HUMANA, SOSTENIBLE E...

MACROPROCESO: Estratégico PROCESO: Gestión Estratégica y Gerencial SUBPROCESO: Planeación

Código: PMPL-OT-001

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MATRIZ PLAN ACCION AREA GERENCIAL Y CORPORATIVA Fecha: 21/06/2012

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PROGRAMA ACTIVIDAD RESPOINSABLE Peso % Base 2018 META

INDICADOR O EVIDENCIA FECHA DE

INICIO FECHA FIN

SEGUIMIENTO

Ene a Mar Abr. a Jun. Jul. a Sep. Oct. a Dic.

Carrera 13 No. 11-51 Tel. (092) 2565290-2572083-2572420 Fax: 2565290 e-mails: [email protected]

PLAN ACCIÓN ÁREA

GERENCIAL Y CORPORATIVA

2019

HUMANA, SOSTENIBLE E

INNOVADORA

VIGENCIA ENERO DE 2019 – DICEMBRE 31 DE 2019


PLAN DE ACCION DEL AREA GERENCIAL Y CORPORATIVA

Trabajo Coordinado por la Gerencia, Gestión de la Calidad y Control Interno con el acompañamiento de la Oficina de Planeación y con el apoyo y coordinación de las demás Unidades Funcionales del Hospital con el fin de dotar a la Institución de Herramientas para

una mejor planeación de las acciones formuladas en el Plan de Desarrollo Institucional

EL CERRITO

AREA DE DIRECCION

PLANEACION

2019

ELABORÓ: Gerente

REVISÓ: Oficina de Planeación

APROBÓ: Nivel Directivo de la E.S.E

PLAN DE ACCION AREA GERENCIAL Y CORPORATIVA DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO EL CERRITO - VALLE



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PLAN ACCION AREA DE GERENCIAL Y CORPORATIVA

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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION. 2

PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION. 3

Misión 3

Visión 3

Valores Corporativos 3

Principios Institucionales 3

Slogan. 3

Objetivos Estratégicos 3

PLAN DE ACCION AREA GERENCIAL Y CORPORATIVA 4

DIAGNOSTICO SITUACIONAL 8

PROCESO DE GESTION GERENCIAL Y CORPORATIVO 8

SUBPROCESO DE PLANEACION 9

SUBPROCESO DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA 9

SUBPROCESO MANTENIMIENTO DEL MERCADO 9

SUBPROCESO DE CONTROL 10

SUBPROCESO DE GESTION JURIDICA 10

MATRIZ PLAN DE ACCION CONSOLIDADA. 11



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INTRODUCCION

La gerencia pública moderna y eficiente busca un Estado con capacidad permanente para mejorar su gestión, sus espacios de participación y su interlocución con la sociedad, en procura de la prestación de mejores y más efectivos servicios. El mejoramiento continuo de la Administración Pública, se basa, entre otros aspectos, en el fortalecimiento de herramientas de gestión y en la coordinación interinstitucional que facilitan la implementación de las políticas públicas mediante la ejecución de los planes, los programas y los proyectos. Entre la información que elaboran y presentan las entidades públicas a los diferentes actores del Gobierno, relacionada con la planeación de actividades, avances de ejecución y resultados de gestión, se encuentran los planes indicativos, planes de acción, planes de desarrollo administrativo, plan de eficiencia administrativa y cero papel, plan de racionalización de trámites, plan de Gobierno en Línea, plan anticorrupción y de atención al ciudadano, plan institucional de capacitación, plan de bienestar e incentivos, plan anual de vacantes y plan anual de adquisiciones, entre otros; La Ley 152 de 1994 establece que los organismos de la administración pública nacional deben elaborar, con base en los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, un Plan Indicativo cuatrienal con planes de acción anuales. La Ley 489 de 1998 consagra el Sistema de Desarrollo Administrativo como un conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo del talento humano y de los demás recursos, orientados a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional, con el fin de aumentar la efectividad del Estado para producir resultados que satisfagan los intereses ciudadanos, el cual se implementará a través del modelo que se adopta en el presente acto administrativo. Adicionalmente, el decreto número 612 de 2019 de Abril 4 de 2019 “Por el cual se dan las directrices para la integración de los planes institucionales y estratégicos al plan de acción por parte de las entidades del Estado. De acuerdo con el ámbito de aplicación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, al Plan de Acción de que trata el artículo 74 de la Ley 1474 de 2011, deberán integrar los planes institucionales y estratégicos que se relacionan a continuación y publicarlo, en su respectiva página web, a más tardar el 31 de enero de cada año: Plan Institucional de archivos de la entidad –PINAR, plan Anual de Adquisiciones, plan anual de vacantes, plan de Previsión de Recursos Humanos, plan estratégico de Talento humano, plan institucional de capacitación, plan de incentivos institucionales, plan de trabajo anual en seguridad y salud en el trabajo, plan anticorrupción y de atención al ciudadano, plan estratégico de tecnologías de la información y las comunicaciones PETI, plan de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información, plan de seguridad y privacidad de la información, la integración de los planes mencionados se hará sin perjuicio de las competencias de las instancias respectivas para formularlos y adoptarlos. .



