GUIA_BSC

5/9/2018 GUIA_BSC - slidepdf.com

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Guía de ImplementaciónBalanced Scorecard

N

W E

Sistemas de Gestión de Calidad

Modelo Estándar de Control Interno

S •G C M E C I



Guía de Implementación Balanced Scorecard



Almirante Guillermo Enrique Barrera HurtadoCOMANDANTE ARMADA NACIONAL

Almirante Carlos Humberto Pineda GalloSEGUNDO COMANDANTE ARMADA NACIONAL

Capitán de Navío Rafael Antonio Tovar MondragónJEFE OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

Capitán de Navío Juan Pablo Munevar BarretoJEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO ARMADA NACIONAL

Capitán de Navío Miguel Alfredo Barrios AlonsoDIRECTOR ORGANIZACIÓN, GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y CALIDAD

Capitán de Navío Jaime Eduardo Moreno VarónDIRECTOR DESARROLLO INSTITUCIONAL

Capitán de Corbeta Diana Milena Ávila Hernández AUDITORA DE SISTEMAS

Teniente de Navío Agustín Montenegro CárdenasDIRECTOR DE MEDIO AMBIENTE

Teniente de Corbeta Javier Alexander Prieto GalvisGESTOR DE CALIDAD

Teniente de Corbeta Gaby Ruth Vélez TorresJEFE DIVISIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Ad04 Sara Nileth González SalcedoAUDITORA DE GESTIÓN

Pd02 Luperly Moreno RojasANALISTA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Versión 01



Contenido

2.1 Que es Balanced Scorecard 6

2.2 Aplicación BSC 7

3.1 Mapas Estratégicos Institucionales 21

3.2 Objetivos Estratégicos Institucionales 25

3.3 Relación Objetivos Estratégicos Institucionales 27

3.4 Despliegue BSC 31

3.5 Sistema de Seguimiento y Evaluación 34

4.1 Definición 36

4.2 Formulación Plan de Acción 38

4.3 Pasos para estructurar el Plan de Acción 42

1. Introducción 4

2. Metodología BSC 6

3. BSC en la Armada Nacional 20

4. Plan de Acción 36



5. Estructuración de Indicadores para la Armada Nacional 47

6. Software ¨Visión empresarial¨ 55

7. Glosario de Términos 58

5.1 ¿Qué es un indicador? 47

5.2 Criterios para construir Indicadores 48

5.3 Formas de representar un Indicador 49

5.4 Clases de Indicadores 50

5.5 Tipos de Indicadores 50

5.6 Metodología para estructurar Indicadores 52

5.7 Componentes 54

5.8 Utilización 54

6.1 Módulo BSC Suite Visión Empresarial ® 55

6.2 Módulo de Indicadores Suite Visión Empresarial® 57



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G U Í A D E I M P L E M E N T A C I Ó N B A L A N C

E D S C O R E C A R D

1. INTRODUCCIÓN

La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia en el manejodel uso de los recursos, eficacia y efectividad para fortalecer losmecanismos de medición y control de la gestión, enfocada en elservicio hacia los ciudadanos, bajo las políticas establecidas por el

gobierno y del Ministerio de Defensa, para impulsar el desarrollode indicadores de desempeño en las instituciones públicas. Pormedio de esta guía se siguieren lineamientos para la formulación

de objetivos específicos enapoyo a la gestión estratégicade cada dependencia definien-do sus actividades y tareas demanera que apunten al desa-rrollo y materialización de lasestrategias.

El objetivo de esta guía esestablecer un conjunto deelementos y herramientas deanálisis cuantitativo y cualita-tivo, así como elementos que

justifican la necesidad de enfo-



Sistemas de Gestión de CalidadModelo Estándar de Co ntrol Interno

SGC-MECI

Nuestra carta de navegaciónhacia la excelencia

car el control y seguimiento, en función de la Misión, Visión y laestrategia de la Armada Nacional para hacer de esta forma sugestión más eficiente y transparente hacia los ciudadanos y entesde control externo y interno; Este documento brinda acceso a laconceptualización y metodología del cuadro de mando integral(Balanced Scorecard) para el diseño de indicadores de gestión enel sector defensa.

Esta herramienta de apoyogerencial facilita el entendi-miento de que medir y porquemedir, teniendo en cuenta lascaracterísticas de la estrategia,mapas, objetivos e iniciativasestratégicas, todo ello funda-mentado en los planes deacción lo cual concluye la for-mulación de indicadores quepermitan el seguimiento ycontrol que aporten a la tomade decisiones por parte de laalta dirección y los responsa-bles de este proceso.



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2. METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD



Sistemas de Gestión de CalidadModelo Estándar de Con trol Interno

SGC-MECI




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• Promueve la alineación estra-tégica de toda la organizacióna partir de la transformaciónde la Visión y la Estrategia enplanes concretos de acción.

• Fomenta el trabajo en equipoy por consiguiente la colabo-ración y la coordinación al con-

ducir a toda la organizaciónhacia la consecución de laestrategia definida.

• Facilita la comunicación de losplanes estratégicos a toda laempresa.

• Integra y sintetiza un gran volu-men de datos e indicadoresque surgen de la gestión diariade las operaciones.

• Visión total en tiempo real,Monitoreo Continuo deIniciativas Objetivos y Metasen tiempo real a través de indi-cadores claves.

• Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamen-tales para alcanzar los objetivos estratégicos.

2.2.2 Qué es estrategia“La estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas de-

cisiones que determinan la naturaleza y dirección de nuestra organiza-

ción” .

2.2.2.1 Como el BSC une la Estrategia con las acciones diarias delPersonalDesplegando los objetivos hacia los diferentes niveles de la organi-zación hasta tener alineado a todo el personal con su estrategia. Es loque se conoce como la operativización de la estrategia.

Las principales actividades del BSC son:

• Clarificar la visión.

• Definir la estrategia de diferenciación

• Desarrollar el análisis FODA• Formular la hipótesis estratégica.

• Plantear el mapa estratégico.

• Establecer los objetivos, indicadores y metas por perspectiva.



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• Definir las iniciativas necesa-rias.

• Desplegar a los siguientes ni-veles de la organización.

• Dar seguimiento a la estrate-gia por medio del BSC.

2.2.2.2 Cómo se traslada la es-trategia en acción

• En el plan estratégico se defi-ne: la Misión, la visión y los te-mas estratégicos. Para cada te-ma estratégico se construyeun diagrama de Causa Efectoen las 4 o 5 perspectivas y sedefine que es lo que se desealograr, esto es plantear la hipó-tesis.

• De los temas planteados enlas hipótesis se definen los ob-

jetivos por perspectiva en la

La Organización Montada en la Estrategia

matriz del Cuadro de mando con sus respectivos indicadores ymetas.

• Para cada meta se define una iniciativa (plan de acción o proyec-to) y para cada iniciativa se define un presupuesto.

Organización montada en la estrategia



2 . 2 . 3 Q u é e s u n M a p aEstratégico

Es la representación gráficas delas relaciones causa efecto quemuestran las hipótesis en que sesustenta la estrategia. Toda estra-tegia es una hipótesis, una pre-

dicción de los objetivos que pasoa paso contribuyen al logro delefecto deseado. De ahí la impor-tancia de que previo a dibujar elmapa se establezca con claridadla hipótesis en que se sustentarála estrategia.

Por medio del mapa estratégicodel BSC, se busca dejar explícitala hipótesis de la estrategia, con

una estructura que la describa ypermita comunicarla de formacoherente, integrada y sistemáti-ca, los mapas estratégicos debe-rían ser una representación gráfi-

ca de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificadospara el logro de su estrategia.

Un mapa estratégico está compuesto por el siguiente conjunto deelementos orientados por la promesa de valor de la entidad.

Representa la relación e integración entre ellos.

Promesa de Valor

Dimensión dela propuestade valor

Perspectivas

Perspectiva de la Nación

Perspectiva procesos

Perspectiva conocimiento

Perspectiva financiera

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Vector productividad

VectorEstrategias ó programas que aglutinan los

objetivos de forma transversal a las perspectivas


SGC-MECI




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Bajo la metodología del BSC, sedice que la “estrategia no se pue-

de aplicar sino se comprende y

no se comprende, si no se puede

describir ”, uno de los propósitosdel mapa estratégico es la des-cripción clara de la estrategia.

