INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD

ALUMNA: RAMOS ORTEGA CITLALI NUMERO DE CONTROL: 12200220

FACILITADOR: I.Q. ELODIA CLAUDIA GUERRERO ORTIZ

3 SEMESTRE

¿QUÉ ES LA CALIDAD?

El Webter’s New World Dictionary define la calidad como:

“Lo que hace que algo sea lo que es; elemento característico; naturaleza básica, tipo; el grado de excelencia de una cosa; excelencia, superioridad”. No es una definición práctica porque no comprende los diversos usos e ideas de la calidad en los negocios y en la industria.

El término oficial de la calidad, en Estados Unidos, la normalizo el American National Standards Institute, ANSI y la ASQC. Se define a la calidad como:

“La totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades”.

Esta definición significa que debemos poder identificar las particularidades y características de productos y servicios que se relacionan con la calidad y forman la base para la medición y control.

La “capacidad de satisfacer determinadas necesidades” refleja el valor del producto o servicio para el cliente, que comprende el valor económico y también la seguridad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento.

Garvín explica cinco modos distintos de definir la calidad. Una noción común de la calidad, es que es sinónimo de superioridad o excelencia innata. Garvín a esto lo llama definición trascendente, que la norma ANSI/ASQC A3 define como calidad relativa. Una definición basada en el producto es que la calidad es variable precisa y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del producto.

Otra definición se basa en la hipótesis de que la calidad está determinada por lo que desea un comprador y o que está dispuesto a pagar. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definición basada en el usuario: se define a la calidad como “adecuación para el empleo pretendido”, o sea que tan bien desempeña el producto su función deseada.

Una definición de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prácticas de ingeniería y de manufactura, o apego a las especificaciones.

Al ver estas definiciones de calidad, nos percatamos que el significado de calidad depende del opuesto de uno en la organización o empresas; es decir, si uno es el diseñador, el cliente, el fabricante o el distribuidor.

Administración de la calidad, Evans-Lindsay; Editorial Iberoamérica, pp. 9-12

LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto FinalidadArtesanal Hacer las cosas bien

independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes

Obtener beneficios.Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivoPostguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.Calidad Total Teoría de la administración

empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.b) Control Estadístico de procesos.c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

1.-La primera etapa:

Iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema.  El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego.

2.-La segunda etapa:

Iniciada en la primera mitad del  siglo XX, insistió en el desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose

mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.

3.-La tercera etapa:

Nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

La concepción de clientes internos y clientes externos.

La responsabilidad de la dirección en la calidad.

La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.

La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continúo de los productos y servicios.1

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. 

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata

de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.2

1http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/cap3_ctm.htm2Administración y control de calidad, Evans- Lindsay; Editorial Iberoamérica, pp. 3-5

PRINCIPIOS Y ENFOQUES DE LA CALIDAD

La Gestión de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende tener en cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una organización productiva.

Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son:

Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe implementarse en una organización que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas cosas, abrir el mayor número de cauces posibles para conocer bien la opinión de nuestros clientes sobre nuestros productos.

Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía en la fase de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los clientes, adaptándonos constantemente a sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto, no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos de la organización.

Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser medibles numéricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organización.

Gestión basada en personas: una organización son proveedores, trabajadores y clientes, pero nadie conoce mejor la relación entre proveedores, sistema productivo y clientes, que los propios trabajadores.

PRINCIPIOS DE DEMING

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de

su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo."El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

2 Adoptar una nueva filosofía"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los re procesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado.

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él."Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8 Desechar el miedo"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.

9 Derribar las barreras entre departamentos"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios.11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas.12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.13 Estimular la educación y la auto mejora en todo el personal"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformación"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4. Movilidad de los ejecutivos

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías

Una «categoría menor» de obstáculos incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo.2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.

