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GUA METODOLÓGICA 2010 SISTEMA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO-TECNOLOGÍAS DE INFO RMACIÓN N

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Guía Metodológica 2010 Sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información

Abril 2010


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Índice Índice....................................................................................................................... 2

Diagnóstico.............................................................................................................. 3

�� Identificación y selección de procesos para diagnóstico ............................... 3

�� Identificación, descripción y selección de registros de información............... 7

�� Caracterización de la Información Intercambiada con otras instituciones ..... 8

�� Análisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos

seleccionados ...................................................................................................... 9

�� Identificación, descripción y análisis de las mejoras a los procesos y

registros de información seleccionados............................................................. 13

�� Cartera Institucional de Proyectos............................................................... 17

Planificación .......................................................................................................... 18

�� Plan de Mejoramiento y uso de TIC ............................................................ 18

�� Programa de Trabajo Anual ........................................................................ 20

�� Programa de Monitoreo y control ................................................................ 24

Implementación ..................................................................................................... 26

�� Aplicación del Programa de monitoreo de la Implementación..................... 26

�� Plan de Difusión .......................................................................................... 29

Evaluación............................................................................................................. 30

�� Análisis a partir de los indicadores .............................................................. 30

�� Análisis de la gestión del proyecto .............................................................. 32

�� Elaboración de informes ejecutivos ............................................................. 32

Anexo 1 ................................................................................................................. 36


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Diagnóstico El sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información, para sus Etapas 1 y 5 en el caso del PMG y los Objetivos 1, 2, 8 y 9 en el caso de las MEI, considera el levantamiento de un Diagnóstico del servicio enfocado en sus procesos de Provisión y Transversales, además del análisis a sus Registros de Información. Esto implica el desarrollo de una serie de requisitos técnicos agrupados en las siguientes áreas: • Identificación y selección de procesos para diagnóstico • Identificación, descripción y selección de registros de información • Caracterización de la información intercambiada con otras instituciones • Análisis de Problemas y Oportunidades de Mejora de los procesos seleccionados • Identificación, descripción y análisis de las mejoras a los procesos y registros de información

seleccionados • Priorización de la Cartera de Proyectos Institucional Para efectos de la validación del sistema Gobierno Electrónico es necesario cumplir la totalidad de los requisitos técnicos señalados. Las principales líneas para su desarrollo se presentan a continuación. �� Identificación y selección de procesos para diagnós tico

El producto final de este primer punto es un listado que incluye la totalidad de los actuales procesos de provisión de productos estratégicos y procesos transversales que se llevan a cabo en la institución, entre los que ha sido seleccionado un subconjunto para someter a diagnóstico en el presente período. La identificación y el mapeo de procesos En este primer paso es necesario identificar los procesos que se llevan a cabo en el servicio, sus insumos, productos, mecanismos, relaciones y controles; es necesario realizar un mapa que nos permita observar la generación de valor en el entramado de procesos a los que dedicamos recursos. De acuerdo a las siguientes definiciones, un proceso es: • Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados1 • Una serie de actividades relacionadas cuya ejecución coordinada contribuye a la realización de

determinadas funciones en un ambiente organizacional2

1 Norma Internacional ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario , Traducción Certificada, 2005, pág. 7 2 Weske, Mathias “Business Process Management”, Springer, 2007, pág. 88. Traducción propia.


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• Serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano3

• Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial4 • Una serie de acciones o pasos destinados a alcanzar un fin particular5 Identificar los procesos y sus relaciones, es fundamental para entender el funcionamiento real de la institución, donde real es el modo en que efectivamente se llevan a cabo, más allá de lo que se supone que debe pasar . Esto debe ser realizado antes de emprender cualquier esfuerzo en mejorarlos, entre otras razones debido a6: • El modelamiento y documentación de los procesos existentes permite a los involucrados tener

un entendimiento compartido del estado actual de cada uno de ellos. Esto es especialmente relevante en el caso de aquellos procesos relativamente poco estructurados, los cuales son difíciles de ver como un proceso propiamente tal para quienes participan en el.

• La información sobre el desempeño de los actuales procesos es útil para no replicar aspectos deficitarios en las intervenciones que eventualmente se llevarán a cabo. No es poco usual que muchos problemas en su desempeño no sean reconocidos hasta que el mapa completo de procesos es sometido a un riguroso análisis. Ciertas intervenciones pueden tener efectos significativos en otras áreas, y las fallas en su diseño pueden terminar, en el mediano o largo plazo, por diluir los efectos positivos netos de nuestras decisiones.

La identificación y mapeo de procesos es compleja y requiere la participación de múltiples actores para llegar a resultados compartidos y validados, de tal modo que exista un acuerdo en torno a que dichos resultados reflejan fielmente el modo en que funciona la organización y entrega herramientas útiles y necesarias para su mejora. Un proceso de identificación y mapeo que cumpla con esas características comprende, a lo menos, las siguientes etapas7: • Identificación de procesos: El analista debe procurar reunirse con las personas que conocen

como se lleva a cabo en la práctica cada uno de los procesos de la organización y escuchar su historia. Cada persona que participa en la organización tiene su propia idea acerca del funcionamiento de los procesos en que interviene, y espera que dicha idea calce con las de los demás.

• Recolección de datos: La información referente a hechos es fundamental para dar credibilidad a la identificación y mapeo de procesos. El analista debe tener datos sobre dichos hechos a la mano y ser capaz de utilizarlos en su análisis, lo que evitará que siga caminos motivado por cuestiones que, en la práctica, no son importantes. Ayuda además a entender y contextualizar el resto de la información que recibirá durante su análisis. Por último, y no menos importante, le da credibilidad tanto al análisis como al propio analista.

• Análisis de los datos y presentación de los resulta dos: El análisis se ha realizado a lo largo de todas las etapas descritas, pero sólo luego de que han finalizado comienza a tener un sentido cuyos efectos son visibles. El analista tiene ahora una vista panorámica de la organización, de sus procesos reales y las interacciones que no eran tan evidentes en un principio. La detección de problemáticas comunes a distintos procesos, o datos sobre del impacto que en determinado proceso tienen modificaciones en otro, nos ayuda a ampliar el

3 “Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública”, Secretaría de la Gestión Pública/Proyecto de Modernización del Estado, Tercera Edición, 2006, Buenos Aires, pág. 51 4 Diccionario de la lengua española, vigésimo segunda edición 5 Oxford English Dictionary, traducción propia 6 Véase Davenport, Thomas H. “Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology”, Harvard Business School Press, 1993, págs. 137 a 139 7 Véase J. Mike Jacka y Paulette J. Keller “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, John Wiley & Sons, Segunda Edición, 2009, págs. 12 a 16


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enfoque de las posibles intervenciones. Aquí es cuando se desarrolla un reporte final para que todos los interesados puedan verlo, discutirlo y aprobarlo.

Recuerde que debe existir acuerdo sobre la validez de sus resultados y recomendaciones, de manera tal que la problemática y las eventuales soluciones que de allí se desprendan cuenten también con el apoyo y la confianza de todos en su necesidad y utilidad. Al momento de presentar los resultados a los distintos involucrados, apóyese por las siguientes preguntas8:

o ¿El servicio ha identificado sus principales procesos de negocio para cada uno de sus productos estratégicos? ¿Esto ha sido realizado a un alto nivel en la organización?

o ¿El mapa de procesos muestra las conexiones e interrelaciones entre sus principales procesos de negocio?

o ¿El mapa de procesos muestra la cadena completa de actividades relacionadas al interior de la institución?

Algunas herramientas para identificar, modelar y ma pear los procesos La identificación y el mapeo de procesos es una tarea compleja, y más allá de las definiciones genéricas que entregamos al principio del punto anterior, no contamos con una definición operativa o una fórmula que permita hacerlo de manera sencilla. Sin embargo, existen una serie de herramientas específicamente diseñadas para ello, algunas de las cuales mostraremos brevemente a continuación:

• IDEFØ

IDEF son las siglas de Integration Definition for Function Modeling, una familia de estándares de modelamiento desarrollada entre mediados de los 70’s y principios de los 80’s por Douglas T. Ross de SofTech, Inc. en el marco de un proyecto que buscaba mejorar las operaciones de producción de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.

Se construye en base a funciones y cuatro relaciones básicas con otras funciones: Entrada, Salida, Mecanismo y Control.

La figura muestra un esquema de diagrama de primer nivel, cuya descomposición en sucesivos niveles jerárquicos permite observar claramente los distintos subprocesos, actividades, operaciones y relaciones que componen el proceso que se está analizando.

En el año 1993 el National Institute of Standards and Technology (NIST) lo adoptó como estándar para el modelamiento de procesos en el Gobierno Federal de los Estados Unidos.

Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso. Adicionalmente, también puede consultar el sitio web del NIST, http://www.nist.gov

8 “Bussines Process Reengineering Assessment Guide”, United States Government Accountability Office– Accounting and Information Management Division, 1997, pág. 18. Traducción propia.


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Inicio FinActividad Condición Actividad

Subproceso

Actividad Actividad Actividad

Uni

dad

/ Dep

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men

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nida

d / D

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tam

ento

• BPMN

BPMN son las siglas de Business Process Modelling Notation, un estándar de modelamiento de procesos desarrollado por la Business Process Management Initiative. Actualmente es el estándar utilizado por el Object Management Group (OMG), organización fundada en 1989 que en la actualidad cuenta con más de 800 miembros alrededor del mundo, compañías como IBM, Hewllet Packard, Apple Computer y otras grandes empresas de la industria del software o grandes usuarios de

servicios computacionales.

La figura de arriba muestra un sencillo ejemplo de un diagrama en notación BPMN. Gráficamente es un diagrama de flujo compuesto de 5 elementos: Objetos de Flujo, Información, Objetos de Conexión, Actores y Roles, Artefactos.

Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso. Adicionalmente, también puede consultar el sitio web del OMG, http://www.omg.org

La selección de procesos para diagnóstico La justificación inicial para el diagnóstico a fondo de un proceso revela los principales elementos

que sustentarán la decisión final de intervenir o no el proceso diagnosticado. La lógica de cualquier intervención no está dada por una mirada que sólo se preocupa del proceso o unidad de negocio al interior de la organización en forma aislada, sino por el valor que genera para toda la organización la intervención que se plantea. La generación de valor de nuestros procesos debe verse reflejada en el aporte que ellos hacen a alcanzar los objetivos estratégicos del servicio. Las tecnologías de información y comunicación no son un fin en sí mismas, sino que cumplen con soportar información para tomar decisiones sobre procesos que han sido diseñados con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la

institución. Lo anterior puede ser visto con mayor claridad en la figura de la izquierda. Las justificaciones para someter o no a diagnóstico un proceso deben necesariamente considerar el modo en que el funcionamiento de dicho proceso contribuye a alcanzar los objetivos


