22

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

GESTIÓN

IntroducciónEl Centro de Gestión Hospitalaria (CGH) inició en 2003un proyecto de innovación, en conjunto con ocho hos-pitales del país —cuatro de Medellín y cuatro de Bogo-tá—, cuyos objetivos son adoptar e implementar un sis-tema de gestión organizacional de productos hospita-larios basado en la metodología de grupos relaciona-dos por el diagnóstico (GRD). Este proyecto incidirádirectamente en el mejoramiento de las gestiones fi-nanciera y clínica de dichos productos en el interior delas organizaciones participantes y en su capacidad parareferenciarse frente a la competencia.

El trabajo del CGH, previo al inicio de actividadescon los hospitales de Medellín y Bogotá, comenzó en

los primeros meses de 2001. Primero se revisó la expe-riencia de varios países y se contactaron reconocidosexpertos internacionales, entre quienes se destaca elgrupo de James Vertrees, quien a su vez hizo parte delequipo liderado por Robert Fetter de la Universidadde Yale, que desarrolló originalmente los GRD. Poste-riormente, recibimos capacitación avanzada en el tema,en Health Information Systems (HIS) de los EstadosUnidos. El propósito de este artículo es presentar algunasde las actividades de avance del proyecto y, con ello, acla-rar dudas que se han generado dentro y fuera de él.Se convierte así en parte de una secuencia de artículos,algunos ya publicados en Vía Salud, sobre el tema. Losocho hospitales participantes en este proyecto son:

DISEÑO EIMPLEMENTACIÓNDE UN SISTEMADE GRUPOSRELACIONADOSPOR ELDIAGNÓSTICO (GRD)*

■ Carlos A. Kerguelén B. M.D., M.A.**

Gloria Lucía Santa Urrego***

centro de gestión hospitalaria

Experienciadel

Centro deGestión

Hospitalariay un grupo

de HospitalesColombianos

en el

Palabras claveGerencia de información, gerencia de procesos de atención

RESUMENEn el presente artículo se hace una brevedescripción de las actividades desarrolla-das, en el proyecto que viene adelantan-do el Centro de Gestión Hospitalaria, parala adopción e implementación de un sis-tema de gestión organizacional de pro-ductos hospitalarios basado en la meto-dología de grupos relacionados por eldiagnóstico (GRD), para un grupo deocho instituciones hospitalarias.

Los avances hasta ahora obtenidos mues-tran la complejidad que representa laconstrucción de los GRD, y los grandesretos que se les han planteado a las insti-tuciones participantes, quienes por serpioneros en este trabajo en el país, estánmarcando el camino a seguir por otrasinstituciones que quieran ser partícipes deeste sistema de gestión para nuestras or-ganizaciones de salud.

22

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

23

• De la ciudad de Medellín:

- Clínica Cardiovascular Santa María (privada).- Clínica el Rosario (privada).- Clínica Las Vegas (privada).- Hospital Pablo Tobón Uribe (privada).

• De la ciudad de Bogotá:

- Hospital El Tunal (público).- Hospital Universitario La Samaritana (público).- Hospital Pablo VI Bosa (público).- Fundación Cardioinfantil (privada).

Desarrollo de actividadesEste artículo no pretende, ni es su objetivo, describir todas las actividades del proyecto. Sinembargo, es importante referirnos a algunas que se están adelantando con el fin de utilizarlascomo medio explicativo de la complejidad en la construcción de los GRD y de los acuerdos aque han tenido que llegar los hospitales para obtener sistemas de datos comparables; igual-mente, para clarificar algunos puntos críticos que se plantean en espacios académicos. Antesde continuar, no sobra anotar que trabajar con varios hospitales, como en este caso, requiereuna labor intensa de homologación de tareas y sistemas de datos.

Empecemos por centrar la discusión en una pregunta: ¿qué se necesita para generar losGRD de uno o varios hospitales? Responderla es más fácil si primero se entiende bien elproducto final (los GRD), para luego devolverse y recorrer los pasos que deben darse parallegar a éstos. La Gráfica 1 presenta, de manera muy resumida y simplificada, los grandes pasos.

