HOSPITAL SALAZAR DE VILLETAhospitalsalazardevilleta.gov.co/descargas/plan de...RESOLUCION 743 DE...

PLAN DE GESTION DE GERENTE

AÑO 2013

PRESENTADO POR

Dr. MILTON AUGUSTO PUENTES VEGA

HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA

EVALUACION PLAN DE GESTIÓN

RESOLUCION 743 DE 2013 Pág. 2


“SALUD CONCALIDAD, UN COMPROMISO DE TODOS”

Calle 1 No. 7 – 56 tel. 8444118 Conmutador 8444646

[email protected]

INFORME DE EVALUACION DE PLAN DE GESTION

VIGENCIA 2013

INDICADORES DE DIRECCION Y GERENCIA

LINEA BASE: 1,5

RESULTADO : 1,7

Fuente: Gestor de Calidad – Dr. William Robles

ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS EJECUTADAS

Durante el periodo de octubre de 2013 y enero de 2014 se organizaron los grupos de

trabajo por cada uno de los estándares planteados en la Resolución 123 para el desarrollo

organizacional de la acreditación, estos grupos vincularon trabajadores claves dentro de

los procesos buscando pluralidad en las opiniones, faltando la participación de personas

representativas de la comunidad y de los grupos de interés.

INDICADOR 1:MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD APLICABLE A ENTIDADES NO

ACREDITADAS CON PROMEDIO DE LA CALIFICACIÓN DE AUTOEVALUACIÓN EN LA VIGENCIA ANTERIOR.

mailto:[email protected]






[email protected]

Los grupos de trabajo y sus respectivos estándares quedaron organizados así:

AUTOEVALUACIÓN DE ACREDITACIÓN 2013

HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA “SALUD CON CALIDAD, UN COMPROMISO DE TODOS"

GRUPO ESTANDARES DE DIRECCIONAMIENTO Y GERENCIA

PROCESO RESPONSABLE

PLANEACIÓN JOHN HENRY SANCHEZ

ACOMPAÑAMIENTO EN EVALUACIÓN

Gerente Milton Puentes

Contratación y Cartera Rossember Villamil

Control Interno Pedro Chaves

Jurídica Doris Suarez

Atención al Usuario Blanca Gonzales

Junta Directiva David Martin

GRUPO DE ESTÁNDARES DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL

PROCESO RESPONSABLE

URGENCIAS Y HOSPITALIZACION - PYP ENFERMERIA JEFE MARISOL JARA- JEFE ADRIANA OLAVE


David Martin Adriana Olave

Nelly Rojas Jefe Tatiana

Elena Gaitán Beatriz Berdugo

Sonia Ávila Jefe Aurora

Jonatán Enciso Jefe Pilar

Pedro Chávez Rosalba Ávila Fuente: Gestor Proceso de Calidad- Hospital Salazar de Villeta







[email protected]

GRUPO DE ESTÁNDARES DEL PROCESO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

PROCESO RESPONSABLE

TALENTO HUMANO ROSALBA GUTIERREZ


Mantenimiento Nury

Enfermera Marisol Donato

Capacidad Instalada Ivette Zamora

Salud Ocupacional Paula Góngora

Atención al Usuario Blanca Gonzales

Presupuesto Juan Daniel Basto

Nomina Meriyen Góngora

GRUPO DE ESTÁMDARES DE GERENCIA DEL AMBIENTE FÍSICO

PROCESO RESPONSABLE

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO DR. LEONARDO COGOLLO


Nury Ramírez

Paula Góngora

Blanca Gonzales Fuente: Gestor Proceso de Calidad- Hospital Salazar de Villeta

GRUPO DE ESTÁMDARES DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA

PROCESO RESPONSABLE

SUBGERENCIA SERVICIOS DE SALUD DR. DARIO BEAINY


Medicina Dr. Jair Rocha

Odontología Dr. Alirio Cortes

Laboratorio Yurani Montañez

Radiología Yamile Rubio

Biomédicos Ing. Iván Higuera

Farmacia Verónica Manosalva

Sistemas Ing. Cristian Valero

Enfermera Marcela Tinoco

Jefe de Enfermera Jefe Lina Ramírez

GRUPO DE ESTÁNDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD







[email protected]

PROCESO RESPONSABLE

SISTEMA DE INFORMACIÓN-CALIDAD CRISTIAN VALERO-WILIAM ROBLES


Humberto Castillo

Catherin Devia Fuente: Gestor Proceso de Calidad- Hospital Salazar de Villeta

El proceso establecido para esta autoevaluación fue:

1. Reunión plenaria de socialización del objetivo y metodología de

acreditación

2. Reunión por grupos y definición de cronograma interno de cada grupo

3. Asistencia de la metodología por grupos

4. Acompañamiento a la evaluación y estandarización del instrumento

5. Elaboración del documento

Se dio la asesoría a cada uno de los grupos y se calificaron los 10 criterios

sugeridos en cuanto enfoque, implementación y resultados, para ello se hace una

lluvia de ideas y se evalúa por cada observador dejando una matriz de puntaje que

sintetiza la opinión concertada de cada grupo.

La puntuación se establece por la metodología definida por la norma técnica.

INFORME DE AVANCE DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN.

El primer paso que da el Hospital hacia la acreditación es realizar la

autoevaluación, proceso que se inició en primera instancia en el 2012 y a partir de

allí se realizaron una serie de actividades durante el año, centradas principalmente

en el manejo de la plataforma estratégica y el enfoque de gerenciamiento por

procesos generando líderes en cada uno de ellos y dinamizando la estructura

orgánica de la entidad.

Este alineamiento político ha venido generando una articulación de las instancias

del Hospital y permite tener más claridad en el direccionamiento de las políticas.

Los demás estándares a evaluar son:

Gerencia del talento humano







[email protected]

Es uno de los grupos de estándares que hay que trabajar con más fuerza, en él se refleja la cultura de la entidad y por tanto es el que mayor dificultad de transformación tiene pero a su vez es el que permite asegurar la acreditación como un patrimonio del Hospital

Gerencia del ambiente físico En este grupo de estándares es en el que se observan mayor cantidad de cambios con los proyectos de inversión que se tienen contemplados desarrollar, la remodelación de cinco sedes de la entidad permitirá contar con el cumplimiento de las condiciones de habilitación, pero más allá se logrará generar espacios seguros, cómodos y que faciliten la orientación y la comunicación de los usuarios.

Gestión de tecnología Es uno de los grupos de estándares de mayor inversión en el 2013 y que permite el avance significativo dentro de los servicios ofertados, falta el empoderamiento de cada uno de los miembros del Hospital frente al uso y actualización que deben tener para el correcto uso y mantenimiento de la dotación. El trabajo importante aquí es el monitoreo de las condiciones de manejo de los equipos.

Gerencia de la información Aspecto de transformación y avance, que presenta la dificultad de involucrar a todos los miembros del Hospital, aquí la consecución e implementación de CITYSALUD como programa que permite la articulación de los procesos en la gestión, tiene como logro la rápida difusión de las políticas, su estandarización y monitoreo. Durante el 2013 se logró automatizar los procesos en Villeta y la Unidad Funcional de la Vega y con la entrada de los equipos de cómputo en los demás puntos de atención se podrá tener sistemas de información que le permitan a la entidad un control de sus datos y transformar la gestión en conocimiento para la toma de decisiones

Mejoramiento de la calidad Paradójicamente es un estándar que no está muy desarrollado por la poca articulación que tiene al interior de la gestión operativa de la entidad, su utilidad está en incluir en cada acción el parámetro de calidad y para ello hay que hacer







[email protected]

transversal el desarrollo de este estándar en cada uno de los demás de forma tal que permita la garantía de la calidad total para el usuario. El trabajo al respecto ha venido apropiando la gestión por procesos con la gestión del conocimiento y la planeación estratégica y proyectándose en la entidad mediante el ajuste de los sistemas de información de esta forma se contempla que en cada actividad se genere coherencia con las demás actividades; se aprenda y sea una experiencia que genere valor; se cumpla con los acuerdos misionales y finalmente, se pueda estandarizar su operatividad y se soporte en un sistema que permita cumplir con los objetivos de satisfacción y requisitos técnicos de toda atención. Para noviembre de 2013 se conformaron siete mesas de trabajo en las cuales se incluyeron todos los GESTORES y líderes de proceso y representantes de las diferentes procesos y áreas de la entidad para generar una segunda evaluación de forma que involucrara la opinión de todos los miembros del Hospital, durante mes y medio se trabajó concertando diez criterios (sistematicidad y amplitud, proactividad, ciclo de evaluación y mejoramiento; despliegue en la institución, despliegue al cliente interno y/o externo; pertinencia, consistencia, avance de la medición, tendencia y comparación) De esta forma se estaría cumpliendo con un segundo nivel en el trabajo de la acreditación, permitiendo ahora que se genere un equipo institucional el cual orientará las políticas de acreditación en los años venideros para lograr tan anhelado reconocimiento

Fuente: Gestor Proceso de Calidad- Hospital Salazar de Villeta

TERCER NIVEL

EQUIPO DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

SEGUNDO NIVEL EQUIPOS DE AUTOEVALUACIÓN ASISTENCIAL Y DE APOYO







[email protected]

LOGROS

Posterior a la evaluación general el puntaje total obtenido es de 147,6 que

corresponde a una calificación de 1,7 revisando todos los 158 estándares en los

siete grupos establecidos, a continuación se relaciona el nivel de avance en el que

se ubicó cada uno:

RELACIÓN PUNTAJES (1 – 500) Y CALIFICACIÓN (1 A 5)

GRUPO DE ESTÁNDARES

NÚMERO DE ESTÁNDARES

PUNTAJE CALIFICACIÓN / PUNTAJES

ASISTENCIAL Calificación Puntaje

Proceso de atención al cliente asistencial

1 - 74 200

0 a 1 1 – 40

1.1 a 2 41 - 80

2.1 a 3 81 - 120

3.1 a 4 121 – 160

4.1 a 5 161 – 200

Mejoramiento de la calidad 154 - 158 50

0 a 1 1 – 10

1.1 a 2 11 - 20

2.1 a 3 21 - 30

3.1 a 4 31 - 40

4.1 a 5 41 - 50

SUBTOTAL 250

0 a 1 1 – 50

1.1 a 2 51 - 100

2.1 a 3 101 – 150

3.1 a 4 151 – 200

4.1 a 5 201 – 250

APOYO

Direccionamiento 75 – 87 42

0 a 1 1 – 11

1.1 a 2 12 - 17

2.1 a 3 18 - 26

3.1 a 4 27 - 34

4.1 a 5 35 - 42

Gerencia 88 - 102 25

0 a 1 1 - 5

1.1 a 2 6 - 10

2.1 a 3 11 - 15

3.1 a 4 16 - 20

4.1 a 5 21 - 25

Gerencia del talento 103 - 118 42

0 a 1 1 - 11

1.1 a 2 12 - 17

2.1 a 3 18 - 26







[email protected]

humano 3.1 a 4 27 - 34

4.1 a 5 35 - 42

Gerencia del ambiente

físico 119 - 129 30

0 a 1 1 - 6

1.1 a 2 7 - 12

2.1 a 3 13 - 18

3.1 a 4 19 - 24

4.1 a 5 25 - 30

Gestión de tecnología 130 - 139 25

0 a 1 1 - 5

1.1 a 2 6 - 10

2.1 a 3 11 - 15

3.1 a 4 16 - 20

4.1 a 5 21 - 25

Gerencia de la información 140 - 153 36

0 a 1 1 - 8

1.1 a 2 9 - 14

2.1 a 3 15 - 21

3.1 a 4 22 - 28

4.1 a 5 29 - 36

Mejoramiento de la calidad 154 - 158 50

0 a 1 1 - 10

1.1 a 2 11 - 20

2.1 a 3 21 - 30

3.1 a 4 31 - 40

4.1 a 5 41 - 50

SUBTOTAL APOYO 250

0 a 1 1 - 50

1.1 a 2 51 - 100

2.1 a 3 101 - 150

3.1 a 4 151 - 200

4.1 a 5 201 - 250

TOTAL 500

0 a 1 1 - 100

1.1 a 2 101 - 200

2.1 a 3 201 - 300

3.1 a 4 301 - 400

4.1 a 5 401 - 500


Además de lo anterior, se genera documento técnico de autoevaluación que sirve de

soporte ante el ente acreditador para soportar la solicitud de inclusión en el proceso de

acreditación.







[email protected]

En este informe se identificaron las fortalezas de cada uno de los estándares y se

generaron oportunidades de mejora con las cuales se buscará generar el PAMEC de

2014 orientado a la acreditación.

Se logró una sensibilización del proceso de Acreditación y un mayor compromiso por

parte de todos los trabajadores.

DIFICULTADES

La incertidumbre del logro del resultado propuesto en conjunto del desarrollo del Sistema

único de habilitación aún no consolidado en las diferentes procesos y áreas genera un

ambiente de desconfianza.

El proceso no cuenta con espacios protegidos de trabajo específicos para este tema.

EVIDENCIAS Y SOPORTES

Documento consolidado de autoevaluación según lo solicitado por ICONTEC

Se pone a disposición informe escrito para la consulta a los integrantes de la junta

directiva – Responsable gestor del Proceso de Calidad Dr. William Robles.







[email protected]


LINEA BASE: 0,90

RESULTADO: 4/5 0,80

Fuente: Gestor de Calidad – Dr. William Robles


Estas actividades se realizaron principalmente en el servicio de urgencias y se

desarrollaron en el primer semestre del año, posterior a octubre se asume la

autoevaluación según la Resolución 1441 de 2013 para la habilitación y se trabaja en

Acreditación lo que modifica los compromisos por procesos para el logro de los

indicadores.

Con relación a lo pactado en el 2013 se desarrolla la auditoria de los procesos en

urgencias para cuatro de cinco grupos de interés, según informe del Doctor. José Darío

Beainy a cargo de la coordinación asistencial, a continuación actas del seguimiento que

realizó con metodología de grupos focales.

INDICADOR 2: EFECTIVIDAD DE LA AUDITORIA PARA LE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD







[email protected]

Actas de trabajo Dr. Beainy – Proceso de Urgencias

Ante la dificultad de continuar las auditorias por el cambio de norma se realiza una

evaluación del PAMEC y se reajusta con los parámetros actuales, para ello se decide

adelantar dos autoevaluaciones, una con la Resolución 1441 de 2013, dado el plazo

cercano para alistamiento a la misma para junio de 2014, ante el cual se establece un

nuevo plan de cumplimiento, el cual es enviado a la Secretaría Departamental de Salud

en noviembre de 2013.

A continuación evaluación final del PAMEC

5 W 1 H

QUE QUIEN CUANDO

DONDE POR QUE COMO REALIZADO INICIO FIN

Autoevaluación

Planeación, Calidad, Subgerencia Servicios de Salud. Gestores Procesos.

Dic. 20 de 2012

Enero 10 de 2013

Hospital

Con el fin de trabajar los estándares de acreditación

Utilizando los estándares de la Resolución 123/12 para realizar la autoevaluación

Se hace segunda autoevaluación conformando los equipos por cada estándar Noviembre de 2013 a Enero 2014







[email protected]

Selección y priorización de procesos a mejorar

Gerente.

Enero 15 de 2013

Enero 30 de 2013

Hospital

Porque son objeto de mejoramiento y la base para elaborar los planes de mejoramiento.

Utilizando la matriz de priorización.

Se define matriz de trabajo para ajustar los procesos institucionales al nuevo sistema de información Citysalud

Planeación, Calidad, Subgerencia Servicios de Salud.

