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Guía de Facilitación para Taller de Acompañamiento y Consejería

En CARE

Primera Parte: Guía de Facilitación Segunda Parte: Materiales para Distribución

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Instrucciones para la Preparación del Facilitador Antes de que usted facilite este taller, hay varios pasos que debe tomar para asegurar que usted y el patrocinador estén preparados para explicar el material y sean capaces de responder a preguntas.

1. Leer la guía a fondo. Imagínese planteando las preguntas y haciendo las transiciones de segmento a segmento. Marque su guía en lugares donde puede proporcionar ejemplos o relatos específicos para reforzar el punto de aprendizaje.

2. Instrucciones específicas para el facilitador están resaltadas en anaranjado. 3. Sugerencias de fraseología o preguntas para plantear están resaltadas en amarillo. 4. Reúnase con el patrocinador (CD o Director) responsable del personal que

participa. Aclarar: a. Cómo el acompañamiento será reconocido o reforzado en el APA y PIO

de los miembros del personal. b. El papel que desempeñará el patrocinador durante el taller—como un

miembro participando plenamente o sólo para proveer comentarios de introducción/cierre. Discutir los pro y los contra de cada opción con el director. Si el patrocinador elige no ser un participante plenamente, asegúrese de que le informe a la clase por qué no puede unírseles para porciones o la totalidad del taller. Es aconsejable que el patrocinador esté presente al comienzo y que permanezca hasta el segundo segmento, por lo menos, para participar en la discusión sobre Administración de Personas en CARE.

c. Cómo el acompañamiento vincula al plan estratégico para la división. 5. Planifique su propia demostración de Diálogo de Acompañamiento con otra

persona (alguien en la clase, un co-facilitador, el patrocinador, etc.). Pídale a la persona que sea el entrenado mientras usted modela O.R.O.D. (ver pág. 18) en un diálogo de acompañamiento abreviado.

6. Preparar copias de todos los materiales para distribución para cada participante—es opcional el ensamblarlos como cuaderno de trabajo.

7. Disponer la pieza en forma de U y asegurarse de tener los suministros necesarios: dos rotafolios, marcadores, cinta adhesiva y etiquetas para los nombres.

8. Preparar los certificados de Acompañamiento & Consejería con el nombre de cada participante y las firmas del patrocinador y del facilitador.

9. Para lecturas adicionales de fondo, obtener una copia del libro Coaching for Performance [Acompañamiento para el Desempeño] por James Whitmore.

Responsabilidades Posteriores al Taller

Al completar el taller, por favor enviar la lista de asistencia a careacademy@care.org, junto con un resumen de los formularios de retroalimentación del taller. La Academia CARE estará al tanto de todos los participantes que asistan a talleres como este, e incluirá la información en el registro HR del empleado.

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Taller de Acompañamiento & Consejería

2 Días

Objetivos del Taller Los participantes en este taller:

• Entenderán la importancia estratégica del acompañamiento y consejería a la realización de la misión de CARE

• Aprenderán cómo la responsabilidad es esencial para el proceso de acompañamiento—que a los administradores se les considerará responsables por preparar sus informes directos y los informes directos serán responsables de dar seguimiento al acompañamiento que reciben

• Aprenderán un acercamiento para conducir sesiones de acompañamiento y consejería

• Aplicarán las destrezas en situaciones específicas al lugar de trabajo de CARE

Diseño del Flujo del Taller

Primer Día

Segundo Día 1. Introducción 2. Vinculación de la Responsabilidad

de Administración de Personas con el Papel del Administrador en Acompañamiento & Consejería

3. Definiciones de Acompañamiento & Consejería

4. Analizar: ¿Es dar acompañamiento o es dar consejería? Caso # 1

5. Destrezas que Determinan la Efectividad al Dar Acompañamiento

9. Preparando para el Cambio Caso #2

10. Práctica de destreza 11. Planificando Su Reunión

6. Organizando la Sesión de Acompañamiento: O.R.O.D.

7. Conduciendo una Discusión Caso # 1 (continúa)

8. Reflexión

12. Aplicando las Destrezas a Su Situación

13. Conclusión Beneficios de Acompañamiento Conclusión Retroalimentación del Taller

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PRIMER DÍA

Segmento 1: Bienvenida e Introducciones

Propósito Romper el hielo; aprender nombres, preparar al grupo para el tema

Instrucciones Dar la bienvenida a las personas

Fijar un cartel de Objetivos para el Taller

Hacer que cada persona se introduzca, su región o área de

responsabilidad (tener etiquetas con los nombres)

Repasar objetivos del curso, horario, expectativas de tiempos de inicio & final

Desarrollar conjunto de “Reglas Básicas” para el taller (rotafolio)

Reconocer que algunas personas en el taller pueden no tener responsabilidad de

supervisión o personas quienes se reportan directamente a ellos. No obstante, los

conceptos y la práctica de destrezas en el taller les serán de utilidad—ya que todos

desempeñamos el papel de un preparador en proyectos y en nuestras vidas diarias.

Preguntar, “¿A cuántos de ustedes se les reportan personas directamente a ustedes?”

Preguntar, “¿Qué porcentaje de su tiempo lo pasan acompañando, o aconsejando, o

enseñando, o escuchando sus reportes directos? Pedir muestra de manos, ¿50%?

¿80%? ¿30%? ¿10%?

“¿Cuál creen que es el porcentaje correcto?”

Escuche sus respuestas y base lógica

TIEMPO 20 Min.

Transición: “Esto es por qué estamos aquí. Para entender más claramente su papel como un administrador y lo que CARE

espera de todos sus administradores en relación a ayudar que otros (sus reportes directos) tengan éxito. Algunos de

ustedes puede que no tengan reportes directos, y este taller es para ustedes también—sin embargo su

acompañamiento toma la forma de aconsejar a semejantes, dar retroalimentación y consejos como colega o

miembro de equipo. A los administradores con responsabilidad de supervisión se les requiere que acompañen y den

consejería para que el personal esté preparado, apoyado y tenga éxito en su trabajo. Como administrador, asegúrese

de que uno de sus objetivos de P.I.O. incluya una medición de responsabilidad de acompañamiento & consejería.”

Sugerencia para Pregunta de Calentamiento: “Si usted pudiera ser un animal, ¿cuál sería?” (Nadie puede usar un animal si ya ha sido usado por alguien más. ¡Diviértanse con esto!)

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Segmento 2: Vinculación de la Responsabilidad de Administración de Personas con el Papel del Administrador en Acompañamiento & Consejería

Propósito Explicar por qué CARE ha definido la necesidad de promover una cultura de responsabilidad de administración de personas, para introducir las prácticas de administración de personas e informar a administradores cómo estas prácticas están siendo reforzadas y modeladas en la cumbre de la organización.

Instrucciones

Explicar los resultados de un estudio de la organización en 2002

que repasaba los últimos 3-5 años de retroalimentación del

personal. Aprendimos que:

o Promover una mejor responsabilidad de administración de personas es

esencial para re-alinear nuestra labor con la visión—Nuestra labor está

cambiando de ser una “organización de entregas para ayudar a los que están

necesitados” a “desarrollar y acompañar a otros en cómo ‘hacer por ellos

mismos’” (nuevas destrezas requieren de acompañamiento &

reforzamiento)

o Como resultado de una encuesta de datos de 2000-2003, aprendimos que

los empleados desean más apoyo, orientación y apreciación de sus

administradores. Una de las razones porque personal abandona CARE es

porque sintieron que su administrador no se tomaba el tiempo para

proporcionar retroalimentación o ser sensible a sus necesidades como

empleado. Además, estadísticas a nivel mundial también nos dicen esto: la

principal razón porque las personas dejan su trabajo es debido a pobre

administración.

o Hasta este año (2003), CARE no había definido lo que espera de sus

administradores en cuanto a la supervisión de otros

o CARE necesitaba comunicar cómo los administradores serían considerados

responsables de la administración de personas

TIEMPO20 Min.

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Explicar que el ET emitió un ALMIS- 23 de junio de 2003 describiendo las

expectativas clave de administración y declarando que se considerarían ellos mismos

responsables; requerir que sus administradores hagan uso cabal del proceso de

administración de desempeño (POA/APA/PIO); identificar y reconocer aquellos

administradores en el sistema quienes están haciendo una labor sobresaliente de

preparar a sus empleados; y proporcionarían recursos para ayudar a administradores a

profundizar sus destrezas en esta área.

o Leer 2do Párrafo del ALMIS al grupo en Administración de Personas

o El ET fijó un cartel de sus objetivos PIO en esta área para ser leído por

todos: que se considerarían a ellos mismos y a sus reportes directos

responsables por llevar a cabo el proceso de administración de desempeño

con su personal.

Distribuir Prácticas de Administración de Personas – Pedir a una persona distinta que

lea cada una.

[TRADUCCIÓN DEL CUADRO A CONTINUACIÓN]

The Fundamentals of People Management at CAREThe Fundamentals of People Management at CARECARE believes that developing our people is essential to our success in facilitating lasting change in the world. Guided by this philosophy and CARE’s core values, all CARE managers are expected to foster a supportive work environment in the global as well as local context.