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estratégicos de la institución, así como la manera en que responde a las necesidades actuales y futuras de los usuarios y otros actores involucrados. Los criterios que guían las justificaciones debiesen considerar9: • Procesos con más fuerte vinculación a los objetivos estratégicos y con mayor impacto en los

usuarios • Procesos con el mayor potencial de retorno sobre los recursos invertidos en mejorarlos • Procesos en los que el cambio puede ser más sencillo al haber un amplio consenso acerca de

la necesidad de mejorarlos entre la organización, usuarios y otros actores relevantes • Procesos que pueden ser mejorados con los recursos e infraestructura actualmente

disponibles • Procesos menos complejos en los que las mejoras pueden ser alcanzadas en un corto período

de tiempo y cuya intervención puede generar experiencias y aprendizaje para la organización �� Identificación, descripción y selección de registro s de información Los objetivos definidos en el marco de la planificación estratégica de los servicios públicos, han sido determinados sobre la base de orientaciones políticas, decisiones que buscan incrementar el valor público de la acción estatal en determinados ámbitos. Esta premisa nos sitúa en la relevancia de los procesos que los proveen, y por consiguiente, el impacto esperado de contar con información que facilite su mejora continua, puesto que dichos procesos no sólo generan los productos para los cuales se crearon, sino también sustentan una serie de datos, de cuyo procesamiento, se puede concebir información valiosa. Por lo tanto al diagnosticar esta variable, un criterio de evaluación es la capacidad que tienen quienes gestionan los procesos de provisión de bienes y servicios, para monitorear el desempeño de los mismos, así como proveer información a tomadores de decisión de política pública. Información que ha de ser oportuna, fidedigna, completa, que ciertamente facilite las decisiones. Para cumplir con tales propósitos, es fundamental que todo proceso sea soportado por sistemas de registro de información, que permitan acceder a ella rápidamente. Por ejemplo, si un Jefe de Servicio requiere saber cuál ha sido la cobertura de un determinado beneficio en una comuna específica, durante el último mes, la información debiese encontrase disponible a la brevedad, tratándose, probablemente de un insumo para una decisión importante para el ciudadano destinatario de dicho producto. Desde esta perspectiva, la información para la gestión pública no es sólo un recurso para monitorear el proceso. Más allá del control y la evaluación, interesa que estos provean de información significativa para que las autoridades del servicio y del gobierno, en general, puedan tomar decisiones, que incrementen el valor público de los procesos, productos, programas y políticas. Como cita A. Valiño, desde esta perspectiva, la gestión de la información, a través de la identificación, descripción y registros de la misma, “puede definirse en términos de ‘procesamiento de información, dividido entre reunir información, transmitirla, analizarla, almacenarla, liberarla y finalmente emplearla en la toma de decisiones, el control y la evaluación’. Conseguir información, procesarla y transmitirla constituyen parte de la gestión, sin la cual no podría valorarse la eficacia, eficiencia y calidad de la actuación pública, no podría realizarse un control de la misma y no se podrían corregir las actuaciones equivocadas. La calidad de los instrumentos de información es

9 “Bussines Process Reengineering Assessment Guide”, United States Government Accountability Office– Accounting and Information Management Division, 1997, pág. 24. Traducción propia.


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pues una cuestión clave para el desempeño de la gestión pública, al igual que para cualquier tipo de gestión”10. De este modo, el diagnóstico de los procesos va a incorporar una identificación de los registros de información que los sustenta, la cual puede estar en medios electrónicos como planillas o bases de datos, así como impresos o medios de papel de uso común en los servicios. Es importante reconocer los volúmenes de tales registros y la forma en que se catalogan, guardan y localizan. Específicamente, al tratarse de medios electrónicos, es interesante describir el equipamiento, el sistema operativo utilizado, la solución TI adoptada y la forma en que se exportan los datos. Estas características de los registros de información permitirán reconocer su capacidad de proveer la información para la gestión, como se ha dicho, y definir las brechas sobre las cuales se sustentarán las mejoras. �� Caracterización de la Información Intercambiada con otras instituciones Recuerde que, tenga o no comprometida alguna etapa de interoperabilidad, su institución debe caracterizar la información que intercambia con otras instituciones. La caracterización de la información intercambiada se debe realizar para todos los procesos incluidos en el diagnóstico, en los cuales se efectúa intercambio de información, sea este intercambio como institución que ofrece información a otra, como institución que demanda información de otra o realizando ambas actividades en un mismo proceso con otra institución. Esta caracterización es necesaria para conocer el nivel de interacción entre las instituciones del Estado, y posibilitar soluciones conjuntas cuando sea posible. Un ejercicio muy sencillo, y que ayudará a conocer una parte importante del intercambio de información que se realiza, es revisar paso a paso el flujo completo de un proceso y detectar las actividades en las cuales, para la correcta implementación del proceso, se demanda información de otra institución y las actividades en las que se ofrece información a otra institución. Esto proporcionará muchos datos que servirán para caracterizar la información intercambiada. Por ejemplo, permitirá conocer los documentos y cual es la información que se intercambia en mayor medida, la frecuencia y el volumen de intercambio de dichos documentos y cuales son las instituciones con las que se intercambia información de manera más frecuente. Es importante recordar que al hacer la caracterización, se debe tener como elemento base de análisis el documento intercambiado y la información contenida en éste, para luego conocer con que instituciones se intercambia y la cantidad de veces que esto se realiza. Un mismo documento puede ser intercambiado con más de una institución, ello dependerá de la utilidad que la otra institución dé a la información entregada en sus procesos. Por otro lado, es posible que un proceso requiera más de un tipo de información de una misma institución, así como también, que la información requerida para un proceso provenga de varias instituciones al mismo tiempo. La caracterización de la información intercambiada se completa detallando, además de la institución con la que se intercambia la información, el canal o medio de transporte, el formato, la frecuencia mensual con que se realiza el intercambio y la cantidad de información traspasada, asociando dicha cantidad a la unidad de medida que complemente el análisis.

10 Metcalfe y Richards, citado en “Los instrumentos de información para la gestión pública. Principales deficiencias y propuestas de reforma”. Aurelia Valiño Castro. Disponible en: http://eprints.ucm.es/6663/1/9819.pdf (09 de abril de 2010).


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Finalmente, si su institución tiene comprometida alguna de las etapas de interoperabilidad, esta caracterización es fundamental para comenzar el proceso de acuerdo con la institución contraparte que le permita planificar un proyecto de interoperabilidad y cumplir con los objetivos de gestión comprometidos con el sistema.

RECUERDE QUE SI SU INSTITUCIÓN TIENE COMPROMETIDA AL GUNA DE LAS ETAPAS DE INTEROPERABILIDAD , ES OBLIGATORIO QUE EN SU SELECCIÓN INCLUYA AL MENO S UN PROCESO EN EL QUE HAYA DECLARADO REQUERIR U OFERTAR INFORMACIÓN DE OTRAS INSTITUCIONES. �� Análisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos

seleccionados El producto final de este punto es un listado detallado de los problemas y oportunidades de mejora que afectan el logro de los objetivos estratégicos de la institución a través del funcionamiento de los procesos analizados. Es el resultado de un análisis en el que han participado todos los actores relevantes del proceso que se está diagnosticando, cuestión indispensable para asegurar que se detecten e identifiquen claramente problemas y oportunidades de mejora que no son visibles ni evidentes para un único planificador. En general, algunos criterios que deben guiar su análisis son los siguientes11: • Holístico: A través de una mirada global e integradora, el analista es capaz de ver no sólo

aquello que es necesario cambiar, sino también la forma en que dichos cambios repercuten en el conjunto de la organización. A través de esta mirada, es posible comparar, por ejemplo, los beneficios para una parte contra los eventuales detrimentos para otra, de tal forma que se pueden estimar de mejor manera los beneficios netos de las intervenciones propuestas.

• Construido con la participación de los involucrados: Muchos analistas comienzan y terminan su análisis con una solución pre-configurada que tienen por acertada, a menudo debido a que tienen nociones preconcebidas de lo que existe y lo que debe haber. Se deben mantener discusiones con los directivos y otros funcionarios, revisar procedimientos y archivos de datos, y, fundamentalmente, reunirse con la gente que en la práctica realiza el trabajo.

• Generar un sentido de pertenencia: Muchos funcionarios realizan su trabajo y entienden muy bien lo que ellos hacen, pero no su lugar y aporte a la gran función de la organización. Es necesario proveerles información que les muestre el real valor de su trabajo, para que puedan entregarnos información que nos muestre el real valor de los problemas.

• Orientado a los beneficiarios: Si un proceso entrega como resultado un producto que nadie necesita, entonces se trata básicamente de una pérdida de tiempo. Un análisis cuidadoso necesariamente debe tener en cuenta quiénes se benefician de los resultados del proceso, ya se trate de beneficiarios internos o externos a la institución.

Se requiere una observación cuidadosa, metódica y deliberada del proceso analizado, cuyo propósito es describir de manera objetiva el desempeño de, al menos, aspectos relativos a sus insumos, productos y resultados. En otras palabras, debemos medirlos.

11 Véase Jacka, Mike y Keller, Paulette J. “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, John Wiley & Sons, Segunda Edición, 2009, págs. 7 a 12


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¿Por qué es importante medir? Porque nos fuerza a revelar los objetivos del proceso y a ponernos de acuerdo en definiciones claras y operativas de aspectos que consideramos claves en su desempeño (por ejemplo, calidad, oportunidad, eficiencia). Esto permite, a su vez, avanzar en diseñar herramientas que nos den información constante sobre los procesos, lo que nos permite evaluarlos en cada momento que queramos sin tener que construir cada vez las herramientas necesarias para ello. Finalmente, permite que las evaluaciones comiencen a depender cada vez menos del evaluador, y más de aspectos formalizados, conocidos y relacionados con los objetivos estratégicos de la institución. La medición del desempeño de los procesos analizados también permite a las instituciones priorizar las necesidades de mejora y decidir cuando y como dichos procesos deben ser intervenidos para alcanzar mejores resultados. Adicionalmente, y muy importante, nos permite identificar la brecha existente entre el desempeño actual y el deseado, al volver ambos estados comparables, y establecer metas de desempeño que se enfoquen en reducirla. Como parte de los requisitos del sistema, debe registrar los indicadores que serán empleados para medir el desempeño de los procesos seleccionados con el fin de mostrar en forma clara y objetiva los problemas y oportunidades de mejora que afectan su desempeño y su contribución a los objetivos estratégicos de la institución. Hay cosas que no se pueden medir 12… Un reconocido sociólogo y académico estadounidense desliza en un texto sobre metodología de investigación una interesante afirmación que a usted le puede causar sorpresa: SE PUEDE MEDIR TODO LO QUE ES REAL . El problema, según él, consiste en definir adecuadamente qué manifestaciones en el mundo real nos pueden ayudar a observar lo que se quiere medir. Supongamos que usted sostiene una reunión con los principales actores de un proceso mediante el cual se proveen servicios. En dicha reunión se define que un aspecto clave que es necesario observar con detenimiento es la calidad de los servicios entregados. Sin embargo, bastaría con unas pocas consultas para mostrarle que, casi con certeza, existirán tantas definiciones de calidad de los servicios entregados como personas que la definan. Esto sucede porque hasta el momento la calidad de los servicios entregados es sólo una idea, una imagen mental que representa un conjunto de fenómenos aparentemente relacionados que, en su caso, usted ha experimentado y a los que ahora identifica con ese nombre. Pero una idea no es real, ya que sólo existe como tal en la mente de un observador particular, y esa representación no tiene porque ser compartida por ningún otro. Por desgracia, tampoco podemos comunicarla directamente a otras personas, pero sí podemos ponernos de acuerdo en definir un significado real para esa idea, podemos definir todos aquellos elementos que tienen que estar presentes en un servicio de calidad, de tal manera que podamos observar y mejorar, en función de esas definiciones operativas, la calidad de los servicios entregados por nuestra institución. Después de discutirlo un rato, llegan a la conclusión de que la calidad de los servicios entregados se ve reflejada en cuatro cuestiones sencillas de conocer: Tasa de errores en la asignación de beneficios, Tiempo de espera de los usuarios, Beneficios reales a los usuarios y Opinión de los usuarios. Ahora todos están de acuerdo en que la calidad de los servicios entregados significa eso, y no otra cosa. Han acordado una definición simple, pero operativa, que cumple con especificar

12 Para una explicación más detallada, véase Babbie, Earl “Fundamentos de la Investigación Social”, International Thompson Editores, 2000, págs. 97 a 100


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claramente qué es lo que todos entenderán. Ahora, a través de esos indicadores usted puede observar y medir la calidad de los servicios entregados, a la vez que definir de mejor manera cual es la calidad de los servicios entregados que es deseable para responder a los requerimientos de los usuarios y contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la institución. En general, podemos identificar las siguientes etapas en el proceso de construcción de indicadores13: • Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño • Establecer responsabilidades organizacionales • Establecer los referentes para la comparación • Construir las fórmulas o algoritmos • Recopilar la información necesaria • Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos • Analizar los resultados obtenidos • Comunicar e informar Algunos aspectos claves de los procesos que DEBE co nsiderar en el análisis Independiente del tipo de proceso del cual se trate, es necesario observarlos a la luz de ciertas dimensiones de análisis, que nos muestran aspectos de un proceso cuyo funcionamiento es crítico para su desempeño integral. Centrarse sólo en la problemática que, por ejemplo, presenta el uso de recursos puede ser muy útil para observar la eficiencia de determinado proceso, pero nada nos dice de otros aspectos relevantes como la calidad u oportunidad en la entrega de servicios. Por supuesto, esto puede llevar a soluciones deficientes que sólo consideren determinado aspecto del proceso, pero que dejen fuera otros muy importantes. Usted podría determinar que el principal problema de su proceso es el uso de recursos y centrarse en reducirlos, pero si nada sabe acerca del desempeño de otros aspectos, podría hacerlo a costa de la calidad de los servicios que provee. En particular, para el sistema Gobierno Electrónico - Tecnologías de Información es relevante que en su análisis incluya al menos las siguientes dimensiones de análisis14: • Insumos: Se refiere a actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es

realizado para producir los productos (bienes o servicios). Un buen desempeño es una buena señal respecto de resultados o logros posteriores en la producción y provisión de los bienes o servicios.

