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Gobierno Regional de Cajamarca Gerencia Regional de Desarrollo Económico Dirección Regional Agraria de Cajamarca

Consultoría para elaborar la propuesta de diseño de una política regional para la promoción del desarrollo rural en Cajamarca

– I n f o r m e d e c o n s u l t o r í a –

Consultor: José Alfonso Heredia [email protected] Lima, 31 de mayo de 2013

mailto:[email protected]

Tabla de contenido

Tabla de acrónimos, siglas y abreviaturas .......................................................................................... 3

Resumen ejecutivo................................................................................................................................. 6

Prólogo del consultor............................................................................................................................. 8

1. Introducción..................................................................................................................................... 10 1.1 Génesis y justificación para la ejecución de la consultoría.......................................................... 10 1.2 Síntesis del diseño metodológico................................................................................................. 10 1.3 Organización del presente documento......................................................................................... 12

2. Antecedentes y diagnóstico sobre políticas de promoción para el desarrollo rural .................. 15 2.1 Desarrollo rural en América Latina, enfoques vigentes y modelos de desarrollo rural ............... 15 2.2 Desarrollo rural en Perú y devenir de la extensión rural ............................................................. 20 2.3 La promoción del desarrollo rural en Cajamarca y la extensión rural ......................................... 26

3. Marco normativo y política regional de desarrollo rural ............................................................ 31 3.1 La normatividad general: proceso de descentralización .............................................................. 31 3.2 Regulaciones específicas de escala nacional ............................................................................... 34 3.3 Normativa aplicable a escala regional y a la organización de una nueva política pública sectorial........................................................................................................................................................... 39

4. Bases útiles en la formulación de la propuesta para el diseño de una política regional de desarrollo rural.................................................................................................................................... 45

4.1 Síntesis de enfoques y conceptos................................................................................................. 45 4.2 Diagnóstico base para una propuesta de política regional ........................................................... 46

4.2.1 Derivaciones de las fuentes estadísticas............................................................................. 46 4.2.2 Derivaciones sobre el territorio y la tipología de productores ........................................... 49

4.3 Razonamiento que fundamenta la propuesta para diseñar una política regional alternativa ....... 52 4.4 Actores involucrados y roles sugeridos en una propuesta de política regional ........................... 55

5. Propuesta para el diseño de una política regional de desarrollo rural....................................... 60 5.1 Contenido de la propuesta para el diseño de política................................................................... 60

5.1.1 Jerarquía de objetivos para la política a ser implementada ................................................ 60 5.1.2 Estrategia de intervención propiamente dicha ................................................................... 62 5.1.3 Tipología de productores y tópicos principales para la intervención................................. 64 5.1.4 Sistema participativo para la planificación, el monitoreo y la evaluación......................... 66

5.2 Previsiones complementarias en la ejecución de políticas........................................................... 67 5.2.1 Estrategia para la coordinación y la articulación ............................................................... 67 5.2.2 Fomento del mercado de servicios..................................................................................... 68 5.2.3 Empleo de bases de datos sobre oferentes y demandantes de servicios............................. 69

5.3 Perspectivas sobre financiamiento y sostenibilidad..................................................................... 70 5.3.1 Sostenibilidad desde el sector público regional ................................................................. 70 5.3.2 Sostenibilidad desde otras fuentes ..................................................................................... 73

Anexos .................................................................................................................................................. 76 ANEXO Nº 1: Síntesis de la metodología para el estudio................................................................. 77 ANEXO Nº 2: Directorio de organizaciones o entidades y representantes entrevistados durante el trabajo de campo................................................................................................................................ 78 ANEXO Nº 3: Modelo para guía de entrevistas a profundidad......................................................... 80 ANEXO Nº 4: Cronograma previsto para ejecución de la consultoría.............................................. 82

ANEXO Nº 5: Síntesis de las metodologías habitualmente empleadas para la promoción del desarrollo agropecuario o rural a escala internacional....................................................................... 83 ANEXO Nº 6: Evolución de medidas centrales de política pública de investigación y extensión agropecuaria en Perú, 1943-2012 ...................................................................................................... 90 ANEXO Nº 7: Entidades que prestan servicios de promoción para el desarrollo agropecuario/rural en Cajamarca según grandes criterios de análisis .............................................................................. 97 ANEXO Nº 8: Proceso de descentralización y transferencia de funciones sectoriales agropecuarias......................................................................................................................................................... 104 ANEXO Nº 9: Proceso de conformación de instancias de concertación en materia agraria .............. 108 ANEXO Nº 10: Políticas sectoriales agrarias y documentos de gestión adicionales disponibles en Cajamarca ........................................................................................................................................ 110 ANEXO Nº 11: Desarrollo de principales enfoques y conceptos empleados en el texto ................ 113 ANEXO Nº 12: Balance de información disponible para un diagnóstico territorial en el departamento de Cajamarca............................................................................................................. 124 ANEXO Nº 13: Capacidad de uso mayor de los suelos según máxima vocación de uso en hectáreas en el departamento de Cajamarca según provincias ........................................................................ 126 ANEXO Nº 14: Número de unidades agropecuarias, parcelas y promedio de parcelas por unidad agropecuaria, departamento y provincias de Cajamarca, 2012........................................................ 127 ANEXO Nº 15: Ayuda gráfica sobre el mapa de actores y su grado de vinculación a la DRA de Cajamarca ........................................................................................................................................ 128 ANEXO Nº 16: Ayuda visual sobre estructuración organizativa para la gestión de sector público agrario regional de acuerdo a la propuesta de diseño de política..................................................... 129 ANEXO Nº 17: Secuencia útil para poner en práctica un procedimiento de selección por concurso, con co-financiamiento ..................................................................................................................... 130 ANEXO Nº 18: Factores para un mejor desempeño de las organizaciones de pequeños productores rurales .............................................................................................................................................. 132

Información secundaria de referencia............................................................................................. 134 Índice de cuadros

CUADRO Nº 1: Síntesis de las tendencias globales para la promoción del desarrollo agropecuario o rural.................................................................................................................................................... 19 CUADRO Nº 2: Principales dimensiones en los proceso de promoción del desarrollo rural en Perú........................................................................................................................................................... 25 CUADRO Nº 3: Estructura de planificación del PESEM 2012-2016 según pilares identificados para el desarrollo agrario ........................................................................................................................... 38 CUADRO Nº 4: Requerimientos de servicios según tipología de productores ................................. 52

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Tabla de acrónimos, siglas y abreviaturas AC Tierra Asociación Civil Tierra, San Marcos, Cajamarca ADERS Asociación para el Desarrollo Sostenible del Perú ADIAR Asociación para el Desarrollo Integral Alternativo Regional, Cajamarca AGROIDEAS Programa de Compensaciones para la Competitividad, MINAG AgroRural Programa de Desarrollo Productivo Agrario Rural, MINAG ALAC Asociación Los Andes de Cajamarca ALIADOS Programa de Apoyo a las Alianzas Rurales Productivas de la Sierra ANA Autoridad Nacional del Agua, MINAG APT Asociación de Productores de Tara, San Marcos, Cajamarca BID Banco Inter-Americano de Desarrollo BM Banco Mundial CAP Cuadro de Asignación de Personal CEDEPAS Norte Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social Norte CENAGRO Censo Nacional Agropecuario CENCIRA Centro Nacional de Capacitación para la Reforma Agraria CEPAL Comisión Económica para América Latina CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research (Grupo Con-

sultivo para la Investigación Agrícola Internacional) CIAG Centros de Investigación Agrícola y Ganadera CIAT Centro de Investigación Agrícola Tropical, Colombia CIMMYT Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo, México CIP Centro Internacional de la Papa, Perú CIPA Centros de Investigación y Promoción Agropecuaria, INIPA CLAR Comité Local de Asignación de Recursos CND Consejo Nacional de Descentralización COFOPRI Organismo de Formalización de la Propiedad Informal, Ministerio de

Vivienda, Construcción y Saneamiento CORECITI Consejo Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación CORETARA Consejo Regional de la Tara, Cajamarca CONACA Consejo Nacional de Concertación Agraria para la Reactivación y Desa-

rrollo del Sector Agropecuario CONACS Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos, MINAG COOPOP Cooperación Popular CRIA Centros Regionales de Investigación Agraria CTAR Consejo Transitorio de Administración Regional DIRCETUR Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo DL Decreto Ley D. Leg. Decreto Legislativo DRA Dirección Regional de Agricultura DS Decreto Supremo DU Decreto de Urgencia ECA Escuela de campo de agricultores EE. UU. Estados Unidos de América ENAHO Encuesta Nacional de Hogares, INEI ENDR Estrategia Nacional de Desarrollo Rural FAO Organización para la Agricultura y la Alimentación de la ONU FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola FINCyT Fondo para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología, PCM

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FONCODES Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social FONCREAGRO Fondo de Crédito para el Desarrollo Agroforestal, Cajamarca FONDOEMPLEO Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH –

cooperación alemana GoLo Gobierno Local GoRe Gobierno Regional GORECAJ Gobierno Regional de Cajamarca GRDE Gerencia Regional de Desarrollo Económico KfW Grupo bancario Kreditanstalt für Wiederaufbau, Alemania IDH Índice de Desarrollo Humano (PNUD) IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura INADE Instituto Nacional de Desarrollo INCAGRO Proyecto de Investigación y Extensión Agrícola para promover la Inno-

vación y Competitividad del Agro Peruano, MINAG INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática INIA Instituto Nacional de Innovación Agraria (en la actualidad) INIEA Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria INIPA Instituto Nacional de Investigación y Promoción Agraria INRENA Instituto Nacional de Recursos Naturales, MINAG IPEBA Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Cali-

dad Educativa, Ministerio de Educación IRPA Instituto de Reforma y Promoción Agraria MAPRO Mapa de procesos MARENASS Proyecto Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (hoy Unidad de

Coordinación del MINAG incorporada a AgroRural) MEF Ministerio de Economía y Finanzas MINAG Ministerio de Agricultura MOF Manual de Organización y Funciones MOSAR Módulo de Servicios Agrarios Rurales, MOSAR MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones ONG Organización no Gubernamental OR Ordenanza Regional OT Ordenamiento territorial OTE Organismo técnico especializado PAT Proveedor de asistencia técnica PCEA Programa Cooperativo de Experimentación Agropecuaria PCM Presidencia del Consejo de Ministros PDRS Programa Desarrollo Rural Sostenible, GIZ PEI Plan Estratégico Institucional PEJSIB Proyecto Especial Jaén, San Ignacio, Bagua PERSA Plan Estratégico del Sector Agropecuario PESEM Plan Estratégico Sectorial Multianual del Ministerio de Agricultura PIA Presupuesto Institucional de Apertura PIIEA Proyecto de Información, Investigación y Extensión Agraria, MINAG PIP Proyecto de inversión pública POA Plan Operativo Anual PpR Presupuesto por Resultados, MEF PROAPA Proyecto Asesoría en Política Agraria, MINAG-GTZ PROCOMPITE Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva

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PRODELICA Proyecto de Desarrollo Integral de la Libertad-Cajamarca PRODUCE Ministerio de la Producción PRONAMACHCS Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación

de Suelos (hoy fusionado en AgroRural-MINAG) PROSAAMER Programa de Servicios de Apoyo para Acceder a los Mercados Rurales

(hoy fusionado en AgroRural-MINAG) PSI Proyecto Subsectorial de Irrigación, MINAG RM Resolución Ministerial ROF Reglamento de Organización y Funciones UNC Universidad Nacional de Cajamarca USAID United States Agency for International Development TIC Tecnologías de la información y comunicación TLC Tratado de libre comercio TUPA Texto Único de Procedimientos Administrativos SCIPA Servicio Cooperativo Interamericano de Producción de Alimentos SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria, MINAG SINIA Sistema Nacional de Innovación Agraria SIPA Servicio de Investigación y Promoción Agraria ZEE Zonificación ecológica económica

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Resumen ejecutivo A iniciativa de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico – GRDE, del Gobierno Regio-nal de Cajamarca, su Dirección Regional de Agricultura – DRA acordó con la sede Cajamarca del Proyecto Desarrollo Rural Sostenible, de la GIZ, la elaboración de un documento de pro-puesta, a fin de avanzar en el diseño de una nueva modalidad para la intervención en el terri-torio del departamento, con fines de promoción del desarrollo sectorial. Esta propuesta de diseño ha sido denominada, a la postre, política regional para la promoción del desarrollo rural, la cual debiera ser puesta a prueba y validada por una estructura de gestión interinstitu-cional liderada desde la GRDE y la DRA de Cajamarca. De cara a la elaboración de aquella propuesta, se realizó una recopilación y síntesis de la ex-periencia histórica en el diseño y ejecución de políticas de aquella naturaleza, tanto en Améri-ca Latina como en Perú. De igual modo, se compendió tanto la normatividad vigente, como los documentos de gestión pertinentes, ya sea a escala nacional como regional, en todo lo que atañe a la promoción del desarrollo agropecuario y rural en el territorio. Así, se presenta una propuesta de diseño de política regional para la promoción del desarrollo rural, que combina enfoques de política pública, aunque se inclina por sugerir un tránsito des-de un enfoque centrado en la oferta, hacia un enfoque alternativo orientado por la demanda. Se le denomina de esa forma, pues se propone que los esfuerzos de promoción se guíen desde el punto de vista de las necesidades identificadas, y las posibles soluciones planteadas, por la misma población, solicitando un subsidio público para poner a prueba estas soluciones, vali-darlas y, dado el caso, reorientar por otro rumbo sus propios emprendimientos. La propuesta para el diseño de política se deja sintetizar a través de una jerarquía de objetivos y una estrategia delimitada de ejecución inmediata, a través de la cual se concreta el inicio y la prosecución la propuesta. A continuación se presenta aquella síntesis: Objetivo superior Contribuir al sucesivo descenso de las inequidades que afectan las capacidades de los habitan-tes del territorio de Cajamarca para participar ventajosamente de las relaciones de mercado. Objetivo general Poner en marcha desde el sector público regional, liderado por la Gerencia Regional de Desa-rrollo Económico y su Dirección Regional de Agricultura, una política debidamente estructu-rada, a fin de impulsar interinstitucionalmente las iniciativas productivas de los habitantes del territorio, preponderantemente en el área rural. Objetivos específicos a) Llevar a la práctica una nueva estructura de gestión interinstitucional en el territorio, lide-

rada desde la DRA de Cajamarca. b) Optimizar la planificación operativa, en términos de recursos financieros y de personal:

GRDE, DRA Cajamarca y sus trece Agencia Agrarias. c) Ejecutar asesoría y acompañamiento a productores rurales desde las Agencias Agrarias

para que se identifiquen debilidades y se formulen planes de acción. d) Gestionar el procedimiento para financiar los planes formulados y presentados primera-

mente a través del PROCOMPITE.

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e) Organizar la prestación de los servicios requeridos por los productores rurales a través de los planes presentados.

f) Organizar un servicio de capacitación a pobladores rurales: asesores técnicos o promoto-res campesinos.

g) Llevar a cabo el seguimiento, la evacuación y el reporte de los procedimientos ejecutados, de cara a los siguientes ciclos de política.

Estrategia de intervención de corto plazo i) Decisión política para emplear la estructura organizativa vigente en el sector público agra-

rio regional: llevar a la práctica una plataforma de coordinación interinstitucional pública y privada.

ii) Iniciar la optimización de las planificaciones operativas en el sector público, de cara al siguiente periodo presupuestal.

iii) Reforzar las capacidades del personal disponible en redes de coordinación, metodologías participativas y metodología de selección, aprovechando la ejecución del PIP para forta-lecimiento de la DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias.

iv) Asumir, por parte de la Dirección de Competitividad de la DRA de Cajamarca, la gestión del proceso hacia actores públicos y privados, y de cooperación internacional.

v) Proveer de recursos para apoyar las solicitudes a ser recibidas de la población, primera-mente a través de la ejecución de los PROCOMPITE, tanto regional como municipales.

Actividades adicionales o estrategia a mediano plazo - Organizar pasantías para estimular la presentación de solicitudes de servicios por la po-

blación objetivo: de acuerdo al financiamiento gestionado. - Organizar procesos de formación para promotores campesinos en temas especialmente

demandados. - Organizar escuelas de campo de agricultores (ECA), de acuerdo a las facilidades que

brinde la coordinación interinstitucional. - Estimular la conformación de organizaciones de productores rurales, de acuerdo a las

características y potencialidades de cada ámbito. En concreto, esta jerarquía de objetivos y su respectiva estrategia de ejecución, para la pro-puesta de diseño de política, involucra liderar, desde la DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias, una red regional y local con fines de promoción del desarrollo rural, que opere efec-tivamente al coordinar aquella ejecución con otras intervenciones, tanto públicas como priva-das. De igual modo, en la propuesta formulada se sugiere organizar un sistema de planificación, monitoreo y evaluación ad hoc. También se considera la necesidad de fortalecer los mercados locales de servicios diversos, incluido en ello la asesoría campesino-campesino. Otra reco-mendación central es la gestión de una base de datos regional, tanto para el seguimiento de indicadores clave, como sobre el mercado de servicios (oferta y demanda) vinculados a los procesos de desarrollo rural. Finalmente, se asume que la sostenibilidad financiera se basará primeramente en el empleo de la oportunidad que ofrece el PROCOMPITE, tanto regional como municipal, aunque ello no descarta el empleo creativo de otras oportunidades de finan-ciamiento. Sea como fuere, se conjetura que esta sostenibilidad evolucionará positivamente, según el diseño de política propuesto se valide y gane en legitimidad.

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Prólogo del consultor La solicitud inicial para realizar esta consultoría se planteó bajo la noción de formular una política de promoción del desarrollo sectorial, basada genéricamente en lo que se conoce co-mo extensión rural. La ingente experiencia acumulada sobre metodologías y sistemas de ex-tensión, así como el debate suscitado alrededor de los enfoques que han guiado aquellas expe-riencias a lo largo de los últimos 60 años, aproximadamente, han contribuido de modo signifi-cativo a adquirir determinadas certidumbres. Una primera certidumbre indica que no es posible hablar de un modelo único para la promo-ción del desarrollo rural, aún se incluyese al conjunto de las modalidades e instrumentos hasta ahora desarrollados. Por tanto, cada territorio requerirá la prueba y validación de diseños ad hoc. Una segunda certidumbre nos indica que el sector público, con fondos propios o de ayu-da internacional, ha invertido magníficas cantidades de recursos en promover el desarrollo rural, combinando diferentes metodologías e instrumentos, sin que se haya conseguido afir-mar, en algún momento, que el desarrollo rural se encuentra, al menos, cercano. Más bien, da la impresión que se tratarse de un bien enigmáticamente esquivo. Si se requiere poner a prueba diseños adaptados a cada realidad y, además, hacerlo con el cui-dado suficiente para evitar hacer nuevas inversiones sin que la población perciba efecto resal-tante, la principal recomendación sería empezar sobre la base de un diagnóstico más equili-brado de las características del territorio. Así, por ejemplo, una de las primeras variables que se suele mantener bajo observación es el nivel de vida de la población, sea de territorios rura-les o cercanos a las áreas rurales. Este indicador ha evolucionado en forma muy lenta, cuando no retrocedido en las áreas rurales, lo cual ha servido para justificar el que se continúe con las más diversas intervenciones, tanto del sector público, como de la cooperación internacional, a la búsqueda de conseguir cambios en una situación considerada como estructural. Empero, el trabajo de campo en el área rural ha permitido recurrentemente acopiar una diver-sidad de testimonios, precisamente sobre la vida rural, la vida de las personas de carne y hue-so que no figuran en las frías estadísticas de pobreza. Sobre la base de estos testimonios se puede colegir comprensiblemente, que algo está sucediendo en esos ámbitos y que no se refle-ja en los indicadores estadísticos. Probablemente, no nos será posible identificar de qué se trata, si insistimos en seguir realizando mediciones o acopios simples de datos bajo un punto de vista demasiado estático, ese que hemos venido utilizando durante tanto tiempo. Por ende, si se requiere diagnósticos más acertados para poder pensar en diseños de interven-ción más sensatos, habría que cambiar de óptica, de modo que podamos percibir con mayor claridad lo que sucede con esas personas que habitan aquellos territorios, que todos los días llevan a cabo nuevos emprendimientos en búsqueda de su supervivencia, o que se las arreglan para alcanzar algo que les parezca calidad de vida. Estos aparentan ser esfuerzos pequeños, pero aún así, nos indican que prácticamente ya no hay población que no se relacione a través del intercambio de bienes y servicios. Habríamos de convencernos que esos son también mer-cados, sí mercados, y que están por todos lados. Podrán ser mercados muy pequeños y de baja calidad, ciertamente, pero lo son, y la principal tarea del gestor de asuntos públicos es recono-cerlo para actuar a partir de ello. Esta renovada mirada de la vida rural es la que motivó la aceptación del encargo, que culmina con la entrega del presente documento. No se le entendió así como la aplicación de uno o más modelos ya existentes para el mero cumplimiento de tareas de extensión, o de la combinación

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del instrumental disponible, en este caso para el sector público agrario de Cajamarca. Aquello hubiera sido bastante operativo y habría dado lugar a una suerte de directivas y flujogramas sobre cómo debiera desempeñarse el aparato público regional, algo que, por lo demás, de uno u otro modo ya está disponible. Si bien es cierto que, desde un inicio, no se tuvo del todo cla-ro cómo se formularía la propuesta, la idea de base o fundamento era que había más bien que elaborar una propuesta que estimulara un razonamiento conjunto, sobre una nueva forma de entender el desarrollo agrario y/o rural. Así, poco a poco, se fue construyendo la propuesta que ahora es presentada. Y precisamente porque se trata de cambiar de mirada, no se puede hablar de una propuesta completa, tal cual se tratase del diseño de intervención que se prepara para un proyecto o pro-grama convencional. Subsiguientemente, en lugar de sistema como proceso organizado, o aún de un servicio específico que satisface necesidades puntuales, se optó por referirse a una polí-tica en el sentido más amplio, a fin de nombrar a la propuesta elaborada. De esta manera, se emplea el término política atendiendo a una compresión de la política pública como la acción caracterizada por orientarse hacia la atención del ciudadano, constituyéndose, en sentido estricto, en una prestación desde el sector público hacia el resto de la sociedad. Podría enten-dérsele, de manera muy simple, como la respuesta del sector público a los requerimientos y necesidades de los ciudadanos, que son en última instancia sus mandantes. Adicionalmente, al hablar de una política en sentido general, tampoco se le añade un nombre o apellido, tal como sucede con los proyectos o programas específicos. Más bien, al emplear la sola palabra política, se busca hacer referencia y enfatizar en su carácter de servicio públi-co, que debiera impactar positivamente en la vida de los habitantes del área rural, pero cuyo diseño y contenido habrá de ser inevitablemente puesto a prueba, una y otra vez, hasta estar plenamente convencidos que se está frente a una forma distinta y, definitivamente efectiva, de actuar desde el sector público en atención de las necesidades del área rural. Sirva esta reflexión para comprender porque la propuesta presentada, conteniendo un diseño, no desciende a los detalles de una planificación, menos se involucra en extenso con las esti-maciones de metas e inversiones necesarias. Sucede simplemente que nada de esto se puede conocer a ciencia cierta, hasta que no se haya deliberado en forma suficiente lo que se desea hacer y, ante todo, se haya escuchado, al menos en algo, las voces de la demanda, sobre la cual se hace tantas referencias. Para ello, con gran probabilidad, se requerirá de sucesivos ensayos, hasta tener una mínima certeza de cómo sería mejor actuar. Recién en ese momento será posible hablar de una estructura organizativa propiamente dicha, que ejecute de forma permanente la política validada. En tal caso, por el momento lo recomendable sería ensayar con las estructuras existentes y que, a partir de ello, tal cual el más clásico y humano ejercicio ensayo-error, avanzar poco a poco, pero con constancia, hasta alcanzar un resultado sensato y socialmente deseable. Ese es, en definitiva, el transfondo de lo que se encontrará en el presente informe de consulto-ría. Agradezco a aquellos que, desde las instancias del Gobierno Regional de Cajamarca, el sector público y la sociedad civil cajamarquina, así como de la cooperación internacional, brindaron sus testimonios, aportes, inquietudes y hasta un tanto de sus sueños, para contribuir a dar forma a estas reflexiones y no pocos bosquejos. El siguiente paso será debatir, ensayar, aprender y volver a debatir, como seres humanos que somos, en la perspectiva de un territorio que consiga identificarse como creación conciente de todos sus habitantes, por igual.

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1. Introducción 1.1 Génesis y justificación para la ejecución de la consultoría A fin de comprender el surgimiento de la consultoría que culmina con la presentación del pre-sente documento, resulta pertinente prestar atención al devenir reciente en la Gerencia Regio-nal de Desarrollo Económico – GRDE, del Gobierno Regional de Cajamarca. Luego de suce-sivas experiencias, a partir de 2011 se realizó el ejercicio de identificación de las debilidades del servicio público prestado hacia el sector agropecuario y, sobre esa base, se puso en prácti-ca diversas medidas dirigidas a fortalecer los respectivos servicios de apoyo sectorial. La Dirección Regional de Agricultura – DRA de Cajamarca es la entidad regional encargada de estas políticas y medidas de apoyo, tarea que lleva a cabo a través de sus Agencias Agra-rias en cada una de las 13 provincias del departamento. Hasta la fecha, la orientación de las diversas políticas que se encuentran en ejecución, consiste en que estas Agencias presten di-versos servicios en apoyo a las iniciativas productivas, en especial de cara a las cadenas de valor priorizadas y siguiendo los lineamientos de política del Gobierno Regional.1 Como parte de aquel diseño de políticas para mejorar los servicios prestados desde las Agen-cias Agrarias, en la GRDE se consideró la posibilidad de diseñar y poner en operación lo fue-ra inicialmente denominado Sistema Regional de Extensión Rural. A través de esta denomi-nación se entendió el poder contar con una instancia especializada en la DRA de Cajamarca, que se encargaría de coordinar y articular al conjunto de los servicios para la promoción del desarrollo productivo agrario que se emprenden en el territorio, sea desde entidades públicas como privadas. Entre los servicios considerados como fundamentales se mencionaba a la ca-pacitación, la asistencia técnica y el fomento productivo. En ese contexto, el Gobierno Regional de Cajamarca, a través de la DRA de Cajamarca, soli-citó el apoyo del Programa Desarrollo Rural Sostenible – PDRS, de la cooperación alemana al desarrollo, GIZ, a fin de co-ejecutar un servicio de consultoría externo, el cual recibiría como encargo central la elaboración de una propuesta de diseño para la política que resultase perti-nente en Cajamarca y que, en términos generales, se le llamó sistema de extensión rural. El presente documento contiene el Informe de consultoría, elaborado tras la ejecución de un estudio de corto plazo que fuera contratada por acuerdo entre la DRA de Cajamarca y el PDRS-GIZ. El estudio, pese a su brevedad, ha sido debidamente planificado y observa las exigencias requeridas. De este modo, la orientación central del estudio realizado se fundamen-ta en la larga experiencia de investigación cualitativa con carácter participativo, manteniendo en todo momento criterios esenciales de rigurosidad. En adición, el estudio se ejecutó de acuerdo a las referencias consideradas de prioridad por el equipo local responsable de la con-sultoría. 1.2 Síntesis del diseño metodológico El estudio realizado en el marco de la consultoría acordada, se sintetiza en procedimientos para el acopio de información, su procesamiento y análisis, y, a la postre, la subsecuente ela-boración de una propuesta para el diseño de política de acuerdo al encargo recibido. Acto se-

1 Véase hallazgos recientes sobre los servicios prestados desde las Agencias Agraria en Fernau 2012.

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guido se explica brevemente este procedimiento metodológico, con la finalidad que el lector del documento tanga noción del origen de los planteamientos así formulados. El conjunto del proceso previsto para ejecutar el estudio de campo y elaborar el producto soli-citado se sintetiza en un cuadro que ha sido incluido en el Anexo Nº 1 del presente documen-to, a modo de ayuda sinóptica que facilita la comprensión de la propuesta metodológica: obje-tivo, temáticas específicas, dimensiones de análisis, medios de verificación y herramientas de cara al acopio de información primaria. Para definir el objetivo principal de la consultoría, se tomó en cuenta las inquietudes acopia-das en la GRDE y en la DRA de Cajamarca, en suma, el requerimiento por contar con un di-seño que sea suficientemente sustentado, pero a su vez aplicable, a fin de llevar a la práctica una política regional de promoción del desarrollo sectorial que resulte efectiva. De este modo, en el momento inicial del diseño metodológico para la ejecución de la consul-toría, se planteó como objetivo principal el texto que sigue a continuación:

Elaborar la propuesta para el diseño de un Sistema Regional de Extensión Rural en Cajamarca, por medio del cual se haga posible organizar, orientar y regular los servicios de capacitación, asistencia técnica y fomento productivo que desarrolla el Gobierno Regional Cajamarca a tra-vés de su Dirección Regional de Agricultura. Esta propuesta incluirá el aporte de otras entida-des públicas y privadas que ejecutan acciones en beneficio del desarrollo productivo agrario de Cajamarca.

Tras la ejecución del estudio y acopiadas las inquietudes arriba mencionadas, esta redacción para el objetivo resultó correspondientemente ajustada, pues se esclareció que no se diseñaría precisamente un sistema, sino una política regional para la promoción del desarrollo rural en Cajamarca. Como se puede igualmente percibir, se optó por hacer referencia a una política para el área rural, en la medida que el efecto de una política sectorial agropecuaria, en este caso, puede impacta en el conjunto del espacio identificado como rural. La restante redacción del objetivo permaneció, en la práctica, no alterada. Para cumplir con el objetivo principal, se consideraron inicialmente también objetivos especí-ficos, así como temáticas y dimensiones de análisis (véase en el antes mencionado Anexo Nº 1), lo que fue empleado durante las indagaciones y el trabajo de concepción. Todo ello resultó de gran utilidad para auscultar la viabilidad política que requiere una propuesta como la que debía formularse. Tal cual es posible advertir, a fin de dar lugar al producto solicitado en la presente consultoría, se requiere el acopio y procesamiento de información de diversa naturaleza. Así, en el estudio realizado se reunió información de fuentes secundarias y primarias, de acuerdo al detalle que se explicará a continuación. En primer término, se realizó un arqueo de la información disponible a través de diversas fuentes secundarias Se trató de documentación disponible sobre la temática definida para ela-borar la propuesta de política que había sido solicitada, sea de experiencias en otros territo-rios, como del mismo territorio de Cajamarca. Respecto a la información secundaria de carácter estadístico y requerida para un diagnóstico del territorio, se trabajó únicamente con aquella que hubiera sido previamente producida por

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terceros, dado que la actual consultoría no cuenta con tiempo ni recursos para trabajar un dia-gnóstico propiamente dicho con información propia. Vale la pena puntualizar que existe una cuantiosa literatura sobre esta temática, en la medida que hace más de 60 años que se empezó a trabajar el tema de extensión y promoción del desa-rrollo rural en América Latina y en Perú. Es por ello que se debió emprender una selección bastante amplia y, por los limitados plazos de toda consultoría, no se ha podido considerar buena parte de los documentos existentes. Pese a ello, el producto obtenido implica una opor-tuna síntesis, que atañe directamente al encargo recibido, pues se incluye probablemente la parte más resaltante de la literatura existente sobre el tema solicitado. En el caso de la infor-mación secundaria sobre el departamento de Cajamarca, a diferencia de lo anterior, es escasa la documentación actualizada y se ha trabajado solo con lo disponible. En segundo término, dadas las características del estudio, se puso especial énfasis en el acopio de determinadas fuentes primarias. Estas fuentes pueden ser de tipo cuantitativo como cuali-tativo, sin embargo, en este caso se acopió únicamente de datos cualitativos, vale decir, opi-niones y puntos de vista de actores clave o informantes calificados. De este modo, se realizó entrevistas a profundidad, sean individuales como en grupo, según una guía de entrevista. A fin de establecer los informantes calificados a ser entrevistados durante el trabajo de campo, se realizó previamente un mapeo de actores vinculados de uno a otro modo a la temática cen-tral del estudio. En la elaboración de este mapeo de actores contribuyó decisivamente tanto personal de la DRA de Cajamarca, como de la sede Cajamarca del PDRS-GIZ. El Anexo Nº 2 del presente documento se ha insertado un cuadro que contiene un directorio de organizacio-nes o entidades, cuyos representantes fueran entrevistados durante el trabajo de campo. Este cuadro funge como mapeo de actores. Para el caso de las entrevistas individuales y grupales se trabajó con la modalidad semiestruc-turada, esto es, empleando una guía preestablecida de preguntas abiertas, que son habitual-mente formuladas sobre la base de las temáticas específicas y sus respectivas dimensiones de análisis, tal cual fueran sintetizadas en el antes mencionado cuadro del Anexo Nº 1. En el Anexo Nº 3 se presenta el modelo general empleado como guía de entrevista. El instrumento entrevista a profundidad se empleó para acopio de información cualitativa, ante todo descripciones detalladas, facilitándose así que se explayen los entrevistados, pues interesa esencialmente reconstruir las experiencias vividas por los actores clave y, sobre esa base, acopiar sus propuestas y visiones específicas en lo referido la posibilidad de poner en práctica medidas de política alternativas desde el Gobierno Regional. Finalmente, en el Anexo Nº 4 se sintetiza, a través de una estructura de cronograma de traba-jo, el conjunto de las actividades realizadas para la ejecución de la consultoría. En resumidas cuentas, la consultoría se ejecutó entre el 1 de marzo y 31 de mayo de 2013. 1.3 Organización del presente documento Se trata, como se dijera líneas arriba, del producto final de la consultoría, por tanto, contiene los antecedentes y el desarrollo de una propuesta para el diseño de una política regional para el fomento del desarrollo en el área rural de Cajamarca. Este documento se encuentra organi-zado en cinco secciones o capítulos, la primera de las cuales es la presente introducción. Las secciones dos y tres compendian temáticas requeridas para dar contexto a la propuesta para el

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diseño de política a ser formulada, razón por la cual pueden ser consultadas por aquellos que deseen contar con un panorama previo. La sección cuatro contiene información requerida para dar fundamento a la propuesta para el diseño de política. Y, finalmente, en la sección cinco se presenta aquella propuesta propiamente dicha para el diseño de la política. En conse-cuencia, aquellos que sientan prisa por conocer los detalles de esta propuesta, tienen siempre la opción de dirigirse en forma directa a esta sección final del documento. La segunda sección reseña los antecedentes históricos a la política a ser propuesta para el caso de Cajamarca. Se ha recapitulado sintéticamente información sobre experiencias llevadas a cabo desde mediados del siglo XX, tanto a escala latinoamericana como en Perú. Para el caso de Cajamarca es más escasa la información, sin embargo, ha conseguido elaborarse también una recapitulación histórica. Este conjunto de esfuerzos de síntesis ha permitido reconstruir los escenarios a través de los cuales ha evolucionado, en forma sucesiva aunque con altibajos, la reflexión y los enfoques que han orientado la promoción del desarrollo, en específico diri-gidos al área rural. Precisamente, el grado de evolución alcanzado es lo que permite sustentar con conocimiento de causa la propuesta de diseño de política que será presentada más adelan-te. Respecto a las denominaciones que se le pueda dar a este tipo de políticas, sea rural o agrope-cuaria, existe una controversia planteada desde hace mucho. En un inicio, se trabajaba sola-mente con la actividad agropecuaria, como tema central para dinamizar la economía rural. Posteriormente, aparecieron diversos puntos de vista sobre la evolución de los procesos terri-toriales, de modo que se amplió la perspectiva respecto a lo que sucede en los espacios pre-dominantemente rurales. Surgieron entonces propuestas para trabajar con otras temáticas, además de lo agropecuario, cuando se trataba de desarrollo rural. Sin embargo, no cabe duda que la producción agropecuaria, por diversos motivos y dependiendo de la base de recursos naturales disponible, ha seguido siendo una actividad central en el devenir de la existencia de las poblaciones rurales, ya sea desde su grado de determinación en la subsistencia, hasta los temas culturales. Es por ello que en las fuentes documentales y en el discurso de los actores, continúa presente el empleo indistinto de términos como agrario, agropecuario o rural, a fin de referirse al modo de vivir y subsistir de una porción de población que no ha dejado de ser relevante. En el presente documento se considerará la forma como se han expresado los acto-res en Cajamarca. Sin embargo, habrá algún momento en que se explicará el enfoque de terri-torio, como una forma razonable, y hasta consensual, para entender la relación entre lo rural y lo urbano. La tercera sección está dedicada a realizar otra reconstrucción que servirá de fundamento para la propuesta de diseño de política a ser formulada. En este caso se trata del fundamento nor-mativo. Se ha trabajado tres tipos de fundamentos de esta naturaleza. El primero se centra en la normatividad del proceso de descentralización aún vigente, tratando de esclarecer aquello que da sustento a los intentos regionales por formular y llevar a cabo políticas para la promo-ción del desarrollo en el área rural. El segundo está referido a la escala macro nacional, cons-tituida por los documentos existentes y aceptados formalmente, que debieran guiar la formu-lación de políticas en todos los niveles de gobierno. Finalmente, se realiza una presentación de la normativa e instrumentos de gestión a escala del Gobierno Regional de Cajamarca y sus organismos competentes para el sector agricultura, de modo que se identifique tanto las fun-ciones establecidas, como su utilidad para facilitar la ejecución del diseño de política a ser propuesto.

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La cuarta sección ha sido concebida para proporcionar diverso tipo de información que sirve de base o fundamenta la formulación de la propuesta para el diseño de política. En concreto, inicia con una breve síntesis de los enfoques y marcos conceptuales a ser considerados, conti-nuando acto seguido con diversas fuentes de información, a fin de contar con un breve dia-gnóstico del territorio departamental. Sobre la base de la información de diagnóstico y los antecedentes de las dos secciones anteriores, se continúa desarrollando una secuencia argu-mentativa para justificar la necesidad de intervención del sector público en la promoción del desarrollo agropecuario y rural del departamento. La sección culmina con un análisis del ma-pa de actores vinculados a la propuesta de política y los roles que les serían asignados de cara a su puesta en práctica. El documento cierra con una quinta sección, en la cual se elabora sucesivamente el contenido de la propuesta de diseño de política, tal como fuera solicitado. Se empieza presentado los contenidos que caracterizan el diseño de la propuesta de política: una jerarquía de objetivos; una descripción operativa de la estrategia de intervención en el momento actual; los tópicos o temas principales que abarcaría aquella intervención de política; y una recomendación para llevar a cabo la planificación, el monitoreo y la evaluación de la intervención. Esta quinta sección incluye luego un repaso de las previsiones a ser consideradas, a fin de complementar la ejecución de la propuesta de diseño de política: una estrategia para la coor-dinación y la articulación, para aprovechar espacios existentes de cara a la conformación de redes y alianzas que apoyen las actividades de promoción; la atención en el fomento del mer-cado de servicios para el productor, en sus diferentes posibilidades; el empleo de bases de datos sobre oferentes y demandantes de servicios. Finalmente, la quinta sección concluye con determinadas consideraciones respecto a las perspectivas sobre financiamiento y sostenibili-dad de una propuesta para el diseño de política sectorial en la región Cajamarca, como ha sido antes formulada. Por un lado, se menciona las posibilidades desde el mismo sector público agrario regional. Por el otro, se hace un repaso de otras fuentes financieras. Recapitulando las dos últimas secciones, en conjunto, se asume que contando con un marco conceptual, un diagnóstico certero, una justificación y un mapeo de actores con asignación de roles, se ha reunido los requisitos necesarios para formular una propuesta para el diseño de una política suficientemente consistente. Esto se reflejará tanto en la jerarquía de objetivos que se plantea acto seguido, pero ante todo en la propuesta para la estrategia de intervención de política, que contiene acciones de ejecución inmediata y mediata, de modo que se entienda como una propuesta verosímil. Pese al esfuerzo en la claridad explicativa, siempre cabe que determinados detalles no hayan sido del todo desarrollados, pues este desarrollo formará parte del debate que debiera generarse en torno a la propuesta formulada. Se reitera que la propuesta para el diseño de política contenida en el presente documento tiene un carácter esencialmente alternativo, pues se fundamenta en un enfoque de demanda, reco-nociendo el vigor de las iniciativas de la población rural para asegurarse su subsistencia. Se asume, razonablemente, que el rol del sector público es estimular esas iniciativas o empren-dimientos, aunque en particular para el sector de población con menor disponibilidad de acti-vos. De igual modo, se conjetura que este rol alternativo del sector público permitirá fomentar positivamente las economías rurales de todo tipo y, en paralelo, gestionar fondos de apoyo.

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2. Antecedentes y diagnóstico sobre políticas de promoción para el desarrollo rural 2.1 Desarrollo rural en América Latina, enfoques vigentes y modelos de desarrollo ru-ral2 La exploración rápida de los antecedentes, para todo aquello que pueda ser entendido como prestación de servicios para el desarrollo agrario o rural, indica que el origen habría estado en diversas experiencias europeas y norteamericanas. Una conclusión que se extrae al revisar estos casos indica que el diagnóstico resultó similar a lo que luego se identificaría en el caso latinoamericano. Sintetizando, se asumió que para territorios con una producción agropecua-ria familiar ampliamente difundida, se comprueba la existencia de un desbalance entre el cre-cimiento de la demanda por productos de origen agropecuario y la capacidad de aquellas uni-dades productivas para satisfacer esa demanda. Asumiendo que se trataba de un mundo carac-terizado por el paradigma del progreso, como desenlace de la revolución industrial, hacia fi-nes del siglo XIX e inicios del siglo XX, la determinación inmediata fue fomentar la transmi-sión de conocimientos y técnicas, ante todo vía capacitación, que debían adoptar las unidades productivas familiares a fin de asegurar un mayor rendimiento. Conjeturando que los procesos de innovación podían seguir esta secuencia lineal, y en parale-lo a aquella capacitación, los Estados nacionales se adjudican un claro rol promotor, al esta-blecer algún tipo de servicio público paralelo para brindar, junto con la capacitación en estric-to, principalmente servicios adicionales para la experimentación e investigación, así como para la asistencia técnica. Este esfuerzo público dio lugar, de manera diferenciada en cada caso, al surgimiento de estructuras públicas para la prestación de un servicio subsidiado. Sin embargo, en paralelo apareció también un mercado para la prestación de servicios. Esto últi-mo resultó más evidente en los casos en que los productores, ya sea en forma individual o asociada, empezaban a demandar cada vez mayor cantidad de servicios a aquellos que podían ser provistos desde el sector público. En el modelo descrito no debe descuidarse que el sector público, sea a escala nacional o sub-nacional, invierte cantidades no desdeñables de recursos públicos para la experimentación e investigación en tecnologías adaptadas, empleando a las denominadas estaciones experimen-tales, generando conocimientos que son considerados bienes públicos. Es precisamente a tra-vés de la prestación de los diversos servicios de capacitación y asistencia técnica que se bus-cará enlazar aquellos conocimientos con los requerimientos concretos de las unidades produc-tivas. Por lo demás, estos esfuerzos de investigación corrieron paralelos al fortalecimiento del sistema educativo formal orientado hacia el área rural, de modo que se creasen las condicio-nes humanas para recepcionar los conocimientos que se empezaban a generar a través de los sistemas de investigación y que trataban de ser diseminados por medio de procedimientos de transferencia simple. Los indicios disponibles permiten afirmar que posterior a la segunda guerra mundial, en la segunda mitad del siglo XX, en los países latinoamericanos tendrá lugar la recepción de di-versos aportes de cooperación, ante todo norteamericanos, pero también algunos europeos. Como se indicase inicialmente, los especialistas de la cooperación internacional estuvieron predispuestos a realizar un diagnóstico análogo al que se evacuara en sus países entre 50 a 100 años atrás, en síntesis: se constata bajas tasas comparativas de producción y productivi-dad, asumiendo este hecho como derivado de la nula o escasa adopción de conocimientos 2 Elaborado sobre la base de los aportes expuestos para el caso de América Latina en: Ardilla 2010, Cap. 1; Ber-degué 2002. Aportes a escala internacional se encuentran en: Swason 2010; The Wordl Bank 2012.

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modernos por parte de las pequeñas unidades de producción en este lado del mundo, siendo conocimientos ya disponibles y validados en los ecosistemas del hemisferio norte, ante todo para el caso de los cereales y el ganado vacuno. A este paquete de conocimientos e insumos modernos se le denominará también revolución verde: variedades de semilla mejoradas, mo-nocultivo intensivo y mecanizado, empleo masivo de irrigación artificial, fertilizantes y pla-guicidas. Bajo el influjo de esta tendencia acontecerán situaciones diferentes en cada país latinoameri-cano, pese a lo cual tienen lugar algunas trayectorias destacables. La primera consiste en la creación y fortalecimiento de los institutos nacionales para la investigación y la extensión agropecuaria, conocidos genéricamente como los INIA, pese a que en cada país pudieran adoptar denominaciones diferentes. Se trató, en el fondo, de entidades públicas centralizadas, que operan a través de una red de estaciones experimentales desconcentradas y con un fuerte apoyo de la cooperación internacional. Esto último les permitió realizar tareas de moderniza-ción tecnológica a gran escala, de acuerdo a los modelos vigentes (aquella revolución verde) y –también diferenciado según cada caso–, capacitaron profesionales para la investigación y la extensión, aunque no siempre estuvieron suficientemente vinculados al sistema educativo formal de cada país, ante todo a las universidades. No puede dejar de mencionarse que, en ese contexto, América Latina vivía bajo el significati-vo influjo del modelo de desarrollo promovido por la CEPAL, que es conocido como modelo de industrialización por sustitución de importaciones (ISI), específicamente durante el periodo que va de la década del 50 al 70, según se trate de cada país. En la medida que aquel modelo promovía la industrialización interna, el sector agropecuario fue considerado genéricamente como el abastecedor de alimentos para un mercado interno en crecimiento, resultando así aún más relevante promover la modernización sectorial. No obstante, en los casos que la produc-ción interna no reaccionó con la rapidez esperada, se tendió a facilitar la importación de ali-mentos desde un mercado internacional que empezaba a generar excedentes a precios de sub-sidio, creándose así un desincentivo indeseado para el agricultor interno, aunque tratando de garantizar el macro proceso considerado principal.3 Otro dato central consiste en que a partir de la década del 60 se crea el denominado Sistema Internacional de Investigación, encabezado por el Grupo Consultivo para la Investigación Agrícola Internacional, CGIAR, con el fin de investigar sobre líneas de producción indispen-sables para asegurar la alimentación de la humanidad, siempre bajo un enfoque de moderniza-ción simple y transmisión lineal conocimientos, lo que era ya parte de la revolución verde. Así, en América Latina se crearon, como parte del CGIAR, hasta tres centros de investiga-ción: el Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo (CIMMYT) en México, el Centro de Investigación Agrícola Tropical (CIAT) en Colombia y el Centro Internacional de la papa (CIP) en el Perú, los cuales han prestado y siguen prestado un importante trabajo de asistencia para la generación de conocimientos y experiencias en la región y fuera de ella. Pese a los avances mostrados, el modelo de servicios para el desarrollo rural sufragado por el Estado, en forma directa o a través de cooperación internacional, sea o no reembolsable, em-pezó a mostrar limitaciones alrededor de los años setenta. Una constatación inicial fue que el paradigma del progreso debía ser asumido de modo diferenciado. En primer término, se rela-tivizó el hecho que el hogar rural recibiera y aplicará de forma masiva conocimientos que, en última instancia, le resultaban foráneos. Esto se basaba en la escasa consideración de las expe-

3 Se trata del entonces llamado sesgo urbano o urban bias.

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riencias y conocimientos preexistentes en cada territorio. En este caso, se comprobó que re-sultaba esencial la identificación de los sistemas productivos en los ecosistemas imperantes en cada región, para los cuales se hacían necesarias soluciones tecnológicas diferentes, en espe-cial si se trataba de cultivos o criazas tropicales, que no siempre admitían cualquier tipo de intensificación y menos el monocultivo. En paralelo, el modelo convencional se vio afectado por las sucesivas crisis internacionales, que mermaron la disponibilidad de fondos para asegu-rar el financiamiento de enormes aparatos públicos de investigación y extensión. Hacia la década del 80 y frente a aquellas circunstancias, se puede afirmar que entraría en crisis el modelo convencional de transmisión lineal de conocimientos, pese a lo cual su prin-cipal fundamento ideológico no dejará de estar presente, vale decir, la tendencia a buscar una modernización convencional y etnocéntrica. Sea como fuere, tendrán lugar diferentes e inten-sas dinámicas en cada país del continente, de acuerdo a sus características, pero también al desarrollo de sus mercados nacionales, así como a su grado y tipo de inserción en los merca-dos internacionales para productos de origen agropecuario. En concreto, el modelo de sustitución de importaciones y de aparatos públicos fuertes fue reemplazado por un nuevo paradigma de desarrollo para la región, el cual se caracterizó esen-cialmente por fortalecer las capacidades productivas de las economías nacionales con el fin que obtengan mayores beneficios de su inserción en el mercado internacional, lo que fue co-nocido como el fomento de la competitividad. En términos de políticas hacia adentro, este periodo se identifica con la reforma de los aparatos estatales, cambiando y reduciendo su es-tructura, definiéndose como aparatos eminentemente normativos y subsidiarios, pero no de intervención en el funcionamiento de los mercados. Como consecuencia de ello, una gran cantidad de funciones públicas, incluido el fomento del desarrollo rural, fueron transferidas o se buscó transferirlas a diferentes actores del sector privado, no siempre con el mismo éxito. Si bien es cierto que con aquellos cambios se desarma el aparato público de promoción, los esfuerzos de privatización favorecieron nuevos criterios para la orientación de los servicios de acuerdo a los requerimientos de los productores, así como para la evaluación de los servicios prestados, sea desde el Estado o del sector privado, tratando así de evitar sesgos y anomalías en la prestación de los servicios, que en última instancia no habían hecho sino restar legitimi-dad a los sistemas públicos hasta entonces imperantes. Los resultados del proceso descrito sumariamente habrán de ser de lo más diferenciados. Así, por ejemplo, destacan los casos de países o regiones, que teniendo vocación para ello, se pre-ocuparon por promover la producción de frutos tropicales de exportación. Sin embargo, tanto en esos como en otros países, se observa el crecimiento de la demanda para los diferentes ti-pos de mercados locales, como las cadenas de supermercados, que colocan igualmente requi-sitos para la producción. Más allá de estos cambios, no se puede ignora que, en determinados países o regiones, primó su vocación para la producción de alimentos básicos de climas tem-plados (cereales, cárnicos, grasas y lácteos), desarrollándose también un mercado de servicios orientado a su promoción. Las experiencias así observadas van desde la desaparición total del aparato público de promo-ción, hasta la creación de sistemas mixtos. Inclusive, se constata casos en que, luego de reti-rarse, el sector público retoma en mayor o menos medida funciones de promoción. A conti-nuación se realiza una síntesis de los casos prototípicos hasta ahora advertidos: − Tercerización y cofinanciamiento de los servicios: en aquellos casos que la producción

agropecuaria permite la generación de excedentes, se planteó la posibilidad que el Estado

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pasara a cumplir un rol claramente diferente, vale decir, antes que como ejecutor y finan-cista, como estimulador para el desarrollo de un mercado de servicios, que puedan ser brindados por terceros (privados de diverso tipo: empresas, ONG u organizaciones de productores) y cuyos costos sean asumidos total o parcialmente por los mismos producto-res. Esto último obligó a orientarse más de acuerdo a los requerimientos del productor, lo cual se reflejará en la aparición de adaptaciones en los sistemas de investigación y exten-sión.

