Capítulo 12 (French).

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

En este capitulo examinaremos lo que nosotros llamamos intervenciones estructu-rales, en ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un termino abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales/ tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización/ quien reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de. equipos y personas/ arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las practicas de influencia.En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales quecomúnmente se califican de DO: sistemas socio técnicos (SST), equipos autodirigi dos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (APO), círculos de calidad,proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), estructuras paralelas de apren-dizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración de lacalidad (TQM). (También queremos examinar la reingeniería, una modalidad deintervención que por lo común no se considera como DO, pero que sin embargoes necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO.)Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamientoconjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto ultimo es cierto: se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras característicascongruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO en los capítulos anteriores.Nosotros esperamos que el calificativo de DO no se aplique siempre que se llevana cabo intervenciones estructurales sin prestar atención al sistema social o a losvalores humanos.

SISTEMAS SOCIOTECNICOS (SST)

El termino sistemas socio técnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaña, o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los anos recientes, algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han

tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnología, la estructura y la interacción social de una unidad de producción particular en una mina, una fabrica o una oficina.

Tal y como la describen Cummings y Worley, la teoría de los SST tiene dospremisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta en practica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.Como indicamos en el capitulo 5, los proyectos de SST tienden a ofrecer laformación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, la delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo/ para la autorregulación de la productividad y la calidad. La teoría sugiere que se mejoraran la efectividad, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a través de los anos.Uno de los estudios iniciales fue en las minas de carbón británicas, en donde los consultores-investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de equipo en la minería del carbón, ampliando las oportunidades de trabajo y proporcionando al equipo incentivos de pago, eso daba por resultado un granniimero de beneficios, incluyendo un mejoramiento en la productividad, la seguridad y el clima. En un experimento en la India, en una fabrica textil, se utilizaron también tareas aplicadas y grupos de trabajo autónomos con secuencias benéficas. Otros experimentos e investigaciones han aparecido con frecuencia creciente en todo el mundo, en particular en Noruega, Suecia y Estados Unidos.

Parte de la herencia de estos experimentos fue la aparición de proyectosde reestructuración del trabajo, como los de la planta Volvo en Suecia, y la planta de alimentos para animales domésticos de General Foods en Topeka, Kansas. Algunas características comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autónomos, la toma de decisiones participativa, una considerable autonomía de los equipos en la planificación y el control de la producción, la selección de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al numero de tareas que domina cada miembro del equipo ("salario basado en las habilidades").5 Estos experimentos en ocasiones se han traslapado con

programas a los que se ha llamado proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT).Otras organizaciones en donde se han empleado extensamente grupos detrabajo autodirigidos son: Digital, Frito-Lay, General Electric, Hewlett-Packard,Honeywell, Pepsi-Cola, el Departamento de Transportación de Oregon, el Zoológico de San Diego y muchas organizaciones mas pequeñas. Lawler hizo un seguimiento de cierto numero de plantas que utilizan equipos autodirigidos, incluyendo la planta de General Foods, y concluye que "virtualmente todas las plantas han prosperado y las siguen administrando en una forma de lo más participativa".

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN PRACTICA

Hay varios problemas con los cuales es común tropezar cuando se avanza hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no serán necesarios. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora están un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran para hacer hincapié en la planificación el acelera-miento y la coordinación. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. Además, los miembros del equipo necesitaran desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas, así como en la planificación, el control de calidad, la preparación de presupuestos, etcétera. Con frecuencia, todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que desempeña el equipo.Las intervenciones del DO, como las actividades de formación de equipos,son pertinentes para el diseño de sistemas socio técnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos. Además estas actividades deben ser constantes porque, según manifiesta Lawler, las plantas bien administradas que usan equipos autodirigidos "corren el riesgo de volverse estáticas y complacientes". Sugiere el desarrollo de "una capacidad de evaluación constante de la organización, que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovación de la organización".

REDISEÑO DEL TRABAJO

Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO alrediseño del trabajo, basado en un modelo teórico que se centra en las características del trabajo que producen los estados psicológicos que ellos llaman "una elevada motivación interna para el trabajo". Su enfoque tiene las

características esenciales del DO: uso intensivo del diagnostico, la participación y la retroalimentación, y en particular en la aplicación del diseño del trabajo del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del equipo. Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen lostrabajos utilizando cinco características clave del trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía, y retroalimentación del trabajo.

Las tres primeras se relacionan con un "significado experimentado del trabajo". La autonomía en el trabajo se relaciona con la "responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo". La retroalimentación del trabajo se relaciona con el estado psicológico del "conocimiento de los resultadosde las actividades". El resultado esperado, a su vez/ es un elevado nivel demotivaci6n, una elevada satisfacción con el trabajo, con el propio desarrollo y un alto nivel de efectividad en el trabajo. Como se puede ver en la parte inferior de la figura 12-1, hay ciertos factores que pueden reducir al mínimo o moderar estos resultados. Un factor es el

conocimiento y la habilidad. Las deficiencias en cualquiera de esos aspectos pueden conducir a un desempeño menor que el deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las características esenciales del trabajo tiene menos probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en el trabajo. Un tercer factor es la satisfacción con el contexto del trabajo. Es probable que el descontento con aspectos como salario, seguridad en el trabajo, compañeros, o supervisión, reduzca al mínimo las consecuencias, que de otra manera serian favorables, de diseñar labores mas complejasy que ofrezcan un reto mayor.Los mismos autores amplían sus conceptos al rediseño del trabajo deequipos, en particular de equipos autodirigidos. En este contexto, describen un enfoque en el cual un agente externo, como un consultor o un gerente, ayuda a los miembros del grupo a desarrollar y vigilar sus propias normas de desempeño:

