NTERVENCIONES GLOBALES

Las intervenciones del desarrollo organizacional globales son en términos del grado hasta el cual está involucrada la organización y/o de la profundidad del cambio cultural abordado.

Se incluyen las siguientes intervenciones:

1. Reunión de todo el Sistema en una Habitación

Frases como “reunir a todo el sistema en una habitación” están apareciendo cada vez con mayor frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejos en una especie de sesión deformación de equipos y planificación del futuro.

La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos. Si usted reúne a todas las personas con interdependencia decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. En este caso, el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias organizaciones en interacción.

“Reunir a todo el sistema en una habitación” tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia de planificar y organizar juntas numerosas. Por ejemplo, el libro de Burkey y Beckhard, Conference Planning, incluye ensayos que datan de la década de 1940 y que son pertinentes para la práctica actual del DO. Algunos ejemplos del “sistema total” podrían ser:

Los gerentes de todas las áreas funcionales en un negocio Los representantes de la alta gerencia, una muestra representativa de los

empleados de todos los niveles, y los representantes de proveedores y clientes. Todos los bibliotecarios en un estado o una región, más el director y el personal

del sistema de bibliotecas del estado. Los directores de todas las dependencias de servicios sociales en una

comunidad.

2. Conferencia de Búsquedas Futuras

Marvin Weisbord ha escrito extensamente acerca de las conferencias de búsqueda futura que integran ideas de Ronald Lippit, Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn emery, y otros. De utilidad particular son los descubrimientos de Lippit

y de Lindaman, de que “cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso”.

3. La Junta de Confrontación de Beckhard

La junta de confrontación, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de acción para el mejoramiento organizacional, Beckhard comenta acerca de la junta de confrontación.

La experiencia demuestra que es apropiada en donde:

Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones.

Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad. La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones. Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel alto para asegurar un

seguimiento. Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte

de la alta Gerencia. La organización está experimentando, o experimentó recientemente, algún

cambio Importante.

Los pasos involucrados en la junta de confrontación son los siguientes:

Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 o 60 minutos). El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por lo que digan. Por lo general esto ya seguido de una exposición del consultor, concerniente a la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones, a la viabilidad de la resolución de problemas, y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la organización.

Paso 2. Recopilación de información: (una hora). Se forman grupos reducidos de siete u ocho miembros, sobre la base de una composición heterogénea; es decir, hay una combinación máxima de personas de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. La única es que jefes y subordinados no se pongan juntos en el

mismo equipo. El grupo dela alta gerencia se reúne como un grupo separado durante este tiempo. Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes:

Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que acaban con la motivación, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras, o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las hay que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor?

Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen una lista de los resultados de la discusión.

Paso 3. Compartir la información: (una hora). Los relatos de cada grupo reducido presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se colocan en las de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica por categorías, una actividad que por lo común desempeña el líder de la junta, según algunas categorías importantes que se pueden basar en el tipo de problema (por ejemplo, problemas de comunicación), el tipo de relación (por ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de área (por ejemplo, problemas con el departamento de contabilidad).

Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificación de la acción del grupo: (1 hora 15 minutos). Este paso por lo común sigue a una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Durante una sesión general de 15 minutos, el líder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajos naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual están organizados. Al frente de cada grupo está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos que respondan a una orden de tres partes, es decir, que desempeñen tres tareas. Primero, deben identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su área, decidir las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos de acción, a fin de remediar los problemas acerca delos cuales están dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos. Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que deberían ser aspectos prioritarios para la alta gerencia. Tercero, deben determinar cómo comunicación a sus subordinados los resultados de la junta de confrontación. Con esto termina la junta de confrontación para todos los gerentes, excepto para el grupo de la alta gerencia.

Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel: (1 a 3 horas ). El equipo de la alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.

Paso 6. Revisión del progreso: (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre y seis semanas después, con el propósito de reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.

4. Actividades de Dirección Estratégica

Muchos programas e intervenciones del DO están dirigidos hacia el funcionamiento interno de la organización. Las intervenciones como la formación de equipos el manejo de las relaciones intergrupo, la retroalimentación de encuestas y la resolución del conflicto pretenden armonizar la organización para que funciones mejor. Ha habido una creciente conciencia de que este enfoque interno se debe complementar con un enfoque si se quiere que el DO en verdad sirva a los mejores intereses de la organización. En otras palabras, el DO debe desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior, dirigidas al análisis del medio ambiente y a la planificación estratégica, para asegurarse que la organización esté en sincronía con su ambiente.