− Descentralización de los servicios: independiente del grado de tercerización, en el marco de los procesos de descentralización imperantes, cada país adopta diferentes modalidades para la división de funciones entre niveles de gobierno. Por lo general, las instancias na-cionales se concentran en la investigación básica de alcance nacional, en tanto que la in-vestigación aplicada y los procedimientos para la capacitación y difusión de tecnología es encargada de instancias subnacionales. En cualquier de las instancias, la dificultad central de los nuevos sistemas será su sostenibilidad financiera al largo plazo, pues no siempre se conseguirá estimular (o quizá ni siquiera se intentará) la intensión de pago del productor.

− Desarrollo de formas alternativas para la prestación de los servicios: no en todos los casos operó suficientemente bien la evolución de los mercados de servicios y tampoco es posi-ble hablar de una descentralización del todo coherente. Es por ello que más bien se tendió a idear diferentes modalidades para la asociación entre sector público y privado, a fin de asegurar la prestación de servicios básicos, como por ejemplo: mantener determinadas modalidades para la contratación y subsidio en el caso de insumos y asistencia técnica; sistemas promocionales de crédito; cofinanciamiento de capacitación y asesoría técnica.

De este modo, puede concluirse que en las últimas décadas se ha observado en América Lati-na una clara evolución desde un único modelo público –que fuera definido como de transmi-sión lineal de conocimientos desde organismos eminentemente centralizados–, hacia la apari-ción de una diversidad de modelos más o menos privatistas, cada uno característico de las circunstancias en cada país. En general, persiste la imagen del progreso y la impronta de la modernización, vale decir, se advierte una necesidad por transmitir conocimiento generados centralmente, aunque se han incorporado de modo significativo los requerimientos de la po-blación y de los ecosistemas propios de cada lugar. De igual manera, los mercados han reac-cionado de diferente modo, así que tampoco se puede hablar de un único modelo de funcio-namiento de mercado de servicios para la producción. Más bien, se insiste en la aparición de diversas modalidades para la prestación de los servicios para el fomento del desarrollo rural, con diferentes formas de combinación de esfuerzos públicos y privados. Ha de hacerse hincapié en que, aunque en determinado momento dio la impresión que la in-tervención del Estado central desaparecería, se constata que el apoyo público persiste y sigue siendo requerido, sin embargo, bajo variantes muchas veces poco ortodoxas, ante todo bajo diversas formas para estimular la dinámica de los mercados. La necesidad de estas interven-ciones públicas se argumentará, cuando se constata la permanencia de datos sobre bajos nive-les de vida, en especial en las áreas rurales, lo cual ha justificado y sigue justificando la crea-ción de formas alternativas de intervención, con la finalidad de evitar el riesgo de un mayor deterioro en estas poblaciones. De esta suerte, una constatación central de este conjunto de procesos es que se constata la necesidad de elaborar una adecuada sustentación para la intervención del Estado, en específi-co, para el empleo de fondos públicos en el devenir sectorial agropecuario, ante todo se men-ciona genéricamente el fomento del desarrollo en el área rural. En suma, la función de base

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para el sector público se identifica con la provisión de bienes y servicios públicos, pero que no se puede esperar provengan del sector privado, dada la escasa previsión de rentabilidad. Más allá de aquella función incuestionablemente esencial, se han creado procedimientos para el mapeo de los territorios, de modo que resulte posible identificar a las poblaciones y los re-cursos o facilidades a los que tienen acceso, de modo que puedan realizar actividades econó-micas que garanticen su subsistencia. Cuando se estas condiciones no están dadas y/o no con-siguen ser aseguradas desde el mercado, se asume que el Estado debe asumir el rol de facili-tarlas. En otros casos, puede suceder también que la puesta en práctica de determinadas políti-cas, ante todo de apertura comercial hacia el exterior, han puesto en riesgo la capacidad de reproducción de poblaciones evidentemente vulnerables, situación en el cual aparece nueva-mente un rol irrecusable para el Estado, a fin de compensar aquellos riesgos y crear nueva-mente condiciones de equilibrio.

CUADRO Nº 1: Síntesis de las tendencias globales para la promoción del desarrollo agropecuario o rural

Desde Hacia

Un único sistema público principal. Sistema pluralista con servicios públicos y privados. Modelos de extensión estándar. Sistemas conformados de acuerdo a las condiciones

del país y basándose en lecciones aprendidas / buenas prácticas.

Extensión como bien público. Redefinición de roles y tareas de las partes interesa-das: sector público, sociedad civil, sector privado. Diferenciación entre bienes públicos y bienes priva-dos.

Paradigma de cobertura nacional a través del sector público.

Primacía del mercado: el sector privado compite por mercados y financiación. Se identifica la necesidad de herramientas para distin-guir las fallas del mercado.

La investigación pública es considerada como la fuen-te principal de conocimiento e innovaciones para la extensión.

Se aprecia las más diversas fuentes para acceder al conocimiento y la innovación: además de la investiga-ción convencional, el conocimiento y la innovación locales, las tecnologías de información y comunica-ción, entre lo resaltante.

Ubicado en un lugar central, desde el cual se crea y transfiere el conocimiento (linealidad).

Descentralización de los procesos de cambio e innova-ción: necesidad de coordinación entre ámbitos y enfo-ques; redefinición del rol de las políticas nacionales.

Centrado en lo estrictamente tecnológico: ciencia lógico deductiva y experimental.

Orientación por paradigma alternativo desde la de-manda: diagnóstico y diseño de alternativas ad hoc, incluidos nuevas estrategias, procedimientos, instru-mentos, mecanismos, entre lo resaltante.

Focalizado en el desarrollo agropecuario en estricto. Giro sucesivo hacia una visión territorial de la inter-vención: desarrollo agrícola y pero también rural-urbana.

Modelos organizacionales verticales y jerárquicos. Organización basada en el intercambio de experien-cias y la colaboración mutua: tendencia a una visión multidisciplinaria y a la búsqueda de mayores capaci-dades de gestión.

Sistema público financiado en su totalidad con fondos propios o crédito externo.

Nuevos mecanismos de financiación, como los mode-los de alianzas público-privadas y el involucramiento de los usuarios en el cofinanciamiento en función de sus capacidades.

Fuente: Elaborado sobre la base del Módulo 1 del curso Agricultural extention in transition Worldwide: policies and strategies for reform, FAO 2009. Véase en el siguiente enlace: http://www.fao.org/nr/res/Course1/file/mod1/mod1b.html.

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http://www.fao.org/nr/res/Course1/file/mod1/mod1b.html

A modo de síntesis de lo explicado en los párrafos anteriores, en el Cuadro Nº 1 se ha adapta-do información empleada en capacitaciones de la FAO, a fin de presentar sinópticamente los grandes rasgos de las que vendrían a ser dos tendencias o enfoques marco, que se han puesto en marcha uno después del otro para hacer promoción del desarrollo agropecuario o rural. Esta síntesis se basa en experiencias internacionales, aunque resulta igualmente válida respec-to a lo acontecido en América Latina y que fuera compendiado en el presente subpunto. Para cerrar este subpunto inicial sobre experiencias internacionales, resulta igualmente ilustra-tivo presentar otra síntesis, pero ya no de los grandes enfoques o marcos de política, que en buena medida se han confrontado durante las últimas décadas, sino más bien sobre las meto-dologías específicas, a través de las cuales fueron llevados a la práctica y puestos a prueba, a fin de dar lugar a resultados en los esfuerzos de promoción del desarrollo agropecuario o ru-ral. Para ello, se ha compendiado las características resaltantes de las metodologías que han sido mayormente empleadas, ya sea para hacer capacitación, asistencia técnica, extensión y hasta investigación en áreas rurales. Esta síntesis se presenta en el Anexo Nº 5. Cabe empezar recalcando que se trata, otra vez, de una síntesis y que, en esa medida, busca compendiar las experiencias más frecuentes y que aparecen usualmente mencionadas en la literatura, aunque también se recaban las versiones de protagonistas sobre estos procesos. Esto no implica que contenga todas las experiencias que se hayan realizado y, menos aún, que para cada experiencia compendiada se mencione el conjunto de lo que se pudiera decir. Sin embar-go, constituye en una descripción bastante cercana a lo acontecido y, en esa medida, una bue-na guía para definiciones a futuro. Bajo aquellas consideraciones, acto seguido se realizará un recuento de hasta once metodolo-gías. En cada caso se compendiará la información disponible sobre su contenido, origen, for-ma de ejecución y un breve balance. Las once experiencias han sido agrupadas en cuatro blo-ques que, en la práctica, develan el proceso evolutivo que se reseñara en los párrafos anterio-res del presente subpunto y sintetizara en el Cuadro Nº 1, vale decir, el transcurso desde me-todologías enfocadas por la transferencia lineal de conocimientos, hacia metodologías enfoca-das a resolver problemas planteados desde la demanda. 2.2 Desarrollo rural en Perú y devenir de la extensión rural4 La evolución de las políticas públicas dirigidas a la promoción del desarrollo rural en el Perú sigue la línea de lo explicado en el subpunto anterior. Sin embargo, se presentan determinadas características resaltantes. De ese modo, hasta cerca de la primera mitad del siglo XX se en-cuentran escasas referencias sobre ese tipo de políticas públicas y más bien se tiene la imagen de un sector agropecuario que cumplía con el rol de abastecimiento del mercado interior. En el caso de las explotaciones dirigidas a la exportación, como la caña de azúcar y el algodón, habrían podido financiar autónomamente sus innovaciones, de manera que no requirieron de la intervención del Estado. Es recién hacia la mitad del siglo XX, en el marco de diversos procesos de cambio y bajo la evolución reseñada en el subpunto anterior, que el Perú se ve inmerso en los esfuerzos de la cooperación internacional, especialmente de la norteamericana, por difundir un modelo de modernización para el sector agricultura, graficado a través de las medidas de investigación y extensión. En el Anexo Nº 6 se presenta un cuadro, a través del cual se lleva a cabo una des- 4 Elaborado sobre la base de los diversos aportes presentes en: Heredia 2000, cap. 1; Núñez 2007, cap. II; Risi 1999; Wiener 2010, Primera Parte.

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cripción sintética de los principales acontecimientos del proceso que entonces se inicia y que caracterizarán lo sucedido con la política pública sectorial en el Perú a lo largo de varias dé-cadas. El proceso sintetizado en aquel Anexo Nº 6 permite observar como desde mediados del siglo XX hasta la década del 80, el Estado peruano realiza diversos intentos por poner en marcha múltiples modalidades para la investigación y la extensión agropecuarias, siempre bajo el im-pulso de la revolución verde y el enfoque de la transmisión lineal de conocimientos, todo ello con el fin de modernizar de los procesos productivos agropecuarios. En ese lapso de tiempo, por tanto, imperó una concepción esencialmente unidireccional del desarrollo agrario, vale decir, que la falta de conocimientos tecnológicos convencionales y predefinidos centralmente era el elemento esencial, que impedía impulsar el desarrollo secto-rial. Será precisamente esta concepción de base la que motivará los modelos puestos en mar-cha, ya sea de transferencias de determinados elementos, de paquetes tecnológicos completos o hasta de intentos por alcanzar los entonces denominados casos de desarrollo rural integrado (DRI). Destaca el hecho que se tienda a diseñar intervenciones sobre el supuesto de lo desea-ble en términos puntuales y de muy corto plazo (la producción en la campaña de la finca agrí-cola), sin concebir acuerdos o alianzas, menos sin idear una estrategia de desarrollo pactada hacia el largo plazo. Ha de mencionarse que, paralelo a las intervenciones públicas reseñadas en el Anexo Nº 6, se observó durante este periodo la intervención de una multiplicidad de organizaciones no gu-bernamentales, financiadas con recursos de la cooperación internacional, las cuales diseñaron sus propios modelos de intervención con fines de promoción productiva en el área rural. Si bien es cierto que estas organizaciones introdujeron enfoques alternativos para sus interven-ciones, como por ejemplo modelos participativos, no se puede afirmar que sus experiencias contribuyeran significativamente a cambiar prácticas del sistema público, menos a generar impactos de alcance significativo. Será en la década del 90 que, con el advenimiento del proceso de ajuste y reforma estructural del Estado, se establece un paradigma que persistirá durante un largo periodo de tiempo, a saber, que los servicios públicos debían circunscribirse a casos determinables en que no ope-ran adecuadamente los mercados otorgando, por tanto, un peso específico mayor a la iniciati-va privada en las acciones de investigación y extensión. Si bien es cierto que se perciben en-foques conceptuales que acentúan en la importancia de las demandas o requerimientos del productor agropecuario por asistencia técnica, lo cierto es que el nuevo paradigma no dejó de encontrarse impregnado de la ya conocida transferencia lineal de conocimientos o concepción unilineal del desarrollo, inclusive ante la multiplicación de entidades públicas y privadas que realizan actividades de transferencia de conocimientos y con escasa coordinación. Al finalizar la mencionada década del 90 el Estado se había retraído significativamente en comparación a las décadas anteriores, en cuanto a las funciones de investigación y extensión propiamente dichas, pasando a cumplir un rol de fomento de los mercados de servicios priva-dos, además de una clásica función de asistencia social. Parte de lo dejado de actuar por el sistema público de investigación y extensión fue reemplazado por nuevas intervenciones de gran envergadura, pero que tenían más un carácter de compensación o asistencia social (casos de PRONAMACHCS y FONCODES). Las organizaciones no gubernamentales tampoco con-seguirían, nuevamente, atender la amplitud de las demandas existentes.

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Hoy se cuenta con indicios razonables para afirmar que, para incentivar el desarrollo y forta-lecimiento de los mercados de servicios, ante todo en el interior del país, no bastaba con el retiro del aparato público y el fomento de acciones puntuales, muchas veces desarticuladas unas de otras. Lo notorio fue más bien determinada ausencia en la participación de actores, públicos y privados, principalmente en lo se refiere a asegurar la generación y provisión de bienes y servicios públicos esenciales en el sector agricultura. Pese a las mencionadas restricciones, uno de los resultados de aquel proceso consistió en que los actores identificaran al mercado, y no al espacio de fomento público, como el ámbito en el cual se habrá de dar el tan deseado desarrollo sectorial. Sin embargo, no se desarrollaron ex-periencias suficientes respecto a cómo fomentar el dinamismo de los mercados internos y me-nos, sobre cómo incorporar adecuadamente la producción local a estos mercados, a pesar de lo cual no se puede ignorar que la actitud hacia el mercado, en todos los actores, cambió radi-calmente en esa década. Al iniciar la siguiente década, se comprueba que los procesos seguidos desde el sector público no alteran substancialmente los paradigmas imperantes, aunque hay cambios en las políticas públicas que no pueden dejar de resaltarse. En el caso del INIA, que debiera convertirse en el organismo público que lidere los procesos de innovación para el sector agropecuario, inclu-yendo en ello investigación y extensión, se observa que no hay una evolución especialmente rescatable. Sí es de destacar el rol cumplido por el Proyecto INCAGRO que, sin salirse del paradigma de la modernidad, proporciona un modelo alternativo para el diseño de las inter-venciones públicas, ya que organiza procedimientos vía concurso para estimular la co-participación de los receptores de servicios públicos.5 Resulta sintomático, sin embargo, que las entidades representantes del Estado peruano no consiguieran ponerse de acuerdo en la modalidad para transferir las experiencias realizadas por INCAGRO, hacia una estructura pública que pudiera emplearlas de forma sostenida en el tiempo. Información reciente indica que se estaría tratando de retomar aquellas experiencias en el actual INIA, no obstante, el inicio se haría repetidamente con fondos reembolsables de cooperación multilateral, vale decir, con crédito público. Vale recalcar que el actual INIA no ha conseguido todavía actualizar su Reglamento de Orga-nización y Funciones (ROF). Pese a ello, cuenta con un Plan Estratégico Institucional para el periodo 2010-2014 y con un Plan Operativo Institucional que ha evolucionado anualmente (el último disponible es de 2012). Este conjunto de documentos reproducen la estructura de una entidad que cuenta con dos grandes componentes, investigación y extensión, los cuales vienen siendo ejecutados de acuerdo al modelo ya convencional de grandes programas nacionales específicamente priorizados por la entidad. Para el caso de las funciones de extensión, no puede dejar de resaltarse las actividades de transferencia hacia los antes mencionados provee-dores de asistencia técnica (PAT), ya que se acepta que la entidad no está en capacidad de llegar hasta el productor directo. De igual modo, ha de mencionarse que el enfoque de fondo presente en los documentos de INIA se encuentra matizado con recurrentes referencias al enfoque participativo, pensando en diversas modalidades para hacer participar a los productores agrarios en los procesos de inno-vación. Tanto el contenido de estos documentos, como la evidencia observada en el mismo 5 Son disponibles una diversidad de publicaciones sobre la experiencia de INCAGRO. En el caso del tema trata-do en la presente consultoría, destacan los siguientes textos, incluidos en el listado de información secundaria de referencia: López 2010, Núñez 2007 y Wiener 2010.

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INIA indica, sin embargo, que las herramientas de participación empleadas se circunscriben a pequeños grupos de productores, con los cuales se realiza experimentación, validaciones y algo de transferencia. Todo ello no quita que lo central del trabajo realizado por INIA se oriente a los PAT, como intermediarios, y bajo un enfoque bastante convencional de transfe-rencia lineal de conocimientos. Si bien es cierto que en el modelo del PAT destaca el rol del sector privado en la provisión de servicios para el desarrollo sectorial, es de destacar que no se cuenta aún con una instituciona-lidad suficientemente consolidada, que sea capaz de poner en marcha macro procesos consis-tentes con los requerimientos sectoriales y al largo plazo. En este sentido, el intento por reto-mar las experiencias del extinto Proyecto INCAGRO podría resultar relevante. A fin de redondear esta descripción y análisis respecto a cómo evoluciona el sector público especializado en la promoción del sector agropecuario de Perú, resulta útil recurrir a la ayuda gráfica presentada a través del Cuadro Nº 2, que figura más adelante. Mucho de lo que está contenido en este cuadro ha sido mencionado a lo largo de lo descrito hasta el momento. Sin embargo, contiene igualmente elementos que contribuyen a compren-der mejor lo sucedido, así como las perspectivas del proceso. En el fondo, se trata de una sín-tesis de lo acontecido en las últimas décadas en cuanto a la evolución de los enfoques para la promoción del desarrollo rural en su conjunto y no solo del sector agropecuario. Esto último, antes que una limitación, se constituye en un marco mucho más certero para comprender pro-cesos complejos. Por lo demás, si bien es cierto que este cuadro ha sido preparado de acuerdo a los procesos seguidos en el caso peruano, no cabe duda que considera lo acontecido en América Latina y que fuera reseñado en el subpunto anterior. Del Cuadro Nº 2 se deriva claramente una subdivisión en dos grandes etapas o momentos, lo que resulta siendo una abstracción para facilitar la presentación, pero que igualmente contri-buyen al análisis.6 Por un lado, se tiene la etapa que va desde los años 50 (desde la creación del SCIPA) hasta fines de los años 80 (funcionamiento del INIEA). Por otro lado, se tiene la etapa que empieza desde la desactivación del INIEA y el inicio del proceso de reforma estruc-tural, abarcando prácticamente hasta nuestros días. Las características de estas dos grandes subdivisiones de tiempo se comparan según dimensiones de análisis que han sido selecciona-das por su relevancia, de manera que se pueda comprender mejor los procesos vividos. Final-mente, en una última columna de la derecha en el cuadro, se inserta comentarios u observa-ciones analíticas, que sirven para sintetizar y extraer aprendizajes, siempre según las mismas dimensiones de análisis. Una primera gran conclusión que se extrae de este cuadro, consiste en que la etapa inicial se caracteriza por una significativa intervención del Estado, aunque en un sector agropecuario fuertemente segmentado, de modo que, aunque se diseñasen intervenciones de grandes di-mensiones, no fue posible asegurar resultados en la misma proporción, pues no se diferenció a los destinatarios en los esfuerzos de promoción. La convicción en la aplicabilidad universal de la denominada tecnología moderna y la aparente fortaleza de un Estado centralizado, crearon una visión equívoca de lo posible. Concluida la fase de grandes aportes públicos, y ante la persistencia del diagnóstico inicial, el Estado nacional resultó extremadamente sensible a las nuevas tendencias internacionales, que 6 Los paradigmas que orientan, gruesamente, estas dos etapas, se encuentran bastante bien graficados en Escobal, et al. 2012, donde se compara intervenciones del Proyecto Sierra Productiva y del Proyecto Sierra Sur.

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sugerían más bien una reducción del aparato público, para convertirse en promotor o estimu-lador de las iniciativas privadas. Este nuevo planteamiento obvió, sin embargo, un persistente contexto de diferenciación entre los destinatarios de las políticas de promoción. La conse-cuencia fue que se acentúan las diferencias, se aleja la imagen de alcanzar equilibrio gracias a la inserción en el mercado y se hace necesario reconstruir un modelo de intervención pública que, sin descuidar la importancia de estimular el funcionamiento de los mercados, introduzca criterios de equidad de acuerdo a las características diferenciales de los actores en el área ru-ral. En medio de estas grandes conclusiones, destacan algunas lecciones. En primer término, que ya no es posible trabajar con modelos o enfoques absolutos, sino que se hace necesario esta-blecer balances, en ocasiones inclusive de acuerdo a las características de cada territorio. Así por ejemplo, si bien no se puede negar la utilidad de determinados conocimientos tecnológi-cos, tampoco se ha de ignorar los conocimientos previamente existentes en un territorio y, ante todo, la posibilidad de la población para aportar a soluciones desde sus propias experien-cias y visiones de lo que desean alcanzar.7 Pero esto se puede también lograr de la manera más variada, razón por la cual surge en paralelo la necesidad de coordinar entre intervencio-nes, de manera que se complementen entre sí, algo que en la etapa anterior pasó desapercibi-do. Esta reflexión es aplicable a situaciones muy concretas, como los esfuerzos por descentralizar funciones a lo largo de los diferentes niveles de gobierno, la preocupación por fomentar la competitividad de un territorio, o los planteamientos por hacer crecer la escala de operación de los productores rurales. En un caso se trata de macro procesos nacionales, en el otro de procesos territoriales a escala meso y, finalmente, de micro procesos en la vida de los habitan-tes del territorio. Sin embargo, en todos ellos, la experiencia muestra lo esencial de los esfuerzos de coordina-ción y de la búsqueda de soluciones adaptadas en cada caso. Es por ello que no se puede hablar de un único modelo de gestión subnacional o de territorio, de políticas aseguradas para fomentar la competencia en el mercado, o de formas estándar y prototípicas para la organiza-ción de productores. Ciertamente, se reconocen experiencias de todo tipo, una más exitosas o fallidas que otras y, precisamente debido a ello, se concede cada vez más que debe empezarse a poner en práctica diseños adaptados a cada ámbito, a fin de iniciar la búsqueda de alternati-vas sensatas y factibles.

7 Para ello se ha experimentado ampliamente con las metodologías participativas, descritas sintéticamente al final del subpunto 2.1 (Anexo Nº 5) y en contraposición a la transmisión lineal de conocimientos.

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CUADRO Nº 2: Principales dimensiones en los proceso de promoción del desarrollo rural en Perú

Dimensión de análisis Años 60-80 Años 80-90, en adelante Síntesis y aprendizajes 1. Enfoque general de la estra-tegia de intervención

- Políticas públicas proteccionistas para el fomento de la modernización agro-pecuaria.

- Se privilegia la intensificación agrícola para cultivos convencionales (commo-dities).

- Reforma, liberalización y desarrollo de estrategias para estimular una inserción ventajosa en los mercados.

- Sin descuidar la modernización, se reco-noce el rol de la diversificación de las actividades económicas en el área rural (artesanía, comercio, transporte, turismo, minería, etc.).

- Visión balanceada: manejar cartera de oportuni-dades y diversificación de medios de vida.

- Políticas diferenciadas según tipologías de acto-res: procurar la equidad y el balance para enfren-tar retos del mercado.

2. Enfoque específico que lidera la estrategia de interven-ción

Enfoque de oferta: planificación central, transferencia lineal de conocimientos y asistencialismo para los más débiles.

Enfoque de demanda: atender los requeri-mientos y fortalecer las capacidades de los actores según sus características.

- En la práctica, coexisten ambos enfoques y hasta se complementan.

- Equidad como eje: asegurar la posibilidad real de los actores para expresar y materializar sus inter-eses, reduciendo vulnerabilidades.

3. Diseño de intervención Se adopta modelos tipo Desarrollo rural integrado (DRI), con fuerte intervención y uso de recursos públicos.

Se diseña modelos específicos de promo-ción, siempre de acuerdo a la orientación de mercados internos y externos.

- Recuperar experiencias, ante todo para el estímu-lo positivo de los actores.

- Rescatar la coordinación y complementariedad entre los tipos de intervenciones.

4. Escala de producción - Se sobrestima posibilidades de la pe-queña agricultura en sí misma.

- Se sobrentiende ventajas de una colec-tivización y se le trabaja sin estrategia definida.

- Ante la minifundización, recupera el rol de la economía de escala: promoción de la asociación.

- Descuido de la pequeña producción familiar con escasos activos.

- Observar la importancia y la utilidad de la escala en cada ámbito.

- Organización como forma de aprovechar oportu-nidades, por ejemplo, producción, compra de in-sumos o comercialización.

5. Descentralización e institu-cionalidad

- Modelos de Estado nacional, con insti-tucionalidad central y verticalista.

- Lo nacional define los procesos regio-nales y locales.

- Modelo de descentralización para un Estado nacional unitario.

- Se reconoce, aunque no acepta del todo, el peso específico de lo regional y lo lo-cal en los procesos.

- Identificar los límites en proceso de descentrali-zación.

- Búsqueda de mecanismos operativos para coor-dinar acciones locales con políticas regionales y nacionales.

6. Enfoques de territorio co-mo ámbito de implementación

Se prioriza el espacio de intervención en sí mismo, con políticas sectoriales para cada caso.

Se diagnóstica los territorios en función de una inserción exitosa en los mercados (competitividad).

Dificultades para pasar de visiones neutrales al espacio a aceptar la utilidad de un enfoque de desa-rrollo territorial y de políticas diferenciadas según el contexto.

Fuente: elaboración propia, sobre la base de la propuesta presentada en Escobal, et al. 2009, cap. 1.

2.3 La promoción del desarrollo rural en Cajamarca y la extensión rural8 La escasa evidencia encontrada indica que, el territorio que conforma el actual departamento de Cajamarca, no se vio exento de los procesos sintetizados en los anteriores dos subpuntos. Sin embargo, debido a la falta de fuentes suficientes, no se realiza un recuento histórico de la evolución de aquellos procesos de promoción del desarrollo agropecuario en la región, sino se pasa directamente a reconstruir el actual escenario de actores presentes, cuyas características dan lugar a las prácticas imperantes. De este modo, en el antes mencionado Anexo Nº 2 se presenta el directorio de organizaciones o entidades, con sus respectivos representantes, que fueran identificadas y entrevistadas durante el trabajo de campo.9 Entre tanto, en el Anexo Nº 7 se presenta a cada una de las organizaciones o entidades públicas y privadas presentes en este territorio, descritas de acuerdo a una síntesis de criterios básicos para comprender los procesos de promoción del desarrollo agropecuario y rural. Como idea inicial, ha de destacarse que la información disponible permite afirmar que aque-llos procesos de promoción se habrían originado en un diagnóstico similar al que se realizara a escala nacional. En síntesis, se asumió que el atraso tecnológico de la pequeña producción familiar sería la causa de la imposibilidad para mejorar el negocio agropecuario y, por tanto, los niveles de vida de la población, planteándose como alternativa ineludible el llevar a cabo amplias medidas de transferencia tecnológica, conducentes a la modernización de los proce-dimientos, primero productivos y luego comerciales. Se sobrentendía, nuevamente, que los conocimientos modernos estaban disponibles en grado suficiente y que, si se realizaba inves-tigación, esto se debía a requerimientos específicos para la adaptación básica de lo ya sabido para una ecología de montaña. De este modo, tanto las medidas de extensión agropecuaria como de investigación, eran entendidas como partes no diferenciables de un mismo proceso y podrían ser ejecutadas de modo expeditivo. En el caso del sector público, se sabe por ejemplo que la actual Estación Experimental Baños del Inca, perteneciente al INIA, se origina en los CRIA, creados a inicios de los años 60, con la reforma agraria de aquel entonces. Luego evolucionará, junto con los cambios sectoriales descritos en el anterior subpunto 2.2, hasta adquirir las características que muestra hoy en día. No cabe duda que, en todo este lapso de tiempo, los diversos esfuerzos del sector público han servido para generar innovaciones destacables, pues no deja de resaltarse su utilidad para el sector agropecuario regional. Sin embargo, se reconoce igualmente que todo este esfuerzo no resultó suficiente, probablemente tampoco fue el adecuado, para generar innovaciones genera-les en los procesos productivos, económicos y sociales de este territorio. De este modo, se identifica que el INIA actual y el conjunto de actividades o redes interinsti-tucionales que se han desarrollado alrededor de su importante accionar, operan de acuerdo a un enfoque de oferta para la generación y difusión de tecnologías. En otros términos, los con-tenidos de la oferta tecnológica se deciden centralmente, en la mayoría de los casos desde los programas de investigación de la sede central de INIA nacional o desde proyectos específicos acordados con fuentes cooperantes, y todo ello con recursos bastante limitados. Así, lo que funciona en Cajamarca es un sistema de investigación que genera conocimientos con determi-

8 Este subpunto ha sido elaborado empleando la información primaria acopiada durante el trabajo de campo para la presente consultoría. Dentro de ello se incluye documentación institucional aportada por los representantes de algunas entidades que fueran visitadas o de sus sitios web. En adición, se ha considera información contenida en Tejada 2009. 9 Esto no significa que se trate de todas las entidades existentes, sino aquellas que pudieran ser ubicadas en el plazo disponible para el trabajo de campo de la consultoría.

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nada independencia de la dinámica de los procesos y la economía regional. Ciertamente que cada una de sus innovaciones es bien recibida, aunque precisamente por su distancia estructu-ral con las dinámicas locales, pocas veces alcanzan el impacto esperable. Esto se agudiza con la existencia de procedimientos poco apropiados para la diseminación de los nuevos conoci-mientos. En términos de prestación de servicios, el INIA trabaja fundamentalmente con los antes men-cionados Prestadores de Asistencia Técnica (PAT), que son actores del sector privado, encarga-dos teóricamente de transmitir al productor directo las innovaciones. Sin embargo, no se identi-fica la cadena de transmisión y menos los procesos productivos específicos o cadenas, agropro-ductivas o de valor, en que consiguen insertarse efectivamente estos PAT. Más bien, el INIA es visto por los actores regionales como una suerte de fábrica de semillas y reproductores, algunas veces como prestador de servicios de laboratorio. Probablemente, los conocimientos acumula-dos por el personal especializado del INIA sea lo más rescatable por los actores regionales. No ha sido posible identificar lo que podría ser un sistema en funcionamiento para la generación de innovaciones adaptadas al territorio y su réplica por los procesos productivos vigentes, inclu-yendo dentro de ellos criterios de sostenibilidad ambiental, económica y social. Bajo un enfoque similar, aunque en su especialidad, además del INIA destaca en la región el trabajo del SENASA. En cuanto a su operativa actual, este organismo público es igualmente dependiente de su sede central en Lima, por lo cual se encarga de temas sanitarios decididos centralmente. Sin embargo, en el caso de Cajamarca debe mencionarse que cuentan, al menos, con un especialista en cada una de las Agencia Agrarias de la DRA, no como parte de su per-sonal, sino para cumplir sus funciones estrictamente sanitarias. Otro tema destacable es que SENASA se especializa en temas de sanidad animal y vegetal, aunque este rol se restringe a la vigilancia sanitaria, pues la prestación de servicios sanitarios es algo que escapa a sus posi-bilidades. De este modo, se ha identificado un desarrollo del mercado regional de servicios privados para la sanidad animal, ya que el productor está dispuesto a cubrir ese costo, algo que no sucede de igual manera para el caso de la sanidad vegetal. En síntesis, son claras las funciones especializadas que pueden cumplir el SENASA en la región, aunque está por defi-nirse la modalidad como podría articularse mejor con las políticas regionales en materia de promoción del desarrollo territorial. Estos dos organismos públicos, de carácter centralizado, destacan como ejecutores de medi-das visibles para la generación y transmisión de conocimientos o nuevas tecnologías, bajo el enfoque convencional que, como se veía, viene desde mediados de siglo.10 Si se realiza una revisión de las dos primeras columnas del cuadro contenido en el antes mencionado Anexo Nº 7, es posible percibir que este enfoque es el que está más presente en la mayoría de los actores institucionales que interactúan en el territorio, tanto públicos como privados. En consecuen-cia, lo primero que se puede concluir, es que pese al tiempo transcurrido y a las experiencias acumuladas, el paradigma de la modernización sectorial es el que tiene mayor relevancia y el que conduce el diseño de los diversos diseños de intervención que se siguen practicando en la región, más aún si en la actualidad se le ha añadido el planteamiento de competitividad para conseguir la inserción en los mercados.

10 No se ha incluido ni en el mapa de actores ni en las entrevistas, a dos organismos del MINAG que operan en Cajamarca: el Proyecto Subsectorial de Irrigación – PSI y la Autoridad Nacional del Agua – ANA. Estos orga-nismos no aparecieron en las entrevistas realizadas con los actores regionales. Sin embargo, en caso tuvieran alguna presencia específica en el ámbito de alguna Agencia Agraria, no cabe duda que debieran ser considerados en las respectivas redes de coordinación local.

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Aquella constatación inicial puede resultar, sin embargo, demasiado general, en la medida que, de igual modo, se reconoce matices importantes en el paradigma de la modernización. Acaso uno de los aportes más importantes consiste en que, pese a no tratarse necesariamente de una política oficial, se distingue la presencia significativa de especialistas que han realiza-do experiencias y hoy son sensibles a un paradigma alternativo, que sin desmerecer la rele-vancia de los conocimientos y la tecnología, ponen por delante la demanda efectiva de los productores en campo. De este modo, se puede afirmar que se encuentra en formación, aun-que insuficientemente afianzado, lo que se conoce como un paradigma de demanda, que tam-bién aspira a contribuir en la mejora del nivel de vida de las población dedicada a la actividad agropecuaria, pero que parte de los requerimientos y proyectos propios de esta población, antes de lo que pueda definir una tecnología diseñada en laboratorio. Como se viera en el subpunto 2.1, este paradigma aparece precisamente cuando se reconoce las limitaciones del paradigma convencional de transmisión lineal de conocimientos y es puesto a prueba por me-dio del empleo de diversos procedimientos de tipo participativo. En ese sentido, en el caso de Cajamarca es de destacar que fue el territorio que eligió el CIP para poner a prueba la metodología conocida como Escuela de Campo de Agricultores (ECA), descrita brevemente en el subpunto 2.1. Se encuentra disponible una publicación realizada entre CARE y el CIP, en la cual se sintetizan conclusiones y aprendizajes destacados de esta experiencia11. La evidencia encontrada indica que se trata de una experiencia ampliamente conocida y reconocida, tanto por entidades públicas como privadas, siendo frecuentemente mencionada como una de las herramientas empleadas para difundir y/o generar innovaciones en campo bajo un enfoque más bien participativo. Junto con la ECA, se suele mencionar dife-rentes actividades, que pueden o no formar parte de una misma metodología, sobre todo los días de campo y las pasantías. En todos estos casos, se emplea un concepto que, al parecer, se refieren a lo mismo (aprender-haciendo, saber-haciendo o enseñar-haciendo), vale decir, la relevancia del aprendizaje a través de la experimentación práctica, algo característico en la metodología de la ECA. Una metodología que puede transcurrir en paralelo a la ECA, pero que de hecho adquiere una relevancia es sí misma, es la que se conoce como la transmisión de conocimientos de campe-sino a campesino, sintetizada igualmente en el subpunto 2.1. A diferencia de la ECA, esta metodología no habría sido puesta a prueba inicialmente en Cajamarca, sino más bien en el sur del país, pero ha sido incorporada con éxito, sobre todo por una de las principales entida-des promotoras, la ONG Soluciones Prácticas (antes ITDG).12 En síntesis, se trata de la for-mación de prestadores de servicios de origen campesino, que no cuentan siquiera con forma-ción técnica, pero que reciben la preparación suficiente en temas que son explícitamente de-mandados por los productores. El simple hecho que se trate de pobladores del lugar, que fun-gen de líderes tecnológicos, asegura al menos la simiente para el desarrollo de un mercado local de servicios. En algunas zonas estos líderes son llamados promotores campesinos. En el sur andino se les ha denominado kamayoq13 y se habla inclusive de la metodología del mismo nombre. En algunas ocasiones se les denomina también yachachiq14. Recientemente, el MINAG ha expedido una resolución (véase el casillero 25, al final del cuadro inserto en el

11 Véase Ortiz 2002. Posteriormente el MINAG ha publicado dos materiales sobre ECA, que pueden ser igual-mente consultados: 2007-2008 y 2011-2012. CARE tiene una diversidad de publicaciones realizadas entre 2010 y 2012, citadas en la bibliografía al final del texto, en las que se resume su experiencia reciente en el empleo de esta y otras herramientas participativas. 12 Véase: de la Torre 2004; van Immerzeel 2006. 13 Campesino proveedor de servicios de asistencia técnica. 14 El que sabe y enseña.

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Anexo Nº 6), a través de la cual se crea un registro de promotores campesino en el INIA. Por su lado, Soluciones Prácticas viene promoviendo la certificación de estos promotores por el organismo competente del Ministerio de Educación. En términos del paradigma de demanda, ha de resaltarse de modo específico la experiencia que realiza el Proyecto Sierra Norte, comprendiendo solamente algunos distritos de tres pro-vincias cajamarquinas colindantes con el departamento de Amazonas, pese a lo cual resultan sumamente ilustrativas sobre lo que se puede alcanzar.15 Este proyecto ha puesto a prueba en esta región un procedimiento para el co-financiamiento por concurso a iniciativas de la pobla-ción. Este co-financiamiento implica obviamente un aporte de los ganadores del concurso, pero no para que ejecuten un diseño previamente definido por el proyecto, sino que se acepta solicitudes para emprendimientos de la población a través de organizaciones propias, en dos temas específicos: manejo de recursos naturales e iniciativas de negocios. La metodología de concursos públicos y co-financiamiento ha ganado poco a poco mayor legitimidad, la población se ha sentido apoyada en sus propias visiones y proyectos de desa-rrollo y se ha estimulado tanto la voluntad para el aporte propio, como el desarrollo de dife-rentes mercados locales, sean de bienes o servicios. Se ha argumentado mucho sobre las difi-cultades que involucran los procedimientos por concurso y la lentitud en el impacto que puede tener el considerar hasta tal grado las iniciativas de las personas. Sin embargo, queda cada vez más claro que es una oportunidad validada para subsidiar iniciativas de los hogares rurales con muy pocos activos, proporcionando una oportunidad antes no existente, pero a la vez es-timulándoles para que ideen alternativas de solución a sus dificultades.16 Luego de la presentación sintética de los determinados procesos o situaciones identificados en el territorio de Cajamarca, en lo referido a la evolución y actualidad de la promoción del desa-rrollo agropecuario o rural, es posible extraer determinadas conclusiones complementarias u observaciones, que habrán de ser consideradas más adelante, en la cuarta sección del presente documento, cuando se formule la propuesta de diseño para una política regional alternativa: • Es un lugar común la apreciación sobre el escaso desempeño de la DRA de Cajamarca y

sus 13 Agencias Agrarias en el territorio. Pese ha haberse observado el enorme esfuerzo que realiza su escaso personal, la impresión de los actores regionales y locales se centra más bien en una imagen de apatía, acompañada de una evidente falta de todo tipo de re-cursos y facilidades para la prestación de servicios al productor.

• Si bien se menciona reiteradamente un enfoque de territorio para el diseño de intervencio-nes desde los diversos organismos del sector público, es poco lo que se puede identificar como coordinaciones específicamente dirigidas a una ejecución conjunta, menos con el sector privado. Sí se identifica una diversidad de proyectos, sean originados en organis-mos dependientes del ejecutivo nacional, del Gobierno Regional o de los municipios, ge-neralmente basados en un paradigma de modernización y de transferencia de conocimien-tos, pero estos se diferencian entre sí al momento de la ejecución, inclusive cuando se en-cuentran en un mismo espacio territorial.

15 Véase Cavassa 2011. 16 Véase en de Zutter 2004 y en FIDA 2004, en donde se presenta un recuento del enfoque y de la metodología que han validado diversos proyectos ejecutados con apoyo de FIDA en Perú. En de Zutter y Astete 2009 se sis-tematiza bastante bien el caso del Proyecto Sierra Sur, también apoyado por FIDA. Finalmente, para el caso del departamento de Cajamarca, se cuenta con el documento PAA 2007, en el cual nuevamente Piere de Zutter sis-tematiza el empleo de la metodología experimentada por los proyectos de FIDA, pero para el caso específico del PEJSIB, apoyado por la entidad alemana KfW.

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• Diversas redes para la coordinación gestadas en Cajamarca han operado solo temporal-mente, con actividades puntuales de valor indudable, pero sin que se pueda evidenciar re-sultados sostenibles en el tiempo. Las entidades públicas y privadas aseguran estar dis-puestas a participar de estos esfuerzos, y de hecho lo siguen haciendo aunque, en la prácti-ca, se observa que se otorga prioridad a las alianzas bilaterales, antes que a las redes mul-tilaterales o interinstitucionales.

• Se identifica una demanda explícita por contar con un sector público regional que lidere los procesos de promoción del desarrollo en el territorio. Esto indica que la ejecución de pro-gramas y proyectos de forma asilada, implican logros visibles, pero aislados y brindando una imagen de dispersión, ante todo cuando hay espacios de coordinación y estos no operan como se estaría esperando. En ese sentido, lo deseable sería que el Gobierno Regional lide-rase la puesta en funcionamiento efectiva del Consejo Regional de Concertación Agraria (véase cuadro inserto en el Anexo Nº 8 y comentado en el siguiente subpunto 3.1).

• Los esfuerzos regionales por impulsar la investigación no habrían rendido los resultados esperados, hecho que se refleja en lo que ha llegado a ser el CORECITI Cajamarca, pese a existir propuestas para impulsarlo. En este tema, más allá de lo que pueda realizar el INIA con una programación y presupuestos definidos centralmente, se requiere de una institu-cionalidad regional que articule la generación de conocimientos y la innovación con los requerimientos del mercado. Es por ello que se requiere de una mayor articulación entre los organismos públicos encargados de estos temas, la empresa privada regional y las or-ganizaciones de productores.

• En cuanto al empleo del enfoque de territorio, se identifican esfuerzos por su utilización en el diagnóstico y el diseño de intervenciones. Por ejemplo, es ampliamente reconocido que Ca-jamarca se divide en corredores, que para algunos son tres, para otros cuatro y para otros cinco (véase el subpunto 4.2.2). Independiente del diagnóstico específico, lo cierto es que se cuenta con una base para pensar el territorio de acuerdo a sus especificidades y para decidir interven-ciones y políticas de acuerdo a ello. La ZEE es un esfuerzo que se dirige en ese sentido y exis-te unanimidad en que debe ser ampliada en su escala, al menos hasta el nivel meso.

• Un aporte central que se ha incorporado en los últimos años es la promoción del desarrollo económico a través de las cadenas. Para algunos son aún cadenas productivas y para otros han evolucionado hacia cadenas de valor. En el fondo, se cuenta con una herramienta que puede resultar útil para diferenciar tipos de servicios requeridos y, de ese modo, identificar diseños más adecuados para que se desarrollen los mercados respectivos. Faltaría ponerse mejor de acuerdo en los productos que serán incluidos en los esfuerzos de promoción, de manera que se faciliten las coordinaciones de las intervenciones en el territorio.

• La asociación o alianza público-privada es una herramienta que aparece igualmente suge-rida con determinada frecuencia. No queda claro si se le está entendiendo del mismo mo-do cuando es aludida, pues tampoco son muchas las experiencias que se pueden mencio-nar, menos que hayan resultado exitosas o satisfactorias para ambas partes. Sin embargo, no cabe duda que se trata de un recurso cada vez más valorado, máxime ante el carácter subsidiario que ha adquirido el Estado en todos sus niveles de gobierno, y la necesidad pa-ralela de idear formas para brindar servicios a la población.

• Ha habido casos de entidades privadas que han desarrollado sus propios procedimientos para la extensión agropecuaria. En todos estos casos se comprueba la presencia más o me-nos directa de la empresa privada, en la medida que se trata de asegurar negocios rentables en un plazo razonable, algo que no siempre es posible bajo la intervención del Estado o de ONG con apoyo de cooperación internacional. Estos procedimientos pueden brindar expe-riencias de interés, no tanto por su enfoque de modernización y transferencia lineal, sino porque para alcanzar resultados buscan estimular, antes que bloquear, las iniciativas de los productores directos.

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3. Marco normativo y política regional de desarrollo rural 3.1 La normatividad general: proceso de descentralización En este subpunto se presenta la información referida al proceso de descentralización y, en que medida, bajo la consideración de ese contexto, se establecen las atribuciones para cada nivel de gobierno, específicamente para el caso de las políticas de promoción del desarrollo agrope-cuario o rural. Para ello se realiza una síntesis, la cual se encuentra en el cuadro inserto en el Anexo Nº 8. Como se aprecia en el mencionado Anexo Nº 8, destaca información que resulta pertinente para el diseño y ejecución de medidas de política dirigidas a la promoción del desarrollo en el sector agropecuario, en especial de Cajamarca. En primer término, se observa la forma como se estableció la división de funciones entre los tres niveles de gobierno en el marco del proce-so descentralización, a lo cual se le denomina también división de competencias y atribucio-nes entre niveles de gobierno. Sin pretender un análisis exhaustivo al respecto, que bien podría ser realizado en otro momen-to, la impresión que aparece inicialmente consiste en que no hay una división de funciones propiamente dicha, sino más bien una responsabilidad compartida por todos los niveles de gobierno, incluidos los municipios. De este modo, se puede afirmar que la promoción del de-sarrollo en el sector agropecuario es responsabilidad de todos los niveles de gobierno, cada uno obviamente en la escala de su responsabilidad, pero de cualquier modo todos estarían en la obligación de atender los requerimientos para fomentar el desarrollo sectorial. Para ello, cada nivel de gobierno puede elaborar planes y diseñar políticas referidas a sus circunscrip-ciones de responsabilidad. Sin embargo, no podría ser ejecutada ninguna de estas políticas sin haber concertado con los demás niveles de gobierno, algo que no solamente figura formal-mente en las normas, sino que es resultado de la experiencia que se ha realizado y testimonia-do a lo largo del proceso de descentralización. En el caso del Gobierno Regional de Cajamarca, como se viera en el casillero 4 del anterior cuadro contenido en el Anexo Nº 8, se ha cumplido con los requisitos y se ha formalizado la transferencia de todas las funciones en materia agraria estipuladas en la Ley Orgánica de Go-biernos Regionales. Sin embargo, de acuerdo a lo que se comentó en el párrafo precedente, estas funciones no las puede ejercer de modo absoluto pues, en la práctica, requiere coordinar en ambos sentidos para evitar cruces y duplicidades: por un lado, con diferentes entidades dependientes del poder ejecutivo, incluido el mismo MINAG; por el otro, con los municipios, en cuyas jurisdicciones se ejecutan las medidas concretas. Ciertamente que nada impide que cada nivel de gobierno pueda actuar acciones o tomar iniciativas sin esta coordinación, y hasta podría hacerlo sin infringir ninguna disposición formal de manera explícita. Sin embargo, esa sería precisamente la mejor forma de asegurar imágenes poco auspiciosas frente a la pobla-ción, que con el tiempo degeneran en pérdida de legitimidad del modelo de descentralización puesto en marcha. Habiéndose aparentemente concluido el proceso de transferencia de funciones desde el MINAG al Gobierno Regional de Cajamarca, cabe hacer un balance a la luz de las evidencias y manifestaciones acopiadas durante el estudio de campo para la presente consultoría: • No se ha conseguido establecer exactamente en qué momento se formalizó la transferen-

cia de la DRA Cajamarca, incluidas las evidencias a través de las cuales se divide o trans-fiere bienes, personal y funciones. Es por ello que las observaciones respecto a la división

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pueden resultar algo generales. Así, todo parece indicar que entre 2004 y 2005 habría te-nido lugar la transferencia formal, la cual habría implicado que las dependencias funciona-les se mantendrían hasta la fecha. Por ejemplo, la DRA diseña medidas de política e inter-venciones, pero lo hace siguiendo tanto directivas nacionales como regionales, de modo que no necesariamente se observa coordinación, menos coherencia en lo que se ejecute.

• Se tendría evidencia sobre la transferencia de todas las funciones en materia agraria, no así respecto al tan esperado fortalecimiento de las capacidades de gestión en los equipos re-gionales de la DRA. De este modo, por ejemplo, de poco serviría el grado de dependencia que persiste desde el MINAG central, pues el personal de la DRA no cuenta con real ca-pacidad operativa, salvo en aquellos temas que son directamente gestionados desde la cen-tral del MINAG o sus dependencias. Probablemente el caso más resaltante sea el de in-formación agraria, pues se evidencia el aporte exógeno de capacidades y recursos para el cumplimiento de funciones. Esto no significa que el MINAG deba seguir aportando en to-do, sino que eventualmente no se sabe por qué suceden así las cosas y lo que faltaría es explicitar las coordinaciones y acuerdos entre niveles de gobierno para la división y ejecu-ción de funciones.

• Algo resaltado sucesivamente, pero que debe colocarse posterior al tema de las coordina-ciones para el funcionamiento de la organización, es la mejora infraestructural. Todo indi-ca que la DRA y sus Agencias Agrarias siguieron operando después de la transferencia con el presupuesto ordinario del Gobierno Regional, pues no habría tenido lugar una transferencia de fondos para cubrir costos adicionales asociados a la transferencia. Por otro lado, se conoce en durante el proceso de transferencia se ejecutó un componente del Proyecto PROSAAMER, del MINAG, dirigido al fortalecimiento de las Agencias Agra-rias. Sin embargo, actualmente es poco lo que se manifiesta y observa como resultado de esta intervención.