Primero: definir y homologar un conjunto mínimobásico de datos (CMBD)El CMBD es, tal como lo dice su nombre, un conjunto de da-tos básicos absolutamente necesarios para la construcciónde los GRD. Estos son datos recolectados rutinariamente entodos los hospitales del mundo, ya sea manualmente o demanera sistematizada. El siguiente fue el CMBD que defini-mos inicialmente con los hospitales.

NOMBRE DEL CAMPOHospitalSexoTipo de ingresoPagadorNúmero de ingresoNúmero de identificaciónFecha de nacimientoFecha de ingresoFecha de egresoServicio que da el altaDiagnóstico principal de egresoDiagnóstico secundario 1-10*Procedimiento 1-60**Ciudad de procedenciaSituación al altaPeso recién nacidoCosto total del egreso

* Implica que tiene diez campos potenciales para diligenciar diagnósticos secundarios.** Implica que tiene sesenta campos potenciales para diligenciar procedimientos, quirúr-

gicos y no quirúrgicos.

Un vistazo rápido al CMBD permite concluir que la infor-mación para la construcción de las bases de datos no es denovo y, menos aún, que requiera cambio tecnológico de lossistemas de información de las organizaciones. Ahora bien,pasar de este listado en papel a un archivo en medio magné-tico implica las siguientes tareas.

Homologar la estructura del CMBDPara homologar la estructura del CMBD es necesario llegar aun acuerdo unificado, entre todos los hospitales, sobre quésignifica cada campo, las extensiones de caracteres, nombres,etc., a fin de que cada uno genere un archivo que posterior-mente pueda compararse con el de los otros.

Generar tablas de equivalenciaGenerar tablas de equivalencia consiste en desarrollar, paraalgunos campos —por ejemplo tipo de ingreso, servicio queda de alta o pagador—, tablas donde se homologan códigoscomunes que posteriormente son entendidos por todos.

En la gráfica se ilustra lo que es una descripción final de los GRD de cada hospital, esdecir, su casuística. Para la generación de estos GRD es imperativo contar con una base dedatos de los egresos hospitalarios durante un tiempo determinado. En este momento, nues-tro proyecto está en la fase de recepción de las primeras bases de datos, que tienen comoreferencia todos los egresos hospitalarios de los años 2002 y 2003 (para la mayoría de loshospitales sólo serán los del 2003). Ello generará un agregado de aproximadamente cien milregistros de egresos hospitalarios. Para construir estas bases de datos fue necesario abordartres actividades de carácter complementario.

GRÁFICA 1

PASOS PARA LLEGAR A LOS GDR

BASE DE DATOS GRDCODIFICACIONES

CMBD

COSTOS

24

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

Generar aplicativos informáticos para la construcciónde la base de datosLos departamentos de sistemas, que se convierten en el elemento agregadorde toda la información, tienen que generar mecanismos internos para gene-rar aplicativos informáticos para la construcción de la base de datos. Debecomprenderse que si bien los datos existen, éstos usualmente están ubicadosen diferentes aplicativos informáticos dentro de la institución. La Gráfica 2muestra las diferentes fuentes de información que participan en la construc-ción del CMBD, las cuales tradicionalmente han funcionado de manera sepa-rada dentro de los hospitales.

El resultado de esta tarea fue el diseño de un mecanismo, para cadainstitución, que asegure la captura y agregación de los datos en un solo archi-vo. Tener módulos y archivos fragmentados no debe interpretarse, bajo nin-guna circunstancia, como una debilidad. De igual manera, no haber diseñadolos sistemas informáticos en el pasado, teniendo en cuenta los GRD o el CMBD,tampoco constituye una debilidad.

