Guia DISC - Importante

7/21/2019 Guia DISC - Importante

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Reporte en Lnea de DISCstylespara Sample Report-Estilo Ci/Sc

Copyright 1996-2013 A & A, Inc. All rights reserved. 1

Assessments 24X7 858-999-2119 www.assessments24X7.com

El Reporte en Lnea de

DISCstyles

Reporte personalizado para:

Sample Report

Enfoque: Laboral

13/08/2012


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ndiceIntroduccin al Reporte en Lnea de DISCstyles ...................................................................................... 3

PARTE IENTENDINDOSE A S MISMOVista general de su estilo de comportamiento.............................................................................................. 4

Sus Fortalezas: Lo que usted trae a la organizacin.................................................................................... 6

Qu motiva su estilo y lo que necesita ......................................................................................................... 7

Qu motiva su estilo Ambiente del trabajo ideal........................................................................................8

Su comportamiento y lo que se necesita bajo estrs ...................................................................................9

Planes de comunicacin ............................................................................................................................. 10

reas potenciales de mejora.......................................................................................................................13

Resumen de su estilo..................................................................................................................................14Esquema de palabras: Estilo Adaptado...................................................................................................... 15

Esquema de palabras: Estilo Natural.......................................................................................................... 16

Sus grficas ................................................................................................................................................ 17

Las 12 relaciones integradas de DISCstyles .............................................................................................. 18

Una vista del patrn de su comportamiento ............................................................................................... 22

PARTE IIAPLICACIN DE DISCSTYLESAplicacin, aplicacin, aplicacin................................................................................................................ 23

Vista general de los cuatro estilos bsicos de DISCstyles ......................................................................... 24

Cmo identificar el estilo de comportamiento de otra persona................................................................... 25

Qu es la adaptabilidad de comportamiento?..........................................................................................27

Cmo modificar su direccin y apertura ..................................................................................................... 28

Tensin entre los estilos ............................................................................................................................. 29

Cmo adaptarse a los diferentes estilos de comportamiento..................................................................... 32

Y ahora... qu? .........................................................................................................................................36

Renuncia ..................................................................................................................................................... 37


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Introduccin al Reporte en Lnea de DISCstyles

Enhorabuena por decidir tomar la Evaluacin en Lnea de DISC.

Muchos de nosotros crecemos creyendo en tratar a otros de la forma en que nos gustara ser tratados

La Regla de Oro. Pronto nos damos cuenta que otra regla prctica para vivir parece ser la que el Dr.Tony Alessandra llama The Platinum RuleTM- Trata a otros en la forma en que ellos desean ser tratados.

Con este reporte DISC personalizado y detallado usted tendr las herramientas que le ayudarn a seruna mejor persona y a comportarse de manera madura y productiva. Entonces usted podr desarrollar yusar ms sus fortalezas naturales mientras que reconoce, mejora y modifica sus limitaciones. Estereporte no lidia con los valores ni los juicios. En su lugar, se concentra en sus tendencias naturales queinfluyen en su comportamiento.

Nuestra sistema en lnea de DISC se concentra en patrones de comportamientos externos y observablesusando escalas de direccin y apertura que exhibe cada estilo. Porque podemos ver y or estoscomportamientos externos, se hace ms fcil leer a la gente. Este modelo es simple, practical, fcil derecordar y usar. Mira a la parte con la vista general de los cuatro estilos bsicos de DISCstyles de este

reporte para ver un resumen de cada uno de los estilos.

ESTILOS DE COMPORTAMIENTOLa investigacin histrica, y tambin lacontempornea, revela ms de doce variedadesde diferencias de comportamiento, pero muchascomparten algo en comn: la agrupacin decuatro categoras bsicas de comportamiento.

CMO USAR ESTE REPORTEEste reporte DISC se divide en dos partes.Parte Ise enfoca en entender lascaractersticas de su estilo. Por favor observe

que no existe un estilo mejor. Cada estilo tienesus propias fortalezas y oportunidades para lamejora y crecimiento continuos. Cualquierdescripcin de comportamiento que se menciona en este reporte son tendencias nicamente para elgrupo de su estilo y pueden o no aplicar especficamente para usted personalmente. Parte IIexamina elconcepto de adaptabilidad y ofrece planes de accin para usted y las otras personas que interactan conusted.

ADAPTABILIDADAdems de ayudarle a entender su estilo de comportamiento, el reporte identificar las formas en las queusted puede aplicar las fortalezas de su estilo o modificar las debilidades del mismo con el fin desatisfacer las necesidades de una situacin o relacin en particular. Esto se llama adaptabilidad. Loscientficos sociales llaman a esto inteligencia social. Recientemente se ha escrito mucho acerca decmo su inteligencia social es tan importante como su Coeficiente Intelectual (CI) para tener xito en elmundo de hoy en da. En algunos casos, la inteligencia social es an ms importante que el CI. Se habla

del concepto de adaptabilidad con ms detalle en la seccin de Qu es la adaptabilidad de

comportamiento? deeste reporte.

ESTILO TENDENCIAS

Dominante

Influyente

Estable

Concienzudo

Tiende a ser directo y cautelos

Tiende a ser directo y abierto

Tiende a ser indirecto y abierto

Tiende a ser indirecto y cautel


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Parte I Entendindose a s mismo

Vista general de su estilo de comportamientoLa vista general del Estilo de Comportamiento provee una vista general de su estilo decomportamiento. Esta es su zona de confort. Usted tiende a usar estos comportamientoscuando se encuentra en un modo relajado.

Su patrn de respuesta muestra que usted es un excelente miembro del equipo y esta es una granfortaleza que usted ofrece a la organizacin en general. Otros en el equipo saben que usted est listo,tiene la voluntad y es capaz de ayudar en cualquier parte del proyecto que necesite su experiencia yatencin. En algunas ocasiones, aquellos con puntuaciones como la suya dicen "S" a demasiadas cosasy se pueden comprometer en exceso. Pero trabajan ms duro con el fin de cumplir con los compromisosque hacen.

Usted muestr niveles de paciencia extremadamente altos con otros y esto es algo que otros en el equipopodran aprender de usted. Tambin tiene una puntuacin como las de aquellas personas que t ienen una(rara) habilidad para calmar a las personas enojadas, especialmente en una situacin del tipo de servicioal cliente. Cuando se les pide que capaciten a otros para hacer lo mismo, algunos de sus compaeros deestilo dicen que es algo que no se puede ensear a otros. Es una sensibilidad inherente y una capacidadpara sentir las emociones de alguien y responder de la manera precisa para quitar el enojo y entrar enuna discusin proactiva y productiva para resolver el problema.

Sample, su puntuacin es como la de aquellos que pueden dudar un poco acerca de pasar a algo nuevohasta que estn convencidos de que es algo superior. Esto est unido a su zona de confort que estunida al status quo. Existe una seguridad a lo que se conoce. Existe una incertidumbre a lo desconocido.Estos aspectos son los que pueden tener impacto en ciertas decisiones para el equipo. Puede haberalguien en el equipo que quiera un cambio instantneo, en tanto que sus propia preferencia es tener uncambio controlado que puede tomar un poco ms de tiempo, pero ser un cambio ms estable y seguro.

Sus respuestas muestran que tiende a tener un "fusible de larga duracin" y no se enojan con facilidad.Esta es una fortaleza y una valiosa para el equipo y la mayor parte de la organizacin, especialmentecuando el ambiente de trabajo se conviernte en una olla de presin. Dicho esto, usted puede encontrarque ventila su frustracin con quiz amigos cercanos o en casa y con las personas con las que no puede

hacer mucho sobre el ambiente de trabajo. Nuestro consejo es que se acerque educadamente a lafuente (persona) creando algo de presin, explquele la situacin y discuta las posibilidades de cambioen el ambiente.


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Debido a su alto grado de paciencia, algunos pueden verlo como un maestro, mentor o gua generosopara proyectos o problemas complejos. Hacen esto porque es posible que usted haya establecido unareputacin de ser paciente y til en ayudar a que alguien se ponga al corriente en un proceso oprocedimiento. Las personas no tienen miedo de hacerle preguntas porque saben que usted los tratar

con respeto. Despus de una discusin o capacitacin habrn aprendido algo que no saban.