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PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION.

MISIÓN DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO “EL

CERRITO”. (Resolución 067 Abril 19 de 2016)

“Brindar servicios de salud integrales de primer nivel de complejidad, bajo un enfoque de calidad,

humanidad, innovación y sostenibilidad; contribuyendo a la promoción, prevención y recuperación de las

condiciones de salud de la comunidad en general”

VISIÓN DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO “EL

CERRITO”. (Resolución 067 Abril 19 de 2016)

“La E.S.E. Hospital San Rafael será para el 2020, una empresa sólida y ampliamente reconocida en la

región por su contribución al mejoramiento de las condiciones de salud de la comunidad; acreditados por

los altos estándares de calidad en la prestación de sus servicios, la adecuación de sus instalaciones y el

compromiso e idoneidad del talento humano”

VALORES INSTITUCIONALES DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL DEL

ESTADO “EL CERRITO”.

Responsabilidad

Solidaridad Vocación de Servicio

Equidad Respeto para todas las personas

Respeto Dedicación al Trabajo

Lealtad

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES DEL HOSPITAL SAN RAFAEL EMPRESA SOCIAL

DEL ESTADO “EL CERRITO”.

Espíritu de Progreso Iniciativa Efectividad Integralidad Liderazgo

Todas nuestras actuaciones están guiadas por la mejora continua evidenciada en la capacidad colectiva de aprendizaje.

La imparcialidad y la objetividad ocupan lugar privilegiado en el interactuar con nuestro entorno y con todos los públicos

El hacer evidencia nuestro compromiso y responsabilidad y está en absoluta coherencia y congruencia con el decir.

NUESTRO SLOGAN:

“Humana, Sostenible e Innovadora”.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS La esperanza de vida y el bienestar de la Comunidad Cerriteña. Tener equipos básicos de atención en salud, privilegiando la promoción de la salud y la prevención de la

enfermedad. La participación comunitaria. La Humanización de la atención de los servicios de salud. La Atención integral de salud. El desarrollo integral del talento humano. Viabilidad financiera. Modernización Institucional. Crecimiento Económico.



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PLAN DE ACCION AREA GERENCIAL Y CORPORATIVA.

Las Empresas Sociales del Estado, por intermedio de las Juntas Directivas y la Gerencia toman sus propias decisiones con relación al direccionamiento estratégico, evalúan permanentemente el comportamiento técnico, administrativo y financiero y deben velar por el cumplimiento de la Misión y los objetivos institucionales. Las ESE Hospitales cuentan con una serie de bienes muebles e inmuebles y con los recursos financieros, que garantizan su funcionamiento y la Junta Directiva y la Gerencia son responsables de que estos recursos cumplan la finalidad social para la cual fueron destinados. Sin embargo es importante tener en cuenta la rectoría que los entes territoriales ejercen sobre estas “ENTIDADES DESCENTRALIZADAS. Son entidades descentralizadas del orden nacional, los establecimientos públicos, las empresas industriales y comerciales del Estado, las sociedades públicas y las sociedades de economía mixta, las superintendencias y las unidades administrativas especiales con personería jurídica, las empresas sociales del Estado, (las empresas oficiales de servicios público) y las demás entidades creadas por la ley o con su autorización, cuyo objeto principal sea el ejercicio de funciones administrativas, la prestación de servicios públicos o la realización de actividades industriales o comerciales con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio. Como órganos del Estado aun cuando gozan de autonomía administrativa están sujetas al control político y a la suprema dirección del órgano de la administración al cual están adscritas” Las Juntas o Consejos Directivos de las ESE son organismos colegiados cuyo propósito es representar y proteger los intereses de los accionistas de la empresa. En el caso de las juntas directivas del Estado, dichos intereses están asociados con la protección de los bienes públicos y los intereses de los contribuyentes. El papel que debe desempeñar la Junta Directiva estatal es, en consecuencia, de vital importancia para el desarrollo y control de la entidad pública, en especial cuando ésta hace las veces de organización de economía mixta, de empresa industrial y comercial y/o institución prestadora de servicios. De conformidad con el Decreto 1976 de 1994, la Junta Directiva debe ser tripartita, es decir, debe tener igual número de integrantes por cada uno de los estamentos, siendo ésta una característica fundamental. Sin embargo conforme a la ley 1538 del 2011 la junta Directiva del Hospital San Rafael de El Cerrito Valle está integrada por cinco (5) miembros, dos representantes del estamento político dos del estamento entidad y uno del estamento comunidad. Pero es en el nivel gerencial donde debe ser puesto el interés corporativo procurando que en este nivel exista trabajo en equipo (que es diferente a equipos de trabajo), motivación a los ejecutivos, fomento del liderazgo, estímulos a la creatividad, y desarrollo de las habilidades de comunicación y negociación. Cualquier plan de desarrollo del talento gerencial deberá ser bienvenido, en la medida en que ello representa una actitud general de la entidad por ocuparse de estas mismas tareas en el resto de la organización.



