Guia Avanzada de Gestion de Adquisiciones

GUÍA AVANZADA DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

Laboratorio Nacional de Calidad del Software

Marzo 2009

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Guía avanzada de gestión de adquisiciones 2

NOTA DE EDICIÓN Esta guía ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de INTECO. Esta primera versión ha sido editada en Marzo del 2009.

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 8

1.1. Conceptos 9

1.2. Mejores prácticas 12

2. PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES 16

2.1. Planificación del proceso de adquisición 16 2.1.1. Estrategia de selección de fuentes 17 2.1.2. Definición de los requisitos 19 2.1.3. Planificar el proceso de oferta 21 2.1.4. Desarrollo de criterios de evaluación 25

2.2. Solicitud de respuesta a proveedores 30 2.2.1. Buenas prácticas 30 2.2.2. Gestionar el proceso de ofertas 31

2.3. Selección de proveedores 35 2.3.1. Aplicar criterios de evaluación 36 2.3.2. Relaciones con proveedores 41

2.4. Negociaciones 42 2.4.1. Debilidades en las negociaciones 43 2.4.2. La negociación como proceso de negocio 45 2.4.3. Negociación inteligente 46 2.4.4. Mejores prácticas en la negociación 49

2.5. Gestión del proceso de adquisición 52 2.5.1. Gestión y administración de contratos 53 2.5.2. Control y monitorización de los riesgos 59

2.6. Procedimiento de Cierre del contrato 61 2.6.1. Procedimiento de Cierre Administrativo 62 2.6.2. Verificación del alcance 63 2.6.3. Obligaciones posteriores 63 2.6.4. Lecciones aprendidas 64 2.6.5. Documentación de cierre de proyecto 64

3. ENFOQUE DE MODELOS 66

3.1. CMMI-ACQ® 66

3.2. IACCM Capability Maturity Model 70


4. ANEXO I: MÉTODOS DE SOLICITUD DE INFORMACIÓN 73

4.1. Documento RFI (Request for information) 73 4.1.1. Comenzar la solicitud de información 73 4.1.2. Contenido del RFI 74 4.1.3. Revisión, validación y distribución 75

4.2. Documento RFP (Request for proposal) 76 4.2.1. Roles y responsabilidades 76 4.2.2. Gestión de RFP 77

5. GLOSARIO 78

6. ACRÓNIMOS 83

7. REFERENCIAS 85


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Equilibrio de evaluadores del proceso de selección de proveedores .................. 40

Figura 2 Pasos clave en la gestión de cambios ................................................................. 58

Figura 3 Proceso de gestión de riesgos ............................................................................ 60

Figura 4 Mejora del proceso de gestión de riesgos ........................................................... 61

Figura 5 Constelaciones de CMMI® .................................................................................. 66


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Entradas, salidas y herramientas de la fase de planificación .............................. 16

Tabla 2 Requisitos como parte del proceso de adquisición ............................................. 19

Tabla 3 Herramientas y técnicas para establecer y validar requisitos .............................. 21

Tabla 4 Compartición de los métodos de solicitud ........................................................... 24

Tabla 5 Entradas, salidas y herramientas de la solicitud de respuesta a proveedores .... 30

Tabla 6 Entradas, salidas y herramientas de la selección de proveedores ...................... 35

Tabla 7 Factores de evaluación en la visita a la empresa proveedora ............................. 38

Tabla 8 Rendimiento de los proveedores ......................................................................... 39

Tabla 9 Entradas, salidas y herramientas de la fase de negociación ............................... 43

Tabla 10 Estilos de negociación ......................................................................................... 48

Tabla 11 Entradas, salidas y herramientas del cierre del contrato ..................................... 62

Tabla 12 Clasificación de áreas de proceso ....................................................................... 67

Tabla 13 ................................................ 68 Descripción de áreas de proceso de adquisición


1. INTRODUCCIÓN

Cada vez son más las organizaciones que adoptan la estrategia de adquirir productos y servicios a proveedores externos en lugar de desarrollarlos internamente. El objetivo de esta estrategia es mejorar la eficiencia operativa de la organización aprovechando la capacidad de los proveedores de entregar soluciones de mejor calidad, más rápido, a menor coste y con la tecnología más adecuada.

Este enfoque es ampliamente utilizado por las administraciones públicas. Por ello, esta guía resultará de bastante interés en este sector.

La problemática de la adquisición reside en que la organización que adquiere los productos y servicios es quien tiene la responsabilidad final de satisfacer las necesidades de sus usuarios, mientras que es el proveedor quien va a ejecutar las tareas necesarias para desarrollar y proporcionar la solución.

Según algunos estudios, entre los grandes proyectos de adquisición de TI (tecnologías de la información), el 25% fracasa en los dos primeros años y el 50% fracasa en los cinco primeros años. Como factores que contribuyen a este fracaso, destacan:

− Mala gestión

− Incapacidad de articular las necesidades del cliente

− Mala definición de requisitos

− Selección de proveedores inadecuada

− Procesos de contratación inadecuados

− Procedimientos de selección de tecnologías insuficientes

− Cambios de requisitos incontrolados

La responsabilidad es compartida entre el adquiridor y los proveedores. La mayoría de los fallos en los proyectos se podrían evitar si el adquiridor supiera cómo gestionar adecuadamente la adquisición con sus proveedores. Un aspecto muy importante para el éxito de la relación entre adquiridor y proveedor es la comunicación.

Muchas veces, el adquiridor se desentiende del proyecto una vez que lo contrata a un proveedor y, después, se da cuenta demasiado tarde de que el proyecto va retrasado, la tecnología elegida no es viable, etc., en definitiva, el proyecto ha fracasado.

El adquiridor es el responsable del proyecto: es quien mantiene una relación con los usuarios finales para comprender sus necesidades, realiza la gestión de todo el proyecto y es responsable de entregar la solución a los usuarios. Además, para realizar esta entrega al usuario de la solución deseada, el adquiridor es responsable de elegir a los proveedores que la van a desarrollar y proporcionar de manera que cumpla las necesidades del cliente.


1.1. CONCEPTOS

En este apartado se van a definir ciertos conceptos relacionados con la gestión de adquisiciones. A continuación se definen dos de ellos que son clave en este proceso como son los sistemas abiertos y los productos o componentes COTS (Commercial Off-The-Shelf)

Sistemas abiertos

Un sistema abierto puede definirse como una colección de implementaciones de componentes software y hardware diseñados para satisfacer ciertas necesidades y con interfaces de componente bien definidas y mantenidas públicamente. Un sistema abierto es aquel que ha sido construido acorde a unos estándares y tecnologías abiertas y disponibles.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) lo define como “todo sistema informático capaz de interconectarse con otros de acuerdo con unas normas establecidas”.

El Consorcio de fabricantes X/Open especifica que los sistemas abiertos son “entornos diseñados e implantados de acuerdo con normas ampliamente divulgadas e independientes de los fabricantes”.

Como características básicas en los sistemas abiertos está la combinación de interoperabilidad, portabilidad y uso de estándares abiertos.

El uso de estándares y trabajar con sistemas abiertos ofrece las siguientes ventajas:

− Interoperabilidad entre ordenadores de cualquier fabricante.

− Portabilidad de software en distintos hardware.

− Compatibilidad entre diferentes versiones de sistemas operativos.

− Escalabilidad del software en diferentes plataformas de hardware.

− Mayor provecho de tecnología.

− Múltiples proveedores de hardware y software.

− Ambiente estándar de aplicaciones.

− Múltiples soluciones disponibles de acuerdo con necesidades específicas.

− Mayor disponibilidad de aplicaciones.

− Disponibilidad de una base amplia de donde obtener referencia.

La arquitectura abierta permite a las empresas escoger la configuración que mejor se adapte a sus necesidades actuales y futuras, pero al mismo tiempo pueden confiar en que a medida en que sus necesidades vayan cambiando no existirán límites a la interoperabilidad de sus sistemas o a la libertad de elección.

COTS

Los COTS son componentes software diseñados, elaborados y comercializados por terceras partes, generalmente de bajo precio o de libre distribución, utilizados por los desarrolladores de software como partes preexistentes que puede incorporar en su arquitectura.


http://encyclopedia.thefreedictionary.com/Commercial+Off-The-Shelf

Un elemento COTS se refiere a un tipo particular de componente software, probado y validado, caracterizado por ser una entidad comercial, normalmente de grano grueso y que reside en repositorios software, y que es adquirido mediante compra o alquiler con licencia, para ser probado, validado e integrado por usuarios de sistemas. (Elemento COTS del SEI, [Brown y Wallnau, 1998])

Un componente COTS es una unidad de elemento software utilizada para la composición de sistemas de software basados en componentes, que puede ser adquirido mediante compra, licencia, o ser un software de dominio público.

Las características básicas de los COTS son:

− Licencia abierta.

− Ofrecido por un proveedor que obtiene un beneficio del mismo.

− Es el proveedor quien mantiene los derechos intelectuales del mismo.

− Existen múltiples copias idénticas del producto.

− Se utiliza sin sufrir ninguna modificación por parte de la empresa adquiridora.

A continuación se enumeran las ventajas e inconvenientes de utilizar componentes COTS en lugar de componentes desarrollados en la propia empresa.

Ventajas

- Menor coste de desarrollo: Una de las ventajas más claras es el factor económico, relacionado con el coste de desarrollo. Puede ser mucho más barato comprar un producto comercial, donde el coste de desarrollo ha sido amortizado por muchos clientes, que intentar desarrollar una nueva “pieza” software.

- Mayor fiabilidad: El hecho de que un componente COTS haya sido probado y validado por el proveedor y por otros usuarios del componente en el mercado, suele hacer que sea aceptado como un producto mejor diseñado y fiable que los componentes construidos por uno mismo.

- Mejor integración: Otra ventaja es que el uso de un producto comercial permite integrar nuevas tecnologías y nuevos estándares más fácilmente y rápidamente que si se construye por la propia organización.

Desventajas

- Bajo control de especificaciones y riesgo: Los desarrolladores que han adquirido un componente comercial no tienen posibilidad de acceso al código fuente para modificar la funcionalidad del componente. Esto significa que en las fases de análisis, diseño, implementación y pruebas, el componente es tratado como un componente de caja negra, y esto puede acarrear ciertos inconvenientes para el desarrollador, como por ejemplo no saber cómo detectar y proceder en caso de fallos; o que el sistema requiera un nivel de seguridad no disponible en el componente.


- Continua actualización de los componentes: Los productos comerciales (COTS) están en continua evolución. El fabricante incorpora nuevas mejoras al producto y se lo ofrece a sus clientes (por contrato, licencia o libre distribución). Sin embargo, de cara al cliente desarrollador, reemplazar un componente por uno actualizado puede ser una tarea laboriosa e intensiva: el componente y el sistema deben pasar de nuevo unas pruebas (en el lado cliente).

- Falta de especificaciones claras: Otra gran desventaja es que, por regla general, los componentes COTS se usan como partes ensamblables en la construcción de sistemas, en lugar de considerarlos únicamente como programas finales de usuario. Por este motivo los desarrolladores de componentes COTS se están interesando en disponer de especificaciones estandarizadas para sus productos ya que estos no suelen tener asociados ninguna especificación de sus interfaces, ni de comportamiento, de los protocolos de interacción con otros componentes, de los atributos de calidad de servicio, y otras características que lo identifiquen. En algunos casos, las especificaciones que ofrece el fabricante de componentes COTS puede que no sean siempre correctas, o que sean incompletas, o que no sigan un formato estándar. Otras veces, aunque el proveedor de componentes COTS proporcione una descripción funcional del componente, puede que no satisfaga las necesidades del integrador quien quizás necesita conocer más detalles del comportamiento o de los requisitos del componente. Además, la falta de información de especificación puede acarrear ciertos problemas al desarrollador que utiliza el componente COTS, como por ejemplo la imposibilidad de estudiar la compatibilidad, la interoperabilidad o la trazabilidad de los componentes durante el desarrollo del sistema basado en componentes.

Otros conceptos clave para entender los procesos de la gestión de adquisiciones son:

Plan de gestión de adquisiciones

Describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato.

Documentación de la adquisición

Los documentos de la adquisición se usan para pedir propuestas a los potenciales proveedores.

Los nombres más comunes de los distintos tipos de documentos de la adquisición son: invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial del contratista.

o Los términos licitación, oferta o presupuesto generalmente se usan cuando la decisión de selección del proveedor se basa en el precio.

o El término propuesta se usa generalmente cuando son más importantes otras consideraciones como habilidades o enfoques técnicos.


Propuesta

Documento preparado por el proveedor que describe su capacidad y disposición para suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentación de la adquisición.

Contrato

Es un acuerdo vinculante entre un adquiridor (comprador) y un proveedor (vendedor) en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el adquiridor se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestación válida.

Un contrato es un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados.

o Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto.

o La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización

Declaración del trabajo del contrato

Describe el producto o servicio a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales proveedores determinen si podrán suministrar el producto o servicio.

La información contenida en la declaración del trabajo del contrato puede incluir: las especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de rendimiento, el lugar de trabajo y otros requisitos.

Alcance del proyecto

Describe los límites, requisitos, restricciones y suposiciones del proyecto relacionados con el alcance del proyecto.

o Proporciona información importante sobre las necesidades y estrategias del proyecto.

o Proporciona la lista de productos entregables y criterios de aceptación para el proyecto y sus productos, servicios y resultados.

Estructura de desglose del trabajo

Proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto.

Plan de gestión del contrato

Para adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basándose en los temas específicos determinados por el adquiridor dentro del contrato.

1.2. MEJORES PRÁCTICAS

Todas las compañías, tanto grandes como PYMES, pueden desarrollar y llevar a cabo mejores prácticas en la adquisición para obtener ventaja competitiva. La clave es cómo


conseguir el máximo valor de la adquisición en una industria y una posición de mercado específica, definir un plan para alcanzarlo y ejecutar, de manera efectiva, el plan. La parte de la ejecución es, quizá, la más difícil y dónde muchas compañías fallan por diversas razones.

Desarrollar y llevar a cabo mejores prácticas en la adquisición no siempre es fácil. Consume mucho tiempo, supone romper barreras entre los grupos internos, demanda un nuevo enfoque para los proveedores y requiere una inversión significativa áreas como: personas, formación, análisis, medición, tecnología o proveedores. Sin embargo, el retorno que tiene esta inversión a largo plazo es normalmente muy elevado.

Una cosa que debemos tener en cuenta es que no hay dos compañías iguales, no hay un enfoque único acerca de las mejores prácticas de adquisición. Por ejemplo, una compañía que desarrolle un producto básico puede seguir una estrategia de gestión de adquisiciones que potencie el bajo coste, mientras que una compañía que realice productos de alta tecnología puede seguir una estrategia de adquisiciones que potencie el desarrollo de la tecnología y la rapidez de puesta en el mercado. En definitiva, cada compañía tiene unas fortalezas y debilidades únicas y la dirección tiene que determinar cuál es la mejor estrategia de adquisición, que determinará los objetivos para el desarrollo y utilización de mejores prácticas.

A pesar de las diferencias que existen entre distintas compañías, hay algunos factores que normalmente siempre están presentes cuando una organización lleva a cabo con éxito la gestión de adquisiciones. Estos factores incluyen:

- Soporte activo desde la dirección: las compañías que llevan a cabo mejores prácticas tienen ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestión de adquisiciones y soportan de manera activa los esfuerzos que conlleva.

- Entendimiento de los costes: muchas compañías no son capaces de gestionar sus costes y qué es lo que los provoca. Las compañías que realizan mejores prácticas conocen en detalle la estructura de sus costes y toman acciones orientadas a la reducción de costes. De manera regular, recogen y analizan datos acerca de los costes de los proveedores.

- Relaciones cooperativas con proveedores: las compañías reconocen que los proveedores aportan un valor que no está presente en sus compañías. Estas compañías integran a sus proveedores estratégicos en los programas que requieren adquisiciones y también entienden que los proveedores deben obtener un margen de beneficio para cumplir sus planes de negocio y poder invertir en nuevas tecnologías, equipamiento y personas cualificadas.

- Cultura de mejora continua: las organizaciones que realizan buenas prácticas en la gestión de adquisiciones no lo hacen en esta área de forma aislada sino que, a todos los niveles, buscan el aprendizaje y mejora continua en sus procesos y sus prácticas.

- Enfoque multi-función: para alcanzar un nivel óptimo, la gestión de adquisiciones no debe incluir solamente al grupo de adquisiciones sino a otras funciones de la organización que pueden añadir valor a través de la interacción con proveedores.


- Valoración de tecnologías avanzadas de comunicación: la tecnología por si sola no va a hacer nada por mejorar las operaciones de gestión de adquisiciones. Muchas organizaciones creen que el uso de la tecnología en las adquisiciones es, en sí mismo, una mejor práctica. Estas compañías no entienden que la tecnología no aporta valor si no forma parte de una estrategia de adquisiciones. La tecnología es una herramienta, no una estrategia. Cuando la tecnología no se utiliza adecuadamente, puede ser perjudicial para las operaciones de adquisiciones.

- Inversión en gestión de adquisiciones: la inversión en ciertos factores como formación, tecnologías y comunicaciones no conduce, de forma automática, al desarrollo de mejores prácticas en la gestión de adquisiciones. Sin embargo, entre las organizaciones que tienen mejores prácticas de gestión de adquisiciones, es difícil encontrar una compañía que no muestre alguno de estos rasgos.

Quizá el factor más importante para maximizar el valor de la adquisición es el soporte activo desde la dirección. Este soporte no quiere decir necesariamente una implicación de la ejecutiva en las operaciones del día a día, sin embargo, es muy importante que la dirección:

- Entienda el valor de la adquisición para el éxito de la organización.

- Reclute y/o desarrolle el mejor talento disponible para la gestión de adquisiciones.

- Proporcione la financiación necesaria para la gestión de adquisiciones.

- Muestre al personal que están comprometidos con la excelencia en la gestión de adquisiciones.

- Interactúe con sus homólogos en las organizaciones de los proveedores clave de manera periódica.

Sin soporte por parte de la dirección, una compañía no va a ser capaz de desarrollar y ejecutar mejores prácticas. Con el soporte necesario y la consiguiente inversión en las operaciones de gestión de adquisiciones, los otros elementos necesarios para el éxito vendrán como consecuencia de estos.

Otro factor importante para la realización de mejores prácticas es el desarrollo y uso de metodologías y sistemas para medir el rendimiento de los proveedores, los sistemas y los empleados. La medición del rendimiento va de la mano de la mejora continua. Sin un sistema de medición formal y consistente, no se puede saber si se ha mejorado.

El enfoque tradicional con respecto a los proveedores estaba basado en precio, resultando superficial y a corto plazo. Hoy, los gestores de adquisiciones más innovadores se dan cuenta de que, una vez que han seleccionado a los mejores proveedores, la cooperación mutua puede compensar tanto a cliente como a proveedor. El precio de compra sólo es un elemento más del coste total y es crítico establecer programas de mejora continua con los proveedores estratégicos.

Una clave en este proceso es seleccionar a los proveedores correctos. La importancia de la selección de proveedores y las relaciones con los mismos es clave para el éxito a largo plazo.


La gestión y reducción de costes es uno de los principales objetivos de las adquisiciones. Muchas organizaciones confunden la reducción de costes con la reducción del precio de compra, cuando hay una gran diferencia entre estos aspectos. El precio de compra es la cantidad de dinero que se paga por un producto o servicio. El coste total es la suma de todo el dinero gastado en realizar una acción específica, incluye el precio de compra más el coste del resto de actividades necesarias para llevar a cabo esa acción.

