Guia_CLAG

Sistema de Xestión da innovación para o

sector audiovisual

Mapa Guía

Ilustracións: Aurora PortilloDeseño e maquetación: Eva Coll e Natàlia TeiraContido: IDOM Innova

Sistema de Xestión da innovación para o

sector audiovisual

Mapa Guía

5

ÍndiceIntrodución

As ferramentas de innovación

O proceso de innovación

O sistema de xestión da innovación

Casos de éxito

p.6

p.20

p.46

p.70

p.92

6

Introdución1.1 A Innovación como Sistema

1.2 Ámbitos da innovación no sector audiovisual

1.3 Eixes de innovación no sector audiovisual

1.4 ¿Como utilizar a guía?

p.8

p.11

p.14

p.17

1. Introdución

Resumo

A innovación é un proceso de negocio directamente ligado á estratexia da empresa e á súa competitividade futura. É un proceso que pretende obter vantaxes competitivas mediante a incorporación de novidades cien-tíficas, tecnolóxicas, organizativas, cognitivas ou formais aos produtos, servizos ou maneiras de operar dunha organización.

A innovación non é (só) froito da casualidade, senón que responde a un proceso sistemático e intencional que debe ser xestionado.

O Sistema de Xestión da Innovación debe garantir a eficacia e eficiencia da execución dos proxectos do plan de innovación, así como das súas sucesivas actualizacións futuras, asegurando un esforzo sostido por manter a Innovación como proceso estratéxico de negocio.

A xestión da innovación é unha disciplina que debe aprenderse e practicarse. A creación dunha organización e unha cultura innovadoras así como a definición e posterior desenvolvemento dun plan de innovación, no que se inclúan os proxectos concretos que se van realizar, tecnolóxicos e non tecnolóxicos, require novas capacidades e habilidades de xestión por parte dos directivos, incluídos os de máis alto nivel, e non só daqueles con respon-sabilidades técnicas.

A presente guía de Xestión da Innovación para o sector audiovisual de Galicia pretende explicar de forma simple os diversos pasos do proceso de innovación e da súa xestión, ao tempo que mostra 5 exemplos de boa práctica de empresas do sector en distintos ámbitos da xestión da innovación.

7

Resultados Ao final da Guía, o lector terá claras as seguintes ideas clave:

• Un modelo de Sistema de Xestión da innovación para o sector audiovisual• A innovación máis alá do tecnolóxico, tamén organizativa e comercial• Un conxunto de ferramentas de xestión da innovación• A detección e selección de ideas• A xestión da carteira de proxectos • Un equipo de traballo de soporte á xestión da innovación e á execución de proxectos de innovación• Implicación da alta dirección. Definición da política e obxectivos da innovación• Provisión de recursos para a innovación• Medida e mellora do sistema de xestión: indicadores de innovación• Un claro impulso ao desenvolvemento da cultura da innovación na empresa 1.1 A Innovación como Sistema

A innovación como Sistema: elementos do Sistema de Innovación

Actualmente está amplamente aceptado que a innovación na empresa non consiste só en realizar un conxun-to de proxectos innovadores, senón que se trata dun proceso estratéxico de negocio. Pero, sendo isto certo, a innovación é aínda máis, é un verdadeiro “sistema” integrado por unha serie de elementos que interaccionan de forma complexa e sinérxica. Gran parte dos fracasos nos esforzos por innovar derivan precisamente dunha visión parcial, moitas veces excesivamente centrada no proceso de innovación, que esquece o resto de elementos necesarios para o desenvolvemento da innovación a nivel empresarial.

Os elementos que conforman o dito Sistema de Innovación son:

As persoas

O primeiro elemento do sistema de innovación nunha empresa inmersa na economía do coñecemento é, sen dúbida, o grupo de persoas que a levan a cabo. Nas persoas residen a creatividade, o espírito crítico, o coñecemen-to….todos eles elementos claves para a innovación. Non é posible construír da nada. As novas ideas constrúense sobre a base do existente. A innovación e o desenvolvemento do coñecemento son, neste sentido, as dúas caras dunha mesma moeda.

8

É necesario tamén que a innovación impregne a cultura da empresa, nunha busca constante do equilibrio entre a eficacia e a experimentación do novo. A innovación é un compromiso continuo co novidoso, que xera incerteza e risco. É preciso contrapesar estes dous últimos factores cun ambiente de confianza tolerante ao fracaso.

A alta dirección debe comprometerse coa innovación. A confianza na propia habilidade para innovar debe ser firme, consistente e profunda. Por isto, a empresa innovadora demostra o seu compromiso coa innovación do-tándoa de recursos. O investimento sostido en I+D+i é un claro reflexo deste compromiso.

A empresa

O seguinte elemento do sistema de innovación é a propia organización empresarial. As persoas non innovan de forma illada, senón que o fan no marco dunha estrutura empresarial. Por iso, a organización e os seus métodos de xestión deben facilitar os comportamentos innovadores. Neste sentido as estruturas orgánicas, flexibles e planas, así como o tra-ballo en equipos multidisciplinares, son condición necesaria aínda que non suficiente para a innovación.

A innovación debe conectarse á estratexia, ser un camiño para a creación permanente de vantaxes competitivas. Ademais a estratexia dunha empresa innovadora debe ser flexible, facilitando en todo mo-mento a integración de tácticas emerxentes.

Non se pode innovar á marxe desta visión empresarial, toda innovación debe ir asociada, directa ou indirec-tamente, a un modelo de negocio. As ideas brillantes, as invencións, non se converten en innovacións ata que non se enfocan ao mercado. É máis, moitas veces a innovación débese centrar, non tanto na creación de novos produtos e servizos, senón máis ben na propia construción de novos modelos de negocio.

O proceso de Innovación

O proceso é un elemento clave para a efectividade do sistema de innovación na empresa, así como condición necesaria para poder xestionar a innovación de forma sistemática. É funda-mental identificar o dito proceso, formalizalo e sometelo a un sistema de medida e mellora continua.

9

O Proceso de innovación consta de distintas etapas, que van desde a detección dun problema ou oportunidade na empresa ou o seu contorno ata a explotación dos resultados de innovación, pasando por varias etapas de selección, e a propia execución dos proxectos de innovación.Tan importantes como estes procesos clave son os denominados procesos de apoio - xestión do coñecemento e da tecnoloxía, sen os cales o proceso de innovación non pode desenvolverse adecuadamente.

Un factor esencial desta visión do proceso é o seu enfoque ao mercado. A I+D+i debe achegar este factor para non caer na xeración de resultados de calidade no ámbito da investigación pero cunha gran falta de aplicacións de valor económico.

O contorno

O cuarto elemento do modelo de innovación holística constitúeo o contorno, entendido nun sentido amplo: clientes, provedores e sistema externo de innovación.

En relación co contorno, un feito esencial e de gran relevancia, especialmente para as PEMES, é que hoxe en día ninguén pode innovar en solitario. Sen dúbida deberán incrementarse as alianzas tecnolóxicas e as colaboracións externas de todo tipo co sistema externo de innovación, nunha práctica sistemática da “innovación aberta”. Al-gúns dos principios da innovación aberta, enunciados polo profesor da Harvard B.S. Henry Chesbrourgh, son os seguintes:

• O novo coñecemento xérase dentro e fóra da empresa.• Os novos desenvolvementos parten da investigación interna ou da absorción dos resultados de investiga-

cións externas.• As investigacións que non encontran saída dentro da propia compañía licéncianse a outras compañías.• O máis importante é captar valor dunha innovación.

A innovación aberta é un camiño de acceso a unha I+D+i rápida, efectiva e de baixo custo, especialmente ade-cuada para as PEMES.

10

Así pois, os resultados da innovación emerxen das sinerxías entre as súas diversas compoñentes. Un proceso de innovación ben estruturado é condición necesaria, pero non suficiente, para o éxito. A solución para unha prác-tica exitosa da innovación reside, pois, nun enfoque holístico, que non esqueza ningún dos seus compoñentes.

1.2 Ámbitos da innovación no sector audiovisual

Conceptos previos: Terminoloxía

En relación coa innovación é importante ter claro os seguintes tres conceptos:

• INVESTIGACIÓN (I): Indagación orixinal e planificada que persegue descubrir novos coñecementos no ámbito científico e tecnolóxico.

• Investigación básica: Coñecementos xerais á marxe da súa aplicación.• Investigación aplicada: Orientada á súa posterior explotación.

• DESENVOLVEMENTO TECNOLÓXICO (D): Aplicación do coñecemento científico ata a súa materiali-zación nun resultado non comercializable (proto., piloto, etc..), mediante un esforzo non habitual.

• INNOVACIÓN (i): Actividade cuxo resultado é a obtención e comercialización de produtos ou procesos novos ou mellorados.

Neste sentido, non debe confundirse a invención ou a idea brillante coa innovación. A primeira é froito da crea-tividade e supón a aparición dun concepto novo, a segunda esixe o éxito comercial. A primeira pode ser casual, a segunda é froito dun esforzo sistemático. A invención e a idea brillante convértense en innovación cando se orientan ao mercado.

Tampouco debe confundirse a investigación coa innovación. A primeira supón a creación de novo coñecemento, a segunda crear riqueza a partir do coñecemento, sexa este novo ou non.

11

12

Ámbitos da innovación

Hai moitas vías para afrontar a innovación, como por exemplo a xeración de novos conceptos, o desenvolve-mento de produtos, o redeseño dos procesos produtivos, o redeseño dos procesos de marketing e indirectamen-te mediante unha boa xestión da tecnoloxía e o coñecemento.

A continuación defínense os tipos de innovación nos seus diferentes ámbitos:

Innovación de produto: Introdución de novos bens e servizos ou a súa mellora significativa respecto ás súas características ou aplicacións.

Innovación en procesos: Implantación de novos métodos de produción e entrega ou a súa mellora significativa.

Innovación en marketing: Implantación de novos métodos de marketing, incluíndo os cam-bios significativos no deseño dos produtos, os seus envases ou embalaxes, promoción, distribu-ción, canles de venda e políticas de prezos.

Innovación organizativa: Implantación de novos métodos organizativos e procesos de xes-tión, modelos de negocio, melloras nos postos de traballo, etc.

Innovación nos modelos empresariais: Recombinación dos elementos e relacións que con-figuran un modelo empresarial.

Hai que ver a innovación desde un punto de vista amplo máis alá do estritamente tecnolóxico. A innovación na súa visión máis completa comprende tamén a innovación nos aspectos comerciais de marketing, xestión e de organización.

Un só tipo de innovación non adoita funcionar por si só, senón que está relacionado con todos os demais. Unha innovación en produto irá ligada seguramente a unha innovación nos procesos produtivos así como a novas formas ou vías comerciais. Os distintos ámbitos da innovación hai que miralos no seu conxunto máis que dunha forma individual.

13

Ámbitos da innovación no sector audiovisual

No sector audiovisual os principais ámbitos de innovación, derivados das características da súa actividade, son a innovación en produto e en marketing, se ben neste novo escena-rio económico e tecnolóxico cada vez están cobrando maior importancia as innovacións no ámbito da organización e os modelos empresariais e neste sentido varios dos casos de éxito identificados céntranse nestes ámbitos.

A través dun proceso de reflexión estratéxica realizado dentro da Plataforma I+dea identificáronse e analizáron-se diferentes necesidades de innovación do sector audiovisual galego sinalando as 10 prioridades de I+D+i máis relevantes:

1. Innovación en formatos e deseño de contidos interactivos2. Aplicación e servizos específicos para a industria audiovisual3. Servizos para as novas canles de distribución audiovisual4. Solucións para a catalogación, indexación e busca de contidos audiovisuais para usuarios5. Solucións audiovisuais para a aprendizaxe (virtual learning)6. Sistemas descentralizados para o arquivo e a distribución de contidos7. Solucións audiovisuais para a accesibilidade de todos (virtual inclusión)8. Terminais e tecnoloxías para persoas con discapacidade e terceira idade9. Solucións audiovisuais para o ocio e o turismo10. Solucións audiovisuais para a Administración (virtual government)

Referencias

• Manual de Oslo 2005 (UE).• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología e definiciones de las actividades de I+D+i.• AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. • AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de

la I+D+i.

14

CONTIDOS

1 Ferramentas para a optimización do deseño e produción audiovisual en dixital.

3 Xeración e testado de novos formatos de comunicación e publicidade para os medios dixitais.

2 Experiencias piloto de novos formatos e contidos audiovisuais que conecten coas novas audiencias.

4 Consideración de novos modelos de negocio derivados das posibilidades de interactividade dos novos me-dios.

5 Ferramentas e sistemas que faciliten a reutilización, adaptación e transcodificación dos contidos.

7 Desenvolvemento de interfaces amigables funcionalmente e optimizadas para os diferentes contornos.

6 Solucións tecnolóxicas integrais de dixitalización e catalogación para migrar o histórico audiovisual.

8 Deseño de sistemas que permitan o acceso universal a contidos multimedia.

9 Bibliotecas dixitais: desenvolvemento de novos servizos de acceso intelixente.


Os eixes de innovación que se van seguir no CLAG son os que adoptou a Plataforma Tecnolóxica Audiovisual Galega (I+dea) e que se organizan en catro áreas de especialización:

• Contidos• Servizos e aplicacións• Infraestruturas e redes• Terminais e dispositivos de usuarios

As 34 liñas de actuación (por áreas de especialización) máis relevantes polo seu carácter estratéxico para o sector audiovisual galego son:

15

SERVIZOS E APLICACIÓNS

1 Creación de plataformas para a construción e testado de novos modelos de negocio interactivos.

3 Aplicacións sobre TV dixital (estándar MHP), usando canle de retorno para conectar a diversos servidores.

2 Solucións globais de interactividade asociadas aos diferentes escenarios e casos de uso.

4 Innovación en tecnoloxías e aplicacións para e-saúde (información, xestión integrada e telecoidado).

5 Desenvolvemento de servizos para o ocio e o turismo baseados na localización.

7 Ferramentas para a presentación e adaptación de contidos educativos a diferentes canles e dispositivos.

6 Creación de servizos de apoio e accesibilidade para os usuarios con discapacidade.

8 Creación de escenarios avanzados de interacción e personalización de experiencias educativas on line.

INFRAESTRUTURAS E REDES

1 Solucións tecnolóxicas de transferencia multicast para ofrecer servizos multimedia en redes de datos.

3 Deseño de sistemas que permitan definir os requisitos de calidade de servizo das redes.

2 Desenvolvemento de tecnoloxías dirixidas á creación de redes de distribución de contidos a baixo custo.

4 Solucións tecnolóxicas que posibiliten un acceso robusto e transparente ás NGNs.

5 Estudo dos mecanismos de converxencia e interoperabilidade entre as tecnoloxías de difusión audiovisual.

7 Desenvolvemento de ferramentas para axudar á planificación e despregue da tecnoloxía DVB-H.

6 Deseño e planificación de redes de distribución de contidos audiovisuais e multimedia.

8 Redes para a distribución de contidos dentro do fogar.

9 Desenvolvemento de servizos que axuden aos usuarios a seleccionar os contidos do seu interese.

16

TERMINAIS E DISPOSITIVOS DE USUARIOS

1

3

2

4

5

7

6

8

ORGANIZACIÓN

1

3

2

4

5

7

6

8

Solucións idóneas para incorporar unha canle de retorno á TDT que posibilite unha TV interactiva.

Desenvolvemento de perfís MHP para dotar aos terminais de funcións máis avanzadas.

Solucións técnicas para desenvolver equipos máis versátiles e avanzados (dispositivos PVR).

Desenvolvemento de equipos e interfaces adaptados ás persoas con discapacidade.

Solucións tecnolóxicas para alcanzar unha interactividade completa entre o mundo da TV e dos xogos.

Solucións para a accesibilidade dos servizos da TV dixital ás persoas maiores ou con discapacidade.

Novos e mellores terminais móbiles, equipados con receptores para aplicacións e sistemas multimedia.

Facilitar os servizos de saúde, vixilancia, etc., mediante novos microsistemas asociados ás redes de área persoal ou corporal. Extensión destas funcionalidades aos servizos para menores.

Planificación da innovación.

Organización de proxectos colaborativos.

Medición do impacto da innovación.

Implantación da innovación aberta.

Extensión da cultura da innovación.

Xestión do cambio.

Acceso á información.

Xestión do coñecemento.

17

1. Introdución

1.1 A innovación como Sistema


1.2 Eidos de innovación no sector audiovisual

1.4 ¿Cómo utilizar a guía?

3. O proceso de innovación

3.1 Deteción de problemas e oportunidades

3.3 Xestión da car-teira de proxetos de innovación

3.2 Xeración e sele-ción de ideas

3.4 Xestión de proxetos de innovación

2. As ferramentas de innovación

2.1 Creatividade

2.3 Vixilancia e previsión

2.2 Análise interno e externo

2.4 Xestión do coñecemento

4. O sistema de xestión da innovación

4.1 Estrutura organizativa

4.3 Provisión de recursos para a innovación

4.2 Definición da política e obxecti-vos de innovación

4.4 Indicadores de innovación

5. Casos de éxito

5.1 Bren Entertainment

5.3 LambdaStream

5.2 Fynet

5.4 Loroestudio

5.5 Voz Audiovisual

Mapa Guía “Xestión da innovación no sector audiovisual”

1.4 ¿Como utilizar a guía?

Estrutura da Guía

A presente Guía está composta por 5 capítulos: • Capítulo 1: Introdución.• Capítulo 2, 3 e 4 conforman o núcleo e contido principal da Guía. • Os capítulos 2, 3 e 4 estrutúranse en diversos temas que conforman bloques de coñecementos específicos.• Capítulo 5: Casos de éxito.

A estrutura da Guía móstrase en forma esquemática a continuación:

¿Como utilizar a guía?

Os capítulos e temas da guía están organizados de forma secuencial de modo que a súa lectura correlativa per-mite ir asimilando os contidos dunha forma lóxica en relación ao que sería un proceso de implantación dun

18

Sistema de Xestión da Innovación nunha empresa.

Non obstante, o deseño da guía en compoñentes de coñecemento modulares permite tamén achegarse aos te-mas de forma independente e en función das necesidades particulares de cada lector.

Esta dualidade no uso da guía fai dela unha ferramenta dinámica e flexible que se adapta ás necesidades do usua-rio, ben como ferramenta de consulta puntual, ben como guía da innovación completa.