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El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarla a los cambios del entorno y al plan de gestión a las funciones de la entidad; encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y las partes interesadas de la entidad. . En cumplimiento a los Decretos 1011 de 2006, 4295 de 2007, Resoluciones 1545 de 2006, 2191 de 2008 y al Plan de Gestión 2017- 2020 aprobado por Junta Directiva, se hizo necesario apuntar hacia los estándares de Sistema Único de Acreditación y alcanzar los retos y políticas que esta Gerencia ha expresados en las diferentes instancias con sus colaboradores. PROCESO GERENCIAL. Esta área está conformada por la Junta Directiva y el Gerente, y tienen a su cargo: Mantener la unidad de objetivos e intereses de la organización en torno a la misión y

objetivos institucionales. Identificar las necesidades esenciales y las expectativas de los usuarios. Determinar los mercados a atender. Definir un portafolio de servicios. Definir la estrategia del servicio. Asignar recursos. Adoptar y adaptar normas de eficiencia y calidad controlando su aplicación en la gestión

institucional. Otras funciones de dirección que exija el normal desenvolvimiento de la entidad. La revisoría Fiscal debe ser ejercida por un Contador Público (Código de Comercio, Art. 215), quien en relación con su labor de fiscalización, entrega a la Junta Directiva un informe de las actividades desarrolladas y del resultado de la labor de la empresa, con un dictamen sobre las operaciones, los estados financieros y los resultados obtenidos. La misión fundamental del Revisor Fiscal es la de dar fe en relación con determinadas situaciones o documentos, esa fe es dada por la misma Ley, porque las condiciones de idoneidad que se le exigen, permiten presumir la verdad de los documentos o situaciones amparadas con su firma. De acuerdo con el Decreto No. 1976 de 1994, las ESE Hospitales con un presupuesto superior a los 10.000 salarios mínimos legales mensuales vigentes, están obligados a contar con los servicios del Revisor Fiscal. Los Comités son grupos de personas que actúan colectivamente y pueden resultar de gran ayuda y contribuir en grado considerable a la buena marcha de la empresa. Los comités como instancias asesoras, son fundamentales para la adopción de decisiones importantes en la Empresa Social del Estado.