En Colombia está pobremente regulado y, mucho menos, implementadoun sistema unificado de recolección de datos de un egreso hospitalario. LosRIPS, que son, como concepto, una idea central para el seguimiento de estetipo de pacientes, infortunadamente no han tenido el impacto que se espera-ba. Sin embargo, éste no ha sido hasta el momento, ni tiene por qué serlo enel futuro, un obstáculo para la construcción del CMBD ni de los GRD, dadoque los datos del CMBD son de recolección permanente en todos los hospita-les del mundo.

Contar con un equipo multidisciplinario para el diseño, análisisy depuración de la informaciónDesde el comienzo del proyecto se conformó un equipo líder en cada institu-ción, con participación de las áreas clínicas y administrativas (financiera, cos-tos, facturación, sistemas). Este equipo participó durante todo el proceso decreación, análisis y depuración de las bases de datos de cada organización, locual se constituyó en un mecanismo de cohesión interna que les facilitó atodos los integrantes ver de manera global el comportamiento del hospital.

Segundo: codificaciones de diagnósticos y procedimientosLos dos pilares fundamentales para la agrupación de los pacientes bajo losGRD son los diagnósticos (que reflejan la complejidad clínica del paciente) ylos procedimientos (que permiten observar el consumo de recursos). Para elprimero de éstos se utiliza la Clasificación Internacional de Enfermedades(CIE, en cualquiera de sus dos versiones anteriores), lo cual no representaproblema en Colombia, dada la legislación vigente y el uso ya tradicional enel país de este método de codificación.

La legislación colombiana actual establece que para el caso de reportespor parte de los hospitales al sistema de salud se use hasta el cuarto dígito. Sibien la CIE incluye un quinto dígito, éste no es necesariamente aplicable atodos los códigos del manual. De hecho, es aplicable sólo a un grupo menorde casos, como los traumas.1

Para los procedimientos, dada la multiplicidad de manuales (ISS, SOAT,códigos propios), se hizo necesario llevar los códigos a un sistema internacio-nalmente válido que pudiera ser leído por los agrupadores de GRD. Por ellose utilizó la codificación CIE 9MC, que es un sistema de codificación de proce-dimientos basado en la CIE novena revisión. El CGH, a través de asesoresexpertos en este tema, recopiló la totalidad de los códigos usados por lasocho instituciones (no todas las organizaciones usan la totalidad de los códi-gos, dada la mezcla de sus servicios) y los homologó a CIE 9MC. Así se garan-tiza que todas las organizaciones están homologando sus sistemas de repor-te de datos.

Lo anterior implica que, si bien sería mejor y mucho más práctico contarcon un sistema único de codificación (por ejemplo, CUPS), tener varios ma-nuales no ha representado una dificultad insuperable, a pesar de la carga detrabajo y tiempo que significa la homologación.2

Tercero: costosPara el análisis de los GRD, y en particular para la generación de algunosíndices, como los pesos relativos y los índices de casuística, los costos sonuna pieza fundamental. La información con respecto a ellos desempeña unpapel primordial, en la medida en que de su exactitud depende que se cum-pla el objetivo principal que tienen los sistemas de gestión denominados case-mix: mejor conocimiento de la realidad hospitalaria para llegar al uso eficien-te, efectivo y con calidad de los recursos disponibles, los cuales son cada día másescasos frente a la creciente demanda de necesidades de nuestra población.

GESTIÓN

GRÁFICA 2

FUENTES DE INFORMACIÓN QUE PARTICIPANEN LA CONSTRUCCIÓN DEL CMBD

Módulo de Admisiones

Datos de Identificación del paciente:• Fecha de Ingreso• Número de Ingreso• Número de identificación• Sexo• Fecha de nacimiento• Tipo de ingreso• Pagador• Ciudad de procedencia

Base de Datos Estadística• Fecha de egreso• Servicio que da el alta• Diagnóstico principal

de egreso• Diagnósticos secundarios• Situación al alta

Módulo deFacturación

ProcedimientosDiagnósticos

CMBDInventariosCosto de lossuministrosutilizados en elpaciente.

