Habilidades director de proyecto

1 2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters

Masters M&T La Salle Campus Madrid

Mdulo

HABILIDADES DIRECTIVAS(12 horas)

PAG 22004 Julio Carazo. All Rights Reserved

MPM-. Habilidades Directivas

HABILIDADES DIRECTIVAS

Los proyectos nacen como necesidad de buscar una solucin a un problema, satisfacer un requerimiento o una necesidad. Todo trabajo que involucre a ms de una persona siempre ser una fuente de posibles problemas.

El Director de proyecto ha de estar acostumbrado a trabajar en un entorno de incertidumbre y de potenciales conflictos

4PAG 72004 Julio Carazo. All Rights Reserved


QU ES UN DIRECTIVO?

Aos 60: Producir lo ms posible para atender la demanda

Concepto de Directivo?

Aos 70: Ser capaz de vender. Muchos productos. Rpida evolucin. Competencia


Direccin de Proyectos: Entorno y organizacin dinmicos.




EL DIRECTVO DE AYER Y EL DE MAANA

Imaginacin, iniciativa, riesgoAutodisciplina, eficacia, formacin permanenteAptitud para aprovechar oportunidadesDireccin por objetivos

Prudenciarespeto jerrquico, peso de ttulos y diplomasAptitud para resolver problemasImportancia de la historia previa

Valores de la empresa

Hacer reaccionar con rapidez a la organizacin para aprovechar oportunidades (motivar y negociar)

Organizar, coordinar y controlar (rigor intelectual y autoridad)

Aptitud

Apertura al entorno: Curiosidad, observacin, imaginacin, olfato, deteccin de problemas, iniciativa

Conocimiento de la profesin: experiencia + competencia tcnica (marketing, produccin, finanzas, etc)

Compe-tencias

Detectar amenazas y oportunidadesGestionar asuntos cotidianosMisinCAMBIANTEESTABLEEntornoEL DIRECTIVO DE MAANAEL DIRECTIVO DE AYER

Fuente Robert Papin

5 2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters


UNIDAD 2

Habilidades de Negocio



ESTRATEGIA

Conocer lo que somos

Decidir lo que queremos ser

Y la forma de llegar a ello

Usando los recursos disponibles

Teniendo en cuenta el entorno y su evolucin



MATRIZ DE PRODUCTO

Peso muertoVaca lecheraCrecimiento de MercadoDBIL

Nuevo productoProducto EstrellaCrecimiento de MercadoFUERTE

Cuota de MercadoBAJA

Cuota de Mercado ALTA

Boston Consulting Group



LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Suministradores

Poder de los Suministradores

Compradores

Poder de los Compradores

ProductosSustitutivos

Amenaza de ProductosSustitutivos

EntrantesPotenciales

Amenaza de NuevosEntrantes

CompetidoresIntensidad dela Rivalidad



ANLISIS DAFO/SOWT

FORTALEZAS: capacidades diferenciales

OPORTUNIDADES:Ofrecidas por el mercado y la situacin competitiva

AMENAZAS: del mercado y de l

a situacin competitiva

DEBILIDADES:Limitaciones o

Restricciones Internas

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Strength/ Weaknesses/ Opportunities / Threats



ANLISIS PEST

Legislacin sobre la libre competencia.Leyes de proteccin medioambiental.Poltica de impuestos.Regulaciones con respecto a la importacin / exportacin (comercio exterior). Estabilidad poltica y gubernamental.

Entorno Poltico/legal Ciclo econmico. Tendencias del PNB. Tasas de inters. Suministro de dinero. Inflacin. Desempleo. Disponibilidad de efectivo. Disponibilidad y coste de la energa.

Entorno Econmico

ndices demogrficos de poblacin. Distribucin de la riqueza. Aceptacin social. Cambios / Tendencias en estilo de vida. Costumbres y actitudes para el trabajoy el ocio. Nivel de consumo. Niveles de educacin.

Entorno Socio-Cultural

Gasto del gobierno en I + D.Foco y legislacin del gobierno y las industrias en el esfuerzo tecnolgico. Nuevos descubrimientos / desarrollos. Velocidad de transferencia de la tecnologa. Tasa de obsolescencia.

Entorno Tecnolgico



ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

* Elegir sectores en que entrar o salir

* Cuota de mercado* Integracin Diversificacin

* Ganar mercado* Mejora de eficacia en produccin y distribucin

Opciones/desafos

Varios mercadosIntegradoNo analizableFlujo de productos

DivisionalFuncionalInformalEstructura organizativa

VariasUna solaUna sola gama e incluso un solo producto

Gama de productos

Estadio 3Estadio 2Estadio 1B. Scott



DESAFOS DEL DIRECTIVO

Apretar bien todas las tuercasLa RentabilidadMs de 1000

Intentar organizar la empresa en unidades a escala humana sin arriesgar la cohesin del conjunto

La Comunicacin

250 a 1000

Evitar depender de una sola personaCambiar estilo de mandoElegir adjuntos (mejores que el jefe) en cada rea de actividadEmpezar a pensar que alguno podra ser tu sucesor

Delegacin y Estructura

50 a 250Etapa del hombre orquestaSobrevivir1 a 50

Qu hacer?Problemas a resolver

Efectivos

Fuente Robert Papin



DE LA ESTRATEGIA AL PLAN

Estrategia Plan a largo plazo

Plan a medio plazo

Plan a corto plazo

Objetivos

Recursos

Presupuesto

Resultados



EJERCICIO

La funcin directiva en una empresa de proyectos:

Caso: Soluciones Informticas Lpez-lvarez

Entregar trabajos yDiscusin en clase

10



Gestin Multiproyecto

Criterios de decisin sobre proyectos a abordar Consideraciones estratgicas

Proyectos en serie y en paralelo Subproyectos de grandes proyectos, implicaciones Peligro de desatencin de pequeos proyectos

Oficina de proyectos como depositario de la metodologa y gestor de recursos compartidos.