El mapa estratégico debe sercapaz de explicar los resultadosque se van a lograr y cómo selograrán, se le conoce como dia-grama de causa efecto ya queidentifica ese tipo de relaciónentre las diferentes perspectivas ylos objetivos planteados en cadauna de ellas. Dice Kaplan “una

visión describe un resultado desea-

do, una estrategia, sin embargo,

debe describir de qué manera sealcanzarán esos resultados”

El mapa estratégico de un BSCdebe ser explícito en mostrar

cuál es la hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores delBSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto queconecta los resultados deseados de la estrategia con los inductoresque los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso detransformación de los activos intangibles en resultados tangiblescon respecto al cliente y a los accionistas, la relación de causa efectodeterminan las causas que harán posibles los efectos o resultados.Equivale a establecer las restricciones que es necesario eliminar sideseamos lograr un resultado.

La hipótesis es una predicción de los objetivos que paso a paso con-tribuyen al logro del efecto deseado y cuanto más estrecho sean losvínculos entre las distintas hipótesis decimos que existe una relacióncausa - efecto existe una lógica del “ si hacemos esto-entonces ocu-

rre esto”. En el mapa estratégico o diagrama de causaefecto se refleja esa relación, pero esemapa debe ser capaz de explicar losresultados que se van a lograr ycómo se lograrán.

El cuadro de mando integral(BSC), maneja perspectivaslas cuales son dimensionescríticas claves para describir



el desempeño estratégico de la entidad en la construcción de lapromesa de valor hacia la comunidad y la ciudadanía. Permiten clasi-ficar sus objetivos a partir de preguntas fundamentales que buscanidentificar los aspectos críticos de la cadena de valor. Además, elorden descendente en que se construyen las perspectivas es funda-mental porque determina la importancia que tienen para la entidadlos objetivos. Este análisis puede tener en cuenta los resultados espe-rados por los usuarios, la sociedad, el Estado, los procesos de trans-

formación de la entidad en la relación con los clientes y los recursosintelectuales necesarios para proveer una promesa de valor.

2.2.4 Qué son las perspectivas en el BSC

El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspecti-vas balanceadas, estas forman la arquitectura básica del BSC,balancean todos los factores relevantes en la ejecución de la estrate-gia de una organización; en la metodología se han identificado 4perspectivas que son aplicables en la gran mayoría de las organiza-ciones:

· Los aspectos financieros (punto de vista de los socios).

· Los clientes (punto de vista de los clientes).

· Los procesos internos.

· El Aprendizaje y crecimiento(incluyendo el punto de vistade los Recursos Humanos).

Esto no implica que deban seréstas únicas cuatro perspectivas,esta cantidad se asocia a como la

organización crea valor y comose garantiza el funcionamientode la misma.

Es la forma en que la empresabusca diferenciarse de otras orga-nizaciones similares. Las estrate-gias diferentes requieren propo-

siciones diferentes de valor paraatraer y retener a los clientesobjetivo, algunas de ellas pue-

PROMESA DE VALOR


SGC-MECI




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dores en todas las demás pers-pectivas del BSC.

2.2.4.2 Perspectiva del cliente

Considera el punto de vista delcliente. En esta perspectiva seidentifican los segmentos decliente y de mercado en que seha decidido competir, estossegmentos representan lasfuentes que proporcionarán el

den ser: Costo total más bajo (excelencia operativa), solución total alcliente (intimidad con el cliente), liderazgo de producto (innovación),sistema cerrado (lock-in). La promesa de valor es el resultado o con-tribución que se hace al ciudadano, usuario o cliente. Son los benefi-cios que este recibe por parte de una entidad.

En otras palabras, la promesa de valor debe responder la pregunta“¿para qué realiza sus labores una entidad?” Por ello solo puede res-ponderse al considerar las relaciones con sus beneficiarios. Por otraparte, la misión de la entidad debe responder a la pregunta “¿quéhace la entidad? Es importante aclarar que la promesa de valor es dife-rente a la misión de la organización.

2.2.4.1 Perspectiva financiera

Representan el punto de vista de los socios deuna organización.

Los indicadores de la actuación financiera indi-

can si la estrategia de una empresa, su puesta enpráctica y ejecución están contribuyendo a lamejora de la organización, los objetivos financie-ros sirven de enfoque para los objetivos e indica-



componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa ysegún la propuesta de valor.

2.2.4.3 Perspectiva procesos internos

Está relacionada con la gestión de las operaciones, gestión de losclientes, gestión de la innovación y la gestión regulatoria.

En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos parapoder conseguir los objetivos financieros y entregar la propuestade valor a los clientes. Cada Empresa tiene un conjunto único de pro-cesos que debe administrar con maestría si desea diferenciarse desus principales competidores y obtener el beneficio de sus clientes.

2.2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En esta perspectiva se define como la empresa aprenderá parapoder crecer y soportar la estrategia por medio de sus procesos yentregar la propuesta a sus clientes. En resumen los objetivos de

aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que per-mite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tresperspectivas. A pesar de que se completa de última, es el elemento

vital para el logro de la estrate-gia.

2.2.5 Vectores

Son las estrategias o programaspara alcanzar la promesa devalor y constituyen una clasifica-

ción asociada a una cadena deobjetivos que atraviesa las cua-tro perspectivas enunciadas. Engeneral están asociados a dosaspectos fundamentales en lagestión estratégica: garantizarel funcionamiento actual de laentidad y crear valor futuro.

Existe un vector principal aso-ciado al modelo operativo y


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otros vectores asociados a laestrategia, política o planes dedesarrollo que corresponden alas prioridades de una adminis-tración o gobierno. Entre los vec-tores más representativos seencuentran aumento de cober-tura, aumento de ingresos, pro-

ductividad y crecimiento. En elmodelo de Norton y Kaplan losvectores sustantivos son creci-miento y productividad.

2.2.6 Objetivos Estratégicos

Enuncian el estado final desea-do hacia el cual está dirigida laacción de la entidad, jefatura,área, proyecto, proceso, progra-

ma o plan y están asociados a lapromesa de valor. En un mapa

estratégico se representan mediante óvalos.

Los Objetivos definen el QUÉ queremos lograr, expresado de unaforma clara, corta y precisa. Estos trasmiten acción y dirección porlo cual se orientan los esfuerzos, planes, programas, iniciativas, deci-siones y recursos de la organización.

Las Características importantes de los objetivos son:

• Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo• Debe implicar un reto

• Deben ser retos factibles de lograr

• Requiere un conjunto de esfuerzos y recursos de la organización

• Clarifican como será implementada la estrategia.

Formulación de Objetivos

VERBO(ACCIÓN)

SUSTANTIVO( sirve para

nombrar a los seres

y las cosas)

ADJETIVO( Añade unacualidad alsustantivo)

Formula de cómo definir los Objetivos Estratégicos



En la definición de los Objetivos no se debe incluir el indicador y lasmetas a alcanzar.

Los objetivos estratégicos se describen por medio de metas,indicadores e iniciativas. La Figura siguiente, presenta gráficamentela estructura de un objetivo estratégico.

Las metas son los resultados quese pretende alcanzar en un plazodeterminado para avanzar haciael cumplimiento de un objetivo.Los indicadores son los medios,instrumentos o mecanismosutilizados para evaluar en quémedida se están logrando los

objetivos estratégicos propues-tos. Son medidos en términos deeficiencia (productividad),eficacia (resultado) y efectividad(impacto). Las iniciativas serefieren a las actividades,p r o g r a m a s , p r o y e c t o s oesfuerzos especiales que,contando con recursos asig-nados (humanos, técnicos,financieros, etc.) apuntalan o

contribuyen al logro de uno ovarios objetivos estratégico.

Estructura de un Objetivo Estratégico

ObjetivoEnunciado del estado final deseado hacia el cual esta

dirigida la acción de la entidad, área, proyecto, proceso,programa o plan

MetaResultado que se pretende Alcanzar en un plazo

determinado para avanzar hacia el cumpimiento deun objetivo

IndicadorMecanismo para poder evaluar en que medida estamos

logrando los objetivos estratégicos propuestos frente ala meta


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¿Qué son los objetivos estraté-gicos?

Los objetivos indican que sedebe alcanzar y el momento enel que se deben obtener losresultados.

