Greysa Valeria Guapacha Marín Yulieth Ocampo Ramírez

Trabajo de Intervención


Greysa Valeria Guapacha Marín

Yulieth Ocampo Ramírez

Universidad Católica de Pereira

Especialización Gestión Humana en las Organizaciones

Pereira

Octubre 2020

iii


Tabla de Contenido

Pág.

1. Título ........................................................................................................................................... 8

2. Resumen ...................................................................................................................................... 9

3. Introducción .............................................................................................................................. 10

4. Presentación de la organización ................................................................................................ 12

4.1. Reseña histórica ................................................................................................................ 13

4.1.1. Actividad económica de la empresa ........................................................................ 17

3.1.2. Portafolio de servicios ............................................................................................. 17

4.2. Misión ............................................................................................................................... 17

4.3. Visión ................................................................................................................................ 18

4.4. Valores Corporativos ........................................................................................................ 18

4.5. Población ........................................................................................................................... 18

4.6. Organigrama ...................................................................................................................... 19

5. Diagnóstico ............................................................................................................................... 21

5.1. Técnicas para la recolección de la información ................................................................ 21

5.1.1 Categorías de análisis y Preguntas ........................................................................... 21

5.2. Resultados ......................................................................................................................... 23

6. Identificación y/o priorización de la necesidad ........................................................................ 44

iv


7. Justificación .............................................................................................................................. 45

8. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 46

9. Intervención .............................................................................................................................. 53

9.1. Objetivo general ................................................................................................................ 53

9.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 53

9.3. Estrategias, Tácticas e Indicadores ................................................................................... 53

9.4. Cronograma ....................................................................................................................... 56

10. Conclusiones ........................................................................................................................... 57

11. Recomendaciones ................................................................................................................... 57

12. Referencias .............................................................................................................................. 58

13. Apéndices ................................................................................................................................ 60

v


Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Categorías de análisis y Preguntas ................................................................................ 22

Tabla 2. Se siente Contenta(o) ...................................................................................................... 23

Tabla 3. Su trabajo es importante y es valorado .......................................................................... 25

Tabla 4. Oportunidades de crecimiento y ascenso ....................................................................... 26

Tabla 5. Aprovecha al máximo sus capacidades. ......................................................................... 28

Tabla 6. Hay un buen ambiente laboral........................................................................................ 29

Tabla 7. Relaciones laborales con equipo de trabajo................................................................... 30

Tabla 8. Satisfacción con el trato que recibe por parte de sus jefes ............................................ 32

Tabla 9. Su lugar de trabajo es seguro y agradable ..................................................................... 33

Tabla 10. Ha recibido algún reconocimiento o elogio ................................................................. 35

Tabla 11. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún

proceso .......................................................................................................................................... 36

Tabla 12. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral .............................................. 38

Tabla 13. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar

sus actividades personales. ........................................................................................................... 40

Tabla 14. Generan beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores.

....................................................................................................................................................... 41

Tabla 15. Plan de acción .............................................................................................................. 54

Tabla 16. Cronograma. ................................................................................................................. 56

vi


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Población en que se divide CAG Diseños Maderables ................................................. 19

Figura 2. Organigrama ................................................................................................................. 19

Figura 3. Se siente Contenta(o) ..................................................................................................... 24

Figura 4. Su trabajo es importante y es valorado ......................................................................... 25

Figura 5. Oportunidades de crecimiento y ascenso ...................................................................... 27

Figura 6. Aprovecha al máximo sus capacidades ......................................................................... 28

Figura 7. Hay un buen ambiente laboral ...................................................................................... 30

Figura 8. Relaciones laborales con su equipo de trabajo ............................................................. 31

Figura 9. Satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes.............................................. 32

Figura 10. Su lugar de trabajo es seguro y agradable ................................................................. 34

Figura 11. Ha recibido algún reconocimiento o elogio ................................................................ 35

Figura 12. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún

proceso .......................................................................................................................................... 37

Figura 13. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral ............................................. 39

Figura 14. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar

sus actividades personales ............................................................................................................ 40

Figura 15. Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores

....................................................................................................................................................... 42

Figura 16. Identificación de la necesidad ..................................................................................... 44

vii


Lista de Imágenes

Pág.

Imagen 1. CAG Diseños Maderables............................................................................................ 12

Imagen 2. Colaboradores, CAG Diseños Maderables ................................................................. 20

8


1. Título

Propuesta de salario emocional para la empresa CAG Diseños Maderables

9


2. Resumen

En la presente propuesta de intervención se aborda la importancia de salario emocional

como un factor determinante que influye de manera positiva generando impactos en los

colaboradores, en la organización en general y en la sociedad, en la actualidad se hace

fundamental tener una visión integral de los trabajadores, en donde se tenga en cuenta su vida

personal y familiar, así como sus intereses y necesidades. Es allí donde el salario emocional se

convierte en un factor determinante para dar respuesta a las particularidades psicosociales de las

organizaciones, generando a su vez mayor calidad en el trabajo desempeñado, productividad y

competitividad.

Mediante este trabajo se plantean diferentes estrategias de salario emocional,

orientadas al reconocimiento, motivación y fidelización de los colaboradores.

Palabras clave: Salario emocional, competitividad, trabajo, organización.

Abstract

In this intervention proposal, the importance of emotional salary is addressed as a

determining factor that positively influences generating impacts on employees, the organization

in general and society, currently it is essential to have a comprehensive vision of the workers,

where their personal and family life, as well as their interests and needs, are taken into account. It

is there where the emotional salary becomes a determining factor to respond to the psychosocial

10


particularities of the organizations, generating in turn higher quality in the work performed,

productivity and competitiveness.

Through this work, different emotional salary strategies are proposed, aimed at the

recognition, motivation and loyalty of collaborators.

Keywords: Emotional salary, competitiveness, work, organization.

3. Introducción

El trabajo, desde el inicio de la historia del hombre, ha revestido un carácter de tortura

(La Nación, 2017), dado su origen etimológico. De suyo, la palabra en sí produce una sensación

de algo ominoso. Para la RAE (2020), en una de sus variaciones semiológicas, el trabajo

constituye una ocupación retribuida por cuanto la persona que pone a los demás el esfuerzo de su

potencia, a cambio, recibe una retribución, ora económica, ora en especie. En anuencia a otros

autores, podría decirse que la retribución es un elemento clave y esencial para el buen

funcionamiento de una empresa, sin importar su sector de actividad ni su tamaño (Eizaguirre,

Arizkuren, Baniandres, & Madero, 2008).

No cabe duda que la necesidad de poder vivir en condiciones humanamente equitativas

en anuencia con el servicio que las personas prestan, por su esfuerzo, sus habilidades y

conocimientos al servicio de terceros; y lo que se espera recibir a cambio es una retribución que

compense dicho esfuerzo y servicio. En la actualidad, según Eizaguirre et al (2008) el salario es

la forma básica actualmente definida o utilizada como retribución al servicio que una persona le

11


presta a otra y, así mismo Briongos (2014, pág. 9), deja claro que el departamento de recursos

humanos o talento humano es fundamental en el manejo de cuánto pagar a cada trabajor o

colaborador. Vega Vargas, Vizzuett Balderas, Amador Montiel, Becerra Córdova, & Villegas

González (2018) citando a Marvel, Rodríguez y Núñez sostienen que la productividad del factor

humano es un elemento clave para el logro de los objetivos de las organizaciones, de su

desempeño económico y para su permanencia en el tiempo, por lo que la calidad de su recurso

humano, los sistemas de trabajo, las políticas de la organización y su cultura son vitales para su

sostenimiento y mejora.