Definición de la calidad esperada

Gerente.

Febrero 1 de 2013

Febrero 15 de 2013

Hospital

Para tener claridad en los seguimiento

Utilizando instrumentos para monitorear y hacer seguimiento a los resultados.

Definición de indicadores de calidad por parte de los procesos hospitalarios y de consulta externa

Planeación, Calidad, Subgerencia Servicios de Salud.

Medición inicial del desempeño de los procesos

Planeación, Calidad, Subgerencia Servicios de Salud .Gestores procesos

Febrero 15 de 2013

Mayo 1 de 2013

Hospital

Recopilando la información para conocer la calidad observada

Por medio de los indicadores.

medición de enfermería de procesos, ajuste en farmacia

Formulación del plan de mejoramiento

Planeación, Calidad, Subgerencia Servicios de Salud. Gestores procesos

Mayo 15 de 2013

Mayo 30 de 2013

Hospital

Para establecer los planes de acción que permitan solucionar las fallas de calidad detectadas

Con la información generada de las etapas anteriores.

Generación de plataforma para el desarrollo del PAMEC 2014







[email protected]

Ejecución del plan de mejoramiento

Gestores Procesos.

Junio 1 de 2013

Septiembre de 2013

Hospital

Para que de forma explícita se generen espacios para hacer seguimiento al cumplimiento de los planes de acción de los resultados obtenidos.

Iniciando la ejecución de las actividades contenidas en el, se requiere del apoyo de los directivos.

Se realizaron planes de mejoramiento con Colsubsidio EPS y Convida EPS con los cuales el único pendiente a Diciembre es el cumplimiento de comités

Evaluación y seguimiento al mejoramiento

Control interno.

nov-13 dic-13 Hospital

Para cumplimiento y efectividad de las acciones ejecutadas.

Con el seguimiento a los comité y análisis de los indicadores. Mesa de Producción.

Se realiza en meses de abril y mayo Auditoria.

Calidad.

Aprendizaje Organizacional

Comité de calidad

dic-13 Hospital

Para controles periódicos y seguimiento permanente, y prevenir que se produzcan nuevamente una brecha entre la calidad esperada y la calidad observada.

Socializando, tomando decisiones definitivas, haciendo retroalimentación y estandarización de mejoras en los procesos.

alistamiento casos para primer comité


Para el desarrollo de posteriores auditorias, se hace urgente el ajuste de guías y procesos

según teniendo en cuenta la implementación del programa citysalud, por ello se plantea

desde sistemas en conjunto con calidad la definición de puntos de control, la

especificación de autoreportes y generación de consultas para los niveles de coordinación

de conformidad al siguiente esquema:







[email protected]







[email protected]

La articulación entre calidad y sistemas de información permitirá un autocontrol, control

interno y externo por los actores de interés de forma más sencilla, veraz y oportuna, lo

que redundará en el mejor manejo de los datos y la obtención de la información para la

toma de decisiones en los comités, como lo referencian los siguientes gráficos: .







[email protected]

LOGROS

Evaluación de algunos procesos de la entidad bajo los estándares anteriores de

habilitación en procura del cumplimiento del 100% de los mismos según la Resolución

1043 de 2006.

Rediseño del concepto de auditoria apoyado en el programa Citysalud que comienza a

operar en 2014

Autoevaluación según la Resolución 1441 de 2013 y ajuste de las necesidades de la

entidad según la nueva norma

DIFICULTADES

El cambio de la normatividad hizo que se replanteara el trabajo establecido y la necesidad

de replantear los planes de mejoramiento y las auditorias respectivas, por tanto se decide

en octubre replantear lo establecido y comenzar de nuevo con la autoevaluación pero con

el enfoque de cumplir con la nueva norma y de una vez el proceso de acreditación pero

con mayor participación de los trabajadores con el ánimo de que se ajuste a lo solicitado

por el reglamento del ente acreditador y la norma.


Se cuenta con la evaluación del PAMEC y con los soportes de lo realizado en el servicio

de urgencias.

Presentación del nuevo concepto de sistemas de información en conjunto con la

acreditación.

Se pone a disposición informe escrito para la consulta a los integrantes de la junta

directiva – Responsable gestor del Proceso de Calidad Dr. William Robles.







[email protected]


VIGENCIA 2013


LINEA BASE: 0.96

RESULTADO : 48/49 0.97

Fuente. Gestor Proceso de Planeación


PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

En cumplimiento de lo estipulado en el Plan Operativo Anual del Hospital Salazar de Villeta para la vigencias 2013. El proceso de planeación ha venido desarrollando las siguientes actividades que dan soporte a la gestión realizada del cumplimiento de la misma y que me permito desarrollar. Para el año 2013 el Hospital Salazar de Villeta, ha venido desarrollando la plataforma estratégica “Salud con Calidad, un Compromiso de Todos”; Para lo cual se realiza el replanteamiento de los modelos operativos y el mapa de procesos y la forma como se desarrollara las acciones de acuerdo a las necesidades actuales del Hospital Salazar de Villeta, La Unidad Funcional de la Vega, Centros y Puestos de Salud.

INDICADOR 3: GESTION DE EJECUCION DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL







[email protected]

PLATAFORMA ESTRATEGICA 2012 – 2018 “SALUD CON CALIDAD, UN COMPROMISO DE TODOS”

Se define que el modelo de atención del Hospital Salazar de Villeta, Unidad Funcional de la Vega, Centros y Puestos de salud está Centrado en el Usuario y su Familia, Buscando siempre la satisfacción de sus necesidades cuando ingrese a los servicios del Hospital la unidad y todas las sedes del Salazar.

Para poder desarrollar las diferentes estrategias, que buscan la satisfacción de los Usuarios del Hospital Salazar de Villeta, se dispone que todas y cada una de las acciones que se realicen, sean a través de procesos con enfoque al cliente, con liderazgo, activa participación, enfoque de procesos, enfoque en sistema, con mejora continua y toma de decisiones basas en hechos

En el desarrollo de las acciones se busca definir responsabilidades y líneas de manejo buscando establecer cohesión y articulación de todos los funcionarios, para lo cual se establece el organigrama funcional del Hospital, que nos orienta y da la línea de manejo y autoridad definiendo autoridad







[email protected]

MAPA DE PROCESOS El Hospital Salazar de Villeta, presenta el mapa de procesos en el cual se desarrollara y permitirá visualizar las responsabilidades de los procesos de Dirección, Misionales y de Apoyo, teniendo en cuenta el enfoque de la atención y la unidad de responsabilidad y autoridad

En busca de la articulación del Plan Operativo Anual 2013, con la Plataforma Estratégica “Salud con calidad, un compromiso de todos” se define planes operativos por cada proceso definido en el mapa de procesos y se desarrollan a través de:







[email protected]

MISIÓN

VISIÓN

Somos una Empresa del Estado que Presta Servicios de Salud de Baja y Mediana complejidad con énfasis en Atención Primaria en Salud,

en la Región de Gualivá, aplicando los Principios de Garantía de Calidad a nuestros usuarios.

En el 2018, seremos una institución Pública Líder en Servicios de Salud en la Región del Gualivá, con el recurso humano idóneo y

comprometido con la calidad y servicio humano, logrando la satisfacción de nuestros usuarios y sus familias.

Cuatro objetivos Estratégicos. Catorce Objetivos Específicos. Ochenta y dos líneas de acción.

MATRIZ DE DIVERSIFICACION “SALUD CON CALIDAD”







[email protected]

OBJETIVO ESTRATEGICO RESPONSABLE DE LA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

LINEAS DE ACCIÓNGENERACION DE INGRESOS - GESTION DE FACTURACION

GENERACION DE INGRESOS - GESTION DE CUENTAS MEDICAS

GENERACION DE INGRESOS - GESTION DE CARTERA

CONTROL DEL GASTO - GESTION DE CONTABILIDAD.

CONTROL DEL GASTO - GESTION DE COSTOS UVR.

CONTROL DEL GASTO - GESTION DE PRESUPUESTO.

APOYO LOGISTICO - MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA

APOYO LOGISTICO - MANTENIMIENTO VEHICULOS

APOYO LOGISTICO - MANTENIMIENTO EQUIPO BIOMEDICO

APOYO LOGISTICO - GESTION DE ALMACEN

APOYO LOGISTICO - GESTION DE INVENTARIOS

APOYO LOGISTICO - GESTION DE ARCHIVISTICA SIGA

APOYO LOGISTICO - GESTION DE CORRESPONDENCIA

APOYO LOGISTICO - GESTION DE RESIDUOS HOSPITALARIOS - PIGA

APOYO LOGISTICO - GESTION DE SERVICIOS GENERALES

DESARROLLO Y BIENESTAR DEL TALENTO HUMANO

PLAN INSTITUCIONAL DE FORMACION Y CAPACITACION

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

SISTEMA INTEGRAL DE SALUD OCUPACIONAL SISO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESPECIFICOSLOGRAR Y MANTENER LA VIABILIDAD

FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA DEL

HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA SU

UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA,

CENTROS Y PUESTOS DE SALUDCONSOLIDAR Y DESARROLLAR LA ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA QUE GARANTICE EL APOYO

LOGISTICO ADECUADO PARA LA PRESTACIÓN DE

SERVICIOS DE SALUD.

PROPENDER PORQUE EL TALENTO HUMANO QUE

PRESTA SERVICIOS EN EL HOSPITAL SALAZAR

UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA, CENTROS Y

PUESTOS DE SALUD TENGA SENTIDO DE

PERTENECIA Y VOCACION DE SERVICIO.

DESARROLLAR ACCIONES QUE PERMITAN UN

ADECUADO MANEJO FINANCIERO ASI COMO EL

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS GASTOS Y COSTO

EN EL HOSPITAL SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE

LA VEGA, CENTROS Y PUESTOS DE SALUD







[email protected]

Fuente. Planeación Estratégica “Salud con Calidad, un compromiso de todos” OBJETIVO ESTRATEGICO RESPONSABLE DE LA SUBGERENCIA SERVICIOS DE SALUD

LINEAS DE ACCIÓNGESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO MEDICINA

GESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO ODONTOLOGIA

GESTION PROCESO DE URGENCIAS

GESTION PROCESO DE HOSPITALIZACION

GESTION PROCESO DE SALAS DE CIRUGIA

GESTION PROCESO DE REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA

GESTION DE FARMACIA

GESTION DE IMAGENOLOGIA RX / ECOGRAFIA

GESTION DE AYUDAS TERAPEUTICAS

GESTION DE LABORATORIO CLINICO

GESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO P Y P

GESTION PLAN DE INTERVENCIONES COLECTIVAS - MUNICIPALES

GESTION DE SANEAMIENTO BASICO

UNIDAD MEDICA DE LA VEGA

PUESTO DE SALUD NOCAIMA

CENTRO DE SALUD DE UTICA

PUESTO DE SALUD DE LA PEÑA

PUESTO DE SALUD DE LA MAGDALENA

CENTRO DE SALUD DE BAGAZAL

PRESTAR SERVICIOS DE SALUD CON

CALIDAD QUE GARANTICEN LA

SATISFACCION DE LOS USUARIOS

BRINDAR ATENCION OPORTUNA DE ACUERDO A

NUESTRO NIVEL DE COMPLEJIDAD

PRESTAR SERVICIOS DE SALUD CON ENFASIS EN EL

FORTALECIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE PROMOCION DE LA

SALUD Y PREVENCION DE LA ENFEREMEDAD, ATRAVES DE LA

ESTRATEGIA APS

DESARROLLAR LA INTEGRALIDAD DE LA ATENCION DE SALUD, A

TRAVES DE UN SISTEMADE RED QUE PERMITA LA SATISFACCION

DE NUESTRSO USUARIOS Y SUS FAMILIAS.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS







[email protected]

Fuente. Planeación Estratégica “Salud con Calidad” OBJETIVO ESTRATEGICO RESPONSABLE DE LA OFICINA DE ATENCION AL USUARIO

LINEAS DE ACCIÓNGESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO MEDICINA

GESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO ODONTOLOGIA

GESTION PROCESO AMBULATORIO RESOLUTIVO P Y P

GESTION PROCESO DE URGENCIAS HOSPITALIZACION, SALAS DE CIRUGIA,

REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA

GESTION DE FARMACIA

GESTION DE IMAGENOLOGIA RX / ECOGRAFIA

GESTION DE AYUDAS TERAPEUTICAS

GESTION DE LABORATORIO CLINICO

GESTION DE SANEAMIENTO BASICO

GESTION DE PLAN DE INTERVENCION COLECTIVAS

PETICIONES

QUEJAS

RECLAMOS

FELICITACIONES

ASOCIACIÓN DE USUARIOS

ULG COMUNITARIAS

CONSOLIDAR LA ASOCIACION DE USUARIOS DEL HOSPITAL

SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA, CENTROS Y PUESTOS

DE SALUD

DESAROLLAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA PQR QUE PERMITA

ORIENTAR Y EVALUAR AL HOSPITAL EN SU PRESTACION DE

SERVICIOS

FOMENTAR LOS DEBERES Y DERECHOS DE LOS USUARIOS EN EL

HOSPITAL SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA , CENTROS

Y PUESTOS DE SALUD.

DESARROLLAR Y LOGRAR LA

SATISFACCION DEL USUARIO QUE

PERMITA QUE NOS RECOMIENDEN

COMO LA MEJOR OPCION EN SERVICIOS

DE SALUD








[email protected]

Fuente. Planeación Estratégica “Salud con Calidad”

LINEAS DE ACCIÓNSISTEMA UNICO DE HABILITACION - SUH

SISTEMA DE INFORMACION EN CALIDAD - SIC

PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA

ATENCION EN SALUD – PAMEC

SISTEMA UNICO DE ACREDITACION

CONECTIVIDAD

LICENCIAMIENTO DE SOFWARE

INFRAESTRUCTURA DE HADWARE

ISO 27000

MANTENIMIENTO (MESA DE AYUDA Y SOPORTE - HELP DESK)

HISTORIA CLINICA UNICA (ESTADISTICA)

REPORTE DE INFORMACION RIPS

PROCESOS DE CONTRATACION

DEFENSA JUDICIAL

PLAN DE GESTION - AGENDA ESTRATEGICA

PLATAFORME ESTRATEGICA - PLAN INDICATIVO

PLATAFORMA ESTRATEGICA - PLAN OPERATIVO ANUAL

GESTION DE RESPONSABILIDAD SOCIAL RESO

PROYECTOS

ALIANZAS

VIABILIDAD FINANCIERA

EQUIPAMENTO DE INFRAESTRUCTRA Y BIOMEDICO

MANEJO DE RECURSOS FISICOS Y ALMACEN

DESARROLLO DEL TALENTO HUAMNO Y SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO

MECI

AVANCE DEL SOGCS


LOGRAR NIVELES DE CALIDAD, A PARTIR DE LA INSTALACION DE

INFRAESRUCTURA TECNOLOGICA Y LA APROPIACION Y USO

EFICAZ DE LAS TIC EN LA PRESTACION DE SERVICIOS DE SALUD EN

EL HOSPITAL SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA,

CENTROS Y PUESTOS DE SALUD.

IMPLEMENTAR, CONTROLAR Y EVALUAR EL SISTEMA

OBLIGATORIO DE GARANTIA DE CALIDAD EN EL HOSPITAL

SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA, CENTROS Y PUESTOS

DE SALUD

FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE AUTOCONTROL Y

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

DESARROLLAR Y ARTICULAR CADA UNO DE LOS SISTEMAS DE

GESTION ARMONIZADAMENTE EN CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE

GESTION SALUD CON CALIDAD DEL HOSPITAL SALAZAR, UNIDAD

FUNCIONAL LA VEGA, CENTROS Y PUESTOS DE SALUD.