Sample, sus puntuaciones en este instrumento indican que usted tiende a decir 's' ms que 'no' cuandose le pida ayuda en diferentes proyectos. Esa es una fortaleza para el equipo porque saben que puedencontar con usted. Esa es una fortaleza para individuos en el equipo que hayan dejado caer una pieza delproyecto y usted puede ayudarlos a recogerla. Eso se puede convertir un poco en una molestia parausted ya que siempre es al que siempre se le exige de ms. Nuestro consejo aqu es que aprenda adecir que 'no' ocasionalmente para que no se disperse al sacar a los dems de sus problemas einconvenientes.

Su puntuacin es como la de aquellos que muestran un acercamiento deliberado, desapasionado y seiopara solucionar problemas. Usted tiene una capacidad inherente para perseverar con un problema hastaque encuentra una resolucin. Este rasgo es de enorme valor para el equipo y la organizacin. Dondealgunos estilos se han dado vencidos sobre algo, usted contina explorando las opciones hasta que elproblema es resuelto.

Una vez que usted ha establecido una rutina o patrn de trabajo, tiene la gran capacidad de seguir esepatrn o procedimiento con una paciencia perdurable. Esta es una gran fortaleza: Perfeccionar y pulir unproceso hasta que el proceso o sistema sea suave y sin costuras en la operacin. Esto toma tiempo y

usted ha invertido tiempo y atencin en establecerlo como el mejor ejemplar de prctica. Sin embargo, aveces aquellos con un alto sentido de urgencia y enfocados slo en la imagen general pueden pasar poralto los matices que usted ha ayudado a crear. Como un consejo, recomendamos que comparta el qu yel por qu de algunos de sus procesos con sus superiores para que estn conscientes de la atencinque usted ha puesto.


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SUS FORTALEZASLo que usted trae a la organizacin

Usted tiende a mostrar las caractersticas de sus fortalezas de manera ms bien consistente. Estascualidades tienden a mejorar su efectividad. Usted puede incrementar su efectividad an ms al evitar unahiperextensin de estas fortalezas que pueden convertirse en una debilidad. Marque dos fortalezas msimportantes y las dos reas con las que est comprometido a mejorar y transfiralas a la pgina de Resumen

de su Estilo.

Sus fortalezas: Excelente para calmar desacuerdos dentro del equipo.

Considerado con los dems en el equipo, reflexivo y con la cabeza fra cuando est bajo presin.

Un excelente maestro o gua para los dems en el equipo, especialmente en situaciones querequieren paciencia y destrezas especializadas.

Se puede depender de usted pues har lo que dice.

Dispuesto a trabajar duro por una misin, causa, proyecto o fin.

Paciente cuando trabaja con otros en el equipo.

Construye buenas relaciones en el equipo sin ser un extremista.

Las tendencias de estilo de trabajo:

Usted tiende a ser considerado de otros en el equipo, y es persuasivo sin ser exigiente.

Usted puede tener miedo de perder en un proyecto o propuesta.

Tiene la capacidad de realizar planes detallados de accin, y verbalizar los pasos de maneraarticulado.

En el trabajo, usted trae un optimismo alto y un deseo de ganar.

Usted quiere ser visto como alguien quien tiene la capacidad de tomar la semilla de una idea yhacer que se convierte en una solucin exitosa.

Las decisiones relacionadas con el trabajo se hace por recoger hechos y considerer lasnecesidades de la gente metido.

En las tareas complejas, usted tiene la capacidad de manejar ambos el lado de la gente y el ladode los detalles de un proyecto con habilidad y confianza iguales.


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Qu motiva su estilo y lo que necesitaQu le motiva a usted? Le motiva a la gente lo que se necesita? Qu desea usted realmente?Nuestros comportamientos estn empujados por nuestras necesidades. Cada estilo tiene diferentesnecesidades. Si una persona est estresada, es posible que requiera tiempo para estar solo; otra puedenecesitar tiempo social rodeada de mucha gente. Cada una es diferente y simplemente est

satisfaciendo sus necesidades. Entre ms necesidades son satisfechas, ms fcil es desempearse a unnivel ptimo. Marque los dos motivadores (deseos) ms importantes y las dos necesidades msimportantes y transfiralas a la pgina de Resumen de su Estilo.

Usted tiende a ser motivado por: Una variedad de actividades que involucran personas, dentro y fuera del trabajo.

Explicaciones completas de sistemas y procesos que tienen un impacto en su ambiente detrabajo.

Tareas de trabajo de una naturaleza especializada para dar apoyo a su curiosidad natural yorientacin al detalle.

Asignaciones que permitan una variedad de contactos con personas y movilidad.

Ambiente de trabajo motivacional y que apoya.

Cambios a ser controlados y hechos nicamente cuando se comprueba que son necesarios.

Un sistema de soporte para ayudar con los detalles y el seguimiento.

Personas con patrones como los que usted tiende a necesitar: Compaeros de trabajo con capacidad, competencia y tica de trabajo iguales.

Un ambiente con crisis y cambios repentidos mnimos.

Un recordatorio de que sus aportaciones son significativas para el xito del equipo.

Tiempo suficiente para considerar las alternativas antes de hacer cambios.

Algunos sistemas o herramientas eficientes para manejar el trabajo de rutina de manera mseficiente.

Reafirmacin para tomar riesgos adecuados y calculados.

Productos y procesos en los cuales creer.


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Qu motiva su estilo Ambiente del trabajo ideal

Cada quien es motivado sin embargo, son motivados por sus propias razones, no las razones dealguien ms. Al comprender sus motivaciones usted puede crear un ambiente en donde ser automotivado con ms probabilidad. Marque los dos factores ambientales ms importantes y transfiralas ala pgina de Resumen de su Estilo.

Usted tiende a ser ms efectivo en ambientes que proveen: Oportunidades para construir una red de personas y contactos con grupos.

Libertad para expresar sus ideas.

Asignaciones altamente especializadas y reas tcnicas de responsabilidad.

Tiempo para reflexionar y pensar acerca de los pros y los contras de las soluciones.

Actividades con muchas oportunidades para interactuar con las personas.

Reconocimiento pblico por los logros.

Un ambiente democrtico con administracin participativa.


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El comportamiento y lo que necesita una S bajo estrs

Bajo estrs usted se puede convertir:

Vacilante

Vacilante Sumiso Defensivo Dependiente

Bajo estrs usted necesita:

Afirmaciones de que es muy querido Seguridad personal Un paso lento para comodidad y seguridad

Sus comportamientos tpicos durante conflictos:

Las personas del estilo S raras veces expresan sus sentimientos de enojo o el descontento, conel miedo de que el hacerlo hara dao a sus relaciones y desestabilizara la situacin.

Las personas del estilo S tienden a hacer cosas para ayudar y beneficiar a los dems con laexpectativa que ellos correspondern de manera apropiada. Sin embargo, las personas del estiloS raramente comparten estas expectativas. Como resultado la otra persona no cumple con lasexpectativas y les hace tener ira reprimida y sentimientos heridos.

Las personas del estilo S son bastante incmodas con el conflicto, la agresin y la ira. Ellosharn todo lo posible para evitar tales situaciones. Si ellos no pueden evitar fsicamente lasituacin, es probable que intentarn ignorarla, funcionando lo mejor que puedan sininterrelacionarse -- o interrelacionarse muy superficialmente -- con los dems.

Estratgias para reducir conflicto y aumentar armona:

Pida lo que usted necesite de su supervisor, amigos y compaeros de trabajo. No espere queellos sepan lo que usted quiere o lo que est pensando. Esto evitar muchos malentendidos yaumentar su eficacia y eficiencia.

Reconozca que los dems pueden estar ms cmodos al tratar con el conflict, la ira y al agresin.Las expresiones de ira o comportamientos poco agresivos de parte de los dems no sonnecesariamente ataques personales contra usted.

Comparta sus necesidades, sentimientos y expectativas con sus amigos y compaeros detrabajo.


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Communication Tips and Plans



Consejos de comunicacin y planes

Consejos de comunicacin para otros

Las siguientes sugerencias pueden ayudar a que otros, quienes interactan con usted,comprendan y estn conscientes de sus preferencias de comunicacin. Para usar estainformacin de manera efectiva comprtala con otros y tambin discuta sus preferencias.

Marque las dos ideas ms importantes cuando otros se comunican con usted y transfiralas a lapgina de Resumen de su Estilo.

Cuando haya comunicacin con Sample, usted debe: Encuentre reas de involucramiento e inters comn.

Proporcione soluciones claras y especficas.