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La Unidad Coordinadora de Control Interno tiene como función medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la entidad y asesorar a la Dirección para el cumplimiento de las metas y objetivos. Los procesos de gestión de la calidad y planeación están inmersos dentro de la gestión corporativa y gerencial y deberán darse como procesos Mercadeo de la empresa social del estado y sus servicios: Los servicios ofrecidos por cada institución deben obedecer a las características de la organización social, muy especialmente a las condiciones del mercado. La variedad y el dinamismo de las condiciones expuestas explican también por qué existe una gama tan amplia de posibilidades en relación con la oferta de servicios de salud, que varían en estructura, complejidad e importancia relativa frente a las necesidades de la comunidad y frente a las características de la institución que los ofrece. En estas circunstancias, las empresas que operan en la industria de prestación de los servicios de salud, deben definir con precisión cuáles servicios constituyen su razón de ser a la luz de la misión empresarial. Esta definición, más que un inventario estático de los servicios ofrecidos, debe corresponder a una formulación estratégica, flexible y dinámica, del quehacer de la institución, que interprete los requerimientos de la población, los cambios del entorno y las potencialidades internas de la entidad. Dicha estrategia se expresa en el Portafolio de Servicios de Salud, instrumento de gestión entendido como el sistema de servicios disponibles, organizados por la empresa de una manera simple y práctica, para su óptimo mercadeo social y económico, de conformidad con las características de la demanda y las competencias institucionales. Este portafolio constituye el insumo fundamental para adelantar todo el proceso de venta de servicios. Negociación y contratación de los servicios ofrecidos por el Hospital E.S.E. El acto de la vida cotidiana, en su concepción más genérica, el contrato es un acuerdo, compromiso, pacto o convenio que se da como consecuencia del proceso de negociación entre dos partes (una o varias personas), “obligándose mutuamente, sobre materia o cosa determinada y a cuyo cumplimiento están recíprocamente obligados”. Cuando no se da un acuerdo entre las partes (Prestadores de Salud y Entidades Administradoras por ejemplo), como producto de una Negociación para la venta de los servicios de salud, es que las condiciones del contrato han sido definidas por una de las partes solamente. Las variables que se tienen en cuenta para la contratación son:



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Las condiciones de contratación (cláusulas del contrato).

Evaluación del cliente (Capacidad y competencia)

Análisis de las condiciones del mercado (Precios, características, servicio y calidad)

Revisión de la normatividad (Requisitos y condiciones) Antes de la firma del contrato se debe:

Enviar al contratante las observaciones hechas al contrato, por escrito.

Argumentar con fundamentos sólidos (normas, etc.), los cambios.

El consorcio entre varios Hospitales para definir las condiciones de la contratación. Modelo Integrado de Planeación y Gestión Hacer más eficiente la gestión pública ha sido el derrotero que ha marcado la actuación de los últimos años en el Estado colombiano, con particular fuerza desde la adopción de la Constitución de 1991. El año 2012 marcó el primer gran hito de esta búsqueda pues logró condensar los innumerables requerimientos que debían rendir las organizaciones públicas sobre su gestión en un solo Modelo, y a través de un único reporte anual. Éste es el conocido Modelo Integrado de Planeación y Gestión y su instrumento de reporte, el FURAG. En 2014 se planteó la necesidad de ir más allá, pues se identificó que era posible reducir aún más esta carga y, sobre todo, utilizar la información reportada para optimizar los procesos de las entidades públicas y buscar ser más eficientes. Además, se evidenció que este Modelo debería implementarse en todo el país de forma tal que el mejoramiento de la gestión pública se diera en todos los rincones de Colombia. Con todo esto en mente, el Decreto 1499 de 2017 actualizó el Modelo para el orden nacional e hizo extensiva su implementación diferencial a las entidades territoriales. El nuevo Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG articula el nuevo Sistema de Gestión, que integra los anteriores sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo, con el Sistema de Control Interno. El objetivo principal de esta actualización es consolidar, en un solo lugar, todos los elementos que se requieren para que una organización pública funcione de manera eficiente y transparente, y que esto se refleje en la gestión del día a día que debe atender a las 16 Políticas de Gestión y Desempeño lideradas por 10 entidades. MIPG es un marco de referencia diseñado para que las entidades ejecuten y hagan seguimiento a su gestión para el beneficio del ciudadano. No pretende generar nuevos requerimientos, sino facilitar la gestión integral de las organizaciones a través de guías para fortalecer el talento humano, agilizar las operaciones, fomentar el desarrollo de una cultura organizacional sólida y promover la participación ciudadana, entre otros. El mensaje detrás de este gran esfuerzo es muy claro: la buena administración pública pretende, en últimas, mejorar la capacidad del Estado para cumplirle a la ciudadanía. Fortalecer MIPG, en el largo plazo, se traduce en un incremento de la confianza ciudadana en las entidades públicas y sus servidores, y no solo aumenta la gobernabilidad sino también la



