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Señor comerciante, recuerde renovar su matrícula mercantil cada año antes del 31 de marzo

COMPETITIVIDAD DEL RECURSO HUMANO: LA EMPRESA ANTE LOS TRATADOS DE

LIBRE COMERCIOPara muchos empresarios las siglas TLC parecieran como familiares lejanos, muy lejanos de sus empresas, pero la realidad es otra: un reto, el cual tienen que enfrentar.

Los japoneses nos dan ejemplo, desde el siglo XX empezaron a conquistar el mundo con una herramienta fulminante como es la calidad, nos-invadieron con productos y servicios de excelente confort, trabajando con cero errores en la producción.

Ya empezó el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, un mercado nada despreciable de 300.000.000 de personas, quien a su vez, tiene tratados con otros países que le ofrecen productos y servicios de óptima calidad (los gringos prefieren lo mejor).

La pregunta que debemos hacernos: ¿cómo competir con ellos? La empresa debe enrutarse para ser:

• Una empresa de categoría mundial.• Que resista el paso del tiempo.• Que deje una bella huella en este siglo XXI.

¿Cómo debemos hacerlo?

Trabajando una metodología de origen Japonés con disciplina, eliminando el desperdicio y conservando el planeta con tecnología de punta.

Incluir a los proveedores para que el aporte a sus clientes se ciña a los estándares mundiales de competencia.

Aprovechar el talento humano para que conozcan de geopolítica, de motivación y de agencia del capital intelectual para ir a los escenarios elegidos.

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Concluyendo: Para que nuestras empresas puedan permanecer en la turbulencia del TLC, se debe pensar en ser ícono dentro de la indus-tria y tenemos con qué. Colombia es un país rico en cuanto a su gente, biodiversidad, extensión territorial, ubicación geográfica. Y se debe trabajar bajo la cultura de una producción, orientado al cliente y al mercado.

JAIRO CARDONA RAMIREZPresidente Ejecutivo

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EMPRESA, REGIÓN Y VALOR COMPARTIDO“La prosperidad no depende tanto de la ubicación, sino de cómo se utiliza”.

Michael Porter es colombiano. Desde que vino por primera vez y vio el impulso que tenía el país, no ha dejado de seguirlo a través del Instituto para la Estrategia y la Competi-tividad, de la Universidad de Harvard, y el Grupo Monitor que co-fundó en 1984. Por eso habla con propiedad sobre la economía nacional.

Hace cinco años –recuerda- el Estado venía liderando una serie de decisiones frente a desafíos futuros como la liberación del comercio. En este momento “me quedó claro que teníamos, todos nosotros, que dar un siguiente paso”, es decir, “el sector privado se comprometiera”.

Esa, de hecho es una de las estrategias que vino a recomendarle a los 700 empresarios que se dieron cita en Expogestión 2012, para que enfrenten mejor el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

Aquello parecía una clase de negocios en la Universidad de Harvard. Ante un auditorio expectante, fue explicando una por una sus estrategias. No ahorró ejemplos ni analogías. Ni referencias en primera persona, porque, como insistió, “yo soy como parte de ustedes”.

LA COMPETITIVIDAD COMO ASUNTO DE EMPRESA

El sector privado siempre espera que el Estado sea el gran impulsor de la productividad. Entonces esgrime reclamos de infraestructura y condi-ciona el éxito a los cambios de mercado o política económica.

Pero la única manera de lograr que una región sea exitosa es que el sector privado se comprometa más, tanto a nivel colectivo como individual,

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porque son las empresas las que crean la riqueza. La competitividad, es, de hecho, la función de los negocios.

Nosotros, en Harvard, estamos preocupados por la economía de los Estados Unidos, ahora. Pensamos que hemos sido lentos en hacer me-joramientos y escogencias que son necesarias para impulsar la economía. ¿Cuáles son las fortalezas de ese país? El emprendimiento, el di-namismo. Allí –lo hemos entendido- caíamos en la trampa de esperar que el Gobierno asumiera demasiado liderazgo. Estamos empezando a entender que las empresas son las que pueden impulsar el negocio.

Pero ¿qué queremos decir con competitividad? En mi trabajo alrededor del mundo, he encontrado diferentes ideas sobre lo que significa la expresión. Algunos afirman que para ser competitivos hay que tener salarios bajos. Pero esa no es mi idea. Si hay bajos salarios, hay pobreza. Y este no es el objetivo. Por el contrario, la meta consiste en ser lo suficientemente competitivo para soportar los salarios altos.

La competitividad tampoco se logra con una moneda barata. Sé que muchos países optan por la devaluación para estimular las exportaciones. Si se devalúa tenemos que pagar más por los productos que estamos importando y los productos se venden con un descuento.

Sin importar en qué campos están compitiendo, ustedes tienen la oportunidad de ser clase mundial en logística. Serán ineficientes, por ejemplo, si no amplían la capacidad de los puertos y si las compañías no tienen las destrezas necesarias para enfrentar los nuevos retos. En cambio, si tienen muchas destrezas, pueden innovar y desplegar servicios excelentes.

