HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE …29:41Z... · A Dios y Jesucristo por darme la fortaleza...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN PRIMARIA Tesis de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas Autora: Lcda. María Gabriela Fátima Peñaloza Páez Tutora: Dra. Ana María Sánchez Maracaibo, junio de 2014
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACIONMENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECENLAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE EN
EDUCACIÓN PRIMARIA
Tesis de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Educación. MenciónGerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. María Gabriela Fátima Peñaloza Páez
Tutora: Dra. Ana María Sánchez
Maracaibo, junio de 2014
4
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi querida madre por haberme enseñado
hacer perseverante al momento de fijarme una meta y
considerarme uno de sus motivos de orgullo, ayudándome
desde su entendimiento y contribuyendo para que mi
esfuerzo y formación cada día fueran mayores, Dios la
Bendiga por siempre.
A mi papi estés donde estés en el cielo.
Esto es para ustedes y por ustedes. Los Amo.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo
incondicional y por compartir conmigo buenos y malos
momento.
A todas y cada una de las personas, amigos, profesores,
asesores y colaboradores por el apoyo incondicional.
María Gabriela Fátima Peñaloza Páez
5
AGRADECIMIENTO
A Dios y Jesucristo por darme la fortaleza y las herramientas
necesarias para surgir en la vida y llegar a ser una persona
de bien.
A mi madre que me ha ayudado a conseguir esta meta tan
soñada, que con su demostración de una madre ejemplar me
ha enseñado a no desfallecer ni rendirme ante nada y
siempre perseverar a través de sus sabios consejos. A mi
padre, el hombre que me dio la vida, el cual a pesar de
haberlo perdido a muy temprana edad, ha estado siempre
cuidándome y guiándome desde el cielo, papi siempre te
tendré presente en mi vida.
A la Universidad del Zulia por existir y contar con un
excelente personal que me permitieron el crecimiento y la
formación requerida por esta maestría.
Mi Tutor de contenido quien con su fortaleza conocimientos y
dedicación sustentó mi deseo profesional abriendo el camino
para llegar al feliz logro de esta meta.
Mi tutor metodológico por su empeño en las mejoras
profesionales.
A todos mil gracias…
María Gabriela Fátima Peñaloza Páez
6
INDICE GENERALPágs.
FRONTISPICIO.......................................................................................................2
VEREDICTO ...........................................................................................................3
DEDICATORIA........................................................................................................4
AGRADECIMIENTO................................................................................................5
ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................6
ÍNDICE DE CUADROS ...........................................................................................8
ÍNDICE DE TABLAS ...............................................................................................9
RESUMEN ..............................................................................................................10
ABSTRACT .............................................................................................................11
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................12
CAPÍTULO I.- FUNDAMENTACIÓN1. Planteamiento del Problema...........................................................................15
1.1. Formulación del Problema......................................................................20
2. Objetivos de la Investigación ..........................................................................21
2.1. Objetivo General.....................................................................................21
2.2. Objetivos Específicos .............................................................................21
3. Justificación de la Investigación......................................................................22
4. Delimitación de la Investigación......................................................................23
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO1. Antecedentes de la Investigación ...................................................................25
2. Bases Teóricas de la Investigación.................................................................30
2.1. Habilidades Gerenciales del Director .....................................................31
2.1.1. Tipos de Habilidades Gerenciales ...............................................32
2.1.1.1. Habilidades Técnicas ......................................................34
2.1.1.2. Habilidades Humanas .....................................................35
2.1.1.3. Habilidades Conceptuales...............................................37
2.2. Relaciones Interpersonales ....................................................................39
2.2.1 Tipos de Comunicación ...............................................................40
2.2.1.1. Comunicación Asertiva....................................................42
2.2.1.2. Comunicación Intrínseca.................................................44
7
2.2.1.3. Sinergia ...........................................................................45
2.2.2. Barreras de las Relaciones Interpersonales ................................47
2.2.2.1. Personales ......................................................................48
2.2.2.2. Físicas.............................................................................49
2.2.2.3. Semánticas .....................................................................51
3. Definición Operacional de las Variables .........................................................52
4. Operacionalización de las Variables ...............................................................54
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO1. Tipo y Nivel de la Investigación.......................................................................56
2. Diseño de la Investigación ..............................................................................56
3. Población y Muestra .......................................................................................58
3.1. Población ........................................................................................58
3.2. Muestra ........................................................................................59
4. Técnicas de Recolección de Datos.................................................................59
4.1. Instrumento de Recolección de Información ..........................................60
5. Validez y Confiabilidad del Instrumento ..........................................................61
6. Procedimiento de la Investigación ..................................................................62
7. Técnica de Análisis de los Resultados...........................................................63
8. Consideraciones Éticas ..................................................................................63
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS Y DISCUSIÓN1. Descripción y Análisis de Resultados .............................................................66
CONCLUSIONES....................................................................................................73
RECOMENDACIONES ...........................................................................................74
LINEAMIENTOS PRÁCTICOS................................................................................75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................76
ANEXOS ...............................................................................................................80
A. Instrumento para la Validación del Instrumento .....................................81
B. Síntesis de Validación del Instrumento...................................................97
C. Versión Final del Instrumento del Personal Directivo .............................100
D. Versión final del Instrumento del Personal Docente ...............................105
E. Confiabilidad del Instrumento .................................................................110
8
ÍNDICE DE CUADROSPágs.
Cuadro N° 1. Operacionalización de las Variables ............................................54
Cuadro N° 2. Distribución de la Población.........................................................58
9
ÍNDICE DE TABLASPágs.
Tabla N° 1. Dimensión: Tipos de Habilidades Gerenciales ............................67
Tabla N° 2. Dimensión: Tipos de Comunicación.............................................68
Tabla N° 3. Dimensión: Barreras de las Relaciones Interpersonales .............70
Tabla N° 4. Tabla General de la Variable: Relaciones Interpersonales ..........71
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Peñaloza Páez, María Fátima Gabriela. “HABILIDADES GERENCIALES QUEFORTALECEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DEEDUCACIÓN PRIMARIA PERTENECIENTES AL MUNICIPIO ESCOLARMARACAIBO 1”. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientarium enEducación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia.División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Zulia,Maracaibo, República Bolivariana de Venezuela, 2014. 116 p.
RESUMEN
La investigación tuvo como propósito analizar las habilidades gerenciales del directorque fortalecen las relaciones interpersonales en el docente de educación primariapertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, se realizó una investigación cuyosfundamentos teóricos para la variable Habilidades Gerenciales del Director, por Rogers(2004), Marchant C. (2004), Chiavenato (2006) Robbins (2007), y para la variableRelaciones Interpersonales por los autores, Hargreaves (2006), Murillo (2007), Goleman(2005), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo de campo, con un diseño noexperimental transaccional. La población estuvo constituida por 05 Directivos y 46Docentes para un total de 51 sujetos. Para la recolección de datos se diseñó uninstrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado por 36ítems con cinco alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue validado porcinco expertos. Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 10 sujetos con lasmismas características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach0.931 para el instrumento. Los resultados obtenidos arrojaron que siempre identificanlos tipos de habilidades, del mismo modo, asimismo, siempre identifican las barreras delas relaciones interpersonales, mostrando marcada debilidad en la dimensión barrerasde las relaciones interpersonales de manera más efectiva, se recomienda que sedesarrollen los lineamientos estratégicos para que contribuyan a fortalecer lasrelaciones interpersonales del docente, para lograr el desarrollo de habilidadesgerenciales de forma eficiente en las instituciones estudiadas.
Palabras clave: Habilidades, Gerente Educativo, Relaciones Interpersonales, Docente.
Correo Electrónico: [email protected]
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Peñaloza Páez, María Fátima Gabriela. “MANAGERIAL SKILLS THAT STRENGTHENTHE INTERPERSONAL RELATIONS OF THE TEACHER OF PRIMARY EDUCATIONBELONGING TO THE SCHOOL MUNICIPALITY MARACAIBO”. Trabajo de Gradopara optar al título de Magíster Scientarium en Educación. Mención Gerencia deOrganizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios paraGraduados. Facultad de Humanidades y Educación. Zulia, Maracaibo, RepúblicaBolivariana de Venezuela, 2014. 116 p.
ABSTRACT
The investigation had as intention analyze the managerial skills of the director thatstrengthen the interpersonal relations in the teacher of primary education belonging tothe school municipality Maracaibo 1, there was realized an investigation whichtheoretical foundations for the variable Managerial Skills of the Director, for Rogers(2004), Marchant C. (2004), Chiavenato (2006) Robbins (2007), and for the variableInterpersonal Relations for the authors, Hargreaves (2006), Murillo (2007), Goleman(2005), between others. The study was of descriptive type of field, with a notexperimental transactional design. The population was constituted by 05 Executives and46 Teachers for a total of 51 subjects. For the compilation of information an instrumentdesigned type questionnaire adapted for both populations shaped by 36 articles with fivealternatives of answers, according to the scale Likert. It was validated by five experts.For his reliability pilot test was realized to 10 subjects by the same characteristics of thepopulation, ensuing from the formula Alpha de Cronbach 0.931 for the instrument. Theobtained results threw that always they identify the types of skills, in the same way,likewise, always they identify the barriers of the interpersonal relations, showing markedweakness in the dimension barriers of the interpersonal relations of a more effectiveway, there is recommended the strategic limits to develop in order that they help tostrengthen the interpersonal relations of the teacher, to achieve the development ofmanagerial skills of efficient form in the studied institutions.
Keyword: Skills, Educational Manager, Interpersonal Relations, Teach
E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
Las actividades gerenciales en todas las organizaciones y en todo tipo de
empresas, consiste en establecer políticas dirigidas hacia el logro de un ambiente
adecuado donde los individuos puedan llevar a cabo funciones que permitan alcanzar
los objetivos de la misma, así como su realización personal. Actualmente, las
organizaciones se enfrentan continuamente a cambios políticos, técnicos y sociales a
los cuales tienen que hacerle frente para satisfacer las exigencias del mercado.
En este sentido, la gerencia se convierte en una técnica que permite responder
eficientemente a esos cambios como también contribuir a que las personas que se
encuentran en funciones gerenciales aumenten su rapidez de respuestas al personal
que labora a su cargo para así, lograr motivar al empleado en su trabajo, reflejando un
mejoramiento continuo en la calidad de los procesos administrativos.
Por consiguiente, una de las actividades administrativas de mayor relevancia la
constituyen las habilidades gerenciales, entendidas estas como las destrezas,
conocimientos, experiencias que permiten al administrador, actuar directa y
recíprocamente con los empleados, ordenándoles directrices y evaluando su
desempeño, por lo cual, es necesario que exista una gerencia capaz de dirigir el
recurso humano para así, lograr motivar al empleado en su trabajo y con ello fortalecer
las relaciones interpersonales.
Por lo cual, el presente estudio pretende analizar las habilidades gerenciales del
director que fortalecen las relaciones interpersonales en el docente de educación
primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, extrapolando la concepción
de la de las habilidades gerenciales en las relaciones interpersonales, así como las
actividades descritas por autores experimentados en el área, las cuales se han tomado
para esta investigación, por estar presentes en los indicadores desarrollados en las
respectivas dimensiones.
Para lograr dicho fin, se procedió a estructurar el trabajo de la siguiente manera:
Un capítulo I, el cual se conforma del planteamiento del problema, su formulación,
objetivo, tanto general como específico, justificación de la investigación y delimitación
13
correspondiente. Le sigue, un capítulo II destinado a desarrollar el marco teórico a partir
de los antecedentes, bases teóricas y sistema de variables. Continúa el capítulo III,
estructurado por el tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas
de recolección de datos, descripción del instrumento, validez y confiabilidad del mismo,
técnicas de análisis de la información y procedimientos del estudio.
Seguidamente, se encuentra el capítulo IV, cuyo contenido se encuentra
enmarcado en el análisis de los resultados y la interpretación de los mismos. Como
conclusión general se tiene que los resultados del estudio, permitieron analizar las
habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales en el
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
14
CAPÍTULO IEL PROBLEMA
15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
En el ámbito mundial y en América Latina en general, la educación está
enrumbada a lograr la formación de individuos capacitados en función de dar respuesta
a las necesidades demandadas por la sociedad, mediante la asimilación de los
conocimientos que se consideran válidos y trascendentales. En este sentido, Rogers
(2004: 57), expresa que entre “las funciones de la educación destacan la de ser agente
de transmisión cultural, para el desarrollo personal, de interacción social y de
innovación”. En Venezuela, se ha aperturado un proceso centrado en la formación de
ciudadanos con visión e iniciativa fomentando la actitud crítica, en concordancia con los
cambios introducidos en el ámbito tecnológico.
Desde esta perspectiva, se abordan las carencias evidenciadas en el sistema
educativo venezolano, los cuales han impedido responder a las exigencias educativas
con eficacia y eficiencia. En efecto, el proceso gerencial dentro de las instituciones del
nivel de educación primaria, debe ejercer acciones transformadoras e innovadoras que
aseguren y garanticen la orientación y formación del recurso humano. Estas acciones,
son diferenciales por el comportamiento que caracteriza a cada director, es decir, las
habilidades que posee, lo cual implica no solo el talento, sino también la forma como
realiza el proceso gerencial.
En este contexto, las habilidades gerenciales, a juicio del autor de la investigación,
se refiere a las capacidades que posee para hacer y orientar el proceso gerencial,
exhibiendo en sus actuaciones habilidades y destrezas que en función de la
productividad generada en diferentes contextos de trabajo y sobre la base de los
resultados esperados. Esto es importante anticiparlo, porque las habilidades establecen
lo que el director debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que
hizo está bien hecho, las condiciones en que debe demostrarse la aptitud y las
evidencias que aseguren, un desempeño de calidad. De manera, que las habilidades
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directivas enfocado desde la perspectiva de las relaciones interpersonales, incluyen
dos aspectos fundamentales, competencias de logro y acción y competencias de
influencia.
De ese modo, se señala en el marco general, Robbins (2007:624), expone que las
habilidades gerenciales “constituye el conocimiento y la pericia para realizar actividades
que incluyen métodos, proceso y procedimiento”. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas, las cuales se agrupan en competencias
integradas, aptitudes poseídas por el empleado, trabajador o candidato, y sobre una
serie de factores actitudinales de naturaleza intangibles relacionados con las
motivaciones, los rasgos de la personalidad o los valores más profundos.
Al respecto, las aplicaciones antes mencionadas forman parte del conjunto de
responsabilidades que competen a quienes tienen funciones gerenciales y de
coordinación en una organización, consciente de vivir en un mundo complejo, con
incertidumbre, altos niveles de stress, exceso de información paradigmas obsoletos, asícon la condición de permanecer con éxito en un mercado competitivo, donde se
presentan como alternativa de solución las habilidades gerenciales del director
educativo, sustentadas en los pilares de la transición que estimulan acciones concretas
para alcanzar el éxito de las metas financieras, comerciales, operacionales y humanas.
Por tanto, una institución educativa que quiere permanecer en el servicio
educativo, utiliza inteligentemente la energía y la sabiduría de su gente, para alcanzar
con éxito los objetivos estratégicos. Este proceso, facilita la integración de equipos dealto desempeño a través del desarrollo integral del individuo y del equipo compartiendo
la visión e intercambiando sólo información útil para aprender grupalmente y producir la
tan anhelada sinergia grupal.
Tal como señala, Marchant (2004), las organizaciones especializadas para
proveer los bienes y servicios, son guiados por los gerentes quienes asignan los
recursos para sus funciones. En este sentido, la organización en todo momento
necesita gerentes quienes posean habilidades y destrezas que posibiliten a su equipo
participar en un ambiente estimulante al compromiso como a la participación en los
distintos niveles de trabajo, donde se favorezca el crecimiento para el aprendizaje,
oriente al funcionamiento hacia los resultados y al rendimiento individual como grupo de
cada uno de ellos.
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Asimismo, el enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeño de un
gerente, ya que es él quien está en la parte superior de la estructura organizacional,
donde la supervivencia de la organización depende de su habilidad, teniendo que tomar
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora
de la eficiencia sobre objetivos, acciones, como también de la satisfacción del personal
como ser humano.
Aunado a la situación, existe en la actualidad una gran incertidumbre con respecto
a la formación del docente, novedosos programas están siendo empleados en los
diferentes niveles educativos, con la finalidad de adecuar la formación del docente a las
nuevas realidades sociales de la actualidad, notándose que el rol del gerente juega un
papel importantísimo en la aplicación de estos programas donde se pone de manifiesto
la necesidad de mantener una excelente relación con los docentes de la institución,
donde existe una gran preocupación para hallar nuevos paradigmas que sustenten los
novedosos modelos formativos.
Dentro de este marco de ideas, Goleman (2005:87), expresa que “una de las
virtudes que debe poseer todo gerente es la de construir relaciones, y brindar
confianza, el hecho de poseer esta actitud bien desarrollada produce relaciones
armoniosas entre las personas”. Y en cuanto a su dimensión grupal el gerente tieneante sí el reto de gerenciar el proceso de decisiones efectivas y estimulantes para los
miembros de la institución. Se deduce de estas ideas, que los directores de las
escuelas tienen el deber de gerenciar basados en acciones innovadoras asegurando laformación de los recursos humanos y cumpliendo la misión correspondiente planteada
por la organización.
Es por ello, que según el autor antes mencionado, se hace necesario imponer,
planificar y enrumbar la educación hacia el logro de objetivos idóneos y con los mediosnecesarios, aunque se requiera de un cambio total de la organización educativa, de allí
que, la población venezolana, comparte las críticas hechas a la educación, desde los
representantes hasta los docentes conocen la necesidad de crear y aprender
estrategias en busca de un buena relación laboral tanto a nivel directivo como entredocentes.