Los objetivos están relacionadoscon los temas planteados en lasdistintas hipótesis estratégicas,representadas en el mapa estra-tégico. Es una Declaración de loque la estrategia debe lograr yqué es crítico para su éxito. Pararealizar la medición de losobjetivos se deben estipularindicadores los cuales debenseguir un proceso como por

ejemplo, lo primero es aclararcuál es el objetivo buscado,identificando lo qué realmentequeremos conseguir. Posterior-mente se requiere hallar lasvariables críticas del objetivo

buscado, respondiendo a la pregunta “Cómo nos damos cuenta delo que estamos logrando? y por último definir los indicadoresadecuados para cada una de las variables identificadas.

2.2.7 Iniciativas estratégicas que son:

Proyectos, planes o programas de acción claves requeridos paralograr los objetivos. Considerar que para lograr una nueva meta esrequisito primordial contar con un nuevo método.

Identificación de las iniciativas

• Lo primero es efectuar un inventario de iniciativas actualesprovenientes de otros proyectos establecidos en el presu-puesto, en proyectos de otros Sistemas de Gestión (ISO) o bienen proyectos de finanzas, informática

• Alinear iniciativas con el BSC

• Relacionar las Iniciativas con los objetivos.

• Eliminar iniciativas no estratégicas y desarrollar faltantes• Utilizar el análisis FODA

• Combinar iniciativas que tengan sinergia

• Priorizar las iniciativas restantes

• Emplear filtros



¿ Cómo se operativiza la Estrategia?

La estrategia se pone en marcha desarrollando objetivos e indica-dores para cada uno de los niveles de la organización, hasta llegar alos niveles operativos, mediante un plan de acción establecido deacuerdo a su estrategia. Mediante esta operativización se alineanlos objetivos y las metas de equipo e individuos con la estrategia,estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los

procesos que componen la cadena de valor de forma horizontalprimero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles.Los objetivos en las distintas áreas son las contribuciones críticaspara el logro del resultado a nivel de la empresa. Las metas entre lasdistintas áreas deben sincronizarse considerando el enfoque deprocesos y el concepto de cliente-proveedor interno, considerandoque lo importante es el resultado final.

2.2.8. Seguimiento del BSC

La alta Dirección debe, a inter-valos planificados, revisar el BSCde la Institución, para asegu-rarse de su conveniencia,adecuación y eficacia conti-nuas. La revisión debe incluir la

evaluación de las oportuni-dades de mejora y la necesidadde efectuar cambios, inclu-yendo la visión y los objetivos,similar a lo que se establecen enlos sistemas de gestión de lacalidad ISO 9000. La revisión sedebe concentrar en validar si lashipótesis estratégicas estáncorrectas, más que en lograr losobjetivos, para ello son conve-

nientes las técnicas estadísticascomo el análisis de correlación.


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El BSC de la Armada Nacional dasu inicio con la misión, visión y laestrategia plasmada en su PlanEstratégico Naval, el cual reflejalos aspectos más importantes delentorno, y define los factorescríticos de éxito; al igual queaplica los indicadores comoayuda para medir los objetivos ylas áreas críticas de la estrategia.El concepto del BSC soporta laplanificación estratégica ya quealinea las acciones de todos losmiembros de la organización conlos objetivos mediante una rela-ción de Causa – Efecto que facilitala consecución de la estrategia.

El mapa estratégico institucional -

MEI, es la representación gráficade los objetivos estratégicosmediante la relación de causa yefecto, utilizando las cinco pers-pectivas, de tal manera que laInstitución visualice su estrategia

3. BSC EN LA ARMADA NACIONAL

de forma coherente, integrada ysistemática. La Armada nacionalestructura sus perspectivas deacuerdo con su naturaleza, de estaforma denomina la perspectiva¨cliente¨ como Nación, Refleja lostérminos en que se ha diseñado lapromesa de valor para alcanzar el finúltimo de la entidad. Mide las expectativas de

los ciudadanos. Respecto a los bienes y servicios que ofrece laArmada Nacional lo cual refleja la interacción con nuestros ciuda-danos y los productos finales de los subprocesos. Resultados Aglutinalos productos y entregables de los procesos y operaciones requeridospara hacer realidad la promesa de valor de cara a la obtención de lasatisfacción del ciudadano. Perspectiva, Procesos y Operaciones:comprende los procesos de transformación en donde se define lasactividades para crear la propuesta de valor, Medios y Recursos Nava-les. Refleja los objetivos asociados al financiamiento de la entidad, suscostos e ingresos, con el propósito de asegurar y garantizar laspromesas de valor ofrecidas. Potencialidades: define como la base

intangible para el desarrollo de los procesos, aquí encontramos lashabilidades, capacidades y conocimientos del talento humano, latecnología que se aplica, el clima y bienestar de los mismos, es decir,es el conjunto de activos intelectuales que es necesario (Conocimien-tos, Destrezas, Actitudes, Motivación) desarrollar para aprender ymejorar continuamente.



3.1 MAPAS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor,ofrece una representación gráfica de la Estrategia Naval, es decir, elmodo en que la Armada Nacional construye la promesa de valor y

como se cumplirá. Los mapasestratégicos fueron estructu-rados mediante la definición delas promesas de valor para cada

jefatura teniendo en cuenta sufunción específica así:


SGC-MECI


PROMESA DE VALOR

poblacióny

IGAR Garantizar la calidad de las operaciones, procesos y recursos

JONA Desarrollar operaciones navales eficientes

JEDHU Gestionar y optimizar las competencias del talento humano

CIMAR Asegurar un alistamiento eficiente de la I.M.

JINEN Proveer el personal formado acuerdo necesidades institucionales

JINA

JEMAN

INSTITUCIONAL Procurar la continuidad de la paz, la seguridad de la población yel territorio

OPLADI Proveer el direccionamiento estratégico y planear el sostenimientoy proyección de la Fuerza

Suministrar inteligencia y contrainteligencia de forma oportuna,eficaz, confiable, eficiente e integral

Proporcionar el material naval para mantener las Unidadesdisponibles

JOLA Garantizar la disponibilidad de recursos para el apoyo logístico



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3.1.1 Los mapas estratégicos deben tener dos características:

a. Visión estructural: los mapas estratégicos deben responderprincipalmente al modelo operativo por medio del mapa principal ysus objetivos deben ser generales y posibles para garantizar suestabilidad.

b. Visión dinámica: se obtiene introduciendo vectores (estrategias

asociadas al Plan de Desarrollo, a las Políticas de Gobierno o al PlanEstratégico Naval).

Otro concepto que se incorpora a la metodología son los vectores,los cuales son las estrategias o programas para alcanzar la promesade valor y constituyen una clasificación asociada a una cadena deobjetivos que atraviesa las cinco perspectivas enunciadas (casoideal). En general están asociados a dos aspectos fundamentales enla gestión estratégica naval: garantizar el funcionamiento actual ycrear valor futuro.

Como vectores a nivel Institucional se consideran el Misional a laizquierda y el Plan Nacional de Desarrollo a la derecha.



M A P A E S

T R A T É G I C O

A R C

P R O C E S O S Y O P E R A C I O N E S

R E S U L T A D O S

N A C I Ó N

M E D I O S Y R E C U R S O S

N A V A L E S

M a n t e n e r u n a

f u e r z a p ú b l i c a l e g í t i m a ,

m o d e r n a y e f i c a z

C o n t r i b u i r a l b i e n e s t a r

y d e s a r r o l l o d e l o s

c i u d

a d a n o s

G a r a n t i z a r y m

a n t e n e r u n a c u l t u r a d e

a u t o g e s t i ó n ,

a u t o c o n t r o l , c a l i d a d y

c u m p l i m i e n t o m i s i o n a l

P r o t e g e r a l a

p o b l a c i ó n

E j e r c e r e l

c o m a n d o y c o n t r o l

D e s a r r o l l a r l a

a c c i ó n i n t e g r a l

C o n d u c i r o p e r a c i o n e s m i l i t a

r e s e x i t o s a s

O p t i m i z

a r e l n i v e l d e d i s p o n i b i l i d a d d e

m e d i o s y d e l m a t e r i a l n a v a l

M I S I O N A L

P l a n N a c i o n a l d e D e s a r r o l l o

O p t i m i z a r l a l o g í s t i c a

I n t e l i g e n c i a y

C o n t r a i n t e l i g e n c i a

P O T E N C I A L I D A D E S

P r o v e e r e l c a p i t a l

h u m a n o c o n l a s

C o m p e t e n c i a s y l a

E d u c a c i ó n I n t e g r a l

r e q u e r i d a

P l a n e a r l a F u e r z a

D e s a r r o l l a r y a c t u a l i z a r

l a d o c t r i n a

D e s a r r o l l a r l a s

c a p a c i d a d e s

t e c n o l ó g i c a s a

t r a v é s d e I + D + I

N e u t r a l i z a r

g

r u p o s

n a r c o

t e r r o r i s t a s

y a l m

a r g e n d e

l a l e y

C o n s o l i d a r

e l c o n t r o l

t e r r i t o r i a l y

f o r t a l e c e r e l

E s t a d o s o c i a l

d e D e r e c h o

P r o p o r c i o n a r s e g u r i d a d

d e m o c r á t i c a



24



3.1.2 Perspectivas

Se definen las perspectivas como múltiples dimensiones que lametodología plantea para visualizar el desempeño estratégico dela Armada Nacional. Permiten clasificar sus objetivos a partir depreguntas fundamentales que buscan identificar los aspectoscríticos de la cadena de valor. Además, el orden descendente enque se construyen las perspectivas es fundamental porque