Complicacin administrativa Optimizar el rendimiento global de recursos =>

suboptimizar los proyectos



Comunica-ciones

Riesgos

Contra-tacinCompras

Recursos Humanos

Tiempo

Alcance

Coste

Gestin de un nico Proyecto

TeamMember

A

TeamMember

B

TeamMemeber

C

TeamMember

D

TeamMember

E

Project Manager

Definicin Planificacin Ejecucin Cierre

Metodologa de Direccin de Proyectos Principio y fin Disolucin final del Equipo de Proyecto xito: Alcance-Coste-Plazo + Beneficio

XITO

11



Comunica-ciones

Riesgos

Contra-tacinCompras

Recursos Humanos

Tiempo

Alcance

Coste

Gestin Multiproyecto (I)

TeamMember

A

TeamMember

B

TeamMemeber

C

TeamMember

D

TeamMember

E

Project Manager


Fidelizacin Ahorro en coste de ventas Menor riesgo Menor coste de proyecto Proyectos adicionales Continuidad de RRHH Suministrador habitual


Presidenciao Alta Direccin

Finanzas Ventas Produccin Ingeniera

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 4

+ periodos de inactividad mnimos (adecuada gestin comercial)



Gestin Multiproyecto (II)

Comunica-ciones

Riesgos

Contra-tacinCompras

Recursos Humanos

Tiempo

Alcance

Coste


Recursos compartidos: Conflictos de asignacin Conflictos de prioridades Comparticin recursos especiales

RRHH: Continuidad, planes de carrera Comercial: Marca, imagen, esfuerzo activo importante Cartera de Proyectos (Portfolio) Seleccin de proyectos Oficina de Proyectos




+ coherente con los valores de la organizacin+ coherente con el flujo de trabajo de la organizacin+ con mnimos cambios

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Gestin Multiproyecto (III)


Estrategia: Tipos de producto Mercado y su evolucin Ventajas Competitivas Competencia Posibilidades de negocio Marca, imagen Posicionamiento




Largo PlazoComunica-

ciones

Riesgos

Contra-tacinCompras

Recursos Humanos

Tiempo

Alcance

Coste

+ coherente con los valores de la organizacin+ coherente con el flujo de trabajo de la organizacin+ con mnimos cambios



Gestin de la Cartera de Proyectos

Tcnicas que constituyen una forma sistemtica de analizar un conjunto de proyectos a fin de lograr un ptimo balance entre riesgo y retorno, estabilidad y crecimiento y, en general, haciendo el mejor uso posible de los recursos de la empresa.

13



Gestin de la Cartera de Proyectos

5

10

2

7

4

Garanta

Ejecucin

Planificacin

Diseo

Definicin

0 1 2 3 4

Calidad de Recursos Requerida

Etap

a



Seleccin de Proyectos

z Tablas y ponderacinz Basadas en la representacin grfica cruzando dos

criterios (ej. rentabilidad esperada-riesgo proyecto)z Ayudan a la discusinz Puntuacin de los criterios de decisin (ej. conocimiento

de la tecnologa, rentabilidad econmica esperada, valor estratgico del esfuerzo tecnolgico, volumen de recursos requerido, etc)

z Ponderacin de las puntuacionesz Algoritmos matemticosz Otros (ej. rboles de decisin)

14




510

2

7

4

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4

Nivel de riesgo

Ret

orno

de

inve

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Proy

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VAN

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Punt

uaci

n tot

al

Orde

n de p

riorid

ad

AXF 2473 6 6 6 6 5 29,4 1SD 3400 5 8 4 5 3 24,8 2TER 2100 4 6 2 4 5 20,5 3WS 6103 4 3 6 4 1 17,9 4ERT 1500 3 6 4 3 2 17,6 5

16



OFICINA DE PROYECTOS (II)

Aos 70: Mainframes, Sw Direccin de Proyectos y plotters Grupo de expertos en uso del sistema informtico Apoyo a varios proyectos Estandarizacin de metodologa, roles y responsabilidades, generacin de

informes, etc Archivo de informacin y lecciones aprendidas Gestin de recursos compartidos

A



OFICINA DE PROYECTOS (III)

Fin aos 80 y aos 90 (Centro de Excelencia) Gran experiencia acumulada en la oficina de proyectos Recomendaciones de mejora de metodologa Literatura, casos y conferencias Nuevas funciones en la Oficina de proyectos:

Benchmarking Desarrollo de metodologa Formacin Mejores prcticas Planes de utilizacin de capacidades/recursos corporativos Planes ante desastres

A

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Ejemplo de Oficina de ProyectosOficina de Proyectos en Multinacional de Sistemas de Informacin: formacin, metodologa, formularios Labores administrativas, traducciones, elaboracin de PPT, etc Auditoras, encuestas a clientes Foro para mejoras Criterios de aceptacin de proyectos ($, RRHH ej. outsourcing-,

tcnico, estratgico,...) segmentados x tamao de proyecto. Aproval

NO: gestin de otros recursos compartidos como son las personas que se gestionan por reas de negocio



LOS PROYECTOS EN LA EMPRESA CONVENCIONAL Empresa convencional: Aquella que no se dedica a hacer proyectos.

Ej.: empresa de fabricacin de productos

En un entorno presionado por el factor tiempo (time to market), los proyectos son una herramienta bsica para hacer evolucionar a las empresas hacia sus objetivos estratgicos (ej. IBM, EDS, etc.)

Direccin por proyectos y por objetivos La vinculacin de cada proyecto con los Objetivos Estratgicos es

imperativa y se requiere un sistema que lo facilite Es necesario priorizar los proyectos segn su contribucin a la

estrategia Los criterios y las prioridades resultantes deben ser una informacin

compartida y conocida por toda la organizacin, que sirva de base para la asignacin de recursos escasos (personas, $, equipos, etc)

18



MATRIZ DE SELECCIN DE PROYECTOS

ROI e

sper

ado

> 18%

nuev

os p

rodu

ctos

: 25%

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Orde

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prio

ridad

Ponde-racin 7 8 5 5 6SDF 6 4 6 6 5,4 166 3Acc. 7 8 4 5 2,8 175 1TER 5 6 8 4 4,5 170 2XJ 10 3 6 4 0,9 149 4FER 3 6 4 10 1,6 149 4Pr

oyec

to

2004 Julio Carazo. All Rights ReservedPresentacin de Masters


UNIDAD 3

Habilidades hacia las Personas

19



Comunic

acin

Motivacin

EL DP RESPONSABLE DE RRHH

Director de

ProyectoSele

ccin

Formacin y Desarrollo

Com

pens

aci

n

y Be

nefic

ios

Retencin



UNIDAD 3.1

Habilidades hacia las Personas: Seleccin y establecimiento de

objetivos

34



CLAVES PARA LA RETENCIN

Conoce a tu empleado Demustrale que conoces su situacin Anticpate Aydale a triunfar



CONOCE A TU EMPLEADO

Dedcale tiempo Escucha sus comentarios y toma

acciones Dale feedback informal

continuado Facilita que te cuente sus

experiencias Conoce su motivacin

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DEMUSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIN

Asegrate de que est en el puesto adecuado

Realiza su Evaluacin de Rendimiento en profundidad y no para cumplir

Explcale el nivel de sus logros y justifcale su retribucin y/o aumento desde ah



DEMUSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIN

Equilibrio vida/trabajo: Entiende, si es el caso, por qu est en situacin de sobrecarga sistemtica durante largos perodos

Reconocimiento: Reconoce sus contribuciones sobresalientes. A veces un simple gracias o enhorabuena es el ms motivador de los reconocimientos.