En este orden de ideas, dentro del sistema educativo se están registrando
cambios, el primero de los cambios está enfocado a adaptarse a la nueva ciencia y
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tecnología, el segundo, transformar todo en función del hombre y de su pleno desarrollo
para el logro de una sociedad justa, plural donde todas sus aspiraciones y necesidades
humanas dentro y fuera de la organización se satisfagan por medio de la comunicación,
pues esta contribuye a realzar los valores en el individuo en pro del mejor desempeño
de sus labores.
En cuanto a esto, Chiavenato (2006), plantea que la comunicación es la primera
área que debe enfocarse al estudiar las relaciones humanas y los métodos para
cambiar o influir en el comportamiento humano en esta área, cada persona puede hacer
grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones interpersonales o
con el mundo externo.
Si bien es cierto, la realidad en muchas instituciones del estado Zulia, más
específicamente en el Municipio Maracaibo, se presume que en la práctica de los
directivos existe un desfase entre las acciones realizadas al aplicar los elementos de la
administración para alcanzar la eficiencia, eficacia en los procesos educativos y llegar aobtener una productividad de calidad, las habilidades humanas no son la más
adecuada, el trabajo en equipo no es el más eficiente y los resultados arrojados por
mejorar una comunicación asertiva entre el personal no es el mas adecuado, en
algunos casos no son las más asertivas. Tal diagnóstico previamente observado enforma directa en estas instituciones y por sondeos de tipo personal, refleja un alarmante
desconocimiento del verdadero propósito de las relaciones personales entre los
miembros de estas instituciones y cómo influyen éstas sobre el comportamiento delgrupo en beneficio de las mismas.
En este sentido, se podría considerar que muchos gerentes no aplican
retroalimentación dentro del proceso, muy poco se comunican con el personal para
asegurar su participación en la optimización del logro de las actividades, esta situación
podría suceder porque muy poco se toma en cuenta la opinión de los docentes al
momento de planificar actividades a desarrollarse en la institución, detectándose
muchas dificultades para lograr el objetivo y finalmente aplicar correctivos.
Con referencia a lo antes expuesto, se considera este estudio como una realidad
en este municipio, siendo ésta, una zona donde se aprecia que los directivos presentan
dificultad para el manejo efectivo de los procesos educativos, la poca comunicación con
el personal docente y la carencia en la utilización de los recursos necesarios que
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influyen de manera constante en la labor pedagógica, esto se debe, a que siguen
enmarcados en prácticas tradicionales de dirección, donde pareciera que los directivos
temen en hacerse participes de verdaderos cambios que vayan en función de la calidad
de la educación, a través de las relaciones personales con los docentes ya que, son
ellos el centro del proceso y los alumnos, los receptores del conocimiento.
Aunado a esta situación, las habilidades gerenciales se ven afectadas cada día
más, ya que el mismo no depende exclusivamente del esfuerzo realizado por él y los
docentes, sino por el interés y la motivación de las personas que conforman la
comunidad educativa, igualmente por las condiciones ambientales de las instituciones,
lo cual es determinante en el proceso educativo con influencia en la calidad laboral de
los docentes. Por ello, el director debe enfocarse no solo en el proceso de enseñanza,
sino que debe tener como objetivo, incrementar el desarrollo individual y colectivo del
personal en busca de mejorar las relaciones personales dentro de la organización.
Dentro de este contexto, en estas instituciones, se observan gerentes, donde la
comunicación con los docentes es poca fluida, distorsionándose en muchos casos la
información transmitida, llegando en algunos momentos a formarse enfrentamientos
verbales entre los miembros de la organización, lo que conlleva a establecer un clima
de inconformidad y conductas no acordes con el desempeño de sus funciones, en pro
del beneficio de la institución.
Cabe destacar, que los cambios estructurales es tarea fundamental de todos,
dentro de cualquier reforma educativa, debido a que, en la actualidad la verdadera
educación se logra por las experiencias vividas por parte de los agentes inmersos en el
proceso. De hecho, el panorama seguirá siendo oscuro, hasta tanto todos los actores
educativos no se aboquen a la necesidad de intensificar sus esfuerzos y compromisos
en pro de una verdadera calidad educativa y con eso adaptarse a las constantes
transformaciones.
A partir de los planteamientos expuestos, podría inferirse que al existir una gestión
basada en competencias, las relaciones interpersonales dentro de las instituciones
deben ser satisfactorias por utilizarse adecuados canales de comunicación, dándole
participación al personal en la toma de decisiones y en la ejecución de las actividades
así como manejar asertivamente los conflictos. No obstante, en diversos planteles estos
20
aspectos no siempre son así, tal y como se manifiesta en las instituciones de Educación
Primaria Coquivacoa, Jesús María Portillo y Juan Pablo Pérez Alfonzo, pertenecientes
al municipio escolar Maracaibo 1, del estado Zulia.
Cabe destacar, que las instituciones antes mencionadas, la gestión del director
presenta características específicas donde se percibe que las relacionesinterpersonales podrían estar siendo afectadas; de acuerdo a observaciones efectuadas
por la investigadora, por cuanto la comunicación se obstaculiza creando barreras entre
el personal, quien responde con apatía y poca participación en la toma de decisiones
así como en las actividades que se realizan en ellas, al momento de llegar a acuerdosdesviando e impidiendo el logro de los objetivos planteados.
Estas relaciones interpersonales quizás podrían desestabilizar el proceso de
comunicación establecida entre el personal para un buen manejo de las actividades y
llegar a acuerdos con respecto a la ejecución de los planes, la distribución de las tareasy la coordinación de éstos, así como para lograr la integración del personal, procesos
del cual, el personal directivo debería tomar en cuenta basados en las competencias
que posee, con lo cual logrará mejorar las manifestaciones irregulares presentes en las
escuelas de Educación Primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1 delestado Zulia.
Aunado a la situación anterior, se percibe hasta los momentos que en los planteles
la generación de conflictos institucionales e individuales, son los que producen apatía,falta de compañerismo y desigualdades entre el personal. Lo antes expuesto, exige una
reflexión acerca de la gestión del director basado en sus habilidades y las relaciones
interpersonales, de manera de conocer lo que sucede, para asumir una posición
cónsona con la situación, reconocimiento y alternativas de cambio.
Además, resulta significativo resaltar que las habilidades gerenciales del director
que fortalecen las relaciones interpersonales en el docente pasan a ser unos elementos
invalorables en el individuo, que le permita desempeñarse satisfactoriamente en
situaciones reales de trabajo con el menor de los esfuerzos y bajo un ambiente estable.
1.1. Formulación del Problema
Con base en los planteamientos ante expuestos y en atención al marco de la
situación problemática, se hace necesario formular la siguiente interrogante. ¿Cómo
21
serán las habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones
interpersonales en el docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1?
2. Objetivos de la Investigación
Los objetivos de la investigación permiten conocer qué pretende la investigación,
ellos proporcionan al investigador los datos de comprobación o descubrimiento en el
proceso de investigación. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), los objetivos
deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones en el proceso de
investigación y ser susceptibles de alcanzarse; estas son las guías del estudio y hay
que tenerlos presente durante todo su desarrollo. Evidentemente, los objetivos que se
especifiquen requieren ser congruentes entre sí.
2.1. Objetivo General
Analizar las habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones
interpersonales en el docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1.
2.2. Objetivos Específicos
Describir los tipos de habilidades gerenciales del director de educación primaria
pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
Identificar los tipos de comunicación que inciden en las relaciones
interpersonales del docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1.
Determinar las barreras que se presentan de las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1.
Proponer lineamientos estratégicos que contribuyan al fortalecimiento de las
habilidades gerenciales del director que potencien las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1.
22
3. Justificación de la Investigación
El presente estudio es importante ya que pretende analizar las habilidades
gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales en el docente de
educación primaria, a fin de promover ambientes escolares adecuados para fomentar
una verdadera calidad de la educación. Del mismo modo, la investigación propuesta
busca determinar que tan importante son las habilidades gerenciales, en las relaciones
interpersonales para el progreso académico de los alumnos.
Es conveniente acotar, que la contribución teórica del trabajo radicará en el
análisis crítico que se presentará en el contexto teórico en la cual estarán inmersas las
variables de estudio, sobre las cuales se presentan diferentes tendencias a mejorar las
relaciones interpersonales, entre el gerente educativo y los docentes, repercutiendo
esto directamente en el buen funcionamiento de estas instituciones escolares.
A la par el investigador debe proceder a reconocer el tipo de estudio de acuerdo
con el nivel de conocimiento científico a partir del cual se operacionalizarán y
concretarán los objetivos de la investigación. De allí a que la investigación, se ubica en
el paradigma positivista, para quien según Cerda H. (2011), este paradigma está
basado en la observación, descripción, explicación y reduce la realidad a los aspectos
cuantificables.
Asimismo, desde el punto de vista práctico, al culminar el estudio se beneficiarán
todos los docentes de las escuelas de educación primaria objeto de estudio, la cual
podrán desarrollar todas sus capacidades y potencialidades, puesto que su propósito
está dirigido al fortalecimiento de las relaciones entre el gerente y los docentes como
unos seres productivos capaces de incorporarse a la transformación de la cultura
escolar, estableciendo un vínculo entre las disciplinas del saber y la cultura
comunicacional humana para el desarrollo humano, convirtiéndose este estudio en un
elemento de consulta para otras futuras investigaciones.
Desde el punto de vista metodológico, esta investigación servirá de referencia
para otros estudios dentro de otros sectores escolares tanto en el Municipio, como a
nivel de Estado, al analizar las habilidades gerenciales del director que fortalecen las
relaciones interpersonales en el docente de educación primaria pertenecientes al
Municipio Escolar Maracaibo 1.
23
Finalmente, desde el punto de vista social, permitirá a las instituciones escolares
mejorar en cuanto a su ambiente, el cual no debe estar desligado del trabajo realizado
por los gerentes educativos, así como de las actividades planificadas en la función
docente y sobre todo, en las relaciones interpersonales que se deben establecer entre
todos los miembros de la institución escolar.
4. Delimitación de la Investigación
El estudio se circunscribe a la línea de investigación Gerencia de las
Organizaciones Educativas, tomando en cuenta las Habilidades Gerenciales del
Director y Relaciones Interpersonales, desarrolladas en las instituciones de Educación
Primaria, E.B.P. Coquivacoa, E.B.P. Jesús María Portillo y E.B.P. Juan Pablo Pérez
Alfonzo pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1 del estado Zulia.
El período de estudio comprendido desde Septiembre 2012 a Mayo 2014. Así
mismo, se fundamentó en los aportes teóricos de diferentes autores, para la variable
Habilidades Gerenciales del Director, por Rogers (2004), Marchant C. (2004),
Chiavenato (2006) Robbins (2007), y para la variable Relaciones Interpersonales por
los autores, Hargreaves (2006), Murillo (2007), Goleman (2005), entre otros.
24
CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
En el marco de la búsqueda del contexto teórico referido a la habilidades
gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales, se efectuó la
revisión de distintos trabajos de grado que se relacionan con las variables de estudio,
razón por la cual, se consideran antecedentes importantes para el trabajo desarrollado,
de hecho, orientarán y a la vez, servirán de guía para que él investigador pueda
desarrollar el estudio sobre las variables ya mencionadas.
En este orden de idea, los antecedentes del presente trabajo se definieron por
variables, en cuanto a la primera se tomó Hernández (2012), desarrollo un trabajo de
investigación a nivel de Maestría en la Universidad Rafael Urdaneta, titulado
“Habilidades gerenciales y cultura organizacional en educación básica primaria”. El
objetivo de la presente investigación fue: Determinar el grado de relación entre
Habilidades Gerenciales y Cultura Organizacional en educación básica de la parroquia
La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada.
La investigación se encuentra en el ámbito de la gestión del director como
presente estudio se enmarca en la línea de investigación de gerencia educativa y se
contextualizo en las áreas de conocimiento habilidades gerenciales y Cultura
Organizacional, la misma se sustenta teóricamente para la variable habilidades
gerencias bajo los postulados de Perozo (2006), Capdevielle y Ramos (2007), Gimeno
(2006), entre otros, y para la variable cultura organizacional se sustenta bajo los
preceptos de Robbins (2008), Mendoza (2006), entre otros.
El estudio es descriptivo, correlacional, de campo, con diseño no experimental,
transeccional, para el estudio, la población está constituida por un total de 43 sujetos;
que conforman, 7 miembros de la directiva de la comunidad educativa del plantel y 36
docentes de Educación Primaria. Para la presente investigación, se elaboró un 1
instrumento direccionado para los dos tipos de sujetos participantes en la población
26
objeto de estudio. El instrumento diseñado se sometió a un proceso de validación, a
través de la técnica de juicio de cinco 5 expertos, en esta investigación, la confiabilidad
del instrumento se determinó mediante una prueba piloto que permitió calcular el
Coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo un resultado de 0.8243 para la variable
Cultura Organizacional y de 0.8179 para la variable Habilidades Gerenciales.
Se obtuvo un coeficiente de correlación de Rho de Spearman de 0.875, a un nivel
de significancia de 0.01, lo cual permitió concluir que hay una relación muy alta y
estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable habilidades
gerencial aumentan de forma muy alta los valores de la variable clima organizacional en
los centros.
Del mismo modo, Añez (2012), realizó un trabajo de investigación a nivel de
Maestría en la Universidad Rafael Urdaneta, titulado “Habilidades gerenciales del
director y calidad del servicio educativo en educación básica primaria”. El propósito de
esta investigación es determinar la relación entre Habilidades gerenciales del director y
Calidad del servicio educativo. En cuanto a lo teórico la variable Habilidades
gerenciales del director, se apoyó se los autores de Chiavenato (2006), Kottler (2004), y
para la variable calidad del servicio educativo se apoyó en Garín (2004) y Lepeley
(2002), entre otros.
La investigación fue Descriptiva y correlacional enmarcada en un diseño noexperimental, transaccional y de campo. La población estuvo constituida por 55
personas. 08 directivos y 47 docentes. La técnica utilizada para recabar información fue
un instrumento de medición tipo cuestionario constituido por 42 ítems con respuestas
cerradas de selección siguiendo el modelo tipo Likert. Fue validado por cinco 05expertos y fue sometida su confiabilidad a través de una prueba piloto a 15 sujetos con
las mismas características de la población objeto de estudio a cuyos resultados se le
aplico la formula Alpha de Cronbach obteniendo un coeficiente de 0.94 para
Habilidades Gerenciales del director y 0.85 para la variable Calidad del servicioeducativo determinándose que el instrumento es altamente confiable.
Al finalizar la investigación se aplicó la fórmula de Spearman para establecer el
nivel de correlación entre ambas variables obteniendo un coeficiente de 0.55 lo que
indica que existe un nivel de correlación positiva significativa alta entre ambas variables
27
significando que a medida que aumentan los valores de la variable Habilidades
Gerenciales del supervisor en esa misma medida se incrementa de manera alta los
niveles de la Calidad del servicio educativo. Asimismo se realizó el análisis de los
resultados estableciéndose que los directores muestran dominio en el manejo de sus
habilidades sociales situación que ha beneficiado el desarrollo de la calidad del
desarrollo de servicios.
Asimismo, Lamontanara (2011), realizó un trabajo de investigación a nivel de
Maestría en la Universidad Rafael Urdaneta, titulado “Habilidades gerenciales del
personal directivo y compromiso organizacional del personal docente”. La presente
investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre habilidades gerenciales
del personal directivo y compromiso organizacional del personal docente de escuelas
de educación básica primaria del municipio Lagunillas, estado Zulia. El trabajo se
sustentó en el contexto teórico de Marín (2010), Centeno (2010), Rodríguez (2007),
Franzoi (2007), Alcover, Martínez, Rodríguez y Domínguez (2004), entre otros.
Metodológicamente, el tipo y nivel de investigación es descriptiva, correlacional, de
campo, con diseño no experimental, transversal. Para recabar la información se utilizó
un instrumento denominado encuesta, constituido por 66 ítems, con respuesta cerrada
tipo Likert modificada, se midieron sus propiedades psico-métricas: validez a través de
cinco expertos, la confiabilidad a través de una prueba piloto con 20 sujetos con las
mismas características.
Se utilizó la fórmula Alfa Cronbach la cual dio un coeficiente de 0,968 para la
variable habilidades gerenciales y 0,920 para la variable compromiso organizacional. Se
trabajó con una población de 60 sujetos: 47 docentes y 13 directivos. Los resultados
fueron tabulados y tratados con el paquete SPSS versión 13.0. A nivel de correlación se
aplicó la fórmula de Spearman, lo cual indicó que ambas variables poseen alta
correlación. Los resultados evidenciaron que las habilidades gerenciales del personal
directivo, está relacionada de forma considerable y estadísticamente significativa con el
compromiso organizacional, y viceversa.
En referencia a los antecedentes que apoyarán teóricamente la segunda
variable en estudio, referida a las relaciones interpersonales, se seleccionaron los
siguientes. Parra (2012), trabajo de grado realizado en la Universidad Dr. Rafael
28
Belloso Chacín titulada “Comunicación interna en el mejoramiento de las relaciones
interpersonales del personal administrativo de los Institutos Universitarios de Tecnología
de Maracaibo”.
El propósito de la investigación fue: analizar la comunicación interna en el
mejoramiento de las relaciones interpersonales del personal administrativo de los
Institutos Universitarios de Tecnología de Maracaibo, la misma está sustentada por
Davis y Newtroms (2003). Robbins (2004), Chiavenato (2001), Elías y Mascaray (2000),
Fernández (2003), Escobar (2002), Soto (2001), entre otros. El tipo de investigación fue
aplicada y descriptiva, bajo la modalidad de campo, con un diseño no experimental y
transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por 71 sujetos del personal
administrativo.