• Productos: Se refieren a los bienes o servicios producidos o entregados, y corresponden a un primer resultado visible de proyecto. Sin embargo, el concepto no está restringido sólo a niveles de producción o provisión sino que se extiende a características o atributos relevantes de estas acciones, tales como aquellas referidas a la calidad de las coberturas alcanzadas con los niveles de provisión y focalización.

• Resultados: Se refiere tanto a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los productos de un proyecto como al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo atribuible exclusivamente a éste. En algunas oportunidades es difícil disponer de estas mediciones, principalmente por la dificultad de aislar los efectos de otras variables externas o porque muchos de éstos son de largo plazo.

13 Bonnefoy, Juan Cristóbal y Armijo, Marianela “Indicadores de desempeño en el Sector Público”, ILPES, 2005, pág. 45 14 Adaptado de Guzmán, Marcela “Evaluación de Programas. Notas técnicas”, ILPES, 2007, pág. 11


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De manera transversal, el análisis de los insumos, productos y resultados, se nutre de información que implica evidencia objetiva respecto al desempeño del proceso, a través de indicadores que permiten controlar y plantear mejoras al mismo. Por lo tanto, la observación de los registros de información institucional atraviesa estas tres dimensiones, debiendo incluso, diagnosticar como un problema el hecho de que los registros no provean de toda la información necesaria o lo hagan de manera engorrosa, en caso de que así ocurra. Este análisis es fundamental si se requiere observar los procesos de provisión de bienes y servicios desde una óptica estratégica, capturando la información que se produce y que puede retroalimentar decisiones de política pública. En este sentido, al realizar el análisis de los sistemas de registro de información se debe tener presente que éstos, por un lado permitan verificar indicadores relevantes respecto a los procesos, y por el otro, provean de información completa, oportuna y veraz para tomadores de decisión en el ámbito de las políticas y programas públicos. Determinación de una Línea Base Se debe registrar el valor actual de cada uno de los indicadores que hemos construido para evaluar el desempeño de los procesos seleccionados. Tener una medición inicial o línea base del funcionamiento de los procesos es fundamental para identificar la brecha existente entre el desempeño actual y el desempeño esperado o necesario para que el proceso contribuya de la manera que queremos al logro de los objetivos estratégicos de la institución. Además, es la única forma que tenemos de conocer con certeza cuales han sido los resultados de los proyectos que eventualmente se llevarán a cabo para mejorar la gestión de la institución, pues permite comparar una situación inicial con una futura, medida a través de los mismos indicadores, una vez implementado el proyecto. Para esto, debe realizar y registrar una medición inicial de cada uno de los indicadores construidos. Entenderemos al valor deseado como el valor que cada uno de los indicadores debería tener para que el desempeño de los procesos seleccionados sea el adecuado. Es importante aclarar que no se trata de una meta o del valor que se espera obte ner luego de implementado el proyecto , sino del comportamiento ideal de los procesos seleccionados en función de la contribución que deben hacer al logro de los objetivos estratégicos de la institución. Este comportamiento ideal es determinado por la propia institución en base a15: • Las necesidades actuales y futuras de usuarios y otros actores relevantes: Las organizaciones

ofrecen bienes y servicios a usuarios. Es necesario estar atento a la evolución en su composición y necesidades para responder de mejor manera a sus requerimientos.

• Los objetivos estratégicos de la institución: Son los que guían todo el accionar de la institución y para el logro de ellos es que se diseñaron los distintos procesos que estamos analizando.

• El funcionamiento de procesos similares en organizaciones líderes: Es importante que las mediciones de desempeño se complementen con la comparación entre el funcionamiento de los procesos de la organización y lo que hacen las organizaciones líderes, de modo tal que permitan proveer modelos reales que han sido aplicados por éstas últimas para mejorar su desempeño en determinadas áreas de negocio. Se debe destacar que las organizaciones con las cuales se realiza la comparación no necesariamente deben ser organizaciones similares, ni siquiera realizar trabajos similares; el foco debe estar, para este análisis, en los procesos y la forma en que diferentes organizaciones líderes los llevan a cabo. Observar a organizaciones disímiles puede incluso ser más fructífero al estimular nuevas miradas acerca de la forma tradicional de llevar a cabo determinadas funciones en la organización.

15 Véase “Bussines Process Reengineering Assesment Guide”, United States Government Accountability Office – Accounting and Information Management Division, 1997, páginas 22 a 41


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Definir un comportamiento ideal para cada proceso analizado permite identificar claramente la brecha entre lo que tenemos y lo que necesitamos para alcanzar los objetivos estratégicos de la institución. Dicha brecha es la que, en definitiva, determina la existencia de problemas u oportunidades de mejora que se deben abordar. Ejemplos de indicadores y metas más comunes se presentan en Anexo 1. �� Identificación, descripción y análisis de las mejor as a los procesos y

registros de información seleccionados El producto final de este punto es un listado detallado de las propuestas de modificaciones a los procesos analizados, que permiten abordar los problemas y oportunidades de mejora identificados en el punto anterior.

Una vez que se han analizado los procesos seleccionados, obteniendo como resultado la determinación de los problemas que afectan su contribución a los objetivos estratégicos de la institución, es necesario elaborar una propuesta de modificaciones que mejore el estado actual del proceso. En una primera aproximación, es necesario enfocarse sólo en las causas de los problemas y en qué puede hacerse para resolverlos, abstrayéndose de cómo hacerlo (la tecnología requerida). En este paso, el análisis de problemas y oportunidades de mejora se ha refinado y se han identificado claramente las interrelaciones entre los distintos procesos analizados que inciden en la existencia de problemas y oportunidades de mejoras comunes o transversales a más de un proceso en la organización o fuera de ésta. El desarrollo de las propuestas debe contemplar la participación de todos los actores relevantes del proceso, aún cuando no estén ligados al área de tecnologías de información. Esto permitirá determinar de mejor manera aquellos aspectos que deben y pueden intervenirse, lo que propicia una toma de decisiones adecuada para la posterior selección de la tecnología a utilizar. Por otra parte, el desarrollo de esta propuesta permitirá avanzar en definir con mayor claridad cuáles son los beneficios que se esperan de las mejoras planteadas, así como los objetivos de un eventual proyecto. Especificación de herramientas tecnológicas El producto final de este punto es una descripción detallada de las alternativas tecnológicas que la institución ha identificado para implementar las propuestas de mejora desarrolladas en el punto anterior. No existe una clasificación aceptada globalmente que categorice las TIC de una manera única ni totalmente independiente. En particular, los elementos que deben ser considerados en la descripción de las herramientas tecnológicas que contempla el proyecto son: • Hardware: Se refiere al equipamiento físico necesario para implementar una solución. • Software: Se refiere a los programas que permiten el funcionamiento del hardware, tales como

Sistema operativo, Servidor(es) de aplicación/ Web, Base de datos, Lenguaje de programación • Conectividad: Se refiere a la inversión requerida para que diferentes usuarios y dispositivos

tengan acceso a la solución implementada, entre los que se cuentan: redes (WAN, MAN, LAN), dispositivos para la gestión de estas comunicaciones (modem, hub, switch, routers, entre otros), fax, teléfono, sistemas de videoconferencia, correo electrónico, tipos de conexiones (ISDN u otro).


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• Funcionalidades: Se refiere al modo de operar de la solución propuesta, sus principales funcionalidades, operaciones o módulos.

En cada uno de los correspondientes campos de la tabla se deberá registrar una descripción detallada de los elementos arriba definidos, los cuales darán soporte a las propuestas de modificación desarrolladas. Análisis de viabilidad de las iniciativas Una vez propuestas las modificaciones y especificadas las respectivas herramientas tecnológicas que harán posible su implementación, es necesario realizar un análisis que permita establecer: • Una estimación de los costos asociados a las herramientas tecnológicas escogidas. • Los beneficios aportados por la modificación, es decir, determinar de qué manera dicha

modificación abordará los problemas y oportunidades de mejora detectados, y perfeccionará el desempeño del proceso.

Al conocer la relación entre los beneficios y los costos estimados, se tendrá una perspectiva de la viabilidad de la iniciativa, que constituye la parte central de este análisis. Con todo, la discusión en torno a la evaluación ex-ante de proyectos TIC es amplia y se centra, como puede suponerse, en las estimaciones de costos y beneficios y en el rigor de los modelos que los estiman y relacionan. Tanto para las estimaciones y análisis de costos y beneficios como para la propia evaluación ex-ante se han desarrollado numerosas herramientas analíticas que le permiten contar con información de mejor calidad para la toma de decisiones. Por cierto, es altamente recomendable que, más allá del cumplimiento de los requisitos técnicos del sistema Gobierno Electrónico, sus proyectos TIC sean sometidos a un proceso formal de evaluación a cargo de personal capacitado para ello. Sin perjuicio de lo anterior, a continuación se presentan brevemente algunas buenas prácticas ampliamente difundidas y aceptadas que pueden serle de utilidad para el análisis. Estimación de costos Una cuestión fundamental de la estimación de costos es que sea creíble. Algunas características básicas para esto son las siguientes16:

• Clara identificación de las tareas: El analista debe ser provisto con una clara descripción de las actividades y tareas del proyecto, reglas y supuestos y características técnicas y de desempeño esperadas. Las restricciones y condiciones particulares de la estimación deben ser claramente identificadas para asegurar la preparación de una estimación bien fundada.

• Participación de los actores relevantes: Todos los actores relevantes deben estar involucrados en las decisiones acerca de los requerimientos y otras características del proyecto.

• Disponibilidad de información confiable: Deben utilizarse diversas fuentes de información para estimar los costos de un proyecto, procurando que cada una de éstas sea relevante y refleje experiencias de proyectos similares o de componentes del mismo.

• Estructura estandarizada de la estimación: Debe utilizarse una Estructura de Desglose de Trabajo estándar. Esto asegura que no se omitieron cuestiones importantes y vuelve más sencilla la comparación con proyectos similares.

16 Adaptado de “GAO Cost Estimating and Assessment Guide – Best Practices for developing and managing Program Costs” United States Government Accountability Office, 2009, pág. 6


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• Revelar las incertidumbres: Se deben identificar las incertidumbres y asignar fondos para cubrir sus posibles efectos en los costos del proyecto.

• Reconocer factores económicos externos y otros cost os excluidos: La estimación debe recoger aquellos factores externos como la inflación, el precio del dólar u otros cuando afecten al proyecto. En general, debe velarse porque todos los costos asociados al proyecto estén presentes en la estimación.

• Revisión independiente de las estimaciones: Es crucial que exista una revisión independiente o incluso externa de las estimaciones de costos realizadas. En ésta se debe verificar, modificar y corregir una estimación para asegurar realismo, completitud y consistencia.