Contido da Guía

O contido principal da guía encóntrase nos capítulos 2, 3 e 4. A continuación exponse un resumo de cada un deles:

• Capitulo 2: as ferramentas de innovaciónA empresa conta cun conxunto de ferramentas para facilitar tanto a detección como a xeración de ideas, entre as que destacan a creatividade, que serve para sistematizar o proceso de xeración de ideas, a vixilancia, que lle permite á empresa coñecer o contorno, a análise interna e externa, proceso de reflexión estratéxica para avaliar a situación da empresa respecto ás súas competencias e contorno, e a xestión do coñecemento, proceso sistemático realizado para xerar valor a partir do capital intelectual da empresa.

• Capítulo 3: o proceso de InnovaciónO núcleo principal do sistema de xestión da innovación constitúeo o Proceso de Innovación. Este proceso empeza na detección dun problema ou oportunidade no mercado, e a xeración e posterior selección de ideas que lles poidan dar resposta.

Especialmente importante neste proceso é a xestión da carteira de proxectos. Aínda que a etapa de selec-ción de ideas permite facer un primeiro filtrado de proxectos que poidan ter interese para a organización, a limitación de recursos tanto económicos como humanos que afecta a todas as empresas esixe facer un segundo filtrado. Nesta segunda selección, priorizaranse aqueles proxectos que poidan ter un maior retorno en termos económicos e comerciais, pero tamén de creación de coñecemento ou mellora de procesos (este último aspecto é tamén aplicable a proxectos de innovación organizativa).

Finalmente, o último elemento do Proceso de Innovación é a execución do propio proxecto, logo da súa planificación e especificación. Pola súa natureza, os proxectos de innovación acostuman ter un compoñente de incerteza elevado. Por este motivo considérase importantísimo levar a cabo unha adecuada xestión do risco que permita previlo ou, se é o caso, facer fronte ás continxencias xeradas.

19

• Capítulo 4: o Sistema de Xestión da innovaciónO descrito ata o momento configura o núcleo do proceso de innovación, pero para que o dito proceso poida ser xestionado adecuadamente son necesarios outros elementos adicionais que conforman “A inte-lixencia” do sistema.A creación dunha estrutura organizativa que lle dea soporte ao proceso de innovación, tanto para a execu-ción dos proxectos de innovación como para a xestión do dito proceso.

O Sistema de Xestión da innovación debe asegurar tamén a aliñación da innovación coa política e obxectivos estratéxicos que persegue a empresa, así como a provisión de recursos materiais, económicos e humanos que deben permitir acadar os ditos obxectivos Tratase tamén dun proceso dinámico, que é recomendable revisar cunha periodicidade mínima de un ano.

Así mesmo o Sistema debe contar cun proceso de medida, avaliación e mellora que permita avaliar a con-secución dos obxectivos planificados, así como a mellora do propio sistema. Para isto é necesario dispoñer dun xogo de indicadores que teñan en conta tanto o investimento realizado en innovación, como a eficiencia do proceso, como os resultados obtidos, ben en forma de retorno económico directo ben, indirectamente, en forma de patentes, coñecementos, entrada en novos mercados ou lanzamento de novos produtos.

20

As ferramentas de innovación2.1 Creatividade

2.2 Análise interna e externa



p.23

p.29

p.34

p.40

21

Resumo

As ferramentas de innovación son unha serie de metodoloxías e técnicas que poden utilizarse en distintas fases do proceso de innovación para facilitar a realización dalgunhas das actividades que comprenden o dito proceso. En función das características e da finalidade das ditas ferramentas, distínguense dúas tipoloxías, que son:

1. Ferramentas estratéxicas: teñen como obxectivo facilitar a análise estratéxica da organiza-ción respecto á innovación. Son ferramentas enfocadas ao medio ou longo prazo.

2. Ferramentas de creatividade: serven para favorecer a xeración de ideas, e están enfocadas ao curto prazo.

Como principais ferramentas estratéxicas de innovación, destacan a vixilancia, a previsión e a análise interna e externa, mentres que como ferramentas de creatividade se poden mencionar calquera das técnicas de creativida-de existentes, a máis coñecida das cales é o brainstorming.

Existe outra ferramenta relacionada coa innovación, a xestión do coñecemento. Neste caso non é doado catego-rizar se se trata dunha ferramenta enfocada ao curto ou ao medio/longo prazo, posto que ten unha vontade de perpetuar a longo prazo o coñecemento dispoñible ou xerado no curto prazo.

A presente alínea, dedicada ás ferramentas de innovación, estrutúrase en temas aparentemente independentes, aínda que na práctica poden ter certa relación. Os cinco primeiros temas están dedicados respectivamente a cin-co ferramentas de innovación, mentres que o último recolle o caso dunha empresa que utiliza de forma exitosa estas ferramentas de innovación. En canto aos primeiros temas, en cada un deles defínese a ferramenta corres-pondente, descríbese como e cando utilizala e dáse unha breve explicación de como implantala na empresa.

Posto que algunhas das ferramentas de innovación, aínda que aparentemente sexan independentes, teñen unha certa relación, é interesante que unha empresa que se propón utilizalas o faga de forma progresiva, analizando en cada caso o valor achegado pola ferramenta e a relación entre o traballo que supón utilizala e o resultado obtido en consecuencia.

22

Resultados Ao final do capítulo, o lector terá claras as seguintes ideas clave:

• As ferramentas de creatividade poden utilizarse nas primeiras etapas do proceso de innovación, como mé-todo para a xeración de ideas que poidan dar lugar a proxectos de innovación, así como tamén no propio desenvolvemento dos proxectos, como forma de xerar solucións creativas.

• As ferramentas estratéxicas son a vixilancia, a previsión e a análise interna e externa. As dúas primeiras permiten coñecer as tecnoloxías que se están desenvolvendo e as tendencias que se van producir a nivel tecnolóxico a medio prazo, mentres que a análise interna e externa permite facer unha análise estratéxica da organización reflectindo os seus puntos fortes e débiles tanto a nivel interno como en relación ao contorno.

• A vixilancia non é unicamente tecnolóxica. Pode existir tamén vixilancia comercial, competitiva ou do con-torno, entre outras.

• Existen ferramentas de creatividade que se poden usar a nivel individual, aínda que a maioría de técnicas están deseñadas para ser utilizadas en grupo.

• A xestión do coñecemento é un concepto moi amplo que está relacionado coa xestión da innovación pero tamén coa xestión dos recursos humanos. Desde o punto de vista da innovación, a xestión do coñecemento ocúpase de asegurar a transmisión do coñecemento entre os distintos membros da organización.

Referencias

• Harvard Business Review (2000). Gestión del conocimiento. Bilbao. Edicións Deusto.• CIDEM (2003). Guia de Gestió do Coneixement. Barcelona. Generalitat de Catalunya. • Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. Doubleday

Business.

23

2.1 Creatividade

2.1.1 ¿De que se trata?

Pódese definir a creatividade como a capacidade para imaxinar novas situacións ou solucións a un problema concreto. Trátase dun dos aspectos clave do proceso de innovación, posto que facilita a obtención dun fluxo de ideas que poidan dar lugar a proxectos de innovación.

Aínda que a creatividade ten unha certa compoñente innata (hai persoas que por natureza son máis creativas que outras), existen unha serie de técnicas e ferramentas, que se poden aprender, e que favorecen os comportamen-tos creativos. Este tema trata principalmente sobre estas técnicas: cales son, cando e como deben utilizarse, que aplicacións teñen, etc.

2.1.2 ¿Cando debe utilizarse?

As técnicas de creatividade pódense utilizar ao longo de todo o proceso de innovación, xa sexa para detectar oportunidades de innovación, para xerar ideas de proxectos de innovación, para solucionar problemas concretos durante o desenvolvemento dos proxectos ou ben para imaxinar novas situacións. Nas fases máis iniciais do proceso de innovación, as técnicas de creatividade aplicaranse de maneira menos enfocada, posto que se trata dun momento do proceso no que interesa que haxa unha gran diverxencia de ideas. En cambio, cando as téc-nicas de creatividade se aplican en fases máis avanzadas do proceso de innovación, estas utilízanse focalizando moito máis o proceso creativo, co obxectivo de obter solucións innovadoras, pero resolvendo problemas moi concretos.

2.1.3 Coñecemento básico respecto ao tema

Aínda que o “brainstorming” ou tormenta de ideas é a técnica de creatividade máis coñecida e utilizada, cabe dicir que non se trata da única técnica existente.

• Creatividade en equipo

A maioría de técnicas de creatividade están deseñadas para ser aplicadas en equipo, aínda que algunhas delas se poderían utilizar tamén a nivel individual. A vantaxe principal de aplicar as técnicas de creatividade no ámbito dun equipo de traballo subxace no feito de que o intercambio de ideas permite construír novas ideas sobre as achegas dos demais, e polo tanto permite obter de cada membro do equipo un rendemento en xeración de ideas

24

moi superior ao que tería de forma individual.

• Preparación para a creatividade

A aplicación das técnicas de creatividade, aínda que conceptualmente é bastante sinxela, require unha certa pre-paración e, mesmo, un certo adestramento.

Como preparación, recoméndase escoller un lugar adecuado, que facilite a comunicación entre os membros do equipo. Por exemplo, unha mesa grande arredor da cal poidan sentarse os compoñentes do equipo favorece máis a creatividade que unha sala tipo auditorio, na que se dan as costas uns a outros. Tamén é conveniente que durante a sesión de creatividade, os participantes non sexan interrompidos por chamadas, e-mails, etc, posto que isto rompe drasticamente a dinámica de traballo. Finalmente, é moi útil contar con material visual adecuado, xa sexa un encerado no que se van apuntando as ideas que xorden, ou ben notas adhesivas nas que se apuntan as ideas e ademais poden ordenarse de diferentes maneiras en función das distintas clasificacións que se realicen das ideas xurdidas. Tamén pode ser moi útil a utilización de códigos de cores, xa sexa nos rotuladores ou nas notas que se utilizan, para distinguir, por exemplo, diferentes ámbitos de innovación, diferentes obxectivos estratéxicos aos que respondan as ideas, ou calquera outra categorización que a empresa considere útil.

En canto ao adestramento, é importante ter en conta que un equipo de creatividade, igual que un equipo de fútbol, terá un mellor rendemento canto máis adestre. Por este motivo, non hai que caer no pesimismo se nunha primeira sesión de creatividade non se obteñen os resultados esperados. A medida que o equipo coñeza mellor as técnicas de creatividade e practicase moito a súa aplicación, seguro que os resultados mellorarán de forma exponencial.

Tipos de técnicas de creatividade

Existen varios tipos de técnicas para a xeración de ideas:

• Técnicas asociativas, como por exemplo o brainstorm: é a técnica mediante a cal un gru-po intenta encontrar solución a un problema determinado mediante a acumulación de todas as ideas proporcionadas de maneira espontánea polos seus integrantes. A principal característica do método é a prohibición de facer críticas ás ideas expostas polos mem-bros do equipo para evitar que se inhiban. Despois, estas ideas agrúpanse por categorías, elabóranse e priorízanse por votación, para xerar así un plan de actuación.

• Técnicas confrontativas, como por exemplo os Sombreiros de De Bono: é unha téc-nica de creatividade que fomenta o pensamento paralelo e a achega de diferentes puntos

25

de vista sobre un mesmo tema. Baséase na existencia de seis maneiras de pensar, representadas metaforicamente por sombreiros. Xeralmente utilízase esta técnica para chegar a consensos, xa que obriga a que to-dos os membros do equipo pensen sucesivamente das seis maneiras diferentes, é dicir, se poñan cada un dos seis sombreiros. Iso quere dicir que os sombreiros se utilizan proactivamente (cada participante debe poñer ou sacar os sombreiros para indicar o tipo de pensamento que está utilizando) e non reactivamente (os sombreiros non se deben utilizar para categorizar os individuos). Cando se realiza en grupo, todos os participantes deben utilizar o mesmo sombreiro ao mesmo tempo. A continuación detállanse os diferentes sombreiros ou tipos de pensamentos:

› Sombreiro branco: está relacionado coa obxectividade e a achega de información sobre o tema: datos, cifras, necesidades e ausencias de información.

› Sombreiro vermello: está relacionado coa intuición, a experiencia, os sentimentos e as emocións. Per-mite expoñer unha intuición sen necesidade de xustificala.

› Sombreiro negro: utilízase para facer xuízos negativos, especificando aquilo que non é correcto ou os motivos que poden facer que algo non funcione, e avaliar o risco.

› Sombreiro amarelo: está relacionado coa lóxica positiva, especificando os beneficios, as vantaxes e os aspectos valiosos que se deben ter en conta.

› Sombreiro verde: é o sombreiro da creatividade, e serve para propoñer alternativas, propostas, estímu-los e cambios.

› Sombreiro azul: fai referencia á visión global e de control do proceso. Permite definir, resumir e pre-cisar.

Regras básicas que se deben ter en conta nas sesións de creatividade

• Débense descartar todas as críticas: non se debe facer ningunha crítica das ideas. Hai que fomentar a libre expresión de ideas e, polo tanto, se os participantes da sesión de brains-torm teñen medo de que as súas ideas poidan ser criticadas, non seguirán expresándoas.

26

• A audacia é benvida – Canto máis atrevida sexa unha idea, mellor: non se debe ter medo a dicir o primei-ro que se nos ocorra. Esta liberdade absoluta estimula máis e mellores ideas. Non importa que parezan absurdas, imposibles ou inútiles, xa que poden ser a fonte de inspiración para outras ideas interesantes.

• Inicialmente búscase a cantidade (diverxencia). Posteriormen-te priorízase a calidade (converxencia): Cantas máis ideas se teñan, máis posibilidades hai de acertar coa solución. Hai que ofrecer tantas ideas como sexa posible; máis tarde xa se fil-trarán as de máis calidade e as que estean en consonancia cos obxectivos perseguidos. As mellores ideas soen xurdir da inte-racción entre elas.

• Debe prescindirse da xerarquía: No equipo de traballo, todos os membros están nunha situación de igual-dade.

• Hai que intentar apoiar as ideas, combinalas e mellora-las: Ademais de contribuír con ideas propias, habería que suxerir como mellorar as ideas dos outros, ou como se poden unir diversas ideas para facer unha mellor .

O papel do dinamizadorNas sesións de creatividade é moi importante o rol do dinamizador, é dicir, un participante na sesión que, á parte de convocala, introducila e facer un documen-to final tipo acta no que se recollan os resultados, é o encargado de actuar como “árbitro” da sesión, asegurando que se respectan as regras básicas enunciadas an-teriormente. Previamente á realización da sesión, o dinamizador pode proporcio-narlles ás persoas convocadas a información que considere relevante para que os participantes poidan preparase con anterioridade.

27

2.1.4 Aplicación “paso a paso”

A continuación proponse un procedemento para a execución dunha sesión de creatividade:

Formación do grupo

O grupo debe estar formado por persoas que poidan achegar o seu coñecemento, aínda que é interesante incluír a persoas de ámbitos diferentes para ampliar a perspectiva da sesión. O equipo pode estar formado por unhas 7 persoas (entre 5 e 8 é un tamaño razoable), unha das cales pode asumir o rol de dinamizador da sesión, e será o encargado de introducila e de introducir o grupo nas diferentes actividades que se van realizar.

Introdución da sesión

Resumir a razón pola que se fai a sesión, discutir cos membros do equipo os motivos e obxectivos fundamentais, así como o procedemento e as técnicas que se utilizarán. Describir o reto de forma breve, e asegurar que todo o mundo o entende e está de acordo coa forma en que se expresou. A pesar de que despois se potencia a diver-xencia, o proceso debe estar focalizado no reto que se persegue.

Quentamento

Realizar unha actividade de quentamento (entre 5 e 10 minutos) a través da cal o grupo se active e se introduza na dinámica para iniciar a sesión de creatividade. Esta actividade pode facerse sobre un tema neutral, pero que á vez estimule a xeración de ideas por parte dos participantes.

Utilización dunha técnica de creatividade

Esta é a actividade creativa principal, trátase dunha etapa diverxente na que se intenta ampliar ao máximo o vo-lume de ideas xeradas. Recoméndase fixar un tempo máximo de 20-25 minutos. A sesión débese parar cando o grupo aínda está activo, sen intentar forzar a situación.

No caso de que se utilice o brainstorm, hai que conducir o grupo para xerar tantas ideas como sexa posible. Pode haber unha persoa encargada de anotar todas as ideas que xurdan, ou pode pedírselle a cada membro do equipo que escriba as súas contribucións en notas adhesivas e ilas enganchando sobre unha superficie que estea á vista de todo o mundo. No primeiro caso, a persoa encargada de escribir debe anotar todas as suxestións coas mesmas

28

palabras que utilice a persoa autora da idea. Se a idea é complexa, o dinamizador do grupo talvez deberá resumila e comprobar co autor se o resumo é correcto

Procesar as ideas

Repasar as ideas para aclaralas e asegurar que todo o mundo as comprende. Neste punto empeza unha etapa converxente, na que se deben combinar e agrupar as ideas que sexan similares. Pódense eliminar as ideas que están repetidas.

Se as ideas se escribiron en notas adhesivas, pódense situar nun grupo aquelas que corresponden a ideas rela-cionadas. Posteriormente, procederase ao desenvolvemento de cada un dos grupos de ideas para recombinalas e xerar ideas máis potentes.

2.1.5 Observacións

A creatividade dentro ou fóra do contorno de traballoHai opinións moi diversas sobre se é mellor levar a cabo as sesións de creatividade no propio contorno de tra-ballo ou nun sitio distinto ao contorno habitual. Como vantaxes do primeiro enfoque, cabe destacar o feito de que permite percibir a creatividade como algo que está moi ligado ao día a día da organización, e non necesita moita preparación previa. O segundo enfoque consiste na realización de sesións en contornos específicos (por exemplo, un encontro de directivos nun hotel de montaña). Este enfoque ten un compoñente lúdico que pode ser valorado positivamente polos membros do equipo. Así mesmo, asegura que os participantes estean afastados das actividades do día a día e, polo tanto, máis concentrados nos obxectivos da sesión. Por outra parte, este enfoque tamén presenta certos inconvenientes: é difícil manter os compromisos adquiridos cando se volve á actividade habitual, e ademais supón unha visión da creatividade como algo moi específico, que só se realiza en ocasións especiais.

Posto que cada un dos enfoques presenta puntos fortes e débiles, é importante que cada empresa avalíe cal é a fórmula que encaixa mellor coa súa cultura e que lle facilita obter os resultados esperados.

29

Referencias

Kelley (2001). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. Doubleday Business.

Roozenburg & Eekels (1995). Product Design, Fundementals and Methods, John Wiley and Sons. CIDEM (2003). Eines de progrés: Enginyeria concurrent, Generalitat de Catalunya.