DESARROLLAR LA GESTION DE LA DEFENSA JUDICAL DEL

HOSPITAL SALAZAR, UNIDAD FUNCIONAL DE LA VEGA, CENTROS

Y PUESTOS DE SALUD, PARA GARANTIZAR SU SOSTENIBILIDAD Y

CUMPLIMIENTO DE LA LABOR SOCIAL.

IMPLEMENTAR, DESARROLLAR Y

CONSOLIDAR EL SISTEMA INTEGRADO

DE GESTION QUE GARANTICE EL

CUMPLIMIENTO DE NUESTRA

PLATAFORMA ESTRATEGICA "SALUD

CON CALIDAD"







[email protected]

MODELO DE ATENCION EN SERVICIOS DE SALUD Dentro de lo establecido para poder cumplir con el manejo óptimo de los recursos, buscando siempre cumplir a cabalidad con una atención adecuada a nuestros Usuarios hemos definido el modelo de atención en salud, en el cual buscamos el poder coordinar de forma sistémica los servicios que nuestro Hospital presta en la región del Gualivá Cada uno de los procesos ha desarrollado un plan operativo en el 2012 el cual a permito desarrollar sus objetivos y coadyuvar en forma sistema y organizada en el cumplimiento del Plan Operativo definido para el 2012.







[email protected]

MODELO DE ATENCION ADMNINISTRATIVO Y FINANCIERO En el desarrollo de las acciones que la Subgerencia Administrativa y Financiera, se definieron tres unidades para desarrollar las acciones tendientes a dar APOYO a los procesos MISIONALES







[email protected]

ESQUEMA DEL PLAN DE GESTIÓN

Para el cumplimiento de nuestro Plan de Gestión, hemos determinado la siguiente

ruta estratégica, que presenta el esquema que adoptaremos para realizar los

pasos necesarios de acuerdo a la las metas planteadas, es importante resaltar,

que el Hospital Salazar, cuenta con personal altamente calificado, pero es

necesario redimensionar

procesos y responsabilidades,

que permitan un desempeño de

equipo y no trabajos aislados

que no evidencian avances

significativos frente a las

diferentes problemáticas

detectadas.

El efecto cascada de

responsabilidades y el plan

táctico, el cual será el que

adoptaremos en la socialización

de nuestro Plan de Gestión,

permite identificar los

GESTORES de los procesos

que en la actualidad el Hospital

Salazar de Villeta tiene y

empoderar sus acciones,

encaminando los resultados a

poder cumplir con nuestro

enfoque de prestación de

servicios “centrado en la

satisfacción de nuestros

usuarios y sus familias”.

Fuente. Planeación Estratégica “Salud con Calidad, un compromiso de todos”







[email protected]

A continuación está el esquema de la socialización de nuestro plan de gestión y

operativo y seguimiento y evaluación que realizaremos en la ejecución del mismo.

Fuente: Proceso de Planeación – Hospital Salazar de Villeta







[email protected]

RESUMEN DE CALIFICACION

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO

Segundo semestre 2013


Empresa Social del Estado

CALIFICACIÓN

EVALUACION DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO 1: 98% EVALUACION DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO 2: 100% EVALUACION DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO 3: 100% EVALUACION DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO 4: 100%

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL POA 2012 99% Fuente: Planes Operativos por proceso e informe de gestión por proceso año 2013

Acuerdo 02 de 2014 emitido por la Junta Directiva del Hospital Salazar de Villeta.

El desarrollo del plan de gestión y operativo para el año 2013, se realizó a

través de la definición de las líneas de acción descritas en la plataforma

estratégica y su ejecución se realizó a través de los procesos definidos en

nuestro mapa de procesos y mapas conceptuales por procesos

Gestor del Proceso de Planeación







[email protected]

ESTRATEGIAS REALIZADAS AÑO 2013 PARA EL

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE GESTION Y OPERATIVO.

1. Definiendo el modelo centrado en la satisfacción del usuario

2. Implementando el modelo de atención en las Subgerencia de servicios de Salud y

en la Subgerencia Administrativa y Financiera

3. Realizando Planes Operativos por proceso

4. Capacitación y sensibilización de trabajo en equipo en cumplimiento del plan de

gestión, indicativo y operativo.

5. Seguimiento a la ejecución de los POA por procesos.







[email protected]

PUESTO NOMBRE DEL PROCESO Y GESTOR CALIFICACION SEMAFORIZACION MAPA DE PROCESOS

1PROCESO CONVENIOS ESPECIALES

Maira Tinoco97%

PROCESO SUBGERENCIA SERVICIOS DE

SALUD

2PROCESO URGENCIAS Y HOSPITALIZACION

Marisol Jara Q.94%


SALUDPROCESOS GERENCIALES

3PROCESO DE PROMOCION Y PREVENCION -

APS --- Adriana Olave92%


SALUDPUESTO PROCESO Y GESTOR CALIFICACION SEMAFORIZACION

4PROCESO MANTENIMIENTO VEHICULOS

Nury Mercy Ramirez

92%PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA1 PROCESO CAPACIDAD INSTALADA

Ivetth Zamora

89%

5PROCESO IMAGEONOLOGIA RADIOLOGIA

Yamile Tinoco91%


SALUD

6PROCESO DE JURIDICA (Defensa Legal)

Hernando Naranjo90% PROCESO GERENCIAL PROCESOS MISIONALES (Pertenencen a la Subgerencia Servicios de Salud)

7 PROCESO CAPACIDAD INSTALADA

Ivetth Zamora89% PROCESO GERENCIAL PUESTO PROCESO Y GESTOR CALIFICACION SEMAFORIZACION

8 PROCESO DE PLANEACION

John Henry86% PROCESO GERENCIAL 1

PROCESO CONVENIOS ESPECIALES

Maira Tinoco97%

9PROCESO DE CONTROL INTERNO

Diego A. Rubio84% PROCESO GERENCIAL 2 PROCESO URGENCIAS Y HOSPITALIZACION

Marisol Jara Q.

94%

10 PROCESO ATENCION AL USUARIO

Pamel Muñetones83% PROCESO GERENCIAL 3

PROCESO DE PROMOCION Y PREVENCION -

APS Adriana Olave92%

11PROCESO ODONTOLOGIA

Alirio Cortes82%


SALUD

12 PROCESO TERAPIA RESPIRATORIA Y FISICA

Diana Donato82%


SALUDPROCESOS DE APOYO (Pertenencen a la Subgerencia Adminisrativa y Financiera)

13PROCESO CARTERA Y CONTRATACION

Rosember Villamil82%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVAPUESTO PROCESO Y GESTOR CALIFICACION SEMAFORIZACION

14PROCESO DE ESTADISTICA

Caterine Devia81% PROCESO GERENCIAL 1 PROCESO MANTENIMIENTO VEHICULOS

Nury Mercy Ramirez

92%

15PROCESO LABORATORIO CLINICO

Yurany Montañes81%


SALUD

16PROCESO DE MEDICINA

Jair Rocha80%


SALUD

17 PROCESO SANEAMIENTO BASICO

Camilo Gamez80%


SALUD

18PROCESO DE JURIDICA (contratación)

Doris Suarez80% PROCESO GERENCIAL

19PROCESO SERVICIOS GENERALES

Luz Mery Tinoco78%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

20PROCESO DE CALIDAD

Juan carlos Solano77% PROCESO GERENCIAL

21PROCESO FARMACIA

Patricia Monsalve76%


SALUD

22PROCESO FACTURACION Y CUENTAS

MEDICAS

Patricia Escarraga


ADMINISTRATIVA

23PROCESO MANTENIMIENTO

INFRAESTRUCTURA

Nury Mercy Ramirez


ADMINISTRATIVA

24PROCESO GLOSAS

Gina Isabel Garay73%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

25PROCESO DE MEDICINA APS

Nelson Facundo Bernal70%


SALUD

26 PROCESO SISTEMAS DE INFORMACION

Cristian Valero67% PROCESO GERENCIAL

27PROCESO MANTENIMIENTO BIOMEDICO

Nolberto Martinez65%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

28PROCESO NUTRICION Y SERVICIO

ALIMENTACION

Miryan Stella Becerra

63%PROCESO SUBGERENCIA SERVICIOS DE

SALUD

29 PROCESO ARCHIVO INSTITUCIONAL

Diana Amesquita52%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

30PROCESO DE ADMINISTRACION TALENTO

HUMANO

Gisela Chaves


ADMINISTRATIVA

31PROCESO DE SALUD OCUPACIONAL

Paula Gongora29%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

32

PROCESO DESARROLLO, BIENESTRAR Y

FORMACION TALENTO HUMANO

John Alexander Morera ( Entregado 17 de

marzo)


ADMINISTRATIVA

33 PROCESO ALMACEN E INVENTARIOS

Wilfredo Flores (no soporto actividades)0%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

34 PROCESO CORRESPONDENCIA

(no se han asignado gestor por parte SAF)0%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

35

PROCESO CONTABILIDAD GENERAL Y

TESORERIA

Sandra patricia Perdomo (no soporto

actividades)


ADMINISTRATIVA

36PROCESO PRESUPUESTO

Juan Daniel Bastos (no soporto

actividades)


ADMINISTRATIVA

TOTAL DE CUMPLIMIENTO DEL POA HOSPITAL SALAZAR

DE VILLETA 1ER TRIMESTRE 2013

77% MAPA DE PROCESOS (GENERAL)

PLATAFORMA ESTRATEGICA

Agradecemientos a cada una de las Gestoras de estos

procesos Misionales, por su gran dedicación y empeño, han

demostrado que sí se puede hacer una gestión con

resultados, espero sigan aportando su fortaleza y realicen un

trabajo coordinado con una comunicación abierta en busca de

la satisfacción de nuestros usuarios, ud(s) son el ejemplo que

debemos seguir.

Reconocimiento a la Gestora, en el cumplimiento de las

acciones planteadas en un proceso que es de vital

importancia para lograr nuestro plan de gestion, espero siga

aportando su compromiso en las acciones realizadas

Agradecimiento a las mujeres que lideran y son gestoras de los procesos, han demostrado compromiso, control y seguimiento

a las actividades planteadas, espero sigan demostrando su eficiencia y resultados para poder cumplir con nuestro Plan de

Gestión "Salud con Calidad" e invito a todos los gestores a fortalecer su gestión, en busca de cumplir con las METAS

planteadas para este año 2013. Milton Augusto Puentes

Vega

Felicitaciones a un proceso y su Gestora que ha demostrado

control, seguimiento y posibilidades de crecer y aportar en el

cumplimiento de mi plan de gestion

SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO ANUAL TOTAL DE PROCESOS

1er TRIMESTRE 2013HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA E.S.E.

RECONOCIMIENTO A LAS MEJORES CALIFICACIONES DE LOS

PLANES OPERATIVOS ANUALES POR PROCESO

82%

82%

24%

CALIFICACIONPOAs DIRECCION

CALIFICACIONPOAs MISIONALES

CALIFICACIONPOAs DE APOYO

77%CALIFICACIONDEL POA DEL GERENTE







[email protected]



Maira Tinoco100%

PROCESO SUBGERENCIA SERVICIOS

DE SALUD

2PROCESO DE PROMOCION Y PREVENCION - APS

Adriana Olave100%


DE SALUD

3PROCESO CAPACIDAD INSTALADA

Ivetth Zamora100% PROCESO GERENCIAL

4PROCESO ATENCION AL USUARIO

Pamel Muñetones100% PROCESO GERENCIAL


Jair Rocha100%


DE SALUD

6PROCESO FARMACIA



DE SALUD

7PROCESO FACTURACION Y CUENTAS MEDICAS

Patricia Escarraga100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

8PROCESO CUENTAS MEDICAS

Stela Bustos100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

9PROCESO MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA

Nury Mercy Ramirez100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

10PROCESO GLOSAS


PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Paula Gongora100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Marisol Jara Q.99%


DE SALUD


Yurany Montañes98%


DE SALUD

14PROCESO SISTEMAS DE INFORMACION



Yamile Tinoco97%


DE SALUD


Caterine Devia97% PROCESO GERENCIAL





PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Diego A. Rubio96% PROCESO GERENCIAL


Juan carlos Solano96% PROCESO GERENCIAL

21PROCESO DE PLANEACION

John Henry95% PROCESO GERENCIAL

22PROCESO TERAPIA RESPIRATORIA Y FISICA

Diana Donato93%


DE SALUD

23



John Alexander Morera93%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

23PROCESO SANEAMIENTO BASICO

Camilo Gamez92%


DE SALUD


Nelson Facundo Bernal92%


DE SALUD


Alirio Cortes91%


DE SALUD


Luz Mery Tinoco91%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

27PROCESO CONTABILIDAD GENERAL Y TESORERIA

Sandra patricia Perdomo 91%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Hernando Naranjo90% PROCESO GERENCIAL



PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

30

PROCESO DE ADMINISTRACION TALENTO

HUMANO

Gisela Chaves90%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Juan Daniel Bastos90%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

PROCESO SIC SISTEMAS DE INF. EN CALIDAD

Shirley Cifuentes85% PROCESO GERENCIAL

32PROCESO ARCHIVO INSTITUCIONAL

Diana Amesquita75%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Nolberto Martinez NPPROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

35

PROCESO NUTRICION Y SERVICIO

ALIMENTACION NPPROCESO SUBGERENCIA SERVICIOS

DE SALUD

36PROCESO ALMACEN E INVENTARIOS

DIANA PATRICIA MONSALVE

PROCESO EN

ACOMPAÑAMIENTO

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

96% MAPA DE PROCESOS (GENERAL)TOTAL DE CUMPLIMIENTO DEL POA HOSPITAL SALAZAR DE

VILLETA 1ER TRIMESTRE 2013


SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO ANUAL POR PROCESOS

2do TRIMESTRE 2013HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA E.S.E.


PLANES OPERATIVOS ANUALES POR PROCESO 1ER TRIMESTRE 2013

96%

93%

92%

CALIFICACIONPOAs

DIRECCION

CALIFICACION

POAs MISIONALES


96%CALIFICACION

DEL POA "SALUD CON CALIDAD" DEL GERENTE

CALIFICACION SEMAFORIZACIONMETA

1er TRIMESTRE

96% 25%

Fuente: Soporte POAS por Procesos

INDICADOR DE PLAN DE GESTION

CUMPLIMIENTO DEL POA

2do TRIMESTRE 2013

CALIFICACION

1er TRIMESTRE

24%







[email protected]

OBJETIVO

ESTRATEGICO No 3

OBJETIVO

ESTRATEGICO No 4

96%

96%

97% 94%

91%

98% 98%

97%

90% 94%

98%

100%

95%PROCESO DE PLANEACION

John Henry

DESARROLLAR Y LOGRAR LA SATISFACCION DEL USUARIO QUE PERMITA QUE NOS RECOMIENDEN COMO LA MEJOR OPCION EN SERVICIOS DE SALUD

IMPLEMENTAR, DESARROLLAR Y CONSOLIDAR EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE NUESTRA PLATAFORMA

ESTRATEGICA "SALUD CON CALIDAD, UN COMPROMISO DE TODOS"

PROCESOS DE DIRECCION

97%

TOTAL EVALUACION POAs

PROCESO ATENCION AL USUARIO

Pamel Muñetones

PROCESO DE CONTROL INTERNO

Pedro Chavez

PROCESO DE CALIDAD

William Robles

PROCESO DE JURIDICA (contratación)

Doris Suarez

PROCESO DE JURIDICA (defensa judicial)

Hernando Naranjo

PROCESO SISTEMAS DE INFORMACION

Cristian Valero

PROCESO DE ESTADISTICA

Caterine Devia

PROCESO SIC - SISTEMAS

INFORMACION EN CALIDAD

Shirley Cifuentes

PROCESO CAPACIDAD INSTALADA

Ivetth Zamora

MISIÓNSomos una Empresa del Estado que Presta Servicios de Salud de Baja y Media complejidad con énfasis en Atención Primaria en Salud, en la

Región de Gualivá, aplicando los Principios de Garantía de Calidad a nuestros usuarios y colaboradores.