La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario auto
administrado, compuesto por 93 ítems, distribuido para la variable comunicación interna
(59) ítems, y la variable relaciones interpersonales (34), en escala tipo Likert, con cinco
alternativas de respuesta, fueron validadas por cinco (5) expertos, la confiabilidad por el
coeficiente de Alfa Cronbach fue de 0,90. La estadística utilizada fue la descriptiva,
mediante tablas porcentuales. Los resultados obtenidos determinan una comunicación
interna por parte del personal administrativo media, por lo cual las relaciones
interpersonales son deficientes
Asimismo, Chacín (2011), realizó un estudio titulado “Manejo de conflicto
organizacional y relaciones interpersonales de los centros de educación inicial”, trabajo
de grado realizado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Las organizaciones
educativas deben prestar especial atención a estrategias para el manejo del conflicto y
promoción de relaciones interpersonales para el desempeño efectivo.
El propósito del presente estudio fue determinar la relación entre el manejo del
conflicto organizacional y las relaciones interpersonales en los centros de educación
inicial del municipio escolar Maracaibo 6. Se sustentó en las teorías de Chiavenato
(2005), Kinicki y Kreitner (2006), Robbins (2007) y Suárez (2004) para el manejo del
conflicto organizacional, y en los aportes de De Bravo (2009), Sibelman y Hansburg
(2001), Olivero (2008) y Jerez (2007), entre otros autores para las relaciones
interpersonales.
29
La investigación fue descriptiva, correlacional, no experimental, de campo,
transeccional. La población estuvo integrada por una muestra de 68 docentes y un
censo de 6 directivos de los centros de educación inicial del Municipio escolar
Maracaibo 6. Se diseñó un instrumento de recolección de datos con 51 ítems con
escala tipo Likert, validado por cinco expertos. La confiabilidad arrojó un coeficiente Alfa
de Cronbach de 0.840 para la variable manejo del conflicto organizacional y 0.880 para
la variable relaciones interpersonales.
Los datos se procesaron calculando la media aritmética y categorías para
dimensiones e indicadores. La correlación entre las variables, se calculó con el
coeficiente de Spearman. La investigación concluyó que predominan los conflictos
funcionales y el conflicto se maneja bajo un estilo integrador. Se encontró un nivel muy
alto de los factores para las relaciones interpersonales, mientras que los obstáculos
alcanzaron niveles bajos.
La correlación entre las variables fue significativa y positiva, con un coeficiente de
Spearman de 0,585 indicando que a medida que se desarrolle el manejo del conflicto
organizacional, se incrementarán las relaciones interpersonales en los centros de
educación inicial. Se recomendaron lineamientos teóricos-prácticos para mejorar el
manejo del conflicto organizacional y las relaciones interpersonales en los centros de
educación inicial del municipio escolar Maracaibo 6.
Del mismo modo, la investigación de Arenas (2010), titulada “Comunicación y
relaciones interpersonales en el área administrativa de los consejos universitarios del
Municipio Maracaibo”, trabajo de grado realizado en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. La comunicación, tiene una importancia estratégica no solo por su utilidad para
transmitir información, sino también crear espacios sociales donde fluya la relación
interpersonal. El propósito del presente estudio fue determinar la relación entre la
comunicación y relaciones interpersonales en el área administrativa de los consejos
universitarios ubicados en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
El mismo se apoyó en Chiavenato (2005), Kinicki y Kreitner (2006), Robbins
(2004) y Gibson (2003), entre otros para la variable comunicación y en Hirtz (2009),
Olivero (2008), Goleman (2002) y Silberman y Hansburg (2001), para las relaciones
interpersonales. La investigación fue descriptiva-correlacional, no experimental, de
30
campo y transaccional. Se tomó como población un censo de cuarenta y cinco
empleados adscritos a los Consejos Universitarios de las universidades del Municipio
Maracaibo, 19 de la Universidad del Zulia y 26 de la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Se diseñaron dos instrumentos de recolección de datos, siendo validados por
cinco expertos y altamente confiables con un coeficiente Alfa de Cronbach de 0,860 y
0,844, respectivamente. Los datos se procesaron con el programa SPSS versión 15.0,
calculando frecuencia, porcentaje, media aritmética y desviación estándar. Se calculó el
coeficiente de Pearson para establecer la relación entre las variables.
Se concluyó que las estrategias para compartir información se encontraron en un
nivel alto, el tipo de interlocución predominante fue el de resultados, mientras que el
estilo de comunicación fue el asertivo. Predominaron en un nivel alto la distorsión y las
fallas en la decodificación. Las habilidades interpersonales se encontraron de un nivel
alto, mientras que la destreza social predominante fue el trabajo en equipo, reflejando
debilidades en el manejo de conflictos. La relación entre las variables resultó altamente
significativa, positiva y sustancial. Se recomienda reforzar conocimientos sobre las
técnicas para el manejo de conflictos y para contrarrestar las barreras del proceso de
comunicación.
En consecuencia, la relación de estos estudios con la investigación tiene que ver
con el análisis de los autores sobre las funciones del personal directivo, lo cual aporta
información sistematizada sobre la importancia de las habilidades ejercidas por los
gerentes desde una perspectiva que procura la calidad, aspecto de sumo interés para
estudiar el comportamiento de esta variable en el contexto seleccionado. Además,
estos antecedentes son importantes para la investigación, ya que se considera que
dicha problemática puede sustentar los resultados obtenidos en el tema en desarrollo.
2. Bases Teóricas
A continuación se presentan algunas investigaciones recientes que sirven de
marco de referencia teórica y metodológica para explicar el comportamiento de las
variables: Habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones
interpersonales. Al respeto, Finol y Camacho (2006:35), expresan que “es la disertación
argumentada de quien investiga en relación con las variables, dimensiones e
31
indicadores”, las cuales permitirán más adelante, contrastar los resultados del estudio
que se lleva a cabo con las diferentes realidades y hallazgos encontrados por estos
investigadores en otros contextos.
2.1. Habilidades Gerenciales
Los procesos administrativos y gerenciales son parte de las actividades que deben
cumplir un gerente en la organización que dirige; para llevar a cabo estos procesos
debe tener habilidad que le faculten para el desarrollo de la mismas, concibiendo el
término “habilidad” como la capacidad para hacer, decir, aplicar el conocimiento y
transformarlo en función de los resultados que se ha propuesto; de tal manera que en el
contexto educativo hoy en día es una constante la importancia que se está exigiendo
para el desempeño como gerente educativo, la presencia de habilidades que le
garanticen el éxito al frente de la institución.
Con respecto a las habilidades en el contexto educativo, Ghiselli (2005), investigó
y se esforzó por identificar los rasgos característicos en las organizaciones formales
productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar
métodos de medición correctamente validados. A través de sus investigaciones,
encontró características que mostraban relaciones significativas con el nivel
organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeño realizadas por sus
superiores, entre éstas incluyen las habilidades, definiéndolas como la capacidad y
destreza para hacer las cosas. De ahí que el líder debe contar con la habilidad de lograr
que sus seguidores alcanzar lo pretendido alcanzar en las instituciones.
Asimismo, las habilidades directivas para el administrador se desarrollan a medida
que transcurre su formación o vida profesional. Al respecto, Chiavenato (2006:21),
define “las habilidades como la capacidad de transformar el conocimiento en acción y
que resulten en un desempeño deseado”.
Tal como se dijo, Madrigal (2009:2), expone “la actividad de trabajar con personas
para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando las
funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir y controlar”. Por lo tanto, la
función directiva tiene que estar fortalecidas con todas las habilidades que requiere el
hecho de administrar.
32
Por consiguiente, dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos
importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar,
etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades
técnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad
de determinadas habilidades gerenciales.
En el mismo orden de ideas, esto ha cambiado la enseñanza y el aprendizaje de
las habilidades directivas e interpersonales, de tal forma que hoy en día las
habilidades directivas se enseñan y desarrollan mediante cursos, talleres,
especialidades, maestrías y doctorados en el área; es decir, las habilidades se cultivan
y educan.
Como complemento, las habilidades que el directivo va desarrollando conforme
avance el curso o vaya adquiriendo experiencia. Por su parte, el autor antes
mencionado menciona que agrupar esta capacidad de los individuos; para lo cual
cuenta con la habilidad gerencial manifestada a través de la utilización efectiva de
cualquier práctica gerencial que sean indicadas por las exigencias particulares de la
situación, llegándose a la conclusión que estas característica de las habilidades era de
importancia dominante, ya que existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales,
que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades Técnicas, Habilidades
Humanas y Habilidades Conceptuales.
2.1.1. Tipos de Habilidades Gerenciales
Es de importancia señalar que se llama habilidad al talento siendo la capacidad de
una persona para realizar determinada actividad; de esta forma, en el ámbito
empresarial se considera la habilidad de un gerente o un supervisor en función de su
capacidad, aptitud para dirigir una organización hacia los objetivos previamente
determinados, es por ello, que las organización, empresas e institución son el contexto
en el cual los directivos se desenvuelven, gracias a una buena labor directiva es que la
institución tiene éxito, lograr sus metas, conforman una misión y visión en beneficio de
la sociedad.
33
Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante
actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección se identifica y
desarrollan las principales habilidades que un gerente debe poseer. Según Knapp
(2007) citado por Madrigal (2009: 1), exponen que la “Habilidad es la capacidad del
individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el
máximo de certeza, con el mínimo de distendía de tiempo y economía y con el máximo
de seguridad”.
Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades gerenciales son
adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima certeza. Es por
ello, que el directivo debe conocer, analizar, descubrir y desarrollar habilidades para
alcanzar objetivos determinados en coordinación con su esfuerzo.
Con respecto, a las habilidades del director tiene estrecha relación con las
funciones o actividades que cumple administrativamente. Asimismo, Ghiselli (2005:84),
en su trabajo de investigación, definen las habilidades como la “capacidad del gerente
de una organización determinar sus líneas de acción”, por lo que sus habilidades en
esta área estarán dirigidas a atender los procesos administrativos.
A través de sus investigaciones, encontró características que mostraban
relaciones significativas con el nivel organizacional, con las calificaciones de eficiencia
de desempeño realizadas por sus superiores, entre éstas incluyen las habilidades,
definiéndolas como la capacidad y destreza para hacer las cosas. De ahí que el director
debe contar con la habilidad de lograr que sus seguidores alcancen lo pretendido en las
instituciones.
Ahora bien, las habilidades del director tanto para el líder como para el
administrador se desarrollan a medidas que transcurre su formación o vida profesional.
Al respecto, Chiavenato (2006:21), define las habilidades “como la capacidad de
transformar el conocimiento en acción y que resulten en un desempeño deseado”. De
esta manera, estar condicionados de mantener las relaciones por una actitud, un
estado de ánimo o una manera de ver las cosas que permita comprender a las demás
personas respetando su personalidad.
A su vez, es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado,
definiendo a la administración como a una técnica por medio de la cual los propósitos u
34
objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados, asimismo,
el método para llevarlo a cabo en la dirección su objetivo es organizar a los miembros
del grupo.
Además, todo directivo realiza y desarrolla habilidad que implican integrar los tres
recursos de la empresa u organización: el recurso técnico, el humano y el material tal
como se dijo, Murillo (2007:2), expone “la actividad de trabajar con personas para
determinar interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando las funciones
de planear, organizar, contratar personal, dirigir y controlar”. Por lo tanto, la función
directiva tiene que estar fortalecida con todas las habilidades que requiere el hecho de
administrar.
Por consiguiente, dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos
importantes las distintas habilidades. Siendo todos los niveles importantes, las
habilidades humanas en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las
habilidades conceptuales, mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha
importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia,
también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello, el
director que aspire, debe estar en una constante actualización de mejorar sus
habilidades gerenciales. En esta sección se identifica el desarrollo de las principales
habilidades que un gerente debe poseer.
2.1.1.1. Habilidades Técnicas
Todo dirigente de cualquier nivel, debe contar con habilidades técnicas, teniendo
los conocimientos y competencias necesarios para usar métodos, técnicas, equipos
para la realización de una tarea específica. Es por ello, si una función dada tiene que
realizar, el dirigente tendrá que supervisar que se lleve a cabo de acuerdo a las normas
requeridas. Por tanto, este tipo de habilidades se usa más que las habilidades
administrativas a niveles direccionales más bajos.
En cuanto a esta habilidad incluye el uso de conocimientos especializados, la
facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Al
respecto, Chiavenato (2006:21), define la habilidad técnica, “como la capacidad en
desarrollar métodos para utilizar técnicas o equipos específicas relacionadas con la
35
ejecución del trabajo”. De igual manera, se relaciona con el hacer, el trabajo con
objetos, ya sean físicos, concretos o procesos materiales.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las
distintas habilidades. Al respecto, Stoner (2006:68), plantean que “las conductas a
diferencia de las habilidades técnicas se pueden aprender, las personas que
aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor”. Un factor
esencial, en cualquier tipo de relación social, es el proceso de la comunicación. Se
refiere a la habilidad técnica como la manera de interactuar efectivamente con las
personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.
Del mismo modo, el gerente educativo debe tener una amplia habilidad de
conceptualización que le permita pensar en términos de modelos o amplias relaciones.
Para, Paz (2006:58), “la aplicación de las habilidades técnicas y las personales,
permiten que los clientes se sientan satisfechos de la relación con los vendedores“.
Dado que todos los clientes tienen necesidades, expectativas es muy atinado expresar,
que solo se podrán satisfacer ambas variables cuando se haga un empeño cada vez
mayor en aplicar mayor de estas habilidades precitadas.
En contraste de las opiniones proporcionadas por los autores consultados,Chiavenato (2006), Stoner (2006) y Paz (2006), se observan elementos coincidentes, a
pesar que cada uno de ellos, presentan conceptualizaciones desde distintos puntos de
vista, al establecer que, a medida que el mundo de los negocios cambia, también lo
hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello, que todogerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de
sus habilidades gerenciales.
2.1.1.2. Habilidades Humanas
El hombre actual es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se
relaciona con otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las
necesidades de ellos. Las capacidades que tiene de desenvolverse, dando a conocer
con otros individuos dentro de una sociedad se llaman Relaciones Humanas, la cual
deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas
que forman nuestro entorno familiar y laboral, tomando en cuenta que en el nivel en que
36
sea buena o mala la ínter actuación que tengamos con otras personas se nos hace fácil
o difícil vivir en armonía, las buenas relaciones humanas se logran través de una buena
comunicación, además, también dependen de la madurez humana que poseamos.
Antes que nada debe saber que para poder desenvolvernos bien en nuestro lugar
de trabajo, debemos de tener en cuenta que además de las presiones y el ritmo de vidaacelerado, la interactuación con los demás es otra fuente de estrés para muchas
personas. Según Wallace (2006:84), “una conducta social acertada implica la expresión
directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin castigar
ni violar los de los demás”. Esta conducta supone respeto hacia sí mismo, respeto hacialos derechos y necesidades de las otras personas. En resumidas palabras, para poder
trabajar viviendo en armonía con los compañeros de trabajo se debe conducir
apropiadamente.
En relación a esto, algunos autores como Chiavenato (2006:21), definen lashabilidades humanas como “la capacidad y el discernimiento para trabajar con las
personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el liderazgo
eficaz”. De este modo; es el trato con las personas, la forma de comprender las fuerzas
humanas activas en su organización, de otro forma, identificar cual es la motivaciónmás apropiada para los subalternos en general.
Visto de esta forma, aprender a defender los propios derechos sin agredir ni ser
agredido es una estrategia útil para lograr relaciones interpersonales. En el mismo
contexto, Ghiselli (2005), señala que la iniciativa es un elemento y/o esencial en la
habilidad humana del líder, en función a su composición de dos factores: el primero es
el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar
acciones sin estimulo ni apoyo de otros, el segundo es cognoscitivo e implica la
habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás.
Otro de los aspectos, que indica el autor es la seguridad en sí mismo, ya que
indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los
problemas que se le presentan. Ghiselli (2005), encontró una diferencia significativa
entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se
distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban.
En comparación con las teorías expuestas por los autores, Wallace (2006),
Chiavenato (2006) y Ghiselli (2005), se observa elementos coincidentes, a pesar que
37
cada uno de ellos presenta conceptualizaciones desde distintos puntos de vistas, los
autores coinciden en afirmar que la mayoría de los especialistas en la conducta no se
sienten muy atraídos para investigar más sobre los rasgos, tal vez porque no se ha
logrado formular una lista universal de los mismos, quizá por el involucramiento de
conocimientos y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias
del cargo o área especifica que ocupa; por tanto, se derivan múltiples enfoques en esta
materia.
2.1.1.3. Habilidades Conceptuales
Las habilidades conceptuales se basan en el pensamiento estratégico, con mucho
análisis y creatividad, se desarrolla sobre todo en la fase de preparación. En este tipo de
habilidades se determinan los objetivos, las estrategias y tácticas, los poderes, entre
otros. Cuanto mejor se lleve está preparación más garantía de éxito se tendrá en
posteriores fases, los directivos de las organizaciones son los que irrumpen a éstas
labores, refiriéndose a las personas que tiene buenas cualidades para planificar y ver de
manera global el futuro.
La generación de visiones futuras por parte del líder es de suma importancia,
según, Senge (2005), para percibir o afirmar que una persona es "capaz" de generar
una visión de futuro es necesario considerar el factor tiempo, en lo que coincide con la
opinión de otros. Por ejemplo: puede un directivo tener una imagen o idea muy nítida en
cuanto al rumbo que debe tomar su organización, o hacia donde quisiera guiarla y
trabajar en beneficio a ella.
No obstante, la percepción de resultados tangibles por parte de otros (del propio
sujeto que la generó), durante períodos de tiempo determinados, es lo que indica que la
visión los guía en función de alcanzar dichos resultados, se encuentra bien encauzada
dentro de la organización, o sea en el rumbo deseado.