En palabras de González (2017, pág. 80) el salario emocional puede definirse como todas

aquellas retribuciones no económicas que un trabajador percibe con el fin de contribuir a que

pueda satisfacer sus necesidades personales y familiares. Se articula a través de su carácter no

monetario y de su efecto simbólico en calidad de vida y la productividad de las personas. Para la

autora, éste puede clasificarse según las necesidades que busca cubrir en: asistencial, recreativo y

supletorio.

Para CAG diseños maderables, su recurso humano es muy importante y desde los inicios

de la compañía lo ha considerado como una pieza vital en el crecimiento de la empresa. El

trabajo de los colaboradores (empleados) es fundamental; pero, en ocasiones su productividad se

ve menguada por las dificultades que se presentan por agentes externos o internos como por

ejemplo la economía, ambientes laborales no adecuados, entre otros. Esta es una mirada qué,

haciendo énfasis en lo humano deja claro que no sólo el dinero suele ser relevante en la

motivación de los trabajadores que trabajan en la compañía, lo que percibe el trabajador por sus

servicios es algo connatural a la naturaleza misma del trabajo.

12


González (2017) ejemplifica algunas prácticas habituales en el medio laboral como por

ejemplo el horario flexible que se implementa en muchas empresas, adaptado a sus necesidades

particulares. Puede otorgarse al trabajador flexibilidad total y que administre su horario de

trabajo en base al cumplimiento de objetivos, o brindarle la posibilidad de gestionar su horario de

entrada y salida en tanto haga cumplimiento de la cantidad de horas pautadas.

4. Presentación de la organización

CAG Diseños Maderables es una empresa, especializada en la transformación de la

madera y sus derivados para la producción comercial de muebles para el sector de la

construcción. Se encuentra ubicada en el municipio de Santa Rosa de Cabal en el departamento

de Risaralda.

Imagen 1. CAG Diseños Maderables Fuente: Página Web. CAG Diseños Maderables.

13


4.1. Reseña histórica

El nacimiento y evolución de la empresa remontan a los inicios en el tema de la madera

de su fundador y propietario el Señor Carlos Arturo Giraldo, nacido en La Merced Caldas, pero

su niñez la vivió en el municipio del Cairo Valle en la zona rural, allí empezó su primer año

lectivo y después se dedicó a las labores del campo. Su amor por la madera siempre le ha

acompañado, tanto así que él elaboraba sus juguetes, arreglaba las bancas y taburetes de la casa.

Su primera capacitación en el conocimiento del trabajo de la madera la realizó a través

del SENA con el instructor Jaime la cual fue impartida en la Vereda la Guardia del Cairo

Valle, dentro de sus primeros trabajos artesanales podemos contar: una cama, una silla y un

cuadro tallado en madera.

Dos años después su sueño de conocer otras tierras nuevas oportunidades y su espíritu de

superación lo condujeron hasta el municipio de Palestina Caldas como recolector de café en el

año 1984 y después llega el municipio de Santa Rosa de Cabal- Risaralda tierra bella y

acogedora donde tuvo el presentimiento que aquí nacía su oportunidad, la gran oportunidad.

Después de algunos meses de laborar en el campo, buscó las primeras oportunidades en los

talleres de ebanistería de Santa Rosa y por recomendación de un gran amigo suyo tuvo contacto

con el señor Aldemar Cardona, quien tenía su taller ubicado en la carrera 14 número 30-17

donde tiempo después estaría ubicado en ese mismo sitio la Microempresa de muebles Giraldo

propiedad de Carlos Arturo Giraldo, sus primeras labores en el campo de la madera fue como

14


lijador por un tiempo corto pues su deseo de aprender y dedicarse totalmente a la ebanistería eran

cada día mayores.

En el año 1989 se inscribió nuevamente en el SENA en el bloque tapicería en horario

nocturno y ya con algunos años de experiencia y con más conocimientos en el manejo de las

máquinas, tuvo contacto con reconocidos ebanistas del municipio, quienes acabaron de pulir a

este neto ebanista.

Luego de estar laborando durante varios años en diferentes talleres comenzó el sueño de

tener su propia microempresa; en sus ambiciones hasta un hombre le había escogido “Muebles

Giraldo” basado en un apellido con raíces paisas y espíritu de superación.

Posteriormente en el año 1992 nace la microempresa Muebles Giraldo como una

sociedad entre el señor Urbaner Giraldo (tío) y con Carlos Arturo Giraldo, el primero

comerciante por varios años en Medellín, quien por esa época se radicaría en el municipio de

Cartago Valle y quién aportaría el capital para adquirir las máquinas primordiales para el

funcionamiento del taller, al igual que la publicidad en Cartago para los primeros contratos; y el

Señor Carlos Arturo Giraldo aportaría sus conocimientos y su trabajo, la calidad de sus

productos para lo que sería el sueño realizado de empezar con su propia microempresa; en este

mismo lugar estuvo durante 18 meses tiempo en el cual realizaría un buen número de contratos y

cada vez se veía la necesidad de adquirir más máquinas y la contratación de varios empleados

como ebanistas, lijadores y pintores. también se dio la oportunidad de los primeros préstamos

con dos entidades bancarias que le darían más solidez a la microempresa.

En el año 1993 el socio Uvaner Giraldo se dedicó a comercializar otros productos y le

brindó la oportunidad a Carlos Arturo de quedar como único dueño de la microempresa y

15


creando la necesidad del primer préstamo con la entidad Bancolombia; se decide Buscar un local

más central para lograr mejor comercialización de sus productos, comenzó a funcionar en la

Calle 13 número 11- 14.

Se inscribió en la cámara de comercio el 5 de abril de 1994, en los años 1995 y 1996 se

empezaron a dar los primeros pasos en cuanto a organización y en la publicidad, se hizo sello

propio y facturas con membrete, tarjetas de presentación y a ganar un posicionamiento en la

región que nos acompaña hasta el día de hoy.

En febrero de 1997, ocuparía el local ubicado en la carrera 12 número 10- 74, en este

mismo año se recibió invitación para pertenecer a la asociación de artesanos de Pereira y de

Santa Rosa de Cabal y en septiembre del año 1998 se empezó a organizar “La primera muestra

de muebles y tallas en madera” donde mostramos diseños exclusivos y novedosos, lo cual nos

ayudó a fortalecernos más en el mercado del trabajo de la madera de Santa Rosa y la región.

