Guía del PMBOK® > Gestión de Integración

© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.

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Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected] The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Gestión de IntegraciónGestión de IntegraciónGestión de IntegraciónGestión de Integración

Gestión de Proyectos

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –

Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

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El enfoque de Gerencia de Proyectos es relativamente nuevo en nuestro medio, y ha demostrado que es una herramienta sumamente potente para planificar y ejecutar con precisión y eficiencia, proyectos de diversos tipos...

”Nuestros planes se descarrian debido a que no tienen objetivos claros. Cuando un hombre no sabe a que puerto debe llegar, ningun viento sera el adecuado”. Seneca

Gestión de la IntegraciónGestión de la Integración

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Entender en que consiste la integración de la Gestión de Proyectos.

Entender en que consiste cada uno de los procesos de la Gestión de la Integración.

Proporcionar algunas preguntas y respuestas sobre la Certificación PMP® para familiarizar al participante con el tipo y nivel del test de certificación.

Objetivos de la SesiónObjetivos de la Sesión

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Definición de Gestión de Integración.

Integración Interna.

Integración Externa.

Procesos de la Gestión de la Integración.

Agenda de la SesiónAgenda de la Sesión

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1. Pregunta de Certificación Project 1. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP)Management Professional (PMP)®®

El anterior Project Manager que dirigió el proyecto que le han asignado ahora a Ud., lo manejó sin enfoque ni organización de proyecto. Existe una gran deficiencia de control y no hay entregables claramente definidos. ¿Cual de las siguientes es la mejor alternativa para lograr que su proyecto se organice mejor? :

A. Adoptar un enfoque de ciclo de vida para el proyecto. B. Desarrollar lecciones aprendidas para cada fase.C. Desarrollar planes de trabajo específicos para cada fase.D. Desarrollar una descripción del producto del proyecto.

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Integración de la gerencia de proyectos

Ciclo de vida del proyecto

Satisfacción de Stakeholders

Gestión del alcance

Gestión de calidad

Gestión del tiempo

Gestión del costo

Gestión de comunicación

Gestión de la procura

Gestión de RRHH

Gestión del riesgo

Pro

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itoso

Planificary

Producir

AREAS CENTRALES

OBJETIVOS O RESTRICCIONES

AREAS FACILITADORAS

INTERACTIVO Y ADAPTABLE

Organización

Definiciones de Gestión de la IntegraciónDefiniciones de Gestión de la Integración

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FasesAnteriores

FasesSiguientes

Iniciación Planificación

Control

Cierre

Ejecución

Fase de diseño

Iniciación Planificación

Control

Cierre

Ejecución

Fase de implementación

Gestión de Integración del ProyectoGestión de Integración del ProyectoGrupo de ProcesosGrupo de Procesos

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Integración de Áreas/ProcesosIntegración de Áreas/Procesos

TIEMPO

CALIDAD

INTEGRACIÓN

RIESGOS

COMUNICACIÓN

RECURSOSHUMANOS

CONTRATO /PROCURA

COSTO

GERENCIA DEINTEGRACION

Objetivos de costos,

restricciones

Impacto del Riesgo Ideas, Directivas, Precisión

en el intercambio WBS

Objetivos de tiempos, restricciones

Servicios, Infraestructura, Materiales: Performance

Disponibilidad

Productividad

Requerimientos

Estándares

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2. Pregunta de Certificación PMP2. Pregunta de Certificación PMP®®

Un project manager se entera de que un miembro del equipo tomo una acción correctiva y que no la ha documentado. ¿Qué es lo que el project manager debería hacer inmediatamente después?:

A. Reportar el incumplimiento al gerente funcional.B. Clarificar el razonamiento detrás de la acción del miembro del equipo.C. Adicionar la acción correctiva al registro histórico.D. Encontrar que fue lo que causo el problema.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Es el conjunto integrado de procesos, herramientas, técnicas, metodologías y recursos (p.e. Sistemas de Información) para administrar en forma completa un proyecto.

