría de los problemas son resultado de una mala comunicación. Por tanto, para asegurarse
de que el trabajo se realiza correctamente debe comenzar por dar las instrucciones de forma
adecuada. Es muy habitual que se omita información que es imprescindible. A partir de ahora
asegúrese de no olvidar ninguno de los siguientes apartados:
• Antecedentes o razones por las que se realiza el trabajo y por las cuales se ha
elegido a la persona
• Objetivos que se tienen que conseguir
• El plan de acción, tanto a nivel general como específico (tareas, etapas, etc.)
• Metodología de administración: de dónde procede el apoyo, los recursos, cómo
hay que hacer los reportes, cómo enfrentar problemas, etc.
• Plazos: etapas y finalización
No olvide acabar preguntando: ¿Alguna cuestión?
- 27 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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Gestionar la ejecución Controlar el progreso del trabajo
• Tras delegar una tarea, debe asegurarse que la ejecución de la misma
se desarrolla según el plan previsto y no hay problemas.
• Para hacerlo necesita las opiniones o el feedback de la persona que lo está realizando,
lo que puede fomentar de diversas formas.
• Es complicado a veces encontrar el equilibrio entre dejar la libertad adecuada y pedir
a la persona que devuelva la opinión e informe sobre la evolución. Un consejo es
pactarlo previamente y acordar fechas para ello. De todas formas, si en cualquier
momento el colaborador desea darle su opinión, usted debe estar lo suficientemente
accesible. Lo que debe evitar es “rondar” continuamente, pues es posible que el
colaborador se sienta presionado.
• A veces obtener esta preciada información no es sencillo y hay que enfrentarse
a diversas barreras. Por ello debe ser proactivo: fomente encuentros o reuniones, realice
preguntas abiertas (aquellas que no pueden ser respondidas con un “si” o un “no”)
y escuche, escuche y escuche.
- 28 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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Obtener feedback del colaborador le facilita el seguimiento del trabajo
y le mantiene al día sobre lo que sucede.
Además, esta información ayuda a su delegación a ser más eficaz, motivar
al equipo y crear buen ambiente.
• Favorezca activamente la expresión de las opiniones: haga saber al que equipo
que son bien recibidas y que tiene ganas de oírlas
• Escuche más que hable
• No deja que las opiniones caigan en el olvido: actúe a partir de ellas
• Mantenga a su equipo informado de todo lo que ocurre
• Fomente el intercambio mediante reuniones periódicas y habituales
• Cree un buen ambiente de equipo que favorezca la expresión de las opiniones
Consejos para obtener opiniones (feedback)
- 29 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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Gestionar la ejecución El análisis de los resultados
• Ya está, el trabajo está hecho, no hay nada más
que hacer. Sin embargo, hay un último paso que,
a pesar de que le puede resultar muy útil para el
desarrollo del equipo y para futuros trabajos:
analizar los resultados obtenidos.
• El análisis lo puede hacer usted y pedirle a cada
persona que ha participado que lo realice. Esto
le dará una información muy valiosa y seguro
que salen a la luz buenas ideas. Además su
equipo crecerá a pasos agigantados.
Mientras esté reciente cada miembro del equipo
debe dar respuesta a las siguientes preguntas, que
serán puestas en común
¿Qué ha ido bien? - - - …
¿Qué ha ido mal? - - - …
¿Qué puede mejorar? - - - …
- 30 - 4 Cómo gestionar la ejecución
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El contenido de este Programa ha sido desarrollado por
ADVANCED NETWORK CONSULTING (ANC) para la comunidad
de seguidores de HUP
El derecho de uso está restringido a este Programa.
Esta documentación no puede ser copiada, reproducida o distribuida
sin el permiso de ANC.
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