4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

PRINCIPIOS DE CROSBY

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad, sólo,  es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte, Crosby señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:a.  Determinaciónb.  Educaciónc.  Implantación Estrategias de Crosbya.  Determinación

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios

absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad, principios de Philip B. Crosby

Primer Principio de Crosby. La calidad implica cumplir con los requerimientosEste principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.Segundo Principio de Crosby. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con vacunas)

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error.

Tercer Principio de Crosby. El estándar de calidad es cero defectosCrosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitosLos errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.Cuarto Principio de Crosby. La medición de la calidad es el precio de la inconformidadAquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.b.    EducaciónUna vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:•   Ejecutivos•   Gerentes•    PersonalDe esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.

Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:

Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja.Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administración de calidad.Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas.Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.c.   ImplantaciónLa implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.Los Principios de Philip B. CrosbyPunto1Compromiso gerencialLa alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de discusión en sus reuniones debe ser la calidad.

Punto2Equipo de mejoras de calidadPara formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.

Punto3Medición de la calidadTodo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán como y hacia dónde va.  A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.

Punto4Costo de la evaluación de la calidadSe establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compañía.

Punto5Percepción de calidadSe debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

Punto6Acciones correctivas

Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en información relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo.

Punto7Formación de un comité adecuado para el programa cero defectosElaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén interesados en la calidad.Punto8Entrenamiento de supervisoresDespués que los directivos han comprendido y se han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo, para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como resultado el mejoramiento deseado.

Punto9Entrenamiento de supervisoresDebe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

Punto10Establecimiento de las metasLas reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas específicas en equipo.

Punto11Eliminación de las causas de erroresSe solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.

Punto12ReconocimientosSe establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.Punto13Consejos de calidadConsiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.

Punto14Hacerlo nuevamenteEn el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras.

PRINCIPIOS DE JURAN

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en

Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,

Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en

Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses.

En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se

publican trabajos sobre la materia.

Los Principios Básicos

 Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

 Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta más.

 Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente

cuesta menos.

 Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos

básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de

la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante

largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se

relacionan entre sí dichos procesos.

 

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la

siguiente manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían

adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de

orden internacional.

 

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

 

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por

primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de

administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no

delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada

tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar

proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de

mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –

estriba en los procesos empresariales.

PRINCIPIOS DE ISHIKAWA

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.  

Los Principios Básicos  Las siete herramientas de Ishikawa son: 

1. Los diagramas de Pareto.2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o

Ishikawa)3. Los histogramas4. Las hojas de control5. Los diagramas de dispersión6. Los fluxogramas7. Los cuadros de control

 Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.

PRINCIPIOS DE FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iníciales y no cuando

ya está todo hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

Definir las características de calidad que son importantes. Establecer estándares. Actuar cuando los estándares se exceden. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:

Control de nuevos diseños. Control de recepción de materiales. Control del producto. Estudios especiales de proceso.

Costos de calidadEstos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

Costos de reevaluación. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.

Costos de fallas internas. Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.

Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía

Los Principios Básicos

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es:

La calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales 

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

2Administración y control de calidad, Evans- Lindsay; Editorial Iberoamérica, pp. 85-101

PRINCIPIOS DE TAGUCHI

Desde inicios de los años ’80 una metodología que se denomina "Diseño de Experimentos" o "Método de Taguchi". Es una metodología científica que permite elegir los ensayos experimentales con el propósito de establecer relaciones "Causa – Efecto".Algunos conceptos principales son:

- Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;- Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución;- Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples factores. La metodología comenzó a aplicarse en forma práctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japón a partir de 1950.

En occidente se redescubre la metodología en el año 1980 a través de los Métodos de Taguchi y se comienza a aplicar en compañías como Ford, General Motors, Xerox, ATT, etc.Arribando finalmente al año 1987 donde el Diseño de Experimentos hace su aparición en las Normas ISO 9004, entre los métodos estadísticos que forman parte de la gestión de calidad y de los sistemas de calidad. Esta técnica es

nombrada además por las normas de la industria automotriz QS 9000, EAQF’94, FORMEL Q etc.