Incluye :• Metodología.• Sistema de Información.• Performance: EVM.• Otros.

Integración Interna

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METODOLOGÍA

Guía del PMBOK®,

otros

LECCIONES APRENDIDAS

EXPERTOS

Metodología de Gestión de ProyectosMetodología de Gestión de Proyectos

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METODOLOGÍAS, SISTEMAS DE INFORMACIÓNMETODOLOGÍAS, SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CREACIÓN DE PROYECTOSY CREACIÓN DE PROYECTOS

NUEVOPROYECTOENTREGABLES

WBS+ ACTIVIDADES+ RECURSOS+

LECCIONES APRENDIDAS

REPOSITORIO DE

METODOLOGÍAS

PERSONALIZACIÓN

PLANTILLA WBS+Actividades+Recursos+Costos

JUICIO EXPERTOS

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METODOLOGÍADE GESTIÓN DE

PROYECTOS

Sistema de Información PM

PRIMAVERASystemCorp

MS ProjectNiku

PlanviewArtemis

Sistema de Gestión de ProyectosSistema de Gestión de Proyectos


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PRIMAVERA

LIDERES

MSProject

SystemCorp

Business EngineNiku

Planview

HABILIDADPARA

EJECUTAR

VISIÓN COMPLETA

Nichos Visionarios

RETADORES

Oracle EPM

Peoplesoft ESA

Artemis

CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

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METODOLOGÍADE GESTIÓN DE

PROYECTOS


EVM

-Relaciona entregable-actividad-recurso/costo

- Relaciona tres baselines:- WBS- Schedule- Presupuesto

- Indica el progreso del trabajo del proyecto.- Información es valida, oportuna y auditable.- Niveles de sumarización de información.

Gestión de Integración del ProyectoGestión de Integración del ProyectoSistema de Gestión de ProyectosSistema de Gestión de Proyectos

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WBS

Lista de Actividades Estándar

RECURSOS EstándarCostos Estándares

LAS TRES LINEAS BASES ESTAN INTEGRADASBASADAS EN ESTRUCTURA SÓLIDA Y LA INTERRELACIÓN

ENTREGABLE-ACTIVIDAD-RECURSO/COSTO

ALCANCE LINEA BASE

CRONOGRAMA LINEA BASE

PRESUPUESTO LINEA BASE

EVM (EARNED VALUE MANAGEMENT)

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Ud. ha sido asignado como project manager a un proyecto que se encuentra en la mitad de su ejecución. El proyecto esta dentro de las tolerancias para las líneas base, pero el cliente no esta contento con la perfomance del proyecto. ¿Que es lo primero que debe hacer? :

A. Discutirlo con el equipo de proyecto.B. Recalcular las líneas base.C. Renegociar el contrato.D. Reunirse con el cliente.

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ADMINISTRACION DE LA CONFIGURACION

METODOLOGIA

SISTEMA DE INFORMACIÓN

ERP

Integración Externa

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Gestión del Requerimiento.Gestión del Cambio.Gestión de la Versión.Gestión de la Data.Gestión de los Registros.Control de Documentos.Gestión de la Biblioteca.Control Producto.Control del Cambio.Control de la Configuración.

Producto

Concepto

Diseño

Elaboración

Pruebas

Mantenimiento

Operación

Administración de la Configuración del ProyectoAdministración de la Configuración del Proyecto

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Metodología


Oficina deproyectos

SPONSOR

OTROSSTAKEHOLDERS

CLIENTE

EPM

Integración con EPM, OP y StakeholdersIntegración con EPM, OP y Stakeholders

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Un cliente demanda cambios a la especificación del producto que añadirá dos semanas al camino critico. El project manager debe :

A. Hacer un “crashing” al proyecto para recuperar las dos semanas.B. Hacer “fast track” al proyecto para recuperar las dos semanas.C. Consultar a la gerencia antes de proceder.D. Avisar al cliente el impacto del cambio.