• Revisión de las estimaciones frente a cambios en el proyecto: Las estimaciones deben actualizarse cuando existan cambios en los tiempos o requerimientos del proyecto. Esto puede influir significativamente en la toma de decisiones sobre el proyecto.

La estructura para presentar los costos del proyecto es la que se describe a continuación17: • Hardware

o Equipos Computacionales y Periféricos o Insumos, Repuestos y Accesorios Computacionales (Incluye gastos por

adquisiciones de insumos y/o suministros para uso informático.) o Mantenimiento y Reparación de Equipos Informáticos (Incluye gastos por servicios,

materiales y repuestos necesarios para la mantención de toda la infraestructura física informática).

o Arriendo de Equipos Informáticos (Incluye arriendo de equipos informáticos, todo tipo de periféricos, dispositivos y líneas de comunicaciones)

o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de inversión informáticos no imputados en el item 29: proyectos de diseño y desarrollo de Sistemas de Información; proyectos de equipamiento de hardware y software y proyectos de infraestructura informática en general.)

o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PÚBLICAS (Considera programas informáticos de cualquier naturaleza).

o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecución de Programas (Item 24.03) relacionados al diseño y desarrollo de Sistemas de Información; de Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informática en general).

o Otros • Software

o Programas Computacionales (Incluye la adquisición de licencias de uso y/o productos de software comercial).

o Sistemas de Información (Incluye la adquisición de software a la medida y/o adaptado, cuya propiedad final es del comprador).

o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de inversión informáticos no imputados en el item 29: proyectos de diseño y desarrollo de Sistemas de Información; proyectos de equipamiento de hardware y software y proyectos de infraestructura informática en general.)

o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PÚBLICAS (Considera programas informáticos de cualquier naturaleza).

o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecución de Programas (Item 24.03) relacionados al diseño y desarrollo de Sistemas de Información; de Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informática en general).

o Servicios Informáticos (Incluye gastos por mantención o readecuación de los sistemas informáticos.)

o Otros

17 Adaptado de “GAO Cost Estimating and Assessment Guide – Best Practices for developing and managing Program Costs” United States Government Accountability Office, 2009, págs. 68 a 69 y 72 a 74


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• Conectividad o Equipos de Comunicaciones para Redes Informáticas o Telefonía Fija o Telefonía Celular o Acceso a Internet o Enlaces de Telecomunicaciones o Otros

• Personal o Dirección del proyecto o Desarrollo o Administrativo o Otros

• Capacitación o Capacitación Informática (Incluye la fracción de la asignación 22.11.002

correspondiente sólo a capacitación informática del personal). o Horas hombre empleados o Otros

• Consultorías Se deben estimar los desembolsos reales que cada uno de los ítemes listados arriba generarán para el proyecto, así como costear el uso de otros recursos, como horas profesionales que se utilizarán, las cuales a pesar de no representar salidas de caja implican un costo del proyecto que es crítico revelar. Todos estos costos deben separarse en dos grandes áreas, que se describen a continuación: • Costos de inversión: Comprenden todos los costos incurridos desde que se adopta la decisión

de construir el proyecto hasta su puesta en marcha; es decir, todos los costos necesarios para que la solución comience a operar.

• Costos operacionales: Se refieren a los costos necesarios para mantener el proyecto en producción y se incurre en ellos en forma continua a lo largo de períodos determinados. Para efectos del PMG, debe estimar los costos para tres años de operación del proyecto.

Estimación de Beneficios La generación de valor de un proyecto TIC puede no ser evidente. Existen elementos cuya valoración no es simple. La mejora en la imagen del servicio no es una cuestión sencilla de medir, además de la complejidad que supone aislar los resultados atribuibles al proyecto de otros que nada tienen que ver con él. Con todo, podemos observar esta generación de valor a través de 5 perspectivas claves18: • Beneficios directos para el usuario • Beneficios sociales • Beneficios para la operación • Beneficios financieros • Beneficios político-estratégicos ¿Qué tipo de beneficios importan cuando hablamos de crear valor público19? • Mejoras en eficiencia

18 Véase “Building a Methodology for Measuring the Value of E-Services” United States Social Security Administration, 2001, págs. 10 a 17 19 Cresswell, Anthony et al “Advancing Return on Investment Analysis for Government IT – A public Value Framework”, Center for Technology in Government – University at Albany, 2006, pág. 13


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• Mejoras en efectividad • Habilitación • Mejoras intrínsecas a la solución Al igual que en el caso de los costos, cada uno de los ítems que su institución utilice para mostrar los beneficios del proyecto deben clasificarse en alguna de las dos siguientes categorías: • Beneficios Directos: Se desprenden directamente de la problemática que se busca abordar

con el proyecto. Dichos beneficios directos reflejan que es lo que se espera lograr con el proyecto, definen su alcance y, cuando se transforman en objetivos, determinan lo que se debe lograr para que el proyecto sea exitoso.

• Beneficios Indirectos: Corresponden a efectos indirectos o externalidades positivas que escapan al alcance del proyecto y, por tanto, no son objetivos del mismo. Aún cuando no determinan directamente lo que el proyecto debe lograr para ser exitoso, son muy importantes para entender de mejor manera el conjunto de efectos positivos que generará la iniciativa y poder contrastarlos adecuadamente con los costos en que se debe incurrir para implementarla y operarla.

�� Cartera Institucional de Proyectos Se debe identificar y priorizar todos los proyectos de mejoramiento y uso de TIC de acuerdo a los resultados del análisis del diagnóstico realizado, y justificar su priorización considerando20: • La estimación de recursos involucrados para cada un o de los proyectos , lo que significa

conocer detalladamente el tiempo gastado en el desarrollo del proyecto y el costo invertido en llevarlo a cabo y al mismo tiempo conocer la relación Costo/Beneficio que entrega el proyecto.

• La relevancia del proyecto en términos de impacto c iudadano y apoyo a las áreas estratégicas de la institución , donde es importante conocer un número estimado de personas que se favorecerán y que tipo de beneficio lograrán, y el potencial de crecimiento de ese número de ciudadanos, así como también conocer la manera en que influye en los productos estratégicos de la institución que se lleve a cabo dicha iniciativa.

• La relevancia del/los producto/s y/o servicio/s est ratégico/s que se proveen a través del proceso que se quiere mejorar con el uso de TIC , haciendo hincapié en la importancia de éstos para las áreas de negocio de la institución o sus beneficiarios directos.

• La relevancia del/los producto/s o servicio/s que s e proveen a través de los procesos transversales que se quieren mejorar con el uso de TIC, principalmente de las áreas transversales que prestan mayor soporte al funcionamiento institucional y el apoyo que éstos brindan.

• La relevancia de la política pública que se quiere mejorar con el uso de TIC , cuando corresponda, dadas las iniciativas que el gobierno busca impulsar en el periodo.

20 “Requisitos Técnicos y Medios de Verificación - Marco Básico” Programa de Mejoramiento de la Gestión 2010 – Dirección de Presupuestos, 2010, pág. 57


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Planificación Las Etapas 2 y 5, en el caso del PMG, y los Objetivos 3, 4 y 10 en el caso de las MEI, consideran el desarrollo de tres productos: - Plan de Mejoramiento y uso de TIC - Programa de Trabajo Anual - Plan de Monitoreo y Control Esto implica el desarrollo de una serie de Requisitos Técnicos agrupados en torno a dichos productos. En el caso de los proyectos de interoperabilidad no existen responsabilidades parciales en los compromisos derivados de su planificación. Lo que determina el cumplimiento de requisitos y compromisos es el proyecto y no actividades particulares dependientes de una u otra institución Es necesario tener presente que para los proyectos de interoperabilidad, existen tres elementos básicos a ser considerados para su desarrollo y posterior compromiso en este sistema, que son: • Conocimiento , que implica que las instituciones involucradas conocen la información que será

intercambiada y que alimentará los procesos de negocio a mejorar. • Capacidad , relacionado con que cada institución debe contar con los medios o canales a

través de los cuales pueda efectuar este intercambio de información. • Acuerdo , que debe considerar que éstos son acuerdos formales entre las instituciones

participantes, en los que se especifican las modificaciones y/o rediseños a los procesos de negocio en el que las partes han decidido operar de manera conjunta para lograr una mejora en la provisión de sus productos y/o servicios, entre otras consideraciones.

Por esto es estrictamente necesario que al momento de comprometer proyectos de interoperabilidad, antes se haya verificado que cumple con los puntos mencionados anteriormente. Es importante tener presente que los lineamientos, prioridades y entorno en los que se diagnostican y ejecutan los proyectos cambia en el tiempo. Por tanto, si en esta etapa se comprometerán proyectos que son habilitantes para la ejecución posterior de otros proyectos de interoperabilidad, es recomendable que el horizonte de tiempo entre la implementación de uno y otro no supere los 2 años. En caso contrario, evalúe detalladamente la pertinencia de comprometer estos proyectos.

�� Plan de Mejoramiento y uso de TIC El desarrollo de los requisitos técnicos de la etapa de Planificación comienzan definiendo el Plan de Mejoramiento y uso de TIC , el cual está compuesto de las iniciativas que tienen una prioridad


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mayor en la cartera de proyectos institucional; producto final de la etapa de Diagnóstico, y que fueron priorizados según las definiciones dadas en el cierre del capítulo anterior. El plan contiene los proyectos que la institución busca desarrollar en el mediano y largo plazo, es por esto que aquí aparecen los proyectos que tienen la mayor prioridad para la institución. Para un proyecto que forma parte del Plan de Mejoramiento, se debe definir un Objetivo General claro y preciso, objetivos específicos que ayudarán a cumplir el objetivo general definido anteriormente, indicadores para cada uno de los objetivos específicos del proyecto y el tiempo estimado de implementación, que puede ser en más de un año, ya que las iniciativas son para ser desarrolladas en el mediano y largo plazo. Objetivo General del proyecto. El objetivo general entrega un resumen de los elementos centrales del proyecto. En no más de 25 palabras debe ser capaz de describirlo en función de su costo, tiempo y desempeño esperados. Por ejemplo, Disminuir un 80% los tiempos de espera (desempeño esperado), al 31.12.2011 a un costo no superior a los M$15.000 (tiempo y costo estimados). El objetivo general del proyecto es capaz de mostrar la importancia de llevarlo a cabo a los miembros de la organización, debe ser aceptado y conocido por todos y se deben realizar todos los esfuerzos por mantenerlo siempre presente y visible para el equipo y demás involucrados en su realización. Por supuesto, el objetivo general del proyecto debe contribuir a alcanzar de mejor manera los objetivos estratégicos de la institución. Si aceptamos que un proyecto busca crear valor en la organización, esa creación de valor está en gran medida definida por los objetivos estratégicos a los que se vincula. Adicionalmente, es importante revelar esta relación para que todos los involucrados entiendan el aporte que, en el contexto mayor de la organización, significa la realización del proyecto. En este sentido, es fundamental que los directivos de la organización tengan claridad sobre este punto, cuestión que ya se trabajó como insumo para el proceso de priorización de iniciativas y generación del plan de trabajo. Definición de objetivos específicos El producto final de este punto es una definición clara y operativa de los objetivos específicos que se busca alcanzar con el proyecto, la cual consiste de una breve descripción de cada objetivo y la especificación de uno o más indicadores que permitirán establecer una meta de desempeño y evaluar su cumplimiento. Para cada uno de los proyectos que se haya priorizado se debe declarar uno o más objetivos específicos, que describen los logros concretos que se deben obtener para alcanzar el objetivo general planteado en el punto anterior. Estos objetivos se construyen a partir de los beneficios directos que se espera lograr con el proyecto, y están por tanto directamente vinculados a los problemas y oportunidades de mejora identificados en la etapa Diagnóstico. Los objetivos específicos muestran que es lo que, en concreto, se pretende mejorar en cada una de las áreas clave del proceso que se interviene. Además, define claramente cual es el alcance real de los resultados esperados con el proyecto.