• Ha de reiterarse un hecho que se evidencia al observar en paralelo el proceso de transfe-rencia de funciones y el accionar de las entidades en los diferentes niveles de gobierno. En suma, la escasa, cuando no nula coordinación para ejecutar actividades, ante todo cuando se financian con presupuestos propios. Este es un indicador serio de la tarea pendiente por optimizar en el empleo de los fondos públicos, pues no se estaría coordinando una inter-vención sujeta a objetivos estratégicos comunes y una ejecución secuencial.

• Otra evidencia manifestada para el caso de Cajamarca, consiste en que los municipios, sean provinciales o distritales, cuentan con fondos de inversión. En la medida que se en-cuentran igualmente facultados para fomentar el desarrollo en sus ámbitos de influencia (como se constatara más arriba), considerando la actividad agropecuaria una de las más importantes para la población, se registra determinada tendencia a llevar a cabo empren-dimientos propios. Habría municipios que han intentado coordinar con la DRA y/o con sus Agencias, sin embargo, a diferencia de otros organismos públicos, puede continuar con la ejecución existiendo o no acuerdo para la cooperación entre sí. No se cuenta con evidencia, aunque podrían existir, casos específicos en que esta cooperación habría con-ducido a la articulación de intervenciones en el territorio y, más aún, a la evaluación de re-sultados.

Bajo este marco del proceso de descentralización y de la forma como se le habría puesto en práctica en el caso del sector público agrario de Cajamarca, se puede cerrar este punto referi-do al marco normativo general, realizando una mención explícita al Consejo Nacional de Concertación Agraria y a los respectivos Consejos Regionales de Concertación Agraria. Para ello, a través del cuadro contenido en el Anexo Nº 9, se presenta como insumo una secuencia de la normatividad pertinente.

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El primer consejo se crea por Decreto Supremo poco antes de la dación de la Ley de Bases de la Descentralización y se le denomina simplemente consejo de concertación. Casi un año des-pués, se aprueba una Ley de la República explícita para la creación del mismo consejo, aun-que se le añade a la denominación para la reactivación y desarrollo del sector agropecuario, bajo el acrónimo CONACA. En los considerandos y objetivo o finalidad de ambas normas no se distingue con claridad la diferencia entre ambos. Sin embargo, es probable que en el con-texto del debate del proceso de descentralización, se haya visto por conveniente esta formali-zación vía ley y se haya explicitado que concierta en función de reactivar un sector venido a menos, atendiendo, según el reglamento de la ley, las preocupaciones y propuestas de los pro-ductores directos. En el caso de la primera norma se establecía la creación de consejos departamentales y en la ley vigente se establece la creación de consejos regionales, ciertamente que al influjo del pro-ceso de descentralización. Sin embargo, en ambos casos, resulta llamativo que esas instancias territoriales sean creadas desde el consejo nacional y no por iniciativa de las respectivas po-blaciones. Tanto es así que, a casi cuatro años de reglamentada la ley, se emite una ley modi-ficatoria para especificar la creación y composición de estos consejos regionales. Pudiendo tener esta última especificación una utilidad concreta, en la práctica reafirma el carácter, al menos, austeramente dialogante de la ley original, pese a tratarse de un espacio de concerta-ción. Sea como fuere, se ha tratado de realizar un rastreo de lo sucedido posterior a este conjunto de dispositivos. Por lo pronto, en el sitio web del MINAG no es posible encontrar menciones recientes al CONACA, pese a ser el encargado de liderarlo a través del nombramiento de su Secretario Técnico, lo cual indicaría que se trata de un espacio o red de coordinación que no se encuentra operativo. Por otro lado, se ha encontrado referencias en los últimos años, sobre la instalación de determinados consejos regionales bajo el auspicio de sus respectivos Gobier-nos Regionales. En el caso de Cajamarca, las referencias acopiadas indican que no se encuen-tra operativo el respectivo consejo regional. No ha sido posible establecer si llegó alguna vez a instalarse –siguiendo a la arriba compendiada normatividad vigente–, aunque lo cierto es que resulta suficientemente indicativo el constatar que no opere. No obstante esta última constatación, se acopió diversas demandas para que el Gobierno Re-gional de Cajamarca, sea a través de su Gerencia Regional de Desarrollo Económico o de la DRA, asuma el liderazgo respecto a una situación que resulta igualmente lugar común: se ejecutan una diversidad de intervenciones públicas y privadas en el territorio, sin una instan-cia que las conozca, realice algún tipo de seguimiento de sus resultados y, no tan al final, asuma la responsabilidad de coordinarlas. Todo indica que existe determinada expectativa en los actores regionales para que la autoridad regional, de acuerdo a sus funciones y en el marco de sus competencias, consiga hacer algo así como idear una modalidad operativa para hacer un seguimiento de lo que sucede y alcanzar aquella coordinación. Como se viera en los resultados insertos en el Anexo Nº 7, que fueran comentados en el ante-rior subpunto 2.3, las entidades públicas y privadas que intervienen en el territorio de Caja-marca, en específico aquellas que lo hacen con fines de promoción del desarrollo agropecua-rio o rural, admiten tomar parte en diversas redes de coordinación, sea macro regionales o en territorios circunscritos. Se conjetura de sus aportes, sin embargo, que tienden a optar por acuerdos bilaterales de corto plazo, mucho más operativos, en la medida que las coordinacio-nes multilaterales no les brindan resultados. A modo de conclusión preliminar, cabe la posibi-lidad de afirmar que, en el territorio de Cajamarca, hace falta poner en práctica un liderazgo

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operativo para sacar adelante los procesos de coordinación existentes y, para ello, se puede echar mano de las formalidades disponibles en la legislación vigente. 3.2 Regulaciones específicas de escala nacional Considerando al proceso de descentralización como el macro marco normativo para todo lo que tenga que ver con promoción del desarrollo, es posible realizar una indagación más espe-cífica respecto a regulaciones o procesos que inciden de forma inmediata en las decisiones de política sectoriales. En ese sentido, el presente subpunto se ocupa con la presentación de enti-dades u organismos, así como de marcos regulatorios, que han de ser considerados al momen-to de diseñar intervenciones orientadas a la promoción del desarrollo agropecuario y/o rural, dentro de lo cual se incluye muchas veces el tema de seguridad alimentaria y la lucha contra la pobreza. El primer gran marco para cualquier tipo de política sectorial debiera ser el Acuerdo Nacio-nal17, algo venido a menos en los años recientes, aunque no cabe duda que formara parte de los procesos de recuperación de la democracia y de descentralización a inicios de la década anterior (2001 en adelante). De este modo, en el 2002 el gobierno de entonces convocó a los representantes de los partidos políticos con representación parlamentaria, de la sociedad civil y del sector público, a establecer un Acuerdo Nacional sobre el cual fundamentar los procesos en curso.18 En ello llama la atención la denominada visión compartida del país a futuro, que se emplea, a su vez, como fundamento para la formulación de políticas de Estado específicas o por sectores. De las deliberaciones del Acuerdo Nacional han surgido aquellos bloques de políticas de Estado, en los que hoy en día se materializa el Acuerdo Nacional propiamente dicho. En el documento del Acuerdo Nacional, la Vigésimo Tercera Política de Estado, Polí-tica de Desarrollo Agrario y Rural, es la que resulta de especial relevancia para el diseño de intervenciones de promoción del desarrollo agrario o rural, aunque, da la impresión que al centrarse en lo productivo agrario, específicamente en la competitividad sectorial, no contem-plaría con ponderación un enfoque de territorio tal como hoy es entendido. Vigésimo Tercera Política de Estado del Acuerdo Nacional: Política de Desarrollo Agrario y Rural Nos comprometemos a impulsar el desarrollo agrario y rural del país, que incluya a la agricultura, ganadería, acuicultura, agroindustria y a la explotación forestal sostenible, para fomentar el desarrollo económico y social del sector. Dentro del rol subsidiario y regulador del Estado señalado en la Cons-titución, promoveremos la rentabilidad y la expansión del mercado de las actividades agrarias, impul-sando su competitividad con vocación exportadora y buscando la mejora social de la población rural. Con este objetivo el Estado: (a) apoyará la expansión de la frontera agrícola y el incremento de la producción agraria y acuícola, poniendo especial énfasis en la productividad, la promoción de expor-taciones con creciente valor agregado y defendiendo el mercado interno de las importaciones subsi-diadas; (b) desarrollará la infraestructura de riego, los sistemas de regulación y distribución de agua, mejora de suelos, así como promoverá los servicios de transporte, electrificación, comunicaciones, almacenaje y conservación de productos agrarios; (c) articulará el desarrollo de ciudades intermedias que, con la mejora de la infraestructura rural, motiven la inversión privada e incentiven la creación de oportunidades de trabajo; (d) apoyará la modernización del agro y la agroindustria, fomentando la investigación genética, el desarrollo tecnológico y la extensión de conocimientos técnicos; (e) formu-lará políticas nacionales y regionales de incentivo a la actividad agrícola, procurando su rentabilidad;

17 Véase en: http://www.acuerdonacional.pe. 18 El acta del Acuerdo Nacional fue suscrita el 22.06.2002.

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http://www.acuerdonacional.pe/

y (f) propiciará un sistema de información agraria eficiente que permita a los agricultores la elección de alternativas económicas adecuadas y la elaboración de planes indicativos nacionales, regionales y locales. A ser considerado como parte de este gran marco, en el mismo sentido del Acuerdo Nacional, es el documento Perú hacia el 2021, también conocido como el Plan Estratégico de Desa-rrollo Nacional - Plan Perú 2021 o también como Plan Bicentenario.19 Este documento fue elaborado y publicado en 2011 por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico20. Se con-sidera que este Plan debe constituirse en el instrumento rector del planeamiento a largo, me-diano y corto plazo en todos los niveles de gobierno. Se sobreentiende que se trata de una planificación a largo plazo. Desafortunadamente, este Plan Perú 2021 identifica al potencial del sector agrario como agroexportación, por tanto, descuida la planificación para de la pro-ducción para el mercado nacional y, ante todo, no cuenta con un enfoque más claro y amplio de territorio. Así, la impresión que deja es que los problemas de la pobreza rural pasan a for-mar parte de acciones pertenecientes al sector social. En cualquier caso, de sus grandes seis ejes estratégicos, destacan dos para efectos del diseño de políticas hacia el sector agrario re-gional: Economía competitiva con alto nivel de empleo y productividad y Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada. Por lo dicho anteriormente, en el desarrollo de estos grandes ejes estratégicos se identifica en forma dispersa políticas específicas que serían apli-cables al desarrollo rural o agrario. Sin embargo, sí se encuentran lineamientos de política y objetivos específicos estrechamente relacionados con el desarrollo de las poblaciones rurales. Perú hacia el 2021 Lineamientos de política relacionados al desarrollo rural Eje Estratégico: Economía competitiva con alto nivel de empleo y productividad Lineamientos de política sobre política económica (selección): • Impulsar la inversión en infraestructura logística y productiva local y regional, pública y privada,

incluyendo la infraestructura de riego y convertir las vías interoceánicas en corredores económi-cos longitudinales y transversales.

• Promover el desarrollo del tercer sector o economía solidaria (cadenas productivas, alianzas estra-tégicas, subcontrataciones), para convertir la agricultura campesina en agricultura comercial y las MYPES en PYMES formales.

Lineamientos de política sobre empleo (selección): • Promover la modernización de las unidades productivas familiares, y reducir la informalidad

urbana y la agricultura de subsistencia, mediante del establecimiento de complejos integrados de producción e incubadoras de empresas, con el apoyo sostenido de los gobiernos regionales y loca-les.

Eje Estratégico: Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada Lineamientos de política (selección): • Fortalecer en las distintas circunscripciones regionales la configuración de una identidad produc-

tiva definida mediante el desarrollo de actividades productivas y económicas basadas en sus po-tencialidades y ventajas comparativas, y su complementación con la de otras regiones.

• Promover la planificación regional y la descentralización de las actividades económicas, median-te el ordenamiento territorial orientado a la ocupación equilibrada, ordenada y sostenible del terri-torio, y fomentar y facilitar el desarrollo productivo, así como una eficiente articulación social, económica y espacial que permitan desarrollar nuevas oportunidades de progreso y bienestar.

• Identificar los activos productivos y potencialidades de las áreas geográficas en que se encuentran las poblaciones rurales, y establecer mecanismos de inversión público/privada destinados a su de-

19 Aprobado por DS Nº 054-2011-PCM, 22.06.2011. 20 Véase en: http://www.ceplan.gob.pe.

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http://www.ceplan.gob.pe/

sarrollo. • Fomentar las alianzas público-privadas para la inversión descentralizada en infraestructura pro-

ductiva y de servicios básicos. • Promover el establecimiento de alianzas entre las compañías mineras y las poblaciones locales

para el desarrollo de programas y proyectos productivos diversificados que anticipándose a la ex-tinción de los yacimientos, aseguren a futuro el desarrollo de la economía regional.

• Fomentar que los gobiernos regionales promuevan la inversión en infraestructura de transporte, energía y de riego, así como en el desarrollo de capital humano y la innovación tecnológica y productiva, con el fin de incrementar sustantivamente la productividad del trabajo, especialmente la agricultura, la agroindustria y la manufactura.

Luego de revisar aquellos dos documentos marco, se puede pasar a revisar un tercer documen-to, que resulta específico para el diseño de políticas sectoriales. Se trata de la Estrategia Na-cional de Desarrollo Rural (ENDR)21. En el fondo, fue resultado de la articulación entre diversos sectores del ejecutivo nacional, liderados desde una Comisión Multisectorial de De-sarrollo Rural de la PCM. Así, se realizó un esfuerzo por compendiar una gran cantidad de políticas en cuatro grandes Lineamientos Estratégicos, bajo el siguiente objetivo de la política de desarrollo rural: ‘impulsar el desarrollo humano en el espacio rural con criterios de soste-nibilidad económica, social y ambiental, equidad, y democratización de las decisiones loca-les’. Para efectos del diseño de políticas de promoción del desarrollo en el sector agrario resaltan ante todo los lineamientos relativos al desarrollo económico rural competitivo, social y am-bientalmente sostenible. Sin embargo, no puede dejar de mencionarse que, pese al enorme esfuerzo de síntesis realizado, el documento carece de lo que vendría a ser un diseño para po-nerlo en marcha o diseño operativo, de manera que se haga posible ejecutar el contenido de sus grandes lineamientos de política. Cuando la finalidad de un documento de estrategia debi-era ser articular las intervenciones, esto es algo en lo que se aporta poco. En consecuencia, resulta recomendable considerar los lineamientos contenidos en este documento como un primer soporte, sobre el cual fundamentar intervenciones realmente articuladas y bajo un claro enfoque de territorio. Estrategia Nacional de Desarrollo Rural RESUMEN EJECUTIVO 1. Lineamientos relativos al desarrollo económico rural competitivo y social y ambientalmente sostenible (a) El desarrollo de opciones productivas competitivas agrícolas y no agrícolas (turismo, acuicultura, transformación agroindustrial) en los espacios rurales, con objetivos de seguridad alimentaria, aumen-to del ingreso y del empleo rural, para lo cual se debe reconocer la heterogeneidad, ecológica, social y cultural de cada región, y atender la lógica y dinámicas de la economía de mercado. Promover la or-ganización de alianzas productivas de pequeños productores asociados con la inversión privada des-centralizada que genera encadenamientos productivos. (b) La promoción del acceso a activos productivos para los grupos rurales, mediante la transparencia y correcta definición de los derechos de propiedad consolidando el proceso de titulación y registro de predios rurales, la clarificación de derechos de propiedad del agua, y la recomposición del minifun-dio. Se busca incrementar los activos e ingresos de las pobres rurales y asegurar su acceso a los mer-cados, mediante la creación de infraestructura vial, de telecomunicaciones y de apoyo a la producción 21 Aprobada por el Decreto Supremo Nº 065-2004-PCM, 05.09.2004. La versión publicada por el MINAG se encuentra disponible en: http://www.pdrs.org.pe/node/211.

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http://www.pdrs.org.pe/node/211

principalmente agropecuaria en las zonas rurales. Se debe asegurar el financiamiento de su operación y mantenimiento, y reducir el riesgo de ser afectada por fenómenos naturales extremos. (c) Proveer servicios rurales dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población rural y generar alternativas de empleo, que identifiquen el mercado final de la pequeña producción rural, la transfe-rencia de paquetes tecnológicos y de gerencia rural, y la organización de la oferta de los pequeños productores y proveedores rurales. En el mismo decreto de formalización de la ENDR, se establece que la Secretaría Técnica de la Comisión Interministerial de Asuntos Sociales (ST-CIAS), de la PCM, asumía el rol de seguimiento al alineamiento de las políticas públicas a lo establecido en el documento de es-trategia. No se conoce mucho de lo avanzado en los años iniciales, sin embargo, hacia junio de 2009, luego de la puesta en ejecución del Programa ALIADOS –hoy adscrito a AgroRural-MINAG–, se organizó como parte de uno de sus subcomponentes, el grupo de trabajo multi-sectorial que fuera denominado Unidad de Coordinación Multisectorial de Desarrollo Rural de la Sierra, siempre adscrito a la ST –CIAS de la PCM, la cual debía retomar el seguimiento y evaluación en la ejecución de la ENDR. Se conoce que como parte de la operación de la mencionada Unidad de Coordinación se ha llegado a conformar un Consejo Consultivo de Desarrollo Rural, compuesto por diez acadé-micos, empresarios y especialistas en el tema, presididos por la ST-CIAS, fundamentalmente con un rol de asesoría. De igual modo se ha conformado la Mesa Multisectorial de Desarrollo Rural, compuesta por representantes de 12 sectores del ejecutivo, del CEPLAN y del INEI, razón por la cual debiera constituirse en un espacio para armonizar políticas vinculadas a la misma temática. Este conjunto de esfuerzos ha permitido elaborar un Plan de Implementación de la Estrategia Nacional de Desarrollo Rural y en este momento se cuenta igualmente con un documento de consultoría titulado Sistematización de experiencias sugerentes de progra-mas y proyectos públicos y privados de desarrollo rural ejecutados en la sierra. Para cerrar este punto, se realizará una síntesis del Plan Estratégico Sectorial Multianual del Ministerio de Agricultura - PESEM, en este caso su última versión que abarca el perio-do 2012-2016. El primer PESEM se aprobó en 2008 para el periodo 2007-2011, siendo actua-lizado a los dos años, pero para el mismo periodo.22 La primera versión se promulga en el contexto de la entonces nueva La Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Agricul-tura (D. Leg. Nº 997), vista en el subpunto 2.2 de este informe y vigente hasta la fecha. Se consideró entonces que este marco legal implicaba un impulso hacia la transformación del marco de políticas sectoriales imperantes hasta esa época, desde lo estrictamente agrarista, hacia el empleo de un enfoque más amplio para el diseño de políticas. Se pude decir que se trató de un intento por introducir un enfoque tibiamente territorial en el sector, ante todo fren-te a la influencia que representaba ENDR. Sin embargo, también es posible colegir que otros factores del contexto jugaron una rol trascendente en la definición del marco de políticas sec-toriales, como los procesos de apertura comercial, lo cual obligaba a una mirada amplia e in-terdisciplinaria de los procesos. Si bien es cierto que ambos PESEM tienen como finalidad orientar las acciones del Estado en materia agraria, buscando el mayor impacto posible de la intervención pública en la población rural, no cabe duda que, en última instancia, el tipo de planificación elaborada refleja la necesidad imperativa por establecer un sector competitivo y sostenible al largo plazo.

22 RM Nº 0821-2008-AG, 18.09.2008 y RM Nº 0573-2010-AG, 09.09.2010, respectivamente.

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CUADRO Nº 3: Estructura de planificación del PESEM 2012-2016 según pilares identi-ficados para el desarrollo agrario

Pilares del de-

sarrollo agrario Objetivo estratégico

específico Políticas específicas Instrumentos de

política

I. Gestión

Mejorar la institucionali-dad agraria, pública y privada, con énfasis en la articulación de los tres niveles de gobierno y la asociatividad de los pro-ductores.

- Desarrollar la gestión agraria en la pequeña y mediana agricultura.

- Promover una mayor articulación institucional en el Sector Agrario.

- Promover el fortalecimiento de las instituciones del Sector Público Agrario.

- Programa AGROIDEAS del MINAG.

- Mesas de concertación y cadenas productivas.

- Articulación regional. - IV Censo Nacional

Agropecuario (CENAGRO).

II. Competitividad

Elevar el nivel de produc-tividad, calidad y gestión empresarial de la actividad agraria, en el marco de un desarrollo competitivo.

- Desarrollar y mejorar la competitividad de los pequeños y medianos productores agrario para su acceso al mercado interno y externo.

- Promover el diseño y desarrollo de instrumentos y mecanismos de financiamiento adecuados a las necesidades de la organización de producto-res agrarios.

- Promover la validación y adopción de tecnolo-gías agrarias.

- Desarrollar mercados de servicios de insumos y servicios de tecnología agraria de calidad.

- Desarrollar capacidades técnicas e instituciona-les tanto pública como privada en el marco del Sistema Nacional de Innovación Agraria.

- Promover el desarrollo y uso de tecnologías agroenergéticas sostenibles sin riesgo para la seguridad alimentaria.

- Reducir la incidencia de pérdidas económicas por plagas y enfermedades.

- Asegurar y garantizar a los consumidores el acceso a alimentos sanos e inocuos para el con-sumo.

- INIA. - Fondo Agro Perú. - Programas del SENASA - Acciones de promoción

de la competitividad. - Financiamiento para la

Innovación, la Ciencia y la Tecnología (FINCyT) de la PCM:

- Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad de PRODUCE.

- Ley Nº 29736 para la Reconversión Productiva Agropecuaria – REPA.

- Fondo de Garantía para el Campo y Seguro Agropecuario (FOGASA), Leyes Nº 28939 y 28995.

- Fideicomisos Regiona-les, D. Leg. Nº 1020.

III. Inclusión

Mejorar el acceso a los servicios y generar oportu-nidades para el poblador rural, en concordancia con un desarrollo agrario inclusivo.

- Promover el acceso del pequeño productor y poblador rural agrario en ámbitos de pobreza y pobreza extrema a los servicios agrarios públi-cos y privados.

- Promover el desarrollo de capacidades en gestión y organización de los pequeños produc-tores/as y poblador rural agrario en ámbitos de pobreza y pobreza extrema.

- Fortalecer un adecuado posicionamiento para la comercialización y la transformación de produc-tos agrarios por parte de los pequeños producto-res/as y poblador rural.

- Promover el adecuado manejo y conservación de los recursos naturales en los ámbitos de po-breza rural.

- Promover el fortalecimiento institucional gu-bernamental y privado para gestionar inversio-nes productivas e Incentivar la productividad del productor agrario en zonas de pobreza y ex-trema pobreza.

Especialmente para el pequeño productor y comunidades campesinas: - Módulo de Servicios

Agrarios – MOSAR (gestionado desde AgroRural para todo el sector).

- Programa AgroRural. - Programa de Recupera-

ción de Andenes (Agro-Rural).

- Proyectos especiales de infraestructura rural.

IV. Sostenibilidad

Lograr el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales: agua, suelo bosque y su diversidad biológica, en armonía con el medio ambiente.

- Incrementar la eficiencia en la Gestión de los Recursos Hídricos.

- Promover la ampliación de la Frontera Agrícola. - Promover la gestión eficiente de los recursos

forestales y de fauna silvestre, con enfoque de sostenibilidad.

- Propiciar el aprovechamiento legal y formal de los recursos forestales y de fauna silvestre.

- Promover la forestación y reforestación, revir-tiendo la actual tendencia de pérdida de bos-ques.

- Promover la gestión eficiente de recurso suelo. - Promover la gestión de riesgos en el agro.

- Formalización del uso del agua.

- Supervisión del manejo de manejo forestal y de fauna silvestre.

- Proyectos de riego: PSI y proyectos especiales.

- Campañas de reforestación. - Ley Nº 27360, Ley de

Promoción Agraria. - Ley 29482, Ley de

Zonas Altoandinas. - Ley 27037, Ley de Pro-

moción de la Amazonía.

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La versión vigente del PESEM continúa realizando un extenso análisis de la situación actual del sector y del contexto en el cual le corresponde intervenir. Sobre esa base, el Plan plantea cuatro pilares del desarrollo agrario, que equivalen a grandes ejes estratégicos. Cada uno de estos pilares cuenta con un objetivo estratégico específico y son empleados como guía para establecer el conjunto del proceso de prospectiva en el contexto del plan, vale decir, políticas específicas –con sus respectivas estrategias–, instrumentos de política y, a la postre, metas estratégicas sectoriales al 2016. En el Cuadro Nº 3 se presenta los pilares – gestión, competi-tividad, inclusión y sostenibilidad –, junto con una síntesis de sus principales contenidos de acuerdo al Plan. De más está decir que existe determinada expectativa, en el sentido de que las políticas secto-riales, en todos los niveles de gobierno, se ordenen o dispongan de acuerdo con este diseño de planificación. Para el caso del diseño de políticas regionales de promoción del desarrollo sec-torial, resulta especialmente útil que el PESEM haya diferenciado las orientaciones de política propuestas de acuerdo a lo que denomina tipos de agricultura23. Los datos del último Censo Nacional Agropecuario (2012) servirán para precisar este diagnóstico como base del diseño de políticas, sin embargo, la información disponible del censo de 1994 resulta igualmente ilustrativa: hay una diferencia significativa entre productores de subsistencia, hogares con escasos activos que pueden emprender pequeños negocios rurales, hogares con disponibilidad de activos como para ingresar a la agricultura comercial, y unidades productivas con prácticas de explotación intensiva y dirigidas a todo tipo de mercados. Por tanto, el diseño de políticas debiera elaborarse siguiendo esta diferenciación. Si bien el contenido del PESEM hace un esfuerzo por alcanzar ese tipo de diseños, no se dispone aún de evidencia suficiente sobre qué tan exitoso resultará en su logro. En cualquier caso, para el diseño de políticas regionales se puede tomar esta subdivisión y, del mismo modo, hacer el esfuerzo por diferenciar en los énfasis según el tipo de unidad productiva al cual se dirige la política. Puede tratarse inclusive de un mismo tipo de política, pero su aplicación se verá dife-renciada, tanto en contenido como en la metodología, de acuerdo al tipo de receptor al cual está dirigida. Esta es una forma de asegurar una mejor recepción de la oferta contenida en estas políticas, algo que también es conocido como la adopción de las prácticas que las políti-cas buscan incentivar en los productores. 3.3 Normativa aplicable a escala regional y a la organización de una nueva política pú-blica sectorial La sección sobre marco normativo cierra con el presente subpunto en el cual se realizará una síntesis de los instrumentos de política vigentes para el ámbito de Cajamarca y que resulten relevantes al momento de diseñar medidas de política para sector agrario o rural. En primer término, se realizará una síntesis de los aspectos resaltantes de los macro instrumentos de ges-tión regional, en la búsqueda de establecer qué tanto resultan de utilidad al momento de dise-ñar aquellas políticas. Se empezará con los siguientes tres instrumentos: • Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC): Cajamarca 2021. Diciembre de 2010. • Agenda Regional para el Desarrollo Económico de Cajamarca. Gerencia de Desarrollo

Económico, Gobierno Regional Cajamarca. Marzo de 2008. • Políticas Públicas y Estrategias del Gobierno Regional Cajamarca. Período 2011-2014.

Mayo de 2011.

23 Véase por ejemplo en la pág. 18 y siguientes.

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Empezando por la orientación estratégica que define el contenido de cada uno de aquellos instrumentos, se consigue distinguir lo siguiente:

PDRC al 2021

Visión regional al 2021: Cajamarca Región líder en desarrollo humano sostenible, segura, inclusiva, e inter-

cultural; donde se practican los valores éticos, democráticos y se respetan los derechos humanos.

Es competitiva usando sosteniblemente sus recursos naturales y enriqueciendo su pa-trimonio, sin contaminación, garantizando el acceso de todos a los servicios ambienta-les.

Su territorio esta ordenado, integrado y su gobierno descentralizado.

Agenda Regional 2008

Objetivo principal «…aportar a la reducción de la pobreza y contribuir a la generación de riqueza, en un

marco de desarrollo sostenible e inclusivo.»

Políticas Públicas 2011-2014

Visión Similar al PDRC Cajamarca 2021. Gestión Para sus tres ejes de gestión se define los ejes transversales tecnológico, gestión del conocimiento e institucional.

De estos contenidos se puede colegir que en el departamento de Cajamarca existe una orienta-ción de acuerdo a un paradigma de modernización, con una propuesta para alcanzarla por me-dio del fomento a la capacidad para integrarse competitivamente en los mercados. Sin embar-go, en simultáneo y quizá con determinado énfasis, se distingue elementos propios de una visión alternativa del desarrollo. Así, se pone por delante a la persona, a través de la pondera-ción asignada al llamado desarrollo humano o los criterios que le caracterizan. En simultáneo, se anuncia una preocupación el tema ambiental, al insistir en la sostenibilidad. Aquellos grandes criterios se explican mejor a través ejes priorizados para la acción, aunque para cada uno de sus ejes se diferencian contenidos específicos, sean temas priorizados o polí-ticas públicas. Acto seguido se sintetizan estos contenidos:

Ejes Temas priorizados

Social cultural - Desnutrición infantil. - Calidad educativa regional. - Inclusión intercultural.

Económico - Competitividad económica regional.

Ambiental - Manejo sostenible de recursos naturales. - Saneamiento ambiental.

Tecnológico y gestión del conocimiento

- Investigación e innovación. - Tecnologías limpias.

PDRC al 2021

Institucional - Institucionalidad pública y privada y gobernabilidad. Ejes Temas priorizados

1. Productivo y servi-cios

- Agropecuario, pesquería, turismo y artesanía, minería y servicios.

- Priorización según corredores económicos y provin-cias.

2. Infraestructura eco-nómica

- Productivo y servicios. - Infraestructura de apoyo. - Institucionalidad de soporte.

Agenda Regional 2008

3. Institucionalidad de soporte

Instituciones y redes de instituciones relacionadas a: - Actividades económicas. - Infraestructura económica. - Investigación e innovación tecnológica. - Servicios.

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Ejes Políticas públicas

1. Desarrollo social

- Acceso universal a los servicios de salud. - Gestión integral e inclusiva para la educación. - Revaloración de la identidad y diversidad cultural. - Promoción de la articulación, la intervención multisecto-

rial.

2. Desarrollo económico

- Promoción de la calidad, cantidad y continuidad de la producción para una inserción competitiva a los mercados.

- Integración socioeconómica regional y binacional. - Turismo rural para complementar medios de vida de fami-

lias campesinas, rescatar manifestaciones culturales y va-lorar ecosistemas.

- Mejoramiento de la conectividad y articulación vial regio-nal y las telecomunicaciones.

- Promoción del desarrollo, seguridad y calidad en los ser-vicios de transporte y servicios conexos.

- Promoción del marco legal e institucionalidad de la man-comunidad regional.

- Promoción de una gestión orientada a resultados de impac-to para el desarrollo regional.

Políticas Públicas 2011-2014

3. Recursos naturales y medio ambiente

- Gestión responsable del ambiente y manejo sostenido de los recursos naturales con énfasis en el servicio ambiental hídrico.

- Reducción de la vulnerabilidad territorial frente a los efec-tos negativos del cambio climático y peligros.

- Gestión participativa y concertada de conflictos socio-ambientales.

- Ordenamiento territorial para la sostenibilidad del desarro-llo regional.

En todos los casos, el o los ejes vinculados de uno u otro modo a temas de desarrollo eco-nómico se centran en actividades de servicios para el apoyo de la producción, con una ma-yor o menor orientación, tal como antes se viera, hacia el aprovechamiento de las potencia-lidades del territorio para asegurar la competitividad. En PDRC y el Documento de Políticas coinciden en cotejar esta promoción económica con la sostenibilidad ambiental. En tanto que en el mismo PDRC y en la Agenda sobresale el rol del fortalecimiento institucional para la gestión de los procesos. Puede decirse, en síntesis, que este conjunto de documentos, si se les considera como una secuencia evolutiva en el razonamiento regional, proveen un marco normativo regional cada vez más coherente, de acuerdo a un contemporáneo enfoque de territorio: promover los procesos productivos en acuerdo con el interés de la población que lo habita, a través de una institucionalidad estable y un cuidado de los recursos naturales disponibles. El siguiente paso podría ser transferir esta marco en un diseño de políticas completo, para lo cual contribuyen de modo significativo tanto las experiencias existentes sintetizadas en la sección 2, como el contexto normativo reseñado en los subpuntos 3.1 y 3.2, del presente documento. Al mismo tiempo que aquellos fundamentos formales disponibles en Cajamarca, que forman parte se los instrumentos formales para la macro gestión, se ha identificado documentos que deben ser igualmente sintetizados, pues brindan nociones y hasta paradigmas operativos que pueden ser de gran utilidad. Teniendo en mente aquello que pueda resultar provechoso para el diseño de políticas sectoriales agrarias o rurales en el caso de Cajamarca, se ha elaborado la síntesis de esos documentos, la cual se encuentra inserta en el cuadro del Anexo Nº 10. El Plan de Competitividad se elaboró el 2005, a iniciativa y promovido por el entonces Pro-yecto PRODELICA, de la Comunidad Europea. Fue el resultado de un amplio proceso de

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consultas con actores representativos de todo el departamento de Cajamarca. En tanto proceso de planificación específico para fomentar la competitividad del departamento, se sobrentiende que se centre en identificar negocios viables y lo hace para seis zonas geográficas que se con-siguen diferenciar, de acuerdo a una metodología propia. Aunque no emplea de modo siste-mático el enfoque de cadenas, a lo largo del documento se da a entender que, para cada pro-ducto o servicio identificado, se plantea la necesidad de preveer un conjunto de servicios en diferentes momentos de un proceso económico, que hoy se entienden como los eslabones de una cadena que agrega valor en forma sucesiva. Llama la atención, sin embargo, que dentro de aquellas zonas diferencie a los corredores económicos, que son conocidos de antes y que asume igualmente como espacios económicos que deben identificarse de cara a una adecuada promoción de los procesos de negocios. En definitiva, tanto las zonas identificadas, como los corredores mencionados, incluidas las acciones sugeridas en cada caso, devienen en fuentes de información de utilidad, a tener en mente al momento de diseñar políticas para el sector agropecuario. En el caso del Plan Estratégico del Sector Agropecuario de Cajamarca, se ha reseñado arriba la última versión de este documento, pues existe una previa. En ambos casos, se trata del producto de un proceso de consultas con los actores sectoriales, promovido desde el MINAG nacional con apoyo de la DRA de Cajamarca. La primera versión es de 2002, elabo-rada a iniciativa de la entonces Dirección General de Planificación Agraria del MINAG e in-mediatamente antes del inicio del proceso de descentralización, razón por la cual la DRA ac-túa como órgano desconcentrado del mismo MINAG. En ese documento se distingue ya un claro enfoque de modernización, así como una orientación por el fomento de la competitivi-dad sectorial del departamento, empleando desde entonces el concepto de cadenas agroali-mentarias, así como un enfoque de desarrollo sostenible. La versión vigente de este Plan es conocida como el PERSA, siendo elaborada en 2008, co-mo se dijera bajo el liderazgo de la DRA y auspiciada desde la actual Dirección General de Competitividad del MINAG. En la medida que esto acontece con el proceso de descentraliza-ción en marcha, se puede considerar que se trató de un esfuerzo del MINAG en acuerdo con el GoRe Cajamarca. Es así como se tiene en consideración los documentos de gestión regio-nales y se inserta una serie de variables y puntos de vista que no estaban tan claros en la ver-sión anterior. Por ejemplo, además de planificar según cadenas, se habla y planifica de acuer-do a las características del territorio, haciendo referencia a los corredores económicos. Inde-pendiente del contenido específico de la planificación, para efectos del presente documento ha de mencionarse que se hace explícita referencia al tema de liderazgo en el proceso de promo-ción sectorial y que este debiera se ejercido desde Sector Público Agrario. De igual modo, de este documento se puede rescatar la relación de servicios para la producción, insertados en una secuencia que puede perfeccionarse, pero que dan una idea bastante más precisa de los requerimientos sectoriales. Seguidamente se ha reseñado el Plan Estratégico Institucional 2012-2015 del Gobierno Regional de Cajamarca. Este tipo de documento es conocido como el PEI y, de acuerdo a las regulaciones vigentes, debiera ser elaborado por todos organismos públicos. En este caso, para su confección participan representantes de los organismos y dependencias del Gobierno Regional. Independiente de la obligación formal de contar con un PEI, se trata de una herra-mienta que completa los documentos de gestión del Gobierno Regional de Cajamarca y que debiera servir para orientar el diseño de las políticas concretas en todos los sectores. Su es-tructura emula al PDRC 2021, al considerar cuatro ejes. En cuanto al sector agropecuario, no cuentan con una sección propia, sino que se encuentra subsumido dentro del eje económico.

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Este eje se parece, a su vez, al Plan de competitividad, pues se caracteriza por una clara orien-tación por el fomento de actividades con perspectivas de competitividad. Ha de resaltarse que, a diferencia de otros instrumentos de gestión del Gobierno Regional de Cajamarca, no contempla una diferenciación entre la población objetivo de las políticas, aun-que sí según espacios territoriales diferenciables según la ZEE. Por esta razón se puede cole-gir que los esfuerzos del Gobierno Regional se concentrarían en el sector ubicado en los ám-bitos con mayores activos y más cercanos al mercado, que son los que estarían en mayor ca-pacidad de enfrentar los retos de la competitividad. En consecuencia, se sobrentiende que, para los sectores con menores activos, se asignarían políticas de apoyo y compensación so-cial, que están igualmente contenidas en la planificación. Es de destacar, finalmente, que del presupuesto asignado para el cumplimiento del PEI en el cuatrienio, el sector agrario recibe una cantidad menor, en comparación a sectores que brindan otros servicios para la actividad económica en general, por tanto, también para lo agropecuario. Podría añadirse que estos otros servicios serán entonces igualmente válidos para la promoción sectorial y en ese sentido no se le puede negar relevancia. Sin embargo, el documento no da la impresión de ser útil en los detalles, de cara al diseño de políticas sectoriales. Para cerrar este subpunto corresponde presentar dos herramientas de gestión que correspon-den específicamente de la DRA de Cajamarca y que, por tanto, se constituyen en una marco normativo directo para la propuesta a elaborar en el presente documento. La primera herra-mienta es el Manual de Organización y Funciones – MOF de la DRA de Cajamarca. Nue-vamente, se trata de una herramienta característica de los organismos públicos de este nivel, cuya elaboración está explícitamente normada. Por tanto, no se surge de un procedimiento participativo propiamente dicho, aunque no cabe duda que pueden realizarse consultas inter-nas durante su confección. El actual MOF de la DRA fue aprobado en diciembre de 2010, bastante después de la transferencia de la DRA al Gobierno Regional de Cajamarca, por lo que es un producto que puede considerarse regional. Pese a ello, da la impresión que reprodu-ce las tendencias preexistentes. Por ejemplo, la DRA es concebida como una organización que centraliza funciones alrededor del despacho de su Director. Sin embargo, al mismo tiem-po cuenta, al menos formalmente, con un órgano asesor, denominado Comité, aunque no con-formado por sus integrantes, sino por diversas entidades públicas y privadas regionales vincu-ladas al sector. Es posible sacar en claro que la DRA, tal como se encuentra organizada a través de su ROF, es la entidad responsable de diseñar y ejecutar la política de promoción del desarrollo secto-rial. Esta función central, que es parte de las funciones compartidas entre niveles de gobierno, debe ser entonces sacada adelante por medio de diversos esfuerzos de coordinación, tanto al interior de las dependencias de la DRA, como con una diversidad de actores públicos y priva-dos vinculados al sector. En ese sentido, el funcionamiento o del arriba mencionado Comité podría resultar de enorme utilidad. Sea como fuere, otra conclusión que ha de derivarse en este momento, consiste en lo que vendría a ser la tarea perentoria, en síntesis, no solamente hacer funcionar esta estructura organizativa, que es algo que mal que bien ya viene sucedien-do, sino hacer operativa esta estructura para el efectivo fomento sectorial. Así, valdría la pena diferenciar las funciones netamente administrativas, de aquellas de promoción propiamente dichas, pues estas últimas se encuentran orientadas de acuerdo a la dinámica productiva secto-rial. Esta es estacional y, además, se encuentra significativamente condicionada por los vaive-nes de los diferentes mercados. En suma, se requiere de una organización que reacciones con flexibilidad a este conjunto de circunstancias.

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Finalmente, se hace referencia al Plan Operativo Anual – POA para el 2013 de la DRA de Cajamarca. Este es un documento elaborado cada año y, al igual que el anterior, de acuerdo a las disposiciones vigentes. Se elabora anualmente, pues se trata del instrumento que permite planificar la operación de la organización en el corto plazo, vale decir, las actividades especí-ficas planificadas para cada repartición organizativa. Es por ello que se trata de un documento que desarrolla escasamente sus contenidos, mencionando de forma sucinta mucho de lo con-siderado en los anteriores documentos de gestión, sobre cuya base orienta la planificación de actividades. En este caso y para efectos del presente documento, se encuentra como aporte destacado en el POA de la DRA 2013, el hecho que se observe las más diversas medidas, que podrían ser clasificadas como servicios a los procesos de producción y/o comercialización, sea en modalidades de extensión, o de simple asistencia técnica, o de capacitación, aunque se le nombre escasamente de esa manera. Habría que evaluar la ejecución de este tipo de planes, pero no por el grado de ejecución simple, sino de las redes o alianzas que permitieron ejecu-tar, ya sea dentro del sector público agrario y/o con otros actores públicos y privados presen-tes. Este tipo de evaluación permitiría conocer el estado actual de la coordinación en el territo-rio y, por tanto, diseñar las siguientes modalidades de intervención bajo el mismo enfoque.

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4. Bases útiles en la formulación de la propuesta para el diseño de una política regional de desarrollo rural 4.1 Síntesis de enfoques y conceptos La propuesta a ser formulada ha sido elaborada bajo la orientación de una serie de enfoques contemporáneos, tanto para la temática de la promoción del desarrollo en general, como para las políticas sectoriales en específico. A fin de no diferir la presentación de la propuesta en sí, se ha trasladado la breve recapitulación de estos enfoques al Anexo Nº 11. En síntesis, la pro-puesta de política se fundamenta sobre los siguientes enfoques: • Enfoque de desarrollo humano (PNUD): los diagnósticos sobre el nivel de vida de la po-

blación, en especial del área rural, arrojan persistencia de altos niveles de pobreza, pese a las políticas llevadas a cabo, razón por la cual se hace necesario formulaciones alternati-vas o nuevos paradigmas de desarrollo basados en las capacidades y los derechos del ser humano.

• Enfoque de desarrollo sostenible (Comisión de Naciones Unidad para Medio Ambiente y Desarrollo): despliega uno de los paradigmas más arraigados para la promoción del desa-rrollo, vinculando el uso y la conservación de los recursos naturales, junto con criterios de equidad social.

• Enfoque de territorio y nueva ruralidad (CEPAL, IICA, RIMISP): el desarrollo humano y sostenible del medio rural obliga a evolucionar desde lo estrictamente sectorial (agrope-cuario), hacia la comprensión y acción sobre el conjunto del territorio, en tanto espacio ocupado por población dedicada predominantemente a actividades de tipo agropecuario (aunque no solo y cada vez menos), bajo un patrón de asentamiento tendencialmente dis-perso y, por tanto, entendida como rural.

• Enfoque para las políticas públicas: ayuda a diferenciar la orientación de políticas para la promoción del desarrollo sostenible en los territorios, ya sea a través de prestaciones indi-viduales o de aquellas que afectan el conjunto del territorio.

• Enfoques de mercado, de demanda y de activos: precisan el marco en el cual se realizan las intervenciones de política en el territorio, primero para solucionar fallas del mercado, segundo orientándose hacia el fomento de las iniciativas de la población (demanda) y ter-cero, buscando el fortalecimiento de la base de activos materiales e inmateriales de los hogares.

A continuación de aquellos enfoques marco para la promoción del desarrollo agropecuario o desarrollo en el área rural, en el mismo Anexo Nº 11 se pasa revista a una secuencia de con-ceptos particularmente vinculados, en específico, a esta temática, habitualmente a través del desarrollo sectorial agropecuario. Es por ello que estos conceptos han aparecido reiteradamen-te en las secciones y subpuntos anteriores, algunas veces en forma entremezclada. Realizando nuevamente una apretada síntesis, estos conceptos muestran la siguiente utilidad en el proceso de reflexión y formulación de la propuesta de diseño de política: • Capacitación o fortalecimiento de capacidades: componente convencional de las interven-

ciones de política, dirigido a las personas, aunque se ha visto notoriamente especificado de acuerdo a nuevas metodologías para la formación de adultos.

• Asistencia técnica: otro componente convencional vinculado a la asesoría in situ, que igualmente ha evolucionado con la progresión de las metodologías participativas.

• Extensión rural/agropecuaria: agrega capacitación con asistencia técnica en diferentes modalidades para la prestación de servicios, tanto para lo técnico-productivo, como para las fases de transformación y comercialización.

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• Cadenas productivas o de valor: basado en la visión espacial de los procesos de desarrollo, incorpora la integración y aprovechamiento de sinergias entre actores presentes en el terri-torio, a fin de generar un mayor valor conjunto. Una política de promoción de cadenas puede incluir las tres actividades anteriores.

• Corredores económicos: proveniente también de una visión espacial, aunque comprende el conjunto de los proceso e intercambios que tienen lugar en ese espacio, razón por la cual puede contribuir a una real articulación de intervenciones.

• Alianzas público-privadas: originado en la escasez de fondos públicos para llevar a cabo políticas de fomento en los territorios y a la ampliación simultánea del sector privado para contribuir en estas políticas de acuerdo a sus intereses.

• Bienes y servicios públicos: su prestación es entendida como el fundamento para la inter-vención de política pública en los procesos de desarrollo en el territorio.

• Coordinación y articulación de intervenciones de política: secuencia para la generación de redes de intervención en el territorio, de modo que se optimice recursos y se potencie los impactos.

• Rendición de cuentas, monitoreo y evaluación: condición sine cua non en la planificación de toda política pública, en la medida que se trata del empleo de fondos públicos a fin de resolver requerimientos para la prestación de bienes o servicios públicos.

4.2 Diagnóstico base para una propuesta de política regional 4.2.1 Derivaciones de las fuentes estadísticas El conjunto de los documentos de gestión existentes en Cajamarca, que fueran reseñados en el subpunto 3.3, contienen una sección de diagnóstico con características similares. En todos esos casos, se trata de reconstruir el escenario para el cual se planteará algún diseño de plani-ficación y/o medidas de política. A fin de fundamentar mejor la propuesta para el diseño de política a ser presentada más adelante, se llevó a cabo pesquisas básicas, en la búsqueda de fuentes de datos que permitan actualizar la información presentada en aquellos diagnósticos. La información resultante ha sido sintetizada en cuadro inserto en el Anexo Nº 12. Aquella información empieza con las características físicas del territorio, en específico, las que resultan de utilidad para comprender la dinámica hombre-territorio. Un análisis compara-tivo de estas características junto con los datos proporcionados por la ZEE de Cajamarca (cuadro inserto en el Anexo Nº 13), arroja los siguientes resultados para el departamento de Cajamarca: • Ubicado entre la franja costera y la Amazonía: territorio con una división entre ámbitos

netamente andinos y de ceja de selva, reflejado en el alto porcentaje de superficie con pendiente. Se encuentra comunicado con la costa, pero sus ámbitos de sierra y de ceja de selva se comunican con dificultad.

• Uso potencial del territorio: alrededor del 13% del territorio departamental muestra voca-ción para el uso agrícola, sea de cultivos en limpio o permanentes, aunque con diversas calidades y limitaciones para ese uso. Casi 24% tiene vocación para pastos, lo cual está vinculado a su potencial ganadero. Poco más de 26% tiene vocación forestal, en diferentes modalidades de uso, lo cual incluye por partes la agroforestería. Finalmente, un mayorita-rio 36.8% es considerado como áreas de protección, no es posible la explotación agrope-

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cuaria o forestal, pero sí la conducción de áreas de conservación y hasta las actividades de turismo sostenible.24

Esta información se encuentra detallada en el Sistema de Información Territorial de Caja-marca – SITR25, que forma parte de la Subgerencia de Acondicionamiento Territorial del Go-bierno Regional de Cajamarca. Para el caso del presente estudio, se ha solicitado explícita-mente el detalle con el que se ha elaborado el antes mencionado Anexo Nº 13. Así, se cuenta con información a escala departamental y provincial, que debe ser considerada en cada Agen-cia Agraria como un fundamento para detallar las características específicas de sus respecti-vos territorios y, de ese modo, poder contribuir a un mejor uso de los recursos disponibles. Esto resulta especialmente relevante cuando se observa que se trata de un territorio con mar-cadas restricciones para la producción agraria y pecuaria de tipo intensivo. De este modo, con mucha probabilidad, las acciones que se promuevan podrán considerar, además de una pro-ducción agropecuaria sostenible, otras actividades de interés económico para cada territorio y que, simultáneamente, resulten sostenibles. Respecto a las características de la población que habita el territorio del departamento de Ca-jamarca, de la información presentada en el cuadro del antes mencionado Anexo Nº 12 se extraen las siguientes conclusiones: • Densidad poblacional relativamente baja y con baja tasa de crecimiento anual, pues se

muestra una tendencia emigratoria muy marcada hacia fuera del departamento. Esto últi-mo podría verse facilitado por las características de un territorio de montaña mal comuni-cado hacia adentro, pero con buenas vías de comunicación hacia fuera.

• Distribución espacial de la población: persiste una mayoría rural, sin que se distingan fo-cos de congregación de población, lo cual indicaría que tampoco hay polos marcados de acumulación interna.

• Distribución de la población por edades: envejecimiento, lento aunque progresivo, que podría estar igualmente condicionado por las tendencias a expulsar población.

• Nivel de vida de la población: tanto las características de la vivienda, como lo que se ob-serva en salud o educación, se reflejan en índices de pobreza relativamente altos. Estas ca-racterísticas se acentúan en determinadas provincias. Todo ello reforzaría el diagnóstico de un territorio en que hay baja inversión, en este caso en los servicios para garantizar ni-vel de vida a la población.

Respecto a los indicadores económicos del departamento de Cajamarca, de la información presentada en el cuadro del antes mencionado Anexo Nº 12 se extraen las siguientes conclu-siones: • Producto bruto interno departamental: han tenido lugar fuertes fluctuaciones en su evolu-

ción del durante la última década. Si se considera un periodo mayor, se comprueba un cre-cimiento constante de la producción departamental, sin embargo, este proceso habría teni-do lugar en medio de altibajos. Tampoco resulta especialmente representativo el aporte departamental en el marco del PBI nacional.