determina la importancia que tienen para la Armada Nacional losobjetivos. Este análisis puede tener en cuenta los resultadosesperados por los usuarios, la sociedad, el Estado, los procesos detransformación de la entidad en relación con los clientes y losrecursos intelectuales necesarios para proveer una promesa devalor.

Estas dimensiones permiten ver la Institución desde cincoperspectivas con base en la cadena de valor, en su orden son:

- Nación

- Resultados- Procesos y Operaciones

- Medios y Recursos Navales

- Potencialidades

Otro concepto que se incorporaa la metodología son losvectores los cuales son lasestrategias o programas paraalcanzar la promesa de valor yconstituyen una clasificaciónasociada a una cadena deobjetivos que atraviesa las cincoperspectivas enunciadas (casoideal ) . E n genera l estánasociados a dos aspectosfundamentales en la gestiónestratégica: garantizar elfuncionamiento actual de laentidad y crear valor futuro.

C o m o v e c t o r a n i v e l

Institucional se considera ElPlan Nacional de Desarrollo y laPolítica de Consolidación de laSeguridad Democrática.



3.2 OBJETIVOSESTRATÉGICOSINSTITUCIONALES

La Armada Nacional mediantela metodología del BalancedScorecard estableció diecisieteobjetivos estratégicos los

cuales permiten materializar losresultados esperados en elcorto y mediano plazo en susáreas de responsabilidad. Todaslas misiones, programas,p r o y e c t o s , p r o c e s o s ,a c t i v i d a d e s , m e d i o s ypresupuestos de la Institucióndeben finalmente orientar ycontribuir a la obtención dee s t o s o b j e t i v o s . L a

transparencia será el comúnd e n o m i n a d o r e n l aconsecución de estos objetivos.

Los objetivos estratégicos institucionales han sido derivados y porende están alineados tanto con los objetivos estratégicos delCGFM y del MDN, como del análisis estratégico de la instituciónnaval. De esta forma se puede encontrar una total coherenciaentre los propósitos expuestos y se establece la manera como ellogro de los objetivos de la Armada Nacional contribuyedirectamente al logro de los propósitos de las Fuerzas Militares ydel Sector Defensa.


SGC-MECI




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D i a g n ó s

t i c o

E s t r a t é g

i c o

F o r m u l a c i ó

n

E s t r a t é g i c a

I m p l e m e n t a c i ó n

d e l a E s t r a t e g i a

E v a l u a c

i ó n

E s t r a t é g i c

a R A E

A n á l i s i s d e l p e r f i l

c o m p e t i

t i v o

A n á l i s i s d e l

S e c t o r

A n á l i s i s d e c a

d e n a d e

v a l o r

A n á l i s i s

d e

c a p a c i d a d e s

i n t e r n a s

A n á l i s i s d e r e

c u r s o s y

c a p a c i d a

d e s

A n á l i s i s D

O F A

A n á l i s i s d

e l a s

p e r s p e c t

i v a s

M i s i ó n V i s i ó n

V a l o r e s

P o l í t i c a s

I n t e r i n s t i t u c i o n a l e s

O b j e t i v o s

e s t r a t é g i c o s

I n i c i a t i v a s

e s t r a t é g i c a s

I n d i c a d o r e s


P o l í t i c a s F u n c i o n a l e

s

M A P A S E S T R A T É G I C O S



M e t a s a c o r t o

y m e d i a n o

P l a z o

I n i c i a t i v a s

e s t r a t é g i c a s

P r e s u p u e s t o

A c c i o n e s

C r o n o g r a m a s

R e s p o n s a b l e s

A s i g n a c i ó n

d e r e c u r s o s


d e G e s t i ó n

M e d

i r

d e s e m

p e ñ o

D e t e r m

i n a r

d e s v i a

c i ó n

A n á l i s i s d e

C a u

s a

A c c i

ó n

C o r r e c t i v a

P l a n d e A c c i ó n

R E T R O A L I M E N T A C I Ó N



3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

A continuación se relacionan los objetivos estratégicos estructu-rados por la Armada Nacional:

1) Contribuir al bienestar y desarrollo de los ciudadanos.

2) Mantener una fuerza pública legítima, moderna y eficaz.

3) Proporcionar seguridad democrática (vector PND).4) Proteger a la población.

5) Garantizar y mantener una cultura de autogestión, autocontrol,calidad y cumplimiento misional.

6) Consolidar el control territorial y fortalecer el Estado social deDerecho (vector PND).

7) Neutralizar grupos narcoterroristas y al margen de la ley (vectorPND).

8) Desarrollar la acción integral en la Armada Nacional.

9) Conducir operaciones militares exitosas.10) Inteligencia y contrainteligencia.

11) Ejercer el Comando y Control en las operaciones.

12) Optimizar el nivel de disponibilidad de medios y material naval.

13) Optimizar la logística.

14) Desarrollar las capacidadestecnológicas a través deI+D+I.

15) Planear la fuerza.

16) Desarrollar y actualizar ladoctrina.

17) Proveer el Capital humanocon las competencias y laformación integral huma-nística requerida.

La Armada Nacional mediantela metodología del BalancedScorecard estableció diecisieteobjetivos estratégicos loscuales permiten materializarlos resultados esperados en el

corto y mediano plazo en susáreas de responsabilidad.Todas las misiones, programas,proyectos, procesos, activida-des, medios y presupuestos de


SGC-MECI




28



la Institución deben finalmente orientar y contribuir a laobtención de estos objetivos. La transparencia será el comúndenominador en la consecución de estos objetivos.

Los objetivos estratégicos institucionales han sido derivados ypor ende están alineados tanto con los objetivos estratégicos delCGFM y del MDN, como del análisis estratégico de la instituciónnaval. De esta forma se puede encontrar una total coherencia

entre los propósitos expuestosy se establece la manera comoel logro de los objetivos de laArmada Nacional contribuyedirectamente al logro de lospropósitos de las FuerzasMilitares y del Sector Defensa.

BSC ISO 9000

Propuesta de Valor Política de Calidad

Objetivos Estratégicos Objetivos de Calidad

Indicadores de actuación y resultado Medidas de desempeño y eficacia

Metas Objetivos medibles

Despliegue de Objetivos Objetivos por funciones y niveles

Iniciativas Planes de mejora

Relación Causa efecto Interacción de los procesos Perspectiva de Clientes (NACIÓN)

Enfoque en el Cliente

Perspectiva de Procesos y Operaciones Enfoque a Procesos

Perspectiva de Potencialidades

Competencia, toma de conciencia y formación

Administración del riesgo

Prevención de pérdidas

Correlación entre el BSC – ISO 9000



30





3.4 DESPLIEGUE BSC

3.4.1 Despliegue de la imple-mentación de la Herramientagerencial Balanced Scorecard

El Plan Estratégico Naval ha sidoelaborado para que sirva de

guía de planeamiento en todoslos niveles de la organización. Esun Plan concebido al nivel delComando de la Armada y por lotanto requiere de un despliegueque incluye su desarrollo, ejecu-ción y control en los nivelesfuncional, operativo y táctico dela institución. Sus contenidosesenciales son el estableci-miento de metas para lograr los

objetivos propuestos, la formu-lación de líneas de acción o

estrategias a cada nivel para alcanzar estas metas y el diseño deindicadores para medir el logro de las mismas. Las estrategias seconstituyen en las herramientas que indican el “COMO” hacer las

cosas y las metas son el “QUE” hacer, la implementación delsistema Balanced scorecard debe seguir con esta estructura en elprocedimiento del despliegue del PEN.


