HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA CÓDIGO: PG-D …

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

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RAZÓN SOCIAL: E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA

NIT: 890005098-5

DIRECCIÓN: Carrera 5 N. 1-43 Filandia - Quindío

TELÉFONO: 7582080

CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]

ALCANCE: E.S.E. BAJO NIVEL DE COMPLEJIDAD

REPRESENTANTE LEGAL: ALFONSO ECHEVERRI GUTIERREZ

TELEFONO: 3147938768



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Contenido

CAPÍTULO. 1. CONDICIONES GENERALES .............................................................. 5

1. INTRODUCCION .............................................................................................. 5

2. DEFINICIONES................................................................................................... 5

3. MARCO NORMATIVO ..................................................................................... 7

CAPÍTULO. 2. .............................................................................................................. 9

4. ANTECEDENTES – CONTEXTO INTERNO ........................................................ 9

5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS ......................................................................... 10

6. CAPACIDAD INSTALADA .............................................................................. 11

7. ORGANIGRAMA BASADO EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CON ENFOQUE DE PROCESOS ............................................................................ 1

8. MAPA DE PROCESOS ...................................................................................... 2

9. GESTIÓN DEL RIESGO ...................................................................................... 3

10. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ........................................................................... 4

11. SITUACIÓN FINANCIERA .............................................................................. 5

CAPÍTULO. 2. .............................................................................................................. 7

12. ANTECEDENTES - CONTEXTO EXTERNO ..................................................... 7

CAPÍTULO. 3 - METODOLOGÍA .............................................................................. 13

13. CONTEXTO Y MARCO METODOLÓGICO ............................................... 13

14. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA .................................. 15

15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD

(BSC) EN CIAN ...................................................................................................... 18

16. PERSPECTIVAS BSC ..................................................................................... 18

17. CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL BSC ........................... 19

18. MAPA ESTRATÉGICO (METODOLOGÍA DE MARCO LOGICO) ............ 21

19. FORTALEZAS, LIMITANTES, OPORTUNIDADES, RETOS - DOFA ............... 21



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20. ANÁLISIS DE BRECHAS. .............................................................................. 22

CAPÍTULO. 4. RESULTADOS ..................................................................................... 22

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................... 22

21. MISION ......................................................................................................... 23

22. VISION .......................................................................................................... 23

23. POLITICA DE GESTION INTEGRAL ............................................................. 23

24. POLITICA DE ATENCION MODELO DE PLANEACION Y GESTION ........ 24

25. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE ................................................ 24

26. POLITICA DE REUSO ................................................................................... 25

27. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO .............................. 25

28. POLITICA DE TALENTO HUMANO ............................................................. 25

29. POLITICA PARA LA PREVENCION DEL ACOSO LABORAL .................... 26

30. POLITICA DE DEFENSA JUDICIAL .............................................................. 26

31. POLITICA SANITARIA Y AMBIENTAL .......................................................... 31

32. GESTIÓN PRESUPUESTAL Y EFICIENCIA DEL GASTO PÚBLICO .............. 31

33. POLITICA DE INTEGRIDAD DEL SERVIDOR PÚBLICO .............................. 32

34. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL ..................................................... 32

35. POLITICA DE USO DE DATOS .................................................................... 32

36. BREVE CARACTERIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES ..................... 33

37. DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS) . 33

38. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS ................................................................. 34

39. ANALISIS DE ALTO NIVEL ........................................................................... 35

40. ESCENARIOS PROPUESTOS PARA LA E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE

PAUL DE FILANDIA ................................................................................................ 38

41. PROPUESTA DE VALOR .............................................................................. 39

42. CONCLUSIONES ......................................................................................... 46

CAPÍTULO. 5 ............................................................................................................. 48



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43. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 48



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CAPÍTULO. 1. CONDICIONES GENERALES

1. INTRODUCCION

El presente documento contiene el Plan Estratégico Institucional del

Hospital SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, el cual incorpora el contexto

interno y externo, el marco estratégico, los objetivos, programas y

proyectos estratégicos formulados en el PLAN DE GESTION 2020 – 2023

aprobado por la Junta Directiva mediante acta No 03 del 16 de Junio de

2020, plan que muestra una clara alineación entre los requerimientos

normativos y las necesidades y expectativas de los clientes internos y

externos, quienes con su participación materializaron ese propósito que se

hace visible en los diferentes elementos estratégicos como la misión, la

visión, la propuesta de valor y la mega, en las cuales se establece que el

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, quiere ser reconocido como

una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su

familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder

en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación. EL PLAN

DE GESTION 2020 - 2023 del SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se articula

con las políticas públicas y con los planes de desarrollo del orden Nacional,

Departamental y con el Plan de Desarrollo Municipal “UNIDOS POR EL

CAMBIO”, el cual establece como premisa fundamental la garantía del

goce efectivo del derecho a la salud, fortaleciendo el acceso a la

prestación de los servicios sanitarios de forma integral.

2. DEFINICIONES

Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación

indeseable. La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a

suceder.

Acción preventiva: Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de

una no conformidad potencial u otra situación potencialmente

indeseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo

suceda.



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Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al

más alto nivel una entidad.

Auditorías internas de calidad: Procedimiento a través del cual se

describe el método para evaluar el sistema de gestión de la calidad,

con el fin de obtener evidencias del cumplimiento de las políticas,

procedimientos y demás requisitos del sistema, mediante un

cronograma previamente planificado.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumplen los requisitos.

Cliente / Usuario: Organización, entidad o persona que recibe un

producto y/o servicio. Los clientes / usuarios se clasifican en internos y

externos. Internos los servidores, y externos, la sociedad en su conjunto.

Indicador de gestión: Expresión cuantitativa y/o cualitativa sujeta a la

medición, que permite observar y conocer la situación y las tendencias

de cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de los

objetivos planteados.

Información primaria: Conjunto de datos de fuentes externas

provenientes de las instancias con las cuales la entidad está en

permanente contacto, la cual se procesa dentro de la entidad,

circunscribiéndola a su entorno.

Información secundaria: Conjunto de datos que se originan y/o

procesan al interior de la entidad, provenientes del ejercicio de su

función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que

soportan la gestión de la entidad.

Mapa de procesos: Describe gráficamente los macroprocesos de la

entidad, clasificándolos en: estratégicos, misionales, de apoyo, de

seguimiento y mejora. Refleja sus respectivas interrelaciones.

Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que

interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de

entrada en resultados.

Procedimiento: conjunto de especificaciones, relaciones y

ordenamiento de tareas requeridas para cumplir con las actividades de

un proceso. Establece los métodos para realizar las tareas y la

asignación de responsables en la ejecución de las actividades.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita

u obligatoria.



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SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTC ISO 9001:2015

MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.

SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.

SGA: Sistema de Gestión Ambiental, basado en las norma NTC ISO

14001:2015.

SYSO: Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, basado en las

normas OHSAS 45001.

3. MARCO NORMATIVO

NORMATIVIDAD REFIERE:

Constitución Política de Colombia

de 1991

Establece en el artículo 366 que: “el

bienestar general y el

mejoramiento de la calidad de

vida, de la población son

finalidades sociales del Estado” y

que “será objetivo fundamental de

su actividad la solución de las

necesidades insatisfechas de salud,

de educación, de saneamiento

ambiental y de agua potable”.

Ley 100 de 1993 Por la cual se crea el Sistema de

Seguridad Social Integral y se

dictan otras disposiciones”

Resolución 5261 de 1994 se expide el Manual de

Actividades, Intervenciones y

Procedimientos del Plan Obligatorio

de Salud en el SGSSS-

Donde se establecen los criterios de

accesibilidad a los contenidos de

ese plan de beneficios, calidad de

los servicios y uso racional de los

mismos

Ley 1122 de 2007 Introdujo al Sistema General de

Seguridad Social en Salud, que

además se ocupó del equilibrio



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entre los actores del sistema, la

financiación, la inspección,

vigilancia y control y la

organización de redes para la

prestación de servicios de salud.

El Decreto 4747 de 2007 Por el cual se regulan algunos

aspectos de las relaciones entre los

prestadores de servicios de salud y

las entidades responsables de

pago.

Decreto 356 de 2008 Por medio del cual se reglamenta

la evaluación y reelección de

Gerentes o Directores de las

Empresas Sociales del Estado del

orden territorial.

Ley 1438 de 2011 Por medio de la cual se reforma el

Sistema General de Seguridad

Social en Salud y se dictan otras

disposición” tiene como objeto, el

fortalecimiento del Sistema General

de Seguridad Social en Salud, a

través de un modelo de prestación

del servicio público en salud que

brinde servicios de mayor calidad,

incluyente y equitativo.

La Ley 1751 de 2015 Ley Estatutaria de la Salud, tiene

por objetivo “garantizar el derecho

a la salud, regularlo y establecer sus

mecanismos de protección”. Fue

promulgada como un nuevo

contrato social entre el Estado y la

sociedad, con el fin de compaginar

tanto la naturaleza como el

contenido del derecho

fundamental a la salud y constituye

una oportunidad para reorientar las



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prioridades del Sistema, así como su

operación hacia el beneficio del

ciudadano.

Ley 1753 de 2015 Plan de Desarrollo 2014 – 2018,

retoma el marco de la Ley

Estatutaria de Salud y en el artículo

65 faculta al Ministerio de Salud y

Protección Social para definir la

Política de Atención Integral en

Salud, con el enfoque de atención

primaria, salud familiar y

comunitaria, articulación de

actividades colectivas e

individuales, con enfoque

poblacional y diferencial. Dicha Ley

especifica que se contará con rutas

de atención, se fortalecerá el

prestador primario y la operación

en redes integrales de servicios. La

política de atención integral en

salud se convierte en el puente

entre Seguridad Social y Sistema de

Salud

Decreto 780 de 2016 Decreto único reglamentario para

el sector salud.

Resolución 3100 de 2019 Manual de estándares de

habilitación para prestadores de

servicios de salud.

CAPÍTULO. 2.

4. ANTECEDENTES – CONTEXTO INTERNO

BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA



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La E.S.E. Hospital de San Vicente de Paúl de Filandia Quindío fue fundado

el año 1.928 por el Presbítero Martínez. Inicialmente fue concebida como

una Institución de caridad y luego con la aparición de las normas y leyes

del Sector Salud se fue modernizando y aplicando los Programas del

entonces Ministerio de Salud.

El desarrollo Institucional y Tecnológico del Hospital se inició con la

expedición de la ley 100 de 1.993, y la transformación administrativa se dio

con el acuerdo No. de 028 de 1.996 convirtiendo el Hospital en una

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO (ESE), con autonomía administrativa y

financiera manejada por una JUNTA DIRECTIVA que preside el Alcalde

Municipal.