Cuando se esta formado un grupo de trabajo, la persona responsable del diseño del grupo se podría reunir con los miembros del grupo para discutir de una manera explicita como quieren desarrollar sus estrategias de desempeño. El solo hecho de hablar de este aspecto puede fomentar un ambiente en el cual se pueden discutir abiertamente las cuestiones estratégica tanto cuando se desarrollan las normas iniciales acerca de la estrategia, como en el futuro, cuando cambian las circunstancias. En efecto, el gerente o el consultor estarían ayudando a los miembros del grupo a desarrollar una norma general que fomente la discusión franca y consciente de normas especificas acerca de la forma en la cual los miembrosdel grupo trabajan juntos en la tarea.

Hackman y Oldham ofrecen tanto una aprobación como una advertencia acerca de los equipos autodirigidos:

Los equipos de trabajo autodirigidos son un poderoso invento social. En uncontexto de apoyo moderado de la organización, pueden instigar alteraciones significativas en la forma en la cual se desempeña el trabajo y en la forma en la cual se dirige la organización misma. Pero si las personas, o el ambiente y el estilo gerencial de la organización son claramente hostiles al diseño de trabajo en grupo, es muy improbable que se logren los beneficios potenciales de tales grupos.

LA APO Y SU EVALUACION

Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos de establecimiento de metas y de revisión del desempeño deben tener un impulso de equipo y debe de ser participativos y a la vez transaccionales. Por participativos y transaccionales nos referimos a que en el establecimiento de

metas, los subordinados deben tener formas significativas de hacer aportaciones; y en la revisión del desempeño; es necesario hacer un examen colaborativo de las principales fuerzas relevantes en situación, incluyendo el

impacto del superior y del equipo en el desempeño de subordinado, no solo una evaluación del desempeño del subordinado. En sus formas mas congruentes, los programas de APO evolucionan de un diagnostico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos de revisión de desempeño conjuntos, diseñados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo,En sus formas menos congruentes/ los programas de APO son mecanismos unila-terales y autocráticos, diseñados para forzar el acatamiento de las ordenes de un superior y, en el proceso, reforzar un modo de liderazgo de uno a uno.Nuestra corazonada es que muchos programas de APO son impuestos porlos gerentes de línea o promovidos por los departamentos de personal y recursos humanos, casi sin hacer un diagnostico del problema que se va a resolver. Si existe algún diagnostico, sospechamos que se trata de uno que hicieron muy pocas personas. Además, un extra impresión es que la mayor parte de los programas de APO no utilizan un enfoque de equipo/ que no proporcionan un reconocimiento suficiente de la interdependencia entre los trabajos y que, mas que ayudar a examinar la cultura del equipo, tienden a intensificar la competencia disfuncional dentro de los equipos.Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas deficiencias, y si se quiere evitar que sea punitivo o demasiado forzado, creemos que debería incluir ciertos ingredientes como los siguientes. Nosotros llamamos a esto "Administración por objetivos en colaboración", o APOC: 1. Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboraci6n sena funcional.

2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesosde grupo. (Esto será decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque.)

3. Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas.

4. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de su logro.

5. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y del equipo, con los superiores.

6. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. (Esto no ocurrirá de una manera rápida; antes debe surgir un ambiente en el cual todos resulten ganadores, que diga, "Vamos a ayudamos unos a otrospara triunfar".)

Existe cierta evidencia de las investigaciones que apoya los argumentos enfavor de algunos de estos ingredientes. Por ejemplo, la investigación en General Electric descubrió que las criticas del superior tendían a producir un desempeño a la defensiva y deteriorado, que el mutuo establecimiento de metas entre superior y subordinado estaban asociados con un mejor desempeño, y que la capacitación debería ser una actividad cotidiana. Un estudio de seguimiento en General Electric descubrió que las evaluaciones funcionaban mejor en un clima que promoviera confianza, franqueza/ apoyo y desarrollo. La investigación en una compañía de servicios públicos también descubrió que la dimensión del clima de la organización era un factor decisivo en el éxito percibido de los esfuerzos de la Administración por Objetivos. Likert y Fisher describen un enfoque participativo de equipo a la APO, quese utiliza en una división minorista de una organización de productos para elconsumidor y en una planta automotriz. Informan de impresionantes incrementos en la contribución de la división de ventas al menudeo a las utilidades corporativas, así como un considerable incremento en la productividad y una disminución del desperdicio en la planta automotriz. Estos autores llaman a este enfoque Administración por Objetivos del Grupo (APOG).