CARE Managers Foster the growth and development of others,

build relationships, communicate effectively and strengthen processes to achieve results.

Hold themselves and others accountable and promote a culture of accountability throughout the organization.

Create an environment that honors and incorporates the diverse talents and perspectives of their staff.

Examine the impact of their own behavior and attitudes on others and challenging themselves to grow and change.

Promote learning, encourage reflection, and reward innovation.

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Lo Fundamental de la Administración de Personas en CARE CARE cree que desarrollar a nuestras personas es esencial para nuestro éxito en facilitar el cambio duradero en el mundo. Guiados por esta filosofía y los valores centrales de CARE, se espera que todos los administradores de CARE fomenten un ambiente comprensivo de trabajo en el contexto tanto global como local. Administradores de CARE

Fomentan el crecimiento y desarrollo de otros, construyen relaciones, se comunican efectivamente y fortalecen procesos para lograr resultados.

Se consideran a ellos mismos y a otros responsables y promueven una cultura de responsabilidad en toda la organización.

Crean un ambiente que honra e incorpora los diversos talentos y perspectivas de su personal.

Examinan el impacto de su comportamiento y sus actitudes en los demás y se retan a ellos mismos para crecer y cambiar.

Promueven el aprendizaje, alientan la reflexión y premian la innovación.

Preguntar: “Sabemos que estas prácticas son sólo el comienzo de construir una

cultura que promueve la responsabilidad de administración de personas—¿Cómo se

verá afectado el trabajo de su unidad o equipo si ustedes adoptaran estas prácticas

dentro de su estilo de administración?”

Discutir respuestas

Preguntar: “¿Qué impacto tendría en sus sentimientos sobre el trabajo?”

Discutir respuestas

Anunciar: “Ustedes pueden tomar un curso corto en línea o de un CD-ROM (enviado

a cada Oficina de País en mayo de 2004) para entender estos aún más claramente:

www.careacademy.org hacer búsqueda en “People Management at CARE”

[“Administración de Personas en CARE”]. Invito a cada uno de ustedes para que

hagan esto antes del final de este año, si es que no lo han hecho ya”.

Transición: Un buen administrador de personas debe tener un fundamento en destrezas de acompañamiento… y eso es de lo que trata el resto de este taller: realzar sus conocimientos y destrezas de ser un acompañador efectivo.

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Segmento 3: Definiciones de Acompañamiento & Consejería Propósito Ayudar a participantes a discernir la diferencia entre

acompañamiento y consejería. Instrucciones

Preguntar: “¿Cuál es la diferencia entre acompañamiento y consejería?” Escuche sus respuestas—parafrasee lo que dicen. Entonces aclare:

Fijar Definiciones de Acompañamiento y Consejería en dos hojas distintas del rotafolio.

Leer definición de Acompañamiento

Preguntar: “¿En qué palabras se fijan en esta definición? ¿Qué resalta para ustedes?”

Subrayar las palabras sobre las cuales comentan. Aclarar lo que se quiere decir con las palabras: “formal”- un requisito de que sucederá; comprensión mutua que el acompañamiento debe llevarse a cabo “proceso”- que es una comunicación de dos direcciones que tiene una conclusión/expectativa a la cual darle seguimiento “conocimientos o destrezas relacionados al trabajo” “meta”- tiene un propósito

Leer definición de Consejería

Preguntar: “¿Qué observan que es diferente sobre la consejería?”

Destacar:

“Exploración”- puede que no tenga un punto final definitivo—diálogo en progreso

“personal”- suceden cosas en la vida de uno que sí afectan el trabajo. El papel de un

administrador es poder escuchar sobre asuntos personales y ayudar al empleado en

identificar alternativas—SIEMPRE Y CUANDO LOS ASUNTOS afecten su trabajo.

TIEMPO20 Min.

Acompañamiento: un proceso formal entre un administrador y reporte directo que permite que uno mejore sus conocimientos o destrezas relacionados al trabajo. La meta del acompañamiento es mejorar la efectividad en el trabajo de un empleado.

Consejería: el proceso de exploración entre un administrador y reporte directo sobre asuntos profesionales y/o personales para ayudar al empleado a tomar acción auto-dirigida para lograr sus metas.

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“auto-dirigida”- el empleado está en la posición de tomar decisiones sobre hacer algo

para ayudarse a sí mismo. El administrador es un oyente, un recurso, un asesor y

motivador—pero usualmente no puede requerir que algo suceda de la consejería.

“sus metas”- la discusión de consejería es sobre la persona—sus necesidades,

carencias, sentimientos y seguridades.

Preguntar: “¿Por qué CARE quiere que los administradores puedan proporcionar

consejería para ayudar a un miembro del personal a lograr sus metas?”

Indicar: al renunciar de CARE, las personas frecuentemente dicen que sentían que no

tenían oportunidad de hablar sobre lo que necesitaban hacer para crecer en la

organización.

Preguntar: “¿Qué tipo de discusiones de consejería pueden imaginarse teniendo con

sus reportes directos?”

Indicar: futuras direcciones en la carrera; nuevas responsabilidades; estrés; pérdida de

un miembro de la familia; ajustes de reubicación; enfermedad; inseguridades sobre

trabajo nuevo

Preguntar: “¿Qué piensan que es un mayor desafío para un administrador—

proporcionar buen acompañamiento o buena consejería? ¿Por qué?”

Indicar: Como consejero, usted no tiene la respuesta final—el empleado la tiene. Su

papel no es ser el experto sino ser el apoyo, ojos y orejas para una persona mientras

habla. El administrador necesita poder plantear preguntas abiertas y practicar el

escuchar reflexivo, y pacientemente entender la preocupación que experimenta el

empleado.

Compartir cualesquier ejemplos personales que haya tenido en dar acompañamiento o

consejería a otra persona—que sean en particular relevantes al grupo, a la Oficina del

País, o a la región.

Transición: Ahora que hemos hablado sobre la diferencia entre acompañamiento y consejería, veamos cómo saber que un empleado necesita acompañamiento versus consejería, o viceversa.

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Segmento 4a: Analizar: ¿Es dar acompañamiento o es dar consejería? Caso # 1 Propósito Introducir a los participantes a un Cuadro de Análisis de

Acompañamiento que ayuda a uno a determinar si acercarse a la situación como acompañamiento o consejería y a aplicar ese análisis a una situación de CARE.

Instrucciones

Escribir Cuadro de Análisis de Acompañamiento en rotafolio para explicación.

Repasar el cuadro en la siguiente página.

TIEMPO20+ Min.

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Cuadro de Análisis de Acompañamiento & Consejería

EMERGE LA OPORTUNIDAD Observar desempeño o asunto interpersonal – puede que sólo sea algo que podría estar aún mejor.

Discutir con empleado

El Empleado no toma acción El Empleado Reconoce la Retroalimentación y/o se Ajusta

Notar acontecimientos conductuales reiterados

Proporcionar reconocimiento positivo & retroalimentación Clasificar la naturaleza del

problema--

¿Deficiencia en destrezas o

conocimientos?

¿Una razón de confianza en sí mismo, disposición o

motivación?

¿Un problema externo de sistema u operativo?

Ningún cambio debido a falta de capacidad

CONSEJERÍAACOMPAÑA-MIENTO ACCIÓN DE

ADMÓN. con referencia a: PAPEL DE LOS DEMÁS

ACCIÓN DE ADMÓN.:

DESPEDIR O TRANSFERIR

El Empleado hace progreso positivo

El Empleado toma la iniciativa para abordar el problema

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Preguntar: “¿Cuál es su reacción a este Cuadro?” Aclarar lo que se quiere decir en cada paso del análisis

Discutir: o ¿Por qué podría faltar destrezas o conocimientos? o ¿Cuáles serían ejemplos donde alguien carece de confianza en sí mismo,

disposición o motivación para realizar un trabajo? o ¿Por qué estas situaciones requerirían diferentes acercamientos de un

acompañador? o ¿Qué tipo de flexibilidad de comunicación debe poseer un acompañador

para ser efectivo en una variedad de circunstancias? Preguntar: Si el problema se debe a un problema de sistema externo u operativo, ¿cuál es el papel del acompañador- o administrador?

Preguntar: Si la acción de administración requiere que a alguien se le deba separar de la organización o transferir, ¿qué necesita usted asegurarse de hacer?

o Tenga cuidado de que no esté transfiriendo un problema- si la persona no desempeña después de suficiente acompañamiento y tiempo para mejorar, es importante abordar la falta de rendimiento aceptable y documentarlo en su APA.

o Si está transfiriendo a alguien, asegurarse de no estructurar el trabajo alrededor de una persona—asegúrese de que el nuevo trabajo sea verdaderamente un trabajo esencial que coincide mejor con las capacidades y destrezas del empleado.