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32



Proceso de despliegue Estrategia en la ARC

Esta metodología de despliegueimplica que cada nivel de la orga-nización ejecuta actividadespropias en su plan de acción yestablece y delega otras en losplanes de acción derivados a susunidades subalternas. Así mismo en sentido inverso, encada nivel se recopila y procesa

la información de los indica-dores de cumplimiento y seentrega al nivel superior.

3.4.2 Despliegue a nivelJefaturas

Una vez difundido el PEN, lasJefaturas de la Armada Nacional,procederán a su análisis y a laelaboración de los Mapas estra-

tégicos, los cuales serán imple-mentados para su ejecución ycumplimiento mediante losplanes de acción, los cualesdeberán seguir los lineamientosdel PEN.

VECTORMISIONAL

VECTOR MISIONAL

VECTORMISIONAL

BSC JEFATURAS ARC BSC UNIDADES OPERATIVASMAYORES Y MENORES ARC

BSC UNIDADES TÁCTICAS

VECTORMISIONAL

VECTORMISIONAL

BSC ARC

VECTOR MISIONAL

PER

SP

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T

I

V

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V

A

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PER

SP

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VECTORMISIONAL

PER

SP

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T

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VECTORMISIONAL

P

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SP

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C

T

I

V

A

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VECTORMISIONAL

PER

SP

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T

I

V

A

S

VECTORMISIONAL

P

ER

SP

E

C

T

I

V

A

S

VECTORMISIONAL

PERSPECTIVAS

VECTORMISIONAL

PERSP

EC

TI

V

AS

VECTORMISIONAL

PERSP

EC

T

I

V

AS

PERSP

EC

T

I

V

AS

PER

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P

EC

T

I

V

A

S

VECTORMISIONAL

PERSPEC

TIV

AS

VECTOR

MISIONAL

PERSPEC

TIV

AS

VECTORMISIONAL

VECTOR MISIONAL

PERSPEC

T

I

V

AS

PERSPEC

T

I

V

AS

PERSPEC

TI

VAS

VECTORMISIONAL

PERSPEC

TI

VAS

VECTORMISIONAL



Para desarrollar los Planes de Acción, las Jefaturas ejecutarán lassiguientes actividades:

· Análisis de las metas e indicadores del PEN que son de su respon-sabilidad.

· Determinación de actividades y/o tareas en el marco de las estra-tegias formuladas, que permitan alcanzar las metas del PEN.

· Establecer las tareas a desarrollar a nivel de la Jefatura.

· Establecer las tareas a delegar en unidades subalternas.· Establecer los indicadores que consideren necesarios para medir

el cumplimiento de las tareas derivadas.

· Elaborar a nivel Jefaturas el Plan de Acción de acuerdo alinstructivo de elaboración PLAESINS-IT-41-OPLADI-V01

· Ejecutar las tareas y asignar los recursos disponibles necesarios.

· Efectuar seguimiento y evaluación al Plan de Acción deDirecciones y Unidades subalternas

· Aplicación del Software Visión Empresarial Módulo BSC.

· Analizar y consolidar los informes de cumplimiento del Plan deAcción.

· Elaborar el informe de cumplimiento del PEN a OPLADI.

Es de suma importancia que en la metodología de despliegue se

establezcan tareas que contri-buyan de manera efectiva allogro de las metas institucionales.

Es responsabilidad de lasJefaturas rendir al Comando dela Armada Nacional a través de laDirección de Seguimiento yEvaluación (OPLADI) el informeperiódico de indicadores sobreel cumplimiento de las metas delPEN. Solamente a nivel deJefaturas se recibirá esta infor-mación; esto implica que ellastendrán la tarea de consolidar,analizar, organizar y reportar elcumplimiento de los planes desus dependencias subordinadasen la forma que lo establece el

PEN.

Desde la perspectiva opera-cional, el plan de campaña de la


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Armada Nacional derivado delplan de guerra “Consolidación”del Comando General de lasFuerzas Militares se encuentraperfectamente alineado con elPEN, y sus objetivos apuntan alos objetivos institucionales delmismo. De esta forma el plan decampaña se constituye en uncomponente más del PEN a niveloperacional y se desarrolla através de la elaboración de losplanes operacionales de cadaUnidad Operativa. Por esta razónlas Jefaturas no deben desplegarlas tareas operativas que ya estánen el plan de campaña. Su segui-miento y evaluación se hará a

trav és de la Jefatura deOperaciones Navales con apoyode la Oficina de Planeación yDesarrollo Institucional.

Despliegue a nivel Unidades Operativas Mayores y Direcciones Las Unidades Operativas Mayores y Direcciones de la ArmadaNacional, recibirán las tareas impuestas por el nivel superior deJefatura y procederán a ejecutar las actividades que correspondan asu nivel y a desplegar a las Unidades Operativas Menores y Tácticaslas tareas que sean del nivel respectivo, siguiendo el mismoesquema de actividades establecido para el nivel de Jefaturas.

Para propósitos de seguimiento y evaluación, estas unidadesrecopilan los informes de sus unidades subalternas y los reportan,previo análisis y organización, a las Jefaturas. Estos informes incluiránlas tareas propias de su nivel y la consolidación de las tareas de losniveles subalternos a los cuales se les han delegado actividades.

Un elemento fundamental para el éxito del Plan Estratégico Naval, esel establecimiento de un sistema de análisis, de los resultados

obtenidos en su ejecución, así como de un monitoreo continuo ypermanente a la implementación de estrategias en el desarrollo delas metas propuestas. Con el fin de garantizar el cumplimiento delsistema la Armada Nacional a partir de 2008 implementó el Balanced

3.5 SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN



Scorecard, como una herramienta de gestión para la puesta enacción de sus estrategias, así como formular y ejecutar planes deacción estratégicos. Para dar cumplimiento a este propósito seestablecerá un sistema de seguimiento y evaluación integral,apoyado en la ejecución de un Plan de Acción Institucional y en elempleo de una base de datos que procese la información y facilite suanálisis.

Parte integral y fundamental del sistema de seguimiento yevaluación será la implementación de un software que soporte elanálisis, seguimiento y control del cumplimiento de metas a través dela medición de indicadores. Su propósito es facilitar la administraciónde la información y permitir un mejor y más eficiente análisis de laactividad institucional que sirva de soporte válido para la toma dedecisiones. El sistema de seguimiento y evaluación tendrá como uninsumo importante la estadística institucional, razón por la cual estesistema será el rector de los procedimientos, niveles y empleos de lainformación estadística en la Armada Nacional. El Plan Indicativo seráparte integral del Plan Estratégico Naval y se constituirá en la guía

para la evaluación de la gestión en la Armada Nacional.

El seguimiento de este sistema se hará trimestralmente por mediode las Reuniones de Análisis estratégico RAE, las cuales son eventos

faci l i tadores apl icados alproceso de toma de decisiones,para que la organización seaorientada a la estrategia. A travésde la evaluación de sus indica-dores de gestión y resultadosevaluar trimestralmente laplaneación estratégica de laArmada Nacional, mediante laaplicación de la herramienta delBalanced Scorecard donde sehará seguimiento, medición yanálisis a los indicadores degestión, con el fin de apoyar latoma de decisiones y permitir laalineación con las promesas devalor de cada Jefatura de laArmada Nacional, manteniendola sinergia con el Sistema de

Gestión de la Cal idad, ygenerando la cultura de mejora-miento continuo.


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4.1 DEFINICIÓN.

El Plan de Acción Institucional esaquel que reúne las estrategiasque deben cumplir las diferentes

jefaturas, comandos y direc-ciones de la Armada Nacional, asu vez materializa el direcciona-miento estratégico enfocándolohacia el cumplimiento de laspolíticas gubernamentales y deC o m a n d o e s t a b l e c i e n d operspectivas, objetivos de laPolítica de Consolidación ySeguridad Democrática y losobjetivos institucionales.

Mediante este instrumento, los jefes de jefatura y directores,

tienen la posibilidad de formularsus objetivos específicos, activi-dades y tareas para dar cumpli-

miento al PEN. Simultáneamente, permite la definición de tiemposde inicio y fin de cada una de las acciones, asignación de respon-sables de las mismas a todo nivel de la Fuerza, esta informacióncontiene los indicadores establecidos mediante el proceso de imple-mentación del sistema de gestión para el desarrollo y seguimientosobre la metodología del Balanced Scorecard diseñados por elComando de la Armada; así mismo los indicadores estructuradoscomo aporte de la Institución hacia el cumplimiento de la Política deConsolidación para la Seguridad Democrática y el Plan de Guerra del

Comando General de las Fuerzas Militares.