Pero la competitividad no es sencilla. No es una sola cosa. Es una decena de ella. Lo que hemos aprendido en mi grupo durante los últimos 5 años, es que la base de competitividad es la dotación. La idea es así: podemos tener una ubicación en el mundo, en el Caribe, con unas condi-ciones naturales para la agricultura. Todo esto ha sido heredado. Alguien en el pasado, puso estas cosas ahí. Esto le da el potencial para tener

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Es importante recalcar que la competitividad se da a nivel regional. Porque depende de la capacidad de las regiones disponer un plan y un pensamiento competitivo y lograr un

mayor impacto para la prosperidad.

Con un acuerdo de libre comercio, como el firmado con Estados Unidos, esta región, en particular, tiene que comprometerse más. Este es el siguiente capítulo de la competitividad.

Hay una condición de referencia, lo que podemos llamar la competitividad macro. Sabemos que para crear es-tas condiciones, es necesario un presupuesto racional, una política monetaria estable, controlar inflación. Estos ambientes se crean para toda la nación, desde el nivel nacional: no ocurren aquí. Para disponer de un contexto sólido, además, es necesario tener buenas instituciones

políticas, justas y estables que, además, promuevan el desarrollo humano. Por ejemplo: los ciudadanos no pueden ser productivos si no están bien formados, lo que exige una estrategia para que la educación pública funcione.

Pero hay que desarrollar una economía aprovechando la posición única, desarrollando nuestros propios rasgos y capacidades.

El gran desafío es tener un consenso para fortalecer las condiciones de la base. El máximo competidor, al final del día, es el competidor microeconómico. Porque –in-sisto- solamente las compañías pueden crear riqueza. Y ésta se produce en las regiones. Aquí está el factor deci-sivo, para que una nación prospere o no, la región debe crear ambientes competitivos. La nación es la suma de la competitividad de las regiones.

Las compañías no están en una burbuja. Si las calles tienen mucho tráfico, no van a ser competitivas en logís-tica.

Cada negocio depende de otros negocios en su propio campo. El turismo, por ejemplo. Si usted es el gerente de un hotel que hace todo correctamente: comida per-fecta, decoración perfecta, buena ubicación…. ¿Qué pasa si su huésped tiene que estar veinte horas en el aeropuerto esperando el equipaje, si no hay almacenes, ni buenos restaurantes, ni atracciones? Como ve, su hotel no es una isla, porque ninguna compañía lo es: forma parte de una aglomeración de empresas. Ese es el concepto de clúster.

Las empresas tienen que fortalecer las compañías que están alrededor suyo. Lo que hemos llegado a entender es que la competitividad es la combinación única de to-

mayor riqueza, pero esto, por sí solo, no crea riqueza. Para generarla, hay que usar estos recursos. La prosperidad no depende tanto de la ubicación sino de cómo se utiliza. Hay que hacer todo lo que toque hacer, por ejemplo, para que los puertos sobre las aguas que la naturaleza nos dio, sean eficientes. Y en estos tiempos no hay puertos eficientes, si no dinamizamos clústers de logística.

Ahí está uno de los papeles críticos del sector privado. Desde los negocios tenemos la capacidad de trabajar en instituciones públicas, con organizaciones de la sociedad civil, para impulsar la agenda. No necesitamos al gobierno pero es mejor si está.

La región debe aprender sobre esto. Es la manera de volvernos un imán para atraer y retener los negocios, un sitio donde los negocios grandes y pequeños puedan tener grandes posibilidades.

REGIÓN, PORQUE TODO EMPIEZA POR CASA

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das estas cosas en una sola región.

Podemos haber heredado la ubicación y el clima, y con-tar con buenas instituciones de desarrollo humano, pero más importante es la capacidad microeconómica para ser altamente productivo en la región. A partir de esto usted empieza a construir una estrategia.

Esto todavía está muy incipiente en Colombia. La may-oría de las áreas se concentra en recursos humanos. Tenemos que ir más allá, para que se conviertan en clúster de conocimiento.

Espero que quede claro que las decisiones, en su may-oría, son regionales, no nacionales.

Y como cada región es diferente, debe plantear estrate-gias distintas. Necesitamos una estrategia única para el Atlántico.

Si hacemos la comparación del PIB regional, sabemos que hay diferencias entre departamentos. Las diferen-cias son inmensas en la Costa Caribe. El Atlántico se ve mejor que otros. Por tanto, las condiciones de com-petitividad son diferentes por regiones. Y esto se ve en China, Indonesia, Estados Unidos.

Hay industrias que pueden estar en cualquier lado, como la manufacturera, la de petróleo, en el lugar en que éste se encuentra.

Adicionalmente hay que separar los negocios. El comer-

cio, por ejemplo, no tiene límites, es tan grande como lo sea el mercado. Pero a medida que Colombia pasa a un nivel más avanzado, el desempeño de los clúster será un impulsador regional. Ya hay algunas mejorías, pues vemos que están apareciendo nuevos negocios aglom-erados, principalmente con pymes. Lógico: si tenemos una pequeña empresa dentro de un ecosistema, hay más mercado y posibilidades de crecer. Temeos que ver cuáles sobreviven más en el largo plazo.

