UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

MODALIDAD PRESENCIAL

GUÍA DE CONTENIDOS

“Administración de Personal”

SEXTO SEMESTRE

ANDREA LUCÍA ROSERO BURBANO

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AMBATO - ECUADOR

Abril 2014 – Septiembre 2014

Visión

La Carrera de Psicología Industrial de la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación de la

Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro

de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

Misión

Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la

Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el

conocimiento respondiendo a las necesidades del país.

Perfil de Egreso

Conocimiento

Sobre los fundamentos epistemológicos y metodológicos de la Psicología como ciencia.

Sobre las bases biológicas de la conducta humana y su relación con los procesos psicológicos.

Sobre el desarrollo psicológico del niño, adolescente, adulto y adulto mayor. Sobre los fundamentos

psicológicos de los procesos educativos.

Sobre las bases psicosociales que explican el funcionamiento de las organizaciones y sus

procesos de liderazgo y cambio.

Sobre los modelos teóricos que explican la personalidad, y sus aspectos de normalidad y

anormalidad. Sobre los enfoques y métodos de investigación, y las técnicas de análisis de datos.

Sobre los diversos métodos de evaluación, diagnóstico e intervención psicológica en

distintos contextos de aplicación.

Habilidades

De determinar las necesidades de los beneficiarios y establecer las metas de acción propias del

psicólogo en los ámbitos de la salud, de la educación y del trabajo.

De definir objetivos, elaborar el plan y seleccionar las técnicas de intervención

acordes a las necesidades y demandas de los beneficiarios. De fomentar procesos de salud y

bienestar psicológico en los distintos ámbitos de aplicación por medio de los métodos propios de

la Psicología.

De aplicar diversos métodos e instrumentos de evaluación a nivel individual, familiar,

grupal, comunitario y organizacional.

De saber trasmitir a los beneficiarios, de forma adecuada y precisa, los resultados de la evaluación.

De elaborar informes psicológicos acordes a las distintas intervenciones psicológicas, y dirigidos

a diversos lectores.

1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISATRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Historia de la Administración de Talento Humano.

Evolución del objeto de estudio de la Psicología de las Organizaciones

Existe consenso entre los autores en considerar a la ya clásica Teoría de la Administración

Científica del Trabajo, liderada por Taylor (1911), como un antecedente importante del

surgimiento de la Psicología Organizacional, por considerarse los primeros intentos de

abordar científicamente el trabajo y la actividad del trabajador. Con ella se busca mejorar

la productividad y eficiencia, a través de sus estudios de tiempos y movimientos,

introduciendo todo un sistema de organización y racionalización del trabajo. Al respecto

resultan clásicos sus experimentos en la Bethlehem Steel Company en 1899.

Los supuestos sobre la naturaleza humana que afirman que a los empleados los motiva

esencialmente el incentivo económico, que como este está en manos de la organización, el

empleado es un ente pasivo que la organización debe manipular, motivar, controlar y

neutralizar sus sentimientos irracionales. De acuerdo a estos supuestos el tipo de

organización que se diseña no espera que los empleados hagan más de lo que los

sistemas de control e incentivos le permitan hacer y toda la responsabilidad del trabajo

recae sobre la gerencia. Así, una organización laboral que opera bajo estos supuestos

tratará de mejorar su efectividad concentrándose en la organización misma.

Sin embargo consideramos que la obra de Taylor, tiene fundamentalmente la virtud de

revisar cuestiones esenciales tales como los canales de comunicación, los diseños de

puestos, los sistemas de incentivos y las estructuras de control en la organización.

Demuestra además que todo trabajo, independientemente de su simpleza o complejidad,

merece y es susceptible de ser analizado científicamente y profundiza en la relación

individuo - trabajo como unidad de análisis básica de cualquier estudio en el medio laboral;

comprensión limitada tal y como lo demuestra el desarrollo posterior de la disciplina, pues

esta unidad no puede ser amputada del sistema organizacional que la prescribe, norma y le

da sentido.

ELEMENTO 1. Conceptualizar a la Administración de personal como sistema interactivo fundamental

para el desarrollo social y productivo.

Las contribuciones Taylor y de otros autores como Henry Fayol y Max Weber

aportaron al conocimiento de la anatomía estructural formal de las organizaciones

pero a la vez generaron un fuerte movimiento de críticas y opiniones vinculadas

fundamentalmente a su concepción mecanicista sobre el ser humano, que no resolvía el

sin fin de conflictos que surgían entre patronos y obreros, que no lograban ser entendidos

y explicados desde las propuestas teórico- metodológicas de la época.