• Estructura productiva departamental: crecimiento notorio del sector terciario, y tanto la agricultura como la minería ocupan un segundo lugar con un aporte muy parecido, estan-do más alejados los demás sectores de producción o servicios.

24 Para una explicación exhaustiva sobre la sistemática o taxonomía empleada para la clasificación de tierras según su capacidad de uso mayor, puede consultarse el documento Alcántara 2010-2011. 25 Véase http://sitr.regioncajamarca.gob.pe/.

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http://sitr.regioncajamarca.gob.pe/

• Empleo: el sector agropecuario es el mayor empleador, seguido por el sector servicios. La minería aportaría poco en la generación de empleo regional.

• Productividad de la mano de obra: se deriva que es sumamente baja en el sector agrope-cuario, ante todo en comparación a la minería. Esta constatación es congruente con un de-partamento que expulsa a su población más joven y, en general, no consigue generar tal acumulación interna, que le permita gestionar sosteniblemente su territorio.

Respecto a un breve diagnóstico para el sector agropecuario departamental, se cuenta con información en el mismo Anexo Nº 12, pero también en el Anexo Nº 14, en el cual se inserta los únicos datos aún disponibles para Cajamarca, correspondientes al último Censo Nacional Agropecuario (CENAGRO) de 2012. Para la mayoría de temas de análisis se deberá, por tan-to, considerar todavía datos del CENAGRO 1994. De este conjunto de fuentes se extraen las siguientes conclusiones momentáneas: • Contribución sectorial a la economía departamental: no está determinada por el producto,

sino por el empleo que genera que, sin embargo, es un empleo de baja productividad. Esto se verificar nuevamente al observar información sobre la estructura agraria y la estructura productiva sectorial. Así, por ejemplo, tratándose de un territorio predominantemente de montaña y con escasa infraestructura de riego, se sabe que se trata de una agricultura ten-dencialmente extensiva y al secano, además de estar caracterizada por problemas de ero-sión.

• Unidades productivas: de acuerdo al anterior CENAGRO de 1994 existían 200 780 unida-des agropecuarias en Cajamarca (productores) y 18 años después se han censado 345 351, vale decir, una variación de 72% entre ambos periodos censales, sin que se haya ampliado la frontera agrícola pues, no solamente hay restricciones naturales en la vocación del terri-torio, sino tampoco ha tenido lugar suficiente inversión para capitalizar el activo tierra, por ejemplo con irrigación. En consecuencia, lo único esperable es que se reduzca el ta-maño promedio de las fincas familiares, aunque desafortunadamente no se cuenta aún con esta cifra.

• Estructura agraria: en 1994 se caracterizada por una marcada minifundización de las ex-plotaciones agrícolas, con un promedio de tierras conducidas por una unidad productiva agropecuaria en el departamento de apenas 2,3 ha, pese a que se consideró en aquella es-timación al conjunto de la superficie que se encontraba en explotación efectiva, sea como tierras de labranza, cultivos permanentes o cultivos asociados.

• Mecanización de la producción: en 1994 las pequeñas unidades productivas mostraban un escaso grado de mecanización, con un 63,5 % del área de labranza trabajada con tracción animal y un 23,8 % trabajada manualmente. Solo un 5,4 % del área de labranza se encon-traba plenamente mecanizada, en tanto que en un 6,9 % del área se combinaba medios mecánicos y animales.

• Uso de insumos agrícolas: en 1994 un 5,9 % de la superficie agrícola del departamento se cultivaba con semillas mejoradas26; un 15% de esta superficie era fertilizada con abonos orgánicos y un 11 % con fertilizantes químicos; un 12,7% era controlada con insecticidas, un 2,7 % con herbicidas, un 8,7 % con fungicidas; y, finalmente, en un 17,8 % no se utili-zaba ningún tipo de insumos. Sólo en un 2,1 % del área se empleaba el control biológico.

• Riego: en 1994 el 20% del área cultivada contaba con algún tipo de infraestructura de rie-go, concentrando las provincias de Cajamarca, San Miguel y Jaén casi la mitad de la in-

26 En las entrevistas para el presente estudio se ha corroborado que no se ha desarrollado un mercado para la producción y compra de semilla certificada y, por otro lado, el la Estación Experimental del INIA tampoco cuen-ta con la capacidad para atender una demanda potencial.

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fraestructura de riego en ese momento. En adición, a la escasez de infraestructura se añade dificultades para la gestión de los recursos hídricos.

Para cerrar el presente subpunto sobre diagnóstico, debe mencionarse que a fin de formular la propuesta de diseño de política –a ser presentada acto seguido–, habría sido de gran utilidad contar con información más actualizada a la arriba reseñada, identificándose así con la mayor precisión posible las características del territorio, pero también de la población potencialmen-te destinataria de la política. Como ejemplo, vale la pena referir un estudio realizado por el INEI (véase INEI 2009), en el que se emplea no solamente información del CENAGRO dis-ponible en ese momento, de 1994, sino también de la última encuesta ENAHO (hoy en día sería la base de datos de la ENAHO 2012).27 En consecuencia, una vez disponibles la base de datos del CENAGRO 2012 a escala distrital y provincial, resulta altamente recomendable que se lleve a cabo un estudio similar al realiza-do por INEI en 2009, aunque para la caracterización de cada una de las provincias de Caja-marca. En paralelo, se recomienda igualmente recuperar información que resulte relevante de la última ENAHO, aunque en este caso se trata de una encuesta que es representativa sola-mente a escala departamental. Pese a ello, un adecuado análisis de las variables contenidas en ENAHO puede contribuir significativamente a explicar las características descritas por el CENAGRO. 4.2.2 Derivaciones sobre el territorio y la tipología de productores Con fines de organizar la puesta en práctica de la propuesta para el diseño de política a ser formulada, resulta de gran utilidad no solamente conocer el escenario social y político, sino también identificar las diversidades al interior del territorio del departamento de Cajamarca, de modo que se pueda, igualmente, realizar previsiones del caso. Se dispone de varios planteamientos para diferenciar los espacios territoriales en el departa-mento de Cajamarca, empleando principalmente variables geoespaciales y de circuitos huma-no-comerciales.28 Para efectos de la presente propuesta se considera que la división realizada por el equipo de la ZEE de Cajamarca29 resume mucho de lo discutido hasta el momento so-bre este tema y resulta útil para el diseño de políticas. A continuación se sintetiza este plan-teamiento: Zona Norte: - Provincias de San Ignacio, Jaén, y parte noreste de la provincia de Cutervo. Desde el pun-

to de vista de las potencialidades, los recursos naturales renovables presentan zonas con un alto potencial productivo.

- Destacan las cadenas de café, cacao y arroz, las cuales se articulan a flujos económicos que atraviesan transversalmente el departamento, tanto hacia la costa, como hacia la ceja

27 En el documento INEI 2009 se realiza un ensayo para hacer un diagnóstico de los productores agropecuarios. La dificultad para emplear la base de datos de la ENAHO, consiste en que su dominio más pequeño con repre-sentatividad estadística es el departamento, no la provincia. Sin embargo, algún ejercicio de análisis cuantitativo, al menos a esa escala, podrá realizarse cuando se cuente con los datos del CENAGRO 2012. 28 Véase, por ejemplo, PRODELICA-Centro IDEAS 2005 y Alcántara 2010-2011. De igual modo, en el estudio de cadenas, preparado por la GRDE para PROCOMPITE, se presenta una propuesta de corredores económicos (Gobierno Regional de Cajamarca – GRDE 2012). 29 Véase Alcántara 2010-2011.

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de selva. En esta zona destaca la organización de productores a través de cooperativas de servicios y su vínculo directo con el negocio de exportación de café y cacao.

- Por su posición fronteriza con la amazonía y la buena comunicación vial, se considera que forma parte del circuito turístico hacia esa región natural, aunque esta es una actividad económica que debe ser aún desarrollada.

Zona Centro: - Provincias de Cutervo, Chota, Hualgayoc, Santa Cruz, y parte de las provincias de San

Miguel y Celendín. En términos generales, esta zona presenta un clima muy variado y la cobertura vegetal es menos densa en comparación con la zona norte.

- Es un ecosistema con fuerte vocación ganadera vacuna, tanto lechera como de engorde. Chota es la ciudad intermedia que funge como eje económico. Destaca el negocio ganade-ro hacia la costa (Chiclayo), aunque una parte se queda al interior del departamento, prin-cipalmente hacia la ciudad de Cajamarca. En productos agrícolas que permitan enlaces con otros territorios solamente destaca la papa, aunque es igualmente de mencionar la producción de cereales y menestras para el mercado regional.

- En el caso del norte de Celendín, con buena comunicación hacia el oriente, se ha desarro-llado una industria local para el procesamiento del cacao, así como la artesanía con paja, ambos insumos procedentes de ecosistemas amazónicos colindantes.

Zona Sur: - Provincias de San Pablo, Contumazá, Cajamarca, San Marcos, Cajabamba, centro sur de

las provincias de San Miguel y Celendín. Poseen también un clima variado, siendo cálido a templado en los valles y frío en las alturas.

- En esta zona operan varios corredores económicos. Hacia la vertiente del Atlántico, desta-ca el corredor del río Crisnejas, que vincula San Marcos, Cajabamba y Cajamarca, tanto en el tema ganadero vacuno, como en la producción de taya o tara y algo de frutales, con Cajamarca con la ciudad eje. Hacia la vertiente del Pacífico, destaca el corredor del río Je-quetepeque, que vincula San Miguel, San Pablo y Contumazá, también en producción ga-nadera vacuna, pero además en frutales y menestras, con Chilete como la ciudad eje.

- En esta zona se ubican al mismo tiempo importantes yacimientos mineros en explotación, habiéndose creado circuitos económicos para atender la demanda de servicios por ellos generada.

- Existe un potencial turístico creado alrededor de circuitos arqueológicos e históricos, así como paisajísticos, que se refuerza por la buena comunicación terrestre y aérea con la costa.

Por la experiencia observada durante el estudio realizado para la presente consultoría, cada zona presenta aspectos comerciales bastante dinámicos y diversos, pese a lo cual sobresale el café en la zona norte y el ganado vacuno para las zonas centro y sur. De acuerdo a las planifi-caciones realizadas en el departamento, así como a otros documentos de gestión30, se ha iden-tificado, sin embargo, mayor cantidad de productos o servicios que pudieran ser promovidos bajo el enfoque de cadenas.31 Más aún, puede esperarse que la expectativa de determinados 30 Se está pensando, ante todo, en el PIP de la GRDR que ha sido titulado Mejoramiento de la provisión de servi-cios agrarios de la Dirección Regional de Agricultura Cajamarca. De igual modo, en el antes referido estudio de cadenas elaborado el 2012 por la GRDE para el PROCOMPITE, que ha sido titulado Identificación y priori-zación de cadenas productivas y sectores para apoyar su competitividad productiva. Cajamarca. 31 Véase, por ejemplo, el mencionado estudio de cadenas elaborado por la GRDE del GoRe Cajamarca en 2012, de acuerdo al cual se han priorizado 8 cadenas productivas agrarias (café, tara, palta, papa, mango, cacao, frijol, y arroz), una pecuaria (leche) y dos de actividades económicas no agropecuarias (artesanía y avistamiento ornito-lógico).

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productores rurales, respecto a la nueva política a ser puesta en marcha, se encontrará enmar-cada en aquellas cadenas, pues es imaginable que son promovidas por los actores económicos con mayor disponibilidad de activos. Sin embargo, lo central de la propuesta para el diseño de política a ser formulada reside en que parte de aquellas identificaciones sobre las características diferenciales y los potenciales en cada territorio, sean zonas o corredores económicos, pero lo hace a modo de marco refe-rencial, a fin de comprender lo que puede ser solicitado por la población meta, así como el potencial real de los recursos disponibles para atender aquellas inquietudes. El diseño de políticas que se propondrá puede ser así aplicado a cualquier cadena. Con el en-foque empleado no se trata de excluir población por no estar vinculada a una cadena prioriza-da, sino de acoger las solicitudes de la población y apoyar la puesta a prueba de sus ideas, visiones o inquietudes. En ese sentido, podrá resultar más importante el potencial del territo-rio en que se ubica y el proyecto de vida que tienen para asegurar su subsistencia, que una planificación por cadenas priorizadas. El enfoque empleado aporta una noción de subsidio como alternativa, pues más allá de la demostración de la viabilidad de un negocio o cadena, lo que se estimula es la formación de activos en las personas y sus hogares, de modo que puedan poner a prueba y hacer evolucionar sus emprendimientos, con las únicas condiciones que for-talezcan sus activos y resulten ecológicamente sostenibles. En este sentido, se recomienda que los encargados en cada territorio en específico, de diseñar en forma concreta y organizar la aplicación de la nueva política, vale decir, que el equipo de cada Agencia Agraria lleve a cabo un análisis más detallado sobre las características de sus potenciales clientes o población meta. Para ello se proporciona una pauta metodológica en el Cuadro Nº 4 que, pese a ser general, involucra un avance en la búsqueda de herramientas ope-rativas para diferenciar las intervenciones en un territorio.32 De este modo, la política a ser diseñada bajo la puesta en práctica de la propuesta contenida en el presente documento, se dirige fundamentalmente a los tipos I y II de aquel cuadro, en la medida que se trata precisamente de los productores con mayor carencia de activos, incluyen-do en ello el ubicarse en ámbitos con recursos de menor potencial y expuestos a mayores ries-gos. Como se ha mencionado, por el momento se dispone solamente los datos del CENAGRO 1994 para la caracterización de esta población meta, aunque es aceptado que se trata de in-formación que, precisamente para ese tema, ha perdido en representatividad. Por esto último, se mencionó igualmente que se está a la espera de la aparición de resultados más detallados del CENAGRO 2012, a escala provincial y distrital, que proporcionarán in-formación actualizada para identificar las características actuales de aquellos productores. Sea como fuere y en la medida que la propuesta para el diseño de política se fundamenta en un enfoque de demanda, se considera por el momento que la información disponible del último Censo de Población (2007) es adecuada para conocer las características demográficas del te-

32 El lugar de residencia censal de las unidades productiva ofrecería igualmente información sobre su potencial económico. No obstante, se conoce que estas unidades productivas organizan sistemas de producción diversifi-cados en varios pisos ecológicos (por ejemplo: ladera alta, ladera media, valle), de modo que difícilmente se podría realizar inferencias certeras sin contar con esta información adicional. En ese sentido, se encuentra pen-diente el desarrollo de una metodología cuantitativa que haga posible cruces de datos consistentes entre el Censo Agropecuario, la ZEE (que aporta sobre el grado de vulnerabilidad) y los resultados de ENAHO (que aportan sobre activos y fuentes de ingreso de los hogares).

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rritorio (véase Anexo Nº 12), de modo que se pueda dirigir las políticas hacia ellos, sin que esto sesgue los procesos a ser iniciados. 33

CUADRO Nº 4: Requerimientos de servicios según tipología de productores

Tipología de productores Identificación por requerimientos de servicios I. Producción plenamente de subsis-tencia: economías familiares con activos mínimos.

Requieren servicios para medidas de seguridad alimentaria. Estimular el imaginario local vinculado al uso y conservación de los escasos recursos naturales disponibles. Alternativas de capacitación local (campesino-campesino). Asesoría específicamente diseñada para resolver cuellos de botella vinculados a la carencia de activos.

II. Producción de subsistencia con vínculos comerciales: hogares con activos para insertarse en pequeños negocios y mercados restringidos.

Servicios para la seguridad alimentaria junto con la pequeña pro-ducción para el mercado local y regional. Fomentar la investigación local en el uso sostenible de los recur-sos naturales (investigación adaptativa). Facilitar el desarrollo de un mercado de servicios ad hoc, parcial-mente subvencionado. Fortalecer capacidades para la cooperación y el trabajo en común.

III. Producción comercial en mer-cados locales y regionales: hogares con activos para desarrollar nego-cios pequeños a medianos.

Fomentar el desarrollo de un mercado de servicios para la innova-ción adaptada a los ecosistemas. Facilitar la asesoría en negocios rurales hacia diferente tipo de mercados y los servicios de información. Fomentar la investigación adaptativa y estratégica para líneas de producción promisorias. Asesorar en las iniciativas para la organización de productores.

IV. Producción agropecuaria em-presarial: unidades de producción con disponibilidades de activos y ciclos intensivos, orientados a grandes mercados nacionales y de exportación.

Fomentar sistemas de información de mercado actualizados y confiables. Facilitar el acceso a mercados nacionales e internacionales: nor-matividad, sanidad. Facilitar sistemas de investigación básica y aplicada, que aseguren alta innovación.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de MINAG 2012 (pág. 19) y PIIEA 1999. 4.3 Razonamiento que fundamenta la propuesta para diseñar una política regional al-ternativa La información presentada en el anterior subpunto 4.2 –aunque no del todo actualizada y re-conociéndose que debiera ser complementada–, resulta sin embargo suficiente para derivan una secuencia de razonamiento, a través de la cual se da fundamento a la propuesta para el diseño de política a ser formulada. Acto seguido se presenta esta fundamentación:34

33 El diagnóstico rápido de las Agencias Agrarias realizado por Fernau (2012), contiene un detalle importante sobre la población atendida y grandes temáticas trabajadas por las cada Agencia estudiada. Aunque aún algo general, es un primer acercamiento, que podrá ser completado por la mencionada información del CENAGRO 2012. 34 Elaboración propia, empleando los aprendizajes recogidos en de Zutter 2004. De igual modo, se ha considera-do la reflexión contenida en un texto que mantiene plena actualidad y, al parecer, nunca publicado como tal: HAUDRY DE SOUCY, Roberto. Los mercados de servicios rurales de asistencia técnica. Marzo de 1998.

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• En el departamento de Cajamarca se cuenta con una importante proporción de la pobla-ción que reside predominantemente en el área rural y, debido es esta propensión, tienden a desarrollar actividades de tipo agropecuario, aunque sobre una base de recursos naturales con severas limitaciones para su uso, lo cual conduce a una explotación no sostenible.

• La exigua disponibilidad de activos de toda clase (tangibles e intangibles) en los hogares rurales de Cajamarca condiciona que se lleven a cabo actividades de baja productividad, tanto en valor como en calidad, que finalmente son insuficientes para la subsistencia del hogar, motivo por el cual, terminan constituyéndose en hogares expulsores netos de su crecimiento poblacional vegetativo.

• Pese a sus limitaciones, los hogares rurales de Cajamarca habrán de ser entendidos como actores económicos propiamente dichos, pues no se trata de simples excluidos o pobres, sino que aún en su situación de extrema carencia, se organizan en pequeñas unidades de producción y consumo que realizan todo tipo de actividades económicas, lo que les permi-te diversificar sus riesgos y optimizar sus escasas posibilidades.

• Aquel tipo de actores económico producen bienes y servicios diversos, aunque normal-mente bajo tales rigideces, que solo consiguen acceso a mercados marginales o incomple-tos. Estos actores se conforman con el intercambio entre sí mismos o intercambio entre ac-tores económicos de baja productividad. Si, por un motivo indeterminado, se insertasen en algún mercado más dinámico, sea local, regional o nacional, no lograrían pasar de una ar-ticulación en los márgenes de esos mercados, pues les resultan excesivamente exigentes y suelen recibir precios que no justifican su esfuerzo.

• El que los hogares rurales participen de esa forma en las relaciones de mercado –por lo demás característicamente informales–, no implica que, en forma agregada, tengan una participación nula o irrelevante en la formación del producto interno departamental. Más bien, sus iniciativas económicas aumentan cada vez más y se constituyen en parte de la dinámica económica, al menos, de los territorios por lo que se mueven, constituyéndose en poblaciones cada vez más vinculadas a los mercados, en una búsqueda perseverante por formas para mantenerse alejados de las consecuencias de la pobreza.

• Se encuentra enteramente justificado que el sector público regional invierta en este tipo de población. Sin embargo, diseñando intervenciones que se orienten claramente hacia el estímulo de los hogares rurales, de modo que se incentive, en vez de inhibir, la propia res-ponsabilidad para gestionar sus actividades de subsistencia.

• A contramano de este razonamiento, las intervenciones convencionales desde el sector público tienden a incidir únicamente en la transferencia de innovaciones preexistentes fuera de su ámbito y en determinado tipo de transferencias vía subsidio, asumiendo que, con ello, se generará una oferta de bienes y servicios en volumen y calidad que les permita insertarse en los mercados con mayores ventajas.

• Aquel planteamiento convencional sobreentiende, sin embargo, el tipo de actividad produc-tiva que se ha trazado para sí mismo cada hogar rural pues, por razones operativas, se tiende a estandarizar la oferta pública de servicios y bienes para estimular la producción. Así, de-terminados hogares estarán en condiciones de aprovechar la oportunidad que brinda este ti-po de política. Sin embargo, se ha observado que una gran mayoría hogares rurales –pese a haber recibido mucho–, no consigue internalizar innovaciones sustanciales y, por tanto, re-tornan a su rutina una vez acabadas las medidas de transferencia y subsidio externo.

• Un diseño de intervención alternativo para la política pública puede transitar, en conse-cuencia, desde el subsidio indiscriminado, hacia la transferencia que se dirige directamen-te a aumentar o mejorar los activos del hogar rural, sean activos intangibles o activos tan-gibles, buscando en todos los casos estimular la inventiva y el deseo de innovar de adultos que cuentan con una experiencia previa para producir, vender y comprar.

• Con este tipo de política alternativa se hace referencia a una secuencia de estímulos para:

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a) facilitar que los hogares rurales identifiquen y verbalicen las necesidades en que re-quieren servicios externos;

b) desarrollar en conjunto modalidades para atender estas necesidades, sea con medios antiguos o nuevos;

c) crear un espacio para la prestación del servicio que fuera requerido, se le evalúe y se le valide para futuros procesos.

• Una secuencia de esta naturaleza devendría en un ciclo de aprendizaje propiamente dicho y habría de redundar en renovadas capacidades para enfrentar los retos de la interacción económica, por tanto, para verificar el logro de un ingreso potencial para el hogar rural.

Considerando la secuencia lógica que fundamenta la propuesta para el diseño de política, que acaba de ser sintetizada, acto seguido se realiza una recapitulación de contenidos esenciales que habrán de encontrarse recomendablemente incluidos en el diseño mismo de la interven-ción pública: • La propuesta no parte de la sola o simple transferencia lineal de un servicio o un bien pre-

conocido, independiente de sus innegables bondades. La intervención de política a ser propuesta se basa más bien en actividades dirigidas explícitamente a estimular, asesorar o apoyar al hogar rural, de modo que cuente con la posibilidad de concretar sus propias ideas para asegurar su reproducción.

• La propuesta involucra estímulos tanto inmateriales (capacidades) como materiales (fo-mento). Por tanto, la propuesta consiste en que se llevará a cabo una política de subsidios directos, aunque diferenciados según tipo de receptor. Esto se encuentra cabalmente justi-ficado, a fin de facilitar que los hogares rurales cuenten con el fundamento para alcanzar una real acumulación en aquellos activos tangibles y/o intangibles.

• Al fundamentarse en un enfoque de demanda y no necesariamente emplear lo ya conoci-do, sino orientarse por las iniciativas de la población, la propuesta presume la necesidad de financiar con fondos públicos la puesta en marcha de procesos de aprendizaje del tipo ensayo-error, que por su naturaleza son acumulativos, sin que se puede saber ex-ante en qué momento brindarán resultados.

• Pese a este carácter estocástico de una propuesta como la que habrá de formularse, se acepta que el diseño de políticas públicas exige una planificación con metas y plazos, en contraposición a la inversión de recursos públicos. Por tanto, el principal esfuerzo de los diseñadores y ejecutores de esta política deberá ser encontrar un punto intermedio, en el que las expectativas y velocidades de la población se compatibilicen con un retorno so-cialmente aceptable, a lograr en un plazo razonable.

• Un prerrequisito para la puesta en marcha de la propuesta, considera la función del Estado como garante del uso sostenible de la base de recursos naturales. Por ello, probablemente la única condición evidente para estimular y asesorar las iniciativas de la población consiste en que los hogares rurales desarrollen actividades realmente sostenibles, lo cual implica que los emprendimientos que se promuevan impliquen la recuperación de los recursos naturales, lo que muchas veces se convierte en una forma de re-acumulación de activos.

• El sector público deberá enfatizar en los costos que implica su inversión en términos de tiempo de maduración, pues habrá de dejarse el espacio y tiempo necesario para que los hogares rurales experimenten vía ensayo-error en usos alternativos de los recursos natu-rales. Así, el hogar rural comprobaría que con un uso sostenible se verifica su expectativa por mejores resultados al largo plazo. Es función del Estado estimular la constancia por parte del mismo hogar rural, pues ello implica inversión de esfuerzo y tiempo de ese hogar. Sin esta constancia y recuperación de aprendizajes, se corre el riesgo de retomar la tendencia de un uso no sostenible.

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4.4 Actores involucrados y roles sugeridos en una propuesta de política regional La propuesta a ser formulada opera en un contexto social y político que fue reconstruido duran-te le ejecución del estudio de campo para la presente consultoría. De este modo, anteriormente se mencionó los Anexos Nº 2 y 7, sobre mapa de actores. En adición, ahora se debe considerar al Anexo Nº 15, el cual contiene una ayuda gráfica a fin de observar sinópticamente la forma como opera en este momento aquel mapa de actores alrededor de la DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias, que son los ejes organizativos sobre los que gira la propuesta. En la práctica, se trata de graficar una estructura de gestión para la política de promoción del desarrollo en el territorio, que al involucrar actores diversos deviene en una suerte de sistema de cooperación, algo que también es conocido como procedimientos para la articulación de las intervenciones. Como es de entender, se considera a los actores institucionales vinculados de uno u otro modo a proceso de promoción del desarrollo agropecuario y/o rural en el territorio de Cajamarca y que pudieron ser ubicados durante el estudio de campo. El grado de involucramiento o de interés en la temática es diferente y, además, dinámico. En la mencionada ayuda gráfica se les ha insertado de acuerdo a su actual grado de cercanía a la DRA. A continuación se describe determinadas derivaciones centrales de cara la operación de la propuesta a ser formulada: • Según las constataciones realizadas en la tercera sección del presente documento, el Go-

bierno Regional, en el marco del proceso de descentralización, comparte con los otros dos niveles de gobierno la función de planificar y ejecutar políticas conducentes a la promo-ción del desarrollo, incluido dentro de ello la denominada materia agraria. Esta función es ejercida, por tanto, de forma coordinada, aunque cada nivel de gobierno pueda llevar a cabo acciones específicas en su ámbito de responsabilidad.

• En el caso de los Gobiernos Regionales, la DRA es la entidad regional encargada, especí-ficamente, de concretar la función antes mencionada en el sector agricultura, para lo cual cuenta con una estructura de direcciones de línea y Agencias Agrarias, estas últimas nor-malmente una en cada provincia.

• Esta estructura organizativa regional tiene como función fundamental dar forma a la inter-vención del Estado en el sector agropecuario departamental. Para ello, la DRA debiera cumplir un rol de coordinación entre sus intervenciones y las intervenciones, por un lado, de los organismos públicos de alcance nacional (fundamentalmente INIA, SENASA, y AgroRural; AGROIDEAS y PSI hasta donde resulte posible), y, por el otro lado, de los gobiernos locales (gerencias de desarrollo económico en las provincias y oficinas de desa-rrollo económico local – ODEL en los distritos).

• A fin de hacer operativa esta red de coordinación entre organismos de diferentes niveles de gobierno, la GRDE puede poner en marcha y liderar el Consejo Regional de Coordi-nación Agraria, que se encuentra normado y fuera descrito en el subpunto 3.1. En el caso de Cajamarca se constata, además, la presencia de diversas mesas técnicas por producto, que devienen en una suerte de instancias de articulación intermedia entre actores públicos y privados, por tanto, sirven para ganar experiencia en el ejercicio de la cooperación y contribuyen a fortalecer la posibilidad de una instancia de coordinación mayor.

• Otra circunstancia que ha sido constatada, y que no elimina lo anterior, consiste en que la DRA de Cajamarca ponga en funcionamiento el Comité de fomento, considerado en su ROF vigente y que fuera igualmente descrito en el subpunto 3.1.35

35 Se refiere al Comité de fomento a la investigación, transferencia de tecnología, extensión agropecuaria, pro-tección de la biodiversidad y germoplasma, que es definido como órgano consultivo. Este organismo nunca fue

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• Por su lado, en cada Agencia Agraria debiera constituirse una red para la coordinación a escala local, de modo que devenga en una plataforma concreta para la facilitación de pro-cesos y el acceso a los servicios, antes que para la prestación directa de esos servicios.

Acto seguido se describe la forma como podría operar, en las actuales circunstancias, la es-tructuración para el sector público agrario que se esta sugiriendo, llámesele estructura de gestión o sistema de cooperación, y de en específico para el territorio de Cajamarca:36 • La Dirección Regional de Desarrollo Económico – GRDE, a través de la DRA de Caja-

marca, asume el liderazgo del proceso, de acuerdo a la normatividad vigente para el pro-ceso de descentralización.

• Al interior de la DRA de Cajamarca, es su Dirección de Competitividad quien pudiera jugar un rol preponderante, al encontrarse directamente vinculada al rol de fomento de las actividades económico productivas en el sector.

• Tanto la GRDE, como de la DRA y sus trece Agencias Agrarias, deben realizar una opti-mización de sus planificaciones operativas anuales, de cara a los subsiguientes periodos presupuestales: eliminar la dispersión en la ejecución de actividades de promoción y orientarse de acuerdo a un diseño de políticas coordinadas interinstitucionalmente.37

• Antes se mencionó el PIP de la GRDE, titulado Mejoramiento de la provisión de servicios agrarios de la Dirección Regional de Agricultura Cajamarca. Se debe aprovechar este proyecto para fortalecer las capacidades del personal de la DRA y de su Agencias Agra-rias, de modo que el sector público agrario regional se encuentre en mejor capacidad para gestionar coordinadamente los procesos de desarrollo sectorial. Se debe insistir en asignar un rol central a la capacidad para liderar los espacios de concertación existentes entre ac-tores públicos y privados. 38

• En concreto, en el documento de Perfil de aquel PIP, pág. 264, cuarto capítulo, se desarro-lla un planteamiento para el servicio de asistencia técnica. Este planteamiento puede hacerse compatible con la propuesta de diseño de política y sus requerimientos de coordi-nación, con la finalidad de concebir en conjunto un procedimiento que no se limite al ciclo de vida del PIP, sino que consiga ser permanente, regular o cíclico, de cara al funciona-miento esperado del sector público, en general y de las Agencias Agrarias, en específico.

• Se ha mencionado anteriormente un estudio realizado por un cooperante de la GIZ en la Dirección de Competitividad de la DRA de Cajamarca (Fernau 2012), el cual abarca solo las cuatro Agencias del corredor Crisnejas. De este estudio se colige que se hace posible reformular la cartera de servicios que prestan las Agencias Agrarias, aunque se comprueba

puesto operativo y, desde fuera, es difícil establecer si resultaría útil emplear esta figura en paralelo al arriba mencionado Consejo Regional, pese a lo cual debe ser recapitulado en este punto. 36 En el Anexo Nº 16 se ofrece una ayuda visual adicional, a través de la cual se grafica la forma como podría operar esta estructura de organización y gestión. 37 No se conoce una metodología determinada para realizar esta tarea de optimización. Es fácil de observar, sin embargo, que en las planificaciones operativas anuales o POA, coexisten proyectos y actividades que no han sido debidamente sospesadas entre sí, de manera que se asegure la optimización en el empleo de los siempre escasos recursos disponibles. Esta existencia indeterminada de actividades o simple dispersión, más allá de la relevancia de cada actividad en sí misma, es lo que debiera ser superado mediante acuerdos explícitos. 38 Este proyecto busca fortalecer las capacidades de la DRA y sus Agencias Agrarias, a fin que presten adecua-damente cuatro servicios considerados básicos: información, asistencia técnica, capacidades agroproductivas y fortalecimiento organizacional. Las actividades de este proyecto se extienden por tres años. Comprende una combinación de actividades, tanto para mejora de las condiciones infraestructurales, como para fortalecer las capacidades del personal de la DRA y de su Agencias Agrarias. En el documento de perfil para este PIP, capítulo 2, se reseña la experiencia del Proyecto PROSAAMER, del MINAG, como un antecedente al presente proyecto en la década anterior. Las entrevistas realizadas indicarían que poco es lo que permanece de esa experiencia en las Agencia Agrarias, al menos en las de Cajamarca.

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igualmente que para ello se requiere el fortalecimiento de capacidades esenciales y mane-jar una caja de herramientas, ante todo sobre: metodologías participativas, gestión inter-institucional en el territorio y asesoría en la gestión de organizaciones de productores.

De acuerdo a este planteamiento sobre la operación de la estructura de gestión sectorial en el aparato público regional, es posible sintetizar como sigue los roles de cada entidad del sector público en la propuesta que se formula más adelante:

DRA de Cajamarca: entidad gestora de las políticas sectoriales y, como tal, se hace cargo explícitamente de liderar los procesos de coordinación y hasta articulación interinstitu-cional en el territorio, de cara a asegurar una mejor ejecución de los temas priorizados en cada momento. Para ello, cabe la posibilidad que la GRDE delegue en el Director de la DRA la gestión directa del Consejo Regional de Concertación Agraria, a modo de una se-cretaría técnica, aunque este rol no se haya previsto en la normatividad sobre la materia. Es igualmente función de la DRA de Cajamarca estimular el trabajar tanto en la definición de las cadenas de valor a ser priorizadas para la promoción en el territorio, como en la mencionada articulación interinstitucional de cara a aquella promoción de cadenas.

Agencia Agraria: entidad ejecutora propiamente dicha de las políticas en campo, a través

de dos grandes acciones. Por un lado, convoca al conjunto de otras entidades públicas y privadas en su ámbito de responsabilidad. Pueden o no formalizar su vínculo en una red organizada, pero lo central será establecer acuerdos para el intercambio de información y, de ser posible, la ejecución coordinada de actividades en el territorio. Así, cada Agencia deberá hacer un seguimiento de lo que se ejecuta en su área de influencia, concibiendo las propuestas que fueran del caso para facilitar los esfuerzos de coordinación, a ser propues-tos y luego acordados con las demás entidades. Por otro lado, la Agencia se encarga de ejecutar las políticas que le correspondan, de acuerdo al diseño ahora propuesto.

Gobiernos locales: sean provinciales o distritales, de acuerdo a sus atribuciones, ejecutan

igualmente una diversidad de actividades de promoción del desarrollo en sus ámbitos de competencia. Si bien es cierto que se trata de un nivel de gobierno con plena autonomía, la Agencia Agraria debiera estar en capacidad de convocar a los municipios e incorporarlos en la coordinación local, sea o no en redes formalizadas para esta finalidad, de modo que lo que deseen ejecutar deje de ser actividades aisladas, sino que se inscriban en alguna ló-gica de gestión del territorio propiamente dicha. Por su lado, la DRA ha de considerar que se trata de miembros natos del Consejo Regional de Concertación Agraria, espacio que pudiera optimizarse con fines de coordinación con los municipios, incluido dentro de ello el importante co-financiamiento de actividades que pueden aportar.

Direcciones Regionales de la Producción y de Comercio Exterior y Turismo: participan

con la DRA en diversas redes de coordinación regional. Sobre esa experiencia, deben construir una relación basada en la división de funciones según especialidad, de modo que se evite las duplicidades, que es algo que suele suceder. Estas direcciones pudieran igual-mente constituirse en miembros invitados del Consejo Regional de Concertación Agraria.

Estación Experimental de INIA y SENASA Cajamarca: en ambos casos se trata de orga-

nismos que cumplen funciones especializadas en el territorio, pero que pertenecen for-malmente al nivel de gobierno central. Precisamente, su carácter especializado ha hecho que coordinen con la DRA una diversidad de acciones. Sin embargo, deberá idearse una modalidad para que esta coordinación pase a ser regular y, con compromisos de ambas

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partes. Lo central en este caso será contar con su aporte en el momento que se requiera, según sus posibilidades, para prestar los servicios solicitados por los actores locales a la Agencia Agraria, por ejemplo, experimentar con determinada tecnología, crear un cono-cimiento específico o llevar un registro de innovaciones al cual recurrir.

Dirección Zonal de AgroRural Cajamarca: al tratarse de una entidad desconcentrada del go-

bierno central, la coordinación debe realizarse sobre la base de planificaciones concordadas. Ciertamente que podrá siempre recibir encargos de ejecución desde su central, sin embargo, al contar con propias Agencias Zonales a lo largo de casi todo el departamento y al ejecutar ac-ciones de promoción del desarrollo, se constituyen en socios que no deben ser obviados, sino más bien incorporados en los esfuerzos de coordinación. Dentro de ello, es posible que perso-nal de AgroRural se encuentre más experimentado para llevar a cabo metodologías participa-tivos, razón por la cual resultaría recomendable el trabajo conjunto con el personal de las Agencia Agrarias. De igual modo, recientemente sobresale la base de datos que pretende des-arrollar AgroRural, a través del denominado MOSAR, que será explicada más adelante.

Proyecto Sierra Norte: en estricto se encuentra dentro de AgroRural, pero con ejecución

autónoma por acuerdo entre el Estado peruano y el FIDA. En la medida que se trata de una intervención finita, no necesariamente vale la pena que se le integre en alguna red re-gional permanente. Sin embargo, las experiencias realizadas por este proyecto, en tanto capitalización de experiencias de otros proyectos apoyados por FIDA en el sur del país, pueden ser recuperadas por el Gobierno Regional de Cajamarca e incorporadas en los nuevos diseños de política. Existe plena disposición de los funcionarios de este proyecto para realizar el mencionado traslado de experiencias. Por lo demás, la propuesta para el diseño de política recoge el enfoque de demanda puesto a prueba por FIDA y lo adapta a la organización pública del sector agrario en Cajamarca.

CORECITI: red de encuentro entre actores involucrados en los procesos de innovación

del departamento, no ha tenido aún el impacto deseado, pues no se le asume explícitamen-te como una política regional de prioridad. Sin embargo, podría constituirse en un lugar de encuentro y diseminación de conocimientos para el desarrollo, razón por la cual debiera ser incorporado como un aliado de los procesos a poner en marcha desde la DRA.

Los actores privados presentes en el territorio debieran verse igualmente integrados en estos esfuerzos de coordinación, aunque de acuerdo a sus propias capacidades y a los intereses que les caracterizan. Es posible sintetizar como sigue los roles de los principales grupos de acto-res del sector privado, en la propuesta de política que a ser formulada:

Mesas técnicas: suelen ser esfuerzos público-privados para la coordinación de actividades que fomentan el desarrollo de sus temáticas o productos específicos, normalmente según cadenas, por lo que se constituyen en una aplicación de facto del enfoque de trabajo para cadenas de valor. Incorporan a organizaciones de productores, pero también a oferentes de servicios (sector público, PAT, ONG, empresas, técnicos). No todas muestran igual fortale-za y actividad, sin embargo, se constituyen en una suerte de redes para la coordinación pre-existentes, a través de las cuales se facilita la identificación de la oferta y la demanda por servicios, tanto existentes como requeridos. En consecuencia, antes que ejecutores junto con la Agencia Agrarias, pueden convertirse en socios para el diseño y ejecución de políticas viables.

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Empresas privadas: sean de producción y/o servicios, suelen requerir al sector público para establecer y gestionar sus vínculos con los productores directos. Su interés por la ren-tabilidad, antes que una desventaja, se considera como un estímulo permanente para bus-car soluciones adaptadas y viables, razón la cual debieran ser socios indudables de la GRDE y la DRA al momento de diseñar políticas. Por lo demás, no ha de descuidarse su contribución al establecer las características de la demanda laboral, pues juega un rol cen-tral para definir políticas educativas y, por tanto, temas de capacitación que también tienen que ver con las políticas en el sector agropecuario.39

ONG locales: las hay de los más diversos tipos, razón por la cual no se reiterará la des-

cripción realizada en el subpunto 2.3. En general, deben ser consideradas como un aliado central para la DRA y las Agencias Agrarias, específicamente en dos temas. Por un lado, como prestadores de servicios especializados, incluida su experiencia en metodologías participativa, y, por tanto, un tipo adicional de co-ejecutor de emprendimientos con los hogares rurales. Por el otro, como portadores de amplia experiencia en aplicación de me-todologías participativas, razón por la cual pueden constituirse en asesores y hasta en co-ejecutores de las capacitaciones al personal de la DRA y sus Agencias Agrarias.

39 Véase, por ejemplo, el documento elaborado por el Programa UNIDOS (2010) para las provincias de Jaén y San Ignacio.

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5. Propuesta para el diseño de una política regional de desarrollo rural 5.1 Contenido de la propuesta para el diseño de política 5.1.1 Jerarquía de objetivos para la política a ser implementada Como objetivo superior se plantea la siguiente formulación: Contribuir al sucesivo descenso de las inequidades que afectan las capacidades de los habi-tantes del territorio de Cajamarca para participar ventajosamente de las relaciones de mer-cado. Como objetivo general se plantea la siguiente formulación: Poner en marcha desde el sector público regional, liderado por la Gerencia Regional de De-sarrollo Económico y su Dirección Regional de Agricultura, una política debidamente estruc-turada, a fin de impulsar interinstitucionalmente las iniciativas productivas de los habitantes del territorio, preponderantemente en el área rural. Como objetivos específicos se plantea la siguiente formulación: a) Liderar desde la DRA de Cajamarca una estructura de gestión, que abarque tanto al sector

público y como al privado, y que facilite el intercambio de información y la definición de compromisos de coordinación, de cara a la intervención en el territorio con fines de pro-moción del desarrollo sectorial.40

b) Optimizar la planificación operativa de la GRDE, de la DRA de Cajamarca y de sus trece Agencia Agrarias, a fin de dedicar la máxima disponibilidad presupuestal a la política de promoción del desarrollo sectorial propiamente dicha.

c) Organizar y ejecutar desde las Agencias Agrarias una secuencia de asesoría y acompaña-miento a los productores rurales y/o sus organizaciones, a fin que identifiquen las debili-dades en sus procesos organizacionales, de gestión y/o productivos y que, como conse-cuencia de este autodiagnóstico, formulen planes de cara a su superación.

d) Gestionar un procedimiento para que los productores rurales y/o sus organizaciones acce-dan a apoyos concretos, que les permita poner en práctica los planes formulados. A fin de cumplir con los requisitos administrativos del sector público, se propone que este proce-dimiento se lleve a cabo a través del PROCOMPITE (véase detalle más adelante), con lo cual no se descarta otras oportunidades de apoyo.41

e) Organizar, desde las plataformas de coordinación y redes interinstitucionales, modalidades o metodologías específicas para la prestación de los servicios requeridos por los producto-res rurales y/o sus organizaciones en los planes presentados a los PROCOMPITE.42

40 En el anteriormente visto subpunto 4.4, se ha insertado un detalle sobre la forma como es entendida y se hace operativa la articulación de los actores en el territorio, siempre de acuerdo a lo observado a lo largo del estudio de campo en Cajamarca. 41 En el Anexo Nº 17 se ha insertado una síntesis de lo que viene a ser un procedimiento alternativo para poner en práctica la selección por concurso de las solicitudes recibidas, considerando siempre un co-financiamiento de los solicitantes. Este procedimiento se basa en las experiencias de los proyectos promovidos por FIDA en Perú, así como los procesos de selección ejecutados por el proyecto INCAGRO. Todas estas experiencias se caracteri-zan por contar con autonomía administrativa, razón por la cual podían entregar fondos públicos para su ejecución directa por los solicitantes. Este no es el caso de la DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias, que deben ob-servar las regulaciones del sector público. No obstante aquello, se ha insertado el mencionado anexo, a fin de recuperar esas experiencias y, dado el caso, contar con una referencia en caso se abrieran las condiciones para incorporar aquel modelo en la gestión de políticas de fomento del desarrollo del territorio. 42 Se asume que la estructura de gestión o el sistema de cooperación, a ser puesto en marcha, permitirá desarro-llar consensuadamente un empleo de metodologías de suyo complejas, vale decir, no de plazo inmediato, como es el caso de la ECA o de la capacitación campesino a campesino.

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f) Organizar, paralelamente, un servicio de capacitación a pobladores rurales, dirigido a aquellos especialmente seleccionados por la población, a fin que se conviertan en asesores técnicos o promotores campesinos, en temas elegidos también por ellos mismos.

g) Realizar el seguimiento y la evaluación del conjunto de procedimientos puestos en marcha en cada Agencia Agraria, presentándose públicamente los resultados y definiéndose las prioridades para la intervención pública en una siguiente etapa.43

Derivaciones de esta jerarquía de objetivos A fin de alcanzar una compresión suficiente de la jerarquía de objetivos que acaba de ser pre-sentada, resulta de suma utilidad extenderse en determinadas derivaciones o efectos, todo lo cual influye directamente sobre cualquier diseño de una política regional que busque alcanzar esta misma jerarquía de objetivos: Como fundamento se ha planteado un distintivo un enfoque de demanda, para la organi-

zación de un procedimiento a través del cual se prestan servicios públicos específicos, por lo que el foco del objetivo general (u objetivo directo) no refiere a la ejecución de fondos públicos en sí misma, sino a cuánto impulso social consigue inducir esta ejecución de los escasos fondos públicos disponibles.

Se propone crear una suerte de servicio público liderado desde la DRA de Cajamarca y su red de Agencias Agrarias, que se fundamente en una coordinación interinstitucional en el territorio y aprovecha las posibilidades de apoyo financiero existentes, aunque en primera instancia de menciona a los PROCOMPITE, regional y municipales, como una alternativa dada y viable. Este servicio no se agota con una única prestación, sino que se plantea bajo un paradigma cíclico, vale decir, que se retroalimenta a sí mismo continuamente.

Aquello apunta a que, en el transcurso de su evolución, tanto prestadores como receptores del servicio puede acordar ajustes y mejoras, de modo que se asegure la prestación de un servicio efectivo, ante todo desde el sector público.

El servicio general y concreto que presta cada Agencia Agraria se centra en la gestión del conjunto de los procesos, lo cual no implica que deberá prestar los servicios específicos a ser solicitados por los productores y/o sus organizaciones. Por tanto, es su función aseso-rar y facilitar la consecución de estos servicios a través del mercado local, sea asistencia técnica, transferencia tecnológica, asesoría comercial o de mercado, u otro que fuera de-mandado.

Las solicitudes a ser presentadas por los demandantes de servicios, deseablemente en un formato sencillo de plan, a ser elaborado por los productores y/o sus organizaciones, debi-eran cumplir con la condición de contribuir a valorar los activos del hogar44 y, por ese medio, a aprovechar las oportunidades para la generación de ingresos.

En el caso de las solicitudes para activos inmateriales, destaca el fortalecimiento de capa-cidades, para lo cual se propone enfatizar con la metodología de asesoría campesino-campesino. Sin embargo, cada Agencia Agraria puede ajustar esta propuesta a lo que me-

43 Este monitoreo y evaluación podría, por ejemplo, realizarse a la mano del set de indicaciones contenido en la planificaciones operativas de cada nivel, como la DRAC en general y, luego, en cada una de sus Agencias Agra-rias. Lo central en este caso consiste en que estos indicadores debieran ser producto de la optimización de activi-dades, antes mencionada, y, a su vez, de la coordinación y articulación de intervenciones dentro de un mismo territorio. 44 Véase en el Anexo Nº 11, punto I. Enfoques generales, la sección subtitulada Enfoques de mercado, de de-manda y de activos. En aquel lugar, se hace referencia a la dotación de activos del territorio, en términos genera-les, y de la dotación de activos del hogar rural, en términos específicos, pudiendo ser estos últimos de tipo mate-rial o infraestructural, o de tipo activo inmaterial, también llamado intangible (conocimientos, creatividad, inicia-tiva, propensión al riesgo).

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jor se adapte en su ámbito, recomendándose en muchos casos realizar coordinaciones con diversos socios para poner en práctica otras metodologías, como por ejemplo la ECA, así como la metodología desarrollo participativo de tecnologías (DPT).

En el caso de las solicitudes para activos materiales, destaca aquello que contribuya al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales disponibles. En ese sentido, las soli-citudes, a ser presentadas por los demandantes de servicios, podrán contemplar medidas diversas, pero en todos los casos el sector público se encuentra comprometido con dar prioridad a resultados ambientalmente sostenibles.

Se reitera que la ejecución de la propuesta se basa aprovechar las oportunidades existen-tes. En ese sentido, se ha enfatizado en los PROCOMPITE, sea regional o municipales, aunque no se descarta la posibilidad que se asesore igualmente para aprovechar otros fon-dos concursables. En general, las oportunidades actuales involucran pasar por procesos de selección, además de demandarse mayores o menores co-financiamientos de parte de los solicitantes. En ese sentido, resulta recomendable recuperar las experiencias existentes al respecto, a fin de asegurar la probidad en la secuencia de asignación, ejecución y rendi-ción de cuentas, de modo que se garantice transparencia y legitimidad en el conjunto del procedimiento para ejecutar la política.

5.1.2 Estrategia de intervención propiamente dicha45 Se realizan precisiones del momento, respecto a la aplicación concreta de la propuesta para el diseño de política. Estas precisiones corresponden a la forma como se prevé la puesta en práctica de esta propuesta en las actuales circunstancias. Se realizan sobre la base de las expe-riencias previas, aunque considerando la interacción de actores llevada a cabo hasta esta eta-pa, todo lo cual se ha recapitulado en las secciones anteriores de este documento. Primariamente, se propone un procedimiento secuencial a través del cual se concreta el inicio y la prosecución en la puesta en práctica de la propuesta de diseño de política:

i) Se plantea partir de la decisión de política regional para emplear la misma estructura organizativa disponible en el sector público agrario regional, aunque bajo un renovado enfoque. Esto implica que la DRA de Cajamarca, en cumplimiento de sus funciones, pone en operación una modalidad de sistema de cooperación, al cual se le ha llamado hasta este punto plataforma para la coordinación interinstitucional, tanto al interior de los organismos públicos, como con el sector privado. Las Agencias Agrarias, por su la-do, replican este esfuerzo de crear sistemas de cooperación territoriales, a través de re-des interinstitucionales de coordinación local.

ii) Otra decisión política consiste en que, tanto GRDE como DRA de Cajamarca y Agencia Agrarias, inicien el proceso de optimización de sus planificaciones operativas de cara al siguiente periodo presupuestal. Como antes se mencionara, esta optimización persigue, en específico, evitar las duplicidades y eliminar improductividades, buscando optimizar en el empleo de los escasos fondos públicos disponibles. A su vez, se mencionó que este procedimiento debiera ir de la mano con los acuerdos de coordinación alcanzados en las plataformas de coordinación interinstitucional, en cada uno de los territorios de inter-vención, lo cual implica todo tipo de actores intervinientes, inclusive aquellos que res-ponden directamente al ejecutivo nacional, como son los organismos autónomos del MINAG o los variados Proyectos por resultados (PpR) de los diferentes sectores.