Después se trasladó para el lugar donde tuvo sus primeros inicios como empleado, pero

ya como dueño de su microempresa en la carrera 14 número 30- 17, donde obtuvo más clientes

y experiencia ya que los diseños los creaba según las necesidades específicas de cada

uno; debido a su gran calidad y las recomendaciones de su trabajo en madera de la señora

Adriana Duque propietaria de la casa número 7 del proyecto caminos de Canaán que construyó

la constructora Construcciones CFC & Asociados S.A, la ingeniera Ana María Velázquez,

contactó al Señor Carlos Arturo para que le ayudara con la carpintería de tres casas próximas a

entregar, porque tenían inconvenientes con el carpintero que estaba ejecutando la obra y así

poder dar cumplimiento a los propietarios de los inmuebles.

Después de realizar estas correcciones y mejoras a los inmuebles de la constructora, le

fueron dando pequeños contratos para ejecutar y así poco a poco y caracterizándose por la

16


calidad de los trabajos se fue posicionando dentro de la empresa CFC. Así fue que se vio la

necesidad de trasladar las instalaciones de la microempresa para un lugar más grande para poder

satisfacer la demanda de Construcciones CFC & Asociados S.A., y de los clientes personales del

señor Carlos Arturo Giraldo , se buscó un lugar ubicado en una avenida principal de Santa Rosa

de Cabal sobre la carrera 17 con calle 10 y 11, allí la empresa por su nivel de facturación debió

pasar de régimen simplificado a régimen común y a su vez CFC construcciones impartió charlas

de capacitación a varios de los proveedores, entre ellos nosotros para enseñar la organización

empresarial y el crecimiento de la microempresa.

Pasados varios años allí donde fue fundamental para el fortalecimiento y crecimiento de

la empresa, se decide trasladar la para una zona rural debido a lo complejo que ya era conseguir

un lugar más amplio y donde el ruido y la circulación de los materiales y demás no afectara a la

comunidad ni al buen funcionamiento de la empresa; se traslada para la finca la Granja vía a

termales San Vicente de Santa Rosa de Cabal. Allí en un ambiente campestre muy

acogedor, donde el trabajo de la madera con el aroma del campo hacía más cálido del ambiente y

los bellos paisajes de admirar por cada uno de nuestros visitantes hacían resaltar los excelentes

diseños y acabados de nuestros trabajos de obra en madera; en este lugar la empresa estuvo por

un período de 4 años dónde atravesamos momentos muy difíciles pero que con la ayuda de

nuestros colaboradores y el apoyo de CFC construcciones logramos superar.

Para la fecha de hoy la empresa CAG Diseños Maderables S.A.S., se encuentra ubicada

en el kilómetro 2 vía Pereira sector la postrera de Santa Rosa de Cabal- Risaralda; dedicada a la

carpintería arquitectónica para la construcción, con experiencia en el ramo de la madera de

aproximadamente 35 años, cuenta con un equipo humano de 33 colaboradores y una planta

física propia de 380 metros cuadrados donde funciona la planta de producción, oficinas y la sala

17


de exhibición y ventas; y se cuenta con una proyección a corto plazo de 180 m más en el tercer

nivel.

El crecimiento de Nuestra empresa y el aprendizaje que hemos tenido al lado de CFC, se

refleja en la calidad de nuestros trabajos entregados a tiempo y según los requerimientos de la

constructora y de los propietarios de los inmuebles. es de gran orgullo para nosotros Resaltar y

destacar que hemos contado con todo el apoyo incondicional de Construcciones CFC &

Asociados S.A., en momentos difíciles que atravesaba Nuestra Empresa ya que sin esta ayuda

hubiera sido más difícil la situación.

4.1.1. Actividad económica de la empresa

Sector Manufacturero.

3.1.2. Portafolio de servicios

Carpintería arquitectónica para la construcción.

Cabe resaltar que la organización no cuenta con mapa de procesos, así como tampoco con

política de calidad.

4.2. Misión

“Cumplir con sus sueños hace parte de nuestro crecimiento. Diseñamos fabricamos e

innovamos sus ideas, desarrollando soluciones de calidad para hacerlas realidad” (CAG Diseños

Maderables, 2020).

18


4.3. Visión

“CAG Diseños Maderables S.A.S en el 2021 será la marca líder que genere confianza

para perfeccionar el diseño y la producción de sus sueños con responsabilidad ecológica,

brindando soluciones de calidad en la región del eje cafetero” (CAG Diseños Maderables, 2020)

4.4. Valores Corporativos

Responsabilidad

Cumplimiento

Unión

Solidaridad

Respeto

Honestidad

4.5. Población

La población que conforma la organización son los 34 colaboradores (28 hombres y 6

mujeres) que integran la empresa C.A.G Diseños Maderables S.A.S.

19


Figura 1. Población en que se divide CAG Diseños Maderables

Fuente: CAG Diseños Maderables

4.6. Organigrama

Figura 2. Organigrama

Fuente: CAG Diseños Maderables

76%

24%

Población

Hombres

Mujeres

20


Imagen 2. Colaboradores, CAG Diseños Maderables

Fuente: CAG Diseños Maderables.

21


5. Diagnóstico

5.1. Técnicas para la recolección de la información

Respecto a las técnicas para poder acopiar la información hará uso de diversas formas, pero

basará su investigación, principalmente en el trabajo de campo que permitirá tener una visión más

certera de cómo está la organización en cuanto a la ejecución de su salario emocional. Para esto se

hace uso de una encuesta estructurada aplicada en los colaboradores de CAG Diseños Maderables.

A continuación, se presentan las fases para la recolección de la información:

Fase 1. Se acude la información suministrada por CAG Diseños maderables.

Fase 2. Se efectuó una entrevista de carácter individual a los clientes internos de la

empresa CAG Diseños Maderables.

Fase 3. Se realiza una exploración bibliográfica por medio de la web, de los temas

relacionados al salario emocional, investigaciones, artículos, noticias, entre otros.

5.1.1 Categorías de análisis y Preguntas

En las técnicas de recolección para la presente investigación, se requiere un trabajo de

campo, donde se aplique un formato tipo encuesta donde se tendrán en cuenta las variables -

categorías (Actitud, Desarrollo y Crecimiento Profesional, Ambiente Laboral, Factores

Ambientales, Reconocimiento, Tiempo y Motivación) que serán objeto de análisis. Para poder

realizar éste estudio es necesario estructurar preguntas pertinentes a cada uno de los temas; de

acuerdo a esto, se planifican las siguientes incógnitas;

22


Tabla 1.

Categorías de análisis y Preguntas

Categoría de

Análisis Declaración - Pregunta

Actitud

1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?

2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en esta

organización?

Desarrollo y

Crecimiento

Profesional

3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta

organización?

4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta

organización?

Ambiente

Laboral

5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta

organización?

6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo

son buenas?

7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?

Factores

Ambientales 8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?

Reconocimiento

9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio

por hacer un buen trabajo?

10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de

decisiones o mejora de algún proceso en la organización?

Tiempo

11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?

12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de calidad

con su familia o para realizar sus actividades personales?

Motivación 13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas

para los colaboradores en esta organización?

Fuente: Elaboración propia.

23


5.2. Resultados

El presente trabajo de intervención, se busca ejecutar en una organización del municipio

de Santa Rosa de cabal, CAG Diseños maderables, para poder identificar como se encuentran sus

colaboradores respecto a la organización y su intento de establecer como fórmula de motivación,

establecer un salario emocional.