VISIÓNEn el 2018, seremos una institución Pública Líder en Servicios de Salud en la Región del Gualivá, con el recurso humano idóneo y comprometido

con la calidad y servicio humano, logrando la satisfacción de nuestros usuarios y sus familias.

SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO ANUAL

PROCESOS DIRECCION Y GERENCIA

3er TRIMESTRE 2013

HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA E.S.E.PLATAFORMA ESTRATEGICA

La Evaluación de los procesos de Dirección y Gerencia, se realizo de acuerdo a los registros y documentación presentada por cada proceso , teniendo en cuenta lo proyectado en el PLAN OPERATIVO ANUAL para el 3er Trimestre de 2013, Planteado por cada Proceso en la ejecucion de sus actividades y responsabilidades. POACada Proceso deberá continuar con los soportes de sus carpetas para realizar seguimiento y verificación de las acciones realizadas en cumplimiento de los POAs.

Dentro de las acciones realizadas por cada uno de los gestores de los proceso de dirección se pudo evidenciar grandes avances frente al manejo y responsabilidades asumidas, por lo que agradezco a cada uno de los intreresados en promover nuestro actuar en camninado a satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.Por otro lado espero sigan participando activamente en los comites de gerencia. Sus acciones seguiran , Coadyudando a los demas procesos, tanto MISIONALES como los de APOYO a lograr sus metas y dar cumplimiento a nuestro PLAN DE GESTION "SALUD CON CALIDAD".

Los invito a realizar Retroalimentación constante, con los COMPAÑEROS Y COLABORADORES nuestra fuerza como equipo, esta en el grado de comunicación e información que podamos generar e interpretar, para la toma de decisiones que redunden en cumplir con nuestra Visión.

Milton Agusto Puentes VegaGerente

CALIFICACION SEMAFORIZACION

91 > 100

80 > 90

0 > 79

ESCALAS DE EVALUACION







[email protected]



Maira Tinoco100%


DE SALUD

2PROCESO DE PROMOCION Y PREVENCION - APS

Adriana Olave100%


DE SALUD

3PROCESO CAPACIDAD INSTALADA

Ivetth Zamora94% PROCESO GERENCIAL

4PROCESO ATENCION AL USUARIO

Pamel Muñetones100% PROCESO GERENCIAL


Jair Rocha100%


DE SALUD

6PROCESO FARMACIA



DE SALUD

7PROCESO FACTURACION Y CUENTAS MEDICAS

Patricia Escarraga100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

8PROCESO CUENTAS MEDICAS

Stela Bustos100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

9PROCESO MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA


PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

10PROCESO GLOSAS


PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Paula Gongora93%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Marisol Jara Q.99%


DE SALUD


Yurany Montañes98%


DE SALUD

14PROCESO SISTEMAS DE INFORMACION



Yamile RubioTinoco97%


DE SALUD


Caterine Devia97% PROCESO GERENCIAL





PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Pedro Chavez96% PROCESO GERENCIAL


William Robles96% PROCESO GERENCIAL

21PROCESO DE PLANEACION

John Henry95% PROCESO GERENCIAL

22PROCESO TERAPIA RESPIRATORIA Y FISICA

Diana Donato93%


DE SALUD

23



Rosalba Gutierrez93%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

24PROCESO SANEAMIENTO BASICO

Camilo Gamez92%


DE SALUD


Subgerencias Servicios de Salud92%


DE SALUD


Alirio Cortes91%


DE SALUD


Luz Mery Tinoco95%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

28PROCESO CONTABILIDAD GENERAL Y TESORERIA

Sandra patricia Perdomo 91%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Hernando Naranjo90% PROCESO GERENCIAL



PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

31

PROCESO DE ADMINISTRACION TALENTO

HUMANO

Gisela Chaves90%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Juan Daniel Bastos90%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

33PROCESO SIC SISTEMAS DE INF. EN CALIDAD

Shirley Cifuentes90% PROCESO GERENCIAL

34PROCESO ARCHIVO INSTITUCIONAL

Andres Rubio100%

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA


Nolberto Martinez NPPROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

36

PROCESO NUTRICION Y SERVICIO

ALIMENTACION NPPROCESO SUBGERENCIA SERVICIOS

DE SALUD

37PROCESO ALMACEN E INVENTARIOS

DIANA PATRICIA MONSALVE

PROCESO EN

ACOMPAÑAMIENTO

PROCESO SUBGERENCIA

ADMINISTRATIVA

96% MAPA DE PROCESOS (GENERAL)

* NP = NO PRESENTO INFORMACION

EL TRABAJAR POR PROCESOS NOS HA PERMITIDO, CONCRETAR LAS ACCIONES Y OBTENER NUESTRAS METAS A CORTO PLAZO,

CONTINUAR Y MANTENER EL ESFUERZO ES NUESTRO RETO. HAY QUE MEJORAR EN TEMAS DE COSTOS, DE FACTURACIÓN, PARA

PODER SEGUIR TRABAJANDO COORDINADAMENTE Y CON PROCESOS QUE TENGAN SUS METAS CLARAS PARA MOSTRAR LOS

RESULTADOS QUE SERÁN DIRECTAMENTE PROPORCIONALES A NUESTRA GESTIÓN,

“GESTIONAR ES ESENCIALMENTE ALCANZAR METAS, NO EXISTE GESTIÓN SIN METAS Y LOGRARLAS NOS PERMITE SIEMPRE

MEJORAR DIA A DIA"

GRACIAS POR SU COLABORACION Y DEDICACIÓN

MILTON AUGUSTO PUENTES VEGA

NOTA DE GERENCIA

TOTAL DE CUMPLIMIENTO DEL POA HOSPITAL SALAZAR DE

VILLETA 1ER TRIMESTRE 2013


SEGUIMIENTO AL PLAN OPERATIVO ANUAL POR PROCESOS

4 to TRIMESTRE 2013HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA E.S.E.


PLANES OPERATIVOS ANUALES POR PROCESO 3ER TRIMESTRE 2013

Durante el año 2013, los Planes operativos fueron evaluados en su

totalidad, demostrando la calidad y calidez de cada uno de los gestores

en el cumplimiento de sus indicadores. aun hace falta mas compromiso

para seguir la tendencia a la excelencia, para poder garantizar un mejor

servico a nuestros USUARIOS quienes son la razon de ser de la E.S.E.

Hospital Salazar de Villeta

98%

93%

93%

CALIFICACIONPOAs DIRECCION

CALIFICACIONPOAs

MISIONALES


95%CALIFICACION

DEL POA "SALUD CON CALIDAD" DEL GERENTE

CALIFICACION SEMAFORIZACION

91 > 100

80 > 90

0 > 79

ESCALAS DE EVALUACION

Fuente: Soporte POAS por Procesos

CALIFICACION SEMAFORIZACIONMETA

4to TRIMESTRE

95% 75%

INDICADOR DE PLAN DE GESTION

CUMPLIMIENTO DEL POA

4to TRIMESTRE 2013

CALIFICACION

4to TRIMESTRE

71%







[email protected]







[email protected]

INDICADORES DE FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA







[email protected]

INDICADOR: RIESGO FISCAL Y FINANCIERO

LINEA BASE 2012: RIESGO FINANCIERO ALTO (0.22)

APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR CATEGORIZACION DE LA ESE POR PARTE DE MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCION SOCIAL

RESULTADO RIESGO FINANCIERO 0.15 sin riesgo Fuente: Subgerente Administrativo y Financiero – Dr. Leonardo Cogollo Vargas

De acuerdo con el Decreto Nacional 133 de 2010, este indicador busca determinar el riesgo de las Empresas Sociales del Estado, a partir de las condiciones de equilibrio financiero teniendo en cuenta los ingresos recaudados y gastos comprometidos, en una relación de equilibrio entre unos y otros. El resultado del indicador con la información que se envía y que a su vez es publicada por el Ministerio de Salud y Protección Social, en el sistema de información SIHO, (en cumplimiento al Decreto 2193 2004), presenta un índice de riesgo financiero para la vigencia 2012, de 0.22 donde para el 2013 presenta un índice del 0.03.

COMPROMISOS ACTIVIDADES

Mantener las políticas de racionalización en el gasto Comparar el comportamiento de los gastos generales con el periodo anterior y la adopción de medidas de contención o revisión en tiempo real Revisión de stock de inventarios para rotar elementos Continuar con la política de austeridad en la contratación de personal

Afianzar las estrategias del recaudo de cartera a los diferentes pagadores.

Circularización anual de cartera a todos los pagadores por venta de servicios de salud. Implementación del cobro coactivo para deudas superiores a 360 días de mora, que se encuentren certificadas y aclaradas con cada pagador. Desarrollo de mesas de trabajo de conciliación y depuración de cartera. Depurar en forma permanente las cuentas por pagar para pago y/o liberación que faciliten la incorporación al presupuesto. Garantizar que el 100% de los servicios prestados

Implementar sistema de costos, para que sea soporte en la toma de decisiones

Elaborar informes por centros de costos asociados a cada uno de los procesos de la Institución misionales, estratégicos, de apoyo y transversales), para el mejoramiento de la calidad y de la integración de los sistemas de gestión

Fuente: Contadora del Hospital Salazar de Villeta







[email protected]

Departamento CundinamarcaMunicipio VILLETAIPS ESE HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA

Nivel 1Orden Concepto CodSC Subconcepto Observaciones Valores en $ Formula Resultado

A1Ingresos por venta de

servicios de salud

recaudados

8.228.622.200

A2Otros ingresos corrientes

recaudados40.665.201

A380% de la cartera por

venta de servicios de

salud menor a 90 días

Aplica para nivel 1 234.255.643

A480% de la cartera por


salud hasta 180 días

Aplica para niveles 2 y 3 0

ESE con condiciones de

mercado especial?No

Ingresos por aportes no

ligados a la venta de

servicios de salud

recaudados

Se tienen en cuenta estos

ingresos sí la ESE

presenta condiciones de

mercado especial

3.170.897.988

B1Gastos de

funcionamiento

comprometidos

9.405.007.370

B2

Gastos de operación

comercial y prestación

de servicios

comprometidos

1.256.963.404

A

Ingresos operacionales

corrientes recaudados +

estimación de recaudo

de cartera de corto plazo

ajustada

11.674.441.032

BGastos Operacionales

Corrientes

Comprometidos

10.661.970.774,00

D170% de la cartera por


salud entre 90 y 360 días

Aplica para nivel 1 142.208.157

Primer Nivel de

Atención: D1 (+)

D3

D2

75% de la cartera por


salud entre 181 a 360

días

Aplica para niveles 2 y 3 0Segundo y Tercer

Nivel: D2 (+) D3

D350% de la cartera por


salud mayor a 360 días

Se descuenta la cartera

mayor a 360 días por

concepto de atención a

particulares

119.638.909

E1Gastos totales

comprometidos en la

vigencia

Total gastos

comprometidos (-)

compromisos por cuentas

por pagar de vigencias

anteriores

12.139.393.342

E2Pagos realizados sobre

gastos comprometidos

en la vigencia

Total pagos (-) pagos por

cuentas por pagar de

vigencias anteriores

11.105.090.062

A


corrientes recaudados más

estimación de recaudo de

cartera de corto plazo

ajustada por nivel de

atención

A1(+)A2(+) A3; si

IPS es Nivel 1 ó

A4; si IPS es nivel

2 o 3 (+) A5

11.674.441.032

A5

Resolución 2509 de 2012

Categorización del riesgo de las Empresas Sociales del Estado del Nivel Territorial para la vigencia 2013

A partir de los datos reportados con corte a 31 de Diciembre de 2013

CSuperávit o Déficit de la

Operación CorrienteA(-)B 1.012.470.258

BGastos Operacionales

Corrientes ComprometidosB1(+)B2 10.661.970.774

DEstimación de recaudo de

cartera de largo plazo ajustada

por nivel de atención

261.847.066

EGastos Comprometidos Sin

Pagar de la VigenciaE1 (-) E2 1.034.303.280







[email protected]

Departamento CundinamarcaMunicipio VILLETAIPS ESE HOSPITAL SALAZAR DE VILLETA

Nivel 1Orden Concepto CodSC Subconcepto Observaciones Valores en $ Formula Resultado

F1Pasivos mayores a 360

días0

F2Pasivos estimados

mayores a 360 días0

G1 Total Pasivo 1.306.803.965

G2 Total pasivos estimados 733.406.437

GTotal pasivos netos,

descontando pasivos

estimados

573.397.528

EGastos Comprometidos

Sin Pagar de la Vigencia1.034.303.280

FPasivos mayores a 360

días, descontando los

pasivos estimados.

0

H Pasivo no corriente -460.905.752

D

Estimación de recaudo

de cartera de largo plazo

ajustada por nivel de

atención

261.847.066

IPasivos adquiridos en

vigencias anteriores-460.905.752

CSuperávit o déficit de la

operación corriente1.012.470.258

JSuperávit o déficit de la

operación no corriente722.752.818

A


corrientes recaudados +

estimación de recaudo

de cartera de corto plazo

ajustada

11.674.441.032

DEstimación de recaudo

de cartera de largo plazo

ajustada

261.847.066

KSuperávit o Déficit

Operacional Total1.735.223.076

LIngresos Operacionales

Totales11.936.288.098

N1Total Ingresos

Reconocidos17.239.010.401

N2Total Gastos

Comprometidos16.430.645.228

OTiene Información consolidada,

validada y presentada por la

Dirección Territorial?

Fuente: Reporte de

información anual 2013.

Reportada, consolidada,

validada y presentada a

través de SIHO. Corte 31

de diciembrede 2013

SI

M Sin riesgo M(>=0,00)

M Riesgo bajoM(Entre -0,01 y -

0,10)

M Riesgo medioM(Entre -0,11 y -

0,20)

M Riesgo Alto M(<=-0,21)

NRiesgo Alto (Déficit

Presupuestal)N(<0)

ORiesgo Alto (Sin reporte

de información)Si O=NO

Resolución 2509 de 2012

Categorización del riesgo de las Empresas Sociales del Estado del Nivel Territorial para la vigencia 2013

A partir de los datos reportados con corte a 31 de Diciembre de 2013

-460.905.752

FPasivos mayores a 360 días,

descontando los pasivos

estimados.

F1 (-) F2 0

GTotal pasivos netos,

descontando pasivos

estimados

G1(-)G2 573.397.528

H Pasivo no corriente G (-) E -460.905.752

722.752.818

KSuperávit o Déficit Operacional

TotalC(+)J 1.735.223.076

IPasivos adquiridos en

vigencias anterioresMax(F;H)

M Índice de Riesgo K/L

JSuperávit o Déficit de la

Operación No CorrienteD (-) I

0,15

LIngresos Operacionales

Totales A(+)D 11.936.288.098

Fuente: Datos reportados por las ESE y v alidados por las direcciones territoriales de salud en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004.