Todo esto implica que necesitamos una estrategia clara para cada región, con el fin de construir y fortalecer es-tas condiciones. Esto es como el desafío fundamental. Tenemos que hacer una evaluación muy honesta del entorno general de los negocios, con sus fortalezas y problemas. Por ejemplo ¿Capacidad de hablar inglés?, ¿Dominio de los sistemas financieros?, ¿Trámites para registrar la propiedad? ¿Cumplimiento de contratos?, ¿Entorno de los negocios de la región? Y con la misma

franqueza: ¿Quién los resuelve?: ¿La Nación?, ¿El Go-bierno Local?, ¿Los empresarios?.

No hay que crear nuevos negocios sino hacer más sofisticados los que tenemos. Australia exporta 2 mil millones de dólares en vino. No es un negocio nuevo, pero implementaron la mejor tecnología, contrataron gente, crearon escuelas para enseñar a cultivar la vid y hacer el vino con alto nivel de sofisticación.

Si usted está buscando una maestría en vinos, tiene que ir a Australia. Allá consigue toda la masa cítrica: viñedos, corchos, firmas de relaciones públicas. Es eso: fortalec-er las destrezas de la industria, con pasión, y, repen-tinamente, después de cierto tiempo, puede conseguir empresas de clase mundial con miles y miles de dólares al año. Pero piense que toma tiempo: seguramente no se dará antes de las próximas elecciones.

Una economía regional, de otro lado, se levanta como bloques de construcción. Así vimos crecer la economía de San Diego, en el Sur de California. Cuando yo jugaba golf, los palos se producían en Nueva Inglaterra. Hoy, todo se hace en San Diego. Eso surgió del clúster aeroespacial y de su estrategia de desarrollo regional.

Hay que pensar como ellos: no se resuelve todo a la vez, no se mejoran todas las políticas a la vez… Hay que ten-er una estrategia, y la estrategia parte de las preguntas: ¿En qué puedo ser único como región?, ¿Cuáles son los activos que me diferencian del resto?. Pensemos en el Atlántico, en la logística, el puerto, el mar. ¿Forman

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parte de la propuesta de valor? Y miremos dónde estamos y soñemos un poquito en qué queremos convertirnos ahora. Esto nos llevará a establecer prioridades. Si queremos volvernos únicos, hay que apalancar las fortalezas y determinar las debilidades claves, las que realmente importan. Usted nunca va a tener éxito si solamente minimiza las debilidades. Lo que debe hacer es entender y construir sobre las fortalezas. El no ser débil no va a crear ventaja competitiva.

La estrategia tiene que ser aceptada por todos. Si hay más personas empujando, las cosas funcionan mejor.

Pero ¿es suficiente que el sector privado asuma su iniciativa natural y jalone, al lado del Estado, las decisiones de políticas que perfilen el óptimo desarrollo regional, como lo han hecho Austria, Texas o Masachussetts?.

Ser mejor no es suficiente. Hay que tener una propuesta de valor única para el cliente. Pre-guntamos: ¿a qué cliente estamos tratando de prestarle servicio es nuestro negocio? ¿Qué precios estamos cobrando? ¿Estamos sirviendo mejor a las necesidades o simplemente cobrando lo mismo? Ahí estamos compitiendo en eficiencia operacional. Eso es bueno, pero no es suficiente, porque todos están en lo mismo.

La eficacia operacional es la plataforma, pero sólo la plataforma. El éxito viene de tener una posición estratégica única, porque la esencia de una gran empresa no es hacer lo que los otros hacen sino tener un valor único. A esto le llamo: Competir para ser únicos.

QUE NOS VAYA BIEN A TODOS, LA MEJOR ESTRATEGIA

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¿CÓMO DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS, MÁS ALLA DE LOS RECURSOS NATURALES Y SALARIOS BAJOS?

Miremos el caso del café, que Colombia conoce muy bien. Cuando queríamos tomarnos un café, teníamos que ir a un lugar para que alguien lo hiciera. Con el

café expreso, unas cápsulas y unas máquinas nos pre-paran la bebida, en la oficina o el lugar donde estemos. De un viejo negocio salió uno nuevo. Y esta es hoy la di-visión de mayor crecimiento de Nestlé. ¿Cómo se logró? Con una estrategia distinta, que permitió competir de manera diferente, que mezcló técnicas geren-ciales, tecnología de información, sofisticación y productividad.

Pero esto tampoco es suficiente. La nueva pre-gunta es: ¿Cómo vinculamos a la comunidad que nos rodea y cuál es su papel en la socie-dad más amplia que debe ser el negocio? Aquí están las claves, en momentos en que la so-ciedad mundial está pidiendo que todos los ac-tores –los de adentro y los de afuera- tengan el mismo valor que antes sólo le dábamos a la producción y la cadena de suministros.