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Para definirlos, primero debe cerciorarse de que existe una línea lógica consistente que parte con la identificación de problemas y oportunidades de mejora, cruza las propuestas de modificación y, hasta ahora, llega a la definición de los beneficios esperados. De ser así, bastará que a partir de los beneficios esperados depure el alcance de su proyecto, determine claramente que es lo que el proyecto va a hacer y que es lo que no va a hacer, y vuelva a redactarlos de tal forma que se transformen en sus objetivos específicos. Una buena manera de hacerlo es comenzar con un verbo en infinitivo que indique la acción principal que el proyecto llevará a cabo en cada uno de los aspectos clave del proceso que se busca mejorar, por ejemplo, disminuir los tiempos de espera en la asignación de beneficios. Recuerde que el proyecto no es el objetivo en sí, sino las mejoras que buscamos con su implementación, por lo tanto evite objetivos que sólo den cuenta de la implementación del proyecto o de alguna de sus funcionalidades (por ejemplo, “Contar con un registro centralizado de la información”, “Ingresar todos los documentos en el sistema”, etc), así como aquellos que sólo dan cuenta del uso del mismo (por ejemplo, “Nº de certificados entregados por sistema / Total de certificados entregados”). Los objetivos que dan cuenta de los problemas y oportunidades de mejora que se busca satisfacer con la intervención constituyen quizás las definiciones más sensibles de su proyecto, pues reflejan de una forma concreta y mesurable el modo en que el servicio mejorará su gestión. Es especialmente relevante que los objetivos sean comprensibles, alcanzables y medibles, de forma tal que sea posible verificar su cumplimiento.

�� Programa de Trabajo Anual El Programa de Trabajo Anual, como su nombre lo indica, muestra todas las actividades de los proyectos cuya ejecución se ha priorizado para el año. Son estos proyectos, cuya implementación, evaluación y todas sus definiciones asociadas adquieren la calidad de compromiso con el sistema de Gobierno Electrónico. Como tal, también es necesario que defina indicadores y metas que permitan evaluar los resultados de cada uno de los proyectos comprometidos. Definición de indicadores y metas La definición que ha realizado de los objetivos específicos del proyecto delimitó su alcance y especificó distintas dimensiones o aspectos claves que se buscan mejorar, pero hasta el momento es sólo una definición nominal. Ahora necesitamos una definición operativa que nos indique en forma precisa el significado práctico de cada objetivo o, en otras palabras, que defina como vamos a evaluar el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos del proyecto. En el análisis de problemas y oportunidades de mejora realizado en la etapa de Diagnóstico, su institución ya construyó indicadores que les permitieron medir el desempeño de las distintas dimensiones o aspectos claves de los procesos que, producto de dicho análisis, decidieron intervenir. Dado que los objetivos específicos del proyecto están directamente relacionados con el desempeño de dichos aspectos, los indicadores que ya diseñaron son las mejores herramientas que pueden utilizar para observar la manera en que el proyecto mejora el desempeño del proceso. De todos modos, en esta etapa el análisis se ha refinado y puede ser necesario complementar los indicadores de los que ya dispone con otros que den cuenta de aspectos que no fueron considerados en el análisis realizado en la etapa anterior. Si ése es el caso, debe cuidar que los nuevos indicadores recojan información relevante para el objetivo específico que está definiendo.


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Cada indicador debe tener una fórmula de cálculo que muestre claramente cuales son las variables sobre las cuales captura información y cuales son las operaciones que se deben realizar para obtener un valor a partir de él. Su definición tiene que ser todo lo precisa que se requiera para que no quede nada a criterio del observador, cualquiera que tenga acceso a los datos necesarios pueda llegar a los mismos resultados y, además, permita asegurar que mide aquello para lo que ha sido diseñado. En general, debe procurar satisfacer dos grandes criterios: • Confiabilidad : Aplicado repetidas veces para valores fijos de las variables que lo componen, el

indicador debe dar el mismo resultado, independiente del observador. Como forma de asegurar la confiabilidad de los instrumentos, es recomendable apoyarse en indicadores genéricos que ya han probado su confiabilidad

• Validez : El indicador mide lo que supuestamente está midiendo. En otras palabras, arroja datos que se relacionan directamente con lo que hemos acordado como definición operativa de los aspectos que nos interesa mejorar. Al igual que en el caso de la confiabilidad, para asegurar la validez de los indicadores, es recomendable utilizar instrumentos que ya han probado su validez.

No obstante lo anterior, en la práctica puede existir una tensión entre confiabilidad y validez, puesto que especificar mediciones y definiciones operacionales puede quitar a los conceptos mucho de su riqueza de significados. Esto no debe entrampar su definición, puesto que en términos prácticos son dichas definiciones operacionales las que nos ayudan a trabajar. El criterio que debe guiar la solución a esa posible tensión en las definiciones es siempre el de UTILIDAD. Una vez definidos los indicadores, es necesario levantar una línea base que muestre cuál es el desempeño actual de cada uno de los aspectos claves que se busca mejorar. La construcción de una línea base es esencial para verificar el cumplimiento de los objetivos pues permite observar de una forma precisa y objetiva la existencia y magnitud de las mejoras conseguidas una vez implementado el proyecto. El concepto no le debe resultar tan ajeno, pues en su vida cotidiana seguramente ha debido emplearlo muchas veces, aunque no supiera que lo estaba haciendo. Si usted alguna vez ha comenzado una dieta para perder peso, probablemente lo primero que hizo fue pesarse para determinar claramente desde donde estaba partiendo. Estará de acuerdo con que, de no haberlo hecho, le habría resultado imposible saber si sus esfuerzos y privaciones consiguieron el efecto deseado. En el análisis de problemas y oportunidades de mejora efectuado en el Diagnóstico, su institución realizó una medición inicial de cada uno de los indicadores utilizados para observar el desempeño de los aspectos clave del proceso que se estaba analizando. Si está utilizando los mismos indicadores para reflejar el cumplimiento de los objetivos específicos de su proyecto, puede utilizar esas mismas mediciones como líneas base de los indicadores. Si ha diseñado nuevos indicadores para complementarlos, deberá realizar una medición inicial de ellos para construir su línea base. La definición operativa de nuestros objetivos específicos se completa cuando establecemos una meta para el valor de cada uno de los indicadores que nos permiten observar los distintos aspectos que queremos mejorar. La meta, a su vez, se compone de un valor esperado para cada uno de los indicadores y un plazo conocido en el cual esperamos alcanzarla. En el análisis de problemas y oportunidades de mejora efectuada en la etapa de Diagnóstico, su institución definió un valor deseado para cada uno de los indicadores diseñados. Dicho valor mostraba el desempeño ideal de cada uno de los aspectos que analizamos, y la brecha entre el desempeño actual y el deseado fue la que definió la existencia de problemas y oportunidades de mejora que ahora se buscan abordar con el proyecto. La meta que su institución plantee deberá corresponder, por tanto, a un valor ubicado entre el valor actual del indicador y el valor deseado definido, y si bien es cierto debe ser realista, también es


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importante que sea ambiciosa, para lo cual puede ser necesario plantearla en forma incremental o por etapas. Deberá también ingresar una propuesta de medios de verificación que permitirán verificar en la etapa de Evaluación la realización de las mediciones y los valores obtenidos. Ejemplos de indicadores y metas más comunes se presentan en Anexo 1. Determinación del cronograma de actividades. El producto final de este punto es un listado de los principales hitos o productos intermedios del proyecto, la secuencia de actividades requeridas para completarlos, los plazos acordados y la identificación de los responsables de su ejecución. Un adecuado desglose del trabajo que se realizará permite, entre otras cosas, contar con información para estimar de forma más precisa los costos del proyecto, definir presupuesto y otros recursos para las actividades requeridas, así como planificar respuestas a un mapa de riesgos más certero. Para efectos del sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información del PMG / MEI, deberá construir un cronograma de trabajo de acuerdo a la siguiente estructura: • Hitos o Entregas: Son eventos, momentos en el tiempo o productos intermedios concretos

cuya existencia es verificable. Tienen una duración igual a 0 debido a que se verifican en algún minuto, por ejemplo al alcanzar determinado nivel de gasto, algún lapso de tiempo, al acabar un producto, etc.

• Actividades o Tareas: Es el conjunto de acciones, tareas y actividades necesarias para

completar una entrega. Cada entrega debe subdividirse en tantas actividades sean necesarias para su concreción. Estas actividades tienen una duración definida y son las que emplean los recursos de la organización. Por este motivo su adecuada definición es sumamente importante para estimar adecuadamente los esfuerzos requeridos en completar el proyecto.

• Requisitos para aceptación conforme: Se define como aquellos aspectos de calidad que son

verificables y que se requieren para aceptar una entrega o validar una actividad. • Fecha de inicio y término: Las fechas de inicio y término esperadas de cada una de las

actividades y tareas del cronograma. • Responsable : La unidad o cargo responsable del término exitoso de cada actividad del

cronograma. Una correcta definición de dichos elementos requiere la participación, por una parte, de personas que tengan experiencia en el desarrollo de proyectos similares, y por otro lado, de personas con la autoridad suficiente como para asegurar los recursos requeridos para completar cada actividad. Adicionalmente, requiere que estén correctamente definidos los entregables, requisitos, supuestos y restricciones del proyecto, que se tomen en cuenta factores ambientales y culturales de la organización y que se tenga claridad sobre el total de trabajo requerido para cada uno de los recursos por los demás proyectos y operaciones en marcha.


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Es importante destacar que, para efectos del sistema Gobierno Electrónico del PMG, se entenderá finalizada la implementación de un proyecto cuando éste se encuentre en régimen de operación. Por defecto, éste es el último hito o evento final del proyecto. Una adecuada definición de los elementos descritos le permitirá programar el trabajo con mayor grado de certeza y conocer a priori los efectos totales que tendrán las eventuales modificaciones o retrasos de las actividades que lo componen. Esto es de suma importancia a efecto de tomar en forma oportuna las medidas para no poner en riesgo los compromisos asumidos con el sistema. Plan de Mitigación de Riesgos Un Plan de Mitigación de Riesgos constituye una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada para identificar las actividades más importantes de un proyecto, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y administración de los riesgos que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización. Es necesario establecer un marco de trabajo que asegure una adecuada identificación tanto de los riesgos como de las acciones necesarias para enfrentarlos. En particular, es útil definir lo siguiente: • Marco de Trabajo de Administración de Riesgos : Asegura que el ciclo de vida del análisis

se realiza según pautas y procedimientos validados. Esto permite identificar todos los elementos claves, así como replicarlo y aprender de su manejo.

• Establecimiento del Contexto del Riesgo : Establecer el contexto en el cual el marco de trabajo de evaluación de riesgos se aplica para garantizar resultados apropiados. Esto incluye la determinación del contexto interno y externo.

• Identificación de Eventos : Identificar eventos (una amenaza importante y realista) y con potencial negativo. Determinar la naturaleza del impacto y mantener esta información. Registrar y mantener los riesgos relevantes en un registro de riesgos.

• Evaluación : Evaluar de forma recurrente la probabilidad e impacto de todos los riesgos identificados, usando métodos cualitativos y cuantitativos. La probabilidad e impacto asociados a los riesgos inherentes y residuales se debe determinar de forma individual y debe ser monitoreada en forma constante.

• Respuesta a los Riesgos : Desarrollar y mantener un proceso de respuesta que debe identificar estrategias tales como evitar, reducir, compartir o aceptar riesgos; determinar responsabilidades y considerar los niveles de tolerancia a riesgos.

• Mantenimiento y Monitoreo de un Plan de Acción de R iesgos : Priorizar y planear las actividades de control a todos los niveles para implementar las respuestas a los riesgos, identificadas como necesarias, incluyendo la identificación de costos, beneficios y la responsabilidad de la ejecución. Obtener la aprobación para las acciones recomendadas y la aceptación de cualquier riesgo residual, y asegurarse de que las acciones comprometidas comprenden la participación del dueño (s) de los procesos afectados. Monitorear la ejecución de los planes

El Plan de Mitigación de Riesgos considera algunos elementos mínimos para su desarrollo: Nivel de Impacto, Acciones de Mitigación y Fecha de Evaluación. El Nivel de Impacto se debe clasificar según se muestra: • Catastrófico : Riesgo cuya materialización influye gravemente en el desarrollo del proceso y en

el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo finalmente que éste se desarrolle.