Módulo de costos

* Tabla con los costosde cada procedimiento

Módulo de Cirugía

ProcedimientosQuirúrgicos

Módulo deLaboratorio

Laboratorios

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

25

Los sistemas de información financiera han tenido en los últimos años ungrado de desarrollo considerable en nuestras instituciones de salud, incenti-vado por la reforma del sector y por la crisis financiera a la que se han vistoabocadas. Estos avances también responden a aspectos normativos, comoun plan contable unificado para las entidades de prestación de servicios desalud públicas y privadas, que facilita las comparaciones de la informaciónfinanciera.

Este plan de cuentas clasifica y permite el registro de la información rela-cionada con los ingresos y con los costos de prestación de servicios en lasunidades funcionales. Éstas, a su vez, se pueden subdividir en centros decostos, con lo cual se está generando, de manera rápida y confiable, unaaproximación a los costos de la institución.

Adicionalmente, un número considerable de instituciones nacionales haavanzado en el desarrollo de sistemas de costeo. Ya hay en Colombia entida-des hospitalarias privadas y públicas, de diferentes niveles de complejidad,con sistemas de costeo avanzados y altamente confiables. Algunas de ellasllevan más de una década generando información de costos.

Estos sistemas de costeo se han basado en la metodología conocida comocosteo tradicional, difundida en su momento por el Ministerio de Salud, hoyMinisterio de la Protección Social. Con ésta los costos directos son asignadosa los lugares o centros de costos que los generaron, mientras que los indirec-tos se reparten entre los diferentes centros de la institución, de acuerdo concriterios más o menos objetivos. De esta manera es posible conocer, hoy endía, el costo de cada una de las áreas organizacionales y los márgenes derentabilidad que generan. En muchas se ha avanzado en la obtención de cos-tos unitarios de los diferentes procedimientos, exámenes y servicios que pres-tan. La generación sistemática de esta información les ha permitido afinar lainformación de los costos unitarios, y con ello se han acercado cada vez mása los costos reales. A este proceso las áreas asistenciales no han sido ajenas,en la medida en que han sido fuente de información y en que periódicamen-te han comenzado a recibir reportes de los costos de sus respectivas áreas.

Toda esta información ha facilitado el conocimiento, cada vez mejor, quetienen los gerentes con respecto a la estructura de costos de sus organizacio-nes, y se ha convertido en insumo fundamental para la toma de decisiones. Elavance y grado de maduración de la información financiera y, específicamen-te, de la información de costos de nuestros hospitales nos permite disponerde información contable comparable entre instituciones, información esta-dística detallada e información de costos con las que se puede iniciar un pro-ceso de clasificación de pacientes y de cálculo del uso de recursos, es decir,de GRD.

Los ocho hospitales que participan en nuestro proyecto tienen estructu-rado y funcionando un sistema de costos desde hace varios años, lo cual noimplica que sea el mismo en todos. Con respecto a esta diversidad de siste-mas de costos surgen varios interrogantes:

Estos sistemas de costeo se han basado en la metodo-logía conocida como costeo tradicional, difundida ensu momento por el Ministerio de Salud, hoy Ministe-rio de la Protección Social. Con ésta los costos direc-tos son asignados a los lugares o centros de costosque los generaron, mientras que los indirectos se re-parten entre los diferentes centros de la institución,de acuerdo con criterios más o menos objetivos.

26

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

• ¿Es éste un inconveniente o un problema insal-vable para la comparación entre hospitales?

• ¿Debería Colombia tener un sistema único decostos para todos los hospitales?

• ¿El problema es un sistema único o un siste-ma unificado?

Una de las características importantes que tie-ne la metodología de los GRD es que no es nece-sario homogeneizar el sistema de costos, en refe-rencia al catálogo de cuentas, ni que los sistemasde costos de las instituciones tengan que obtenerel costo en cuanto al paciente o al departamento.El hospital XYZ puede mantener su sistema actual.Una vez realice la agrupación de los procedimien-tos a través de GRD, podrá mapear sus costos (cadahospital tendrá un mapa propio), que luego po-drá comparar con los de los mismos GRD en otrasorganizaciones, hasta el centro de costos del mis-mo GRD, o ajustar por casuística y comparar efi-ciencias hospitalarias entre hospitales, departa-mentos (por ejemplo, Cundinamarca frente a An-tioquia) o entre los mismos médicos.