2.2 Análise interna e externa


A análise interna e externa consiste na aplicación dunha sistemática de análise da situación da organización a nivel interno e en relación ao contorno. O seu obxectivo é obter unha imaxe real e exhaustiva da situación da organización respecto a todos os aspectos que lle concirnen, tanto a nivel interno (a propia organización, os seus activos, as actividades que desenvolve, os riscos aos que está sometida, etc.) como externo (oportunidades de mercado, competencia, relacións co contorno, etc.).


A análise interna e externa pode utilizarse sempre que a empresa o considere útil, aínda que se aconsella levala a cabo cunha periodicidade anual ou ben bianual, con revisións anuais. Cabe dicir que a realización desta reflexión estratéxica no que concirne á organización debe estar sincronizada co proceso de xestión da carteira de proxec-tos de innovación (tema 3.4), posto que a situación real da empresa, identificada mediante a análise interna e externa, constitúe unha información moi relevante para a selección e priorización dos proxectos de innovación que se van realizar.

É importante que na realización da análise interna e externa se utilice sempre unha mesma metodoloxía, mesmo un guión preestablecido, de maneira que os resultados obtidos en sucesivas análises poidan compararse e, polo tanto, determinar se a situación da organización respecto á realidade exterior e ás súas propias actividades está mellorando ou non.


Esta ferramenta permítelle á empresa identificar as súas fortalezas e debilidades (a partir da análise interna) así como as súas oportunidades e ameazas (a partir da análise externa).

30

A estrutura DAFO

A partir da análise interna da organización, é dicir, da análise de recursos, actividades e riscos, esta pode identi-ficar:

• Fortalezas: describen os recursos e as destrezas que adquiriu a empresa, os aspectos que a diferencian da competencia e os seus activos e coñecementos clave.

• Debilidades: describen os factores nos cales a empresa se en-contra nunha posición desfavorable respecto á competencia.

A análise externa, é dicir, a análise do contorno, da competencia, dos grupos de interese e dos aspectos lexislati-vos, demográficos e políticos que poidan afectar á organización, permite detectar:

• Oportunidades: describen os posibles mercados, nichos de ne-gocio ou posibilidades de mellora que poden ser aproveitadas pola empresa para xerar unha vantaxe competitiva.

• Ameazas: describen os factores que poden poñer en perigo a supervivencia da organización, se non son detectadas a tempo e non se levan a cabo accións para evitalas ou convertelas en opor-tunidades.

Unha vez descritas as ameazas, oportunidades, fortalezas e debilidades da organización, os resultados poden presentarse nunha matriz, chamada DAFO (debilidades, ameazas, fortalezas e oportunidades) que permite vi-sualizar e resumir a situación actual da empresa. O esquema da matriz DAFO é o seguinte:

Aspectos que se deben analizar nunha análise interna e externa

A análise interna e externa debe ser o máis exhaustiva posible. Por este motivo, é importante dispoñer dun guión ou check-list que permita asegurar que a análise cubra todos os aspectos importantes relacionados coa organización.

fortalezas

oportunidades ameazas

debilidades

Puntos fortes

Análise interna

Análise externa

Puntos débiles

31

Análise interna

Factor Descrición

Persoas, relacións ¿A empresa dispón das persoas adecuadas, en número e cualificación?¿A relación entre as persoas e a organización é adecuada?¿Hai suficiente comunicación?

Organización, cultura¿A cultura actual da empresa é a adecuada para promover e desenvolver a in-novación?¿O organigrama actual da empresa supón un impulso ou unha barreira á inno-vación?

Recursos, tecnoloxía ¿Destínanse suficientes recursos á innovación?¿Disponse dunha estratexia tecnolóxica? ¿Coñécense e aprovéitanse os recursos tecnolóxicos externos existentes?

Reputación ¿A empresa está ben posicionada?¿A empresa dispón dunha imaxe de marca adecuada aos seus intereses actuais e futuros?

Coñecementos e activos estratéxicos

¿Cal é o posicionamento da empresa respecto aos competidores?¿Realízase un seguimento dos competidores (acceso a novos mercados, novos produtos e ser-vizos, etc.)?

Capacidades e competencias

¿Cales son as competencias clave da empresa (conxunto de coñecementos, ha-bilidades e tecnoloxías)? ¿Son suficientes?

Procesos empresariais ¿Cales son os procesos clave da organización que a diferencian da competen-cia?

Produtos ¿A empresa é activa na introdución de novos produtos?¿Os produtos actuais están maduros ou en declive?

Servizos ¿A empresa é activa na introdución de novos servizos?¿Os servizos actuais están maduros ou en declive?

Relación cos clientes ¿Disponse de clientes fieis? ¿Que percepción teñen da empresa?

Localización e Comunicacións

¿A comunicación entre departamentos e/ou niveis xerárquicos respecto a temas relacionados coa innovación é adecuada?¿As unidades de innovación están centralizadas ou descentralizadas? ¿Esta lo-calización é a adecuada?

Nas seguintes táboas recóllense, de forma resumida, os aspectos que deberían tratarse e o tipo de preguntas que poden proporse para desenvolver a análise:

32

Análise externa

Factor Descrición

Clientes e usuarios¿A empresa é proactiva ou reactiva ás necesidades dos clientes?¿O mercado o a tipoloxía de clientes aos que se dirixe a empresa van cambiar substancialmente nos próximos anos?

Provedores ecomplementares

¿Os provedores e complementares supoñen unha fonte de innovación?¿Existe unha fluída comunicación cos complementares para favorecer alianzas tecnolóxicas?

Sociedade e demografía¿Coñécese a evolución demográfica dos clientes/usuarios tipo? ¿Pode ter algún impacto sobre os produtos da empresa?¿Coñécense as novas tendencias nos gustos dos clientes/usuarios?

Competidores e novos entrantes

¿Cal é o posicionamento da empresa respecto aos competidores?¿Realízase un seguimento dos competidores (acceso a novos mercados, novos produtos e servizos, etc.)?

Lexislación e ecoloxía ¿Prevese algún cambio lexislativo susceptible de afectar aos novos produtos ou procesos da empresa?

Economía e mercado ¿Disponse de datos da evolución dos mercados no sector? ¿É probable a apa-rición de novos segmentos de mercado nos próximos anos?

Novos coñecementos e/ou tecnoloxías

¿A empresa identifica e avalía as novidades tecnolóxicas que aparecen, e se poden ter impacto na súa cadea de valor?¿Identifícanse aquelas tecnoloxías emerxentes susceptibles de converterse en tecnoloxías clave nos próximos anos?

Substitutivos e complementarios

¿Existen ou poden existir produtos substitutivos ou complementarios aos da em-presa?¿A empresa podería fabricar produtos substitutivos ou complementarios como forma de diversificación?


A continuación proponse un procedemento para a execución dunha sesión de análise interna e externa:

33

Formación do equipo de traballo

Aínda que a análise interna e externa pode realizala de forma unilateral un directivo, considérase imprescindible contar coa opinión dun grupo máis amplo de persoas con diferentes visións da organización (técnica, financeira, produción, recursos humanos, marketing, etc.). Por este motivo adóitase crear un equipo de traballo composto por entre 5 e 10 persoas, xeralmente dirección e mandos intermedios, que teñan un coñecemento amplo da empresa.

Realización da análise de forma individual

A partir dun guión como o recollido na alínea anterior, cada membro do equipo de traballo vai realizar unha re-flexión a nivel individual que dea lugar á construción dunha matriz DAFO. Aínda que todos intentarán dar unha visión o máis global posible da organización, é natural que os diferentes DAFO realizados teñan orientacións cara a determinados ámbitos, en función do posto de traballo do autor.

Recollida de información

Para conseguir unha análise de conxunto, é necesario recoller a información de cada un dos membros do equipo de traballo. Isto pódese conseguir mediante entrevistas aos membros do equipo de traballo para coñecer a súa opinión, ou ben pedíndolles que manden os resultados da reflexión a unha persoa encargada de xuntalos nunha única matriz.

Posta en común dos resultados

Nunha sesión de grupo, discútese a matriz DAFO obtida por xustaposición dos resultados individuais e debá-tense os aspectos nos que hai discrepancia ata lograr un resultado de consenso. Este resultado será o que guiará as decisións estratéxicas referentes á innovación.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i.

Grant, R.M. (2004). Dirección estratégica Conceptos, técnicas y aplicaciones Editorial Civitas. La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166000. CIDEM Generalitat de Catalunya.

34



A vixilancia é unha ferramenta de innovación que consiste en captar información do exterior, sobre tecnoloxía, lexislación, avances da competencia, cambios sociais, etc., e convertela en coñecemento. Moi a miúdo fálase de vixilancia tecnolóxica e faise referencia unicamente á vertente da vixilancia relacionada con novos produtos, pro-cesos ou tecnoloxías, pero en realidade o concepto de vixilancia pode ser moito máis amplo, abarcando aspectos comerciais, da competencia, lexislativos, etc.

A previsión é outra das ferramentas de innovación, que consiste en identificar os compoñentes probables de escenarios futuros. En xeral, acostúmase a falar de previsión tecnolóxica, que é o proceso sistemático realizado para explorar o futuro da ciencia, a tecnoloxía e a sociedade, co obxectivo de identificar oportunidades de inno-vación.


A vixilancia é unha actividade que debe levarse a cabo de forma continua na organización, e se isto non é posible, cando menos debe realizarse de forma recorrente cunha periodicidade de máximo 3 meses.

A previsión, en cambio, pode realizarse de forma máis espaciada, tendo en conta que a publicación de estudos de previsión para un determinado sector adóitase facer cunha periodicidade mínima de dous anos.

2.3.3 Coñecemento básico con respecto ao tema

A vixilancia e a previsión como formas de detección de problemas e oportunidades.

Como ferramenta de innovación, a vixilancia pode utilizarse en diferentes puntos do proceso de innovación, por exemplo, na xeración de solucións a proxectos. Porén, o subproceso no que pode ter máis relevancia é o de detección de problemas e oportunidades. Neste subproceso a previsión tamén xoga un papel preponderante. Mediante a vixilancia pódense identificar nichos de mercado non cubertos, tecnoloxías emerxentes que poidan dar lugar a novos produ-tos e procesos, movementos dos competidores que poidan afectar ao noso mercado, etc. Pola súa parte, a previsión permite identificar as tecnoloxías máis relevantes no futuro, que poidan supoñer oportunidades de innovación para a organización.

35

Existen diferentes ámbitos de vixilancia

En función do tipo de información que se desexa captar, pódense distinguir diferentes ámbitos ou eixes de vixi-lancia.

• Vixilancia comercial: estuda os datos referentes a clientes e prove-dores (evolución das necesidades dos clientes, estudos de mercado, novos produtos ofrecidos polos provedores, etc.).

• Vixilancia tecnolóxica: ocúpase das tecnoloxías dispoñibles ou que acaban de aparecer, capaces de intervir en novos produtos ou pro-cesos.

• Vixilancia competitiva: recolle a información sobre os competi-dores actuais e os potenciais (política de investimentos, entrada en novas actividades, etc.).

• Vixilancia do contorno: ocúpase da detección daqueles feitos ex-teriores que poden condicionar o futuro, en áreas como a socio-loxía, a política, o medio ambiente, as regulamentacións etc.

A organización dun sistema de vixilancia

Para a implantación dun sistema de vixilancia é necesario crear unha rede de intercambio de información con varios niveis:

36

• Primeiro nivel: rede de observadores. Son os encargados de detectar e recoller a información do exte-rior. Esta rede pode estar composta, entre outros, por comerciais, persoas do departamento de compras ou servizo postvenda.

• Segundo nivel: rede de analistas. É a rede encargada de estudar a información achegada polos obser-vadores e identificar aquela que corresponde a aspectos realmente novidosos e que poidan ser útiles para a organización. Esta rede pode estar formada por persoas dos departamentos de enxeñería, produción e calidade ou, en xeral, persoas que teñan un coñecemento suficiente como para discernir e seleccionar a información que corresponde a temas innovadores.

• Terceiro nivel: rede de decisores. A partir da información seleccionada pola rede de analistas, a rede de decisores pode tomar decisións en canto a proxectos de innovación que se deben realizar para aproveitar oportunidades detectadas, eixes estratéxicos que hai que potenciar, etc. Esta rede acostuma estar formada pola Dirección.

A integración da previsión no sistema de vixilancia

A previsión tecnolóxica é unha actividade complexa e que require da parti-cipación de expertos cunha visión moi ampla do estado da arte das tecno-loxías. Os métodos de previsión, tanto se son proxectivos (é dicir, baseados na extrapolación, a estimación dos valores dunha función máis alá de onde se dispón de datos, supoñendo que se mantén a relación entre as variables) como prospectivos (ditames de expertos, método Delphi, análise de esce-narios), non están ao alcance da maioría de empresas, especialmente das empresas PEME. No entanto, existen ferramentas de público acceso ás

37

que poden recorrer as ditas empresas para encontrar información sobre o futuro das tecnoloxías no seu sector, por exemplo os informes que publica o Observatorio de Prospectiva Tecnolóxica Industrial (accesibles de forma gratuíta a través da web www.opti.org) ou ben os que publica o Joint Research Centre (http://ipts.jrc.ec.europa.eu/). Específicamente para o sector audiovisual, é interesante consultar algunhas fontes de información a nivel nacional, como a Plataforma Tecnolóxica Española de Tecnoloxías Audiovisuais en Rede (www.idi.aetic.es/enem) ou rexional: a Plataforma Tecnolóxica Audiovisual Galega (www.clusteraudiovisualgalego.com), a Ofici-na de Programas Internacionais de I+D+i europeos (opidi.org), así como o Observatorio Audiovisual Galego (www.observatorioaudiovisual.org). A nivel internacional tamén existen fontes relevantes de información sobre tendencias, como son Screendigest (www.screendigest.com) ou o European Audiovisual Observatory (www.obs.coe.int).

A consulta deste tipo de informes pode incluírse no sistema de xestión da innovación como un ámbito máis de vixilancia, xunto aos mencionados anteriormente, aínda que a súa periodicidade de consulta pode ser menor que no caso de revistas ou outro tipo de publicacións. Desta forma conséguese integrar a previsión tecnolóxica no sistema de vixilancia da organización.

Da vixilancia tecnolóxica á intelixencia competitiva

A intelixencia competitiva consiste no establecemento dun método de análise do contorno competitivo que facilite a observación das tendencias de mercado para a toma de decisións. No entanto, a intelixencia competitiva pode ir máis alá da información puramente relacionada cos competidores e pode incluír, ademais, as decisións que se poidan tomar a partir doutros ámbitos de información (de novas tecnoloxías e procesos, de tendencias sociais e legais, etc.) de maneira que se poida converter toda a información procedente da vixilancia (tecnolóxica e non tecnolóxica) e a información de mercado en coñecemento que permita tomar decisións estratéxicas adecuadas. Desta forma, as empresas poderán to-mar as decisións apropiadas e minimizar os riscos dispoñendo de información suficiente e de valor.


38

O proceso que se debe seguir para implantar un sistema de vixilancia e previsión na empresa pode resumirse nos seguintes pasos:

Definición de necesidades Consiste na identificación do que é realmente importante e prioritario para a empresa, é dicir, detectar cales son as informacións indispensables para facilitar a toma de decisións. Logo de coñecérense estas informacións clave, é necesario analizar os medios e recursos dispoñibles dentro da empresa susceptibles de axudar a recoller, analizar e utilizar a información.

Busca e recollida de información

Unha vez que a empresa sabe o que necesita deberá buscar onde encontrar esta información, é dicir, determinar cales son as fontes de información e as palabras clave que dan resposta á necesidade de información formulada anteriormente. Para iso pódese recorrer, á parte da información dispoñible dentro da empresa, á rede de contac-tos, a asociacións ou organismos profesionais sectoriais, internet, etc.

A partir destas fontes, intentarase automatizar a recollida de información sempre que sexa posible, aínda que esta automatización será máis ou menos factible en función da fonte de onde procede a información que hai que buscar.

Tratamento da información

O tratamento da información pode facerse tanto interna como externamente, pero en ambos casos debe ser confiado a persoas que conten con pericia na temática que se vai analizar. Se se realiza externamente, pódese re-correr a consultores especializados, centros tecnolóxicos ou conselleiros habituais da empresa, entre outros. En calquera dos casos, é necesario validar a información, é dicir, comprobar a súa pertinencia e veracidade, mediante a verificación da credibilidade da fonte produtora, a revisión do modo de obtención dos datos, a comprobación da concordancia de datos obtidos a partir de fontes distintas ou o cruzamento da información con expertos externos.

Cando a información bruta está validada, pódese proceder a transformala en coñecemento, é dicir, poñela en contexto e enriquecela coa contribución de expertos que poidan dar sentido a esta información.

Difusión e protección da información

A difusión da información consiste en facilitar á persoa adecuada a información adecuada para a toma de deci-sións. Para isto, é conveniente definir un plan de comunicación que determine que información vai ser transmi-tida, a quen, con que frecuencia e que medios se van utilizar.

39

Cabe dicir tamén que a información é unha fonte de riqueza para a empresa e, como tal, ten un valor. Por este motivo é importante protexela de maneira que se eviten as fugas de información sensible. Algunhas formas de potenciar a seguridade da información poden ser a sensibilización do persoal da empresa ante posibles riscos, a utilización da propiedade industrial, a restrición e o control do uso de ferramentas informáticas ou a posta en marcha de sistemas de seguridade como poden ser contrasinais con caducidade, encriptación da información, etc.

Uso da información para a toma de decisións na empresa

Finalmente, os resultados da vixilancia permitirán á empresa tomar as decisións apropiadas e minimizar os riscos, dispoñendo de información útil e de valor.

2.3.5 Observacións

Algunhas ideas para optimizar o proceso de vixilancia e previsión me-diante o uso de internet.

Existen moitas ferramentas gratuítas que poden axudar as empresas a poñer en marcha un sistema de vixilancia e previsión: buscadores, direc-torios, motores de busca ou ferramentas de visualización de información, entre outros.

Ademais, existen varias tipoloxías de sitios web que poden ser útiles para vixiar a competencia e o mercado, por exemplo, os propios sitios web dos competidores, os sitios web financeiros que ofrecen análises sectoriais, webs que lanzan as súas buscas en varios motores á vez sintetizando as respostas encontradas, portais sectoriais, etc. Moitos destes sitios ofrecen servizos de alertas a través de correo electrónico cada vez que se produce un cambio na información, o que pode aforrar ás empresas o traballo de ir accedendo periodicamente a eles.

Para vixiar os clientes actuais e potenciais existen, ademais, outras fontes, como poden ser os propios sitios web dos clientes ou as comunidades ou sitios de opinión de usuarios relacionados cos produtos ou servizos da empresa.