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legitimidad de nuestro aparato público. Significa también generar resultados con valores, más coordinación interinstitucional, servidores públicos comprometidos, un Estado con mayor presencia en el territorio, aumento de la capacidad institucional y un mejor aprovechamiento y difusión de información confiable y oportuna. Políticas de Gestión y Desempeño Institucional: 1. Planeación Institucional 2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público 3. Talento humano 4. Integridad 5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción 6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos 7. Servicio al ciudadano 8. Participación ciudadana en la gestión pública 9. Racionalización de trámites 10. Gestión documental 11. Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea 12. Seguridad Digital 13. Defensa jurídica 14. Gestión del conocimiento y la innovación 15. Control interno 16. Seguimiento y evaluación del desempeño institucional

El Formulario Único Reporte de Avances de la Gestión El FURAG II es una herramienta de autodiagnóstico recomendada por el Departamento Administrativo de la Función Pública, con el fin de tener información detallada, oportuna y en tiempo real, sobre el estado de la implementación de MIPG6.Es una herramienta en línea de reporte de avances de la gestión, como insumo para el monitoreo, evaluación y control de los resultados institucionales y sectoriales. Permite, de manera eficiente, hacer seguimiento a la implementación de las políticas del modelo Integrado de Planeación y Gestión. A través de esta herramienta las entidades reportan y auto diagnostican, en forma periódica, el avance de las metas propuestas para cada vigencia y el cumplimiento de los requerimientos definidos. DIAGNOSTICO SITUACIONAL PROCESO DE GESTION GERENCIAL Y CORPORATIVO La Gestión Gerencial y Corporativa coordinará todos los lineamientos y políticas emanados del orden directivo y la planeación y control de los procesos de gestión específicamente en tareas esenciales para garantizar que los procesos asistenciales sean garantizados.



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SUBPROCESO DE PLANEACION CUMPLIMIENTO DE LA PLANEACION INSTITUCIONAL Objetivo General: Planificar y medir el desempeño de las diferentes actividades y cumplimiento de metas de lo planeado en las diferentes áreas. Objetivos Específicos:

Evaluar y hacer seguimiento del Plan de desarrollo institucional articulado en las áreas.

Identificar desvío de metas y corregir acciones para garantizar los objetivos

Integrarse al nuevo Modelo Integral de planeación y gestión. SUBPROCESO DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA REORGANIZACION ESTRUCTURAL Y DE PROCESOS Objetivo General: Diseñar una estructura acorde a las necesidades institucionales y que articule con los niveles jerárquicos y con los procesos institucionales. Objetivos Específicos:

Analizar los diferentes niveles de mando, definir incompetencias en los procesos y/o áreas.

Rediseñar y la nueva funcionalidad.

Empoderar cada responsable para que cada proceso sea ejercido con competencia y responsabilidad.

DESARROLLO DEL SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE LA CALIDAD Objetivo General: Desarrollar y fortalecer el Sistema Obligatorio de la Garantía de la Calidad de la Atención de Salud. Objetivos Específicos:

Mantener en forma permanente las condiciones de Habilitación, de todos los servicios ofertados, habilitados y verificados.

Ejecutar el Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad, PAMEC, pasando de la documentación a la implementación de los Planes de Mejoramiento de los Procesos Prioritarios seleccionados.

Implementar progresivamente un Sistema de Información para la Calidad, con el diseño e implementación de un sistema de indicadores, que permitan realizar acciones de Monitoreo, seguimiento y evaluación para la toma oportuna de decisiones.

Adelantar las gestiones necesarias para Iniciar los procesos que puedan llevar a la Institución por el camino de la Acreditación en Salud.

MANTENIMIENTO DEL MERCADO Objetivo General: Permanecer como opción de primer orden, para segmentos específicos de población usuaria en el área de influencia. Objetivos Específicos:

Ofertar servicios de calidad para a población afiliada al régimen subsidiado y a la franja de población pobre no asegurada en lo no cubierto con subsidios a la demanda.



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Conservar y procurar mejorar la penetración en el segmento de la población afiliada al régimen contributivo.

Mejorar los servicios de la baja y algunos de mediana complejidad, fortaleciendo así nuestra posición en el mercado y buscar integralidad en el servicio.

Consolidar las relaciones contractuales con las Entidades Administradoras de Planes de Beneficios (EAPB) y demás pagadores del Sistema, con influencia en la zona.

Establecer estrategias y acciones dirigidas a satisfacer la demanda no atendida y mejorar la productividad de la E.S.E, con énfasis en los programas de promoción y prevención y los Servicios de mediana complejidad.