Las compañías que realizan mejores prácticas en la reducción de costes normalmente trabajan conjuntamente con los proveedores para examinar todos los procesos involucrados en ambas compañías e intentar reducir costes.

Para ayudar a los profesionales de la gestión de adquisiciones a comunicar sus ideas y opiniones, el libro “Strategic supply chain management: The five disciplines for top performance” propone responder a una serie de preguntas:

- ¿Cuáles son los elementos clave en nuestra estrategia de negocio?

- Dada la estrategia de negocio, ¿Cuáles son las principales implicaciones para la gestión de adquisiciones?

- ¿En qué necesitamos ser buenos? ¿En qué necesitamos destacar?

- ¿Cuáles son nuestras competencias principales?

- ¿Nuestras prácticas están alineadas con nuestra estrategia de gestión de adquisiciones?

- ¿Las métricas que utilizamos contemplan el comportamiento que queremos tener?

- ¿Los procesos de la gestión de adquisiciones son entendidos fácilmente por las personas que los utilizan?

- ¿Se han definido y documentado nuestras expectativas en relación con los clientes y con los proveedores?

- ¿Tenemos tecnologías que soporten nuestra estrategia?

- ¿El diseño de nuestra organización soporta la estrategia elegida por la empresa?


2. PROCESO DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

La gestión de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la adquisición de productos o servicios, la gestión y administración del contrato y la gestión de de los cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra. También comprende una buena selección y negociación con los proveedores y un control de los riesgos que puedan surgir durante el proceso de adquisición. De todos estos puntos se tratará en los siguientes apartados.

2.1. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN

Durante el proceso de planificación del proceso de adquisiciones se identificarán las necesidades del proyecto que se puedan satisfacer de mejor forma comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización.

Uno de los puntos clave de esta fase del proceso será considerar si es conveniente adquirir, qué, cómo y cuándo hacerlo. Para ello se deberá definir la estrategia más adecuada para la elección de fuentes, se deberán definir de forma clara los requisitos, se planificará el proceso de la solicitud de oferta que se lanzará a los proveedores potenciales y se desarrollarán una serie de criterios que ayudarán a evaluar a los proveedores de tal forma que resulte más fácil elegir al que más convenga a la organización.

La siguiente tabla muestra las entradas y salidas a la fase de planificación del proceso de adquisición y enumera algunas de las herramientas que se pueden utilizar para facilitar llevar a cabo esta fase:

Tabla 1 Entradas, salidas y herramientas de la fase de planificación

Entradas Salidas Herramientas y técnicas

• Factores ambientales de la empresa.

• Activos de los procesos de la organización.

• Enunciado del alcance del proyecto.

• Estructura de desglose del trabajo.

• Plan de gestión del proyecto.

• Registro de riesgos.

• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.

• Requisitos de recursos.

• Cronograma del proyecto.

• Estimación de costes de las actividades.

• Línea base de coste.

• Plan de gestión de las adquisiciones.

• Enunciado del trabajo del contrato.

• Decisiones de fabricación directa o de compra.

• Cambios solicitados.

• Análisis de fabricación directa o compra.

• Juicio de expertos.

• Tipos de contrato.



2.1.1. Estrategia de selección de fuentes

Antes de planificar las adquisiciones habrá que decidir qué enfoque seguir. Lo primero que se debe hacer es tomar la decisión de desarrollar la solución in-house o adquirir una solución proporcionada por un proveedor externo. Tras haber tomado esta decisión, ya se entraría en el propio proceso de adquisición.

Desarrollar una estrategia de selección de fuentes requiere tomar la decisión acerca de lo que más convenga para la empresa. Pocas compañías llevan a cabo evaluaciones para decidirlo. Existen dos opciones, crear la solución en la propia empresa, o comprar la solución a un proveedor externo. En ambas posturas hay pros y contras que deberían investigarse y analizarse durante el proceso de selección de fuentes para ver cuál es la que más conviene.

La estrategia de selección de fuentes comienza mediante la revisión de las funciones de toda la organización para determinar cómo organizar las funciones que están relacionadas para conseguir el máximo beneficio. Esta revisión identifica aquellas tareas o funciones de las que se puede obtener el máximo potencial pero que según están actualmente llevadas a cabo no se consigue. El paso clave en el proceso de elección de fuentes es definir de forma adecuada las funciones de la organización desde un principio para optimizar el uso de herramientas y para mantener y mejorar el nivel de rendimiento o de servicios a un coste reducido. Este proceso es continuo y puede tener distintos resultados dependiendo de cómo se han definido las funciones.

Algunas observaciones a tener en cuenta son:

- Determinar el valor de negocio de las decisiones de selección de fuentes permite implementar estrategias más efectivas y aumentar la flexibilidad del negocio.

- Los directivos del negocio y los equipos de proyectos deberían formalizar un plan que describa por qué y en qué debería basarse la selección de fuentes, incluso si la respuesta fuera ‘ninguna’.

- Si no se contemplan los esfuerzos de cada aspecto del ciclo de vida del proceso de outsourcing (desde el alineamiento con el negocio hasta la gestión de proveedores), se tendrá un gran riesgo de fallo.

- La competencia en la adquisición de un producto es la mejor práctica para la selección de proveedores.

- La firma del contrato es solo un punto en una larga lista de temas a tratar en las negociaciones.

Algunas de las razones por las que seleccionar productos y servicios externos a la empresa son:

- Falta de recursos o conocimientos internos: si no se tienen las capacidades suficientes dentro de la compañía, se deben buscar en otro sitio.

- Acceso a habilidades y conocimientos especializados: se puede tener, por ejemplo, una relación con un proveedor de un servicio que necesitas.

- Innovación: puede ser una oportunidad para buscar una nueva manera de hacer las cosas.

- Acceso a tecnología/inventos: la disponibilidad de las nuevas tecnologías puede llevar a tomar la decisión de elegir outsourcing con el objetivo de estar a la cabeza en el mercado.

- Ahorro en costes: previsibilidad. El outsourcing es a menudo un instrumento para ahorrar dinero.

- Comparativa económica: una compañía puede establecer criterios para establecer cuáles de sus mejores prácticas deberían realizarse a través de outsourcing.

- Expandir el negocio: la eficiencia de un buen proveedor puede permitir a un negocio centrarse más en sus propios productos o servicios, mejorando su calidad y obteniendo más ventaja competitiva.

- Transferencia de responsabilidad y de riesgo: apoyándose en proveedores especializados en el servicio, el riesgo que acompaña al desarrollo dentro de la propia empresa es transferido a un tercero que está mejor preparado para gestionarlo.

- Beneficios de impuestos: transfiriendo un servicio a un proveedor, puede ser posible la reducción de tasas.

Existen distintos tipos de fuentes:

- Insourcing: se trata de utilizar los procesos de diferentes partes de la misma organización.

- Co-sourcing: se trata de utilizar herramientas de terceras partes junto con recursos de la propia compañía (personal de la empresa, sistemas, y capacidades de servicio).

- Outsourcing: es el contrato temporal o a largo plazo con un proveedor externo.

- Reingeniería: es el rediseño de los procesos para mejorar la eficiencia y efectividad.

A lo largo de la guía se irán viendo los beneficios que reporta el adquirir un producto en vez de desarrollarlo en la propia empresa. Una de las principales ventajas es la reducción de costes que supone, y esto es un factor importante, sobre todo si la compañía tiene dificultades económicas o presiones de presupuesto. La subcontratación puede también ser de utilidad para mejorar el servicio a los clientes y aumentar la eficiencia al poder aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías.

Por otra parte, las transacciones con proveedores no deberían tomarse a la ligera ya que conllevan establecer unos acuerdos comerciales muy complejos e invertir mucho tiempo y esfuerzo para asegurar que los objetivos establecidos previamente se han conseguido.

Cuando una empresa elige seguir un enfoque basado en outsourcing, tras una evaluación de lo que más le conviene en función de distintos factores, se debería plantear elegir entre dos caminos: elegir un producto que ya esté en el mercado listo para una distribución masiva o seleccionar un proveedor que desarrolle un producto o solución “a su medida”.



2.1.2. Definición de los requisitos

La calidad de los requisitos tiene un gran peso en el éxito de los proyectos. Las actividades de definición de requisitos se plasmarán en un documento que será la base funcional del contrato y servirá como guía para el diseño de una solución.

Los beneficios de una definición sólida y detallada de los requisitos son:

- Obtener una mejor solución

- Disminuir los costes

- Mejorar la implementación y la adopción de nuevos productos

Por otro lado, entre los inconvenientes de unos requisitos deficientes cabe señalar:

- Pérdidas de tiempo

- Altos niveles de frustración

- Una decisión para avanzar hacia la solución incorrecta

- Otros fallos en el proyecto

En muchos casos, conseguir un alineamiento exacto con las especificaciones es imposible. Con frecuencia se producirá alguna desviación en los requisitos, y la mejor salida posible será elegir lo que más se ajuste o aproxime. En este caso el equipo de adquisición necesitará priorizar requisitos de tal forma que los criterios clave se cumplan.

En la siguiente tabla se dan algunas definiciones de los requisitos como parte del proceso de adquisición.

Tabla 2 Requisitos como parte del proceso de adquisición

Requisitos en el proceso de adquisición

• La base para la solicitud de propuestas y de las respuestas

• Un marco para guiar a la solución apropiada

• La base para ‘asignar precios’ al proyecto

• Un principio de negociación del contrato

• Un componente clave para comunicar los detalles de la solución entre los involucrados en el negocio

• Un componente de contrato o referencia crítica

• La base del control de cambios

Los problemas que aparecen más comúnmente en relación con los requisitos son:

- A menudo están incompletos.

- La solución puede presentarse desde el punto de vista de una persona en vez de reflejar los requisitos reales.

- Hay una tendencia a apresurarse a dar una solución y especificar respuestas a un problema, en vez de describir primeramente la necesidad o el problema para más tarde buscar la solución adecuada.

Durante el tiempo que duran una relación o contrato con los proveedores, los requisitos evolucionarán y las condiciones cambiarán. En la medida de lo posible, debería tenerse en cuenta.

Aunque los requisitos deberían estar tan bien definidos para evitar interpretaciones erróneas en el diseño y elementos funcionales, también deberían permitir flexibilidad. Algunos cambios son inevitables e imposibles de predecir con exactitud. Por ello se podrían realizar análisis de tendencias y así identificar las áreas que sean objeto de cambio como, por ejemplo, procesos de negocio o entornos reguladores y técnicos.

Requisitos estratégicos

El desarrollo de una solución debería llevarse a cabo en función de:

− Las expectativas que se tienen sobre el rendimiento.

− El retorno de inversión.

− Mejora de procesos.

− Reducción del coste.

− Mitigación de riesgos

Los requisitos exactos y completos son críticos en términos de mitigación de riesgos. La necesidad de requisitos más detallados aparece por el aumento de la sofisticación de los usuarios y clientes, por un aumento de las expectativas de productividad y flexibilidad y por la implementación de programas estratégicos. Estos requisitos detallados implican:

− Gran entendimiento entre los involucrados en el negocio.

− Habilidad para anticipar problemas culturales y técnicos.

− Comunicación más clara con los proveedores.

− Reducción del coste de la calidad y del re trabajo.

La dirección hacia la que apunte la estrategia de adquisición de la compañía probablemente influirá sobre la prioridad de la funcionalidad, características, términos y condiciones. Por ejemplo, las compañías que persiguen una estrategia de adquisición agresiva valorarán el posicionamiento de la solución en el mercado y su capacidad de integración, mientras que una compañía que tenga una determinada solución completamente integrada y adaptada valorará más la potenciación de las capacidades existentes en cuanto a formación, instalación y soporte.

Los requisitos estratégicos clave están a menudo expresados en los siguientes términos:

- ¿La solución puede ser configurada para alinearse con los programas estratégicos?

- ¿Se conseguirá el objetivo del retorno de inversión (ROI)?



- ¿La usabilidad y efectividad permitirán una adopción fácil y minuciosa?

Las organizaciones deben utilizar métodos efectivos para extraer y documentar los requisitos. A continuación se proponen algunos métodos, que se pueden incluso combinar para conseguirlo:

Tabla 3 Herramientas y técnicas para establecer y validar requisitos

Herramientas y técnicas para establecer y validar requisitos

Checklist de requisitos para asegurar que no se olvida ningún requisito.

Proceso de iniciación robusto que incluya algún análisis y aprobación.

Cuestionarios. Estos son particularmente importantes para grupos de personas involucradas en el negocio que estén ubicados en sitios geográficamente alejados.

Entrevistas estructuradas y análisis de usabilidad proporcionan un aumento en la granularidad de los requisitos y en el entendimiento de los procesos.

Investigación y comparativa para identificar mejores prácticas.

Plantillas, políticas y guías.

Prototipos para validar las suposiciones e interpretaciones de los requisitos.

2.1.3. Planificar el proceso de oferta

Una vez que la empresa tiene claro qué producto desea adquirir, podrá comenzar a planificar el proceso de oferta. Para obtener una buena respuesta a la oferta es importante llevar a cabo unas actividades preliminares. Algunas buenas prácticas a seguir son:

− Recoger tanta información como sea posible acerca de lo que se pretende obtener como respuesta: los individuos involucrados, las necesidades del negocio y cualquier presupuesto/coste/comparación con el resto de respuestas anteriormente recibidas.

− Investigar acerca de los proveedores potenciales en anuncios, publicaciones periódicas…incluso en ocasiones podría ser conveniente consultar a un experto en la industria.

− Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que están intentando resolver y que constituyan el éxito para ellos.

Para desarrollar la oferta del producto a adquirir, la empresa debería utilizar algún documento que le sirviera como vehículo para llevar a cabo dicha oferta.

El objetivo de estos documentos es tratar de comunicar las necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle de la solución que espera recibir.

Pero, ¿qué método de solicitud es el adecuado? La respuesta depende del objetivo de la empresa adquiridora. Hay distintos métodos para obtener información de los proveedores.

- RFI (Request for information) – Solicitud de información

- RFP (Request for proposal) – Solicitud de propuesta

- RFQ (Request for quotation) – Solicitud de presupuesto

- IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar

Nota: Para evitar dar el nombre completo de cada uno de los documentos en algunas ocasiones se utilizarán las siglas para hacer referencia a ellos.

A continuación se va a describir brevemente en qué consiste cada uno de los métodos. Para más información ir al Anexo I.

Solicitud de información (RFI)

La solicitud de información se utiliza para obtener información sobre productos, servicios o proveedores. El RFI no vincula al adquiridor y al proveedor, ya que es un documento que simplemente ayuda a recoger información antes de la toma de decisión de la empresa sobre si desarrollar o adquirir la solución. Normalmente a esta solicitud le siguen RFQ, RFP o IFB, que realmente se utilizan durante el proceso de adquisición del producto o solución. El nivel de formalidad de la solicitud RFI depende de la información que desea recibir la empresa adquiridora (complejidad, cantidad, tipo de solución….). En el Anexo I, donde se describe más en profundidad en qué consiste este tipo de solicitud, se hace referencia a los roles y el formato que debería tener en el caso de que fuese una solicitud formal de información, pero también hay que tener en cuenta que la empresa puede utilizar RFI para hacer una solicitud informal de información.

Solicitud de propuesta (RFP)

Una vez que la empresa decide adquirir la solución, debería investigar las distintas soluciones que le ofrecen los distintos proveedores para tomar la decisión sobre qué producto es el que más le conviene. Es decir, RFP se utiliza cuando el adquiridor pide a los proveedores que le recomienden soluciones a su problema. De esta forma el comprador puede recoger información y negociar sin compromiso ninguno con el adquiridor para finalmente adquirir su producto.

Al realizar este tipo de solicitud hay que tener en cuenta unas recomendaciones o pautas a seguir para identificar al mejor proveedor, y por lo tanto, la mejor solución. A continuación se proponen algunas:

- Igualdad en el trato a los proveedores: se debería proporcionar la misma información a todos los proveedores, si se le permite a un proveedor modificar su propuesta debería permitirse a todos los proveedores hacerlo…

- La empresa adquiridora puede negociar con cualquier proveedor en cualquier punto que no esté claro de la propuesta

- La empresa adquiridora puede considerar pagar o compensar de alguna manera a todos los proveedores que respondieran a la solicitud de propuesta por su tiempo e ideas


En el Anexo I se pueden encontrar más recomendaciones acerca de la propuesta de solicitud.

Solicitud de presupuesto (RFQ)

RFQ o solicitud de presupuesto es utilizado para establecer compromisos con los proveedores acerca de fijación de precios, hitos de entrega, cantidad, servicios y calidad de los productos. La respuesta al documento FRQ debe responder a los requisitos exigidos por la empresa adquiridora, aunque por otra parte, este documento no obliga a que dicha empresa adquiera ese producto. Es decir, el adquiridor es libre de negociar con los proveedores que quiera pero el proveedor está atado por el presupuesto que establezca en la solicitud. El uso de RFQ sólo asegura que el adquiridor paga el precio más bajo entre los proveedores que responden a la solicitud de presupuesto, no asegura el precio más bajo posible.

Solicitud para ofertar (IFB)

Esta solicitud proporciona igualdad a todos los proveedores a la hora de realizar su mejor oferta. IFB debería utilizarse sólo si las especificaciones del producto están perfectamente definidas, el presupuesto a invertir para el desarrollo de la solución es significativo y uno de los métodos anteriores no es adecuado. Este documento compromete tanto al adquiridor como al proveedor ya que el proceso de oferta es muy formal y costoso para ambas partes, por lo que IFB debería ser utilizado sólo cuando ninguno de los otros métodos pueda proporcionar la información necesaria.

La siguiente tabla trata de comparar los distintos métodos de solicitud descritos.


Tabla 4 Compartición de los métodos de solicitud

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Buenas prácticas

A continuación se describen algunas buenas prácticas para desarrollar los documentos de solicitud:

- Desarrollar un estándar para utilizar en el futuro, de tal forma que las solicitudes cumplan ese formato pre establecido.

- No sobrecargar las solicitudes con información superflua o con información que sea relevante solamente para los proveedores que queden finalistas en la selección.

- No desanimar a las empresas poniendo el listón muy alto en la oferta, ni obligando a que los proveedores tengan gran cantidad de trabajo de antemano.

- Incluir términos y condiciones contractuales que sean estándares a la compañía en un apéndice, aunque no se debería pedir a los proveedores que respondan directamente a estos términos y condiciones en la primera ronda de la oferta. El propósito de esta práctica simplemente es dar a conocer el lenguaje que se pretende que se use durante la transacción.

- Disponer de una persona en la compañía que revisase el documento de solicitud (el que sea), y que sea ajena a la adquisición que se quiere llevar a cabo. Si esa persona puede identificar las afirmaciones con más valor de la oferta, se estará haciendo un buen trabajo.

- Entender que el proveedor sentirá presión al responder a la oferta.

- Establecer unos hitos de entrega de respuestas a la oferta.

- Realizar estudios o encuestas para calcular cuántos proveedores responderán a la oferta. De esta manera se tendrá un indicador sobre si la oferta ha cumplido el rango de participación esperado o si será necesario enviarlo a más proveedores.

- Intentar ponerse en el lugar de los proveedores y preguntarse qué tipo de preguntas e indicaciones serían necesarias para que los proveedores contestaran correctamente.

- Tener claro que muchos proveedores posiblemente tengan un equipo de respuestas de ofertas que están acostumbrados a obtener documentos de oferta estándar y que esperan recibir ese tipo de información.