Para poder tener un panorama respecto a cómo es la realidad de sus colaboradores, es

necesario realizar un trabajo de campo con los integrantes de CAG Diseños maderables. Para

esto se realizará una encuesta, compuesta por 13 interrogantes, manejando un diseño tipo escala

de Likert, que facilite acopiar la información necesaria, para poder tener un diagnóstico que este

bien argumentado, tomado de las respuestas dadas por los participantes del cuestionario.

A continuación, se exponen los resultados que arrojó el cuestionario ejecutado dentro de

la empresa. Se presentan en tablas y figuras, para facilitar la interpretación de los lectores y las

investigadoras.

Pregunta 1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?

Tabla 2.

Se siente Contenta(o)

1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 10 50%

Bueno 6 30%

Regular 3 15%

Malo 1 5%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


24


Figura 3. Se siente Contenta(o)


Realizada la encuesta a 20 colaboradores de la empresa, CAG Diseños maderables, el

resultado expone que, sus colaboradores sí, se sienten satisfechos trabajando allí, el 80% de la

calificación entre Excelente y Buena, así lo atestiguan, un 15% la valora como regular, que no se

encuentran ni contentos o insatisfechos y solo un 5% Malo, expresa no estarlo.

En términos generales sus integrantes están contentos de trabajar en CAG Diseños

maderables, pero existe un 15% que al valorar su agrado como regular, es un grupo importante

ya que, si se suma el 5% del malo, ya es un porcentaje significativo que de una manera u otra

está sintiendo, cierta inconformidad.

Pregunta 2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en esta organización?

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO

10

6

3

1

050% 30% 15% 5% 0%

1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?

Frecuencia Porcentaje

25


Tabla 3. Su trabajo es importante y es valorado

2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en

esta organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 10 50%

Bueno 6 30%

Regular 3 15%

Malo 1 5%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 4. Su trabajo es importante y es valorado


En cuanto a si siente que su trabajo es importante y es valorado en esta organización, los

resultados obtenidos son muy semejantes a si se sienten contentos; así lo demuestra el 50% de

los encuestados que lo valoraron como excelente, esto se interpreta que, si es muy importante y

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


10

6

3

1

050% 30% 15% 5% 0%

2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en

esta organización?


26


es muy valorado; un 6% Bueno, lo que si sienten que es importante y lo valoran, un 15% lo

estima cómo regular y un 5% restante como malo, lo que valora como que no es importante y

no es valorado.

A la luz de los resultados se podría inferir que posiblemente sean las mismas personas

que no se sienten contentos; esta deducción es producto de los resultados de la pregunta anterior

que son semejantes. Y tendría sentido en la medida que estas dos respuestas pueden tener una

amplia relación como lo expone un escrito sobre; No me siento valorado en el trabajo: ¿qué

hago?, donde se explica que; “Uno de los motivos de insatisfacción más frecuente es el de la

sensación de invisibilidad que siente el trabajador por parte de su empresa” (Nicuesa, 2018). De

acuerdo a esta afirmación, efectivamente se podría crear una relación entre ambas respuestas.

En cuanto a la Actitud, esta categoría evaluada en las preguntas 1 y 2; demuestra en

general, que su talento humano presenta una buena Disposición ya que 16 de sus 20

colaboradores están contentos, 3 sienten que lo no estén tanto y solo un colaborador no lo

expresa así. Quiere decir que la mayoría sienten que su trabajo es valorado por CAG Diseños

Maderables.

Pregunta 3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta organización?

Tabla 4.

Oportunidades de crecimiento y ascenso

3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta

organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 7 35%

Bueno 4 20%

Regular 5 25%

Malo 4 20%

27


Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 5. Oportunidades de crecimiento y ascenso


Analizando las repuestas establecidas en esta incógnita se considera qué, un 35% de los

encuestados estima que, si hay muy excelentes posibilidades de crecimiento, un 20% que hay

Buenas posibilidades, un 25% que son regulares las posibilidades de crecimiento y ascenso y un

20% que son malas las posibilidades de poder crecer y ascender.

Se establece que el 55% piensan que, si hay posibilidades de crecimiento y ascenso,

asimismo un 45% restante, las estima centre regulares y malas aquellas probabilidades. Estos

resultados exponen cierto pesimismo en este tema, estos resultados se podrían estar dando,

porque el tamaño de la empresa no es grande, lo cual en consecuencia no esté en la capacidad de

generar ofertas de vacantes para sus clientes internos o bien por la situación ecónoma del país.

0

1

2

3

4

5

6

7


7

4

5

4

035% 20% 25% 20% 0%

3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta organización?


28


Pregunta 4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta organización?

Tabla 5.

Aprovecha al máximo sus capacidades.

4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en

esta organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 5 25%

Bueno 9 45%

Regular 5 25%

Malo 1 5%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 6. Aprovecha al máximo sus capacidades


En cuanto al aprovechamiento de las capacidades, un 25% estima que lo hacen de manera

Excelente, un 45% lo hacen de Buen modo el aprovechamiento de sus capacidades, un 25% de

manera Regular y un 5% de mala no las aprovechan.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


5

9

5

1

025% 45% 25% 5% 0%

4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta organización?


29


En esta oportunidad si bien la excelencia no es el mayor porcentaje, la sumatoria si es

igual a preguntas anteriores, este es el 80%, un 30% restante lo valoran regular o lo hacen mal, el

que aprovechen al máximo las capacidades de sus colaboradores, se va marcando una tendencia

de aquellos que en general no se sienten cómodos en la organización por las valoraciones dadas.

En Relación a la categoría Desarrollo y Crecimiento profesional, evaluada con las

interrogantes 3 y 4, sobre todo en la pregunta que se refiere a las Oportunidades de crecimiento y

ascenso, con un 45% entre los que la calificaron como regular y malo; esta insatisfacción por un

sector de sus colaboradores, se presenta muy probablemente por el tamaño de la empresa, de ahí

la importancia de implementar estrategias que ayuden a mitigar este sentimiento.

Pregunta 5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta organización?

Tabla 6.

Hay un buen ambiente laboral.

5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta

organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 9 45%

Bueno 7 35%

Regular 4 20%

Malo 0 0%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


30


Figura 7. Hay un buen ambiente laboral


En cuanto a si existe un buen ambiente laboral, las respuestas demuestran que 45% siente

que éste es Excelente, un 35% lo cree que es Bueno y un 20% considera que éste es Regular.

Una vez más en términos generales las respuestas demuestran que se respira un buen

ambiente laboral en CAG Diseños maderables, así lo constata el 80% de las respuestas de los

colaboradores encuestados, pero hay un 20% que no lo consideran bueno o malo.

Pregunta 6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo son

buenas?

Tabla 7.

Relaciones laborales con equipo de trabajo.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


9

7

4

0 045% 35% 20% 0% 0%

5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta organización?