Nota: Algunas preguntas de grupos de talleres anteriores: P: ¿Cuál es la diferencia entre “deficiencia en destrezas y conocimientos” y “falta de capacidad”? R: Esto es como la diferencia entre “habilidad” y “capacidad”. Mientras a menudo es verdad que la razón por la cual alguien no tiene la habilidad es debido a una falta de destreza y conocimiento, también es cierto que a veces, incluso cuando a la persona se le han enseñado las destrezas y conocimientos aún no pueden realizar la tarea. Por ejemplo, miremos la aptitud de “juicio crítico político”. Uno puede entender lo que es, aprender destrezas esenciales de comunicación y adquirir pensamiento analítico, pero si él o ella no puede integrar ese conocimiento y destreza en el mundo real de conflicto y negociaciones en contextos complejos, entonces uno diría que él o ella no tiene la habilidad. Otro ejemplo podría ser que alguien no posee la habilidad para trabajar con números—no es una aptitud que pueden o desean desarrollar. Otro ejemplo podría ser que alguien no puede pensar lo suficientemente rápido o lo bastante ampliamente para tomar decisiones astutas en tiempos de emergencia extrema. Actividad:

Me gustaría que aplicaran este análisis a un caso que nosotros escribimos en base a una situación real de CARE.

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Segmento 4b: Analizar: ¿Es Dar Acompañamiento o es Dar Consejería? Caso # 1 Instrucciones

Explique, “Estoy distribuyendo el Caso #1. les voy a dar 15

minutos para leer este caso ustedes solos y para responder a las

preguntas. Entonces les pediré que discutan sus respuestas en

grupos pequeños. Les daré 15 minutos para su discusión en grupo. Cada grupo

contestará la última pregunta en el caso: ¿Sobre qué piensan que Mike necesita

acompañamiento o consejería? ¿Cómo sería el éxito para Mike?”

Después de finalizado el tiempo grupal (15 min.), pida que cada pequeño grupo

reporte su respuesta a la última pregunta- (relacionar respuestas a Cuadro de Análisis

de Acompañamiento)

Respuesta: Mike puede necesitar acompañamiento en sus A.) destrezas

interpersonales; construyendo amistades a través de divisiones; siendo un jugador

en equipo con el grupo más grande. B.) Preparando a su personal—tiene

empleado nuevo y una persona experimentada—él necesita hacer tiempo para

abordar sus necesidades. C.) Sus destrezas administrativas/de oficina necesitan ser

oportunas.

Preguntar: “¿Qué otros individuos podrían beneficiarse de acompañamiento o

consejería en este caso?

Respuesta: Helen podría usar acompañamiento con respecto a cómo preparar un

equipo y evaluar problemas más pronto entre los miembros del equipo. Paul

necesitaba más instrucción por parte de Mike, acerca del empleo y el trabajo

específico a sus responsabilidades. Ali puede estar “fundido” y necesitado de más

reconocimiento/apreciación—o simplemente algún tiempo especial para

reflexionar y sugerir soluciones en base a su experiencia. Transición: Vamos a dar seguimiento a estas diferentes sesiones de preparación y consejería después del almuerzo—pero analizar el acercamiento es sólo la mitad del reto para los administradores. Todo el análisis del mundo no puede ser efectivo si la entrega cara a cara de un diálogo de preparación no es efectiva. Ahora ustedes van a crear su lista de características esenciales que hacen que la discusión vaya bien.

TIEMPO60 min.

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Segmento 5: Destrezas que Determinan la Efectividad al Dar Acompañamiento

Propósitos Identificar las destrezas que son esenciales para el acompañamiento efectivo. Preparar individuos para usar esas destrezas como herramienta de retroalimentación para las situaciones de práctica de acompañamiento. (Los participantes recibirán retroalimentación sobre las destrezas a medida que llevan a cabo los ejercicios de acompañamiento durante el resto del taller.)

Instrucciones

Explicar que como ilustra el Caso #1, las destrezas necesarias para ser un acompañador efectivo varían ampliamente. Definir “destreza” – algo que una persona hace bien—algo que sería evidente al seguidor. Algo que hace al seguidor pensar y sentirse bien acerca del diálogo de acompañamiento—que es una útil experiencia positiva de aprendizaje.

Introducir Ejercicio: “La clase va a identificar aquellas destrezas CLAVE que son importantes para ser competente al dar acompañamiento. Trabajarán en grupos pequeños y generarán en conjunto tantas de esas destrezas como puedan en cuatro minutos. Al finalizar el tiempo, recopilaré una destreza de cada grupo hasta que hayamos creado su propia lista guía. Examinaremos esta lista, la perfeccionaremos, y la usaremos durante el resto del día y mañana al hacer crítica referente a sus propias situaciones de práctica de acompañamiento.”

Explicar “Generación en Conjunto”—empezando con un ejemplo genérico. Pedirle al grupo que generen en conjunto los nombres de tantas frutas como se les ocurra. Entonces hacer la transición a generar en conjunto Destrezas de Acompañamiento.

Instruir: “Nombren tantas destrezas como se les ocurran que hacen un acompañador efectivo.”

Aclarar que las destrezas son algo que uno puede observar que alguien hace. • MUESTRAS de destrezas por las cuales buscar son: escuchar, plantear

preguntas abiertas, escuchar activamente, expresar empatía, claridad con instrucciones (o mensajes), paciente (no interrumpe), atento, suspende el juicio (abierto), conciencia de sí mismo de sus propios puntos fuertes, debilidades y percepciones, muestra curiosidad por aprender de la otra persona, interesado en la persona como ser humano, da validez a sentimientos & entendimiento de hechos, inspira, anima, apoya, da seguimiento, reta, se enfrenta, proporciona un claro sentido de dirección, se toma el tiempo para explicar, indica errores sin “atacar” o avergonzar a la persona.

TIEMPO25 min.

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• PRECAUCIÓN: palabras como respeto & confianza no son destrezas.

Facilitar la discusión grupal para ayudarles a identificar, “¿Qué está haciendo alguien cuando crean un clima/una condición de confianza?” “¿Qué está haciendo alguien que muestra que lo respetan a usted?”

Consolidar la lista de destrezas: Después de que todos los grupos hayan agotado las listas, fusionar ideas o destrezas similares para eliminar la redundancia. Instruir a los equipos que seleccionen las cinco destrezas más importantes. Recopilar cinco destrezas más importantes de cada subgrupo. Seleccionar aquellas destrezas que recibieron el mayor número de “votos”. Limitar la lista a cinco – ¡o menos! Esta lista será la herramienta de retroalimentación del Observador en las prácticas de destreza.

Guardar la lista final en una hoja de rotafolio. Repasar las destrezas con el grupo. Rotularlo “Retroalimentación de Preparadores”

Conducir una mini-instrucción sobre escuchar: Piense en usar E.R.R. E = explore la perspectiva de otra persona con preguntar abierto R = reconozca lo que escuchó decir a la otra persona (en significado y emoción) R = responder con su comentarios de regreso.

Si queda tiempo antes de almorzar—demostrar E.R.R. con alguien en la clase. Hacer que alguien se ofrezca voluntariamente para hacer esto con usted. Pídale que describa algo que encuentran molesto (un irritante frecuente). Entable una conversación con esa persona explorando lo que quiere decir (por qué es molesto), planteándole más preguntas (abiertas) acerca de eso, y respondiendo a lo que le escuchó decir.

Instruir a la clase que practiquen E.R.R en parejas. Emparejar a los participantes. Pedirle a cada persona que complete la siguiente oración por sí mismos: “El irritante frecuente más grande que tengo es ____________________.” Cada persona en la pareja toma un turno siendo el hablante y el oyente. El hablante comienza con su oración… y el oyente practica E.R.R. Luego de cinco minutos, hacer que las parejas intercambien papeles.

Ejercicio de retroalimentación: ¿Cómo sería de ayuda esta destreza en el diálogo de acompañamiento?

Transición: Ahora vamos a parar para almorzar. Esta tarde vamos a regresar al Caso #1 y ustedes aprenderán cómo planificar para un diálogo de acompañamiento. Por favor regresen a la ___________.

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Segmento 6: Organizando la Sesión de Acompañamiento: O.R.O.D. Adaptado de Coaching for Performance [Acompañamiento para el Desempeño] por John Whitmore, Nicholas Brealey Publishing, 2002

Propósito Explicar las partes clave de una sesión de acompañamiento y proporcionar una forma de recordar para asegurar que las haya abordado durante la sesión de acompañamiento.

Instrucciones

Explicar que muchas veces un administrador puede pensar que está dando acompañamiento a alguien y la persona no se da cuenta de ello. Existen razones por las cuales esto puede estar sucediendo.

• Tal vez el empleado no piensa que algo necesita ser diferente o mejor. • El administrador puede que no tenga una conclusión o afirmación en el

diálogo que cree la necesidad de darle complemento o seguimiento para evaluar mejora.

• A la discusión, en sí, puede ser necesario referírsele como una reunión o sesión de acompañamiento para que la persona entienda claramente de lo que se trata. (Por cierto—los administradores necesitan animar a su personal para que pidan acompañamiento sobre asuntos—buscar participación, consejo, dirección es cosa buena y ¡ayuda a crear un clima de aprendizaje!)