Rompa el hielo con un breve comentario personal.

Presente las ideas y opiniones de una manera no amenazante.

Resalte las tareas y responsabilidades individuales por escrito.

Proporcione aseguramientos acerca de sus aportaciones y decisiones.

Observe las posibles reas de desacuerdo, ya que es probable que he no sea verbal acerca deellas.

Cuando haya comunicacin con Sample, usted NO debe: Ser grosero, brusco, o demasiado rpido con su discurso oratoria.

Mantenerse demasiado inflexible al agenda.

Permitir que le deja personalmente en mal lugar a him mientras no estn de acuerdos y nopermitir que los desafos afectan a la relacin.

Decir "esccheme, esto es lo que debemos hacer".

Dar garantas y seguridades con las que usted no puede cumplir.

Esforzarle a concordarse de prisa con sus objetivos y posicin. En lugar de esto, dle suficientetiempo para calentarse a las ideas y para propiedad mutual.

Dejar al idea o plan sin apoyo respaldo.


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Plan de comunicacin con el estilo DOMINANTE

Caractersticas: Entonces ustedLe preocupa ser el #1 Les ensea como ganar, nuevas oportunidades

Piensa de manera lgica Muestra razonamiento

Desea hechos y resume Provee informacin concisa

Lucha por los resultados Est de acuerdo en las metas y los lmites, despus da apoyo o se hacea un lado

Le gustan la eleccionespersonales

Les permite hacer lo suyo, dentro de los lmites

Le gustan los cambios Vara la rutina

Prefiere delegar Busca oportunidades para modificar su enfoque en la carga de trabajo

Desea que los otros se dencuenta de los logros

Les hace cumplidos por lo que han hecho

Necesita estar a cargo Les permite tomar las riendas, cuando es adecuado, pero les daparmetros

Tendencia al conflicto Si es necesario, argumenta con conviccin en puntos de desacuerdorespaldado con hechos; no argumenta con base en la personalidad

Plan de comunicacin con el estiloINFLUYENTECaractersticas: Entonces ustedBusca personas y situacionesentusiastas

Se comporta de manera optimista y provee un ambiente de nimo

Piensa de manera emocional Apoya sus sentimientos cuando es posible

Desea conocer las expectativas

en general Evita los detalles involucrados, se enfoca en el panorama general

Necesita involucrarse y elcontacto con la gente

Interacta y participa con ellos

Le gustan los cambios y lasinnovaciones

Vara la rutina; evita las repeticiones de largo plazo con ellos

Desea que los otros se dencuenta de ELLOS MISMOS

Les hace cumplidos de manera personal y con frecuencia

Con frecuencia les ayuda aorganizarse

Lo hacen juntos

Busca accin y estimulacin Conservan un ritmo rpido y animado

Se rodean de optimismo Apoya sus ideas y no fractura su sueos; les muestra su lado positivo

Desea la retroalimentacin deque ellos se ven bien Menciona sus logros, progreso y su otra apreciacin genuina


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Plan de comunicacin con el estilo ESTABLE

Caractersticas: Entonces ustedBusca personas y situacionesentusiastas

Se comporta de manera optimista y provee un ambiente de nimo

Piensa de manera emocional Apoya sus sentimientos cuando es posibleDesea conocer lasexpectativas en general

Evita los detalles involucrados, se enfoca en el panorama general

Necesita involucrarse y elcontacto con la gente

Interacta y participa con ellos

Le gustan los cambios y lasinnovaciones

Vara la rutina; evita las repeticiones de largo plazo con ellos

Desea que los otros se dencuenta de ELLOS MISMOS

Les hace cumplidos de manera personal y con frecuencia

Con frecuencia les ayuda aorganizarse

Lo hacen juntos

Busca accin y estimulacin Conservan un ritmo rpido y animadoSe rodean de optimismo Apoya sus ideas y no fractura su sueos; les muestra su lado

positivo

Desea la retroalimentacin deque ellos se ven bien

Menciona sus logros, progreso y su otra apreciacin genuina

Plan de comunicacin con el estilo

CONCIENZUDOCaractersticas: Entonces ustedSe preocupa conacercamientos agresivos

Se acerca a ellos de una manera indirecta, no amenazante

Piensa de manera lgica

Muestra razonamientoBusca informacin Se las provee por escrito

Necesita saber el proceso Provee explicaciones y justificaciones

Tiene precaucin Les permite pensar, buscar y revisar antes de tomar decisiones

Prefiere hacer las cosas ustedmismo

Cuando delega, les permite revisar antes de tomar decisiones

Prefiere hacer las cosas ustedmismo

Cuando delega, les permite revisar el progreso y desempeo deotros

Desea que otros observen suprecisin

Les hace cumplidos en su desempeo detallado y rectitud cuando esadecuado

Gravita hacia el control de

calidad

Les permite evaluar e involucrarse en el proceso cuando es posible

Evita el conflicto Pide con tacto el esclarecimiento y la ayuda que pueda necesitar

Necesita estar en lo correcto Les da tiempo para encontrar la mejor respuesta o la correctadentro de los lmites disponibles

Les gusta contemplar Decirles por que y como


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reas potenciales de mejoraTodos tienen algunas luchas, limitaciones y debil idades. Frecuentemente, es simplemente unaampliacin de sus fortalezas que se convierten en debilidades. Por ejemplo, la direccin de una D alta

puede ser una fortaleza en ciertos ambientes, pero cuando se amplia, ellos tienden a volverse mandn.

Marque los dos reas ms importantes que usted desea mejorar y transfiralas a la pgina de Resumende su Estilo.

reas potenciales de mejora: Puede aferrarse demasiado a la tradicin pasada en los procedimientos y procesos.

Puede ser considerado como alguien que guarda rencor (usted tiene una extensa memoria delas cosas que se hicieron mal).

Algunos pueden percibir un menor sentido de urgencia para hacer las cosas. Eso puede venir deldeseo de no querer hacer cambios repentinos.

Puede proporcionar un falso sentido de confianza en otros en el equipo y a veces puede haberuna resistencia pasiva-agresiva.

Debido a un deseo de terminar las cosas, puede haber un poco de dificultad para cumplir con lasfechas de entrega.

Puede retirarse un poco y esperar a que los dems inicien un idea o proceso.

Cuando se sugiere un cambio repentino, puede ser indeciso cuando se le presiona.


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Resumen del estilo de Sample ReportLa comunicacin es un proceso de dos vas. Anime a otros a realizar su propia Evaluacin en Lnea de

DISCstyles y comparta la Hoja de resumen con cada quien. Al discutir las preferencias, necesidades y

deseos de las personas con las que trabaja, socializa y vive, usted puede mejorar esas relaciones y

convertir en lo que pudo haber sido una relacin estresante en una ms efectiva al simplementeentender y aplicar la informacin de DISCstyles.

SUS FORTALEZAS: LO QUE USTED TRAE A LA ORGANIZACIN

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LAS TENDENCIAS DEL ESTILO DE TRABAJO

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LO QUE LE MOTIVA A USTED (DESEOS)

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LO QUE USTED NECESITA

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LO QUE LE MOTIVA AMBIENTE DEL TRABAJO IDEAL

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COMNUICACIN QUE HACER Y EVITAR

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REAS POTENCIALES DE MEJORA

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ESQUEMA DE PALABRASEstilo adaptado

DISC es un instrumento observable que est motivado por las necesidades y basado en la idea de que las emociones y loscomportamientos no son buenos ni malos. Ms bien, los comportamientos revelan las necesidades que motivan alcomportamiento. Por lo tanto, una vez que podemos observar las acciones de una persona correctamente, es ms fcil leer y anticiparsus motivadores y necesidades probables. Nos permite predecir lo que s y lo que no le complace y como resultado se mejoran lasrelaciones y se hace al ambiente del trabajo ms armonioso. Esta tabla le ensea su grfica DISCADAPTADO como una esquema de

palabras. sela con ejemplos para describir por qu usted hace lo que hace y lo que es importante a usted cuando viene a la(D)ominancia de problemas, (I)nfluencia de otra gente, e(S)tabilidad del paso, o (C)umplimiento de procedimientos y reglas. Compartams acerca de las necesidades especficas (quizs hbitos) que le empujan en cada rea del ENFOQUE. Est su punto DISC a niveles1 y 2? Entonces sus emociones y necesidades son opuestos a los que tengan su punto a niveles 5 y 6 de la grfica en esa rea.