SUBPROCESO DE CONTROL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Objetivo General: Fortalecer y mantener el Sistema de Control Interno a través de Modelo Integrado de Planeación y gestión MIPG, actualizado por las normas actuales y vigentes, el cual cuenta con un Manuales y herramientas a través de las cuales se definen los lineamientos y las metodologías necesarias para que las entidades establezcan, implementen y fortalezcan el Sistema integrado de planeación y gestión, que integra el Control Interno, el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad y con el Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de información y atención al ciudadano entre otros, lo que redundará en el levantamiento y actualización adecuados de los procesos administrativos y asistenciales en procura del mejoramiento continuo y tendiente a la acreditación de los servicios. Objetivos Específicos:

Mantener implementado MIPG en la Empresa Social del Estado Hospital San Rafael de Cerrito y realizar las acciones necesarias para su articulación a todo nivel organizacional

Evaluar el sistema de acreditación para llegar a planes de mejora y en el futuro poder acreditarse.

SUBPROCESO DE GESTION JURIDICA Consiste en atender directamente o coordinar con el abogado externo los procesos judiciales o actuaciones administrativas ante autoridades públicas o jurisdiccionales en las que la Entidad sea parte. Incluye la contestación de oficios, demandas y llevar a cabo todas las acciones tendientes a la defensa de los intereses del Hospital en el ámbito del talento humano, la contratación, la cartera y demás actuaciones administrativas de la entidad. Dr. CARLOS MARTIN REYES REYES Gerente ESE Hospital San Rafael EL Cerrito Valle



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INICIO FECHA FIN

SEGUIMIENTO



POLITICA: La planeación Institucional identificada, complementaria, articulada e integrada como herramienta para suplir las necesidades expresadas por los usuarios

Gestión e

n la P

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Actualizar, documentar y socializar el plan estratégico para el cuatrienio

Oficina Asesora de Planeación

con el apoyo de las Unidades Funcionales

20 Cumple Plan estratégico estructurado.

Documento Plan estratégico estructurado en un 100%.

01/01/19 31/12/19

Gestión de ejecución del Plan De Desarrollo Institucional y Plan de Gestión gerencial.

20

Cumple Cumplimiento de las metas pactadas este por encima del 80%

Numero de metas del Plan operativo anual cumplidas en la vigencia objeto de evaluación / número de metas del plan operativo anual programadas en la vigencia objeto de evaluación

01/01/19 31/12/19

Cumple La ejecución del recurso proyectado este por encima el 80%

Plan de Inversiones ejecutado

01/01/19 31/12/19

satisfactorio

Cumplimiento de las

metas pactadas sea el adecuado

Nivel de cumplimiento plan de gestión.

01/01/19 31/12/19

Realizar seguimiento a la formulación de los proyectos cofinanciados para el Hospital.

20 Cumple Cumplir con el seguimiento del 100% de los proyectos elaborados.

# Proyectos elaborados y cofinanciados/ # de proyectos ejecutados.

01/01/19 31/12/19

Hacer el acompañamiento en la implementación del MIGP.

20 Cumple parcial

Implementar las 16 políticas del MIPG

Avance MIGP = Políticas implementadas /Políticas a implementar

01/01/19 31/12/19

Consolidación y seguimiento Planes de mejoramiento suscritos en los diferentes procesos del Hospital.

20 Cumple El seguimiento al 100% de los Planes de Mejora suscritos

# Planes de mejoras suscritos / # de planes de mejoras integrados al seguimiento.

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POLITICA: La planeación Institucional identificada, complementaria, articulada e integrada como herramienta para suplir las necesidades expresadas por los usuarios

Gesti

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Mejoramiento continuo de calidad aplicable a entidades no acreditadas con autoevaluación en la vigencia anterior.

Oficina Asesora de Calidad Con el Apoyo de las

unidades Funcionales

20 Cumple Cumplimiento de los estándares de acreditación por la ESE.

Promedio de la calificación de la autoevaluación en la vigencia evaluada / Promedio de la calificación de la autoevaluación de la vigencia anterior.

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Implementar el sistema de gestión y Administración del riesgo institucional.

20 Cumple parcial

Plan de gestión de riesgos documentado, socializado y operando.