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Procesos de Gestión Procesos de Gestión de la Integraciónde la Integración

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Procesos de la Gestión de IntegraciónProcesos de la Gestión de Integración

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DesarrolloActa de

Constitución

Formalmente autoriza al proyecto o fase

DesarrolloEnunciado

AlcancePreliminar

Proporciona una descripción del alcance

de alto nivel

Gerencia de Integración del ProyectoGerencia de Integración del ProyectoProcesos de IniciaciónProcesos de Iniciación

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Desarrolloplan de gestión

delproyecto

Definir, preparar, integrar y

coordinar todos los planes

subsidiarios

Dirigir y gestionarejecución

del proyecto

Supervisar ycontrolar

trabajo delproyecto

Ejecutar el trabajo definido en el plan

de gestión

Supervisar y controlar

procesos para lograr objetivos de rendimiento

Controlintegrado de

cambios

Revisar solicitudes, aprobar y controlar

cambios al proyecto

Gerencia de Integración del ProyectoGerencia de Integración del ProyectoProcesos de Planificación, Ejecución y ControlProcesos de Planificación, Ejecución y Control

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Cerrar proyecto

Finalizar actividades de

gestión de proyectos y cerrar proyecto o fase.

Gerencia de Integración del ProyectoGerencia de Integración del ProyectoProcesos de CierreProcesos de Cierre

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Procesos de Gestión de la Procesos de Gestión de la IntegraciónIntegración

Proceso 4.1 : Desarrollar el Acta

de Constitución del Proyecto

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Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoDesarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

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El Acta es el documento que formalmente autoriza al proyecto.

Provee al gestor del proyecto la autoridad para aplicar los recursos al proyecto.

Se identifica y asigna un gestor de proyecto lo más tempranamente posible.

El gestor se debe asignar siempre antes de iniciar la planificación y preferiblemente durante el desarrollo del Acta.

Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoDesarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

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Entrada:Entrada:Contrato (Cuando sea aplicable)Contrato (Cuando sea aplicable)

El contrato por parte de la organización compradora o cliente, es una entrada si el proyecto se hace para un cliente externo.

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Narración descriptiva de los productos o servicios que serán provistos por el proyecto.

En proyectos internos el auspiciador provee el enunciado basado en las necesidades del negocio o requerimientos de productos y servicios.

En proyectos externos el enunciado se recibe del cliente como parte de un documento de procura o contrato.

Entrada:Entrada:Enunciado del trabajo del proyectoEnunciado del trabajo del proyecto

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El enunciado indica: Necesidad del negocio. Descripción del alcance del producto. Plan estratégico.

Entrada:Entrada:Enunciado del trabajo del proyectoEnunciado del trabajo del proyecto

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Incluyen pero no se limitan a: Cultura y estructura organizacional. Estándares del gobierno o la industria. Infraestructura. Recursos humanos existentes. Administración de personal. Sistema de autorización de trabajo. Condiciones del mercado. Tolerancias al riesgo de los interesados. Bases de datos comerciales. Sistemas de información de gestión de proyectos.

Entrada:Entrada:Factores ambientales de la empresaFactores ambientales de la empresa

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Se usan para desarrollar el acta y otra documentación, y así influenciar el éxito del proyecto.

Las organizaciones involucradas pueden tener políticas, procedimientos, planes, y guías

Representan el aprendizaje y el conocimiento obtenido de la ejecución de proyectos previos.

Se pueden organizar de diferentes maneras dependiendo de la industria, organización, y área de aplicación.

Entrada:Entrada:Activos de los procesos de la organizaciónActivos de los procesos de la organización

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Usados para determinar si la organización seleccionará determinados proyectos.

Caen en dos categorías:– Métodos de medición de beneficios, que son

enfoques comparativos, modelos de puntuación, contribución a los beneficios, o modelos económicos.

– Modelos matemáticos que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámicos, enteros, o multiobjetivos.