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• Mayor : Riesgo cuya materialización dañaría significativamente el desarrollo del proceso y el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que éste se desarrolle en forma normal.

• Moderado : Riesgo cuya materialización causaría un deterioro en el desarrollo del proceso dificultando o retrasando el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que éste se desarrolle en forma adecuada.

• Menor : Riesgo que causa un daño menor en el desarrollo del proceso y que no afecta mayormente el cumplimiento de sus objetivos.

• Insignificante : Riesgo que puede tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del proceso y que no afecta el cumplimiento de sus objetivos

Las acciones de mitigación son aquellas actividades que se determina ejecutar para aminorar o eliminar el riesgo declarado, ejecutándose en el minuto que el riesgo se encuentra patente. Por último, el diseño de un Plan de Mitigación de Riesgos se enfoca en la identificación, medición y control de estos, velando que la organización logre sus objetivos con un menor riesgo posible. Es por esto que se debe monitorear, estableciendo fechas de control, la ocurrencia (o no) de las contingencias que pueden afectar los resultados esperados, documentándolas con el fin de tener historia sobre ellas.

�� Programa de Monitoreo y control El producto final de este punto es el establecimiento de una estructura de control que permitirá la realización del monitoreo y control del proyecto en la etapa de implementación. Para ello es preciso mantener un registro formal y consolidado del nivel de cumplimiento de los hitos de cada proyecto. El programa de monitoreo es de gran importancia, pues si se cuantificaran los costos involucrados en cada reprogramación de actividades, se observaría una cantidad significativa de recursos no presupuestados inicialmente que se gastan porque no se cuenta con información que permita afinar el diseño de los programas de trabajo. Para evitar esto, es necesario monitorear el avance del proyecto para detectar oportunamente las desviaciones ocurridas y tomar medidas para cumplir con la asignación original de recursos. Para elaborar dicho programa, es necesario especificar, para cada proyecto: • Mecanismos de control : Consisten en la definición y explicación del procedimiento mediante

el cual se llevará a cabo el control de cada proyecto, lo que se puede hacer elaborando y completando una ficha tipo, a través de informes de avance o mediante la utilización de instrumentos como la carta Gantt de seguimiento.

• Frecuencia de control : Es necesario detallar la frecuencia de seguimiento o las fechas específicas en las que se realizarán los controles de avance de cada hito de control.

• Hitos de control : Los hitos de control corresponden a ciertos productos o actividades que determinan el término de un conjunto de etapas del proyecto, por ejemplo: un informe que dé cuenta del cumplimiento de una etapa, la aprobación de un desarrollo, la construcción de un módulo de un sistema, reuniones estratégicas, entre otros. Es importante que los hitos de control definidos consideren las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto desde su comienzo a su fin, sin dejar de lado parte importante del desarrollo de los programas de trabajo planificados, y que tengan cierto nivel de detalle o granularidad.

• Requisitos para aceptación conforme del hito de con trol : Al ejecutar un programa de trabajo se debe tener claridad acerca del resultado esperado y las condiciones de satisfacción a cumplir por los entregables del hito, de tal manera que se pueda realizar el cierre para cada hito propuesto. Así, se asegura no sólo el avance del proyecto, sino también la calidad de las actividades desarrolladas. De esta forma, los requisitos para la aceptación conforme de cada


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hito de control, corresponden al resultado esperado que determina la satisfacción del cumplimiento de un hito, por ejemplo: las condiciones que debe cumplir un cierto producto, un informe, el módulo de un sistema, entre otros.

• Fecha de implementación planificada : Es la de término declarada en el cronograma de actividades para el hito de control establecido en el programa de seguimiento.

• Responsables de los hitos de control : Aunque los hitos de control agrupen algunos elementos definidos en la planificación, o si difieren de las actividades o hitos principales presentados en los programas de trabajo, siempre es necesario especificar los responsables asociados para cada uno de ellos.


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Implementación En la implementación se ejecuta el trabajo definido en la etapa de planificación, se concretan las modificaciones propuestas y se incorpora tecnología a los procesos para mejorar la gestión. La implementación de cada proyecto comprometido finaliza con la puesta en producción de las iniciativas diseñadas. En esta etapa su institución debe abocarse a recabar y presentar información respecto a tres cuestiones: • Presentar los resultados de la aplicación del programa de monitoreo definido en la Etapa de

Planificación • Realizar un análisis de las desviaciones ocurridas respecto a lo planificado, considerando un

conjunto de recomendaciones derivadas de la implementación del plan. • Presentar un plan de difusión que especifique los mecanismos utilizados para dar a conocer

los beneficios y aumentar el nivel de uso de los proyectos implementados. En el caso de que su institución tenga comprometidos proyectos de interoperabilidad, los requisitos que debe satisfacer son los mismos que para cualquier otro proyecto. Sí es importante recordar que para efectos de la validación del sistema no existen responsabilidades parciales sobra la implementación de las iniciativas; lo que se controla es la implementación del proyecto, independiente de las responsabilidades que para efectos operativos haya asumido cada una de las instituciones participantes, y como cualquier proyecto, debe encontrarse en régimen de producción para dar por finalizada la implementación. Nota importante: La implementación de los proyectos que componen el Programa de trabajo anual en curso tiene la calidad de compromiso a partir de lo reportado en el Plan y Programa de Trabajo del proyecto en el período anterior. En caso que existan problemas para finalizar durante el año alguno de los proyectos comprometidos debido a motivos externos a la institución, es deber de la Institución contactarse oportunamente con la red de expertos del sistema de Gobierno Electrónico para determinar la forma de abordar esta situación.

�� Aplicación del Programa de monitoreo de la Implemen tación Al momento de realizar la implementación, es imprescindible seguir el curso de acción diseñado en el programa de trabajo y utilizar el programa de seguimiento, ambos definidos en la Etapa de Planificación, para controlar los avances. Para lo anterior, es necesario presentar los resultados de la aplicación del programa de seguimiento definido, dando cuenta del grado de avance en el desarrollo de cada hito y de los recursos utilizados.


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De estos resultados, puede surgir la necesidad de efectuar modificaciones a lo planeado, de manera de ajustarse a los límites de tiempo y presupuesto. En tales casos, se debe presentar la justificación de la desviación ocurrida (análisis de brechas), explicando las medidas adoptadas para solucionarla, los nuevos compromisos adquiridos y entregar un conjunto de recomendaciones para evitar ese tipo de desviaciones en desarrollos futuros. Es necesario registrar los hitos principales y aquellos que se ejecutaron de una manera diferente a la planificada, considerando la definición de períodos apropiados que permitan dar cuenta de este análisis. El análisis de brechas está orientado a registrar las causas que provocaron desviaciones de la planificación original en el desarrollo de los proyectos, los que pueden producirse por múltiples factores. Los más recurrentes son: • Desviaciones en los recursos del proyecto (horas de trabajo u otros recursos económicos)

superiores a los presupuestados. • Desviaciones en la duración de las actividades planificadas. • Desviaciones respecto de la calidad y satisfacción esperada de los productos resultantes de

las actividades. La propuesta de mejoras y/o recomendaciones está dirigida a presentar las medidas adoptadas para solucionar las eventuales brechas producidas e indicar posibles recomendaciones que permitan evitar situaciones similares en desarrollos futuros. Estas propuestas adquieren mayor relevancia cuando las brechas son significativas y existen dificultades para finalizar los proyectos en los términos comprometidos en la planificación. En tales casos es necesario señalar los nuevos compromisos necesarios para el buen término del proyecto. Ejecución, Monitoreo y Control del Programa El proceso de ejecución, monitoreo y control busca supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar de manera oportuna áreas en las que el plan requiera ajustes e iniciar los cambios correspondientes. Es importante observar y medir el desempeño del proyecto de manera sistemática y regular, a fin de identificar las posibles variaciones respecto del plan original. La importancia del seguimiento de la implementación de los proyectos tecnológicos radica en que la libertad para hacer cambios a estas iniciativas va disminuyendo de una manera no lineal a medida que se avanza en el desarrollo, de tal forma que al transcurrir poco tiempo, la libertad de acción disminuye drásticamente y este comportamiento se acentúa con el paso del tiempo. Para esto es necesario: • Comparar el desempeño real del proyecto con respecto la planificación original • Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y

para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes • Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto,

para asegurar que se implementen los planes apropiados para abordarlos • Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna

relativa a los entregables del proyecto, así como toda la documentación relacionada • Proporcionar la información necesaria para desarrollar informes de estado periódicos, medir el

avance y realizar proyecciones fiables • Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan


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Un seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto información relevante y oportuna sobre el estado del proyecto en cada fase de su implementación y permite identificar aquellas áreas que requieren mayor trabajo y atención. Esto puede dar lugar a actualizaciones en el plan de trabajo original, las que siempre deben sostenerse en recomendaciones fundadas y ser aprobadas por la autoridad competente. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes a la dotación de recursos humanos planificada inicialmente, la implementación de horas extra, o que se realicen concesiones entre el presupuesto y cronograma originales. Algunos de los principales sub-procesos que componen el proceso de ejecución, monitoreo y control son: • Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Procurar que se ejecute el plan definido con las

mínimas desviaciones en costos, tiempo y desempeño planificados inicialmente. • Asegurar un Equipo para el Proyecto: Confirmar los recursos humanos disponibles y formar el

equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. • Desarrollar el Equipo del Proyecto: Consiste en mejorar las competencias, la interacción de los

miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el proyecto.

• Dirigir el equipo del proyecto: Se debe dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

• Gestionar las Expectativas de los Interesados: Consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan.

• Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos definidos en la etapa de Planificación. Dar seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes periódicos y sistemáticos suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo, entre otros, al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos.

• Realizar Control Integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar aquellas que correspondan y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan de trabajo original.

• Verificar el Alcance: Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto y verificar que cumplen con el alcance definido para el.

• Controlar el Alcance: Consiste en dar seguimiento al estado del alcance del proyecto y de cada uno de los entregables, de manera de asegurar que el proyecto cumplirá con aquello que fue acordado al momento de su aprobación.

• Controlar el Cronograma: Consiste en dar seguimiento a la programación de cada una de las actividades e hitos del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar eventuales cambios al cronograma de trabajo.

• Controlar costos: Consiste en dar seguimiento a los recursos utilizados en la ejecución del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar eventuales cambios.

• Realizar Control de Calidad: Es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad de las mismas, a fin de evaluar su desempeño y recomendar cambios necesarios.

• Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

• Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos: Se deben implementar planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, a los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar oportunamente la efectividad de las medidas diseñadas para abordarlos.


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También implica una actualización a los procesos y procedimientos de la organización, incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos que van en directo beneficio de la gestión de futuros proyectos.

• Administrar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las adquisiciones, las relaciones con los proveedores, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Estos sub-procesos requieren la participación de varios actores, más allá del jefe de proyectos, estos pueden ser, Responsable del negocio que está siendo intervenido Encargado de Finanzas y Adquisiciones, Jefe de División, entre otros. Siendo el objetivo de su participación, el desarrollo y control adecuado del proyecto en su conjunto.