El Diseño de Experimentos permite:

• Reducir los costos de la no calidad.• Aumentar la productividad.• Detectar interacciones entre parámetros• Elegir los ensayos sobre bases científicas para detectar los efectos de los parámetros y cuantificarlos.• Hace que dos experimentadores diferentes obtendrán diseños equivalentes y, por consiguiente, idénticas conclusiones.• Que dado un cierto número de ensayos, la precisión obtenida en la estimación de los efectos sea la máxima posible.• Decantar un fondo de conocimientos tecnológicos rigurosamente validado y común a la colectividad técnicamente interesada en el proceso.• Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y mejorarlos; concentrando un esfuerzo experimental en un corto período inicial, y obtener los puntos, técnica y operativamente óptimos.1

PRINCIPIOS DE DORIAN SHAININ

Fue un pionero de los paradigmas de la calidad, consultor, ingeniero, autor y profesor universitario, a, se le acreditan muchas contribuciones en los campos de la solución de problemas industriales, confiabilidad de productos y de ingeniería de calidad, y es quizás mejor conocido por la creación y desarrollo del concepto de la “Red X”.Lot Plot es el nombre de un método estadístico para muestreos de aceptación desarrollado por Dorian Shainin en los años 40. Esta técnica estadística usa análisis gráfico de datos de muestras variables para determinar si un lote consistente de partes potencialmente malas puede ser aceptado o enviado a una inspección al 100%.[8] El desarrollo de gráficos de control de Walter A. Shewhart demostró la aplicación de técnicas estadísticas para manufactura y mostró la efectividad de la presentación y análisis de datos de forma gráfica. Shainin incorporó estos conceptos en su desarrollo del Lot Plot.El desarrollo del concepto de la “Red X” de Shainin fue originado por su asociación con Joseph Juran. En los 40’s Juran acuñó y popularizó la noción de “los pocos vitales y los muchos triviales”, también conocido como “el Principio de Pareto”, reconociendo el impacto desigual de los problemas en el desempeño de negocios, siendo el mismo fenómeno que Wilfredo Pareto había observado con respecto a la distribución de la riqueza. En los 50s, Shainin encontró que el principio de Pareto podía ser aplicado efectivamente para la solución de problemas de variación. Shainin concluyó que, entre las miles de variables que podrían causar un cambio en el valor de una salida, una sola relación causa-efecto debía ser más fuerte que las otras. Shainin llamó a esta causa primaria la “Big Red X” (Gran X Roja) y demostró que la causa puede existir como una interacción entre variables independientes. El efecto de la Red X es entonces aumentado por la ley de la raíz

cuadrada de la suma de cuadrados, y de esa manera, aislando la causa raíz. Shainin aseveró que su aplicación de métodos estadísticos era más eficiente en costo y más simple que los métodos de Taguchi. Para determinar la “Red X”, Shainin intercambiaba pares de partes entre equipo funcional y en mal estado hasta que la parte responsable de la falla era descubierta. Shainin decía que el podía muy seguido encontrar la primera parte defectuosa dentro de una docena de intercambios entre pares.La filosofía de Shainin de “hablar con las partes” fue el primer distintivo que diferenció sus métodos de los de Taguchi. En el Diseño de Experimentos (DOE) de Taguchi, los ingenieros hacen lluvias de ideas para formar hipótesis acerca de las posibles causas de los problemas. Los métodos de Shainin eliminan el paso teórico, requiriendo primero el diagnóstico de las causas por medio de una o más técnicas de generación de pistas diseñadas para determinar, a través de pruebas empíricas de las partes reales en cuestión, la causa raíz, o “Red X”

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CALIDAD

VENTAJAS

•Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos. •Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. •Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. •Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. •Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. •Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios.

DESVENTAJAS

•Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. •Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. •En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. •Hay que hacer inversiones importantes2

1http://www.wikilearning.com/monografia/calidad_total-calidad_total_tqm/11375-6

2http://calidadtotalbasico.galeon.com/productos2394473.html