La ESE Hospital San Vicente de Paúl de Filandia Quindío, es una institución

de bajo nivel de complejidad, que presta servicios de salud con una

infraestructura física y dotación acorde a las necesidades de salud de los

usuarios.

Anualmente se viene realizando la autoevaluación y declaración en el

REPS de los servicios habilitados. Esta autoevaluación se encuentra vigente

hasta el mes de octubre de 2020 de conformidad con la Resolución 3100

de 2019.

5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

La institución se encuentra habilitada en el Registro Especial de prestadores

de servicios de Salud, con los siguientes servicios habilitados (portafolio de

servicios):

ITEM GRUPO SERVICIO

01 CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA GENERAL



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02 VACUNACION

03

APOYO DIAGNOSTICO

Y COMPLEMENTACION

TERAPEUTICA

SERVICIO FARMACEUTICO

04 SERVICIO TOMA DE MUESTRAS DE

LABORATORIO CLINICO

05 SERVICIO DE LABORATORIO CLINICO

06 SERVICIO DE TOMA DE MUESTRAS DE

CUELLO UTERINO

07 INTERNACION SERVICIO DE HOSPITALIZACION

08

ATENCION INMEDIATA

SERVICIO DE URGENCIAS

09 TRANSPORTE ASISTENCIAL

10 SERVICIO PARA LA ATENCION DEL

PARTO

6. CAPACIDAD INSTALADA

ITEM RECURSOS CAPACIDAD

INSTALADA

1 PERSONAL 55

2 CAMAS DE HOSPITALIZACION 8

3 CONSULTORIOS 6

4 VEHICULOS DE TRANSPORTE ASISTENCIAL 3

5 LABORATORIO CLINICO 1

6 SERVICIO DE URGENCIAS 1

7 ATENCION DE PARTOS 1



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7. ORGANIGRAMA BASADO EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

CON ENFOQUE DE PROCESOS

ORGANIGRAMA HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA

CONSUTA EXTERNA

URGENCIAS

HOSPITALIZACION

LABORATORIO CLINICO

SERVICIO FARMACEUTICO

ESTERILIZACION

SERVICIO DE TRANSPORTE

ASISTENCIAL

SUBGERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

GERENTE

FINANCIERA

Staff de Gerencia

(Líder de Calidad, Líder de Mantenimiento y

Tecnovigilancia, Líder de Farmacia y Líder de

Seguridad y Salud en el Trabajo)

TESORERIA Y PAGADURIA

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD

COSTOS

FACTURACION, CARTERA

Y RECAUDO

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINACIERA

ADMINISTRATIVA

TALENTO HUMANO

SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO

RECURSOS FISICOS,

SUMINISTROS Y

ALMACEN

MANTENIMIENTO

SERVICIOS GENERALES

ARCHIVO

ESTADISTICA

VENTANILLA UNICA

SALUD PUBLICA

JUNTA DIRECTIVA

RESOLUTIVA

ACCIONES COLECTIVAS

ACCIONES INDIVIDUALES

OFICINA DE CONTROL

INTERNO

OFICINA DE PLANEACION

COBRO,

SUSTENTACIÓN, DISCIPLINARIA Y

AUDITORIA DE

CUENTAS

PARTICIPACION SOCIAL, SISTEMA DE

INFORMACION AL USUARIO (SIAU)



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8. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos describe y categoriza las actividades del Hospital

para llegar a la satisfacción del usuario, partiendo de sus requisitos y

expectativas. Se muestran todos los procesos del Hospital, los cuales están

categorizados en procesos estratégicos, misionales, de apoyo, y de

evaluación y control; cada uno con sus diferentes niveles, establecidos en

macroprocesos y procesos.



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9. GESTIÓN DEL RIESGO

“La política de Gestión del Riesgo del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE

FILANDIA tiene como propósito orientar las acciones necesarias que

conduzcan a disminuir la vulnerabilidad frente a situaciones que puedan

interferir en el cumplimiento de sus funciones y en el logro de sus objetivos

institucionales”.

El Hospital, como prestador de servicios de salud de baja complejidad

desde hace varios años, incursionó en los sistemas de gestión de la

calidad con el objetivo de avanzar en los estándares máximos de

calidad (acreditación) a través del PAMEC, el cual está enfocado en el

SISTEMA UNICO DE ACREDITACION SUA, especialmente en la prevención

de errores y de eventos adversos para lo cual cuenta con diversas

metodologías, herramientas y recursos para la detección, evaluación y

análisis de riesgos en las áreas misionales o asistenciales, con un buen

nivel de desarrollo y trazabilidad de eventos adversos. De acuerdo con

el Informe de diagnóstico de auditoria interna y del sistema de control

interno del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, el componente

de administración de riesgo se encuentra en un nivel de madurez

establecido de 3 en una escala de 1 a 5. y tuvo las siguientes

observaciones:

La política de riesgo del Hospital contempla los aspectos mínimos que

menciona la ISO 31000. Fue aprobada mediante Resolución.

El nivel directivo de la E.S.E. ha recibido capacitación general sobre la

metodología para administrar los riesgos por lo menos una vez durante

el último año.

La E.S.E cuenta con matrices de riesgo por procesos.

Control interno brinda consultoría y apoyo en el análisis y evaluación de

los riesgos de la E.S.E.

Se lleva a cabo análisis de los riesgos (riesgo inherente) y evaluación de

controles (riesgo residual) por proceso.

Adicionalmente a los anteriores puntos se ha venido identificando unas

brechas:



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Baja supervisión a la gestión de los riesgos.

Definir la estructura de la gestión del riesgo (empoderamiento a las

áreas).

Estrategias de información, comunicación, divulgación y recordación

de la importancia de la gestión de los riesgos en la entidad,

aumentando la concientización de la gestión de riesgos a nivel directivo

y ejecutivo (cultura del riesgo).

Fortalecer el aprendizaje organizacional.

Banco de conocimiento, en el cual se puedan consultar los

aprendizajes con base en los eventos adversos (gestión del

conocimiento).

El Hospital cuenta con una política de gestión de riesgos, un instructivo y

una matriz de riesgos de probabilidad e impacto con una escala de

valoración para la administración de los mismos.

10. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO

Causas de MORBILIDAD por egreso hospitalario en el HOSPITAL SAN

VICENTE DE PAUL DE FILANDIA 2018 y 2019. De acuerdo con la información

evidenciada en los Indicadores de Gestión de la Información, los

principales casos de morbilidad para el año 2019 fueron:

Hipertensión arterial primaria

Caries dentina

Diabetes Mellitus no insulinodependiente sin medición de

complicaciones.

Rinofaringitis Aguda

Diarrea y gastroenteritis

Infección viral no especifica

Infección de vías urinarias

Lumbago no especificado

Gastritis no especificada

Diabetes mellitus insulinodependiente.



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Causas de MORTALIDAD por egreso hospitalario en el HOSPITAL SAN

VICENTE DE PAUL DE FILANDIA

Enfermedades del sistema circulatorio

Neoplasias

Diabetes

Enfermedades del sistema respiratorio

Enfermedades infecciosas y parasitarias.

De forma análoga al punto anterior, se expone las principales causas de

MORTALIDAD por egreso registradas en el DEPARTAMENTO DEL QUINDIO

durante el año 2019, donde evidenciamos que las cuatro (4) principales

causas en el 2019 siguen siendo las mismas que en el mismo periodo del

año pasado. En primer lugar se encuentran las enfermedades del sistema

circulatorio, en segundo lugar las neoplasias, en tercer lugar están las

enfermedades del sistema respiratorio y la diabetes, y por último ciertas

enfermedades infecciosas y parasitarias.

11. SITUACIÓN FINANCIERA

El HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA ha mantenido una situación

financiera saludable que ha merecido reconocimiento general en medio

de una crisis generalizada y persistente dentro de las ESES del país, además

de haber sido auto sostenible hasta la vigencia anterior. Aunque la

situación sigue siendo buena, hay alertas serias que se deben tener en

consideración:

La variación en los activos: en el activo corriente por el incremento de

las cuentas por cobrar por prestación de servicios de salud, las cuales

no están rotando de forma oportuna por el incumplimiento en los pagos

por parte de las E.P.S.; lo cual podría generar dificultades a futuro en el

flujo de caja de la ESE.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el impacto negativo que

tiene en la utilidad de la ESE, el manejo de los contratos bajo la



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modalidad de cápita y con este el margen en la contratación; toda vez

que se están generando mayores gastos a los ingresos que se

pretenden obtener por la contratación bajo esta modalidad.



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CAPÍTULO. 2.

12. ANTECEDENTES - CONTEXTO EXTERNO

Se identificaron los elementos más importantes del contexto externo que

pueden impactar al HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA con el fin

de estudiar sus influencias en la suscripción como entidad pública, se

empiezan a referir planes de diferente orden territorial en Colombia,

partiendo principalmente de los lineamientos del Ministerio de Salud y

Protección Social, además de otras leyes que impactan directamente al

sector salud, se tuvo en cuenta otros documentos relevantes como el: Plan

Nacional de Desarrollo 2020 – 2024, Ley Estatutaria de Salud, Plan Decenal

de Salud Publica 2012 – 2021, Plan decenal para el control del cáncer, Plan

estratégico sectorial para el sector administrativo de salud y protección

social), Política Nacional de Prestación de Servicios, Política de Atención

Integral en Salud (PAIS) y la Política Farmacéutica Nacional.

Adicionalmente, en otros como el plan de desarrollo propuesto por el

actual alcalde del Municipio de Filandia.

También se tuvo en cuenta para el contexto Colombia un análisis de

indicadores de la economía nacional y un análisis del gasto en salud, que

muestra la delicada situación por la que ha estado atravesando el sector

en los últimos años. Finalmente, el Modelo Integrado de Planeación y

Gestión (MIPG) y los resultados de su diagnóstico hecho por el hospital en

la vigencia 2019.

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ‘Pacto por Colombia, Pacto por la

Equidad’

El PND 2018 - 2022, se basa en 12 pactos esenciales o generales.

Pacto por la sostenibilidad: producir conservando y conservar

produciendo.

Pacto por la Ciencia, Tecnología y la Innovación: un sistema para

construir el conocimiento de la Colombia del futuro.



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Pacto por el transporte y la logística para la competitividad y la

integración regional.

Pacto por la transformación digital de Colombia: Gobierno, empresas y

hogares conectados con la era del conocimiento.

Pacto por la calidad y eficiencia de servicios públicos: agua y energías

para promover la competitividad y el bienestar de todos.

Pacto por los recursos minero-energéticos para el crecimiento sostenible

y la expansión de oportunidades.

Pacto por la protección y promoción de nuestra cultura y desarrollo de

la Economía Naranja.

Pacto por la construcción de paz: cultura de la legalidad, convivencia,

estabilización y víctimas.