Dirección de Prestación de Serv icios y Atención Primaria - MSy PS

N Superávit o Déficit Presupuestal N1(-)N2 808.365.173

P CATEGORIZACIÓN DEL RIESGO







[email protected]


INDICADOR EVOLUCION DEL GASTO POR UNIDAD DE VALOR RELATIVO PRODUCIDA

LINEA BASE 2012: 0.91

APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR Gasto comprometido en el año objeto de evaluación sin incluir cuentas por pagar / N de UVR de la vigencia) / (Gasto comprometido en la vigencia anterior en valores constantes del año objeto de evaluación sin incluir c x p / No. De UVR producidas en la vigencia anterior ((16.430.645.228 - 4.291.251.886) /457.301,78)) / ((14.878.086.193 – 3.234.470.631) / 362.064,12)) 26.545,70/ 32.158,98

RESULTADO 0.83 Fuente: Subgerente Administrativo y Financiero – Dr. Leonardo Cogollo Vargas

Este indicador es calculado a partir de la información reportada ante el Ministerio de Salud y Protección Social y publicada por ellos conforme el Decreto 2193 de 2004, el cual mide la variación de los gastos entre periodos respecto a las unidades de producción, indicando un estándar menor a 0.90. Las unidades de producción son las actividades asistenciales determinadas por el Ministerio, que realizan las ESEs y que conforme al nivel de complejidad de la institución se les asigna un peso porcentual especifico, las cuales sumadas establecen la producción equivalente (UVR). La metodología señalada para el cálculo del indicador relaciona el gasto total comprometido del Hospital frente a la producción equivalente reflejando una unidad de gasto por UVR, cabe señalar que este indicador solo puede ser analizado si se efectúa comparativamente entre periodos similares. Lo que se pretende medir es la optimización del gasto frente a la producción, aumento o

decrecimiento de las actividades misionales.

1. ACCIONES O ESTRATEGIAS

La adopción de políticas de optimización de recursos y manejo de los existentes con

eficiencia y eficacia; que redunda en la disminución del gasto. Estas son:

Contrato por tercerización de los servicios de aseo.







[email protected]

Control de cantidades mínimas en el kardex de farmacia.

Imprimir solamente lo necesario y en lo posible en hojas recicladas

Control del consumo de servicios públicos

Reducción de líneas de celular

2. DIFICULTADES

La fluctuación presentada por los usuarios en la demanda de los servicios

COMPROMISOS

Para ejercer monitoreo y verificar que las medidas de contención están siendo efectivas

se establece realizar de manera mensual el indicador de tal manera que permite la toma

oportuna de decisiones para el control del gasto y el costo de acuerdo con la producción.

GRAFICA DEL APLICATIVO DE UVR APLICADO EN EL HOSPITAL SALAZAR DE

VILLETA







[email protected]

GRAFICA DEL APLICATIVO DE UVR APLICADO EN EL HOSPITAL SALAZAR DE

VILLETA.







[email protected]


LINEA BASE : 0.70

RESULTADO:

454.000.0000 Millones 782.883.804 Millones

57.99 % Fuente: Subgerente Administrativo y Financiero – Dr. Leonardo Cogollo Vargas

Patricia Manosalva –gestor del proceso de Almacén

1. APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR.

COMPRA DE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MEDICOS A TRAVES DE

ORDEN D E SUMINISTRO A COOPERATIVAS.

454.000.0000 Millones

782.883.804 Millones

RESULTADO: 57.99 % COMPRAS POR COOPERATIVA

El valor por compras conjuntas en medicamentos es de cero.

El valor total a cooperativas desde Enero- Diciembre de 2013 por

concepto de medicamentos y dispositivos médicos fue:

O.C LA ECONOMIA $ 379.000.000 Millones

COODEMCUN LTDA $ 75.000.000 Millones

INDICADOR 6: PROPORCION DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL MEDICO-QUIRURGICOS ADQUIRIDOS MEDIANTE COMPRAS CONJUNTAS Y/O MEDIOS ELECTRÓNICOS







[email protected]

el valor total de medicamentos por otros mecanismos electrónicos fue de

Cero.

El valor por compras conjuntas en Dispositivos Médicos es de cero.

El valor total de compras a otros proveedores desde Enero- Diciembre de

2013 por concepto de Dispositivos Médicos y medicamentos fue de: $

328.883.804

el valor total de Dispositivos Médicos por otros mecanismos electrónicos

fue de cero.

2. En la descripción cuantitativa del indicador podemos analizar que el

resultado fue de 57.99% de la compra de medicamentos y dispositivos

médicos se ha llevado a cabo con cooperativas con referencia a otros

proveedores o compras por otro tipo de mecanismos.

ACCIONES REALIZADAS

Realizar acciones tendentes a garantizar la prestación de los servicios de toda la

institución de manera eficiente y rentable y llevando un seguimiento de las

ordenes de suministro con la finalidad de tener organizadamente las provisiones

por proveedor para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.

ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS

Como estrategia para el resultado del indicador va de manera conjunta gerencia-

suministros, porque es donde se dan los lineamientos para que la información sea

oportuna y los requerimientos para la Institución centros y puestos de salud y la

unidad funcional sea de manera eficiente y con calidad para la prestación de los

servicios de todos los usuarios.

3. DESCRIPCION DE LOS LOGROS

De acuerdo a la información del indicador base del año 2012 por concepto de

adquisición de medicamentos y dispositivos médicos a cooperativas fue del 10%.

Para el año 2013 por concepto de adquisición de medicamentos y dispositivos

médicos el indicador fue de 57.99% y se ha superado este indicador con relación







[email protected]

al año anterior. También dentro de los logros esperados y con resultado es el

aprovisionamiento de los insumos en general para no tener contratiempos en la

atención de los pacientes y en las áreas del hospital centros y puestos de salud y

la unidad funcional la Vega, y hacer seguimiento a órdenes de suministro con la

finalidad de estar atentos a los saldo de las diferentes órdenes.

DIFICULTADES

Las dificultades que se presentan en este proceso es con los proveedores en el

momentos de hacer el trámite de las pólizas por concepto de calidad de los

bienes y cumplimiento, y revisión de la orden de suministro por parte de ellos en

consecuencia hay demora en la devolución de la orden legalizada. (oxígenos de

Colombia y O.C La Economía)


Relación de órdenes de suministro año 2013.







[email protected]

RELACION DE ORDENES DE SUMINISTRO PARA ADQUISICION DE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MEDICOS MEDIANTE LOS MECANISMOS DE: COMPRAS CONJUNTAS, COMPRAS A TRAVES DE COOPERATIVAS ESE,

COMPRAS A TRAVES DE MEDIOS MAGNETICOS DURANTE EL AÑO 2013.SALUD CON CALIDAD

UN COMPROMISO DE TODOS

COMPRA DE MEDICAMENTOS A

COOPERATIVAS VALOR/ ORDEN

FECHA DE

SUSCRIPCION

COMPRA DE MAT. MED .QX

A COOPERATIVAS VALOR/ORDEN

FECHA DE

SUSCRIPCION

COMPRA DE MEDICAMENTOS

A OTROS PROVEEDORES

VALOR/

ORDEN

FECHA DE

SUSCRIPCION

COMPRA DE MAT. MED. QX A

OTROS PROVEEDORES VALOR/ORDEN

FECHA DE

SUSCRIPCION

O-S 261 COODEMCUN LTDA $ 10.000.000 ENERO/21/2012 O-S 336 O.C LA ECONOMIA $ 10.000.000 MAYO/08/2013 O-S 262 CENTROFARMA LTDA $ 42.700.000 FEBRERO/21/2013 O-S 260 PRODUMEDICOS ARUP $ 10.000.000 ENERO/21/2013

O-S 334 COODEMCUN LTDA $ 20.000.000 ABRIL/17/2013 O-S 337 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 ABRIL/17/2013 O-S 248 OXIGENOS DE COLOM $ 10.000.000 ENERO/02/2013 O-S 317 QUIRUMEDICAS $ 9.500.000 MARZO/22/2013

O-S 335 COODEMCUN LTDA $ 10.000.000 ABRIL/17/2013 O-S 799 O.C LA ECONOMIA $ 40.000.000 MAYO/20/2013 O-S 270 CENTROFARMA LTDA $ 25.000.000 FEBRERO/18/2013 O-S 563 PHARMEUROPEA $ 14.383.804 ABRIL/01/2013

O-S 346 O.C LA ECONOMIA $ 10.000.000 ABRIL/26/2013 O-S 800 O.C LA ECONOMIA $ 15.000.000 MAYO/30/2013 O-S 318 OXIGENOS DE COLOM $ 20.000.000 ABRIL/15/2013 O-S 858 QUIRUMEDICAS LTDA $ 8.000.000 JULIO/17/2013

O-S 347 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 ABRIL/26/2013 O-S 838 O.C LA ECONOMIA $ 40.000.000 JUNIO/24/2013 O-S 319 OXIGENOS DE COLOM $ 10.000.000 ABRIL/15/2013 O-S 1324 ASWELF MEDICAL $ 1.300.000 SEP/25/2013

O-S 792 COODEMCUN LTDA $ 20.000.000 MAYO/20/2013 O-S 1086 O.C LA ECONOMIA $ 15.000.000 AGOSTO/16/2013 O-S 836 OXIGENOS D COLOM $ 50.000.000 JUNIO/24/2013 O-S 1326 ASSUT MEDICAL $ 5.000.000 SEP/24/2013

O-S 798 O.C LA ECONIMIA $ 10.000.000 MAYO/20/2013 O-S 1087 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 AGOSTO/16/2013 O-S 1092 OXIGENOS DE COLOM $ 20.000.000 AGOSTO/22/2013 O-S 1328 QUIRUMEDICAS LTDA $ 4.000.000 SEP/27/2013

O-S 837 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 JUNIO/24/2013 O-S 1329 O.C LA ECONOMIA $ 10.000.000 SEP/30/2013 O-S 1564 OXIGENOS DE COLOM $ 15.000.000 OCTUBRE/24/2013 O-S 256 PHARMEUROPEA $ 25.000.000 ENERO/16/2013

O-S 1084 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 AGOSTO/24/2013 O-S 1629 O.C LAECONOMIA $ 30.000.000 DIC/09/2013 O-S 1565 OXIGENOS DE COLOM $ 10.000.000 OCTUBRE/24/2013

O-S 1085 O.C LA ECONOMIA $ 20.000.000 AGOSTO/16/2013 O-S 1646 O.C LA ECONOMIA $ 12.000.000 DIC/09/2013 O-S 1612 OXIGENOS DE COLOM $ 10.000.000 NOV/26/2013

O-S 1330 O.C LA ECONOMIA $ 10.000.000 SEP/30/2013 O-S 1613 OXIGENOS DE COLOM $ 4.000.000 NOV/26/2013

O-S 1562 COODEMCUN LTDA $ 10.000.000 OCT/22/2013 O-S 1634 OXIGENOS DE COLOM $ 8.000.000 DIC/09/2013

O-S 1563 COODEMCUN LTDA $ 5.000.000 OCT/22/2013

O-S 1630 O.C LA ECONOMIA $ 15.000.000 DIC/09/2013

O-S 1631 O.C LA ECONOMIA $ 4.000.000 DIC/09/2013

TOTAL $ 204.000.000 TOTAL $ 212.000.000 TOTAL $ 224.700.000 TOTAL $ 77.183.804

ADICIONES/2013

O-S 800 DE 2013 $ 8.000.000

O-S 335 DE 2013 $ 5.000.000 O-S 336 DE 2013 $ 5.000.000 O-S 1328 QUIRUMEDICAS $ 2.000.000

O-S 347 DE 2013 $ 10.000.000 O-S 337 DE 2013 $ 10.000.000 O-S 836 DE 2013 $ 25.000.000

TOTAL $ 15.000.000 TOTAL $ 23.000.000 TOTAL $ 2.000.000

GRAN/TOTAL $ 219.000.000 GRAN/TOTAL $ 235.000.000 GRAN/TOTAL $ 249.700.000 GRAN/TOTAL $ 79.183.804

Elaboro/Patricia Monsalve







[email protected]


INDICADOR MONTO DE LA DEUDA SUPERIOR A 30 DIAS POR CONCEPTO DE SALARIOS DE PERSONAL DE PLANTA O POR OPS Y VARIACION FRENTE A LA VIGENCIA ANTERIOR

LINEA BASE 2012: 1.037 millones

APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta o por ops con corte a 30 de 2013 / (Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta o por ops con corte a diciembre 31 de 2013 – valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de planta o por ops con corte a diciembre 31 de 2012)

RESULTADO 0 / (0 – 1.037.000.000) = 0 Fuente: Subgerente Administrativo y Financiero – Dr. Leonardo Cogollo Vargas


Del valor recaudado mensualmente se destinó para la cancelación de las mismas.

Se identificaron los pasivos con deuda superior a 30 días y se realizó priorización

en su pago. Donde los valores correspondientes a los especialistas son los que

representan la mayor parte.

Consecución de recursos para apalancamiento financiero

Recaudo de dineros por venta de servicios para el pago oportuno de las

acreencias por concepto de personal de nómina

2. LOGROS

Cancelación del total de pasivos laborales, ordenes de prestación de servicios, incluidos

el mes de diciembre

3. DIFICULTADES

Aunque se establecieron metas de recaudo que permitieran dar la liquidez suficiente

para cubrir los pasivos laborales, no fue el óptimo debido a la demora en el pago delas

entidades.

4. COMPROMISOS

Efectuar el pago de colaboradores por órdenes de prestación de servicios, dentro de los

siguientes 20 días calendario al de la presentación de la cuenta de cobro.







[email protected]

Mantener en cero la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de

planta


VIGENCIA 2013

LINEA BASE: 4

RESULTADO: 4 Fuente: Gestor Proceso de Estadística _ Catherine Devia


Partiendo del cumplimiento del enfoque de atención al usuario buscando su satisfacción,

que está registrado en la plataforma estratégica del Hospital Salazar de Villeta “Salud

con Calidad, Un Compromiso de Todos” el equipo de trabajo de sistemas de

información, definió como prioridad el poder generar la información oportuna, veraz y

confiable para la toma de decisiones, para lo cual crea la estrategia “Información

Oportuna, en el momento oportuno” la cual consiste en poder aportar la

información generada por los diferentes procesos en una forma coherente y sistemática,

para la toma de decisiones basado en hechos.

Con relación al manejo de los RIPS el equipo de trabajo de sistemas de información viene

adelantando el soporte técnico a través del aplicativo “CITISALUD” módulo de Historia

Clínica en el cual a partir del registro de la identificación del usuario, pagador y la

descripción del servicio prestado, se adelanta la generación de la morbilidad de los

diferentes servicios.

Para ello se aplica la generación de la morbilidad encontrando que se presenta

diagnósticos de estados morbosos mal definidos en los cuales se describe son los

síntomas mas no los diagnósticos. De lo cual se adelanta un trabajo sistemático con el

coordinador de los procesos asistenciales, donde se les explica a los profesionales de la

salud los hallazgos encontrados y se toman medidas frente a estos.

INDICADOR 8: UTILIZACION DE INFORMACIONDE REGISTRO INDIVIDUAL DE PRESTACIONES RIPS







[email protected]

LOGROS

Uno de los principales logros que obtuvimos fue la generación del comité de morbilidad

donde se analiza la información por servicio y grupo, obteniendo como resultado el

análisis general de dicha información y llegando a planes de mejoramiento como el de

obtener la morbilidad de los centros y puestos de salud por separado y un condensado de

todos, y así poder tener una morbilidad general perteneciente a la E.S.E HOSPITAL

SALAZAR de Villeta.