Referencias


AENOR (2006). Norma UNE 166.006:2006 EX: Gestión de la I+D+i. Sistema de vigilancia tecnológica. Castro, S. (2007). Guía práctica de vigilancia estratégica. Agencia Navarra de Innovación. Pamplona.

40



A xestión do coñecemento é o proceso constituído por todas as actividades que permiten xerar, buscar, difundir, compartir, utilizar e manter o coñecemento, información, experiencia e pericia dunha organización, co fin de incrementar o seu capital intelectual e aumentar o seu valor.

O obxectivo principal da xestión do coñecemento é xerar valor a partir do capital intelectual da empresa.


A xestión do coñecemento é un proceso dinámico, que debe ser realiza-do de forma continua pola empresa.


Existen distintos tipos de coñecemento na organización.

Os distintos tipos de coñecemento existentes poden categorizarse desta forma:

• Coñecemento intuitivo: Responde á capacidade do subconsciente de entrelazar conceptos e información de forma irracional (¿caótica e non lineal?)

• Coñecemento tácito: Coñecemento das persoas baseado no raciocinio, a intuición, a creatividade e outras habilidades que non poden ser descritas completamente de forma racional.

• Coñecemento explícito: Coñecemento que é posible xeneralizar e formalizar mediante regras lóxicas (algorítmico). É coñecemento racional descontextualizado.

• Coñecemento implícito: Coñecemento de base ao que non se fai referencia explícita pero que debe existir como substrato de base.

• Coñecemento aplicado: Coñecemento que se manifesta a través das realizacións concretas. Pode ser o resultado de coñecementos explícitos contextualizados pero tamén de coñecementos tácitos e/ou implícitos.

41

• Coñecemento consciente: É froito da razón e non dispón da “lucidez” do coñecemento intuitivo. É máis lineal e sistemático pero aproveita só unha pequena parte dos recursos mentais.

• Coñecemento de primeiro nivel: Explica como se fan as cousas. Permite só pequenos progresos baseados na experiencia diaria.

• Coñecemento de segundo nivel (comprensión): Explica por que as cousas se fan dun modo determina-do. Permite a crítica e a verificación, por tanto permite avanzar a través de saltos cuánticos.

• Coñecemento de terceiro nivel: Formula estratexias para facer avanzar o coñecemento.

• Coñecemento indutivo: Alcanzado a través da xeneralización do particular.

• Coñecemento dedutivo: Alcanzado a través da particularización do xeral.

Existen distintas formas mediante as cales se pode crear coñecemento nunha empresa

A continuación expóñense as catro formas nas que se pode crear coñecemento nunha empresa:

• De coñecemento tácito a coñecemento tácito: unha persoa comparte o seu coñecemento tácito directa-mente con outra. A segunda adquirirá os seus coñe-cementos tácitos, por exemplo, mediante a observa-ción, a imitación e a práctica. Dito doutra forma, o aprendiz asimila o coñecemento do mestre, pero non se obtén unha percepción sistemática sobre o coñece-mento e este dificilmente pode ser aproveitado pola empresa no seu conxunto.

• De coñecemento explícito a coñecemento explícito: esta forma de creación de coñecemento dáse cando unha persoa combina varias partes separadas de coñe-cemento explícito para establecer un novo conxunto de coñecemento. Porén, esta combinación non amplía realmente a base de coñecemento existente na em-presa.

42

• De coñecemento tácito a coñecemento explícito: esta transformación dáse cando unha persoa é capaz de expresar formalmente os fundamentos do seu coñe-cemento tácito, converténdoo en coñecemento explí-cito que pode compartirse.

• De coñecemento explícito a coñecemento tácito: a medida que o coñecemento explícito se vai estenden-do por toda a empresa, os empregados empezan a in-teriorizalo, é dicir, utilízano para ampliar, estender e modificar o seu propio coñecemento tácito.

O contorno social e o contorno dixital na xestión do coñecemento

A transmisión de coñecemento na empresa realízase tanto a través da rede social como no contorno dixital: na primeira, a transmisión de coñecemento realízase de maneira informal, a partir das conversacións e reunións mantidas entre os diferentes membros da organización, así como a través das relacións “mestre-aprendiz” que se establecen de forma natural nas empresas. No entanto, para formalizar e dar continuidade a esta transmisión de coñecemento, é conveniente dotar o sistema de xestión do coñecemento dun contorno dixital que actúe como base de datos do coñecemento que se dispón, se xera e se comparte na empresa.

43


Para a implantación dun sistema de xestión do coñecemento na organización, é necesario seguir os seguintes pasos:

Definir os obxectivos do coñecemento.

A primeira etapa da definición dun sistema de xestión do coñecemento consiste en investigar cales son os co-ñecementos que precisa a organización. Nesta etapa deben intervir os futuros usuarios do sistema, que deberán identificar cales son os coñecementos e habilidades clave para o desenvolvemento das actividades da organiza-ción.

Realizar unha auditoría a análises de coñecemento.

Cando xa se dispón dunha percepción clara sobre cales son os coñecementos clave da organización, é necesario analizar se xa se dispón deles (e ata que nivel). Se se detecta que algúns dos coñecementos clave non están dis-poñibles na organización, será necesario decidir cales se deben adquirir e/ou xerar, de que forma e ata que nivel son necesarios.

Construír un sistema de intercambio.

Cando se coñeza a información que debe estar incluída no sistema de xestión do coñecemento, é necesario crear ferramentas que faciliten o intercambio de coñecemento no contorno social, así como tamén crear o contorno dixital que permita a transmisión de coñecemento.

No contorno social, pódense deseñar ferramentas como cursos de formación interna, reunións periódicas de análises de casos de éxito e fracaso ou outro tipo de actividades menos formais que permitan o intercambio de información, como poden ser reunións para tratar a información relativa a un proxecto en concreto.

No que se refire ao contorno dixital, actualmente existen un gran número de ferramentas dispoñibles na rede

44

que poden facilitar a xestión do coñecemento, como poden ser as wikis, os foros ou os blogs. Estas ferramentas poden enlazarse a través da intranet da organización de forma que o coñecemento sexa facilmente accesible polos empregados que o requiran.

Estimular o uso e a xeración de coñecemento.

Unha vez establecido o sistema de xestión do coñecemento é necesario ensinarlle á empresa a utilizalo, así como potenciar o seu uso de maneira que se perciban as súas vantaxes da forma máis rápida posible.

Definir unha política de seguridade.

Nalgunhas organizacións non se considera necesario, ou incluso se considera contraproducente, que todos os empregados poidan acceder a toda a información. Neste caso, é necesario definir de forma clara quen pode acceder a que información e, en consecuencia, definir e establecer un sistema de permisos que asegure que cada persoa poida acceder, ampliar, modificar ou consultar unicamente a información que lle corresponda.

Avaliar o impacto da xestión do coñecemento.

Posto que a creación e o feito de compartir o coñecemento é un proceso, este debe ser xestionado e, polo tanto, os seus resultados avaliados. É necesario, pois, establecer criterios ou indicadores que permitan fixar uns

obxectivos para o dito proceso e avalialos cunha certa periodicidade, co obxectivo de planificar accións para a súa mellora continua.

2.4.5 Observacións

A importancia da actualización dos sistemas de xestión do coñecemento

Un aspecto moi importante nos sistemas de xestión do coñecemento é o mantemento e actualización dos seus

x

45

contidos. O sistema será utilizado só se é útil para os seus usuarios, e esta condición darase unicamente se a infor-mación que contén está permanentemente actualizada. Así pois, é necesario definir a(s) persoa(s) responsable(s) de dita actualización e especificar os ámbitos de coñecemento asignados a cada responsable.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.

Harvard Business Review (2000). Gestión do conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. CIDEM (2003). Guia de Gestió del Coneixement, Generalitat de Catalunya.

46

O proceso de innovación 3.1 Detección de problemas e oportunidades

3.2 Xeración e selección de ideas

3.3 Xestión da carteira de proxectos

3.4 Xestión de proxectos de innovación

p.49

p.54

p.60

p.64

47

Resumo

Visualizar a innovación como un proceso estratéxico de negocio é condición necesaria para poder xestionala de forma sistemática. É fundamental que as empresas identifiquen o citado proceso, o sistematicen e o sometan a un sistema de medida e mellora continua.

Nos últimos anos desenvolvéronse modelos específicos orientados a facilitar unha xestión eficaz do proceso de innovación tecnolóxica en empresas industriais, entre os que cabe destacar o conxunto de normas UNE 16600X que foi tomando unha crecente importancia. Estas normas cobren non só o sistema de xestión da I+D+i (UNE 166002) de forma compatible cos outros estándares de xestión da calidade e medioambientais (ISO 9000 e ISO 14000), senón tamén a xestión dos proxectos de I+D+i (UNE 166001), factor clave en relación ao financiamen-to público e fiscalidade da I+D+i. A aplicación destes modelos a empresas non industriais pode levarse a cabo de forma aceptable, adaptando aqueles aspectos que fan referencia aos ámbitos máis tecnolóxicos.

¿En que consiste, pois, o proceso de innovación? Trátase dun proceso formado por distintas etapas, que van desde a detección dun problema ou oportunidade na empresa ou o seu contorno ata a explotación dos resulta-dos de innovación, pasando por varias etapas de selección, e a propia execución dos proxectos de innovación:

En resumo, o proceso de innovación debe asegurar un fluxo constante de proxectos, e o sistema de xestión debe garantir que se realizan os proxectos adecuados e da forma adecuada. Ademais, o proceso debe dotarse da estrutura organizativa que permita manter a dualidade entre os proxectos do día a día e os de innovación, tendo en conta que na maioría dos casos os equipos de proxectos de innovación deberán ser multidisciplinares. Para

Detección de problemas e

oportunidades

Xeración de ideas

Selección de ideas

Xestión da carteira de proxectos

Xestión de proxectos de innovación

48

a xestión do proceso, é interesante a creación dun órgano de xestión, preferiblemente tamén multidisciplinar, que inclúa as visións técnica, económica, de marketing e de recursos humanos. Trátase do órgano habitualmente denominado Comité de Innovación.

Resultados

Ao final do capítulo, o lector terá claras as seguintes ideas clave:

• Para a detección de problemas e oportunidades adoitan usarse as ferramentas de innovación, especialmente a análise interna e externa, a vixilancia e a previsión.

• A partir dos problemas e oportunidades detectados, aplícanse as ferramentas de creatividade para xerar ideas de posibles innovacións que permitan darlles resposta.

• Posto que os recursos que se poden dedicar ás actividades de I+D e innovación son limitados, é necesario filtrar as ideas obtidas mediante un proceso de selección, nunha ou varias etapas, que permitan facer unha criba daquelas ideas que máis probablemente poderán dar lugar a resultados de innovación exitosos.

• As ideas seleccionadas deberán especificarse como proxectos de innovación, definindo os seus obxectivos, alcance, resultados esperados, recursos comprometidos e planificación. Esta especificación do proxecto servirá de guía ao longo da realización de todo o proxecto.

• A xestión da carteira de proxectos é un proceso dinámico, que serve para determinar que proxectos se de-ben desenvolver en cada momento cos recursos dispoñibles. Se por unha razón ou outra se decide parar un proxecto de innovación (por exemplo, porque a competencia se adiantou, porque non existe unha previsión de chegar aos resultados esperados ou porque non se dispón de fontes de financiamento), os recursos com-prometidos para este proxecto redireccionaranse cara a outro.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de

la I+D+i. Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and

profit from it. Wharton School Publishing.

49

3.1 Detección de problemas e oportunidades


Unha oportunidade de innovación é un baleiro tecnolóxico ou de negocio, que unha compañía ou individuo detectan, entre a situación actual e unha visión de futuro en orde a conseguir unha vantaxe competitiva, dar resposta a unha ameaza, resolver un problema, ou diminuír unha dificultade.

A detección de problemas e oportunidades é o primeiro paso ou subproceso do proceso de innovación. Consiste na aplicación das ferramentas de innovación desenvolvidas no capítulo anterior, especialmente as ferramentas estratéxicas (vixilancia, previsión e análises interna e externa) para coñecer os cambios no contorno o as circuns-tancias da propia empresa que poden dar lugar a proxectos de innovación.


A detección de problemas e oportunidades a partir dos resultados da análise interna e externa, a vixilancia e a previsión, poden realizarse de forma continua, aínda que máis habitualmente se realizarán de forma puntual en función da frecuencia de utilización das ferramentas estratéxicas de innovación. Habitualmente a análise interna e externa realízase cunha periodicidade anual ou como máximo semestral, mentres que a vixilancia e a previsión se levan a cabo de forma moito máis continua. Polo tanto, unha boa práctica consistiría en reproducir co bupro-ceso de detección de problemas e oportunidades a periodicidade coa que se leve a cabo a análise estratéxica de innovación (análises interna e externa).


Principais aspectos que se deben considerar para a identificación e análise de problemas e oportunidades

• Análise dos resultados científicos e tecnolóxicos de acor-do coa política de I+D+i da organización (ver tema 4.2).

• Seguimento dos resultados científicos e tecnolóxicos para anticiparse aos cambios.

• Identificación das barreiras que impiden a utilización na organización dos novos coñecementos, e definición do plan para adquirir o coñecemento necesario que permita superar os problemas que aparecen durante o proceso de innovación.

50

• Identificar as posibles colaboracións externas en materia de investigación e adquisición de coñecementos.

• Estimación das probabilidades de éxito das alternativas propostas.

• Colaboración na estimación do custo dos proxectos de innovación e no marketing dos seus resultados.

• Análise da coherencia entre a estratexia empresarial da organización e os proxectos de I+D+i.

Fontes de oportunidades para analizar no proceso de detección de problemas e oportunida-des

Para levar a cabo un proceso de detección de problemas e oportunidades exhaustivo é necesario basearse nos resultados da utilización das ferramentas estatéxicas de innovación, pero tamén pode ser interesante focalizar a reflexión nas seguintes catro fontes de oportunidades:

Problemas non resoltos: refírese especialmente a problemas internos da empresa para os que ata o momento non se encontrou solución. A dita solución pode dar lugar a proxectos de innovación que sexan beneficiosos para a propia empresa.

Cambios no contorno ou na empresa: principalmente a partir da análise interna e externa pódense detectar cambios ou tendencias aos que a empresa deberá facer fronte e adaptarse para manter a súa competitividade. A forma na que se pretende facer fronte ou adaptarse a estes cambios pode ser unha fonte de proxectos de innovación, tanto orientados á mellora da propia empresa como orientados a proporcionar un beneficio ao cliente.

Necesidades (expresadas ou non expresadas): os clientes e clientes potenciais acostuman a ter necesidades que poderían resolverse mediante a implementación dalgún tipo de innovación. A dificul-tade neste aspecto subxace en que o cliente non sempre é capaz de expresar o que necesita, e polo tan-to é necesario un proceso de diálogo e observación do cliente que permita “percibir” o que necesita.

Novos coñecementos: a través da vixilancia tecnolóxica pódense detectar novas tecnoloxías, metodo-loxías, aplicacións e, en xeral, novos coñecementos, que poden dar lugar a novos produtos e procesos que poidan desenvolverse a través de proxectos de innovación.

51


Como xa se mencionou anteriormente, a detección de problemas e oportunidades parte dos resultados da aplicación dalgunhas ferramentas de innovación (concretamente as ferramentas estratéxicas). Ademais, para o desenvolvemento do subproceso de detección de problemas e oportunidades, tamén se poden utilizar outras ferramentas de innovación como son as de creatividade.

A continuación detállase un posible proceso de detección de problemas e oportunidades utilizando técnicas de creatividade en grupo:


Neste exercicio é imprescindible contar coa opinión dun grupo suficientemente amplo de persoas con diferen-tes visións da organización (técnica, financeira, produción, recursos humanos, marketing, etc.). Por este motivo proponse crear un equipo de traballo composto por entre 5 e 10 persoas, xeralmente dirección e mandos inter-medios, que teñan un coñecemento amplo da empresa e que coñezan os resultados da aplicación das ferramentas estratéxicas de innovación.

Tamén é posible realizar o proceso de detección de problemas e oportunidades centrado no ámbito máis técnico. Neste caso, sería suficiente cun equipo de traballo formado por persoas procedentes do dito ámbito, co soporte quizais da visión de mercado que poidan ofrecer as persoas do departamento comercial e/ou de marketing.


Para a realización da sesión de detección de problemas e oportunidades é interesante contar cun dinamizador, que pode ser un integrante do equipo de traballo ou unha persoa allea ao equipo que unicamente teña o rol de moderador. En calquera dos dous casos, o dinamizador será o encargado de introducir a sesión, resumindo os resultados máis relevantes conseguidos mediante a aplicación das ferramentas estratéxicas de innovación e pro-poñendo as diferentes fontes de oportunidades mencionadas anteriormente (problemas non resoltos, cambios no contorno ou na propia empresa, necesidades expresadas ou non e novos coñecementos).

52

Desenvolvemento da sesión

Para cada unha das fontes de oportunidades anteriormente mencionadas, e tendo en conta os resultados da análise interna e externa e da vixilancia e a previsión, desenvólvese un brainstorming orientado a identificar pro-blemas e oportunidades. É importante destacar que os resultados desta sesión de creatividade deben ser unha lista de problemas e oportunidades, non unha lista de na que xa apareza a solución a un problema ou a posible forma de aproveitamento da oportunidade. O feito de facer un paso máis, é dicir, ofrecer xa un principio de solución, dificulta propoñerse a posteriori solucións distintas, provocando unha certa variación na solución final.

Conclusións

A partir dos resultados obtidos durante o desenvolvemento da sesión será necesario pasar ao seguinte subproce-so (xeración de ideas), que se explica en detalle no tema 3.2. Se o resultado do proceso de detección de proble-mas e oportunidades é unha lista demasiado extensa, pode ser conveniente utilizar algún tipo de filtro que per-mita focalizar os seguintes pasos naqueles problemas e oportunidades máis relevantes. Este filtro pode facerse de diversas formas: de forma unilateral por parte da Dirección, utilizando un sistema de voto no que cada membro do equipo de traballo seleccione aqueles problemas e/ou oportunidades que lle parezan máis relevantes, e esco-llendo finalmente aqueles que obtiveron máis votos, ou facendo unha pequena discusión no ámbito do equipo de traballo que permita chegar a un consenso. En calquera caso, os seguintes pasos deberán focalizarse naqueles problemas e/ou oportunidades que se perciban máis determinantes para a organización.