TAYORISMO

Frederick W. Taylor (1856 - 1915) hizo un estudio con el objetivo de eliminar los

movimientos inútiles del obrero y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario

para realizar cada tarea específica.

A este método se lo llamó organización científica del trabajo o taylorismo. Los primeros pasos

consistieron en la imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del

trabajo, para que cada obrero realizara unas pocas operaciones de manera repetida.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios,

las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se

diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los

trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se

encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. La organización del trabajo

taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

• Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

• Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente redujo los costos y reorganizó

científicamente el trabajo pero encontró un rechazo creciente de los sindicatos.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le

dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y

el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la

competencia en el mercado.

FORDISMO

El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la práctica Henry

Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema supone una combinación de

cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de

trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto

pueda venderse a un precio bajo.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry

Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este sistema comenzó con la producción

del a partir de 1908- con una combinación y organización general del trabajo altamente

especializada y reglamentada a través de cadenas de montaje, maquinaria especializada,

salarios más elevados y un número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado

posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta la década de los

70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de

producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente

bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Otra teoría influyente en el desarrollo de la PO es la Teoría de las Relaciones Humanas

la cual surge en los Estados Unidos, por la década del 20, con los hallazgos investigativos

de Elton Mayo. Taylor incrementó la producción racionalizándola, mientras que Mayo

y sus seguidores se esforzaron en aumentar la producción humanizándola. Por ello esta

teoría es considerada como precursora del actual planteamiento de la Gestión de

Recursos Humanos en las organizaciones.

Sus experimentos en la compañía Western Electrice de Hawthorne en 1924, son uno de

los experimentos más importantes de la historia de la Psicología Industrial y

Organizacional. Con ellos se demuestra que los fenómenos socio-psicológicos pueden

ejercer una influencia en la producción incluso mayor, que las condiciones físicas del

trabajo. A partir de estos hallazgos se plantea que las necesidades sociales son el primer

motivador de la conducta humana y las relaciones interpersonales son las que daban

origen al sentido de identidad; que los empleados respondían más a las fuerzas

sociales de los grupos que se conformaban, que a los incentivos y controles de

la empresa y que los empleados respondían a la empresa en la medida que un

supervisor supliera sus necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.

(Schein,1982)

Esta teoría al profundizar en la relación del individuo con el grupo en el ámbito laboral,

llama la atención sobre la dimensión informal en las organizaciones. El obrero deja de ser

visto como un ente aislado y pasa a ser considerado persona miembro de un grupo,

cuyo comportamiento viene en gran medida determinado por las normas y valores de ese

grupo.

Comienza a superarse de este modo la posición individualista y mecanicista adoptada en sus

orígenes por la Psicología del Trabajo, que no permitía comprender y explicar el

comportamiento de las personas en el medio laboral, puesto que lo analizaba teniendo en

cuenta los factores puramente técnicos del puesto y las condiciones de trabajo,

desconociendo la existencia de otros factores intervinientes de naturaleza social. Es este un

aporte muy importante que continua gestando la evolución del objeto de estudio y finalidad

de la Psicología de las Organizaciones.

La teoría humanista propone nuevos supuestos sobre la naturaleza humana y la relación

individuo -organización, planteando que existen en la persona la necesidad de autorealizarse,

de hacer uso de todo su talento y de buscar un sentido de significado y de logro en su

trabajo. Visto así, la satisfacción por el trabajo realizado y el poder utilizar las

capacidades propias pasan a ser motivadores fundamentales de la actividad laboral.

2. CONCEPTUALIZACIÓN

2.1 Conceptos de Administración de Talento Humano.

Autor: Gary Dessler (2001)

Autor: Gary Dessler (2001)

Autor: José Castillo Aponte (2006)

PIGORS Y MYERS, La administración de personal es un código sobre formas de organizar y tratar los

individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización

posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos y de

su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por

ende sus resultados óptimos.

“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y

coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente

del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el

trabajo.”Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el

máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que

el personal permanezca en la organización. Autor: Davis Werther.

La gestión del talento humano es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos

de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas

establecidas. Autores: James A. F. Stoner y Charles Wankel

2.2 EL CAPITAL INTELECTUAL.

El capital humano es el conjunto de habilidades, conocimientos, y competencias de las

personas que trabajan en la empresa, es un fuente indiscutible de ventajas competitivas a largo

plazo.

OBJETIVO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas

perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de

optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.

Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura

organizacional se refleja en ese enfoque.

Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organización

dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestión del talento humano

puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos básicos

de la eficacia de la empresa.

La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

4. Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

6. Administrar el cambio.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Rotación de personal

Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número

medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si

el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de

estabilidad).

Rotación es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una organización.

Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la iniciativa de irse de la

organización. Según su grado de intencionalidad la rotación puede ser involuntaria o voluntaria.

Será esta última la que represente un problema para las organizaciones.

1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación de RH, se utiliza

la ecuación:

Índice de rotación de personal= A + D / 2 * 100 / PE

Donde:

A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).

D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados)

durante el periodo considerado (salidas).

PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados

existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.

Ausentismo

El índice de ausentismo es una medida un valor que nos indicara cuantitativamente las ausencias del

personal a su puesto de trabajo (o a su obligaciones ya que se puede medir ausentismo en cualquier

área).

También nos permitirá tener una apreciación más clara de las causas de este ausentismo y nos

servirá como material de referencia a la hora de idear una manera de reducir este índice.

La forma más básica o sencilla de calcular el índice de ausentismo es dividiendo la cantidad de días

que faltó el empleado entre la cantidad de días de trabajo efectivos y multiplicarlo por 100 (Cien)

10 Dias

IA = ---------------- X 100 = IA = 3.571%

260 Dias

Teniendo un total de 15 empleados con un horario de 8 horas cada uno, tendriamos un total

de 120 horas/hombre a cumplir, en este caso 1 empleado no asistió, 3 llegaron con retraso

de 1 hora, 1 con retraso de 2 horas, 1 con retraso de 4 horas lo que nos haria un total

de 17 horas/hombre ausentes.

Calculo:

17 h/h

IA = ---------------- X100 = IA = 0.1416 X 100 = IA = 14.16%

120 h/h

Productividad como medición de la eficiencia laboral

La productividad laboral mide la relación entre la cantidad de trabajo incorporado en el proceso

productivo y la producción obtenida. Existen dos procedimientos para medirla.

El método más común es aquél que relaciona la cantidad de producto obtenido con el número de

horas hombre trabajadas durante un periodo determinado, ya sea en una unidad productiva, en un

sector de actividad económica o en un país.

Producción media por hora hombre = Producción/ Horas hombre trabajadas.

Producción media por trabajador = Producción/ Número de trabajadores.

También la productividad laboral puede medirse a través de la relación entre la cantidad producida

y el número de trabajadores ocupados. Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad

productiva en un período determinado.

Eficacia

Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, de manera

organizada y ordenada.

Se copara lo realizado con los objetivos previamente establecidos.

Se verifica el proceso.

Se evalúa la coordinación entre las áreas que intervienen.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

¿Qué es la gestión por competencias?

La gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos,

habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas

competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir:

Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos

y coherentes.

Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de

trabajo.

Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su

capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el

sostén de las ventajas competitivas de la empresa.

Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en

cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del

marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS?

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa

Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos

Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo

Elaborar su modelo de Competencias

Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestión del talento humano

ELEMENTO 1. 2. Desarrollar la Organización por medio de la gestión por competencias y liderazgo en la

empresa para instrumentar soluciones a los problemas del factor humano y maximizar su rendimiento en

la organización.

1. ¿Qué son las competencias laborales?

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar

a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector

productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y

habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando:

• sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno

(tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas.

• realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

Tipos de competencias

Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:

- Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la

organización.

- Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por

área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

Niveles de competencia

Según Martha Alles, la división en grados o niveles de una competencia puede hacerse de diferentes

formas, y coincidiendo con algunos autores, la hace como sigue:

A: Alto.

B: Bueno, por encima del estándar.

C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido).

D: Insatisfactorio.

Ejemplos de competencias. Tomado del diccionario de competencias de Martha Alles.

Liderazgo

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese

grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar

feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos,

prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener

valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar

competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la

calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el

desarrollo de los colaboradores.

Niveles

A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedbacksobre su avance

integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a otros en pos de

un objetivo común fijado por él mismo.

B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando

feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo

encomendado.

D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos

en marcha y hacer su seguimiento.

Dinamismo - Energía

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con

interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo

prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Niveles:

A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con

interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares

geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de actividad se

vea afectado. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo

que está a su cargo. Transmite esta energía a todo lo que emprende.

B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en

cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo, sin que

su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar.

C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.

D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en

situaciones como ésas.

Orientación a los resultados

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones

importantes necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o

mejorar la organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no

interfieran con la consecución de los resultados esperados.