Herramientas y Técnicas:Herramientas y Técnicas:Métodos de Selección de ProyectosMétodos de Selección de Proyectos

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Define un conjunto de grupos de procesos, sus procesos y funciones de control relacionadas, que se consolidan y combinan en un todo unificado y funcional.

Puede ser o no una elaboración de un estándar de gestión de proyectos.

Puede ser un proceso maduro y formal o una técnica informal de ayuda.

Herramientas y Técnicas:Herramientas y Técnicas:Metodología de Gestión de ProyectosMetodología de Gestión de Proyectos

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Conjunto estandarizado de herramientas automatizadas disponible en la organización e integrado en un sistema.

Es usado por el equipo para ayudar en la generación del acta, facilitar los comentarios al documento a medida que se refina, controlar los cambios al acta, y publicar el documento aprobado.

Herramientas y Técnicas:Herramientas y Técnicas:Sistema de Información de Gestión de ProyectosSistema de Información de Gestión de Proyectos

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Se usa para evaluar las entradas. Se aplica a cualquier detalle técnico y de gestión. Es provisto por cualquier grupo o individuo con

conocimiento o entrenamiento especializado. Puede provenir de muchas fuentes:

– Otras unidades de la organización.– Consultores.– Involucrados, incluyendo clientes y auspiciadores.– Asociaciones profesionales y técnicas.– Grupos industriales.

Herramientas y Técnicas:Herramientas y Técnicas:Juicio ExpertoJuicio Experto

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El Acta debe contener: Requerimientos que satisfacen las necesidades,

deseos, y expectativas de los interesados. Necesidades del negocio, descripción de alto

nivel del proyecto, requerimientos del producto. Propósito o justificación del proyecto. Gestor de proyecto asignado y nivel de

autoridad. Cronograma de hitos resumido. Influencias de los interesados.

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Organizaciones funcionales y su participación. Supuestos organizacionales, ambientales, y

externos. Restricciones organizacionales, ambientales, y

externas. Justificación del proyecto incluyendo retorno

sobre la inversión. Presupuesto resumido.

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Proceso 4.2 : Desarrollar Enunciado

del Alcance Preliminar del Proyecto

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Desarrollar enunciado de alcance preliminarDesarrollar enunciado de alcance preliminar

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El enunciado de alcance preliminar es la definición del proyecto, lo que se necesita realizar.

Este proceso aborda y documenta las características y límites del proyecto, y sus productos y servicios asociados, así como los métodos de aceptación y control de alcance.

Desarrollar enunciado de alcance preliminarDesarrollar enunciado de alcance preliminar

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Acta de Constitución del proyecto. Enunciado del Trabajo del proyecto. Factores Ambientales de la empresa. Activos de los Procesos de la organización.

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Metodología de gestión de proyectos. Sistema de información de gestión de proyectos. Juicio experto.

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El enunciado de alcance incluye: Objetivos del proyecto y producto. Características y requerimientos del

producto o servicio. Criterios de aceptación del producto. Límites del proyecto. Requerimientos y entregables del proyecto. Restricciones del proyecto. Supuestos del proyecto. Organización inicial del proyecto.

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Riesgos iniciales definidos. Hitos del cronograma. EDT inicial. Estimados de costos de orden de magnitud. Requerimientos de gestión de configuración

del proyecto. Requerimientos de aprobación.

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Proceso 4.3 : Desarrollar el Plan

de Gestión del Proyecto

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Desarrollo Plan de Gestión del ProyectoDesarrollo Plan de Gestión del Proyecto

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Define, integra, y coordina planes subsidiarios. Contenido varía dependiendo del área de aplicación y

complejidad del proyecto. Emite plan de gestión de proyecto que se revisa y

actualiza en Control Integrado de Cambios. Plan de gestión define como se ejecuta, supervisa,

controla, y cierra el proyecto.