3.1.5 Observacións

A miúdo a detección de problemas e oportunidades non se fai de forma sistemática

Aínda que no contexto desta guía se intenta ofrecer unha visión moi sistemática do proceso de innovación, cabe dicir que hai algunhas partes deste proceso nas que a sistematización é máis necesaria que noutras. No caso da detección de pro-blemas e oportunidades, por exemplo, a sistematización non é tan crítica, e sobre todo en empresas pequenas e moi especializadas, a propia aplicación das ferramentas estratéxicas de innovación xa permite aos integrantes da organización ter unha idea clara sobre cales son os proble-mas e oportunidades nos que debe focalizarse a empresa.

53

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología e definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión da I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la

I+D+i. Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.

54

3.2 Xeración e selección de ideas


O subproceso de xeración e selección de ideas é o segundo paso do proceso de innovación, e consiste en ex-plotar os problemas e oportunidades detectados no subproceso anterior (ver tema 3.1) en ideas de posibles proxectos de innovación que dean resposta aos ditos problemas e oportunidades. Posteriormente, a empresa deberá decidir que ideas se converten en proxectos de innovación e, polo tanto, establecer os criterios xerais de avaliación e selección de ideas para adoptar e desenvolver.

Respecto a este tema é importante diferenciar os seguintes termos:

• Idea: forma máis embrionaria dun novo produto ou servizo. Trátase dunha visión a nivel xenérico da solu-ción prevista para o problema identificado como oportunidade.

• Concepto: ampla descrición escrita e visual do produto/ proceso ou tecnoloxía requiridos, que inclúe as súas características principais e beneficios que lle proporcionará ao cliente.

Algunhas empresas soen separar o seu proceso de xeración e selección de ideas en dúas fases, unha primeira fase de xeración de ideas e unha segunda de maduración destas ideas en conceptos. Porén, na maioría de casos, o propio proceso de xeración de ideas xa permite obter principios de solución e, polo tanto, conceptos.


A xeración de ideas sistemática a partir dos resultados do subproceso de detección de problemas e oportuni-dades acostuma a realizarse coa mesma periodicidade que este. Con todo, as persoas da organización poden propoñer ideas que xurdan de forma espontánea ou a partir das actividades que realizan no seu día a día, e esta xeración máis espontánea de ideas soe permitirse de forma continua para evitar que se perdan ideas susceptibles de converterse en proxectos de innovación de éxito.


O proceso de innovación planificado e o proceso de innovación emerxente

Aínda que unha das claves do éxito das empresas máis innovadoras subxace no feito de dispoñer dun proceso de innovación sistematizado, é indubidable que este proceso sistemático debe convivir na empresa con outro proceso máis espontáneo, emerxente, que realizan as persoas de forma natural. A continuación expóñense as particularidades de cada tipo de proceso de innovación:

55

• O proceso de innovación planificado: trátase dun proceso xestiona-do desde a dirección cara ao conxunto dos traballadores e recursos da empresa (aliñado coa estratexia top-down), enfocado a aproveitar as oportunidades que poida detectar a empresa en produtos, servizos ou procesos novos ou mellorados que fagan máis competitiva a empresa. Este proceso pódese sistematizar e utilizar ferramentas que axuden á súa aplicación

• O proceso de innovación emerxente ou espontáneo, é aquel que de forma natural realizan as persoas da organización. Inevitablemente ten unha dependencia respecto ás súas capacidades para encontrar respos-tas innovadoras aos estímulos do contorno. A importancia dalgunhas destas iniciativas emerxentes é tal, que deben ser impulsadas de forma ascendente (bottom-up) para poder recibir os recursos necesarios.

Para asegurar que na empresa teñan lugar os dous tipos de procesos, é necesario dispoñer dun procedemento sistemático de xeración de ideas, pero á vez hai que crear unha canle mediante a cal as persoas poidan propoñer ideas de forma espontánea. Esta canle, que preferiblemente debería estar permanentemente aberta, pode con-sistir nunha caixa de ideas, unha web específica para tal efecto, unha dirección de correo electrónico con liña directa coas persoas que poidan tomar as decisións ao respecto, ou simplemente se pode establecer de maneira informal, a través das conversacións dos empregados cos seus superiores. Neste último caso, debe asegurarse que estes superiores fagan chegar as ideas augas arriba, a quen corresponda a toma de decisións e a selección das ideas de innovación.

Tipos de innovacións para considerar na xeración de ideas

En xeral, cando se propón a xeración de ideas para a realización de proxectos de innovación, hai unha certa tendencia a focalizarse en proxectos de innovación tecnolóxicos (de produto e proceso). Pero existen diferentes tipos de innovacións, algunhas delas non tan directamente relacionadas coa tecnoloxía, que tamén se deben considerar. A continuación resúmense os distintos tipos de innovación recoñecidos polo Manual de Oslo (2005):

1. Innovación de produto Introdución de novos bens e servizos ou a súa mellora significativa respecto ás súas características ou apli-cacións.

2. Innovación en procesos Implantación de novos métodos de produción e entrega ou a súa mellora significativa.

56

3. Innovación en marketingImplantación de novos métodos de marketing, incluín-do os cambios significativos no deseño dos produtos, os seus envases ou embalaxes, promoción, distribución, canles de venda e políticas de prezos.

4. Innovación organizativa Implantación de novos métodos organizativos e proce-sos de xestión, modelos de negocio, melloras nos postos de traballo, etc.

5. Innovación nos modelos empresariais Recombinación dos elementos e relacións que configu-ran un modelo empresarial.

Selección de ideas ou conceptos

Existen varias metodoloxías para a selección de ideas ou conceptos, as máis usadas expóñense a continuación:

• Decisión externa: Os conceptos ou ideas son enviados a clientes ou outras entida-des externas para a súa selección ou para coñecer a súa opinión sobre as novas ideas.

• Personalidade influínte Algún membro influínte do equipo de desenvolvemento elixe un concepto ou idea baseándose nas súas preferencias persoais.

• Intuición O concepto ou idea elíxese por simple “feeling”. Non se usan criterios explícitos, simplemente se elixe o concepto ou idea que “parecer” ser mellor.

• Multivoto Os membros do equipo votan os seus conceptos/ideas preferi-dos, e gaña o concepto con maior número de votos.

57

• Pros e contras O equipo lista as fortalezas e debilidades de cada concepto/idea e fai unha elección baseándose na opinión do grupo.

• Prototipos e ensaios Constrúense prototipos e realízanse ensaios sobre cada concep-to. Elíxese o concepto en función dos resultados dos ensaios.

• Matrices de decisiónO equipo puntúa cada concepto/idea fronte a unha serie de criterios que poden ser ponderados. Con base nestas matrices pódense realizar mapas.


A continuación exponse un proceso sistemático para a xeración e selección de ideas:


Proponse crear un equipo de traballo composto por entre 5 e 10 persoas, xeralmente dirección e mandos inter-medios, que teñan un coñecemento amplo da empresa, incluíndo as visións técnica, financeira, de produción, de recursos humanos e de marketing, e que coñezan os resultados da detección de problemas e oportunidades.

Tamén é posible realizar o proceso de xeración e selección de ideas centrado no ámbito máis técnico. Neste caso, sería suficiente cun equipo de traballo formado por persoas procedentes do dito ámbito, co soporte quizais da visión de mercado que poidan ofrecer as persoas do departamento comercial e/ou de marketing.

58


Para a realización da sesión de xeración e selección de ideas é interesante contar cun dinamizador, que pode ser un integrante do equipo de traballo ou unha persoa allea ao equipo que unicamente teña o rol de moderador. En calquera dos dous casos, o dinamizador será o encargado de introducir a sesión, resumindo os resultados do subproceso de detección de problemas e oportunidades e propoñendo os diferentes tipos de innovación men-cionados anteriormente (produto, proceso, marketing, organización e modelos empresariais).

Xeración de ideas e clusterización

Levarase a cabo unha sesión de creatividade para xerar ideas (de novos produtos, servizos, procesos, negocios, tecnoloxías etc..) a partir das oportunidades detectadas. O obxectivo é xerar o maior número posible de ideas procedentes de calquera ámbito ou contorno. Iranse recollendo todas as ideas que vaian xurdindo e iranse agru-pando en familias en función da súa natureza (clusterización). Durante a sesión potenciarase tamén a xeración de novas ideas a partir das ideas xa xeradas.

Selección de ideas

Consiste en facer unha avaliación cualitativa aproximada da oportunidade de negocio de cada idea xerada, para saber se a empresa debería dedicar máis tempo e recursos a investigar a idea e desenvolvela un pouco máis. Para tal efecto pódese utilizar calquera dos métodos de selección descritos na alínea 3.2.3., ou ben facer un primeiro filtrado baseado na aplicación dalgúns criterios o máis simples posible, posto que nesta etapa poden xurdir moi-tas ideas e unha selección complexa ralentizaría moito o proceso. Un exemplo de criterios simples que se poden utilizar é o seguinte:

› ¿A idea está aliñada coa estratexia? › ¿Oriéntase cara a un mercado atractivo? › ¿Son as competencias necesarias para desenvolver asumibles?

Se se obteñen respostas positivas ás tres preguntas, a idea ten potencial e pasaría á seguinte fase de Maduración. Polo contrario, se non se cumpre ningún destes criterios, a idea debería ser desestimada.

Maduración das ideas en conceptos

As ideas que superaron o test anterior, teñen que ser revisadas para identificar as mellores e máis prometedoras. Nesta etapa profundizarase un pouco máis nas ideas (recadando información mediante investigacións de merca-do, etc.) para materializalas en conceptos viables, económica e tecnicamente. O equipo de traballo realizará unha descrición de cada concepto e, cando proceda, do modelo de negocio asociado a cada un deles.

59

Selección de conceptos

O propósito desta fase é avaliar, priorizar e seleccionar os conceptos de proxectos para desenvolver. Canto an-tes poida unha empresa rexeitar os conceptos que non poderá chegar a comercializar, menores serán os custos nos que terá que incorrer. Nesta etapa os criterios de selección serán cuantitativos e poden responder a varios criterios, como poden ser a avaliación do atractivo do concepto (a nivel estratéxico, de produción, de mercado e financeiro).

Referencias


OCDE e Eurostat (2005). Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data, Third Edition.

CIDEM (2002). Col·lecció de guies d’innovació i desenvolupament empresarial: Gestió de projectes. Ge-neralitat de Catalunya.

BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza Agentzia e Bizkaiko Foru Aldundia.

60

3.3 Xestión da carteira de proxectos


A xestión da carteira de proxectos é o proceso mediante o cal a empresa realiza o seguimento agregado do conxunto de proxectos, equilibra as tipoloxías de proxectos, maximiza o valor da carteira optimizando os recur-sos e asegura a aliñación estratéxica dos proxectos de innovación.

Unha correcta xestión da carteira de proxectos redunda nunha maximización do seu valor, optimizando os re-cursos, proporcionando un maior equilibrio das diferentes tipoloxías de proxecto na carteira global e facilitando o aseguramento da aliñación estratéxica da carteira de proxectos.


A xestión da carteira de proxectos é un proceso dinámico, que debe realizarse de forma o máis continua posible. Pero para facilitar o proceso, aconséllase establecer puntos de revisión da carteira cunha determinada periodi-cidade (por exemplo trimestral ou semestral), pero deixando unha porta aberta á realización de sesións extra de xestión da carteira de proxectos cando se produza algún cambio destacable que así o aconselle, por exemplo, a interrupción dun proxecto (o presuposto previsto para el deberase investir na realización doutros proxectos) ou ben a aparición dun novo posible proxecto de gran interese, que obrigue a repensar na carteira actual para darlle cabida a ese proxecto.


¿Que actividades comprende a xestión da carteira de proxectos?A empresa que desexe levar a cabo unha correcta planificación, seguimentoe control da carteira de proxectos deberá establecer unha sistemática que lle permita:

› Revisar e aprobar os proxectos. › Priorizar os proxectos. › Supervisar o progreso global e dirixir as revisións periódicas. › Elaborar informes de estado de situación e progreso dos proxectos, con

base na información proporcionada polo equipo de proxecto.

Ademais, hai outras actividades colaterais, máis ligadas coa relación da empresa co sistema externo de innova-ción, que tamén poden terse en conta no proceso de xestión da carteira de proxectos. Algunhas destas activida-des, como a busca de fontes de financiamento ou de colaboracións externas, poden dar información útil para a priorización e planificación de proxectos.

61

A priorización de proxectos baseada en criterios

Un dos obxectivos máis importantes da xestión da carteira é a priorización dos proxectos obtidos como resul-tado da selección de conceptos (ver tema 3.2.). Aínda que esta priorización pode realizarse por varios métodos (os métodos presentados para a selección de ideas na alínea 3.2.3 poderían utilizarse tamén para a priorización de proxectos, aumentando o nivel de esixencia na súa aplicación), un dos métodos máis habitualmente utilizados é o da avaliación de cada proxecto baixo unha serie de criterios.

Os criterios que se van utilizar para a priorización de proxectos deben permitir avaliar o proxecto dunha forma obxectiva. Acostúmase a distinguir entre criterios de obrigado cumprimento (Si/Non) e criterios que se poden cumprir en distintos graos. Estes últimos permiten realizar puntuacións e priorizar os proxectos de maneira que se maximiza o valor da carteira de proxectos optimizando os recursos.

A continuación recóllense algúns exemplos de criterios que se poden utilizar para priorizar proxectos:

Criterios culturais e estratéxicos: cultura e imaxe, estratexia corporativa e de negocio, estratexia tecnolóxica ou proposta de valor.

Criterios de marketing: orientación a mercado, probabilidade de éxito comercial (tamaño e cre-cemento do mercado), posicionamento competitivo, sistemas de comercialización (canles), vida útil do resultado ou efecto sobre outros produtos.

Criterios financeiros: índices financeiros (VAN, TIR), ratios (Custo/Beneficio…), financiamen-to e fiscalidade, rendibilidade ou financiación doutros proxectos.

Criterios de innovación: recursos e capacidades, apropiabilidade do beneficio, defendibilida-de do resultado, probabilidade de éxito tecnolóxico (gap tecnolóxico, complexidade, incerteza), contribución á tecnoloxía, contribución ao coñecemento, contribución ás competencias, sinerxía positiva con outros proxectos, custo e prazo.

Criterios de produción: recursos e capacidades, escalabilidade, probabilidade de éxito tecnolóxi-co, contribución á tecnoloxía, contribución ao coñecemento, contribución ás competencias ou sinerxía positiva con outros procesos.

A priorización de proxectos baseada en mapas de proxectos

Os mapas de proxectos son representacións gráficas dos posibles proxectos de innovación que pode realizar a empresa, e teñen como obxectivo mostrar o equilibrio da carteira de proxectos. Unha das formas máis comúns

62

de representación dos proxectos son os diagramas de burbullas, nos cales se mostran os proxectos como burbu-llas cuxo diámetro é proporcional á necesidade de recursos necesarios para levalos a cabo. Estas burbullas repre-séntanse en dúas dimensións sobre uns eixes cartesianos que poden corresponder a diferentes parámetros, por exemplo o risco dun determinado proxecto versus o seu retorno esperado, o grao de novidade técnica respecto ao grao de novidade para o mercado, a importancia versus a urxencia na realización dun determinado proxecto, o atractivo respecto á probabilidade de éxito, etc.


A sistemática para a priorización de proxectos mediante matrices de puntuación é a seguinte:

Definición dos criterios que se deben utilizar para a priorización de proxectosPara esta etapa pódense utilizar criterios como os mencionados na alínea 3.3.3. deste tema. É importante

separar os factores que deben cumprirse necesariamente dos que poden cumprirse de forma parcial.

Avaliación de cada proxecto respecto a todos os criterios definidosPrimeiro avaliaranse os factores que deben cumprirse necesariamente, de maneira que se poderán eliminar

todos aqueles proxectos que non satisfagan algún destes criterios. Unha vez reducida a lista de proxectos, fixaran-se ponderacións para os criterios que se poden cumprir en diferente grao, e puntuarase cada criterio para cada proxecto.

Cálculo do factor de mérito para cada proxecto e priorizaciónO factor de mérito calcúlase a partir da suma das puntuacións de cada criterio polas súas ponderacións

respectivas. Desta forma obtense un valor para cada proxecto que permite priorizalos (o que teña maior puntua-ción será o proxecto prioritario, mentres que o que teña menor puntuación será o menos prioritario), ordenán-doos segundo os seus factores de mérito (de maior a menor).

Planificación agregada dos proxectosPara poder determinar cantos proxectos poden realizarse é necesario avaliar o consumo de recursos (fi-

nanceiros, humanos e materiais) para cada proxecto. Seguidamente agregaranse os proxectos á planificación, na orde de prioridades establecida, ata o esgotamento dos recursos (deixando unha marxe de seguridade adecuada en función do nivel de incerteza e para poder atender temas emerxentes). Esta planificación consistirá nunha primeira aproximación, realizada con base nunha estimación de recursos necesarios (especialmente económicos

63

e humanos). Unha vez se seleccionen os proxectos que realmente se van realizar nun determinado exercicio, revi-sarase esta planificación agregada tendo en conta unha planificación máis detallada dos proxectos seleccionados.

3.3.5 Observacións

A xestión da carteira de proxectos ten unha relación moi estreita con outros subprocesos do proceso de innovación

Calquera dos subprocesos que conforman o sistema de xestión da innovación está interrelacionado cos demais, pero estas interrelacións teñen maior importancia no caso da xestión da carteira de proxectos, posto que se trata dun proceso absolutamente dinámico que, polo tanto, interacciona continuamente co resto do proceso. As inte-rrelacións máis importantes que se producen son:

• Co subproceso de xestión de proxectos (ver tema 3.4.): ao longo da execución dun proxecto establécense certos puntos de control nos que se pode decidir sobre a continuidade dos proxectos. Estes puntos permi-ten cuestionar a priorización dos proxectos, ademais de ser o momento adecuado para tomar a decisión de parar ou suspender temporalmente un proxecto. Neste último caso, é conveniente redireccionar os recursos previstos para ese proxecto noutros dos que aparecen na lista de priorización, pero que non se executaban ata o momento debido á falta de recursos.

• Co subproceso de provisión de recursos para a innovación (ver tema 4.1.): a decisión sobre que recursos se van destinar ás actividades de innovación ten consecuencias moi claras sobre a planificación da carteira de proxectos, posto que o número de proxectos que se van realizar dependerá principalmente da dispoñibilida-de de recursos para actividades de innovación.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de l I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i.

BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.

R.G. Cooper, Edgett, S.J., Kleinschmidt, E.J. (2001) Portfolio Management- Fundamentals to New Product Success. Working Paper Nº12. Product Development Institute.