2.1.4. Desarrollo de criterios de evaluación

Las compañías a menudo tienen distintas opciones entre las cuales elegir la solución que mejor se ajuste a sus condiciones y que mejor satisfaga sus necesidades. Pero, ¿cómo decidirse entre ellas?, ¿cuáles son los criterios de evaluación clave? La empresa deberá establecer un marco de evaluación previo a la elección de la solución, para facilitar esta tarea. La empresa adquiridora deberá tener en cuenta aspectos tales como el ROI (retorno de inversión), el coste de la solución, el riesgo de la adquisición, su longevidad….

El equipo del proyecto debería establecer un proceso de evaluación para hacer una elección efectiva de la mejor solución. Un proceso de evaluación robusto satisface varias necesidades críticas como:

- Ayuda a definir el rango de opciones a considerar.

- Proporciona las bases para realizar la selección entre los distintos proveedores.

- Crea los cimientos para la toma de métricas.

- Sirve como base para finalizar una relación o evaluar el cambio de proveedor.

Los beneficios adicionales de un proceso de evaluación efectivo son:

- Proporciona consenso sobre la salida de la evaluación.

- Permite el alineamiento con los objetivos de la compañía.

- Minimiza los riesgos.

- Acelera el proceso de evaluación.

El desarrollo de un modelo y proceso de evaluación organizacional es clave a la hora de asegurar consistencia y consenso en el resultado de la evaluación. Este modelo organizacional debería ser apoyado, aunque no dirigido, por altos ejecutivos. El modelo debería vincular la estrategia de la unidad de negocio y de la empresa. Todo esto se podría simplificar si la empresa tuviese una estrategia ya establecida o una metodología de métricas de rendimiento. La experiencia ha probado que para que el modelo sea efectivo, el proceso debería incluir una amplia representación de las personas involucradas en el negocio.

Un modelo de la empresa podría funcionar para adquisiciones estratégicas pero no tendría suficiente granularidad para la mayoría de las evaluaciones. El equipo del proyecto debe pues desarrollar un conjunto de criterios adaptados a cada adquisición del proyecto. El equipo del proyecto servirá como marco para el modelo de evaluación específico del proyecto, definiendo los elementos de guía que aseguren el alineamiento con la misión y la estrategia. A nivel de proyecto, los responsables del equipo deberán facilitar el debate acerca de los criterios específicos, incluyendo a todos los involucrados en el negocio en la discusión.

La falta de un modelo también fomenta el riesgo de que distintos modelos específicos de los proyectos reflejen diferentes perspectivas organizacionales, y por lo tanto, no permitan el soporte de la estrategia. Una vez que el modelo se haya establecido, sería apropiado comunicar los criterios a los candidatos de tal forma que puedan responder directamente.

Retos

Seleccionar criterios de evaluación no es una tarea sencilla. A menos que un proyecto impacte sólo sobre un pequeño grupo de personas involucradas en el negocio, el desacuerdo sobre el criterio será casi un hecho. Desarrollar un amplio rango de criterios es algo esencial para llegar a un consenso. En algunos casos, diferentes grupos de personas


insistirán en utilizar criterios o palabras específicas, resultando así en dos versiones del mismo criterio.

Una vez que se alcanza el acuerdo final acerca de los criterios, se llevará a cabo una nueva ronda de discusiones para determinar qué criterios deberían tener mayor prioridad al evaluar a los proveedores, ya que inevitablemente habrá criterios en conflicto. En algunos casos, esto reflejará las necesidades e intereses de los distintos grupos de personas involucradas en el proyecto. Por ejemplo, puede aparecer el dilema de seguir con el estándar corporativo o aprobar el del proveedor, intentando seguir siempre la mejor alternativa.

Priorizar las categorías de criterios de alto nivel permitirá a los jefes de proyecto enfatizar los elementos más críticos. Priorizando las categorías de alto nivel de la forma adecuada, proporcionará un factor apropiado y una amplia evidencia del foco estratégico.

Una regla común en el desarrollo del software es que se pueden elegir dos de las siguientes prioridades: velocidad, calidad, coste.

Un proveedor puede entregar un producto rápidamente y a bajo coste, sacrificando características o calidad. Si el foco es la calidad, entonces los costes aumentarán necesariamente, y así sucesivamente. La resolución de estos conflictos se basa en la construcción de un conjunto equilibrado de criterios de aceptación.

Imaginemos la posibilidad de que no haya una solución adecuada. Mientras que se hace evidente, es importante que el equipo de trabajo se anticipe y desarrolle una solución dentro del marco de evaluación. El criterio de evaluación dirigirá el rango de alternativas.

2.1.4.1. Criterios de evaluación de producto

En las adquisiciones de producto, se tienen en cuenta ciertas dimensiones relacionadas con lo que hace y lo que cuesta el producto. Las características son únicas para cada adquisición. Los criterios de evaluación funcionales deberían estar orientados a los requisitos. Los criterios funcionales abarcan elementos técnicos, culturales y de negocio, y los productos son evaluados en función del grado en el que se acercan a cada elemento. Evaluando los productos es improbable que haya una combinación perfecta.

Coste

En aquellos productos que requieran un esfuerzo importante en la planificación e implementación, habría que considerar de forma prioritaria el tiempo y coste. El coste de la compra inicial puede ser completado rápidamente con tasas en consultas, coste de construcción, soporte de implementación, tasas, pérdida de productividad durante la implementación, y los costes de deshabilitar la anterior solución.

Normalmente hay costes inesperados o enmascarados, como por ejemplo, interrupción del servicio, costes asociados al control de cambios, gestión de relaciones y comunicaciones con las personas involucradas en el negocio.

Sólo después de anticiparse y calcular los costes de implementación, será posible llevar a cabo una evaluación financiera efectiva. Un producto que tenga un precio de compra bajo puede de hecho ser más caro que otras alternativas.


Coste total de propiedad

Una métrica financiera utilizada comúnmente en compras relacionadas con la tecnología de la información es el coste total de la propiedad (TOC), sobre la vida del activo. Para la evaluación, los costes son divididos en costes a corto, medio y largo plazo. Los costes a corto plazo pueden incluir costes de licencia, de hardware, de consultorías, formación, recursos internos y gastos relacionados con equipos (hardware, herramientas especiales…).

Los costes a medio plazo incluyen temas de administración, el impacto potencial sobre otras licencias y acuerdos, y el efecto sobre la plantilla de recursos humanos. Los costes a largo plazo incluyen costes asociados a actualizaciones, el coste de la migración y la retirada de activos.

Permanencia del proveedor

Uno de los grandes miedos es si el proveedor permanecerá en el negocio el tiempo suficiente como para soportar el producto durante su vida útil. Las compañías tecnológicas parecen ser las más volátiles en este aspecto.

La duración o permanencia del proveedor no implica necesariamente la duración del producto. Los proveedores a menudo tienen claras las estrategias del producto, y es importante ser conscientes de esto. Ellos pueden planear realizar mejoras sobre un producto que haya sido vendido recientemente, dar soporte a una versión o incluso retirar un producto con el objetivo de conseguir líneas de producto más exitosas.

Riesgo

El riesgo puede afectar a muchas categorías, incluyendo riesgo de estrategias técnicas y riesgos financieros. Los riesgos técnicos pueden reflejar escalabilidad, seguridad, habilidad de integrar el producto con tus procesos, y la habilidad de las fuentes internas o externas de implementar y mantener el soporte del producto.

Fiabilidad

La fiabilidad puede tener un gran impacto en el retorno de inversión. Los costes asociados con los productos que no son fiables son mayores que el coste de reparar y mantener, y el simple coste de productividad perdida.

Los criterios de evaluación de fiabilidad pueden incluir la disponibilidad de soluciones para dirigir la fiabilidad, al igual que el rendimiento del propio producto. Algunos criterios de las soluciones incluyen disponibilidad de la redundancia de los sistemas, capacidad de realizar copias de seguridad y arquitectura básica del sistema.

2.1.4.2. Criterios de evaluación del servicio

Cuando hemos hablado de adquisición, no sólo hay que evaluar el producto que se va a adquirir sino también los servicios relacionados. Muchos de los criterios de productos pueden aplicarse en este caso, especialmente a elementos financieros. Sin embargo, hay dimensiones adicionales a tener en cuenta.


Durante el proceso de negocio de outsourcing, hay temas complejos relacionados con responsabilidades y con los acuerdos de nivel de servicio que no hay que olvidar. Incluso el enfoque de negociación debería considerarse como un importante criterio de evaluación.

Responsabilidad

Las actividades que dan soporte a la entrega de servicios pueden incluir gestión de proyectos, rendimiento de métricas y otras formas de soporte como la formación. Todos los elementos son críticos para el éxito de la entrega de servicios. Sin embargo, los proveedores tendrán fortalezas y debilidades en estas áreas que impactarán en los costes. Los criterios de evaluación incluirán el alcance de estos servicios de soporte, al igual que la habilidad de los proveedores para realizar las tareas de forma efectiva. Asimismo, incluirán el grado con el que los proveedores garantizan las tasas de adopción, el retorno de inversión, entrega a tiempo, integración exitosa con otros sistemas….

Acuerdos de nivel de servicio

Mientras que las expectativas de nivel de servicio pueden especificarse en los requisitos, los proveedores responderán con varios niveles de capacidad y coste. Los criterios de evaluación de nivel de servicio pueden incluir flexibilidad, volumen, disponibilidad, niveles de habilidad y tiempos de respuesta.

Términos y condiciones

Los criterios de evaluación deberían incluir términos y elementos del contrato como:

- Claridad y alcance de servicios y entregables.

- Procedimientos y responsabilidades de control de cambios.

- Procesos de entrega, inspección, aceptación y rechazo.

- Calidad y enfoque para la gestión de proyectos.

- Provisiones de administración del contrato.

- Hitos y términos de pago.

- Previsiones para finalización del acuerdo y sus implicaciones.

2.1.4.3. Criterios intangibles

La evaluación debería incluir también criterios intangibles, es decir, aquellos que son difíciles de medir y verificar y que tienen más que ver con las relaciones que con los contratos específicos. Estos incluyen:

- Confianza

- Recursos

- Flexibilidad

- Entendimiento

- Idoneidad



- Calidad de las referencias

Debido a que no hay estándares ni métricas para estos criterios, el rendimiento en función de los mismos es algo relativo.

2.2. SOLICITUD DE RESPUESTA A PROVEEDORES

Una vez realizada la planificación del proceso de adquisiciones se procede a solicitar las respuestas de los proveedores. Para ello es importante seguir unas buenas prácticas y prepararse para la gestión de todo el proceso de ofertas, planificando la forma en la que se van a gestionar las posibles preguntas que se reciban de los proveedores en potencia.

Tabla 5 Entradas, salidas y herramientas de la solicitud de respuesta a proveedores




• Documentos de la adquisición.

• Lista de vendedores calificados.

• Paquete de documentos de la adquisición.

• Propuestas.

• Conferencias de los oferentes.

• Publicidad.

• Desarrollar lista de vendedores calificados.

2.2.1. Buenas prácticas

Antes de enviar a los proveedores el documento de oferta, es decir, antes de solicitar la respuesta de los proveedores, sería apropiado pararse a pensar en el proceso de puntuación que se va a seguir. De esta forma se podría solicitar en la oferta aquella información que facilite la futura evaluación y selección de proveedores.

La matriz de puntuación puede desarrollarse después de enviar el documento de oferta, pero deberían tenerse las ideas claras acerca de los elementos que van aparecer en la matriz, es decir, de los elementos que van a tenerse en cuenta a la hora de puntuar a los proveedores. La matriz se utilizará para hacer distintas rondas de selección de proveedores, hasta elegir al último y definitivo proveedor. De la selección de proveedores se hablará en el siguiente apartado.

Al realizar la gestión de documentos de oferta habría que separar claramente:

- Evaluación de requisitos.

- Evaluación de costes.

Respecto a la evaluación de requisitos, sería necesario tener los requisitos priorizados para facilitar la evaluación. También se debe tener en cuenta que no todos los requisitos deberían ser críticos, ya que en este caso sería difícil diferenciar a los distintos proveedores.

En cuanto a la evaluación de costes, es de gran ayuda invertir tiempo en desarrollar una hoja de cálculo de costes para conseguir la respuesta deseada de los proveedores y facilitar la comparación entre las distintas respuestas.


Es importante impedir que los proveedores proporcionen las respuestas de costes en el formato que ellos crean adecuado, ya que complicará el proceso de evaluación interno y la comparación de precios. Sin embargo, si un proveedor identifica una categoría de costes que no ha sido incluida en la matriz de costes, sería necesario investigar cómo han contemplado estos costes el resto de proveedores.

Todos estos temas han de quedar claros y deben ser comunicados a los proveedores para que la respuesta obtenida de los mismos sea la deseada. Además, los proveedores deberían tener conocimiento de cómo la empresa les va a valorar. Esto es algo beneficioso tanto para los proveedores como para la empresa adquiridora, ya que las ofertas que se reciban tendrán el enfoque y la información que se necesita para evaluarlos. Por otra parte, los proveedores no deberían tener conocimiento de la puntuación del resto de proveedores para evitar problemas y quejas por parte de aquellos no seleccionados.

Otra buena práctica a seguir es no revelar información innecesaria o competitiva, así como proteger a los miembros del equipo de preguntas comprometidas o de quejas de los proveedores.

2.2.2. Gestionar el proceso de ofertas

En este apartado se verá la forma de gestionar el proceso de ofertas. Primero se va a definir la estructura interna que la empresa adquiridora debería tener para favorecer la gestión del proceso de ofertas. A continuación se describirá la manera de gestionar las posibles preguntas que puedan surgirles a los proveedores responder a la solicitud de oferta.

Antes de entrar en estos temas, hay que destacar la labor del responsable de la gestión de proveedores dentro de este proceso, quien tiene la responsabilidad de asegurar que los objetivos de la gestión de proveedores se han cumplido. Entre sus tareas se incluyen las siguientes:

− Proporcionar ayuda en el desarrollo y revisión de acuerdos con proveedores, como por ejemplo, acuerdos a nivel de servicio (SLAs), contratos, o cualquier otro tipo de documento relacionado con los proveedores.

− Asegurar que se ha obtenido la relación calidad precio de los proveedores y contratos.

− Asegurar que todos los procesos de proveedores IT son consistentes y que las estrategias corporativas de proveedores, procesos y términos y condiciones estándares están relacionadas.

− Mantener y revisar una base de datos de proveedores y contratos (SCD)

− Revisar y realizar análisis de riesgos de todos los proveedores y contratos de forma regular.

− Asegurar que cualquier contrato de soporte o acuerdos desarrollados están alineados con el negocio.

− Asegurar que todos los servicios de soporte están documentados y dentro del alcance; y que las relaciones y dependencias entre proveedores, servicios de soportes y procesos de soporte están documentados y alineados.

− Revisar los procesos de proveedores para garantizar que cualquier proveedor sub contratado cumpla las obligaciones contractuales.

− Realizar revisiones de contratos o SLAs, al menos anualmente, asegurando que todos los contratos son consistentes con los requisitos de la organización y con las condiciones y términos estándar en la manera de lo posible.

− Actualizar contratos o SLAs cuando sea necesario, asegurando que se siga el proceso de gestión de cambios.

− Gestionar un proceso para tratar disputas contractuales y asegurar que cualquier disputa sea tratada de manera eficiente y efectiva.

− Controlar, informar y realizar revisiones regularmente del rendimiento de los proveedores, identificando acciones de mejora y asegurando que dichas acciones van a llevarse a cabo.

− Asegurar que los cambios son evaluados teniendo en cuenta su impacto sobre los proveedores, servicios de soporte y contratos. Asistir a reuniones CAB (consejo de evaluación de cambios) cuando sea necesario.

− Coordinar y dar soporte a todos los proveedores IT y a responsables de los contratos, asegurando que cada contrato/proveedor tiene un propietario que ha sido nombrado dentro de la organización proveedora de servicios.

2.2.2.1. Organización interna

Antes de gestionar las ofertas que se van a recibir de los proveedores, se debería definir una estructura dentro de la organización de tal forma que todo el mundo tenga muy claro cuáles son sus responsabilidades dentro de este proceso. También debería recalcarse y aclararse aspectos a tener en cuenta durante este proceso. Ver apartado anterior de buenas prácticas.

a) Definición del punto de contacto

Debería existir un solo punto de contacto (POC) que transmitiese la información tanto interna como externamente, y por lo tanto, sea responsable de la recepción y envío de los documentos de oferta.

El POC debería gestionar dos procesos:

- Interacciones proveedor-empresa adquiridora.

- Comunicaciones externas de la compañía.

Uno de los objetivos del POC sería fomentar la competición y tratar de conservar a los buenos proveedores interesados en la oferta del negocio.

b) Crear el equipo interno


Hay que crear un equipo interno que defina los requisitos de la solicitud de ofertas y hojas de costes y que responda a las ofertas de los proveedores. Es recomendable seleccionar para esta tarea a personas con experiencia en el área técnica y de negocios, y que utilicen un lenguaje preciso y eficiente. Otra opción es seleccionar a los miembros del equipo y darles formación y enseñarles buenas prácticas. Si el equipo interno ya tiene experiencia en responder las ofertas de los proveedores, podría ser necesario ‘reeducar’ al equipo para quitarles viejos hábitos.

2.2.2.2. Gestión de preguntas y respuestas

Gestionar la interacción con proveedores durante el proceso de adquisición es uno de los aspectos más difíciles de la gestión de adquisiciones. Hay que tener en cuenta algunas consideraciones como las que se tratan a continuación:

− Es necesario permitir un período de preguntas y comentarios del proveedor tras la difusión del documento de oferta.

− Los proveedores enviarán preguntas sobre dicho documento de oferta, y en ocasiones será necesario realizar aclaraciones o volver a pensar en ciertos temas que quizás no estaban muy claros.

− Será necesario definir un proceso para enviar la información revisada de vuelta a los proveedores

− Los proveedores algunas veces realizarán preguntas inapropiadas y el POC deberá tratar en algunas ocasiones con proveedores demasiado directos.

− Solamente en el caso de que se haya cometido un error significativo en la solicitud, debería corregirse y difundirse inmediatamente, explicando las razones por las que se ha producido el cambio a todos los proveedores.

− Asegurarse de que existe un procedimiento de preguntas/respuestas referenciado en la propia solicitud de oferta con el objetivo de contestar a posibles preguntas de los proveedores.

− Habría que ser conscientes de que los proveedores intentarán extraer información de la compañía, de los miembros del equipo o del POC para intentar conseguir ventaja en la ‘competición’ con el resto de proveedores.

Sobre estos y otros aspectos se tratarán en los siguientes apartados:

2.2.2.2.1. Gestión de respuesta a proveedores

El hito de entrega puede verse modificado por distintas razones (presupuesto, prioridades, recursos...) o por la necesidad de la empresa de reevaluar la solicitud de oferta debido, por ejemplo, a las cuestiones realizadas por los proveedores.

Una fecha clave dentro del proceso de oferta es la establecida para que los proveedores entreguen la respuesta a la oferta. Hay que asegurarse de que los proveedores tienen suficiente tiempo para elaborar la respuesta a la solicitud de oferta.


Si se lleva a cabo algún cambio oficial sobre fechas de entrega, se deberá enviar un comunicado de forma inmediata a todos los proveedores y notificarlo también al equipo interno. Lo ideal sería no modificar la fecha de entrega, pero en caso de hacerlo, no se debe adelantar dicha fecha ya que puede provocar que los proveedores no tengan tiempo para desarrollar la oferta. Las compañías tienden a sobreestimar el tiempo requerido para responder a la solicitud de oferta.