Desarrollo Plan de Gestión del ProyectoDesarrollo Plan de Gestión del Proyecto

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Enunciado de alcance preliminar. Procesos de la gestión de proyectos. Factores ambientales de la empresa.

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Metodología de gestión de proyectos. Sistema de información de gestión de proyectos. Juicio experto.


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El plan de gestión documenta e incluye salidas de los procesos de planeamiento: Procesos de gestión de proyectos seleccionados. Nivel de implantación de cada proceso. Descripción de técnicas y herramientas a ser usadas. Cómo se usarán los procesos seleccionados para

gestionar el proyecto específico. Cómo se ejecutará el trabajo para lograr los objetivos. Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.

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Cómo se ejecutará la gestión de la configuración. Cómo se mantendrá la integridad de la línea base

y cómo se usará. Necesidades y técnicas de comunicación entre

interesados. Ciclo de vida del proyecto y fases del proyecto. Revisiones de gestión en contenido, extensión, y

oportunidad para abordar polémicas y decisiones pendientes.

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Un Stakeholder en particular tiene una reputación de generar muchos cambios en los proyectos en que se involucra. ¿Cuál es el enfoque que Ud. como Project Manager tomaría al inicio del proyecto, para afrontar esta situación? :

A. Decir “no” a lo que pida el Stakeholder para forzar el cambio de conducta.B. Involucrarlo en el proyecto lo mas pronto posible.C. Negociar con el jefe del Stakeholder para encontrar maneras de dirigir sus esfuerzos a otros proyectos.D. Solicitar al Sponsor que el Stakeholder no sea incluido en la lista de stakeholders.

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1. “Una señora puede gestar y alumbrar a un bebe en nueve meses, pero nueve señoras no pueden gestar y alumbrar a un bebe en un mes”

2. “El mismo trabajo bajo las mismas condiciones será estimado en forma distinta por 10 estimadores diferentes o por un solo estimador en 10 oportunidades distintas”

3. “Las condiciones que rodearon una promesa se olvidan fácilmente, la promesa se recordará para siempre”

Proverbios del Planeamiento del Project Management

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Proceso 4.4 : Dirigir y Gestionar

la Ejecución del Proyecto

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Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

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Requiere que el gestor de proyecto y su equipo ejecuten acciones tales como: Actividades para lograr objetivos del proyecto. Gastar esfuerzo y fondos para lograr objetivos. Reclutar, entrenar, y gestionar a los miembros del

equipo asignados al proyecto. Obtener cotizaciones, propuestas, ofertas, etc. Seleccionar proveedores.


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Obtener, gestionar, y usar recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos, e instalaciones.

Implantar estándares y métodos planeados. Crear, controlar, verificar, y validar entregables. Gestionar riesgos, e implantar respuestas. Gestionar proveedores. Adaptar cambios aprobados al alcance, planes, y

ambiente.


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Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto

Recolectar datos y reportar costos, cronogramas, progreso y calidad técnico, e información de estado para pronósticos

Recolectar y documentar lecciones aprendidas, e implantar las actividades aprobadas de mejora de procesos


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Plan de gestión del proyecto. Acciones correctivas aprobadas. Acciones preventivas aprobadas. Solicitudes de cambio aprobadas. Reparaciones de defectos validadas. Procedimiento de cierre administrativo.

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Metodología de gestión de proyectos. Sistema de información de gestión

de proyectos.


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Entregables. Cambios solicitados. Solicitudes de cambio implantadas. Acciones correctivas implantadas. Acciones preventivas implantadas. Reparaciones de defectos implantadas. Información de rendimiento del trabajo.

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Ud. está en plena ejecución de un proyecto de modificación para un producto muy importante de la empresa, cuando se entera que los recursos que le fueron comprometidos y asignados al proyecto, ya no están disponibles. ¿Cuál es la mejor alternativa que Ud. como Project Manager debe Tomar? :

A. Demostrar como le fueron asignados los recursos a su proyecto.

B. Replanificar el proyecto sin los recursos que ahora ya no están disponibles.

C. Explicar que pasaría si los recursos no están disponibles como se planificó.

D. Efectuar crash o fast tracking al proyecto.

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1. “Muy pocas personas en un proyecto pueden resolver problemas, y la gran mayoría de estas crea más problemas de los que puede resolver”.