Es apenas obvio que tener costos desagrega-dos en cuanto a los pacientes es mucho mejor quetenerlos agregados en promedio por egreso del

hospital. Éste es un campo de trabajo hacia futuroque hay que abordar. Pero eso, de ninguna mane-ra implica que para llegar a obtener GRD se tengaque llegar al detalle del costo por egreso, así comotampoco contar con un sistema único de costeoen el país, lo cual no sería ni lógico ni práctico.

Lo que se necesita frente al tema de costos esque el sistema pueda reflejar, con el mínimo ses-go (no hay sistema de costos preciso), el costo enel cual incurrió el hospital durante la estancia deun paciente. La metodología de costeo utilizadano es lo importante, lo es la calidad del dato final.

La experiencia de México —uno de los paísesde la región en proceso de implementar un siste-ma de clasificación de pacientes— demuestra quees posible mapear un grupo de quince hospitalesy realizar varios tipos de análisis. Sus resultadossirvieron para hacer un benchmark y una compa-ración directa entre ellos, aun cuando los partici-pantes creían —porque nunca lo habían logradode manera satisfactoria— que no sería posible rea-lizar un comparativo dadas las diferencias en sussistemas de costos, en la calidad de la informa-ción y en la diversidad de datos clínicos.3

¿Qué viene ahora?Una vez generadas las bases de datos de los egre-sos, éstas deberán procesarse en un agrupador yaseleccionado. Con esto se obtendrá una línea basepara cada hospital, que debe estar lista en abril de2004.

A la línea de base hay que darle la importan-cia y el significado que merece. Por un lado es eso:una primera línea con datos cuantitativos que re-flejan la realidad del hospital y, sobre todo, queconstituye el punto de partida de un proceso demejoramiento. Es de anotar que la primera líneade base va a reflejar una realidad de fortalezas ydebilidades de los sistemas de recolección de da-tos de las organizaciones. Implica que vamos acontar con listados y análisis de GRD que perma-nentemente tienen que ser refinados con bases deegresos sucesivas (de aquí en adelante se comen-zarán a recolectar los datos del CMBD de cadahospital de manera mensual). Así, basándose enlos primeros análisis, se definirán indicadores deseguimiento que permitan validar la confiabilidadinterna de los datos sucesivamente generados.

Otra actividad en el corto plazo es generar in-tercambio de información entre los diferentes hos-pitales, para que, de manera anónima inicialmen-te, puedan retroalimentarse y aprender los unosde los otros, tanto en los aspectos de gestión clíni-ca como de gestión administrativa.

Ideas finalesComo ideas finales hay que resaltar: en primerlugar, Colombia cuenta con instituciones pioneras—los ocho hospitales que intervienen en el pro-yecto— que han decidido emprender un proceso,largo y plagado de retos, que los lleve a definir yaplicar un sistema que los ayude en la gestión ins-titucional. Estas instituciones están enviando unmensaje claro al país: ¿de qué lado queremos es-tar: del lado del problema o del de la solución?

En segundo lugar, el país no debe tenerle mie-do a los retos que imponen los GRD. Se trata deun camino largo, nada fácil; pero hay que comen-zar a trabajar desde ya. Los sistemas de trabajobasados en productos hospitalarios están tocan-do a la puerta y no existen argumentos sólidos paradesdeñarlos, máxime cuando se han probado con

GESTIÓN

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

27

éxito en un gran número de países, razón por laque se están implementando en otros muchos. Alo que sí hay que tenerle miedo es a un sistemamal implementado por desconocimiento o temo-res mal infundados.