El tiempo de respuesta, por parte de los proveedores, podría reducirse gracias a una buena preparación del documento de solicitud, especialmente las hojas de cálculo para responder a temas relacionados con los requisitos y los parámetros de coste.

Una de las formas para gestionar las respuestas de proveedores a solicitudes de oferta complejas es pedir la exposición de la propuesta de forma oral. Con ello se pretende:

− Valorar si el proveedor entiende realmente los requisitos del producto que la empresa necesita.

− Ayudar a decidir si la empresa y el proveedor son compatibles en términos de estilos de trabajo, filosofías…

− Medir el nivel de compromiso del proveedor.

− Llegar a comprender realmente el problema del negocio mediante la comparación y contraste de las propuestas de los proveedores de una manera interactiva.

2.2.2.2.2. Gestión de preguntas de los proveedores

Entre el momento de publicación del RFP y la fecha de entrega de las respuestas a la oferta, la compañía puede recibir llamadas de proveedores preguntando por distintos temas, por ejemplo:

− Aclaraciones sobre requisitos, especialmente sobre los requisitos identificados como obligatorios. Por ello es importante tener claro por qué los requisitos que son obligatorios lo son teniendo conocimiento de por qué son tan importantes antes de la publicación de la oferta.

− Preguntas sobre las especificaciones técnicas. Hay que asegurarse que se capture cualquier pregunta sobre requisitos tanto de especificaciones de negocio como técnicas.

− Si hay un presupuesto para el proyecto. Los proveedores también podrían intentar evaluar las suposiciones financieras (como el presupuesto) y pueden hacer preguntas al respecto. El responsable de la gestión de preguntas debería intentar contribuir a que este tipo de preguntas no se generasen.

− Si ya se ha seleccionado internamente un ganador y la solicitud de oferta es simplemente una formalidad.

− Si el proveedor puede proponer su propia solución, es decir, una solución no contemplada en la solicitud de oferta.


Como parte de la disciplina de gestión del proyecto, hay que capturar y registrar las preguntas recibidas de los proveedores.

Se debería esperar durante un tiempo para enviar las respuestas, es decir, no responder inmediatamente después de recibirlas. Intentar esperar a que todos los proveedores tengan la oportunidad de leer la solicitud de oferta y enviar sus preguntas a la compañía.

Otra práctica a seguir es la de mantener la confidencialidad de los proveedores que realizan las preguntas. Es importante tratar las cuestiones de forma confidencial y no revelar quién realizó las preguntas al responderlas. Un formato podría ser: “una compañía realizó la siguiente pregunta… y la respuesta es….”.

También sería aconsejable modificar las preguntas recibidas de tal forma que sean genéricas y así poder contestar a distintos proveedores al mismo tiempo.

2.3. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

En los últimos años la gestión de proveedores ha proporcionado beneficios sustanciales para las organizaciones en términos de mejora de costes, mejora de la calidad, éxito de las entregas y una cadena de suministro más responsable. Hay una serie de factores que contribuyen a este éxito. Uno de los más significativos es el uso de una estrategia de selección de proveedores. Normalmente se comienza por una evaluación de los gastos, proveedores, procesos, necesidades del cliente, métricas, estrategias del negocio, y rendimiento.

Tabla 6 Entradas, salidas y herramientas de la selección de proveedores




• Criterios de evaluación.

• Paquete de documentos de la adquisición.

• Propuestas.

• Lista de vendedores calificados.

• Plan de gestión del proyecto.

• Registro de riesgos.

• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.

• Vendedores seleccionados.

• Contrato.

• Plan de gestión del contrato.

• Disponibilidad de recursos.

• Plan de gestión de las adquisiciones (actualizaciones).

• Cambios solicitados.

• Sistema de ponderación.

• Estimaciones independientes.

• Sistema de selección.

• Negociación del contrato.

• Sistema de calificación de vendedores.

• Juicio de expertos.

• Técnicas de evaluación de propuestas.



2.3.1. Aplicar criterios de evaluación

Los criterios de evaluación que son desarrollados antes de comenzar con la solicitud de propuesta son utilizados como marco para evaluar las respuestas de los proveedores a la solicitud de oferta lanzada por la empresa adquiridora.

Al igual que al desarrollarlos, al aplicar criterios de evaluación debería involucrarse representantes de todos los grupos de personas relacionadas con el negocio.

Implementar el marco de evaluación

Durante la selección de proveedores se asume que el equipo evaluador utilizará el marco de evaluación definido antes de lanzar la solicitud de oferta. En algunos casos, las respuestas de los proveedores a dicha solicitud pueden destapar temas que no fueron tratados de la forma adecuada en el marco original, en cuyo caso, el equipo necesitará decidir qué cambios deben llevarse a cabo. Sin embargo, si las necesidades del negocio y los requisitos están encaminados no sería necesario realizar cambios en el marco de evaluación. Si por el contrario, son requeridos algunos cambios, todas las personas involucradas en el negocio deberían tener conocimiento de ello lo antes posible, y todos los que trabajan directamente en el marco original de evaluación deben tenerlo en cuenta para la realización de modificaciones.

El proceso de aplicar criterios de evaluación comienza uniendo al equipo de evaluación para analizar las respuestas obtenidas por parte de los proveedores y, a continuación, informar de los resultados a los involucrados en el negocio.

Evaluación de las respuestas de los proveedores

Evaluar las respuestas de los proveedores es normalmente lo que más tiempo lleva de todo el proceso. Esta fase de la evaluación requiere planificación, especialmente para asegurar:

- Que se tienen los recursos internos necesarios para evaluar las respuestas

- Que se han preparado unas hojas de cálculo o el uso de otra herramienta similar para facilitar la puntuación de los proveedores e intentar minimizar la puntuación subjetiva.

Después de recibir las respuestas de los proveedores, es necesario estudiarlas y evaluarlas minuciosamente. Cualquier componente clave que falte (como, por ejemplo, una hoja de cálculo) debería ser reportado inmediatamente al proveedor correspondiente, el cual tendrá un tiempo límite para enmendar el fallo.

Se necesitará programar al equipo para revisar las respuestas. Algunas compañías emplean fórmulas complejas de tal forma que los proveedores tengan la obligación de tener un nivel satisfactorio en ciertas categorías. Por ejemplo, una compañía puede haber enviado las mejores respuestas de requisitos y tener los mejores costes, pero puede tener muy mala reputación y estar en bancarrota. En este caso, incluso si la puntuación total es buena, puede utilizarse una función compleja para eliminar a ese proveedor por recibir una puntuación demasiado baja en una categoría de evaluación importante.

Evaluar las habilidades de los proveedores

La evaluación de las habilidades de los proveedores es clave para determinar el producto o servicio más competitivo y qué mejor satisfaga las necesidades de la empresa adquiridora.

Algunas de las habilidades genéricas de los proveedores a tener en cuenta son:

- Rendimiento pasado: el rendimiento de un proveedor en trabajos similares en el pasado y sus posibles resultados en contratos futuros.

- Capacidad: la capacidad del proveedor para absorber negocios adicionales.

- Habilidades: habilidades para gestionar el negocio específico, que le interesa a la empresa adquiridora.

- Integridad: la integridad del proveedor y la manera de saber llevar las relaciones pasadas.

- Tiempo en el mercado: durante cuánto tiempo la organización ha estado en esa línea de negocio y qué pruebas existen acerca de la sostenibilidad del negocio.

- Certificación y licencias: puede ser necesario confirmar que el proveedor tiene las certificaciones y licencias adecuadas, entre las que se podrían encontrar derechos de uso o propiedad intelectual.

- Factores financieros: debería solicitarse ciertos datos financieros a los proveedores para evaluar su condición financiera.

Durante la evaluación de las habilidades de los proveedores puede incluirse visitas a los proveedores, análisis del rendimiento de la empresa, análisis financiero, análisis de la calidad de los productos que desarrollan o de la gestión que llevan a cabo los proveedores. Algunas de estas habilidades se describen en las siguientes tablas:


Tabla 7 Factores de evaluación en la visita a la empresa proveedora

Habilidades Elementos a observar

Instalaciones del proveedor Condiciones y antigüedad de los equipos, limpieza de las instalaciones, volumen de producción, actual nivel de actividad de la empresa…

Habilidades técnicas Habilidades de desarrollo y de investigación de los proveedores, qué soporte dan al servicio de clientes, qué habilidades de ingeniería tienen…

Flujo de proceso Un proceso eficiente y la existencia de un flujo del material son requeridos para asegurar haber encontrado un proveedor competitivo.

Moral del empleado El estado de ánimo de los empleados afecta en gran medida a la calidad, adecuación a los hitos establecidos y a la eficiencia de cualquier operación que se desarrolle. (Cómo se sienten trabajando en la empresa, cuáles son sus percepciones sobre la gestión de la compañía, qué trato se les da…)

Control del proceso Qué sistema es utilizado para planificar y controlar las actividades del proceso, si se puede determinar de manera rápida el estado y localización de los pedidos, qué criterios son utilizados para establecer la prioridad de los pedidos …

Control de calidad Si los sistemas de control de procesos están en su sitio, quién los mantiene, si en la organización se emplean herramientas estadísticas de control de procesos de forma rutinaria y sobre todos los procesos

Compromiso de gestión Saber si la gestión de proveedores está realmente interesada en el negocio de la empresa adquiridora, cual es la involucración de la gestión en las operaciones, qué compromiso tiene gestión sobre la calidad y servicios del cliente …

Tecnología Actualidad de la tecnología utilizada por los proveedores, cómo es utilizada la tecnología de la información, saber si el proveedor tiene habilidades relacionadas con el comercio electrónico, saber qué nivel de tecnología es utilizado en el desarrollo y diseño de productos y servicios, si el proveedor tiene un plan tecnológico…


Tabla 8 Rendimiento de los proveedores

Habilidades Elementos a observar

Frecuencia y volumen de pedidos ¿Cómo es de importante el negocio de la empresa adquisidora para el proveedor?, si el negocio del comprador ocupase una gran porción del trabajo de los proveedores, ¿se conseguiría una mayor prioridad, y una dedicación y trato favorable?

Tiempo para procesar los pedidos ¿Cuánto dura aproximadamente el proceso de pedidos de los proveedores?, con pedidos grandes, ¿en qué medida se aumenta el tiempo en procesar el resto de pedidos?

Entrega ¿Las instalaciones y capacidades de los proveedores son suficientes para llevar a cabo la entrega de materiales o servicios en un periodo de tiempo aceptable para el comprador?

Calidad ¿Hay evidencias de una filosofía de gestión de calidad total?, ¿qué mecanismo utiliza el proveedor para mantener la calidad?, ¿qué opinan otros compradores de la calidad de los productos desarrollados por ese proveedor?

Retraso en los pedidos ¿Hay muchos retrasos en los pedidos?, ¿Se opera de manera efectiva?

Programa de outsourcing de los proveedores ¿Los elementos adquiridos son desarrollados únicamente por los proveedores, o ellos a su vez adquieren otros elementos ya desarrollados de una tercera empresa?

Productividad Conocer la productividad de los proveedores

Flexibilidad Conocer la flexibilidad de los proveedores, es decir, la capacidad de cambios frecuentes, repentinos y constantes dentro de la organización. Esta habilidad es importante en un proveedor ya que permite una relación de trabajo dinámica y responsable ante cambios en el mercado.

Capacidades electrónicas ¿La empresa proveedora tiene página web?, ¿es capaz de tratar con transacciones de comercio electrónico? La inversión en capacidades electrónicas facilitaría las transacciones de negocio, reduciría los costes administrativos y mejoraría la eficiencia.


Participantes en el proceso de selección de proveedores

El proceso de evaluación puede no ser del todo imparcial, incluso la percepción de parcialidad puede reducir los esfuerzos por conseguir una solución ampliamente aceptada.

Además de la importancia de la imparcialidad, también es clave determinar el número más adecuado de participantes en el proceso de selección de proveedores. Mientras que una masiva participación con personal experto permitiría una evaluación más exhaustiva de las ofertas de los proveedores pudiendo conseguir un resultado muy acertado de la evaluación, conllevaría muchos recursos tanto de tiempo como de personal. Si por el contrario se decidiese utilizar un bajo número de participantes para las evaluaciones, se agilizaría el proceso y se ahorrarían recursos. Por lo tanto hay que encontrar un equilibrio para determinar el número idóneo de participantes en la selección de proveedores en función de los objetivos de la evaluación, de la exhaustividad que se quiera aplicar y de las ofertas recibidas.

Menos evaluadores

Más evaluadores

Más rápido Más lento

Más fácil Mayor reto

Menos representación

Mayor representación

Figura 1 Equilibrio de evaluadores del proceso de selección de proveedores

Reconciliar diferencias

Incluso después de revisar cuidadosamente cada uno de los criterios y factores, habrá variaciones en las puntuaciones, y aunque generalmente las variaciones suelen ser insignificantes, el modelo debería hacer la media de las puntuaciones para cada factor para minimizar el efecto de las variaciones, excluyendo un valor cuando un miembro del equipo se abstenga en vez de asignar un valor de forma arbitraria, por ejemplo.

Cuando hay grandes variaciones es importante revisar las puntuaciones que ha dado cada miembro del equipo. Esto puede ser debido a malos entendimientos de términos, criterios o convención de puntuaciones, o por la imparcialidad causada por diferentes visiones o filosofías orientadas a la inversión.

Mientras que algunos equipos desechan las puntuaciones extremas para resolver discrepancias, se debería discutir estas variaciones extremas. Diferentes puntuaciones pueden indicar problemas ocultos que necesitan ser tratados. Algunas discusiones pueden dirigirse a mejorar la solución propuesta o a resolver diferencias del proceso de negocio o culturales.



2.3.2. Relaciones con proveedores

Para muchas compañías, la gestión de proveedores es una parte compleja del proceso de adquisiciones. La confianza con los proveedores puede ser un aspecto muy positivo y una situación ventajosa si la relación que se establece con ellos es sólida. Sin embargo, puede ser arriesgado si los proveedores tienen falta de confianza en su habilidad para cumplir los objetivos de la compañía.

El grupo de adquisición a menudo se evalúa por su relación con los proveedores. A pesar de ello, muchas compañías no están seguras de poder controlar ni de tener el conocimiento suficiente para comparar el rendimiento de los proveedores ni realizar seguimiento de los beneficios que se van obteniendo.

A menudo, las relaciones con los proveedores se definen por una falta de conocimiento y visibilidad en cuanto al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la compañía. Este vacío de información es potencialmente peligroso hacia los beneficios cuando se renuevan los contratos con los proveedores.

Para desarrollar buenas prácticas, las compañías deben examinar primero las políticas actuales relacionadas con la selección de proveedores y las estrategias de negociación. Se podrían considerar preguntas como las siguientes:

- ¿Qué guías están establecidas en cuanto a contratos con proveedores?

- ¿Cómo se lleva a cabo el seguimiento del rendimiento de los proveedores?, o aún más importante, ¿se realiza algún tipo de seguimiento sobre los proveedores?

- ¿Se anima a nuevos proveedores a que respondan a las ofertas realizadas por la empresa adquiridora?

Las organizaciones que obtienen un mayor rendimiento están completamente alineadas con las mejores prácticas que han establecido, y reciben los beneficios por parte de los proveedores de forma incremental. Estas compañías, a su vez, utilizan su tecnología para compartir todas estas mejores prácticas creando una situación de colaboración entre todas las partes de tal forma que sea beneficioso para todo el mundo.

Seguimiento del rendimiento de los proveedores

Gracias a las nuevas tecnologías, el seguimiento de los proveedores se ha facilitado. Actualmente, las compañías tienen la habilidad de mantener un registro de proveedores y controlar su rendimiento, siendo toda esta información de gran utilidad para futuras negociaciones con proveedores.

Mediante la implementación de programas de cuadros de mando, las compañías pueden cuantificar fácilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de servicio. Además, la información obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar la elección de futuros proveedores para la empresa.

A menudo, una porción sustancial de los costes indirectos de la compañía hacen referencia a la creación de relaciones y a la gestión de cuentas. La tecnología puede eliminar estos gastos mediante comunicación de coste efectiva, herramientas de gestión de vendedor self-

service e implementación de un programa de proveedores que autorice a los compradores a elegir sólo entre ciertos proveedores seleccionados. Estas tácticas permiten a los proveedores ofrecer productos a un bajo coste y al mismo tiempo, recibir un alto margen de beneficios.

Algunas mejores prácticas durante esta fase incluyen:

- Utilizar una selección de fuentes formal con un equipo de evaluación multifuncional experimentado y formado.

- Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluación utilizando un enfoque disciplinado para seguir con el criterio de evaluación establecido en la solicitud.

- Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de evaluación de proveedores.

- Gestionar análisis realistas de precios en cada propuesta de proveedor.

2.4. NEGOCIACIONES

La mayoría de las compañías preferirían no negociar, aunque lo consideran algo inevitable. Les gustaría llevar el negocio a sus condiciones. De esta forma, el resultado puede que no maximice el beneficio, pero reduciría los costes y su percepción de riesgo. Hay pocas empresas que consideren la negociación como una fuente de ventaja competitiva.

En muchas ocasiones, los representantes de la compañía utilizan estratagemas para simular que están negociando: andan con rodeos para que pase el tiempo, crean falsos puntos de fricción para desviar la atención de los problemas reales, etc.

Al prepararse para la negociación, hay que tomar decisiones sobre el camino a seguir. Distintos negociadores van a seleccionar distintos caminos. Necesitan observar las circunstancias y evaluar el problema estratégica y tácticamente.

Las habilidades para resolver problemas son altamente valoradas en un entorno de negocio tan complejo como el actual. La negociación es un área donde intervienen estas habilidades de resolución de problemas.



Tabla 9 Entradas, salidas y herramientas de la fase de negociación


• Contrato.


• Vendedores seleccionados.

• Informes de rendimiento.

• Solicitudes de cambio aprobadas.

• Información sobre el rendimiento del trabajo.

• Documentación del contrato.

• Cambios solicitados

• Acciones correctivas recomendadas.

• Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).

• Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).



• Sistema de control de cambios del contrato.

• Revisión del rendimiento realizada por el comprador.

• Inspecciones y auditorías.

• Informar el rendimiento.

• Sistema de pago.

• Administración de reclamaciones.

• Sistemas de gestión de registros.

• Tecnología de la información.

2.4.1. Debilidades en las negociaciones

El resultado de la negociación viene determinado por un conjunto de factores internos que incluyen:

− Trabajo en equipo.

− Definición del proceso.

− Sistema de mediciones y de gestión utilizado para conseguir un comportamiento consistente y compartir información.

− Las herramientas proporcionadas para permitir el aprendizaje y compartición de conocimiento.

− La definición y comprensión de los roles.

− Alineamiento entre negocios.

También hay aspectos externos de investigación, información y despliegue, como:

− Ejecución de la estrategia de negociación.

− Comprensión del comportamiento y expectativas del cliente.

− Su negociación.

− Habilidades analíticas y creativas.

Veamos algunas de las debilidades típicas en este proceso y sugerir soluciones al respecto:

‐ Falta de compromiso con la planificación: el proceso de planificación recomendado por muchos gurús de la negociación es poco realista en el entorno

corporativo, simplemente porque no hay tiempo. Se necesitan soluciones pragmáticas.