D I S C

Enfoque DISC PROBLEMAS/TAREAS GENTE PASO (del ambiente) PROCEDIMIENTOS

Necesidades

Emociones

Miedos

Resolver desafos,autoridades

Decisivo, corre riesgos

Ser aprovechado de /falta del control

Relaciones sociales,ambientes amistosos

Optimstico, confa en

otros

Ser dejado / perdir laaprobacin social

Sistemas, equipos,ambientes estables

Paciencia, inexpresivo

Cambios repentinos /perdir la estabilidad yseguridad

Seguir reglas, analizardatos

Cauteloso, decisiones

cuidadosas

Ser criticado / perdir laexactitud y cualidad


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ESQUEMA DE PALABRASEstilo naturalDISC es un instrumento observable que est motivado por las necesidades y basado en la idea de que las emociones y loscomportamientos no son buenos ni malos. Ms bien, los comportamientos revelan las necesidades que motivan alcomportamiento. Por lo tanto, una vez que podemos observar las acciones de una persona correctamente, es ms fcil leer y anticiparsus motivadores y necesidades probables. Nos permite predecir lo que s y lo que no le complace y como resultado se mejoran lasrelaciones y se hace al ambiente del trabajo ms armonioso. Esta tabla le ensea su grfica DISCNATURAL como una esquema de

palabras. sela con ejemplos para describir por qu usted hace lo que hace y lo que es importante a usted cuando viene a la

(D)ominancia de problemas, (I)nfluencia de otra gente, e(S)tabilidad del paso, o (C)umplimiento de procedimientos y reglas. Compartams acerca de las necesidades especficas (quizs hbitos) que le empujan en cada rea del ENFOQUE. Est su punto DISC a niveles1 y 2? Entonces sus emociones y necesidades son opuestos a los que tengan su punto a niveles 5 y 6 de la grfica en esa rea.

D I S C

Enfoque DISC PROBLEMAS/TAREAS GENTE PASO (del ambiente) PROCEDIMIENTOS

Necesidades

Emociones

Miedos

Resolver desafos,autoridades

Decisivo, corre riesgos

Ser aprovechado de /falta del control

Relaciones sociales,ambientes amistosos

Optimstico, confa enotros

Ser dejado / perdir laaprobacin social

Sistemas, equipos,ambientes estables

Paciencia, inexpresivo

Cambios repentinos /perdir la estabilidad yseguridad

Seguir reglas, analizardatos

Cauteloso, decisionescuidadosas

Ser criticado / perdir laexactitud y cualidad


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Grficas electrnicas para Sample ReportSu Estilo de Adaptacin indica que usted tiende a usar los rasgos de comportamiento del (de los) estilo(s)MostStyleInitials en el enfoque FocusName que seleccion. Su Estilo Natural indica que usted tiende a usar demanera natural los rasgos de comportamiento del (de los) estilo(s) LeastStyleInitials.

Su Estilo Adaptadoes la su grfica a la izquierda. Es su percepcin de las tendencias de comportamiento que usted

piense que debe usar en su enfoque elegido (laboral, social o familiar). Esta grfica puede cambiar cuando usted cambiepapeles o situaciones. La grfica de la derecha es su Estilo Natural y indica la intensidad de sus comportamientos ymotivadores instintivos. Frecuentemente es un indicador mejor del usted verdadero y sus reacciones instintivas. Estosignifca cmo usted actua cuando se siente cmodo en su ambiente propio y no est intentando impresionar. Tambin eslo que se presenta en situaciones estresantes. Esta grfica tiende a ser bien consistente, incluso en ambientes distintos.

Estilo Adaptado Grfica I

Patrn: Ci (3436)

Enfoque: Laboral

Estilo Natural Grfica II

Patrn: Sc (2354)

Adaptado

Natural

NOTICIA: Sus grficasaparecern en tamaoms pequeo a lo largodel reporte paraconsultar rpidamente.

Si las dos barras son similares, significa que usted tiende a usar los mismos comportamientos naturales en este ambiente.Si su estilo adaptado es distinto a su estilo natural, puede causar ests si ocurre durante mucho tiempo. Usted est usando

comportamientos que no son ni cmodos ni naturales.

El nmero de cuatro dgitos (debajo de las grficas) representa sus nmeros de segmentos del orden DISC y dictan losadjetivos de las pginas de esquema de palabras.

Lo ms alto o bajo que sea cada punto D, I, S, C en sus grficas, lo ms o menos su comportamiento motivado por lasnecesidades impacta a sus resultados en el trabajo y a los otros a su lado. Una vez enterado, usted puede adaptar a suestilo. Puede usted cambiar? Claro que s! Lo hace cada da dependiendo de sus situaciones. Sin embargo, los cambiospermanentes del comportamiento vienen solo con conciencia y prctica. Estudie y practique usando las tablas deadaptabilidad del comportamiento de este reporte para obtener ms flexibilidad.


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Las 12 Relaciones Integradas de DISCstyles

Para una comprensin ms completa del estilo de comportamiento de una persona, usted puede ver cmo cada uno

de los cuatro (4) factores principales de DISC interacta para producir doce (12) comportamientos integrados.

Al comparar cada uno de los cuatro (4) factores bsicos de DISC con los dems, un grupo de doce (12) factores de

comportamientos individuos pueden ser identificados. Cada persona mostrar algunos de estos factores ms

fuertemente que los otros.

A cada uno de los doce (12) factores se le ha asignado un descriptor especfico para ayudarle a asociar

naturalmente el factor con un comportamiento especfico. La capacidad de identificar y medir la interaccin relativa

de los doce (12) factores representa una mejora notable en el uso y la aplicacin del DISC para comprender mejor el

comportamiento humano en el lugar del trabajo.

Podemos medir la fuerza de un factor del estilo general del comportamiento de una persona al ver el resultado de la

intensidad. La intensidad es una medida de la contribucin relativa de un factor especfico a los comportamientos

naturales de una persona que estn mostrados con ms frecuencia en la mayora de las situciones.

Los cinco (5) niveles de intensidad van desde Bajo (ausente en la mayora de las situaciones) hasta Alto (mostrado

claramente en la mayora de las situaciones). Esta vista de comportamiento integrado representa una mejora que

contribuye a la comprensin total del comportamiento humano. Los comportamientos definen como entregamos

nuestros pensamientos al mundo.

Le recomendamos aadir esta visin poderosa a su caja de herramientas y utilizarla para ayudarle a entender por

quy cmo la gente forma sus comunicaciones y conexiones con la otra gente en su vida.


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Esta lista de doce (12) relaciones integradas de DISC revela como los cuatro (4) comportamientosprimarios de DISC combinan y trabajan juntos para crear los comportamientos socializados que la otragente ve y experimenta. La longitud de la barra de color negromuestra la influencia relativa de losfactores de DISC al estilo observable de comportamiento de una persona.

1. Comportamiento de paso y adaptacin (S/D) [High Moderate Intensity]

El resultado de paso y adaptacin mide la intensidad de la capacidad de trabajar en un paso constante y lento en luz de la buena disposicinde tolerar circunstancias difciles y no familiares. Resultados elevados reflejarn la capacidad de considerar y apoyar soluciones alternativasal trabajar con otra gente. Resultados bajos reflejan menos adaptaciones ampliadas por un sentido ms alto de urgencia y enfoque de"resultados ahora".

2. Comportamiento reflexivo (S/I) [High Moderate Intensity]

El resultado de reflexivo mide la intensidad del grado de atencin de una persona cuando elige sus palabras y acciones en luz de unanecesidad de atraer y interrelacionarse expresivamente con otros. Este comportamiento mide como se acerca a la lgica, los datos, y unanlisis factual y mide el deseo de tardar en considerar los planes y las acciones con cuidado antes de implementarlos. Resultados elevados

reflejan un gran cuidado y reflexin en elegir palabras y actuar. Resultados bajos reflejan una creencia libre y confidente que la mayora, si notodas, las interacciones sociales se puede afrontar en el momento.

3. Comportamiento de la colaboracin (C/D) [High Moderate Intensity]

El resultado de colaboracin refleja la intensidad de usar estructura, procedimientos establecidos, sistemas y reglas para guiar su trabajo enluz de la necesidad de cumplir con las tareas, lograr resultados, y seguir adelante. Este estilo procura evitar confrontacin y trabajar paraencontrar soluciones que estn apoyadas por otros y trabajar dentro de las directrices establecidas. Resultados elevados favorecen unanecesidad fuerte de cumplir con estndares y adherir a la poltica y las prcticas convencionales. Resultados bajos sugieren una necesidad decontrolar eventos para poder progresar libremente sin ser restringido por poltica y directrices establecidas.