2. “Puedes presionar fuertemente a un equipo de proyecto a que acepte una fecha de entrega absurda, pero no puedes obligarlos a que realmente la cumplan”.

3. “Puedes congelar las especificaciones que negociaste con los usuarios pero no puedes congelar sus expectativas”.

Proverbios de la Ejecución del Project Management

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Proceso 4.5 : Supervisar y Controlar

el trabajo del Proyecto

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Supervisar y Controlar el trabajo del ProyectoSupervisar y Controlar el trabajo del Proyecto

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Este proceso se ejecuta para supervisar los procesos asociados con iniciar, planificar, ejecutar, y cerrar el proyecto.

Se toman acciones correctivas o preventivas. Se ejecuta a través de todo el proyecto. Incluye recolectar, medir, y diseminar información de

rendimiento, y evaluar mediciones y tendencias para mejorar los procesos.

Supervisar y Controlar el trabajo del ProyectoSupervisar y Controlar el trabajo del Proyecto

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Plan de gestión del proyecto. Información de rendimiento del trabajo. Solicitudes de cambio rechazadas.

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Metodología de gestión de proyectos. Sistema de información de gestión de proyectos. Juicio experto. Técnica del valor ganado.

– Mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciación hasta el cierre.

– La metodología EVM también proporciona un medio para pronosticar el rendimiento futuro

basado en el rendimiento pasado.


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Acciones correctivas recomendadas. Acciones preventivas recomendadas. Pronósticos. Reparaciones de defectos recomendadas. Cambios solicitados.

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Proceso 4.6 : Control Integrado

de Cambios

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Control Integrado de CambiosControl Integrado de Cambios

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Incluye. Identificar que se necesita o ha ocurrido un

cambio. Influenciar los factores que evaden el control

integrado de cambios y asegurar que solo se implanten los cambios aprobados.

Revisar y aprobar las solicitudes de cambio. Gestionar los cambios aprobados cuando

ocurran. Mantener la integridad de la línea base.

Control Integrado de CambiosControl Integrado de Cambios

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Plan de gestión de proyecto. Cambios solicitados. Información de rendimiento del trabajo. Acciones preventivas recomendadas. Acciones correctivas recomendadas. Reparación de defectos recomendados. Entregables.

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Metodología de gestión de proyectos. Sistema de información de gestión de

proyectos. Juicio experto.


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Solicitudes de cambio aprobadas. Solicitudes de cambio rechazadas. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones). Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones). Acciones correctivas aprobadas. Acciones preventivas aprobadas. Reparación de defectos aprobados. Reparación de defectos validados. Entregables.

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Poco antes de iniciar la fase de implementación, el equipo de proyecto recibe una solicitud de cambio de un stakeholder importante, la cual no afecta el tiempo y es fácil de realizar. ¿Ud. como Project Manager que haría Primero?:

A. Realizar el cambio a la brevedad.B. Contactar al Sponsor del proyecto para solicitar permiso

y proceder a la ejecución.C. Elevar la solicitud al Comité de Control de Cambios.D. Evaluar los otros componentes de la triple restricción.

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1. “Los proyectos progresan rápidamente hasta el 90% de avance; luego permanecerán en ese 90% de avance para siempre”.

2. “Si se deja que el alcance de un proyecto cambie libremente, el ratio de cambio excederá con creces el ratio de progreso”.

3. “La palabra mas valiosa y menos usada del vocabulario de un gerente de proyecto es NO”.

Proverbios del Control Integrado de Cambios del Project Management

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Proceso 4.7 : Cerrar el Proyecto

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Cerrar el ProyectoCerrar el Proyecto

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Involucra ejecutar la parte del cierre del proyecto del plan de gestión.