Pacto por la equidad de oportunidades para grupos indígenas, afros,

raizales, palenqueros y Rrom.

Pacto por la inclusión de todas las personas con discapacidad.

Pacto por la equidad para las mujeres.

Pacto por una gestión pública efectiva.

El Pacto por la Equidad social incluye el presupuesto en salud

Que Asciende a 510,1 billones de pesos, un monto histórico, que equivale

al 47 por ciento del valor total del Plan Nacional de Desarrollo. Dentro del

Pacto por la Equidad están financiadas inversiones relacionadas con los

sectores de educación, salud, inclusión social y reconciliación, vivienda,

trabajo, deporte y recreación, entre otros.

Política de atención integral en salud. El Ministerio de Salud y Protección

Social (MSPS), dentro del marco de la Ley 1751 de 2015, Estatutaria en

Salud, así como las demás leyes en salud, definirá la política en salud que

recibirá la población residente en el territorio colombiano, la cual será de

obligatorio cumplimiento para los integrantes del Sistema General de

Seguridad Social en Salud (SGSSS) y de las demás entidades que tengan a



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su cargo acciones en salud, en el marco de sus competencias y funciones.

Para la definición de la política integral en salud se integrarán los siguientes

enfoques: i) atención primaria en salud (APS); ii) salud familiar y

comunitaria, iii) articulación de las actividades individuales y colectivas y iv)

enfoque poblacional y diferencial. Dicha atención tendrá en cuenta los

componentes relativos a las rutas de atención para la promoción y

mantenimiento de la salud por curso de vida, las rutas de atención

específicas por grupos de riesgos, el fortalecimiento del prestador primario,

la operación en redes integrales de servicios, el desarrollo del talento

humano en el marco de la Ley 1164 de 2007, articulación de las

intervenciones individuales y colectivas, el desarrollo de incentivos en salud

y la definición de requerimientos de información para su seguimiento y

evaluación.

En el desarrollo de esta política se contemplan un sin número de

estrategias que finalmente propenden por el bienestar de los colombianos.

POLÍTICA DE ATENCIÓN INTEGRAL EN SALUD (PAIS)

La Política de Atención integral en Salud (PAIS) determina los lineamientos

estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los servicios de

salud en Colombia. El objetivo de la PAIS es orientar el sistema hacia la

generación de las mejores condiciones de la salud de la población

mediante la regulación de la intervención de los agentes sectoriales e

intersectoriales responsables de garantizar el acceso a los servicios de salud

de manera oportuna, eficaz y con calidad para la preservación, el

mejoramiento y la promoción de la salud; optimizar el uso de los recursos y

mejorar la calidad de los servicios a organizar en los ámbitos territoriales

con población dispersa, rural y urbana diferenciando a los municipios y

distritos que tengan más de un millón de habitantes.

La política desarrolla un marco estratégico y un modelo operacional que

va a permitir la acción coordinada de las normas, reglas, reglamentos,

agentes y usuarios a efectos de orientar la intervención de los diferentes

agentes hacia la generación de las mejores condiciones de la salud de la



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población y el goce efectivo del derecho fundamental de la salud al

interrelacionar los elementos esenciales que lo configuran.

MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN (MIPG)

Según el Modelo Integrado de Planeación y Gestión- (MIPG) busca, con un

enfoque de planeación integral, articular el quehacer de las entidades,

mediante los lineamientos de las políticas de desarrollo administrativo y el

monitoreo y evaluación de los avances en la gestión sectorial e

institucional.

El modelo contiene dieciséis políticas de desarrollo administrativo, las

cuales amplían su aplicación al ámbito misional, para así lograr una

articulación completa que refleje el quehacer de las entidades.

La planeación se constituye en el mecanismo de articulación, a través de

sus tres modalidades: Plan Estratégico Sectorial, Plan Estratégico

Institucional, y Plan de Acción Anual. Por lo tanto, a través de la

planeación integral se busca simplificar y racionalizar la labor de las

entidades en la generación y presentación de planes, reportes e informes.

Estos planes se convierten en la gran sombrilla que recoge los

requerimientos de otras políticas, estrategias e iniciativas de gobierno a



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cualquier nivel, sin desconocer que muchas de ellas poseen metodologías

e instrumentos propios.

PLAN TERRITORIAL DE SALUD - ASIS 2020

Para realizar el Abordaje de los Efectos en Salud y sus determinantes se

plantea el análisis de la mortalidad por las grandes causas con la

determinación de las tasas especificas por subgrupo y las características

de la mortalidad materno – infantil y de la niñez. El análisis se llevará a una

revisión de las tasas, ajustándolas por el método directo con base a una

población estándar aportada por la OMS; se realizará un análisis de la

morbilidad atendida y los determinantes de salud intermediarios y

estructurales. El análisis incorporará la desagregación por variables

estructurales de población como sexo, nivel educativo, área de residencia,

afiliación, etnia, desplazamiento y condición de discapacidad. La mirada

integral de morbilidad y mortalidad y de sus determinantes, permitirá

contextualizar el análisis de situación de salud de la comunidad, y además

permitirá, al realizarse cruce de variables y usarse las proyecciones,

planificar y hacer propuestas de intervención bajo un enfoque integral,

con miras no solo a mejorar las condiciones de salud de la población, sino

la calidad de vida en su conjunto.

El análisis de mortalidad se organizó por los siete grupos de causas de

acuerdo a la lista de agrupación de la mortalidad 6/67 de la Organización

Panamericana de la Salud, a continuación, se presentan los eventos de la

mortalidad con sus respectivas tasas especificas desagregadas por

quinquenios en Filandia para el periodo de 2005 a 2017.

La primera causa de defunción son las enfermedades del sistema

circulatorio tanto en hombres como en mujeres, para la población

general la tasa específica de mortalidad por grandes causas es de

196,3 para el año 2017, con una tendencia al ascenso muy marcada en

relación con lo observado en el año 2016 (77.7 casos por 100.000

habitantes) y un comportamiento oscilante que muestra poco impacto

de las estrategias implementadas a la fecha, para el año 2016 se

encontró que la tasa de mortalidad por las enfermedades del sistema



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circulatorio fue la más baja de todo el período bajo análisis (2005 a

2017), la tasa más alta del período fue la observada en el año 2010 con

251.8. El comportamiento de las tasas ajustadas por sexo es igual en

hombres y mujeres con un comportamiento ascendente más marcado

en el sexo femenino.

La segunda causa en ambos sexos, son las demás causas, para la

población general, esta causa de defunción presenta una tasa

específica en 2017 de 126,6 con una tendencia oscilante durante el

período evaluado y una reducción en la comparación interanual, sin

embargo si bien en los hombres esta causa de mortalidad presenta una

tendencia descendente en relación con lo observado en el año 2016

con una tasa específica en 2017 de 104,6; en las mujeres la tendencia

es ascendente a partir del año 2015 y alcanza en la vigencia 2017 una

tasa de 147,7; dentro de éstas causas se involucran patologías como la

diabetes, deficiencias nutricionales, enfermedad obstructiva crónica,

entre otras.

La tercera causa son las neoplasias tanto en la población general como

discriminada por sexos en una tendencia ligeramente ascendente en la

población general a partir del año 2015, para el 2017 esta causa de

mortalidad en la población general tuvo una tasa de 80,8 que al ser

comparada con 2005 (74,8) se puede decir que el comportamiento es

estable aunque presenta algunas oscilaciones, durante el año 2013 la

tasa de mortalidad tuvo un ascenso considerable con un valor de 144,5

por cada cien mil habitantes para posteriormente reducirse hasta el

valor más bajo en el período alcanzado en el año 2015. El

comportamiento en ascenso se evidencia tanto en hombre como en

mujeres.

Las causas externas son la cuarta causa de mortalidad en el municipio

de Filandia, en la población general ha tenido una tendencia al

ascenso a partir del año 2014 mucho más marcada en los hombres. Las

cifras más bajas fueron las observadas en 2014 con 13.8 muertes por

cada 100.000 habitantes, para alcanzar en el año 2017 una tasa de

48.2. Para los hombres, la mortalidad por causas externas ha tenido un



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ascenso en el comparativo interanual aunque la tendencia durante

todo el período sea en general descendente al compararlo con las

cifras encontradas en el año 2006 (160.6) para el año 2017 la tasa

específica fue de 74,5 por cada cien mil habitantes, el comportamiento

en las mujeres es muy diferente teniendo unas tasas muy bajas durante

los 12 años de análisis con un comportamiento estable que presentó

aumento en los años 2007 y 2016 encontrándose en el año 2017

nuevamente se reduce siendo de 20,3 en el año 2017.

La quinta causa son las enfermedades transmisibles, las cuales tienen

una tendencia descendente en el período bajo análisis (51,2 2005 / 13,6

2017), con un ligero incremento interanual, pero manteniendo unas

cifras bajas. Este comportamiento es dependiente específicamente del

sexo femenino ya que en los hombres la tendencia es descendente.

CAPÍTULO. 3 - METODOLOGÍA

13. CONTEXTO Y MARCO METODOLÓGICO

La formulación del plan estratégico 2020 - 2023 del HOSPITAL SAN VICENTE

DE PAUL DE FILANDIA se centra en alinear su operación hacia unos criterios

estratégicos, definidos a partir de los antecedentes del Hospital y del

análisis de factores externos e internos identificados, integrando elementos

resultantes de diferentes ejercicios con los actores de interés y priorizando

las acciones resultantes, de manera que se tengan propósitos claros y se

puedan alcanzar los objetivos definidos para este plan. El plan estratégico

fue desarrollado en pasos lógicos, con una participación activa y

significativa del equipo directivo del Hospital, y con referentes de los

demás actores de interés, quienes colaboraron conjuntamente para

organizar y priorizar las temáticas de mayor importancia para el Hospital

hoy y en el futuro. Se definieron a partir de análisis realizados: la misión, la

visión, la propuesta de valor, los principios y valores, los objetivos

estratégicos de largo plazo, los cuales fueron abordados como temas

estratégicos, desarrollados a través de análisis prospectivos y enmarcados



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con la metodología de Cuadro de Mando Integral en la plataforma CIAN,

que permite planear de una forma más holística teniendo en cuenta

diferentes perspectivas. Del cuadro de mando se despliegan elementos

como las líneas estratégicas, que se agrupan en programas y que

describen el camino que deben tomar las acciones que van a modificar

las políticas y métodos del Hospital para integrarse a los nuevos

paradigmas propuestos por el presente plan, siendo el de especial

consideración la puesta en marcha del GRUPO DE INTERVENCION

DOMICILIARIA “GID”. Lo cual requiere un proceso de planeación

estratégica e implica varios retos a nivel operativo dado que a la fecha

este grupo domiciliario de atención focalizada no ha sido manejado

dentro de la E.S.E. Este nuevo enfoque obedece a la necesidad de

alineación de las actividades de la organización a una estrategia

entendida como el elemento diferenciador que le permitirá posicionarse

en el medio como un hospital ejemplar y que marca pautas para el sector

de la salud.