Los salarios bajos, ya hemos dicho, no son la forma de ganar. Porque, a medida que suben salarios, y nuestra

apuesta es a que suban más, tenemos que ser más sofisticados. Pero en general hay que definir cuál es nuestro papel en la comunidad que nos rodea, en la so-ciedad más amplia como negocio.

La manera tradicional de pensar en la sociedad, es a través de la filantropía, es decir, dar donaciones o for-mar un voluntariado. Así fue como ustedes, empresa-rios, empezaron. Es bueno ser filantrópico, generoso,

apoyar, y los empresarios lo están haciendo. Es parte de la obligación de cualquier ciudadano, apoyar las causas que son importantes para la sociedad como un todo. De la filantropía, sin embargo, salió algo más amplio: la re-sponsabilidad social corporativa.

También se trata de dar, pero en un sentido más am-plio, de ciudadanía, de comunidad. Abarca la noción de apoyo a los ciudadanos, pero también tiene que ver con temas como la ética, el cumplimiento, la satisfacción de estándares, la preocupación por los ecosistemas, temas que tienen un impacto en la sociedad. Yo sé que mu-chos de ustedes son responsables socialmente, tienen equipos que se dedican a medir el daño que causan. Cada vez estos estándares son más altos. Si no los

cumplimos, perdemos el derecho a operar o a ver afectada la reputación.

En Colombia hay mucha gente por debajo de la línea de pobreza. Pensando en una sociedad más amplia, hay que propiciar cambios signifi-cativos en el país en ese sentido. Aquí también necesitamos un liderazgo empresarial.

La responsabilidad social corporativa establece que uno debe minimizar los desechos que es-

tamos creando en nuestra propia compañía, adoptando un programa de reciclaje. Si aprendemos, en cambio, a ser eficientes desde el punto de vista ambiental, aumen-tamos la responsabilidad y también la productividad. He ahí la diferencia.

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El desarrollo social no puede estar separado de la competitividad. Tenemos la tendencia a pensar en el desarrollo social, de un lado, y el desarrollo económico, del otro. Si van juntos, como parte de un ambiente integrado, seremos más productivos.

Sé que lo que he dicho, ya lo saben. Lo que tal vez no, es que a nivel global está ocurriendo un movimiento que está reconfigurando la función de los negocios, a partir de los temas económicos y sociales.

La competitividad, en fin, viene de la capacidad de ser productivos. Y si esto se logra las compañías pueden competir y los ciudadanos, disponer de una mayor calidad de vida. La idea, mejor aún, es que a las empresas les vaya bien y a los ciudadanos también. Y eso se logra no a través de la caridad, sino del propio capitalismo. La que no lo haga, podrá estar en un buen nodo regional y operar con eficiencia, pero no será una empresa de talla mundial. Se los digo yo, que soy parte de ustedes.

Tomado de La Revista (Publicación de la Cámara de Comercio de Barranquilla - Edición 41)

Junio – Julio 2012

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SEPA COMO IDENTIFICAR UNA CRISIS Y OBTENGA LAS HERRAMIENTAS PARA SALIR DE ELLA.

Igual a lo que sucede con una enfermedad, una crisis empresarial manejada a tiempo es un buen remedio para salir de ella. En caso contrario, puede con-vertirse en una bola de nieve cubriendo todas las áreas de la empresa, compro-metiendo su permanencia en el tiempo.

Todos hemos enfrentado alguna crisis en la vida. Las empre-sas, por desgracia, no son ajenas a esta situación y tienden a caer en crisis por diferentes razones. Una de ellas es la falta de toma de decisiones oportunas. El asesor empresarial y con-sultor del Grupo de Rescate Empresarial – GRE, Juan Pablo Velasco, afirma que: “el retraso en la toma de decisiones se genera muchas veces por desconocimiento del empresario en algún tema específico, lo cual conduce a aplazar para mañana lo que debemos definir hoy”.

¿Pero qué se entiende por crisis empresarial?

Es toda situación adversa a la empresa que amenaza su estabilidad y por tanto, su permanencia en el tiempo. Existen muchas clases de crisis, pasando de las más leves a las más severas. Todas requieren de un tratamiento serio, profesional y oportuno, antes que la situación explote y no haya más remedio que liquidar la empresa.

La creación de una empresa requiere de un procedimiento relativamente sencillo. De igual manera, la aparición de las sociedades por acciones simplificadas (S.A.S.), desde el 2009 se convirtió en la mejor alternativa para asociarse o crear sociedades de una persona.

No obstante, no sucede lo mismo cuando por razón de la crisis se debe liquidar la empresa, proceso que requiere de mucho tiempo y recursos que generalmente sólo alcanzan para cubrir los gastos de la liquidación. A nadie le interesa crear una empresa para liquidarla al poco tiempo, por el contrario, su objetivo es proyectarla para permanecer. Por esa razón, el empresario debe adquirir conciencia de recurrir a expertos en diferentes áreas en el momento que las circunstancias lo ameriten.