Ojo! No uses el reconocimiento indiscriminadamente, consigue el efecto contrario.

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ANTICPATE

Identifica a tus empleados clave: Potencial de aportacin Situacin si se marcha

Identifica donde est la presin del mercado Encuestas salariales y revisin de posicionamiento Compartir esta informacin con los empleados

Planifica la rotacin Saber quien puede estar a riesgo Saber quien est recibiendo ofertas Prever la rotacin



AYDALE A TRIUNFAR

Dimensiona el CONTENIDO de su puesto/objetivos asegurando que existe permanentemente una componente de reto personal y de desarrollo

Asegrate de que tiene las HERRAMIENTAS, recursos y formacin requerida para realizar ptimamente su cometido

Hazle sentir un miembro IMPORTANTE del equipo COMUNICA los objetivos y oportunidades del negocio,

comunica las dificultades y los logros, comunica y argumenta tus decisiones.TIENE QUE APRENDER DE T

Convirtete en su CONSEJERO de confianza

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UNIDAD 3.4

Habilidades hacia las Personas: Liderazgo y Motivacin



LA PARADOJA DEL LIDERAZGO

Dirigir consiste, paradjicamente, en servira los dems. Un buen lder est pendientede sus subordinados: atiende sus legtimas necesidades, les ayuda a lograr sus metasy aprovecha sus capacidades al mximo.

James C. Hunter

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QU HACE UN BUEN PROJECT LEADER

Debido a que los proyectos son nicos (por definicin), parece que los lderes tengan tambin que ser nicos pero el anlisis de diferentes proyectos demuestra que existen caractersticas comunes en los lderes



LAS CARACTERSTICAS DEL PROJECTLEADER

Un project leader es: Responsable de alcanzar los objetivos del proyecto qe son

limitados pero que requieren una actividad muy visible y dinmica Incapaz de esconderse. Es un papel de alto riesgo Limitado en autoridad directa A menudo trabaja en reas nuevas de la compaa - nueva

tecnologa, nuevos procesos o nuevas aproximaciones Lucha contra la oposicin o la resistencia a los cambios

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EL PROJECT LEADER ES UN INTEGRADOR

El project leader se siente a veces como si tuviese que ser superman

El Project leader debe gestionar personas expertas en reas en las que l tiene escaso conocimiento

El Project leader debe ser un integrador. Eso significa empujar todas las actividades del proyecto



LAS COMPETENCIAS DEL PROJECTLEADER

Habilidad de explicar cosas complicadas Encarar los problemas Ser proactivo Hacer saber a todos los participantes lo que ocurre en el

proyecto

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CMO DELEGAR

Barreras de la delegacin con xito Miedo a que tu gente cometa errores y tu recibas la reprimenda Prdida de tiempo. Tu lo haras ms rpido Si aprenden a hacer parte de mi trabajo, intentarn quitarme el

puesto Mi tiempo es demasiado precioso para gastarlo explicando algo a

un subordinado Nadie puede hacerlo tan bien como t.



TOMA DECISIONES

Gestionar un proyecto significa tomar decisiones Minimiza el riesgo asegurando que todos los miembros del equipo

conocen su papel Revisa con frecuencia el progreso de los problemas potenciales Consigue acceso rpido a los expertos Informa a tu jefe con periodicidad

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CONCLUSIN

Solo t puedes juzgar qu proporcin de tu tiempo deberas asignar a cada parte del proceso de integracin

Muchos project leaders son demasiado reactivos Debes reflexionar sobre tus reacciones y respuestas ante

los estmulos de los componentes de tu equipo, de tu organizacin, del cliente



LOS MOTIVADORES REALES

El dinero juega un papel importante pero hay motivadores no financieros que son igualmente importantes: Alcance Reconocimiento Avance Inters Responsabilidad

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CMO MOTIVAR AL PERSONAL




Conocer a las personas individualmente Entender sus intereses, qu les motiva Darles oportunidades y observar su comportamiento Analizar sus puntos fuertes y puntos dbiles Haz de tutor y aconsjales Reconceles sus logros Habla bien de tu gente, cuando tenga sentido

43




Asegrate que tu gente es remunerada como se merece S ntegro Delega ms, confa en tu gente Involucra a tu gente en alguna toma de decisiones Valora la aportacin de ideas Comparte la informacin Involcrales en el control y seguimiento de algunos temas Aydales a resolver sus problemas



UNIDAD 4

Habilidades Personales

44



UNIDAD 4.1

Habilidades Personales:

Manejo de Estrs



LA GESTIN DEL ESTRS Todas las ocupaciones tienen una cierta cantidad

de estrs asociado con ellas, pero el director de proyecto, est expuesto a ms estrs que la mayora

Si el director de proyecto no consigue vencer el estrs, caer en la ansiedad, dolor de cabeza, lcera, etc.