4. Comportamiento de la correccin (C/I) [Moderate Intensity]

El comportamiento de la coreccin mide la necesidad de actuar dentro de estructuras, procedimientos, sistemas y reglas establecidas en luzde la necesidad de tener contacto con personas expresado por establecer, conservar, y apoyar relaciones personales. Resultados elevadossugieren una dependencia en datos y protocolos lgicos, basados en hechos, y establecidos. Resultados bajos sugieren que sigue protocolosmenos establecidos y que considera una influencia ms emocional y persuasiva de parte de otros.

5. Comportamiento de persistencia (S/C) [Moderate Intensity]

El resultado de persistencia mide la intensidad para exponer patrones predecibles que se concentran en las tareas y apoyan a los procesos yprocedimientos actuales en luz de la necesidad de tener una correcin de acciones, fidelidad de la informacin, y meticulosidad de laspreparaciones. Resultados elevados pondrn ms nfasis en apoyo del equipo y del grupo y reflejan un estilo que favorece la planificacincuidadosa. Resultados bajos reflejan una necesidad de desarrollar y apoyar directrices y estndares establecidos.


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6. Comportamiento sociable (I/D) [Moderate Intensity]

El resultado de sociable mide la intensidad de la relacin entre los comportamientos extrovertidos verbales y los no-verbales y su falta defranqueza. Refleja el grado de buena disposicin para acomodar, apoyar y obligar a otros. Tambin identifica el inters en ayudar a otrostener xito y alcanzar sus metas. Resultados elevados reflejan un nfasis en la interaccin social en vez de tareas rutinas. Resultados bajosreflejan una buena disposin para hacer decisiones difciles y mantenerse firme en apoyar a las elecciones que fueron elegidas con unenfoque en lograr resultados.

7. Franqueza (D/I) [Moderate Intensity]

El resultado de Franqueza mide la intensidad de acercarse directamente y decir todo sin rodeos para acelerar la realizacin de resultados.Refleja una capacidad de dar prioridad a las tareas mientras subordinar un enfoque de relaciones con otros. Un resultado elevado sugiere unabuena disposicin para hacer decisiones difciles y permanecer estricto en apoyarlas. Un resultado bajo refleja un nfasis en humanizar lafranqueza y dar energas a la interaccin social.

8. Comportamiento perceptivo (C/S) [Moderate Intensity]

El resultado de perceptivo mide el deseo de operar dentro de estructuras, procedimientos, sistemas, y reglas establecidas en luz del grado deurgencia requerida para dirigirse a problemas, desafos, y opportunidades inmediatos. Es una medida de la conciencia que tenga una personade sus circunstancias actuales. Resultados elevados reflejan un deseo de esforzarse por un ambiente de seguridad y reflejan la precisin desus datos y meticulosidad de sus preparaciones. Resultados bajos sugieren un gran enfoque en la constancia y en apoyar a procedimientos yprocesos actuales.

9. Comportamiento de estar seguro de s mismo (I/C) [Moderate Intensity]

El resultado de estar seguro de s mismo mide la intensidad de la relacin entre proyectar una confidencia social en una variedad desituaciones sociales en luz de la atencin prestada para establecer lmites, reglas y directrices sociales. Resultados elevados en este factor aveces pueden resultar en confidencia extra, una buena disposicin a improvisar y a actuar de manera espontnea en vez de prepararse enadelante. Resultados bajos reflejan una tendencia de acercarse de manera cautelosa y concienzuda en actuar basado en la evidencia quecontiene los datos relevantes.

10. Comportamiento de la individualista (D/C) [Low Moderate Intensity]

El resultado de individualista refleja la intensidad de acercarse a problemas, desafos, y oportunidades de una manera afirmativa eindependiente mientras mantener la libertad del control. Resultados elevados probablemente no estarn disuadidos por limitacionespotenciales o procedimientos establecidos mientras persiguen sus metas y objetivos. Resultados bajos favorecen un cumplimiento fuerte a lapoltica y a prcticas convencionales.


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Una vista del patrn de su comportamiento

El diamante de comportamientos tiene ocho zonas de comportamiento. Cada zona identifica unacombinacin distinta de los rasgos de comportamiento. Los descriptores perifricos describen cmo losotros suelen ver a los individuos con su estilo. Las palabras en los bordes del diamante identifican el

factor de su estilo (DISC) que dominar a los tres otros. Cuando usted avanza hacia el centro deldiamante, dos y finalmente tres rasgos combinan para moderar la intensidad de sus descriptores deestilo dentro de una zona de comportamiento especfico.

GUA DE RESULTADOSD = Dominacin:Cmo usted se enfrenta a problemasI = Influencia/Extroversin:Cmo usted se enfrenta a otra genteS = Estabilidad/Paciencia:Cmo usted se enfrenta al nivel de actividadC = Concienzudo/Cumplimiento/Estructura:Cmo usted se enfrenta con las reglas de laorganizacin y cmo se concentra en detalles, exactitud y precisin

Eficiente, analtico, organizado,factual, consciente de sus acciones,consciente de la consecuencias de

sus acciones, prctico e innovador.Basado en datos,hechos y anlisis.Preciso y exacto.

Confa en el valor de laestructura, las normasy el orden. Ve el valor

de las reglas.

Asertivo, enfocado en loresultados, decisiones

rpidos, buscar desafopuede ser agresivo y

impaciente, desea ser ld

Ambos asertivo y

persuasivo, probablede adoptar a conceptonuevos, puede ser muextrovertido con much

energa y esfuerzo.

Muy extrovertido ypersuasivo, muy orientadhacia la gente, tiene unaperspectiva optimstica,

buena aptitud paracomunicarse, le gusta la

variedad en su da.

Da apoyo y persuasivo, buenjugador de equipo, crea buena

voluntad y ofrece buenservicio al cliente.

Muy paciente, favorecela estabilidad y la

estructura. No tomariesgos, le gusta operara un ritmo constante.

Balancea y valora losdatos y la diplomacia,

conciente de lasreglas. Serconcentrado en las

metas, no le gusta laconfusin y laambi edad.


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PARTE II Aplicacin de DISCstyles

Comprender su propio estilo de comportamiento es slo el primer paso para mejorar sus relaciones.Todo el conocimiento en el mundo no significa mucho si usted no sabe cmo aplicarlo en situaciones de

la vida real. De eso se trata el resto de este reporte.Para verdaderamente empezar a utilizar el poder de los estilos de comportamiento usted tambin

necesita saber cmo aplicar la informacin con las personas y las situaciones. Recuerde, la gente quiereser tratada de acuerdo a su estilo de comportamiento, no el suyo!

Esta seccin la ayudar a comprender cmo ser ms efectivo en relaciones y situaciones. Las buenasrelaciones pueden mejorar y las relaciones desafiantes pueden hacerse buenas.

Despus de revisar la informacin, seleccione una relacin en donde las cosas no han ido tambin comousted quisiera. Haga un compromiso de, por lo menos, tomarse el tiempo para tratar de comprender elestilo de comportamiento de otra persona y realizar unos cuantos pasos para adaptar su comportamientopara mejorar la relacin. Aqu le decimos cmo hacerlo:

Identifique el estilo de comportamiento de la otra persona al utilizar la seccin Cmo identificar elestilo de comportamiento de otra persona. Usted puede leer acerca de su estilo en Vista

general de los cuatro estilos bsicos de DISCself. La seccin Qu es la adaptabilidad decomportamiento?le da una perspectiva profunda de lo que es la adaptabilidad, de lo que no es y porqu es tan importante para todas sus relaciones interpersonales.

Una vez que sepa el estilo y las preferencias de direccin y/o apertura, usted puede utilizar laseccin Cmo modificar su direccin y aperturapara hacer ajustes en dichas reas cuando se

relacione con esa persona. Se asombrar al ver la diferencia.

Para comprender mejor la tensin que existe en la relacin usted se puede referir a la seccinTensin entre los estilosy llenar la Hoja de trabajo de Tensin entre los estilos. Estar

consciente de las diferencias de preferencia en ritmo y prioridad y, modificar de manera acorde, puedehacer una gran diferencia en aquellas relaciones llenas de tensin.