Identifique una crisis empresarial

Existen algunos indicadores que el empresario debe revisar para identi-ficar si su empresa está en crisis o está próxima a llegar a ella:

1. Si el nivel de ventas y la participación de mercado han disminuido sistemáticamente en los últimos años.

2. Comenzar a mostrar atrasos en sus obligaciones con acreedores.

3. Empezar a recibir amenazas de embargo por parte de sus acreedores.

¿CÓMO SUPERAR UNA CRISIS EMPRESARIAL?

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4. Si debe recurrir a su patrimonio personal, familiar o a préstamos extrabancarios para financiarse.

5. Si la empresa presenta un alto nivel de endeudamiento frente al promedio del sec-tor.

6. Tener que realizar recortes de personal en posiciones vitales.

¿Qué hacer para enfrentar las crisis?

El primer paso es reconocer que las cosas no van por buen camino. Seguidamente se deben identificar las causas y buscar alternativas de solución. En estos casos es conveniente buscar acompañamiento de profesionales que puedan ayudarle a solu-cionar el problema.

Herramientas para enfrentar las crisis

Una asesoría integral a tiempo, es la mejor alternativa para salir de las crisis. Depen-diendo del grado de agravamiento, y ante la existencia de embargos sobre activos operacionales (maquinaria, establecimiento de comercio, cuentas bancarias, etc.) se puede recurrir a los mecanismos de protección como los que brinda la Ley 1116 de 2006 (Ley de insolvencia empresarial), a través de un proceso de reorganización em-

presarial.

La ley 1429 de 2010 (o Ley del Primer Empleo) facilitó a los empresarios el acceso al proceso de reorganización de la Ley 1116, simplificando los requisitos de admisión, entre los que se destacan la no exigencia de estar al día con retenciones fiscales, aportes a seguridad social y descuentos a trabajadores. Igualmente eliminó la obli-gación de designar promotor externo para adelantar el proceso de reorganización, asignándole esta función al representante legal de la empresa o al empresario, si se trata de una persona natural, quien seguramente requerirá del acompañamiento de expertos en este trámite.

Si usted es empresario, no permita que su empresa naufrague. La toma oportuna de decisiones y el buen acompañamiento de un grupo experto pueden llevarlo a un puerto seguro, asegurando su bienestar y el de sus colaboradores y accionistas.

(Artículo tomado de la Revista Acción de la Cámara de Comercio de Cali, edición No. 137 de noviembre de 2011)

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EMPRENDIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Como filosofía de vida algunos seres hu-manos, incluidos muchos de nosotros tendemos a tratar de resolver de manera persistente los mismos errores y tratar las

mismas fórmulas curativas, o mejor paliativas, para ter-minar consumidos en terribles frustraciones que nos de-jan la sensación de que “tanto trabajar para terminar en fracaso…” pues claro ¿Cómo cree usted que se puede emprender una idea productiva, que a lo mejor es buena, si no cuenta con los recursos adecuados para lograrlo? Y cuando hablo de recursos no me refiero de manera ex-clusiva al dinero, que es muy importante en este tipo de aventuras, sino a la conjugación de todos los aspectos necesarios para emprender, exitosamente, esa idea que le ha dado vueltas en la cabeza durante tanto tiempo y que, seguramente, no se ha atrevido a realizar por te-mor a eso; al terrible fracaso de los negocios. Tenga presente siempre el ciclo de mejora continua: planear – hacer – verificar – actuar (P-H-V-A) como una met-odología que ayuda a minimizar errores.

No se sienta solo si está atravesando por esa circun-stancia, porque, de hecho, muchos como usted tenemos no una, sino varias ideas de negocios dándonos vueltas

en la cabeza. Ya con la idea más clara y concisa, debe concentrarse en lo realmente importante para no dejarla pasar, que es el peor de los pecados en estos casos, porque recuerde que hay tres cosas que definitivamente no tienen regreso en la vida: la flecha disparada, la pa-labra pronunciada y la oportunidad desperdiciada. Y le agrego: el sueño de ser empresario.

Lo primero que debe tener en cuenta es que una buena idea de negocio no surja del azar ni llega como la in-spiración de los compositores. No señor, usted ha tenido

que percibir, así sea muy subjetivamente, que existe una necesidad que no está siendo satisfecha, bien sea de un producto o de un servicio, para que esa idea se cristalice en su mente. En este momento, usted debería comen-zar a escribirla y, a partir de ella, madurar la manera de llevarla a cabo, tratando de darle forma y contenido, para que resulte productiva y exitosa.

Luego de esta primera experiencia, que ya puede con-siderarla como su idea de negocio, ESCRIBALA POR FAVOR!… no espere que la rutina diaria, los recibos de servicios públicos, el colegio de los niños, el jefe, el arriendo, el mercado y el sin fin de temas que todos los meses hay que solucionar, le impidan el placer de construir, paso a paso, lo que puede cambiar su vida de manera permanente. Por eso debe escribir todo el desarrollo de la misma y dedicarle tiempo, así sea corto pero constante para madurarla.