El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo. Schender y Hofer describen el concepto como sigue: Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica:

1) Formulación de metas2) Análisis del medio ambiente externo3) Formulación de estrategias4) Evaluación de la estrategia5) Puesta en práctica de la estrategia6) Control estratégico

5. Retroalimentación de Encuestas

Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional, se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos. Estas actividades - que teniendo componentes importantes, la utilización de una encuesta de clima de actitudes, y la utilización de talleres de retroalimentación - se conocen con el nombre de retroalimentación de encuestas. Este enfoque se basa en el “sistema de administración” de los sistemas 1-4T.

Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada, puede ser un poderoso instrumento en el mejoramiento de la organización. La mayor parte de las encuestas no se utiliza en una forma óptima como máximo, casi todas proporcionan a la alta gerencia datos para cambiar las prácticas, o proporcionan un índice contra el cual comparar las tendencias. En unos pocos casos, simplemente.

6. Sistemas 1-4t (Likert)

La retroalimentación de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron sistemas 1-4 (y posteriormente 1-4t). Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima dela organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de 105 aspectos, llamado encuestas de Organizaciones, así como formas más abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran marcadamente diferentes en términos de estas características. Además, la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios a través del tiempo.

Modelo de Likert, presenta los siguientes sistemas:

Sistema 1: el control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel más alto. Prácticamente no se buscan las ideas de los subordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo. En general, se demuestra muy poca confianza, o ninguna, en los subordinados. Se utilizan extensamente amenazas, castigos y el temor. Los datos de costos y productividad se utilizan para supervisar y castigar. La comunicación en gran parte es descendente. Hay muy poca comunicación lateral y la comunicación ascendente es mínima y con frecuencia distorsionada. La desconfianza, la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia considerable en el sistema informal a las órdenes dela organización forma. El trabajo en equipo esencialmente es inexistente. La motivación es baja, con excepción del nivel más alto.

Sistema 2: es ligeramente más participativo. En este sistema, el control y la dirección, y la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas; se aceptan algunos comentarios acerca de las metas dela organización. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo. La comunicación es descendente en su mayor parte, y existe alguna comunicación lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes que llegue a los superiores. Se demuestra confianza en los subordinados, pero tiende a ser de naturaleza condescendiente. Se

emplean extensamente las recompensas monetarias; se emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que en el sistema 1. Los datos de costos y productividad se utilizan recompensas y castigos. En ocasiones existe una considerable hostilidad en la organización, pero a veces sí existen actitudes favorables. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una considerable resistencia disimulada. Hay muy poco trabajo en equipo. La motivación es relativamente baja, pero más alta que en el Sistema 1.

Sistema 3: es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. La política general se decide en el nivel más alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda la organización. Las metas se formulan en el nivel más alto, después de una consulta. Existe una delegación moderada de las actividades de revisión y control. Por lo común se buscan ideas de los subordinados y, por lo general, los consultan acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo. Se demuestra una confianza considerable en los subordinados. La comunicación tiende a ser tanto descendente como ascendente, sin mucho distorsión; es se fomenta la comunicación lateral y es algo muy común. Se utilizan extensamente la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy poco el temor. Los datos de control y productividad y otros controles, se utilizan para las recompensas y para un apoca de auto dirección. Hay muy poca hostilidad y las actitudes por lo general son favorables; la mayoría de los individuos se siente responsable del bienestar de la organización. La resistencia ene l sistema informa en general es baja. El trabajo en equipo existen cantidades moderadas.

Sistema 4: es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso. Un alto nivel de confianza se muestra en los subordinados. El flujo de comunicación es descendente, ascendente y lateral y hay muy poca distorsión. Existe un alto nivel de motivación que se basa en una amplia participación, en las metas de grupo y en sistemas de compensación. Las personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las metas de la organización. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización

7. Desarrollo Organizacional del GRID

Un programa muy completo y sistemático del desarrollo organizacional, diseñado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton, es el desarrollo Organizacional del Grid. En un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo

gerenciales, al desarrollo y la puesta en práctica de un modelo estratégico corporativo ideal. El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles; se enfocan en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total. Los miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa organizacional.