% riesgos por proceso en la Institución y gestionadas

01/01/19 31/12/19

Evaluar el cumplimiento de los

requerimientos de requisitos de Habilitación

10 Cumple

Cumplimiento y

aseguramiento de los requisitos de habilitación

Numero de eventos

presentados por Incumplimiento de requisitos en el SUH

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INICIO FECHA FIN

SEGUIMIENTO



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Utilización de información de Registro individual de prestaciones –

RIPS.

Oficina Asesora de Calidad Con

el Apoyo de las unidades

Funcionales

20 Cumple Informes presentados al año

Número de informes del análisis de la prestación de servicios de la ESE a la Junta Directiva con base en RIPS en la vigencia objeto de Evaluación. En el caso de instituciones clasificadas en primer Nivel, el

informe deberá contener la caracterización de la población capitada, teniendo en cuenta como mínimo, el perfil epidemiológico y las frecuencias de uso de los servicios.

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Efectividad en la auditoría para el mejoramiento continuo de la calidad de la Atención en salud.

20

Cumple Disminuir brecha de requisitos del sistema de la calidad Institucional.

Relación del número de acciones de mejora ejecutadas derivadas de las auditorías realizadas / número de acciones de mejoramiento programadas para la vigencia derivadas de los planes de mejora del componente de auditoria registrados en el PAMEC.

01/01/19 31/12/19

Implementar procedimientos, herramientas y políticas de seguridad del Paciente.

10 Cumple Eventos detectados y

gestionados en un 100%

(Número total de eventos adversos detectados y gestionados / Número total de eventos adversos detectados)* 100.

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POLITICA: Un Posicionamiento líder en el sector local de la Salud en la prestación de servicios.

Gesti

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Ofertar servicios complementarios de segundo Nivel.

La Gerencia con el Apoyo de las

Unidades Funcionales

25 Cumple Aumento de los servicios Numero de servicios de segundo nivel ofertados en el 2015 vs en el 2017

01/01/19 31/12/19

Ser reconocidos como una ESE líder en el Sector.

25 Cumple Adherencia a nuevos servicios

Demanda de servicios 01/01/19 31/12/19

Incrementar los servicios ofertado a un mayor número de EPS,

aseguradoras otros prestadores.

25 Cumple Incremento de la facturación

Facturado 2015 vs facturado 2017

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Mantener un portafolio de servicios actualizado.

25 Cumple Ultimo portafolio vigente Portafolio de servicios Actualizado

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INICIO FECHA FIN

SEGUIMIENTO



POLITICA: Un sistema de Control Interno fortalecido.

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Hacer seguimiento de la implementación del normo grama en la entidad

La Oficina Asesora de

Control Interno Con el Apoyo de

Las Unidades Funcionales

10 Cumple =1 Normas nuevas / Normas referenciadas en el nomograma

01/01/19 31/12/19

Evaluación de la gestión de las diferentes Áreas de la entidad.

20 Cumple parcial

Eficiencia y eficacia de las diferentes áreas en sus planes.

Acciones cumplidas/ acciones planificadas

01/01/19 31/12/19

Hacer seguimiento y evaluación de la implementación del MIGP a través del FURAG.

20 Cumple MECI y SGCS Implementados en un 100%

Porcentaje de avance del MECI y SGCS.

01/01/19 31/12/19

Evaluación del Sistema de Control Interno Contable.

10 Cumple Cumplir las políticas contables emanadas de la CGN

Porcentaje de cumplimiento del sistema de CIC.

01/01/19 31/12/19

Hacer seguimiento a la implementación del Plan de riesgos institucional. La Oficina

Asesora de Control Interno

Con el Apoyo de Las Unidades Funcionales

10 Cumple parcial

Plan de riesgos actualizado

No de riesgos que

después de identificados ocurrieron en el periodo / No total de riesgos identificados.

01/01/19 31/12/19

Ejecutar el programa de auditorías integrales a procesos vitales de la entidad.

20 Cumple Cumplir el programa de auditoria

No. de Auditorías realizadas / No. de Auditorias programadas.

01/01/19 31/12/19

Realizar seguimiento a la austeridad del gasto y el estatuto al ciudadano.

10 Cumple Austeridad en el gasto y cumplimiento del estatuto

Porcentaje de cumplimiento

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POLITICA: Contar con una estructura acorde a las necesidades institucionales.

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Actualizar la estructura orgánica.

La Gerencia con el Apoyo de las

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100 Cumple Estructura orgánica. Documento Estructura orgánica actualizado en un 100%.

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Dr. Carlos Martin Reyes Reyes Gerente

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