�� Plan de Difusión El impacto de un proyecto es directamente proporcional al nivel de conocimiento y uso de éste. El conocer, por parte del público objetivo, los potenciales beneficios derivados del desarrollo del proyecto puede determinar el éxito o fracaso de la iniciativa comprometida, lo cual condiciona la generación del valor público esperado. Por esto, es necesario que se considere como parte de la implementación, un plan para difundir los beneficios de los proyectos implementados, que contenga al menos los siguientes aspectos: Público objetivo: Son los usuarios y beneficiarios directos de los proyectos implementados. En este ítem es posible identificar más de un grupo específico de usuarios, según las características de cada proyecto. Se debe diferenciar entre uno y otro grupo, ya que un usuario interno puede requerir un mensaje y/o un canal de comunicación distinto que un usuario externo. Mensaje a comunicar: En este ítem se espera la presentación específica de los atributos o cualidades del servicio o producto que se pretende difundir o ya se ha difundido. Es importante construir un mensaje claro y coherente, con el que se pueda llegar fácilmente a los usuarios, explicando brevemente de qué se trata el servicio, cuáles son los beneficios asociados a su uso y cómo acceder a él. Eventualmente, es recomendable redactar un mensaje específico para cada tipo de usuario definido como público objetivo. Canales de comunicación: Son los medios de comunicación más adecuados para informar a cada grupo de usuarios, por lo que pueden variar de acuerdo con el público objetivo definido. Algunos ejemplos de canales son: sitio Web, dípticos, revistas, intranet, memorandos, reuniones informativas, mails, prensa, TV, etc. Cabe señalar que los montos disponibles en el presupuesto para este ítem son por lo general reducidos, por lo que es aconsejable diseñar programas específicos y focalizados para cada grupo de usuarios, en vez de utilizar medios masivos de difusión (de mayor alcance y mayor costo). Fecha programada y real de difusión : Se debe especificar la fecha programada para su difusión y la fecha real en que se difundió el mensaje, si así hubiese ocurrido, a cada público objetivo, plazo que dependerá de la fecha de término de los proyectos y de las características del plan de difusión elaborado.


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Evaluación Las Etapas 4 y 7, en el caso del PMG, y los Objetivos 7 y 13 en el caso de las MEI, consideran una evaluación que tiene como propósito realizar un análisis comparativo entre los objetivos y metas establecidos en la planificación y los resultados que se obtuvieron en la práctica. De esta forma, se puede determinar en qué medida se cumplió con lo planificado, haciendo posible aprender de la experiencia. Este análisis se realiza a través de la medición de los indicadores establecidos para el proyecto, los que cuentan con una base o medición inicial que nos permite comparar el desempeño de los procesos antes y después de la puesta en operaciones del proyecto. Muchas veces los datos necesarios para observar el desempeño de los procesos intervenidos los obtenemos cuando la solución implementada lleva algún tiempo operando, ya sea por la naturaleza de los procesos o por los propios indicadores en base a un período de tiempo determinado (promedio trimestral de informes generados por analista, porcentaje anual acumulado de variación en el número beneficiarios potenciales no atendidos). Adicionalmente, también se debe asegurar que los resultados obtenidos se mantendrán en el tiempo, una vez que los esfuerzos temporales que se hicieron para implementarlos ya han terminado. Para esto es necesario, primero, que monitoree el comportamiento de los indicadores durante un periodo de operación normal de a lo menos 6 meses, en el que debe realizar no menos de 3 mediciones de cada indicador comprometido. Dependiendo de la naturaleza de los procesos intervenidos o de los propios indicadores construidos, podrá planificar o no valores incrementales para los indicadores (ej.: Reducir en un 20% el tiempo de espera a marzo, un 30% a mayo y 50% a julio) hasta alcanzar la meta comprometida. Independiente de lo que arrojen las mediciones anteriores, es estrictamente necesario que en la última medición alcance dicha meta. Por último, se ha ampliado el ámbito de evaluación de las iniciativas comprometidas; a la evaluación de los resultados de la solución implementada que su servicio ha debido realizar hasta ahora, se ha agregado como requisito una evaluación de la gestión del proyecto mediante el cual fue llevada a cabo. En particular se busca ampliar el análisis de la implementación realizado en la etapa anterior para recabar mayor información en relación al cumplimiento de las planificaciones de costos, tiempos y alcances reales v/s los planificados. La etapa de evaluación debe presentarse a través de un esquema de trabajo que consiste en: • El análisis de cada proyecto a partir de los resultados de los indicadores respectivos, definidos

en la etapa de planificación. • El análisis de los aspectos relativos a la gestión del proyecto • La elaboración de informes ejecutivos para cada proyecto implementado, de acuerdo con un

conjunto predeterminado de criterios básicos.

�� Análisis a partir de los indicadores Los indicadores constituyen la fuente principal de información para desarrollar la evaluación requerida en esta etapa. Normalmente, los indicadores deberían tener un carácter cuantitativo (que


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capturen información que se exprese mediante números), aunque es posible que también sean cualitativos (que se refieran a información que se expresa mediante palabras y frases). Como se señaló previamente, para que los resultados de la evaluación sean representativos de las mejoras atribuibles al proyecto, se sugiere que los datos de los indicadores se capturen durante un tiempo mínimo de seis meses de operación. Adicionalmente, se debe ejercer un monitoreo constante de los resultados parciales de los indicadores, de forma que se puedan percibir a tiempo eventuales diferencias respecto de las metas planteadas. Si se encuentran variaciones importantes, puede ser necesario introducir acciones correctivas orientadas a mejorar aspectos que estén incidiendo negativamente en los resultados del proyecto. Para efectos de su informe final, debe reportar los resultados de cada una de las mediciones parciales planificadas en su programa de evaluaciones o, en cualquier caso, reportar un mínimo de tres mediciones durante un período de operación normal no inferior a seis meses. Para cada medición debe informar lo siguiente: • Valor alcanzado: El valor que obtuvo para el indicador en la medición realizada. • Análisis de brechas: Una identificación precisa de cada una de las razones que explican una

eventual diferencia, positiva o negativa, entre el valor esperado y el valor alcanzado en cada medición.

• Propuesta de mejora: Una descripción breve, pero precisa, de cada una de las acciones diseñadas para abordar las oportunidades de mejora detectadas a partir de la información levantada en el análisis de brechas.

Recuerde que, para efectos del cumplimiento de la metas, es necesario que esta se alcance, a lo menos y siempre, en la última medición comprometida, la que no podrá realizarse en ningún caso antes de cumplirse seis meses de operación normal del proyecto implementado. Nota importante: Las metas asociadas a cada indicador, así como todo lo que conforma la etapa de planificación, tiene la calidad de compromiso en el sistema de Gobierno Electrónico. Debido a lo anterior, es necesario tomar las debidas precauciones que permitan asegurar el cumplimiento de las metas definidas para los indicadores correspondientes, con la finalidad de lograr en forma efectiva el mejoramiento en la gestión proyectado. En el caso que la operación del proyecto registre estacionalidad o singularidades, es posible presentar menos mediciones, pero es igualmente necesario preocuparse de cumplir con los resultados de las metas, de acuerdo con lo comprometido en la etapa de planificación. Lo anterior puede suceder cuando, por ejemplo, se tienen indicadores asociados a procesos que presentan resultados en fechas específicas (asignación de fondos concursables, becas, otros procesamientos en períodos específicos), lo que impide realizar las mediciones parciales durante el lapso de 6 meses de operación del proyecto. Por último, en el caso de algunos proyectos, y de acuerdo a los requisitos técnicos del sistema, se solicitará un segundo período de evaluación de sus resultados, lo que implica que deberá comprometer la realización y reporte de mediciones para el año siguiente, lo que será informado al comenzar el proceso del año en que debe realizarse este segundo periodo de evaluación. Para todos los efectos, se entenderá que dichos proyectos permanecen en etapa de evaluación y les serán exigibles la totalidad de los requisitos de esta etapa.


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�� Análisis de la gestión del proyecto Es necesario comparar los costos, plazos y alcances reales de la solución implementada respecto de los que fueron inicialmente planificados para evaluar la gestión realizada en la implementación del proyecto y tener una idea clara de las capacidades organizacionales y de los desafíos y áreas que es necesario mejorar para la gestión de futuros proyectos. En particular, en el informe final del sistema se debe evaluar el cumplimiento en los siguientes aspectos: • Costo: Es necesario que realice una evaluación sobre los costos planificados del proyecto y

los costos reales del mismo. Haciendo un análisis de brechas tendiente a identificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre costos planificados y costos reales. Además, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseñada, ayudo a cumplir en este aspecto con el proyecto.

• Tiempo: Es necesario que realice una evaluación sobre los plazos planificados del proyecto y

los tiempos reales de desarrollo del mismo, haciendo un análisis de brechas tendiente a identificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre plazos planificados y reales. Además, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseñada, ayudo a cumplir en este aspecto con el proyecto.

• Desempeño: Este desempeño tiene que ver con aspectos como calidad, características,

funcionalidades, alcances y objetivos inicialmente planificados para los proyectos, Es necesario que realice una evaluación sobre el desempeño planificado del proyecto y el desempeño final del mismo., y si se implementaron tal como se habían definido al inicio del proyecto. Debe evaluar si existieron brechas, positiva o negativa, entre el desempeño esperado y el real. Por último, en el caso que haya existido diferencia, debe evaluar si la propuesta de mejora que diseñada, ayudó a cumplir en este aspecto con el proyecto.

Finalmente, una vez realizada la evaluación de los aspectos anteriores, se esta en condiciones de evaluar de manera más global la planificación realizada para el proyecto, la manera en que se gestionaron los recursos y si existieron desviaciones significativas respecto de lo planificado en un comienzo, o sea, conocer que tan de acuerdo o en desacuerdo se está con la capacidad de gestión de proyectos que posee la institución.

�� Elaboración de informes ejecutivos Como se indicara al inicio de este capítulo, uno de los objetivos principales de la etapa de evaluación es aprender de la experiencia del desarrollo de los proyectos. Para disponer de este conocimiento, se requiere contar con un conjunto de criterios básicos que permitan guiar el proceso de evaluación. Es conveniente destacar que no se trata de categorías exclusivas o exhaustivas (podrían considerarse otros aspectos), sino de conceptos elementales que permiten orientar la evaluación. En esta sección, se proponen cuatro criterios para guiar la elaboración de informes ejecutivos de los proyectos implementados en el período anterior:


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Eficacia La eficacia es una medida del cumplimiento de los objetivos específicos señalados para el proyecto, expresados mediante sus resultados, sin considerar los recursos utilizados para obtenerlos. La determinación de la eficacia exige la definición clara y precisa de los resultados, así como de los tiempos previstos. Debido a esto, se requiere de una especificación adecuada de las metas planteadas para cada indicador en la etapa de planificación, que deben incluir un valor y un plazo de cumplimiento en su definición. La información necesaria para medir la eficacia en términos de los resultados obtenidos, debe proceder de los medios de verificación establecidos para cada indicador. Adicionalmente, los informes de seguimiento realizados en la etapa de implementación pueden entregar información acerca del cumplimiento de resultados. Para guiar la evaluación de la eficacia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para análisis: • ¿Se han alcanzado los objetivos específicos propuestos para el proyecto? • ¿Se han logrado los resultados previstos de la iniciativa? • ¿El proyecto ha contribuido a cumplir el objetivo general de la planificación? Eficiencia La eficiencia es una medida del logro de los resultados del proyecto en relación con los recursos requeridos para obtenerlos. Al maximizar la eficiencia, se busca una combinación óptima de recursos económicos, materiales, técnicos y humanos que permita obtener los mejores resultados. Para guiar la evaluación de la eficiencia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para análisis: • ¿Se han respetado los presupuestos planificados originalmente? • ¿Se ha cumplido con el cronograma y los tiempos previstos? • ¿Ha sido óptima la asignación de recursos en la obtención de resultados? Impacto El impacto de una iniciativa es un aspecto complejo de determinar. En el ámbito de la elaboración de informes ejecutivos como parte de la evaluación requerida en esta etapa, el impacto se entenderá como los efectos totales que el proyecto presenta, más allá de los objetivos específicos definidos. El impacto es un concepto más amplio que el de eficacia, ya que no se limita a verificar el alcance de los efectos previstos, ni se restringe al análisis de los objetivos específicos deseados. Por lo tanto, la evaluación del impacto consiste en el análisis de toda posible consecuencia de la iniciativa desarrollada. Se trata de determinar efectos netos, es decir, de comprobar la relación causa-efecto