En el mismo orden de ideas, Blanchard (2006:87), expone “el gerente afronta el
constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades, talentos o dones, necesarios
para conducir los procesos de cambio influyendo en la dirección y magnitud del mismo”.
Debido a esto, esas habilidades deben contemplar la organización como un todo,
incluyendo la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las
38
practicas. Son las habilidades con que se cuenta para comprender la complejidad de la
organización en su conjunto y entender donde engrana su influencia dentro de la
misma.
Para este autor, el verdadero gerente es quien diseña, desarrollando
acciones que le permitan auto-educarse, perfeccionarse en las virtudes humanas,
con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez
desarrollarse, desempeñarse con mayor eficacia, calidad tanto a nivel personal como
organizacional.
Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que en su
opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas: a) Talentos
y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad, firmeza. b)
Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad, transparencia,
percepción, sensibilidad, empatía, delegación, negociación. c). Talentos y Habilidades
de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión, los valores, la
definición de los objetivos al logro, el manejo de juntas, la presencia directiva en las
acciones institucionales.
Asimismo, la habilidad o talento de comunicación y convencimiento,
referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada
por Bennis y Nanus (2008:60), que es precisamente la comunicación, la cual estos
últimos definen como “la capacidad del líder para influenciar y organizar
significados para los miembros de una organización”. A su vez, contribuye a la eficacia
de la misma, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo
que quiere de sus seguidores, lo cual, no se trata de una comunicación de datos e
informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los
mismos.
En opinión expuesta por los autores consultados Senge (2005), Blanchard (2006)
y Bennis y Nanus (2008), el gerente educativo debe ser un comunicador por excelencia,
ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de
transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto
optimismo, estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar
varias formas y técnicas de comunicación.
39
2.2. Relaciones Interpersonales
Se enfatiza en una atmósfera grupal formal, cómoda, armoniosa y libre de
tensiones. La relación entre los miembros es cooperativa y no competitiva. Se opera en
un ambiente de apoyo y respaldo mutuo. Las sugerencias, ideas, comentarios e
informaciones se dan bajo un espíritu de servicio y en la medida que se da, se espera
recibir. Se consideran las diferencias individuales, respetando el punto de vista de los
otros.
Según Golemam (2005), el arte de las relaciones es en gran medida el arte de
manejar las emociones de los demás. Las personas se destacan en estas habilidades,
se desempeña bien en cualquier actividad que depende de la interacción serena con los
demás, mantener vínculos sociales, para ello, es necesario tener autodominio,
capacidad para aliviar su propia ira y aflicción, sus impulsos y excitación. Para manejar
las emociones de otros, es necesario tener cierto nivel de empatía, son estrellas
sociales.
En el mismo orden de ideas, las relaciones interpersonales, de acuerdo a
Hargreaves (2005:247), la define como “las interacciones diarias que permite a las
personas compartir, cooperar, establecer metas comunes y particulares”. En el campo
educativo el aprovechamiento de las potencialidades que posee el factor humano
depende de las decisiones que se adopten haciendo uso de las comunicaciones como
medio eficaz para el establecimiento de las relaciones sanas y productivas.
En tal sentido, las instituciones educativas, los gerentes necesitan ciertas
capacidades naturales que faciliten la tarea, aun en situaciones de conflictos tales como
capacidad de liderazgo que implica saber tomar decisiones y transmitirlas, organizar el
trabajo en equipo, vincular a los individuos a un proyecto común y delegar funciones y
responsabilidades a los demás miembros. Igualmente, también son necesarias
aptitudes psicológicas de iniciativa personal, que valora su propio trabajo y el de los
otros.
En tal sentido, Ekman, citada por Goleman (2005:142), expresa que existen varias
clases de reglas de demostración para manejar el consenso social sobre qué
sentimiento pueden mostrarse adecuadamente y cuándo mostrarlos, entre estas reglas
se encuentran: ”minimizar las muestras de emoción de expresión, exagerar lo que se
40
siente magnificando la expresión emocional y por último reemplazar un sentimiento por
otro”. De tal manera, que las personas que son hábiles socialmente hablando, controlen
las señales que emiten a las demás personas, asegurándose de no expresar señales
perturbadoras que puedan alterar su encuentro.
Del mismo modo, Hatch y Gardner, citado por Goleman (2005:150), expresan que
las relaciones interpersonales “son habilidades claves para el refinamiento y el éxito
social”. Además estas personas se basan en otras actitudes como, dominar su propia
expresión, entender los sentimientos de los demás y sintonizar continuamente el
desempeño social, adaptándolos para que logren el efecto deseado.
Exponen los autores mencionados, que existen personas que no saben interpretar
ni expresar sus emociones, sintiéndose frustradas, no comprende lo que ocurre,
cometen errores en el mensaje que transmiten, causando una reacción inesperada en
las personas, generando frustración y ansiedad en ellos porque no se dan cuenta de lo
que está sucediendo.
2.2.1. Tipos de Comunicación
Las organizaciones operan en un contexto ambiental dinámico, complejo
caracterizado por el elevado plan de cambios y transformaciones, en este sentido,
Chiavenato (2006), establecen que el éxito de cada organización depende de su
capacidad de adecuarse continuamente al cambio, a la transformación que se presenta
a su alrededor. Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicación dentro
de una empresa (aunque puede tener aspectos reguladores, afectivo-valorativos), en la
que el emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.
Tomando en cuenta la opinión de Kreps. (2007:315), “la estrategia organizacional
subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre
gestores o directivos y trabajadores”; es por ello, que los tipos de comunicación en una
organización se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes,
mandatos, en relación señala la importancia de una participación activa, así como una
buena comunicación de todos los miembros de las instituciones educativas.
En relación a lo planteado, el objetivo es fomentar una relación de cooperación
entre los gerentes y docentes, para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de
41
una relación jerárquica tradicional. Cuando esta comunicación funciona correctamente,
el personal se comprometen con los objetivos a largo plazo de la institución, trabajan
mejor, rinden mucho más, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios
organizacionales; permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones,
así mismo, organizar actividad donde se involucren todos, brindarles información
adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades.
En este orden de ideas, la clave de una buena comunicación en las
organizaciones reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y
viceversa. En este sentido, Chiavenato (2006:215), se refiere que “la comunicación
asertiva, intrínseca y sinergia, son los estilos, maneras y formatos de los flujos de
información organizacional”. Es decir, que no basta con breves reuniones ni con una
transmisión de órdenes de los supervisores, gerentes y docentes, la participación activa
de los miembros de la institución requiere la creación de grupos de reflexión para
solucionar los distintos problemas, reuniones periódicas entre éstos y los gerentes de
las organizaciones.
Dentro de este marco, los tipos de comunicación efectiva instauran las
organizaciones y forman parte de su cultura o de sus normas, en las organizaciones
existe la comunicación formal e informal, pero cuando se habla de comunicación
efectiva, es importante destacar que existen diversos tipos, al respecto, Robbins S. y
Coulter (2005:87), plantea “que la comunicación puede fluir verticalmente u
horizontalmente”.
Por ello, es importante que las instituciones educativas se mantengan actualizadas
pues diariamente existen más organizaciones, por lo tanto, es mayor la competencia y
la necesidad de que exista una mejor comunicación para con el personal interno y
externo. En efecto, los mensajes que se intercambian en la organización, pueden
transmitirse a través de canales interpersonales o de medios de comunicación como
memorando, circulares, boletines o revistas, tableros de avisos y manuales, o también
se pueden hacer uso de los medios de comunicación masiva, para de esta manera
poder llegar a numerosos públicos externos.
Dentro del ambiente institucional, la comunicación se trasmite además de
conocimientos, sentimientos y principios de una persona, en ocasiones los docentes
42
proyectan sentimiento y emociones, conmueven de una manera espectacular a sus
oyentes. El arte de la comunicación se aprende, pero se debe estar conscientes de
aprender, querer aprender, aprender a aprender, aprender a desaprender.
En el contraste de las opiniones proporcionadas por los autores consultados, se
observan elementos coincidentes, a pesar que cada uno de ellos presenta
conceptualizaciones desde distintos puntos de vista, donde establecen, que dentro de
las instituciones, los tipos de comunicación son realizados de modo organizado por
cada organización o sus representantes, dirigida a las personas o grupos del entorno
social en el que desarrolla su actividad. Tiene como objetivo establecer relaciones de
calidad entre el gerente y los docentes con quienes se relaciona, adquiriendo una
notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades de distribución.
Asimismo, Murillo (2007), expone que las relaciones interpersonales “son producto
de la interacción que se origina entre dos personas que intercambian experiencias”.
Puede decirse que para lograr un establecimiento de estas relaciones de manera
satisfactoria se da en varios tipos de la comunicación, como lo son la comunicación
asertiva, intrínseca y la sinergia, que se desarrollan a continuación.
2.2.1.1. Comunicación Asertiva
Las personas deben estar preparadas para manejar inteligentemente los conflictos
interpersonales. Estos surgen naturalmente, debido a que los individuos poseen
creencias, sentimientos y deseos divergentes. De no manejarse con cuidado, estos
conflictos pueden causar sentimientos de inseguridad, exclusión, irritación y frustración.
El hecho es que el comportamiento de las personas fluctúa entre la pasividad y la
agresividad, y el comportamiento asertivo se ubica entre esos dos extremos. De
acuerdo a, Murillo (2007:54), “la asertividad se basa en valores humanos que sólo
pueden ser beneficiosos para la comunicación interpersonal”. Una vez que las personas
comprenden realmente las metas, derechos y comportamientos asertivos, aprecian con
prontitud su valor en promover el desarrollo de conceptos saludables de la autoestima y
la habilidad interpersonal efectiva.
Continúa acotando el referido autor, la meta principal de la asertividad consiste en
mejorar la auto imagen y aumentar la efectividad en situaciones sociales y
43
profesionales. El comportamiento asertivo puede optimizar la contribución del individuo
a la organización o en general a un contexto social. Sin embargo, este comportamiento
puede lograrse solamente si comprendemos y respetamos los derechos individuales.
Por otro lado, Schmitz (2005:45), define la comunicación asertiva como aquella
que “está dirigida a obtener resultados eficaces y adecuarse a las circunstancias”, es
decir son claras las expresiones de los objetivos y firmes en la intensión de lograrlos,
sin ser agresivas, pues toma en cuenta los deseos y derechos de los demás sin
imponer su voluntad a la fuerza. Continúa explicando el autor que este tipo de
comunicación comprende un conjunto de actividades enfocadas a entrenar a los
individuos en la cual se defienden sus legítimos derechos sin agredir ni ser agredidos.
De acuerdo con el referido autor, existen diversas características de la persona
que utiliza la comunicación asertiva, iniciándose por aceptar su realidad, sus aciertos y
errores, así como utilizar sus habilidades personales y no sentir vergüenza de ello. Otra
de las características que presenta este autor es la libertad para manifestarse o
expresar lo que piensan o sienten los interlocutores sin lastimar a los demás.
Dentro de la comunicación asertiva, las personas son capaces de comunicarse
con facilidad y libertad ante un conocido u extraño y en todas sus acciones y
verbalizaciones se respeta a sí mismo, acepta sus limitaciones, pero conoce sus
propios valores intelectuales y sociales. En este tipo de comunicación también se
evidencia un enfoque activo, firme y se evitan los extremos de pasividad o agresividad
destructiva. Según Gispert (2005:120), las personas que aplican la comunicación
asertiva son de temperamento jovial y se caracterizan por ser “enérgicas y críticas, ven
las cosas tal y como son y se plantean las que no son y podrían ser”. Este autor
también muestra una serie de características de las personas con comunicación
asertiva, éstas se pueden concretar como siguen:
1. Siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que
piensa, lo que siente y lo que quiere. Asimismo, piensa las consecuencias de lo que va
a decir antes de hablar para no perjudicar a los demás, pero también para concretar y
expresar su opinión de la forma más clara posible. Igualmente, dice lo que piensa pero
sin humillar, desagradar o enfadar a los demás. La conducta asertiva respeta a uno
mismo y a los demás.
44
2. La persona asertiva se siente satisfecha de expresar sus pensamientos, aunque
no consiga lo que se propone. También afirma que ésta tiene conflictos con los demás
pero sabe prevenir las consecuencias y resolver los problemas sin que le afecten
demasiado. De la misma forma, es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con
cualquier persona, sea esta extraña o conocida, y su comunicación se caracteriza por
ser directa, abierta y franca.
Igualmente en todas sus acciones y manifestaciones se respeta a sí misma y
acepta sus limitaciones, tiene siempre presente su propio valor y desarrolla su
autoestima, es decir, se aprecia y se quiere tal como es. Su vida tiene un enfoque
proactivo ya que quiere y trabaja para conseguirlo, haciéndolo necesario para
que las cosas sucedan en vez de esperar pasivamente a que éstas ocurran por arte de
magia.
En relación con los planteamientos anteriores se puede decir, que el emisor utiliza
la comunicación asertiva enviando los mensajes con una claridad tal que son
comprendidos sin tener que reinterpretar o recurrir a otras señales para conocer o
comprender lo dicho. Asimismo, el tono asertivo es modulado y seguro, presentando
fluidez en las verbalizaciones, lo cual da una impresión de seguridad sirviendo para
transmitir información con un grado de integración compleja, a la vez de mantener
relaciones sociales adecuadas.
2.2.1.2. Comunicación Intrínseca
La comunicación intrínseca representa algo decisivo en la realidad que es la
comunicación humana, es esencial esta condición. De igual manera, Covey (2005),
que es importante tener presente la admirable torpeza del ser humano. Si piensan
cómo nace el niño, totalmente incapaz de valerse por sí mismo, que no puede
prescindir de la ayuda de los adultos, de sus padres y lo comparan ustedes con el
animal, se instalan en una vida habitual, más o menos autónoma desde las primeras
horas de su nacimiento.
Es evidente que el animal humano es de una extraordinaria torpeza, porque no
puede vivir más que en compañía, no puede vivir más que en comunicación, en
relaciones interpersonales con las personas que les cuidan, que les alimentan, que
45
hacen posible su vida y que describen un período bastante largo, un período que
envuelve sus primeros años, se establece un repertorio de relaciones personales que el
niño va recibiendo, algo capital, una herencia, esencial, heredada.
Según, Marías (2007:136), paralelamente “la comunicación intrínseca y
esencialmente desde el primer momento está el sentimiento en el que ha nacido la
humanidad, desde milenios”. Al principio eran muy pocos, vivían en grupos aislados, sin
apenas comunicación en un mundo sin caminos, no olviden esto, ha habido un pacto
capital y fueron las calzadas romanas equivalentes, vitalmente de la movilización y
mecanización actual. Es decir, anterior a toda tecnificación la comunicación es
intrínseca a la esencia del hombre; por tanto, está en la génesis de toda configuración
social, definida por un conjunto de signos y símbolos. Existe una íntima compenetración
entre comunidad, convivencia, comunicación y sociedad.
2.2.1.3. Sinergia
Es fácilmente observable que en las relaciones humanas hay algunas personas
que nos atraen, personas con quienes queremos compartir y pasar tiempo juntos, otras
que nos resultan indiferentes y otras que definitivamente no buscaríamos para
interrelacionarnos. Una explicación razonable que da respuesta a estas diferencias está
precisamente en la sinergia: sabemos, a veces sin explicaciones concretas, que en
algunas relaciones todos ganamos y que el aporte logrado, capitalizado por cada parte
es conducente al bienestar de cada cual, y eso resulta gratificante.
Es por ello, que al hacer uso del derecho a expresar nuestra opinión, la
comunicación es lo que permite relacionarse, se puede aceptar lo que los otros hagan,
y si su opinión es diferente, se entenderá que esa diferencia no lo convierte en un
enemigo. Además, la sinergia de la familia y del entorno inmediato es la vida, la que
permite la preservación de la especie y de su entorno social, económico y
cultural.
Del mismo modo, Quiñones (2005:67), sostiene que trabajar en grupo es realizar
las cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe hacer, cómo lo debe hacer y para
cuándo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les
indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el éxito de sus
46
tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: “es un grupo
de personas que trabajan para lograr una meta común”. Además, esto es mucho más.
Asimismo, Quiñones (2005:89) define sinergia:
Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica paralograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas comoequipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de losdemás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que selograría por cada persona que la que se lograría por cada persona quetrabajara al máximo de su capacidad como individuo.
Según, Stamato (2008:49), define la sinergia: como la “situación en que las
personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo resultados superiores
a los que obtendrían individualmente”. Este autor conlleva a la sinergia como factor
fundamental en toda organización o instituciones educativas para cumplir con las metas
y objetivos establecidos por la organización referente al trabajo en equipo y la
comunicación, para así alcanzar el éxito y la eficacia. Las condiciones de la sinergia en
un equipo serían las siguientes:
1. El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo,
cada persona necesita expresar su punto de vista.
2. Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia
el paso siguiente.
3. El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos
comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que
deciden que están dispuestos a aportar cada uno guiados por un coordinador del
grupo.
4. Asumir diferentes roles: Es natural y además necesario que cada miembro de
un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de
los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en
formación de equipos, Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la
participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes.
Seguramente que no serán necesarias nueve personas, algunas suelen tomar más de
un rol para sí.
47
De la misma, Covey (2005:295), la define “que el todo es más que la suma
de sus partes”. Por consiguiente, es la relación de las partes entre sí es una parte en y
por sí misma. Y no sólo una parte, sino la más catalizadora, la que genera más
poder, la más unificadora y la más estimulante. Así mismo, el proceso creador es
también la parte más terrible porque uno no sabe exactamente lo que va a suceder ni
hacia dónde conduce. No se sabe qué nuevos peligros y desafíos va a ver que
enfrentar.