A los retos que imponen la homologación deciertos aspectos (caso de la información del CMBDdesagregada en varias fuentes de información yno contar con RIPS, o diversidad de manuales ta-rifarios, por poner solo unos ejemplos) tampocohay que tenerles miedo; ya se ha avanzado en esoy sabemos que constituyen barreras superables,al punto que estamos generando las primeras ba-ses de datos de egresos, homologadas entre ochoinstituciones.

En tercer lugar, existe la creencia de que losGRD son sinónimo de sistemas de pago prospecti-vos. Tomando literalmente las palabras de uno desus creadores, Robert Fetter:

“Los grupos relacionados de diagnósticos sonfrecuentemente asociados con el sistema de pagoprospectivo de Medicare a los hospitales, pero és-tos fueron inicialmente diseñados para otros pro-pósitos. La meta original de los GRD fue facilitar lagestión de los hospitales, proveyendo un sistemaque permitiera la medición y evaluación del desem-peño hospitalario.4

Si bien los GRD se han usado intensamenteen muchos países del mundo como medio de pre-supuestación hospitalaria y de pago a éstos porparte de terceros, lo cual lejos de constituir unadebilidad representa una fortaleza, creemos queen las etapas iniciales de implementación es muyprematuro hablar de ellos como una herramientacuya única función es financiera. Sin embargo, taly como se dijo, hay que prepararse para que enun futuro este mecanismo de pago se use en elpaís. El Ministerio de la Protección Social cuenta,dentro de su programa nacional de salud, con unapolítica explícita de desarrollar sistemas de pagosalternativos de tipo prospectivo soportados en sis-temas como GRD.

Ante esta realidad hay que plantear que técni-camente se recomienda el uso de períodos de tran-sición. Con ello queremos decir un período pre-transición, durante la transición y un período pos-

transición. En la pretransición lo más difícil es darel primer paso. Decidir implementar el sistema y,sobre todo, hacerlo bien.

La pretransición involucra factores como aná-lisis; corridas de simulaciones de impactos; simu-laciones en lineamientos o políticas en pagos, ajus-tes, calidad y cantidad de los datos; calidad de aten-ción; indicadores; tiempos; esfuerzos; reestructu-ras; etc. Estas decisiones se tienen que dejar enmanos de una institución central (Ministerio de laProtección Social), que, asesorada por un grupode expertos en la materia, será la encargada dedeterminar cómo calibrar la eficiencia hospitala-ria, mantener o mejorar la calidad de la atención,introducir un esquema de incentivo, apoyar concapacitación para entender y reaccionar a este in-centivo, disminuir cualquier impacto negativo, es-tablecer tiempos de transición, etc.

Por ejemplo, en EE. UU. pasaron varios añosantes de que los GRD fueran el sistema universalde pagos para Medicare, durante ellos se aumen-tó su base de pago cada año en un porcentaje.Esto significa que en el primer año se pagaba unporcentaje del pago por hospitalización basado enGRD y el resto según la base histórica; en los añossiguientes, fue aumentando el porcentaje de pagopor GRD hasta llegar a la totalidad del pago poreste mecanismo. Igualmente, en esta etapa hay quedefinir políticas frente al reembolso, por ejemplo,si se incluye un porcentaje adicional en el pago, siel hospital es universitario, o si es un hospital delárea rural, o si atiende mayoritariamente a perso-nas pobres y vulnerables, o si se hace mayor hin-capié en actividades de promoción y prevención.

Durante la transición debe existir un trabajoconjunto muy sólido, entre el Ministerio y los hospi-

Los grupos relacionados de diagnósticos son frecuentemente asociadoscon el sistema de pago prospectivo de Medicare a los hospitales, peroéstos fueron inicialmente diseñados para otros propósitos. La meta originalde los GRD fue facilitar la gestión de los hospitales, proveyendo un siste-ma que permitiera la medición y evaluación del desempeño hospitalario.