31


6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo

de trabajo son buenas? Frecuencia Porcentaje

Excelente 9 45%

Bueno 9 45%

Regular 2 10%

Malo 0 0%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 8. Relaciones laborales con su equipo de trabajo


Respecto a las relaciones del equipo de trabajo, se evidencia que 45% cree que son

Excelentes, otro 45% las estima como Buenas y un 10% restante las valora como regulares. Este

es un punto importante, en la medida que mide la sinergia que hay entre el grupo de

colaboradores este alcanza el 90%, solo un 10% la considera regular, pero ningún colaborador la

valora como mala. Un buen trabajo en equipo es un factor que permite que se pueda mejorar la

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


9 9

2

0 045% 45% 10% 0% 0%

6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo son buenas?


32


productividad de la organización. Llama la atención que se dé un buen trabajo en equipo, pero

que un grupo de colaboradores sientan que los aprecian de manera regular o que no valoran sus

capacidades.

Pregunta 7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?

Tabla 8.

Satisfacción con el trato que recibe por parte de sus jefes

7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte

de sus jefes? Frecuencia Porcentaje

Excelente 9 45%

Bueno 8 40%

Regular 2 10%

Malo 1 5%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 9. Satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes


0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


9

8

2

1

045% 40% 10% 5% 0%

7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?


33


La satisfacción que experimentan los colaboradores con el trato que dan los jefes, de

CAG Diseños Maderables; se exhibe de manera positiva, el 45% la percibe como Excelente, un

40% como Buena, un 10% como un trato regular y un 5% como un trato malo.

En general los participantes de la encuesta, experimentan un excelente y buen trato, un

trato regular es el que tal vez, solo tenga una relación estrictamente laboral.

En proporción a la categoría Ambiente Laboral valorada en las incógnitas 5, 6 y 7 el

promedio de las tres preguntas entre Excelente y Bueno es del 85%; entre regular y malo alcanzó

el 15%, que es una media 3 personas. Lo que expone que el ambiente laboral es bueno dentro de

CAG Diseños Maderables.

Pregunta 8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?

Tabla 9.

Su lugar de trabajo es seguro y agradable

8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y

agradable? Frecuencia Porcentaje

Excelente 6 30%

Bueno 12 60%

Regular 2 10%

Malo 0 0%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


34


Figura 10. Su lugar de trabajo es seguro y agradable


Respecto si el lugar de trabajo es limpio y agradable, las respuestas exponen que; para el

60% de los colaboradores, este es Bueno, un 30% lo estima como un Excelente lugar de trabajo,

seguro y agradable, un 10% restante lo supone como un sitio regular para el desarrollo de sus

tareas laborales.

Que este sea un sitio seguro y agradable para trabajable, el 90% así lo cree, sólo dos

personas el 10% lo estima como regular, pero en ningún caso alguien lo consideró malo. Este es

un factor importante en la medida que al satisfacer en mayor parte la necesidad de tener un sitio

de trabajo seguro y agradable, se podrá centrar los esfuerzos en poder implementar acciones que

estén direccionadas a brindarles un salario emocional

Pregunta 9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio por hacer un buen

trabajo?

0

2

4

6

8

10

12


6

12

2

0 030% 60%10% 0% 0%

8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?


35


Tabla 10.

Ha recibido algún reconocimiento o elogio

9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento

o elogio por hacer un buen trabajo? Frecuencia Porcentaje

Excelente 4 20%

Bueno 2 10%

Regular 5 25%

Malo 6 30%

Muy Malo 3 15%

TOTAL 20 100%


Figura 11. Ha recibido algún reconocimiento o elogio


En relación, a si los colaboradores han recibido algún reconocimiento o elogio por hacer

un buen trabajo, el 30% de los colaboradores exponen como mala acciones de este tipo con su

personal, un 25% como regular en esta materia, un 15 % lo califica como muy mala la labor de

0

1

2

3

4

5

6


4

2

5

6

3

20% 10% 25% 30% 15%

9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio por hacer un buen trabajo?


36


reconocer las buenas tareas realizadas y un 10% restante lo estima como buena, la acción de

recocer las oportunas tareas.

Este es un punto neurálgico en la medida que “el salario emocional se ha convirtiendo en

un tema fundamental para aquellas organizaciones que buscan productividad, reducción del

ausentismo y la rotación y un buen clima laboral”. (Gómez R., 2011) Que se presente esta

discrepancia en los resultados, es aún más preocupante, ya que la sumatoria de las repuestas que

se encuentran entre regular, malo y muy malo llegan a ser el 70%, como se establecía

anteriormente, este es un punto sensible, más cuando se está tratando de que se cumplan los

objetivos; se hace necesario crear en los colaboradores ese sentimiento que son parte importante

de la organización con su trabajo, eso se logra en parte, reconociendo su buena labor y que a la

larga serán los pasos correctos para crear en sus colaboradores empoderamiento por la

organización.

Pregunta 10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o

mejora de algún proceso en la organización?

Tabla 11.

Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún proceso

10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la

toma de decisiones o mejora de algún proceso en la

organización?


Excelente 5 25%

Bueno 7 35%

Regular 5 25%

Malo 2 10%

Muy Malo 1 5%

TOTAL 20 100%


37


Figura 12. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún

proceso


En cuanto, si sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o

mejora de algún proceso en la organización, los colaboradores de CAG Diseños Maderables

valoran como Bueno la manera en que son tomadas sus opiniones con un 35% de las respuestas,

le sigue la opción Excelente con un 25% la manera como son tenidas sus opiniones para el

campo productivo de la organización, asimismo un 25% lo estima como regular., por último un

10% y un 5% restante lo califica como Malo y Muy Malo respectivamente.

Existe una cierta división en las opiniones respecto a este asunto, y que expone la una

necesidad de un grupo de los colaboradores de que se pueda tener en cuenta sus opiniones o sus

ideas. Como se describía en la pregunta anterior, un factor que puede impulsar el salario

emocional es también crear el empoderamiento se forja en la medida en que el colaborador siente

que su pensamiento es importante y que sus comentarios alcanzan a tener la importancia que él

cree, a tal punto de querer proponer cambios, propuestas que vayan en beneficio de la empresa.

0

1

2

3

4

5

6

7


5

7

5

2

125% 35% 25% 10% 5%

10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún proceso en la

organización?


38


En cuanto la categoría Reconocimiento, evaluada en las preguntas, 9 y 10 esta es una

donde se presentan las mayores inconformidades, el promedio entre estas dos interrogantes lo

demuestra entre Excelente y Bueno, solo alcanzó un 35% exponiendo las debilidades que se

presentan en cuanto y es que este punto toma importancia en la medida que “De acuerdo con el

Estudio de Greenberg y Arakawa, Profit From the Positive, los líderes que más reconocen y

motivan tienen un 42% de mayor productividad que aquellos que no lo hacen” (De Jacobis, s.f).

Por este argumento es importante que CAG Diseños Maderables trabaje en esta debilidad que se

está presentando.

Pregunta 11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?

Tabla 12.