CIRCULOS DE CALIDAD

El concepto del circulo de calidad es una forma de resolución de problemas yestablecimiento de metas en grupo/ centrado primordialmente en mantenery mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad se han utilizadoextensamente en Japón, desde que Edwards Deming/ Joseph Juran y A. W. Feigen- baum introdujeron las técnicas de control de calidad en ese país en las décadas de 1950 y I960. Se reporta que Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, integro estas técnicas con las teorías de algunos científicos de la conducta estadounidenses, como Maslow/ McGregor y Herzberg/ y que fue así como nació el circulo de calidad.Según parece. The Lockheed Missile and Space Company fue la primeraempresa estadounidense en estudiar el naciente enfoque japonés y en ponerlo en practica en un programa muy extenso. Para el ano de 1985, se calculaba que mas del 90 por ciento de las compañas de Fortuna 500 estaba utilizando los círculos de calidad / incluyendo empresas como Honeywell, Digital Equipment, TRW y West- inghouse.Los círculos de calidad consisten de grupos de siete a diez empleados deuna unidad (o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentranreunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité directiva; las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la campaña. Algunas veces es juntas son presididas por un supervisor/ y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los lideres son estimulados para crear un alto grado de participación dentro del grupo.

Antes de la formación de los círculos de calidad/ aquellos supervisores quese han ofrecido como voluntarias para participar/ reciben una capacitación oexpertos y facilitadores en el control de calidad, en aspectos como los conceptos del control de calidad/ incluyendo los instrumentos estadísticos necesarios en forma de guiar las discusiones de participación del grupo/ en la dinámica grupos y en habilidades de comunicación. A su vez los supervisores/ con la ayuda de los facilitadores capacitan a aquellos subordinados que se ofrecen con voluntarios para participar. Los facilitadores también ayudan a cada circulo en vinculo con otros grupos y con el comité coordinador general. Se anima a grupos para que recurran a expertos dentro de su organización cuando las especialidades son pertinentes/ y la gerencia con frecuencia los autoriza a ha cambios sin recurrir a una autoridad superior/ siempre que sea factible. Una o dos veces al año un miembro de la alta gerencia se reúne con cada grupo.En general se han reportado resultados favorables en los medios populary técnicos. En los primeros tres anos del experimento de Lockheed con el procese reporto que la compañía había economizado seis dólares por cada dólar gasta en el proceso/ y que los defectos de fabricación habían disminuido en dos terceras; partes. También se reporto que el clima y la satisfacción en el trabajo entre grupos participantes habían mejorado. En Nippon Kokon K.K. en donde mi de empleados están involucrados en los círculos de control de calidad/ se reportaron ahorros de alrededor de $86 millones de dólares en un ario/ derivados de sugerencias que surgieron de los grupos.En un estudio realizado en el año de 1990, de 313 organizaciones se encontró que el 52 por ciento evaluó sus programas de círculos de calidad como actividades exitosas un 36 por ciento estaba indeciso y el 12 por ciento reportó que no habían tenido éxito También se han reportado resultados favorables mediante la utilización equipos interfuncionales o multifuncionales de círculos de calidad en organizaciones como Ford e IBM. Esta ultima empresa tiene un extenso programa utilizado "Equipos de mejoramiento del proceso"/ cuyos miembros provienen de múltiples funciones.

PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización. Como Goodman indica los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene cambios a través del tiempo". Los aspectos del mecanismo de cambio por común son un incremento en la participación de los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en la resolución de problemas entre el sindicato y la gerencia.

En varias plantas de General Motors/ los proyectos de CVT han incluido algunas de las características siguientes:

Participación voluntaria de parte de los empleados .

Conformidad del sindicato con el proceso y su participación en él.Seguridad de que nadie perderá su trabajo como resultado de los programas.Capacitación de los empleados en la resolución de problemas en equipo.Empleo de círculos de calidad en donde los empleados discuten los problemas que afectan el desempeño de la planta y el ambiente de trabajo.Participación del equipo de trabajo en los pronósticos, la planificación del trabajo, y la selección del líder y los miembros del equipo.Juntas periódicas de la planta y del equipo para discutir aspectos como calidad, seguridad, pedidos de clientes y programas.

Fomento del desarrollo de habilidades y de la rotación de trabajos dentro del equipo .

Capacitación en diversas habilidades Actitud responsiva a las preocupaciones de los empleados.

Aun cuando los aspectos específicos varían de un proyecto de CVT a otro,tanto dentro de una organización determinada como entre varias organizaciones, hay varios aspectos que tienden a ser comunes. Estos aspectos incluyen la participación del sindicato; un enfoque en los equipos de trabajo; sesiones de los equipos de trabajo para la resolución de problemas/ en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad, calidad/ y seguridad; autonomía en la planificación del trabajo; disponibilidad de capacitación en habilidades; y una actitud responsable creciente de los supervisores hacia los empleados.Aun cuando muchos de estos proyectos de CVT han tenido por lo menosun éxito modesto, con frecuencia han surgido dificultades para mantener o ampliar el proceso mas allá de unos pocos años. Algunas de las razones, según Goodman, incluyen cambios en el liderazgo del sindicato, expectativas que eran demasiado elevadas, esfuerzos orientados a los niveles de producción y de oficina, con una atención insuficiente a los cambios en los niveles gerencial y profesional, y muy poca atención a las recompensas financieras a largo plazo para los participantes. Con frecuencia ha ocurrido una considerable resistencia de los supervisores cuando la alta gerencia ha prestado atención insuficiente a los aspectos de seguridad en el trabajo y la definición de roles para las personas en este nivel.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

En sus formas mas básicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo general se componen de un comité directiva y de cierto numero de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utilizan el rol de facilitador, la recopilación dedatos, la retroalimentación de datos y la consultora de procesos. Tal y como las describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones paralelas, u organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente microcosmos de la organización y se establecen en paralelo con las actividades actuales de la organización.