Introducir un formato para una discusión de acompañamiento—y explicar que hablará sobre cada parte—entonces modelará un ejemplo de una sesión de acompañamiento usando el formato. Usando el rotafolio, explicar O.R.O.D. Al entablar una conversación de acompañamiento con alguien, estas cuatro partes son clave para el éxito y para crear compromiso con el cambio.

TIEMPO20 min.

O denota el OBJETIVO de la sesión de acompañamiento. Al comenzar un diálogo de acompañamiento quiere estar claro sobre lo que trata esta discusión. Qué se quiere lograr en los minutos juntos… Y cómo se conecta al objetivo de la persona, en general, en su trabajo. Ejemplo: “Me gustaría hablar con usted sobre el plan que creó para el proyecto XYZ.” R denota Realidad de la situación actual del empleado. Como acompañador quiere estar seguro de entender la evaluación del empleado de la situación sobre la cual usted quiere dar acompañamiento. Ejemplo: “El Proyecto XYZ fue un reto en el marco de tiempo asignado—dígame, ¿qué haría de manera diferente la próxima vez?” O denota Opciones que puede tomar el empleado para abordar cualesquier cambios que necesitan darse. Rara vez es un acercamiento el único correcto… y es importante en un diálogo de acompañamiento identificar lo que el empleado mira como posibles acciones para abordar la situación. Aunque usted, como preparador, prefiera una opción sobre otra, es importante animar el pensamiento diverso y alentar un acercamiento de aprendizaje para que el empleado se “apropie” de sus ideas para pasos siguientes y cambio. Ejemplo: “¿Cómo planea incorporar los cambios en el próximo plan que escriba?” D denota Disposición para dar continuación. Este paso ayuda a concluir una discusión para dar validez a lo que el empleado está comprometido a hacer. Este paso además sirve como una oportunidad para escuchar sobre obstáculos o impedimentos con los cuales el empleado puede necesitar ayuda si da la impresión de ser inseguro o faltarle confianza. Ejemplo: “¿Qué apoyo necesitará para hacer esto?”

Sugerencia para Energizar Después del Almuerzo: Hacer que todos se paren—extender un brazo y apuntar un dedo al aire. Pedirles que escriban ACOMPAÑAMIENTO en el aire. Luego que lo hagan con su codo, pierna, pie, rodilla, cabeza, etc.

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Diga: “Ahora demostraré cómo podría sonar una sesión de acompañamiento, usando O.R.O.D. como mi perfil para la discusión.”

(Antes que la sesión planifique demostrar un diálogo de acompañamiento con un colega o co-facilitador. Decida cuál será el tema.

Ejemplo de IDEA: Tema: “comunicándose más efectivamente a través de divisiones” Situación: La persona empleada está haciendo gran cantidad de trabajo innovador con su proyecto de campo. El administrador piensa que el individuo podría estar compartiendo sus hallazgos de manera más abierta y proactiva. Por ahora, el administrador y los demás sólo escuchan acerca de la labor hasta que el proyecto ya está en marcha o de alguien en la sede. La persona empleada no comparte sus hallazgos laborales, planes, o fuentes con los demás. El administrador quisiera que la persona empleada hiciera una práctica mensual de participar en el compartir las actualizaciones con colegas en toda la división. O: “Me gustaría que habláramos sobre el gran progreso que está teniendo con ____ y exploráramos cómo los demás pueden aprender de su trabajo”. R: “¿Cómo intercambia usted información ahora con sus colegas?” O: “¿Cuál sería el impacto de intercambiar sus resultados con los demás en nuestro grupo?” “¿Cómo podría usted hacer esto una parte de su trabajo?” D: “Así que ¿cuándo comenzará?” “¿Cómo puedo ayudar?”)

Demostrar el acompañamiento usando O.R.O.D. Decirle al grupo que tomen notas sobre lo que dice para llegar al O.R.O.D. Hacerlo lo más coloquial/real como sea posible. NO intente ser perfecto. (¡Les gustará si no lo es!) Parar a los 5 Minutos.

Ejercicio de retroalimentación. Preguntar: “¿Cuál fue el objetivo que escucharon?” “¿Cuál fue la comprobación de Realidad que realicé?” “¿Cuáles fueron las Opciones?” “¿Qué dije para llegar a la Disposición?” _ Discutir

Preguntar: “¿Qué más pude haber preguntado para llegar a O R O D?”

Preguntar: “¿Qué retroalimentación tienen en cuanto a la hoja de Retroalimentación de Acompañamiento que crearon esta mañana?” Escuche la retroalimentación. NO defienda o explique. Diga “Gracias.”

Pregunte: “¿Qué opinan de este acercamiento?” “¿Están dispuestos a intentarlo?”

Transición: Ahora que han visto un acercamiento a la organización de una discusión de acompañamiento, me gustaría que lo intentaran. Nos basaremos en el caso sobre el cual leyeron esta mañana.

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Segmento 7: Sosteniendo el Diálogo – Caso #1 Continuado Propósito Proporcionar a la clase con una oportunidad para practicar

O.R.O.D. en el contexto de CARE. Instrucciones

Explicar que van a usar la información del Caso #1 para conducir sus representaciones de papeles de práctica. Asegurarse de que entienden que no conducirán sus representaciones de papeles ante la clase—sino más bien en su grupo pequeño de tres personas.

Repasar quiénes son los personajes Helen- Directora Nacional Mike- ACD Ayuda en la Emergencia Ali- 20 años con CARE como empleado del personal, se reporta con Mike Paul- 6 meses con CARE como empleado del personal, se reporta con Mike

Dividir a la clase en grupos de tres y lentamente, metódicamente, explicar las instrucciones:

1. Que cada grupo practicará tres sesiones diferentes de acompañamiento. Las sesiones de acompañamiento serán como sigue: • Helen con Mike (tercera persona observa y aporta retroalimentación) • Mike con Paul (tercera persona observa y aporta retroalimentación) • Mike con Ali (tercera persona observa y aporta retroalimentación)

2. Cada persona debe ser un preparador en una de las representaciones de papeles, y cada persona será un observador cuando no esté en una representación de papeles.

3. Escribir el siguiente cuadro en una hoja de rotafolio y pedirle a cada trío que decidan quién estará en qué papeles, y pedirles que apunten su orden para evitar confusiones más tarde:

Representación 1 Representación 2 Representación 3 Acompañador Helen: Persona 1 Mike: Persona 2 Mike: Persona 3 Acompañado Mike: Persona 2 Ali: Persona 3 Paul: Persona 1 Observador: Persona 3 Observador: Persona 1 Observador: Persona 2

4. Apuntar en rotafolio el cronometraje de las sesiones de práctica:

5 min. prepararse para el papel 10 min. conducir discusión de acompañamiento 5 min. retroalimentación del observador 20 min. por representación de papeles

Explicar que los Observadores han de dar retroalimentación al acompañador sobre: • Destrezas enumeradas en hoja de rotafolio rotulada “Retroalimentación

de Acompañadores” de la discusión más temprano en el día • Componentes de O.R.O.D. de la discusión • Destrezas de escuchar de E.R.R.

TIEMPO80 min.

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Después de la primera ronda comprobar con los grupos para ver qué preguntas o aclaraciones necesitan. Asegurarse de que estén representando los papeles de las discusiones y no sólo hablando acerca de los asuntos. Preguntar a los Acompañadores: “¿Cómo estuvo la sesión? ¿Qué hizo que le fue bien?” Preguntar a los Observadores: “¿Qué escuchó que ilustraba que el acompañador estaba usando el modelo O.R.O.D.?”

Permitir que proceda la siguiente segunda ronda. Después del tiempo asignado, pedir retroalimentación de la Segunda Ronda: Preguntar a los Observadores: “¿Ésta fue una sesión de acompañamiento o de consejería? ¿Cómo se diferenciaron?”

Proceder con la tercera ronda y pedir retroalimentación al acabarse el tiempo: “¿En qué se diferenció la tercera representación de papeles de las primeras dos?” “Cuando usted era el acompañador, ¿qué aprendió acerca de sí mismo?” “Cuando usted era el que estaba recibiendo acompañamiento, ¿cómo se sintió?” “¿Cuán difícil es dar acompañamiento? ¿Por qué? ¿Qué ha aprendido hoy que le ayudará a moverse hacia adelante?”

Segmento 8: Reflexión

Propósito Proporcionar cierre al día y prepararlos para mañana. Instrucciones

Resumir el día resaltando todo lo que se cubrió: Diga “Hemos aprendido - Por qué dar acompañamiento es crítico para la misión de CARE y

cómo impulsa la responsabilidad en su totalidad; - Cómo el Equipo Ejecutivo se consideran responsables a sí

mismos de ser más proactivos con el acompañamiento - La diferencia entre Acompañamiento & consejería, - Qué destrezas son esenciales para el buen acompañamiento y consejería - Un marco para liderar una discusión de acompañamiento—O.R.O.D.

“Éste ha sido un día lleno. Mañana no aprenderemos nuevas destrezas o información—sino por el contrario nos concentraremos en aplicar los conceptos de hoy en más contextos de CARE. En la mañana repasarán otro Caso—también de CARE. Y, por la tarde, trabajarán en una situación que actualmente enfrentan en su propio trabajo, como administrador.”