Niveles:

A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a

la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a

mejorarla eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta competencia.

B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o

otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y

desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los

métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción

del cliente y las ventas.

D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustración ante la

ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de

realización de los trabajos.

Empowerment

Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de

subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o

a grupos, dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la

autonomía personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,

asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar

el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos.

Niveles:

A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación o experiencias en el

trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de

empowerment.

B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad

para que desarrollen una característica específica. Da feedback positivo en términos de

comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie.

C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable

de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace

demostraciones prácticas. Acepta y apoya los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los

demás.

D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué

está haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los demás.

Entrepreneurial

Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos

económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y

buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo

aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja.

Aporta su espíritu natural de transformación a sugestión cotidiana, posee iniciativa y talento para

los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y

los negocios.

Niveles:

A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde

otros no las ven. Frente a una situación nueva, inmediatamente visualiza como operarla y

transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y

dificultades del mercado como las de su compañía. Elabora y propone estrategias y cursos de acción

exitosos.

B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma

decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y

seguimiento que apunten a lograrlos; habitualmente lo logra.

C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la

organización.

D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepción

de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado.

Competencia del naufrago

Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja

en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de

negocios como a todos en general, en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse

dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos

managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo

de acreedores.

Niveles:

A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Identifica las tendencias y dificultades de su

propia compañía, y las analiza en función del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de

acción, considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Controla las

amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organización del cliente; su

objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo personal por la situación

problemática que le toca vivir.

B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratégicas y

define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a

lograrlos. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis, aunque preferiría no pasar por ellas.

C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización.

Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones

planteadas.

D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide

con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades.

Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.

Ejemplos de preguntas por competencias

Nota: Para efectos de estudio se utilizará el Diccionario por competencias y diccionario de

preguntas por competencias de Martha Alles.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte

fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto

de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el

concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:

SISTEMA

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas.

Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son “permeables”,

pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el

funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto

por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce

como “retroalimentación positiva” y “retroalimentación negativa”. Es necesario plantearse objetivos

dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad

del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata

en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al

igual que en el cuerpo humano ocurre la “homeostasis”.

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus

elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente,

involucrando todas las interdependencias de sus partes.

ENTRADA SALIDA TRANSFORMACION

PRODUCCION

ELEMENTO 3. Desarrollar la gestión de talento humano dentro del enfoque de sistemas y subsistemas que

imprima dinamismo para conseguir el máximo rendimiento del factor humano en la empresa.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

El sistema es por definición un conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan.

Son por lo tanto, inherentes al concepto del sistema y la interdependencia entre las partes.

Así, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una empresa, una

comunidad, un país, son sistemas, pues se componen de órganos o partes que deben funcionar

coordenada e integradamente.

Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de

una función o finalidad. Las características de esta función y el papel de cada órgano

competente, para la realización de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y

complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.

Elementos de un sistema:

a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma del

ambiente.

b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.

c) Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al ambiente

externo.

d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para

mantener el equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve

para proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. El sistema entrega sus resultados al

ambiente.

La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el

análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Las partes de

la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.

Características de los sistemas

1. Propósito u objetivo.- Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una

distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

2. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgánica. Un cambio en una de las unidades

del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras, debido a la relación existente

entre ellas. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de

causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y

homeostasia.

3. Entropía.- Es la tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, para el

relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. Es decir, a medida que la

entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más simples. La entropía

aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la

información es la base de la configuración y del orden.

4. Homeostasis.- Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los

sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. O

sea la homeostasis son procesos cuyo objetivo es mantener en equilibrio de forma constante

el medio interno, que es aquel espacio donde tiene lugar toda la actividad

5. Sinergia.- La sinergia existe “cuando el valor que crean las unidades que trabajan juntas

supera al que generan esas mismas unidades cuando trabajan de manera independiente”.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un

organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades

componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente

heterogeneidad"

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las

organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de

variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos.

Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá

un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y

controlables o previsibles.

Sistema de administración gestión de recursos humanos

Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero que poseen

respectivamente límites claros y precisos.

Los seis procesos de la Gestión del talento humano:

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién

debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye

reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las

personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran

en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y

diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y

evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las

personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo

profesional y personal. Incluyen

entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las

carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de

capacitación, Instructores, Comunicadores).

4. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las

personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración

de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las

relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en

capacitación de vida). 3. División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las

necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y

beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de

bienestar).

5. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y

lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las

personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información

gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Subsistemas de ARH Temas abarcados

Alimentación Planificación de recursos humanos

Reclutamiento de personal

Selección de personal

Integración

Aplicación Descripción y análisis de cargos

Evaluación de desempeño humano

Plan de carreras

Mantenimiento Compensación

Beneficios sociales

Higiene y seguridad

Relaciones laborales

Desarrollo Capacitación y desarrollo de personal

Desarrollo organizacional

Control Base de datos y sistemas de información

Auditoría de recursos humanos

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del DO deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un

diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos básicos más generales.

Tales objetivos básicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que

sean objeto de esfuerzos del DO son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre

las realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentación de esas informaciones a

los participantes de sistema.

• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de

abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias

• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y

subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los individuos.

ELEMENTO 4. Emprender acciones directivas que guíen el recurso humano hacia la gestión de Calidad

total, para lograr competitividad en el mercado, sustentando el trabajo en diagnósticos de situación que

garanticen eficacia.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de

esfuerzos y al trabajo - en equipo.

• Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional), liberar la energía bloqueada en

individuos o grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y

de quienes forman la empresa.

• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

EL PROCESO DEL D.O.

El proceso del D.O. consta de 4 etapas:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para

recolectarlos dentro de la empresa.

2. Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias,

establecer prioridades, metas y objetivos.

3. Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de

diagnóstico. En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema

organizacional particular.

4. Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la

evaluación implica la modificación de los anteriores dando dinámica al propio proceso.

Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera nítida entre ellas.

PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOSHUMANOS

DEFINICIÓN

La Planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos

considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de

objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria

para todos.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve

más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de

los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual se

pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después

proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.

Planeación estratégica

Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales

dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el

proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán

utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de

planeación.

4.Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más

irreversible será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia

fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,

donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de los

japoneses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el

noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos

incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y el crecimiento

de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los empleados nuevos.

Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más

recientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo

responder a este tipo de preguntas:

• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?

• ¿Qué aptitudes se necesitarán?

• ¿Qué relaciones industriales se requieren?

• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?

• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?

• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?

• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con

las necesidades futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EMPOWERMENT

Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la

organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control,

ya que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas. El

empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro

de la organización.

Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su

objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para

aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar

verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo

tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa. El

empowerment busca aumentar la energía, el esfuerzo y la dedicación de todos

9características difíciles de encontrar en nuestras empresas- y quitar al gerente el antiguo

monopolio del poder, de la información y del desarrollo. Empowerment significa dar

poder a los empleados para aprovechar al máximo el talento colectivo, el secreto

consiste en utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y dar

autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.

Principios para dar empowerment a las personas:

Dar a las personas un trabajo que consideren importante.

Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas, independencia y

autonomía en sus tareas y recursos.

Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en

equipos que les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total

libertad en la toma de decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone

las siguientes condiciones:

1. Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición de

los métodos para ejecutar las tareas.

2. crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y

establecimiento conjunto de los propios objetivos.

3. estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus

conocimientos y habilidades.

4. sopesar la opinión de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar que

piensan y pedirles que ayuden a diseñar soluciones.

5. no interferir. Dejar que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones.

6. mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los éxitos,

recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.

BENCHMARKING

El Benchmarking es un modelo comparativo para evaluar, aprender, cuestionar, adaptar diferentes

aspectos que configuran la dinámica de una institución o actividad, en empresas de clase mundial;

las estrategias que aplican, las competencias que requieren, las actitudes que demandan, los criterios

que manejan, las técnicas que utilizan, las experiencias que han adquirido para ser exitosos.

Esta información se convierte en una valiosa retroalimentación para orientar, dirigir, planear, definir

cambios, proyectos, nuevas acciones, mejores y probadas para conseguir eficiencia, transparencia y

acierto en las organizaciones en beneficio de los resultados y perspectiva de desarrollo.

El Benchmarking de Recursos Humanos surge como una de las mejores formas de tomar el pulso a

su actividad. Se trata de un ejercicio de descubrimiento, que permite al área de Recursos Humanos

definir y dirigir su estrategia para alinearse con las necesidades de negocio y el contexto del

momento.

¿Qué valor aporta un benchmarking de Recursos Humanos?

Una vez que una compañía decide hacer un benchmarking de su función de Recursos Humanos

es raro que se arrepienta a la vista de los resultados obtenidos. Éste proporcionará una serie de

beneficios clave que, sin duda, ayudarán a la mejora de su actividad en el ámbito de la gestión de

personas:

• Creará un marco “creíble” y “tangible” dela situación actual de la función de Recursos

Humanos, basado en la medición de indicadores clave de costes y de la calidad del nivel de

servicio.