La organización aplica medidas de flexibilidad laboral

11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad

laboral? Frecuencia Porcentaje

Excelente 12 60%

Bueno 5 25%

Regular 2 10%

Malo 1 5%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


39


Figura 13. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral


Respecto a esta incógnita, el 60% de los colaboradores de CAG Diseños Maderables,

valoran como Excelente las medidas que aplica la empresa en Flexibilidad Laboral, el 25% lo

cree que las medidas aplicadas respecto a la flexibilidad son buenas así lo afirmaron el 25% de

los encuestados, un 10% lo valoraron como regular y un 5% restante la calificó como mala esta

iniciativa. Es importante tener en cuenta que; “quizá convendría detenerse en una que es la

máxima manifestación de la flexibilidad del trabajo hoy, la flexibilidad del tiempo de trabajo”

(Nliguélez Lobo, 2004, pág. 27). Por este motivo que el 75% estime que los horarios son

flexibles es una buena señal, además que sólo sea el 5% quien lo perciba como mala la manera

en que se aplican las medidas de flexibilidad

Pregunta 12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de calidad con su

familia o para realizar sus actividades personales?

0

2

4

6

8

10

12


12

5

21

060% 25% 10% 5% 0%

11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?


40


Tabla 13.

Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar sus

actividades personales.

12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo

de calidad con su familia o para realizar sus actividades

personales?


Excelente 6 30%

Bueno 7 35%

Regular 4 20%

Malo 3 15%

Muy Malo 0 0%

TOTAL 20 100%


Figura 14. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para

realizar sus actividades personales


En concordancia con la pregunta anterior, el 35% de los colaboradores encuestados

estiman que son buenos los horarios laborales, un 30% los valora como Excelentes, un 20% los

0

1

2

3

4

5

6

7


6

7

4

3

030% 35% 20% 15% 0%

12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de

calidad con su familia o para realizar sus actividades

personales?


41


juzga como regular y por último un 15% cree que los horarios son malos. Esta es una de las

tantas maneras de principiar y poner en marcha la aplicación del salario emocional, es permitir

horarios más flexibles, que permitan a sus colaboradores atender sus múltiples necesidades, este

es un paso hacia el querer generar en los colaboradores esa motivación por mejorar sus

indicadores dentro de la organización.

En referencia a la categoría Tiempo, apreciada en las preguntas 11 y 12; expone que

ambas presentan entre Excelente y Bueno un promedio de 75% lo que quiere decir que su

Horario y la flexibilidad de éste, es bien recibido por su Talento Humano.

Pregunta 13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los

colaboradores en esta organización?

Tabla 14.

Generan beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores.

13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no

económicas para los colaboradores en esta organización? Frecuencia Porcentaje

Excelente 4 20%

Bueno 5 25%

Regular 2 10%

Malo 6 30%

Muy Malo 3 15%

TOTAL 20 100%


42


Figura 15. Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores


Por último, se indagó sobre si en la organización existen beneficios laborales o

compensaciones no económicas para los colaboradores en esta organización; los resultados expusieron

que, el 30% de los colaboradores evalúan como malo la existencia de beneficios o compensaciones, un

25% valora como buena estos beneficios, un 20% cree que son excelentes estos beneficios o

compensaciones, un 15% las cree inexistentes al calificarlas como Muy Malas y un 10%.

Este es un aspecto que expone muchas diferencias entre los colaboradores de, CAG Diseños

Maderables ya que por los resultados que se facilitaron no todos los colaboradores alcanzan algún tipo de

beneficio o compensación no económica, un 15% no los percibe y un 30% cree que es mala la forma en

que se hace en total es un 45% de sus trabajadores, (casi la mitad) que no los disfrutan y si le sumamos

aquellos que los perciben de manera regular, sería el 55% los que expresarían una inconformidad en este

tema.

Respecto a la categoría Motivación, estudiada mediante la pregunta 13, tal cual lo

exponen los resultados anteriores el 45% lo valoran de manera regular, mala y muy mala. Este es

uno de los valores más altos y que requiere prestar atención ya que casi la mitad de su talento

0

1

2

3

4

5

6


4

5

2

6

3

20% 25% 10% 30% 15%

13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no

económicas para los colaboradores en esta organización?


43


humano presenta una cierta inconformidad y no perciben los beneficios que puede brindar CAG

Diseños maderables

44


6. Identificación y/o priorización de la necesidad

Figura 16. Identificación de la necesidad

Fuente: Elaboración propia

CAUSAS METODOS MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE EFECTOFalta de

identif icacion y

plan de acción

para

implementar

reconocimientos

y

recomenpensas

simbólicas

No se tienen

establecidas

estrategias, ni

metodos

concretos para

satisfacer

estas

necesidades

Carencia de

bienestar

general

Desmotivación

laboral para

dar más allá de

lo que se pide

Inconformidad,

poco

reconocimiento

e incentivos

Falta de

reconocimiento

no económico y

valoración ante

los logros

obtenidos

Desinterés y

poco sentido de

pertenencia por

la organización

Bajo

rendimiento en

el trabajo

Falta de reconocimiento

emocional y recompensas

simbólicas

45


7. Justificación

El presente trabajo se enfocará en determinar la percepción que tienen los colaboradores

de la empresa C.A.G Diseños Maderables S.A.S acerca del salario emocional implícito en la vida

laboral. A través del tiempo las organizaciones han venido comprendiendo que el talento humano

es el elemento más valioso y por ende es indispensable que constantemente existan factores que

incentiven no solo económicamente, sino también que influyan en todos los aspectos de la vida

del colaborador, es por ello que cobra tanta relevancia implementar nuevas formas de generar

interés, fidelización y compromiso, ya que si bien la retribución económica juega un papel

fundamental porque suple necesidades básicas, no obstante cobra relevancia aquellas

necesidades relacionadas con el bienestar integral de los colaboradores y así lograr una

satisfacción personal. Por lo anterior es pertinente determinar estrategias del salario emocional

que beneficien a los colaboradores y se vea reflejado en su desempeño y productividad.

46


8. Marco Conceptual

El concepto de salario emocional, surgido hace unos años, hace referencia a aquellas

retribuciones, no en dinero, que un trabajador puede conseguir de su empresa, y que están

dirigidas a mejorar su bienestar y su calidad de vida dentro y fuera de la misma empresa.

Para Puyal (2009) citado por Gómez (2011) citado por Pullupaxi (2014) “Desde una

perspectiva global el término de salario emocional es definido por este autor como cualquier

forma de compensación, retribución, contraprestación no monetaria, la cual recibe un empleado

por la aportación laboral que este realiza dentro de la organización” (Pág. 8)

Por su parte Palomo (2010) citado por Pullupaxi (2014), refiere que una retribución justa

y competitiva no necesariamente es lo más importante para una persona, ya que el trabajo es más

que ganar dinero o desempeñar unas funciones específicas, es decir que esa contraprestación que

se recibe por la prestación de los servicios de los trabajadores, necesita a su vez del factor

emocional, el cual marca una diferencia y propicia que los trabajadores logren fidelizarse y ser

leales a la organización.

El salario emocional actúa como una estrategia motivacional de las organizaciones lo que

posibilita que los trabajadores mejoren la opinión que tienen sobre la misma, así mismo que el

factor dinero necesita del complemento de unos beneficios no monetarios. En su amplía

descripción del salario emocional, el autor Pullupaxi (2014) presenta una serie de factores

motivadores que son relevantes al momento de implementar estrategias de salario emocional en

las organizaciones, estos factores se asocian a su vez a unos estímulos de carácter no monetario

47


que tienen como objetivo que los trabajadores se sientan a gusto y atendidos en su lugar de

trabajo, esto beneficia y mejora los niveles de calidad y competitividad de las organizaciones.