DIFICULTADES

La no sistematización de los centros y puestos de salud, para obtener una información

ágil, clara y precisa; aunque ya se esté trabajando en la implementación del sistema para

evitar las dificultades que se presentan al llevar un registro a mano.







[email protected]

Organismo: GENERAL Municipio: Villeta Mes: ENERO A DICIEMBRE

2013

Menores de 1 año

No

.

Ord

en

Co

dig

o Mascu

lin

o

Fem

e

nin

o

To

tal

1 J00X 77 105 182

2 A09X 43 55 98

3 J459 29 52 81

4 J209 32 38 70

5 N390 27 38 65

6 K219 17 34 51

7 T149 14 23 37

8 Q652 7 15 22

9 Q658 6 13 19

10 J039 7 9 16

Otras 489 822 1317

TOTAL 750 1202 1958

Fuente: Estadistica - Sistemas de información

De 1 a 4 años

No

.

Ord

en

Co

dig

o Mascu

lin

o

Fem

e

nin

o

To

tal

1 J00X 89 121 210

2 A09X 63 79 142

3 J459 52 88 140

4 N390 31 44 75

5 J209 28 32 60

6 J039 25 29 54

7 T149 19 30 49

8 B829 13 26 39

9 H651 11 12 23

10 T784 8 10 18

Otras 598 982 1580

TOTAL 937 1453 2390


RINOFARINGITIS AGUDA (RESFRIADO COMUN)

DIARREA Y GASTROENTERITIS DE PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO

ASMA, NO ESPECIFICADA



OTRA OTITIS MEDIA AGUDA, NO SUPURATIVA

ALERGIA NO ESPECIFICADA


INFECCION DE VIAS URINARIAS, SITIO NO ESPECIFICADO

BRONQUITIS AGUDA, NO ESPECIFICADA

AMIGDALITIS AGUDA, NO ESPECIFICADA

TRAUMATISMO, NO ESPECIFICADO

PARASITOSIS INTESTINAL, SIN OTRA ESPECIFICACION


CAUSA

BRONQUITIS AGUDA, NO ESPECIFICADA


ENFERMEDAD DEL REFLUJO GASTROESOFAGICO SIN ESOFAGITIS


LUXACION CONGENITA DE LA CADERA, NO ESPECIFICADA

OTRAS DEFORMIDADES CONGENITAS DE LA CADERA

DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD

CAUSA







[email protected]

De 5 a 14 años

No

.

Ord

en

Co

dig

o Mascu

lin

o

Fem

e

nin

o

To

tal

1 J459 109 172 281

2 J00X 119 156 275

3 R104 95 123 218

4 A09X 89 118 207

5 R51X 72 114 186

6 N390 63 91 154

7 T149 62 89 151

8 32 63 95

9 J039 41 48 89

10 16 32 48

Otras 1428 2288 3716

TOTAL 2127 3293 5420


De 15 a 44 años

No

.

Ord

en

Co

dig

o Mascu

lin

o

Fem

e

nin

o

To

tal

1 N390 333 463 796

2 R104 296 378 674

3 R51X 250 369 619

4 T149 266 348 614

5 A09X 225 306 531

6 M545 184 263 447

7 J00X 156 180 336

8 K297 108 124 232

9 R102 65 126 191

10 N760 0 165 165

Otras 5102 8267 13369

TOTAL 6984 10990 17974




GASTRITIS, NO ESPECIFICADA

DOLOR PELVICO Y PERINEAL

VAGINITIS AGUDA


OTROS DOLORES ABDOMINALES Y LOS NO ESPECIFICADOS

CEFALEA



LUMBAGO NO ESPECIFICADO

PARASITOSIS INTESTINAL, SIN OTRA ESPECIFICACION


RINITIS ALERGICA, NO ESPECIFICADA

CAUSA




CEFALEA



CAUSA







[email protected]

De 45 a 59 años

No

.

Ord

en

Co

dig

o

Mascu

li

no

Fem

en

i

no

To

tal

1 N390 123 188 311

2 R51X 102 162 264

3 T149 90 139 229

4 M545 81 119 200

5 A09X 76 109 185

6 R104 71 82 153

7 R074 57 84 141

8 H110 30 57 87

9 M255 29 57 86

10 E039 26 51 77

Otras 2247 3827 6074

TOTAL 2932 4875 7807


De 60 y mas

No

.

Ord

en

Co

dig

o Mascu

lin

o

Fem

e

nin

o

To

tal

1 N390 203 305 508

2 J441 145 167 312

3 A09X 118 188 306

4 J449 91 170 261

5 I10X 119 138 257

6 T149 89 145 234

7 R51X 75 145 220

8 M545 85 134 219

9 N40X 219 0 219

10 R074 74 116 190

Otras 3461 6008 9469

TOTAL 4679 7516 12195


ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA CON EXACERBACION AGUDA, NO ESPECIFICADA


ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA, NO ESPECIFICADA



CEFALEA




HIPERTENSION ESENCIAL (PRIMARIA)


CEFALEA


HIPERPLASIA DE LA PROSTATA

DOLOR EN EL PECHO, NO ESPECIFICADO

CAUSA



PTERIGION

DOLOR EN ARTICULACION

HIPOTIROIDISMO, NO ESPECIFICADO

CAUSA







[email protected]

Si bien en Villeta han aumentado los diagnósticos de enfermedades no transmisibles, las

infecciones continúan obteniendo una presencia relevante en los grupos etareos desde 15

a 44 en adelante; debido a esta situación nos conlleva a revisar las políticas de salud del

municipio enmarcadas en las acciones definidas en el plan municipal de salud.

El Hospital Salazar de Villeta cuenta con una fuente de datos provenientes del sistema de

protección social, como lo es los “Registros Individuales de Prestación de Servicios” RIPS,

donde se consignan los servicios de salud prestados en los municipios, detallados según

sea procedimientos, consulta externa, hospitalización y urgencias.

TOTAL GENERAL

No

. O

rden

Co

dig

o

Mascu

lin

o

Fem

en

ino

To

tal

1 N390 780 1129 1909

2 A09X 614 855 1469

3 T149 540 774 1314

4 R51X 499 790 1289

5 R104 462 583 1045

6 J00X 441 562 1003

7 M545 350 516 866

8 J459 190 312 502

9 R074 131 200 331

10 J441 145 167 312

Otras 14256 23442 37698

TOTAL 18408 29330 47738





ENFERMEDAD PULMONAR OBSTRUCTIVA CRONICA CON EXACERBACION AGUDA, NO ESPECIFICADA

CEFALEA






CAUSA







[email protected]


Del desarrollo de la estrategia se anexa evidencias que dan soporte a las acciones y

tareas desarrolladas por el proceso de estadística en lograr la entrega oportuna y veraz

de la información.

- Copia actas de socializacion de entrega de Morbilidad a los centros y puestos de salud.







[email protected]







[email protected]

- Registro fotográfico de

reunión sostenida con los

profesionales de la salud en la cual

se socializa la entrega de la

información, su diligenciamiento, y

la clasificación de los diagnósticos

CIE10.

EVIDENCIA DEL CUMPLIMIENTO DE LA

ENTREGA DE LOS 4 INFORMES DE RIPS A LA JUNTA DIRECTIVA

La presentación de los RIPS a Junta Directiva se realizaron en las sesiones que están

registradas en las actas 04-2013 en esta sesión se realizó la presentación de los

trimestres 1 y 2 del año 2013, en el acta 06-2013 se realizó la presentación de la

morbilidad del 3er trimestre del 2013 y en el acta 01-2014 se realizó la presentación de los

RIPS del 4to trimestre de 2013 (Libro de actas de Junta directiva del hospital Salazar de

Villeta)







[email protected]


INDICADOR RESULTADO EQUILIBRIO PRESUPUESTAL CON RECAUDO


APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR Valor de la ejecución de ingresos totales recaudados en la vigencia(incluye cxc vigencias anteriores) / valor de la ejecución de gastos comprometidos (incluyendo cxp vigencias anteriores)

RESULTADO 15.815.794.657 / 16.430.645.228 = 0.96 Fuente: Subgerente Administrativo y Financiero – Dr. Leonardo Cogollo Vargas

Este indicador muestra la relación entre los ingresos totales y los gastos comprometidos desde el orden presupuestal, es así, que para la vigencia 2013 los ingresos totales recaudados fueron de 15.815 millones de pesos, con una ejecución del 91% del total presupuestado. Mientras que el compromiso fue del 99.99%. Cabe señalar que el porcentaje de cumplimiento se ve afectado por la oportunidad en el recaudo a partir de la venta de servicios, es decir, que una vez radicada la facturación el recaudo se recibe en promedio 100 días después. Para el caso de los servicios prestados en el último trimestre, estos se recaudan en la vigencia siguiente, en tanto que los gastos se comprometen en el periodo en el que se prestan los servicios.


Gestionar recursos de apalancamiento ante la secretaria

Se establece como meta recaudar cartera de vigencias anteriores

2. LOGROS

Aportes por parte de la secretaria de salud por valor de $5.244.547.488

Recaudo al 100% de la cartera de vigencias anteriores.

Mejoramiento del indicador en un 0.22

3. DIFICULTADES

Retraso en el pago por parte de las EPSS y otros pagadores.

Aumento en el gasto de los indirectos.







[email protected]


VIGENCIA 2013

LINEA BASE: 100%

RESULTADO : 100%

Fuente: gestora del Proceso SIC – Shirley Cifuentes

ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS EJECUTADAS:

De acuerdo a la obligatoriedad y la importancia de la información que se debe reportar al

SIHO decreto 2193 de 2004 me permito informar proceso que se lleva a cabo para el

envió de dichos reportes a la Secretaria de Salud.

2587500032

ESE

HOSPITAL

SALAZAR

DE

VILLETA

Año:

2013

Variable

*

Población Pobre No

Asegurada **

Variable Pob. Pobre

No Aseg. No POSS Subsidiado Contributivo Otros Total

INDICADOR 11: OPORTUNIDAD DE LA ENTREGA DE REPORTE DE INFORMACION EN CUMPLIMIENTO DEL DECRETO 2193







[email protected]

Dosis de biológico aplicadas 499 0 14.18 9.462 800 24.941

Controles de enfermería (Atención

prenatal / crecimiento y desarrollo)

0 0 1.493 276 9 1.778

Otros controles de enfermería de PyP

(Diferentes a atención prenatal -

Crecimiento y desarrollo)

0 0 1.979 488 1 2.468

Citologías cervicovaginales tomadas 0 0 2.215 179 19 2.413

Consultas de medicina general electivas

realizadas

71 4 33.073 4.439 182 37.769

Consultas de medicina general urgentes

realizadas

457 0 29.359 12.817 2.336 44.969

Consultas de medicina especializada

electivas realizadas

19 319 10.027 735 147 11.247

Consultas de medicina especializada

urgentes realizadas

0 0 1.099 752 55 1.906

Otras consultas electivas realizadas por

profesionales diferentes a médico,

enfermero u odontólogo (Incluye

Psicología, Nutricionista, Optometria y

otras)

20 283 1.583 545 94 2.525

Total de consultas de odontología

realizadas (valoración)

0 0 4.375 546 14 4.935

Número de sesiones de odontología

realizadas

2 4 18.555 1.732 40 20.333

Total de tratamientos terminados 0 0 3.77 486 6 4.262

Sellantes aplicados 0 0 5.014 451 0 5.465

Superficies obturadas (cualquier material) 0 3 17.672 2.13 27 19.832

Exodoncias (cualquier tipo) 0 0 2.186 265 12 2.463







[email protected]

Partos vaginales 0 0 157 20 2 179

Partos por cesárea 0 0 0 0 0 0

Total de egresos 0 12 1.683 190 6 1.891

...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y

otros egresos obstétricos)

0 0 208 50 2 260

...Egresos quirúrgicos (Sin incluir partos,

cesáreas y otros egresos obstétricos)

0 0 0 0 0 0

...Egresos no quirúrgicos (No incluye

salud mental, partos, cesáreas y otros

egresos obstétricos)

0 12 1.474 140 4 1.63

...Egresos salud mental 0 0 1 0 0 1

Pacientes en Observación 5 0 2.876 1.127 182 4.19

Pacientes en Cuidados Intermedios 0 0 0 0 0 0

Pacientes Unidad Cuidados Intensivos 0 0 0 0 0 0

Total de días estancia de los egresos 0 24 4.944 1.454 9 6.431

...Días estancia de los egresos

obstétricos (Partos, cesáreas y otros

obstétricos)

0 0 329 131 2 462

...Días estancia de los egresos

quirúrgicos (Sin Incluir partos, cesáreas y

otros obstétricos)

0 0 0 0 0 0

...Días estancia de los egresos No

quirúrgicos (No incluye salud mental,

partos, cesáreas y otros obstétricos)

0 24 4.613 1.323 7 5.967

...Días estancia de los egresos salud

mental

0 0 2 0 0 2

Días estancia Cuidados Intermedios. 0 0 0 0 0 0







[email protected]

Días estancia Cuidados Intensivos 0 0 0 0 0 0

Total de días cama ocupados 0 0 0 0 0 7.385

Total de días cama disponibles 0 0 0 0 0 22.204

Total de cirugías realizadas (Sin incluir

partos y cesáreas)

0 0 395 127 11 533

...Cirugías grupos 2-6 0 0 101 56 6 163

...Cirugías grupos 7-10 0 0 272 63 5 340

...Cirugías grupos 11-13 0 0 0 0 0 0

...Cirugías grupos 20-23 0 0 22 8 0 30

Exámenes de laboratorio 777 1.293 86.971 12.652 787 102.48

Número de imágenes diagnósticas

tomadas

49 480 8.003 1.943 1.541 12.016

Número de sesiones de terapias

respiratorias realizadas

0 0 951 309 47 1.307

Número de sesiones de terapias físicas

realizadas

0 0 7.467 2.064 426 9.957

Número de sesiones de otras terapias

(sin incluir respiratorias y físicas)

0 0 0 0 0 0

Número de visitas domiciliarias,

comunitarias e institucionales -PIC-

0 0 0 0 0 0

Número de sesiones de talleres

colectivos -PIC-

0 0 0 0 0 0

Fuente: Gestor SIC _ Shirley Cifuentes







[email protected]

LOGROS

Dentro de los logros obtenidos en este procesos fueron los

acompañamientos con los Gestores de los diferentes procesos en el

seguimiento y análisis e la información entregada.

Para mejor seguimiento y control se implementó hoja de ruta para para la

entrega del informe Trimestral y anual del Decreto 2193 del año 2004.

El Gestor de odontología implemento formato (condensado) para rendir

informe trimestral, para mayor comprensión

Otro logro es la implementación del tablero de mando de los indicadores de

Medicina General Servicio de Urgencia, Consulta Especializada, Cirugía

Realizada, Partos, egresos Hospitalarios, Aplicación de Biológicos,

Actividades odontológicas los cuales se publican trimestralmente en la

cartelera.

DIFICULTADES

Una de las principales dificultades en este proceso es que algunas áreas no

entregan oportunamente la información y esto ocasiona demora en la

reporte de informes a los diferentes de control, por lo cual se estableció plan

de mejoramiento en las áreas de acuerdo a los hallazgos encontrados en

reuniones sostenidas con los Gestores.