• Constituirá una sólida base, de cara a implantar una cultura de mejora continua en el área de Recursos

Humanos. Aportará un modelo de métricas, que midiéndolas de forma periódica, permitirá contrastar si las

iniciativas de mejora/ transformación puestas en marcha están consiguiendo los resultados esperados, es decir,

si la situación de partida va mejorando y en qué grado.

Es importante recordar que el benchmarking es muy útil como “aprendizaje”, detrás de todas las

actividades de planificación, organización y análisis que definen el benchmarking como experiencia

están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas

ideas para la organización. La organización que aprende saca mayor provecho de este proceso

(Meléndez, 1998).

Proceso del Benchmarking

RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribución al desarrollo humano sostenible,

a través del compromiso y la confianza de la empresa hacia sus empleados y las familias de éstos,

hacia la sociedad en general y hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la

calidad de vida de toda la comunidad.

En cuanto a acciones concretas desarrolladas desde el área de RRHH que benefician a la RSE,

podemos enumerar:

La inversión en programas de formación permanente del personal.

La búsqueda de una mayor diversidad de los recursos humanos.

La consecución de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.

La garantía de igualdad de retribución y de perspectivas profesionales para las mujeres.

La aplicación de prácticas responsables de contratación no discriminatorias para facilitar

la contratación de personas pertenecientes a minorías étnicas, trabajadores y trabajadoras

de mayor edad, mujeres, personas desempleadas de larga duración y personas

desfavorecidas.

También es esencial mantener actualizados a los empleados en aquellos tópicos que estén

relacionados con la seguridad y la salud en el trabajo. Ante un proceso de cambio o crisis dentro de

la empresa se deberá hacer especial énfasis en ofrecer contención a los empleados y brindar canales

para que puedan participar de uno o más aspectos del proceso.

El equilibrio es la clave

De todos los aspectos mencionados, el más difícil de encarar es siempre el que se relaciona con el

equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado, ya que de un modo u otro afecta a todas las

cuestiones que constituyen al bienestar dentro del espacio laboral.

Para fortalecer esta área, es necesario contar con herramientas que apunten a la solución de

problemas, a fin de que los trabajadores se sientan contenidos por la empresa en aspectos que

exceden a lo laboral.

Una vez consolidada esta “base interna” de la Responsabilidad Social Empresarial, será posible

llevarla hacia el exterior de la empresa, siguiendo los lineamientos y parámetros elaborados para la

experiencia interior.

CALIDAD TOTAL

El gurú de la calidad total, Kaoru Ishikawa, decía que lo que no se puede medir no existe. La

calidad total en los procesos de recursos humanos de-be medirse y ello desde una doble perspectiva.

Es independiente el tipo de empresa que tengamos, lo importante es la clara vocación de enfoque

hacia una organización comprometida con la mejora continua.

BIBLIOGRAFÍA:

Nº Inventario: 9105. (658). ETKIN. 2009. GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES. 1a edición. GRANICA. Buenos Aires

El presente libro, muestra a la organización como diseño y construcción social, y las herramientas

que debe tener para enfrentar crisis, cambios, renovaciones, reestructuraciones y encontrar la

renovación.

Nº Inventario: 9115. (658.15). BATEMAN. 2004. ADMINISTRACION UN NUEVO

PANORAMA COMPETITIVO CON CD. 1a edición. McGrawHill. México . Df.

La presente obra da un enfoque nuevo e innovador a la gestión administrativa dentro de las

organizaciones de todo tipo. El autor determina la importancia de encontrar una ventaja competitiva

por medio de la administración.

Nº Inventario: 9071. (658.3). IDALBERTO CHIAVENATO. 2007. ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS. 5ta edición. McGrawHill. México . Df.

Chiavenato da una visión global de lo que es Administración de Recurso humanos, tomando como

base el proceso administrativo.

Nº Inventario: 8499. (658 ). HILL. 2005. ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 1ra. Edición.

McGrawHill. México. Df.

El autor determina claramente la planeación estratégica. Brinda las herramientas necesarias para

establecer estrategias en base a objetivos plantados correctamente.

Bibliografía complementaria.

- Diccionario de preguntas. Gestión por competencias. Martha Alles. Buenos Aires. 2008.

- Diccionario por competencias. Gestión por competencias. Martha Alles. Buenos Aires.

2008.