QUE COMO QUIEN RESULTADO

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO 1. Entrevistas

2. Encuestas a

colaboradores y

usuarios

Comité de

gestión y

desempeño

Priorización inicial de

áreas y Propuesta de

Valor ¿Innovar?,

¿Crecer?, ¿Optimizar?

PRIORIZACION Taller de

Priorización Equipo Directivo

Priorización de los

elementos del

Direccionamiento

Estratégico

ANALISIS DE LA

INFORMACION

Análisis basado en

modelos

dinámicos

Equipo Directivo Análisis de Alto Nivel

DOFA - BRECHAS Entrevistas a

profundidad

Líderes de cada

proceso Análisis interno

PROSPECTIVA Taller escenarios Equipo Directivo Escenarios Apuesta



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PLATAFORMA

ESTRATEGICA

Talleres de

Priorización Equipo Directivo

Misión, Visión, Propuesta

de

Valor, Objetivos

Estratégicos

ELEMENTOS

ESTRATEGICOS

1. Entrevistas

2. Talleres de

priorización

Equipo Directivo

Objetivos estratégicos

definitivos. Avance en

definición de factores

clave de éxito,

indicadores, metas y

proyectos

ACCIONES Reunión Equipo Directivo Definición de

actividades por cada

objetivo estratégico

Los anteriores elementos son explicados con mayor detalle en los siguientes

informes:

Análisis de alto nivel de la situación general del Hospital

Direccionamiento del ejercicio de planeación

Análisis de procesos (Fortalezas, limitantes, oportunidades y retos –

DOFA).

Identificación de brechas

Taller de prospectiva Los últimos elementos (Propuestas y acciones)

están contemplados en el presente documento.

Metodología de planeación prospectiva El proceso de direccionar las

acciones de una organización hacia unos lineamientos estratégicos

puede tomar diversos caminos de acuerdo a las decisiones que se

tomen.

14. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA



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El proceso de direccionar las acciones de una organización hacia unos

lineamientos estratégicos puede tomar diversos caminos de acuerdo a las

decisiones que se tomen. En la siguiente ilustración, se pueden apreciar

elementos específicos para el Hospital San Vicente de Paul de Filandia

que pueden describir los caminos a tomar:

Línea Azul: Gestión del día a día.

Línea Verde: Elementos de seguimiento y control a la operación

direccionados a unos objetivos estratégicos de mejoramiento. En el

caso del Hospital partiría de la evaluación de los planes de operativos o

de acción y su seguimiento.

Línea Naranja: Planeación prospectiva que contempla de manera

holística los elementos enunciados en los dos puntos anteriores, y que

adicionalmente se apoya en programas o líneas estratégicas. En esta

línea se desarrollan análisis internos y externos, análisis del sector y de las

implicaciones que pueden tener varios factores sobre la operación y

éxito del Hospital.

METODOLOGIA DE PLANEACION PROSPECTIVA

HSVP 2023

2020

2021

2022

2020

2021

2022

2023



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Mediante análisis de escenarios se estableció la “visión” u objetivo: del

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA y se definieron los programas o

líneas estratégicas” y “acciones de mejoramiento” que nos llevarán a

construir el Hospital deseado.

Para definir los programas o líneas estratégicas y acciones de

mejoramiento se hizo lo siguiente:

Establecimiento de la dirección que se quiere dar al Hospital

Definición de la apuesta inicial y la propuesta de valor

Estudio de la dinámica de transformación de los hospitales y del sistema

de salud de acuerdo a contexto histórico y contingencia por la

pandemia generada por el COVID -19

Talleres participativos de escenarios donde se definieron los escenarios

posibles, el escenario objetivo y las restricciones a resolver para llegar a

ese escenario; Luego de tener esa visión (ese objetivo) 2023 para el

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se redefinen y alinean la

“misión”, “visión”, “principios”, “valores”, “propuesta de valor”,

“objetivos estratégicos”, “líneas estratégicas” y “plan de acción”.

Para la elaboración plan estratégico 2020 - 2023 se diseñaron unos

escenarios al 2023, los cuales pretenden ser alcanzados con una estrategia

que no se logra únicamente con un seguimiento minucioso. Se trabajó en

análisis internos y externos que resultaron en estrategias y definición de

objetivos, proyectos y acciones. En consecuencia, la nueva propuesta es

integrar elementos que ayuden a gestionar la estrategia de manera

holística, alcanzando la línea naranja de la ilustración que corresponde a

la planeación prospectiva abarcando los elementos de seguimiento y

control de los planes operativos o de acción y la gestión del día a día. Para

lograr lo anterior se han definido lineamientos de largo y mediano plazo

que se han ido sintetizando y desagregando en elementos como objetivos

estratégicos, planes estratégico, y planes de acción (que se van a seguir

desagregando en acciones o/y actividades).

Dichos programas serán direccionados por la oficina de planeación y

calidad y administrados por los responsables de la operación del Hospital; y



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sus resultados serán servicios con mayor acceso, oportunidad, seguridad,

continuidad, integralidad, calidad.

15. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD (BSC)

EN CIAN

EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite

controlar el cumplimiento de los objetivos establecidos y tener una visión

clara del desarrollo de la estrategia a través de elementos clasificados en

perspectivas que agrupan objetivos estratégicos, cada uno con sus

factores clave de éxito, metas e indicadores. La idea es establecer y

comunicar la estrategia corporativa de manera que se alineen los recursos

y las personas en una dirección determinada, permitiendo que la toma de

decisiones se haga de forma más acertada.

16. PERSPECTIVAS BSC

Las perspectivas del BSC agrupan y describen los objetivos estratégicos por

medio de temáticas que deben ser de especial interés para una

organización (además de la financiera).

Para el caso del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, a partir de las

perspectivas genéricas propuestas por Robert Kaplan y David Norton

(Kaplan & Norton, 1996), y según la revisión de las ideas de diferentes

autores en aplicaciones de BSC en Hospitales (McDonald, 2012) se

definieron 5 perspectivas:

Perspectiva “Nuestros Pacientes”

Perspectiva “Nuestras Finanzas”

Perspectiva “Nuestros Personal”

Perspectiva “Nuestros Procesos”

Perspectiva “Nuestra Capacidad”



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Las perspectivas se listan hacia abajo siendo las primeras las de mayor

prioridad, sin dejar de lado las demás, dado que son soporte (son

necesarias para lograr las primeras), además todas tienen relaciones de

causa-efecto en las que se soportan interdependencias.

17. CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIÓN DEL BSC

A partir de diferentes estudios realizados en Hospitales que aplicaron el BSC

(McDonald, 2012) se encontraron ciertas consideraciones para el diseño

del BSC en el sector Salud: La implementación del BSC en el sector salud

tiene unos retos particulares:

Tiene muchas partes interesadas (Stakeholders);

Es muy extensiva en personas: Pacientes y su familia, la comunidad, el

personal interno, las entidades reguladoras, el estado y sus

dependencias, universidades, entre otros.

Disponibilidad finita de recursos en un ambiente de costos que crecen

rápidamente.

Crecientes demandas de las aseguradoras (stakeholders en general)

para aumentar eficiencias y al mismo tiempo aumentar la calidad del

servicio.

Expectativas crecientes de los pacientes.

En cuanto a las perspectivas, las 4 propuestas por Kaplan y Norton

(Financiera, Cliente, Interna del negocio, Desarrollo y aprendizaje) parecen

ser las más implementadas en Salud, pero aun así hay Hospitales que

consideran que el Personal debe ser una perspectiva aparte, dado que el

recurso humano es muy crítico en la implementación de la estrategia:

Balancear el costo, la calidad y la atención son críticos y dependen de las

aptitudes y actitudes del personal.



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Fuente: Kaplan RS, Norton DP. Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard.

En la Ilustración anterior se presentan las 4 perspectivas genéricas del

Balanced Scorecard. Cada una tiene sus elementos constitutivos:

Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas Para el ejercicio desarrollado

en el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se definieron los

objetivos estratégicos, a los cuales se especificaron unos factores clave,

indicadores y metas.

Más adelante, se definieron las iniciativas que son los proyectos

estratégicos para cada objetivo y que se agruparon en líneas

estratégicas.

Observaciones con respecto a las medidas de rendimiento (Indicadores

y metas): Deberían permitir un proceso de Benchmarking continuo,

dado que esto facilita la debida fijación y actualización de las metas

del BSC tanto en los indicadores clínicos como en los No clínicos, y que

sean elegidos de modo que permitan la oportuna toma de decisiones.

Deben reflejar la estrategia y el progreso que tienen para alcanzar sus

objetivos; A veces no se conectan debidamente o se definen de

manera pobre.



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Deben tener una lógica de causa-efecto entre lo que se está

implementando y lo que se mide. Aunque pueden coincidir medidas

estratégicas y operativas en el BSC, es importante que las mostradas

sean pocas y estratégicas.

Se iniciara con medidas flexibles, dado que los problemas de

rendimiento pueden cambiar con el tiempo - La falta de información

para algunos indicadores es inevitable, pero es necesario que se

gestione la debida recolección de datos.

18. MAPA ESTRATÉGICO (METODOLOGÍA DE MARCO LOGICO)

El mapa estratégico es una herramienta del Balanced Scorecard, y es el

marco que agrupa los elementos más importantes de la estrategia de

una organización, y que ayuda a comprenderla y difundirla fácilmente.

Para la realización del mapa estratégico se realizaron una serie de

talleres con el equipo directivo del Hospital para discutir, revisar y

aprobar conceptos tales como:

Misión

Visión

Propuesta de valor

Principios y valores Además, se revisó cada objetivo y se definieron

algunos elementos preliminares, Factores clave de éxito, Metas,

Indicadores y líneas estratégicas o programas estratégicos.

19. FORTALEZAS, LIMITANTES, OPORTUNIDADES, RETOS - DOFA

DOFA es el acrónimo de Fortalezas, Limitantes, Oportunidades y Retos.

Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación prospectiva, como

una variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el

empleado para su análisis y ejecución de sus planteamientos. También se

decide utilizar la DOFA para el estudio porque la mayor parte de los

elementos que la componen son factores positivos que han conducido al



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HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA a ser uno de los mejores

hospitales públicos del departamento sin descuidar las limitantes. Por

ejemplo, por medio de la DOFA se reconoce que las organizaciones que

aprenden son aquellas que visualizan sus escenarios bajo una óptica

proactiva, es decir, lo que antes con la Matriz DOFA se planteaba como

Debilidades y Amenazas, se resume ahora en un solo componente: RETOS.