‐ Roles poco claros: mucha gente afirma liderar la negociación pero después esta gente se queja de falta de autoridad o de malas decisiones tomadas por otros. Esto refleja una falta de autoridad real o control sobre la negociación. ¿Quién está al cargo? En grandes empresas, la respuesta a esto a menudo es compleja y esto conlleva que salga adelante el acuerdo menos malo o menos inaceptable.

‐ Motivaciones en conflicto: esto tiene relación directa con el problema de los roles y a menudo como resultado se obtiene un acuerdo que cumple las aspiraciones individuales o las necesidades del equipo pero no contempla lo que habría sido mejor para el negocio. La utilización de sistemas de medición y de gestión, objetivos funcionales o Balanced Scorecards conducen estas motivaciones, que influencian el comportamiento de todos los participantes: comprador, vendedor y terceras partes.

‐ Control inadecuado: el control corporativo a veces desafía al análisis lógico e incluso puede conseguir el resultado contrario al deseado. Por ejemplo, una mala disciplina interna puede provocar la revelación de información fundamental que mine la negociación, personal poco cualificado puede llegar a un acuerdo sobre compromisos irrealistas o provocar conflictos en documentos como una propuesta de trabajo o un acuerdo de nivel de servicio, el equipo financiero puede requerir un caso de negocio muy pesado, o el equipo legal puede restringir la negociación de algunas condiciones clave, hasta el punto de que la planificación o estrategia real se vuelve casi imposible y el equipo de negociación pierde todo poder real.

Encontrar los síntomas

Estas debilidades significan que no estamos alcanzando los mejores resultados. A continuación, mostramos algunos síntomas que nos pueden ayudar a diagnosticar las debilidades que afectan a la negociación.

‐ Ciclos de negociación largos: ¿qué es largo? ¿cuál debería ser nuestro objetivo?

‐ Necesidad de reabrir problemas con frecuencia: ¿qué provoca esto?

‐ Cambios frecuentes en los requisitos o prioridades: ¿qué provoca esto? (en ambos casos, un factor principal es la falta de un proceso disciplinado, hay poco rigor en establecer información y principios básicos).

‐ Sentimiento de frustración entre los miembros del equipo: muchos malentendidos, suposiciones que no se han probado adecuadamente.

‐ Visión de la gestión ejecutiva de que, a menudo, podrían alcanzarse mejores acuerdos.



2.4.2. La negociación como proceso de negocio

Las negociaciones ocurren diariamente y cada vez se han vuelto más complejas y más críticas para el éxito del negocio, cada vez son más dinámicas, involucran a mayor número de gente en la organización y normalmente durante largos periodos de tiempo.

Debido a la importancia de la negociación, las organizaciones se están dando cuenta de que deben desarrollar la negociación como una capacidad de la organización si quieren conseguir resultados consistentes en ella. Deben asegurarse de que el personal cuenta con los procesos, herramientas y habilidades necesarios para negociar de forma satisfactoria acuerdos que maximicen el valor. Las compañías están empezando a diseñar e implementar la negociación como un proceso de negocio, con fases definidas, roles y responsabilidades, y métodos y herramientas para gestionar, de forma consistente y efectiva, cada actividad del proceso.

Para desarrollar la negociación como un proceso de negocio, se podrían considerar seis fases:

1. Conseguir un alineamiento interno: sin él, los equipos de negociación pueden recibir mensajes contradictorios sobre qué deberían o no deberían hacer. Esto puede ralentizar las negociaciones y disminuir la efectividad de los equipos de negociación.

2. Proporcionar instrucciones: el equipo de negociación necesita guías y métricas rigurosas para el éxito de la negociación: intereses clave que deben satisfacerse en el acuerdo, criterios con los que los negociadores deben evaluar posibles soluciones, ideas iniciales de posibles términos de negociación, objetivos de la relación que debe establecerse durante las negociaciones, …

3. Preparación: una buena preparación va a incidir directamente en la calidad del acuerdo final así como en la eficiencia de todo el proceso de negociación. Muchas veces, debido a la presión del tiempo, no se invierte el tiempo suficiente en la preparación y esto puede provocar que se pierda la visión de todos los elementos que deben ser considerados.

4. Lanzar la negociación: este proceso permite a las compañías determinar, junto con las otras partes involucradas en la negociación, cómo quieren negociar, qué reglas van a seguir, cómo van a gestionar las dificultades,… Este tiempo dedicado a determinar entre las distintas partes cómo se va a negociar puede ahorrar mucho tiempo en la posterior negociación e incluso favorecer la relación entre los negociadores a la hora de resolver problemas.

5. Llevar a cabo la negociación: para mejorar y sistematizar la capacidad de una organización de negociar acuerdos óptimos, es importante apoyarse en herramientas y métodos bien definidos. Estas herramientas y métodos pueden tomar muchas formas posibles pero su principal propósito es ayudar al equipo de negociación proporcionándole un soporte basado en experiencias de negociaciones pasadas. Algunos de los objetivos de estas herramientas deberían ser capturar y organizar


prácticas efectivas de negociación para cada tipo de negociación, permitir revisar el estado de las negociaciones en progreso,…

6. Revisar y recoger lecciones aprendidas: revisar de manera sistemática las negociaciones nos proporciona una oportunidad de extraer lecciones aprendidas con respecto a lo que ha funcionado bien y lo que deberíamos hacer de manera diferente la próxima vez. Estas lecciones aprendidas deben ser compartidas de manera que puedan ayudar a otros equipos a preparar sus negociaciones.

2.4.3. Negociación inteligente

Muchas compañías forman a sus empleados de ventas en técnicas de negociación. Este enfoque raras veces tiene un retorno de inversión y falla por dos razones principalmente:

− No hay una estrategia de negociación definida – Hacia dónde queremos ir.

− No hay un proceso para ejecutar la estrategia – Cómo vamos a llegar allí.

La estrategia de negociación debería contener, al menos, lo siguiente:

− Un proceso común para preparar y ejecutar negociaciones.

− Un enfoque en la creación de valor, “negociación proactiva”, en lugar de en la división de valor, “concesiones reactivas”.

− Reacciones predefinidas al comportamiento irracional de los competidores.

− Resultados deseados en cuanto al precio de los productos y los servicios de soporte.

Para conseguir el cambio deseado en la organización, la nueva estrategia se debe construir con todos los agentes involucrados en el proceso.

Cada negociación es diferente: hay distintas personas involucradas, puede que distintas culturas, distintas variables, consecuencias, problemas específicos del mercado, etc. que atañen a cada negociación. El proceso debe permitir la flexibilidad de poder personalizarse para adaptarse a las necesidades únicas de cada negociación y, al mismo tiempo, ofrecer un lenguaje y un enfoque común que definan la forma en que negocia la organización.

La institucionalización de la negociación como proceso comienza con la definición de las fases de que va a constar y cuáles son las principales actividades dentro de cada fase. A partir de ahí, se deberían definir una serie de métodos y herramientas que den soporte a la ejecución de estas actividades. Además, para hacer este proceso realmente efectivo es necesario tener en cuenta estos aspectos clave:

‐ Mecanismos de formación para poder desempeñar las habilidades necesarias.

‐ Promover toda una filosofía de pensamiento que apoye al proceso.

‐ Consistencia entre el proceso de negociación y otros procesos de negocio, definiciones de roles e incentivos.

‐ Una infraestructura de TI que de soporte a los procesos y herramientas.

Una vez que se ha desarrollado la estrategia de negociación, todos los agentes involucrados necesitan aprender cómo utilizar el proceso para implementar la estrategia. Esto aumentará la probabilidad de que realmente se produzca el cambio en el comportamiento. Algunos pasos clave en el diseño y la ejecución del proceso son:

‐ La estrategia es consensuada por los agentes relevantes.

‐ Los agentes relevantes han aprendido el proceso de implementación.

‐ El liderazgo interno da soporte a ambos.

Lo más importante es la implementación, de manera consistente, de la estrategia y del proceso por parte de la dirección.

2.4.3.1. Estilos de negociación

A continuación, se expone cuál puede ser el resultado de la negociación cuando los negociadores adoptan los siguientes estilos:


Tabla 10 Estilos de negociación

Evitar Acomodar Competir Colaborar Comprometerse

Evitar Las partes evitan la

persecución de objetivos,

no toman acciones para

poner en peligro la relación

El que se acomoda muestra

preocupación por el que

evita la negociación.

El que la evita busca

minimizar la interacción

El competidor dominará la relación o el que la evita escapará

El colaborador muestra

preocupación por los

problemas y la relación,

puede desistir

El que se compromete

muestra algo de preocupación

por los problemas y por

la relación. El que evita puede

implicarse

Acomodar Las partes evitan la

persecución de objetivos,

ceden fácilmente. Tratan de

dejar de lado los problemas de la relación

El competidor persigue sus

propios objetivos. El

que se acomoda

intenta agradar y

puede cambiar la base de la discusión o

perder mucho tiempo a no

ser que tenga cuidado

Debería resultar en

una relación fuerte, el

colaborador puede

alcanzar mejores

resultados

Una relación que mejorará con el tiempo. El que se acomoda puede ser atraído a perseguir algunos

problemas

Competir Ambas partes persiguen sus

objetivos e ignoran la relación.

Conflictos, desconfianza y

hostilidad

El competidor normalmente

gana, fuerza a ambas partes

a ser competitivas

El competidor gana, puede

incitar al que se compromete a ser competitivo

Colaborar Ambas partes persiguen objetivos y muestran

preocupación por el otro. Confianza,

buena relación, abierta

Resulta en un buen

compromiso

Comprometerse Ambas partes persiguen



objetivos, protegen la

relación pero no extienden el

acuerdo

Fuente: “A Complete Guide to Strategic Negotiation ", Think Before You Speak, 1996.

2.4.4. Mejores prácticas en la negociación

Tanto si se actúa como líder de la negociación, con cierto grado de control sobre el resultado, o como mero influyente, hay una serie de consejos y técnicas que harán que nuestra contribución proporcione valor añadido y evite problemas en la negociación, como por ejemplo:

− Es crítico ser honesto en la evaluación del entorno del negocio en el que se va a trabajar.

− Si hay cosas que uno puede cambiar, habrá que cambiarlas.

− Si hay cosas que están perjudicando los resultados pero están fuera de nuestro control, habrá que buscar el cambio por parte de los que pueden llevarlo a cabo o trabajar con la realidad de la situación.

A continuación se describen una serie de mejores prácticas que se pueden aplicar al área de la negociación:

− Mayor presión de la dirección para obtener resultados

o Mayor visibilidad de los resultados a través de mejores sistemas para registro y seguimiento de objetivos específicos. Las compañías que llevan a cabo mejores prácticas esperan que documentos clave como propuestas de trabajo o acuerdos de nivel de servicio se redacten y negocien por expertos adecuados, equipados con las herramientas y sistemas adecuados.

o Creencia de los ejecutivos del lado del adquiridor de que podrían conseguir mejores acuerdos y por parte del proveedor de que deben controlar y gestionar mejor los riesgos porque están cediendo demasiado. Las compañías que llevan a cabo mejores prácticas están implementando herramientas y sistemas de seguimiento más sofisticados para asegurar la auditoría de la gestión actual de los resultados con respecto a las expectativas, o de la demanda del mercado con respecto a las capacidades actuales.

− Aversión al riesgo y al coste

o A veces entran en conflicto las presiones que pueden venir del equipo financiero o llegar con la dirección ejecutiva y con lo que puede suponer ‘un

buen acuerdo’. Los procesos de control pueden crear un nivel de rigidez que reduzca los acuerdos alcanzados o que provoque que algunas soluciones, debido a su coste o a su riesgo, no se exploren porque va a resultar muy difícil realizar la compra a través de la burocracia interna o externa. Las compañías que llevan a cabo mejores prácticas implementan herramientas y métricas para alcanzar un equilibrio. Por ejemplo, realizan un seguimiento de la rapidez y tiempo de respuesta de los agentes involucrados para identificar cuellos de botella, introducen la capacidad de actualizar estrategias, procesos y prácticas que reconozcan cambios en el mercado o en las condiciones del negocio.

− Aumento en la sofisticación

o A medida que las organizaciones ven la negociación como una competencia clave, las técnicas utilizadas se van volviendo más sofisticadas. Por ejemplo, la utilización de experiencias en anteriores negociaciones, la comparación con respecto a acuerdos similares realizados con los competidores, el mayor entendimiento de las fortalezas, debilidades y capacidades del competidor, todo esto se adquiere con más rapidez, se comparte mejor y se incorpora en las estrategias ganadoras en las compañías que llevan a cabo mejores prácticas.

o Otro ejemplo de mejor práctica es el aumento en la utilización de la tecnología para simplificar los canales tradicionales de aprobación o negociación.

− Mayor complejidad en las ofertas

o Este es un factor que hace la negociación más difícil, no solo la externa sino también la interna, necesaria para llegar a un consenso y a un plan. Un ejemplo de negociación sofisticada es el outsourcing. En primer lugar, la integración aumenta el conjunto de partes interesadas en el acuerdo y, por tanto, los involucrados en la toma de decisiones. La integración no va a incidir solo en la complejidad del producto o servicio sino también a nivel de la organización. Por otro lado, el aumento en la contratación de servicios supone una mayor carga para el negociador. Los productos son tangibles, pueden probarse, los fallos pueden identificarse y diagnosticarse y pueden establecerse medidas contractuales para protegernos de estos fallos. Los servicios son intangibles. El contrato, sin embargo, debe ser tangible por lo que se hace necesario un lenguaje más exhaustivo y una descripción y especificación de los servicios mucho mayor. El nivel de incertidumbre y los mecanismos necesarios para controlarlo suponen una carga significativa para el equipo de negociación. Las compañías que llevan a cabo mejores prácticas tienen sistemas que se adaptan a estas situaciones y permiten una


evaluación rápida de los riesgos y una asignación de los recursos y habilidades adecuados a las oportunidades.

Hay seis áreas críticas donde la introducción de mejores prácticas va a marcar la diferencia:

− La negociación interna: enfoques, actitud, métodos (comunicaciones, gestión de riesgos).

− Gestión de la información y del conocimiento: fuentes, adquisición, difusión.

− Técnicas y métodos: formularios, checklists, herramientas de análisis,...

− Pensamiento creativo y analítico: probar las suposiciones, explorar posibilidades,…

− Prepararse y adaptarse al cambio: realizar líneas base, revisar el progreso, evaluar nuevas tendencias/condiciones.

− Externalizar las mejores prácticas: ¿qué fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades puede crear esto?

Algunas consideraciones para negociaciones complejas

La complejidad de la negociación está directamente relacionada con los niveles de riesgo y recompensa percibidos, y con los intereses que se vean afectados por el desenlace. En muchas organizaciones, hay una tendencia a centrarse más en las consecuencias del fallo. Esto restringe la agenda y la estrategia de negociación.

En un acuerdo complejo, las partes deben entender que una relación óptima implica dar y recibir. El objetivo de la negociación debería ser confirmar que la forma en que encajan las partes resulta en una probabilidad de éxito, y luego trabajar en las áreas donde la manera en que encajan las distintas partes está menos clara o necesita ser medida y controlada. La planificación y ejecución de la negociación debe canalizar los posibles cambios sobre los términos del acuerdo y establecer mecanismos para gestionar esos cambios, añadiendo o eliminando servicios o resolviendo conflictos.

El primer paso a la hora de evaluar los riesgos y recompensas potenciales es que cada parte determine de forma precisa por qué se considera la relación. Normalmente, hay entre tres y cinco objetivos prioritarios y para muchos clientes estos suponen el fundamento para la negociación. Sin embargo, muchos clientes no consideran el impacto de esos objetivos en todos los aspectos de la negociación.

La estrategia de negociación tiene como pilares fundamentales: los objetivos de cada parte, el alcance del acuerdo y la fortaleza y poder de negociación de las partes.

La diferencia entre los objetivos de las distintas partes es lo que provoca la tensión en la mayoría de las negociaciones. Por ejemplo, un cliente puede pretender reducir costes, ganar ventaja competitiva, aumentar los niveles de servicio o la flexibilidad. Los objetivos concretos y sus combinaciones pueden variar según el contrato y, por ello, es por lo que establecer


términos y condiciones estandarizados es inadecuado. El proveedor está obviamente interesado en cubrir los objetivos del cliente, pero siempre que maximice sus beneficios, cuota de mercado e imagen. Una mejor práctica para asegurar este alineamiento es enfocarse menos en los resultados a corto plazo y más en el éxito a largo plazo del acuerdo.

El alcance está determinado por los requisitos del cliente y determina la estructura del acuerdo. Sin embargo, los requisitos a menudo son imperfectos, el proveedor puede estar interesado en sugerir cambios para cumplir mejor sus objetivos o porque ha visto oportunidades que el cliente había pasado.

La posición negociadora que ocupan las partes no es única de acuerdos complejos, pero es más difícil cuando hay muchos factores implicados. La estrategia debe descomponer estas situaciones complejas en secciones más fácilmente gestionables. Esto se hace en parte como simplificación, pero también porque trabajar en muchas áreas de manera secuencial extendería demasiado el tiempo de negociación. Estas negociaciones normalmente involucran a varios grupos de expertos o equipos y esta es probablemente la forma más común de segmentar un acuerdo, aunque no necesariamente la más eficiente. Después, hay que asegurar que hay un sistema para integrar todas las partes y permitir llegar a un acuerdo. Hay que tener en cuenta que no solo se está diseñando un contrato, sino una relación que necesita control y procesos que lo hagan funcionar, y la negociación tiene que tener mecanismos para probar su consistencia y efectividad.

Normalmente las negociaciones complejas serán de duración larga. Los cambios pueden ser inevitables: pueden venir de la conciencia de que los requisitos son erróneos o incompletos, de nuevas oportunidades que vayan surgiendo, de variaciones en la estrategia del negocio o del mercado,… En estos casos, no sirve de nada quejarse, hay que acomodarse a los cambios. Por supuesto, siempre que sea posible, se realizará una línea base del acuerdo en las primeras fases de la negociación. La estrategia debe tener en cuenta que los cambios pueden ocurrir y haber establecido las reglas bajo las cuales estos cambios serán evaluados y gestionados

2.5. GESTIÓN DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN

El proceso de compra no está completo una vez que se hace el pedido. El adquiridor tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es necesario y que cumple las especificaciones. Para llevar esto a cabo, el adquiridor debe controlar y monitorizar todo el proceso desde que se hace el pedido del producto hasta que dicho producto está entregado para evitar problemas.

Si por ejemplo la fecha de entrega va a variar por cualquier motivo o el proveedor va a ser el responsable directo de un retraso en la entrega, el adquiridor deberá tomar un papel activo para minimizar las consecuencias de no cumplir las fechas de entrega deseadas.

En este apartado se examinarán las actividades relacionadas con la administración de contratos, y los procesos de seguimiento.



2.5.1. Gestión y administración de contratos

Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:

‐ Negociación y puesta en marcha.

‐ Monitorización de resultados.

‐ Gestión del proceso de control de cambios del contrato.

Estas fases se van a desarrollar en los apartados que aparecen a continuación.

2.5.1.1. Negociación y puesta en marcha

Durante la fase de la negociación hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes, tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo de la negociación, que es llevar a cabo de forma satisfactoria la adquisición, y una vez que esto esté claro se discutirán las cláusulas y se harán previsiones de riesgos.

Durante la reunión de negociación del proyecto, deben tratarse y quedar claramente entendidos como mínimo algunos puntos básicos como:

‐ Puntos clave del contrato.

‐ Entregables.

‐ Definición de los hitos del proyecto.

‐ Definición del uso de los informes como medios de preaviso ante no conformidades o amenazas.

‐ Definición de presupuestos y planes de pagos.