Sin embargo, si es capaz de darse cuenta del entorno y es capaz de manejarlo, puede llegar a transformarlo en una mayor productividad

45



LA NATURALEZA DEL ESTRS

La mayora de las personas conciben el estrs como parte del trabajo, pero pocos se dan cuenta de cmo puede daarnos

La primera definicin de estrs viene del Dr. Hans Selyeen 1936, es la respuesta no especfica de nuestro cuerpo ante un exceso de demanda

Cuando hay un desajuste entre tus expectativas y las habilidades o capacidades de llevar a cabo algo

Tambin se conoce como la respuesta a la presin en el trabajo, las responsabilidades, la amenaza del entorno

Es un indicador del nivel de compromiso de un profesional



LA DEFINICIN DE ESTRS

Cuando el cuerpo encuentra un estresador pasa a travs de diferentes etapas: La reaccin de alarma (sensacin de lucha). El cuerpo reacciona

liberando hormonas mediante las glndulas endocrinas. Puede subir la tensin, la angustia,

La resistencia. El cuerpo intenta resistir y adaptarse. Las reacciones fsicas desaparecen

La etapa final. Cuando la persona no puede soportarlo y el cuerpo no puede adaptarse. Reaparecen los sntomas de alarma y el cuerpo no puede hacer nada, subiendo la tensin, lceras e incluso ataques al corazn

Cada persona tiene diferentes personalidades y algunos soportan mejor el estrs que otros

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LOS ORGENES DEL ESTRS

Inseguridad en el trabajo Problemas con clientes Ausencia de definicin del

puesto de trabajo Poco poder de decisin Prdida de control de una

situacin Demasiadas demandas Miedo a lo que podra ocurrir Cambios de trabajo Opiniones ignoradas

Sentimiento de no ser tenido en cuenta

Falta de reconocimiento a tu esfuerzo

Tener la responsabilidad del proyecto pero no la autoridad suficiente

Demasiado deprisa Feedback continuamente

negativo...



GESTIN INDIVIDUAL DEL ESTRS

El primer paso para gestionar el estrs es llegar a familiarizarse con la naturaleza de su respuesta y sus efectos en nuestro cuerpo

Una vez que el director de proyecto sabe sus respuestas ante una situacin de estrs y qu lo dispara, se encuentra en disposicin de identificar los elementos que lo producen

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EL DIARIO DEL ESTRS

Una buena prctica es reflejar en un diario cundo nos sentimos estresados.



LA ACTITUD

La actitud juega un papel muy importante con el estrs que uno llega a experimentar

Si una persona est motivada por el tengo que, debera, su actitud promover el estrs

Si una persona tiene una actitud positiva hacia un proyecto, el desarrollo del mismo ser ms agradable y menos estresante

El cambio de actitudes desfavorables a favorables reducir el estrs del proyecto

Todo el mundo sabe que es ms fcil trabajar en una tarea divertida que en una que no lo sea

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ORGANIZACIN PERSONAL Evitar la acumulacin de tareas

incompletas ayuda en la gestin del estrs Mantener una vida confortable y tranquila

es crtico para luchar contra el estrs Es absolutamente necesario tener vida

privada. La vida no es todo trabajo aunque algunos lo entiendan as

El director de proyecto debe conocer sus lmites

Hay que aprender a decir NO y llegar a encontrarse comprometido a cosas que nos ser difcil hacer



LAS ACTIVIDADES DE OCIO

Dos actividades que reducen el estrs son: La meditacin El ejercicio fsico (si le gusta y disfruta hacindolo)

Las actividades que no reducen el estrs son: El tabaco La bebida Las drogas

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LA GESTIN DEL ESTRS ORGANIZATIVO

No solo es importante la gestin del estrs por parte del individuo sino por parte de la organizacin

Para obtener la mxima contribucin de cada empleado, la organizacin debera proporcionar una atmsfera agradable de trabajo que no estrese al individuo

El estrs organizativo es el estrs que una persona recibe cuando maneja un proyecto o un encargo de la organizacin donde trabaja. Se origina dentro de la organizacin y afecta a los empleados

El estrs dentro de la organizacin puede producir absentismo, baja moral, desmotivacin, insatisfaccin de los empleados



CONCLUSIONES

La organizaciones tienen muchas formas de monitorizar el nivel de estrs e influenciar sobre la situacin

El objetivo de las organizaciones es gestionar el estrs de tal forma que promueva el rendimiento de los empleados

Cada compaa debe tener su propia poltica y adaptarla al entorno de trabajo

50



UNIDAD 4.2

Habilidades Personales:

tica



NUEVO ENTORNO

Internacionalizacin de los mercados

Movimientos de capitales

Perdida de poder y presencia de los estados

Liberalizaciones y desregulaciones

Fuerza en la demanda y el valor de la accin

La importancia de los stakeholders- partes interesadas

Mercados ms exigentes y complejos

La incertidumbre frente a la estabilidad

Aumento de la desigualdad e inseguridad

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NUEVO ENTORNO

Nueva crisis econmica y social

Crisis de transparencia y confianza

Falta de consenso en el nuevo orden internacional

Descubriendo una realidad integrada y condicionada

La sociedad: ciudadana crtica

Visin de corto plazo, estrategia compulsiva

Intenciones vs. impactos y resultados



LA EMPRESA EN EL MERCADO

THE MARKET

SOCIALLY RESPONSIBLE COMPANY

PROFITABILITY COMPANY IMAGE

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

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DECLARACIN DE SOSTENIBILIDAD

SOCIAL ASPECTS

ECONOMIC ASPECTS

ENVIRONMENTAL ASPECTS



LOS CDIGOS TICOS

Corporativos:

American Association of Airport Executiveshttp://www.iit.edu/departments/csep/PublicWWW/codes/coe/aaae-b.html

Sectoriales:

Turismo: http://www.cinu.org.mx/eventos/turismo2002/doctos/codigo1.htm

Profesionales:

Asociacin Europea de Ingenieros http://www.claiu.org/Members/Spain_Services.pdf

Instituto Superior de Analistas financieros: http://www.ieaf.es/g02.asp

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LOS CDIGOS TICOS

Entre los profesionales el del Project Management Institute

basado en el paper de Ireland, Pike y Schrock ethics for Project Managers Proceedings of the 1982 PMI seminar

http://www.pmi-wcc.org/code_of_ethics.html

Vamos a comentar una versin en espaol basada en el documento anterior.



CDIGO TICO DEL DIRECTOR DE PROY.

Prembulo:

El Director de Proyectos en el desempeo de su profesin, deberincrementar el bienestar de todos los componentes de la Sociedad. Por lo tanto, es fundamental que los profesionales de la Direccin de proyectos dirijan y realicen sus proyectos de acuerdo con los ms altos patrones de conducta tica de forma que obtengan, conserven y acrecienten la confianza de sus colegas, colaboradores, empleados, clientes, usuarios y de la Sociedad a la que sirven.

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Artculo I:

El Director de Proyectos (Project Manager) conducir con un alto nivel de integridad personal en todas sus relaciones profesionales:

a) Ser honesto y realista en sus estimaciones, informes, exposiciones o testimonios teniendo en cuenta la informacin y el tiempo disponibles.

b) Acometer proyectos y aceptar la responsabilidad de desarrollarlos slo si est cualificado por su formacin y experiencia previas.