Según lo ve Zand, la organización colateral se crea para abordar problemas"mal estructurados" (es decir, problemas complejos, no rutinarios, y orientados al futuro que tienen una máxima prioridad y que ocurren en todo el sistema,involucrando a mas de una unidad. Se hace un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto de normas diferentes de las del sistema formal. En particular, se fomentan "un cuestionamiento y análisis cuidadoso de las metas, hipótesis/ métodos, alternativas y de los criterios, para su evaluación". Bushe y Shani también hacen hincapié en la importancia de la creación de normas y culturas diferentes dentro de la organización paralela o colateral. En particular, manifiestan, "Lo que es importante es que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación".La estructura paralela de aprendizaje se ha empleado extensamente en una gran variedad de programas de cambio.Estos han incluido programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), sistemas socio técnicos (SST), esfuerzos de rediseño del trabajo, programas de planificación de sistemas abiertos, y la coordinación de equipos que involucran a los empleados.

LOS ESPACIOS FISICOS EL DO

Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO. Un notable ejemplo de este impulso es el trabajo de Steele. Para el, los espacios físicos son una parte importante de la cultura de la organización, de los grupos de trabajo deberían aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta gerencia necesita conocer para el diseño de plantas y edificios.

Steele cita muchos casos en los cuales se encontró que los espacios físicos interferían con el funcionamiento efectivo del grupo y de la organización. Por ejemplo,

Un director de personal, a quien promovieron a vicepresidente senior, un puesto que incluya la increíble herencia obligatoria de que la secretaria compartiera la misma oficina (lo que se suponía que era una señal de su elevado estatus), como resultado de la falta de privacidad y del ruido de la maquina de escribir, lo cual afectaba adversamente la capacidad del ejecutivo de celebrar juntas espontáneas con sus empleados. Un grupo ejecutivo que quería hacer un nuevo arreglo en espacio de una oficina, para incrementar la interacción y armonía pero que estaba atrapado por consideraciones de estatus en relación con oficinas mas grandes y ubicadas en las esquinas un gerente de una fabrica, que alentaba la toma de decisiones del grupo, pero que sin embargo proporcionaba un espacio apenas suficiente para que se reuniera un máximo de seis personas a la vez.

La disposición de las aulas y del salón de conferencias en las universidades, que refuerza un ambiente dominado por el profesor y un nivel bajo de interacción entre los compañeros.

Desde hace mucho tiempo, muchos consultores del DO han prestado considerable atención a los arreglos físicos para las sesiones de formación de equipo, y Steele refuerza este enfoque al instar a los facilitadores ha que incluyan las dimensiones de los arreglos físicos en sus intervenciones de “consultaría de procesos” Steele describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o maquinas patrones del elemento como a disposición de las sillas, y factores sociológicos como normas acerca de la utilización de los espacios físicos..

Aun cuando la arquitectura, y los arreglos y el diseño interiores no son un DO per se, tanto al enfoque empleado por Steele, incluye un poderoso énfasis en el diagnostico de participación, como los resultados, que tienden a satisfacer las necesidades del cliente (por ejemplo, incrementan los esfuerzos del equipo y la privacidad cuando son necesarios) son altamente congruentes con el DO. El trabajo de Steele es un notable ejemplo de algunas de las integraciones creativas que han ocurrido entre el DO y otros modos de consultaría.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

La administración de la calidad total (conocida como TQM del ingles total Quality Management]), en ocasiones llamado mejoramiento continuo de la calidad, en una combinación de cierto numero de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control estadístico del proceso, equipos y grupos comandos autodirigidos, y una utilización muy exacta de la participación de los empleados. Gran parte del ímpetu de la TQM ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses de la necesidad crítica de que las corporaciones norteamericanas compitan a una escala mundial. En particular como cada vez es mas obvio que es necesario competir con los japoneses, quienes han tenido gran éxito en administración la calidad.

Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM. Esta es una lista basada en gran parte en las conferencias sobre la calidad total, celebradas en Estados Unidos y en el extranjero por el consejo de conferencias y en un ejemplar especial de Business Week, titulado The Quality Imperative.

Énfasis primordial de los clientes. El desarrollo de una cultura organizacional en la cual los empleados en todos los niveles, incluyendo al director ejecutivo, les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los clientes.

El empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos. El énfasis en el concepto de que el flujo de trabajo y las interdependencias internas requieren que los miembros de la organización se traten unos a otros como clientes valiosos a través de la líneas funcionales, así como dentro de las unidades.

Un énfasis en la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos. El control estadístico de calidad en un método para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados; El control estadístico del proceso de un método para analizar las desviaciones en los procesos de fabricación.

Procesos de comparación (Benchmarking) competitivos. Una continúa calificación de los productos y prácticas de la compañía, comparándolos con las mejores empresas del mundo, incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales.

Búsqueda continua de las fuentes de efectos con la meta de eliminarlas por completo. Los Japoneses llaman a esto Kaizen.