TIEMPO10 min.

Transición: Ahora que han practicado un poco, ¡repasemos lo que cubrieron hoy!

20

“¿De qué les gustaría más—o menos, en nuestra sesión mañana?” (Escuche las respuestas—y comente sobre la factibilidad de hacer los ajustes apropiados en el horario o contenido.)

Tarea para la Noche: Leer el Caso #2 Agradecer a la clase por su energía y enfoque. Decir: “Pasen una buena noche— ¡Nos vemos mañana!”

21

SEGUNDO DÍA Segmento 9: Dando Acompañamiento para el Cambio

Propósito Aplicar conceptos de acompañamiento a un asunto común de CARE: adaptación al cambio.

Instrucciones

(20 min.) Calentamiento. Dar la bienvenida de regreso a las

personas. Preguntar si alguien aplicó alguna destreza de

acompañamiento mientras estaban en casa la noche anterior.

“¿Cómo piensan que funcionarán estos conceptos con los participantes y socios de

sus proyectos?”

(5 min.) Repasar los objetivos para hoy:

Practicar Acompañamiento sobre asuntos relativos a un cambio

Preparar y Practicar una sesión de acompañamiento suya propia

Discutir los beneficios del acompañamiento.

(10 min.) Repasar el Caso #2. Explicar que les va a dar 5 minutos para volver a

leer el caso, luego como grupo hablarán sobre los asuntos principales.

(15 min.) Después de que todos han leído el caso, preguntar: “¿Cuáles piensan

ustedes que son los asuntos clave aquí?”

Ideas clave, entre muchas otras, incluyen:

• Juan es un Director de País nuevo—y sus experiencias con una iniciativa

de diversidad de su Oficina de País anterior son diferentes de las

percepciones con respecto a la diversidad en la nueva Oficina de País.

• Milano puede no tener la destreza para desplegar la iniciativa de

diversidad como espera Juan que debiera ser desplegada.

• Milano está haciendo algunas suposiciones sobre la falta de necesidad

para la iniciativa de diversidad en esta Oficina de País.

TIEMPO 80 Min.

Reto para Iniciar: Pedir que cada persona diga una oración sobre el acompañamiento o la consejería, comenzando la oración con la siguiente letra del alfabeto. Den la vuelta a la mesa—o pida voluntarios, hasta que todos los del grupo hayan contribuido. P. Ej. “Acordarse siempre de prepararse para una sesión de acompañamiento. Bueno, estar conciente de que su discusión necesita… Crear un clima de mutuo…

22

(30 min.) Conducir discusión grupal: “¿Qué necesita Milano?” “¿Qué necesita

hacer Juan aquí?” “¿Cuánto de esto es acompañamiento—y cuánto de esto es

consejería? ¿Por qué?”

Preguntar: “¿Qué es lo que en realidad está sucediendo aquí entre Juan y Milano?

Espere para ver si alguien identifica el asunto mayor. No es acerca de la Estrategia

de Diversidad—es acerca del “cambio”…

Nota: esto es acerca de adaptarse al cambio. Juan es un jefe nuevo, Milano está

experimentando el cambio, y Juan está en un país nuevo. Para facilitar esta

“experiencia” y discusión, realice la siguiente interrupción de la clase:

Instruir: “Parense todos. Levanten todas sus pertenencias de su lugar, y

¡muévanse! Váyanse a otro lugar de la mesa. Llévense todo.”

Después de que todos estén sentados, preguntar, “¿Cómo se sienten ahora?” Hacer

un cuadro de sus respuestas en una hoja de rotafolio.

“¿Qué necesitan ahora para sentirse mejor acerca de moverse?”

“Apliquemos esto a Juan y Milano”. Escribir dos columnas en una hoja de

rotafolio… “¿Qué cambió para Juan? ¿Qué cambió para Milano? ¿Qué necesita

cada uno?”

Comparar la lista de Juan y Milano con la lista de la clase de cómo se sienten y qué

necesitan. Resumir la lista con los siguientes puntos de enseñanza sobre el cambio:

Cuando los individuos enfrentan el cambio y situaciones nuevas (algo nuevo—no

probado)

1. Las personas necesitan saber por qué este cambio es deseable—qué

ventajas les traerá cuando se hayan adaptado y hecho los cambios en su

conducta.

2. Las personas necesitan sentirse seguras—que no habrá repercusiones si

al principio no tienen éxito.

3. Las personas necesitan ver que no están solas con sus reacciones.

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4. Las personas necesitan ver que existen recursos y mecanismos de apoyo

para ayudarles con ganar nuevas destrezas, ideas o recursos.

5. Las personas necesitan saber que está bien tomarse un tiempo para

ajustarse.

6. Las personas necesitan mucho refuerzo, ánimo, y reconocimiento por sus

esfuerzos, sin importar cuán pequeños sean.

7. Las personas acuden a sus administradores como líderes para demostrar

el cambio y guiar el camino (casi como para decir, “Si es tan importante,

entonces ¿por qué no lo hace usted también?”)

Explicar que el Acompañamiento es una destreza clave para ayudar a las personas

a adaptarse al cambio— pero el acompañamiento no es la única respuesta. A veces

cosas como el hablar claro, socializar, y relacionarse puede derretir la resistencia y

construir relaciones necesarias para que las personas se entiendan mejor entre sí.

NOTA: Integre puntos de enseñanza dondequiera sea apropiado sobre las diferencias

entre el acompañamiento y la consejería. Y el cuadro de Decisión de

Acompañamiento y consejería.

1. El dar acompañamiento/consejería no es una ciencia. Uno debe escuchar

y explorar concienzudamente para discernir lo que está diciendo (o no

está diciendo) la persona.

2. A veces el diálogo fluctuará entre lo que se siente como dar

acompañamiento/explicar y dar consejería/escuchar.

3. La consejería usualmente no tiene una conclusión en el “momento” del

diálogo—toma tiempo—y, lo más probable, varias conversaciones más.

4. Responda a la emoción con empatía y busque entender la frustración—al

dar acompañamiento y consejería

5. Recuerde su papel como acompañador o como consejero—usted no es

quien lo puede hacer—sólo puede inspirar, instruir, apoyar, elogiar,

animar, reconocer.

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6. Las personas no “confían” automáticamente en los demás—usualmente

empiezan en un lugar de “no desconfianza”.

Confianza No Desconfianza Desconfianza

Transición: “Esto es por qué estamos aquí. Para comprender más claramente su papel como

administrador y cuán flexibles necesitamos ser en nuestro trabajo, como

administradores de personas. Podemos entusiasmar, inspirar o apagar y asustar a

las personas en base a la manera cómo interactuamos con los demás. Practicar

“E.R.R.” o aplicar O R O D puede significar mucho. Ahora llevemos este caso

aún más allá y en realidad practicar el diálogo de acompañamiento que puede

darse alrededor de estos asuntos”.

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Segmento 10: Práctica de Destreza

Propósito Aplicar destrezas de acompañamiento y de consejería al Caso del Cambio

Instrucciones

Explicar al grupo: “Juan ha decidido tener una reunión con

Milano, nuevamente, sobre la Estrategia de Diversidad. Le

ha dicho a Milano que llegará a su oficina en diez minutos y

que quiere hablar con él.”

Dividir al grupo en dos subgrupos iguales.

(10 min.) Asignar a un grupo el papel de Juan, y al otro grupo el papel de Milano.

Instruir a todos los Juanes que se reúnan en un extremo de la pieza y a los Milanos

que se reúnan al otro extremo. Darles las siguientes instrucciones: “Cuando entren a

la representación de papeles en su papel asignado—¿qué piensan que quieren que

ocurra para que la discusión sea exitosa? ¿Qué necesitan de la otra persona? ¿Qué

piensan que la otra persona necesita de ustedes? Permitirle a cada grupo cinco

minutos para discutir sus perspectivas, carencias y necesidades. (No pida

retroalimentación sobre estas discusiones—usarán esta perspectiva en sus

representaciones individuales de papeles.)

Cuando haya finalizado diez minutos, pedirle a los Milanos que se dispersen alrededor

de la pieza, colocando una silla junto a la de ellos para Juan. Decirle a los Juanes que

vayan a la “oficina” de Milano y tengan su reunión.

(20 min.) Emparejar a cada Juan con un Milano. Hacer que inmediatamente entren al

diálogo de acompañamiento. Permitirles 15 minutos para la representación de

papeles. Avisar el final del tiempo después de 15 minutos.

(30 min.) Pedir retroalimentación sobre la Práctica de Acompañamiento (Pedirle a los Juanes que pongan sus sillas en una fila opuesta a las sillas de los Milanos, para que la clase quede dispuesta en dos filas enfrentándose la una a la otra.

Primero, sólo dejar que hablen los Milanos. (Disfruten esta retroalimentación) Preguntar: “Milano—¿cómo se siente ahora?” Obtenga respuesta de cada uno.

TIEMPO60 Min.