Además, cuando se comunica con sinergia, simplemente abre su mente y corazón
y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Del
mismo modo el autor expresa, al comprometerse en la comunicación sinérgica uno no
está seguro de cómo saldrán las cosas o cuál será el resultado, pero interiormente se
experimenta una sensación de entusiasmo, seguridad y aventura; se confía que todo
saldrá bien después del proceso.
Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un
determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la
transmisión de una determinada información. La información como la comunicación
supone un proceso. Asimismo, los elementos de la comunicación humana son: fuente,
emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un
código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la
retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje
secundario).
2.2.2.- Barreras de las Relaciones Interpersonales
Las barreras de la comunicación, según Koontz y Weihrich (2005:178), indican
que los problemas de la comunicación “suelen ser síntomas de problemas profundos,
donde una planeación eficiente puede ser causa eficaz en la dirección que sigue la
organización”. Además, una estructura organizacional deficiente diseñada bien puede
no comunicar claramente las relaciones organizacionales.
El proceso de comunicación humana también está sujeto a lluvias y tempestades
pues existen barreras que sirven de obstáculos o resistencia a la comunicación entre
48
las personas. De acuerdo a Niño (2002), argumenta que las barreras son graves
obstáculos y dificultades que mas que interferir, impiden casi totalmente establecer
relaciones comunicativas.
Al respecto, Chiavenato (2006), menciona que existen ciertos elementos que
interfieren en la comunicación y a los cuales denomina barreras para la comunicación
eficaz. Entre las cuales figuran las siguientes: las personales, físicas y semánticas. En
el mismo orden de ideas Davis y Newstrom (2005), consideran las mismas barreras en
la comunicación.
Identificar las barreras a tiempo y aplicar los correctivos, según el caso, permitirá
un flujo más diáfano y efectivo en la comunicación, con lo cual, las personas disfrutaran
más de los conocimientos y efectos transmitidos y la vida en comunidad se hará más
amable y productiva evitándose los posibles conflictos que puedan suscitar dichas
barreras como incomprensiones, malentendidos, respuestas inadecuadas,
desinformación, poco aprendizaje, ineficiencias laborales entre otros problemas que
impiden el funcionamiento eficaz entre los miembros de la institución.
En tal sentido, Chiavenato (2006), opina que las barreras más comunes en
situaciones de trabajo son la escucha deficiente, las emociones, las motivaciones y los
sentimientos personales. Logrando limitar o distorsionar las comunicaciones con las
demás personas. Ya que muy rara vez dos personas hablan abiertamente sobre sus
reacciones; es decir, como la conducta de una afecta al otro y viceversa.
Asimismo, una estructura organizacional deficientemente diseñada bien puede no
comunicar claramente las relaciones organizacionales, causando vagas normas de
desempeño pudiendo provocar que los docentes se sientan inseguros con respecto a lo
que se espera de ellos. Así el docente perceptivo, buscará las causas de los problemas
de comunicación en el lugar de limitarse a combatir los síntomas. Como barreras de la
comunicación se puede especificar los siguientes:
2.2.2.1.- Personales
Las barreras personales son las interferencias derivadas de las limitaciones,
emociones y valores humanos del individuo y se relacionan con la conducta del emisor
y el receptor, generando dificultades para lograr los objetivos de la comunicación, lo que
49
influyen directamente en la reacción al recibir el mensaje. Sobre esto, dice Davis y
Newstrom (2005), que las emociones actúan como filtros en casi toda la comunicación,
transmitiendo nuevas interpretaciones de la realidad propiamente dicha. Estas barreras
pueden ser la escucha deficiente, las emociones, las motivaciones y los sentimientos
personales. Para ellos, las barreras personales pueden tener un origen fisiológico: si se
ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitaciones funcionales de las
personas que intervienen en el proceso.
Por lo tanto, las barreras fisiológicas tienen la condición de que
independientemente del mensaje que se transmita, a través de un aparato (telefónico,
telégrafo, radio, televisión, cinta magnética), o directamente, los defectos de
pronunciación de quien habla, del oído de quien escucha, de atención visual del que
lee, son frecuentemente motivo de equívocos que deforman la comunicación.
En relación con las barreras psicológicas, cabe hacer mención a que todos los
individuos son distinto, con diferentes personalidades y diferentes temperamentos,
además de poseer diferentes experiencias que conforman su carácter. Esta
personalidad diferente, da lugar a una manera individual de los fenómenos llamados
marcos de referencia o filtro individual que va deformando el contenido de la
comunicación en cada una de las etapas del proceso. Entre las principales barreras
psicológicas se pueden mencionar: el agrado o desagrado, las tendencias a valorar los
valores emocionales y los prejuicios.
En ese orden de ideas, Bateman y Snell (2006), afirman que en conjunción las
barreras psicológicas afectan los procesos perceptivos y de filtración de las personas
dando lugar a malas interpretaciones. Estos por ser subjetivos en cuanto a motivos y
actitudes de interés personal de la gente hacia el emisor y el lenguaje, originan
interpretaciones parciales.
2.2.2.2. Físicas
Para Chiavenato (2006:94), las barreras físicas “son interferencia que se
presentan en el ambiente en donde ocurre la comunicación”; ejemplo de ello puede ser
un ruido estático o deficiencia en la selección inadecuada de la fuente de los medios
utilizados para transportar el mensaje. Una barrera física muy común es un ruido
50
repentino que distrae y temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otra barrera física son
las distancias entre las personas, las paredes o la estática que interfiere los mensajes
radiofónicos.
Al respecto, Robbins (2007:256), plantea que las barreras físicas “son
interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación, entre éstos
se encuentra el ruido, la distancia, las paredes o la estática que interfiere los mensajes
radiofónicos”, estas barreras pueden ser producto de los mismos sujetos que se
comunican o de la apartologia que sirve de mediador, lo importante es unificar criterios
para que el proceso de la comunicación sea afectada, porque lo importante es que el
mensaje llegue sin ser alterado.
De igual manera, Davis y Newstrom (2005:196), señalan que las barreras físicas
“se originan también en las limitaciones de los símbolos a través de los cuales se
comunica el sujeto, tanto en la comunicación verbal como no verbal”. Las palabras,
imágenes y acciones tienen diferentes interpretaciones significados según el individuo,
en este caso las barreras físicas se asocian con la interpretación de las palabras,
traslación de lenguaje, significado de señales, significado de símbolos, decodificación
de gestos y sentido de los recursos que se emplean en el acto comunicativo.
Sin embargo, Chiavenato (2006), el concepto de barreras físicas, se refiere a las
diferencias de los medios materiales empleados en la transmisión y recepción del
mensaje; estas diferencias pueden ser de naturaleza puramente mecánica, eléctrica,
magnética, acústica, óptica, entre otros, según el medio transmisor o receptor que se
usa. Entre estas barreras, se encuentran el espacio físico, interferencias, fallas
mecánicas, ruidos ambientales, distancia y sucesos locales. A continuación se hará un
comentario de cada una de éstas.
El espacio físico: las condiciones del espacio físico son determinantes para una
buena comunicación, al encontrarse problemas de acústica estos afectan la motivación
y la capacidad de codificación.
La interferencia física: se entiende como la distorsión del sistema que establece
contacto entre la fuente, el destino y el contenido del mensaje, es decir, se asocia con
las debilidades del funcionamiento de algunos dispositivos del sistema de
comunicación.
51
Fallas mecánicas: se asocian con la aplicación de procedimientos y medios que
forman parte del sistema de comunicación, sin embargo, cuando generan fallas
técnicas se establecen espacios libres que cortan la transmisión del mensaje y de
hecho el significado del mismo.
Los ruidos ambientales son conocidos como interferencias o líneas cruzadas que
distorsionan las transmisión dinámica del mensaje lo cual afecta el proceso y el
significado del mensaje. La distancia es otra barrera física, la cual afecta la
comunicación dependiente del sistema conformado, de tal manera que la comunicación
personal implica un acercamiento con fines de hacer llegar el mensaje y significado en
las condiciones establecidas.
Sin embargo, cuando este se ve influenciado por el uso de la tecnología, la
distancia puede ser un factor que no modifica el significado y retroalimentación del
mensaje. Los sucesos locales determinan una barrera en la medida que no pueden ser
coordinados para garantizar un adecuado proceso de comunicación, lo cual deja claro
que el suceso local determina en un nivel importante el contenido y la manera de
difundirlo.
De acuerdo con lo señalados por los autores, se observa que para evitar las
barreras físicas, se recomienda elegir adecuadamente los medios al igual que las
técnicas que se utilizarán para transmitir el mensaje, asimismo, verificar previamente su
funcionamiento, además de ser posible, disponer de las refracciones de elementos que
con más frecuencia suelen fallar, tales como las lámparas de proyector y cables.
2.2.2.3. Semánticas
Chiavenato (2006), expone que las barreras semánticas se refieren a las
limitaciones o distorsiones derivadas de los símbolos utilizados en la comunicación. El
origen de esto radica en problemas de sentido, significación, acepciones del lenguaje y
en general de los símbolos que se utilizan y su decodificación, tomando en cuenta que
las palabras tienen significados diferentes.
Sobre ese mismo aspecto, Davis y Newstrom (2005), señalan que las barreras
semánticas se originan en las limitaciones de los símbolos a través de los cuales se
comunica el sujeto, tanto en la comunicación verbal como no verbal. Las palabras,
52
imágenes y acciones tienen diferentes interpretaciones o significados. Según el
individuo, en este caso, las barreras semánticas se asocian con la interpretación de la
palabra, traslación del lenguaje, significado de señales, significado de símbolos,
decodificación de gestos y sentido de los recursos.
En el mismo orden de ideas, Caraipa (2005), expone que es el resultado de las
limitaciones de los símbolos con lo que se comunican, los símbolos tienen muchos
significados lo que obligan a elegir uno de ellos. La semántica constituye un reto difícil
de vencer cuando personas de diferentes culturas pretenden comunicarse entre sí.
Estos símbolos son el mapa del territorio que ayuda a construir el mapa mental de las
ideas, pero no son el territorio real, de ahí que deben ser decodificado e interpretados
por el receptor.
Es por ello, que se derivan del problema consistente en los símbolos transmitidos
que llevan precisamente el significado deseado. La palabra, ya sea hablada o escrita,
es generalmente el símbolo usado en la comunicación administrativa, el hecho de que
cada palabra tenga varias acepciones oficialmente reconocidas y algunas otras
sancionadas por el uso común, ya no es un obstáculo para lograr una comunicación
afectiva.
Al analizar los conceptos que sirven de base fundamental de la opinión de cada
autor, se nota en ellos una estrecha concordancia de criterios, por cuanto, la
deformación del contenido del símbolo puede no deberse al mensaje en sí, sino a la
interpretación que le da el receptor debido a sus características psicológicas,
transitorias o permanentes. La comunicación puede ser recibida en forma bastante
diferente de la que se ha intentado.
3. Definición Operacional de las Variables
Variable: Habilidades Gerenciales.
Definición Conceptual: Para la autora Madrigal (2009:2), expone “la actividad de
trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos
organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal,
dirigir y controlar”. Por lo tanto, la función directiva tiene que estar fortalecidas con todas
las habilidades que requiere el hecho de administrar.
53
Definición Operacional: En cuanto a la variable Habilidades Gerenciales fue
medida a través de las dimensiones: tipos a través de los indicadores; técnicas,
humanas y conceptuales.
Variable: Relaciones Interpersonales.
Definición conceptual: Según Murillo (2007:28), expone que las relaciones
interpersonales “son producto de la interacción que se origina entre dos personas que
intercambian experiencias”. Puede decirse que para lograr un establecimiento de estas
relaciones de manera satisfactoria se da en varias características de la comunicación,
como lo son la comunicación asertiva, intrínseca y la sinergia.
Definición Operacional: la variable Relaciones Interpersonales para efectos de
esta investigación se midió por medio de las dimensiones tipos de comunicación y
barreras de las relaciones interpersonales. El primer caso se desarrollo con base en los
indicadores: comunicación asertiva, comunicación intrínseca y sinergia. De igual
manera, la segunda dimensión se medirá a través de los indicadores: barreras
personales, barreras físicas y barreras semánticas.
54
Cuadro N° 1
Operacionalización de las VariablesObjetivo General: Analizar las habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales del docente de educaciónprimaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
OBJETIVOESPECIFICO VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS ALTERNATIVAS FUENTE INSTRUMENTO
Describir los tipos de
habilidades gerenciales
del director de educación
primaria pertenecientes al
municipio escolar
Maracaibo 1.
HABILIDADESGERENCIALES DEL
DIRECTORTIPOS DE
HABILIDADES
GERENCIALES
Técnicas
Humanas
Conceptuales
1, 2, 3
4, 5, 6
7, 8, 9
- Siempre
- Casi Siempre
- Algunas veces
- Casi Nunca
- Nunca
Docentes y
Directivos
Cuestionario
Identificar los tipos de
comunicación en las
relaciones interpersonales
del docente de educación
primaria pertenecientes al
municipio escolar
Maracaibo 1.
RELACIONESINTERPERSONALES
TIPOS DE
COMUNICACIÓN
Comunicación
Asertiva
Comunicación
Intrínseca
Sinergia
10, 11, 12
13, 14, 15
16, 17, 18
Determinar las barreras
que se presentan en las
relaciones interpersonales
del docente de educación
primaria pertenecientes al
municipio escolar
Maracaibo 1.
BARRERAS DE LAS
RELACIONES
INTERPERSONALES
Personales
Físicas
Semánticas
19, 20, 21
22, 23, 24
25, 26, 27
Fuente: Peñaloza (2013)
54
55
CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO
56
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo y Nivel de Investigación
Una parte fundamental de cualquier estudio radica en especificar el tipo de
investigación escogida, el cual surge después de haber presentado los aspectos
teóricos. A tal efecto, se sustenta en el paradigma epistemológico de investigación
positivista, cuantitativa; de conformidad con la caracterización de cada uno de los tiposde investigación, la revisión bibliográfica y el objetivo general de la investigación el cual
se propone analizar las habilidades gerenciales del director que fortalecen las
relaciones interpersonales en el docente de educación primaria pertenecientes al
municipio escolar Maracaibo 1.
Por otra parte, en cuanto a la metodología el presente estudio se encuentra dentro
de la modalidad de tipo descriptivo. De acuerdo a, Hernández, Fernández y Baptista
(2006:119), menciona que "los estudios descriptivos busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice”. De allí, queen la investigación se recopiló información sobre las características de las variables, las
dimensiones e indicadores.
Los análisis descriptivos miden de manera más bien independiente las variables a
los que se refieren. Por su parte, Chávez (2007:135), manifiesta que las investigaciones
descriptivas “son aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con
el estado real de las personas, situaciones o fenómenos tal cual se presentaron en el
momento de su recolección, describe lo que se mide sin realizar inferencias ni verificar
hipótesis”. Desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas
variables para medir cómo es cómo se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no
es indicar cómo se relacionan las variables medidas.
2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es no experimental, transeccional o transversal y de
campo. Al respecto, Hernández y Col. (2006:188), plantean que la investigación no
57
experimental “son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de las
variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
después analizarlos”. Por tanto, los hechos fueron observados sin interferencia en la
situación presentada en las instituciones seleccionadas.
A su vez, esta investigación se le consideró no experimental, ya que de acuerdo a
lo planteado por Hernández y Col. (2006), no se pretendió manipular las variables en
estudio; puesto que en el caso de la variables referida a habilidades gerenciales y
relaciones interpersonales se identificó su presencia y la descripción de aspectos
relativos a estas variable dentro de su contexto natural; luego fueron analizadas sin
provocar ninguna variación en ellas. En este estudio no se manipuló la variable en
estudio, solo se prestó atención a la forma como las situaciones ya existentes se
produjo y se desenvuelven dentro de un contexto natural sin ser provocados por el
investigador.
En la misma forma, el estudio se ubicó en un diseño transeccional debido
a su dimensión temporal. Por consiguiente, Hernández y Col. (2006:204), mencionan
que “se realizan observaciones en un momento único en el tiempo”. Es decir, en
esta investigación se recolectaron datos en un solo momento y en un tiempo único;
además, de describir las variables ya señaladas. También, se estuvo en presencia de
un estudio de campo, ya que se obtuvo la información directamente en el sitio donde se
sucedieron los acontecimientos, es decir, en las instituciones objeto y estudio de la
investigación.
Asimismo, es transeccional o transversal porque la información sobre las variables
se recogió en un momento único y un mismo tiempo, sin la necesidad de hacerle a éste
un seguimiento. Este criterio se ajusta a los planteamientos de Arias (2006:158),
quienes afirman “en la investigación transeccional o transversal se recolectan los datos
en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir las variables y
analizar su incidencia o interrelación en un momento dado”. De allí, que la aplicación del
instrumento se desarrolló en una oportunidad única.
Del mismo modo, la investigación es de campo, siguiendo los criterios de Palella y
Martins (2006:97), consiste “en la recolección de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables: estudia los
58
fenómenos sociales, en su ambiente natural”, como es el caso de las instituciones de
educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, donde se realizó la
observación en su contexto actual.
3. Población y Muestra
3.1. Población
En general, se entiende por población al conjunto total finito o infinito de elementos
o unidades de observación que se consideran en un estudio, o sea que es el universo
de la investigación, sobre la cual se pretende generalizar los estudios a que hubierelugar. Para definir los elementos que determinan los sujetos de la población a
investigar, se consultó a Chávez (2007:162), quien señala que la población es “el
universo de la investigación, sobre la cual se pretende generalizar los resultados. Está
constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos deotros”.