Algo básico en los programas del DO. Del Grid son los conceptos y métodos del Grid Gerencial, también desarrollados por Blake y Mouton. El Grid gerencial es un esquema bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas gerenciales de los gerentes. Una dimensión fundamental de este cuestionario de diagnóstico es la preocupación por las personas; la otra dimensión es la preocupación por la producción. Los gerentes más efectivos son aquellos que obtienen puntuaciones muy altas en ambas dimensiones – una posición de 9.9. Un estilo gerencial de 9.9 se describe como sigue: el logro del trabajo es de las personas que hacen un compromiso; la interdependencia entre un “interés común” y el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

En el programa de seis fases, se combinan los conceptos de las ciencias conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas fases son:

Fase previa 1. Antes que una organización (por lo común una corporación de negocios) inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid, algunos gerentes clave seleccionados, que después serán instructores en la organización, asisten a un Seminario de Grid. En este laboratorio de una semana, basado en la experiencia, los gerentes aprenden acerca de los conceptos del Grid, evalúan sus propios etilos usando el cuestionario del Grid Gerencial y el esquema bidimensional, desarrollan habilidades de equipo, aprenden habilidades de resoluciones de problemas y de crítica, trabajan para mejorar sus habilidades en la comunicación y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organización de proyectos de equipo que se juzgan en cuanto a su adecuación, criticando el desempeño individual y del grupo, y de aportaciones conceptuales.Si en este punto, la compañía decide poner en práctica un programa de desarrollo organizacional del Grid, podría llevar a cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes que ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una señal de “adelante”, entonces se inicia la fase 1.

Fase 1. El Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de la organización. El enfoque del entrenamiento es similar al que acabamos de describir: se presta atención a la evaluación de los estilos gerenciales del individuo; se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y comunicación; se aprenden

y se practican las habilidades del trabajo en equipo sinergísta. En esta fase, los gerentes aprenden a convertirse en gerentes. 9.9.

Fase 2. Desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo de la organización mediante un análisis de la cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de planificación, establecimiento de objetivos y resolución de problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentación que se proporciona a cada gerente acerca de su conducta individuo y del comportamiento del quipo; esta crítica de él en el trabajo en equipo.El trabajo en equipo se hace en el contexto de los problemas reales. Los problemas y aspectos que se abordan son los reales del equipo. En este proceso de la fase 2, los individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo.

Fase 3. Desarrollo intergrupo. El enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganar-perder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Cada grupo analiza por separado cómo sería una relación ideal; estos análisis se comparten entre los grupos. Se desarrollan pasos de acción para avanzar hacia el ideal y después se asignan a los individuos. Por consiguiente, esta fase incluye la creación de planes operacionales para que los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones intergrupo.La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos antes mencionados. No todos los equipos hacen pareja con todos los demás; sólo lo hacen los equipos que tienen relaciones de interface particularmente importantes. A menudo sólo algunos miembros seleccionados de los equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las personas que tienen relaciones de trabajo más estrechas con el otro equipo.

Fase 4. Desarrollo de un modelo estratégico o corporativo ideal. En esta fase, el enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se dedica a las actividades de planificación estratégica de esta fase, aun cuando sus planes e ideas se someten a pruebas, evalúan y critican en conjunción con otros miembros de la corporación. La obligación del grupo de la alta gerencia es diseñar un modelo estratégico corporativo ideal, que defina cómo sería la corporación si en verdad fuera excelente. Todas las personas en la organización pueden contribuir con una indagación de hechos, con aportaciones técnicas, etcétera.

En un proceso que puede llevar hasta un año, los altos ejecutivos desarrollan el modelo estratégico corporativo ideal para su organización en particular. Este es el modelo que se utiliza en la siguiente fase.

Fase 5. Puesta en práctica del modelo estratégico ideal. En varios pasos diferentes, la organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4. Para realizar la transformación al modelo estratégico ideal, es necesario reorganizar la organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación (éstos podrían ser centros de utilidades, ubicaciones geográficas, líneas de productos, etcétera). Para cada componente se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operación del componente, para ver en qué forma se puede alinear más el negocio con el ideal. El equipo de planificación estudia cada concepto del modelo estratégico corporativo ideal para el componente. Además, se nombra a un coordinador de la fase 5 para que actúe como un árbitro para los equipos de planificación.

Fase 6. Crítica sistemática. En esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. la crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar. Esta fase se inicia después de que la fase 5 está funcionando bien y empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal. Por consiguiente, hacer un inventario de en dónde estaba la organización, cuánto ha avanzado y en donde se encuentra en la actualidad, representa un nuevo comienzo a partir del cual se debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa.