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entre el proyecto y todos sus resultados, una vez que se eliminan las consecuencias provocadas por otras acciones. Los problemas para determinar el impacto de un proyecto se relacionan con la necesidad de contar con mucha información, y el riesgo de generalizar a partir de información incompleta. Para la evaluación de este criterio, es conveniente recoger la opinión de los usuarios directos y de otros beneficiarios, con la finalidad de capturar una idea más completa del contexto global. Para guiar la evaluación del impacto del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas para análisis: • ¿Se han logrado efectos positivos no planificados sobre el público objetivo? • ¿Se han producido efectos negativos no planificados sobre el público objetivo? • ¿Se han producido efectos de cualquier tipo sobre personas distintas del público objetivo, tanto

dentro como fuera de la institución? Sustentabilidad La sustentabilidad es una medida del grado en que los efectos positivos derivados del proyecto continúan una vez que la implementación ha concluido. En muchos casos, los proyectos provocan mejoras permanentes. Sin embargo, existen otros casos en los que se requiere de cambios en la forma de operar, de cooperación por parte de otros actores involucrados, de inversión de recursos adicionales asociados a la mantención de las modificaciones implementadas, etc. El análisis de sustentabilidad está orientado a determinar las condiciones específicas o los recursos necesarios que permitan continuar con la obtención de los resultados iníciales, con el fin de asegurar en el tiempo el cumplimiento de los objetivos específicos señalados para el proyecto. Para guiar la evaluación de la sustentabilidad, se sugiere plantear las siguientes preguntas para análisis: • ¿Puede asegurarse que los resultados actuales del proyecto se mantendrán en el tiempo? • ¿Se requiere de actividades adicionales a las ya realizadas para mantener el nivel de

resultados actual? • ¿Se requiere de recursos adicionales a los ya invertidos para mantener el nivel de resultados

actual? Con los criterios sugeridos previamente, la elaboración de los informes ejecutivos contendrá una visión más amplia del logro de resultados. Finalmente, estos informes deben presentar las conclusiones obtenidas en forma clara y deben tener una difusión apropiada para que sean útiles en la toma de decisiones relacionadas con la implementación de nuevos proyectos. En forma adicional y producto del análisis realizado en esta etapa se pueden establecer, si corresponde: • Nuevos compromisos asociados a las recomendaciones y a los plazos de implementación. • Otros aspectos del plan, no incorporados en el programa inicial, que consideren propuestas

que mejoren aún más la gestión.


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• La utilización de métodos más formales y estandarizados, que permitan la evaluación del proyecto, sus procesos y mecanismos asociados, de tal manera de generar, a través de la propuesta de nuevas mejoras, una evolución hacia niveles superiores de madurez, eficacia y eficiencia.

Es aconsejable que los resultados de la evaluación se difundan a todos los actores relevantes, considerando a los gestores del proyecto, las autoridades y también los beneficiarios.


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Anexo 1

Indicador Definición Descripción Ejemplos

Uso de recursos humanos en el proceso

Total de H/H empleadas en el mes n

Mide la cantidad de H/H empleadas en algún proceso o tarea. Podríamos medir, por ejemplo, los recursos destinados a procesar un número fijo de informes o solicitudes mensuales, o los destinados a alguna tarea en particular dentro de dicho proceso, como la de ingresar la información. Este indicador nos proporciona información relevante para saber exactamente cuántas horas de trabajo se requirieron en un período determinado para completar algún proceso o tarea.

Total de H/H empleadas en búsqueda y registro de documentos; Total de horas hombre empleadas en tramitación de solicitudes; Total de horas hombre requeridas para procesar información histórica de transacciones; Total de horas hombre empleadas en verificación de antecedentes de beneficiarios

Uso de recursos humanos por unidad de producto

Total de H/H empleadas en el mes n sobre el Total de unidades producidas en el mes n

Mide el costo medio en horas de trabajo de producir una unidad de un bien o servicio, de completar una tarea o realizar procedimientos estandarizados en algún periodo determinado. Se calcula sumando el total de H/H consumidas durante un período de tiempo y se divide por el total de unidades o tareas terminadas. Este indicador proporciona información relevante para saber cuántas horas de trabajo empleamos y cuántos trabajadores se requieren para completar una tarea o entregar un producto en algún período de tiempo.

Total de H/H empleadas en el proceso de pago de beneficios sobre el total de pagos efectuados en el mes; Total de H/H empleadas en ingresar documentos sobre el total de documentos ingresados en el mes; Total de H/H en registrar y atender solicitudes de soporte sobre Total de solicitudes registradas y atendidas en el mes; Total de H/H empleadas en consolidación de información sobre total de datos consolidados

Tiempo de producción de cada unidad

Sumatoria de los dias de producción de cada unidad en el mes n sobre el Total de unidades producidas en el mes n

Mide la duración en horas o días o algún otro que en promedio se demoró cada unidad en ser producida, producto o tarea en ser terminada, en algún período de tiempo dado. Se calcula sumando el total de horas o días que demoró en ser producida cada unidad en algún período de tiempo determinado y se divide por el número total de unidades producidas en ese mismo período.

Tiempo total en la obtención de firmas de documentos sobre Total de documentos firmados en el mes; Sumatoria de los días de duración de cada solicitud de incorporación de carga sobre Total de solicitudes procesadas en el mes

Espacio físico destinado a archivos documentales

Metros cúbicos utilizados para el almacenamiento de documentación relacionadas a las operaciones relevantes de la Institución.

Mide la eficiencia en el uso del espacio físico relacionado con el manejo de documentos físicos de la Institución. Está enfocado a la reutilización del espacio en actividades que agreguen mayor valor a la Institución y sus usuarios.

M3 utilizados para almacenamiento de documentos físicos.

Costos de mantención y reparación

Costos de mantención y reparación en el mes n

Mide el costo de mantener y reparar equipos, instalaciones, aplicaciones u otros en un determinado período de tiempo. Se calcula sumando los costos totales en que se incurrieron en cada uno de los ítems que se desea medir durante un determinado período de tiempo.

Costos de soporte y mantención anuales de licencias de servidor

Unidades mensuales producidas

Total de unidades producidas en el mes n

Mide la cantidad de unidades producidas en un período de tiempo determinado.

Total de informes mensuales. Total de cargas ingresadas en el mes. Total de solicitudes resueltas en el mes. Total de fondos asignados.


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Unidades mensuales producidas por trabajador

Total de unidades producidas en el mes n sobre el Total de trabajadores en el mes n

Mide la productividad media de cada trabajador o unidad en un periodo de tiempo determinado. Se calcula dividiendo la suma de las unidades producidas por el número de trabajadores o unidades en un período de tiempo determinado.

Total de informes procesados en el mes / Nº de trabajadores destinados al procesamiento de informes

Errores sobre el total de operaciones

Operaciones erróneas sobre el total de operaciones en el mes n

Mide la proporción de errores sobre el total de operaciones efectuadas. Se calcula sumando todas las operaciones erróneas en un determinado período de tiempo y dividiéndolas por el total de operaciones realizadas en el mismo período.

Informes rechazados sobre el total de informes en el mes; Evaluaciones devueltas sobre el total de evaluaciones enviadas en el mes: Registros erróneos sobre el total de registros en el mes

Reclamos por mal servicio

Nº de reclamos por mal servicio en el mes n

Mide la cantidad de reclamos recibidos durante un período de tiempo determinado.

Nº de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el mes

Variación de reclamos

Nº de reclamos por mal servicio en el mes n sobre Nº de reclamos por mal servicio en el mes n - 1

Mide el aumento o disminución de los reclamos por mal servicio entre dos períodos consecutivos. Se calcula dividiendo el total de reclamos presentados en un período por el total de reclamos presentados en el período anterior

Nº de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el año sobre Nº de reclamos por mal servicio ingresados por los usuarios en el año anterior

Demoras ocasionadas por el proceso de consulta a otras instituciones

Tiempo consulta promedio mensual sobre Tiempo de espera promedio mensual

Mide el tiempo del proceso total que representa la consulta de información o verificación de datos con otro servicio. Se calcula sumando todos los tiempos de espera producidos por consultas a otros servicios en cada proceso o tarea y dividiéndolo por el tiempo total de cada proceso o tarea en un período de tiempo determinado.

Sumatoria de los tiempos de verificación de antecedentes de entidades receptoras de fondos sobre la Sumatoria de los tiempos de procesamiento de cada solicitud de fondos; Sumatoria de los tiempos de espera por datos de cargas familiares sobre sumatoria de tiempos de espera de solicitudes de asignación en el mes

Demoras en las respuestas

Porcentaje de respuestas que demoran más de 5 días en el mes n

Mide cuantas de las respuestas que damos a solicitudes se realizan dentro de un plazo establecido como deseado. Se calcula sumando las respuestas que cumplen con el criterio y dividiendo por el total de respuestas en el mes

Beneficios entregados en menos de 15 días sobre el total de beneficios entregados en el mes; Solicitudes de soporte atendidas en menos de 48 horas sobre el total de solicitudes de soporte atendidas en el mes; Aceptación conforme

Tiempo de espera de los usuarios

Sumatoria de los tiempos de espera de los usuarios en el mes n sobre el Total de usuarios en el mes n

Mide el tiempo de espera promedio en un período determinado. Se calcula sumando los tiempos de espera de todos los usuarios en un período de tiempo y dividiendo por el total de usuarios atendidos en ese mismo período.

Tiempo de espera de beneficiarios en el mes / Total de beneficiarios en el mes.

Demoras ocasionadas por falta de información y/o información errónea

Total de horas de reprocesamiento por falta de información y/o información errónea en el mes n

Mide el tiempo de demora producto de correcciones o verificaciones a información presentada.

H/H en corrección de solicitudes / H/H en proceso de solicitudes en el mes Total de días en envío y recepción de antecedentes faltantes / Total de días del proceso.

Nivel de Satisfacción Usuaria.

Total de Usuarios que evalúan los servicios ofrecidos por la Institución.

Mide la satisfacción del Usuario con respecto al Uso de los servicios ofrecidos por la Institución.

Porcentajes de usuarios que evalúan como buena o muy buena la provisión del servicio.

Cantidad de solicitudes

Nº total de solicitudes en el mes

Mide la cantidad de solicitudes u operaciones que se realizan en un determinado período de tiempo.

Total de solicitudes procesadas en el mes Total de beneficios entregados en el mes Total de atenciones realizadas en el mes.


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Aumento de solicitantes

Nº total de solicitudes de usuarios nuevos en el mes

Mide la cantidad de solicitudes o transacciones realizadas por usuarios nuevos en un determinado período de tiempo.

Total de visitantes nuevos en el sitio web en el mes Total de nuevos inscritos en el mes.

Beneficios entregados

Nº total de beneficios entregados en el mes n sobre el máximos de beneficios en el mes n

Mide la cantidad de servicios que se entregan sobre el total máximo de beneficios a ser entregados en un período de tiempo.

Fondos asignados en el mes / Total de fondos disponibles en el mes.

Tasa de éxito

Total de operaciones exitosas en el mes n sobre el Total de operaciones en el mes n

Mide la cantidad de operaciones que se llevan a cabo de manera exitosa sobre el total de operaciones que se realizan en un determinado período de tiempo.

Solicitudes aprobadas en el mes / Total de solicitudes ingresadas. Atenciones realizadas en el mes / Total de atenciones requeridas.

Recepciones fuera de plazo

Nº total de documentos recibidos fuera de plazo para el proceso correspondiente al mes n sobre en Nº total de documentos recibidos para el proceso correspondiente al mes n

Mide la cantidad de documentos o antecedentes recibidos fuera de plazo sobre el total de antecedentes recibidos que corresponden a un determinado período de tiempo o evento.

Total de solicitudes del mes recibidas fuera de plazo / Total de solicitudes del mes.

Guía Metodológica 2010 - dipres.gob.cl · insumos, productos, mecanismos, relaciones y controles;...

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