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Averigüe por qué se sienten de esa manera. Cuando un Juan quiera hablar o defenderse, diga que tendrá su turno en un momento y que espere. Preguntar: “En una escala de uno a diez (en la cual diez es sobresaliente) ¿qué tan bien entiende Juan lo que usted desea y necesita para llevar a cabo la iniciativa de diversidad?” Obtener respuestas Preguntar: “¿Qué hubiera sido de ayuda?” ¿Qué dijo o hizo él para ganarse su calificación?” Preguntar: “¿Quién fue el que habló más? ¿Eso estuvo bien, o no?” NOTA: El objetivo de esta retroalimentación es que un acompañador es solo tan bueno como el seguidor lo percibe—“La belleza está en los ojos de quien mira… etc.” “¿En todo caso, de quién es la percepción que interesa aquí?” Ahora, dejar que sólo los Juanes hablen. Preguntar: “¿Juan, qué opina usted de la respuesta de Milano? ¿Le sorprende en algo?” averigüe qué señales estaban leyendo. Preguntar: “¿Cómo definió usted esta discusión—fue acompañamiento o fue consejería? ¿Por qué?” Preguntar: “¿Qué trató conscientemente de hacer mientras hablaba con Milano? ¿Tuvo éxito?—¿por qué o por qué no?” Pregunta para el grupo, en conjunto: “¿Qué aprendieron de este ejercicio acerca del acompañamiento o de la consejería?” (Fijar un cartel con las respuestas para mantener el enfoque en los aprendizajes)

Transición:

Han practicado dos situaciones que eran casos específicos a CARE… pero la situación

más importante es la suya propia. Vamos a tomar la tarde para trabajar en situaciones en

su mundo.

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Segmento 11: Planificando Su Reunión

Propósito: Preparar una breve descripción de una situación que usted está enfrentando, de darle acompañamiento a un empleado.

Instrucciones

Explicar que los próximos treinta minutos serán tiempo de

trabajo individual dedicado al análisis del más difícil reto de

acompañamiento que ellos están enfrentando.

Reafirmar el carácter confidencial del resto de este día y pedir que las cosas

discutidas dentro de esta pieza permanezcan dentro de la misma. Todos están allí

para ayudarse mutuamente a aprender.

Separar a los administradores y a los reporte directo y ponerlos en grupos

separados de representación de papeles para proteger la confidencialidad.

Distribuir la Hoja de Descripción de la Situación. Cada persona debe completar

esta hoja, la cual será entregada a la persona con quien están practicando la sesión

de acompañamiento.

Permitir treinta minutos para completar tanto la Hoja de Descripción de la Situación como el formato de Preparación para Acompañamiento & Consejería

TIEMPO 30 min.

Transición: Ahora vamos a parar para almorzar. Esta tarde vamos a regresar a su

situación y seleccionarán a un colega con quien pueden practicar el diálogo de

acompañamiento.

Por favor regresar a la ___________

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Segmento 12: Aplicando las Destrezas a Su Situación

Propósito: Practicar el diálogo de acompañamiento en la Situación de Acompañamiento que usted describió.

Instrucciones

Darles la bienvenida a todos al regresar del almuerzo

(5 min.) Organizar Ejercicio. Dividir al grupo en grupos de

tres. (Habrá observadores para cada representación de

papeles.)

NOTA: Si los participantes desean elegir ellos mismos los tríos o quieren practicar con

un colega en particular, usted querrá satisfacer estas solicitudes.

Hacer que los tríos identifiquen sus papeles y el orden de sus diálogos de

acompañamiento como fue realizado anteriormente ese día:

Sesión de Acompañamiento No. 1

Sesión de Acompañamiento No. 2

Sesión de Acompañamiento No. 3

Acompañador: Persona 1 Acompañador: Persona 2 Acompañador: Persona 3

Acompañado: Persona 2 Acompañado: Persona 3 Acompañado: Persona 1

Observador: Persona 3 Observador: Persona 1 Observador: Persona 2

Hacer que cada participante entregue la Hoja de Descripción de Situación a la

persona que será el empleado en la discusión.

Las personas tendrán cinco minutos para leer sus papeles inmediatamente antes de

realizar cada representación de papeles.

Apuntar en una hoja de rotafolio las porciones de tiempo asignadas para cada práctica de diálogo de acompañamiento: 5 min.: Leer/Prepararse para la Discusión de Acompañamiento 3 min.: El acompañador contesta preguntas del acompañado 20 min.: Práctica del diálogo de acompañamiento 5 min.: Auto-evaluación del Acompañador 5 min.: Retroalimentación del Observador & empleado/representa-papel 40 min. por situación

TIEMPO2 hr.,

20 min.

29

Explicar que los Observadores han de dar al acompañador retroalimentación sobre:

• Destrezas enumeradas en rotafolio rotuladas “Retroalimentación de Acompañadores” de la discusión el Primer Día

• Los componentes O.R.O.D. de la discusión • Destrezas E.R.R. de escuchar

Aconsejar a los representantes de papeles que se tomen su tiempo; sean realistas con los argumentos, preocupaciones y sentimientos, y que han logren crear una atmósfera de práctica que sea útil e informativa.

Recordarles a todos que el propósito de esta sesión es aprender juntos. Cuando recibimos retroalimentación y hacemos sugerencias, todos deben conservar su mente abierta acerca de lo que escuchan y apreciar la “intención de ayudarse mutuamente a aprender”. Cuando reciben retroalimentación—¿qué es lo que se dice? “Gracias.”

NOTA: Manténgase visible y en la pieza mientras la clase practica. Asegúrese de pasar echando un vistazo a cada representación de papeles durante toda la tarde. No anime que grupos salgan del edificio. Llevar la cuenta del tiempo y proporcionar a los grupos indicaciones de tiempo acerca de cuándo deben haber terminado con una representación de papeles y comenzar la retroalimentación—y cuándo necesitan comenzar la segunda y tercera sesiones de práctica.

(15 min.) Pedir retroalimentación sobre las sesiones de Práctica de Acompañamiento.

o Preguntar: “¿Qué trataron de practicar intencionadamente cuando estaban dando acompañamiento?”

o Preguntar: “¿Qué aprendieron de observar a los otros en sus representaciones de papeles?”

o Preguntar: “¿Cuál es la cosa sobre la cual se quiere recordar antes de conducir situaciones de dar acompañamiento en el trabajo?”

Transición:

Han experimentado el proceso de encabezar una sesión de dar acompañamiento en

varios contextos en los últimos dos días. Retrocedamos antes de dar cierre a la sesión y

repasemos de nuevo… “¿Por qué estamos dando énfasis a esto?” y “Por qué el dar

acompañamiento es algo crítico para CARE?”

30

Segmento 13: Conclusión

Propósito Reforzar el valor y los beneficios al organismo cuando se practica el dar acompañamiento en todo CARE.

Instrucciones

Anotar en rotafolio hechos sobre el valor de dar acompañamiento: “El 35% de los empleados que no reciben

acompañamiento regularmente planean buscar otro trabajo dentro de 12 meses.”

“Sólo el 6% de los que tienen buenos acompañadores esperan dejar la organización.”

“El 41% de los empleados de organizaciones sin capacitación formal planean irse vs. sólo el 12% de aquellos que califican las oportunidades de capacitación como excelentes.”

“Una relación formal de desarrollo – como ser dar acompañamiento/servir de mentor – es la manera más efectiva de realzar el crecimiento y el cambio en los administradores.”

“El 77% de los encuestados de compañías estadounidenses poniendo en práctica programas formales de acompañamiento/mentoría citaron retención mejorada y desempeño global mejorado.”

(Estudio del Centro para Liderazgo Creativo 1997) Preguntarle al grupo, “Su experiencia de trabajo, ¿da validez o difiere de estos datos?” Escuchar el diálogo… Conducir al grupo a una conclusión.

Preguntar: “¿Cuál ha sido el valor de estos dos días para ustedes—y qué piensan hacer de manera diferente en su papel como acompañador?—Pedirles que compartan con un compañero.

Repartir certificados— y pedirles que anoten su lección más significativa de estos dos días en el dorso del certificado.

Pedirle a la clase que completen el formato de retroalimentación sobre el taller. Pedirle al Patrocinador dar comentarios de cierre. Agradecer a todos por su participación y clausurar el grupo.

TIEMPO30 Min.

Conclusión: Dar acompañamiento dentro de la organización es la manera más personal y solidaria que tenemos de conectarnos con las personas. Impulsa la responsabilidad, proporciona oportunidades para reforzar y reconocer el progreso, y asegura la clara comunicación de expectativas. Debemos facilitar el cambio para realizar nuestra visión— cambio en nosotros mismos, en cada uno y en la organización. El acompañamiento y la consejería fomentan un ambiente que hace que el cambio se sienta más seguro y premiado. ¡Les deseo buena suerte!

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Taller de Acompañamiento y Consejería

Materiales para Distribución:

- ALMIS- 23 de junio de 2003 - Prácticas de Administración de Personas - Cuadro de Análisis de Acompañamiento & Consejería - Caso de Estudio #1 - Hoja de Preparación para Acompañamiento & Consejería (O.R.O.D.)