Administración de participación. Esto incluye delegación y participación extensas, capacitación, y un estilo de liderazgo de apoyo

Énfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Por lo común, incluye equipos autodirigidos. También se utilizan extensamente los grupos comando interfuncionales y de múltiples niveles.Un énfasis primordial en la capacidad contínua. Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir nuevas habilidades. En muchas organizaciones, se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas, por ejemplo, con la introducción de un salario basado en las habilidades, ó en los conocimientos.Apoyo de la alta gerencia sobre una base contínua. Esto requiere una perspectiva a largo plazo y un compromiso también a largo plazo de parte de la alta gerencia.

Algunas de las versiones de la administración de la calidad total se ha empleado virtualmente en todo tipo de organizaciones, por ejemplo en electrónica semiconductores, metales básicos, productos químicos, automóviles, desarrollo de software, ferrocarriles, eurolíneas, seguros y ventas al menudeo. Se han involucrado organizaciones tan diversas como hospitales y portaviones de la marina de Estados Unidos.Algunos de los problemas experimentados por la compañías que tratan de poner en práctica la TQM son comunes en muchos esfuerzos de mejoramiento de la organización que requieren un cambio importante en la cultura de la organización. Por ejemplo, puede haber una resistencia inicial del Sindicato, como la que experimentó Inland Steel Bar Company, en particular cuando hay una larga historia de relaciones de adversario. Como otro ejemplo, los gerentes de primera línea y a nivel medio se puede sentir amenazados por la necesidad de delegar una extensa responsabilidad en los equipos autodirigidos y/o en los grupos comando, y

se puede resistir a la idea de cambiar a un rol que es más de capacitador y de apoyo. Además, como en el caso de todos los esfuerzos importantes de mejoramiento de la organización, las nuevas formas de hacer las cosas no compensarán el hecho de tener una estrategia comparativa inadecuada.A pesar de que numerosos esfuerzos de la TQM no han tenido éxito debido al problema como el que acabamos de mencionar muchas compañías han alcanzado un éxito considerable. A petición del congreso, la oficina general de contabilidad de Estados Unidos evaluó el impacto de los programas de TQM en compañías elegidas entre los aspirantes con mayor puntuación al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Este premio se estableció bajo una ley nombrada en honor de un ex secretario de comercio, y está diseñado para dar reconocimiento a las compañías que han puesto en práctica con éxito los sistemas de calidad total. La OGC reportó los resultados siguientes:

Las compañías que han adoptado las prácticas de administración de la calidad han experimentado un mejoramiento general en el desempeño corporativo. Casi en todos los casos,, las compañías lograron mejores relaciones entre los empleados, mayor productividad, mayor satisfacción de los clientes, una creciente participación de mercado, y mayores utilidades.

La OGC descubrió también que la TQM es apropiada tanto para las pequeñas compañías como para las grandes. La OGC reportó que es necesario conceder el tiempo suficiente para que aparezcan los beneficios- en promedio, las compañías requieren dos años y medio para mejorar su desempeño. Por consiguiente, la TQM requiere de una perspectiva a largo plazo, se trata de un proceso continuo a largo plazo.En un estudio que examinó tanto la TQM como los programas de participación de los empleados, Lawler, Mohrman y Ledford descubrieron que se lograba mayor éxito cuando las organizaciones perseguían simultáneamente ambos. Concluyen:

La calidad total talvez ha proporcionado a los negocios el enfoque del cual carecían algunos de los primeros programas que involucran a los empleados...La buena noticia es que, en su mayor parte, las prácticas utilizadas en la administración de la calidad total y en la participación de los empleados parecen ser complementarias. El empleo de la prácticas de calidad total parece fomentar el impacto de la participación de los empleados, en particular en los resultados de los negocios. Esto es mucho más probable si la participación de los empleados y la calidad total se manejan en una forma integrada, que si se manejan como programas separados.

Debido al énfasis en las aplicaciones exitosas para la creación de una cultura organizacional que ofrezca una extensa participación, al énfasis en los equipos y el trabajo en equipo, la cooperación entre equipos y unidades, la generación de datos válidos, y el aprendizaje continuo, la TQM parece ser de lo más congruente con los enfoques y valores del DO. A decir verdad, Dan Ciampa declara que un aspecto primordial de la TQM se deriva del DO:

El lado humano de la calidad total es descendiente directo del Desarrollo Organizacional. Para comprender verdaderamente la CT y poder convertirla en realidad, se debe ser experto en crear el cambio en el lado humano de la ecuación de la excelencia organizacional. Los valores en los cuales se basa el DO, su dedicación al aprendizaje humano, sus elementos de

educación para adultos y de desarrollo gerencial, son todos partes necesarias de un verdadero esfuerzo exitoso de CT.

A pesar de que existe esta conexión histórica, muchos practicantes de la TQM, probablemente no se consideraría involucrados en el desarrollo organizacional, la estrategia de mejoramiento basada en las ciencias de la conducta de describimos en este libro. En este punto, los dos campos relativamente independientes el uno del otro. Sin embargo, existe un gran potencial para una sinergia ente la TQM y el DO, tal como la indica la investigación de Lawler y otros, que acabamos de mencionar, y el libro de Dan Ciampa sobre la calidad total.

REINGENIERÍA.

En época reciente, se ha generado un interés considerable en la Reingeniería que ha surgido casi pisándole los talones al floreciente movimiento de administración de la calidad total (TQM). Los autores Hammer y Champy define la reingeniería como “el nuevo pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras dramáticas en medidas criticas del desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio, y rapidez”. No consideran que la reingeniería sea apropiada para hacer mejoras increméntales, digamos de un 10 por ciento, en los costos o en el servicio al cliente, sino como apropiada para dar “saltos cuánticos en el desempeño”.