45 Se acopió la inquietud por que esta estrategia se viera formalizada a través de un Ordenanza Regional, lo cual sería indudablemente una decisión política que daría sustento formal a la propuesta formulada. Para ello, la re-dacción aquí presentada deberá ser ajustada a las prácticas del sector público.

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iii) Se aprovecha la oportunidad planteada por el inminente inicio de la ejecución del PIP para fortalecimiento de la DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias, de manera que se parte de reforzar las capacidades del personal disponible actualmente, sin plantear cambios y menos aumento de personal. Los temas de capacitación, además de lo consi-derado hasta el momento en el PIP, deben ampliarse hacia temas considerados esencia-les en la actual propuesta para el diseño de política, a saber: gestión de redes de coordi-nación; empleo de metodologías participativas; metodología para selección de propues-tas por concurso. A estos temas se puede añadir el instrumental para el monitoreo y eva-luación de herramientas de gestión y de políticas públicas. El fortalecimiento de capaci-dades en las temáticas mencionadas permitiría, que duda cabe, contar con personal que cumpla el rol de gestores de sus territorios, liderando los procesos que habrán de surgir al interior de las redes interinstitucionales que han sido sugeridas.

iv) En la medida que la DRA de Cajamarca se constituye como gestor de los procesos a ponerse en marcha, articulando las intervenciones de los diferentes niveles del sector público en el territorio, así como a actores privados, se propone que este proceso sea li-derado concretamente desde el equipo de su Dirección de Competitividad. Este perso-nal, en la práctica, asumirá un rol de coordinación en múltiples sentidos: hacia las Agencias Agrarias, hacia los organismos públicos del nivel nacional y hacia los orga-nismos del nivel municipal, así como hacia las entidades del sector privado y de coope-ración internacional.

v) Se ha planteado aprovechar, igualmente, la puesta en funcionamiento del PROCOMPITE regional, en primera instancia, y de los PROCOMPITE municipales se-gún se avance en su articulación a los procesos, de modo que las solicitudes de apoyo de la población, surgidas precisamente a partir de la ejecución de esta política, encuentren posibilidad de recibir una respuesta concreta en el más corto plazo. Se ha mencionado, igualmente, que este planteamiento para nada invalida la opción de fomentar la presen-tación de solicitudes a otros fondos concursables disponibles.

En segundo término, se describe determinadas actividades adicionales, que pueden ser ejecu-tadas en el mediano plazo y que resultarán de soporte para la política de fomento regional: - Realización de pasantías: sirven como una medida para estimular la formación de ideas y

la presentación de solicitudes por parte de la población objetivo. De acuerdo al financia-miento disponible en la Agencia o a las posibilidades de apoyo que se hayan podido nego-ciar a través de las coordinaciones interinstitucionales, resultará de suma utilidad para los productores y/o sus organizaciones que realicen pasantías a otros ámbitos, sea de la misma provincia, del departamento de Cajamarca o de otros departamentos, en donde puedan ob-servar in situ y recuperar las experiencias realizadas para generar nuevos conocimientos, adaptar tecnologías o validar prácticas, experiencias que podrían desear replicar en sus ámbitos.

- Metodología de campesino a campesino: cada Agencia agraria podrá promover que pro-ductores líderes de su ámbito, reciban becas para ser formados en determinados conoci-mientos especialmente demandados, como pueden ser técnicas pecuarias, técnicas para manejo de pastos, técnicas para manejo de recursos hídricos y riego parcelario, técnicas para manejo forestal o agrofoerestería. Estos productores capacitados y certificados, po-drán ser contratados como asistentes técnicos por los productores y/o sus organizaciones que accedan a las políticas puestas en marcha.

- Organización de escuelas de campo de agricultores (ECA): en la medida que la coordina-ción institucional brinde como resultado la posibilidad de trabajar con esta metodologías,

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las Agencias Agrarias podrán promover su empleo, tanto para el desarrollo participativo de tecnologías, como para la diseminación de tecnologías ya existentes.

- El estímulo a la conformación de organizaciones de productores rurales: en el contexto actual, es considerado uno de los ejes centrales de la política regional para promoción del desarrollo rural. Por esa razón, la propuesta de política resalta la importancia que las de-mandas o solicitudes sean presentadas también por este tipo de organizaciones. Tanto la DRA de Cajamarca como sus Agencias Agrarias vienen cumpliendo funciones de promo-ción de organizaciones, especialmente de cooperativas, razón por la cual se constituye en un tema complementario a la propuesta de política formulada.46 Vale añadir que cualquier proceso para el fomento del aumento de la escala de operación de los productores rurales, sea conocido como asociatividad o como promoción de organizaciones, alcanzaría mayor probabilidad de éxito en la medida que sea impulsado en el marco del fortalecimiento o desarrollo de una cadena de valor.47

5.1.3 Tipología de productores y tópicos principales para la intervención De acuerdo a la información vista en el Cuadro Nº 4, subpunto 4.2.2, ha de diferenciarse en la aplicación de la propuesta de diseño de política según el tipo de población destinataria, vale decir, de productor rural. Así, es probable que los grupos de productores comprendidos entre los tipos III y IV de aquel cuadro, opten por plantear solicitudes de mayor magnitud, más adaptables a AGROIDEAS y, dado el caso, a la Categoría B del PROCOMPITE. A diferencia de ello, los productores característicos de los tipos I y II del mismo cuadro, encontrarán inte-rés en presentar solicitudes a la Categoría A del PROCOMPITE, que es a la que puede aco-gerse la propuesta de diseño de política que viene siendo formulada.48 Es de esperar que estos últimos productores formulen solicitudes para solucionar problemas muy simples, a través de los cuales ellos mismos planteen un acercamiento a y hasta la adop-ción de soluciones tecnologías que les resulten replicables, tanto por su exigua complejidad, como por su bajo costo. Esto es importante, pues no debe descuidarse que los hogares rurales recibirán solo apoyo puntual, normalmente vía co-financiamiento y deberán arriesgar lo poco que disponen para validar sus iniciativas. En consecuencia, se asume que estos hogares llevan a cabo un juicio perfectamente racional, al esperar resultados significativos de este esfuerzo sobre la generación de ingresos en el hogar y, por tanto, sobre sus condiciones de subsistencia a futuro. Si bien se ha puesto énfasis en la oportunidad que significa los PROCOMPITE ya aprobados y en operación, no debe descuidarse otros fondos concursables existentes (véase el subpunto 5.3.2), para lo cual los productores podrán recibir asesoría desde el sistema de cooperación gestionados por cada Agencia Agraria. Estas diversas posibilidades de apoyo responden, igualmente, a las distintas tipologías de productores, sintetizadas en el mencionado Cuadro Nº 4, pues, en la práctica, requerirán de servicios diferenciados y, para cada uno de estos reque-rimientos, existirán diferentes requisitos y posibilidades de apoyo.

46 Este tema es igualmente un eje del PIP sobre mejoramiento de la provisión de servicios de la DRA de Caja-marca, varias veces referido. A fin de contribuir a la reflexión sobre el tema promoción de organizaciones, en el Anexo Nº 18 se presenta una ajustada síntesis sobre estudios recientes, en los cuales se ha indagado distintiva-mente por los factores que determinarían un mejor desempeño de las organizaciones de pequeños productores rurales (factores de éxito), que tienen particularmente fines de cooperación económica. 47 Véase una breve definición de este concepto en el Anexo Nº 11, punto II. Conceptos, subtítulo Conceptos en la promoción económica. 48 Véase en la quinta sección mayor explicación sobre la forma de operar de PROCOMPITE y AGROIDEAS.

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Por su lado, la DRA de Cajamarca, tiene funciones específicas que cumplir y que fueran rese-ñadas más arriba. Por tanto, aquello que financie, sea con fondos propios o gestionados de terceros, estimulará a que los productores lleven a la práctica emprendimientos por propia iniciativa, no obstante, estos emprendimientos deberán cumplir los condiciones que contribu-yan a un desarrollo sectorial sostenible en las áreas rurales de Cajamarca. Esto implica dos requisitos básicos, que ya han sido mencionados en su oportunidad: a) Estar dirigidos a mejorar el desempeño productivo sectorial, a través del mejoramiento de

los activos del hogar. b) Encontrar soluciones adaptadas para un uso sostenible de los recursos naturales disponi-

bles en los ámbitos de intervención. Bajo las consideraciones arriba esquematizadas, es posible listar grandes temas que pueden aparecer en las solicitudes de los productores y sus organizaciones. Como antes se planteara, estos temas están dirigidos, de uno u otro modo, a revalorar los activos del hogar y, por ese medio, brindar oportunidades para mejorar el rendimiento de este hogar. Por ejemplo:

En el caso de activos inmateriales: crear y/o fortalecer capacidades, pero no vía capacita-ciones convencionales, sino con metodologías alternativas, en lo cual pueden colaborar otras entidades presentes en los territorios y los mismos campesinos formados para ser asistentes tecnológicos. Una metodología exitosa es la ECA, que fuera antes descrita, pero para su empleo se requiere la colaboración de entidades que cuenten con la experiencia debida. Cualquiera de estas metodologías de capacitación suelen dirigirse al desarrollo de tecnologías adaptadas o de soluciones tecnológicas a problemas en los proceso producti-vos inmediatos, sea para cultivos, como para crianzas.

En el caso de activos materiales: destacan las prácticas o técnicas para el aprovechamiento

sostenible de los recursos naturales disponibles, por ejemplo, prácticas de conservación de suelos, pequeña infraestructura de riego, pastos cultivados y forestación. En todos estos casos suele necesitarse la adaptación del manejo o de la misma tecnología, razón por la cual no se trata sólo de invertir en instalaciones, sino se ven directamente vinculados con el fortalecimiento de las capacidades. En otros casos, los hogares pueden solicitar apoyo para la infraestructura del hogar, en la medida que contribuye a su calidad de vida y capa-cidades productivas, como cocinas mejoradas, producción de hortalizas en invernaderos rústicos o crianza de animales menores.

Una línea temática para la que se puede recibir demandas o solicitudes y que no se deja

clasificar en las dos anteriores, es la asesoría comercial o para realización de negocios. La necesidad por esta asesoría suele aparecer en los productores que han conseguido acumu-lar activos suficientes, como para intentar insertarse en mercados más exigentes, en com-paración con los mercados restringidos de sus localidades. En este caso, lo más probable es que se solicite asesoría para productos convencionales del sector, como producción de lácteos, engorde de ganado, cuyes, papa, frutales, menestras o tara. También podrían reci-birse solicitudes para productos de artesanía rural, aunque en ese caso la DRA deberá de-cidir la posibilidad de intervención o coordinar el apoyo con la instancia competente de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico. En cualquiera de estos casos, se requiere normalmente soluciones a problemas en la cadena del producto, como técnicas para ase-gurar calidad, selección y empaque, procesamiento, restricciones de acceso a mercados, entre lo destacable.

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5.1.4 Sistema participativo para la planificación, el monitoreo y la evaluación Como se ha mencionado anteriormente, la ejecución de esta propuesta de diseño de política deberá formar parte de la planificación operativa anual, aunque optimizada y coordinada, tan-to de la DRA de Cajamarca como de cada una de sus Agencias. Esto garantizaría, por un lado, la disponibilidad de fondos adicionales, provenientes sea del PROCOMPITE como de otras oportunidades, normalmente concursables, pero también de la cooperación internacional. Por el otro, aseguraría contar con personal competente. En el sector público, sin embargo, un sis-tema completo de planificación involucra procedimientos para el seguimiento y la evaluación. Por tanto, habrá de formularse un conjunto de indicadores, con los cuales poder llevar a cabo aquellos procedimientos. A continuación se propone algunos elementos a tener en consideración al momento de elabo-rar las herramientas de monitoreo y evaluación en la planificación sectorial: − La primera inquietud está referida a la población meta de la política. Para estimar esta

población, la mayoría de intervenciones se plantean la atención de la población en general, en términos absolutos, o también una meta para la reducción de los índices de pobreza en esa población, en términos relativos. En ambos casos, es dudosa la posibilidad que la DRA de Cajamarca y sus Agencias alcancen resultados significativos. Por lo demás, no toda la población de un territorio tiene por qué manifestar interés o necesidad en solicitar atenciones de este sector, a diferencia de lo que sucede con los sectores salud o educación.

− En consecuencia, se requiere establecer a la población objetivo o meta de esta política sectorial en específico. Se propone que el población meta para la política propuesta esté constituida por las unidades productivas del sector agropecuario, que como antes se vie-ra, se encuentran diferenciadas según su disponibilidad de activos. Según lo visto en el subpunto 4.2, una vez que se cuente con los datos del CENAGRO 2012, será posible esta-blecer un mapa más exacto de esta población meta e identificar a los productores con ma-yores carencias, hacia los cuales se dirige esta política en específico.

− Acto seguido resulta esencial diferenciar aquella, de la población atendida. Esto se debe a que las unidades productivas se constituyen en una cifra total de potenciales demandantes. No obstante, tampoco se puede esperar que todas estas unidades manifiesten interés por plantear demandas o solicitudes concretas a las Agencias y sus socios. Por tanto, cada Agencia debiera establecer la proporción de su población meta potencial que planteará so-licitudes y se convertirá en población efectivamente atendida por la política a ser ejecuta-da.49 La experiencia indica que, según se conoce mejor cómo operan este tipo de políticas y los beneficios que pueden brindar, cada nueva etapa se presenta una mayor cantidad de solicitudes, de modo que es posible ir aumentando de año en año la cifra de población so-licitante. Esta situación obliga también a que la DRA Cajamarca defina la cantidad de per-sonal necesario, sus capacidades para brindar servicios públicos de calidad y la cantidad de demandantes que realmente pueden atender.

− Finalmente, se pasa a indicadores del sector agropecuario propiamente dichos. En la me-dida que se espera que, cada vez más, este tipo de política tenga una incidencia en la dota-ción de activos de los hogares rurales y, a través de ese medio, en su capacidad para apor-tar a los sistemas productivos, cada Agencia deberá establecer sus metas de mejora año a año, considerando los servicios que brinda de modo efectivo. Para medir indicadores de resultados, la Agencia ya levanta y deberá perfeccionar50 el levantamiento de información

49 Tal cual antes se indicara, en el sondeo rápido realizado por Fernau (2012), se pudo hacer un primer balance de la población efectivamente atendida en las Agencias estudiadas. 50 La ejecución del PIP sobre mejoramiento de la provisión de servicios de la DRA, varias veces referido, tiene previsto contribuir específicamente en el perfeccionamiento del servicio de información agraria.

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agraria, tal como antes se mencionara debiendo realizar su propio seguimiento sobre la evolución de los indicadores clave (áreas sembradas, producción bruta, productividad por ha) para los productos característicos de su ámbito.

El carácter participativo de este conjunto de metas e indicadores que se emplean tanto para planificar la intervención, como para realizar un seguimiento sobre su evolución y la evalua-ción de resultados, proviene de la concurrencia de representantes de la población destinataria, vale decir, de los productores y sus organizaciones, en la gestión del conjunto de las activida-des que caracterizan esta política. Participan igualmente representantes de las entidades públi-cas y privadas presentes en cada ámbito y que han tomado parte de las coordinaciones lleva-das a cabo por iniciativa de cada Agencia para la ejecución de la política. En adición al cumplimiento de estas fuentes de reporte, la red de coordinación formada en el ámbito de cada Agencia estará en la posibilidad de documentar las reuniones llevadas a cabo, sus acuerdos y las evaluaciones realizadas internamente, de cara a futuros ciclos de política. Ese esfuerzo de documentación interno suele implicar costos menores, aunque la dedicación de al menos una persona, encargada de la secretaría técnica en cada ámbito. Con este conjunto de materiales, la DRA de Cajamarca podrá realizar un balance periódico de los avances lleva-dos a cabo y de las restricciones existentes para poner en práctica la política propuesta, to-mando las decisiones que fueran del caso de cara a su mejoramiento. 5.2 Previsiones complementarias en la ejecución de políticas 5.2.1 Estrategia para la coordinación y la articulación En los subpuntos 3.1 y 4.4 se estableció que no operan en Cajamarca ni el denominado Con-sejo Regional de Concertación Agraria, ni ninguna otra red de coordinación interinstitucional a escala marco regional. Siendo este un fundamento irreemplazable de la propuesta de política formulada, se plantea ahora las siguientes consideraciones adicionales: • Se ha comprobado que existe un ánimo para la coordinación en las entidades públicas y

privadas, pues hay conciencia sobre la magnitud de las intervenciones que se ejecutan en este territorio y la necesidad de coordinarlas. Existe el riesgo que se produzcan cruces en las actividades emprendidas y se generen sesgos indeseables en el comportamiento de la población.

• Simultáneamente, todo tipo de actores regionales, públicos y privados, demandan explíci-tamente que sea el Gobierno Regional de Cajamarca, a través de su GRDE y de la DRA de Cajamarca, quien debe liderar este tema. Por lo demás, no cabe duda que se requiere de una autoridad que lleve una suerte de base de datos de lo que se ejecuta en el territorio, de modo que se cuente con información actualizada al momento de realizar procesos de planificación para nuevas intervenciones.

• En provincias, donde opera cada una de las trece Agencias Agrarias, se ha acopiado in-formación sobre algunas experiencias de coordinación interinstitucional. Esta información indica que esos esfuerzos no se han dado en todos los ámbitos y menos que, en donde han tenido lugar, han sido igualmente exitosos. Sin embargo, como se veía al explicar el con-tenido de la propuesta para el diseño de política, se hace necesario que, como parte de su ejecución, cada Agencia Agraria asuma el liderazgo de una suerte de red para la coordina-ción entre las entidades públicas y privadas presentes en su territorio.

• El mapeo de actores para Cajamarca, analizado en el subpunto 4.4, brinda una primera idea sobre cómo podría verse aquella coordinación, que implica el involucramiento del

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municipio provincial y de los municipios distritales del territorio. Una asociación con los municipios podría propiciar la organización común de una misma política, de modo que se genere una sola imagen en la población sobre la política pública de promoción sectorial.51

• El SENASA y el INIA pueden brindar servicios en sus respectivas áreas de especialidad. AgroRural se encuentra igualmente presente y puede alcanzarse consenso, tanto para que se articulen sus Agencias Zonales con las Agencias Agrarias, como para que brinde a los productores determinado tipo de servicios vinculados a su experiencia en la gestión de re-cursos naturales, por ejemplo.

• Las mesas técnicas, por producto o cadena en el territorio, puede constituirse en aliado de la Agencia Agraria para establecer tópicos de interés y requerimientos de servicios especí-ficos, aunque probablemente estos servirán más para atender a los productores con mayo-res activos.

• Las ONG se encuentran presentes también de modo disperso en el territorio del departa-mento. Sin embargo, en donde tienen intervenciones, suelen estar muy interesadas en for-mar parte de un mismo esfuerzo de promoción con las Agencia Agrarias. Estas entidades no cuentan con muchos fondos, pero sí con amplia experiencia en empleo de metodologí-as participativas, así como de extensión rural, de manera que pueden jugar un rol central para la conformación de mercados locales de servicios.

5.2.2 Fomento del mercado de servicios La puesta en operación de un diseño de política como lo propuesto en el presente documento exige, en paralelo, el fomento de un mercado de servicios privados: primero capacitación y asistencia técnica; más adelante o en simultáneo, investigación e innovación. Esto es así, pues se asume que tanto la DRA de Cajamarca como su red de Agencia Agrarias cumplen un rol de facilitación de los procesos de cambio e innovación, pero que no están ni estarán en capacidad de brindar directamente el conjunto de servicios que se requieren en el corto plazo y se reque-rirán, según evolucione aquel proceso de cambios inducidos desde la demanda. Estas son las previsiones para el fomento de este mercado de servicios, que han sido mencio-nadas hasta el momento: • Sobre los servicios de capacitación y asistencia técnica, que secularmente han formado

parte de lo que se conoce como extensión agropecuaria o rural: pueden ser prestados, en parte, por un cuerpo de técnicos locales (promotores campesinos) que serían formados ex-plícitamente para tal fin. La gran ventaja de esta variante es que se trata de lugareños, que se constituyen en líderes locales en conocimientos y experiencias validadas, por lo que pueden iniciar la formación de un mercado local de servicios básicos. En el caso de servi-cios que requieran mayor grado de especialización, las ONG con intervención en el terri-torio pueden igualmente constituirse en un prestador idóneo, más aún si cuentan con expe-riencia en metodologías participativas, que podrían ser transferidas al personal de las Agencias Agrarias.

• Sobre el mercado de técnicos y de empresas, todo ellos de carácter privado: no se ha con-seguido suficiente información actualizada sobre su presencia en los diferentes ámbitos del territorio de Cajamarca. La poca información disponible indica que solamente se en-cuentra asesoría privada para el tema de ganado lechero y que, muchas veces, este desa-rrollo de la oferta se ha debido al apoyo explícito que han recibido los ganaderos desde las

51 Véase en el subpunto 5.3.1 cómo la normatividad vigente faculta el empleo del PROCOMPITE compartiendo o complementando los recursos de varios niveles de gobierno.

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empresas que compran la leche o que promueven el tema ganadero, por ejemplo mineras. Ciertamente, la propuesta formulada puede contribuir a estimular más el desarrollo de este mercado, sin embargo, tampoco se puede esperar que sea decisivo.

• Caso del INIA: se encuentra preparando el perfil para un nuevo PIP bajo el título Consoli-dación del Sistema Nacional de Innovación Agraria – SNIA. Este sistema está contempla-do en la legislación de y para el actual INIA, tal como se viera en el subpunto 2.2 de este documento, sin embargo, hasta la fecha no había sido puesto en funcionamiento, aunque ahora habría oportunidad de hacerlo con el apoyo de cooperación internacional. Si el SINIA llegase a operar, pondría en marcha un procedimiento para asignación de fondos por concurso, similar al que fuera empleado por el anterior proyecto INCAGRO. Esta po-dría ser una circunstancia recomendable para que los actores regionales, sean públicos o privados, fortalezcan capacidades de cara a la formación de un mercado para la prestación de servicios, ante todo en extensión y en investigación.

• A lo largo del presente documento, se ha mencionado en diversas ocasiones la relevancia de los municipios, sean provinciales o distritales, en los esfuerzos para coordinar acciones de promoción del desarrollo en cada territorio. De hecho, estos municipios vienen, aunque en forma diferenciada, empleando fondos propios o gestionando fondos de terceros, con fines de prestación de servicios a los actores económicos de sus respectivos territorios. En esa medida, cabe reiterar el carácter estratégico de una asociación con los municipios, a fin de gestionar una política unificada de promoción económica.

• Otro tipo de entidades presentes en los territorios y que, de igual modo, vienen prestando servicios a los actores económicos, son las denominadas cooperativas de servicios y, en menor grado, las asociaciones de productores. La diferenciación en el tipo de servicio prestado y en la respectiva calidad es aún mayor en este caso, sin embargo, no dejan de constituirse en actores clave para la gestación de las redes territoriales, algo en lo cual se ha incidido a lo largo de la presente propuesta.

5.2.3 Empleo de bases de datos sobre oferentes y demandantes de servicios Con mayor o menor vinculación al sector agropecuario, han tenido lugar una serie de expe-riencias para la creación y operación de sistemas de bases de datos, a través de los cuales se registra información de ambos lados del mercado vinculado a un tipo de negocio, vale decir, la oferta y la demanda pertinentes. Las experiencias más conocidas y de las cuales se puede recuperar aprendizajes, son las que se sintetizan a continuación: • El proyecto Observatorio Peruano de Cadenas Agroproductivas y Territorios Rurales,

promovido por el IICA en apoyo al MINAG, entre 2007 y 2009: desarrolló actividades, entre otros, en el departamento de Cajamarca y el Gobierno Regional de aquel entonces ejecutó un PIP tratando de fortalecer el respectivo observatorio regional.52 Este tipo de observatorios son bases de datos que tienen la finalidad de proveer información a los acto-res que participan como oferentes o demandantes a lo largo de los eslabones de una cade-na y/o en un determinado territorio. Requieren de un administrador para mantener actuali-zada la base de datos y brindar soporte en caso lo requiriesen los usuarios, lo cual implica un costo de operación permanente.

Se sobrentiende que, si se trata de un sistema de información para ser usado por agen-tes económicos, estos debieran estar dispuestos a cubrir sus costos de operación. Sin em-bargo, esto no sucedió, ni en Cajamarca ni a escala nacional. El MINAG tampoco se hizo cargo del proyecto al culminar el apoyo del IICA, de modo que en el 2009 dejó de actuali-

52 Véase Bardales 2009.

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zarse la base de datos que había sido organizada y puesta en funcionamiento. En la actua-lidad ha sido desactivado el sitio web que se creara para el funcionamiento del observato-rio.53 La experiencia de este observatorio se encuentra publicada54 y es posible igualmente consultar a los especialistas del IICA. En Cajamarca podría realizarse una búsqueda respecto a lo que se ejecutó con el PIP arriba mencionado. Es probable que se cuente con determinados estudios y que resulte po-sible su actualización, a fin de retomar esta experiencia, algo que resulta ciertamente posi-ble siempre que se cuente con la determinación y decisión política de hacerlo. Por lo de-más y como se acaba de mencionar, se ha comprobado que existe disposición de los espe-cialistas del IICA en su sede de Lima, a fin de asesorar la efectiva puesta en práctica de esta experiencia. Si esto último fuera el caso, existe la probabilidad que la tendencia ini-cial sea a concentrarse en las cadenas de mayor dinamismo, razón por la cual habría que vincular estratégicamente el renovado observatorio (o como se le llamase) al diseño de in-tervención que promueve el Gobierno Regional de Cajamarca para el sector agropecuario y el desarrollo del área rural.

• En estos momentos existe otra experiencia que puede mencionarse precisamente en este

punto. Desde hace poco tiempo se ha organizado desde AgroRural un servicio de infor-mación por medios informáticos, el cual ha sido denominado Módulo de servicios agra-rios rurales – MOSAR.55Este módulo cuenta con una plataforma web que opera desde el servidor central de AgroRural. En esta plataforma se ha insertado, en un principio, el con-junto de los servicios que puede prestar el personal de AgroRural disponible en cada una de sus Direcciones Zonales. Se asume que, posteriormente, todos los organismos ejecuto-res del MINAG debieran hacer algo similar. El MOSAR contará también con un registro de los proveedores de servicios en cada departamento, según sus especialidades. Los usuarios o demandantes de servicios podrán registrarse e ingresar sus solicitudes, tanto a los organismos públicos como a los proveedores privados. Se espera que los muni-cipios accedan a contar con un punto de atención para el MOSAR, de modo que los usua-rios no tengan que ir hasta el lugar en donde se encuentra la Agencia Zonal de AgroRural más cercana, que de todos modos tendrá también un punto de atención. En cada Dirección Zonal de AgroRural hay, al menos, una persona encargada de administrar la base de datos para su ámbito de responsabilidad. De esta manera, la expectativa es que el MOSAR se convierta en una plataforma para dinamizar el mercado de servicios sectoriales. En caso esta plataforma se consolidase, la DRA de Cajamarca podría suscribir un con-venio explícito con AgroRural, a fin de articular el servicio que presta el MOSAR con los requerimientos para la política regional de promoción del desarrollo rural. El MOSAR se-ría así empleado no solamente para llevar un registro de oferentes de servicios, de acuerdo a las características del mercado regional, sino que, además, podría servir para construir una base de datos de los demandantes efectivos por servicios.

5.3 Perspectivas sobre financiamiento y sostenibilidad 5.3.1 Sostenibilidad desde el sector público regional La propuesta que ha sido formulada, para el diseño y ejecución de una política pública secto-rial de tipo alternativo, es concebida para que opere en simultáneo con acciones orientadas desde el enfoque de oferta y acciones orientadas desde un enfoque de demanda. Esta opera- 53 http://observatorio.minag.gob.pe/Inicio.aspx. 54 Véase IICA 2009. 55 Véase http://mosar.agrorural.gob.pe/mosar/Default.aspx.

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http://observatorio.minag.gob.pe/Inicio.aspx

http://mosar.agrorural.gob.pe/mosar/Default.aspx

ción podría dar lugar a una suerte de transición en el empleo de enfoques, paradigmas o visio-nes para la ejecución de la política pública sectorial, aunque ello dependerá mucho en las de-cisiones políticas regionales. A continuación se sintetizan rasgos que caracterizan este tipo de decisiones:

La validación en la viabilidad de la política puesta en práctica: llevar a cabo sucesivas pruebas y validaciones, de modo que se pueda ajustar la política y, ante todo, sea haga po-sible que los mismos ejecutores y receptores de la política en el conjunto del territorio in-ternalicen las diferencias y las nuevas prácticas. Es por ello que la propuesta no se ha pen-sado aún como un proyecto convencional, que contiene una estructura de planificación rí-gida, al que se le asigna montos presupuestales específicos y, por supuesto, que debe cumplir con la rendición de cuentas sobre el uso de esos fondos públicos.

Empleo tanto la estructura organizativa existente en el sector público agrario regional, como la optimización de los presupuestos disponibles: alcanzará para hacer preparativos y realizar pruebas muy pequeñas, sin embargo, tratándose de un nuevo enfoque de política, resulta de especial relevancia empezar a ganar experiencia desde lo pequeño, e ir avan-zando en el fortalecimiento presupuestal de esta misma política o de su evolución, según como los actores participantes de uno u otro lado consigan certidumbre sobre su eficacia y transparencia.

Presupuesto ya disponible: según el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) para el 2013 del Gobierno Regional de Cajamarca, se asignó a la DRA de Cajamarca, para todo concepto, S/. 10 312 080,00. De este monto total, solamente un 1,85% estaría dedicado a actividades de promoción agraria a cargo de su Dirección de Competitividad Agraria, vale decir, unos S/. 191 132 (véase POA de la DRA). A esta cifra se agregaría pequeños mon-tos que, para la misma finalidad, reciben cada una de las 13 Agencias Agrarias, de acuer-do a sus respectivos POA. Una optimización brindaría un capital semilla, para empezar a llevar a cabo la preparación y, eventualmente, pruebas de validación con el diseño de polí-tica propuesto.

Otras políticas y presupuestos regionales: están en curso procesos de inversión sectoriales desde diversas instancias del Gobierno Regional de Cajamarca56. También existen casos de proyectos ejecutados con apoyo de la cooperación internacional. En todos estos casos, la DRA de Cajamarca y su red de Agencias Agrarias deben persistir en su rol de coordina-ción interinstitucional de las intervenciones en el territorio, de manera que se alcance los acuerdos de concordancia que fueran requeridos.

Caso del PIP para mejoramiento de la provisión de servicios agrarios de la DRA de Ca-jamarca: en su componente de fortalecimiento de capacidades, brinda la oportunidad de capacitar el personal de la DRA en la gestión interinstitucional, en el empleo metodologí-as participativas y en procedimientos de selección por concurso. No obstante, estos conte-nidos habrán de ser introducidos explícitamente en los temas de la capacitación, lo cual es también una decisión de política regional. Por lo demás, otras acciones previstas en este PIP, que se identifican más con un enfoque de oferta, podrían ser ejecutadas en paralelo, aunque habrá de realizar una coordinación adecuada desde la DRA, ante todo para que la población tenga en claro que no se trata de algo contradictorio, sino de un conjunto de po-líticas que sí cuentan con una lógica global para el logro de los objetivos de promoción del desarrollo sectorial.

En paralelo a aquellas posibilidades de financiamiento desde los fondos disponibles a nivel del Gobierno Regional, que como se ve servirán más para realizar preparativos y, máxime, 56 Por ejemplo, el programa para contrarrestar la distomatosis hepática (fasciola), o el recientemente aprobado PIP para el mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva de los cultivos andinos.

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pequeñas pruebas piloto, resulta central reforzar un planteamiento que ya ha sido asumido por las autoridades de la GRDE, pues este fue planteado como la principal fuente de financia-miento para la gestionar el apoyo que se brindaría al poner en práctica de la propuesta de di-seño de política que ha sido formulada. Se trata del fondo denominado Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva – PROCOMPITE. Este es un fondo concursable regulado desde la Dirección de Política y Programación de Inversiones del MEF57, pero organizado y ejecutado directamente por los gobiernos subnacionales que cuenten con fondos de inversión suficientes para destinar a estos concursos. El fondo concursable así organizado se encuentra autorizado a cofinanciar pro-puestas productivas presentadas por productores organizados, pertenecientes normalmente a una de las cadenas productivas priorizadas en cada ámbito. Estas propuestas pueden implicar capacidades tecnológicas, como también equipos, maquinarias, infraestructura e insumos. Además de ser solicitudes presentadas organizadamente, el otro requisito que resalta es que se otorgan en zonas donde la inversión privada sea insuficiente. En términos de normatividad general y observando el aprovechamiento de esta posibilidad en Cajamarca, resulta posible establecer las circunstancias que se explican acto seguido:

De acuerdo a su normatividad, se establece dos tipos de procedimientos por concursos, de acuerdo al monto solicitado. En un primer caso (Categoría A), se trataría de solicitudes más pequeñas, que se adaptan a los productores de pequeña escala y sus organizaciones, que requieren apoyos para empezar a mejorar su dotación de activos. En un segundo caso (Categoría B), se trata de propuestas realizadas desde organizaciones que agrupan produc-tores que cuentan ya con activos previos y requieren de apoyos para mejorar su capacidad de inserción en mercados definidos.

En el departamento de Cajamarca, según datos publicados por el MEF, a enero de 2013 se tenía la siguiente cantidad de gobiernos subnacionales que habían implementado al me-nos un proceso de PROCOMPITE: nueve gobiernos distritales, tres gobiernos provinciales y el Gobierno Regional de Cajamarca. Hasta esa misma fecha, en total, se había aprobado proyectos por un monto de S/. 13 863 510, en conjunto. El cofinanciamiento desembolsa-do hasta ese entonces ascendería a S/. 3 405 816,16, los beneficiarios eran 2,016 y las propuestas productivas aprobadas 45.

Tratándose de un departamento con recursos de canon minero, los gobiernos subnaciona-les de Cajamarca cuentan con un fundamento para poder organizar el empleo de este tipo de subsidios públicos, a fin de promover el fortalecimiento de capacidades y la creación de activos. En consecuencia, se puede asumir que el PROCOMPITE en Cajamarca puede ser un complemento de la propuesta de diseño de política que ha sido presentada, de acuerdo al tipo de productores al que se dirija en sus dos Categorías, antes vistas.

En adición, el reglamento de la Ley del PROCOMPITE establece58 la posibilidad de la coordinación interinstitucional entre un Gobierno Regional y los gobiernos locales de su jurisdicción, asociándose mediante un convenio. Se autoriza así de modo explícito una di-ferenciable oportunidad para, en concreto, organizar y conducir procesos de concurso en forma conjunta.

En Cajamarca, aquella oportunidad deviene en tanto más realista, cuanto mayor sea el liderazgo de la GRDE y la DRA, a fin de promover una política conjunta de promoción del desarrollo sectorial, algo que ha sido antes suficientemente resaltado y que ahora debe ser reiterado, en la medida que se trata, con alta probabilidad, de la posibilidad actualmen-te más evidente para financiar la propuesta de diseño de política que ha sido formulada.

57 Véase http://www.snip.gob.pe/index.php/procompite. 58 Segunda Disposición Complementaria Final del Decreto Supremo Nº 103-2012-EF.

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http://www.snip.gob.pe/index.php/procompite

5.3.2 Sostenibilidad desde otras fuentes A continuación se sintetiza observaciones pertinentes a otras fuentes de financiamiento de cara a la ejecución de la propuesta de diseño de política que ha sido formulada. Nuevamente, la movilización de estas posibilidades se encontrará supeditada al liderazgo que ejerzan la GRDE y la DRA de Cajamarca, en el marco de las redes de coordinación a ser puestas en marcha:

El MEF ha desarrollado una estrategia de gestión pública denominada Presupuesto por Resultados (PpR), a través de la cual se busca mejorar la asignación de recursos públicos, vinculándolos a productos y resultados que recibe efectivamente la población y que sean medibles con métodos cuantitativos validados. En adición, se ha concebido y puesto en práctica procedimientos concretos para alcanzar la articulación de proyectos y programas aprobados por diversas entidades bajo la modalidad de PpR, pero en cada territorio, de modo que se asegure aún un mejor empleo de los recursos. El MEF tiene colgados en lí-nea los PpR vigentes59 bajo aquel enfoque de articulación territorial, aunque clasificados todavía según sectores y/o entidades ejecutoras. Las redes de coordinación territorial que se proponen en el presente documento pueden echar mano de esta información, a fin de contactar con los responsables de cada emprendimiento e incluirlos en los mismos esfuer-zos de coordinación de intervenciones que han sido explicados en los puntos anteriores.

Gobiernos locales: sean provinciales o distritales, ejecutan diversas actividades de promo-ción con presupuestos propios. Se observa que, hasta donde se conoce, estas actividades no son coordinadas ni con las entidades del Gobierno Regional, ni con organismos del go-bierno nacional presentes con actividades en el mismo territorio. Se hace necesario incor-porar el interés de este nivel de gobierno en el diseño de política ahora propuesto. En este caso, no resulta pertinente adelantar una única modalidad de cooperación entre sí, sino de-jar que las negociaciones tengan lugar de acuerdo a la dinámica del ámbito de cada Agen-cia Agraria, generándose así modelos adaptados a cada circunstancia, ante todo, al tipo de demanda que se recibe en específico de los productores y sus organizaciones. La concre-ción de procesos de PROCOMPITE coordinados, que se acaba de ver líneas arriba, sería un significativo avance al respecto.

Asociaciones o alianzas público-privadas: factibles entre sector público y empresas vin-culadas a los procesos puestos en marcha, se trate de proveedores de servicios, del rubro comercial, de procesamiento, o de alguna de estas combinaciones. Estas alianzas pueden incidir o ser de mutuo interés en diferentes eslabones de las cadenas del producto o servi-cio. Lo central es establecer el tema específico para la colaboración, distribuir responsabi-lidades y formas de autocontrol, de modo que se asegure los resultados. Toda organiza-ción privada procede de acuerdo a un interés de ganancia, lo cual es legítimo. Por tanto, su interés en aportar en la ejecución de modelos alternativos de promoción del desarrollo se concretará solo en la medida que se evidencie ese beneficio, por ejemplo, asegurando ven-ta de servicios, o provisión de insumos en la calidad y cantidad esperable.

Organizaciones de actores económicos: sean estas asociaciones de productores o coopera-tivas de servicios, pueden cumplir también un rol financiero. La experiencia ha mostrado

59 Véase en www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2924&Itemid=101530&lang=es, los proyectos y programas aprobados el 2012 y que vienen ejecutándose en 2013.

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http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2924&Itemid=101530&lang=es

que las organizaciones de productores son sostenibles si consiguen esclarecer el beneficio que brindan a sus miembros (véase el Anexo Nº 18). Por tanto, estas organizaciones se encontrarán interesadas en participar de una política orientada por la demanda, siempre que se articule con las necesidades de la misma organización y de los miembros que la conforman. Este principio se debe observar en las coordinaciones y negociaciones que se llevarán a cabo desde la DRA y sus Agencias, a fin de impulsar la nueva política, pero con colaboración explícita de las organizaciones ya existentes en su territorio.

El Programa de Compensaciones para la Competitividad – AGROIDEAS: promovido desde el MINAG y gestionado centralmente. Es un fondo no reembolsable, financiado con recursos de Tesoro Público. Busca promover emprendimientos privados con perspectivas promisorias de competitividad en el sector agrario.60 No es un fondo concursable, por lo que se pueden presentar solicitudes en cualquier momento para cofinanciamiento no reembolsable. Se prioriza tres temas de apoyo: constitución de organizaciones de produc-tores; gestión del negocio vía gerencia; y, mejora tecnológica de la producción (adquisi-ción de bienes y servicios). Al ser co-financiamientos, las organizaciones solicitantes de-berán contar con la contrapartida necesaria, de acuerdo al plan de negocios presentado. Los requisitos para solicitar apoyo financiero de AGROIDEAS indican que se encuen-tra orientado hacia las organizaciones de productores que cuentan con una base de activos inicial y, sobre ese fundamento, han sido capaces de plantear aquel plan de negocios, que sea factible de ser apoyado por el fondo. Empero, el mismo fondo apoya a las organiza-ciones para que preparen sus planes. Esta oportunidad resulta complementaria a la pro-puesta de diseño de política formulada, aunque opera en paralelo, ya que se dirige al seg-mento de la población que demanda apoyo público, aunque se ubica entre los tipos III y IV del antes visto Cuadro Nº 4 (subpunto 4.2.2).

Se ha identificado una diversidad de oportunidades adicionales, a las cuales se pude recu-rrir, tanto para gestionar fondos a ser invertidos en el territorio, como para coordinar las intervenciones que ya se vienen realizando en este mismo territorio. La mayor parte de es-tas oportunidades operan a solicitud de parte y, en algunos casos, bajo procedimiento de concursos, considerando una diversidad de requisitos, razón por la cual ha de reiterarse el rol que pueden cumplir las redes regionales de prestación de servicios encabezadas por las DRA de Cajamarca y sus Agencias Agrarias, a fin de asesorar a los actores económicos regionales que pueden hacer uso de esas oportunidades y emplearlas en estrecha coordina-ción con lo que ya se viene promoviendo en cada territorio. A continuación se presenta un recuento sintético de las oportunidades identificadas, que no será necesariamente es ex-haustivo, por lo cual se recomienda indagar en los sitios web indicados en cada caso: - Fondo para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología – FINCyT: ubicado en la Uni-

dad Coordinadora del Programa de Ciencia y Tecnología de la PCM, financiado a tra-vés de un crédito del BID. Este fondo financia proyectos presentados por empresas, universidades o investigadores individuales, de cara a promover una investigación e innovación que contribuyan al mejoramiento de la competitividad.61

- Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo – FONDOEMPLEO: organismo público constituido por Ley como persona jurídica de derecho privado, aunque responde, en la práctica, a la política del Sector Trabajo. Fi-nancia proyectos, capacitaciones, emprendimientos y otros, de cara a la promoción de oportunidades de empleo sostenibles. Cuenta con un financiamiento originado en el

60 Véase http://www.agroideas.gob.pe/web. 61 Véase http://www.fincyt.gob.pe/web.

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http://www.agroideas.gob.pe/web

http://www.fincyt.gob.pe/web

sector privado (de acuerdo a ley), con el cual lleva a cabo diferentes modalidades de concursos, a fin de financiar proyectos que contribuyan a sus objetivos instituciona-les.62

- Organismo Público Sierra Exportadora: ubicado en la PCM, es una entidad pública ejecutora autónoma financiada con fondos de Tesoro Público, con el fin de promover la actividad económica de exportación en la región andina de Perú. Proporciona aseso-ría y facilita medidas de promoción a las unidades económicas de la sierra. Tiene ba-ses de datos colgadas en web, que pueden ser de utilidad con aquellos fines. También ofrece recursos vía concursos.63

- Organismos autónomos del Sector Agricultura: anteriormente se ha mencionado y ex-plicado brevemente el Proyecto Sierra Norte64, financiado con crédito del FIDA, aun-que la participación en sus concursos está restringida a los ámbitos de intervención del Proyecto. Desde hace mucho, el MINAG viene operando el Programa Subsectorial de Irrigaciones – PSI65, mencionado igualmente a lo largo de este documento, como uno de sus organismos públicos descentralizados, el cual cuenta hoy con una diversidad de financiamientos vía concurso, incluyendo un componente para financiar proyectos de irrigación en la sierra. Finalmente, el actual gobierno ha creado, al interior del MINAG, el Fondo de Promoción del Riego en la Sierra - Mi Riego66, con el fin de fa-cilitar recursos para el financiamiento de PIP de irrigación en todos los niveles de go-bierno.

62 Véase http://fondoempleo.com.pe/website. 63 Véase http://www.sierraexportadora.gob.pe. 64 Véase http://www.sierranorte.gob.pe/index.php. 65 Véase http://www.psi.gob.pe/home.asp#index_home.asp. 66 Véase http://www.minag.gob.pe/portal/especiales/mi-riego.

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http://fondoempleo.com.pe/website

http://www.sierraexportadora.gob.pe/

http://www.sierranorte.gob.pe/index.php

http://www.psi.gob.pe/home.asp#index_home.asp

http://www.minag.gob.pe/portal/especiales/mi-riego

Anexos

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ANEXO Nº 1: Síntesis de la metodología para el estudio

Título: Consultoría para elaborar la propuesta de diseño de una política regional para la promoción del desarrollo rural en Cajamarca

Objetivo principal:

Elaborar la propuesta para el diseño de una política regional para la promoción del desarrollo rural en Cajamarca, por medio del cual se haga posible organizar, orientar y regular los servicios de capacitación, asistencia técnica y fomento pro-ductivo que desarrolla el Gobierno Regional Cajamarca a través de su Dirección Regional de Agricultura. Esta propuesta incluirá el aporte de otras entidades públi-cas y privadas que ejecutan acciones en beneficio del desarrollo productivo agrario de Cajamarca.

Temáticas específicas Principales dimensio-nes de análisis

Medios de verificación e in-formantes

Herramientas primarias

i) Antecedentes y dia-gnóstico sobre políticas de promoción para el desarrollo rural.

A escala internacional, nacional y regional: - Diagnóstico y fun-

damentos conceptua-les.

- Elementos vigentes: diseños de interven-ción.

- Evaluación, aprendi-zajes y recomenda-ciones.

ii) Marco normativo de referencia.

- Normatividad general nacional y regional.

- Regulaciones de Cajamarca y/o ins-trumentos de gestión.

iii) Mapeo de actores en el ámbito de Cajamar-ca.

- Al interior del sector público en Cajamar-ca.

- Del sector privado en Cajamarca, con o sin fines de lucro.

- De la cooperación internacional presente en Cajamarca.

iv) Elementos requeri-dos para el diseño de una propuesta de políti-ca.

- Conceptos y enfo-ques.

- Arreglo institucional y justificación.

- Actores participantes. - Estructura organiza-

tiva. - Diseño de interven-

ción. - Coordinación y la

articulación. - Previsiones: mercado

de asistencia técnica; bases de datos; siste-ma de monitoreo y evaluación.

- Fuentes de financia-miento.

Fuentes secundarias y primarias a ser acopiadas: - Estudio de fuentes secunda-

rias: documentos y datos pre-viamente existentes y oportu-namente disponibles.

- Estudio de fuentes primarias: entrevistas a profundidad, in-dividuales y grupales, con ac-tores clave e informantes cali-ficados.

Herramientas para acopio de informa-ción primaria, según mapeo de actores: - Guía para entre-

vistas individua-les semiestructu-radas.

- Guía para entre-vistas grupales, en caso de ser reque-rido.

- Taller con actores clave para la vali-dación de la pro-puesta de diseño.

ANEXO Nº 2: Directorio de organizaciones o entidades y representantes entrevistados durante el trabajo de campo

Organización/entidad Persona de contacto y cargo Teléfono Celular Dirección E-mail Observaciones para el trabajo de campo I) GoRe Cajamarca

Gerencia Regional de Desarrollo Económico

Walter Esquivel, Director Harry Delgado, Equipo Técnico para Agricultura Alberto Serrano, Equipo Técnico

(076) 599000 (076) 599001 (076) 599002

#979009632 979601628 976140319 Jr. Santa Teresa de Journet Nº 351

[email protected] [email protected] [email protected] Entrevistados en conjunto.

Dirección Regional de Agricul-tura Abner Romero, Director (076) 369727

976569981 *062995 Carretera a Baños del Inca km 3.5 [email protected] Entrevistado.

Dirección Regional de Produc-ción Fredi Arroyo, Director de Industrias (076) 348026

976682470 *404502 Jr. Huiracocha 143, Baños del Inca [email protected] Entrevistado

Dirección Regional de Industria y Turismo Elízabeth Urteaga, Directora

(076) 362903; 362997

976966372 *6934032

Jr. Belén cuadra 6, Conjunto Monumental Belén

[email protected] [email protected] Entrevistada

Agencia Agraria Cajamarca Joel Cusquisivan, Director (076) 348592 #988392423 Carretera a Baños del Inca km 5.5, costado SENATI [email protected] Entrevistado

Agencia Agraria Cajamarca Segundo Portal, Responsable de Información Agraria (076) 348195 976343779

Carretera a Baños del Inca km 5.5, costado SENATI [email protected] Entrevistado

Agencia Agraria San Marcos Elías Huaripata, Director (076) 558221 976727164 *711745

Av. Cajamarca Nº 610, Huayo-bamba, San Marcos

[email protected] [email protected] Entrevistado.

Agencia Agraria Celendín Teodoro Manosalva, Director (076) 555480 971178899 # 779012

Jr. Ayacucho s/n, cuadra 17, Celendín [email protected] Entrevistado.

CORECITI Carlos Rosales, Oficina de Investigación de la UNC. (076) 368176

996864555 #948202 Carretera a Baños del Inca s/n [email protected] Entrevistado.

II) Cooperación, sociedad civil y sector privado en Cajamarca

Instituto Cuencas Andinas César Villar, Director Ejecutivo (076) 312091 976155263 *980464

Jr. Mateo Pumacahua 259-261, Urb. La Colmena [email protected] Entrevistado.

Instituto Cuencas Andinas Antenor Floríndez, Técnico (076) 364512 #985682550

Jr. Mateo Pumacahua 259-261, Urb. La Colmena [email protected] Entrevistado

CARE Cajamarca

Marleni Cerna, Coord. Proyecto CESAH José Díaz F., Coord. Proy. SABA y Director encargado (076) 363284

976481427 976637132

Jr. Baños del Inca 290 Urb. Ramón Castilla

[email protected] [email protected] Entrevistados en conjunto.

CARE Cajamarca Amparo Gonzaga, encargada de proyectos productivos (conferencia virtual vía Skype). (076) 363284 976136249

Jr. Baños del Inca 290 Urb. Ramón Castilla [email protected] Entrevistada en conferencia vía Skype.

AC Tierra San Marcos Julio Carrera, Gerente (076) 558134 976317050 Av. Cajamarca 131, Huayllobam-ba, San Marcos, Cajamarca [email protected] Entrevistado.

CEDEPAS Norte

Ana Angulo, Directora Cuatro miembros de su equipo técnico de campo (076) 365628

976607560 #397720

Jr. Los Sauces 558, Urb. El Inge-nio [email protected] Entrevistados en conjunto.

Soluciones Prácticas - ITDG Gilberto Villanueva Vigo, Jefe de Proyecto de Energías Renovables (076) 364024 976499158

Las Casuarinas 738, Urb. El Ingenio [email protected] Entrevistado.

Centro IDEAS María Elena Salas, representante en Cajamarca (076) 361066 976824798 Jr. Los Sauces 453, Urb. Los Rosales, Cajamarca

[email protected] [email protected] Entrevistada.

