• Historias de Éxito

• Metas y expectativas

• Retos en el proceso

• El proceso R2P

• Ciclo de Maduración R2P integrado.

• Oportunidades de colaboración con Finanzas.

• KPI para proceso R2P integrado.

• Mejores prácticas en R2P

KPI Enero 2011 Marzo 2012

Facturación electrónica (e-Invoicing) 0 10,275

Facturas procesadas en 1er intento (OTP) 77 % 79 %

Empleados de Cuentas por Pagar (FTE) 11 8

Punto Inicial de Servicios Financieros Compartidos(2006)

Visión ABB para Servicios Financieros Compartidos

�Costos operativos pueden salirse de control.

�Alta probabilidad de fraude.

�Altos costos por re-emisión de cheques.

�Moras y penalidades por demora en pagos.

�Contingencias tributarias.

�Proveedores perjudicados pueden afectar nivel de servicio a las operaciones.

�Reducción de calidad en actividades con alto valor agregado como Análisis del Flujo de Caja ó Presupuestos.

� Migrar a proceso del Requerimiento al Pago “cero papeles”.

� Incrementar la productividad (p.e. Facturas anuales por empleado)

� Reducción de costos administrativosde CxP y Costos por Factura.

� Incrementar la visibilidad del gasto para facilitar el análisis del Flujo de Caja y Presupuestos.

� Reducir los tiempos del Ciclo R2P

� Reducir los excesos de crédito e incrementar los Pagos a tiempo

� Incrementar los volúmenes de facturación electrónica.

� Eliminar el riesgo de fraude y pagos duplicados.

� Mejorar la gestión de Capital de Trabajo.

� Mejorar la satisfacción del proveedor y sus consultas.

� Incrementar el valor agregado de R2P en la Cadena de Suministro.

� Alinear los objetivos de Finanzas y Abastecimientos

� Maximizar los descuentos y el financiamiento de Cadena de Suministro.

Porqué las Organizaciones tienen dificultades en ejecutar estas estrategias hoy?

Silos fragmentan los procesos Predominante procesamiento en papel

Proveedores:Factoring impacta precios , forma de Pago e incrementa

costos administrativos

Cuentas por Pagar:

Foco en el control, cumplimiento &

eficiencias ( p.e. errores, gestión

de disputas)

Tesorería:Optimizar el efectivo, explotar las exiguas líneas de crédito y

enfrentar la volatilidad de

moneda.

Finanzas:Buscando mejorar capital de trabajo

presionando Plazos de Pago.

Abastecimiento:Foco en ahorros

objetivos y asegurar el suministro, no en el costo total y en optimización del

capital de trabajo.

TI :Evaluando

estrategias Cloud

versus Propietario.

ERP

Portal de Proveedores

DETERMINACIÓN DE SUMINISTRO

ORDENES DE COMPRA /

CONTRATOS

RECEPCIÓN DE MATERIALES /

SERVICIOS

REGISTRO DE FACTURAS

VERIFICACIÓN DE FACTURAS

PROPUESTA DE PAGOS

EJECUCION DE PAGOS

REQUIREMENT TO PAY (R2P)

SUBASTAS YCOTIZACIONES

RECEPCIÓN Y CONFIRMACIÓN

DE O C

NOTIFICACION DE ENTREGA

INFORMACION DE RECEPCIÓN

REGISTRO DE PROVEEDORES

e-Procurement & Supplier Collaboration

FACTURACIÓN ELECTRÓNICA

FACTORING & DPP

e-Invoicing & Matching

Payment & Working Capital

ESTADO DE FACTURAS Y

PAGOS

BANCOS

Eficiente uso del efectivo disminuye necesidad de prestamos y mejora resultados financieros.

Mayor efectivo aporta al crecimiento del negocio mediante operaciones de finanzas y tesorería.

Recorte del gasto genera ahorros líquidos y mejora márgenes de operación por eliminación de “silos” funcionales.

Constituir al abastecimiento como “Ventaja Competitiva”, optimizando la relación con proveedores mediante Acuerdos de Servicio (SLA).

Lograr cumplimiento de contratos, políticas y regulaciones, eliminando potenciales fraudes, administrando los montos de compra y reduciendo costos de auditoría.

CONTROL DE EFECTIVO Y MEJORA DE FLUJO DE CAJA

OPTIMIZAR CAPITAL DE TRABAJO

REDUCCIÓN DE COSTOS AL ELIMINAR PROCESOS DISFUNCIONALES

MEJOR GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

MINIMIZAR RIESGOS, ASEGURAR CUMPLIMIENTO

Consolidación del Rol Fundamental de Abastecimientos

Ejecutivos de Finanzas perciben

una “gran oportunidad “para mejorar las competencias principales

Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012

Finanzas clama por mejoras enactividades de mayor valor agregado

...Abastecimientos —que es hoy una fuente de data para la

toma de decisiones — requiere ser mas fuerte en

actividades de mayor valor agregado como:

Análisis de riesgos y Planeamiento.

Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012

Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012

Camino al Progreso: Tecnología y Colaboración en las competencias principales

Las más importantes mejoras que Abastecimientos

hace para contribuir al éxito de la empresa.

� Mejor alineamiento entre contabilidad y abastecimientos promueve el incremento del valor estratégico de ambas funciones.

� Conduce a que las empresas realicen una “excelente trabajo” con su gestión de proveedores y abastecimientos.

� Grandes oportunidades en ahorro de costos, mejores relaciones con proveedores e impacto en capital de trabajo.

� Redes empresariales tienen 50% más capacidad de incrementar ventas, obtener mayores márgenes y participación de mercado.

� Poner en Valor al Proveedor es el #1 Factor Clave de Éxito.

Área Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Gestión de Gastos

Enfoque de Gestión de gastos basados en categorías (p.e., suministros de oficina, equipos de tecnología, etc.)

Gastos bajo Gestión con soporte de herramientas tecnológicas, midiendo % gastos gestionados, % proveedores incorporados, etc.

Logrando >50% Gastos bajo Gestión. Cubriendo un amplio rango de categorías; foco en cumplimiento y visibilidad a lo largo de todo el proceso.

Abastecimientos de Servicios

Baja ejecución por categorías y metas como resultado de grandes esfuerzos (a menudo con aplicaciones en hosting); a menudo direccionadas por relaciones con Proveedores de Servicios.

Incorporando herramientas de información sobre la base de una categoría fuera de la responsabilidad de abastecimientos; significativos ahorros y beneficios.

80+% servicios bajo gestión de gastos de servicios ( aún cuando gastos controlados son efectuados por empleados de campo); rigurosos procesos y procedimientos.

Entorno tecnológico

Mezcla de aplicaciones en hosting e instaladas; esfuerzos localizadoscon integraciones batch; aisladosesfuerzos de TI

Necesidades del negocio y arquitectura lideran la inversión; entendimiento de puntos de integración; posible plataforma de estandarización.

Una estandarizada – o virtual-plataforma con procesos seguros, categorizados, y funcionalmente integrados; perspectiva de “innovación”

Entorno de e-Procurement

Limitada adopción de un modelo único en la organización ( o en proceso); limitado foco en la incorporación de proveedores; gestión de contenidos, etc.

Foco en la adopción y conversión de implementaciones con retornos económicos; iniciando un mayordespliegue del sistema.

eProcurement está a cargo en todas las categorías de gasto indirecto; foco significativo en simulaciones (SIM) ; circulo virtuoso de incorporación de proveedores, etc.

Facturación / Entorno facturación Electrónica

Facturación como una extensión de eProcurement—no como una aplicación instalada; limitada coordinación entre CxP y esfuerzos de abastecimiento.

Automatización de función e integración de facturación con todo el flujo de trabajo de abastecimientos;analítica/funcional coordinación como un esfuerzo parcial.

E-Invoicing lidera los fundamentos que permiten nuevas iniciativas (p.e. Cadena de Suministro Financiera); a menudo servicios compartidos ó tercerización en organizaciones grandes.

Baja madurezSostenibilidad y resultadosen el Largo Plazo Alta madurez

Spend Matters Compass Series: A Foundational Look at P2P Technologies | © Spend Matters. All rights reserved.

Permite la identificación de problemas y la mejora continua:

� Costo por Factura: (en todo el proceso R2P)� Facturas verificadas al primer intento.(%)� Facturas pagadas a tiempo. (%)� Productividad por personal full time. Facturas por persona.� Facturas procesadas digitalmente. (% touchless)� Descuentos aprovechados. (%)� Cantidad de proveedores por 1,000 facturas. (dispersión)

� Compras con Orden de Compra. (%)� Días de pago adicionales a la Fecha de Pago. (Pagar tarde versus DPP)

� Facturas en Consulta. (con usuario, compras, almacén ó finanzas)

Considerando que:� El proceso de R2P es multi-etapas, multi-departamentos y multi-

sociedades con muchas transacciones involucradas.

� Por ello, es propenso a errores, sobre costos, perdidas de tiempo e ineficiencias en general

� La gestión de una Organización integrada R2P requiere ser excepcionalmente íntegra y transparente que se refleja en:

a. Alineamiento de finanzas y abastecimiento.

b. Valorización y recuperación del costo de servicios.

c. Liderado por un “dueño ” del proceso P2P.

d. Publicación de ratios de gestión y cumplimiento.