64

3.4 Xestión de proxectos de innovación


Unha vez seleccionados os proxectos que se van realizar, é necesario establecer a Especificación de proxecto, planificar o proxecto, executalo e, unha vez finalizado, realizar o seu peche.

Neste tema descríbese a planificación dos proxectos de innovación, a súa execución e control, así como a de-finición das fases e etapas de control que deben realizarse. En función da tipoloxía de proxecto de innovación, a súa estrutura pode variar sensiblemente. Neste tema desenvolverase o proceso de execución de proxectos baseado nunha metodoloxía de etapas e portas de control, metodoloxía amplamente utilizada nos proxectos de innovación de produto.


Levar unha adecuada xestión dos proxectos de innovación facilita o control de prazos e o seguimento dos seus presupostos. Así pois, trátase dunha sistemática de traballo que debería utilizarse de forma continua e en todos os proxectos de innovación realizados pola empresa.


A especificación de proxecto

Trátase dun documento de traballo que especifica os requisitos do proxecto: obxec-tivos que queremos cumprir, alcance do proxecto, pasos que se deben cubrir, nós de decisión e resultados esperados. É o resumo do “encargo” ao director de proxecto. Como punto de partida, facilita a comunicación aos membros do equipo de proxecto, pois permite que todos teñan un coñecemento similar do traballo que se vai realizar, e ademais pode servir de check-list ao final do proxecto para verificar que se cumpriron os obxectivos e expectativas esperados. A especificación de proxecto é un documento vivo, que avanza co proxecto e pode irse modificando durante a súa execución.

A planificación do proxecto

Trátase da etapa previa á execución do proxecto, e consta das seguintes actividades:

65

• Descomposición do proxecto en paquetes de traballo: consiste en dividir o proxecto en sub-proxectos, estes en paquetes de traballo, e estes en tarefas ben delimitadas.

• Asignación de responsables para cada paquete: consiste na asignación de equipos de traballo multidis-ciplinares a cada paquete de traballo, cun único responsable coordinador de todas as tarefas.

• Estimacións de duración, recursos, custos: para cada tarefa, asignar estimación de duración (días de calendario e dedicación de cada persoa, departamento ou equipo), así como tamén unha estimación de recursos e custos.

• Plan de control de paquetes de traballo e entregas: definiranse os criterios de calidade e os procesos de verificación, revisión e validación necesarios para asegurar a calidade do proxecto no seu conxunto, así como os seus responsables.

• Planificación en rede: unha vez definidas cada unha das tarefas, analízase a interacción entre elas e coló-canse nunha escala temporal. Posteriormente constrúense gráficos adecuados (por exemplo diagramas de Gantt, Pert ou outros).

• Xestión do risco: consiste en identificar os riscos potenciais, avaliar o seu impacto e probabilidade, analizar as posibles accións de continxencia para os riscos con probabilidade ou impacto altos, facer o control e seguimento das ditas accións e finalmente documentar os problemas xurdidos e as accións correctoras para aumentar o know-how de cara a futuros proxectos.

• Equilibrado de recursos: é conveniente realizar unha asignación equilibrada de recursos de maneira que se garantan os recursos necesarios para cada tarefa e grupo de traballo.

• Determinación do camiño crítico: trátase do conxunto de actividades que determinan a duración do proxecto. Ten especial relevancia porque un retraso en calquera das actividades que conforman o camiño crítico suporía un retraso na duración total do proxecto.

66

• Plan de actividades e desembolso. A planificación de actividades, xunto coa definición de recursos e custos, permite a creación dun plan de actividades, de uso de recursos e de desembolsos.

• Comunicación e documentación: é necesario xestionar o coñecemento obtido durante o desenvolvemen-to do proxecto mediante a documentación e comunicación adecuada a todos os membros do proxecto de cada unha das etapas descritas anteriormente.

A execución do proxectoDispoñer dun proceso debidamente definido permite dividir o esforzo necesario para levar un proxecto de innovación desde a idea ata o lanzamento, en etapas separadas por puntos de decisión (as chamadas portas de control).

A figura mostra un proceso xenérico dividido en fases. Os principais compoñentes do proceso son:

• As etapas, onde o equipo completa unha serie de actividades para realizar os entregables de cada etapa.

• As “portas de control” onde se reflexiona sobre os resultados das etapas en base a unha serie de criterios preestablecidos.

• As realimentacións, é dicir, aqueles fluxos que poden darse cando a avaliación do resultado dunha etapa aconselle repetir dita etapa ou parte dela.

A reflexión nas portas de control adoita levala a cabo o propio equipo de proxecto, e pode tratarse de:• Unha revisión das tarefas que corresponden de acordo co procedemento DNP definido.

• Unha verificación do cumprimento dos requirimentos establecidos ao inicio do proxecto. O non cum-primento de un dos requirimentos esixirá repetir a etapa anterior ou algunha(s) da(s) etapa(s) anterior(es).

• Unha avaliación do proxecto en base ao cumprimento dos obxectivos e os desexos expresados na lista de necesidades. A diferenza dos requirimentos, os desexos poden satisfacerse en maior ou menor grao e, polo tanto, o cumprimento parcial ou incumprimento dun desexo non esixirá necesariamente a repetición dalgunha etapa.

67

A parte da reflexión levada a cabo polo equipo de traballo, a miúdo se esixirá a aprobación definitiva dalgún su-perior para proceder á etapa seguinte. Dependendo do caso e da organización interna da empresa, esta reflexión poderá realizala directamente a dirección (no caso de pequenas e medianas empresas), outro equipo de proxecto con experiencia na temática tratada no proxecto ou incluso o propio Director de Proxecto de forma unilateral.

O seguimento e o control do proxecto

Ao longo da execución do proxecto é necesaria a súa moni-torización para facer o seguimento e actualización, se proce-de, dos prazos e custos planificados inicialmente. Esta mo-nitorización pode realizarse tomando como base o diagrama de Gantt realizado inicialmente, e comparando o progreso do proxecto co programa previsto.


A continuación detállase o proceso que se debe seguir para a formalización e implantación de sistema de xestión de proxectos baseado en etapas e portas de control:

Inventariar e avaliar as tarefas necesarias para o desenvolvemento do proxecto, así como o proceso actual

Un bo comezo para a definición dun proceso de xestión de proxectos de innovación é unha análise detallada do proceso actual. Para iso, é conveniente que todas as persoas implicadas no proceso fagan, de forma individual, un diagrama de fluxo do proceso actual. Posteriormente realizarase unha sesión conxunta para discutir sobre os diferentes resultados obtidos, intentando chegar a un consenso sobre o proceso actual.

Deseñar o proceso de desenvolvemento de proxectosA partir dunha análise de puntos fortes e débiles do proceso actual e con base en experiencias de éxito e fracaso conseguidas mediante este proceso, redeseñarase o novo proceso para a execución de proxectos de innovación, separándoo en etapas, especificando as tarefas que se deben realizar en cada unha delas e os responsables da súa execución. Así mesmo, definiranse as portas de control, especificando os criterios

68

que permitirán decidir se un proxecto debe seguir adiante, se debe volver a unha etapa anterior ou se se debe parar.

Cabe dicir que pode ser moi difícil establecer un só proceso que sexa útil para calquera tipoloxía de proxecto de innovación. Mentres que o enfoque en etapas e portas de control ten unha aplicación moi directa aos proxec-tos de desenvolvemento de novos produtos, outros tipos de proxectos como os de innovación en servizos, en procesos ou innovación organizativa poden necesitar procesos máis flexibles. Por este motivo, unha práctica habitual consiste en definir un proceso xenérico pouco detallado, e logo pormenorizalo en función da tipoloxía de proxecto de innovación á que corresponda.

Realizar un proxecto piloto

Unha vez definido o novo proceso de execución dos proxectos de innovación, é conveniente aplicalo a un caso piloto para validalo e, se procede, facer as modificacións necesarias para resolver os problemas encontrados na aplicación a un caso real. En caso de que se dispoña utilizar o proceso en distintas tipoloxías de proxectos, sería conveniente validalo con proxectos correspondentes ás diferentes tipoloxías.

Redactar os procedementos

Finalmente, unha vez validado o proceso de desenvolvemento de proxectos de innovación definitivo, pódense redactar os correspondentes procedementos que detallen as fases e portas de control e os seus responsables, así como os entregables correspondentes a cada unha delas.

Referencias

• AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definicións de las acti-vidades de I+D+i.

• AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. • Ulrich & Eppinger (2000). Product Design and Development (second edition), McGraw-Hill Higher Edu-

cation.

70

Sistema de xestión da innovación4.1 Estrutura organizativa

4.2 Definición da política e obxectivos de innovación



p.73

p.78

p.83

p.88

71

Resumo

O Sistema de Xestión da innovación comprende o conxunto de ferramentas de innovación, as distintas fases do proceso de innovación, a definición da estrutura organizativa, a previsión de recursos para a innovación, a definición da política e obxectivos da innovación e os métodos de avaliación e seguimento do propio sistema.

Como punto de partida é importante que a empresa invista tempo en definir un modelo para o proceso de inno-vación e para o sistema de xestión da innovación. Debe definir as distintas fases e actividades que o comprenden e a interrelación entre elas. Este modelo pode ser expresado en forma de diagrama de fluxo e debe adaptarse a cada empresa tendo en conta as súas particularidades e a existencia dun proceso de innovación previo ao inicio da implantación do sistema de xestión.

Un elemento necesario é o establecemento por parte da dirección das políticas e obxectivos de innovación da organización. A primeira constitúe unha declaración de principios na que a organización determina cal vai ser a súa actuación con respecto á actividade de innovación. Á súa vez, os obxectivos de innovación, describen de forma cualitativa o que a empresa espera obter da súa actividade de innovación. Estes obxectivos cualitativos deberán cuantificarse con base nos indicadores do Sistema de Xestión da Innovación.

Así mesmo, é necesario definir nesta fase a estrutura organizativa que vai dar soporte ao proceso de innovación e a súa xestión.

Debemos destacar que para a implantación do Sistema de Xestión da innovación nunha empresa é importante que a Xerencia estea implicada durante o desenvolvemento de todo o proceso, que entenda e transmita na orga-nización a importancia da Innovación e o grao de involucración nela que se espera de cada persoa.

72

Resultados

Ao final do capítulo, o lector terá claras as seguintes ideas clave:

• Para a definición do Sistema de Xestión da Innovación é recomendable a definición previa dun modelo do Sistema que conteña os seus elementos e as súas interrelacións.

• A estrutura organizativa debe contemplar a estrutura tanto para a execución dos proxectos de innovación como para a xestión do proceso de innovación.

• Cando a empresa implante a planificación do sistema disporá dunha política e obxectivos de innovación establecidos que definan as pautas e as directrices principais que se deben seguir nas actividades de inno-vación.

• Como resultado da implantación desta fase a empresa disporá dunha sistemática para a distribución de recursos para a innovación, así como dunha lista dos proxectos de innovación priorizados, e determinará tamén os proxectos que vai realizar a curto prazo.

• Como resultado da implantación do sistema de medición, análises e mellora a empresa obtén unha lista de indicadores de innovación que lle permiten avaliar o rendemento do investimento realizado en Innovación, así como tamén o desempeño no desenvolvemento do proceso de innovación.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión de

la I+D+i. Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and

profit from it. Wharton School Publishing.

73

4.1 Estrutura organizativa


A estrutura organizativa fai referencia ás persoas da organización que se encargan da implantación e seguimento do sistema de xestión da innovación nela. A estrutura organizativa pode tomar varias formas en función do ta-maño da empresa, da súa política de innovación (centralizada ou descentralizada), dos obxectivos de innovación e do seu carácter organizativo entre outros.


A estrutura organizativa debe establecerse no momento en que unha empresa decide implantar un sistema de xestión da innovación, independentemente de se quere ou non certificar o dito sistema. A estrutura organizativa en relación á innovación debe ser definida acorde á tipoloxía de empresa e as súas funcións teñen que asegurar a continuidade e a mellora do citado sistema.


Principais aspectos que hai que considerar para a identificación e definición dunha estrutura organizativa

Cando unha empresa quere implantar un sistema de xestión da innovación necesita unha estrutura organizativa que a promova e impulse. O establecemento de dita estrutura pode facerse de tres formas distintas: asignando a unha persoa como a responsable da innovación na organización, asignando a un departamento como o respon-sable ou facendo que a innovación sexa responsabilidade de todas as persoas da organización.

As dúas primeiras opcións, (poñer a unha persoa ou a un departamento como responsables da innovación na em-presa) son opcións posibles pero non necesariamente eficaces. A persoa ou o departamento en cuestión terán que realizar actividades no medio/longo prazo e como departamento illado non estarán involucrados nas actividades diarias da empresa. A implantación dun sistema de xestión da innovación con estruturas deste tipo acostuma re-sultar complicada.

A estrutura máis eficaz para a implantación da innovación na empresa é involucrar a toda a organización. A in-novación debe ser algo compartido, unha filosofía de traballo que require da creatividade e o potencial de todas

74

e cada unha das persoas da organización. Só así será posible implantar a innovación dunha forma consolidada e sobre todo sostible no tempo.

Principais axentes da estrutura organizativa

Se ben é certo que todas as persoas que constitúen a empresa deben estar involucradas dun modo ou outro coa innovación, algunhas delas terán unha implicación e/ou responsabilidade maiores neste aspecto. A empresa debe considerar varios niveis de responsabilidade: • A figura do Comité de Innovación que se encargaría das decisións es-

tratéxicas en relación coa innovación.

• A figura do xestor de innovación que se encargaría do día a día da xestión da innovación na empresa.

• A/s Unidades de I+D+i ou equipos de traballo dentro da empresa, que se encargarían da execución dos proxectos de innovación.

Exemplo de operativa do Comité de Innovación

Pode resultar práctico elaborar unha axenda con todas aquelas funcións que deberá realizar o Comité de inno-vación considerando que algunhas delas terán que levarse a cabo de forma continua mentres que outras só será necesario facelas unha ou dúas veces ao ano. A continuación móstrase un exemplo de operativa do Comité de innovación:

• DE FORMA CONTINUA: Establecer un mecanismo para a vixilancia e a recollida de ideas desde toda a organización.

• DE FORMA PERIÓDICA, CADA 2-4 MESES: › Revisar e contestar as novas propostas de innovación. › Analizar a carteira de proxectos en curso. Decidir sobre a continuida-

de e incorporación de proxectos. › Tomar decisións sobre transferencia de tecnoloxía e/ou protección

de resultados.

• DE FORMA PERIÓDICA, CADA 6-12 MESES: Análise interna/externa›› Repartir cuestionarios para unha preparación previa.›› Realizar a posta en común mediante un dinamizador.

75

›› Procurar un enfoque creativo.›› Derivar accións concretas de innovación.›› Aproveitar os puntos fortes, minimizar os débiles.›› Aproveitar as capacidades posuídas, determinar as capacidades necesarias.›› Explotar as oportunidades e afrontar as ameazas.›› Explotar as sinerxías.›› Revisar Plan de Innovación.


A formación da estrutura organizativa consta das seguintes fases:

Formación do Comité de Innovación

O Comité de Innovación debe incorporar a visión xerencial e organizativa, a visión tecnolóxica (produtos/procesos/servizos), a visión comercial (interna e externa) e a visión financeira. A incorporación de todas estas visións no Comité facilita que a innovación se considere desde un punto de vista amplo e en todas as súas di-mensións (non unicamente tecnolóxica). Para a formación do Comité de innovación, o importante non é o número de persoas que o integren, senón que estean todas as visións representadas. É posible que en empresas pequenas, unha mesma persoa teña unha ou varias destas visións, por exemplo o director xeral pode ter ao mesmo tempo a visión organizativa e comercial.

Definición das funcións que debe desenvolver o Comité de Innovación

A continuación móstranse algunhas das funcións que podería desenvolver o Comité de Innovación. Trátase dunha proposta de máximos para que a empresa poida escoller os que considere máis adecuados:

• Fomentar a participación de todo o equipo humano no proceso de innovación, especialmente na detección de oportunidades e xeración de ideas.

• Asegurar que se realicen actividades de vixilancia e previsión. • Avaliar e contestar periodicamente as ideas de innovación que xurdan na organización.• Manter reunións periódicas para a análise interna e externa (reflexión estratéxica).

76

• Analizar, seleccionar, priorizar as propostas de proxectos de innovación con base en criterios obxectivos.• Asignar os recursos necesarios para a realización dos proxectos de innovación.• Designar a un responsable e un equipo multidisciplinar adecuado para a planificación, execución, control e

documentación de cada proxecto de innovación.• Avaliar o progreso dos diversos proxectos e decidir sobre a conveniencia da súa continuidade ou cancela-

ción.• Asegurar a documentación, protección e explotación dos resultados da innovación.• Definir e avaliar sistematicamente unha serie de indicadores para a medida dos resultados conxuntos da

innovación.• Promover a realización periódica de auditorías internas do proceso de innovación para a súa avaliación e

mellora.• Xestionar a transferencia de tecnoloxía e coñecemento.• Coordinar a xestión da innovación coa xestión do coñecemento tecnolóxico.

Designación dun xestor de Innovación

O xestor de innovación será a persoa que se encargue das actividades diarias da innovación na empresa e que fará de nexo de unión entre o persoal da empresa e o comité de innovación. O xestor de innovación será o encargado de “tirar“ da innovación para que non “morra” debido á presión das actividades do día a día.

Definición das funcións que se vai desenvolver o xestor de Innovación

A continuación móstranse algunhas das funcións que podería desenvolver o xestor de Innovación. Trátase dun-ha proposta de máximos para que a empresa poida escoller os que considere máis adecuados:

• Dinamizar e coordinar as actividades de vixilancia e a previsión.• Asegurar a participación de todo o equipo humano no proceso de innovación, especialmente nas activida-

des de detección de oportunidades e xeración de ideas.• Xestionar a transferencia de tecnoloxía.• Monitorizar e avaliar o progreso dos diversos proxectos.• Asegurar a documentación, protección e explotación dos resultados da innovación.• Facilitar asesoramento en todos os aspectos legais e contractuais da Innovación, incluída a protección dos

resultados.• Cuantificar sistematicamente unha serie de indicadores para a medida dos resultados conxuntos da inno-

vación.• Realizar auditorías internas do proceso de innovación para a súa avaliación e mellora.• Asegurar a visibilidade interna e externa do esforzo en Innovación (asegurar a participación en xornadas,

77

memoria de I+D+i, notas de prensa, etc.)• Identificar e materializar fontes de financiamento (busca de subvencións, preparación de memorias para

presentar proxectos á Administración, preparación da documentación para a Certificación de Proxectos de I+D+i, etc).

• Identificar e materializar colaboracións cos diversos axentes do Sistema de Innovación.