ADIAR Martín Mori Calderón, Director (076) 366550 976894757 *107977 Diego Ferré 315 [email protected] Entrevistado.

ADERS Hermenegildo Huaquisto Ccapa, Director Ejecutivo (076) 342548 985648273

Pje. Plaza de Toros 131, Barrio Chontapaccha hhuaquisto@aders_peru.org Entrevistado.

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mailto:[email protected]@[email protected]





mailto:[email protected]@gmail.com

mailto:[email protected]@gmail.com



mailto:[email protected]%20%[email protected]















mailto:hhuaquisto@aders_peru.org

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Organización/entidad Persona de contacto y cargo Teléfono Celular Dirección E-mail Observaciones para el trabajo de campo ALAC José Arteaga, Director (076) 366961 976362839 Los Sauces 470, Urb. El Ingenio [email protected] Entrevistado.

FONCREAGRO Carlos Mercado, Director Ejecutivo (076) 363467 976223784 Jr. Ciro Alegría Nº 296, Lotización El Bosque, Tercera Etapa [email protected] Entrevistado.

Emp. Villa Andina Pedro Martinto, Gerente (01) 7188291 999615553 *400789 Av. Industrial 898 [email protected] Entrevistado.

Emp. Agro Andino Reinhard Schedlbauer (076) 559214 966654366 Jr. J. Cruzado s/n, San Pablo, Cajamarca. [email protected]

Su sede permanente es en San Pablo. Se entrevistó en conferencia vía Skype.

APT San Marcos José Cotrina, Responsable del Área de Proyec-tos (076) 558336 976384362

Alfonso Ugarte 108, San Marcos, Cajamarca [email protected] Entrevistado.

CORETARA Carlos Ruiz, Representante del PDRS-GIZ en CORETARA.

Reemplazó a otros integrantes no presen-tes en Cajamarca.

III) MINAG Lima/Cajamarca Dirección de Competitividad Agraria

Marino Álvarez, Coordinador de Producción Semillas y Trabajo de Extensión

(01) 2098800 anexo 2228 J. Yauyos 258, piso 3. [email protected]

Entrevistado como conocedor del tema extensión.

INIA Lima Jorge Moreno, Dir. General de Extensión Agraria

Central telefónica (91) 3492600 Av. La Molina # 1981 [email protected] Entrevistado con su equipo.

INIA Cajamarca Galvarino Castro, Director de la Estación Experimental (076) 348386 #979046548

Estación Experimental, Baños del Inca, Cajamarca [email protected] Entrevistado

INIA Cajamarca Silvia Vigo, Encargada del Área de Difusión Agraria (076) 348386

Estación Experimental, Baños del Inca, Cajamarca

En reemplazo de Fernando Escobal, responsable de extensión (no ubicado).

INIA Cajamarca Toribio Tejada, Coord. cultivos y crianzas andinos (076) 348386

Estación Experimental, Baños del Inca, Cajamarca [email protected] Entrevistado.

SENASA Cajamarca Alicia Villar, Directora César Vega, Responsable. sanidad vegetal (076) 348049

976636888 973957990 Carretera a Baños del Inca km 5.5

[email protected] [email protected] Entrevistados.

AgroRural Cajamarca Mario Tafur, Director Dirección Zonal (076) 365040 989123341 #345954 Carretera a Baños del Inca km 3.5 [email protected] Entrevistado.

AgroRural Cajamarca William Gutiérrez, Coordinador del MOSAR y encargado de la Agencia Zonal Cajamarca (076) 365040 #990663784 Carretera a Baños del Inca s/n [email protected] Entrevistado.

Proyecto Sierra Norte Antonieta Noli, Coordinadora Ejecutiva del Proyecto 941826383

Jr. Piura 693, Chachapoyas, Ama-zonas [email protected] Entrevistada en conferencia vía Skype.

IV) Gobiernos Municipales Municipio Prov. de San Marcos Julio Carrera, Regidor Entrevistado.








mailto:[email protected]@senasa.gob.pe

mailto:[email protected]@senasa.gob.pe




ANEXO Nº 3: Modelo para guía de entrevistas a profundidad I. Sobre su entidad y antecedentes referidos a intervenciones para la promoción del de-sarrollo agropecuario en el área rural de Cajamarca (1) Objetivo o razón de existencia y accionar:

‐ ¿Cómo describiría el principal objetivo para la existencia y funcionamiento de su entidad, organismo o unidad organizativa?

‐ ¿Cuáles son sus principales líneas de trabajo? Describir brevemente. [Se puede entregar en documentos y/o bases de datos]

(2) Concepción y resultados de sus intervenciones (prioridad desarrollo rural/agrario):

- ¿Se realizó un diagnóstico sectorial al conformar su entidad?, ¿qué datos arrojó? [Se puede entregar en documentos y/o bases de datos]

- ¿Se consideró determinados fundamentos conceptuales y/o enfoques para diseñar las in-tervenciones?, ¿cuáles? [Se puede entregar en documentos y/o bases de datos]

- ¿Se consideró normativas o regulaciones formales?, ¿cuáles? [Se puede entregar en documentos y/o bases de datos]

- ¿Han realizado evaluaciones de sus intervenciones?, ¿qué resultados arrojaron?, ¿les pare-ce que continúan vigentes elementos de su diseño de intervención? [Se puede entregar en documentos y/o bases de datos]

II. Sobre el mapeo de actores y las experiencias de coordinación en el territorio (3) Para el mapeo de actores:

‐ Identificar y describir brevemente a las entidades y organizaciones presentes en el territo-rio, que se ocupan con temas de promoción del desarrollo agropecuario y/o rural.

(4) Generación y desarrollo del espacio para la coordinación:

‐ En caso de haberse dado, relatar la forma como han tenido lugar experiencias de coordi-nación entre las entidades antes mencionadas: puntos de encuentro, división de tareas.

‐ ¿Cómo funcionó la gestión de aquella(s) experiencia(s) de coordinación?, ¿qué resultados son de resaltar y qué dificultades?

‐ Reflexionar sobre el grado de acuerdo/desacuerdo que tuvo lugar entre las entidades y organizaciones: identificación de liderazgos, así como de intereses explícitos e implícitos.

‐ Cambios atribuibles (impacto) a esta experiencia y a las actividades realizadas: identificar y describir.

‐ Gestión: capacidad de los actores presentes para gestionar las instancias establecidas (cumplimiento de decisiones adoptadas, ejecución de actividades pactadas, logro de obje-tivos trazados).

‐ Arreglo institucional vigente: relaciones de poder en el espacio de coordinación (dinámica de conflicto-cooperación; logro o no de legitimidad para liderar y ejecutar).

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III. Sobre la propuesta de política para la DRA Cajamarca y sus perspectivas (7) ¿Qué arreglo institucional tiene en mente / sugeriría para poner en marcha una política de cara a la promoción del desarrollo agropecuario/rural en Cajamarca? Ejemplos: − Entidad centralizada − Entidad descentralizada y autónoma − Ente de coordinación interinstitucional − Alianzas público-privadas (8) ¿Cómo sugeriría estructurar la organización de la ejecución de la política? − Estructura básica del organigrama − Funciones básicas a cumplir (9) ¿Cómo diseñaría la metodología de intervención a ser empleada, considerando las expe-riencias existentes? Ejemplos: − Modelo clásico de extensión lineal de tecnologías modernas − Modelo alternativo con mayor o menor componente participativo y enfoque de demanda − Modelos más o menos privados de investigación y extensión − Modelos mixtos público-privados (10) ¿Qué fuentes de financiamiento se encuentran disponibles para asegurar la sostenibilidad de política? Ejemplos: − Ampliación del presupuesto ordinario − Empleo del canon regional/local a través del PROCOMPITE − Alianzas público-privadas en un modelo de mercado − Alianzas temporales con la cooperación internacional (11) Realizando un ejercicio de imaginación, asumamos que han transcurrido aproximada-mente 5 años después de la presente entrevista:

‐ ¿Cómo se verán los esfuerzos realizados desde el Gobierno Regional de Cajamarca para poner en marcha un nuevo diseño de política?

‐ ¿Se conseguirá poner en marcha efectivos mecanismos de coordinación entre intervencio-nes en el territorio?

‐ ¿Cuáles son las características principales que se puede vislumbrar para su entidad, orga-nismo o unidad organizativa respecto a lo que se ha relatado en el presente?

(12) Realizando el mismo esfuerzo de imaginación, pero ahora respecto al territorio en su conjunto:

‐ ¿Cómo piensa que evolucionará la economía regional y el nivel de vida de su población? ‐ ¿Qué piensa que sucederá con el medio ambiente y el uso de los recursos naturales en el

territorio?

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ANEXO Nº 4: Cronograma previsto para ejecución de la consultoría

Meses y semanas Mes 1: marzo Mes 2: abril Mes 3: mayo Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Firma del contrato, entrega del Plan de trabajo e inicio de la consultoría. 1-8

Deliberación y aprobación del Plan de trabajo. 11-

16

Investigación en Lima: revisión de infor-mación secundaria; entrevistas con in-formantes calificados.

11-16 8-

12

Primer viaje a Cajamarca: definición del mapa de actores; inicio de acopio de in-formación secundaria y primaria in situ.

18-23

Inicio de análisis de información acopiada hasta el momento y formulación de pri-meras ideas para el diseño del producto solicitado.

25-30

Segundo viaje a Cajamarca: finalización de acopio de información primaria en situ; complementación y verificación de infor-mación secundaria de acuerdo a fuentes disponibles localmente; debate con actores clave sobre primeras ideas para el diseño del producto solicitado.

1-7

Preparación y entrega del Reporte in-termedio. 8

Procesamiento y análisis de la informa-ción acopiada. 9-

12 15-20

22-30

Redacción de la versión preliminar del informe de consultoría. 15-

20 22-30

Entrega de la versión preliminar del Informe de consultoría. 30

Revisión de la versión remitida por los responsables en ambas contrapartes. 01-

10 12

Tercer viaje a Cajamarca: taller para presentación y validación de la propuesta contenida en el Informe de consultoría.

14-16

Incorporación de los aportes recibidos al informe de consultoría. 20-

25 27-30

Entrega de la versión definitiva del In-forme de consultoría. 31

82

ANEXO Nº 5: Síntesis de las metodologías habitualmente empleadas para la promoción del desarrollo agropecuario o rural a escala internacional67 Bloque I: Metodologías bajo en enfoque transferencia de conocimientos (TdC) 1. Metodología Capacitación-visita (Training and Visit) - Se trata del procedimiento más característico para el enfoque de la transmisión lineal o

simple de conocimientos. Entre los especialistas del tema, se le conoce también como la metodología clásica de denominado modelo de transferencia de tecnología, TdT, (Trans-fer-of-Technology Model, ToT).

- Se le denomina de este modo pues sobreentendía que los conocimientos y la tecnología generada por la investigación convencional eran suficientes y adecuadas para asegurar el incremento de la producción y productividad, razón por la cual bastaba con su transferencia hacia las unidades productivas para asegurar el cambio, la innovación y mejores resultados.

- Uno de sus principales impulsores fue el Banco Mundial que, aproximadamente entre mediados de la década del 70 y mediados de la década del 90, financió programas y pro-yectos en todo el mundo en desarrollo, que se orientaban de acuerdo a esta metodología, comprobándose que hasta hoy en día han dejado una huella distintiva en el imaginario de los especialista en el tema.

2. Agricultura por contrato (contract farming) - Es una evolución de la clásica relación mercantil entre comprador y vendedor. Se funda-

menta en un arreglo comercial entre una empresa del sector agropecuario, normalmente de procesamiento y/o comercialización, con los productores primarios de los bienes que procesan y/o comercializan.

- Aunque aparenta se una práctica estándar y que no tendría por qué considerársele como una metodología propiamente dicha, por un lado implica una grado de formalización más o menos desarrollado pero, por el otro, ha dado lugar al desarrollo de un significativo mercado de servicios para la producción, tanto financieros como no financieros, evolu-cionando prácticamente hacia una metodología de trabajo en el sector agropecuario.

- Los servicios que se desarrollan bajo el influjo de este tipo de acuerdos comerciales, se encuentran normalmente enmarcados en el enfoque de la transferencia de tecnología. Es-to se origina en el hecho que los proveedores de las empresas suelen ser pequeños pro-ductores, hasta entonces con escasos activos, de modo que se crea rápidamente la imagen sobre la necesidad de la transformación vía innovación intensiva.

- Los pequeños productores han conseguido por esta vía acceder a un mercado que antes les era esquivo, ante todo porque aseguran calidad y regularidad en el producto a ser en-tregado. Por su lado, las empresas compradoras comprueban la posibilidad de abastecerse por esta vía, sin necesidad de tener que administrar enormes plantaciones propias.

- Si bien la metodología ha funcionado satisfactoriamente en múltiples casos para ambos lados de la relación, también se encuentra una diversidad de situaciones que van desde el abierto fracaso, hasta modificaciones o adaptaciones sucesivas. Probablemente, la princi-pal restricción de esta metodología es la enorme disparidad entre las partes contratantes, algo que aparece con claridad cuando alguna de las partes tiende al incumplimiento o cuando se alteran las condiciones del mercado y deben variarse bruscamente las condi-ciones de la contratación.

67 La síntesis contenida en el presente Anexo ha sido elaborada empleando la clasificación presentada por Hess (2007). Por lo demás, en la literatura referida para la preparación del subpuntos 2.1, se encuentran frecuentes referencias a las metodologías aquí extractadas.

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3. Estrategia vía campaña de extensión (Strategic Extension Campaign-SEC) - Antes que una metodología que haya aparecido por sí misma, en la práctica consistió una

significativa evolución dentro del enfoque de transferencia de conocimientos, aparecida bajo el influjo de los procedimientos modernos para la planificación estratégica en pro-yectos o intervenciones de desarrollo.

- De este modo, se trataba de insertar mejoras en las medidas de promoción del desarrollo ya existentes o por planificar, empleando herramientas de comunicación e información debidamente previstas. Por tanto, con estas herramientas se buscaba una mejor recepción de la información referida a problemas técnico-productivos y entregada desde el lado del oferente del servicio.

- En su mejor momento, estas campañas se planificaron con procedimientos participativos novedosos para la época y se les insertó dentro de una orientación por objetivos (causas y soluciones), lo cual implicaba obviamente procedimientos para el monitoreo y la evalua-ción de los resultados de la adopción.

- La FAO, aproximadamente a partir de la década del 80, fue una de las entidades que em-pleó en mayor medida estas innovaciones dentro del enfoque de transferencia de conoci-mientos. En ese contexto, una de las herramientas más empleadas, inclusive por entidades privadas de cooperación, fue la campaña mediante audiovisuales, que hasta el día de hoy resultan ampliamente preferidos por el poblador rural. Las campañas incluyeron, además, uso de medios masivos de comunicación para la reafirmación de los mensajes, trabajo en grupos para las presentaciones y hasta demostraciones en campo.

- No cabe duda que se trató de un esfuerzo por mejorar los procedimientos, pues se incluye la valoración de los conocimientos preexistentes en la población y el empleo de ciclos de planificación, monitoreo y evaluación. Sin embargo, las exigencias de la herramienta campañas involucran costos, que deben ser asumidos por los programas o proyectos exis-tentes o por planificarse, algo que no siempre se consiguió financiar en una etapa de re-ducción de fondos públicos para esta tarea.

Bloque II: Difusión de conocimientos 4. Campesino a campesino (farmer-to-farmer) - Bajo el desmontaje de las intervenciones masivas para la extensión y ante cada vez mayor

escasez de fondos para esta tarea, además de la fuerte influencia del nuevo enfoque basa-do en las personas y otro de capacitación de adultos, desde diferentes vertientes se plan-teó como alternativa una metodología de bajo costo y sostenibilidad asegurada. En con-creto, se trataba de formar a pobladores rurales, también productores agropecuarios, para que sean quienes que se encarguen de la capacitación a escala local.

- El supuesto de esta metodología es que su fortaleza no reside tanto en algún conocimien-to preestablecido, sino en que las productores locales cuentan con conocimientos propios y prueban innovaciones que se les facilita, para dar lugar a un conocimiento adaptado que, luego de ser validado localmente, se convierte en algo que se puede diseminar casi por sí mismo o a través de redes locales o de prácticas solidarias consuetudinarias, de modo que el productor inicialmente formado pasa a ser más un facilitador, que un trans-misor de conocimientos, sin necesidad de haber tenido que poner en marcha grandes es-tructuras organizativas del sector público.

- Existe una amplia evidencia sobre el empleo de esta metodología en América Central, en donde inclusive se habría desarrollado un movimiento del mismo nombre. En el Perú no

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se ha dado ese grado de diseminación, auque existen experiencias rescatables (kamayoq, yachachiq).

- La imagen optimista que emana de este tipo de metodologías no ha de ser interpretada como que se trata de un proceso de evolución espontánea. Muy por el contrario, las mis-mas experiencias llevas a cabo señalan que, en estricto, es un procedimiento metodológi-co que debe emplearse cumpliendo requisitos y pasos debidamente previstos, vale decir, planificados. Por tanto, si se planifica, se sobreentiende que pueda realizarse monitoreo y evaluación, también con un enfoque participativo, de manera que se establezca mejor el proceso de cambio e innovación llevado a cabo.

5. Escuela de campo de agricultores, ECA (farmer field schools) - Una evolución significativa bajo el enfoque de capacitación de adultos, fue la organiza-

ción de procesos formativos debidamente organizados, de manera que se pudiera asegurar el cumplimiento de determinados requisitos mínimos, a los cuales se les llamó escuela de campo de agricultores, conocida como ECA. En el fondo, se trataba de determinar mo-mentos y lugares en los cuales los productores rurales pudieran recibir capacitación, pero no convencional, sino en medio de procedimientos para que la pusieran en práctica, vali-daran y, eventualmente, adaptaran los conocimientos recibidos.

- Dado el momento en que aparece esta tendencia en la capacitación, normalmente se trató de capacitar y, en simultáneo, poner a prueba prácticas de producción sostenibles o ama-bles con los recursos naturales y el medio ambiente. En la práctica, la ECA así desarro-llada se convierte en una suerte de laboratorio para la experimentación no convencional, que puede pertenecer a un hogar rural, aunque normalmente es desarrollado en una aldea o comunidad, que lo administra como un lugar de encuentro debidamente legitimado.

- La FAO fue la entidad multilateral que puso mayor esfuerzo en probar con esta metodo-logía y, luego de contar con experiencias exitosas, la difundió en todo el mundo en desa-rrollo, habiendo sido adoptada como metodología paradigmática por una diversidad de entidades multilaterales, organismos públicos y organización privadas de cooperación. Este éxito se comprueba ante todo en los casos que la ECA se aplicó para un producto que era de especial interés de los productores locales, normalmente con mercado asegu-rado y para el cual se requería de innovaciones adaptadas.

- Algunas debilidades se han observado, sin embargo, durante el empleo de la metodología ECA, como por ejemplo, que se requiere de capacitadores externos y un plazo de capaci-tación que a veces es indeterminado, pues el aprendizaje es vía ensayo-error, todo lo cual implica determinados costos. De igual modo, si no hay hábito para el trabajo comunita-rio, se extiende aún más el funcionamiento de la ECA, en la medida que debe ganarse confianza en lo que se está haciendo. Finalmente, se menciona que la metodología en sí, al tender a concentrarse en experimentar con una sola línea de producción, puede limitar el interés de muchos hogares rurales, que suele obtener ingresos de diversas líneas de producción y/o actividad.

Bloque III: Resolución de problemas 6. Extensión centrada en la asociación (partner-centred extension) - Se parte de asumir una relación de sociedad o interés entre los asesores externos y los

productores rurales, tal cual fuesen socios de un mismo negocio (partners). A fin de su-perar el enfoque de oferta, la metodología asume una capacidad de los asesores para ob-servar y comprender los problemas desde el punto de vista de los productores. De esta

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forma, se espera que al asesor le resulte posible idear soluciones para las situaciones pro-blemas planteadas por los productores, en lo cual tendrá lugar un encuentro de saberes.

- Esta metodología para llevar acabo la extensión rural fue desarrollada por una confluen-cia entre la escuela de pensamiento vigente en la Universidad de Hohenheim (Stuttgart, Alemania) y el Centro Suizo para la Extensión Agrícola (Swiss Centre for Agricultural Extension - LBL), inspirándose en mucho de lo experimentado en a través de los proyec-tos ejecutados por la GTZ (hoy GIZ) desde la década del 80. Cabe anotar que esta meto-dología evoluciona bajo supuestos desarrollados en paralelo por los enfoques de exten-sión participativa y del desarrollo participativo de tecnologías, que se describirán a conti-nuación.

- En cuanto a las dificultades que se presentan al poner en práctica esta metodología, se tiene que el personal disponible para realizar tareas de extensión se encuentra, en la ma-yoría de países y regiones, y sobre todo en el sector público, significativamente impreg-nado por el enfoque convencional de transferencia lineal, de modo que le resulta harto la-borioso evolucionar hacia un enfoque de demanda, en otros términos, ponerse en el lugar del demandante de los servicios

- La experiencia ha mostrado que, en general, al trabajar con una metodología como esta, debe partirse de la constatación que se requiere de una mayor inversión de tiempo en su preparación y, posteriormente, los resultados no son inmediatos. Por ejemplo, se necesita empezar con un entrenamiento diferente del personal, de modo que se formen capacida-des de asesoría y que se dominen las técnicas participativas. El empleo de estas metodo-logías puede implicar también una significativa inversión de tiempo y esfuerzos, lo cual aumenta los costos de ejecución. Una variante sería probar diseños renovados de aplica-ción, a fin de mejorar cada vez más la relación entre costos y logros.

7. Enfoques de extensión participativa (participatory extension approaches) - Esta metodología se inicia con un diagnóstico de la situación, pero no realizado por per-

sonal externo, sino por la misma población, aunque con facilitación de los extensionistas venidos de fuera. Es entonces la misma población quien, a través de una visión propia de la problemática que les rodea, plantea sus requerimientos por servicios externos. En ese contexto, los extensionistas interactúan con la población, a la mano de la experiencia y conocimientos que portan, a fin de acordar la modalidad de apoyo e intervención.

- Una herramientas generalmente empleada en el marco de esta metodología es el sondeo participativo rápido, que en algunos textos de le conoce como sondeo rápido rural (SRR). Otra herramienta empleada con mucha frecuencia es el desarrollo participativo de tecnologías (DPT), que será sintetizado más abajo. Finalmente, se emplea métodos conocidos como aprendizaje y acción participativo.

- Como no es difícil de deducir, esta metodología se encuentra impregnada de la visión de la arriba descrita metodología Extensión centrada en la asociación. De igual modo, ha re-cibido mucha influencia de una publicación que ha tenido gran repercusión entre los es-pecialistas en el tema: Training for Transformation de Anne Hope y Sally Timmel, apa-recida en 1984.

- Posteriormente, el desarrollo de la metodología en sí, tal como hoy se le conoce, tendrá lugar en la década de los 90, en Zimbabwe, a través de una colaboración entre el orga-nismo público especializado en el tema de ese país africano (AGRITEX) y personal de la GTZ de entonces (ahora GIZ). Posteriormente se le ha seguido experimentando con esta metodología, en diversos proyectos de la GTZ/GIZ y ante todo en África.

- Por derivación simple, al igual que en la anteriormente descrita metodología, en este caso se requiere una ardua formación del personal de extensión en herramientas de tipo parti-

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cipativo y, al empleárseles, se dará lugar a una secuencia de aprendizaje del tipo ensayo-error, que absorberá irremediablemente tiempo y recursos. En ese sentido, los extensio-nistas juegan más un rol de facilitadores y, en no pocas ocasiones, de mediadores, a fin de apoyar en la resolución de situaciones críticas y hasta conflictivas.

- Una constatación central, luego de los años en que se ha experimentado con este tipo de metodologías, consiste en que, además de la adecuada preparación del personal, se re-quiere de un entorno social y político propicio para la concertación de ideas y el fomento de la acción colectiva. En caso no se cuente con suficiente apoyo político, en todos los niveles de gobierno, y que este apoyo no se refleje con determinación en los aparatos ad-ministrativos que gestionan el territorio, se ha observado que poco es lo que pueden hacer extensionistas externos, de cara al fomento en el empleo de un enfoque orientado plena-mente desde la demanda.

Bloque IV: Investigación participativa A continuación se describe brevemente cuatro metodologías empleadas en los años recientes en el marco de los procesos de generación de conocimientos o investigación, todas ellas im-pregnadas de uno u otro modo con los avances seguidos desde la transmisión lineal de cono-cimientos hasta los más diversos instrumentos participativos. Esto hace que investigador y productor devengan en socios de un mismo proceso para la innovación. En el fondo, lo que se ha buscado es sacar al investigador de la frialdad del laboratorio y vin-cularlo más bien con las restricciones, los diversos riegos y las preferencias culturales de quienes serán usuarios de los hallazgos de investigación. Este nuevo enfoque no niega el rigor que debe observar todo procedimiento de investigación, sino incorpora variables sociales y culturales dentro de la secuencia lógica de la investigación científica, dando lugar a modelos mucho más complejos, aunque precisamente debido a ello más ajustados a la demanda. 8. Investigación de Sistemas Agrícolas (farming systems research-FSR) - Se deja sintetizar como un conjunto de herramientas que se asocian, a fin de llevar a cabo

investigación en el contexto de la complejidad que caracteriza a los sistemas agrícolas de los hogares rurales con escaso acceso a activos de todo tipo. Tomando en consideración los principios de la formación de adultos, esta metodología se apoya en los conocimien-tos previamente existentes en las personas, para sobre esa base llevar a cabo procedimien-tos ensayo-error, a la búsqueda de innovaciones adaptadas y socialmente reconocidas como tales

- Toma en cuenta no solamente las variables clásicas de la investigación en laboratorio, sino incorpora las características de los ecosistemas en donde se desarrollan los sistemas productivos, la evolución de los mercados locales con sus múltiples restricciones, las prácticas sociales y culturales, así como las institucionalidad pública y privada presente en cada territorio y que, dado el caso, puede contribuir a bloquear o fomentar procesos de innovación.

- Tanto las fragilidades de los ecosistemas, como la escasez de recursos de todo tipo, sue-len implicar procesos de ensayo de mediana a larga duración, pues es normal que la esta-cionalidad obligue a varias campañas de prueba. Es por ello que no suelen formar parte de políticas de corto plazo, sino de esfuerzos estratégicos orientados hacia resultados en el mediano y largo plazo.

- Pese a esta condicionalidad de fondo, se ha observado que ha evolucionado en las últimas décadas como una metodología de interés, tanto para entidades multilaterales como na-

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cionales para la promoción del desarrollo agropecuario. Por ejemplo, los centros de in-vestigación del CGIAR lo han ido incorporando como uno de sus procedimientos, ha-biendo desarrollado métodos paralelos como on farm research (investigación en finca), cropping system research (investigación de sistemas de cultivo) o farmer back-to farmer (del agricultor de retorno al agricultor).

9. Investigación-Acción Participativa, IAP (participatory action research-PAR) - Metodología de investigación que se fundamenta en la interacción en campo, bajo un

enfoque netamente cualitativo, de modo que se garantice el involucramiento de las perso-nas y el reflejo de sus resultados en su vida cotidiana.

- En términos concretos, la metodología cambia los roles del proceso de investigación, de modo que el investigador externo mantiene un perfil bajo como facilitador de los proceso y otorga a la población el rol central, con lo cual dejan de ser objetos de observación o es-tudio y pasan a convertirse en investigadores propiamente dichos, a poner a prueba y ex-perimentar con las alternativas tecnológicas que hayan sido por ellos seleccionadas, con lo cual asumen tanto los riesgos como los resultados de la investigación.

- En la medida que se trata de una metodología que aparece por influjo de las ciencias so-ciales, se considera que su origen es mucho más antiguo al momento en que los proceso de investigación y extensión devinieran en convencionales, desde la mitad del siglo XX. Sin embargo, se le ha considerado como un paradigma que ha orientado el desarrollo del instrumental participativo y ha dado lugar a una evolución paralela entre innovaciones tecnológicas y cambio social.

- Para la aplicación de esta metodología se suele trabajar con una secuencia participativa conocida como ciclo acción reflección (observar-reflejar-decidir-actuar-evaluar-regresar a observar), que ha devenido en clásica a través de lo que hoy se conoce como ciclo de gestión de proyectos (diagnóstico-planificación-ejecución-monitoreo-evaluación-regresar al diagnóstico).

- Sin embargo, sus promotores lo definen más bien como una metodología de aprendizaje, basada en los enfoques modernos de capacitación de adultos. En América Latina uno de los más conocidos impulsores de esta metodología ha sido el sociólogo colombiano Or-lando Falls Borda.

10. Desarrollo participativo de tecnologías, DPT (participatory technology development-PTD) - Es un desarrollo basado en las experiencias realizadas con el empleo de las metodologías

participativas, varias de las cuales han sido descritas o mencionadas anteriormente, como investigación en finca (on-farm), por lo que se considera que se encuentra planamente orientado desde un enfoque de demanda.

- La metodología ha validado la siguiente secuencia: identificación y motivación de pro-ductores y/o lugares en donde realizar la investigación; análisis conjunto de la problemá-tica y selección de un área para la experimentación; diseño conjunto del procedimiento para investigar; ejecución de la experimentación en las áreas seleccionadas; evaluación y diseminación de resultados.

- En los años recientes se ha empleado esta metodología, junto con diversas herramientas participativas, a fin de diseñar proyectos de intervención con orientación de demanda.

11. Investigación en finca (on-farm research-OFR) - A diferencia de la anterior metodología DPT, en el caso de la investigación en finca los

temas de investigación son definidos por los investigadores externos, quienes buscan y

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convencen a los productores para que participen del proceso de investigación, aunque so-bre todo aportando sus áreas de producción en los ecosistemas elegidos, mas no necesa-riamente sus conocimientos y experiencias previas.

- La metodología se hace de este modo más expeditiva, pues los investigadores se dirigen a poner a prueba las hipótesis planteadas respecto a los problemas identificados, realizando experimentos in situ, de modo que se garantice la viabilidad de las soluciones a ser en-contradas. También hay casos en el empleo de esta metodología en que el productor ha participado en el desarrollo de la investigación aunque, en principio, ese no es el eje de los procesos puestos en marcha.

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ANEXO Nº 6: Evolución de medidas centrales de política pública de investigación y ex-tensión agropecuaria en Perú, 1943-2012

1 Ley Nº 9711, 02.01.1943: Crea el Ministerio de Agricultura - El Ministerio de Agricultura (MINAG) se crea para atender los problemas y nece-

sidades vinculados al desarrollo sectorial. 2 Convenio sobre un Programa Cooperativo de Agricultura, 22.09.1950

- Por convenio entre el gobierno peruano y el de los Estados Unidos de Norteamé-rica se crea el Servicio Cooperativo Interamericano de Producción de Alimentos (SCIPA). Este opera bajo administración directa de sus promotores dentro del nuevo Ministerio de Agricultura.

- Se organizó una red de 46 agencias de extensión en las regiones costa y sierra. - Su metodología consistió en la asesoría directa por parte de expertos norteameri-

canos, así como de asesoría a través de extensionistas locales, basados todos en el enfoque de transmisión lineal de conocimientos.

3 Ley Nº 11691, 31.12.1951: Modifica la Ley del Banco Agrícola - Se reformula la Ley Nº 9576, Ley Orgánica del Banco Agrícola (11.03.1942),

cambiándose su denominación a Banco de Fomento Agropecuario del Perú. - A casi una década de su creación, evoluciona la concepción de la banca pública,

optándose por una clara orientación hacia el fomento y la difusión de conocimien-tos modernos, lo que más adelante se conocerá como banca pública de fomento.

4 Convenio sobre un Programa Cooperativo de Agricultura, 29.02.1952 - Se concreta un segundo convenio intergubernamental entre Perú y Estados Unidos,

organizándose el Programa Cooperativo de Experimentación Agropecuaria (PCEA), convenio en el que participó la norteamericana Universidad de Carolina del Norte.

- Se instalan estaciones experimentales para la investigación adaptativa: generan conocimientos apropiados para ser difundidos a través del trabajo del SCIPA y capacitan al personal en el manejo de los nuevos conocimientos. No cambió lo básico en la metodología de extensión.

5 Ley Nº 13408, 10.03.1960: Crea el SIPA anexo al MINAG - Se crea al Servicio de Investigación y Promoción Agraria (SIPA), como organismo

desconcentrado del MINAG que absorbe los antecedentes del SCIPA y PCEA. - Su foco de intervención es la extensión antes que la investigación, con un fuerte

influjo por la inducción del cambio técnico desde el sector público. - Organiza 132 agencias en todo el territorio nacional, dividiéndolo en 12 zonas

agrarias, con autonomía para la investigación y extensión, absorbiéndose los pro-gramas nacionales por producto que había impuesto el PCEA. El modelo de pro-gramas nacionales por producto permanece hasta la actualidad, aunque los pro-ductos puedan haber evolucionado.

- Su labor se centra en cultivos de exportación e industriales, tratando temas vincu-lados a la revolución verde: control de enfermedades, fertilización y semillas me-joradas. Fueron secundarios temas regionales, como la erosión y la conservación de suelos, o la investigación sobre cultivos andinos.

- Parte del acuerdo entre los gobiernos peruano y norteamericano fue la creación del “Programa de Incremento de la Productividad de la Pequeña y Mediana Agri-cultura de la Costa”, conocido como Plan Costa, al interior del SIPA. Se encargó de proveer asistencia técnica a los productores de esta región priorizada, aunque hasta las 30 ha y, además, facilitó crédito promocional.

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6 Ley Nº 15037, 21.05.1964: Ley de Reforma Agraria - Crea el Instituto de Reforma y Promoción Agraria (IRPA), en el marco del proce-

so de reforma agraria iniciado aquel año, que estuvo conformado por la Oficina Nacional de Reforma Agraria (ONRA) y el anteriormente creado SIPA.

- Entidad desconcentrada dentro de la estructura del Ministerio de Agricultura. - Asume tareas de promoción de la producción, ocupando el lugar del SIPA, que

había ido perdiendo importancia desde hacía algunos años y, en concreto, desapa-rece sin que se formalizara este proceso.

- En la práctica, se establece un modelo que permanecerá durante esta y la próxima década: el mismo Ministerio de Agricultura absorbe, a través de sendas Direccio-nes Generales, las funciones de extensión (conocida como promoción) e investi-gación, pues se le transfiere la administración de las estaciones experimentales existentes que realizaban investigación, creándose posteriormente en forma des-concentrada los Centros Regionales de Investigación Agraria (CRIA).

7 Decreto Ley Nº 17533, 25.03.1969: Ley Orgánica del Sector Agricultura - Persiste en considerar la función de asistencia técnica como parte de su Dirección

General de Promoción Agropecuaria y la función de investigación como parte de su Dirección General de Investigaciones Agropecuarias, del MINAG central.

- No menciona a ningún organismo específico para las funciones de capacitación, asistencia técnica ni investigación.

8 Decreto Ley Nº 18348, 21.07.1970: Crea el CENCIRA - Se crea el Centro Nacional de Capacitación e Investigación para la Reforma

Agraria (CENCIRA): encargado de formar a los cuadros para implementar la nueva y más profunda reforma agraria.

- No se observó resultados destacables en su intento por establecer el vínculo entre capacitación e investigación.

- La relación entre capacitación y reforma agraria no tuvo impactos en el rendi-miento de las unidades de producción creadas al amparo de esta reforma.

9 Decreto Ley Nº 19608, 21.11.1972: Ley Orgánica del Sector Agrario - Asigna Sector Agrario un rol promotor del desarrollo. Sin embargo, se trata en lo

fundamental de una norma orientada a estructurar un aparato público que se en-cuentra ejecutando el proceso de reforma agraria.

- Se reitera la asignación de las funciones de extensión e investigación a sendas Direcciones Generales del Ministerio central, manteniendo en el primer caso la denominación de promoción.

- Se reafirma la existencia y funciones del antes creado CENCIRA. 10 Decreto Ley Nº 22232, 11.07.1978: Ley Orgánica del Sector Agrario

- Se crea el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA): bajo patrocinio de USAID, empleándose por primera vez la sigla INIA en Perú, que adquirirá suce-sivamente diferentes contenidos hasta la actualidad.

- El INIA asume a los CRIA, cambiando su denominación por Centros de Investi-gación Agrícola y Ganadera (CIAG). Se le encargó también 16 estaciones expe-rimentales y 29 subestaciones existentes hasta aquel momento.

- Con esta medida la función de investigación retorna a un organismo público autó-nomo y desconcentrado.

- Con apoyo de USAID se lleva a cabo el “Estudio de Base del Sistema de Investi-gación, Educación y Extensión Agrícola” (1979), de cara a sistema que debiera integrar estas actividades. Sin embargo, en términos formales, la función de ex-

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tensión siguió en manos de una Dirección General del MINAG y la capacitación en manos del CENCIRA.

11 Decreto Legislativo Nº 2, 17.11.1980: Ley de Promoción y Desarrollo Agrario - Concluido el proceso de reforma agraria de la década anterior, el nuevo gobierno

plantea el fomento de la parcelación de las empresas asociativas creadas durante aquella reforma.

- En ese contexto, se busca impulsar la participación del sector privado en las tareas de investigación, extensión y asistencia técnica. Esta propuesta, sin embargo, no se concretó del todo. Más bien, muy pronto se pasaría a promover una renovada intervención del aparato público.

12 Decreto Legislativo Nº 21, 21.01.1981: Ley Orgánica del Sector Agrario - Crea el Instituto Nacional de Investigación y Promoción Agraria (INIPA). Sobre

la base del anterior INIA, que había sido creado apenas hacía año y medio. - Se le transfiere el conjunto de las funciones de investigación y de extensión agro-

pecuarias, además de encargarse de temas de mecanización y de comercializa-ción, absorbiendo tanto funciones que habían estado en manos del Ministerio cen-tral, como del ex-INIA y del ya extinto CENCIRA.

- El sector público alcanza dimensiones significativas para el cumplimiento de es-tas funciones, en claro detrimento de lo manifestado en el anterior D. Leg. Nº 21.

- Fue la contraparte nacional de convenios de cooperación internacional. Se pone en práctica el modelo que unifica investigación y extensión a través de la educa-ción, utilizando explícitamente el método de la capacitación-visita para producto-res individuales.

- Entre 1981 y 1985 el INIPA llegó a contar con cerca de 1,300 extensionistas en 20 ámbitos político-administrativos a escala nacional, los que fueron llamados Centros de Investigación y Promoción Agropecuaria (CIPA).

- Se realizó una intensa actividad de investigación adaptativa para cultivos selec-cionados y se difundió conocimientos. Sin embargo, hubo dificultades para la ex-tensión, pues no se adecuó a los requerimientos de poblaciones y territorios. Fi-nalmente, el trabajo de los extensionistas habría evolucionado hacia actividades administrativas.

- Entre 1986 y 1987 evolucionó la extensión hacia un método grupal, abarcándose mayor cantidad de productores, aunque sin cambiar en los procedimientos de ca-pacitación.

- Agotados los recursos de la cooperación internacional, el INIPA dejó de ser prio-ritario para el nuevo gobierno en ejercicio.

13 Decreto Legislativo Nº 424, 29.06.1987: Ley Orgánica del Sector Agrario

- Se crea el Instituto de Investigación Agraria y Agroindustrial (INIAA): recrea-ción del anterior INIA, al separarse las funciones de investigación y de extensión.

- La investigación queda en el nuevo INIAA, que se hace cargo de las estaciones experimentales.

- La extensión pasó a las Direcciones Regionales de Agricultura (DRA), en tanto órganos desconcentrados del Ministerio de Agricultura: no se transfirió personal calificado ni presupuesto para esta función.

14 Decreto Legislativo Nº 565, 06.04.1990: Ley de Organización y Funciones del Sector Agrario - En el marco del proceso de descentralización en curso, se dispone que las activi-

dades de extensión y promoción agropecuarias, así como parte de acciones de in-

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vestigación, pasen a ser gestionadas en asociación entre el INIAA y los Gobiernos Regionales recién constituidos. De igual modo, se establece las estaciones expe-rimentales que son transferidas a los Gobiernos Regionales.

- El proceso no implicó la transferencia ni de personal competente ni de recursos, y menos se observó la existencia de una política explícita para las funciones de ex-tensión e investigación, que en determinada medida permanecen en manos del INIAA.

15 Decreto Ley Nº 25509, 22.05.1992: Declara en situación de emergencia a la acti-vidad agraria nacional. - Formalizaba la autorización al INIAA para que organice fundaciones con partici-

pación de productores, organizaciones y empresas que se dedican a la actividad agropecuaria.

- Luego se celebrarían convenios con estas fundaciones, a fin de encargarles la ad-ministración de las estaciones experimentales que hasta aquella fecha se había conducido centralizadamente.

16 Decreto Ley Nº 25902, 28.11.1992: Ley Orgánica MINAG y crea el INIEA - Se reorganiza el Sector Público Agrario de acuerdo a los criterios del proceso de

reforma estructural en curso, eliminando la descentralización y dando prioridad a una estructura centralizada. Al sector público se le asigna el rol de promotor de la iniciativa de los agentes privados en todos los ámbitos del desarrollo agropecua-rio.

- Se crea el Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIEA), que tiene a su cargo la investigación, transferencia de tecnología, asistencia técnica, conservación de recursos genéticos, la extensión agropecuaria y producción de semillas, plantones y reproductores. También se le encarga la zonificación de cul-tivos y crianzas, en todo el territorio nacional.

- Finalidad central del INIEA será ocuparse de los productos estratégicos con ven-tajas comparativas y alto potencial de mercado y rentabilidad. Esta función se es-tablece directamente para las regiones sierra y selva, actuando en la región costa complementariamente al sector privado.

- Las estaciones experimentales en manos del INIEA fueron consideradas como órganos desconcentrados, a través de las cuales se realizan las actividades de in-vestigación, validación y transferencia de tecnología agraria. Sin embargo, se es-tablece que transferirá las estaciones en aquellas zonas donde las condiciones son favorables para promover la participación privada en el sistema de investigación y extensión. Conserva las estaciones ubicadas en las regiones sierra y selva o las que el Sector Público Agrario decida administrar directamente.

- Con esta reforma se da lugar a un modelo que persiste hasta la actualidad. Así, en el nuevo diseño de INIEA los conocimientos generados por la investigación no son puestos a disposición de una clásica estructura de extensión para la transfe-rencia directa al productor. Se establece que esos conocimientos se podrán al al-cance de los denominados proveedores de asistencia técnica (PAT), sean públicos o privados, a través de dos procedimientos: eventos de capacitación y uso de los más diversos medios para la difusión masiva.

17 Carta de Políticas del Gobierno del Perú al Banco Mundial y que diera origen a un Acuerdo de Préstamo, firmado en octubre del 2000 - Enero de 2001 - enero 2005: Se pone en marcha la primera fase del Proyecto de

Investigación y Extensión Agrícola para promover la Innovación y Competitivi-dad del Agro Peruano (INCAGRO), MINAG

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- 2005-2009: Se continúa con la segunda fase del Proyecto INCAGRO (Carta de Políticas de febrero 2005, segundo acuerdo de préstamo en julio 2005).

- El objetivo explícitamente reconocido por INCAGRO fue promover el incremen-to de la productividad y mejorar la competitividad del sector agrario, fomentando la adopción de tecnologías sostenibles y ambientalmente seguras, diseminadas por un sistema de innovación tecnológica descentralizado y liderado por el sector pri-vado, sistema que debiera institucionalizarse.

- El diseño que se elaboró para cumplir aquel objetivo se caracterizó por no repli-car los modelos de subsidio público masivo e indiscriminado, sino por contri-buir a fortalecer mercados de servicios, para lo cual se emplea mecanismos de estímulo de los actores de mercado, de manera que se fortalezca decisivamente su participación en un nuevo sistema de innovación para el desarrollo. Estos mecanismos son conocidos como modelo de concursos con fondos públicos, pa-ra el cofinanciamiento de emprendimientos de investigación, desarrollo e inno-vación.

- De este modo, con autonomía del Sector Público Agrario, el Proyecto INCAGRO operó dos fondos concursables: el Fondo de Tecnología Agraria y el Fondo de Desarrollo de Servicios Estratégicos. El primero financió proyectos de investiga-ción adaptativa y de servicios de extensión, mientras que el segundo se orientó al financiamiento de proyectos de investigación estratégica y programas de capaci-tación de extensionistas.

- El Proyecto INCAGRO, según acuerdos con el Banco Mundial, debió tener una tercera fase, a fin de realizar la transferencia de sus experiencias a las entidades competentes del Estado peruano. Sin embargo, culminó en el 2008, sin haber con-seguido acuerdo final para realizar aquella tarea y fusionándosele con el INIA, aunque solo en lo estrictamente administrativo.

18 Ley Nº 28076, 04.09.2003: Modifica el Decreto Ley 25902 y reitera creación del INIEA - Se justifica como modificatoria de la vigente Ley Orgánica MINAG, aunque en la

práctica no hace sino reiterar la creación del INIEA, entre otros organismos públi-cos descentralizados del Sector Agricultura.

- Sin embargo, en su Artículo 2º detalla que las funciones de asistencia técnica y servicios de extensión agropecuaria serán prestados por el INIEA en coordinación con aquellos organismos públicos que realicen funciones de asistencia técnica y servicios de extensión agropecuaria, pasando a enumerar: INCAGRO, SENASA, PRONAMACHCS, MARENASS, CONACS, FONCODES, COOPOP y los Pro-yectos Especiales de INADE.

19 Decreto Supremo Nº 031-2005-AG, 14.07.2005: Reglamento de Organización y Funciones del INIEA - Se trata de la última versión aprobada como ROF para lo que entonces era el

INIEA y hoy es el INIA, por tanto, sigue vigente pese a los cambios posteriores y su ulterior cambio de denominación. Se está preparando una versión actualizada.

- En cuanto a las funciones específicas de la entidad, destaca que se realice un desa-rrollo de la función de extensión agraria, entendida como difusión de tecnologías que contribuyan a superar la pobreza rural, la seguridad alimentaria y la conserva-ción y mejora de los recursos naturales, aunque puede ser realizada tanto por el sector público como privado

- Se reitera el concepto de proveedores de asistencia técnica (PAT) y de servicios de extensión, como los encargados de realizar la transferencia de tecnología agra-

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ria o alternativas tecnológicas validadas. - Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las estaciones experimentales

agrarias, distribuidas a nivel nacional en función de zonas agroecológicas, por tanto, cumplen igualmente las funciones de investigación y de extensión, aunque de forma concertada con los actores públicos y privados presentes en su ámbito de su influencia.

20 Ley Nº 28987, 19.03.2007: Restablece denominación INIA - Cambia la hasta entonces vigente denominación del INIEA, por la antes ya em-

pleada INIA y con el mismo contenido original, vale decir Instituto Nacional de Investigación Agraria.

- Como funciones del renovado INIA se establecen exactamente las mismas que había tenido el anterior INIEA, aunque se le quita la función de extensión agrope-cuaria quedando, por tanto, como un organismo para la investigación y transfe-rencia de los resultados de esta función.

- Para el caso del servicio de extensión, se establece la siguiente división: la Direc-ción General de Promoción Agraria (DGPA) del MINAG se encarga de establecer los lineamientos de políticas, en tanto que el servicio mismo deberá ser prestado por los gobiernos regionales y locales, aunque en coordinación con los organis-mos sectoriales que realicen las mismas funciones.

21 Decreto Legislativo Nº 997, 13.03.2008: Ley de Organización y Funciones MINAG; crea INIA actual - Es la última legislación vigente para el Sector Agricultura, que se diera en el

marco del proceso de adaptación de la legislación, con la finalidad de facilitar la implementación del Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Uni-dos.

- En su Art. 6, cuando se detalla las competencias compartidas en el marco del pro-ceso de descentralización, se especifica que el MINAG desarrolla y promueve la investigación, capacitación, extensión y transferencia de tecnología para el desa-rrollo y modernización del Sector Agrario, en coordinación con los sectores e ins-tituciones que corresponda.

- En la Tercera Disposición Complementaria Final modifica la denominación del INIA, pasando a llamarse Instituto Nacional de Innovación Agraria, la cual se mantiene hasta la fecha. El nuevo INIA es encargado de diseñar y ejecutar la es-trategia nacional de innovación agraria. Este cambio implica centrarse en un con-cepto de la innovación, que abarcaría tanto investigación como extensión.

- Si bien se intenta formalizar la división de funciones entre niveles de gobierno, la legislación se centra en precisar las atribuciones del Poder Ejecutivo.

22 Decreto Legislativo Nº 1060, 27.06.2008: Regula el SINIA - Norma expedida para regular el funcionamiento del Sistema Nacional de Innova-

ción Agraria (SINIA), el cual no se encontraba aún formalizado, por lo cual es prácticamente una norma de creación.

- El SINIA deberá promover el desarrollo de la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación y la transferencia tecnológica en materia agraria, bajo un explícito enfoque de modernización y la competitividad del sector agrario.

- Aunque se encuentra conformado por instancias desconcentradas del ejecutivo, por los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, en todos los casos dedica-das a las actividades de investigación, capacitación y transferencia de tecnolo-gía en materia agraria en sus respectivas jurisdicciones, se establece explíci-

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tamente que el INIA será su Ente Rector, fungiendo además como Secretaría Técnica de la también creada Comisión Nacional para la Innovación y Capaci-tación en el Agro.

- Probablemente por aquel motivo, especifica el carácter y funciones del INIA, que será el primer responsable de diseñar y ejecutar la estrategia nacional de innova-ción agraria en el país. En este caso, se reitera sus funciones, aunque determinan-do que se encargará también de establecer los lineamientos de política, a nivel na-cional, del servicio de extensión agropecuaria, en coordinación con los organis-mos que realizan servicios de extensión agropecuaria del sector agrario y en el marco de las políticas sectoriales.

- De este modo, se reitera la separación la función de extensión respecto al grupo de funciones convencionales y pasa a formar parte de una función que debe ser coordinada. Según la información acopiada, este modelo de sistema de innova-ción debió incorporar la experiencia de INCAGRO, sin embargo, esto no se pudo concretar y aquella experiencia se habría quedado en el vacío, al menos hasta la fecha.

23 Decreto Supremo Nº 014-2008-AG, 19.06.2008: Fusiona INCAGRO con INIA - Considerando que INIA y el hasta entonces existente Proyecto INCAGRO com-

parten los mismos objetivos, se establece la fusión de INCAGRO al INIA, siendo este último la entidad absorbente, al considerársele como el ente especializado en la investigación y desarrollo de tecnología agraria del sector.

- El Decreto Supremo se centra en la parte administrativa de las diversas fusiones que establece al interior del Sector Público Agrario. Ni en este, ni en ningún otro dispositivo se llega a establecer cómo se llevaría a cabo esta transferencia del con-tenido de las funciones, ahora agrupadas en un solo organismo, con lo cual se ge-nera un vacío. En la práctica, no se pone en funciones un renovado brazo operati-vo del INIA, que asumiría el legado del Proyecto INCAGRO.