20. ANÁLISIS DE BRECHAS.

El análisis de brechas es una herramienta de análisis para comparar el

estado y desempeño real de una organización, estado o situación en un

momento dado, respecto a uno o más puntos de referencia seleccionados

de orden local, regional, nacional y/o internacional. El resultado esperado

es la generación de estrategias y acciones para llegar al referente u

objetivo futuro deseado. Para lo anterior se realizó un acoplamiento entre

la información recopilada en el análisis de los procesos o estándares de

Acreditación bajo la metodología del PAMEC.

CAPÍTULO. 4. RESULTADOS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Con el objetivo de realizar un estudio de la situación actual del HOSPITAL

SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, del contexto general del sistema de

salud, de la demanda y de la oferta local de salud, se realizó el análisis de

la producción del año anterior, teniendo como resultado que El HOSPITAL

SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA en su informe de producción estadística

2019 muestra un número de atenciones cercana a los 566.420 atenciones

en los servicios de consulta externa, laboratorio, urgencias, observación y

servicio de hospitalización. Teniendo en cuenta los servicios habilitados, y

los RIPS suministrados por parte del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE

FILANDIA, se hace un análisis sistémico de la atención que contempla la

capacidad resolutiva y la rotación del paciente por los servicios con miras



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a mejorar los parámetros de prestación del servicio, sin descuidar criterios

de atención integral y humanización con enfoque diferencial.

21. MISION

El hospital San Vicente de Paúl es una empresa social del estado de baja

complejidad, que tiene como propósito satisfacer las necesidades de salud

de la población del municipio de Filandia en los servicios de protección

específica y detección temprana, consulta externa y odontológica

general, servicio farmacéutico, hospitalización y urgencias. Así como en el

proceso de esterilización. Contamos con personal idóneo, la infraestructura

física y tecnológica necesaria para garantizar la seguridad del paciente y

sus familias con sentido humano, comprometido y responsable. Así

avanzamos para asegurar la sostenibilidad financiera de la E.S.E, la gestión

del talento humano, el desarrollo humano sostenible y mejoramiento de la

calidad en Salud.

22. VISION


complejidad que proyecta para el año 2023 ser una institución acreditada

en los servicios de salud habilitados y reconocida por:

• La atención segura y humana como respuesta a las exigencias de

nuestros usuarios y partes interesadas.

• La sostenibilidad financiera de la E.S.E. teniendo como pilar los

principios de la integridad y legalidad.

23. POLITICA DE GESTION INTEGRAL


complejidad, que tiene como propósito satisfacer las necesidades de salud

de la población del municipio de Filandia en los servicios de protección



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especifica y detección temprana, consulta externa y odontológica

general, servicio farmacéutico, hospitalización y urgencias. Así como en el

proceso de esterilización.

Contamos con personal idóneo, la infraestructura física y tecnológica

necesaria para minimizar los riesgos en la prestación del servicio y

garantizar la seguridad del personal, el paciente y sus familias con sentido

humano, comprometido y responsable. Así avanzamos para asegurar la

sostenibilidad financiera de la E.S.E, la gestión del talento humano y su

seguridad, el desarrollo humano sostenible y mejoramiento de la calidad

en Salud.

El hospital San Vicente de Paul continuara Fortaleciendo el liderazgo y el

talento humano bajo los principios de integridad y legalidad, como

motores de la generación de resultados positivos en las entidades públicas.

24. POLITICA DE ATENCION MODELO DE PLANEACION Y GESTION

La Gerencia estableció, implementó y mantiene una política de atención

apropiada al propósito y contexto de la organización y sirve de apoyo a su

dirección estratégica; además de ser el marco de referencia para el

establecimiento de los objetivos de gestión y sus demás políticas de

operación. En estas políticas la gerencia incluyó su compromiso de cumplir

los requisitos aplicables; y su compromiso con la mejora continua.

25. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE

La ESE Hospital San Vicente de Paul Filandia, se compromete a trabajar

desde el esfuerzo colectivo, sistemático y continuado por la Seguridad del

Paciente como estrategia indispensable para promover un ambiente

seguro enmarcado en la planeación e implementación de estrategias

preventivas, detectivas y correctivas en todas las áreas de la organización

que reduzcan los riesgos y mejoraren los resultados en el paciente y

propendan por la cultura de seguridad para nuestros usuarios, familias y

partes interesadas.



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26. POLITICA DE REUSO

La E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA garantiza a sus

pacientes y partes interesadas que el reprocesamiento de los dispositivos

médicos del servicio de odontología no implica reducción de la eficacia y

desempeño, ni riesgo de infecciones.

27. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

El Hospital San Vicente de Paul de Filandia Quindío, asume como política:

La responsabilidad de controlar los riesgos existentes de seguridad y salud

de los trabajadores en la institución, por medio del mejoramiento continuo

de los procesos y la identificación, evaluación, valoración y gestión de

estos.

La alta dirección se compromete a promover un ambiente de trabajo

seguro cumpliendo con los requisitos legales vigentes, asegurando el

alcance a todos los funcionarios, clientes internos y externos, a la

intervención de las condiciones de trabajo que puedan causar accidentes

de trabajo o enfermedades laborales, al desarrollo del plan para la

prevención, preparación y respuesta ante emergencias con base en la

normatividad vigente, destinando los recursos humanos, físicos y financieros

necesarios para la gestión de la salud y la seguridad.

28. POLITICA DE TALENTO HUMANO

La ESE HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se compromete con la

gestión del talento humano, promoviendo su desarrollo integral, alto

sentido de responsabilidad y compromiso social, a través de la

implementación del Plan Estratégico del Talento Humano (PETH), con el fin

de desarrollar un sistema de aprendizaje que permita potenciar las

competencias y dirigir al personal al logro de altos estándares de

desempeño en la labor que desarrolla en la institución como respuesta a

las necesidades de sus usuarios y partes interesadas.



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29. POLITICA PARA LA PREVENCION DEL ACOSO LABORAL

La ESE Hospital San Vicente de Paúl Filandia, es una institución

comprometida en ofrecer a todos sus funcionarios las mismas

oportunidades de éxito y de desempeño; Por esta razón, implementa esta

política, como mecanismo de prevención, corrección y control de las

conductas de acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las

relaciones de trabajo.

La institución desarrolla esfuerzos conjuntos en la prevención de

expresiones y conductas hostiles que promuevan un ambiente de trabajo

ofensivo y discriminante. Para el logro de este propósito, se dispone del

recurso necesario para la ejecución de las actividades de sensibilización

sobre acoso laboral y sus consecuencias, capacitación en el conocimiento

de los problemas y su solución integral, dirigidos a los trabajadores.

En esta política, la institución determina que las relaciones entre su recurso

humano, deben de estar basadas en el buen trato y el respeto a la

dignidad humana, por lo cual es obligación de todos sus funcionarios,

desarrollar su gestión según los estándares más exigentes en materia de

integridad, honestidad y trato justo, así como en evitar los conflictos

personales y laborales.

El incumplimiento de esta política por parte de los funcionarios de la

institución, acarreará las sanciones disciplinarias correspondientes, de

acuerdo a la normativa legal vigente, lo estipulado en el Reglamento

Interno del Trabajo y las demás disposiciones internas de la institución,

orientadas al mantenimiento y conservación de la disciplina y el buen trato

en los ambientes de trabajo.

30. POLITICA DE DEFENSA JUDICIAL

Siempre que se demande o pretenda hacer valer un acto

administrativo expedido por la EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO, el

apoderado de la ESE, deberá allegar al proceso copia auténtica e

integral del mismo.

De igual manera, este apoderado debe aportar dentro de las

oportunidades procesales del caso, las pruebas documentales que



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reposen en las dependencias de la entidad, obviando en lo posible

solicitar a los jueces que oficien a efectos de que se remitan tales

documentos.

Para la solicitud del llamamiento en garantía dentro de los procesos

judiciales, que adelanta la ESE, se tendrán en cuenta lo siguiente:

2.1. La ESE podrá solicitar el llamamiento en garantía, en los

procesos de responsabilidad en contra del Estado relativos a controversias

contractuales, reparación directa y nulidad y restablecimiento del

derecho, siempre y cuando aparezca prueba sumaria de que el agente

actuó con dolo o culpa grave, para que en el mismo proceso se decida

sobre la responsabilidad de la administración y la del funcionario.

Se exceptúa la posibilidad de solicitar el llamamiento en garantía cuando

dentro de la contestación de la demanda se han propuesto excepciones

de culpa exclusiva de la víctima, hecho de un tercero, caso fortuito o

fuerza mayor.

2.2. El apoderado de la ESE deberá entregar a La oficina jurídica o en su

defecto a la oficina de control interno, el proyecto de contestación de

demanda, el escrito de excepciones y la respectiva denuncia o

llamamiento en garantía; así mismo, en caso de que ésta última no sea

procedente.

2.3. El apoderado de la ESE, deberá estudiar la procedencia del

llamamiento en garantía para fines de repetición en los procesos

judiciales de responsabilidad patrimonial. De no ser viable el llamamiento,

deberá justificarlo.

2.4. Cuando la ESE, demande a sus contratistas, deberá accionar

contra la aseguradora que ampare el riesgo que origina la acción y

cuando actúe como accionado por ciudadanos o personas jurídicas de

derecho privado o de derecho público por actos, hechos, omisiones u

operaciones atribuibles a contratistas suyos, deberá llamar en garantía

y/o denunciar el pleito al contratista y a su aseguradora, dependiendo

del riesgo de que se trate.

Cuando comparezca la ESE ante los estrados judiciales, se deberán

tener en cuenta las siguientes instrucciones;

3.1. El apoderado de la ESE, en razón del mandato a él conferido,

debe proceder a defender los intereses públicos de la ESE de manera



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diligente, técnica y respetuosa, conforme a las reglas y ritos procesales y

los principios y obligaciones que regulan el ejercicio de la abogacía.

3.2. El apoderado no solamente deben defender la legalidad en

abstracto de las decisiones la ESE, sino también exponer y defender las

políticas públicas que orientan la respectiva gestión pública.

3.3. En los procesos que la ESE actúe como parte, los antecedentes y las

políticas deberán ser coordinadas directamente por el apoderado que

atiende el proceso y con el Asesor Jurídico.

El abogado encargado de la defensa judicial para la contestación de la

demanda tendrán en cuenta los siguientes criterios:

4.1. Debe señalarse el marco normativo que regula las competencias

orgánicas de la entidad u organismo respecto del problema planteado, al

igual que las normas que regulan los aspectos particulares del caso

concreto.

4.2. Deben presentarse o exponerse claramente los actos, procedimientos,

operaciones, actuaciones que la ESE hubiere desarrollado, así

como los antecedentes en cada caso.

4.3. La copia de actos administrativos que deberá aportarse al proceso en

copia auténtica y los que específicamente conciernan a la ESE.