Bien, ya teniendo la idea escrita y mejorada en su forma y contenido, (fíjese que desde ya estamos hablando de mejora continua) puede usted investigar todo acerca de su futuro negocio. Es tan sencillo como entrar a Google y dejar que la magia de Steve Jobs, Gates y otros miles de

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genios de la historia le permitan ver ante sus ojos todo lo que usted había soñado, y hasta más, en el tiempo que le tome leer la información que le provee ese mundo mágico y lleno de sorpresas a la que llaman internet. Que no sabe cómo se usa?... fácil, dígale a su hijo (a) o a cualquier menor de 15 años que lo ayude, ellos si saben cómo se busca en internet, así se ocupen sólo en juegos o páginas poco instructivos, que de eso ven todos los días. Lea, revise, pregunte y averigüe TODO lo posible sobre su idea de negocio.

Con toda la información que seguramente encontrará, podrá revisar, verificar, pulir, corregir y en definitiva mejorar su idea de negocio, para entrar en la siguiente etapa, que se resume en la pregunta: Y ahora qué hago? Pues, mi amigo, llegó la hora de definir, en este preciso momento, lo que usted necesita para llevar a cabo el sueño de tener su propia empresa. Para eso requiere determinar, con mucho discernimiento, cuáles son los recursos para cristalizar su sueño, no americano sino colombiano, porque es aquí donde necesitamos empre-sarios con ganas de salir adelante. Así como lo hicieron los japoneses, después de quedar devastados hace

apenas 60 años, y los taiwaneses hace apenas 30, los koreanos hace apenas 20 y los chinos, Dios mío!, los chinos que ahora si es verdad que nos invaden hasta en las sopas.

Entonces, definamos los RECURSOS que necesita su idea de negocio:

• Tiempo para poner en marcha la idea de negocio – Un cronograma.

• Asesoría para definir: qué, cómo, cuándo, dónde.

• Cuánto.

• Quiénes.

Estos cuatro aspectos, convertidos en respuestas, le lle-varán a predeterminar, con toda racionalidad, revisando inversión y riesgos, en cuánto tiempo puede poner en marcha su idea, cuál es la manera más conveniente de constituirse en empresario, si a través de registrar su nombre como comerciante, si constituirse en sociedad, quienes serían sus socios, si esa sociedad debe ser anónima o limitada, simplificada, familiar, etc., si existen programas de cooperación en la ciudad para ideas como la suya, si requiere elaborar un plan de mercado para su producto o servicio que le permita definir su mercado objetivo, logística, transportes, empaque, costos de im-portar y/o exportar, definir con nombre propio qué es lo que usted va a producir, a comercializar, a importar, a exportar, si necesita maquinaria de qué tipo, si existe en el país, cómo la puede adquirir, si por compra o con un leasing, con qué bancos, si su idea de negocio tiene in-centivos del Estado, tales como subsidios, capital semi-lla, asesoría en tecnología blanda; para finalmente llegar a un presupuesto que lo aterrice en su sueño, porque aquí viene la parte dolorosa del asunto. Cuando usted vea que su idea de negocio cuesta $100, $200, $500 o $1.000 millones de pesos, usted dirá… no puedo!!! Pero espere y respire un minuto, porque si usted no tiene el dinero que se requiere para empezar, le aseguro que hay muchas personas que no tienen una idea como la suya, que a estas alturas es totalmente presentable, jus-tificable y demostrable para interesar a cualquier inver-sionista.

Entonces, si no puede solo, pues asóciese sin temor, que para eso existen mecanismos que le permiten ga-

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rantizarle que no se va a quedar sin empresa y sin idea. Es solo cuestión de ponerle sentido común y saber cuánto representa lo que usted lleva a la sociedad, que son su idea de negocio y cómo ponerla en práctica, mientras que el inversionista pone lo que tiene: el capital.Así, las cosas, podrá pensar en que no solamente va a lograr cristalizar su sueño de ser empresario, sino que también tendrá una experiencia de negocio con otras per-sonas, que eso si, debe seleccionar con criterio, no solo como capitalistas, sino como empresarios con experiencia reconocida y que compartan con usted la apuesta por el proyecto que van a emprender. Recuerde que un socio, en términos de confianza, debe ser como un hermano, la única diferencia es que no existe el vínculo sanguíneo. En muchas ocasiones, siendo realistas, las ideas de negocios con familiares o amigos cercanos se frustran más que cuando se realizan con empresarios inversionistas.

Si usted llega hasta aquí, lo que viene es mejor. Porque a partir de esta instancia comenzará a ver que todo lo que usted pensó va a ser posible, gracias a su buen juicio y a que cuenta con todos los recursos necesarios para que su idea de negocio fluya y crezca continuamente. No olvide que en nuestro país, para todo, existen trámites y requisitos, cada vez menos hartos y dispendiosos, pero que tenemos la obligación de cumplir estrictamente, para no convertir en pesadilla nuestro sueño de empresarios. En la Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal le van a ayudar, completamente

gratis, en cuáles son los requisitos y obligaciones para su idea de negocio.