- En la actualidad, BID y BM vienen negociando con el Estado peruano a través de INIA y MEF, el diseño que tendría un nuevo proyecto de Sistema Nacional de In-novación Agraria. Este proyecto contendría mucho del modelo de fondos concur-sables del Proyecto INCAGRO, pero sería además la autoridad en el tema innova-ción agraria.

- Está por comprobarse la viabilidad de ejecutar este modelo tal cual lo hacía el Proyecto INCAGRO, nuevamente con fondos de cooperación internacional, aun-que fueren reembolsables.

24 Decreto Supremo Nº 040-2008-AG, 23.12.2008: Reglamento del DL Nº 1060 - No presenta añadidos de significancia respecto al DL Nº 1060, que reglamenta.

25 Resolución Ministerial Nº 0224-2012-AG, 28.06.2012: Inscripción de promotores campesinos en INIA - Dispositivo del MINAG que reconoce la importancia de los denominados exten-

sionistas campesinos, formados a través de diferentes intervenciones públicas o privadas, específicamente para la prestación de servicios a los pequeños producto-res agrarios.

- En consecuencia, se dispone que el INIA incluya en su Registro de Proveedores de Asistencia Técnica (PAT) a estos extensionistas campesinos, llámeseles kama-yoq, yachachiq o simplemente promotores campesinos.

- Si bien se crea un registro de proveedores de este tipo de servicios y se promueve su certificación vía Ministerio de Educación, no se especifica la forma como se promoverá el mercado se servicios de asistencia técnica.

ANEXO Nº 7: Entidades que prestan servicios de promoción para el desarrollo agropecuario/rural en Cajamarca según grandes crite-rios de análisis

Organización o entidad Diagnóstico Enfoque para intervención Área de intervención Oferta de servicios Vínculos con entidades públi-

cas y privadas Evaluaciones y aprendiza-

jes I) Gobierno Regional de Cajamarca


Urgencia por atender los reque-rimientos para impulsar el desarrollo del territorio versus diversidad de enfoques para realizar esta tarea.

Modernización y competitividad bajo una acción articulada de los prestadores de servicios.

El conjunto del territorio del departamento, atendido por sus Direcciones Secto-riales.

Programas de mediano plazo. Proyectos de fomento de corto plazo.

Permanentes por su naturaleza, sin embargo, se reconoce escasa constancia en alcanzar coordi-naciones regulares, menos en articular intervenciones conjun-tas.

Acciones dispersas deben reducirse y dejar espacio para la acción coordinada en cada territorio, asegurando la competitividad.

Dirección Regio-nal de Agricultura

Severas limitaciones en la capacidad operativa para brin-dar servicios a los productores que, a su vez, requieren aprove-char mejor las oportunidades para insertarse en los mercados.

Se combina la transmisión de conocimientos modernos con procedimientos participativos.

Cuenta con una Agencia en las trece provincias del departamento, algunas con oficinas en distritos.

Acopio de información estadística, pero escasa devolución. Capacitación y asistencia técnica y/o comercial. Promoción y asesoría organizacional.

Se comparte actividades con municipios que así lo desean. Se coordina puntualmente con otras entidades públicas y privadas.

Escaso impacto en la activi-dad de los productores. Requieren mejorar capacida-des para atender la demanda existente. Liderar redes de coordinación en cada territorio.

Dirección Regio-nal de Producción

No se encuentran diferenciadas las competencias entre sectores encargados de promover la producción en el territorio, atendiendo la creciente deman-da del sector productivo por asesoría técnica.

Intervención según corredores económicos y líneas de acción priorizadas.

Todo el departamento, aunque cuentan escasamen-te con servicios desconcen-trados. Se concentra en capacita-ción y asistencia técnica.

Identificación de necesidades por servicios e intermediación para su prestación, pues no está en capacidad de brindarlos directamente.

Coordinan mucho con la DRA Participan en redes de coordina-ción en cada territorio con entidades públicas y privadas. Trabajan con prestadores priva-dos de servicios.

El sector público no está en capacidad de atender la demanda por servicios para la producción. Fortalecer mecanismos de articulación público-privados que permitan atender la demanda.

Dirección Regio-nal de Industria y Turismo Deficiencias en los procesos

productivos dificultan una mejor articulación a los marca-dos internos y externos.

Con un enfoque de territorio, fortalecer la capacidad de inter-vención de las Agencias Agrarias, como entidad inmediata para brindar servicios e innovaciones a los productores.

Todo el departamento, aunque cuentan escasamen-te con servicios desconcen-trados.

Se contribuye en mejorar los servi-cios de promoción a los productores según corredores y cadenas prioriza-dos.

Participación en redes de coor-dinación interinstitucional, sea con organizaciones de producto-res y/o con entidades públicas y privadas.

Es positivo estimular el fortalecimiento del mercado regional, además de la inser-ción en mercados externos (enfoque de territorio). Estimular la cooperación entre sector público y priva-do.

Agencias Agrarias (13)

Identifican sus limitaciones infraestructurales y humanas para atender demandas.

Portan mucho del enfoque con-vencional de modernización, aunque han ganado experiencias en métodos participativos.

Cada Agencia atiende una provincia y algunos distri-tos adicionales, según las características de acceso en cada territorio.

Además de lo mencionado para la DRA, cuentan con personal de SENASA para asesoría en sanidad. Ejecutan proyectos específicos según presupuesto recibido. Cumplen roles normativos, p.e. documentos o permisos.

Establecen acuerdos con los municipios, si es posible, para prestar servicios en forma conjunta. En algunos lugares operan comités o redes de coordinación con entidades públicas y priva-das presentes.

Pese al escaso impacto que alcanzan sus intervenciones, no dejan de ejecutar lo plani-ficado en cada año. Se reconoce necesidad de impulso político para ampliar cobertura.

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Organización o entidad Diagnóstico Enfoque para intervención Área de intervención Oferta de servicios Vínculos con entidades públi- Evaluaciones y aprendiza-

cas y privadas jes

CORECITI Escasez crónica de recursos para la investigación. Ausencia de una estrategia regional para promover investi-gación, desarrollo e innovación.

Conocimiento producto de la investigación como fuente para la innovación y el desarrollo.

Teóricamente todo el departamento, aunque no pasan de ser una espacio de coordinación central.

Hasta el momento han realizado cuatro concursos anuales de investi-gación. No difunden los resultados de las investigaciones. Organizan eventos, talleres y diver-sas actividades de promoción.

En tanto red, relación constante entre sus miembros, fundamen-talmente públicos y de coopera-ción. Se extraña mayor actividad del sector privado. Las empresas mineras financia-ban concursos, pero han dejado de hacerlo.

Red de promoción antes que de ejecución. Elaborar una estrategia de investigación y difusión consistente y aplicable, que permita movilizar fondos con ese fin. Orientar las investigaciones hacia la innovación para el desarrollo rural.

II) Cooperación, sociedad civil y sector privado en Cajamarca

Instituto Cuencas Andinas Manejo inadecuado del ecosis-

tema de montaña conduce a reducir su potencialidad para asegurar la reproducción de la población.

La gestión del territorio andino involucra primero los recursos hídricos y luego los sistemas productivos. Énfasis en un enfoque participati-vo para la gestión del territorio.

Provincias de Hualgayoc, Celendín, Cajamarca, Cajabamba y la provincia de Sánchez Carrión en La Libertad.

Innovación: validan propuestas bajo enfoque agroecológico y de agricul-tura limpia. Técnicas de riego, de manejo de suelos. Asesoría para la articulación comer-cial en las cadenas preponderantes. Metodologías: ECA, capacitación campesino-campesino, pasantías.

Participan en diversos espacios y redes de coordinación, tanto departamental como en sus áreas de trabajo. Se vinculan con empresas mineras para financiar empren-dimientos. Falta sacar adelante al Consejo Regional Agrario, actualmente inactivo.

Aportes importantes en manejo de recursos hídricos y recuperación de suelos. Recrear una modalidad para la investigación participativa y para la capacitación in situ, factible de ser masificada. Liderazgo desde el GoRe para fomentar sosteniblemen-te el desarrollo en los territo-rios

CARE Cajamarca

Debilidades en las capacidades para gestionar los territorios, tanto en entidades públicas de todo nivel, como en los produc-tores directos, se encuentren o no asociados.

Enfoque de territorio: diagnóstico e identificación de requerimientos según la lógica de cada espacio, validados socialmente. Enfoque de cadenas: para produc-tos seleccionados en el territorio, con transferencia tecnológica. Enfoque de cuenca: para casos específicos de gestión sostenible del territorio. Enfoque participativo: distribu-ción de responsabilidades en acciones planificadas conjunta-mente.

Variable de acuerdo a los proyectos en marcha y su respectiva temática, han pasado de intervenir en algunos distritos de una cuenca, hasta en las trece provincias del departamen-to.

Entidad que valida alternativas y facilita procesos, no siempre son ejecutores directos: temas ambienta-les y recursos hídricos, cadenas productivas. Fortalecimiento de la organización de los productores y de las capacida-des de actores institucionales (mesas técnicas). Metodologías: ECA, aprender ha-ciendo, proveedores de asistencia técnica local (promotores campesi-nos).

Las intervenciones son resulta-do de alianzas estratégicas entre actores en el territorio, públicos y privados: factor confianza y división de funciones durante la ejecución de los proyectos acordados. Se relacionan con los organis-mos del GoRe y con los muni-cipios de sus áreas de interven-ción.

Resultados significativos en sus proyectos de promoción económica. Afianzar un rol de facilitador y monitor de los procesos de desarrollo en el territorio: alianzas y redes interinstitu-cionales. Diseñar procedimientos para la transferencia de las expe-riencias en el empleo de metodologías participativas.

AC Tierra Debilidades en la explotación de la tara y otros cultivos frutícolas como productos con mercado promisorio.

Modernización e inserción a mercados: vía investigación y asistencia técnica mejorar la producción de tara y frutícolas (paquetes tecnológicos).

Provincia de San Marcos, Cajamarca.

Capacitación, asistencia técnica e intercambio de experiencias. Producción de plantones en vivero propio. Alquiler de maquinaria.

Participan en diversas redes de coordinación en el distrito y fuera, aunque se reconoce poca actividad, p.e. CONATARA. Coordinan puntualmente con la Ag. Agr., SENASA, INIA.

Reactivar el Comité Interins-titucional de San Marcos. Incidir en temas de innova-ción tecnológica.

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cas y privadas jes

CEDEPAS

Persistencia de condiciones estructurales y de sistemas tradicionales de producción, condicionando poca articulación a mercados dinámicos y bajos niveles de vida.

Enfoque del desarrollo humano como fundamento. Enfoque de fortalecimiento de capacidades para entidades públi-cas, líderes sociales y productores de cara a la gobernabilidad y el desarrollo sostenible. Enfoque del desarrollo territorial rural para diagnosticar y definir las Unidades de Gestión Territo-rial (UGT).

En el departamento de Cajamarca cuenta con cinco Unidades de Gestión Terri-torial (UGT): Alto Jequete-peque, Cajamarca, Celen-dín, Crisnejas y Hualgayoc.

Abarcan todos los ámbitos del desa-rrollo rural: descentralización y participación ciudadana, producción para el mercado y sostenibilidad ambiental. En sus proyectos brindan servicios de capacitación, asistencia técnica y pasantías, así como asesoría para la gestión empresarial y la asociatividad de los productores.

Son muy activos en diversos espacios y redes de coordina-ción, sobre todo en sus áreas de trabajo. Tienen acuerdos puntuales para la cooperación con entidades públicas y privadas, habiendo apoyado experiencias en alian-zas interinstitucionales.

Avances significativos en sus áreas de intervención gracias el empleo del enfoque de territorio. Se deben realizar diagnósti-cos de territorio antes de diseñar las intervenciones: pueden transferir experien-cias en facilitación y trabajo intercultural. Los diseños deben pasar desde un enfoque de oferta a un enfoque de demanda, con claros componentes participa-tivos.

Soluciones Prácti-cas - ITDG

Debilidades en las capacidades y activos de la población para alcanzar el desarrollo sostenible.

Poner al ser humano por delante y emplear los conocimientos tecno-lógicos, simples o sofisticados pero de bajo costo, para propor-cionarles herramientas a ser empleadas en beneficio propio.

No cuentan en este momen-to con proyectos en ejecu-ción que trabajen extensión.Pueden ejecutar el proyecto que logre financiamiento, independiente al ámbito.

Su servicio principal ha sido la formación de extensionistas rurales, bajo el modelo campesino-campesino (kamayoq). Promueven la inscripción de exten-sionistas rurales en el registro del INIA y su certificación por el IPEBA.

Hasta donde les es posible, participan de las redes de coor-dinación interinstitucional en Cajamarca.

Recuperar las experiencias de promotores rurales o campe-sinos y diseminar sus apren-dizajes en todo el departa-mento. Promover el fortalecimiento de servicios rurales para la producción. Puedan también brindar servicios al sector público y a las empresas privadas.

Centro IDEAS No es viable la intensificación en la producción agropecuaria para el territorio andino, donde los recursos naturales son escasos y las unidades producti-vas practican una economía de subsistencia en pequeñas y micro parcelas.

A través de la propuesta agroeco-lógica y biodiversa es posible desarrollar sistemas productivos viables de acuerdo a los recursos disponibles y viables en la eco-nomía de mercado. La propuesta agroecológica se acompaña de la gobernabilidad democrática en los territorios.

Han trabajado 33 años en la cuenca del río Crisnejas. Ahora están ampliando su intervención hacia la pro-vincia de Chota.

Trabajan empleando metodologías participativas para diseminar la propuesta agroecológica en las pequeñas unidades de producción: desarrollo participativo de tecnologí-as (DPT), método campesino-campesino y el sondeo rural. Asistencia técnica para producción orgánica, para comercialización y para acondicionamiento del hogar. Promueven la certificación orgánica.

Buenas relaciones con las Agencias Agrarias, con INIA, SENASA y algunos municipios. Las Agencias son débiles y no hay acciones conjuntas. Han tenido un convenio con la empresa Agroandina. Participan de diversas mesas temáticas.

No son fáciles las relaciones con el sector público y deben buscarse puntos de coinci-dencia para la propuesta agroecológica. Se debe trabajar especialmen-te las relaciones con munici-pios. Con el sector privado es más factible, pero de los intereses de las partes.

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cas y privadas jes

ADIAR

Identificación de situaciones de carencia para enfrentar la po-breza en el área rural.

Enfoque del buen vivir: asocia-ción entre la seguridad alimenta-ria, el saneamiento básico y el desarrollo de la base productiva.

Han ejecutado proyectos en áreas seleccionadas (comu-nidades, microcuencas) de las provincias de San Marcos y Cajabamba.

Metodología de atención por parcelas familiares: saneamiento, seguridad alimentaria, sistemas de riego opti-mizado, reforestación en cabeceras de cuenca. Promoción de micro negocios fami-liares (p.e. cuyes, hortalizas). Formación de promotores locales.

Mantienen vínculos con las respectivas Ag. Agrarias para la producción de plantones y apoyo en la capacitación, pero no se abastecen.

No hay información sobre sus logros. Ante la falta de fondos de cooperación internacional, el Gobierno Regional debiera financiar actividades de desarrollo.

ADERS Los procesos de desarrollo en el área rural requieren la innova-ción y adaptación de tecnologí-as. Hace falta el desarrollo de capacidades y de sistemas de gestión.

Enfoque de modernización para fomentar la competitividad con fuerte uso de recursos externos: se combina la capacitación del productor rural, con la promoción de la organización y la optimiza-ción del acceso a los servicios esenciales para la producción.

Trabajan en los departa-mentos de Junín, Huancave-lica, Pisco, Ica y Chincha. En Cajamarca ejecutan actualmente un proyecto de la Fundación Los Andes en el área de influencia del proyecto Conga: 26 caserí-os en los distritos de Huas-mín, Sorochuco y La Enca-ñada.

Proyecto para aumentar la competiti-vidad de la producción de papa (no es seguridad alimentaria): se fomentan la organización para el mercado; se investiga y promueve el empleo de semilla de calidad; se realiza articulación comercial. Se cumplen los principios de la extensión con metodologías partici-pativas: trabajo cercano al productor y facilitadores integrales de su pro-blemática.

Coordinan con la DRA por temas puntuales, pero no hay trabajo con sus Ag. Agrarias. Coordinación con INIA por el tema de semilla.

Han tenido resultados resal-tantes, tanto en producción como en articulación al mercado. Esperan pasar al procesamiento de la papa. Se hace necesario potenciar el servicio de extensión, con recursos, pero también con personal capacitados en metodologías modernas.

ALAC

Debilidades en los actores locales, públicos y privados, para la gestión del desarrollo en su territorio.

Enfoque de fortalecimiento de capacidades para el desarrollo sostenible: para entidades públi-cas, organizaciones de base, organizaciones sin fines de lucro y empresas. Desarrollo rural integrado territo-rial: impactos conjuntos de las entidades que intervienen en el territorio.

Puede financiar proyectos en cualquier ámbito del departamento que cumplan con los requisitos del proceso de selección.

En su área de fortalecimiento de capacidades empresariales, se co-financia proyectos de ONG, micro empresa y organizaciones de base. Se prioriza las líneas de productos del Plan de Competitividad de Caja-marca (PRODELICA 2005). En las propuestas se valora el enfo-que saber-haciendo y la metodología ECA.

Mantiene relaciones con todo tipo de actores en la región y participa de diversas redes de coordinación. Vínculo específico de alianza con entidades públicas para el tema de fortalecimiento institu-cional.

Se ha evaluado el impacto positivo de los proyectos apoyados en sus respectivos ámbitos de intervención. Resistencia del GoRe a los proyectos mineros no ha impedido la continuación de las actividades de promoción.

FONCREAGRO Severas restricciones en el empleo de conocimientos modernos para la actividad ganadera, pese a contarse con potencial para aumentar los rendimientos. Ausencia de investigación consistente sobre tema ganadero en la región.

Enfoque modernizador: mejora-miento y optimización de la actividad ganadera vía transferen-cia tecnológica y fomento produc-tivo-comercial.

Provincia de Cajamarca (Baños del Inca, Cajamarca y La Encañada), provincia de Celendín (Huasmín y Sorochuco).

Asistencia técnica y promoción en: mejoramiento de pastos; mejora-miento genético; sanidad animal; infraestructura (cobertizos y riego). Secuencia del fomento, fundamen-talmente individual: diagnóstico y compromiso; plan familiar; monito-reo y evaluación de ejecución del plan (paquete tecnológico ganadero de 14 prácticas). Se forma promotores veterinarios locales.

Cuentan con un propio centro piloto demostrativo, que sirve como lugar para el encuentro, la capacitación e intercambio de experiencias entre productores y entidades interesadas. En esta temática no ha operado la coordinación público-privada, por lo que no hay coordinacio-nes a resaltar. Sí hay coordinaciones con las empresas compradoras de leche, a fin de promover la parte comercial.

Se ha evaluado positivamente los resultados, tanto en la adopción de tecnologías, como en el aumento de la producción e ingresos en los hogares de productores lecheros. El sector público debe asumir tanto las tareas de promoción, como de articulación comer-cial y de investigación. Debe hacerse más evidente el componente ambiental, aún por encima de los fines económico-productivos.

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Emp. Villa Andina Condiciones agroecológicas en los Andes permiten el desarrollo de cultivos orgánicos, pero no se ha trabajado suficientemente el paquete tecnológico ad hoc. Falta validar la tecnología de microreservorios para asegurar el riego en áreas de secano.

Enfoque de agricultura ecológica, a fin de asegurar la calidad de-mandada por mercados de expor-tación y asegurar una producción sostenible.

Principalmente las provin-cias de Cajamarca y Bam-bamarca, aunque pueden ampliarse a otras zonas aptas para el cultivo del aguaymanto.

La empresa ha validado un proceso secuencial para asociarse con pro-ductores: se entrega semillas o plantones; se desarrolla la produc-ción con algo de asistencia técnica; se comercializa mediante organiza-ciones propias de los productores, sin embargo, cada productor tiene su cuenta individual.

Se asociaron con una Ag. Agraria y con AgroRural, específicamente para la produc-ción de plantones orgánicos, pero no cumplieron con las exigencias. También han tenido dificultad para coordinar con ONG, pues tampoco cumplían los requisitos de la producción orgánica.

El método de promoción, sencillo y con pocos apoyos, ha estimulado a que el pro-ductor busque soluciones adaptadas y asegure una mejor calidad en su cosecha, que será reconocida por la empresa. Falta una estimación de la viabilidad económica del aguaymanto orgánico para el hogar rural, incluyendo un sistema de rotación y, con ello, seguridad alimentaria.

Emp. Agro Andi-no

Identificación de condiciones para la producción orgánica, que tiene buen mercado. En paralelo, identificación de la necesidad de invertir en el área rural a fin de permitir que el valor agregado permanezca en el territorio.

Paquete de agricultura orgánica para el cultivo del aguaymanto, difundido hacia los productores que cuentan con condiciones y desean contratar con la empresa.

Provincia de San Pablo, áreas de ecosistema altoan-dino intermedio, apta para el cultivo del aguaymanto orgánico.

Realizan intervenciones propias, pero también asociados con la ONG CEDEPAS y han solicitado finan-ciamiento de proyectos tanto a Fondoempelo como a la GIZ. Realizan asesoría técnica y entregan plantones a los productores. Apoyan en la certificación orgánica de las plantaciones. Organizan redes o grupos de produc-tores y esperan promover una coope-rativa con las redes organizadas.

Han buscado mejorar las rela-ciones con la Agencia Agraria, pero solo es posible para cum-plir trámites administrativos. Las relaciones con los munici-pios han sido variables, de acuerdo a las autoridades en el cargo. Tienen vínculo con las ONG CEDEPAS. No hay redes de coordinación en San Pablo.

Se hace necesario que la Agencia Agraria asuma un rol para la promoción produc-tiva en la provincia, pero saliendo al campo, por ejem-plo a través de las ECA. El Gobierno Regional debiera promover igualmente la producción agropecuaria.

APT San Marcos Dificultades para desarrollar comercialmente el cultivo de la tara, requiriéndose de organiza-ciones especializadas en su promoción.

Modernización y aprovechamien-to de oportunidades de mercado: Plataforma para la prestación de servicios al productor y para la comercialización conjunta.

Acopian la vaina de tara en San Marcos y en otras provincias de Cajamarca, La Libertad, Lambayeque, Amazonas y Piura. Brindan servicios solamente a sus asociados en San Marcos, financiado con renta de la comercializa-ción.

Su servicio central es el acopio, selección y comercialización de la tara a su principal empresa compra-dora. Brindan servicios a los productores socios: control de plagas, certifica-ción orgánica, asesoría técnica.

Coordinan puntualmente con entidades públicas y privadas presentes en sus territorios. Forman parte del CORETARA.

Coordinar mejor el trabajo de organización de los producto-res en el territorio. Organizar una entidad de segundo piso para brindar mejores servicios.

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cas y privadas jes

CORETARA La tara era un cultivo silvestre, comercializado en forma artesa-nal y ocasional, como comple-mento al ingreso del hogar, por lo que no existía un paquete tecnológico suficientemente desarrollado.

Enfoque modernizador y comer-cial: con la introducción de un paquete tecnológico adaptado se puede atender la demanda existen-te.

Se originan en la mesa técnica regional de la taya, que abarcaba las provincias productoras del departa-mento, donde trabajan las entidades socias.

Han ejecutado cuatro proyectos para transferencia tecnológica y asesoría técnica. Cuentan con normas técnicas para la producción de plantones y aprove-chamiento de la vaina de tara.

Han realizado coordinaciones con la Gerencia Regional de Desarrollo Económico y con la DRA, pero no han recibido el apoyo esperado. Sin embargo, la DRA es uno de sus miembros activos. Cuentan con un pequeño apoyo del Proyecto Sierra Exportado-ra. Participan del Comité Ejecutivo Regional Exportador (CERX) y en otras redes regionales.

Las entidades asociadas han realizado experimentación y han recuperado experiencias conjuntas para la producción de tara, pero también para la comercialización a mayor escala. Se requiere presentan proyec-tos a otras posibilidades de apoyo: AgroIdeas, Procompi-te.

III) MINAG Lima/Cajamarca

INIA Cajamarca No se ha desarrollado un siste-ma para la reproducción y oferta masiva de semillas de calidad. No se ha continuado empleando metodologías validadas para el trabajo de extensión con inno-vaciones que se generan.

Generación de tecnologías en cultivos y crianzas seleccionados para la modernización de la producción del departamento. Extensión como un encuentro entre el conocimiento de la cien-cia convencional y el saber cam-pesino.

Debieran cubrir la demanda de todo el departamento, así como la parte de los pro-gramas de investigación nacionales que les son encomendadas.

Investigación: ocho programas en Cajamarca, para los que tienen presupuesto. Extensión: cursos para los PAT, a fin de garantizar la diseminación de las nuevas variedades y conocimientos técnicos; demostraciones y días de campo; difusión impresa y radial; se emplea el concepto enseñar hacien-do. Producción y venta de semillas y reproductores; servicio de laborato-rio.

En primer término con los PAT, que diseminan los hallazgos de investigación. Participan en diversas redes regionales y locales, alcanzando acuerdos puntuales de coopera-ción. Se coordina con las Ag. Agr. los cursos y eventos de transferen-cia. No tienen una relación espe-cialmente cercana con la empre-sa privada.

Sí se emplean de variedades mejoradas, pero aún es insuficiente. Se requiere acciones para producir semilla en calidad y cantidad requerida por el mercado: promover a semi-lleristas registrados, promo-ver procedimientos a través de la DRA y sus Ag. Agr. Se requiere un sistema de extensión público y/o la formación de profesionales en extensión con metodologí-as alternativas.

SENASA Caja-marca

Requerimiento de servicios especializados para la atención de problemas sanitarios recu-rrentes en cultivos y crianzas. Necesidad de atención para requerimientos sanitarios deri-vados del sector agropecuario.

Orientación de acuerdo a las ciencias positivas modernas, en tanto organismo encargado de la vigilancia fitosanitaria y zoosani-taria. Su función no es tanto de exten-sión, sino de control e informa-ción, dado el caso capacitación.

Las trece provincias del departamento de Cajamarca y la provincia de Bolívar del departamento de La Libertad.

Servicios especializados en: vigilan-cia y sanidad tanto vegetal como animal; insumos orgánicos e inocui-dad agroalimentaria. Ejecuta los programas nacionales que se le encomienden. Atienden con personal en las mismas Ag. Agrarias de la DRA, pero solo para la parte sanitaria.

Vínculo cercano con Ag. Agra-rias, por ejemplo en capacita-ción, campañas sanitarias. Alianzas estratégicas con fines sanitarios, como el apoyo a municipios en campañas de sanidad. Participan y colaboran en diversas redes regionales y locales.

Convenio con el GoRe: complementar sus funciones con la asesoría técnica y capacitación para el control de plagas y enfermedades. Fomentar el desarrollo la oferta de servicios técnicos para la sanidad pecuaria y vegetal.

102

103

Organización o entidad Diagnóstico Enfoque para intervención Área de intervención Oferta de servicios Vínculos con entidades públi-

cas y privadas Evaluaciones y aprendiza-

jes

AgroRural Caja-marca

Identificación de bajos niveles de vida junto con disponibilidad de potencial para la actividad económica en Cajamarca.

Órgano ejecutor del MINAG para alcanzar inclusión a través del desarrollo de mercados y la competitividad: fortalecimiento de cadenas productivas con tecnolo-gía en corredores prioritarios. Aprovechar sosteniblemente los recursos naturales.

Cuenta con Agencias Zonales en todas las pro-vincias, menos Jaén y San Ignacio. Se ocupa además de la provincia Gran Chimú del departamento de La Libertad. En estas provincias deben elaborar planes de gestión local con los municipios respectivos, que son los ejecutores directos en campo.

En sus planes de gestión local se contempla: pequeñas obras de irriga-ción, pequeños negocios y recupera-ción de recursos naturales. Ejecutan además una diversidad de proyectos por encargo. Conservan metodologías participati-vas, como diagnósticos participativos y la ECA, pero ya no se hace exten-sión.

Su socio principal es el munici-pio, suscribiendo convenios de cooperación. Coordina con el GoRe y la DRA, aunque con dificultades para la división de funciones. Participa en diversas redes y ámbitos de coordinación en cada territorio.

Coordinar los lineamientos de política del MINAG con el GoRe, a fin de complemen-tarse en lugar de duplicar esfuerzos. Elaborar una planificación estratégica sectorial para Cajamarca, que sea más específica a las necesidades del territorio. Hacer operar al Consejo Regional Agrario como ámbito de coordinación interinstitucional.

Proyecto Sierra Norte

Debilidad en los activos y las capacidades de los hogares rurales para hacerse cargo de su propio desarrollo.

Macroenfoque de territorio. Los enfoques de activos y las capacidades del hogar se com-plementa en el territorio con un enfoque de demanda para los servicios públicos: brindar aseso-ría y servicios de acuerdo a los requerimientos del hogar para sacar adelante sus propios proyec-tos.

115 Distritos, distribuidos en los departamentos de Amazonas, Cajamarca, Lambayeque y la Libertad. Los distritos de Cajamarca se ubican en la provincias de Cajabamba (4) Celendín (12) y San Marcos (7).

Concursos para planes de manejo de recursos naturales y concursos para iniciativas de negocios. Los hogares se agrupan y organizan para presentarse en los concursos (CLAR): asesoría y pasantías. Asesoría en gestión pública al muni-cipio de Payán (Celendín).

Para organizar los concursos se coordina e invita a las entidades en la localidad, públicas y privadas, generando un ambien-te de legitimidad social y con-fianza pública. Coordinación especial con los municipios. Se trabaja cercanamente con organizaciones naturales de la población.

Las intervenciones de entida-des tanto públicas como privadas tienden a distanciar-se de las visiones de la pobla-ción. Disposición para transferir las experiencias acopiadas desde un neto enfoque de demanda: contribuir en el diseño de alternativas viables para el uso de los fondos públicos.

ANEXO Nº 8: Proceso de descentralización y transferencia de funciones sectoriales agropecuarias 1 Ley Nº 27783, 20.07.2002: Ley de Bases de la Descentralización

- En su Art. 8 se establece que cada nivel de gobierno cuenta con autonomía para normar, regular y administrar los asuntos públicos de su competencia, enfatizándose en que ejercer esta autonomía implica también la responsabilidad la gestión del de-sarrollo de su circunscripción.

- En el siguiente Art. 9 se enumera a las Dimensiones de las autonomías, destacando la autonomía administrativa, como la facultad de organizarse internamente, determi-nar y reglamentar los servicios públicos de su responsabilidad.

- En el Art. 36 se detalla las Competencias compartidas de los GoRe, destacando la función de promoción, gestión y regulación de actividades económicas y producti-vas en su ámbito y nivel, incluido dentro de ello al sector agricultura.

- En la Segunda Disposición Transitoria, se establece las etapas del proceso de des-centralización, en la medida que se ejecuta en forma progresiva y ordenada, empe-zando por una etapa preparatoria y continuando con cuatro etapas adicionales. Re-cién en la tercera de esas etapas, se establece que tendrá lugar la transferencia y re-cepción de competencias sectoriales, dentro de lo cual se especifica, entre otros, al sector agricultura.

- En la Quinta Disposición Transitoria se establece la formalidad y ejecución de las transferencias. Destaca el hecho que se establezca que el entonces Consejo Nacional de Descentralización, en coordinación con cada uno de los sectores del Poder Ejecu-tivo, tendría a su cargo las transferencias sectoriales hasta su formalización definiti-va, lo cual se haría mediante la suscripción de actas de entrega y recepción.

2 De la Ley 27867, 08.11.2002: Ley Orgánica de Gobiernos Regionales

- Se establece que la finalidad esencial de los GoRe es fomentar el desarrollo regio-nal integral sostenible, promoviendo la inversión pública y privada (Art. 4). Sin embargo, es una función compartida con el Gobierno Nacional la promoción, ges-tión y regulación de actividades económicas y productivas en su ámbito y nivel, in-cluido el sector agricultura (Art. 10).

- En el Art. 45, como introducción a las Funciones generales de los GoRe, se esta-blece que norman, dirigen y gestionan sus políticas regionales y ejercen sus funcio-nes generales y específicas en concordancia con las políticas nacionales y sectoria-les. Destaca así funciones de planificación, ejecución de todo tipo de medidas para promover el desarrollo regional, incluido la promoción de las inversiones.

- En el Art. 46, como Funciones específicas, se establece que pertenecen a todos los sectores públicos, aunque se ejercen siempre en concordancia con las políticas na-cionales sobre la materia.

- En el Art. 51 se detalla las Funciones específicas en materia agraria, 17 en total nu-meradas de la ‘a’ hasta la ‘q’.

- Dentro de ello destaca la función específica ‘a’, ya que establece que el GoRe for-mula, aprueba, ejecuta, evalúa, dirige, controla y administra planes y políticas de la región en materia agraria, reiterando sin embargo que lo hace en concordancia con las políticas nacionales y los planes sectoriales, así como con las municipalidades rurales.

- De igual modo es de mencionar la función específica ‘m’, que sobriamente se refie-re al fomento de la investigación y transferencia de tecnológica y extensión agrope-

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cuaria. - En la Cuarta Disposición Transitoria, Complementaria y Final se hace referencia a

la Formulación de los Planes Anuales de Transferencia a partir de 2002, que in-cluyen la transferencia de las competencias sectoriales. Se estableció el 01.01.2004 para el inicio de la transferencia de las funciones y servicios, entre otros, en materia de agricultura.

- En la Duodécima Disposición Transitoria, Complementaria y Final se establece el régimen de las Direcciones Regionales sectoriales durante el proceso de transfe-rencia de funciones. De este modo, se establece que los Directores Regionales son responsables de la implementación y ejecución de las políticas nacionales sectoria-les y de las políticas regionales sectoriales en el ámbito regional, y que están bajo la dirección del Sector (dependencia técnica y funcional) y de la Gerencia Regional (dependencia administrativa) correspondiente, respectivamente, ante quienes dan cuenta de su gestión.

3 Ley Nº 27972, 06.05.2003: Ley Orgánica de Municipalidades

- En el Art. 2 se establece que los GoLo gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.

- En el Art. 4, como parte de la finalidad se establece que los GoLo promueven el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

- Entre las funciones asignadas, y de acuerdo a sus competencias, a los GoLo destaca la de promoción del desarrollo integral, orientado al crecimiento económico, la justicia social y la sostenibilidad ambiental de sus circunscripciones territoriales. En cuanto al desarrollo económico local, elabora planes y ejecuta políticas, en todos los casos en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo, por ejemplo, para promover la productividad y competitividad en las zonas rurales y urbanas, así como para promover la inversión privada, propiciando con ello mejores condiciones de vida para su población (Art. 4, 10, 36 y 76).

- En el Art. 86 se realiza un detallado recuento de las competencias y funciones es-pecíficas, tanto para los municipios provinciales como distritales. En el caso de las funciones de promoción del desarrollo económico local, ambos niveles de gobierno se encuentran obligados a concertar los planes y proyectos a ser ejecutados, sea con otras instancias de gobierno, sea con el sector público y privado. En el caso de los municipios provinciales deberán coordinar con el nivel regional las medidas de fo-mento de la productividad y la competitividad a ser ejecutadas.

4 Transferencia de funciones especificas del MINAG al Gobierno Regional de Caja-

marca: - De acuerdo a lo establecido en la Ley de Bases de la Descentralización, el 2004 se

dio inició a la ejecución del proceso de transferencia de funciones sectoriales en ma-teria agraria, entre otras. A partir de ese año, se emitieron anualmente los respecti-vos Planes Anuales de Transferencia de Competencias Sectoriales a los Gobiernos Regionales y Locales.

- A su vez, los GoRe debieron acreditarse frente al CND para formalizar la transfe-rencia de las funciones sectoriales, lo cual implicaba que se certificara la disponibi-lidad de personal, capacidades, bienes y otros para la transferencia (no se dispone de las resoluciones del CND acreditando al GoRe de Cajamarca).

- En virtud de aquellos Planes y sobre la base de la acreditación recibida, para el caso del Sector Agricultura correspondió emitir sucesivos Decretos Supremos o Resolu-

105

ciones Ministeriales, a través de los cuales se fue declarando por concluido el pro-ceso de transferencia de grupos de funciones específicas en materia agraria a di-versos Gobiernos Regionales. Las Resoluciones Ministeriales que incluyeron trans-ferencia definitiva de funciones al Gobierno Regional de Cajamarca fueron las si-guientes: ▪ Resolución Ministerial Nº 665-2006-AG, 24.06.2006: funciones ‘a’, ‘d’, ‘h’ e ‘i’. ▪ Decreto Supremo Nº 011-2007-AG, 21.02.2007: funciones ‘e’ y ‘q’. ▪ Resolución Ministerial Nº 323-2008-AG, 30.04.2008: funciones ‘g’, ‘j’, ‘o’ y ‘p’. ▪ Resolución Ministerial Nº 354-2008-AG, 14.05.2008: funciones ‘b’, ‘k’ y ‘f’. ▪ Resolución Ministerial Nº 1085-2008-AG, 11.12.2008: funciones ‘c’, ‘l’ y ‘m’. ▪ Decreto Supremo Nº 068-2006-PCM (13.10.2006), Decreto Supremo Nº 074-

2007-PCM (20.08.2007), Decreto Legislativo Nº 1089 (27.06.2008), Decreto Su-premo Nº 088-2008-PCM (30.12.2008): Prorrogan sucesivamente hasta el 30.06.2009 la transferencia de la función ‘n’, pero no desde el MINAG sino des-de COFOPRI (Ministerio de Vivienda).

5 Convenio de Gestión para el ejercicio de funciones en materia agraria entre el Mi-

nisterio de Agricultura y el Gobierno Regional de Cajamarca Nº 023-2011-AG-DM, 06.07.2011 - Acuerdo entre las partes basado en la legislación para el proceso de transferencia de

funciones, en este caso del Sector Agricultura. Es prorrogable dos años más por acuerdo entre las partes.

- Acuerdan el acompañamiento y apoyo técnico del MINAG al GoRe de Cajamar-ca en el ejercicio de las funciones sectoriales agrarias que le han sido transferidas, esto último de acuerdo a los planes de transferencia y resoluciones de acreditación correspondientes.

- Las partes acuerdan formular y poner en marcha durante los próximos dos años (pro-rrogables) los denominados Planes de Desarrollo de Capacidades, ejecutados por el MINAG para el personal del GoRe de Cajamarca.

- El MINAG se compromete a brindar capacitación y asistencia técnica al personal del GoRe de Cajamarca, para el logro de los indicadores de gestión considerados en la transferencia.

- El GoRe de Cajamarca, por su lado, se compromete a formular anualmente, junto con el MINAG, un Plan de Desarrollo de Capacidades, a poner a disposición a su personal con aquel fin, y a enviar al MINAG los respectivos informes de monitoreo y evaluación de los indicadores acordados en los anexos de este mismo Convenio.

- Cada parte financiará lo que le corresponda para la ejecución de este Convenio, se-gún su disponibilidad presupuestal.

- Se incluyen matrices con indicadores (con sus unidades de medición de logro) a ser alcanzados para cada una de las 16 funciones transferidas por el MINAG (Art. 51 de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales).

- En el Anexo se inserta un resumen de los indicadores para la medición de la transfe-rencia de funciones: función por función para cada una de aquellas 16 funciones es-pecíficas en materia agraria.

- Igualmente, contiene una ficha para el seguimiento de cada indicador considerado en cada función.

- En el caso de la función ‘m’ Fomentar la investigación y transferencia de tecnológi-ca y extensión agropecuaria, esta es asignada al INIA como entidad responsable y contiene dos indicadores: eventos de capacitación para la transferencia tecnológica y número de proyectos, tesis o trabajos de investigación de productos agrícolas priori-

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zados en la región. De acuerdo a la ficha respectiva, es el GoRe de Cajamarca quien debiera desarrollar capacidades para llevar a cabo aquellas acciones.

- Por testimonios acopiados en la DRA de Cajamarca, no se ha llegado a acordar, me-nos ejecutar, ningún Plan de Capacitación, pese a que esta entidad remitiera anual-mente las respectivas propuestas al MINAG.

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ANEXO Nº 9: Proceso de conformación de instancias de concertación en materia agraria 1 Decreto Supremo Nº 041-2002-AG, 24.06.2002: Constituye el Consejo Nacional de

Concertación Agraria - Tiene como objetivos concertar con los representantes de los productores agrarios,

del Estado y de otras organizaciones sociales representativas vinculadas a su ámbito, el establecimiento y aplicación de políticas en materia agraria y promoción del agro nacional, que promuevan especialmente el mejoramiento de las condiciones de vida en el campo, así como la rentabilidad y competitividad de la actividad agropecuaria.

- Establece que estará conformado por representantes de la Presidencia, de la PCM, de 5 sectores ministeriales y de organizaciones de productores agrarios, liderados por un Secretario Técnico designado por el MINAG.

- Establece que el Consejo, en coordinación con las Direcciones Regionales de Agri-cultura, dispondrá la creación e instalación de los Consejos Departamentales de Concertación Agraria, en los que estén representados los productores agrarios orga-nizados y/o las comunidades campesinas y nativas.

2 Ley Nº 27965, 17.05.2003: Crea el Consejo Nacional de Concertación Agraria para

la Reactivación y Desarrollo del Sector Agropecuario (CONACA) - Creado como instancia de debate democrático y propuesta para la determinación de

lineamientos de política para el desarrollo de la actividad agropecuaria y agroindus-trial a nivel nacional, constituido por representantes del Poder Ejecutivo vinculados al quehacer agrario, representantes de los productores agrarios, y organizaciones re-presentativas del agro nacional.

- Establece que está conformado por representantes de la Presidencia, de la PCM, de 4 sectores ministeriales (se excluye al Ministerio de la Mujer), de organizaciones de productores agrarios y de otros sectores e instituciones públicas o privadas por acuerdo entre sus miembros, siendo liderados por un Secretario Técnico designado por el MINAG.

- Se establece que por decisión del CONACA se crearán los Consejos Regionales de Concertación para la Reactivación y el Desarrollo del Sector Agropecuario, en los que estarán representados los productores agrarios organizados y/o las comunidades campesinas y nativas.

3 Decreto Supremo Nº 034-2003-AG, 12.09.2003: Reglamento del Consejo Nacional de

Concertación Agraria para la Reactivación y Desarrollo del Sector Agropecuario - Especifica la aplicación de lo establecido en la Ley que reglamenta. - Inserta un artículo a través del cual regula que su Secretaría Técnica establecerá lo

que denomina Despacho de los Agricultores, a fin de facilitar un punto de entrada a los agentes económicos agrarios, en donde puedan presentar sus preocupaciones y/o sugerencias para la determinación de los lineamientos de política para el desarrollo de la actividad agropecuaria.

4 Ley Nº 29003, 21.03.2007: Modifica la Ley Nº 27965, establece la conformación de

los Consejos Regionales de Concertación Agraria para la Reactivación y Desarro-llo del Sector Agropecuario - Modifica la Ley Nº 27965, en el sentido que los Consejos Regionales serán siempre

creados por el CONACA, aunque se especifica la lista de diez entidades integrantes del sector público y privado regional: Gerencia Regional de Desarrollo Económico,

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de municipios provinciales y distritales rurales, de comunidades campesinas, de co-munidades nativas, de organizaciones de productores, de juntas de usurarios, de programas agropecuarios de las universidades, de la Cámara de Comercio y del ca-pítulo de agronomía del Colegio de Ingenieros.

- Las entidades así especificadas acreditarán sus representantes ante el CONACA, quienes serán designados por dos años y ad honoren.

- De igual modo, se establece que el Consejo Regional será presidido por el Gerente Regional de Desarrollo Económico.

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ANEXO Nº 10: Políticas sectoriales agrarias y documentos de gestión adicionales dispo-nibles en Cajamarca 1 Plan Regional de Competitividad Cajamarca 2005

- Documento elaborado bajo la consideración que la competitividad es una temática que forma parte de las competencias que deben compartirse entre los tres niveles de gobierno.

- Se emplea el marco conceptual aportado por Michael Porter, entendiendo a la competitividad de un territorio como la capacidad para insertarse y mantenerse en determinados mercados, incluyendo el bienestar y la sostenibilidad. Los factores de competitividad considerados y analizados en el documento son: institucionali-dad, mercados, innovación y tecnología, inversiones y planificación, y capital hu-mano.

- Se trabaja con seis zonas identificadas en el departamento de Cajamarca: Norte (Jaén, San Ignacio), Centro (Cutervo, Chota, Hualgayoc, Santa Cruz), Este (Celen-dín), Sur (Cuenca del Crisnejas, o San Marcos y Cajabamba), Oeste (Cuenca del Je-quetepeque, o San Miguel, San Pablo y Contumazá), y Cajamarca ciudad y alrede-dores. Dentro de esas zonas, a su vez, distingue los llamados Espacios de Vincula-ción Económica (EVE), como ámbitos articulación económica interna y también ex-terna.

- Se define treinta y cinco Objetivos estratégicos para las seis Líneas de Acción prio-rizadas, siempre diferenciados según las seis zonas del departamento. Para efectos del presente documento son de mencionar la línea Pecuaria, derivados y transformación, con 14 objetivos, la línea Agricultura y agroindustria con 10. En la práctica, las accio-nes planteadas describen líneas de negocios viables para productos o servicios caracte-rísticos de cada zona, con sus respectivos servicios básicos de apoyo.

2 Plan Estratégico Regional del Sector Agrario 2009-2015 Cajamarca, 02.2009,

MINAG-GORECAJ - Este Plan, conocido como PERSA, se plantea en el contexto del proceso de descen-

tralización. Se basa en los principios del pensamiento estratégico y los enfoques del desarrollo integral. En su elaboración se ha empleado el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

- El Plan se encontraría alineado con PDCR 2021 en materia agraria y con los objeti-vos del PESEM vigente en aquel momento.

- Como factores críticos para el cumplimiento del Plan se plantea: institucionalidad, articulación y concertación de actores; gestión eficiente de los recursos naturales; ZEE; competitividad sectorial; desarrollo y oferta de servicios integrados (informa-ción, asistencia técnicas, investigación y transferencia de tecnología y otros), resal-tando el rol de las Agencias Agrarias.

- Para cada uno de aquellos factores críticos se plantea un Objetivo estratégico gene-ral y, a su vez, para cada uno de estos los respectivos Objetivos estratégicos espe-cíficos. Destaca la importancia otorgada a liderazgo que debiera ejercer el Sector Público Agrario, así como una relación de servicios para la producción que debi-eran ser potenciados.

- El Plan culmina con el establecimiento de metas, indicadores y cronograma para cada tipo de objetivo. Posteriormente, se especifica los programas y proyectos que debieran ejecutarse para cumplir con aquella planificación, así como las entidades responsables y una estimación presupuestal.

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3 Plan Estratégico Institucional del Gobierno Regional de Cajamarca 2012-2015, 07.2012 (PEI) - Se trata de un documento que forma parte de los instrumentos de gestión del Go-

bierno Regional, razón por la cual incorpora los avances del Plan bicentenario 2021, del PDRC 2021, y del Documento de Políticas 2011-2014, con la finalidad de entre-gar a sus dependencias orgánicas una guía general para la gestión de las políticas públicas, las cuales se concretan a través de sus respectivas planificaciones operati-vas anuales.

- Define cuatro ejes para la gestión pública regional (social, económico, ambiental e institucional), muy parecido al PRDC, identificando políticas de prioridad para la gestión del GoRe Cajamarca para cada uno de estos ejes.

- En el caso del eje económico se encuentran referencias al sector agropecuario, espe-cíficamente dentro de las políticas para fomentar la competitividad. Se hace men-ción explícita a la promoción a través de cadenas de valor, con énfasis en la innova-ción. De igual modo, se incide en la promoción de la asociatividad.

- La programación de actividades y proyectos se realiza igualmente para cada eje. De nuevo, en el eje económico destaca que se plantee emplear la ZEE para planifi-car el desarrollo productivo, así como el fomento de la investigación y la innova-ción. En todos los casos se presenta las inversiones previstas, ocupando el eje eco-nómico poco más de la mitad de la inversión prevista en los 4 años que abarca el Plan, aunque si se le observa desde lo que le corresponde al sector agricultura, esa participación desciende significativamente.

4 Ordenanza Regional Nº 019-2010-GR-CAJ/CR, 03.12.2010: Aprueba el Reglamen-to de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Agricultura Cajamarca - En evidente concordancia con las funciones sectoriales transferidas a través del pro-

ceso de descentralización, se detalla las funciones generales que debe cumplir la DRA Cajamarca. Dentro de estas funciones, para efectos del presente documento, se diferencia las siguientes: a) Formular, proponer, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar los planes y

políticas de la región en materia agraria en concordancia con las políticas nacio-nales y los planes sectoriales y las propuestas promocionales de desarrollo rural de parte de las municipalidades rurales.

k) Promover y prestar servicios de asistencia técnica en sanidad agropecuaria, de acuerdo a las políticas y programas establecidos por la autoridad nacional de sa-nidad agraria.

m) Fomentar la investigación y transferencia de tecnología y extensión agropecua-ria.

- En el Art. 6 se establece la constitución de un denominado Comité de fomento a la investigación, transferencia de tecnología, extensión agropecuaria, protección de la biodiversidad y germoplasma, como órgano consultivo de la DRA que, en tanto tal, cumple un rol de coordinación y concertación con las instituciones públicas y priva-das en apoyo al desarrollo sostenible del agro. Lo integran representantes de SENASA, INIA, Dirección de Recursos Forestales y Fauna Silvestre, UNC y dos del sector privado.

- En este Reglamento se detalla la estructura orgánica de la DRS y se especifican las funciones de cada una de sus dependencias. Dentro de estas, para efectos del presen-te documento, ha de tenerse en consideración las funciones de la Dirección de Com-petitividad Agraria, en tanto una de las Direcciones de Línea que tiene incidencia di-

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recta en medidas de promoción. De igual modo, ha de prestarse atención a las fun-ciones asignadas a las Agencias Agrarias, en tanto los únicos Órganos Desconcen-trados de la DRA, y uno de los escasos representantes de la institucionalidad regio-nal en los territorios. Tanto la Dirección de Competitividad como las Agencias Agraria dependen directamente del Director de la DRA.

5 Plan Operativo Anual 2013 (POA), Dirección Regional de Agricultura Cajamarca - Parte de admitir que se encuentra alineado los instrumentos de gestión regional antes

vistos: PDRC 2021, Documento de Políticas 2011-2014, PEI 2012-2015, Plan Estra-tégico Regional del Sector Agrario de Cajamarca 2009-2015.