Formación das Unidades de innovación

As unidades de innovación son os equipos de traballo dentro da empresa encargados de executar os proxec-tos de innovación. Estes equipos de traballo non teñen porque ser os mesmos que os equipos que se encar-gan de xerar e crear novos conceptos. Non obstante, en empresas pequenas, estas estruturas organizativas poden coincidir.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestión de la I+D+i. Requisitos del Sistema de Gestión

de la I+D+i. Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnología e innovación en la empresa. Ediciones UPC.

78

4.2 Definición da política e obxectivos de innovación


A planificación do Sistema de Innovación debe partir dun marco de actuación que defina as pautas e as directri-ces principais a seguir nas actividades de innovación.

É necesario, por tanto, o establecemento de:

• A política de innovación que constitúa unha declaración de principios na que a organización determine cal vai ser a súa actuación respecto á actividade de innovación (pautas que se deben seguir nos procesos de innovación) e integrala no plan estratéxico da organización.

• Os obxectivos de innovación da organización que describan de forma cualitativa o que a empresa espera obter da súa actividade de innovación. Para isto deberanse definir anualmente uns recursos, materiais e eco-nómicos, que permitan o desenvolvemento de proxectos de innovación.


A política de innovación debe definirse no momento de implantar un Sistema de Xestión da Innovación na empresa e é de aplicación en todo momento.

Require do compromiso de todo o equipo directivo, a participación activa de todos os empregados e do estable-cemento de obxectivos e da súa revisión periódica.

A política é de aplicación aos clientes, provedores, accionistas, colaboradores, departamentos, etc. e a todos os produtos tanxibles, procesos, servizos e prestacións.


Definicións segundo UNE 166000:

• Política de innovación: declaración por parte da organización, das súas intencións e principios en relación coas súas actividades de innovación, que proporciona un marco para a súa actuación e establecemento dos seus obxectivos e metas en investi-gación, desenvolvemento tecnolóxico e innovación.

• Obxectivos de innovación: fin de carácter xeral con orixe na política de innovación que unha organización se marca a si mesma, e que debe estar cuantificado cando sexa posible.

79

A política de innovación

A alta dirección debe asegurarse de que a política de innovación sexa:

• Adecuada ao propósito da organización.• Inclúa o requisito de cumprir cos requisitos establecidos e de mellorar

continuamente a eficacia do Sistema de Xestión da Innovación.• Proporciona un marco de referencia para establecer e revisar os obxec-

tivos de innovación.• É comunicada e entendida dentro da organización.• É revisada para a súa continua adecuación.

Cando a empresa ten implantados outros sistemas de xestión (da Calidade, do Medio ambiente etc.) pode suce-der que o persoal non sexa capaz de asimilar as diferentes políticas e pódese presentar a necesidade dunha única Política de Xestión Integrada. Neste caso débese asegurar que esta política responda aos requisitos existentes en todas as Normas que a empresa escolle como referencia dos seus sistemas de xestión.

Os obxectivos de innovación

A alta dirección debe asegurarse de que os obxectivos de innovación se establezan nas funcións e niveis pertinentes dentro da organización. Os obxectivos de innova-ción deben ser medibles e coherentes coa política de innovación.

A continuación móstranse algúns exemplos de obxectivos relacionados coa realización de novos produtos, servizos e/ou procesos:

• Satisfacción dos clientes debido á mellora dos nosos produtos, servizos etc.• Satisfacción dos accionistas polo bo funcionamento da empresa en relación aos resultados

económicos, supervivencia da empresa, innovación de novos produtos, servizos, procesos que se traduzan nunha mellor competitividade.

• Satisfacción dos provedores debido á mellora nas nosas programacións de pedidos, comunica-ción, flexibilidade, etc.

• Satisfacción dos empregados pola mellora nos seus lugares de traballo, a súa formación, polivalencia etc.• Equilibrio da carteira de proxectos.• Porcentaxe de éxito dos proxectos.• Cumprimento de prazos.• Porcentaxe de facturación de novos produtos e servizos.

80


Definición da política de innovación

Definición da política de innovación mediante reunións de traballo por parte do equipo directivo coa finalidade de definir ou revisar a dita política.

Como material de soporte para a definición da política de innovación proponse:

• Información dos estudos de prospectiva tecnolóxica• Información da vixilancia tecnolóxica• Información dos clientes• Estudos de mercado• Análise da competencia• Análise Interna e externa• Definición dos produtos• Información das demandas de clientes e provedores• Información das demandas dos accionistas• Información dos cambios tecnolóxicos e innovacións que require o mercado• Esixencias legais e regulamentarias actuais e futuras

Exemplo de política de innovación

Exemplo de política de innovación dunha empresa ficticia do sector audiovisual, dedicada á creación de con-tidos audiovisuais infantis:

Visión:“A EMPRESA considera a innovación como un factor clave para consolidar a súa posición no mercado e o medio principal para proporcionar un maior valor engadido aos produtos actuais e futuros, e para a creación permanente de ventaxas competitivas”.

81

Comunicación da política de innovación

A política de innovación ten que ser comunicada tanto interna como externamente para garantir o seu coñece-mento e proxectar unha imaxe de empresa comprometida coa innovación.

Definición dos obxectivos de innovación

Establecer os obxectivos de innovación que sexan medibles e coherentes coa política de innovación. Como material de soporte para a definición dos obxectivos de innovación proponse:

• A formulación da política de innovación• As necesidades da organización• As necesidades dos clientes• Os resultados de actividades de benchmarking• A información dos estudos de previsión tecnolóxica, vixilancia tecnolóxica, creatividade interna, análise

interna e externa.

Promesa:“A EMPRESA está firmemente decidida a potenciar a innovación e comprometese a fomentar unha cultura innovadora e a mellora continua dentro do seu seo, así como a impulsar a implantación dunha sistemática para desenvolver as actividades de innovación”.

Principios de actuación:“Por eso, a EMPRESA colaborará con empresas e organismos que podan axudala a potenciar a súa activi-dade innovadora.

Ademáis, proporcionará os medios e recursos necesarios para o desenvolvemento da innovación facendo partícipes do proceso e dos seus resultados a todas as partes interesadas, tanto dentro como fora da EM-PRESA”.

82

Referencias


AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestión de la I+D+i. Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.

CIDEM (2005). La sistematización de la innovación. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i. BAI Agencia de Innovación (2007). Metodología para la gestión de la innovación en la empresa. Berrikuntza

Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.

Exemplos de obxetivos

Organizar e administrar o sistema de I+D+i potenciando a xeración de ideas innovadoras, transformables en proxectos de I+D+i susceptibles da súa posta en valor, asegurando que non se perdan actividades capaces de xerar tecnoloxías propias e patentes a través das que se podan obter beneficios adicionais.

Alentar a participación activa do sistema de I+D+i na formación das persoas en todos os seus niveis, para conseguir un equipo altamente cualificado e que poda ofrecer as súas habilidades dunha maneira adecuada contribuindo ó éxito dun traballo en grupo.

Lograr unha mellora continua nos comportamentos relacionados co coñecemento e unha orientación hacia a prevención de aspectos negativos.

Asegurar que as actividades e procesos de I+D+i lévanse a cabo cun adecuado nivel de calidade e con un crecente nivel de eficiencia na súa execución, procurando que os sistemas e procedementos que se utilizan na súa xestión resulten eficaces para asegurar a correcta realización dos mesmos.

Proporcionar un marco adecuado para establecer e revisar os obxetivos e metas do coñecemento mediante un proceso continuado de vixilancia tecnolóxica.

Establecer as vías necesarias para que a presente política de I+D+i sexa coñecida por todas as persoas da organización e que resulte accesible ó público.

Realizar as actividades conforme a un sistema formal e documentado que permita asegurar unha plena im-plantación e actualización da presente política de I+D+i.

Potenciar unha política de protección e explotación dos resultados obtidos como consecuencia dos procesos de xestión de I+D+i.

83



Esta actividade describe basicamente:

• A forma como a Dirección establece os recursos necesarios, tanto para a xestión do proceso como para a execución de actividades de innovación.

• A xestión da carteira de proxectos, é dicir, como a empresa realiza o seguimento agregado do conxunto de proxectos, equilibra as tipoloxías de proxectos, maximiza o valor da carteira optimizando os recursos e asegura a aliñación estratéxica dos proxectos de innovación.


A provisión de recursos económicos define o presuposto dispoñible para as actividades de innovación nun período de tempo determinado e determina directamente o número de proxectos de innovación que a empresa poderá levar a cabo no dito período.

Corresponde á Dirección da empresa determinar a provisión de recursos (económicos, humanos e materiais) para a realización das actividades de innovación. A dita previsión pode facerse anualmente a partir da política e os obxectivos de innovación establecidos e é requisito previo para realizar a xestión da carteira de proxectos.


Embude de innovación

A provisión de recursos axuda a seleccionar os proxectos que se van realizar dentro da carteira de proxectos de innovación actual. Como paso previo á xestión da carteira de proxectos será necesario definir un embude de innovación que conteña todos os proxectos de innovación identificados. O obxectivo será:

• Equilibrar as diferentes tipoloxías de proxectos na carteira global

A carteira de proxectos débese equilibrar en canto a tipoloxía de proxectos (de innovación de produto, de inno-vación de proceso, de innovación de servizo, de innovación organizativa, de innovación en marketing etc..) pero

84

sobre todo débese equilibrar en canto a riscos.

Os proxectos de innovación son incertos por natureza e implican un risco asociado. O grao de risco pode variar en función do tipo de proxecto, así por exemplo temos proxectos de innovación incremental cuxo risco é mode-rado e proxectos de innovación radical cuxo risco é moi elevado. A carteira de proxectos de innovación debe conter proxectos con distintos graos de risco. Se todos os proxectos son de tipo radical e non chegan a ter éxito isto pode supor un problema grave para a empresa. Por outro lado, se todos son de tipo incremental, nunca se conseguirá dar un salto significativo e tarde ou cedo quedarán obsoletos.

• Maximizar o valor da carteira de proxectos optimizando os recursosHai que investir os recursos adecuados (económicos, materiais e humanos) para a realización dos proxectos de innovación. Este investimento debe realizarse de modo que se maximice o seu retorno no conxunto de todos os proxectos, non necesariamente de cada un deles individualmente.

• Asegurar a aliñación estratéxica da carteira de proxectos.Os proxectos de innovación deben estar aliñados coa estratexia da empresa; coas unidades de negocio, as pro-postas de valor e os eixes estratéxicos que se definisen previamente.

Manexo de necesidades estratéxicas diversas

Cando os proxectos de innovación son moi distintos en tipoloxía, pode resultar difícil podelos priorizar. Nestes casos pódese realizar unha división dos recursos de maneira estratéxica, conseguindo un equilibrio en función das categorías ou tipos de proxectos.

Se supoñemos, por exemplo, que temos tres tipoloxías de proxectos diferentes, poderíanse crear tres embudes de innovación distintos de tal forma que cada proxecto só tivese que competir polos recursos correspondentes aos proxectos da súa mesma tipoloxía.

Resultados esperados

Como resultado da implantación desta fase a empresa disporá dunha sistemática para a distribución de recursos para a innovación, así como dunha lista dos proxectos de innovación priorizados, e terá determinado tamén os proxectos que vai realizar a curto prazo.

Dispoñer dunha sistemática para a distribución de recursos para a innovación permite unha maior obxectividade na toma de decisións respecto aos investimentos en innovación.

85

OP

OR

TUN

IDA

DE

S

RE

ALI

DA

DE

NO

M

ER

CA

DO

Selección

Xeración de ideas

Especificación Planificación Execución Explotación

Selección Selección Peche


O proceso de implantación dunha sistemática para a distribución de recursos para a innovación é o seguinte:

Determinación de recursos

O primeiro paso na implantación do sistema, consistirá en determinar os recursos económicos, humanos e mate-riais que a empresa vai destinar ás actividades de innovación para conseguir os obxectivos definidos previamente.

A continuación será necesario definir o procedemento mediante o cal se xestionará a carteira de proxectos, para o cal se realizarán as fases definidas a continuación:

Definición dun embude de innovación

Definirase un embude de innovación no que queden reflectidas as distintas tipoloxías de proxectos de innova-ción que se levan a cabo na organización. O embude reflectirá tamén as diferentes etapas que deben atravesar os ditos proxectos.

86

Priorización dos proxectos de innovación da carteira

Realizarase a xestión da carteira de proxectos, establecendo os criterios que se van utilizar para a súa priorización e a súa forma de puntuación e ponderación. Definiranse os mapas de proxectos que se van utilizar para repre-sentar os proxectos (ver tema 3.3.).

Establecerase tamén a forma na que interaccionan o sistema de xestión de proxectos coa xestión da carteira de proxectos.

Selección dos proxectos de innovación que se van realizar

Cos proxectos xa priorizados seleccionaranse aqueles que se desenvolveran no período en curso. A primeira selección realizarase considerando a provisión de recursos económicos establecida. Seleccionarase o número de proxectos que se poida realizar co presuposto dispoñible deixando unha marxe de seguridade para imprevistos (ver tema 3.3.).

Tras considerar os recursos económicos, revisarase a provisión de recursos materiais e humanos para facer a selección definitiva. A previsión de recursos humanos debe validarse coa planificación de proxectos para non sobrecargar o persoal dispoñible.

Elaboración do Plan de innovación (conxunto de proxectos de innovación que se van realizar)

Elaboración do Plan de Innovación da empresa, con todos os proxectos de innovación que se van realizar a cur-to e medio prazo e a súa aliñación cos eixes estratéxicos e unidades de negocio. Para isto realizarase previamente o Plan de Innovación dos proxectos de innovación en curso e posteriormente estenderase cos novos proxectos de innovación xerados.

4.3.4 Observacións

Provisión de recursos proxecto a proxecto

Hai empresas que polas súas características e condicións particulares non dispoñen dunha provisión de recursos específica para os proxectos de innovación. Nestas empresas vaise validando o arranque de proxectos de inno-vación sobre a marcha e na medida na que van aparecendo. Esta forma de operar require ter que negociar coa dirección para a obtención de recursos proxecto a proxecto e non permite maximizar o valor global do conxunto

87

de proxectos da carteira. Ademais, nestes casos, o éxito ou o fracaso da realización de proxectos de innovación pode depender en gran medida da tesourería da empresa en cuestión.

A provisión de recursos ten unha relación moi estreita con outros subprocesos do proceso de innovación

A provisión de recursos está moi directamente relacionada co subproceso de xestión da carteira de proxectos (ver tema 3.3.) e co subproceso de xestión de proxectos (ver tema 3.4.).

Igualmente importante é a definición previa da política e obxectivos da innovación (ver tema 4.2).

88

Indicadores de INPUT

Indicadores de PROCESO

Indicadores de OUTPUT

Indicadores de RESULTADOS



O establecemento de indicadores de innovación é unha ferramenta imprescindible para o control e mellora do sistema de xestión da innovación que á súa vez está vinculado coas auditorías, accións preventivas e correctivas que realiza a empresa para o seguimento do proceso de innovación e dos seus resultados.

A medida, control e mellora do sistema de xestión de innovación consiste na aplicación de métodos para facer o seguimento do proceso de innovación, o investimento de recursos nel e os resultados obtidos.


Non é necesario ningún requisito previo para a definición do sistema de medición, aínda que o control e mellora do sistema de Innovación non poderá realizarse ata que o sistema estea implantado.

Como resultado da implantación do sistema de medición, análise e mellora a empresa obtén unha lista de in-dicadores que lle permiten avaliar o rendemento do investimento realizado en Innovación, así como tamén o desempeño no desenvolvemento do proceso de innovación.


Un sistema de medida, control e mellora permite dispoñer de valores obxectivos para medir a evolución do sistema de xestión da innovación e detectar áreas de mellora.

Os indicadores de innovación deben responder ás preguntas: ¿dispoñemos dos procesos adecuados?, ¿executa-mos os ditos procesos da forma adecuada? e ¿obtemos os resultados esperados en relación ao esforzo realizado?.

Tipos de indicadores

Pódense distinguir catro tipos de indicadores de innovación en función da fase do proxecto na que nos encon-tremos.

89

A continuación expóñense exemplos de indicadores de innovación para cada un dos catro tipos antes mencio-nados. Trátase dunha proposta de máximos para que a empresa escolla aqueles que considere máis adecuados.

Indicadores de INPUT

› % gasto en innovación sobre facturación › Nº persoas implicadas en proxectos de innovación › Nº persoas implicadas por área temática. › % presuposto de innovación interna/externa › % de proxectos con participantes externos á empresa › Nº de ideas xeradas nun ano › Nº de ideas que deron lugar a novos conceptos

Indicadores de PROCESO

› % de conceptos que se converten en proxectos › % proxectos que finalizan › desviación en tempo dos proxectos (durante seguimento) › de desviación en presuposto dos proxectos (durante seguimento) › % medio de desviación en tempo respecto previsión › % medio de desviación en presuposto respecto a previsión › % axudas concedidas respecto solicitadas › % financiación do proxecto mediante subvencións › % proxectos con créditos preferentes concedidos › Valoración media das colaboracións externas

Indicadores de OUTPUT

› Nº de novos produtos introducidos o ano pasado grazas a unha achega substancial de tecnoloxía ou redefinición dos procesos clave (en com-paración coa de anos anteriores)

› Nº de publicacións en congresos internacionais › Nº de actos de protección dos resultados iniciados › Nº de actos de protección de resultados finalizados con éxito › Nº de proxectos cun plan de difusión asociado › % de cumprimento de obxectivos › Grao de novidade dos proxectos finalizados

90

Indicadores de RESULTADOS

› % de facturación debida a proxectos de innovación, sobre a facturación total

› % de facturación debida a proxectos de innovación, sobre as vendas › % das vendas actuais debido a produtos introducidos nos 3 últimos

anos › Nº de innovacións de proceso realizadas nun ano que supuxeron un

aforro de custos ou prazos superior ao 30%

O xogo de indicadores

O xogo de indicadores que finalmente se seleccione ten que ser óptimo, é dicir:

Mínimo. O número de indicadores debe ser o mínimo indispensa-ble para que o sistema de avaliación e control sexa efectivo.

Completo. Indicadores que cubran todas as fases do proxecto (in-dicadores de input, de proceso, de output e de resultado).

Relevante. Indicadores que proporcionen información significati-va do sistema de innovación.

Operativo. Indicadores que se poidan medir con relativa facilida-de.x

y

91

TODAY

JUNE

MAYAPRIL


A continuación detállase o proceso que se vai seguir para a definición e implantación de indicadores de innova-ción:

Determinar os aspectos que se van medir Determinar os aspectos que se van medir tendo en conta que estes aspectos comprendan o investimento

en innovación (económica, de recursos humanos, etc.), o rendemento da actividade de innovación e a evolución do proceso de innovación.