El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo, sistemático y difícil al mejoramiento organizacional. ¿Da resultado? Blake, Mouton Barners y Greiner evaluaron los resultados de un programa de DO del Grid en una planta muy grande que era parte de una compañía de múltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los 800 gerentes y a una fuerza laboral de 4000 personas. Se demostraron mejoras significativas en la organización en aspectos básicos como mayores utilidades, costos más bajos, y menos desperdicios. Los gerentes mismos, cuando fueron interrogados acerca de su propia efectividad y la de su corporación, declararon también que el programa había dado por resultado cambios positivos.

8. Análisis cultural de Schein

Una intervención particularmente profunda y difícil es el análisis cultural de Edgar Schein. Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización, y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente. De hecho, como dice Schein.

Si alguien manifiesta “queremos hacer un análisis cultural”, yo dedico mucho tiempo a sondear por qué, para qué y a dónde llegaremos con eso. En ocasiones de hecho eso conducirá a un taller que aborde la cultura, pero esa misma serie de preguntas puede conducir a alguna otra forma de consultoría o de asesoramiento.

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

En ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un término abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización, quien reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de equipos y personas, arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las prácticas de influencia.

En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales quecomúnmente se califican del DO:

1. Sistemas Sociotécnicos (SST)

El termino sistemas sociotécnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaña, o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los años recientes, algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnología, la estructura y la interacción social de una unidad de producción particular en una mina, una fábrica o una oficina.

Tal y como la describen Cummings y Worley, la teoría de los SST tiene dospremisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta en práctica de los SST se considera como

"altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.

Los proyectos de SST tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, la delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo para la autorregulación de la productividad y la calidad. La teoría sugiere que se mejorara la efectividad, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a través de los años.

2. Equipos Autodirigidos: problemas para su puesta en práctica

Hay varios problemas con los cuales es común tropezar cuando se avanza hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no serán necesarios. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora están un nivel más arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran para hacer hincapié en la planificación el acelera-miento y la coordinación. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. Además, los miembros del equipo necesitaran desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas, así como en la planificación, el control de calidad, la preparación de presupuestos, etcétera. Con frecuencia, todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que desempeña el equipo.

3. Rediseño del Trabajo

Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO al rediseño del trabajo, basado en un modelo teórico que se centra en las características del trabajo que producen los estados psicológicos que ellos llaman "una elevada motivación interna para el trabajo". Su enfoque tiene las características esenciales del DO: uso intensivo del diagnóstico, la participación y la retroalimentación, y en particular en la aplicación del diseño del trabajo del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del equipo.

Características esenciales del trabajo

Estados sicológicoscríticos

Resultados

Variedad de habilidadesIdentidad de la tareaImportancia de la tarea

Autonomía

Retroalimentación del trabajo

Significado experimentado del trabajo

Responsabilidad experimentada de los resultados del trabajo

Conocimientos de los resultados reales de las actividades de trabajo

Nivel elevado de motivación interna para el trabajoNivel elevado de satisfacción con el “crecimiento”Nivel elevado de satisfacción general en el trabajoNivel elevado de efectividad en el trabajo

ModeradoresConocimiento y habilidadesFuerza de la necesidad de crecimientoSatisfacciones con el “contexto”

Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco características clave del trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores. Las cinco características esenciales son:

Variedad del trabajo Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonomía Retroalimentación del trabajo

Modelo completo de características del trabajo

4. Administración por Objetivos (APO) y su Evaluación

Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos de establecimiento de metas y de revisión del desempeño deben tener un impulso de equipo y debe de ser participativos y a la vez transaccionales. Por participativos y transaccionales nos referimos a que en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener formas significativas de hacer aportaciones; y en la revisión del desempeño; es necesario hacer un examen colaborativo de las principales fuerzas relevantes en situación, incluyendo el impacto del superior y del equipo en el desempeño de subordinado, no solo una evaluación del desempeño del subordinado. En sus formas más congruentes, los programas de APO evolucionan de un diagnostico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos de revisión de desempeño conjuntos, diseñados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.

Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas deficiencias, y si se quiere evitar que sea punitivo o demasiado forzado, debe incluir ciertos ingredientes llamados "Administración por objetivos en colaboración" o APOC:

1) Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboración sean funcional.

2) Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesosde grupo. (Esto será decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque.)

3) Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas.

4) Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de su logro.

5) Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y del equipo, con los superiores.

6) Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. (Esto no ocurrirá de una manera rápida; antes debe surgir un ambiente en el cual todos resulten ganadores, que diga, "Vamos a ayudamos unos a otros para triunfar".)

7) Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organización.

5. Círculos de Calidad

El concepto del círculo de calidad es una forma de resolución de problemas yestablecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantenery mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad se han utilizado

extensamente en Japón, desde que Edwards Deming,Joseph Juran y A. W. Feigen- baum introdujeron las técnicas de control de calidad en ese país en las décadas de 1950 y 1960.

Los círculos de calidad consisten de grupos de siete a diez empleados de una unidad (o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité directiva; las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la campaña. Algunas veces es juntas son presididas por un supervisor/ y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los líderes son estimulados para crear un alto grado de participación dentro del grupo.

Los integrantes del círculo de calidad deben estar capacitados en los conceptos de control de calidad y en las técnicas de medición pertinentes, y además en dinámicas de grupos, liderazgo de grupos y habilidades de comunicación interpersonal.

6. Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo

El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización. Como Goodman indica los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene cambios a través del tiempo". Los aspectos del mecanismo de cambio por común son un incremento en la participación de los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en la resolución de problemas entre el sindicato y la gerencia.

7. Estructuras Paralelas de Aprendizaje

En sus formas más básicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo general se componen de un comité directiva y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos y la consultora de procesos. Tal y como las describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones paralelas, u organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente microcosmos de la organización y se establecen en paralelo con las actividades actuales de la organización.

Según lo ve Zand, la organización colateral se crea para abordar problemas “mal estructurados" (es decir, problemas complejos, no rutinarios, y orientados al futuro que tienen una máxima prioridad y que ocurren en todo el sistema, involucrando a más de una unidad. Se hace un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto de normas diferentes de las del sistema formal. En particular, se fomentan "un cuestionamiento y análisis cuidadoso de las metas, hipótesis, métodos, alternativas y de los criterios, para su evaluación". Bushe y Shani también hacen hincapié en la importancia de la creación de normas y culturas diferentes dentro de la organización paralela o colateral. En particular, manifiestan, "Lo que es importante es que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación".

8. Los Espacios Físicos del Desarrollo Organizacional

Los espacios físicos son una parte importante de la cultura de la organización, que los grupos de trabajo deberían aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta gerencia necesita conocer para el diseño de plantas y edificios. Steele cita muchos casos en los cuales se encontró que los espacios físicos interferían con el funcionamiento efectivo del grupo y de la organización.

9. Administración de la calidad total (TQM)

La administración de la calidad total (conocida como TQM [del inglés total Quality Management]), es una combinación de cierto número de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control estadístico del proceso, equipos y grupos comandos autodirigidos, y una utilización muy exacta de la participación de los empleados. La TQM busca la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo en el que todos los empleados participan activamente.

Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM:

Énfasis primordial de los clientes. El desarrollo de una cultura organizacional en la cual los empleados en todos los niveles, incluyendo al director ejecutivo, les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los clientes.

El empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos. El énfasis en el concepto de que el flujo de trabajo y las interdependencias internas requieren que los miembros de la organización se traten unos a otros como clientes valiosos a través de las líneas funcionales, así como dentro de las unidades.

Un énfasis en la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos. El control estadístico

de calidad en un método para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados; El control estadístico del proceso de un método para analizar las desviaciones en los procesos de fabricación.

Procesos de comparación (Benchmarking) competitivos. Una continua calificación de los productos y prácticas de la compañía, comparándolos con las mejores empresas del mundo, incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales.

Búsqueda continua de las fuentes de efectos con la meta de eliminarlas por completo. Los japoneses llaman a esto Kaizen.

Administración de participación. Esto incluye delegación y participación extensas, capacitación, y un estilo de liderazgo de apoyo

Énfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Por lo común, incluye equipos autodirigidos. También se utilizan extensamente los grupos comando interfuncionales y de múltiples niveles.

Un énfasis primordial en la capacidad continua. Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir nuevas habilidades. En muchas organizaciones, se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas, por ejemplo, con la introducción de un salario basado en las habilidades, o en los conocimientos.

Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua. Esto requiere una perspectiva a largo plazo y un compromiso también a largo plazo de parte de la alta gerencia.