28

cen

tro

de

gest

ión

ho

spit

alar

ia |

víaS

ALU

D |

núm

ero

27

aviso 1/2 GENERAL MÉDICA

tales, que debe involucrar la mejora continua en lasoportunidades que se vayan encontrando, capacita-ción continuada, etc. Todo cambio trae consigo re-acciones positivas y negativas, que representan unfactor que tiene que enfrentarse. Debe haber un se-guimiento muy cercano al avance y los impactos queesta transición vaya teniendo en el sector.

En la postransición lo primero que se debeabordar es el control y seguimiento del cambio.Toda modificación a un proceso o a un esquemaconduce a una diferencia que, se desea, sea posi-tiva. Ésta deberá compararse con el resultado es-perado para valorar el esfuerzo del cambio. El pro-ceso debe controlarse para evitar el regreso al ré-gimen anterior. Adicionalmente, la postransiciónabrirá la oportunidad del esquema ambulatorio,como sucedió, y está sucediendo, en varios paí-ses. Los GRD impulsan la eficiencia en la atención,la que conlleva disminución de la estancia media,que a su vez incrementa el número de casos quepasan al escenario ambulatorio.

Una vez se pasa del período de transición a lafase de uso de GRD en gestión clínica y asignaciónde recursos, surgen los programas de incentivos ala calidad, esto es, si se cuenta con una cantidadfija y limitada de recursos para la atención de cadagrupo de pacientes, surge la pregunta: ¿cómo me-joro la atención a los usuarios con los mismos re-cursos y al mismo tiempo beneficio al hospital?

Nuevamente, para finalizar, dos ideas: la pri-mera, hay mucho por hacer y se necesita que to-das las personas y organizaciones preparadas einteresadas en el tema trabajen coordinadamen-te. La segunda, el miedo no es buen consejero,hay mucho trabajo por delante, lo fundamental escrear unidad entre todos los interesados.■

NOTAS Y REFERENCIAS

1 La CIE 10 ofrece la posibilidad de la subdivisión de 5° carác-ter en los capítulos: XIII: Enfermedades del sistema os-teomuscular y del tejido conjuntivo (M00 a M99). La sub-división de 5° carácter se usa para indicar el sitio anató-mico, Ejemplo: Bursitis reumatoide del brazo, el códigocorrecto sería MO6.22 (el quinto carácter indica que esabursitis es en la articulación del brazo). XIX: traumatis-mos y envenenamientos (S00 a T98): la subdivisión de5° carácter se usa para indicar si el trauma fue abierto ocerrado. Ejemplo: Fractura de la bóveda del cráneo abier-ta. El código correcto sería S02.01 (el quinto carácter indi-ca que esa fractura fue abierta). XX: Causas externas (V01a Y 98). La subdivisión de 5° carácter se usa para indicarel tipo de actividad que se realizaba al momento del su-ceso y el lugar de ocurrencia. Ejemplo: Ciclista lesionadoen otros accidentes de transporte especificados mientrashacía deporte, el código correcto sería V19.80 (el quinto ca-rácter indica la actividad que estaba realizando: deporte).

2 Hay que tener en cuenta que dentro del Programa Nacionalde Salud 2002-2006 del Ministerio de la Protección Socialse propone que, dentro del tiempo establecido por el pro-grama, se cuente al final con un manual de tarifas único.

3 En los hospitales se encontraron tres diferentes sistemas dedatos clínicos y tres diferentes catálogos de centros decostos, y aun así se realizó la comparación. Luis E. Pueyo.Comunicación personal.

4 Fetter R, Brand D, Gamache D, editors. DRGs. Their design anddevelopment. Ann Arbor: Health Administration Press; 1991.

* El Centro de Gestión Hospitalaria agradece la participa-ción del ingeniero Luis E. Pueyo, Consulting Services,Health Information Systems, 3M.

** Asesor del Centro de Gestión Hospitalaria, director delproyecto de grupos relacionados por los diagnósticos.

*** Contadora pública titulada, directora administrativa y fi-nanciera del Centro de Gestión Hospitalaria.

GESTIÓN