Correro, Pedace & Pinto (2010), citados por López (2011) citado por Pullupaxi (2014),

refieren los factores que generan mayor motivación para los empleados de cualquier

organización (Pág. 13, 14, 15):

Capacitación: Son los programas internos y también los externos que manejan las

organizaciones y que se orientan a proporcionar una mayor calidad a sus herramientas de

trabajo.

Capacitación relación con sus compañeros: Se debe generar diálogos entre las partes

jerárquicas de la empresa con los colaboradores, los mismos que puedan expresar sus

ideas, pensamientos y sugerencias en pro de los objetivos que se plantea cualquier

empresa.

Oportunidades de ascenso y promoción: Es fundamental que los empleados realicen sus

objetivos y expectativas dentro de la empresa que trabajan, que tengan un plan de carrera

que les permita a su vez crecer personalmente y profesionalmente.

Retos profesionales: Dentro de las organizaciones es necesario que existan retos

profesionales, los cuales les permita a los trabajadores innovar en sus empresas, crecer

dentro de sus cargos y de esta manera hacer dinámico su trabajo.

Retos profesionales ambiente laboral: Es importante para cualquier empleado encontrar

un ambiente laboral adecuado que les permita desenvolverse con libertad y seguridad

dentro de un equipo de trabajo permitiéndoles generar un plan de carrera profesional.

Reconocimiento de sus logros: Los empleados buscan ser reconocidos por sus logros y

tareas realizadas, esto tiende a motivar al empleado en cuanto a la búsqueda de mayores

48


resultados en función de los objetivos de la empresa, también esto genera un ambiente de

trabajo positivo.

Conciliación entre la vida familiar y laboral: Se encuentra relacionado con el esfuerzo de

conciliar la vida laboral con la familiar, una vez alcanzado este objetivo, se obtiene una

mayor productividad, mejores rendimientos para la empresa, mejor calidad de vida y

compromiso para los empleados.

Beneficios personales o familiares: Capacitaciones, subsidios, bonos, guarderías o

gimnasio.

Beneficios personales o familiares: Las fuerzas de trabajo que se conexionan generan una

mayor productividad y compromiso. Muchas de las personas analizan las opciones de

nuevas oportunidades de trabajo a través de variables emocionales que les otorga

cuantificar los beneficios generados por la empresa que no son monetarios.

Otra aproximación al concepto de salario emocional, contemplaría “todas aquellas

razones no monetarias por las que la gente trabaja contenta, lo cual es un elemento clave para

que las personas se sientan a gusto, comprometidas y bien alineadas en sus respectivos trabajos.

Por otro lado, el salario emocional expresado Gómez (2011) citando a Temple (2007). implica

dar “la oportunidad para que las personas de todo nivel se sientan inspiradas, escuchadas,

consideradas y valoradas como parte de equipos; de los cuales se sienten orgullosos de

pertenecer, de crecer, desarrollarse y ser cada vez más empleables” (Pág. 6)

Gómez (2011) propone como definición de salario emocional, aquel que complementa la

retribución económica buscando satisfacer necesidades psicosociales y afectivas de los

trabajadores, que impactan su bienestar emocional y por tanto su rendimiento y la productividad

49


y competitividad de la empresa. En cuanto a beneficios de su implementación se desglosa en 3

elementos:

Para los empleados, reducción del estrés como resultado de las dinámicas y los cambios

acelerados del entorno social, incremento en seguridad y equilibrio entre su vida personal

y laboral.

Para las empresas, trae un incremento de la competitividad basado en la diferenciación

mediante este factor emocional de compensación, así como identificación de ser mejores

lugares para trabajar. Igualmente, una reducción de abandono de talentos debido a una

mejor oferta económica por parte de otras organizaciones.

Para la sociedad también trae sus beneficios, básicamente en calidad de vida, más

equilibrada y armónica entre las diferentes facetas del ser humano, ya que el salario

emocional tiene una mirada desde la integralidad y no sólo desde el factor laboral.

Aunado a la lógica retribución económica, el salario emocional es una de las

herramientas que las empresas pueden aplicar a fin de mejorar la motivación, la implicación y el

grado de compromiso de sus colaboradores; además de ser una pieza clave y de gran ayuda para

reducir el absentismo laboral. Un empleado siente feliz en su empresa, con lo que hace, tiene

menos probabilidades que se vaya a otra por un salario mayor. Por ende, el salario emocional

desempeña un rol muy importante si se desea mantener nuestra planta laboral intacta y motivada.

Teniendo en cuenta lo anterior se puede afirmar que la integración de beneficios ligados

al salario emocional que impacten aspectos fundamentales para el entorno de la compañía

generan una identidad positiva en la organización desde lo que percibe el colaborador, las demás

empresas y la sociedad en general; traduciéndose lo anterior en empleados motivados, ser un

modelo para otras compañías, y sociedad que reconozca las buenas prácticas empresariales.

50


El salario emocional propuesto desde la visión de González (2017) puede definirse como

todas aquellas retribuciones no económicas que un trabajador percibe con el fin de contribuir a

que pueda satisfacer sus necesidades personales y familiares. Se articula a través de su carácter

no monetario y de su efecto simbólico en calidad de vida y la productividad de las personas. Es

decir, su naturaleza versa en que el carácter de lo que se intercambia busca compaginar las

expectativas de las personas, articulando sus necesidades en diferentes dimensiones de su vida

cotidiana, para, de esa manera, contribuir a un mayor equilibrio.

Para Maslow (1943) las necesidades son la base de la motivación humana; por lo tanto, el

salario emocional debe, en la medida de lo justo satisfacer las necesidades de seguridad,

fisiológicas y por qué no las de afiliación y reconocimiento. De satisfacer estas necesidades, le

salario emocional podrá cumplir su fin que no es otro que aportar para que los trabajadores

puedan construir una vida más saludable, productiva y significativa, y lograr así un balance entre

la vida laboral y la personal. Se ha podido comprobar que la influencia del salario emocional, en

el largo plazo, afecta positivamente el clima organizacional y la satisfacción laboral, ya que

cuando se incorpora como una política de gestión de los recursos humanos, surte su efecto a

nivel simbólico, influyendo positivamente en cómo un trabajador percibe su lugar de trabajo

(González, 2017).

González (2017), sintetiza que sólo se puede esperar una consecuencia positiva y

sostenida en el tiempo cuando se incluyen esta práctica como parte de una estrategia planificada

de desarrollo de los recursos humanos, la cual debe estar traducida en una serie de políticas

consistentes y coherentes entre sí, alineadas a la estrategia de la organización.

Para el óptimo desempeño de las funciones de los empleados, es necesario que estos se

encuentren satisfechos respecto al compromiso que tiene el empleador para con la prestación de

51


sus servicios. Como mínimo se les debe garantizar lo establecido por la ley, pero dadas modernas

teorías de gestión humana, se ha reconocido la importancia de motivar e incentivar a los

empleados, con el fin de obtener de ellos un mejor desempeño.