En opinión, de Hernández y Col. (2006:144), “la población es la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde la unidades de población poseen una característica
común, lo cual se estudia y da origen a la investigación“. Bajo este enfoque, se procedióa determinar la población a considerar, con características comunes; tomando en
cuenta el tamaño y el grado de accesibilidad pertinente. Bajo esta premisa, se procedió
a determinar la población a considerar, con características comunes; tomando encuenta el tamaño y el grado de accesibilidad pertinente. La población objeto de estudio
está constituida por los directivos y docentes E.B.P. Coquivacoa, E.B.P. Jesús María
Portillo y E.B.P. Juan Pablo Pérez Alfonzo pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1 del estado Zulia. En el siguiente cuadro se observa la distribución de lapoblación seleccionada especificada por institución, es decir, 05 directivos y 46
docentes.
Cuadro Nº 2
Distribución de la PoblaciónINSTITUCIÓN PERSONAL DIRECTIVO PERSONAL DOCENTE TOTAL
E.B.P. Coquivacoa 1 15 16E.B.P Jesús María Portillo 2 16 18E.B.P. Juan Pablo Pérez Alfonzo 2 15 17
Total 5 46 51Fuente: Estadística Municipio Escolar Maracaibo 1. Año Escolar 2012-2013. Elaboradopor: Peñaloza (2014)
59
3.2. Muestra
Mientras que la muestra es una parte de la población que se selecciona
para ejecutar el estudio. De acuerdo con Arias (2006:83) “una muestra
representativa es aquella que por su tamaño y características similares a la del
conjunto, permite hacer inferencias o generalizar los resultados al resto de la población
con un margen de error conocido”. Para este estudio, dada las características de
tamaño reducido del estrato poblacional, éstos fueron tomados en su totalidad para
representar a la población.
En este orden de ideas, Chávez (2007), refiere que la muestra es una porción
representativa de la población, que pretende generalizar sobre ésta los resultados de
una investigación. Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene
por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u
organizaciones o fenómeno), como parte de una población.
De acuerdo con lo expuesto, se determinó que la población del presente estudio
es de tipo censal, pues la población señalada es de carácter finito y pequeña para
permitir trabajar con todas sus unidades. Al respecto, Arias (2006), plantea que la
muestra censal busca recabar información acerca de la totalidad de una población finita,
cuya principal limitación es el alto costo que implica su ejecución. Por esta razón se
prescinde del muestreo.
4. Técnica de Recolección de Datos
Como se ha mencionado anteriormente, esta investigación se caracterizó por ser
un estudio que tiene la particularidad de situar al investigador en contacto con el objeto
de investigar, pero sin la posibilidad de controlar la variable involucrada, es decir, se
trabajó en la propia realidad y los datos primarios son obtenidos en este contexto. Es
por ello, que mediante la observación directa se utilizó la encuesta como técnica para la
recolección de datos. Sobre este particular, Palella y Martins (2006:134), señala que la
encuesta “es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
interesan al investigador”. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de
preguntas escritas que se entregan a los sujetos quienes, en forma anónima, las
responden por escrito.
60
Una vez identificados los indicadores de los aspectos teóricos y establecidos el
diseño de esta investigación, es necesario describir la técnica de recolección de datos.
Al respecto, Finol y Camacho (2006:67), expresan es el “procedimiento por medio del
cual se obtiene y registra la información directamente en el lugar en el que ocurre los
fenómenos, hechos o situaciones objeto de investigación”, es decir; para construir el
instrumento que permita recopilar la información necesaria, con el propósito de contar
con los insumos indispensables para determinar si existe relación entre las variables
objeto del estudio.
Un instrumento de recolección de datos, según Arias (2006:67:72), “es un
dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”. En
este sentido, el instrumento seleccionado fue el cuestionario, el cual define el mismo
autor define encuesta “como una técnica que pretende obtener información quesuministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un
tema en particular”. Para la construcción de dicho instrumento se tomó como punto de
partida la operacionalización de las variables, con su dimensión e indicadores.
4.1. Instrumento de Recolección de Información
En cuanto, al instrumento de recolección de información, éste es un conjunto depreguntas estructuradas, y preparadas cuidadosamente sobre los hechos y aspectos
que interesan en una investigación para ser respondidas por la muestra objeto de
estudio. De la misma forma, Hernández y Col. (2006:143), es “aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables que elinvestigador tiene en mente”. El cual debe ser válido y confiable, de lo contrario no
puede asegurarse sus resultados.
Con el propósito de obtener la información necesaria para el desarrollo de la
presente investigación, se empleó un cuestionario escala tipo Likert versionado, concinco (5) alternativas de respuestas múltiples. De acuerdo a, Palella y Martins
(2006:165), la escala tipo Likert “consiste en un conjunto de ítems presentados en forma
de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a quienes se
administran”. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que externe sureacción eligiendo uno de los cinco (5) puntos de la escala, asignándole a cada punto
un valor numérico. Los mismo son: (5)= Siempre; (4)= Casi Siempre; (3)= Algunas
veces; (2)= Casi Nunca; (1)= Nunca.
61
Atendiendo a las variables de estudio, el investigador elaboró un cuestionario que
consta de veinte y siete (27) ítems, los cuales fueron distribuidos de la siguiente
manera: para la variable Habilidades Gerenciales del Director, nueve (09) ítems y para
la variable Relaciones Interpersonales de Educación Primaria, la cantidad de ítems
dieciocho (18) ítems. Estos ítems permitieron analizar las habilidades gerenciales del
director que fortalecen las relaciones interpersonales en el docente de educación
primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
5. Validez y Confiabilidad del Instrumento
Para determinar la coherencia de las preguntas que compone el cuestionario de
escala tipo Likert y que éste mide la variable de interés, fue necesario determinar la
validez, la cual expone Hernández y Col. (2006), como el grado en el cual la variable de
estudio es medida por un instrumento y la confiabilidad de investigación, arrojando la
información pertinente.
En este orden de ideas, la validez del contenido de un instrumento de
investigación va dirigida al logro que éste refleje, al dominio acerca del contenido
de lo que se requiere medir en la investigación objeto de estudio, razón por la cual
dicho instrumento debe contener expresamente todos los ítems de medición
de las variables de estudio. En este sentido, el instrumento de medición se
validó tomando en consideración la opinión de cinco (5) expertos en el área de
Educación quienes lo evaluaron y determinaron que el mismo reunía las
condiciones de validación al presentar correspondencia con los objetivos de la
investigación.
La confiabilidad es el grado de congruencia con el que se realizó la medición de
las variables, según Hernández y Col. (2006:245), “es el grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto producen iguales resultado”. En efecto, se tomarán en
cuenta las modificaciones sugeridas por los expertos, luego se realizará la confiabilidad
del instrumento, para medir las variables inmersas en la investigación, en este caso,
Habilidades Gerenciales del Director y Relaciones Interpersonales, seleccionando una
muestra aleatoria de 10 sujetos respectivamente que presentan características iguales
o semejantes a la población objeto de estudio, aplicándole el cálculo estadístico del
coeficiente de Alfa Cronbach, el mismo permitirá determinar la confiabilidad del
62
instrumento a aplicar, y a través de ella la confiabilidad según las preguntas estructuras
para cada uno de los indicador, dado las características del instrumento, a través de la
formula:
tS
iS
k
kr
2
2
11
Donde:
rtt = Coeficiente alfa de Cronbach
k = Número de ítems
S2 i = Varianza de los puntajes de cada ítems
S2 t = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados
en esta investigación al aplicar la fórmula del coeficiente de Alfa de Cronbach, se
obtuvo el siguiente resultado: el instrumento utilizado para medir la variable
Habilidades Gerenciales del Director que fortalecen las Relaciones Interpersonales de
los Docentes en las instituciones objeto de estudio dio como resultado el valor de 0.931;
por lo cual según este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de
confiabilidad muy alta, representando un instrumento confiable y apto para su
aplicación.
6. Procedimiento de la Investigación
El procedimiento utilizado para la realización de la presente investigación, se
realizó tomando en cuenta las siguientes etapas:
1. Identificar el tema de estudio.
2. Iniciar el proceso de recolección de información bibliográfica.
3. Identificar el problema de investigación, así como, el planteamiento de los
objetivos necesarios para su análisis.
4. Seleccionar el grupo de directivos y docentes de las instituciones
seleccionadas.
63
5. Diseño de los instrumentos de recolección de datos y la realización de un
estudio técnico que permitió la validación de los mismos, al igual que su confiabilidad.
6. Aplicación práctica de los instrumentos de recolección de datos.
7. Procesamiento, análisis de la información y discusión de los resultados.
7. Técnica de Análisis de los Resultados
El análisis de los datos depende del tipo de método de investigación seleccionado,
del tipo de operaciones que pueda ejecutar, según Chávez (2007). Por ser la presente
investigación de tipo descriptivo, se ejecutó un tratamiento estadístico de igual
naturaleza. Por lo cual, se calculó las X o puntuaciones de cada variable, indicador e
ítems, se determinó los porcentajes por cada ítems, indicador y variable, además de la
tabla de tabulación de datos.
Por otra parte, los datos obtenidos de los cuestionarios fueron analizados
utilizando la estadística descriptiva, específicamente frecuencias absolutas (FA),
frecuencias acumuladas (FA) y frecuencias relativas (FR), además de Media y Moda
como medias de Tendencia, con sus respectivas representaciones mediante tablas
sinópticas. Asimismo, se calculó la sumatoria total por cada ítemes estudiado, las
puntuaciones más altas y bajas, con la finalidad de determinar cumplimiento de la
norma medida.
En tal sentido, en esta investigación se trabaja con toda la población. Por ello,
Palella y Martins (2006:189), exponen que la estadística descriptiva “consiste en la
presentación de datos en forma de tablas y graficas”. Comprende cualquier actividad
relacionada con los datos y está diseñada para resumirlos o describirlos sin factores
pertinentes adicionales; esto es, sin intentar inferir nada que vaya más allá de los datos,
vistos como tales.
8. Consideraciones Éticas
Ante la necesidad de llevar a cabo cualquier actividad de investigación, Tójar
y Serrano (2000), plantean que existen ciertos dilemas en cuanto a lo éticamente
correcto e incorrecto, ya que a nivel de educación se trabaja con profesionales de
diversas naturalezas y con diferentes perspectivas. Y muy particularmente cuando la
64
atención se centra en la inteligencia emocional de personas con necesidades o con
localidades que por algún motivo puedan considerarse vulnerables.
Por tal motivo, en este proceso de investigación, se involucra el análisis de
una situación real, que se desarrolló en las instituciones educativas estudiadas,
hecho que amerita del estudio crítico, reflexión, sobre todo al tratar dos aspectos
importantes referidos a las competencias y las relaciones interpersonales razón por la
cual, la investigadora, cuidó de hacer esta acción con mucha discreción y prudencia,
divulgando los resultados y conclusiones solo a los actores del estudio, tomando en
cuenta que son experiencias muy propias, y de un grupo humano, que deben ser
respetados.
65
CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
66
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
El presente capítulo se corresponde con el análisis y la discusión de los resultados
alcanzados en el proceso de recolección de la información, éstos resultados son
expuestos siguiendo un orden de presentación de las variables: Habilidades
Gerenciales y Relaciones Interpersonales, referentes a sus dimensiones e indicadores a
través del programa estadístico computarizado (SPSS Versión 15.0). Asimismo,
visualizar los objetivos específicos a través de las tablas estadísticas y para luego
determinar la relación entre ellas.
El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas en los
cuestionarios destinados a 05 directivos y 46 docentes adscritos a las instituciones del
municipio escolar Maracaibo 1. De igual forma, se pronuncia la opinión del investigador
en base a las teorías estudiadas.
Asimismo, se lleva a la formulación de conclusiones y recomendaciones de la
investigación, con el objetivo de suministrar la información que conlleven a evaluar las
variables: Habilidades Gerenciales y Relaciones Interpersonales; para la discusión y
análisis de los resultados éste se inicia con los datos aportados por las variables con
sus respectivas dimensiones e indicadores.
Seguidamente se ilustran los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario, fundamentados por un análisis a través de la interpretación de los datos
obtenidos. La tabla Nº 1 que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico. Describir los tipos de habilidades gerenciales del director en educación
primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, que se analiza según los
postulados teóricos respectivos.
67
Variable: Habilidades Gerenciales
Dimensión: Tipos de Habilidades Gerenciales
Tabla Nº 1
Dimensión: Tipos de Habilidades Gerenciales
ALTERNATIVA SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.INDICADOR % % % % % % % % % %Técnicas 66.6 55.1 29.2 24.1 0.0 11.5 0.0 7.5 4.2 1.8Humanas 70.8 58.2 29.2 22.2 0.0 8.5 0.0 11.1 0.0 0.0Conceptuales 58.3 37.8 29.2 34.7 12.5 20.4 0.0 7.1 0.0 0.0
PROMEDIO% 65.2 50.4 29.2 27.0 4.2 13.5 0.0 8.5 1.4 0.6PORCENTAJE% 57.8% 28.1% 8.9% 4.2% 1.0%
DIC: Directivos; DOC: Docentes. Fuente: Peñaloza (2014)
En el análisis de esta dimensión, se observa que el 57,8% de los directivos y
docentes manifestaron que siempre describen los indicadores de la dimensión, tales
técnicas, humanas y conceptuales, el 28.1% expresaron que casi siempre describen los
indicadores de la dimensión, el 8.9% algunas veces los identifican, el 4.2% casi nunca
lo hacen y por último el 1.0% se pronunció por la alternativa nunca.
El indicador con mayor porcentaje de frecuencia relativa fue el referente a
humanas con un 70.8%, seguida de técnicas con un 66.6% y conceptuales con un
58.3% para los directivos, evidenciando la mayor fortaleza en estos indicadores, de la
misma forma los docentes coinciden en seleccionar el mismo indicador con un 58.2%,
lo que indica que la muestra siempre describen este indicador manifestando fortaleza
en los mismos.
Del mismo modo, se observa el menor porcentaje en el indicador conceptuales
con un 37.8% y técnicas con 55.1% por parte de los docentes. Los cuestionarios
aplicados a la muestra dejan ver que los directivos si describen los indicadores
señalados, aun cuando se observa que los docentes presentan debilidad para identificar
plenamente estos indicadores.
Al confrontar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos relacionados con
las habilidades humanas con un 70.8%, coinciden con lo expuesto por Wallace
(2006:84), “una conducta social acertada implica la expresión directa de los propios
68
sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin castigar ni violar los de los
demás”. Esta conducta supone respeto hacia sí mismo, respeto hacia los derechos y
necesidades de las otras personas. En otras palabras para poder trabajar viviendo en
armonía con los compañeros de trabajo se debe conducir apropiadamente.
Al comparar los resultados obtenidos con los enfoques teóricos relacionados con
los indicadores con menor porcentaje de frecuencia relativa corresponde al indicador
cultura corporativa con un 37.8%, según Blanchard (2006:87), expone “el gerente
afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades, talentos o dones,
necesarios para conducir los procesos de cambio influyendo en la dirección y magnitud
del mismo”. Debido a esto, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre
otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse, desarrollando una serie de
habilidades permitiéndole dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo
La tabla Nº 2 que se presenta a continuación da respuesta al objetivo específico.
Identificar los tipos de comunicación que inciden en las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, que se
analiza según los postulados teóricos respectivos.
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensión: Tipos de Comunicación
Tabla Nº 2
Dimensión: Tipos de Comunicación
ALTERNATIVA SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES
CASINUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.INDICADOR % % % % % % % % % %ComunicaciónAsertiva
29.2 52.0 33.3 27.5 37.5 13.8 0.0 6.7 0.0 0.0
ComunicaciónIntrínseca
45.8 48.4 29.2 33.3 0.0 12.9 25.0 4.5 0.0 0.9
Sinergia 45.8 48.0 54.2 32.9 0.0 12.0 0.0 0.9 0.0 6.2PROMEDIO 40.3 49.5 38.9 31.2 12.5 12.9 8.3 4.0 0.0 2.4
PORCENTAJE 44.9% 35.1% 12.7% 6.1% 1.2%DIC: Directivos; DOC: Docentes. Fuente: Peñaloza (2014)
En el análisis de la dimensión, se observa que el 44.9% de los directivos y
docentes manifestaron que siempre identifican los indicadores de la dimensión, es
69
decir; comunicación asertiva, comunicación intrínseca y sinergia el 35.1% manifestaron
que casi siempre caracterizan los indicadores de la dimensión, el 12.7% algunas veces
los caracterizan, el 6.1% casi nunca lo ejecutan y por último el 1.2% se pronunció por la
alternativa nunca.
El indicador con mayor porcentaje de frecuencia relativa fue el referente a
comunicación intrínseca y sinergia con un 45.8% para los directivos, evidenciando la
mayor fortaleza en este indicador, de la misma forma los docentes presentan mayor
porcentaje de frecuencia relativa en el indicador comunicación asertiva con un 52.0%, lo
que indica que la muestra siempre identifican este indicador manifestando fortaleza en
los mismos.
Del mismo modo, se observa el menor porcentaje en el indicador comunicación
asertiva con un 29.2% por parte de los directivos. Los cuestionarios aplicados a la
muestra dejan ver que los docentes plenamente identifican los indicadores señalados,
aun cuando se observa que los directivos presentan debilidad para identificar
plenamente este indicador.
De la misma manera, al revisar los resultados de la dimensión estudiada,
corresponde con un 80.0%, al compararlo con los enfoques teóricos coinciden
con lo expuesto por Schmitz (2005:45), define la comunicación asertiva como
aquella que “está dirigida a obtener resultados eficaces y adecuarse a las
circunstancias”, es decir son claras las expresiones de los objetivos y firmes en la
intensión de lograrlos, sin ser agresivas, pues toma en cuenta los deseos y
derechos de los demás sin imponer su voluntad a la fuerza. Continúa explicando el
autor que este tipo de comunicación comprende un conjunto de actividades enfocadas a
entrenar a los individuos en la cual se defienden sus legítimos derechos sin agredir ni
ser agredidos.