Finaliza todas las actividades de todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o fase.

Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias y ejecutar las actividades de cierre para el proyecto o fase.

Cerrar el ProyectoCerrar el Proyecto

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Plan de gestión del proyecto. Documentación del contrato. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Información de rendimiento del trabajo. Entregables.

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Metodología de gestión de proyecto. Sistema de información de la gestión de

proyectos. Juicio de expertos.


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Procedimiento de cierre administrativo. Producto, servicio, o resultado final. Activos de los procesos organizacionales.

Salidas:Salidas:

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Para que la Gerencia de Proyectos funcione en la práctica se requiere un cambio de actitud y de

apreciación del valor de esta nueva disciplina para lograr el éxito en nuestros proyectos cotidianos ...

Gerencia de la IntegraciónGerencia de la Integración

“ Muchos son muy persistentes en proseguir el camino que han escogido, muy pocos

en lograr la meta.” Friedrich Nietzsche


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Gestión de IntegraciónGestión de IntegraciónGestión de IntegraciónGestión de Integración

Gestión de ProyectosGuía del PMBOK®

(Respuesta a las preguntas)

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Respuesta : A

Explicación : La alternativa D podría ayudar , pero no aborda tanto los entregables como el control en cada fase.La alternativa C ayudaría al control en cada fase, pero no controlaría la integración de las fases en un todo cohesivo.La alternativa B ayudaría a mejorar las fases subsecuentes, pero no haría nada por el control y los entregables.Una gestión de proyecto efectiva requiere un enfoque de ciclo de vida para ejecutar el proyecto. La alternativa A es la única respuesta que cubre tanto el control como los entregables.

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Respuesta : C

Explicación : Tales acciones deben ser documentadas. Debido a que tales documentos forman parte de la base de datos histórica, la alternativa C es la correcta.

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Respuesta : D

Explicación : Primero necesita determinar porque motivo el cliente no esta satisfecho. Luego se reunirá con el equipo y determinará que opciones existen.

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Respuesta : D

Explicación : Para manejar los cambios, el project manager debe evaluar el impacto en el proyecto, buscar opciones y luego discutir el impacto y las opciones con los stakeholders.No existe manera de saber si el fast tracking (alternativa B) o el crashing (alternativa A) son la mejor manera de resolver el problema.El project manager debe evaluar opciones antes de acudir a la gerencia (alternativa C) .La alternativa D es la mejor respuesta.

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Respuesta : B

Explicación : No podemos evitar al stakeholder porque tiene intereses en el proyecto. El Project Manager podría decir “no” , pero esto no solucionará la causa raíz. Al fin y al cabo podrían haber buenas ideas en los cambios que solicite.Los cambios no son malos en sí y frecuentemente provienen de una falta de comunicación al inicio del proyecto. Si establecemos una comunicación efectiva desde el inicio del proyecto, tendremos una buena chance de descubrir los potenciales cambios, antes que después.

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Respuesta : C

Explicación : La alternativa A enfrenta el tema del compromiso previo mas no el tema del impacto en el proyecto Las alternativa B no enfrenta la situación sino mas bien la aceptaLa alternativa D aplica mas a bien a un problema de scheduleEn lugar de eso, el Project Manager debe tratar de prevenir la situación mostrando lo que pasaría (con el costo, tiempo, alcance, riesgos, calidad, y satisfacción del cliente), si los recursos no se hacen disponibles como lo planificado.

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Respuesta : D

Explicación : Se deben evaluar primero los otros posibles impactos en el proyecto.Tales impactos pueden incluir tiempo, costo, calidad, alcance, y satisfacción del cliente.Una vez que todo esto se ha evaluado, el Comité de Control de Cambios (si existe) puede aprobar o denegar la solicitud.


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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.

SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.•Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.

Guía del PMBOK® > Gestión de Integración

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