Según Hammer y Champy, la reingeniería se enfoca en la visualización y modernización de cualquiera o de todos los “Procesos del negocio” de la organización, a los que definen como una “Colección de actividades que requieren una o mas clases de entradas y que crean una salida que tiene un valor agregado para el cliente”. Proporcionan numerosos ejemplos de procesos de negocios, como “Cumplimiento con los pedidos, que toma un pedido como entrada y da por resultado la entrega de los artículos solicitados”. La reingeniería trata de lograr que esos procesos sean más eficientes, combinando, eliminando o reestructurando las actividades, sin tomar en consideración los procedimientos jerárquicos o de control actuales. Aun cuando nosotros consideramos que el enfoque en los procesos tiene una extraordinaria importancia (Véase el capítulo 5 y nuestros escritos que datan del año de 1963), y la reingeniería puede en verdad ser requerida en muchas organizaciones, nos parece que es una aplicación masiva de la ingeniería industrial. La reingeniería, tal y como está conceptualizada en la actualidad, cuando menos por Hammer y Champy, no parece prestarle mucha atención al sistema social de la organización en relación con los procesos de cambio y el rediseño del trabajo. (No obstante, uno de los clientes de Hammer y Champy les prestó una atención considerable a los factores del cambio social, como se muestra en las transcripciones de las conversaciones con los autores. Véase más adelante la referencia a DRG) En contraste, los sistemas sociotécnicos surgieron de la comprensión que la interdependencia y el “ajuste” de los sistemas técnicos y sociales de las organizaciones eran de máxima importancia.

La reingeniería, tal y como la consideran Hammer y Champy, es obviamente un programa de arriba hacia abajo, que supone que ni un flujo ascendente de participación, ni el consenso en la toma de decisiones, darán resultado para lograr cambios dramáticos. Argumentan que las personas en el nivel más bajo de la organización no tienen la perspectiva suficiente para visualizar los cambios necesarios. Sí señalan que es importante prestar atención a la “Infraestructura de recursos humanos y organizacional de la compañía”, pero dicen muy poco más fuera de eso. Sin embargo, escriben dos o tres páginas acerca de los “Valores y creencias de las personas y se enfoca en una conducta de recompensa que exhibe los valores apropiados correspondientes a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad de los problemas. Además consideran que el rol del gerente cambia de ser un jefe a ser un capacitador, lo que concuerda con la experiencia de las organizaciones que avanzan hacia equipos autodirigidos.

De manera que la reingeniería parece se en gran parte incongruente con los procesos del DO en algunas formas importantes, en particular en lo que concierne a la participación mínima que se recomienda. Pero también parece tener alguna congruencia en términos de ciertos resultados esperados, como un trabajo en equipo efectivo y el rol cambiante del supervisor. ¿En dónde, si es que hay DO? O, para plantear la pregunta de una manera diferente, ¿Cómo podrían volverse congruentes el DO y la reingeniería?

En primer lugar, si la alta gerencia ha aprobado la reingeniería, el personal de DO y de recursos humanos puede aumentar a favor de hacer que el proceso sea tan humano como sea posible, incluyendo un enfrentamiento a tiempo con las opciones que están abiertas si desplazan a las personas de sus trabajos. ¿Reducción por atrición?, ¿Reentrenamiento?, ¿Un traslado?, ¿Incentivos para una jubilación anticipada?, ¿Programas de colocación fuera de la compañía cuidadosamente diseñados?, ¿Derechos de anulación?, ¿Qué tanto aviso?, etcétera. La Capital Holding Corporation, una compañía de servicios financieros de Lousville, Kentucky, que participo en un importante programa de reingeniería en su grupo de compañías de seguros de vida commonwealth, logró transferir a casi todos los empleados desplazados de ese grupo a trabajos en otras divisiones que estaban contratando empleados. Sin embargo en la mayor parte de los casos, la reingeniería ha dado por resultado incontables despidos.

En segundo lugar, los que defienden los valores y procesos del tipo del DO, pueden buscar algunos caminos para una participación significativa de los empleados en todos los niveles de cualquier esfuerzo de reingeniería. Nosotros somos menos pesimistas que Hammer y Champy en lo que concierne a la habilidad de las personas en los niveles medio y bajo de la organización, de ver la perspectiva más amplia. La experiencia de uno de sus clientes también es menos pesimista. Tal y como lo reportó un vicepresidente senior de DRG, una compañía de mercadotecnia de seguros, también propiedad de Capital Holding Corporation, DRG involucró a numerosas personas de diferentes niveles antes de iniciar la reingeniería de varios procesos de la compañía. Por ejemplo, DRG empleo un equipo interfuncional de múltiples niveles, así como un enfoque a los grupos, con el fin de tratar de comprender las normas y las hipótesis fundamentales que estaban gobernando las operaciones actuales de la compañía. Además, otros

autores como Robert Janson escriben acerca de una forma de reingeniería que puede involucrar a todos en la organización.