Y finalmente, la ltima seccin, Cmo adaptarse a los diferentes estilos de comportamiento, ledar sugerencias cuando trate con cada uno de los cuatro estilos bsicos.

1

2

3

4

ESTA SECCIN DE APLICACIN:

Vista general de los cuatro estilos bsicos de DISCstyles

Cmo identificar el estilo de comportamiento de otra persona

Qu es la adaptabilidad de comportamiento?

Cmo modificar su estilo

Tensin entre los estilos

Cmo adaptarse a los diferentes estilos de comportamiento


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Vista general de los cuatro estilos bsicos de DISCstyles

A continuacin se proporciona una tabla para ayudarle a comprender algunas de lascaractersticas de cada uno de los cuatro estilos bsicos de DISCstyles para que usted puedainteractuar con cada estilo de manera ms efectiva. Aunque el estilo de comportamiento esnicamente una descripcin parcial de la personalidad, es bastante til para describir cmo unapersona se comporta y es percibida en situaciones personales, sociales y laborales.

ESTILODOMINANTE

ALTO

ESTILOINFLUENCE

ALTO

ESTILOESTABLE

ALTO

ESTILOCONCIENTIOUS

ALTO

RITMO Rpido/Decisivo Rpido/Espontneo Ms lento/Relajado Ms lento/Sistemtico

PRIORIDAD Meta Gente Relacin Tarea

BUSCA Control de laproductividad

ParticipacinAplauso

Aceptacin ExactitudPrecisin

FORTALEZAS Administracin

LiderazgoSer pionero

Persuasin

MotivacinEntretenimiento

Escuchar

Trabajo en equipoSeguimiento de suobjetivo

Planeacin

SistematizacinOrquestacin

REAS DECRECIMIENTO

Impaciente

Insensible a losdems

No sabe escuchar

Distrado a losdetalles

Corto espacio deatencin

Bajo seguimiento desu objetivo

Sensible en exceso

Lento para iniciaraccin

Falta deperspectiva global

Perfeccionista

Crtico

Insensible

TEMORES Que se aprovechende l

Prdida dereconocimientosocial

Cambiosrepentinos

Inestabilidad

Criticismo personalsobre los esfuerzosde su trabajo

IRRITACIONES IneficienciaIndecisin

Rutina

Complejidad

Insensibilidad

Impaciencia

Desorganizacin

Incongruencia

BAJO ESTRS SEPUEDE

CONVERTIR

Dictatorial

Crtico

Sarcstico

Superficial

Sumiso

Indeciso

Retrado

Terco

GANASEGURIDAD A

TRAVS DE

Control

Liderazgo

Juguetn

Aprobacin de otros

Amistad,

Cooperacin

Preparacin

Perfeccin

MIDE EL VALORPERSONAL AL

Impacto oresultados

Rastrear el registroy proceso

Reconocimientos

Aplauso

Cumplidos

Compatibilidad conotros

Profundidad decooperacin

Precisin,

Exactitud

Calidad de resultados

LUGAR DETRABAJO

Eficiente

Ocupado

Estructurado

Interactivo

Ocupado

Personal

Amigable

Funcional

Personal

Formal

Funcional

Estructurado


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Cmo identificar el estilo de comportamiento de otra persona

Cmo puede identificar de manera rpida y exacta cada uno de los cuatro estilos de comportamientocon el fin de practicar la adaptabilidad? Usted hace esto al enfocarse en dos reas de comportamiento direccin y apertura. Entonces, para identificar rpidamente los estilos de otras personas hgase laspreguntas en la pgina siguiente.

Cuando usted combina ambas escalas crea cada uno de los cuatro estilos diferentes de comportamiento.Los individuos que exhiben comportamientos precavidos y directos son Estilos Dominantes; loscomportamientos directos y abiertos son Estilos Influyentes; los comportamientos abiertos e indirectosson Estilos Estables y los comportamientos indirectos y precavidos son Estilos Concienzudos.

La gran panorama

PRECAVIDO

ORIENTADO A LA TAREA

INDIRECTODE RITMO

MS LENTO

DIRECTODE RITMO

MS RPIDO

ABIERTOORIENTADO A LAS PERSONAS


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Reconocer el estilo de comportamiento de otra persona - 2 preguntas de poder:

1. Es DIRECTO o INDIRECTO en sus comunicaciones?(La direccin es el primer pronosticador del estilo. Directo a la derecha, indirecto a la

izquierda).

2. Es PRECAVIDO o ABIERTO en sus comunicaciones?(La apertura es el segundo pronosticador del estilo. Abierto al fondo, precavido arriba).

Cuando integramos ambos la tendencia natural de ser o DIRECTO o INDIRECTO con la tendencia natural deser o PRECAVIDO o ABIERTO, formamos la fundacin y la base de trazar cada uno de los cuatro estilos decomportamiento:

D = Los individuos que suelen exhibir comportamientos directos y precavidos definen a los estilos Dominantes.

I = Los individuos que suelen exhibir comportamientos directos y abiertos definen a los estilosInfluyentes/Extrovertidos.

S = Los individuos que suelen exhibir comportamientos indirectos y abiertos definen a los estilosEstables/Pacientes.

C = Los individuos que suelen exhibir comportamientos indirectos y precavidos definen a los estilosConcienzudos/Complacientes.

La intensidad de ser directo o indirecto y ser abierto o precavido se puede ver en el cuadrante que usted traza. Lospuntos cercas al borde del diamante reflejan MS INTENSIDAD y los ms cercas al centro reflejan unaINTENSIDAD MS MODERADA de las dos caractersticas.


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Qu es la adaptabilidad de comportamiento?

La adaptabilidad es su voluntad y habilidad para ajustarse a su acercamiento o estrategia con base enlas necesidades particulares de la situacin o relacin en un momento en particular. Es algo aplicado austed mismo (a sus patrones, actitudes y hbitos) en lugar de a los de otros.

Ningn estilo es naturalmente ms adaptable que otro. Los ajustes estratgicos que cada estilo necesitahacer variarn para cualquier situacin. La decisin para emplear tcnicas especficas de adaptabilidadse toma de caso en caso: usted puede elegir ser adaptable con una persona y no hacerlo de esa maneracon otras. Usted puede elegir ser bastante adaptable con una persona hoy y menos adaptable con esamisma persona maana. La adaptabilidad plantea la forma en que usted maneja sus propioscomportamientos.

Usted practica la adaptabilidad cada vez que se frena para un Estilo C o S, o cuando usted se mueve unpoco ms rpido para los Estilos D o I. Ocurre cuando los Estilos D o C se toman el tiempo para construirla relacin con un Estilo S o I, o cuando los Estilos I o S se enfocan en hechos o van directo al grano conlos Estilos D o C. Significa ajustar su propio comportamiento para hacer que las dems personas se

sientan ms cmodas con usted y la situacin.

La adaptabilidad no significa imitacin del estilo de otra persona. Significa ajustar su propia apertura,direccin, ritmo y prioridad en la direccin de la preferencia de la otra persona, mientras conserva supropia identidad.

La adaptabilidad es importante para todas las relaciones exitosas. Con frecuencia, las personas adoptanun estilo diferente en sus vidas profesionales al que ejercen en sus vidas social y personal. Tendemos aser ms adaptables en el trabajo con las personas que conocemos menos y tendemos a ser menosadaptables en casa con las personas que conocemos mejor.

Las personas que se adaptan efectivamente satisfacen las necesidades de otras personas y las propias.

A travs de la prctica son capaces de lograr un balance: manejar estratgicamente su adaptabilidad alreconocer cuando un compromiso modesto es adecuado o cuando la naturaleza de una situacin lespide adaptarse por completo al estilo de comportamiento de la otra persona lo hacen. Las personasadaptables saben cmo negociar las relaciones de una manera que permita ganar a todos. Tienen tacto,son razonables, comprensibles y no prejuiciosas.

Su nivel de adaptabilidad influye en cmo otros juzgan sus relaciones con usted. Eleve su nivel deadaptabilidad y confe y su credibil idad subir; si baja su nivel de adaptabilidad, su confianza ycredibilidad bajar. La adaptabilidad le permite interactuar de manera ms productiva con personasdifciles y le ayuda a evitar o manejar situaciones tensas. Con la adaptabilidad usted puede tratar a otraspersonas de la forma en que ellas desean ser tratadas.