‐ Cualquier aspecto poco claro de los requerimientos o de cualquier otro aspecto del contrato.

‐ Definición de roles y responsabilidades durante las negociaciones.

Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzará con la puesta en marcha, y para ello es esencial haber leído y entendido bien el contrato. Una buena práctica que puede ayudar a saber si se ha entendido el contrato es desarrollar un pequeño resumen que explique genéricamente las cláusulas, obligaciones y acciones del mismo.

Durante la fase inicial de la puesta en marcha se analizará el contrato realizando reuniones que también ayudarán a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar posibles riesgos.

Uno de los puntos clave a analizar son los roles y responsabilidades que aparecen en el contrato. Es importante identificar a la gente relacionada con el proyecto y hacerles tomar parte activa del proceso. Algunas buenas prácticas relacionadas son:

‐ Identificar el diagrama organizacional y responsabilidades de la empresa adquiridora.

‐ Cerciorarse de la buena organización y división de responsabilidades por parte de la empresa proveedora.

Una forma útil de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:

‐ Ámbito de aplicación. ¿Sobre qué trata el acuerdo?

‐ Roles y responsabilidades. ¿Quién hace quién?

‐ Métricas, SLAs, hitos… ¿Cómo asegurar el funcionamiento?

‐ Recursos, castigos… ¿Qué pasa si algo va mal?

Para conseguir entender y hacer un correcto seguimiento del contrato una buena idea es pensar en términos de cláusulas activas y pasivas.

Las cláusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.

Por otro lado, las cláusulas pasivas son aquellas que típicamente surgen sólo cuando aparecen fallos o incidencias contrarias a los términos acordados.

Proceso de comunicación

El proceso de comunicación es una de las piezas claves del éxito del proyecto, es por ello, que la comunicación debe ser rigurosamente ejecutada y bien planificada. Para este proceso, son útiles herramientas comunes de desarrollo así como cualquier otra herramienta web.

El desarrollo del proyecto puede ponerse en peligro por una comunicación pobre. Por ello, hay que cerciorarse de realizar un ejercicio efectivo y constructivo de comunicación.

No hay que confundir comunicación e información. Comunicación significa entender las necesidades del receptor y enviarles mensajes simples y directos que expliquen qué es necesario hacer y por qué. Siempre hay que tener claro que la información debe de ser sencilla para el que la recibe.

Otro punto importante del que no hay que olvidarse es de la información que esperamos recibir a lo largo del proyecto. ¿Qué informes queremos? ¿Cómo nos vamos a comunicar? Para el buen funcionamiento de este proceso es necesario mantener un registro de la información comunicada y las decisiones tomadas.

Asimismo todos los documentos relativos al proyecto, así como contratos, deben de estar correctamente almacenados y ordenados pudiendo ser accesibles por cualquier miembro del equipo.

Uso de software de gestión

El uso de software para la gestión del contracto sirve para simplificar las fases de puesta en marcha y comunicación. Puede ayudar por ejemplo a acceder a toda la documentación del contrato y a los cambios que se van realizando, hacer seguimientos del contrato así como de los distintos aspectos a tratar que vayan surgiendo, incluso podría permitir monitorizar procesos internos incluyendo el estado de cada requerimiento del contrato.


2.5.1.2. Monitorización de los resultados

Hay que tener en mente que durante el ciclo de vida del contrato va a haber cambios, conflictos y reclamaciones así como nuevas oportunidades de desarrollo. El principal objetivo tras la concesión de un contrato es el control del riesgo. Se debe mantener en todo momento el control sobre el proyecto y asegurarse que se cumplen los requisitos de tiempo y coste.

Es importante para ambas partes del contrato llevar un registro y monitorizar el cumplimiento de los roles y responsabilidades asegurando que se encuentran dentro de las especificaciones.

Otros aspectos que deberían ser monitorizados serían:

− Fechas.

− Equipos, o fechas de entrega del proveedor y adquiridor.

− Advertencias, informes, formación.

− Facturas y pagos.

Para monitorizar el desarrollo tanto a nivel interno como externo de los requerimientos e indicadores del proyecto una buena metodología es el uso de los indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicators). Los KPI’s están ya predefinidos y proporcionan un cálculo muy certero del estado del proyecto.

Una parte de la gestión es asegurarse de que las obligaciones contractuales se están cumpliendo, como por ejemplo:

‐ Advertencias, informes, formación.

‐ Listado de informes, localizaciones, usuarios, interfaces…

‐ Condiciones operativas

No hay que olvidar que los informes de gestión son fundamentales para poder controlar y tomar medidas preventivas anticipadas. Asimismo, hay que mantener registradas todas las fechas e ir comunicando los resultados según ocurran.

Resolución de problemas

Un aspecto importante durante el desarrollo del proyecto es evitar disputas entre las distintas partes (empresa adquiridora y proveedora) y acontecimientos inesperados. Es por ello primordial que los problemas sean encontrados y tratados pronto, y se desarrolle una lista de acciones correctivas.

Tiene que estar perfectamente definido qué debe ser supervisado y cómo, para asegurarnos de que los objetivos se van cumpliendo, así como un plan activo en caso de desviaciones.

Debe existir un responsable encargado de supervisar la resolución de los problemas y de prever la posible desviación del proyecto debida a los mismos, tal y como se establezca en el contrato.


Seguimiento y aceptación de entregables

Los entregables y su aceptación son otro punto crítico en el desarrollo del proyecto. La aceptación es uno de los aspectos más problemáticos ya que las partes deben estar de acuerdo en qué se requería exactamente y si el producto cumple sus requerimientos. Sin embargo, puede que hayan ocurrido cambios a lo largo del desarrollo que el contratante tiene que aceptar por estar recogidos en el contrato como cambios admisibles. Los criterios de aceptación deben estar bien definidos en el contrato, así como dónde y bajo qué circunstancias operativas se llevará a cabo la aceptación.

Gestión de pagos

Los pagos son algo muy relacionado con la aceptación del proyecto o alguna de sus fases.

Es un factor crítico para ambas partes en términos de tiempo, precisión, frecuencia y cantidades. Es por ello que debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso de pago y los resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto.

El escenario bajo el cual debe ocurrir el pago, los procesos relacionados, los eventos tras los cuales debe ejecutarse… también se encuentran reflejados en el contrato.

La clave es, por tanto, saber exactamente qué términos y procesos están establecidos y asegurarse de su correcto cumplimiento.

Gestión de costes

La gestión del coste del proyecto no se reduce simplemente al proceso de pago sino que empieza antes de la firma del contrato, en las fases de negociación de la oferta, y continúa durante todo el ciclo de vida del contrato.

Hay muchas actividades distintas que tienen una relación directa con la gestión del coste del proyecto:

- Suministrar las herramientas y recursos para un requisito específico.

- El diseño de un sistema robusto para amoldarse a los cambios. Si los cambios no son controlados el precio del proyecto se verá gravemente afectado.

La documentación almacenada relacionada con este proceso debe de ser clara y fácilmente accesible.

Revisiones

En cuanto a las revisiones durante el desarrollo, existe un gran número de formas de revisar lo que se va sucediendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Hay que asegurarse de hacer revisiones internas de una forma regular. Asimismo, se deben organizar revisiones periódicas con todas las partes participantes en el proyecto.

Estas sesiones deben estar estructuradas y todo el mundo debe de tener claro el role que ocupa dentro de las mismas, pudiéndose tratar temas como:

- Situaciones que se alejan de lo planificado.

- Aspectos con riesgos y como resolverlos.


- Cambios y oportunidades.

2.5.1.3. Gestión del proceso de control de cambios del contrato

Efectos debido a los cambios

Los principales impactos debidos a cambios en el proyecto hacen referencia normalmente a:

- Coste

- Duración estimada del proyecto

- Desarrollo del contrato

- Nivel de cumplimiento de requisitos

- Estado del proyecto

Un cambio puede afectar también a los términos o procesos del contrato. Por ello, incluso cuando un cambio no tenga efectos visibles sobre las estipulaciones del contrato, será necesario registrarlo ya que puede evolucionar e impactar en alguna cláusula del contrato.

Peticiones del cambio

La necesidad de cambios puede venir tanto por la empresa adquiridora como por los proveedores.

En cuanto al proceso de gestión de cambios, en el contrato debe definirse:

− La forma en la que una solicitud de cambio debe de ser hecha

− Dónde debe mandarse dicha solicitud

− Procedimiento y personas autorizadas para revisar y aceptar o rechazar los cambios

− Forma en que la decisión tomada respecto al cambio es comunicada

− En el contrato además debe quedar claramente identificado quien tiene autoridad para iniciar y acceder a dichos cambios.

Procedimiento de control de cambios

Debe existir un procedimiento estándar de control de cambios que defina cómo manejar los cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este procedimiento debe ser consensuado y comunicado dentro de ambas partes de forma que todo el mundo tenga conocimiento y entienda cómo funciona el mecanismo de control de cambios. Por otro lado, hay que considerar las métricas necesarias para monitorizar las posibles necesidades de cambio.

Una herramienta de gestión del proyecto muy efectiva es un “formulario” estándar para registrar las modificaciones del proyecto. En él deben aparecer los estados claves de gestión de cambios como los que se muestran en la siguiente figura:


Fecha de la propuesta de cambioNúmero identif icativo del cambioOrigen de la propuesta de cambioDescripciónÁreas afectadas

Implementación del cambio

Evaluación de los cambios propuestos

Aprobación o rechazo de cambio

Identificación de los cambios propuestos

Costes previstos.Implicaciones técnicas, operativas, contractuales

Decisiones y acciones relacionadas con el cambioEfectos de la ejecución del cambio en el contrato originalFecha y f irmaReferencia a las áreas afectadas del proyecto original

Figura 2 Pasos clave en la gestión de cambios

Algunos trucos útiles para conseguir controlar los cambios son:

- Uso de herramientas online

- Llevar a cabo el proceso de control de cambios sin demora

- Mantener en todo momento el registro de cambios y tenerlo accesible

- Comunicación rápida y efectiva de las decisiones tomadas respecto a cambios

Modificaciones del contrato

El proceso de variación de contrato es aquel en el que los cambios acordados son incorporados de manera formal al contrato.

Uno de los problemas más frecuentes que aparecen al incluir una modificación en el contrato es la existencia de contradicciones y conflictos con los términos y cláusulas del contrato original que no habían sido tenidas en cuenta.

Hay que considerar, por tanto, el contrato completo y los efectos que sobre él puedan tener las futuras variaciones antes de aceptar los cambios.



2.5.2. Control y monitorización de los riesgos

La calidad de la gestión de contratos tiene un efecto significante en el rendimiento del negocio. Los contratos y el proceso de desarrollo de contratos tienen una gran contribución a la gestión de riesgos. Los responsables de la gestión de riesgos relacionados con la negociación deben entender los impactos de sus actividades, ser conscientes de la disponibilidad de herramientas y técnicas, y desarrollar habilidades y conocimientos personales necesarios para obtener buenos resultados.

Las mejores prácticas que las compañías deberían seguir para conseguir una mayor consistencia son:

− Reducir variaciones de juicios y actitudes individuales.

− Mejorar las definiciones de lo que “tiene riesgo”.

− Aclarar las guías sobre lo que es riesgo.

− Responsabilidades para conseguir soluciones, no listas de riesgos.

A continuación se explican más buenas prácticas que sería positivo seguir:

2.5.2.1. Entender los impactos

Hay que distinguir entre dos aspectos que pueden darse en ‘malos contratos’:

− Que sean inapropiados para la situación.

− Construidos y redactados pobremente.

Ambos escenarios crean riesgos. Algunos son bastante obvios, por ejemplo, está claro que hay que evitar la ambigüedad. Pero otros tienen un impacto menos claro. Por ejemplo, el encontrar unos términos en el contrato que no son razonables puede provocar una reacción negativa que cause incluso el rechazo del acuerdo. O aún sin llegar a tal extremo, esta situación provocará una gran distracción y una inversión extra de tiempo. Esto se traduce en no prestar suficiente atención a otras áreas del contrato que necesitan ser dirigidas.

Si se llega a este punto deberían plantearse cuestiones como:

− ¿Será una estrategia de negociación de la otra parte? ¿Lo habrán hecho de forma deliberada?

− ¿Realmente la otra parte entiende el negocio y los requisitos?

− ¿Es realmente un buen negocio o el contrato debería actuar como aviso de lo que pasará en el futuro?

2.5.2.2. Ser conscientes de herramientas y técnicas

El uso de herramientas, técnicas y servicios de información aumenta la calidad de la gestión de riesgos. Se deberían utilizar estas herramientas para reducir el tiempo en desempeñar las tareas, generar nuevas ideas y evitar la repetición de errores pasados. Por ejemplo, el

uso de amplios rangos de términos mediante checklists, libros, artículos o páginas web que proporcionen información sobre estándares, debatir sobre técnicas o generar herramientas propias para la empresa puede mejorar el enfoque y los resultados.

2.5.2.3. Posesión de la gestión de riesgos

Los riesgos en muchas compañías se dividen en áreas. Los expertos ven su conocimiento como una fuente de control y poder, en vez de utilizarlo para mejorar la organización con innovación y creatividad, no sólo para evitar riesgos inoportunos.

Los expertos en contratos, tanto de parte de los proveedores como de los adquiridores, normalmente se quejan de que se involucran demasiado tarde en el proceso de adquisición y de esta forma queda limitada su contribución.

Los expertos tienen dos tendencias que deben evitarse:

− Se transforman en cuellos de botella: ellos hacen pasar todas las situaciones por ciclos de revisión y por lo tanto ralentizan los tiempos de cada ciclo y amenazan el trabajo en equipo.

− Llegan a obsesionarse con el análisis: en su determinación para compartir experiencia y valor, ellos ven su role, erróneamente, como si fuesen responsables de identificar y listar todos y cada uno de los problemas que puedan prever. Ellos fallan en cuantificar, calificar y priorizar los problemas. El resultado es que sobre sus compañeros de trabajo, no tan expertos, recaerá la decisión de qué hacer, cómo manejar los problemas que les van llegando, incluso tendrán que decidir si ignorar los riesgos que vayan apareciendo.

Proceso de gestión de riesgos

El gráfico siguiente muestra una visión típica del proceso de gestión de riesgos y puede relacionarse de forma directa con el desarrollo y gestión de contratos. Estos elementos deberían ser relevantes, en particular la necesidad de priorizar y la de medir y controlar ya que normalmente son debilidades de la mayoría de las organizaciones.

Explorar incertidumbre

Analizar riesgos Priorizar riesgos Mitigar riesgos Planes de emergencia

Medición y control

Figura 3 Proceso de gestión de riesgos

En el siguiente gráfico se ven 3 cajas adicionales resultantes de un enfoque de mejores prácticas:


Explorar incertidumbre

Entender oportunidades

Analizar riesgos Priorizar riesgos Mitigar riesgos Planes de emergencia

Modelar el negocio Desarrollar el contrato

Medición y control

Figura 4 Mejora del proceso de gestión de riesgos

Las organizaciones deberían plantearse preguntas como:

− ¿Son correctas las suposiciones realizadas sobre las condiciones y términos del contrato?

− ¿Se está utilizando el acuerdo y modelo de relaciones correcto?

− ¿Las métricas o términos estándar utilizados son inapropiados?

− ¿Estamos analizando las raíces de las necesidades del negocio y requisitos?

− ¿Se están utilizando herramientas de gestión para asegurar los mejores resultados en la contratación?

Uno de los elementos clave del papel del especialista en contratos es modelar el negocio, asegurando que los requisitos u oportunidades se ajustan a los términos de negocio propuestos. Muy a menudo las organizaciones intentan modelar las oportunidades para que encajen con los contratos y políticas disponibles pensando que es una forma de reducir riesgos, pero en realidad no lo es. Esto puede contener riesgos ya que no se reduce la probabilidad de que las cosas vayan mal. Lo que se debería hacer es:

− Reducir el coste que supone un mala calidad de los contratos

− Aumentar los ingresos, y para ello conseguir mejores acuerdos, negociaciones exitosas, y realizar una buena gestión de contratos.

2.6. PROCEDIMIENTO DE CIERRE DEL CONTRATO

Como en todas las fases de gestión del contrato, es necesario definir un procedimiento de cierre de contrato que aborde paso a paso los términos y condiciones de los contratos y todos los criterios de salida requeridos para el cierre del contrato.

El procedimiento de cierre de contrato incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y



también para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa información para su uso futuro). Los términos y condiciones del contrato también pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este procedimiento. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que podría suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviación de presupuesto o la falta de los recursos requeridos.

Tiene que comprender todas las actividades y responsabilidades relacionadas de los miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los demás interesados involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas cierran formalmente todos los contactos relacionados con el proyecto completado.

Algunas de las actividades que debe contemplar son:

- Verificar el cumplimiento del contrato (del alcance).

- Obtención de informes, autorizaciones…

- Confirmación del cumplimiento de otras obligaciones contractuales.

- Resolución de desacuerdos.

- Aseguramiento del cumplimiento de las obligaciones posteriores.

- Registro de toda la documentación así como lecciones aprendidas.

Tabla 11 Entradas, salidas y herramientas del cierre del contrato




• Documentación del contrato.

• Procedimiento de cierre del contrato.

• Contratos completados.

• Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).

• Auditorías de adquisición.

• Sistemas de gestión de registros.

2.6.1. Procedimiento de Cierre Administrativo

Este procedimiento forma parte del procedimiento de Cierre del Contrato, de forma que describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo también incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del


proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización

2.6.2.

2.6.3.

Verificación del alcance

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance completado.

La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados de los entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse de forma paralela.

Los criterios de aceptación del producto y las acciones relativas a este proceso deben estar claramente reflejados en el contrato.

La aceptación puede ocurrir a diferentes niveles:

− Aceptación incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los requisitos contemplados en el contrato.

− Aceptación parcial: sólo algunas partes son aceptadas.

− Aceptación completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el producto tras la entrega.

− Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales fundamentales.

Obligaciones posteriores

Antes de la finalización de contrato, hay que revisar el mismo para encontrar aquellas áreas en las que alguna de las partes debe mantener unas responsabilidades posteriores. Algunas de ellas pueden referirse a:

- Protección de la propiedad intelectual.

- Licencias.

- Servicios de mantenimiento y garantía.

- Actualizaciones de producto, nuevas versiones.

- Conservación de la información y los registros.


2.6.4.

2.6.5.

Lecciones aprendidas

Una buena práctica, una vez que el contrato ha finalizado, consiste en realizar una evaluación para identificar las fortalezas y deficiencias encontradas en el proceso de gestión durante todo el ciclo de vida.

Para recoger estas lecciones aprendidas se puede llevar a cabo una auditoría de adquisición, es decir, una revisión estructurada del proceso completo de adquisición. El objetivo es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización.

Algunas de las lecciones que pueden obtenerse se muestran a continuación:

- Aspectos que han funcionado bien y deberían volver a usarse.

- Prácticas que no han funcionado y deberían ser evitadas.

- Cambios posibles a introducir en el desarrollo del próximo proyecto.

- Prioridad en la resolución de los problemas e identificación de aquellos que deben evitarse.

- Conclusiones e información sobre el contratante, proveedor, procesos y recursos usados para llevar a cabo el proyecto.

- Exactitud del estudio de mercado.

- Estrategia de negociación elegida.

- Adecuación de la documentación.

- Formato del contrato.

Finalmente, otra buena práctica antes del cierre total del proyecto, es realizar una reunión con todo el equipo que ha formado parte del mismo, para realizar una revisión del desarrollo del proyecto.