Por otra parte, el plan de acción recoge las exigencias provenientesde las diferentes entidades de la administración pública de la naciónal igual que los entes de control interno y externo de la ArmadaNacional, como lo son ICONTEC, Modelo Estándar de Control Interno,y se establecen metas del plan de mejoramiento de la Contraloría General de la República.

Debido a todas estas necesidades deinformación el Comando de la Armadaestableció la Matriz del Plan de acción(PLAESINS-FT-364-OPLADI-V03)mediante el cual este componente se

4. PLAN DE ACCIÓN



convierte en la columna vertebral para la planeación, y en unmecanismo formal para realizar control y seguimiento al cumpli-miento de las tareas y compromisos de cada dependencia o jefaturade la Armada Nacional.

Es importante destacar que la matriz del Plan de Acción ha sidoformulada y desarrollada bajo los estándares y los requerimientos dela política de calidad del la Armada Nacional, por tanto cumple con larigurosidad técnica suficiente para hacer de esta una herramientaconfiable para la toma de decisiones.

Planes de acción derivados

Las Unidades Operativas Mayores y Direcciones de la ArmadaNacional recibirán las tareas impuestas por el nivel superior de

Jefatura procediendo a ejecutarlas actividades que corres-pondan a su nivel y a desple-garlas a las Unidades OperativasMenores, Tácticas, Logísticas yasimiladas, las tareas que seandel nivel respectivo siguiendo elmismo esquema de actividades

establecido para el nivel deJefaturas.

Para propósitos de seguimiento yevaluación, estas unidadesrecopilan los informes de susunidades subalternas y losreportan, previo análisis y organi-zación, a las Jefaturas. Estosinformes incluirán las tareaspropias de su nivel y la consoli-

dación de las tareas de los nivelessubalternos a los cuales se lesdelegaron actividades.


SGC-MECI




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Proceso de Planeación Estratégica y Medición

4.2 FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Existen dos aspectos principales a tener en cuenta en el momento deformular el Plan de acción, en Primer lugar se debe involucrar en laparte de planeamiento a todas las personas que integran la depen-

AltaDirección

NivelDirectivo

NivelOperativo

ObjetivosPolíticas

Resultado eImpacto

Indicadoresde Resultado

IniciativasActividades

Tareas einiciativasCumplidas

Indicadores decumplimiento

de tareas

ObjetivosEficiencia Mando

Proyectos MapasEstratégicos Eficacia Tablero de

Específicos

Efectividad Integral BSC

P r o c e s o s

E s t r a t é g i c o s

P r o c e s o s

M i s i o n a l e s y d e

A p o y o

PLANEACIÓN MEDICIÓN CONTROL

dencia, es decir que exista trabajoen equipo, las ideas de todos sonvaliosas para medir el resultadofinal. La participación por partedel nivel directivo y de la jefatura



garantiza que las decisiones nosean parciales.

La responsabilidad en la formu-lación del Plan de acción en cadaJefatura es de los Jefes de Jefaturao directores, quienes con laspautas establecidas por el AltoMando y Bajo los lineamientos delas políticas Institucionales y elPlan Estratégico Naval, formulansu mapa estratégico, estable-ciendo objetivos específicos,iniciativas, actividades y tareas, aligual que los tiempos y respon-sables para cada una de ellas.

El segundo punto, es contar conla mayor cantidad de información

útil, sobre los temas en cuestión,para que las decisiones que setomen y los compromisos que seestablezcan, estén completa-mente documentados.

En este punto es indispensable tener en cuenta el Plan EstratégicoNaval, debido a que en este documento se definen los objetivosiniciativas estratégicas, que han sido formuladas por el Alto MandoNaval, con el propósito de darle cumplimiento a la misión y visióninstitucional y lograr los compromisos establecidos con la política deGobierno.

Por otra parte, a nivel interno de la Armada nacional se ha establecidoun formato para la realización de los Planes de acción (matriz de


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planes de acción PLAESINS –FT – 364-OPLADI –V03) la cual cuenta contodos los requerimientos de información tanto para los entes decontrol interno y entes de control externo, así como los requeri-

Alineación de Políticas, Objetivos Estratégicos

para la formulación de Planes de acción

mientos que exige el sistema degestión de la Calidad NTCGP1000/2004.

MAPA

ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

INICIATIVAS

TAREAS

INDICADORES

PCSD

PND

CGFFMM

PLANES

DE

ACCIÓN

PLAN

ESTRATÉGICO

NAVAL PEN



Los planes de acción de lasdependencias deben serestructurados entre losmeses de Noviembre yDiciembre de cada año,bajo instrucciones de la

Oficina de Planeación yDesarrollo Institucional.

Debido a que los planesaprobados por el AltoM a n d o , d e b e n s e rcargados a la Suite “VisiónEmpresarial”, tarea quetoma un tiempo determi-nado de aproximada-mente 2 semanas.

Estructuración de Planes de Acción

MATRIZ PLAN DE ACCIÓN

PENMAPA

ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

INDICADORES(Nombre,

descripción,

tipo, fórmula)

OBJETIVO

ESPECÍFICO

OBJETIVO

DE CALIDAD

ACCIONESACTIVIDADESINICIATIVAS

TAREAS

TEMPORIZADORTIEMPOS (Inicio

y Finalización)

ANÁLISIS DERESULTADO ACCIONES

PREVENTIVAS

Y CORRECTIVAS

RECURSOS

LINEA BASE

Y METAS

RESPONSABLES

MATRIZ PLAN DE ACCIÓN SUITE “VISIÓN EMPRESARIAL”

TABLERO DE MANDO INTEGRAL (BSC) “VISIÓN EMPRESARIAL”


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4.3 PASOS PARA ESTRUCTURAR EL PLAN DE ACCIÓN

A continuación se relaciona la información que debe contener elPlan de Acción. Esta es consolidada trimestralmente por la Oficinade Planeación y Desarrollo Institucional y se rinde al ComandoGeneral de las Fuerzas Militares y Contraloría General de laRepública.

La información a continuación es una guía de como diligenciar laMatriz del Plan de Acción (PLAESINS-FT-364-OPLADI-V03.

4.3.1 Perspectivas: enuncie la perspectiva correspondiente almapa estratégico de su organización (Jefaturas, Comandos y Direc-ciones).

4.3.2 Objetivo Estratégico Jefatura / Comando / Dirección:estructure por cada área sus objetivos particulares los cuales sonderivados de los objetivos estratégicos institucionales enmarcadoscomo contribución al cumplimiento de la misión Institucional.

4.3.3 Objetivo de Calidad: identifique el objetivo de calidadcorrespondiente al objetivo estratégico, establecido por el Sistemade Gestión de la Calidad. A continuación se enumeran parareferencia, así:

(1) Incrementar la satisfacciónde la Nación en relación a ladefensa y protección de susintereses, mediante la ejecuciónefectiva de operaciones navales.

(2) Dirigir los procesos y proce-dimientos hacia la excelenciacon la aplicación del mejora-

miento continuo, buscando ladisminución de las no conformi-dades e incrementando laeficiencia, eficacia, efectividad.

(3) Garantizar la optimización,oportunidad y cobertura en elempleo de los recursos físicos,financieros y tecnológicos deque dispone la Institución.

(4) Fortalecer el liderazgo, la

comunicación y el trabajo enequipo que permitan aumentarel compromiso y el sentido dep e r t e n e n c i a d e l t a l e n t ohumano con la institución.



(5) Lograr mayor efectividad en el desarrollo de las operacionesmilitares con el fin de aplacar y reducir amenazas, dando cumpli-miento a la ley y deberes constitucionales.

(6) Brindar una educación de calidad que contribuya a la potenciali-zación del talento humano de la Armada Nacional, mediante lapromoción y desarrollo de la investigación científica, el desarrollotecnológico y la innovación, que transversalice la formación integraly la capacitación de los líderes que conducirán la marina del futuro.