En la siguiente tabla Nº 3 que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico. Determinar las barreras que se presentan de las relaciones interpersonales
del docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, que
se analiza según los postulados teóricos respectivos.
70
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensión: Barreras de las Relaciones Interpersonales
Tabla Nº 3
Dimensión: Barreras de las Relaciones Interpersonales
ALTERNATIVA SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.INDICADOR % % % % % % % % % %BarrerasPersonales
54.2 58.2 33.3 18.7 12.5 11.1 0.0 6.7 0.0 5.3
Barreras Físicas 50.0 35.2 25.0 33.8 25.0 22.1 0.0 2.7 0.0 6.2BarrerasSemántica
41.6 47.1 29.2 24.5 29.2 17.8 0.0 3.5 0.0 7.1
PROMEDIO 48.6 46.8 29.2 25.7 22.2 17.0 0.0 4.3 0.0 6.2PORCENTAJE 47.7% 27.4% 19.6% 2.2% 3.1%
DIC: Directivos; DOC: Docentes. Fuente: Peñaloza (2014)
En el análisis de la dimensión, se observa que el 47.7% de los directivos ydocentes manifestaron que siempre determinan los indicadores de la dimensión, es
decir; barreras personales, físicas y semánticas, el 27.4% manifestaron que casi
siempre determinan los indicadores de la dimensión, el 19.6% algunas veces los
identifican, el 3.1% nunca lo ejecutan y por último el 2.2% se pronunció por laalternativa casi nunca.
El indicador con mayor porcentaje de frecuencia relativa fue el referente a barreras
personales con un 54.2% para los directivos, evidenciando la mayor fortaleza en este
indicador, de la misma forma los docentes coinciden en seleccionar el mismo indicadorcon un 58.2%, lo que indica que la muestra siempre identifican este indicador
manifestando fortaleza en los mismos.
Del mismo modo, se observa el menor porcentaje en el indicador barreras
semánticas con un 41.6% por parte de los directivos, en el caso de los docentes lamenor frecuencia relativa se presentó en el indicador barreras físicas con un 35.2%. Los
cuestionarios aplicados a la muestra dejan ver que los directivos medianamente definen
los indicadores señalados, aun cuando se observa que los docentes presentandebilidad para determinar plenamente este indicador.
De la misma manera, al revisar los resultados de la dimensión estudiada,
corresponde con un 75.1%, al compararlo con los enfoques teóricos coinciden con lo
71
expuesto por Davis K. y Newstrom J. (2005), que las emociones actúan como filtros en
casi toda la comunicación, transmitiendo nuevas interpretaciones de la realidad
propiamente dicha. Estas barreras pueden ser la escucha deficiente, las emociones, las
motivaciones y los sentimientos personales. Para ellos, las barreras personales pueden
tener un origen fisiológico: si se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras
limitaciones funcionales de las personas que intervienen en el proceso.
El indicador barreras físicas presenta un porcentaje de frecuencia bajo para los
directivos, el cual difiere con el enfoque teórico presentado por Robbins (2007:256),
plantea que las barreras físicas “son interferencias que ocurren en el ambiente donde
se realiza la comunicación, entre éstos se encuentra el ruido, la distancia, las paredes o
la estática que interfiere los mensajes radiofónicos”, estas barreras pueden ser producto
de los mismos sujetos que se comunican o de la aparatología que sirve de mediador, lo
importante es unificar criterios para que el proceso de la comunicación sea afectada,
porque lo importante es que el mensaje llegue sin ser alterado.
Al confrontar los resultados obtenidos con el planteamiento del problema se
evidencia debilidad, según lo expresado por los directivos y docentes coincidiendo por
lo expresado por el investigador al manifestar que en las instituciones objeto de estudio
se percibían debilidades en estos indicadores. En la siguiente tabla se observan los
resultados obtenidos en las dimensiones estudiadas.
Tabla Nº 4
Tabla General de la Variable Relaciones Interpersonales
ALTERNATIVA SIEMPRE CASISIEMPRE
ALGUNASVECES CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
DIMENSIONES % % % % % % % % % %
Principios 44.9 35.1 12.7 6.1 1.2
Barreras 47.7 27.4 19.6 2.2 3.1
PORCENTAJE 46.3% 31.3% 16.2% 4.1% 2.1%
DIC: Directivos; DOC: Docentes. Fuente: Peñaloza M. (2014)
En el análisis de esta variable, se observa que el 46.3% de los directivos y
docentes encuestados manifestaron que siempre caracterizan e identifican las
relaciones interpersonales, el 31.3%manifestó que casi siempre caracterizan e
72
identifican las dimensiones planteadas, el 16.2% algunas veces lo hacen,
mientras que el 4.1% casi nunca y por último el 2.1% se pronunció por la alternativa
nunca.
La dimensión con mayor porcentaje de frecuencia relativa fue el referente a
barreras, con un 47.7% desde el punto de vista de las muestras, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia. La dimensión con menor porcentaje de
frecuencia relativa fue el referente a principios con un 44.9%. Las respuestas obtenidas
de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran una
preferencia hacia las categorías de respuestas siempre y casi siempre, con un 77.6%,
lo cual indica que la población encuestada consideran que si se cumplen las
dimensiones señaladas.
Con relación a esta variable Golemam (2005), el arte de las relaciones es en gran
medida el arte de manejar las emociones de los demás. Las personas se destacan en
estas habilidades se desempeña bien en cualquier actividad que depende de la
interacción serena con los demás, mantener vínculos sociales, para ello es necesario
tener autodominio, capacidad para aliviar su propia ira y aflicción, sus impulsos y
excitación. Para manejar las emociones de otros, es necesario tener cierto nivel de
empatía, son estrellas sociales.
Del mismo modo, se observa el menor porcentaje de frecuencia en la dimensión
barreras, lo cual difiere por lo expuesto por Robbins (2007:4), incorpora los elementos
de coordinación y continuidad, cuando señala que “es una unidad social, coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funcionan de manera más o
menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes”.
Asimismo, barreras según Chiavenato (2006), opina que las barreras más
comunes en situaciones de trabajo son la escucha deficiente, las emociones, las
motivaciones y los sentimientos personales. Logrando limitar o distorsionar las
comunicaciones con las demás personas. Ya que muy rara vez dos personas hablan
abiertamente sobre sus reacciones; es decir, como la conducta de una afecta al otro y
viceversa.
73
CONCLUSIONES
El estudio realizado sobre habilidades gerenciales del director que fortalecen las
relaciones interpersonales en el docente de educación primaria pertenecientes al
municipio escolar Maracaibo 1, permitió a la autora llegar a las siguientes conclusiones,
laboradas en base a los resultados obtenidos, respondiendo las mismas a los objetivos
trazados para el desarrollo de la investigación.
En referencia a dar respuesta al primer objetivo de la presente investigación
referida a describir los tipos de habilidades gerenciales del director de educación
primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, se evidenció que los
directivos y docentes consultados, manifestaron que siempre se identifican los
indicadores de la dimensión, mostrando algunas debilidades los docentes en los
indicadores habilidades técnicas y conceptuales de la dimensión.
En cuanto al segundo objetivo específico diseñado con la finalidad de identificar
los tipos de comunicación que inciden en las relaciones interpersonales del docente de
educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, la orientación de
las respuestas indicó que siempre se identifican los tipos de comunicación que inciden
en las relaciones interpersonales por parte de los docentes, sin embargo se evidencian
algunas dificultades para identificar el indicador comunicación asertiva por parte de los
directivos, lo cual revela debilidad en su aplicación, según opinión emitida por los
directivos.
En atención al tercer objetivo referido a determinar las barreras que se presentan
de las relaciones interpersonales del docente de educación primaria pertenecientes al
municipio escolar Maracaibo 1. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados
a los integrantes de la muestra reflejan que siempre se determinan los indicadores
señalados en la dimensión, presentando algunas debilidades los directivos al momento
de determinar el indicador barreras semánticas y en el caso de los docentes presentan
dificultad al determinar la barrera física según opinión emitida por los encuestados.
74
RECOMENDACIONES
Una vez presentada las conclusiones producto de los resultados y de la
contrastación realizada con las teorías que sustentaron los indicadores, se presentan
las siguientes recomendaciones, las cuales servirán para analizar las habilidades
gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales en el docente de
educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
En relación a la dimensión tipos de habilidades se sugiere capacitar al personal
docente, ya que, dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes
las distintas habilidades. Siendo todos los niveles importantes, las habilidades humanas
en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales,
mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades
técnicas.
En cuanto a la dimensión tipos de comunicación que inciden en las relaciones
interpersonales esto presenta debilidad en algunos indicadores por parte de los
directivos, de allí que sea necesario realizar actividades para brindarle herramientas a
través de talleres prácticos en las instituciones educativas seleccionadas, ya que,
quienes utilizan el conocimiento y técnicas específicas, desarrollan funciones diferentes,
conjugando esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer
alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
En referencia a la dimensión barreras de las relaciones interpersonales, se sugiere
que todo el personal participe en mesas de trabajo para brindarle herramientas en
relación a identificar las barreras a tiempo y aplicar los correctivos, según el caso,
permitiendo un flujo más diáfano y efectivo en la comunicación, con lo cual, las
personas disfrutaran más de los conocimientos y efectos transmitidos, siendo la vida en
comunidad más amable y productiva evitándose los posibles conflictos, ineficiencias
laborales entre otros problemas que impiden el funcionamiento eficaz entre los
miembros de la institución.
75
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Después de analizar los resultados obtenidos de la aplicación de los Instrumentos
de Recolección de Datos, se presenta la propuesta de lineamientos estratégicos que
contribuyan al fortalecimiento de las habilidades gerenciales del director que potencien
las relaciones interpersonales del docente de educación primaria pertenecientes al
municipio escolar Maracaibo 1, se establecen los siguientes para ser ejecutados por los
directivos para fortalecer las relaciones interpersonales del docente:
Desarrollar acciones para perfeccionarse en las virtudes humanas sirviendo de
modelo para que otros busquen desempeñarse con mayor eficacia, calidad tanto a nivel
personal como organizacional.
Propiciar en el educando la creatividad, la participación activa en su
aprendizaje, la transferencia de conocimientos habilidades y destrezas a situaciones de
la vida real.
Desarrollar una comunicación asertiva entre el personal de las instituciones, ya
que les permitirá comunicarse con facilidad y libertad ante un conocido u extraño y en
todas sus acciones y verbalizaciones se respeta a sí mismo, acepta sus limitaciones,
pero conoce sus propios valores intelectuales y sociales.
Analizar los medios materiales empleados en la transmisión y recepción del
mensaje, según el medio transmisor o receptor que se usa.
76
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80
ANEXOS
81
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DELINSTRUMENTO
82
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONESEDUCATIVAS
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LASRELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE EN EDUCACIÓN PRIMARIA
Tesis de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia deOrganizaciones Educativas
Instrumento para la Validación del Instrumento
MARACAIBO, MAYO DEL 2014
Autor (a):Lcda. María GabrielaFátima Peñaloza PáezC.I.No.: V-17.461.861
Tutora:Dra. Ana María Sánchez
83
Maracaibo_______________ del________
Ciudadano (a)MSc. ____________________Ciudad.-
Sirva la presente para solicitar su valiosa colaboración como “Experto” en la validación
de contenido de los instrumentos anexos, que tiene como objeto medir las variables que
conforman la investigación titulada “HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR
QUE FORTALECEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE
EDUCACIÓN PRIMARIA”. En los mismos se utiliza la técnica del cuestionario de
respuestas de varias alternativas.
Agradeciendo de antemano su colaboración prestada.
Atentamente,
Lcda. María Gabriela Fátima Peñaloza Páez
84
Parte I.HOJA DE IDENTIFICACIÓN
A. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombres y Apellidos: _________________________________________________
Cedula de Identidad: ________________________________________________
Título de Pregrado: _________________________________________________
Título de Postgrado: _________________________________________________
Institución donde Trabaja: _____________________________________________
Publicaciones: _____________________________________________________
B. DATOS DE LA INVESTIGACIÓN
I. TÍTULO: HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN
LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN
PRIMARIA.
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Analizar las habilidades gerenciales del director que fortalecen las relaciones
interpersonales del docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar
Maracaibo 1
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir los tipos de habilidades gerenciales del director de educación primaria
pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
Identificar los tipos de comunicación que inciden en las relaciones interpersonales
del docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
85
Determinar las barreras que se presentan en las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
Proponer lineamientos estratégicos que contribuyan al fortalecimiento de las
habilidades gerenciales del director que potencien las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1.
III. POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
Se procedió a determinar la población a considerar, con características comunes;
tomando en cuenta el tamaño y el grado de accesibilidad pertinente. La población
objeto de estudio está constituida por los directivos y docentes del E.B.P. Coquivacoa,
E.B.P. Jesús María Portillo y E.B.P. Juan Pablo Pérez Alfonzo pertenecientes al
municipio escolar Maracaibo 1 del estado Zulia. En el siguiente cuadro se observa la
distribución de la población seleccionada especificada por institución, es decir, 05
directivos y 46 docentes.
Distribución de la Población
Elaborado por: Peñaloza (2014)Fuente: Estadística Municipio Escolar Maracaibo 1. Año Escolar 2012-2013
MUESTRA
Para este estudio, dada las características de tamaño reducido del estrato
poblacional, éstos fueron tomados en su totalidad para representar a la población.
INSTITUCIÓN PERSONALDIRECTIVO
PERSONALDOCENTE TOTAL
E.B.P. Coquivacoa 1 15 16
E.B.P Jesús María Portillo 2 16 18
E.B.P. Juan Pablo Pérez Alfonzo 2 15 17
Total 5 46 51
86
De acuerdo con lo expuesto, se determinó que la población del presente estudio es
de tipo censal, pues la población señalada es de carácter finito y pequeña para permitir
trabajar con todas sus unidades. Por esta razón se prescinde del muestreo.
IV. INFORMACION METODOLOGICA
La perspectiva de la investigación se caracteriza por ser descriptiva, puesto que se
pretende analizar las habilidades gerenciales del director, las cuales que fortalecen las
relaciones interpersonales del docente de educación primaria. Este último perteneciente
al municipio escolar Maracaibo 1; es objeto de estudio, basado en la medición de una o
más particularidades de éste. Por lo cual, se presentaron los hechos, tal como
ocurrieron; caracterizando la realidad observada y preparando las condiciones
necesarias para la explicación de los mismos.
En cuanto, al método utilizado, la investigación se tipifica como descriptiva, bajo la
modalidad de campo.
V. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación, implica seleccionar o desarrollar un diseño de
investigación y aplicarlo al contexto particular del estudio
A su vez, esta investigación se le consideró no experimental. Debido a que será
realizada en un momento del tiempo específico. En la misma forma, el estudio se ubicó
en un diseño transeccional por su dimensión temporal. También, se estuvo en
presencia de un estudio de campo, ya que se obtuvo la información directamente en el
sitio donde se sucedieron los acontecimientos, es decir, en las instituciones objeto y
estudio de la investigación.
VI. INSTRUMENTO.
ESCALA
Con el propósito de obtener la información necesaria para el desarrollo de la
presente investigación, se empleará un cuestionario escala tipo Likert versionado, con
cinco (5) alternativas de respuestas. Según Likert (2004), consiste en un conjunto de
87
ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la
reacción de los sujetos, es decir, se presentó cada afirmación solicitándole al sujeto que
externe su reacción eligiendo uno de las cinco (5) opciones de la escala.
Este cuestionario se presentan con cinco (5) opciones de respuesta: Siempre,
Casi Siempre, Algunas veces, Casi Nunca y Nunca. A través del cual determina la
frecuencia.
CUADRO DE PONDERACION PARA EL CUESTIONARIO
VALORES CUALITATIVOS VALORES CUANTITATIVOSSiempre 5
Casi Siempre 4Algunas Veces 3
Casi Nunca 2Nunca 1
Fuente: Peñaloza (2014)
Siempre: tiene una ocurrencia del cien por ciento (100%)
Casi Siempre: tiene una ocurrencia del ochenta por ciento (80%)
Algunas Veces: tiene una ocurrencia del sesenta por ciento (60%)
Casi Nunca: tiene una ocurrencia del cuarenta por ciento (40%)
Nunca: tiene una ocurrencia del veinte por ciento (20%)
VII. VARIABLES DE ESTUDIO
Variable: Habilidades Gerenciales
Definición conceptual: Para la autora Madrigal B. (2009:2), expone “la actividad
de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos
organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal,
dirigir y controlar”. Por lo tanto, la función directiva tiene que estar fortalecidas con todas
las habilidades que requiere el hecho de administrar.
Definición Operacional: En cuanto a la variable Habilidades Gerenciales fue
medida a través de las dimensiones: tipos a través de los indicadores; técnicas,
humanas y conceptuales.
88
Variable: Relaciones Interpersonales
Definición conceptual: Murillo (2007), expone que las relaciones
interpersonales “son producto de la interacción que se origina entre dos personas que
intercambian experiencias”. Puede decirse que para lograr un establecimiento de estas
relaciones de manera satisfactoria se da en varias características de la comunicación,
como lo son la comunicación asertiva, intrínseca y la sinergia.
Definición Operacional: la variable Relaciones Interpersonales para efectos de
esta investigación se midió por medio de las dimensiones principios y barreras de las
relaciones interpersonales. El primer caso se desarrolló con base en los indicadores:
comunicación asertiva, comunicación intrínseca y sinergia. De igual manera, la
segunda dimensión se medirá a través de los indicadores: barreras personales,
barreras físicas y barreras semánticas.
89
Cuadro 1VIII. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales del
docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS ALTERNATIVAS FUENTE INSTRUMENTO
Describir los tipos dehabilidades gerencialesdel director de educaciónprimaria pertenecientes almunicipio escolarMaracaibo 1.