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Cmo modificar su direccin y apertura

En algunas situaciones interpersonales usted slo ser capaz de identificar la direccin o apertura deotra persona, pero no ambas. En estas situaciones, usted necesita saber cmo practicar la adaptabilidad,una dimensin de comportamiento a la vez. Con eso en mente, veamos lo que usted puede hacer paramodificar SU nivel de Direccin o Apertura antes de observar los l ineamientos especficos para ser msadaptable con cada uno de los cuatro estilos.

DIRECCIN

PARA AUMENTAR:

Hablar y moverse a un ritmo ms rpido

Iniciar la conversacin y las decisiones

Dar recomendaciones

Usar declaraciones directas en lugar depreguntas indirectas

Usar voz fuerte y segura

Retar y estar en desacuerdo con tacto,cuando sea apropiado

Enfrentar el conflicto de manera abierta, perono tener conflicto con la persona

Incrementar el contacto visual

PARA DISMINUIR:

Hablar, caminar y tomar decisiones con mslentitud

Buscar y reconocer las opiniones de los dems

Compartir la toma de decisiones y el liderazgo

Bajar el nivel de energa; ser ms tierno

No interrumpir

Cuando se hable, hacer pausas para dar a losotros la oportunidad de hablar

No criticar, retar o presione

Cuando no se est de acuerdo, elegir laspalabras con cuidado

APERTURA

PARA AUMENTAR: Compartir sentimientos; mostrar ms emocin

Responder a la expresin de los sentimientosde otros

Hacer cumplidos personales

Tomarse el tiempo para desarrollar la relacin

Usar lenguaje amistoso

Comunicarse ms; relajarse y acercarse ms

Estar dispuesto a desviarse de la agenda

PARA DISMINUIR: Ir directo a la tarea lo ms importante

Mantener una orientacin ms lgica y factual

Apegarse a la agenda

No desperdigar el tiempo de la otra persona

No iniciar el contacto fsico

Disminuir el entusiasmo y relajar el movimientocorporal

Usar lenguaje formal


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Tensin entre los estilos continuada

Tensiones potenciales Puntos trazadosTensiones de gente frente a tareas

El enfoque en los resultados, tareas y accin de la D altapuede causar conflicto con el enfoque en otra gente, lossentimientos y la exactitud poltica de la I alta.

Tensiones de gente frente a tareas

El enfoque en los datos, anlisis, exactitud y precisin dela C alta puede causar conflicto con el enfoque en otragente, el trabajar en equipo, conexiones personales y elsentido de familia de la S alta.

D alta frente a I alta(La parte arriba a la derecha frente a abajo a la derecha)

C alta frente a S alta(La parte arriba a la izquierda frente a abajo a la izquierda)

Tension Among the Styles Model


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Hoja de trabajo de tensin entre los estilos

Todas las personas tienen unas cuantas relaciones llenas de tensin. Usted puede tener una granpreocupacin y/o sentimientos amorosos hacia una persona, pero an as parece que, sin importar lo

que haga, sus interacciones son generalmente estresantes. Si este es un comportamiento relacionado,aplicar La Regla de Platino- Tratar a los otros en la forma que ellos desean ser tratados puede sermuy til. Llene esta hoja de trabajo para obtener consejos en cmo mejorar la relacin. Si se sientecmodo, puede discutir con la otra persona las cosas que pueden hacer para l iberar la tensin.

Primero, refirase a Cmo identificar el estilo de otra persona y determine su estilo primario decomportamiento. Despus, refirase al Modelo de tensin para identificar sus preferencias de ritmo yprioridades. Despus, vea cules diferencias son difieren de las suyas y observe la estrategia quetomar para modificar su comportamiento. Si ambas preferencias son las mismas que las de usted,entonces determine en donde va a permitir que las necesidades de la otra persona sean colocadasencima de las suyas. Por ejemplo, si usted es un estilo I alto con preferencias de ritmo rpido y orientadoa las personas y la otra persona tambin, usted puede permitir que dicha persona tenga el centro deatencin en momentos cuando no sea importante para usted. Un estire y afloje a lo largo del camino.

SU INFORMACIN RELACIN DE MUESTRAMI ESTILO: CRitmo:Ritmo ms lento Ritmo:Ritmo ms rpido

Prioridad:Meta/Orientada a la tarea Prioridad:Orientada a las personas

Diferencia: Ritmo y prioridad

Estrategia:Ser ms personal, social, usar unritmo ms rpido y animado con Juan

RELACIN 1 RELACIN 2

Nombre: Estilo: Nombre: Estilo:

Ritmo: Ritmo:

Prioridad: Prioridad:

Diferencia: Diferencia:

Estrategia: Estrategia:


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Cmo adaptarse al estilo DOMINANTESon sensibles al tiempo, por lo que no lo pierden. Son organizados y van directo al grano.Dles informacin relevante y opiniones con probabilidades de xito. Dles detalles escritospara leer en su tiempo libre todo en una sola pgina.

Los Estilos Dominantes se orientan a la meta, por lo que debe captar su sentido de logro.Ataque sus egos al apoyar sus ideas y reconocer su poder y prestigio. Permita que el Estilo Dtome las decisiones. Si usted no est de acuerdo, argumente con hechos, no sentimientos. Engrupos, permtales que tengan la ltima palabra porque no son del tipo que esperan a que otrosdecidan por ellos.

En general, sea eficiente y competente con el Estilo Dominante.

En el trabajo aydelos a

Medir los riesgos de manera ms realista

Tener ms precaucin y deliberacin antes de tomar decisiones Seguir las reglas, disposiciones y expectativas pertinentes

Reconocer y pedir la participacin de otros

Decir a los otros las razones de las decisiones

Cultivar ms atencin / receptividad a las emociones

Estrategias de venta y servicio con los Estilos Dominantes

Planee estar preparado, organizado, tener un ritmo rpido e ir siempre al grano

Saldelos de manera profesional y formal

Aprenda y estudie sus metas y objetivos lo que quieren lograr, cmo estn motivados

para hacer las cosas y lo que les gustara cambiar Sugiera soluciones con consecuencias claramente definidas y est de acuerdo con

dichas consecuencias, as como recompensas que se relacionen especficamente consus metas

Vaya al grano

Provea opciones y permtales tomar la decisin cuando sea posible

Permtales saber que usted no pretende hacerles perder el tiempo

En ambientes sociales

Transmita apertura y aceptacin de su parte

Escuche sus sugerencias

Haga un resumen de sus logros

Dles su tiempo y atencin total

Aprcielos y reconzcalos cuando sea posible


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Cmo adaptarse al estilo INFLUYENTELos Estilos Influyentes se rinden con el reconocimiento personal, as que reconzcalos demanera sincera. Apoye sus ideas, metas, opiniones y sueos. Intente no discutir acerca de susvisiones improbables; emocinese con ellas.

Los Estilos I son mariposas sociales, as que est listo para aletear junto a ellas. Se les puedeganar con una fuerte presencia, una conversacin estimulante y entretenida, chistes yvivacidad. Se orientan a las personas, as que dles tiempo para socializar. Evite presionarpara realizar las tareas.

En general, los Estilos Influyentes se interesan en ellos mismos.

En el trabajo aydelos a Tener prioridades y organizar

Seguir las tareas hasta su fin

Ver a las personas y tareas de manera ms objetiva

Evitar el uso excesivo de dar y recibir consejos

Escribir las cosas

Estrategias de ventas y servicio con los Estilos Influyentes Muestre inters en ellos, djelos hablar y permita que emerja su nimo y entusiasmo

Tome la iniciativa al presentarse a s mismo de una manera amistosa e informal y est abierto anuevos temas de parezcan ser de su inters

Apoye sus sueos y metas

Ilustre sus ideas con historias y descripciones emocionales que se puedan relacionar con susmetas e intereses

Resuma claramente los detalles y dirija esto hacia objetivos y pasos de accin sobre los cualesambos estn de acuerdo

Proporcione incentivos para fomentar decisiones ms rpidas

Dles testimonios

En ambientes sociales Enfquese en un acercamiento positivo, animado y clido

Escuche sus sentimientos y experiencias personales

Responda de manera abierta y agradable

Evite discusiones negativas o problemticas

Haga sugerencias que les permitan verse bien

No requieren mucho seguimiento, detalle o compromisos a largo plazo Dles su atencin, tiempo y presencia

Reconzcalos de manera pblica y privada

Enfquese en que tan feliz es usted cuando ellos tienen xito


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Cmo adaptarse al estilo ESTABLESe orientan a las personas y desean relaciones clidas, as que tmese su tiempo, gnese suconfianza, apoye sus sentimientos y muestre inters sincero. Hable en trminos desentimientos, no hechos. A los Estilos S no les gusta fanfarronear. Quieren asegurarse de que

todos los aprueban, as como a sus decisiones. Dles tiempo para pedir la opinin de suscompaeros de trabajo. Nunca arrincone a un Estilo Estable. Es mucho ms efectivo ser clidopara sacar a este pollo de su cascaron que romperlo con un martillo.