La pregunta de cómo conservar al talento identificado, comprometido y motivado que

permita cumplir el objetivo del aumento de la rentabilidad laboral y por consiguiente de la

productividad, se debe contestar en la medida que se dicten políticas que permitan establecer

formas de salario emocional en bien de todos.

En este sentido Poveda, Suraty, Mackay (2017) citando a Polo (2005) refieren que la

aplicación de políticas de salario emocional dentro del modelo de retribución organizativo tiene

unos beneficios muy importantes, que como se ha expuesto en autores mencionados

anteriormente no sólo son positivos para los trabajadores, por el contrario engloba a toda la

organización, con la característica de que estos beneficios no siempre son cuantificables: Fideliza

el talento, el cual suele residir en personas que, por motivos generacionales o de formación,

valoran los beneficios intangibles, refuerza la implicación en los objetivos de la organización,

aumenta el compromiso de los trabajadores, tiene un impacto muy positivo en el orgullo de

pertenencia, flexibiliza la organización haciéndola más competitiva y más orientada a objetivos.

Así mismo los autores Poveda, Suraty, Mackay (2017), refieren la importancia que tiene

que desde la dirección y la gerencia de las organizaciones se dé ejemplo que contribuya a generar

confianza, sentido de pertenencia y fidelización de los colaboradores, por lo tanto, deben guiar el

norte estratégico de la compañía generando una sensación de bienestar y a su vez compromiso

con la empresa , lo anterior se puede lograr dando reconocimiento a las mejores ideas y

propuestas que aporten a la mejora y crecimiento constante de la empresa.

52


La autora Montalvo (2018) destaca que el factor que diferencia a unas organizaciones de

otras al hablar de retribución, es el emocional, es decir, el lograr descubrir y adaptarse a las

necesidades individuales de cada persona, ya sean de tipo personal, familiar, o profesional, y

trabajar sobre ellas, ya que no todos tienen las mismas necesidades: mujeres y hombres,

estudiantes y profesionales, jóvenes y adultos, casados y solteros; cada segmento de la población

tiene sus propios intereses, por lo que valorarán de manera distinta un mismo beneficio

organizacional, y no surtirá un efecto similar en todo el personal. Una de las tareas del

departamento de Talento Humano es entonces identificarlas y planificar estrategias enfocadas a

su satisfacción, de allí la importancia de que las organizaciones partan de la base de realizar un

estudio de caracterización de sus empleados, con el fin de que las estrategias que se implementen

tengan una intencionalidad y apunten de manera directa a generar ese impacto esperado.

Vemos entonces que en la actualidad la calidad de vida laboral no sólo está mediada por

el factor económico del salario, también se hace necesario que las organizaciones piensen en sus

trabajadores como seres integrales y se tengan en cuenta las otras dimensiones de vida y sus

respectivas particularidades.

53


9. Intervención

9.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de salario emocional para la empresa CAG Diseños Maderables.

9.2. Objetivos específicos

Conocer la percepción de los colaboradores acerca de los aspectos relacionados al salario

emocional en la empresa CAG Diseños Maderables.

Determinar las estrategias de salario emocional para la empresa CAG Diseños

Maderables.

9.3. Estrategias, Tácticas e Indicadores

A continuación, se exponen las estrategias que se buscan implementar en CAG Diseños

Maderables, de acuerdo a las deficiencias expuestas en el trabajo de campo donde las variables o

categorías que requieren ser trabajadas son Motivación, Reconocimiento, Oportunidades de

crecimiento y desarrollo Profesional, Para poder suplir estas falencias se requiere emplear,

estrategias y tácticas para llevar a cabo el plan; para posteriormente hacer un seguimiento por

medio de los indicadores de gestión.

54


Tabla 15.

Plan de acción

Objetivos Estrategias Tácticas Indicadores

Determinar las

estrategias de

salario

emocional en la

empresa CAG

Diseños

Maderables

Trabajo feliz, trabajo mejor

Celebración de días conmemorativos

(día de la mujer, día del trabajo, día de

la madre, día del padre, amor y amistad)

(# celebraciones realizadas/ 5

celebraciones planeadas)*100

Fiesta Día de la familia (# fiesta familia realizada/ 1 fiesta

familia planeada)*100

Celebración de cumpleaños (# cumpleaños celebrados/ 34

cumpleaños esperados )*100

Pausas activas (# pausas activas realizadas/ 50

pausas activas planeadas )*100

Soy bueno y me reconocen

Empleado del mes

( # de empleados premiados con el

empleado del mes / 34 empleados

totales)*100

Tarjeta de reconocimiento (# reconocimientos realizados/ 34

tarjetas esperados)*100

Publicitar los logros de sus

colaboradores en las redes sociales de

CAG Diseños Maderables

(# de logros publicitados/ # de

logros realizados por los

colaboradores)*100

Premiándonos Día libre al mejor empleado del mes (# días libres otorgados / 12 días

libres esperados)*100

55


Objetivos Estrategias Tácticas Indicadores

Determinar las

estrategias de

salario

emocional en la

empresa CAG

Diseños

Maderables

Si aprendemos somos

mejores

Talleres partiendo desde la articulación

institucional y la oferta del municipio,

en aspectos relacionados con lo laboral

y la vida personal y familiar de los

colaboradores.

(# de talleres realizados/ # de oferta

gratuita en formación)*100

Flexibilidad de horarios para

colaboradores que se encuentren en

formación técnica, tecnológica y

profesional

(# de empleados con apoyo de

flexibilidad de horarios otorgado/

empleados que estén estudiando)*100


56


9.4. Cronograma

Se esquematiza, las actividades en el tiempo requerido.

Tabla 16.

Cronograma.

Etapa Actividad

Tiempo en

semanas

1 2 3 4

1 Desarrollo del Brief y el Trabajo de campo

2 Presentación Inicial del Brief

3 Construcción de Cambios propuestos y desarrollo de la

propuesta de intervención

4 Entrega Final de los puntos a desarrollar en la propuesta de

intervención


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10. Conclusiones

Después de esta investigación se evidencia que sin lugar a duda un talento humano feliz,

que disfrute su trabajo, y se sienta retribuido en todas las áreas de su vida tendrá más sentido de

pertenencia por la organización

Un colaborador que se siente comprometido y ligado emocionalmente con la

organización, la valorará no solo por su retribución económica, sino en general por el bienestar

que percibe al trabajar y contribuir con ella.

11. Recomendaciones

Realizar seguimiento a las actividades realizadas y sus resultados por medio de la

aplicación de los indicadores, con el fin de identificar debilidades y fortalezas en las estrategias

implementadas que permitan generar un mayor impacto en la organización.

Realizar retroalimentación y evaluación de las actividades con los colaboradores,

ya que esto permite la mejora continua en los procesos y la participación activa posibilita que las

estrategias se construyan de manera colectiva y con un mayor enfoque de las necesidades e

intereses de todos.

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12. Referencias

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13. Apéndices

Anexo 1. Formato encuesta aplicada a CAG Diseños Maderables

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