COMPETENCIASGERENCIALES DEL
DIRECTOR
TIPOS DEHABILIDADESGERENCIALES
Técnicas
Humanas
Conceptuales
1, 2, 3
4, 5, 6
7, 8, 9
- Siempre- Casi
Siempre- Algunas
veces- Casi Nunca- Nunca
Docentesy
Directivos
Cuestionario
Identificar los tipos decomunicación que incidenen las relacionesinterpersonales deldocente de educaciónprimaria pertenecientes almunicipio escolarMaracaibo 1.
RELACIONESINTERPERSONALES
TIPOS DECOMUNICACIÓN
ComunicaciónAsertiva
ComunicaciónIntrínseca
Sinergia
10, 11, 12
13, 14, 15
16, 17, 18
Determinar las barrerasque se presentan en lasrelacionesinterpersonales deldocente de educaciónprimaria pertenecientes almunicipio escolarMaracaibo 1.
BARRERAS DE LASRELACIONES
INTERPERSONALES
Personales
Físicas
Semánticas
19, 20, 21
22, 23, 24
25, 26, 27
Fuente: Peñaloza (2014)
89
90
IX. INFORMACION METODOLOGICA
La perspectiva de la investigación se caracteriza por ser descriptiva, puesto que se
pretende analizar las habilidades gerenciales del director, las cuales que fortalecen las
relaciones interpersonales del docente de educación primaria. Este último perteneciente
al municipio escolar Maracaibo 1; es objeto de estudio, basado en la medición de una o
más particularidades de éste. Por lo cual, se presentaron los hechos, tal como
ocurrieron; caracterizando la realidad observada y preparando las condiciones
necesarias para la explicación de los mismos.
En cuanto, al método utilizado, la investigación se tipifica como descriptiva, bajo la
modalidad de campo.
X. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación, implica seleccionar o desarrollar un diseño de
investigación y aplicarlo al contexto particular del estudio
A su vez, esta investigación se le consideró no experimental. Debido a que será
realizada en un momento del tiempo específico. En la misma forma, el estudio se ubicó
en un diseño transeccional por su dimensión temporal. También, se estuvo en
presencia de un estudio de campo, ya que se obtuvo la información directamente en el
sitio donde se sucedieron los acontecimientos, es decir, en las instituciones objeto y
estudio de la investigación.
91
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales del director que fortalecen las relaciones interpersonales del docente de educación primaria pertenecientes al municipio escolarMaracaibo 1.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Área de Validación
Pertinenciacon el
objetivo
Pertinenciacon la
variable
Pertinenciacon las
dimensiones
Pertinenciacon los
indicadoresRedacción
P NP P NP P NP P NP A I
Describir los tipos dehabilidades gerenciales deldirector de educación primariapertenecientes al municipioescolar Maracaibo 1.
Competenciasgerenciales del
director Tipos dehabilidadesgerenciales
Técnicas
01
¿Emplea métodosrelacionados paraejecutar el trabajocomo director dela organización?
02
¿Aplica técnicasefectivas parainteractuar con elpersonal docente?
03
¿Utiliza técnicasde socializaciónque generan unainteracción entrelos docentes?
Humanas
04
¿Mantiene elcontrol antecualquier situaciónproblemática entrelos miembros dela organización?
05
¿Posee lacapacidad decomprender alpersonal segúnsus necesidades?
06¿Poseecompromiso conla institución?
Conceptuales 07
¿Tiene lahabilidad deencontrarsolucionescreativas a losproblemas desde
91
92
sus concepcionesteóricas?
08¿Considera seruna personaintuitiva al pensar?
09
¿Posee unaperspectiva ampliaal analizardiversasalternativas frentea problemas y/onecesidades delpersonal?
Identificar los tipos decomunicación que inciden enlas relaciones interpersonalesdel docente de educaciónprimaria pertenecientes almunicipio escolar Maracaibo 1.
Relacionesinterpersonales
Tipos deComunicación
Comunicaciónasertiva
10
¿Emplea unacomunicaciónsegura mostrandola veracidad de loshechos?
11
¿Promueve unacomunicacióninteractiva entre elpersonal de lainstitución?
12
¿Logra transmitirclaramente losobjetivosplanteados alpersonal docente?
Comunicaciónintrínseca
13
¿Desarrolla unacomunicación conel personal a sucargo?
14
¿Utiliza unlenguaje escritopara transmitir lainformaciónrequerida en losprocesos de lainstitución?
15
¿Emplea lacomunicaciónpara obtener suspropios beneficiosengañando a losmiembros de laorganización?
Sinergia 16¿Difunde lacompetitiva entrelos miembros de
92
93
la organizaciónpara el logro de unalto desempeño?
17
¿Promueve eltrabajo en equipopara lograr unameta común?
18
¿Promueve entrelos miembros dela organizaciónque asumandiferentes roles?
Determinar las barreras de lasrelaciones interpersonales deldocente de educación primariapertenecientes al municipioescolar Maracaibo 1.
Barreras de lasRelaciones
Interpersonales
Personales
19
¿Transmite unmensajegenerandodificultad para ellogro de losobjetivospersonales?
20
¿Deja actuar susemociones yvalores como filtroen casi toda lacomunicación,transmitiendonuevasinterpretaciones?
21
¿Considera lasbarreraspsicológicaspersonales comola frecuencia demotivos deequívocos quedeforman lacomunicación?
Físicas
22
¿Considera que lacomunicaciónpresentainterferencias enel o los mensajesdentro delambiente detrabajo?
23
¿Piensa que lascondiciones delespacio físico sondeterminantespara una buena
93
94
Fuente: Peñaloza (2014)Alternativas: P = Pertinente, NP = No Pertinente, A = Adecuada, I= Inadecuada
comunicación?
24
¿Observa que ladistancia entre losambientes en losque sedesempeñan losmiembros de laorganizacióninfluye en el logrode unacomunicaciónpersonal asertiva?
Semánticas
25
¿Utiliza lossímbolossemánticosadecuadosdurante lacomunicación?
26
¿Observa que susmensajes soninterpretadosineficazmente porlos miembros dela organización?
27
¿Recibe losmensajes de sussuperiores sindistorsionar sucontenido?
94
95
PARTE II.JUICIO DEL EXPERTODATOS DEL EXPERTO
a. ¿Considera que existe pertinencia entre los ítems con los objetivos?
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
b. ¿Los ítems miden las variables de estudio?
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
c. ¿Considera que hay pertinencia entre los ítems y las dimensiones?
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
d. ¿Considera que hay pertinencia entre los ítems y los indicadores?
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
e. ¿El instrumento está apto para su aplicación?
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: ______
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: ______
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: ______
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: ______
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: ______
96
Observaciones:_________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Nombre: __________________________ Firma: ___________________________
C.I.: _____________________________ Fecha: ___________________________
97
ANEXO B
SÍNTESIS DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
98
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONESEDUCATIVAS
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LASRELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
Tesis de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia deOrganizaciones Educativas
SINTESIS DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
MARACAIBO, MARZO 2014
Autor (a):Lcda. María GabrielaFátima Peñaloza PáezC.I. N° V-17.461.861
Tutora:Dra. Ana María Sánchez
99
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONESEDUCATIVAS
Nosotros los abajo firmantes actuando como expertos, previamente identificados; enuso de las facultades profesionales e intelectuales por medio de la presente hacemosconstar que el instrumento de recolección de información presentado por el (la) Lcda.MARÍA GABRIELA FÁTIMA PEÑALOZA PÁEZ, portador (a) de la cédula de identidadNº 17.461.861, cursante de la Maestría de Gerencia de Organizaciones Educativas enla Universidad del Zulia, en la presentación de su trabajo “HABILIDADESGERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS RELACIONESINTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA”, ha sidoaprobado y evaluado considerándolo valido para su aplicación.
Conforme firman
________________________
Nombre:Apellido:C.I.
________________________
Nombre:Apellido:C.I.
_____________________________________
Nombre:Apellido:
C.I.
______________________________
Nombre:Apellido:C.I.
Nombre:Apellido:
C.I.
100
ANEXO C
VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO DEL PERSONALDIRECTIVO
101
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONESEDUCATIVAS
Estimado Director:
El presente instrumento tiene como propósito recolectar información sobre,
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA,
por lo tanto, su opinión acerca de la información aquí tratada es de gran importancia y
sólo será utilizada para efecto de esta investigación.
Este instrumento es anónimo y confidencial, por lo cual puede responder con
absoluta sinceridad y claridad.
Agradeciendo anticipadamente su colaboración.
Lcda. María Gabriela Fátima Peñaloza PáezC.I. 17.461.861
102
INSTRUCCIONES
Este instrumento tiene como propósito recopilar información apropiada para
formalizar la investigación en la cual se determina “HABILIDADES GERENCIALES DEL
DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL
DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA” Para lograr obtener datos confiables que
permitan darle respuesta acertada. Se requiere de su valiosa colaboración en responder
la totalidad de los ítems.
Los datos aportados por los respondientes serán manejados en forma
estrictamente confidencial y anónima por el investigador. En este sentido se enfatiza
que la utilidad de los resultados obtenidos dependerá de la sinceridad y veracidad de
las respuestas que usted brinde al cuestionario; por ello es necesario tomar en
consideración lo siguiente:
Lea detenidamente antes de responder los ítems.
Asegúrese de contestar todos los ítems, ya que un cuestionario incompleto
carece de utilidad.
El cuestionario está conformado por preguntas de varias alternativas de
respuesta mutuamente excluyentes; por ello es necesario marcar con una “X” la
opción que se ajusta a su consideración.
Las alternativas de respuestas son:
S=Siempre
CS=Casi Siempre
AV=Algunas Veces
CN=Casi Nunca
N=Nunca
Se agradece de antemano, la colaboración que pueda prestar para la realización
de esta investigación. Gracias…
103
CUESTIONARIO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LASRELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA.Usted como Gerente Educativo:
Nº ITEMSALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Variable: Competencias Gerenciales del DirectorDimensión: Tipos de Habilidades GerencialesIndicador: Técnicas
01Emplea métodos relacionados para ejecutar el trabajo comodirector de la organización.
02Aplica técnicas efectivas para interactuar con el personaldocente.
03Utiliza técnicas de socialización que generan una interacciónentre los docentes.
Indicador: Humanas
04Mantiene el control ante cualquier situación problemática entrelos miembros de la organización.
05Posee la capacidad de comprender al personal según susnecesidades.
06 Posee compromiso con la institución.
Indicador: Conceptuales
07Tiene la habilidad de encontrar soluciones creativas a losproblemas desde sus concepciones teóricas.
08 Considera ser una persona intuitiva al pensar.
09Posee una perspectiva amplia al analizar diversas alternativasfrente a problemas y/o necesidades del personal.
Variable: Relaciones InterpersonalesDimensión: Principios de las Relaciones InterpersonalesIndicador: Comunicación Asertiva
10Emplea una comunicación segura mostrando la veracidad de loshechos.
11Promueve una comunicación interactiva entre el personal de lainstitución.
12Logra transmitir claramente los objetivos planteados al personaldocente.
Indicador: Comunicación Intrínseca
13 Desarrolla una comunicación con el personal a su cargo.
14Utiliza un lenguaje escrito para transmitir la información requeridaen los procesos de la institución.
15Emplea la comunicación para obtener sus propios beneficiosengañando a los miembros de la organización.
Indicador: Sinergia
16Difunde la competitiva entre los miembros de la organizaciónpara el logro de un alto desempeño.
104
17 Promueve el trabajo en equipo para lograr una meta común.
18Promueve entre los miembros de la organización que asumandiferentes roles.
Dimensión: barreras de las Relaciones InterpersonalesIndicador: Barreras Personales
19Transmite un mensaje generando dificultad para el logro de losobjetivos personales.
20Deja actuar sus emociones y valores como filtro en casi toda lacomunicación, transmitiendo nuevas interpretaciones.
21Considera las barreras psicológicas personales como la frecuencia demotivos de equívocos que deforman la comunicación.
Indicador: Barreras Físicas
22Considera que la comunicación presenta interferencias en él olos mensajes dentro del ambiente de trabajo.
23Piensa que las condiciones del espacio físico son determinantespara una buena comunicación.
24Observa que la distancia entre los ambientes en los que se desempeñanlos miembros de la organización influye en el logro de una comunicaciónpersonal asertiva.
Indicador: Barreras Semánticas
25Utiliza los símbolos semánticos adecuados durante lacomunicación.
26Observa que sus mensajes son interpretados ineficazmente porlos miembros de la organización.
27Recibe los mensajes de sus superiores sin distorsionar sucontenido.
Alternativas: S=Siempre, CS=Casi Siempre, AV=Algunas Veces, CN=Casi Nunca, N=NuncaFuente: Peñaloza (2014)
105
ANEXO D
VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO DEL PERSONALDOCENTE
106
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÌA EN EDUCACION MENCION GERENCIA DE ORGANIZACIONESEDUCATIVAS
Estimado Docente:
El presente instrumento tiene como propósito recolectar información sobre,
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA,
por lo tanto, su opinión acerca de la información aquí tratada es de gran importancia y
sólo será utilizada para efecto de esta investigación.
Este instrumento es anónimo y confidencial, por lo cual puede responder con
absoluta sinceridad y claridad.
Agradeciendo anticipadamente su colaboración.
Lcda. María Gabriela Fátima Peñaloza Páez
C.I. 17.461.861
107
INSTRUCCIONES
Este instrumento tiene como propósito recopilar información apropiada para
formalizar la investigación en la cual se determina “HABILIDADES GERENCIALES DEL
DIRECTOR QUE FORTALECEN LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL
DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA” Para lograr obtener datos confiables que
permitan darle respuesta acertada. Se requiere de su valiosa colaboración en responder
la totalidad de los ítems.
Los datos aportados por los respondientes serán manejados en forma
estrictamente confidencial y anónima por el investigador. En este sentido se enfatiza
que la utilidad de los resultados obtenidos dependerá de la sinceridad y veracidad de
las respuestas que usted brinde al cuestionario; por ello es necesario tomar en
consideración lo siguiente:
Lea detenidamente antes de responder los ítems.
Asegúrese de contestar todos los ítems, ya que un cuestionario incompleto
carece de utilidad.
El cuestionario está conformado por preguntas de varias alternativas de
respuesta mutuamente excluyentes; por ello es necesario marcar con una “X” la
opción que se ajusta a su consideración.
Las alternativas de respuestas son:
S=Siempre
CS=Casi Siempre
AV=Algunas Veces
CN=Casi Nunca
N=Nunca
Se agradece de antemano, la colaboración que pueda prestar para la realización
de esta investigación. Gracias…
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CUESTIONARIO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR QUE FORTALECEN LASRELACIONES INTERPERSONALES DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA.Usted como Docente:
Nº ITEMSALTERNATIVAS
S CS AV CN N
Variable: Competencias Gerenciales del DirectorDimensión: Tipos de Habilidades GerencialesIndicador: Técnicas
01Emplea métodos relacionados para ejecutar el trabajo comodirector de la organización.
02Aplica técnicas efectivas para interactuar con el personaldocente.
03Utiliza técnicas de socialización que generan una interacciónentre los docentes.
Indicador: Humanas
04Mantiene el control ante cualquier situación problemática entrelos miembros de la organización.
05Posee la capacidad de comprender al personal según susnecesidades.
06 Posee compromiso con la institución.
Indicador: Conceptuales
07Tiene la habilidad de encontrar soluciones creativas a losproblemas desde sus concepciones teóricas.
08 Considera ser una persona intuitiva al pensar.
09Posee una perspectiva amplia al analizar diversas alternativasfrente a problemas y/o necesidades del personal.
Variable: Relaciones InterpersonalesDimensión: Principios de las Relaciones InterpersonalesIndicador: Comunicación Asertiva
10Emplea una comunicación segura mostrando la veracidad de loshechos.
11Promueve una comunicación interactiva entre el personal de lainstitución.
12Logra transmitir claramente los objetivos planteados al personaldocente.
Indicador: Comunicación Intrínseca
13 Desarrolla una comunicación con el personal a su cargo.
14Utiliza un lenguaje escrito para transmitir la información requeridaen los procesos de la institución.
15Emplea la comunicación para obtener sus propios beneficiosengañando a los miembros de la organización.
Indicador: Sinergia
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16Difunde la competitiva entre los miembros de la organizaciónpara el logro de un alto desempeño.
17 Promueve el trabajo en equipo para lograr una meta común.
18Promueve entre los miembros de la organización que asumandiferentes roles.
Dimensión: barreras de las Relaciones InterpersonalesIndicador: Barreras Personales
19Transmite un mensaje generando dificultad para el logro de losobjetivos personales.
20Deja actuar sus emociones y valores como filtro en casi toda lacomunicación, transmitiendo nuevas interpretaciones.
21Considera las barreras psicológicas personales como la frecuencia demotivos de equívocos que deforman la comunicación.
Indicador: Barreras Físicas
22Considera que la comunicación presenta interferencias en él olos mensajes dentro del ambiente de trabajo.
23Piensa que las condiciones del espacio físico son determinantespara una buena comunicación.
24Observa que la distancia entre los ambientes en los que se desempeñanlos miembros de la organización influye en el logro de una comunicaciónpersonal asertiva.
Indicador: Barreras Semánticas
25Utiliza los símbolos semánticos adecuados durante lacomunicación.
26Observa que sus mensajes son interpretados ineficazmente porlos miembros de la organización.
27Recibe los mensajes de sus superiores sin distorsionar sucontenido.
Alternativas: S=Siempre, CS=Casi Siempre, AV=Algunas Veces, CN=Casi Nunca, N=NuncaFuente: Peñaloza (2014)
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ANEXO E
TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
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