Artculo I (cont.):

c) Aceptar las responsabilidades de sus acciones: Admitir sus propios errores y aceptar sus consecuencias, abstenindose de alterar los hechos en un intento de justificar sus decisiones.

d) Mantendr su capacidad profesional al da y desarrollar permanentemente su formacin personal.

f) Cumplir las leyes del lugar en que trabaje.

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Artculo II:

El Director de Proyectos (Project Manager) en relacin con sus colegas:

a) Les alentar en el cumplimiento de este cdigo y les apoyara frente a las consecuencias que su cumplimiento pudiera ocasionar.

b) Les tratar con justicia y nobleza sin discriminarles por razn de raza, religin, sexo, edad, especialidad o titulacin.

c) Les informar abiertamente con las restricciones legales o privadas sealadas, en su caso, por el cliente.

d) Les animar a participar activamente en las asociaciones profesionales.

e) Evitar conductas y competencias desleales.




Artculo III:

El Director de Proyectos (Project Manager), en relacin con sus colaboradores y/o empleados:

a) Proporcionar adecuadas condiciones de trabajo y oportunidades de promocin,

b) Promover su desarrollo profesional.

b) Buscar y aceptar sus crticas (anlisis) profesionales honestas e igualmente se las ofrecer, a la vez que reconocer sus contribuciones.

c) Advertir de las posibles consecuencias, directas o indirectas, inmediatas o futuras, positivas o negativas, originadas por los proyectos y de las que tengan conocimiento.

d) Les proteger eficazmente de cualquier dao fsico, mental o moral.

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Artculo IV:

El Director de Proyectos (Project Manager) en relacin con la empresa en la que trabaja:

a) Intentar promover la mxima productividad tratando de minimizar los costes.

b) Mantendr la informacin confidencial de los procesos tcnicos de la empresa en que trabaja o de los clientes hasta que semejante informacin sea divulgada. Y lo har aunque pase a trabajar en otra empresa o deje de tener esos clientes.




Artculo IV (cont.):

c) Actuar con lealtad, advirtiendo a su empresa, empleados, clientes o agencias pblicas, de cualquier circunstancia que pueda originar un conflicto de intereses.

d) Contribuir activamente al desarrollo personal y profesional de las personas que la integran y de la propia empresa.

e) Si existe, conocer y respetar el Cdigo de Conducta de la empresa.

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Artculo V:

El Director de Proyectos (Project Manager) con sus Clientes:

a) No efectuar ni aceptar, directa ni indirectamente, ningn regalo, pago o servicio de valor significativo con personas con las que pudiera tener relacin profesional directa o indirecta.

b) Ser honesto y realista en relacin con el coste y el plazo del proyecto.

c) Rehusar comprometerse en trabajos que crea no sean beneficiosos para sus clientes, a no ser que adviertan primero a stos sobre la improbabilidad del xito de los resultados.




Artculo VI:

El Director de Proyectos (Project Manager), en el cumplimiento de sus obligaciones con la comunidad:

a) Proporcionar un adecuado nivel de satisfaccin y seguridad a los usuarios durante la vida del proyecto.

b) Respetar la Salud, Seguridad y el Medio Ambiente a lo largo de todas las fases de la vida del proyecto y denunciar abusos en esas reas que afecten a los intereses pblicos.

c) Pondr sus conocimientos y experiencia a disposicin de sus ciudadanos cuando ello sea debidamente solicitado.

d) Buscar promover un pblico conocimiento y aprecio por la profesin de Direccin de Proyectos y sus logros.

Jaime Noguera - www.grupoqnr.com 1

LIDERAZGOLIDERAZGO

Responsabilidad en la gestin de personasLas Organizaciones en el siglo XXIGua de apoyo para la reflexin. Sesin de trabajo interactiva.


LIDERAZGOLIDERAZGO Plan para la reflexin:

El Capital Humano La Organizacin Moderna El Estilo de Liderazgo

Plutarc

o


El CapitalEl Capital HumanoHumano Recursos Humanos

rentabilidad competitividad

Gestin de los Recursos activo dinmico contribuye


El CapitalEl Capital HumanoHumano Haba un trabajo importante que hacer,

Todos estaban seguros de que Alguien lo hara;Alguien poda haberlo hecho, pero Nadie lo hizo.

Alguien se enfad porque eratrabajo de Todos;Todos pensaron que Alguien lo hara, peroNadie se dio cuenta de que Alguien no lo iba a hacer.

Al final Todos se enfadaron con Alguien, cuandoNadie hizo lo que Alguien poda haber hecho.


El CapitalEl Capital HumanoHumano Trabajo en equipo El Directivo:

Iniciar Modelizar Comunicar Recompensar


El CapitalEl Capital HumanoHumano El Directivo como Lder

Herramientas: Dirigir por objetivos Comunicar con eficacia Supervisar adecuadamente


El CapitalEl Capital HumanoHumano Dirigir por objetivos

Especficos ycuantificados

Realistas, estimulantesy alcanzables

Motivadores


El CapitalEl Capital HumanoHumano Comunicar con eficacia

Definir las asignaciones Detallar las asignaciones:

apoyo, seguimiento, planes Confirmar la comprensin

Tratar las dificultades: negociar


El CapitalEl Capital HumanoHumano Supervisar:

Delimitacin del concepto Refuerzo y estmulo Ayuda y correccin


Una pregunta ...Una pregunta ...

Qu es lo que haras para motivar a otra persona?


Pirmide de Necesidades: Pirmide de Necesidades: MaslowMaslow


Necesidades: Implicaciones Necesidades: Implicaciones en la motivacinen la motivacin

! ! ! !

" " " "

" # $ % " # $ % " # $ % " # $ %


!