Es muy importante, quizás de manera más determinante que cualquier otro aspecto de los revisados hasta ahora, que el recurso humano que defina para desarrollar su idea, sea adecuadamente seleccionado, en términos no sólo de sus conocimientos, sino de otros aspectos que tienen que ver con familia, actitud, disposición, presentación, expresión y lenguaje corporal, capacidad de transmitir, porque tal vez lo más complejo en la vida del empresario sea lograr un equipo de trabajo EXITOSO, que tenga las competencias que se requieren, pero además que sienta y asuma como propio el compromiso de trabajar en equipo y mejorar continuamente. Dese esa oportunidad, que puede cambiar su vida…

Entonces, qué está esperando? Conviértase en empresario ya!!!

Tomado de la revista Cámara AbiertaÓrgano informativo de la Cámara de Comercio de Santa Marta

Edición No. 29

Miguel Blanch VélezConsultor Calidad y RSE

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¿Qué se entiende por signos distinti-vos?

Los signos distintivos son los identificadores usados en el mercado por el empresario para dar sus productos y servicios y para diferenciarse y diferenciarlos de los demás empresarios.

Dentro de los signos distintivos encontramos las mar-cas, los lemas comerciales, los nombres y las enseñas comerciales y las denominaciones de origen.

Beneficios

La marca permite que los consumidores identifiquen el producto o servicio y lo recuerden, de forma que puedan diferenciarlo de uno igual o semejante ofrecido por otro empresario o por una persona. Así mismo, la marca rep-resenta en la mente del consumidor una determinada calidad del producto o servicio, así como el reporte de alguna emoción en el consumidor.

• Permite a la empresa diferenciar su producto o servicio dentro del mercado

• Ayuda a garantizar la calidad a los consumidores. Por tanto construye confianza.

• Puede ser objeto de licencias y por tanto, fuente gen-

eradora de ingresos

• Puede llegar a ser más valiosa que los activos tan-gibles

• Siendo entonces tan importante, al ser registrada la marca le genera al titular de la misma el derecho exclu-sivo a impedir a terceros que comercialicen productos o servicios idénticos o similares con marcas idénticas o similares con el fin de que los consumidores no se con-fundan y adquieren el producto o servicio del empresario que en realidad quieren y no otro por error.

¿Qué signos pueden registrarse como marca?

Aquellos signos que sean perceptibles por los sentidos, como las palabras, las imágenes, la forma de los pro-ductos, los colores y hasta los sonidos. Igualmente, la

combinación de letras o números o colores con alguna de las formas anteriores. Lo importante, con indepen-dencia de la forma, es que se diferencie de los productos o servicios a identificar de las marcas que ya están reg-istradas o solicitadas.

¿Quién puede ser titular de una mar-ca?

Cualquier persona natural o jurídica.

TIPOS DE MARCAS

• Nominativas: Consisten en la escritura de la expresión, frase o palabra que se utiliza para identificar el producto o servicio, sin ningún tipo de acompañamiento, caracter-ización ni tipo de letra.

• Figurativas: Consiste solo en la representación gráfica del signo sin incluir ningún tipo de expresiones, letras, palabras o frases.

• Mixtas: Son la unión de las dos anteriores.

• Tridimensionales: El signo representa un cuerpo que ocupa las tres dimensiones del espacio (alto, ancho y profundo) y que puede ser perceptible por el sentido de la vista o por el del tacto, es decir, que posee volumen.

SIGNOS DISTINTIVOS

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• Olfativas: El signo a proteger consiste en el olor del producto o servicio.

¿Cuál es la diferencia entre el Registro Mercantil y el registro de marca?

La superintendencia de Industria y Comercio es la Oficina Nacional competente para administrar el Sistema de Propiedad Intelectual, en ese sentido, concede derechos sobre los bienes de propiedad industrial (Marcas y Lemas), mientras que la inscripción en el registro mercantil llevado por las Cámaras de Comercio se constituye en una de las obligaciones que debe cumplir el comerciante cuando realiza actos o actividades mercantiles. La función del Registro Mercantil es de servir de medio publicitario sobre la existencia, constitución, representación y objeto social de una persona jurídica o natural que realiza actividades comerciales, de suerte que la razón o denominación social inscrita no es un bien de propiedad industrial como si lo es la marca.

Si desea ampliar esta información diríjase al Departamento de Investigación y Estudios Económicos.

Alba Nora Londoño MontoyaAsesora Proyectos y Estudios Económicos

Cámra de Comercio de Santa Rosa de Cabal


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NUEVA NORMATIVIDAD SOBRE EL REGISTRO ÚNICO DE PROPONENTES “RUP”

El pasado 13 de abril de 2012, el gobierno nacional expidió el Decreto 734, mediante el cual se reglamenta el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública, derogando así 27 decretos reglamentarios que existían desde el año 1994 y reglamentando la modificación introducida por el decreto ley 19 de 2012 en materia de Registro Único de Proponentes, bajo la premisa de un avanzado sistema de verificación de requisitos habilitantes por parte de las cámaras de comercio,

tales como la experiencia, la capacidad jurídica, financiera y de organización, con unos indicadores que permitirán a las entidades públicas contar con mayor información de los proponentes de acuerdo con su actividad sin ser calificados, y un sistema de clasificación simplificado y unificado con otros sistemas denominado CIIU (Código Internacional Industrial Unificado).