Definir os indicadores que permitan medir os ditos aspectos.Definir os indicadores que permitan medir os aspectos determinados anteriormente, asegurándose de

que o conxunto dos ditos indicadores sexa mínimo, completo, relevante e operativo.

Avaliar estes indicadores no momento actualMedir os indicadores no momento actual para tomar conciencia da situación da innovación na empresa.

A avaliación dos ditos indicadores permite tamén determinar se estes se definiron adecuadamente ou polo con-trario hai que redefinilos para que sexan máis operativos.

Definir valores obxectivo para os indicadoresEn función do punto de partida no que se encontre a empresa con respecto á innovación e en función

tamén dos obxectivos de innovación que a dirección determinou, estableceranse os valores obxectivo para os indicadores.

Definir unha periodicidade para o proceso de medición.Finalmente haberá que definir tamén unha periodicidade para o proceso de medición dos indicadores

de innovación. A dita periodicidade ten que ser razoable co tipo de actividade que desenvolva a empresa e coas características de duración e risco de cada unha dos proxectos de innovación que se desenvolvan.

92

Casos de éxito5.1 Bren

5.2 Fynet

5.3 LambdaStream

5.4 Loroestudio

5.5 Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia

p.94

p.96

p.98

p.100

p.102

93

Resumo

Neste capítulo resúmense as experiencias relacionadas coa innovación de cinco empresas do sector audiovisual, identificando boas prácticas na xestión da innovación dentro desas organizacións.

Os casos de éxito que a continuación se expoñen desenvolvéronse mediante a realización de entrevistas per-sonalizadas cos responsables das empresas identificadas co obxectivo de coñecer os principais rasgos da súa actividade e a/s razón que os levaron a innovar.

Ademais de transmitir as experiencias de innovación destas empresas en particular como exemplo de boas prácticas, os casos de éxito pretenden servir de estímulo ás persoas, empresas e outras organizacións que están intentando innovar en distintos eidos: organización, proceso, produto, servizo, modelo de negocio, etc.

As 5 empresas identificadas como casos de éxito no eido da innovación no sector audiovisual son:

• Bren Entertainment• Fynet• LambdaStream• Loroestudio• Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia

94

5.1 Bren

Empresa: Bren Entertainmentwww.bren.es

LOCALIZACIÓN Plaza de Europa, 5A 3ª planta (Centro Comercial Área Central)

C.P 15707 Santiago de Compostela

A empresa

Bren Entertainment é unha empresa audiovisual, especializada principalmente na produción de longametraxes 3D (60%), aínda que non exculsivamente, xa que tamén produce series e programas para televisión e publicidade (40%).

Bren Entertainment inicia a súa actividade no ano 2000 en Santiago de Compostela dentro da compañía FIL-MAX ENTERTAINMENT, como empresa de servizos de produción CGI (imaxe xerada por ordenador) e ata hoxe participou en 7 longametraxes con distribución internacional.

Dende 2006 ademáis de producir CGI, Bren tamén realiza producións de imaxe real e de integración. Produce documentais, tanto de creación como sociais, programas de televisión nos que o humor adoita ser un ingrediente esencial, e ficción televisiva.

Dende os seus comenzos, Bren conta cun departamento propio de I+D+i que realiza ferramentas de software propias como “SoftBren-Miolo”. Este software permite xestionar a produción planificando e realizando un seguimento ao detalle de cada tarefa e proceso. Tamén permite traballar conectados a distancia para controlar o proxecto artistícamente dende cualquera parte do mundo en tempo real a través de Internet, segui-la evolución de cada proceso, comentalo, pedir modificacións ou validalo.

Dende o departamento de I+D+i tamésn se está a traballar en buscar solucións e desenvolver ferramentas infor-máticas para os problemas que presenta unha produción coma simulación de multitudes, simulación de fluidos e vexetación, técnicas de iluminación e integración hiperrealistas, ....

Clientes

O cliente principal de Bren é o propio grupo Filmax (a través da produtora Filmax Animation), que produce e ofrece as longametraxes ao mercado internacional.

Ademáis, Bren tamén ofrece servizos a calquera produtora que requira imaxe sintética, xa sexa para longame-traxes de animación, integración de imaxe virtual sobre imaxe real, efectos para cine, series de animación para

95

televisión, publicidade, grafismo, etc.Na produción para televisión, TVG S.A. é cliente habitual.

Boas prácticas relacionadas ca innovación

• Optimización de procesos: Dispoñen dunha ferramenta propia que permite a optimización dos distintos procesos, que leva anos en funcionamento. Actualmente, están a desenvolver un motor de extración do co-ñecemento que permita o aproveitamento dos datos e os fluxos de traballo almacenados para incrementar a productividade. Esta aplicación incorporará un sistema de alarmas, simulará continxencias, etc... a través de intelixencia artificial.

• Utilización de ferramentas de creatividade: Teñen implantado un sistema de recollida de ideas entre os tra-balladores (formulario de ideas) que permite realizar unha votación das mesmas por parte dos traballadores, usando o mesmo sistema que a comunidade UBUNTU (distribución de LINUX), que permite realizar brainstorming a nivel mundial. Existe unha sistematización na realización de brainstormings dentro da organización.

• Sistematización da innovación: Están en proceso de implantación da UNE 166.002 na xestión da I+Dna empresa.

• Integración dos clientes no seus procesos: Dispoñen dunha ferramenta que permite aos clientes visonar on-line os avances no traballo previamente supervisado e solicitar cambios ou realizar aportacións.

Claves do éxito

• Ningunha idea sin resposta: Feedback de todas as ideas xeradas dentro da organización.• Incremento da productividade baseada na innovación: Acadan incrementos na productividade dos seus

procesos aplicando propostas innovadoras.

96

5.2 Fynet

Empresa: Fynetwww.fynet.netLOCALIZACIÓN Icaro 42 15172 OleirosA Coruña

A empresa

Fynet inicia a súa actividade com emprea no 1997 en Coruña, é unha empresa de alta especialización no desen-volvemento de contidos formativos interactivos-multimedia (e-learning) así como divulgativos e de comunica-ción interna principalmente. Tamén se orienta a elaboración, desenvolvemento e comercialización de aplica-cións software, especialmente as vinculadas á xestión do coñecemento , a aprendizaxe e o traballo colaborativo.

Actualmente están centrados do desenvolmento dunha líña de produto propip (portal Kubbe), unha plataforma de e-learning social desenvolvida na que os usuarios se relacionan entre si cun sistema de comunidades así como a través de múltiples ferramentas de comunicación e colaboración (e-learning 3.0). Recentemente, vén de des-envolver unha ferramenta de procura na web baseada en intelixencia artificial. O sistema, que foi bautizado co nome de Gurú, entende as palabras do usuario e relaciónaas coa información dispoñible para dar unha resposta completa e precisa, interpretando o que a pregunta quere dicir.

Fynet conta cunha plantilla xoven e estable de máis de 60 traballadores altamente especializada tanto no eido tecnolóxico e técnico como no desenvolvemento de contidos. Máis do 95% do persoal está dedicado a funcións de alto valor engadido. A plantilla distribúese en dous departamentos:

• Fynet factory: Desenvolvemento de contidos multimedia interactivos (cursos, simuladores, produtos de comunicación interna…). Formado por pedagogos, guionistas, deseñadores gráficos, ilustradores, e pro-gramadores multimedia que traballan fundamentalmente na elaboración de cursos e-learning seguindo os estándares internacionai

• Fynet Solutions: Departamento técnico da empresa, dedicado principamente a labores de consultoría, des-envolvemento de aplicacións, deseño, hosting e implantación de solucións de e-learning.

Na actualidade, a compañía atópase ademais nun proceso de internacionalización que a levou a abrir oficinas en Londres e na India, que se suman ás sés da Coruña e de Madrid.

Clientes

A empresa diríxese a grandes empresas e/ou institucións cunha plantilla de persoal extensa e habitualmente

97

dispersa donde a xestión dos recursos humáns está moi profesionalizada e donde a formación e a carreira pro-fesional dos empregados se considera un activo estratéxico.


• No tocante a xestión do coñecemento Fynet realiza ten implantada unha wiki que funciona como un espa-zo de almacenamento de coñecemento por áreas, como espazo de presentación de ideas de traballadores e como ferramenta de traballo, de xeito que o equipo de traballo da India utiliza a ferramenta para executar a súa actividade laboral.

•• Visión estratéxica do desenvolvemento profesional: Dispoñen dunha definición de funcións e competen-

cias por postos de traballo e de itinerarios formativos personalizados. De igual xeito realizan avaliacións de desempeño profesional e validan a adaptación do persoal aos seus valores corporativos: creatvidade e innovación, orientación cara o cliente, traballo en equipo.

Claves do éxito

• Organización cun elevado dinamismo e predisposición cara os empregados: Búsqueda da satisfacción dos empregados e preocupación por crear espazos de traballo amigables.

• Xestión do coñecemento: A información e o coñecemento flúe de forma continua pola organización.

98

5.3 LambdaStream

Empresa: LambdaStreamwww.lambdastream.comLOCALIZACIÓN Campus Elviña15701 A Coruña

A empresa

Os orixes de Lambdastream remóntase ao ano 1999, cando o grupo de investigación MADS da UDC desenvol-veu un proxecto financiado con fondos FEDER da UE de video baixo demanda. Unha vez obtidos os resultados do proxecto e detectada demanda no mercado no ano 2003 creouse a primeira spin-off da UDC: Lambdastream, constituíndo un exemplo de capitalización de resultados de I+D.

Durante os dous primeiros anos o traballo de LambdaStream continuo volcado no desenvolvemento de tec-noloxías, e a partir de 2005, cunha visión máis orientada ao mercado, plantexouse un proxecto cun horizonte temporal amplo: 2006 - 2010, no que se poden sinalar varios fitos:

• 2006 primeira venta ao mercado internacional.• 2007 redefinición do modelo de negocio, creación dunha rede de partners.• 2008 inicio do proceso de internacionalización (2008 - 2012) coas aperturas das delegacións en Dubai e

Zurich, e que continuará nas próximas datas en outras áreas de interés coma sudamérica e asia.

A actividade de Lambdastream céntrase na provisión de tecnoloxía para TV móbil, TV por Intenet, TV sobre IP e cable, Broadcast TV e Carteleira TV (Digital Signage), destacando como empresa líder en Vídeo Baixo De-manda (VoD). Ademais, ofrece productos complementarios como VoDKA Playout para contido programado; e Antares, para xestionar e xerar Guías de Servizo Electrónico.

Actualmente, Lambdastream conta cunha plantilla de 30 persoas con alta capacitación tecnolóxica e profesiona-lización, que compatibilizan a súa carreira profesional e investigadora nalgúns casos. A organización divídise en 5 departamentos: Departamento de Enxeñería, I+D, Marketing, Comercial e Financieiro.

A filosofía da empresa basease no poder das redes sociais nun entorno cambiante, deste xeito apoian e están inmersos dentro das plataformas tecnolóxicas: Vindeira e Idea e son un exemplo de innovación aberta: intensa colaboración con grupos de investigación, centros tecnolóxicos, alianzas estratéxicas con empresas.

Clientes

Actualmente non venden directamente a cliente final, senón a través de partners, o seu obxectivo a C/P e coñe-

99

cer máis en detalle as demandas do cliente final.


• No relativo ao proceso de innovación destacan pola xestión dos proxectos de innovación, dispoñendo dun proceso de documentación vinculado a proxectos. Recentemente acaban de obter a certificación Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) para o departamento de I+D.

• A definición da política de innovación e os obxectivos de innovación analízanse a nivel de Consello de Di-rección por consideralas de interés extratéxico para a empresa.

• A cultura da innovación está moi implantada na organización, existe unha motivación intrínseca do equipo de traballo ao estar implicados nun proxecto común que se apoia con elementos de motivación extrínseca: premianse as ideas realizadas por traballadores, cóidase moito o desenvolvemento profesional dos membros do equipo de traballo así como a súa formación.

• Poténciase a relación cos axentes de innovación externos a tódolos niveis, traballando nun entorno de in-novación aberta.

Claves do éxito

• Innovación aberta: Participación activa en redes : Plataformas tecnolóxicas e execución de proxectos de cooperación con entidades públicas e privadas.

• Excelencia en xestión de proxectos de I+D+i : Realización de proxectos de I+D+i baixo estándares certi-ficados.

100

5.4 Loroestudio

Empresa: Loroestudiowww.loroestudio.comLOCALIZACIÓN Calle María 158- nº 8 15402 Ferrol

A empresa

Loroestudio naceu fai 5 anos co compromiso e a ilusión dos seus dous socios fundadores despois de coñecerse casualmente en varios cursos de formación profesional ocupacional. Na súa curta traxectoria xa conseguiron pechar contratos e colaboracións con importantes multinacionais, recibiron numeros premios no eido da inno-vación e da emprendeduría e recentemente Telefónica Moviles decantouse pola plataforma de Mobile Marketing MobiGuías de Loroestudio para lanzar a súa primera versión móbil do catálogo de puntos para particulares. Na actualidade, a súa labor céntrase no desevolvemento de aplicacións para utilizar a través de teléfonos móviles e televisión dixital.

Nos seus comenzos centráronse no deseño de webs pero pronto viron que esto era máis do mesmo e que eles buscaban algo máis innovador. Observaron no mercado exterior e detectaron unha oportunidade: a telefonía multimedia estaba emerxendo sobre todo fora de Europa, que iban con anos de ventaxa. Centraron os seus es-fuerzos nesta idea e indagaron no mercado xaponés e americano ca idea de aproveitar o que se estaba facendo alí.

A súa plataforma de marketing móvil “MobiGuías” xurdeu da necesidade interna de xerar campañas de mar-keting para clientes personalizadas pero pronto detectaron que se trataba dun producto comercializable e que cumplía as caracterísitcas dun “satisfactor”, apoiaronse nun “lead user” ou cliente líder para o seu desenvolve-mento: Telefónica Móviles, dando unha resposta rápida e pensada dende o cliente.

Na situación económica actual lonxe de ver os problemas da crise ven oportunidades de negocio derivadas do recorte en gastos de publicidade das empresas que se verán obrigadas a buscar fórmulas innovadoras de publi-cidade entre que as que sin duda estarà o marketing móbil, unha solución que se atopa no principio do seu ciclo de vida e que están a mellorar e perfeccionar.

Clientes

Na actualidade o seu principal cliente é Telefónica Móbiles, cun 60% da facturación total. O obxectivo a medio prazo e traballar cos 4 operadores principais de telefonía móbil: Telefónica, Orange, Vodafone e Yoigo e con grandes marcas que realicen campañas de publicidade prescitas polos operadores.

101


• No relativo ao proceso de innovación destacan pola axilidade para a detección de problemas e oportunida-des deixando un espazo sempre para que os traballadores poidan indagar sobre o exterior desde a óptica da curiosidade e a proactividade.

• A cultura da innovación está implantada na organización de xeito natural, esto está facilitado polo compro-miso dos socios por crear entornos que farovezan os comportamentos innovadores dos seus traballadores.

Claves do éxito

• Capacidad de reacción ao mercado de xeito anticipado: Detección de oportunidades a través da análise doutros mercados.

• Cultura innovadora: Xeración dun entorno de traballo facilitador dos comportamentos innovadores.

102

5.5 Voz Audiovisual- Medios Digitales de Galicia

Empresa: Voz Audiovisual Medios Digitales de Galiciawww.vozaudiovisual.comLOCALIZACIÓN Polígono da Grela15008 A Coruña

A empresa

Medios Audivisuales Gallegos é un holding empresarial participado pola sociedade de capital risco Capital Priva-do SCR da corporación Inveravante (15%) e por Caixa Galicia (18%) ca seguinte estructura empresarial: • Voz Audiovisual.• Voz difusión noticias.• Radio Voz (Voz de Galicia Radio, Radio Marineda, Noreoeste de Radiodifusión).• Medios digitales de Galicia (concesionaria da licencia de TDT para Galicia). Voz Audiovisual consolidouse como unha activa compañía na creación de series de ficción, programas de entre-temento, telefilmes, longametraxes e documentais. A empresa está constituida por unha plantilla media de 150 personas das cales unhas 20 son fixas e o resto é estacional.

As súas principais actividades son:• Produción de series de ficción e programas de entretemento: concursos, magacines.., para TV (principal-

mente para a TVG)• Produccón de cine• Informativos• Puntualmente produción de publicidade.

Nun segmento de mercado onde non o modelo de fixación do prezo está marcado polo cliente final souberon adaptar os seus procesos e dinámicas de traballo para obter produtos cun alto estándar de calidade e axustados en prezo.

Actualmente, están desenvolvendo o proxecto de creación dunha canle xeralista de ámbito autonómico orienta-do principalmente á información de emisión bilingüe (castelán, galego) como concesionarios da licencia de TDT en Galicia. Para a entrada neste novo mercado optaron pola creación dunha nova empresa: Medios digitales de Galicia que se espera de traballo a 100 persoas e que terá a súa sede en Santiago de Compostela. A filosofía da empresa basease na orientación cara una TV moderna onde as superestructuras non teñen cabida e onde a vixilancia do entorno (tanto tencolóxica como competitiva) a formación dun persoal polivalente e a eficiencia dos procesos se constitúen como os pilares básicos da entidade.

103

Clientes

Para Voz Audiovisual o seu principal cliente é a TVG, que nun futuro próximo pasará a ser competidor da divi-són de TDT, polo que a conxugación desta nova situación será un reto para a empresa.


• No relativo a utilización de ferramentas de innovación destacan pola vixilancia tecnolóxica que realizan, asistindo aos principais mercados específicos a nivel nacional e internacional, co obxectivo de incorporar tecnoloxía xa desenvolvida. Neste sentido, cabe destacar que o Plan Técnico da compañía de TDT é pio-niero a nivel nacional.

• Innovación no relativo aos perfis profesionais: Na nova organización, buscaránse perfis profesionais moi polivalentes que conxugen formación en periodismo e novas tecnoloxías, aproveitando as potencialidades do software ao servizo da información.

Claves do éxito

• Vixilancia Tecnolóxica: Participación activa en mercados tecnolóxicos e feiras do sector, atención perma-nente ás novidades da competencia.

• Innovación en modelo de negocio : Incursión en novos segmentos do mercado e adaptación da estructura organizativa empresarial .

106

Sistema de Xestión da innovación para o sector audiovisual

Mapa Guía

Guia_CLAG

Documents

Transcript of Guia_CLAG