La expe

riencia

persona

l


El mdico chino

Opcin B: Sun Tzu


La La OrganizacinOrganizacin El agente social por

excelencia El interlocutor


La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna Valores Dominantes Valores Ascendentes

(Prof. Alejandro Llano)

Hacia una nueva revolucin industrial


La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna((ValoresValores DominantesDominantes))

Finalidad de la organizacin Tendencias Humanas

Bsicas Definicin de la Estrategia Consecuencias de la

Actividad Empresarial Desarrollo de las personas

en la Organizacin Actitud ante los impulsos

espontneos

Beneficio Econmico Deseo de Adquirir y

Poseer Resultados Consecucin de objetivos

primarios Rango

Satisfaccin


LaLa Empresa Moderna Empresa Moderna ((ValoresValores AscendentesAscendentes))

Finalidad de la empresa Tendencias Humanas

Bsicas Definicin de la Estrategia Consecuencias de la

Actividad Empresarial Desarrollo de las personas

en la Organizacin Actitud ante los impulsos

espontneos

Servicio a la Sociedad Afn de Crear y

Compartir Principios: Desc. y Real. Previsin de Efectos

Secundarios Inclusin

Autodominio


La La Organizacin ModernaOrganizacin Moderna Demanda un nuevo estilo de direccin Demanda un nuevo directivo Reclama una toma de posiciones


El El Liderazgo como estiloLiderazgo como estilo Un nuevo estilo de direccin

genera marcos de desarrollo personal y deperfeccionamiento humano

desarrolla estructuras concntricas en vez depiramidales y jerrquicas


El El Liderazgo como estiloLiderazgo como estilo Se adapta al cambio sin provocar

transformaciones traumticas Tiene un mayor sentido de la realidad


ElEl EstiloEstilo dede LiderazgoLiderazgo Autoriza Reestructura Ensea Es abierto Pregunta


El El Directivo LderDirectivo Lder

Un nuevo directivo Implicado socialmente Gestor del cambio Preocupado por los Valores Ascendentes Referente en su organizacin


El El LiderazgoLiderazgo Directivo y Liderazgo:

herramienta mtodo a travs de las

personas


LaLa TomaToma dede PosicionesPosiciones

Liderazgo en el entorno Liderazgo en la organizacin


Si los 4 (x) cada subgrupo (-1) Si 3 (x) 1 (y) x (+1) y (-3) Si 2 (x) 2 (y) x (+2) y (-2) Si 1 (x) 3 (y) x (+3) y (-1) Si 4 (y) cada subgrupo (+1)


LIDERAZGO E LIDERAZGO E INFLUENCIAINFLUENCIA

Responsabilidad en la gestin de personas


OCTLOGO DEL LDEROCTLOGO DEL LDER

CONFIANZA. ANTICIPACIN. TRANQUILIDAD. CORAJE.

EXPERIENCIA. MODELO DILOGO SNTESIS.


OCTLOGO 1/4OCTLOGO 1/4 CONFIANZA: Confe en su equipo. Sus

colaboradores lo darn todo por usted si se sienten respaldados.

ANTICIPACIN: Sepa anticiparse. Es rentable tener buena visin a largo plazo. Adems a la gente le gusta seguir a alguien que sabe a dnde va.


OCTLOGO 2/4OCTLOGO 2/4 TRANQUILIDAD: Mantenga el nimo fro.

Los mejores jefes demuestran tranquilidad ante situaciones difciles.

CORAJE: Aliente la aceptacin de riesgos. Nada desmoraliza tanto como saber que el menor fallo puede poner en peligro toda una carrera.


OCTLOGO 3/4OCTLOGO 3/4 EXPERIENCIA: Sea un experto. Desde

arriba hasta abajo, todos deberan tener claro que usted sabe de qu est hablando en todo momento.

MODELO: Marque la pauta. Que los miembros de su equipo puedan ver en usted el modelo a imitar para el correcto desempeo de su labor.


OCTLOGO 4/4OCTLOGO 4/4 DILOGO: Invite al dilogo. Su equipo no

dar lo mejor de s, ni aprender a conducirse, si tiene miedo a decir lo que piensa.

SNTESIS: Simplifique. Usted debera comprender bien el cuadro general de la situacin para definir metas, comunicarlas y mantener la actividad.


Influencia PositivaInfluencia Positiva

Uso de la energa Flexibilidad en los estilos

la percepcin que se tiene de nosotros depende del

impacto de nuestros actos


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ENERGIA ESTILO DE INFLUENCIA CONDUCTA DE INFLUENCIA

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FeedbackFeedback Expresar al otro cmo nos est afectando

su conducta Para que sea efectivo debe ser:

Espontneo Concreto Oportuno Descriptivo No Defensivo

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LA ESCUCHA ACTIVALA ESCUCHA ACTIVA

ES: Borrarse para escuchar slo lo que el otro dice Hacer saber al otro que le ests escuchando

COMO SE PONE DE MANIFIESTO: Contacto visual Expresin facial de atencin Asintiendo Parafraseando Resumiendo lo dicho por el interlocutor


PREGUNTARPREGUNTAR ES:

Una habilidad esencial para el gestor, le ayuda a obtener y confirmar informacin, dirigir las entrevistas ...

CMO SE HACE: P. Abiertas: permiten expresarse libremente al otro. P. Cerradas: slo admiten como respuesta un no, un si o

elegir entre las alternativas propuestas en la propia pregunta. P. Alto Valor: son p. Abiertas que hacen que el otro exprese

sentimientos, piense en posibilidades futuras o evale o analice


LA EMPATALA EMPATA EMPATIZAR ES:

Ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva del otro, SIGNIFICASIGNIFICA comprender al otro, recoger sus emociones, pensamientos, opiniones, objeciones o quejas.

CMO SE HACE: Aplicando la escucha activa Observando cmo se siente el interlocutor y escuchando lo

que dice Prestando atencin al contacto fsico Aceptando la opinin del interlocutor an cuando sea distinta

de la nuestra


ComunicacinComunicacin Comunicacin: una calle de ida y vuelta

La comunicacin es la responsable de las relaciones humanas

Es imposible la no comunicacin


Aspectos no verbalesAspectos no verbales Son inevitables Constantemente comunicamos con la

mirada, la expresin facial, la sonrisa, la postura corporal, los gestos, la distancia personal, el contacto fsico, el aspecto, los movimientos de cabeza

Nos fiamos ms de lo que vemos que de lo que omos


Aspectos Aspectos paralingsticosparalingsticos

Volumen, tono, fluidez, timbre, claridad, velocidad, nfasis, pausas, vacilaciones, hmm,eh,

Determinan el sentido de lo que se dice Generan juicios de valor


Aspectos verbalesAspectos verbales

Son los aspectos oficialmente relevantes Lenguaje adaptado al tipo de comunicacin

requerida Lo ms claro, sencillo y conciso posible El lenguaje rebuscado, complejo, retrico

y artificioso tiende a ser percibido como manipulativo y engaoso


EmpataEmpata No es dar la razn No es ser simptico Empatizar significa comprender al otro,

recoger sus emociones, pensamientos, sentimientos, opiniones, objeciones o quejas