Documentación de cierre de proyecto

Uno de los puntos claves durante el proceso de cierre de proyecto es desarrollar una buena documentación. Conviene registrar aquellas acciones o hechos que permiten sacar conclusiones útiles y lecciones aprendidas para futuros contratos, y mantener esta documentación disponible.

El cierre incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del proyecto:

- Documentación de aceptación formal. Se ha recibido la confirmación formal por parte del cliente o del patrocinador, estableciendo que se ha cumplido con los requisitos y las especificaciones del cliente para el producto, servicio o resultado del proyecto. Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los entregables.

- Archivos del proyecto. Documentación que resulta de las actividades del proyecto; por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y las líneas base de calidad, los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, las acciones de respuesta a riesgos que fueron planificadas y el impacto del riesgo.

- Documentos de cierre del proyecto. Los documentos de cierre del proyecto constituyen la documentación formal que indica la conclusión del proyecto y la transferencia de los entregables del proyecto completados a un grupo de operaciones, por ejemplo. Si el proyecto se da por finalizado antes de su conclusión, la documentación formal indica la razón por la cual se finalizó el proyecto, y formaliza los procedimientos para la transferencia de los entregables finalizados.

- Información del histórico. La información del histórico y la información de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos.


3. ENFOQUE DE MODELOS

En este apartado se pretende definir el enfoque que distintos modelos orientados a la gestión de adquisiciones como son CMMI® para adquisiciones (CMMI-ACQ®) y un modelo de madurez y capacidad desarrollado por la asociación IACCM (International Association for Contract and Commercial Management), dan a este tema.

3.1. CMMI-ACQ®

Capability Maturity Model Integration (CMMI®) es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos eficaces.

Los componentes de CMMI® están organizados en agrupaciones llamadas constelaciones, cada una de ellas orientada a un área de interés:

− CMMI® for Development (CMMI-DEV).

− CMMI® for Services (CMMI-SVC).

− CMMI® for Acquisition (CMMI-ACQ).

CMMI‐DEV

Proporciona guías para medir, controlar y gestionar los procesos de desarrollo

CMMI‐SVC

Proporciona guías para aquellos que proveen servicios dentro de la organización y a clientes externos

CMMI‐ACQ

Proporciona una guía para habilitar una gestión en adquisiciones informada y decisiva

16 áreas de

proceso usadas en todos

Figura 5 Constelaciones de CMMI®

Cada una de estas constelaciones se compone de los siguientes elementos:

− Modelo.

− Materiales de formación.

− Método de evaluación.


En esta guía, vamos a centrarnos en la constelación de CMMI® para la gestión de adquisiciones.

Vamos a realizar una introducción al modelo de mejora de procesos para la gestión de adquisiciones CMMI-ACQ®. Este modelo proporciona un conjunto de buenas prácticas para la adquisición de productos y servicios. Todas las prácticas de CMMI-ACQ® se centran en las actividades del adquiridor. Estas actividades incluyen la selección de proveedores, desarrollo y formalización de contratos con los proveedores y gestión de la adquisición de productos y servicios.

CMMI-ACQ® tiene 22 áreas de proceso que vamos a describir a continuación.

Las 22 áreas de proceso de CMMI-ACQ® podemos clasificarlas atendiendo al nivel de madurez y a la categoría a la que pertenecen. CMMI-ACQ® establece cuatro categorías: Gestión de proyecto, Gestión de procesos, Adquisición y Soporte.

Tabla 12 Clasificación de áreas de proceso

Gestión de procesos Gestión de proyecto Adquisición Soporte

Nivel 5

Innovación y Despliegue en la Organización (OID)

Análisis y Resolución de Causas (CAR)

Nivel 4

Rendimiento de los Procesos de la Organización (OPP)

Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)

Nivel 3

Enfoque en los Procesos de la Organización (OPF)

Definición de los Procesos de la Organización (OPD)

Formación Organizativa (OT)

Gestión de Riesgos (RSKM)

Gestión Integrada de Proyecto (IPM)

Gestión Técnica de la Adquisición (ATM)

Verificación de la Adquisición (AVER)

Validación de la Adquisición (AVAL)

Análisis y Resolución de Decisiones (DAR)

Nivel 2

Planificación de Proyecto (PP)

Seguimiento y Control de Proyecto (PMC)

Gestión de Requisitos (REQM)

Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores (SSAD)

Desarrollo de Requisitos de la Adquisición (ARD)

Gestión de Acuerdos (AM)

Aseguramiento de la Calidad (PPQA)

Medición y Análisis (MA)

Gestión de Configuración (CM)


Vamos a centrarnos en la categoría de adquisición. A continuación se describen las áreas que pertenecen a esta categoría:

Tabla 13 Descripción de áreas de proceso de adquisición

Área de proceso Propósito

Desarrollo de Requisitos de la Adquisición (ARD) Desarrollar y analizar los requisitos del cliente y del contrato.

Gestión de Acuerdos (AM) Asegurar que el proveedor y el adquiridor llevan a cabo sus actividades de acuerdo al acuerdo/contrato establecido.

Gestión Técnica de la Adquisición (ATM)

Evaluar la solución técnica del proveedor y gestionar las interfaces seleccionadas de la solución.

Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores

(SSAD)

Preparar la solicitud, seleccionar uno o más proveedores para proporcionar el producto o servicio, y establecer y mantener el acuerdo con los proveedores.

Verificación de la Adquisición (AVER)

Asegurar que los productos seleccionados cumplen con sus requisitos especificados.

Validación de la Adquisición (AVAL)

Demostrar que un producto o servicio adquirido cumplen con su uso previsto cuando se coloca en su entorno previsto.

Desarrollo de Requisitos de la Adquisición (ARD): el propósito del desarrollo de requisitos de la adquisición es desarrollar y analizar los requisitos del cliente y del contrato.

Los objetivos y las prácticas relacionadas con esta área son:

SG 1 Desarrollar los requisitos del cliente

SP 1.1 Recoger las necesidades de las personas involucradas en el negocio

SP 1.2 Desarrollar y priorizar los requisitos del cliente

SG 2 Desarrollar los requisitos del contrato

SP 2.1 Establecer los requisitos del contrato

SP 2.2 Asignar los requisitos del contrato

SG 3 Analizar y validar los requisitos

SP 3.1 Establecer los conceptos y escenarios operacionales

SP 3.2 Analizar los requisitos

SP 3.3 Analizar los requisitos para conseguir equilibrio

SP 3.4 Validar los requisitos

Gestión de acuerdos (AM): el propósito de la gestión de acuerdos es asegurar que el proveedor y el adquiridor llevan a cabo sus actividades de acuerdo al acuerdo/contrato establecido.




SG1 1 Satisfacer los acuerdos con los proveedores:

SP 1.1 Realizar el acuerdo con los proveedores

SP 1.2 Monitorizar los procesos de proveedores

SP 1.3 Aceptar la entrega de productos adquiridos

SP 1.4 Gestionar facturas de los proveedores

Gestión técnica de la adquisición (ATM): el propósito de la gestión técnica de la adquisición es evaluar las soluciones técnicas del proveedor y gestionar las interfaces seleccionadas de la solución.


SG 1 Evaluar las soluciones técnicas

SP 1.1 Seleccionar las soluciones técnicas para el análisis

SP 1.2 Analizar las soluciones técnicas seleccionadas

SP 1. 3 Llevar a cabo revisiones técnicas

SG 2 Realizar la gestión de interfaces

SP 2.1 Seleccionar las interfaces a gestionar

SP 2.2 Gestionar las interfaces seleccionadas

Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores (SSAD): el propósito de la solicitud y desarrollo de acuerdos con proveedores es preparar la solicitud, seleccionar uno o más proveedores para proporcionar el producto o servicio, y establecer y mantener el acuerdo con los proveedores.


SG 1 Preparar la solicitud y desarrollo de acuerdos con proveedores

SP 1.1 Identificar proveedores potenciales

SP 1.2 Establecer un paquete de solicitud

SP 1.3 Revisar el paquete de solicitud

SP 1.4 Distribuir y mantener el paquete de solicitud

SG 2 Seleccionar proveedores

SP 2.1 Evaluar las soluciones propuestas

SP 2.2 Establecer planes de negociación

SP 2.3 Seleccionar proveedores

1 Specific Goal: Meta específica a alcanzar en un área de proceso, según CMMI®.

SG 3 Establecer acuerdos con proveedores

SP 3.1 Establecer un entendimiento del acuerdo

SP 3.2 Establecer el acuerdo con el proveedor

Verificación de la adquisición (AVER): el propósito de la verificación de la adquisición es asegurar que los productos seleccionados cumplen con sus requisitos especificados.


SG 1 Preparar la verificación

SP 1.1 Seleccionar los productos de trabajo para la verificación

SP 1.2 Establecer el entorno de verificación

SP 1.3 Establecer los procedimientos y criterios de verificación

SG 2 Realizar revisiones entre pares

SP 2.1 Preparar las revisiones entre pares

SP 2.2 Realizar las revisiones entre pares

SP 2.3 Analizar los datos de las revisiones entre pares

SG 3 Verificar los productos de trabajo seleccionados

SP 3.1 Realizar la verificación

SP 3.2 Analizar los resultados de la verificación

Validación de la adquisición (AVAL): el propósito de la validación de la adquisición es demostrar que un producto o servicio adquirido cumplen con su uso previsto cuando se coloca en su entorno previsto.


SG 1 Preparar la validación

SP 1.1 Seleccionar los productos a validar

SP 1.2 Establecer el entorno de validación

SP 1.3 Establecer procedimientos y criterios de validación

SG 2 Validar los productos y componentes de los productos seleccionados

SP 2.1 Realizar la validación

SP 2.2 Analizar los resultados de la validación

3.2. IACCM CAPABILITY MATURITY MODEL

IACCM (International Association for Contract and Commercial Management) es una fundación sin ánimo de lucro reconocido como la autoridad internacional sobre contratación y gestión de compromisos. IACCM define un modelo de madurez y capacidad del que se va a tratar en este apartado.


El modelo de IACCM proporciona la capacidad de evaluar el estado de las funciones de contratos comerciales. Las organizaciones que usan este modelo son capaces de identificar cómo se relacionan los estándares globales de forma rápida y de definir un programa de cambio relevante para su negocio.

El modelo de madurez y de capacidad del IACMM fue desarrollado por un equipo internacional formado por personal con experiencia perteneciente a distintas industrias, y dirigido por Tim McCarthy miembro del IACCM, utilizando experiencia 6-Sigma y técnicas en diseño. El equipo desarrolló una herramienta que permite la evaluación rápida y exacta del rendimiento tanto del comprador como del proveedor.

Aunque trata con nueve dimensiones de negocio, su foco está en la alineación de las salidas de negocio en el mercado o en la selección de proveedores, términos y alineamiento de ofertas y salidas. Una característica única de la herramienta online de IACCM es que los resultados se comparan de forma inmediata con un portafolio de compañías y procesos similares.

La metodología y las herramientas asociadas han sido probadas y validadas por más de 200 profesionales y responsables de la gestión de proyectos de más de 15 países, para asegurar su facilidad de uso y generar resultados exactos. Estos usuarios iniciales también proporcionaron el conjunto inicial de datos que permitirán a los usuarios futuros realizar comparativas inmediatas.

Los usuarios iniciales han evaluado sus procedimientos de contratos, negociación y gestión de contratos. Para esta evaluación, IACCM ha desarrollado un plan en 6 pasos rápidos y exactos. El objetivo es dar soporte a la generación de un plan de mejora de negocio documentado y con un cálculo del coste, en 30 días.

Paso 1. La comparación de madurez y el análisis de debilidades

IACCM establece un portal para permitir realizar la recolección de datos online.

1. Realizar autoevaluación del rendimiento del proceso actual.

2. Realizar un análisis para identificar las perspectivas de usuario de la madurez del proceso (encuesta web).

3. Comparar las distintas visiones de los usuarios o participantes, para identificar las debilidades clave de los procesos actuales y elementos para realizar una investigación más detallada.

4. Usar IACCM proporciona datos de comparación para identificar debilidades clave de los procesos actuales.


Paso 2. Desarrollo de propuesta de valor de capacidad/solicitud de necesidad

Puede desarrollarse de forma paralela al paso 1.

Analizar las estrategias corporativas y metas en la solicitud de las salidas requeridas del proceso (entregables y características):

- Necesidad

- Estado actual (debilidades/inhibidores)

- Habilidad para crearse

Paso 3. Establecer el marco de trabajo para los resultados medibles

Desarrollo de planes para métricas en evolución, que permitirá mejoras y análisis continuado y darán soporte a evaluaciones iniciales del ROI y validación de los resultados.

Paso 4. Definir proyectos y resultados potenciales

Las iniciativas requeridas para orientar las mejoras serán definidas como proyectos discretos. Cada proyecto estará basado en salidas específicas y medibles que incluyan tanto objetivos cuantitativos como cualitativos.

Paso 5. Priorización

Análisis de la importancia relativa y costes de los programas de mejora: para cada iniciativa potencial, trazar su relación con los recursos necesarios (teniendo en cuenta las prioridades establecidas en los pasos 1 y 2). Este análisis permitirá determinar el coste total del programa de mejora y dará soporte a la priorización.

Paso 6. Creación del plan de negocio

Consolidar los datos para definir recomendaciones y establecer un consenso interno.

Las secciones del plan deberían incluir:

- ¿Por qué es importante contratar calidad?

- ¿Qué está yendo mal?

- ¿A qué ha sido debido?

- ¿Qué mejoras pueden conseguirse?

- Los beneficios resultantes

- Análisis de importancia vs Costes

- Acciones recomendadas

- Lo que conllevará conseguirlo: Tiempo, personas, coste, compromiso ejecutivo (sponsors)



4. ANEXO I: MÉTODOS DE SOLICITUD DE INFORMACIÓN

A continuación se describirán más en detalle en qué consisten algunos métodos de solicitud de información.

4.1. DOCUMENTO RFI (REQUEST FOR INFORMATION)

Una solicitud de información o RFI es muy similar a una solicitud de propuesta o RFP excepto porque RFI es utilizada con antelación para tomar decisiones de desarrollo/adquisición, mientras que RFP se utiliza después de haber tomado la decisión de desarrollo o adquisición.

Incluso si una compañía tiene la capacidad de desarrollar un producto/servicio, puede querer tener conocimiento acerca de lo que costaría que un proveedor externo se lo proporcionase. En algunos casos la compañía puede no tener claro cómo desarrollar estos productos/servicios, en cuyo caso se verá en la necesidad de utilizar una fuente externa que los proporcione.

Por ejemplo, si una compañía fabrica coches y necesita que alguien desarrolle un software para comparar las ventas con las de otras fabricas. En este caso puede que la empresa no tenga a un experto que desarrolle dicho software y necesite que un proveedor proporcione dicho producto.

Normalmente, RFI es utilizado para determinar si un proyecto sería beneficioso para la compañía o no, y para ayudar a determinar la viabilidad de desarrollar un producto o servicio internamente, obtenerlos de un proveedor externo o simplemente no hacer nada al respeto.

4.1.1. Comenzar la solicitud de información

La mejor forma de comenzar el proceso de RFI es dirigir unas sesiones de recogida de requisitos (RGS). En estas sesiones, distintas personas de distintas áreas (del área técnica, funcional o de negocio) discuten acerca del propósito del proyecto/servicio.

Las personas de negocio desarrollan un caso de negocio para la propuesta del proyecto/servicio basándose en sus necesidades. Las personas del área funcional discuten acerca de lo que necesitan y la gente técnica traduce estas necesidades en términos técnicos. Entonces las personas de negocio expresan los requisitos funcionales y técnicos en requisitos de negocio.

Estos requisitos son trasladados a un documento que formará parte de la propuesta de información RFI. Desde ese momento se trabajará para desarrollar y distribuir un RFI completo y exhaustivo a los distintos proveedores.

Se deberá seleccionar un equipo que defina y escriba dicho documento. Es importante en un primer momento identificar a las personas involucradas en el negocio y seleccionar a los miembros del equipo que sean necesarios para proporcionar información y obtener la


aprobación de los proyectos. El nivel de involucración dependerá de las responsabilidades de los distintos actores en el desarrollo del RFI.

Serán necesarios los siguientes roles:

- El sponsor ejecutivo: es un ejecutivo a alto nivel que tiene autoridad para recaudar fondos y aprobar el proyecto y acepta la responsabilidad del documento RFI durante todo el proceso, aunque no está involucrado en el día a día del proceso RFI.

- El jefe de proyecto: es una persona con habilidades en el uso de herramientas de control de proyectos y de toma de métricas durante la evolución de los mismos. Sirven como facilitadores para el RGS, controlan el proyecto RFI y ayudan en la preparación del documento RFI. Si por ejemplo es necesaria una propuesta de trabajo como parte del RFI, el jefe de proyecto será el encargado de escribirlo.

- Representantes técnicos, incluyendo aquellos que provienen de TI, ingeniería, calidad u otras disciplinas relevantes: juegan un papel fundamental proporcionando información técnica necesaria para crear el RFI. Ellos definen los estándares de calidad a aplicar al proyecto y todos los parámetros de sistema y hardware. Como se comentó antes, también son responsables de transformar los requisitos funcionales de un proyecto en lenguaje técnico que pueda ser entendido y utilizado por proveedores para completar sus respuestas para el RFI.

- Representantes legales: el departamento legal no está involucrado en el desarrollo del RFI día a día, pero proporciona consejo y asesoramiento en cuanto a términos, lenguaje y condiciones legales que puedan ser requeridos en el RFI.

- Representantes de gestión de contrato: actúan como punto de control central para la creación del documento RFI. Ellos proporcionan la lista de proveedores que tienen la capacidad para participar en el proceso RFI. Si hubiese solicitudes de proveedores que todavía no han sido ‘aprobados’, y por lo tanto no forman parte de la lista de proveedores, ellos sirven como punto para solicitar, recibir y distribuir cualquier información de los nuevos proveedores potenciales.

- Otras personas que puedan proporcionar ‘entradas’ al producto/solución, como recursos humanos, gestión de cambio o métricas de rendimiento corporativas

4.1.2. Contenido del RFI

Cada documento RFI debería contener una serie de elementos básicos como:

- Una carta de presentación: Debería expresar la intención de la compañía en recoger información necesaria para tomar decisiones de negocio relativas a las necesidades futuras de desarrollo/adquisición de un producto o servicio particular. Dejar claro que la compañía evaluará todas las respuestas de los distintos proveedores en base a los requisitos técnicos, funcionales y requisitos de negocio.

- Una visión general ejecutiva de RFI: Explicaría, a un alto nivel, lo que se espera del producto/servicio que se quiere adquirir. Explicar que si este proyecto se convierte en


una situación de adquisición los proveedores deben entender cómo se utilizará el producto/servicio dentro del proceso de la compañía.

- Formato de respuesta: El documento RFI también debería incluir un formato de respuesta recomendado u obligatorio. Debería incluir:

o Una carta de recomendación que incluya nombre, dirección e información de contacto de la persona que actúa en representación del proveedor.

o Explicaciones y alternativas conceptuales de cómo se cumplirán los requisitos.

o Evaluación de la viabilidad de cada alternativa propuesta o Información adicional relativa al RFI: sugerencias… o Cualquier dato o material que no se haya requerido específicamente para la

evaluación pero que el proveedor desea contemplar. o Estimación de costes y agenda

- Información requerida acerca de los proveedores: Información relevante sobre la manera en la que los proveedores manejan su negocio: recursos disponibles y aptitudes, estándares y metodologías utilizadas, trabajos similares realizados para otras compañías, restricciones legales, información financiera, experiencia previa en el tema, número de años en el negocio....