4.4. El apoderado en la contestación de la demanda deberá tratar los

conceptos e imputaciones presentados por el actor y contener

adicionalmente la explicación y justificación de los actos administrativos y

de la conducta de la ESE, en cada caso concreto.

La ESE, para atender demandas en acción de reparación

directa por responsabilidad médica, debe tener en cuenta, entre otras,

las siguientes recomendaciones:

5.1. Sustentar en las contestaciones de demanda, de manera

independiente y suficiente, los elementos constitutivos de la

responsabilidad por el servicio médico a cargo del Estado, a saber: la

falla médica, el daño, el nexo causal y la imputabilidad, por cuanto se

ha registrado que la defensa judicial se ha orientado principalmente a

establecer inexistencia de la falla médica, dejando de lado el nexo

causal, el daño o su cuantía.

En los procesos para seleccionar y contratar abogados externos bien

como asesores o para que asuman la defensa judicial o extrajudicial de la

ESE, además de las exigencias establecidas en el Manual de



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Contratación, se incluirá como requisito, no estar asesorando o

adelantando procesos judiciales contra la ESE, y mantener dicha

prohibición mientras el contrato de prestación de servicios profesionales

permanezca vigente.

Al analizar la procedencia de las acciones de repetición, el abogado

deberá efectuar un estudio sobre la oportunidad o configuración del

fenómeno jurídico de la caducidad de la acción, y someter a

consideración y decisión del Comité de Conciliación y Defensa Jurídica,

indicando las siguientes variables:

7.1. La fecha de ejecutoria de la sentencia, la fecha del pago total de la

sentencia (último pago).

7.2. Deberá determinarse si el último pago se dio dentro de los 18 meses a

los que se refiere el inciso 4 del artículo 177 del Código Contencioso

Administrativo o al término establecido en la Ley 1437 de 2011.

7.3 Si el último pago se realizó dentro de los 18 meses siguientes a la

fecha de ejecutoria de la sentencia, el término de 2 años de

caducidad de la acción de repetición se computará a partir del día

siguiente del último pago, bien sea que el caso analizado corresponda a

una sentencia ejecutoriada con anterioridad o posterioridad a la

Sentencia C-832 de 2001 de la Corte Constitucional.

7.4. Si el pago se realizó con posterioridad a los 18 meses siguientes a

la fecha de ejecutoria de la sentencia el cómputo del término de 2

años de la caducidad de la acción de repetición varía, según se trate

del cumplimiento de sentencias ejecutoriadas antes o después del citado

fallo de constitucionalidad con efectos a futuro.

7.5. Si la ejecutoria de la sentencia respectiva fue anterior a la Sentencia

C-832 de la Corte, el término de caducidad de la acción de repetición

deberá contarse a partir del día siguiente al último pago.

7.6. Si la ejecutoria de la sentencia respectiva es posterior a la

Sentencia C-832 de la Corte, el término de caducidad de la acción

de repetición deberá contarse a partir del día siguiente al vencimiento de

los 18 meses antes señalado.

7.7. Establecer si se ha configurado o no la caducidad es esencial a la

hora de determinar la viabilidad y procedencia de las acciones de

repetición por parte del Comité de Conciliación de la entidad, órgano

u organismo a su cargo y, en el evento que hubiere caducado la



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acción procederá determinar que funcionarios fueron responsables de

estos hechos.

La ESE debe tener en cuenta que las medidas cautelares son procedentes

en la acción de repetición, tal como lo señala el artículo 23 de la

Ley 678 de 2001. Además, previo a iniciar la acción de repetición debe

existir un pronunciamiento del Comité de Conciliación al respecto.

La ESE como perjudicado de un delito contra la administración pública

habrá de tener en cuenta:

9.1 Cuando la ESE sea la perjudicada por la comisión de un delito, se

preferirá promover el incidente de reparación integral.

9.2. Lo más recomendable para la ESE, será tramitar el incidente de

reparación integral dentro de los 30 días siguientes al fallo condenatorio.

Esa es la etapa procesal para que el Hospital como víctima participe en la

práctica de pruebas y reconocimiento de perjuicios derivados de la

conducta punible.

9.3. La ESE en materia de cumplimiento y pago de sentencias, tendrá en

cuenta los siguientes lineamientos:

Al interior de la ESE deben establecerse los mecanismos,

procedimientos y controles necesarios a efecto de responder con

eficiencia y eficacia al deber legal de acatar oportunamente las

decisiones de las autoridades judiciales, estrictamente en los

términos en que éstas son proferidas, evitando la generación de intereses

moratorias y su correspondiente pago.

La ejecución de las sentencias que impongan a favor de la ESE, el pago

de una suma de dinero, la entrega de cosas muebles que no hayan sido

secuestradas en el mismo proceso, o el cumplimiento de una

obligación de hacer, deberá solicitarse ante el mismo Juez que conoció

la causa y antes del vencimiento de los 60 días siguientes a la ejecutoría

de la sentencia o el auto de obedecimiento de lo dispuesto por el

superior. De igual forma, se solicitará la inmediata imposición de las

medidas cautelares a que haya lugar.

Funcionamiento del Comité de Defensa judicial. El Comité de Defensa

judicial cumplirá y acatara la reglamentación señalada por el decreto

1716 de 2009 en esta materia, por tanto se observaran las siguientes reglas

de preparación de la defensa judicial.



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10.1. En los casos de REPARACIONES DIRECTAS se revisara el perfil

de abogado, experiencia profesional, especializaciones o similares que

demuestren que pueden surtirse todas las etapas procesales.

10.2. El Comité de defensa judicial conocerá dos conceptos

primordiales, el concepto jurídico que lo da quien hará la defensa

de la Empresa ante la jurisdicción administrativa y el concepto

medico sobre las circunstancias de atención al paciente.

10.3. Todo proceso o reclamación que comporte una falla medica ira al

comité de eventos adversos para su análisis y trazar correctivos.

10.4. En los casos que sea evidente la negligencia, omisión o actitud

dolosa o grave de funcionario asistencial, será llamado como tercero al

proceso.

“Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de

integridad y legalidad,

Como motores de la generación de resultados de las entidades públicas”.

31. POLITICA SANITARIA Y AMBIENTAL

En la E.S.E HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA Estamos

comprometidos con la minimización de los impactos ambientales

causados en la prestación del servicio, mediante la separación adecuada

en la fuente, el almacenamiento, transporte interno y disposición final de

los residuos peligrosos generados; así como el aprovechamiento y la

valorización de los residuos reutilizables; gestiones que reducen el volumen

y/o peligrosidad de dichos residuos en el medio ambiente para promover

el desarrollo sostenible.

32. GESTIÓN PRESUPUESTAL Y EFICIENCIA DEL GASTO PÚBLICO

Los funcionarios de la E.S.E HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se

comprometen a trabajar con honestidad y responsabilidad con el de fin

garantizar la viabilidad y la sostenibilidad financiera y del gasto público a

través de la dinamización de los ingresos, racionalización del gasto y

eficiente manejo de los recursos con el propósito de generar crecimiento,



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rentabilidad social y económica y la garantizar la prestación de servicios

seguros y humanizados para la comunidad y las partes interesadas.

33. POLITICA DE INTEGRIDAD DEL SERVIDOR PÚBLICO

Los servidores públicos de la E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL se

comprometen a trabajar vocación y orgullo para servir y ayudar a

comunidad y a las partes interesadas bajo los principios de respeto,

honestidad, compromiso, diligencia y justicia.

34. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL

Los colaboradores del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se

comprometen a dar cumplimiento al Plan Institucional de Archivo y el

Programa de Gestión Documental PGD a través de la preservación de los

documentos de conformidad con lo establecido en las tablas de retención

documental; igualmente se compromete con la implementación gradual

de la gestión electrónica de documentos, mediante iniciativas de la

estrategia de cero papel y por ende los procesos y procedimientos

emitidos por la entidad en torno a la gestión documental y la función

archivística.

35. POLITICA DE USO DE DATOS

Garantizando la protección de los datos personales, el Hospital San

Vicente de Paul ESE de Filandia Quindío se acoge a los siguientes principios

para los efectos del tratamiento (recolección, almacenamiento, uso,

circulación o supresión) transferencia y transmisión de datos personales a

los cuales tenga acceso: Principio de legalidad en materia de tratamiento

de datos, Principio de finalidad, Principio de libertad, Principio de

veracidad o calidad, Principio de transparencia, Principio de acceso y

circulación restringida, Principio de seguridad, Principio de

confidencialidad.



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36. BREVE CARACTERIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES

Con base en el modelo de optimización en dinámica de sistemas

desarrollado por el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, se

procede a evaluar diferentes escenarios de simulación en aras de

proponer estrategias que favorezcan la operación, para lo cual se tuvo en

cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés así.

ITEM GRUPO DE INTERES CLASIFICACION

/TIPO

1 JUNTA DIRECTIVA EXTERNO

2 SECRETARIA DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL DE

SALUD

EXTERNO

3 CONTRALORIA EXTERNO

4 PROCURADURIA EXTERNO

5 USUARIOS DEL SERVICIO EXTERNO

6 ASOCIACION DE USUARIOS DE LA SALUD EXTERNO

7 CONVENIOS DOCENTE ASISTENCIALES EXTERNO

8 EAPB (EPS –ARL) EXTERNO

9 EMPLEADOS DE PLANTA Y CONTRATISTAS INTERNO

10 SINDICATO DE EMPLEADOS INTERNO

37. DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS)

El análisis de capacidades de procesos se ha realizado mediante la

integración de la información obtenida por medio de la metodología

DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), revisión de

indicadores y levantamiento de información primaria y secundaria. Para lo

anterior ha sido fundamental la recopilación de entrevistas que se

realizaron a los respectivos responsables de cada proceso. Con este



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material, previamente se identificaron y caracterizaron los procesos, sus

responsables, sus objetivos y sus alcances. Con respecto a los indicadores

se analizaron algunos de los más representativos de cada proceso.

Ahora, referente a los resultados, éstos evidencian que, en términos

generales, una de las principales fortalezas del HOSPITAL SAN VICENTE DE

PAUL DE FILANDIA es su capital humano, resaltando en éste su experiencia.

No obstante, gran parte de los gestores de procesos, afirman que el

personal es insuficiente para los requerimientos que presenta el HOSPITAL

SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA. Adicionalmente, se encontró que la

infraestructura y los equipos para este nivel de complejidad son una

fortaleza importante; también existe una dualidad en este tema, ya que

para desarrollar los escenarios planteados anteriormente se deberán

realizar acondicionamientos en el área de urgencias y adquirir o contratar

otros servicios para acceder a equipos como el de rayos X, necesario para

prestar los servicios con mayor capacidad de resolución en el servicio de

urgencias. Otros aspectos por mejorar, sugieren que se debe fortalecer la

divulgación de la información y la articulación entre los indicadores de

cada proceso con los proyectos planteados en el plan de acción. Así

mismo, El Hospital deberá continuar fortaleciendo el Balanced Scorecard

que permita alinear sus procesos con indicadores y mejorar la definición y

seguimiento de los mismos. De otra parte, los sistemas de información han

resaltado como un recurso clave de forma transversal para todos los

procesos del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, enfatizando el

buen trabajo. No obstante, algunos procesos específicos requieren realizar

otros desarrollos, pese a las limitaciones en términos de costo (capital

humano, infraestructura y demás).