Empatizar es ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva del otro


Actitudes que bloquean la Actitudes que bloquean la comunicacincomunicacin

Evaluacin o juicioManipulacinFrialdadSuperioridadSentar ctedraAgresividad


Elementos que facilitan la Elementos que facilitan la comunicacincomunicacin

Escuchar activamente Empatizar Aceptacin o acuerdo parcial con una

crtica, objecin o argumento Utilizacin de vocabulario y terminologa

comprensible Proporcionar informacin concreta y til


Comunicar con eficacia:Comunicar con eficacia:Intencin e impactoIntencin e impacto

Los mensajes Datos, hechos e ideas clave Clarificar y confirmar la explicacin Conseguir la implicacin del interlocutor

La prctica con los mensajes


Transmitir el mensajeTransmitir el mensaje Claro, conciso y positivo Centrado en el cliente y apoyado en

beneficios para cliente y consumidor Relacionado con un mensaje comercial

eficaz Exposicin terminada con una pregunta

abierta: quin, qu, dnde, cundo, cmo, por qu.


Algunas ideas tilesAlgunas ideas tiles No es tan malo como crees; maana lo vers ms claro. Trata de no acercar tu ego tanto a las decisiones, que se

vaya al garete si tu posicin es rechazada. No puedes tomar decisiones por los dems ni elegir por

ellos. Tampoco permitas que los dems decidan ni elijan por ti.

Cuida los detalles. Comparte el xito. Mantn la calma. Se amable. Ten visin de conjunto. Se exigente. No te dejes aconsejar por tus miedos. El optimismo tiene efectos multiplicadores.

Agustn Vila. All Rights Reserved

INTRODUCCIN

Para crecer profesionalmente y progresar en el orden profesional, es esencial adquirir la habilidad de interactuar adecuadamente con otras personas usando procesos de comunicacin efectivos.

La vida es fundamentalmente interpersonal. Vivimos a travs de los dems. Sin el prjimo, no somos nada.

Se impone examinar la mejor manera de establecer nexos productivos con otras personas.


CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIA

En las relaciones con los dems, tanto la razn, como la emocin, juegan un papel fundamental.

Muchos fracasos profesionales provienen, no de la falta de conocimientos tcnicos, sino de la falta de interrelacin con los dems


CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIARecomendaciones (1) Busquemos un trato persona a persona

Tratemos a las personas de t a t, escuchando lo que tengan que decir, haciendo gala de nuestra paciencia.

Tratemos de encontrar lo que tenemos en comn Las jerarquas son invenciones del hombre que provocan el distanciamiento. La

realidad es que todos somos seres humanos, hechos del mismo barro, con el mismo destino y final. Debemos tener espritu solidario.

Libermonos de nuestros prejuicios Las malas opiniones sobre otras personas casi nunca tienen fundamento. Son ms

consecuencia de nuestras inseguridades personales que de los defectos reales de los dems.

Valoremos la integridad de otras personas Quien en su despacho humilla y menosprecia, cierra las puertas a las relaciones

productivas con sus clientes, bancos, proveedores, colegas o subordinados.


CMO RELACIONARSE CON LOS DEMS CON INTELIGENCIARecomendaciones (2) Pongmonos en la piel de los dems

Nadie escuchar nuestra opinin sobre nada, si primero no nos tomamos la molestia de enterarnos de cul es la suya.

Ante una agresin, procuremos aclarar las cosas Un tratamiento inapropiado de una ofensa real o imaginaria- puede terminar con

relaciones, empresas y familias. Probablemente es una de las causas que ms estrs, insomnio, lceras e infartos produce.

Evitemos discusiones Bien por la riqueza de nuestro lenguaje, o bien por el temperamento latino, tenemos

tendencia a prolongar conversaciones improrrogables que suelen acabar en acaloradas discusiones. Debemos cortar antes de que se diga lo que nunca deberamos decir.


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR

La base para tener buenas relaciones con los dems es saber escuchar.

En nuestra cultura, escuchar es ms la excepcin que la regla.

Conversar se ha sustituido por el ordenardor, la televisin, el telfono mvil,

Escuchar supone callarse.


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR

La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y slo una boca, para que pudiramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos.

Epcteto (siglo I)


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR El proceso de saber escuchar se apoya en la autoestima, soporte de nuestra

seguridad interior. La razn por la que la mayor parte de nosotros no escuchamos es por miedo a ser influido por la otra persona.

Ser influidos por alguien siempre supone un cambio en nosotros, y los cambios suelen atemorizarnos.

Ser capaz de cambiar es una habilidad que debemos cultivar. Hay que habituarse a dejar lo viejo y concentrarse en el potencial que encierra lo nuevo, contemplndolo como un hito en el camino del crecimiento personal.

Escuchar es una actitud de confianza en las otras personas, aceptndolas tal y como piensan y son.


ESTILOS DE RELACIN INTERPERSONAL

Actitudes de refuerzo: Dar muestras de apoyo, ser solidarios. Observar antes de manifestar nuestro

punto de vista. Tratar de que confluyan los intereses

mutuos. Procurar dar pocos no definitivos. En caso de crtica, hacerla

constructiva. Fomentar la armona y el buen hacer



Actitudes que amenazan: Intentar dominar a otras personas. Mantener posiciones demasiado

ambiguas. No aceptar ninguna crtica o ser

respondn en exceso. Impedir que los dems manifiesten su

opinin. No apearnos de nuestros prejuicios. Ver con pesimismo cualquier

propuesta.



Variables principales: Cooperacin

Colaboracin con la otra persona, fruto de la confianza. Asertividad

Habilidad de decir lo que pensamos sin herir a nadie.

COLABORACIN PRODUCTIVIDAD

COMPETENCIA DOMINIO

COMPROMISO

mucha

poca

poca muchaASERTIVIDAD

COOPERACIN

Fuente: Antonio Valls


COMUNICACIN DEFENSIVA

YO EL OTRO

Lenguaje de laIMAGEN

Se trata de dar la impresincorrecta, de aparentar, de

construir una imagen

NO SE AVANZA POREXCESO DE POLTICA,

AUTOPROTECCIN,CODAZOS Y MANIPULACIN

Se acepta cualquier estado de nimode el otro:

Las rencillas internas, rivalidades entre departamentos, politizacin, conflictos interpersonales.