4.3.4 Acciones-y/o tareas / Actividades: relacione secuencial-mente todas aquellas tareas y/o actividades concretas que formanparte del objetivo y que cuentan con recursos humanos, materiales,técnicos y/o financieros. Tenga en cuenta que una tarea es la acciónconcreta que hay que realizar para obtener un resultado deseado,expresado en un producto o subproducto final, y una actividad es elconjunto de acciones planificadas que se llevan a cabo para cumplirlas metas de un programa o subprograma que consiste en laejecución de ciertos procesos o tareas mediante la utilización de losrecursos.

4.3.5 Nombre del Indicador: identifique el indicador con unnombre específico que enmarque la acción o actividad determinadaEJEMPLO: Cumplimiento de..., Cobertura de..., Incremento de…Nivel de…, etc. Cada responsable del indicador deberá estructurar

la ficha técnica y/o hoja de vidadel mismo de acuerdo con elformato PLAESINS-FT-743-OPLADI-V01.

4 . 3 . 6 D e s c r i p c i ó n d e lindicador: describa breve-mente el indicador, dando una

idea clara de la actividad que sepretende medir. Debe reflejarseel avance en el cumplimiento deuna meta y de un objetivo.Anotemos que los indicadoresson elementos, generalmentenuméricos, que muestran unresultado o producto de unaacción o actividad específica.

4.3.7 Tipo de Indicador: defina

la naturaleza del indicador, estohace referencia a la eficiencia,eficacia, efectividad. Es impor-tante recordar que el Plan Estra-tégico Naval, define la eficacia


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como el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan,programa o proyecto. Concentra los esfuerzos de una unidad en lasactividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para elcumplimiento de los objetivos formulados. La eficiencia es básica-mente un análisis de los costos con los cuales una organización ounidad alcanza resultados en un período de tiempo determinado.Se refiere al uso óptimo de recursos en programas, subprogramas yproyectos. La efectividad se define como un concepto que involucra

la eficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultadosprogramados a través de un uso óptimo de los recursos involu-crados. La efectividad también es definida como el impacto resul-tante de la gestión o el cumplimiento de las tareas o actividadespropuestas.

4.3.8 Formula indicador y/o Definición operacional: estructurela operación aritmética o variable la cual permitirá obtener unresultado del indicador, para el período de tiempo determinado.

4.3.9 Temporizador: defina la periodicidad o frecuencia con el cual

se mide cada indicador. Para el plan de acción institucional se handeterminado periodicidades mensual y trimestral. Semestral solo enel caso en que no se pueda medir resultados en un tiempo menor.

4.3.10 Tiempo de Ejecución: señale la fecha de inicio y la culmi-nación del plan, actividad, iniciativa.

4.3.11 Recursos: identifique eltipo de recurso asignado, elpresupuesto involucrado, losmateriales o los equipos, queson necesarios para la ejecucióndel objetivo. Los recursos sondefinidos como la proyección derecursos financieros por partida

según el objeto del gasto y elorigen de los recursos (internoso externos), definidos paradesarrollar la actividad. Losrecursos también pueden ser detipo humano y/o tecnológico.

4.3.12 Línea Base: establezcauna línea base con respecto a unperíodo anterior (año, semestre,trimestre, etc) el cual permita

comparar un resultado de unindicador en un momentodeterminado con respecto a lastransformaciones buscadas enel plan. También permitirácomparar la gestión con



respecto a una actividad que represente la situación óptima alcan-zada. La línea base debe expresarse en las mismas unidades demedida que el indicador correspondiente.

4.3.13 Meta Anual: determine una meta anual la cual debe sercumplida por el objetivo propuesto en la estrategia para el periodoevaluado. La meta debe definirse cuantitativamente y especificarlos valores verificables que permitan comprobar o demostrar que al

final del periodo se alcanzó parcial o totalmente el cumplimiento dedicho objetivo. La meta debe ser específica, mensurable y basada entiempo, alcanzable y realista.

4.3.14 Responsable del Indicador: identifique el funcionarioresponsable del cumplimiento del objetivo y de reportar los resul-tados de cada indicador teniendo en cuenta el temporizador (perio-dicidad) que se ha especificado en el indicador. El responsable debepoder acceder directamente a la información y tener la capacidadde efectuar e interpretar los resultados para definir y decidir cursosde acción.

4.3.15 Impacto Propuesto: determine el impacto final por cadaárea funcional para el cual fue concebido el indicador. Debe tenerseen cuenta que se trata del nivel más elevado del resultado de unplan, programa o proyecto cuando se genera la totalidad de los

beneficios a través del cumpli-m i e n t o d e l o s o b j e t i v o spropuestos.

4.3.16 Medición Periódica: a. Relacione los valores de lasvariables de la fórmula con elresultado de cumplimiento del

periodo correspondiente, deacuerdo con la fórmula y/od e f i n i c i ó n o p e r a c i o n a lestablecida en la columna Nº8“FÓRMULA Y/O DEFINICIÓNOPERACIONAL” y ubíquelos en lacasil la correspondiente aVALOR.

b. Relacione la meta establecidapara el indicador, en el periodo

correspondiente. La meta debedefinirse cuantitativamente yespecificar los valores verifi-cables que permitan comprobaro demostrar que al final del

Sistemas de Gestión de CalidadModelo Estándar de Control Interno

SGC-MECI




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periodo se alcanzó parcial oto ta lmente el resul tadoesperado. Así mismo, la metadebe ser específica, mensu-rable, alcanzable y realista;dicho valor se registra en lacasilla de META.

c. Compare el resultado delperíodo (mensual, trimestral,semestral) con respecto a lameta correspondiente y regís-trela en la casilla LOGRO.recuerde que esta cifra puededarse en términos absolutos oporcentuales. Este valor nodebe ser mayor del 100%; encaso de que resulte mayor, elvalor adicional se debe funda-

mentar o expl icar en lacolumna Nº19 “ANÁLISIS DERESULTADOS”.

4.3.17 Medición Anual: analice los datos de los

diferentes períodos de evaluación (I, II, III, IV trimestre – I, IIsemestre) y efectúe la operación respectiva y saque el resultadofinal del indicador, compárela con respecto a la meta inicial estable-cida. El resultado puede darse de forma promediada o porcentual,dependiendo los datos incluidos durante cada mes, trimestre,semestre.

4.3.18 Análisis de Resultados: efectúe por cada indicador un

análisis del resultado y así mismo del aporte del mismo a lasacciones y/o tareas en términos del impacto propuesto. Esto con lafinalidad de efectuar el seguimiento de gestión al Plan de Acción dela Armada Nacional. Si el resultado del indicador no alcanzó la metapropuesta indique las limitaciones que se tuvieron para el nocumplimiento del mismo.

4.3.19 Acciones Preventivas / Correctivas: consulte el procedi-miento establecido en acciones correctivas y preventivas código:GESCAL-PT-158-OPLADI-V05 que se encuentra en la intranet.EJEMPLO: Acción Preventiva: en el caso de encontrarse que se

pueda prever el no cumplimiento de la meta establecida para elindicador se debe generar una acción de tipo preventiva quepermita minimizar su impacto. Acción Correctiva: si la metaestablecida no fue cumplida en el periodo evaluado, reprogramelas actividades con el fin de dar cumplimiento en el siguienteperiodo a evaluar.



Con el propósito de establecer una cultura de medición y mejora-miento continuo en la Armada Nacional, se ha diseñado e imple-mentado un sistema de indicadores que evalúan los diferentesaspectos del desempeño y cumplimiento de la gestión institucional,basados en el modelo Balanced Scorecard ( tablero de mando), conla herramienta del software ̈ Visión Empresarial¨.

La evaluación del desempeño de la gestión estratégica y de losprocesos institucionales de la Armada Nacional, Es una de las princi-

pales herramientas para la toma de decisiones favorables para lainstitución, en cumplimiento de las actuales exigencias por opti-mizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.

5. ESTRUCTURACIÓN DE INDICADORES PARALA ARMADA NACIONAL

El despliegue de los indicadoresde gestión se hace a través de lamatriz de Plan de Acción, que esderivada del Plan EstratégicoNaval (PEN) que es nuestro hori-zonte estratégico.

Se define un indicador como larelación entre las variables cuan-titativas o cualitativas, quepermite observar la situación ylas tendencias de cambio gene-radas en el objeto o fenómenoobservado, respecto de obje-tivos y metas previstas einfluencias esperadas. Estosindicadores pueden ser valores,

unidades, índices, series esta-dísticas, etc.

5.1 ¿QUÉ ES UN INDICADOR?