Finalmente, se ha encontrado que, en términos generales, el HOSPITAL SAN

VICENTE DE PAUL DE FILANDIA es una entidad con un nivel avanzado de

organización. Sin embargo, aún persisten retos por superar y objetivos por

alcanzar.

38. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS



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A partir de la información recopilada en el análisis de procesos,

específicamente en la DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas), y el taller de escenarios, se realizó un proceso de empalme

con el fin de describir las brechas existentes en los distintos procesos del

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE FILANDIA, comparando la situación

actual con un marco de referencia o situación esperada a futuro

(cumplimiento de condiciones de habilitación y acreditación), siendo la

presentación detallada de éstas brechas el objetivo del informe completo.

Para lo anterior, en cada proceso se describen las posibles causas de

dichas brechas, las relaciones existentes entre las mismas y el esfuerzo

requerido para cerrarlas, medido en una escala de 1 a 5 dependiendo si

se trata de:

Acciones tendientes a fortalecer la gestión (realizables a corto plazo).

Acciones de mejora continua (que requieren una aplicación y

seguimiento en el corto y mediano plazo).

Transformación organizacional, cuando se requieren soluciones

disruptivas de carácter estructural (realizables a largo plazo).

Los resultados encontrados sugieren que la mayor parte de las brechas

que presentan los procesos del HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE

FILANDIA, requieren la implementación y seguimiento de acciones de

mejoramiento continuo a corto y mediano plazo, correspondientes a

acciones de segundo nivel. De igual manera ocurre con los procesos en el

nivel de Apoyo, los cuales requieren de medidas de segundo nivel,

exceptuando el proceso de Gestión Humana, que por las características

en el sistema normativo, requiere de acciones de transformación

organizacional.

39. ANALISIS DE ALTO NIVEL

Este análisis tiene como objetivo la evaluación general de la situación del

Hospital dentro de la perspectiva de sus objetivos de trasformación futura

en crecimiento, innovación y optimización de operación. Se analizan



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inicialmente las restricciones y posibilidades de crecimiento con la revisión

de los limitantes y retos que implican el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE

FILANDIA. En una segunda parte se revisan los retos de optimización que

presenta la operación actual del Hospital. Un tercer apartado refiere las

posibilidades de innovación dentro de la perspectiva de la E.S.E. y

finalmente análisis de la necesidad de una estrategia comercial a futuro.

Alternativas de Crecimiento: La demanda de servicios en salud para

FILANDIA se proyecta de manera creciente en cada uno de los ámbitos

de prestación. Para ello es importante reconocer que el perfil

epidemiológico de la población no ha presentado variaciones

significantes, es decir el perfil epidemiológico continua asociado con las

“Enfermedades Tradicionales”, y algunos casos aislados asociadas a la

desnutrición, al agua y al saneamiento básico; sin embargo se han

presentado consultas asociadas a “Enfermedades Modernas”

asociadas al trauma, enfermedades psiquiátricas, consumo de tabaco,

consumo de drogas, obesidad, entre otros.

Para el municipio de Filandia la demanda de servicios también se

muestra creciente. Esto implica que si se conserva la misma cuota de

mercado que actualmente tiene, se puede inferir que en los años por

venir se pueden presentar mayores volúmenes de demanda debido al

desplazamiento de población mayor que elige el lugar para disfrutar de

su retiro laboral y el alto volumen de turistas por los cambios que se

vienen presentado en la vocación económica del departamento del

Quindío, con mayor concentración en los municipios de Salento,

Filandia, Montenegro y Quimbaya.

Flujos de pacientes entre los servicios: El Hospital SAN VICENTE DE PAUL

DE FILANDIA en su informe de producción 2019 muestra un número de

egresos cercano a los 195 pacientes/año desde los servicios de

hospitalización; más los casi 525 pacientes/año en observación en el

servicios de urgencias, logrando de manera global un número cercano

a los 720 pacientes/año hospitalizados y egresados. Teniendo en cuenta

los servicios habilitados, y los RIPS suministrados por parte del área de

estadística, se hace un análisis sistémico de la atención que concluye



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que la rotación del paciente por los servicios es aceptable, sin

descuidar criterios de atención integral.

Recurso Humano: Al verificar el tipo de contratación así como los cargos

de planta vs. Los contratos de prestación de servicios y los perfiles de

quienes hacen parte de la planta de cargo vs. Los contratistas, en su

mayoría del nivel profesional o técnico; se observa una situación de no

conformidad en el proceso de Gestión de Recurso Humano por la

diversidad de formas de contratación y la remuneración. La

normalización de este proceso implica costos importantes para la

organización y deberá revisarse con una perspectiva de largo plazo y

con una planeación financiera adecuada. Por otra parte, la

disponibilidad de personal capacitado es la principal restricción para

desarrollar mejoras en los procesos de atención tendientes a la

continuidad de los mismos. Se debe adoptar una estrategia de

formación de capital humano para el mediano y largo plazo mediante

acuerdos con universidades, benchmarking con otras organizaciones,

pasantías en instituciones de salud, entre otras; todo lo anterior

respaldado en alianzas con las EPS y poniéndose en conocimiento de

las autoridades locales, departamentales y nacionales.

Estrategia Comercial: El Hospital cuenta con dos retos, el primero la

optimización en la generación de ingresos por el uso de recursos como

consulta externa y exámenes de laboratorio; y el segundo, la venta de

los nuevos servicios planteados en el plan estratégico. Se recomienda

fortalecer la unidad de comercialización de servicios que se encargue

de las relaciones con las EAPB y la gestión de los contratos con estas

entidades.

Los retos financieros: Fortalecimiento del proceso de facturación, a

través de la gestión idónea del personal responsable de la actividad, el

cual deberá servir de apoyo permanente a los puntos de facturación

ubicados en el servicio ambulatorio y en el servicio de urgencias;

propendiendo por una información clara y oportuna a las demás

dependidas que interactúan en el proceso.



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Costos por servicio: Para esta vigencia es imperativo que se realice un

análisis de costos para cada uno de los servicios que incluya entre otros;

costos por procedimiento, insumos, disponibilidad del recurso humano y

en la medida de lo posible uso de equipos; con el objetivo de conocer

cuáles son los valores base para realizar la negociación de las tarifas

con las EAPB.

40. ESCENARIOS PROPUESTOS PARA LA E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE

PAUL DE FILANDIA

El primer escenario propone ejercer un mayor nivel de resolución en

atención a los usuarios de los servicios ambulatorios una vez se acercan

a la E.S.E. De acuerdo con las necesidades y expectativas de los grupos

de interés señalados para el primer escenario, se puede concluir que de

conformidad con las normas vigentes y los contratos suscritos entre las

partes el Hospital deberá continuar fortaleciéndose en la atención de

enfermedades crónicas, promoción y detección a través de la consulta

intramural y la creación del grupo extramural domiciliario con lo cual

busca mejorar el acceso a sus usuarios a través de los tratamientos

establecidos en las guías de práctica clínica adoptadas en la E.S.E. por

ser las que mejor resultados tienen basada en evidencia científica, esta

estrategia no solo redunda en mayores beneficio para la población

atendida sino que reduce costos de la no calidad asociados a

reprocesos y deterioro de la salud del paciente y su familia; más en las

actuales circunstancias de la pandemia ocasionadas por el COVID-19.

En el segundo escenario se deberá continuar trabajando en el

mejoramiento de la capacidad resolutiva del servicio de urgencias, lo

que hará que el hospital sea más eficiente, resolutivo y sea ejemplo

para otros hospitales, ya que se sueña con un área de urgencias

descongestionada, cumpliendo la demanda y resolviendo

positivamente todas las situaciones que se presenten compatibles a la

baja complejidad; a través del fortalecimiento de las competencias de

su equipo humano y el acompañamiento del proceso de auditoria

médica.



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Un tercer escenario es establecer alianzas estratégicas para la

ampliación del portafolio a la mediana complejidad con la oferta de:

servicios de apoyo diagnostico (radiología), medicina interna, consulta

de pediatría, ginecología y atención al parto; igualmente se propone

fortalecer los equipos multidisciplinarios y la creación y operativización

eficiente de los programas de riesgo cardiovascular, gestantes y PIC;

que conduzcan a la atención integral de estos grupos de interés en

términos de oportunidad, eficiencia, resolutividad y satisfacción al

usuario; todos ellos ampliamente relacionados con la seguridad del

paciente y la calidad en la prestación de servicios fin último del sistema

de garantía de calidad en salud.

Por último se plantea, aunque en menor medida, para el área

administrativa, continuar fortaleciendo el proceso de planeación y el

fortalecimiento institucional a través de la gestión y desempeño de los

procesos de la E.S.E. en el marco de la implementación del Modelo de

planeación y gestión MIPG.

41. PROPUESTA DE VALOR

La matriz del plan estratégico institucional de la ESE HOSPITAL SAN VICENTE

DE PAUL DE FILANDIA SE PROYECTA en varias dimensiones de conformidad

con la MISION, VISION, Y POLITICA DE GESTION así:

El escenario o perspectiva: Estas cumplen la tarea de las iniciativas que

propone la teoría del Balanced Scorecard. Fueron desarrollados al

discutir ideas para alcanzar cada objetivo estratégico, las cuales fueron

recopiladas y sintetizadas en las líneas. Adicionalmente, para facilitar su

gestión y visualización, se agruparon en diferentes actividades de

acuerdo a su afinidad.

Los objetivos son grandes lineamientos o fines que la ESE HOSPITAL SAN

VICENTE DE PAUL DE FILANDIA se propone para mejorar a largo plazo y

para trazar el camino entre el presente y el futuro deseado.

Las actividades y responsables: Desglosa la gestión particular para

alcanzar el objetivo global y establece el responsable para ellas con el



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objetivo de tener la claridad suficiente en cada ciclo de mejoramiento

desarrollado.

Indicadores: son una herramienta de gestión que permite controlar el

cumplimiento de los objetivos establecidos y tener una visión clara del

desarrollo de la estrategia a través de elementos clasificados en

perspectivas que agrupan objetivos estratégicos, cada uno con sus

factores clave de éxito, metas e indicadores.

A continuación se presenta la MATRIZ DEL PLAN ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL.