Formato en físico Hoja de ruta

Acta con los Gestores sobre análisis y seguimiento de la información

Formato en físico de informe trimestral del servicio de odontología para

informe 2193

Plan de mejoramiento de acuerdo a los hallazgos encontrados en el servicio

de odontología

Indicadores en físico del tablero de mando

Soporte en físico de Entrega Trimestral del informe del 2193

Soporte en físico del informe anual del 2193 del año 2013







[email protected]

Fuente: Aplicativo SIHO – minsalud.gov.co







[email protected]


VIGENCIA 2013

LINEA BASE: 100%

RESULTADO: 100%

Fuente: gestora del Proceso SIC – Shirley Cifuentes


El Hospital Salazar de Villeta cuenta con el proceso de Sistema de Información de

Calidad el cual es el responsable de Enviar informes a lis diferentes entes de

control

LOGROS

Acompañamiento del Gestor de Calidad y análisis de los indicadores de la

circular única

Validación y cargue oportuno ante la Superintendencia nacional de Salud

DIFICULTADES

Demora de la entrega de la información por parte de algunas áreas


Soporte de la validación y cargue de los informes de la Circular Única del I y

II Semestre del año 2013 a la Superintendencia nacional de Salud

INDICADOR 10: OPORTUNIDAD DE LA ENTREGA DE REPORTE DE INFORMACION EN CUMPLIMIENTO DE LA CIRCULAR UNICA







[email protected]

Fuente:- Aplicativo circular única 2193 – supersalud.gov.co







[email protected]

INDICADORES CLINICA ASISTENCIAL

LINEA BASE:

0.85

RESULTADO:

RESULTADO: 83 / 96 = 0.86

Fuente: Gestor de APS – Lic. Adriana Olave Escucha

Indicador 12: Proporción de gestantes captadas antes de la semana12

de gestación.

Aplicación de la fórmula del indicador:

Número de mujeres gestantes a quienes se les realizó por lo menos una

valoración médica y se inscribieron el Programa de Control Prenatal de

la ESE, a más tardar en la semana 12 de gestación / Total de mujeres

gestantes identificadas en el Hospital.

INDICADOR 21: PROPORCIÓN DE GESTANTES CAPTADAS ANTES DE LA SEMANA 12 DE GESTACIÓN







[email protected]

RESULTADO: 83 / 96 = 0.86


1. ACCIONES Y ESTRATEGIAS DESARROLLADAS

EL Hospital Salazar de Villeta presta sus servicios de maternidad segura,

como ordena la resolución 412/2000, siendo una población de vigilancia

epidemiológica y control obligatorio por parte de la IPS, Secretaria de

Salud de Cundinamarca y demás entes.

En concordancia al programa se cuenta con estrategias de captación

temprana, seguimiento a gestantes y el curso de preparación para la

maternidad y paternidad responsable.

CAPTACIÓN TEMPRANA:El proceso de seguimiento a gestantes inicia con

los gravidex positivos que son

entregados por el laboratorio

clínico a la oficina de APS y

desde allí, se direcciona a la

nueva gestante para que inicie

controles prenatales

oportunamente, permitiendo de

esta forma capturar







[email protected]

información pertinente a la ubicación de la gestante como lo es

domicilio, teléfono, entre otros.

CONSULTA PRENATAL DE PRIMERA VEZ POR MEDICO: Con el gravidex

positivo, a la gestante se le

entrega la ficha de demanda

inducida para iniciar sus

controles prenatales con

médico general. Con el primer

control prenatal a la gestante

se le solicita la toma de

laboratorio clínicos como

Antígeno de Superficie para

Hepatitis B, Cuadro Hemático, Hemoclasificación, VDRL, Uroanalisis,

Glicemia, Citología, Elisa para VIH – SIDA, IgM para Toxoplasma,

pruebas de diagnóstico según la edad de gestación Ecografía y

micronutrientes (hierro, ácido fólico, calcio).

SEGUIMIENTO A LAS GESTANTES: El proceso APS – PYP cuenta con

una auxiliar de enfermería responsable del kardex de gestantes,

verificando la adherencia al programa, así: Reportes de laboratorios y

pruebas diagnósticas (si están alterados se realiza búsqueda activa

para dar tratamiento oportuno especialmente VIH, Sífilis, Hb,

toxoplasma y verificar su notificación obligatoria), la asistencia a

controles prenatales, de la misma forma se logra identificar la gestante

con bajo y/o alto riesgo. La gestante clasificada de alto riesgo se le







[email protected]

realiza los controles por médico general y se reportan a la alcaldía

municipal y a la EPS correspondiente.

CONSULTA DE CONTROL PRENATAL POR ENFERMERIA Y MEDICO: Los

controles de la gestante de bajo riesgo son realizados por enfermería

y/o médico general, el manejo de la gestante de alto riesgo es

efectuado por médico general, los controles se realizan cada mes según

corresponda, se les ordena laboratorios por trimestre y los respectivos

micronutrientes.

CURSO DE PREPARACIÓN PARA LA MATERNIDAD Y LA PATERNIDAD:

Este curso de preparación para

la maternidad y paternidad

responsable, se debe iniciar

después de la primera

consulta médica. Con sesiones

los días viernes cada 15 días a

las 03:00 pm, se habla de

temas como: control prenatal,

cuidado de los dientes,

recomendaciones nutricionales

para gestantes, ejercicios durante el embrazo, la atención del parto,

lactancia materna, planificación familiar, el reciente nacido,

enfermedades de transmisión sexual. Las Mamitas pueden acudir un

acompañante significativo para su gestación.







[email protected]

En los puestos y centros de salud del área de influenza se tiene como

estrategia “cero barreras” para las gestantes, en donde la disponibilidad

de agendas es inmediata, dando respuesta a la demanda del servicio

requerido por la usuaria.

Adicionalmente la concurrencia de la población objeto en los municipios

es muy baja, lo cual permite una identificación temprana y un mayor

seguimiento.

2. LOGROS

El Hospital Salazar de Villeta ha generado la participación activa de la

gestante y sus principales cuidadores permitiendo educarlos sobre la

responsabilidad que deben asumir frente a la gestación y al cuidado

del recién nacido

Manejo preventivo de la ETS en la gestante.

Identificación temprana de factores de riesgo en la gestante.

Seguimiento a la adherencia de tratamientos.

Ventana epidemiológica a casos confirmados de sífilis gestacional.

Notificación oportuna a los diferentes entes de control.

Direccionamiento apropiado para la solicitud de citas de control.

Adecuada facturación de eventos de Promoción de la salud y

prevención de la enfermedad P y P.

Oportunidad en tratamientos farmacológicos

Disminución de las barreras de acceso a los servicios de salud.







[email protected]

3. DIFICULTADES

Se está trabajando coordinadamente con los diferentes actores

responsables de la salud de las gestantes, para mitigar situaciones

como:

Información errada de la gestante que no permite su ubicación

oportuna.

La población objeto no está educada respecto a una planificación y

concepción familiar responsable, por lo que acuden a los servicios de

salud en estado de embarazo, sin chequeos médicos previos que

garanticen un buen estado de salud.

Las gestantes multíparas, adolescentes o mujeres mayores de 36

años, que le restan importancia a la gestación por su nivel cultural.

Las gestantes son cabeza de hogar y sus obligaciones laborales les

restringe los desplazamientos al servicio de salud.

4. SOPORTES

Lista de captación temprana (gravidex positiva) Demanda inducida

Soporte de documentación – demanda inducida de gestantes







[email protected]







[email protected]


LINEA BASE:

0

RESULTADO :

0


Indicador 13: Incidencia de sífilis congénita en partos atendidos en la

ESE

LINEA BASE 2013: 0


Número de recién nacidos con diagnóstico de Sífilis congénita en

población atendida por la ESE en la vigencia

RESULTADO: 0



El Hospital Salazar de Villeta ha implementado estrategias que permiten

el seguimiento a la gestante, logrando identificar oportunamente los

INDICADOR 22: INCIDENCIA DE SÍFILIS CONGÉNITA EN PARTOS ATENDIDOS EN LA ESE







[email protected]

casos de SIFILIS gestacional, garantizando un tratamiento y manejo

especifico a la población objeto.

Dentro de las estrategias establecidas se desarrollan las siguientes

acciones:

SEGUIMIENTO A LAS GESTANTES: El proceso APS – PYP cuenta con

una auxiliar de enfermería

responsable del kardex de

gestantes, garantizando la

identificación temprana de

reportes de laboratorios y

pruebas diagnósticas

alterados, realizando búsqueda

activa para dar tratamiento

oportuno a la gestante

especialmente en patologías

como VIH, Sífilis, Hb,

toxoplasma y verificar su notificación obligatoria

A partir de esta información se diligencia el formato “REPORTE DE

GESTANTES - ALERTA NARANJA”. Base de datos con información

pertinente a gestantes diagnosticadas con sífilis y se da inicio al plan de

choque, búsqueda activa mediante llamadas telefónicas desde la oficina

de APS o visitas domiciliarias apoyados en las promotoras del PIC y







[email protected]

EPS´s, disminuyendo las barreras de acceso y garantizando el

tratamiento oportuno de la población objeto.

PLAN DE CHOQUE:El kardex de gestantes, tiene como fuente de

información: la gestante, reportes de laboratorios y la historia clínica, de

este modo se entabla comunicación directa con la gestante,

direccionándola desde la oficina de APS a la atención que demande la

usuaria y se le notifica que para fines de seguimiento epidemiológico se

realizaran llamadas y de ser necesario visitas domiciliarias.

En los puestos y centros de salud del área de influenza se tiene como

estrategia “cero barreras” para las gestantes, en donde la disponibilidad

de agendas es inmediata, dando respuesta a la demanda del servicio

requerido por la usuaria.

Adicionalmente la atención de partos de la población objeto debe ser en

la sede del Municipio de Villeta, lo cual permite una identificación

temprana y un mayor seguimiento.

2. LOGROS

El Hospital Salazar de Villeta ha generado la posibilidad de dar a

conocer las implicaciones y responsabilidades que deben asumir las

alcaldías de la región del Gualivá en el desarrollo del Plan de

Intervenciones Colectivas y de su Plan Municipal de Salud en

cumplimiento de los lineamientos de Salud Pública del Plan







[email protected]

Departamental de Salud “Cundinamarca Saludable”, frente al manejo

preventivo de la ETS, en los municipios.

Se han definido acciones y espacios para coordinar con las Alcaldías,

el fortalecimiento de los programas de promoción de la salud y

prevención de la enfermedad a través de la Atención Primaria en

Salud

Seguimiento a las gestantes

Plan de choque

El Hospital Salazar de Villeta ha generado la participación activa de la

gestante y sus principales cuidadores permitiendo educarlos sobre la

responsabilidad que deben asumir frente a la gestación y al cuidado

del recién nacido

Manejo preventivo de la ETS en la gestante.

Identificación temprana de factores de riesgo en la gestante.


Ventana epidemiológica a casos confirmados de sífilis gestacional.


Direccionamiento apropiado para la solicitud de citas de control.











[email protected]

3. DIFICULTADES

Se está trabajando coordinadamente con los diferentes actores

responsables de la salud de las gestantes, para mitigar situaciones

como:


oportuna.

La población objeto no está educada respecto a una planificación y

concepción familiar responsable, por lo que acuden a los servicios de

salud en estado de embarazo, sin chequeos médicos previos que

garanticen un buen estado de salud.

Las gestantes son multíparas con antecedentes de sífilis gestacional.

Gestantes con multipaternidad.

Las gestantes son cabeza de hogar y sus obligaciones laborales les

restringe los desplazamientos al servicio de salud.

SOPORTES

Certificación de laboratorio clínico que no se han presentado casos de

sífilis congénita en la vigencia 2013, para recién nacidos en el

Hospital Salazar de Villeta







[email protected]







[email protected]



INDICADOR 14: Evaluación de aplicación de guía de manejo

específica: guía de atención de enfermedad hipertensiva



Numero de historias clínicas con aplicación estricta de la guía de

atención de enfermedades Hipertensiva adoptada por la E.S.E. / Total de

pacientes con Diagnostico de hipertensión arterial atendido en la E.S.E.

en la vigencia objeto de la evaluación

RESULTADO:468 / 509 = 0.92

INDICADOR 23: EVALUACIÓN DE APLICACIÓN DE GUÍA DE MANEJO ESPECÍFICA: GUÍA DE ATENCIÓN DE ENFERMEDAD HIPERTENSIVA LINEA BASE: 0.90

RESULTADO:

468 / 509 0.92







[email protected]



Dentro de las estrategias implementadas por el Proceso de PYP –APS se

han definidos diferentes

acciones que permiten el

cumplimiento de este

indicador, dentro de las

cuales esta, la auditoria

trimestral de historias

clínicas, que verifica la

adherencia y continuidad

de los tratamientos, se

evidencia la frecuencia en

la asistencia a citas de

control y seguimiento de la patología. El instrumento de la auditoria es

la lista de chequeo de adherencia a guías.

Así como también se realiza el seguimiento a pacientes y el club de

crónicos.

SEGUIMIENTO A PACIENTES:El proceso APS – PYP cuenta con una

auxiliar de enfermería responsable del kardex de pacientes con HTA

crónica y/o diabetes, permitiendo realizar seguimiento a la adherencia







[email protected]

de controles mensuales, pruebas de laboratorio, así como el reporte de

la población objeto a la EPS correspondiente.

CONSULTA DE CONTROL POR ENFERMERIA Y/O MEDICO: Para optimizar

el recurso humano y la capacidad instalada, los controles para

hipertensos con la necesidad exclusiva de reformulación medicamentosa

son realizados por

enfermería y/o médico

general. En la consulta

con médico general, a

los usuarios se les

brinda el paquete

integral de servicios de

salud para pacientes

con Hipertensión

Arterial crónica, como

lo son: pruebas de

laboratorio, de diagnóstico y tratamiento farmacológico, interconsulta

con salud oral, psicología, nutrición y optometría según criterio médico.

Se dan indicaciones de la próxima cita de control y signos de alarma

como: cefalea intensa, tinitus, fosfenos, edema de miembros superiores

e inferiores, etc. Actualmente se cuenta con agenda por Enfermería y

médico general los días miércoles de 07:00 – 11:40 am y de 02:00 –

03:40 pm.







[email protected]

CLUB DE CRÓNICOS:

Modelo de atención dirigido a usuarios con patologías hipertensivas y/o

diabéticas, que garantiza su

seguimiento y control,

mediante la intervención de

medicina general, terapia

física, nutrición y enfermería.

El Club de Crónicos, se realiza

los miércoles cada 15 días de

08:00 am a 01:00 pm jornada

continua.

Se garantizar educación colectiva, lúdica y asertiva a la población sobre

hábitos alimenticios, signos de alarma, autocuidado e higiene personal.

En los municipios actualmente se maneja una agenda mensual para los

pacientes con enfermedades crónicas no transmisibles mensual.

2. LOGROS

Seguimiento a pacientes

Consulta de control por enfermería y/o medico

Club de crónicos

Sensibilización del cliente interno sobre el manejo de pacientes con

patologías hipertensivas y/o diabéticas.

El Hospital Salazar de Villeta ha generado la participación activa de

usuarios y sus principales cuidadores en el manejo de la enfermedad.







[email protected]

Garantía en la oferta y la demanda de la población objeto.

Adecuado direccionamiento en la solicitud de citas de control.

Identificación temprana de factores de riesgo en la población objeto.







3. DIFICULTADES


oportuna.

Falta de conocimiento por usuarios y principales cuidadores sobre las

implicaciones clínicas que tiene abandonar el tratamiento

medicamentoso y no realizar seguimiento a la patología.

Limitaciones físicas para el desplazamiento.

Dependencia física de terceros de la población objeto.