En tercer lugar, las personas que poseen habilidades en el DO pueden ayudar a los nuevos equipos a ser más efectivos de lo que serían de otra manera.Según parece, los equipos efectivos de varias clases son importantes para poner en práctica con éxito la reingeniería. Por ejemplo Hammer y Champy recomiendan la formación de “Equipos de reingeniería” que se enfocan en un proceso particular y en su rediseño y puesta en práctica. Después está un “Comité directivo”, un grupo de gerentes senior que establece las políticas, además, algo que a nosotros nos parece de suma importancia, es la efectividad de los “Equipos de procesos” que surgen para remplazar los departamentos funcionales. El DO puede hacer muchas contribuciones a la formación y desarrollo de equipos efectivos.

En cuarto lugar, los conocimientos del DO acerca de la forma de diseñar y poner en práctica estructuras paralelas de aprendizaje, son pertinentes para la reingeniería. Según parece, el comité directivo y la estructura de equipos de procesos que acabamos de describir se prestan al empleo de facilitadores, investigación-acción y consultoría de procesos.

La reingeniería plantea un serio problema ético para los profesionales del DO, de administración de recursos humanos (ARH) y de desarrollo si da por resultado numerosos despidos. ¿Qué clase de recomendación deberían hacer los profesionales del DO y de ARH acerca de ayudar en el problema de las desubicaciones de personas a gran escala? Según The Wall Street Journal,

Hasta ahora, la magnitud potencial del movimiento de reingeniería y delAuge que podría generar en la productividad, ha escapado a la atenciónde quienes establecen las políticas en Washington, e incluso de la mayoríade los economistas que se especializan en las tendencias de la productividadnadie ha adoptado una posición determinada sobre las posibles ramificacionespolíticas y sociales de la reingeniería, pero algunos calculan que puede acabarhasta con 25 millones de trabajos...

No estamos sugiriendo que los practicantes del DO y los clientes de éste se conviertan en Ludistas del siglo XXI y se resistan al cambio tecnológico. Sólo estamos sugiriendo que la reingeniería y otras formas de reestructuración corporativa que pueden producir despidos masivos, se equilibren con una filosofía administrativa y con políticas gubernamentales que mitiguen las consecuencias humanas y sociales de una reducción de personal rápida. Algunas opciones son reducción mediante la atrición, congelamiento de contrataciones, reentrenamiento, compartir temporalmente el trabajo, incentivos para una jubilación anticipada, programas amplios de desubicación, etcétera.

Resolución de problemas

CAMBIO EVOLUCIONISTA

El negocio sigue como de costumbre. Hay cierta capacitación de una naturaleza técnica de empleados y supervisores, que mejora el desempeño en el trabajo

CAMBIO INCREMENTAL O DE MEDIANO ALCANCE

El DO ayuda con una resolución de problemas participativa. Varias unidades, empezando con la alta gerencia, celebran retiros periódicos para hacer una revisión de los puntos fuertes y las áreas problemas—en gran parte de los aspectos tecnológicos—y de tareas de sus unidades—y para trazar planes de acción. Se utilizan grupos comando.

CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

Enfoques Tecnológicos/estructurales. La organización emprende un programa masivo de reingeniería con el fin de apresurar el desarrollo del producto y el servicio al cliente.Ó

La organización, es una medida eficiente, fusiona varias divisiones, vende dos, elimina dos niveles de la gerencia, despide al 10% de la fuerza laboral.

Resolución de problemas y además un cambio cultural

El negocio sigue como de costumbre, además de un modesto cambio en la cultura.Algunos gerentes y empleados, además de una capacitación técnica, asisten a varios seminarios y cursos. Los gerentes de manera individual empiezan a cambiar hacia un estilo de liderazgo más participativo, abierto, y de apoyo.

El DO empieza a tener un impacto significativo en la cultura de la organización. Las unidades celebran retiros que incluyen una revisión de las consecuencias funcionales y disfuncionales de los aspectos tecnológicos de la tarea, además de los del liderazgo, proceso del grupo, trabajo de equipo, y manejo del conflicto. Las cuestiones del proceso empiezan a ser una parte legítima de la agenda de cualquier junta.

Transformación organizacional, incluyendo el DO. La organización reconceptualiza la naturaleza de su negocio e inicia un basto esfuerzo de TQM, incluyen un empleo extenso de técnicas de retroalimentación de encuestas, formación de equipos, y espejo organizacional.OLa organización reconceptualiza la naturaleza de su negocio, reduce los niveles gerenciales, utiliza múltiples intervenciones del DO, incluyendo organización colateral, formación de

equipos, retroalimentación de encuestas, grupos comando, y entrenamiento intensivo en liderazgo.

CAMBIO DEL SISTEMA A GRAN ESCALA YTRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Cualquiera de las intervenciones que describimos en los capítulos anteriores y en este capítulo podrían ser parte de un esfuerzo de cambio de sistemas a gran escala. Por lo general, cuando se utilizan los enfoques del DO en los esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean múltiples tipos de intervenciones del DO.

Por cambio de sistemas a gran escala nos referimos al cambio organizacional que es masivo en términos del número de unidades de la organización involucradas, del número de personas afectadas, y/ o de la profundidad del cambio cultural que implica. Por ejemplo una reestructuración importante con objetivos que incluyen una reducción de ocho a cuatro en los niveles jerárquicos, y un cambio a un estilo de liderazgo de mayor participación, podría involucrar todas las unidades de la organización, afectar las responsabilidades de todos los empleados en todos los niveles, y requeriría cambios en aspectos como el flujo del trabajo, en las relaciones jerárquicas, descripciones y títulos de puesto, compensaciones, y programas de capacitación.