Actuar con basea las tendencias

( ¨+ ¨Ó ¨-¨)

Identificaroportunidades

de mejoramiento

Hace visible lagestión individual

y del equipo

Revisar metasy monitoreartendencias

Generarsentimientos

de logro.

MediciónGerencial

Crear culturade medición y

mejoramiento

Lo que no se mide no se puede Gerenciar


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48



Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión,objetivos y metas de un determinado proceso.

Los indicadores permiten generar alarmas para desarrollar oportuni-dades de mejoramiento continuo y toma de decisiones a nivel geren-cial.

Los indicadores de gestión son, ante todo, INFORMACIÓN, es decir,agregan valor, no son meros datos. Siendo información, los indica-dores de gestión deben tener los atributos de la información, tantoen forma individual como cuando se presentan agrupados.

Los siguientes son algunos atributos para la información de indicado-res:

5.2.1 Que agregue valor: el contenido del indicador debe permitir ala organización identificar alertas para la toma de decisiones. Si indi-

cador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.

5.2.2 Que sea confiable: datos suficientes y demostrables.

5.2 CRITERIOS PARA CONSTRUIR INDICADORES

5.2.3 Relevancia: medir loimportante; La información esrelevante si es necesaria parauna situación particular.

5.2.4 Oportunidad: sus resul-tados deben estar en forma opor-tuna, de manera que retroali-

menten la gestión; Para serconsiderada oportuna, unainformación debe estar dispo-nible y actualizada cuando se lanecesita.

5.2.5 Comparabilidad: compa-rables de un periodo a otro(Línea base).

5.2.6 Costo razonable: su

proceso de construcción, reco-lección y registro debe seradecuado a las posibilidadesfinancieras de la institución.



5.2.7 Comprensibilidad: debeser fáciles de usar e interpretar.

5.2.8 Independencia: medir locontrolable, osea que las varia-bles reflejen resultados denuestra acción, no de aspectosexternos.

5.2.9 Exactitud: la informacióndebe representar la situación o elestado como realmente es.

5.2.10 Forma: Existen diversasformas de presentación de lainformación, que puede ser cuan-titativa o cualitativa, numérica ográfica, impresa o visualizada,resumida y detallada. Realmente

la forma debe ser elegida según lasituación, necesidades y habili-dades de quien la recibe yprocesa.

5.2.11 Frecuencia: es la medida de cuán a menudo se requiere, serecaba, se produce o se analiza.

5.2.12 Extensión: se refiere al alcance en términos de cobertura delárea de interés, además tiene que ver con la brevedad requerida,según el tópico de que se trate; La calidad de la información no esdirectamente proporcional con su extensión.

5.4.13 Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lofundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

5.2.14 Integridad: una información completa proporciona al usuarioel panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacióndeterminada.

1 En forma de índice o razón2 En forma de proporciones

3 En forma de coeficiente4 En forma de porcentaje5 Comparación de una variable con el año o periodo anterior.

5.3 FORMAS DE REPRESENTAR UN INDICADOR


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50



5.4 CLASES DE INDICADORES

1. Indicadores de GestiónEstratégica: miden el cumpli-miento de la estrategia de laA r m a d a N a c i o n a l e n l o sdiferentes niveles del mando.

2. Indicadores de GestiónGeneral: miden el cumplimientodel objetivo del proceso deCalidad.

Estas clases de indicadoresi g u a l m e n t e d e b e n e s t a ralineados de acuerdo a laestrategia y los procesos decalidad, para medir el avance dela gestión en todos los niveles del

mando.

5.5 TIPOS DE INDICADORES

1. Eficacia (indicadores que miden el cumplimiento de metas de latransformación, es decir, indican QUÉ HACE el sistema)

2. Eficiencia (miden que tan óptimamente se están empleando losrecursos del sistema, es decir, se enfocan en CÓMO se realiza latransformación)

3. Efectividad (miden el cumplimiento del propósito del sistema, esdecir, PARA QUÉ lleva a cabo la transformación)

Proceso de transformación del Valor Agregado

Medir el QUÉ? EFICACIAMedir el CÓMO? EFICIENCIA

Medir el PARA QUÉ?EFECTIVIDAD

Productos Y/OServicios

Situaciónactual

Proceso deTransformaciónInsumos

Situaciónanterior



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Vista Tabular Cuarto Nivel: indicadores y sus Hojas de Vida

La información de los indicadores incluye fórmula, variables compo-nentes, unidades de medida, frecuencia de cálculo, análisis de varia-bles asociadas, valor de metas, tendencia, responsables, descrip-ción, comentarios y análisis del comportamiento frente a la meta ometas relacionadas, todo esto de acuerdo con la Ficha técnica (hojade vida del indicador) PLAESINS-FT-743-OPLADI-V01.


SGC-MECI




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7.1 ADMINISTRADORES FUNCIONALES BSC:

7.2 BALANCED SCORECARD (BSC):

7.3 INDICADORES:

es la persona que,además de ocupar una determinada responsabilidad en la entidad,es responsable de operativizar la información y asesorar en elproceso, mejorarlo, evaluarlo y realizar el cargué y la configuraciónde la información y datos que corresponden a la medición de losmapas estratégicos de las jefaturas o sus direcciones especialmenteconseguir sus objetivos. Asesora en el proceso de planeamientoestratégico y de su mejora continua.

cuadro de IndicadoresBalanceados que sirve como herramienta de medición para lagestión estratégica; permite "convertir y traducir" la Visión, Misión,Valores y Estrategia de la organización en indicadores cuantitativos.El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadorestradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empre-sas, combinando indicadores financieros con no financieros,cumpliendo así la misión organizacional. Busca canalizar lasEnergías, Habilidades y Conocimientos específicos de todos loscolaboradores hacia la consecución de objetivos estratégicos a

mediano y largo plazo.

medios, instrumentos o mecanismos paraevaluar en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos

7. GLOSARIO

propuestos. Como tal unindicador es una variable deinterés cuya naturaleza secircunscribe al tipo de escalasobre el cual se define. Estoimplica una clasificación entérminos de su naturaleza comoeficiencia, eficacia y efectividad.



7.4 MAPA E ST R AT ÉG ICO :

7.5 O B J E T I V O SESTRATÉGICOS:

arquitectura genérica que sirvepara describir una estrategia, ysirve de instrumento de análisis.Los mapas estratégicos sonmodelos simples de creación devalor. Un mapa estratégico nosofrece una representación visualde la Estrategia de la organiza-ción. Este es realmente un típicoejemplo de cómo una imagenvale más que mil palabras.

propósito onorte muy específico a donde sequiere llegar. La definición de losobjetivos estratégicos es elprimer paso en la formulación

del plan o mapa de estrategias,muestra lo que queremos lograr,lo que se está persiguiendo.

7.6 PERSPECTIVAS: múltiples dimensiones que la metodologíaplantea para ver el desempeño estratégico de la Organización. Estasdimensiones o enfoques, permiten ver la organización desde cincoperspectivas las cuales son:

- Nación- Productos y Servicios- Operaciones y Procesos- Medios y Recursos Navales- Potencialidades


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7.7 RAE:

7.8 R E S P O N S A B L E D EPROCESO:

7.9 V EC TO RE S:

reunión de Análisisestratégico RAE son eventosfaci l i tadores apl icados alproceso de toma de decisiones,para que la organización seaorientada a la estrategia, a travésde la ev a luac ió n de susindicadores de gestión yresultados.

es la persona que,a d e m á s d e o c u p a r u n adeterminada responsabilidad enla entidad, es responsable deanalizar el proceso, mejorarlo,evaluarlo y especialmenteconseguir sus objetivos. Asumela responsabilidad global de la

gestión del proceso y de sumejora continua.

s o n l a sestrategias o programas para

alcanzar la promesa de valor y constituyen una clasificaciónasociada a una cadena de objetivos que atraviesa las cuatroperspectivas, en general refleja la gestión estratégica: garantizar elfuncionamiento actual de la entidad y crear valor futuro.

software gerencial que apoya a lasorganizaciones en la automatización de sus Sistemas de Gestión

(BSC, Sistema de gestión de la Calidad, Riesgos) facilitando lacomunicación de la estrategia a todo el personal y permitiendotener información actualizada en línea sobre el desempeño de laempresa, la cual es de gran utilidad en la toma de decisionesacertadas.

7.10 VISIÓN EMPRESARIAL:



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