Cabe anotar, que este nuevo decreto empieza a operar cuando se venzan los tres meses que tienen las Cámaras de Comercio para hacer los ajustes tecnológicos necesarios en la realización del registro, los cuales empezaron a contar desde el 01 de junio de 2012, fecha en la cual la Superintendencia de Industria y Comercio aprobó el formulario presentado por éstas, es decir, a partir del 01 de septiembre del año en curso.

Régimen de transición

Cabe precisar que el decreto prevé para los procesos de contratación en curso, un régimen de transición establecido en el decreto, según el cual, a la fecha de su expedición, los procesos que cuenten con acto administrativo de apertura, la entidad contratante podrá continuar el proceso hasta su culminación con las normas vigentes al momento de su apertura, o podrá, por medio de adendas, ajustar el proceso a las disposiciones contenidas en el mismo. Para los procesos que no hubieren sido abiertos, se establece la obligatoriedad de acogerse a la nueva normativa.

LUZ PIEDAD ARIAS GILDirectora Jurídica


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X SEMINARIO TALLER NACIONAL DE REGISTROS PÚBLICOSX SEMINARIO TALLER NACIONAL DE REGISTROS PÚBLICOS

El pasado 18 y 19 de julio de 2012, se llevó a cabo la décima versión, consecutiva del Seminario Taller Nacional de Registros Públicos, institucionalizada, coordinada y organizada por la Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal, donde se contó con la presencia de 94 funcionarios de 45 Cámaras de Comercio del País.

El objetivo de la realización de este evento es brindar capacitaciones de carácter registral que compete al desempeño de los fun-cionarios de las Cámaras de Comercio, que laboran en el área jurídica y de Registros Públicos, unificar criterios y socializar leyes de importante aplicación, además de propiciar espacios de esparcimiento y de integración.

Para el cumplimiento del objetivo se desarrollaron capacitaciones y talleres con la finalidad de aplicar los conocimientos adquiridos y la aclaración de dudas.

El evento se realizó en el Salón Fundadores con la participación de conferencis-tas de gran reconocimiento a nivel nacional.

El evento obtuvo una calificación por parte de los participantes como excelente.

CLAUDIA PATRICIA PALACIO RAsesora de Promoción y Eventos


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PREMIOS: GANADORES:

NEVERA HACEB DE 388 LITROS DORA MARIA RESTREPO DE M Establecimiento: ALMACÉN OLGUITA C.C 34.044.255

LAVADRORA WHIRPOOL DE 33 LIBRAS ANY KATHERINE MARIN LARA Establecimiento: LA HELADERIA SANTA ROSA C.C 1.093.217.355

BONO DE $200.000 PESOS M/CTE RIGOBERTO GOMEZ Establecimiento: ALIANZA CAFETERA S.AS C.C 18.590.994

BONO DE $200.000 PESOS M/CTE CLAUDIA MARIETH ADUQUE E Establecimiento: EL MESON DEL CAFÉ C.C 25.164.272

LISTA DE GANADORES CAMPAÑA COMERCIAL DÍA DE LA MADRE 2012

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PREMIOS: GANADORES:

TELEVISOR LED DE 32” MARCA SAMSUNG LUZ DARY CANO TREJOS Establecimiento: RESTAURANTE CARNES Y VINOS C.C 25.038.155

COMPUTADOR PORTATIL TOSHIBA LIDA MARIA GALEANO SIERRA Establecimiento: FOTOCOPIAS WYM C.C 30.322.690

BONO DE $200.000 PESOS M/CTE OLGA LUCIA CONTRERAS Establecimiento: HOTEL COLONIAL C.C 64.741.092

BONO DE $200.000 PESOS M/CTE JORGE ALEXANDER CANO Establecimiento:ALMACÉN TWO LIFE C.C 18.599.306

LISTA DE GANADORES CAMPAÑA COMERCIAL DÍA DEL PADRE 2012

CÁMARA DE COMERCIO DE SANTA ROSA DE CABAL

PQRComunicación del cliente

organizacióncon la

Las PQRS, son las siglas usadas comúnmente para denominar las Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias de los clientes hacia la or-ganización, de esta manera se garantiza que el cliente comunique sus necesidades, expectativas y opinión frente al servicio que se brinda, incluyendo felicitaciones si el usuario considera que el personal o la entidad las merece.

En la Cámara de Comercio de Santa Rosa de Cabal, se tienen establecidos varios buzones de sugerencias para captar la información que el cliente desea comunicar por medio escrito, igualmente en la recepción se orienta a los clientes con requerimientos relacionados con los servicios que se prestan.

Cualquier funcionario está en condiciones de atender su comunicación, de manera personal, escrita o telefónica, acérquese a las instalaciones de la Cámara de Comercio y comparta sus inquietudes.

Dirección: Calle 14 No 15-78Teléfono: 3641615Fax: 3643830Página web: www.camarasantarosa.org

Su opinión es muy valiosa para nuestra organización, nos ayuda a mejorar


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