En general, sea sincero y no amenazante con el Estilo Estable.

En el trabajo aydelos a Usar atajos y desechar pasos innecesarios

Rastrear su crecimiento

Evitar hacer cosas de la misma manera

Darse cuenta de que hay ms de un acercamiento para hacer las tareas

Abrirse ms a algunos riesgos y cambios Sentirse apreciados de manera sincera

Levantar la voz y expresar sus pensamientos y sentimientos

Modificar la tendencia de hacer lo que otros les dicen

Obtener y aceptar crdito y alabanza, cuando sea adecuado

Estrategias de venta y servicio con los Estilos Estables Conzcalos de manera ms personal y acrquese a ellos de una manera no amenazante,

placentera y amistosa, pero profesional

Desarrolle confianza, amistad y credibilidad a un ritmo relativamente lento

Pdales que identifiquen sus necesidades emocionales, as como sus expectativas en la tarea o

el negocio Involcrelos al enfocarse en el elemento humano es decir, cmo algo les afecta personalmente

y a sus relaciones con otros

Evite apurarlos y dles aseguramientos personales y concretos, cuando sea adecuado

Comunquese con ellos de manera constante y regular

En ambientes sociales Enfquese en un acercamiento estable y de ritmo ms lento

Evite discusiones y conflicto

Responda de manera sensible y sensitiva

Reconzcalos en privado con cumplidos especficos y crebles

Permtales dar seguimiento a tareas concretas Mustreles procedimientos de paso a paso

Comprtese de manera placentera y optimista

Dles estabilidad y un mnimo de cambio


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Cmo adaptarse al estilo CONCIENZUDOTodos son disciplinados con respecto al tiempo, por lo que debe ser sensible a sus horarios. Necesitandetalles, as que dles informacin. Se orientan a las personas, as que no espere convertirse en suamigo antes de trabajar con ellos. La amistad se puede desarrollar despus, pero, a diferencia de los

Estilos Influyentes, no es un prerrequisito.

Apoye a los Estilos Concienzudos en su acercamiento organizado y considerado para solucionar problemas.Sea sistemtico, lgico, est bien preparado y sea preciso con ellos. Dles tiempo para tomar decisiones ytrabajar de manera independiente. Permtales hablar en detalle. En grupos de trabajo, no espere que losEstilos C sean lderes o participantes elocuentes, pero s confe en ellos para investigar, exprimir nmeros yrealizar trabajos de campo detallados para el grupo. Si es adecuado, establezca lineamientos y fechas deentrega exactas. A los Estilos Concienzudos les gusta recibir cumplidos por su inteligencia, as quereconozca sus contribuciones de manera acorde.

En general, sea considerado, est bien preparado, orintese a los detalles, sea formal y paciente con losEstilos Concienzudos.

En el trabajo aydelos a Compartir su conocimiento y experiencia con otros Mantenerse en pie frente a las personas que prefieren evitar Comprometerse con fechas de entrega y parmetros realistas Ver a las personas y tareas con menos seriedad y crtica Equilibrar sus vidas con respecto a la interaccin y las tareas Mantenerse en el curso con las tareas, revisar menos Mantener expectativas altas para tareas de alta prioridad, no para todo

Estrategias de venta y servicio con los Estilos Concienzudos Preprese para que pueda responder la mayor parte de sus preguntas lo antes posible

Saldelos de manera cordial, pero prosiga rpidamente con la tarea, no inicie una conversacinpersonal o social Afine sus habilidades en la prctica y la lgica Haga preguntas que revelen una direccin clara y que se adapten al esquema general de las

cosas Documente cmo y por qu algo aplica Dles tiempo para pensar; evite presionarlos a tomar una decisin improvisada Dgales los pros y los contras y toda la historia Prosiga y entregue lo que promete

En ambientes sociales Use un acercamiento lgico Escuche sus intereses, razonamiento y sugerencias Ms bien responda de manera formal y educada Las discusiones negativas estn bien en tanto que no sean dirigidas de manera personal Reconozca su forma de pensar en privado Enfquese en lo agradecido que usted est con sus procedimientos Solicite sus consejos y sugerencias Enseles con el ejemplo


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Y ahora qu?Este reporte incluye informacin acerca de su estilo y cada uno de los estilos primarios

de comportamiento. As que ahora usted tiene un entendimiento y consciencia de los

cuatro estilos diferentes de comportamiento.

En la seccin de aplicacin de este reporte se proveen algunas sugerencias para que

usted aplique esta informacin del estilo de comportamiento. D el siguiente paso y

REALICE los ejercicios si se los salt.

No coloque este reporte en una repisa o archivero. Su estilo, o los estilos de otros, no

es tan importante como tener la oportunidad de usar esta informacin para abrir un

dialogo significativo con otros para mejorar todas sus relaciones. Utilice este reporte

como una herramienta de referencia. Incluye mucha informacin y no est diseada

para ser digerida en una sola leda.

Divirtase al hacer cambios menores en su comportamiento y experimente los

resultados. Se puede sorprender! Recuerde The Platinum Rule: Trate a losotros como a ELLOS les gustara ser tratados y tendr mucho ms xito en todassus relaciones!


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RenunciaNO EXISTEN GARANTAS, EXPRESAS O IMPLCITAS, CON RESPECTO A LA EVALUACIN ENLNEA DE DISCstyles, INCLUYENDO DE MANERA ENUNCIATIVA, PERO NO LIMITATIVA, LASGARANTAS DE COMERCIABILIDAD O ADAPTACIN PARA UN FIN EN PARTICULAR O CONRESPECTO A LA PRECISIN, INTEGRIDAD, OPERABILIDAD O UTILIDAD DE LA EVALUACIN ENLNEA DE DISCstyles O LOS RESULTADOS DE LA MISMA.

Usted asume toda la responsabilidad y Alessandra & Associates, Inc. y el Dr. Tony Alessandra no sernresponsables de (i) el uso y aplicacin de la Evaluacin en Lnea de DISCstyles por usted, (ii) lasuficiencia, precisin, interpretacin o utilidad de la Evaluacin en Lnea de DISCstyles y (iii) losresultados o informacin desarrollados del uso o aplicacin de la Evaluacin en Lnea de DISCstyles porusted. Usted renuncia a cualquier reclamacin o derecho de recurso por reclamaciones contra

Alessandra & Associates, Inc. y el Dr. Tony Alessandra ya sea en su propio derecho o reclamacionescontra Alessandra & Associates, Inc. y el Dr. Tony Alessandra por terceras partes. Usted indemnizar y

sacar a Alessandra & Associates, Inc. y al Dr. Tony Alessandra en paz y a salvo de cualquierreclamacin, responsabilidad o demandas de terceras partes. La presente renuncia e indemnizacinaplicar para cualquier reclamacin, derecho de recurso, responsabilidad o demanda por lesionespersonales, daos a propiedades o cualquier otro dao, prdida o responsabilidad que surja de, resultede o est relacionada con, de manera directa o indirecta, la Evaluacin en Lnea de DISCstyles o el uso,aplicacin, suficiencia, precisin, interpretacin, utilidad o manejo de la Evaluacin en Lnea deDISCstyles o los resultados o informacin desarrollados del uso o aplicacin de la Evaluacin en Lneade DISCstyles, ya sea que se base en una obligacin contractual, responsabilidad civil extracontractual(incluyendo negligencia) u otra. En ningn caso Alessandra & Associates, Inc. o el Dr. Tony Alessandrasern responsables de la prdida de ganancias u otros daos consecuenciales o por cualquierreclamacin por usted o una tercera parte an cuando Alessandra & Associates, Inc. y el Dr. Tony

Alessandra hayan advertido la posibilidad de dichos daos.

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