- Requisitos tanto funcionales como técnicos a un alto nivel. - Requisitos de fijación de presupuesto: Ya que este documento no se trata de una

solicitud de propuesta detallada, sólo será necesario recibir información a un alto nivel del presupuesto para el proyecto (fijar precio de requisitos, lista de honorarios,…).

- Términos y condiciones: En el documento RFI se deberían incluir términos y condiciones legales, que deberían ser aceptados por los proveedores como parte de la evaluación.

- Requisitos de seguridad: El departamento de seguridad definirá todos los requisitos de seguridad que se incluirán en el RFI. Se debería comunicar a los proveedores la necesidad de que añadan todos los requisitos de seguridad.

4.1.3. Revisión, validación y distribución

Durante el desarrollo del RFI, pueden realizarse distintas reuniones de control con los miembros del equipo para validar y aprobar lo que se ha escrito.

Cuando el RFI está completamente escrito y listo para distribuirlo a los proveedores, todos los miembros del equipo deberían revisarlo. Una vez que el RFI se ha validado y aprobado, la gestión del contrato liberará el RFI a los proveedores.

RFI es establecido únicamente con información y propósitos de planificación. Las respuestas de RFI no son ofertas y no son generalmente aceptadas para ser vinculantes a contratos.


4.2. DOCUMENTO RFP (REQUEST FOR PROPOSAL)

Una vez tomada la decisión de adquirir un producto o servicio, se utiliza un RFP para obtener la mejor solución. Generalmente los RFP’s son utilizados cuando la adquisición es muy compleja y será necesario liberar gran cantidad de información a los futuros proveedores.

La solicitud de propuesta, a la que se hará referencia con las siglas RFP, debería incluir, idealmente, todo lo que un proveedor potencial necesita para alcanzar y poner precio al producto. Además se deberían proporcionar instrucciones completas para responder al RFP.

La gestión de contratos deberá seleccionar a un equipo que defina y escriba el documento RFP. Es importante identificar a los miembros del equipo adecuados para proporcionar información y obtener la aprobación de los proyectos. El nivel de involucración de cada uno dependerá de las responsabilidades de los distintos actores en el desarrollo del RFP, al igual que ocurría con el documento RFI.

Los representantes técnicos de la empresa adquiridora deberán incluir en el RFP aquellos requisitos técnicos y especificaciones de los productos /servicios. Si no se envía un conjunto de requisitos completo a los proveedores, será más difícil llevar a cabo las negociaciones con éxito. La palabra clave de RFP es requisitos. Por ello será necesario tener reuniones con los representantes técnicos para asegurar todos los requisitos técnicos, las funcionalidades y las especificaciones enviadas a los proveedores.

Es importante asegurar recursos para satisfacer los requisitos técnicos. Para ello:

- Será necesario que la empresa proveedora tenga un equipo de proyecto con habilidades y experiencia necesaria para dar soporte al proyecto. (Identificar individuos y sus habilidades)

- La empresa proveedora deberá hacerse responsable de todas las actividades de formación en habilidades necesarias.

- Requerir que exista una comunicación entre los proveedores y la compañía que solicita la adquisición mediante reuniones periódicas. (Establecer canales y procesos de comunicación robustos)

- Solicitar a los proveedores que complementen los entregables necesarios, iniciar las revisiones e inspecciones utilizando una metodología repetitiva.

Cuando el RFP esté completamente escrito y listo para distribuirlo a los posibles proveedores, será revisado una última vez por los miembros del equipo del la empresa adquiridora. Una vez que todos los miembros han validado y aprobado el RFP, la gestión de contratos liberará el RFP a los proveedores. La gestión de contratos tiene control absoluto de distribución de cualquier comunicación verbal y escrita en el proceso de RFP.

4.2.1. Roles y responsabilidades

Durante la creación de RFP se verán involucrados unos roles similares a los del documento RFI, incluso el formato del documento también será también similar.


El departamento de la gestión de contrato, del que se ha hablado con anterioridad, a menudo actúa como punto de control central de la creación del documento RFP. Desde allí se proporciona la lista de proveedores aprobados que han sido calificados para participar en el proceso de RFP. Si hay solicitudes de proveedores que no pertenecen a la lista de proveedores aprobados, las personas responsables del departamento de gestión de contrato servirán de foco para solicitar, recibir y distribuir cualquier información de los nuevos proveedores potenciales. Si es necesario celebrar alguna reunión con los proveedores durante el proceso de RFP, el responsable de contratos coordinará la agenda y el formato de la reunión tomando el papel de moderador.

Una vez que se toma la decisión de adquirir, se debería contactar con el departamento que gestiona los contratos para poder comenzar a seleccionar un equipo para definir y escribir el RFP. Es importante identificar a todos los miembros que puedan aportar información o aprobación a los proyectos.

Entre los miembros del equipo se debería incluir un sponsor ejecutivo y un jefe de proyecto, al igual que representantes tecnológicos, legales, de seguridad, de soporte y de gestión de contrato.

4.2.2. Gestión de RFP

La gestión de RFP requiere gestionar un rango de procesos durante el periodo de selección de proveedores. El proceso de gestión de RFP requiere un consumo de tiempo y un gran compromiso de trabajo. Escribir el RFP es solo una pequeña parte del proceso total que comienza con la selección y formación del equipo de personas que llevarán a cabo todo el proceso de selección del proveedor, y finaliza con la selección y notificación de un proveedor que será quien finalmente satisfaga las necesidades de la adquisición.

5. GLOSARIO

- Acuerdo: convenio documentado entre dos o más partes que pueden ser el adquiridor y el proveedor (p.ej.: contrato, licencia, memoria de acuerdo, etc.)

- Acuerdo de nivel de servicio (SLA – Service Level Agreement): acuerdo entre un proveedor de servicio y un cliente. El SLA describe el servicio IT, documenta los objetivos de nivel de servicio, y especifica las responsabilidades del proveedor de servicios y del cliente.

- Adquiridor: agente que adquiere u obtiene productos o servicios de un proveedor.

- Adquisición: proceso de obtener productos o servicios a través de acuerdos con proveedores.

- Auditoría: inspección y verificación formal para comprobar si se sigue un estándar o un conjunto de guías, que los registros son precisos o que se están cumpliendo los objetivos de eficiencia y eficacia. Una auditoría puede llevarse a cabo por grupos internos o externos a la organización.

- Análisis de riesgos: proceso de evaluar riesgos identificados para estimar su impacto y probabilidad de ocurrencia.

- Balanced Scorecard: El balanced scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medida) que permite a la organización clarificar su visión y estrategia y traducirlo en acciones. Fue creado por los Dres. Robert Kaplan y David Norton.

- Buenas prácticas: método superior o práctica innovadora que contribuye a la mejora de rendimiento en una organización bajo un contexto dado, normalmente reconocido como el mejor por otras organizaciones similares.

- Criterios de aceptación: criterios de salida que un componente o sistema debe satisfacer para ser aceptado por un usuario, un cliente, u otra entidad autorizada.

- Control de riesgos: proceso a través del cual se toman decisiones y medidas de protección para reducir o mantener los riesgos dentro de los niveles especificados.

- Calidad: grado con el que un componente o sistema satisface los requisitos especificados y/o las necesidades y expectativas del usuario/cliente.

- Conflicto: situación difícil, que conlleva un enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes.

- Contrato: acuerdo privado, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre materia o cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser exigidas.

- Co-sourcing: práctica de negocio donde un servicio es ejecutado con personal externo e interno a la organización.

- Coste total de la propiedad (TOC): método de cálculo usado para determinar los costes directos e indirectos, así como los beneficios, relacionados con la compra de


http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1lculo

equipos o programas informáticos de forma que ofrece un resumen final que refleja no sólo el coste de la compra sino aspectos del uso y mantenimiento

- Coste: montante económico que representa la fabricación de cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio

- COTS: componente software diseñado, elaborado y comercializado por terceras partes, generalmente de bajo precio o de libre distribución, utilizado por los desarrolladores de software como partes preexistentes que puede incorporar en su arquitectura sin crearlos.

- Cuello de botella: se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.

- Eficiencia: capacidad del producto software para proporcionar el rendimiento apropiado, relativo a la cantidad de recursos usados bajo las condiciones indicadas.

- Escalabilidad: capacidad del producto software de ser mejorado para contener incrementos de carga.

- Especificación: documento que especifica, de una forma completa, precisa y verificable, los requisitos, diseño, comportamiento u otras características de un componente o sistema, y con frecuencia, especifica también los procedimientos para determinar si se ha cumplido lo que se ha propuesto.

- Estándar: es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o la fabricación de componentes para garantizar la interoperabilidad

- Estrategia de adquisición: enfoque determinado para adquirir productos y servicios que tiene en consideración fuentes de proveedores, métodos de adquisición, tipos de especificaciones de requisitos, tipos de acuerdos o contratos, y riesgos relacionados con la adquisición.

- Estrategia de negociación: define la manera en que cada parte trata de conducir la negociación con el fin de alcanzar sus objetivos.

- Fiabilidad: capacidad del producto software para realizar las funciones requeridas bajo las condiciones indicadas durante un periodo de tiempo especificado, o para un número concreto de operaciones.

- Funcionalidad: capacidad del producto software de proporcionar funciones que satisfagan las necesidades indicadas cuando el software se usa bajo las condiciones especificadas.

- Hito: punto en el tiempo en un proyecto en el que entregables y resultados definidos han de estar listos.

- Incidencia: cualquier evento que ocurra que requiera una investigación.

- Indicador clave de rendimiento (KPI): métrica de alto nivel de la efectividad y/o eficiencia que se usa como guía y control progresivo del rendimiento.


- Insourcing: internalización de algún servicio y/o proceso con personal y recursos de la compañía buscando una mejora de la eficiencia por la aplicación de alguna ventaja competitiva singular de la organización.

- Integración: proceso de combinar componentes o sistemas en grandes montajes.

- Interoperabilidad: capacidad del producto software de interactuar con uno o más componentes o sistemas especificados.

- Jefe de proyecto: figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto, con poder y autoridad para la toma de decisiones, se encarga de dirigir al equipo y recursos para alcanzar los objetivos.

- Licencia software: contrato entre el titular del derecho de autor (propietario) y el usuario del programa (usuario final), para utilizar éste en una forma determinada y de conformidad con unas condiciones convenidas.

- Mantenibilidad: facilidad con la que un producto software puede ser modificado para corregir defectos, para satisfacer nuevos requisitos, para hacer el mantenimiento futuro más sencillo, o adaptar a cambios de entorno.

- Mantenimiento: modificación de un producto software una vez que se ha entregado para corregir defectos, mejorar el rendimiento u otros atributos, o adaptar el producto a un entorno modificado.

- Metodología: estrategias de gestión, desarrollo y mantenimiento del software orientadas a la calidad.

- Negociación: proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

- Negocio: consecuencia de la correcta administración de los recursos con un resultado económicamente positivo para las partes.

- No conformidad: no cumplimiento de un requisito específico.

- Obtención de requisitos: El proceso de identificar las necesidades y salvar las disparidades entre los miembros involucrados en el negocio con el propósito de definir y destilar los requisitos para cumplir con las restricciones definidas por dichos miembros.

- Outsourcing (subcontratación): se define como la contratación de servicios profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales específicas.

- Planificación: acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole.

- Portabilidad: facilidad con la que un producto software puede ser trasladado de un entorno software o hardware a otro.

- Prioridad: nivel de importancia asignada a un elemento, p.ej. un defecto.


http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato

http://es.wikipedia.org/wiki/Derecho_de_autor

- Priorización de requisitos: La priorización de requisitos es el proceso de asignar prioridades a los requisitos, basándose en sus beneficios esperados y en la importancia que tienen para la gente implicada en el proyecto, de tal forma que los que tengan prioridades mayores puedan implementarse primero, como parte de un ciclo de desarrollo incremental, iterativo…

- Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas, que transforman entradas en salidas.

- Proveedor: entidad que proporciona productos o servicios que son adquiridos. Entidad que tiene un acuerdo con un adquiridor para el diseño, desarrollo, construcción, mantenimiento o provisión de los elementos que estén bajo los términos del contrato establecido.

- Proyecto: conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y fin asumido para conseguir un objetivo conforme a unos requisitos específicos, incluyendo restricciones de tiempo, coste y recursos.

- Requisito: condición o capacidad necesitada por un usuario para solucionar un problema o conseguir un objetivo que debe ser satisfecho o poseído por un sistema o un componente de un sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación u otro tipo de documento.

- Retorno de inversión (ROI): medición del rendimiento de la inversión que sirve para determinar la viabilidad de un proyecto.

- Reusabilidad: posibilidad de la reutilización del sistema o software en otro proyecto.

- Revisión: evaluación del estado de un producto o proyecto para averiguar discrepancias de los resultados planificados y recomendar mejoras. Como ejemplos se incluyen revisión informal, revisiones técnicas, inspecciones…

- Riesgo: factor que puede resultar en una consecuencia negativa en el futuro; normalmente expresado como impacto y probabilidad.

- Roles: distintos papeles que cumplen las personas dentro de una organización

- Sesión de recogida de requisitos (RGS): reuniones en las que diversas personas de distintas áreas (del área técnica, funcional o de negocio) discuten acerca del propósito del proyecto/servicio.

- Sistema abierto: sistema construido acorde a unos estándares y tecnologías abiertas y disponibles.

- Sistema: colección de componentes organizados para conseguir una función o un grupo de funciones específicas.

- Solicitud de Información (RFI): documento que se utiliza para obtener información detallada sobre productos, servicios o proveedores.

- Solicitud de presupuesto (RFQ): documento utilizado para establecer compromisos con los proveedores acerca de fijación de precios, hitos de entrega del producto, cantidad, servicios y calidad de los productos.


- Solicitud de propuesta (RFP): documento oficial entregado a los potenciales proveedores sobre los productos o servicios que requiere la organización.

- Solicitud para ofertar (IFB): Esta solicitud da a todos los proveedores una oportunidad igual de hacer su mejor oferta. IFB debería utilizarse sólo si las especificaciones del producto están perfectamente definidas, el presupuesto a invertir para el desarrollo de la solución es significante y uno de los métodos anteriores no es adecuado.

- Sponsor ejecutivo: ejecutivo a alto nivel que tiene autoridad para recaudar fondos y aprobar el proyecto, y acepta la responsabilidad del documento RFI durante todo el proceso, aunque no está involucrado en el día a día.


6. ACRÓNIMOS

− AM (Agreement Management): Gestión de Acuerdos

− ARD (Acquisition Requirements Development): Desarrollo de Requisitos de la Adquisición

− ATM (Acquisition Technical Management): Gestión Técnica de la Adquisición

− AVAL (Acquisition Validation): Validación de la Adquisición

− AVER (Acquisition Verification): Verificación de la Adquisición

− CAB (Change Advisory Board): Comité de cambios

− CAR (Casual Analysis and Resolution): Análisis y Resolución de Causas

− CM (Configuration Management): Gestión de Configuración

− CMMI-AQC – Capability Maturity Model Integration for Acquisition

− CMMI-DEV – Capability Maturity Model Integration for Development

− CMMI-SVC – Capability Maturity Model Integration for Service

− COTS (Commercial Off-The-Shelf)

− DAR (Decision Analysis and Resolution): Análisis y Resolución de Decisiones

− IACCM (International Association for Contract and Commercial Management): Asociación internacional de gestión de contratos y comercial.

− IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar

− IPM (Integrated Project Management): Gestión Integrada de Proyecto

− ISO(International Organization for Standarization): Organización internacional para la estandarización.

− KPI (Key Performance Indicator): Indicadores clave de rendimiento

− MA (Measurement and Analysis): Medición y Análisis

− OID (Organizational Innovation and Deployment): Innovación y Despliegue en la Organización

− OPD (Organizational Process Definition): Definición de los Procesos de la Organización

− OPF (Organizational Process Focus):Enfoque en los Procesos de la Organización

− OPP (Organizational Process Performance): Rendimiento de los Procesos de la Organización

− OT (Organizational Training): Formación Organizativa


− PMC (Project Monitoring and Control): Seguimiento y Control de Proyecto

− POC (Point of Contact): Punto de contacto

− PP (Project Planning): Planificación de Proyecto

− PPQA (Process and Product Quality Assurance): Aseguramiento de la Calidad de procesos y productos.

− QPM (Quantitative Project Management): Gestión Cuantitativa de Proyectos

− REQM (Requirements Management): Gestión de Requisitos

− RGS (Requirement gathering session): Sesión de recogida de requisitos

− ROI (Return of investment): Retorno de inversión

− RSKM (Risk Management): Gestión de Riesgos

− SCD (Supplier and Contract Database): Base de datos de proveedores y contratos

− SLA (Service Level Agreement): Acuerdo de nivel de servicio

− SSAD (Supplier Agreement Development): Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores

− TOC (Total Ownership Cost): Coste total de la propiedad

− RFI (Request for information): Solicitud de información

− RFP (Request for proposal): Solicitud de propuesta

− RFQ (Request for quotation): Solicitud de presupuesto


7. REFERENCIAS

Cohen, S. Roussel, J. “Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance” McGraw Hill, 2004.

Craig Meyers, B y Obernforf, P. “Managing Software Acquisition”, Addison-Wesley, 2001.

DeWaart. D, Cohen.S , “Applying the Five Core Disciplines for Strategic Supply Chain Management”, 91st Annual International Supply Management Conference, mayo 2006

Dietmeyer. B, "Negotiating Intelligently: Strategic Marketplace Influence vs. Tactical Reactions", Think! Inc., 2001.

Dr. Rene G. Rendon, C.P.M., CPCM, PMP, “Best Practices in Contract Management”, 92nd Annual International Supply Management Conference, U.S. Naval Postgraduate School, mayo 2007.

Kevin R. Fitzgerald, "Best Practices in Procurement", Ascet Volumen 4, 16 mayo, 2002.

Loretta Singletary. L, Ball. A, Rebori. M, “Ten Principles of Effective Dispute Management”, Managing Natural Resource Disputes – No.11, Fact Sheet 00-08

Nelson, Patricia E. Moody, Jonathan Stegner, "The Purchasing Machine, How the Top Ten Companies Use Best Practices to Manage Their Supply Chains", The Free Press, 2001.

Project Management Institute (PMI), “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK)” Tercera edición, 2004.

R.Raedels, A, “The Supply Management Process” Volumen 1 NAPM, 2000.

Robert J. Engel, C.P.M., “10 Fundamental Strategies and Best Practices of Supply Chain Organizations” 92nd Annual International Supply Management Conference, mayo 2007

“Supplier Management Best Practice Handbook” The Art of Service, 2008.

ISM (Institute for Supply Management) - http://www.ism.ws/

SEI Software engineering institute - www.sei.cmu.edu/

IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) - http://www.iaccm.com/

Módulos:

- Requirements definition.

- Sourcing Options

- Developing Evaluation Criteria

- Request For Information (RFI)

- Bid process and rules


http://www.ism.ws/

http://www.sei.cmu.edu/

http://www.iaccm.com/


- Applying Evaluation Criteria

- RFP Preparation and Content

- RFP Management

- Contract and Relationship Types

- Identifying and Managing Risk

- Knowledge Management Tools and Best Practices

- Supplier Relationship Management

- Contract Implementation & Communication

- Monitoring Performance, Tools & Techniques

- Control and Management

- Lessons Learned / Close-Out

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