- Caso de Estudio #2 - Descripción de Situación para Representación de Papeles

- Hoja de Retroalimentación sobre el Taller

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De: Bell, Peter Enviado: Lunes 23 de junio de 2003 1:19 PM A: USA – TODO EL PERSONAL Asunto: Información: ALMIS #5557: Promoviendo una Cultura de Administración de Personas en CARE Estimados Colegas, El proceso de reestructuración estratégica ha resaltado la necesidad de promover una mejor responsabilidad de administración de personas como una clave para ‘alinear’ efectivamente nuestro trabajo con la visión. El Equipo Ejecutivo revisó documentos internos y externos así como retroalimentación proporcionada por el personal en varios foros a lo largo de los últimos cinco años para ayudarnos a entender cómo se percibe nuestra práctica actual de administración. Nuestra revisión demostró que hemos progresado contra la Encuesta de Opinión de Empleados de 1997. En toda la organización, ha habido mejora en dos áreas clave: hemos alineado políticas y prácticas para avanzar la diversidad de la organización y hemos incorporado administración basada en valores a nuestra labor.1 La revisión indica que necesitamos desarrollar una comprensión común de lo que significa ‘responsabilidad de administración’ y lo que exige en términos conductuales específicos. Lo que es más, debemos articular nuestras expectativas de los administradores en cuanto a las prácticas de administración. Debemos definir claramente el papel y la responsabilidad de los empleados en la administración del desarrollo suyo propio y de los demás. Para desarrollar una cultura que fomente la administración efectiva de personas, debemos promover una comprensión común de cómo se considerarán responsables a los administradores. La administración de personas puede y debe ser una destreza distintiva y valorada. Mientras que nuestro nuevo perfil de competencia de la organización reta a los administradores con la responsabilidad de tanto realizar la labor como desarrollar a sus personas, debemos hacer mucho más para modelar las conductas deseadas. Nosotros, como miembros del Equipo Ejecutivo, creemos que tenemos una responsabilidad de liderazgo para avanzar una cultura de administración de personas dentro de nuestra organización y nos comprometemos como Equipo Ejecutivo para abogar por, promover y modelar conductas deseadas de administración. Para avanzar nuestro trabajo de una manera más coherente en toda la organización, hemos identificado los fundamentos a continuación, los cuales les alentamos a leer cuidadosamente. La Academia CARE estará dando inicio al Currículo de Administración de CARE en julio de 2003 para apoyar nuestros esfuerzos de promover la administración de personas. Programas iniciales en esta serie incluirán Dar Acompañamiento a Otros, Administración para la Diversidad, Administración para Resultados y Administración de Auto-Liderazgo. Alentamos a cada uno de ustedes a revisar la política de prácticas de Administración de CARE y la documentación de apoyo por medio del enlace a continuación para valorar lo que pueden hacer para apoyar su propósito y crear un lugar de trabajo y ambiente que fomenta el respeto, la integridad, el compromiso y la excelencia en todo lo que hacemos.

1 Ver: “Promoting People Management at CARE” [“Promoviendo la Administración de Personas en CARE”], preparado por Meg Burns, Eric Dupree-Walker, Marc de Lamotte y Graeme Storer para el Equipo Ejecutivo de CARE USA (05 de mayo de 2003)

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CARE cree que desarrollar a nuestras personas es esencial para nuestro éxito en facilitar el cambio duradero en el mundo. Guiados por esta filosofía y los valores centrales de CARE, se espera que todos los administradores de CARE fomenten un ambiente comprensivo de trabajo en el contexto tanto global como local. Administradores de CARE

Fomentan el crecimiento y desarrollo de otros, construyen relaciones, se comunican efectivamente y fortalecen procesos para lograr resultados.

Se consideran a ellos mismos y a otros responsables y promueven una cultura de responsabilidad en toda la organización.

Crean un ambiente que honra e incorpora los diversos talentos y perspectivas de su personal.

Examinan el impacto de su comportamiento y sus actitudes en los demás y se retan a ellos mismos para crecer y cambiar.

Promueven el aprendizaje, alientan la reflexión y premian la innovación.

LLoo FFuunnddaammeennttaall ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee PPeerrssoonnaass eenn CCAARREE

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Cuadro de Análisis de Acompañamiento & Consejería

EMERGE LA OPORTUNIDAD Observar desempeño o asunto interpersonal – puede que solo sea algo que podría estar aún mejor.

Discutir con empleado

El Empleado no toma acción El Empleado Reconoce la Retroalimentación y/o se Ajusta

Notar acontecimientos conductuales reiterados

Proporcionar reconocimiento positivo & retroalimentación Clasificar la naturaleza del

problema--

¿Deficiencia en destrezas o

conocimientos?

¿Una razón de confianza en sí mismo, disposición o

motivación?

¿Un problema externo de sistema u operativo?

Ningún cambio debido a falta de capacidad

CONSEJERÍAACOMPAÑA-MIENTO ACCIÓN DE

ADMÓN. con referencia a: PAPEL DE LOS DEMÁS

ACCIÓN DE ADMÓN:

DESPEDIR O TRANSFERIR

El Empleado hace progreso positivo

El Empleado toma la iniciativa para abordar el problema

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Caso de Estudio #1 Saber Cuándo Intervenir: ¿Es Dar Acompañamiento o es Dar Consejería?

Mike Wall es el ACD de Ayuda en la Emergencia, administrando un nuevo programa grande de emergencia. La misión tiene como trabajo el reto logístico de 90 000 toneladas de alimentos, distribuidos en 15 almacenes en los próximos 6 meses. Una sequía persistente, VIH/SIDA galopante e incertidumbre política hacen poco probable que la ayuda finalice pronto. Bajo presión intensa para hacer que cobre vida la nueva operación de ayuda, Mike ha obrado con ahínco, trabajando jornadas largas y durante la mayoría de los fines de semana, manejando por todo el país y realizando talleres entretanto. Una cierta cantidad de tensión entre Ayuda y el más establecido Desarrollo es de esperarse. Sin embargo, últimamente la tensión se ha intensificado. El ACD de Desarrollo trajo el asunto a la atención de la Directora de País Helen Catler. El ACD mencionó que Mike no sólo reservaba el usote vehículos adicionales (de desarrollo) de sub-oficinas, sino que el equipo de Desarrollo se estaba quejando sobre el estilo inflexible de Mike. Helen sospecha que puede tener un reporte directo a quien le necesite dar acompañamiento – y reflexiona sobre cómo debiera proceder. Ella decide tomar tiempo para revisar el plan de trabajo de Mike, su plan de asignación de personal y sus actividades hasta la fecha con ella y con sus equipos. Ella se da cuenta que Mike está bien adelantado en entregas de bienes de consumo (20,000 toneladas entregadas contra un presupuesto de 18) – en sí un hecho asombroso. Sin embargo, Helen también nota que dos reportes de donante se han presentado tarde y había detalles que no eran completamente precisos. Además se da cuenta que reportes recientes de Mike indican que él está frustrado e impaciente con sus colegas y sus dos Administradores de Programa claves, Ali Shah y Paul Odongo. Ali tiene 20 años de experiencia con CARE, y Paul, sólo 6 meses. Ella descubre que Mike ha requisado vehículos de desarrollo, pero que la adquisición de vehículos adicionales para ayuda ha sido retrasada por Administración. Con una comprensión más clara de la situación, Helen calendariza una reunión con Mike. Se reúnen a una hora en que las interrupciones de la oficina son mínimas. Helen explica el propósito de la reunión- que desea ganar claridad alrededor de su progreso con la Ayuda, entender cómo se siente él sobre el trabajo en equipo hasta la fecha, y compartir alguna retroalimentación con él. Mike compartió el placer de Helen con el éxito en las entregas y resaltó aperturas sin problemas de almacenes. Sin embargo, no le tomó mucho tiempo quejarse acerca de que Paul incumpla fechas tope para la entrega de informes, de la falta de interés de Ali y de las ineficiencias de adquisición.

Helen: “Cuando retiras vehículos de desarrollo, eso afecta su capacidad de prestar servicio”.

Mike: “Desarrollo no estaba utilizando sus vehículos a lo sumo y, además, ¡no tienen mucho que hacer con su ducto más delgado!”

Helen: “Cierto. Pero fracaso de adquisición no debiera convertirse en el problema de desarrollo también. ¿De todos modos, qué hay de los reportes tardíos?”

Mike: “Paul está interesado, pero ha faltado con dos fechas tope. DFID no están felices. He estado

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demasiado ocupado intentando dar seguimiento a los almacenes de Ali. Él parece haber perdido todo interés.”

Helen: “Suena como que necesitas algún tiempo con ellos. ¿Cuándo fue la última vez que hablaste cara a cara con cada uno de ellos?”

Mike: “No este año – simplemente no ha habido tiempo. Nuevos almacenes, nuevos contratos, nuevas caras, y nuevas peticiones de Atlanta. No hay suficientes horas. Pero supongo que he descuidado la retroalimentación con Paul & Ali.”

Mike acordó hacer tiempo para hablar con Ali y Paul. Helen fijó una fecha de seguimiento con Mike para discutir cómo le fue en las reuniones con Paul y Ali, cuáles deben ser los siguientes pasos.