PERSPECTIVA LINEA

ESTRATEGICA

PROCESO Mecanismo de

seguimiento

INDICADOR MET

A

NUESTROS

PACIENTES

NUESTRAS

FINANZAS

NUESTRA

CAPACIDAD

Fortalecimiento

del Modelo de

atención

orientado a la

adopción e

implementació

n y

restauración

gradual de la

ruta de

Promoción y

Mantenimiento

de la Salud al

igual que las

Rutas por

Grupos de

Riesgo

priorizados

(Ruta de RCV,

Ruta Materno

PLANEACION

ESTRATEGICA

SERVICIOS

AMBULATORIO

S

ATENCION AL

USUARIO Y

MEJORAMIENT

O DE LA

CALIDAD

GESTION

FINACIERA Y

PRESUPUESTAL

Actas de reunión 3

Actas de reunión 1

Ejecucion del

plan de calidad

1



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Perinatal, Rutas

de Cáncer de

cuello uterino,

seno, próstata y

colorrectal a

través de la

atención

integral

intramural y la

creación del

grupo

extramural

domiciliario con

lo cual busca

mejorar el

acceso a través

de los

tratamientos

establecidos en

las guías de

práctica clínica

adoptadas en

la E.S.E., esta

estrategia no

solo redunda en

mayores

beneficio para

la población

atendida sino

que reduce

costos de la no

calidad

asociados a

reprocesos y

deterioro de la

salud del

Población

atendida/Poblaci

ón objetivo ≥3%

% de dineros

recaudados / %

de recursos

invertidos ≥5%

Análisis de costos

no tangibles o

cuantificables

100

%



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42

paciente y su

familia; más en

las actuales

circunstancias

de la pandemia

ocasionadas

por el COVID-

19.

NUESTROS

PACIENTES

NUESTRAS

FINANZAS

NUESTRA

CAPACIDAD

Continuar

trabajando en

el mejoramiento

de la

capacidad

resolutiva del

servicio de

urgencias, lo

que hará que el

hospital sea

más eficiente,

resolutivo y sea

ejemplo para

otros hospitales.

PLANEACION

ESTRATEGICA

SERVICIOS

AMBULATORIO

S

ATENCION AL

USUARIO Y

MEJORAMIENT

O DE LA

CALIDAD

GESTION

FINACIERA Y

PRESUPUESTAL

Actas de reunión 2

Plan de

educación

continuada

Listas de

asistencia a

capacitación

≥

90%

Actividades

planteadas como

compromisos en

las actas de

reunión

100

%



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Numero de

pacientes

remitidos/Numero

de pacientes

atendidos en el

servicio de

urgencias ≤10

Numero de

pacientes

remitidos en el

segundo semestre

de 2019/Numero

de pacientes

remitidos durante

el segundo

semestre de 2020

≤5%

100

%

Población

atendida/Poblaci

ón objetivo ≥3%

% de dineros

recaudados / %

de recursos

invertidos ≥5%

Análisis de costos

no tangibles o

cuantificables

100

%



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44

NUESTRAS

FINANZAS

Establecer

alianzas

estratégicas

para la

ampliación del

portafolio a la

mediana

complejidad

con la oferta

de: servicios de

apoyo

diagnostico

(radiología),

medicina

interna,

consulta de

pediatría y

ginecología;

igualmente se

propone

fortalecer los

equipos

multidisciplinario

s y la creación y

operativización

eficiente de los

programas de

riesgo

cardiovascular

y gestantes

PLANEACION

ESTRATEGICA

SERVICIOS

ASISTENCIALES

GESTION DE LA

CALIDAD Y

MEJORAMIENT

O CONTINUO

ESTADISTICA

GESTION

FINACIERA Y

PRESUPUESTAL

Actas de reunión 2

Numero de

servicios de

mediana

complejidad

contratados

externamente/Nu

mero de servicios

de mediana

complejidad

identificados para

el portafolio de

servicios

90%

EAPB con las que

se contrata el

portafolio de

servicios de Rutas

de

Atención/EAPB

con las que se

tiene contrato

80%

EAPB con las que

se contrata el

portafolio de

servicios de Rutas

de

Atención/EAPB

80%



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45

con las que se

tiene contrato

Población

atendida dentro

del

programa/Poblac

ión objetivo ≥60%

% de dineros

recaudados / %

de recursos

invertidos ≥5%

Análisis de costos

no tangibles o

cuantificables

100

%

NUESTROS

PROCESOS

Fortalecer el

proceso de

planeación y el

fortalecimiento

institucional a

través de la

gestión y

desempeño de

los procesos de

la E.S.E. en el

marco de la

implementació

n del Modelo

TODOS LOS

PROCESOS DEL

SISTEMA

Socializar los

resultados de los

autodiagnósticos

a los gestores de

proceso, para

lograr el

empoderamiento

de ellos en las

actividades que

deben desarrollar

en la dimensión

en la que

participan.

90%



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de planeación

y gestión MIPG.

Diseñar y

desarrollar los

planes operativos

por proceso de

acuerdo a las

necesidades de

mejoramiento de

las dimensiones

evaluadas.

90%

Porcentaje de

avance del plan

de

implementación

de MIPG 2020

Plan Estrategico

institucional

documentado y

en desarrollo

90%

42. CONCLUSIONES

Se concluyó que los cuatro escenarios son incrementales, dado que cada

uno “engloba” al anterior, es decir, el HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE

FILANDIA se fortalecerá como un agente individual; al tener un buen

desarrollo interno podrá establecer relaciones con otras entidades, y a

medida que esas relaciones maduran y se van volviendo intersectoriales, el

hospital podrá ser promotor de un ecosistema de innovación.

Para lograr lo anterior, el Hospital como un agente individual debe

enfocarse en la eficiencia y operación interna, buscando la minimización

de costos a través de la reducción de procedimientos que se deban llevar

directamente al gasto. Esto es un requisito para evolucionar con

fundamentos a los otros roles de nodo de red y promotor de ecosistema.



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El segundo escenario como Nodo de Red es favorable, ya que es cercano

en términos del rol actual y lo suficientemente ambicioso, para

consolidarse en un mediano plazo como un hospital nodo de red.

El tercer escenario supone un trabajo intenso de alianzas estratégicas que

en últimas apoyen la construcción y fortalecimiento de capacidades

mutuos, que deben ser alcanzadas progresivamente a medida que se den

saltos o avances importantes en la operación del Hospital y en la red de la

que haga parte.

Un cuarto escenario supone una mayor nivel de planeación, gestión y

control operacional que definitivamente impactara de manera positiva la

prestación de los servicios administrativos y asistenciales, dado que a

mayor nivel de eficiencia menos costos de no calidad.

Las discusiones de estos escenarios y sus implicaciones serán una de las

bases para definir las acciones y proyectos en el los futuros planes de

desarrollo o de gestión del hospital.

A continuación se listan algunas ideas que fueron discutidas ampliamente

en cada implicación:

Talento Humano: Mejorar las competencias del personal, Desarrollar

estrategias para tener fácil adaptación de los profesionales, Formar

personas integrales, de calidad humana y profesional, Optimizar el

modelo de contratación, Ampliar a los contratistas los estímulos e

incentivos en la medida de lo posible.

Sistemas de información y plataformas tecnológicas: Ser más eficiente

en el manejo de necesidades internas de información, plataformas,

herramientas, entre otros, Fortalecer el trabajo por telemedicina,

Desarrollar herramientas que faciliten el acceso a la información y su

análisis, Tener portabilidad de la información, Permitir la

interoperabilidad de sistemas, Crear confianza para poder compartir

información y sinergias en la prestación de los servicios, continuar

fortaleciendo y desarrollando CIAN como sistema de información único,

válido y oportuno, Tener control de procesos



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Relacionamiento con los usuarios: Desarrollar un modelo de atención

integral, optimizar la estrategia de servicio, centrarse en el usuario,

capacitar al personal en relacionamiento, Alinear los procesos al ciclo

de servicio, Iniciar la implementación de la estrategia de gobierno en

línea, Mejorar los canales de comunicación con los usuarios, Facilitar el

acceso a los servicios a través del GID.

Estrategia financiera: Optimizar costos, gastos e inversiones, Definir

relacionamientos estratégicos, que permitan entre otras cosas, mejorar

la capacidad resolutiva, integrarse en red, Lograr una operación más

eficiente en red, Generar trazabilidad por paciente, Establecer un

costeo estándar.

Relacionamiento corporativo: Compartir información con los

aseguradores en una base de confianza, Diversificar formas de

negociación con aseguradores, Madurar relaciones con universidades,

proveedores, etc. - Establecer alianzas intersectoriales, Desarrollar

habilidades y competencias de relacionamiento distintivas y fluidas con

los demás actores de la red del sector salud.

Infraestructura y equipos: Realizar estudios a las inversiones en

infraestructura y equipos, Generar mayor cobertura de forma eficiente,

Ser competentes en tecnología y productividad, Comprar tecnología

de forma escalonada.

Modelo de atención: Alcanzar y mantener la calidad en atención, Tener

integralidad en los servicios, Mejorar el portafolio de servicios,

potenciando nuevos mercados, Desarrollar mejores capacidades en

promoción y prevención, Mejorar la cobertura y diferenciación en el

mercado.

CAPÍTULO. 5

43. BIBLIOGRAFÍA

Análisis de Situación de Salud “ASIS” FILANDIA – Abril de 2020.

Informe de diagnóstico de Modelo Integrado de Planeación y Gestión-

MIPG.



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Así vamos en Salud. Recuperado el 19 de 01 de 2018, de Asi vamos en

Salud:http://www.asivamosensalud.org/inidicadores/financiamiento/grafic

a.ver/48 Banco de la Republica de Colombia. (2016).

Boletín de indicadores económicos. Departamento Nacional de

Planeación (DNP). (s.f.). Obtenido de Decreto 0280 del 18 de Febrero de

2015:https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Prensa/Publicaciones/05%20O

bjetivos%20de %20Desarrollo%20Sostenible%20para%20la%20web.pdf

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Translating strategy into action: The

Balanced Scorecard. Boston. McDonald, B. (04 de 2012). A Review of the

Use of the Balanced Scorecard in Healthcare. Obtenido de

http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20U

se%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.

Metodología para la implementación del Modelo Integrado de Planeación

y Gestión-MIPG. World Economic Forum. (16 de 01 de 2016). Recuperado el

07 de 03 de 2016, de http://www.weforum.org/agenda/2016/01/what-are-

the-top-global-risks-for-2016

Departamento Nacional de Planeación (DNP), sobre el Plan Nacional de

Desarrollo Pacto Social por Colombia. Esta información se ha extraído de

http://www.fedesarrollo.org.co/wp-content/uploads.

http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD

http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD

http://www.fedesarrollo.org.co/wp-content/uploads

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