La figura 12-2 describe algunas de las diferencias entre el cambio evolutivo incremental o de mediano alcance, y el de sistemas a gran escala. En este último se incluye lo que Levy y Merry llaman “Cambio de segundo orden”, es decir “... un cambio organizacional multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un cambio paradigmático”. Su empleo del Cambio de Segundo Orden es esencialmente sinónimo de “transformación organizacional”.

La transformación organizacional, o cambio de segundo orden, por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones, y tiene lugar a lo largo de un periodo bastante prolongado. Por ejemplo, el proceso de cinco años de transformación organizacional de British Airways, según lo reportan Goodstein y Burke, incluyó lo siguiente:

Remplazo del equipo de la alta gerencia Redefinición de la naturaleza del negocio, de transportación a servicio Grupos comando diagonales para planificar los cambios Una reducción en los niveles jerárquicos Una reducción considerable en el volumen de la fuerza laboral, incluyendo la Gerencia a nivel medio, sin despidos

Formación de equipos (Fuera del lugar de trabajo), incluyendo aclaración y Negociación de roles Consultoría de procesos Modificación del proceso de presupuestación Compromiso y participación de la alta gerencia Miembros del personal capacitados para ser consultores internos Grupos de apoyo entre compañeros Compensación y participación de utilidades basadas en el desempeño Programas de capacitación experiencial para gerentes a nivel senior y medio, incluyendo retroalimentación de la conducta de la gerencia Comunicaciones abiertas Retroalimentación continua basada en datos sobre el grupo de trabajo, el Clima organizacional y las prácticas gerenciales Un nuevo sistema de evaluación que haga hincapié tanto en la conducta como en el desempeño Empleo continuo de grupos comando

El lector observará que en este programa de cambio de sistemas a gran escala se utilizó una extensa variedad de intervenciones.

RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SELECCIONADAS

A continuación, se resumen algunas de las características y similitudes, así como el traslape entre sistemas sociotécnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, APO, círculos de calidad, programas de calidad de vida en el trabajo (CTV), estructuras paralelas o colaterales, espacios físicos, administración de la calidad total (TQM), reingeniería y cambio de sistemas a gran escala:

1- La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones. Además,

a)La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,

b)La puesta en práctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participación, yc)La creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la TSS (Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock y otros).

2- La creación de equipos autodirigidos, implica a) Proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñas b) Capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, incluyendo habilidades de efectividad del equipo; c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación para la autorregulación de la calidad y la productividad; e) resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de primera línea; y f) Reconceptualización del rol gerencial, en un énfasis en capacitación aceleramiento, y coordinación (Walton, Lawler y otros).

3. La teoría del rediseño del trabajo. Sugiere que.a)La motivación y el desempeño se puede incrementar mediante el diseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo;b)El concepto se puede ampliar a la creación de equipos autodirigidos; yc)La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil (Hackman y Oldham).

4. La teoría tradicional de la APO asúme que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemáticas, vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que

a)Los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos Siempre que se posible,

b)El establecimiento de metas y la evaluación deben ser diálogos entreEl supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualización adicional y la experiencia indican que

c)La APO puede variar en un contínuo autocrático-participativo y qued)La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo (French y Hollman, Likert y Fisher).

5. Los círculos de calidad, por los menos las versiones de participación y de resolución de problemas, se basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo- tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales en los problemas de calidad del producto y la afectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuando

a)Estén capacitados los conceptos de control de calidad y en las técnicas de medición pertinentes, y b)Una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones en la planta concernientes al flujo de producción, control de calidad y la seguridad; c)Estén capacitados en dinámica de grupos de Liderazgo de grupos, y habilidades de comunicación interpersonal.

6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) varían en su contenido pero con frecuencia incluye la reestructuración de varias dimensiones de la organización, incluyendo,a) una creciente resolución entre la gerencia y el sindicato;b) una creciente participación de los equipos de empleados en las decisio- nes de la planta concerniente al flujo de producción, el control de calidad

y la seguridad; y c) Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades téc nicas , rotación de puestos, y capacitación de resolución de problemas (Fuller, Carrigan,Bluestone, Goodman, Ledford, Lawler, Walton y otros).

7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las características siguientes:a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y coordinar el cambio de sistemas a gran escala;b) la creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender la organización(Zand, Bushe y Shani).

8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas(Steele).

9. Los programas de administración de la calidad total (TQM) son combinaciones de cierto número de enfoques, incluyendo,

a) Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos;b) Utilización del control estadístico de la calidad de la técnicas del control estadístico del proceso;c) procesos de comparación (Benchmarking) competitivos;d) administración participativa;e) utilización de los equipos y el trabajo de equipo; yf) énfasis en la capacitación contínua (Peters y Peters, Ciampa, Sashkin y otros).

10.La Reingeniería, tal y como se conceptualiza (Hammer y Champy)a)se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, yb) parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cualesc) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales, yd) los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.

11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del DO por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un período prolongado, incluyendoa) reconceptuación de la naturaleza del negocio, b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje;c) reducción en los niveles jerárquicos;d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales;e) retroalimentación de encuestas;f) empleo extenso de grupos comando; yg) entrenamiento intensivo de liderazgo (Nadler, Ackerman, Porras y Silvers, Cummins y Worley, Weisbord y otros).