Algún tiempo más tarde:… Mike reflexiona sobre su conversación con Helen. Ella tenía razón; ha permitido que Ali y Paul funcionen sin retroalimentación. Con razón Ali se siente desinteresado. No sorprende que a Paul, el nuevo trabajador, le esté yendo mal. Ha sido impaciente con sus colegas y para nada se ha tomado el tiempo para comunicarse mucho con ellos. Mike se da cuenta que Helen le ha servido de ejemplo. Él necesita hacer lo mismo con Ali y Paul. Pero entre más lo piensa, más se percata de que el acercamiento puede ser diferente – diferente de su conversación con Helen y diferentes entre sí.

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O B J E T I V O ¿Cuál es el objetivo de esta

discusión? • ¿Qué desea lograr a largo y corto

plazo? • ¿Es un objetivo de fin o un objetivo

de desempeño? • ¿Para cuándo desea lograrlo? • ¿En qué medida es el objetivo

positivo, estimulante, realizable o mensurable?

R E A L I D A D • ¿Qué está sucediendo ahora? • ¿Quiénes están involucrados? • ¿Qué ha hecho usted acerca de esto

hasta ahora? • ¿Qué resultados produjo eso? • ¿Qué está ocurriendo tanto interna

como externamente? • ¿Cuáles son los principales

impedimentos a encontrar un camino hacia adelante?

• ¿Qué resultados produjo? • ¿Cuál fue el impacto en los demás? • ¿Cuáles son las consecuencias si

continúa?

O P C I O N E S ¿Qué alternativas existen? ¿Qué más podría hacer usted? ¿Cuáles son los costos o beneficios

de cada una? ¿Le agradaría otra sugerencia?

D I S P O S I C I Ó N ¿Qué va a hacer usted? ¿Cuándo lo va a hacer? ¿Esto llenará su objetivo? ¿Qué obstáculos enfrentará? ¿Cómo los superará? ¿Quiénes necesitan saber? ¿Qué apoyo necesita usted? ¿Cómo obtendrá ese apoyo? Califíquese usted mismo en una

escala de uno a diez en cuanto a la probabilidad de que usted lleve a cabo esta acción.

¿Qué seguimiento realizaremos?

Apuntes de Preparación para Dar Acompañamiento & Consejería

Conciencia de Uno Mismo, PRIMERO - ¿Qué suposiciones sostiene que deben ser exploradas, reconocidas y

puestas en “espera” si estorban? - ¿Qué suposiciones podría tener el reporte directo sobre usted, o sobre

la situación?

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Caso de Estudio #2 Dar Acompañamiento para el Cambio

Las operaciones de CARE en Centroamérica son antiguas (desde la década de los 1950). La misión en este caso tiene cuatro oficinas, tres afuera de la capital, y un equipo de 200 empleados en todo el país. Juan, el Director del País, se unió a la misión hace muy poco. El actual Plan Estratégico dio prioridad a un número de asuntos, incluso una iniciativa de diversidad. No obstante, desde su llegada, Juan ha observado poca actividad asociada con la diversidad y desea aprender si es apoyado el objetivo de la diversidad. Al ACD de Programa, Milano, se le asignó juntar un equipo de Iniciativa de Diversidad para diseñar un plan y administrar la implementación. Juan decidió hablar con Milano para obtener un informe sobre el progreso de su actividad relativa a la Iniciativa de Diversidad. El diálogo comienza:

Juan: “Milano, me gustaría hablar sobre la labor de juntar el Equipo de Diversidad. ¿Cómo encajan los objetivos de la iniciativa de diversidad con sus objetivos de programa? ¿Mira usted algunos riesgos potenciales en realizar esta labor?” Milano: “Juan, el asunto de la Diversidad es algo que las personas acá sienten ha nacido de los Estados Unidos y tiene poco que ver con nuestro país. Aquí todos nos vemos igual. Todos somos de la misma etnia. Un proyecto así intentaría abordar asuntos que no existen.”

Esto fue difícil para Juan. Él había participado en el Equipo de Trabajo de la Igualdad de Géneros & Diversidad de CARE y sabía que la diversidad era más que sólo apariencias o características visibles que diferencian a las personas. Juan podía entender que las diferencias más sutiles en el país no eran obvias para Milano y no eran discutidas abiertamente por el personal. Milano se esforzaba por encontrar dónde sería pertinente dentro del contexto único de la misión.

Juan insistió, sin embargo, que se iniciara la iniciativa de diversidad. Le explicó a Milano las consecuencias de no hacer la labor y le dio una copia del plan que había creado en su trabajo anterior, para “ayudarle” a Milano a comenzar. Esto molestó a Milano y creó resistencia adicional. Juan notó, tras el paso de dos semanas, que no se había hecho ningún progreso. “Tal vez fui demasiado agresivo y instructivo con Milano,” pensó Juan. “Tengo algo que aprender acerca de dar acompañamiento.” Juan invitó a Milano para pasar a hablar nuevamente sobre la Iniciativa de Diversidad:

Juan: “¿Cómo nos ha ido desde nuestra última reunión?”

Milano: “¿Con qué, Juan?”

Juan: “Con la iniciativa de diversidad. No veo fechas para el taller y ¿solo el 20% del personal ha sido encuestado? ¿Cuál es la dificultad?”

Milano: “¡A los administradores no les gusta la idea, Juan! ¡Están diciendo que es increíble pensar que un conductor puede asistir a un taller con administradores! ¡Algunos están diciendo que los monos están al mando del zoológico! Sospechan y están nerviosos de la encuesta y no han estado entregando los formatos. Estoy interesado en terminar este asunto para fin de mes, pero ¡estoy preocupado por su resistencia, Juan!”

Tarea: Se le asignará ser o Juan o Milano en una práctica de destreza de dar acompañamiento. Por favor prepare sus pensamientos para la sesión de acompañamiento que está por ocurrir.

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Descripción de Situación para Representación de Papeles En el Taller de Acompañamiento & Consejería

Use esta hoja de preparación para describir brevemente la situación de acompañamiento

que practicará en esta sesión. Le dará esta información a la persona que representará el

papel de la persona que recibe acompañamiento:

¿Cuál es su posición y relación con usted? ______________________________________

¿Cuál es su empleo principal en CARE? ________________________________________

¿Qué es lo que le gustaría ver ajustado o realzado en su trabajo?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

¿Por qué la persona que recibe acompañamiento pensaría que esto es importante para su

éxito en el trabajo?

_________________________________________________________________________

¿Cómo describirían ellos sus interacciones con ellos en el trabajo?

_________________________________________________________________________

¿Cuán receptiva debe estar esta persona a que usted le dé acompañamiento?

_________________________________________________________________________

¿Qué impacto han tenido en él/ella sesiones anteriores de acompañamiento? _________________________________________________________________________________

¿Qué más necesita saber el representante del papel para ser realista con esta situación de

representación de papeles? _________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

40

Descripción de Situación para Representación de Papeles

En el Taller de Acompañamiento & Consejería

Use esta hoja de preparación para describir brevemente la situación de acompañamiento que

practicará durante esta sesión. Le dará esta información a la persona que representará el papel

de la persona que recibe acompañamiento:

¿Cuál es su posición y relación con usted? _____________________________________________

¿Cuál es su empleo principal en CARE? _______________________________________________

¿Qué es lo que le gustaría ver ajustado o realzado en su trabajo?

¿Por qué la persona que recibe acompañamiento pensaría que esto es importante para su éxito

en el trabajo?

¿Cómo describirían ellos sus interacciones con ellos en el trabajo?

¿Cuán receptiva debe estar esta persona a que usted le dé acompañamiento?

¿Qué impacto han tenido en él/ella sesiones anteriores de acompañamiento?

¿Qué más necesita saber el representante del papel para ser realista con esta situación de

representación de papeles?

41

Hoja de Retroalimentación sobre el Taller de Acompañamiento & Consejería Por favor calificar las siguientes afirmaciones respondiendo:

Esta sesión, ¿a qué grado…

1- In-

satisfecho

2- Algo

Satisfecho

3-

Satisfecho

4- Mayor-mente

Satisfecho

5- Muy

Satisfecho

1. Explica la importancia estratégica de dar acompañamiento?

2. Aclara cómo CARE planea considerar a los administradores como responsables por destrezas de administración de personas?

3. Explica el papel de alguien que da acompañamiento?

4. Proporciona práctica en dar acompañamiento, dentro del tiempo asignado?

5. Eleva su conciencia de sí mismos sobre su destreza en dar acompañamiento?

6. Le ayuda a identificar destrezas que podría mejorar en su papel al dar acompañamiento?

7. ¿Qué fue lo más efectivo en esta sesión?

8. ¿Qué es lo que más usará de esta sesión y por qué?

9. ¿Qué cambios recomienda para hacer este taller de administración más efectivo?

1-no muy bueno 2- partes estuvieron bien 3 satisfactorio 4- bueno 5-excelente

10. ¿Cómo calificaría este taller, en general?_________

11. ¿Cómo calificaría al facilitador(es)? _________________/_________ _______________/__________ (nombre) (calificación) (nombre) (calificación)

Nombre: (opcional)_______________________