Fuente: Joan Sol


COMUNICACIN EMPTICA

YO EL OTRO

Lenguaje de laLGICA Y LA EMOCIN

Comprendiendo y expresandonuestros sentimientos, el otropercibe que el yo es influible

SIN BUENOS SENTIMIENTOSNO ES POSIBLE RAZONAR

Escucha con total atencin, el CONTENIDO y la INTENCIN

Con los oidos, los ojos y el corazn. Esto exige valenta, paciencia y seguridad interior. El yo ve el mundo

como lo ve el otro. Siente como siente el otro: esto es SIMPATA.

Fuente: Joan Sol


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #1: Construir puentes

Mantiene viva la conversacin y evita las respuestas breves. Entre los ms usados estn (todos ellos seguidos de un silencio):

A qu se refiere ? Por ejemplo? As que entonces ? Por lo tanto ? Entonces usted ? Lo que significa que ?

Gestos que acompaan el uso de puentes: Inclinarse hacia adelante, con la mano abierta. Alargar la ltima letra de la frase puente. Inclinarse luego hacia atrs y permanecer en silencio. Puede incluso

apoyar la mano en la barbilla en posicin de evaluacin.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN

Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo)

- ... me refiero a disponer de bastante dinero para dar una buena educacin a mis hijos y vivir con comidades.

CLIENTE:

(inclinndose hacia delante y con la mano abierta)- A qu se refiere ...?

USTED:

- Porque para m es importante disponer de dinero suficiente para hacer todo lo que quiero en la vida.

CLIENTE:- Por qu ha elegido sta?USTED:- La libertad financieraCLIENTE:- Cul es su prioridad nmero uno?USTED:


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo continuacin)

- ... bien, por ejemplo, si quisiera viajar, me gustara poder ...CLIENTE:- Por ejemplo ...?USTED:

- Me refiero a disponer de dinero suficiente para tomarme unas buenas vacaciones, tener un buen coche o comprar de vez en cuando algn capricho.

CLIENTE:

(inclinndose hacia delante y con la mano abierta)- ... con comodidades, se refiere a ...?

USTED:


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #2: Asentir con la cabeza

Poderosa herramienta de persuasin, evolucin de las antiguasreverencias. Si se siente positivo, asentir con la cabeza, y si asientecon la cabeza, se sentir positivo. Despus de realizar el gesto, se debera terminar cada frase con una afirmacin del tipo:

Verdad? No cree? No es cierto? Le parece bien?


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #3: Breves frases de nimo

Mientras el interlocutor habla, se puede emplear breves frases de nimo del tipo:

Comprendo Ah De verdad? Explquemelo con ms detalle


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #4: Control visual

En el proceso de comunicacin, el cerebro de una persona recibe la informacin por diversas vas:

El 87% de la informacin llega a travs de la vista. El 9% de la informacin llega a travs del oido. El 4% de la informacin llega a travs de los restantes sentidos.

Es muy importante el control visual, sobre todo si nuestra comunicacin est soportada por medios grficos como una presentacin, una revista, etc.

Mirar directamente a los ojos, en nuestra cultura, demuestra seguridad y sinceridad en el mensaje que estamos transmitiendo.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #5: El efecto espejo

Cuando dos personas estn mentalmente sincroniczados, suscuerpos se sincronizan tambin fsicamente, adoptando posturas y gestos similares. Este comportamiento crea confianza entre los participantes y evitan conflictos.

El efecto espejo sirve para que los dems se sientan cmodos. Genera confianza.

No se debe emplear el efecto espejo inmeditamente despus de conocer a una persona.

Diferencia entre hombres y mujeres, importante pare aplicar el efectoespejo:

Los hombres expresan sus sentimientos por el tono de la voz y el lenguaje corporal.

Las mujeres emplean ms las expresiones faciales para expresar los sentimientos.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #6: Ir al mismo paso

La entonacin, la inflexin de la voz y la velocidad de la conversacindeben sincronizarse para establecer correspondencia mtua y mayor confianza. Es como si cantasen a coro.

Nunca se debe hablar a mayor velocidad que la que tiene nuestro interlocutor. Si alguien habla ms rpido que nosotros nos sentimos presionados.

Esta habilidad es fundamental cuando no existe contacto visual entre los interlocutores (conversaciones telefnicas).


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIN Habilidad #7: Uso del lenguaje corporal

El lenguaje corporal es fundamental, pues es el medio que transmita mayor cantidad de informacin a los interlocutores (87% de la informacin se recibe por la vista).

El dominio del lenguaje corporal es imprescindible en las presentaciones a grupos, y se profundizar en esta habilidad en la unidad 4: Tcnicas de presentacin.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACIN

Ser un buen comunicador permite obtener informacin clave que de otro modo nunca se conocera.

Siempre que pensemos que el problema est all fuera, este es precisamente el problema.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACINImpedimentos de la buena comunicacin (1) Confundir la credibilidad del mensaje con la del comunicador

Si el emisor es simptico, se acepta todo lo que diga. Por ejemplo, se aceptan opiniones de cantantes, deportistas o artistas de temas que desconocen.

No filtrar interferencias Los afectos y aversiones personales pueden afectar nuestros juicios sobre las

palabras y acciones de los dems. Excesiva identificacin con nuestro papel

La identificacin excesiva con nuestro rol (presidente de un club, jefe de estudios, etc.) puede condicionar nuestra capacidad de comprensin.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACINImpedimentos de la buena comunicacin (2) Pensar en la respuesta antes de escuchar la pregunta

Aunque nos puede ocurrir a todos, existe un perfil de profesional propenso a dar respuestas sin escuchar: el competitivo y ambicioso que busca el constante reconocimiento de sus superiores.

Falta de realismo en cuanto a lo que puede conseguirse Si lo que nos dicen no coincide con lo que tenamos esperanza fundada o no- de

que nos dijeran, estropeamos el discurso.


INTERACCIN PERSONAL Y XITO EMPRESARIAL

La habilidad de relacionarse bien con otras personas es un rasgo sobresaliente entre los que destacan en el campo de la actividad empresarial.

En la empresa se opera con interdependencia entre las personas, mucho ms que en el ejercicio de una profesin liberal.

En la empresa, siempre actuamos como clientes y proveedores, y debemos tener actitudes para ejercer ambos roles.

Habilidades director de proyecto

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