[email protected]

Tabla 1: lista de chequeo historia clínica crónicos







[email protected]

NDICADORES CLINICA ASISTENCIAL

LINEA BASE: 0.81

RESULTADO :

196 / 211 0.93


INDICADOR 15: Evaluación de aplicación de guía de manejo de

crecimiento y desarrollo


APLICACIÓN DE LA FORMULA DEL INDICADOR: Numero de

historias clínicas de Niños (as) menores de 10 años a quienes se les

aplico estrictamente la Guía Técnica para la detección temprana de las

alteraciones del crecimiento y desarrollo / Total de niños (as) menores

de 10 años a quienes se atendió en consulta de crecimiento y desarrollo

en la ESE en la vigencia.

RESULTADO: 196 / 211 = 0.93

INDICADOR 24: EVALUACIÓN DE APLICACIÓN DE GUÍA DE MANEJO DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO







[email protected]



Dentro de las estrategias implementadas por el Proceso de PYP –APS se

han definidos diferentes acciones que permiten el cumplimiento de este

indicador, dentro de las cuales esta, la auditoria trimestral de historias

clínicas, que verifica la adherencia y continuidad al programa,

evidenciando la frecuencia en las citas de control. El instrumento de la

auditoria es la lista de chequeo de adherencia a guías.

SEGUIMIENTO A PACIENTES: El proceso de Atención Primaria en

Salud cuenta con una auxiliar de enfermería, encargada de actualizar el

kardex para niños y niñas menores de diez (10) años, permitiendo el

adecuado direccionamiento para la solicitud de la cita de control de

crecimiento y desarrollo por enfermería y/o medico basados en los

lineamiento de la resolución 412, así:







[email protected]

Tabla 2: Edad para control de crecimiento y desarrollo

MEDICO ENFERMERÍA

1 mes 2 meses

4 meses 6 meses

12 meses (1 año) 9 meses

18 meses 15 meses

24 meses (2 años) 30 meses (2.5 años)

36 meses (3 años) 42 mese (3.5 años)

48 meses (4 años) 54 mese (4.5 años)

60 meses (5 años)

6 años

7 años

8 años

9 años

10 años

CONSULTA DE CONTROL POR ENFERMERIA Y/O MEDICO: Para

optimizar el recurso humano y

la capacidad instalada, los

controles de crecimiento y

desarrollo son realizados por

enfermería y/o médico general

según edad cronología del

menor. En la consulta a los

niños y niñas menores de diez

(10) años se les brinda el

paquete integral de servicios de salud para menores de diez (10) años

de vida, como lo son: pruebas de laboratorio, de diagnóstico y manejo

farmacológico, interconsulta con salud oral, psicología, nutrición y

optometría según criterio médico. Se dan indicaciones sobre la próxima

cita de control y signos de alarma, como dificultad respiratoria,







[email protected]

temperatura mayor de 37.5°, llanto sin causa aparente, somnolencia,

etc. Actualmente se cuenta con agenda por enfermería y médico general

los días lunes y martes de 07:00 – 11:40 am y de 02:00 – 03:40 pm.

OTROS En el Hospital Salazar de Villeta se tiene como estrategia en la

Atención Primaria en Salud la semana de P Y P, donde se atienda toda la

demanda de usuarios que acuden a los diferentes programas. Esta

jornada se desarrolla la tercera (3) semana de cada mes.

Para garantizar la consulta de crecimiento y desarrollo por Enfermería

de los niños y las niñas de los municipios del área de influencia, se

realizan jornadas de Promoción y Prevención en cada centro y puesto de

salud una vez al mes.

2. LOGROS

Seguimiento a pacientes

Aumento en la oferta de servicios

Garantía en la oferta y la demanda de la población objeto.

Adecuado direccionamiento en la solicitud de citas de control.

Identificación temprana de factores de riesgo en la población objeto.

Seguimiento adherencia al programa crecimiento y desarrollo.












[email protected]

3. DIFICULTADES

Dirección de la residencia en zona rural.

Falta de conocimiento por cuidadores principales, sobre el esquema

de supervisión del crecimiento y desarrollo de los menores de 10

años.

Pacientes que son referidos por Entes externos como ICBF o

programas de integración social coordinados por la Alcaldía para

acceder a beneficios.

Tabla 1: lista de chequeo







[email protected]


VIGENCIA 2013

LINEA BASE: 0.03

RESULTADO :

562/23.820

0.02

Fuente: gestor Proceso de Urgencias Lic. Marisol Jara Quintero

ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS EJECUTADAS AVANCES Y LOGROS

1. Durante El año 2013 se mantuvo el tercer médico que valorara pacientes de

observación, ayudando así a que los médicos de consultorios se dedicaran a la consulta.

2. Contar con un profesional en el área de triage, en donde reciben información sobre el

uso racional de los servicios y direcciona a consulta prioritaria

3. Programación dentro de la agenda medica de consulta externa a un profesional

médico para la atencion de consulta prioritaria por consulta externa

4. Realizar seguimiento mensual al indicador

.

INDICADOR 25: REINGRESOS POR EL SERVICIO DE URGENCIAS







[email protected]

5. Mantener el indicador por debajo de la línea base, debido a actividades generadas

desde el propio servicio







[email protected]

6. Realizar análisis de las causas de reingresos por urgencias mensual







[email protected]

7. análisis de reingresos por grupo etareo







[email protected]

DIFICULTADES: FACTORES QUE AFECTARON DE FORMA NEGATIVA EL

INDICADOR

El indicador para el año 2013 se mantuvo por debajo de la línea de base evidenciando

gestión para el cumplimiento

Pero se percibieron múltiples factores que reflejaron la tendencia del indicador como son:

1. Fallas en la Calidad de la Información dada al usuario sobre la evolución de la

enfermedad.

2. Deficiencia en adherencia a guías de atención

4. brindar mayor información del tratamiento, explicaciones insuficientes o inadecuadas

sobre uso de medicamentos y/o cumplimiento a otros requerimientos dados por el

profesional

5. Mejorar los sistemas de registro y de información

SUGERENCIAS

1. Se sugiere indagar la adherencia a Pacientes renuentes a cumplir con indicaciones

terapéuticas que reingresen.

EVIDENCIAS Y SOPORTES:

PLEGABLE DE TRAIGE MEDICO DE PROCEDIMIENTOS







[email protected]

FIRMA DE ENTREGA DE INFORMACION







[email protected]

LINEA BASE : 3 DIAS

RESULTADO:

4.6/ 23002 1.98

Formula del Indicador: Sumatoria total de los días calendario transcurridos

entre la fecha en la cual el paciente solicita cita, por cualquier medio, para ser

atendido en la consulta médica general y la fecha para la cual es asignada la cita /

Número total de consultas médicas generales asignadas en la institución.

4.6/ 23002 = 1.99

Fuente. Base de datos de Citisalud.


El Hospital Salazar de Villeta cuenta con el proceso de Capacidad Instalada el cual

es el responsable de establecer las acciones necesarias para poder programar,

verificar los servicios ambulatorios del Hospital, centros y puestos de salud que

hacen parte de la Empresa Social del Estado del Gualivá.

Buscando prestar una atención humana de calidad y eficiente a los usuarios, por

esto se debe monitorear la producción del hospital y sus centros y puestos de

salud de forma mensual para consolidar información y presentar a los entes que lo

requieran. Para esto se realizaron algunas estrategias como:

INDICADOR 26: OPORTUNIDAD PROMEDIO EN LA ATENCIÓN DE CONSULTA MÉDICA GENERAL







[email protected]

Seguimiento a la Demanda Insatisfecha presentada en el Hospital Salazar

de Villeta.

Para Satisfacer la Demanda Insatisfecha se

realiza un registro de los pacientes en

Atención al Usuario, luego estos formatos son

entregados a Capacidad Instalada para su

oportuno llamado y asignación de citas

pendiente, dando así cumplimiento a las

necesidades del Usuario.

No se cancela ni se reprograma consultas para brindar mejor calidad de

Servicio a nuestros Usuarios.

Para dar cumplimiento al manejo de agendas El

Dr. Milton Puentes, estableció como política de

Capacidad Instalada “cuando ya se tiene

programado pacientes, no se puede cancelar

agenda ni reprogramar las consultas, por

respeto a los usuarios”.

“Toda cancelación y/o reprogramación de

agenda debe ser autorizada por Gerencia”

Informar inmediatamente a Gerencia cuando la oportunidad de la Consulta

este en un Promedio de 2 días y la Demanda de Usuarios aumente.







[email protected]

SERVICIO CONSULTA EXTERNA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

Consulta Medicina General Ofertada 1635 2026 1731 2240 2139 1574 2505 2310 2290 2196 1755 155723958

Consulta Medicina Genereal

Realizada1643 1995 1695 2218 1927 1501 2372 2216 2043 2148 1735 1509

23002

Inasistencia Medicina General 13 37 61 34 62 68 72 73 127 60 29 50 686

Horas médico General Programadas 545.0 675.0 560.0 829.0 745.0 550.0 876.0 813.0 783.0 732.0 585.0 519.0 8212.0

Rendimiento Medicina General 3.0 3.0 3.0 2.7 2.6 2.7 2.7 2.7 2.6 2.9 3.0 2.9 33.8


Consulta Medicina General Ofertada 696 990 984 990 696 672 SD 696 720 720 762 744 8670

Consulta Medicina Genereal Realizada 577 725 726 750 630 590 727 644 788 638 764 530 8089

Inasistencia Medicina General SD SD SD SD 18 15 SD 0 8 2 0 0 43

Horas médico General Programadas 232.0 330.0 328.0 330.0 232.0 224.0 SD 232.0 240.0 240.0 254.0 248.0 2890.0

Rendimiento Medicina General 2.5 2.2 2.2 2.3 2.7 2.6 SD 2.8 3.3 2.7 3.1 2.1 28.5

Se informa cuando la oportunidad de la consulta llega al límite de tres días de

oportunidad, y con Gerencia se determinan las estrategias para disminuir la

oportunidad y brindar mejor oferta a la población que demande este servicio; en

este caso como plan de mejoramiento se determina ampliación de horarios

médicos para mayor oferta de consulta y apoyo por parte de los médicos de

Urgencias en Consulta externa, para dar cumplimiento al tiempo establecido de

oportunidad.

Se realiza seguimiento de Producción mensual del Hospital, Centros y

Puestos de Salud para evidenciar la cantidad de consulta Ofertada,

realizada y la inasistencia presentada por los usuarios.

Producción Hospital Salazar de Villeta 2013

Fuente Gestor Proceso Resolutivo Ambulatorio Medico_ Dr. José Jair Rocha Molina

Producción Centro de Salud La Peña 2013

Fuente Gestor Centro de Salud La Peña_ Dr. John Alexander Díaz Sánchez







[email protected]


Consulta Medicina General Ofertada 480 480 528 480 522 558 552 492 552 480 444 504 6072


Inasistencia Medicina General 4 0 45 0 4 94 61 31 20 30 15 6 310



Producción Centro de Salud Utica 2013

Fuente Gestor Centro de Salud Utica_ Dra. María Fernanda Acosta

Producción Puesto de Salud Quebradanegra 2013

Fuente Gestor Puesto de Salud Quebradanegra_ Dr. Manuel Alejandro Ardila Martínez

Producción Puesto de Salud La Magdalena 2013





Inasistencia Medicina General S.D S.D S.D S.D S.D S.D 34 46 0 0 0 0 80






Inasistencia Medicina General S.D S.D S.D S.D S.D S.D 54 0 0 0 0 0 54









[email protected]


Consulta Cronicos Ofertada 52 52 52 52 52 52 48 48 48 48 48 48 600

Consulta Cronicos Realizada 52 52 52 52 52 52 48 51 48 59 55 46 619

Inasistencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Horas médico Programadas 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 16.0 192.0

Rendimiento Medico 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.3 3.0 3.2 3.0 3.7 3.4 2.9 38.7

Producción Puesto de Salud Tobia 2013


Producción Puesto de Salud Bagazal 2013

Fuente Gestor Puesto de Salud Bagazal_ Aux Enfermería Nubia Sánchez

Seguimiento a la Oportunidad de Consulta, Demanda Insatisfecha y Manejo

de los Centros y Puestos de Salud. Para esto se realiza una visita mensual a

cada municipio, se toma evidencia fotográfica y se levanta acta con los

responsables de las Unidades de atención, se hace entrega a Gerencia de

Informes de hallazgos evidenciados en las Visitas.












[email protected]

El Centro de Salud La peña, realizo de

16 a 24 consultas diarias,

manteniendo la oportunidad de

consulta médica al día y para

comodidad de los usuarios se asignan

consultas para el día siguiente según

la preferencia de los pacientes.

Centro de Salud La Peña_ Dr. John Alexander Díaz Sánchez

El Centro de Salud Utica, realizo de 18

a 22 consultas diarias, manteniendo la

oportunidad de consulta médica al día

y para comodidad de los usuarios se

asignan consultas para el día siguiente

según la preferencia de los pacientes.

Centro de Salud Utica_ Dra. María Fernanda Acosta







[email protected]

El Puesto de Salud Quebradanegra,

realizo de 23 a 26 consultas diarias,

manteniendo la oportunidad de consulta

médica al día los días de oferta del

servicio.

Puesto de Salud Quebradanegra_ Dr. Manuel Alejandro Ardila Martínez

El Puesto de Salud La

Magdalena, realizo de 26 a

37 consultas diarias,

manteniendo la oportunidad

de consulta médica al día los

días de oferta del servicio.

Puesto de Salud La Magdalena_ Dr. Manuel Alejandro Ardila Martínez

El Puesto de Salud de Tobia, realizo en promedio de 48

consultas en las jornadas que se presta el servicio en

este municipio.

Puesto de Salud Tobia_ Dr. Manuel Alejandro Ardila Martínez







[email protected]

El Puesto de Salud de Bagazal,

realizo en promedio de 24

consultas en las jornadas que

se presta el servicio.

Puesto de Salud Bagazal_ Dra. Viviana

Castañeda

LOGROS

Mantener la consulta de Medicina General dentro de los lineamientos

planteados.

Comunicación directa con Gerencia para realizar las estrategias pertinentes

si se requieren para cumplir con el indicador.

Colaboración por parte del personal médico en el momento que se requiere

ampliar el horario de atención.

Debido a los seguimientos realizados en los Centros y Puestos de Salud, se

pudo evidenciar que el Puesto de Salud de La Magdalena debido a la

Demanda de Usuarios Solicitando el Servicio necesitaba mayor oferta de

Consulta en Medicina General, razón por la cual el Dr. Milton Augusto

Puentes aprobó Los sábados cada 15 días Consulta en este Municipio para

prestar un mejor servicio a la comunidad y disminuir la oportunidad de

espera de consulta por medicina general.







[email protected]

DIFICULTADES

Una de las dificultades notorias es el mal manejo que le dan los usuarios al

Servicio de Consulta Externa (consultador Crónico). Lo que genera

congestión en el servicio de Medicina General.

la inasistencia presentada por parte de los usuarios, esto produce perdida

en la oportunidad de asignación de otro usuario solicitando el servicio.


1. Seguimiento a Demanda Insatisfecha Hospital Salazar de Villeta (formatos

de Demanda Insatisfecha – Consolidado por Mes), Carpeta con 57 folios.

2. Seguimiento a Centros y Puestos de Salud 8 (formato de Demanda

Insatisfecha, Actas de Seguimiento a Oportunidad de Consulta), Carpeta

con 58 folios.


HOSPITAL SALAZAR DE VILLETAhospitalsalazardevilleta.gov.co/descargas/plan de...RESOLUCION 743 DE...

Documents

Transcript of HOSPITAL SALAZAR DE VILLETAhospitalsalazardevilleta.gov.co/descargas/plan de...RESOLUCION 743 DE...