- Cuenta con una sección dedicada a los Lineamientos y objetivos específicos de polí-tica regional, pero dentro de la cual reitera una selección de políticas insertas en los eje económico y ambiental del Documento de Políticas 2011-2014.

- La programación de actividades ha sido diferenciada en cuadros para la misma DRA y para cada una de sus 13 Agencias Agrarias. Dentro de las actividades planificadas para promoción de la competitividad agraria, para efectos del presente documento son de mencionar: o Conducción y/o participación de espacios de coordinación y concertación a nivel

de corredor económico y/o provincial (Comité de gestión agraria - CGA, Comité de coordinación de corredor económico - CCOE).

o Propiciar espacios de planificación concertada Interinstitucional público y priva-do, para el Desarrollo Agrario Regional. (Agenda Agraria, CODELAC, COREPO, otros).

o Promover eventos de capacitación para la transferencia tecnológica y extensión agropecuaria, al personal técnico de Agencias Agrarias.

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ANEXO Nº 11: Desarrollo de principales enfoques y conceptos empleados en el texto I. Enfoques generales Enfoque de desarrollo humano Por desarrollo humano se entiende un proceso de expansión de libertades. Se basa en el dere-cho igualitario de acceder a los beneficios que el ser humano considere necesarios para su bienestar, desde el punto de vista del equilibrado acceso a las oportunidades y del desarrollo de las capacidades. Citando a PNUD: «el desarrollo humano es un proceso mediante el cual se busca la ampliación de las oportunidades para las personas, aumentando sus derechos y sus capacidades. Este proceso incluye varios aspectos de la interacción humana como la partici-pación, la equidad de género, la seguridad, la sostenibilidad, las garantías de los derechos hu-manos y otros que son reconocidos por la gente como necesarios para ser creativos y vivir en paz».68 Esta comprensión de libertades, derechos y capacidades sobrepasa y supera amplia-mente las nociones unilaterales de bienestar económico. Contempla las condiciones necesa-rias para un bienestar holístico del sujeto, involucrando libertades políticas, económicas, so-ciales, culturales, así como el acceso al desarrollo de oportunidades en cada ámbito. Enfoque de desarrollo sostenible El desarrollo sostenible asume que se trata de promover el desarrollo humano, tal cual acaba de ser visto, aunque bajo un modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para atender sus propias necesi-dades. Esta definición fue empleada por primera vez en 1987 por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas (creada en 1983), en su informe Nues-tro Futuro Común, también conocido como Informe Brundtland69. Esta misma definición fue asumida por la Cumbre de la Tierra en Río de Janeiro, organizada por Naciones Unidas70 (1992). De esta suerte, el desarrollo y el bienestar social se encuentran condicionados por la disposi-ción de recursos económicos, el nivel tecnológico, los recursos y la capacidad del medio am-biente para absorber los efectos de la actividad humana. Estamos ante dimensiones intrínse-camente relacionadas entre sí, como un todo, cuya evolución es interdependiente, por lo cual proponer desarrollar alguna de ellas requiere atender también las otras. En otras palabras, el desarrollo sostenible tiene un triple objetivo: un desarrollo económicamente eficaz, social-mente equitativo y sostenible desde el punto de vista medioambiental. En consecuencia, el desarrollo sostenible es un producto sistémico y, como tal, es el resultado de articulaciones multisectoriales en un espacio o territorio especificable, siendo determinantes para su logro, además de las capacidades productivas y culturales (capital humano), las capacidades de or-ganización, de conectividad e institucionalidad (capital social), que los actores de ese territo-rio desplieguen.

68 Tomado del sitio web del PNUD: http://www.pnud.org.pe/frmConceptoDH.aspx. 69 La versión en inglés se puede descolgar desde: http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.php. 70 En su Principio 3 dice a la letra: «El derecho al desarrollo debe ejercerse en forma tal que responda equitati-vamente a las necesidades de desarrollo y ambientales de las generaciones presentes y futuras». Para mayor información sobre las conferencias de Naciones Unidad sobre medio ambiente y desarrollo, véase http://www.cinu.org.mx/temas/des_sost/conf.htm#tierra.

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http://www.pnud.org.pe/frmConceptoDH.aspx

http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.php

http://www.cinu.org.mx/temas/des_sost/conf.htm#tierra

Enfoque de territorio71 Sobre la base de los enfoques de desarrollo humano y desarrollo sostenible, y considerando diversos aportes de la experiencia en promoción del desarrollo rural, se ha construido lo que hoy se conoce como enfoque de territorio. Aunque no existe del todo unanimidad en el em-pleo de este enfoque, no cabe duda que ha estimulado significativamente el debate, a fin de superar el concepto focalizado del desarrollo, fundamentado en un principio básico de opor-tunidades similares y competencia perfecta, que finalmente llevaba hacia una visión unívoca o lineal del desarrollo, y que termina simplificando en exceso los procesos, hasta el punto de aceptar como suficientes meras intervenciones sectoriales. En ese sentido, una de las vertientes que da lugar al enfoque del territorio es la reflexión sobre la llamada nueva ruralidad. Esta última plantea precisamente superar la visión eminentemente sectorial o agrarista de los procesos, enfatizando en observar el espacio rural como parte de un continuo con otros espacios, en donde sus habitantes practican las más diversas actividades para garantizar su supervivencia. En consecuencia, pierde sentido igualar lo agropecuario a lo rural, como tampoco servirá de mucho pensar que lo rural pueda existir sin lo urbano. Más bien, la mirada desde el territorio reconoce las características en los espacios geográficos, las complejidades subsecuentes y trata de generar respuestas ad hoc, tanto para la articulación al interior de cada espacio, como para su ventajosa vinculación con espacios que le son externos, lo cual se puede alcanzar a través de una visión dinámica, sistémica o holística de los proce-sos. De este modo, la aproximación territorial a los temas de promoción del desarrollo parte del espacio físico-geográfico, aunque reconociéndolo como contenedor de los resultados de la dinámica propia de la intervención de los seres humanos que lo habitan: sociedad, economía, cultura, política e institucionalidad derivada de todo ello. Cada espacio puede o no trascender los límites políticos y administrativos formalmente establecidos, pues lo central es la identi-dad e interacción de la población con su territorio, en tanto construcción humana. No obstante lo anterior, si bien resulta posible reconocer los espacios como territorios sobre una base físico-geográfica y la identidad de su población, no siempre es igualmente posible encontrar en esa misma población un proyecto para la gestión mancomunada del territorio. Más bien, son frecuentes las dificultades para la articulación de objetivos de desarrollo entre los actores presentes en el territorio, lo cual redunda en una dinámica de dispersión y tergiver-sación de las capacidades para la gestión común. Se deriva de ello que el territorio puede ser considerado como la base para la gestión del desa-rrollo, pero que está aún por ser construida la institucionalidad que permita esa gestión, en-tendiéndose por ello los fundamentos para la concertación y participación de los actores pre-sentes en el territorio. En el caso peruano, considerando el proceso de descentralización en curso, aquella institucionalidad de los territorios está basada en los llamados gobiernos subna-cionales, sean regionales, provinciales o distritales.

71. Elaborado sobre la base de los aportes presentados en: Boisier 1999; Berdegué, et ál 2011; Marzal, 2007. También se ha consultado la siguiente presentación Power Point: Presidencia del Consejo de Ministros-PCM. Desarrollo territorial en la gestión pública. Sin fecha. Sobre este tema puede igualmente consultarse: de Janvry, y Sadoulet, 2004; Echeverri, et ál. 2003; Echeverri y Sotomayor 2010.

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Enfoque para las políticas públicas72 En términos generales, se puede afirmar que toda política pública cumple un rol de estimula-ción de los actores presentes en el espacio donde se ejecuten. Este estímulo, sin embargo, será tanto más variable e incierto, según como los actores presentes en el territorio sean más o me-nos capaces de y/o se encuentren más o menos dispuestas a apropiarse de las prestaciones recibidas, transformándolas o no en oportunidades para la acción. En este complejo proceso y, ante todo, en la construcción de la institucionalidad territorial, puede jugar un rol central la consideración de los gobiernos subnacionales, en tanto interme-diario entre el imaginario de Estado y sociedad local. Cabe inclusive la posibilidad que según el gobierno subnacional se encuentre más cerca de la población, alcance suficiente legitimi-dad, como para poner en práctica un diseño alternativo de las políticas, debidamente adaptado a las necesidades del territorio, propiciándose en ese caso un escenario de gestión territorial propiamente dicha. Considerando aquel marco, para el caso de las políticas públicas orientadas a promover el desarrollo, se repara que han sido usualmente diseñadas bajo dos tipos de puntos de vista so-bre cómo alcanzar resultados, a saber: a) políticas que realizan prestaciones individuales en las personas; y, b) políticas que orientan sus prestaciones a bienes o servicios en el espacio o territorio. En el caso de las políticas individuales, se asume el fortalecimiento de las capacidades de los actores (educación y capacitación de todo tipo, aunque también salud, fortaleciendo en cual-quiera de estos casos los activos individuales) redundará en mejores decisiones dirigidas al autosostenimiento, sobreentendiéndose que están dadas otras variables del escenario en que los actores toman sus decisiones. Si esta finalidad se lograra en las áreas rurales, sería com-prensible que al menos una parte de su población tienda a la migración temporal o permanen-te, ya que la población con capacidades fortalecidas busca, a su vez, mejorar sus condiciones de existencia trasladándose a territorios con mayores posibilidades. En el caso de las políticas centradas en el espacio, se busca crear un contexto para la toma de decisiones de los actores, ante todo mediante infraestructura, recursos y oportunidades en el conjunto del espacio (activos públicos). En el fondo, se trata de inversiones que no se pueden trasladar a otro lugar, beneficiando a los actores que deciden permanecer en el lugar que fue objeto de la política, sea un territorio meramente rural o uno con posibilidades para vincularse a poblados o ciudades intermedias. Se puede afirmar que, si bien es cierto que las políticas públicas debieran fortalecer las capa-cidades de las personas, la experiencia reciente indica que este fortalecimiento será tanto más provechoso, cuanto más se les diseñe con un enfoque de territorio, pues en caso contrario se tiende a la sobre focalización de actividades y al logro de metas puntuales, sin alcanzar efec-tos sinérgicos y legítimos impactos en los niveles de vida de la población. En ese sentido, un diagnóstico territorial definido y adecuadamente realizado puede indicar las características que debiera contener el diseño de las políticas y las inversiones públicas a ser ejecutadas. Un diagnóstico de esta naturaleza implicará para cada territorio un equilibrio entre, por un lado, las necesidades determinables a ser objeto de políticas, y, por el otro, las capacidades de

72 Elaborado sobre la base de Escobal, et ál. 2011.

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la población en el mismo espacio para ser positivamente impactada o estimulada por la políti-ca adoptada y beneficiarse o no de ello. Nuevamente, la experiencia disponible indica que es conocido el imperativo por alcanzar este equilibrio, sin embargo, debe resaltarse que no ha resultado igualmente evidente un diseño para las políticas que puedan resultar más apropiadas en un determinado espacio, incluyendo el que resulten socialmente reconocibles como tales (legítimas). Por tanto, si bien es cierto que se han desarrollado diversas metodologías para realizar am-plios diagnósticos en el territorio, la tarea pendiente consiste en la elaboración de un procedi-miento validado para evaluar y diseñar propuestas en todo lo relacionado a las capacidades efectivas de la población en un territorio, a fin de gestionar su desarrollo de modo sostenible. Hasta el momento, se ha asumido que el potencial geo-espacial de un determinado territorio es un fundamento inobjetable para aprovechar mejor el estímulo de las políticas públicas. Sin embargo, falta aún experimentar más en los mecanismos para estimular a la población hacia el fortalecimiento de la institucionalidad territorial, que gestione aquellas condiciones base de modo sostenible al largo plazo. Enfoques de mercado, de demanda y de activos Estos enfoques implican una evolución acumulativa en la comprensión del rol que adquiere la intervención del sector público de promoción del desarrollo, pues partiendo desde un enfoque bastante macro de desarrollo humano, se evoluciona hacia la comprensión de los proceso hu-manos a escala meso y micro. En primer término, vale la pena empezar por el enfoque de mercado73 y, para ello repensar el concepto mismo de mercado. Esto es algo que resulta especialmente útil, pues en la mayoría de las veces se ha partido de una noción bastante superficial del mercado, entendiéndolo como un simple lugar de encuentro para el intercambio, el cual se ajustaría o regularía a través de un mecanismo automático y perfecto para la articulación entre agentes económicos. Esta autore-gulación consigue, en la práctica, la fijación de precios y la distribución de beneficios entre las partes concurrentes. En determinados casos, se ha transmitido inclusive la sensación que se trata de un ente que se encuentra más allá de la misma capacidad de intervención y decisión de las personas. Si bien existe aquella imagen, que resulta en diversas ocasiones como socialmente aceptable, para efectos del presente documento se empleará una noción mucho más dinámica de lo que es el mercado. De este modo, el mercado será entendido, efectivamente, como un ámbito de encuentro, coordinación y negociación con fines de intercambio entre seres humanos, aunque se puntualiza que esto acontece en un contexto histórico concreto. Este contexto tiende a ser diferente, pues contiene circunstancias específicas para su mantenimiento y desarrollo, razón por la cual se trata de una construcción humana debidamente contingente y orientada de acuerdo a los intereses de los participantes en la relación. De esta manera, se sabe que no siempre se encuentran dadas las condiciones para que los par-ticipantes en las relaciones de mercado cautelen en igual medida sus intereses. De igual modo, puede darse situaciones en que, existiendo determinadas condiciones para que tengan lugar los intercambios, estos no llegan a concretarse debido a limitaciones que caracterizan a los potenciales partícipes de este tipo de relaciones. A este conjunto de circunstancias se les co-

73 Véase por ejemplo Escobar 2012.

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noce como las fallas del mercado, características de mercados imperfectos o inconclusos.74 En este tipo de escenarios, resulta hoy en día aceptable elaborar una justificación para la in-tervención del Estado en la promoción de las relaciones de mercado. Una situación especial se produce respecto a la provisión de bienes y servicios públicos, como puede ser el caso de la generación de nuevos conocimientos que, en principio, son bienes sin mercado. Estos, una vez creados y difundidos, difícilmente pueden ser apropiados y luego usufructuados en forma natural, razón por la cual no habría interés en los actores económicos para generarlos. Es entonces que aparece un rol para el Estado, ya sea regulando derechos de propiedad sobre el conocimiento (patentes) o –sin aún así no tiene lugar un incentivo suficien-te para su generación–, invirtiendo fondos públicos para poner a disposición esos conocimien-tos y fomentar así procesos de innovación. Esto último se hará posible cuando se considere al bien o servicio como indispensables para la sociedad y que, simultáneamente, se identifique que persiste el desincentivo para que sean ofertados privadamente. En consecuencia, que el Estado intervenga reemplazando las funciones que debiera cumplir el mercado, no debe ser tomado como una forma de sustituir u ocupar su lugar, pues en la prác-tica se trata de un mercado inexistente. De este modo, a fin de asegurar un suministro adecua-do, las entidades públicas competentes habrán de evaluar los requerimientos, determinando hasta qué punto se hace necesario realizar intervenciones para complementar o sustituir a un mercado, pensando siempre en una temática especialmente sensible. Esta es una forma de arribar a una balanceada comprensión de roles entre el Estado y el mercado. En el caso de los servicios de apoyo a la producción agropecuaria, por ejemplo la extensión agropecuaria, se ha partido habitualmente de la premisa que el mercado no encuentra estímu-los para ofertar este tipo de servicios, ante todo en un contexto de producción de subsistencia. El reto actual consiste precisamente en identificar las razones de fondo que explican que el mercado de servicios no se desarrolle en un territorio concreto, ya sea desde lado de la oferta, como de la demanda. Lo más probable es que un diagnóstico apropiado permita identificar las variables determinantes de aquella ausencia o falla en el funcionamiento del mercado, deri-vándose modalidades para que el sector público intervenga a fin de estimular en forma efecti-va, en lugar de obstaculizar, el surgimiento de relaciones de mercado. Así, si se considerase un enfoque asistencialista clásico, el Estado hubiera simplemente reem-plazado al mercado y con ello no hacía sino perpetuar o hasta agravar aquellos factores de-terminantes. En consecuencia, se trata más bien de concebir políticas para el efectivo estímulo a los actores. En este sentido, las diferentes metodologías participativas, orientadas desde la demanda, como fueran descritas en la segunda sección de este documento, contribuirían deci-sivamente a encontrar soluciones apropiadas. Por ejemplo, las metodologías para el desarrollo de tecnologías apropiada a los usuarios y/o el empleo de instrumentos para las validación conjunta de conocimientos. En todos estos casos, no cabe duda que el sector público deberá realizar una inversión no ordinaria. Sin embargo, se trataría de metodologías dirigidas directamente a fortalecer las capacidades de los actores y de sus organizaciones. Se crearían así, en adición, oportunidades que antes no estuvieron presen-tes, para que estos actores se incorporen a la lógica del mercado en condiciones equitativas. Otra forma de entender esta forma de intervenir del sector público, es como un facilitador de 74 Véase por ejemplo en Berdegué y Schejtman 2004, p. 12; y en SISE 2002. Sobre el debate respecto a las fallas del mercado y rol del Estado véase en Stiglitz 2000, caps. 1 y 4. Un exposición sobre los mercados y sus caracte-rísticas en la sierra peruana se encuentra en Escobal et al. 2009, cap. 7.

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procesos, con un determinado grado de inversión, pero sin por ello sustituir el papel de cada uno de los actores o eslabones de la cadena de producción y comercialización. Por tanto, al diseñar intervenciones públicas, se puede tener en claro que no se trata de accio-nes para reemplazar al mercado, sino para facilitar las relaciones entre los actores presentes en los mercados, propiciando el encuentro entre oferta y demanda de bienes y servicios, mante-niendo las regulaciones del libre mercado (en estándares y condiciones), aunque con el Estado en un rol de subsidiaridad, a fin de garantizar la igualdad en las capacidades productivas y empresariales de los actores, vale decir, la ya mencionada equidad en la participación en el mercado. Esto último resulta especialmente válido cuando se trata de prestar servicios a las poblaciones con menor acceso a activos, caso en el cual se encuentra claramente justificada la intervención pública, a fin de asegurar que estas poblaciones rurales alcancen las oportunida-des que requieren para garantizar su subsistencia en condiciones de sostenibilidad. Se sobreentiende que el Estado actúa de oficio cuando le corresponde cumplir un rol para es-timular a los actores de mercado, existente o potencial. Sin embargo, la experiencia acumula-da sobre procedimientos participativos ha mostrado que, en ese esfuerzo, tampoco tiene mu-cho sentido que el sector público adelante opinión y ponga en marcha políticas que contengan modelos preconcebidos. Es probable que, precisamente por tratarse de intervenciones finan-ciadas con fondos públicos, lo central sea considerar la posibilidad efectiva de alcanzar resul-tados sostenibles y, en ello, intervienen con claridad algunas variables que no deben descui-darse al momento de diseñar las políticas públicas de intervención. Así, en primer término y como principio básico, el servicio a ser subsidiado con fondos públi-cos debe responder a una demanda claramente identificable, fundamento sobre el que se ori-gina la denominación del siguiente enfoque a ser considerado: enfoque de la demanda. En segundo lugar, los usuarios de los servicios deben aceptar esta oferta desde el sector público y, además, debiera darse algún procedimiento para que evalúen el servicio aceptado y recibi-do. Finalmente, dado el caso, debe existir la posibilidad para que el demandante desista de tomar el servicio y, si fuera disponible, hasta cambie de proveedor El enfoque de demanda ha sido, de igual modo, ampliamente experimentado y se cuenta con una significativa literatura al respecto.75 Para algunos especialistas, se trata de guiar el diseño de las intervenciones de acuerdo a la demanda de los actores presentes, algo que no siempre se explicita de ese modo, razón por la cual se puede requerir de procedimientos participativos para dilucidarlo. Es posible, inclusive, que muchas veces se le acopie como el imaginario o las visiones o simplemente las necesidades que consiguen manifestar los actores. Un buen diseño de intervenciones públicas de acuerdo a la demanda se verá reflejado, tal cual cual-quier otra circunstancia de mercado, en que los demandantes alcancen tal valoración del ser-vicio recibido, que manifiesten disposición por invertir sus escasos recursos, como tiempo y dinero, para seguir recibiéndolos. Esto es algo que resulta de especial significancia, más aún por que diversas evidencias señalan que las inadecuadas políticas públicas han refrenado y hasta eliminado aquella disponibilidad de pago por parte de los actores rurales. Considerar que las políticas públicas hacia el área rural partan de escuchar primero al pobla-dor rural y, por tanto, se orienten desde su demanda efectiva, no significa que no se pueda realizar un diagnóstico convencional sobre la situación de los territorios. Este tipo de diagnós-tico suelen incidir en lo que se conoce como la dotación de activos del territorio y, ante todo, 75 Véase por ejemplo una explicación bastante detallada sobre este enfoque en Chipeta 2006. De igual modo, véase Escobar 2012, p. 10.

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de los hogares rurales. Lo que arrojan usualmente estos diagnósticos, es algo que se mencionó más arriba, al tocar el tema de las fallas del mercado. En concreto, se trata de territorios en que no hay acumulación y menos inversión externa, en otros términos, cuya dotación de acti-vos (como el capital, las tierras y la cultura) difícilmente les permitirá una inserción exitosa en los mercados. Por tanto, las políticas públicas han tendido a diseñarse guiándose igualmente por lo que se conoce como el enfoque de activos76. De este modo, para mejorar las condiciones de actividad de los hogares rurales se requiere políticas que estimulen de manera explícita la acumulación en activos, tanto en cantidad como en calidad. Sin embargo, de acuerdo a la experiencia realizada, probablemente el activo de mayor relevancia no será material o infraestructural –que ciertamente juega un rol–, sino el denominado activo inmaterial o intangible. Este tipo de activo se refleja en las capacidades de las personas, como por ejemplo en sus conocimientos, su creatividad y su iniciativa por llevar a cabo emprendimientos y, por tanto, por asumir los riesgos que implica toda actividad eco-nómica de mercado. El conjunto de las reflexiones contenidas en el presente subpunto, se dejan sintetizar como sigue. Al razonar sobre el diseño de políticas públicas para la promoción del desarrollo rural –tal cual fuera el encargo en la presente consultoría–, se llega a la certidumbre de que se trata de una tipo determinado de intervención, que promueva tal actividad de mercado, que se ge-neren beneficios equilibrados para todos los partícipes de esas relaciones de mercado, espe-cialmente en el caso de territorios con visibles fallas del mercado y escasez de activos. En este último caso, la función pública aparece como determinante para procesos de cambio e inno-vación, ya que la promoción pública consiste precisamente en poner en valor los activos tan-gibles e intangibles de todos los actores en el territorio, de modo que puedan insertarse en los mercados bajo mejores condiciones para la competitividad. II. Conceptos El evolucionar entre la capacitación, la asistencia técnica y la extensión77 Capacitación o fortalecimiento de capacidades: - La capacitación en sí misma es entendida como un proceso educativo que implica dos

facetas. Por un lado, la actitud positiva de la persona frente a la materia que se le plantea como novedosa y desea aprender, con lo cual el objetivo de este proceso educativo se re-sume en aprender aquella materia innovadora. Por el otro, el procedimiento mismo para alcanzar aquel objetivo que, en el sistema formativo convencional, implica normalmente una secuencia de pasos debidamente planificados, que es ejecutada de forma sistemática, luego de lo cual puede ser evaluada tanto en el plazo inmediato, como en el largo plazo. A esto último se le conoce como grado de adopción de los conocimientos adquiridos a tra-vés de la capacitación.

76 Al menos a modo referencial, pues no es actualizado, en Escobal y Valdivia 2004, cap. IV, se realiza un re-cuento de los activos sobre los que se ocupa este enfoque. Puede también verse en de los Ríos et al. 2010. De igual modo, los proyectos promovidos por FIDA en Perú han sido diseñados bajo un enfoque de fortalecimiento de activos; al respecto, véase por ejemplo de Zutter 2004, documento que resume en forma didáctica la concep-ción de estas intervenciones. 77 Apartado elaborado empleando las siguientes fuentes: Alarcón y Ruz 2011; Alemany y Sevilla 2006; Báez 2012; Barrantes, et al. 2004; Berdegué 2002; Christoplos 2010; Escobar 2012; FAO 2011; Núñez 2007; RIMISP 2010; Risi 1999; MINAG 2011-2112; Romero 2011; Wiener 2010. También se ha empleado el ROF del INIEA (hoy INIA) de 2005, aún vigente.

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- La escuela contemporánea de educación para adultos toma esta comprensión general de los proceso de capacitación, y le incorpora el denominado ciclo del aprendizaje basado en la experiencia. De este modo, no deja de aceptarse que el objetivo de toda capacitación es adquirir determinados conocimientos, habilidades y destrezas. Sin embargo, se enfatiza en que se trata de un proceso netamente iterativo entre capacitador y capacitando, pues am-bos portan una carga de conocimientos previa y que, a lo largo del proceso de capacita-ción formalmente previsto para un plazo determinado, tendrá lugar un encuentro de ese conjunto de conocimientos, producto de lo cual será un aprendizaje mutuo.

- En síntesis, se habla hoy en día no solamente de los procesos lineales de aprendizaje y en el más corto plazo. Más bien, se considera que la persona adquiere nuevos conocimientos sobre la base de sus experiencias previas, con lo cual ese nuevo conocimiento es el resul-tado de la validación de renovadas experiencias basadas en lo previo, y así sucesivamente. A este resultado se le conoce genéricamente como fortalecimiento de capacidades.

Asistencia técnica: - Es el típico tipo de servicio orientado a atender las necesidades del actor económico, por

ejemplo el productor agropecuario. Es un servicio que puede o no haber sido demandado, sin embargo, debiera responder a una situación de carencia o necesidad concreta, pues en caso contrario no tendría forma de llevarse a la práctica como tal.

- En el caso de los productores agropecuarios, las demandas prototípicas son por servicios para resolver problemas en alguna fase del proceso productivo, aunque cada vez más se le agregan dificultades en la fase de comercialización, y más recientemente en la gestión ge-neral del negocio agrícola. En este último caso, muchas veces se trata de o está acompa-ñado de un servicio de información de tipo comercial.

- No necesariamente se emplea algún procedimiento metodológico para prestar servicios de asistencia técnica y tampoco tiene que formar parte de una planificación. Más importante que aquellos pasos, que son más propios de la capacitación, en la asistencia técnica se re-quiere que oferente y demandante del servicio empleen un lenguaje o un código común, que les permita comunicarse en el plazo inmediato, de modo que pueda tener lugar la prestación del servicio.

Extensión rural/agropecuaria: - Hoy en día se entiende por extensión al conjunto de servicios prestados para mejorar las

capacidades productivas y de gestión de los actores económicos en el área rural, sean o no del sector agropecuario. En la medida que la principal actividad económica del área rural continúa siendo el negocio agropecuario, la extensión suele comprender actividades de capacitación y de asistencia técnica orientadas a mejorar la potencialidad productiva y los procesos comerciales de aquel rubro. Sin embargo, se le puede aplicar también como servicios para cualquier otro tipo de actividad productiva.

- De acuerdo a las experiencias observadas, la extensión agropecuaria o rural puede abarcar actividades de asesoría y acompañamiento de la más diversa índole, siempre de acuerdo a las necesidades de los actores económicos presentes en ese territorio. Por ejemplo, puede tratarse desde prestar servicios simples de capacitación, hasta organizar secuencias com-pletas de asesoría, seguimiento y evaluación de resultados.

- Resulta igualmente aceptable que la extensión no implique la prestación de un servicio en forma directa, sino la facilitación o intermediación, de modo que, en la práctica, se convierte en un mecanismo de referencia junto con asesoría, más o menos cercana, de modo que el demandante pueda identificar y acceder a quien le prestará el servicio in-mediato.

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- En este último caso, lo central es el acceso a las bases de datos (por ejemplo vía TIC), con el cual poder prestar la asesoría requerida. También hay experiencias en que se ha consti-tuido bases de datos para servicios prototípicos y potenciales prestadores o proveedores de servicios.

- Una modalidad alternativa, para territorios con escasos activos, es el desarrollo de merca-dos simples, basados en una oferta de servicios compuesta por pobladores especialmente capacitados para tal fin (metodología campesino-campesino). En estas experiencias se ha comprobado que se hace necesario, de cualquier modo, un nexo regular entre el usuario del servicio y una fuente externa de facilitación o apoyo.

- En general, dado el tipo de complejidad que asumen los procesos humanos puestos en marcha a través de la extensión, la experiencia recomienda emplear una secuencia meto-dológica debidamente prevista. De este modo, las actividades puntuales de capacitación y/o asistencia técnica habrán de verse enmarcadas en una evolución que pueden conducir a una transformación que involucre por un lado la innovación productivo-comercial y por el otro el cambio social.

- Precisamente, a aquel potencial impacto en los procesos de innovación, ha ocasionado que la extensión sea frecuentemente vinculada con procedimientos de investigación. Si bien se trata, en estricto de procedimientos diferentes, la práctica de promoción del desarrollo en el área rural ha conducido a que se encuentren en un mismo escenario, en el cual personal externo con lugareños intercambian saberes previos, experimentan y despliegan su avidez por encontrar soluciones a los problemas del presente.

- De acuerdo a la información disponible, existen experiencias de sistemas de extensión públicos, privados y semi-públicos. Esta diversidad en la fuente de los servicios ha facili-tado que también que se diversifiquen los servicios que son prestados, dependiendo nor-malmente de la relación desarrollada entre oferente y demandante de los servicios, por ejemplo: conocimientos tecnológicos existentes o nuevos; información sobre mercados, insumos y servicios financieros; información climática; investigación y búsqueda de inno-vaciones; gestión organizacional o empresarial; acceso a mercados; fortalecimiento de la institucionalidad y gobernabilidad del territorio; identidad cultural.

Conceptos en la promoción económica Cadenas:78 - Conjunto de vínculos específicos entre unidades económicas autónomas, pero que depen-

den la una de la otra, a fin de generar un producto con mercado de destino definido y, co-mo tal, posee una dinámica que le es propia.

- Se le llama cadena productiva cuando los encadenamientos, eslabones o vínculos, invo-lucran una coordinación básica a fin de lograr ventajas puntuales en el mercado, sin em-bargo, puede o no completar el ciclo desde el insumo hasta el consumo. La promoción a estas cadenas se ha concentrado tendencialmente en los eslabones de la producción pri-maria.

- Se le llama cadena de valor cuando aquellos eslabonamientos implican la totalidad de las funciones, mejorando la productividad del conjunto de los eslabones (resolución de cue-

78 El MINAG, desde hace más de una década, ha introducido el empleo del concepto cadena agroproductiva como parte intrínseca de sus políticas de promoción. Al respecto, véase por ejemplo Álvarez et al. 2005. Por su lado, la GTZ/GIZ viene promoviendo, en paralelo, el trabajo con la denominada metodología Value Link, o ca-denas de valor. Véase el manual completo para el trabajo con esta metodología en el siguiente enlace: http://www.cadenasdevaloryppp.org/node/7.

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http://www.cadenasdevaloryppp.org/node/7

llos de botella o satisfacción de necesidades) y distribuyendo el valor añadido así genera-do entre todos los eslabones. Se promueve, en consecuencia, todos estos eslabones.

Corredores económicos:79 - Espacio territorial en el cual se vinculan regularmente los agentes económicos, generando

flujos constantes de bienes y servicios. - Para cumplir aquel rol requiere de una infraestructura de transportes y comunicaciones,

uniendo puntos distantes entre sí en función de la evolución de los intercambios (merca-dos).

- Hoy los corredores pueden regular los flujos de intercambio en una forma ambientalmente sostenible.

Alianzas público-privadas:80 - Compromiso de cooperación entre una entidad del sector público y una entidad no guber-

namental o privada, que puede ser formalizado a través de diversos instrumentos. Tiene como objetivo hacer participar a los actores privados en la ejecución o co-ejecución de medidas de promoción del desarrollo, sea a través de la inversión o de la prestación de servicios.

- El principio de una alianza de este tipo es la consecución de objetivos para ambas partes de la relación: el sector público consigue recursos y capacidad de ejecución para ofrecer un servicio a los ciudadanos; el sector privado participa en la ejecución de fondos públicos con un margen de ganancia razonable.

Bienes y servicios públicos:81 − Bienes o servicios que pueden ser consumidos, usados o aprovechados por cualquier per-

sona, sin que alguna de estas acciones impida la posibilidad que otros puedan hacer lo mismo con aquel bien (no exclusión) y, simultáneamente, sin que cada uso por una perso-na reduzca la posibilidad que sea usado por otra persona (no rivalidad).

− Muchas veces son bienes de libre acceso para todos habitantes de un determinado territo-rio, razón por la cual no es posible o resulta difícil excluir a alguno de su consumo, tanto así que el esfuerzo de exclusión originaría costos excesivos.

− No es esperable que alguna persona se apropie de un bien público, menos que pretenda cobrar algo por su uso o transferencia, o que alguien encontrara suficientes beneficios pri-vados al intentar ofertar este tipo de bienes o servicios, pues se dan los incentivos para producirlos y ofertarlos, vale decir, no serán suministrados por ningún el mercado.

− Ejemplos: de gran escala, como la seguridad pública y la defensa nacional, pero también el aire como recurso natural; igualmente la infraestructura masiva, como vías y medios de comunicación, o para captación, tratamiento y distribución del agua. También los hay de uso local o de pequeña escala, como la canalización de fuentes de agua o los caminos ve-

79 Para el caso del empleo de este concepto en Perú véase, por ejemplo, en Galarza 2011 y en Vergara 2000. Referido al empleo de este concepto a escala internacional, puede consultarse el Informe del Desarrollo Mundial 2009 del Banco Mundial, titulado Una nueva geografía económica. 80 Se trata de un concepto definido en la práctica de la gestión pública y, en esa medida, puede hallarse variacio-nes. Por esta razón, cabe la consulta a diferentes enfoques en su empleo. Así, puede verse, por ejemplo, el sitio web del Banco Mundial que se ocupa de las denominadas asociaciones público-privadas: http://ppp.worldbank.org/public-private-partnership/es/asociaciones-publico-privadas. Puede verse igualmente el sitio web de la GIZ especializado en este tema: http://www.cadenasdevaloryppp.org/node/11. 81 Concepto ampliamente empleado en las ciencias económicas y en la gestión pública contemporánea. Véase por ejemplo: Stiglitz 2000, cap. 6.

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http://ppp.worldbank.org/public-private-partnership/es/asociaciones-publico-privadas

http://www.cadenasdevaloryppp.org/node/11

cinales. El agua, los bosques o cualquier tipo de área natural son bienes públicos en tanto no hayan sido formalmente privatizados.

− Los conocimientos tecnológicos, una vez generados pasan a ser difundidos y devienen de uno u otro modo en un bien de uso común, cuyos beneficios difícilmente pueden ser pri-vatizados por aquel o aquellos que los generaron. Si el Estado no formaliza un sistema de patentes, no se darán los incentivos para que los costos de investigación y de difusión sean asumidos por el sector privado.

− Para la provisión de bienes y servicios públicos se genera la intervención de organismos públicos, que realizan o participan en su producción y/u oferta: se requiere de un finan-ciamiento que sobrepasa a los usuarios particulares; interviene como mediador en caso de discrepancias entre grupos o sectores de la sociedad.

Conceptos en la gestión pública Diferenciación entre coordinación y articulación de intervenciones de política: - La coordinación: se le entiende como la acción de informarse mutuamente y ponerse de

acuerdo en modalidades de colaboración de cara a una misma finalidad, aunque cada parte continúa actuando con autonomía respecto a la otra. Si las políticas públicas se ejecutan a través de diversas entidades que intervienen en el territorio, se trataría de establecer víncu-los de comunicación regulares, de modo que se determine diferencias y complementos en-tre sí, alcanzándose sinergias o efectos conjuntos, pero de una acción por separado.

- La articulación: se le entiende como el establecimiento de puntos de contacto (engranajes) entre diferentes partes de un conjunto. En el caso de la política pública, habrá de definirse el objetivo superior de la política de desarrollo en el territorio, diferenciando a las entida-des que la ejecutan y los puntos de contacto entre sí. Al articularse se establece el cómo actuar, mostrando una sola imagen ante la población, alcanzando conjuntamente la opti-mización en el empleo de recursos y, eventualmente, una simplificación de las estructuras organizativas.

Rendición de cuentas, el monitoreo y la evaluación: - Rendición de cuentas: en el sector público se le entiende como la obligación de todo fun-

cionario público de presentar informes regulares de gestión a sus superiores o mandantes, con respecto al cumplimiento de su planificación, así como sobre la administración de los recursos públicos a su cargo.

- Monitoreo: acopio sistemático de información referida a la ejecución de una acción, pro-yecto o programa debidamente planificado. Se trabaja a través de los indicadores incluidos en la planificación, aunque incluye información sobre uso de recursos y aspecto cualitati-vos vinculados a la ejecución.

- Evaluación: comparación entre objetivos y logros de una acción, proyecto o programa, por tanto, debe permitir establecer hasta qué punto y a qué costo se alcanzó los indicadores es-tablecidos en la planificación. Incluye un análisis cualitativo de las variables que facilita-ron o imposibilitaron el logro de objetivos.

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ANEXO Nº 12: Balance de información disponible para un diagnóstico territorial en el departamento de Cajamarca Superficie total 33 317,54 km² (3 331 754 ha). Territorio en pen-diente

74,4% de la superficie con una inclinación (pendiente) mayor a 25%.

Bosques 13,8% de la superficie son bosques naturales. Riego Superficie bajo riego 122 515 ha; superficie en secano 495 695 ha. Sólo se

irriga cerca del 20% de la superficie agrícola. Aeropuertos 2 aeropuertos y 1 aeródromo.

Red vial nacional: 1668 km, 577 km asfaltados. Red vial Red vial departamental: 963 km, ninguno asfaltado.

1 387 809 habitantes (4° departamento más poblado). INEI proyecta 1 513 892 habitantes para el 2015, con una tasa de crecimiento lenta, estimada en 0,24% anual.

Perfil demográfi-co

La densidad poblacional al 2007 era 41,65 hab./km2 y se estima que al 2015 será de 45,44 hab./km2.

(censo 2007)

Tasa de emigración neta -6,3%; tasa de migración de toda la vida: -38,3%: enorme descenso del crecimiento vegetativo debido a la emigración. Distribución espacial de la población: 67 % en el área rural (2° nacional) y 33 % en el área urbana. INEI estima que al 2012 esta distribución habrá evolu-cionado muy poco, 32,2% urbano y 67.8% rural, lo cual indica que la emigra-ción es fundamentalmente hacia fuera del departamento. La distribución espacial de la población según provincias es similar (con va-riaciones), salvo en el caso de la provincia de Cajamarca, en donde la pobla-ción urbana al 2007 ya representaba aproximadamente el 55% del total. Distribución de la población por grandes grupos de edad: 34 ,9% en menos de 0 a 14 años, 58,6% en 15 a 64 años y 6,4% en 65 años y más: es una población con una pirámide empinada de ancha base. Las proyecciones de población indican que esa pirámide se irá angostando en la base y engrosando cada vez más en las edades adultas.

Población con primaria completa 69,4%, con secundaria completa 21,1%, y con educación superior completa 6,1% (INEI).

Perfil educativo

Alfabetización: 82,9% de la población y coeficiente de escolaridad departa-mental de 79,6%: arrojan en conjunto un logro educativo departamental de 81,8% (último lugar nacional), (INEI).

56% de la población vive en situación de pobreza total, cuando el promedio nacional era 34,8% (ENAHO-INEI 2009). Once de las trece provincias de Cajamarca mostraban este indicador por encima del 50%.

Medio social y servicios básicos

IDH al 2007: 0,5633 (20° lugar entre departamentos); promedio nacional 0,6234. Niños -5 años en desnutrición crónica: 37,6%, según el patrón de la Organiza-ción Mundial de la Salud; en ese momento el valor nacional era 19,5% (ENDES 2011). La mortalidad de niños menores de un año fue de 18 por mil nacidos vivos (valor nacional 16), en tanto que la mortalidad de niños menores de 5 años fue de 27 por mil nacidos vivos (valor nacional 21), (ENDES 2011). La esperanza de vida al nacer para el periodo 2010-2015 ha sido estimada por el INEI en 72,9 para Cajamarca, en tanto que el valor nacional es 74,1. Cobertura de agua y desagüe: 52% de las viviendas (13° puesto nacional). En el caso del área rural casi el 50% de las viviendas tienen acceso a alguna fuen-

124

te permanente de agua, sin embargo, sólo 2% cuentan con conexión a una red de desagüe (Censo 2007). Viviendas con energía eléctrica: 40,22%. En el caso de del área rural, aproxi-madamente un 17% cuenta con alumbrado eléctrico (Censo 2007).

Variación porcentual del PBI departamental a precios constantes (según INEI): ha sido sumamente variable en la última década, en comparación con el valor nacional. Así, en 2002 fue 10,39% (nacional 5,02) y en el 2011 fue 2,91% (nacional 6,13%). El valor más bajo ha sido en 2007 con -7,44% (nacional 8,87%).

Medio económico laboral

En 2008 el PBI departamental representó aproximadamente el 2,4% del PBI Nacional, 9° lugar de aporte (en S/. constantes), lo cual ha evolucionado poco hasta la fecha. PBI según sectores de la actividad económica en 2011 (en S/. constantes de 1994): servicios 24,7; tanto agricultura y ganadería como la minería 19,7 por igual; manufactura 12%; comercio 10%; construcción 7,1%; transporte y co-municaciones 4,5%; electricidad y agua 1,6% (INEI). PEA asciende a 454 141 habitantes (INEI 2007): 55,8% sector agricultura, 32,8% sector terciario, 5,2% manufactura, 4,1% construcción y solo 1,5% en minería. Índice de competitividad regional (Consejo Nacional de Competitividad 2009): Cajamarca 0,386, Lima 0,726.

125

ANEXO Nº 13: Capacidad de uso mayor de los suelos según máxima vocación de uso en hectáreas en el departamento de Cajamarca según provincias

Grupos de máxima vocación de uso (en ha)

Tierras aptas para cultivo per-

manente

Tierras aptas para

pastos

Tierras ap-tas para

producción forestal

Tierras de protección TOTAL %

Tierras aptas para cultivo en

limpio

Provincias

23 848,66 4 498,07 53 192,10 27 638,92 69 555,40 178 733,15 5,42Cajabamba 28 811,14 599,83 105 218,86 83 699,61 78 952,47 297 281,91 9,02Cajamarca

5 499,96 0,00 122 665,16 34 894,99 102 792,24 265 852,35 8,07Celendín 35 966,36 4 814,32 52 999,92 99 708,21 182 554,51 376 043,32 11,41Chota 17 020,91 2 260,89 43 314,15 26 349,58 117 560,54 206 506,07 6,27Contumazá 26 660,84 4 345,70 97 516,55 57 449,17 117 521,53 303 493,79 9,21Cutervo 10 798,98 0,00 45 242,61 10 943,26 11 561,62 78 546,47 2,38Hualgayoc 39 878,15 68 642,84 44 939,22 150 640,33 200 684,56 504 785,10 15,31Jaén 24 723,60 93 869,93 55 704,53 194 200,39 122 665,11 491 163,56 14,90San Ignacio 17 299,87 841,51 31 591,19 17 621,03 68 262,00 135 615,60 4,11San Marcos 13 417,19 0,00 83 649,65 84 736,50 71 450,35 253 253,69 7,68San Miguel

0,00 0,00 24 860,12 16 724,57 24 965,00 66 549,69 2,02San Pablo 291,89 9 097,98 28 283,17 55 268,64 45 408,77 138 350,45 4,20Santa Cruz

244 217,55 188 971,07 789 177,23 859 875,20 1 213 934,10 3 296 175,15 100,00TOTAL 7,41 5,73 23,94 26,09 36,83 100,00 %

Fuente: elaboración propia, con los datos de la ZEE de Cajamarca, en su Submodelo Potencial Productivo Agra-rio, proporcionados por la oficina responsable en la Subgerencia de Acondicionamiento Territorial del Gobierno Regional de Cajamarca.

126

127

ANEXO Nº 14: Número de unidades agropecuarias, parcelas y promedio de parcelas por unidad agropecuaria, departamento y provincias de Cajamarca, 2012

Departamento y provincia

Unidades agrope-cuarias Parcelas

Promedio de par-celas por unidad

agropecuaria Cajamarca 345 351 532 432 1,5 Cajamarca 56 198 77 829 1,4 Cajabamba 20 464 37 401 1,8 Celendín 29 310 42 105 1,4 Chota 55 607 85 479 1,5 Contumazá 6 935 13 912 2,0 Cutervo 44 976 65 153 1,4 Hualgayoc 10 196 14 712 1,4 Jaén 23 590 41 261 1,7 San Ignacio 38 341 58 283 1,5 San Marcos 20 287 37 226 1,8 San Miguel 18 077 27 713 1,5 San Pablo 5 846 9 633 1,6 Santa Cruz 15 524 21 725 1,4

Fuente: INEI 2012 y 2013.

128

ANEXO Nº 15: Ayuda gráfica sobre el mapa de actores y su grado de vinculación a la DRA de Cajamarca

Dir. Competitividad

DRA de Cajamarca

TRECE AGENCIAS AGRARIAS

Dir. Estadística e Informática

Instituto Cuencas Andinas


Dirección Zonal de AgroRural

ADIAR

ADERS

Unidades ejecutoras de las Direcciones de Línea del GORECAJ

Foncreagro

Estación Experi-mental del INIA

APT San Marcos

Proyecto Sierra Norte

MINAG Oficina de Enlace Regional

Dirección General de Competitividad

Empresa Villa Andina

Actores cercanos al accionar de la

DRA Actores periféri-cos al accionar de

la DRA

Presidencia del GORECAJ Consejo Regional de

Cajamarca

SENASA

PEJSIB

UNC-CORECITI PDRS-GIZ

CARE

ITDG

CEDEPAS

Mesas técnicas

MEF

Dirección Regional de la

DIRCETUR

Empresa Agroandino Asociación Los Andes de Cajamarca

Dir. Forestales y Fauna Silvestre

Dir. Titulación Tierras y Catastro

Municipios provinciales y distritales

Producción

ANEXO Nº 16: Ayuda visual sobre estructuración organizativa para la gestión de sector público agrario regional de acuerdo a la propuesta de diseño de política

Mesas técnica por cadena:

- Liderazgo regional. - Interinstitucional. - Presencia de ofe-rentes y demandantes de servicios.

Dirección Regional de Agricultura de Cajamarca:Dirección de competitividad

Agencias Agrarias

Coordinación de intervenciones en el

territorio: Liderazgo de la

GRDE y la DRA

Población objetivo de las políticas de promoción

sectorial

Organizaciones superiores de productores rurales.

Por ejemplo, federaciones o cooperativas.

Gobiernos Municipales: - Provinciales: Gerencias de Desarrollo Económico - Distritales: Oficinas de Desarrollo Económico Local

Organismos públicos del nivel central: - INIA, SENASA, AgroRural - PSI, AGROIDEAS

Gerencia Regional de Desarrollo Económico Oferentes privados

de servicios: Técnicos indepen-dientes

Cooperación interna-cional: - Proyecto Sierra Norte - PDRS-GIZ Cajamarca , ONG, etc.

Empresas privadas: demandantes de bienes y oferentes de servicios.

Organizaciones de base de productores rurales: asocia-ciones por producto o locali-

dad.

Hogar rural: unidad de producción y consumo

129

ANEXO Nº 17: Secuencia útil para poner en práctica un procedimiento de selección por concurso, con co-financiamiento i) Coordinación interinstitucional: la DRA y Agencia Agrarias lideran una coordinación

interinstitucional en cada espacio, con las entidades que ejecutan acciones de promoción del desarrollo agropecuario o rural. La finalidad de esta coordinación es evitar la duplici-dad de esfuerzos. Esto significa que, en cada espacio, se podrá alcanzar acuerdos diferen-tes para la cobertura de servicios, aunque siempre liderados por la Agencia Agraria.

ii) Ajuste de planificación operativa: tanto la DRA como las Agencias Agrarias realizan el análisis y los ajustes requeridos en sus planificaciones operativas, de modo que se pueda liberar fondos y poner a disposición tiempo del personal para la validación y luego ejecu-ción de la política.

iii) Cobertura del territorio: cada director de Agencia Agraria organiza el territorio a cargo de su Agencia según espacios de trabajo que puedan ser cubiertos por el personal disponible. Por lo general se organizan según distritos, y para acopio de información según sectores. La cobertura de este territorio se verá facilitada con la mejorar de infraestructura a través del PIP por implementarse.

iv) Capacitación del personal: tanto de la DRA como de las Agencias Agrarias, empleando para ello tanto la cobertura como los recursos disponibles a través del PIP en ejecución. Las temáticas centrales de capacitación estarán vinculadas a métodos participativos y ges-tión de procesos de selección.

v) Difusión inicial: el personal encargado de cada espacio, según lo arriba definido, deberá incorporar dentro de sus actividades un trabajo inicial para la promoción de la nueva polí-tica a poner en marcha. De acuerdo a tamaño de cada espacio por cumplir, esta tarea po-drá tomas varias semanas.

vi) Lanzamiento de la política: cada Agencia Agraria lanzará oportunamente la ejecución de las medidas comprendidas en el diseño de la política, de acuerdo al avance en su promo-ción y a las coordinaciones realizadas. Este lanzamiento implica la convocatoria a proce-sos de selección para planes, que podrán ser presentados por productores organizados o individuales.

vii) Asesoría para elaborar planes: la primera tarea del personal de la Agencia y sus socios locales, en conjunto, será asesorar a los productores y sus asociaciones en la elaboración de planes. Se emplea la palabra plan un sentido amplio, pues no necesariamente será el plan para un negocio, sino también serán aceptables los planes para un emprendimiento en la recuperación y aprovechamiento de los recursos naturales. Oportunamente, la DRA deberá poner a disposición de las Agencias un formato muy sencillo para elaborar estos planes y capacitar correspondientemente a su personal (recursos del PIP).

viii) Procesos de selección: la DRA deberá preparar un reglamento para estos procesos de se-lección, de manera que se puedan ejecutar de modo transparente en todas las Agencias. Este reglamento deberá contener la periodicidad de los procesos de selección, normal-mente de acuerdo al calendario agrícola en cada ámbito, así como los requisitos para que un ganador pueda volver a presentarse. Según este último criterio, podrá realizarse más de un proceso al año. Para efectos de la organización de estos procesos, se puede conside-rar como experiencia el modelo del Comité Local de Asignación de Recursos (CLAR) trabajado por los proyectos de FIDA y que en Cajamarca pueden aportar los especialistas del Proyecto Sierra Norte. Las experiencias realizadas con gobiernos locales resultan igualmente un antecedente rescatable. Aunque el conjunto del procedimiento antes, du-rante y después del concurso no sería similar al CLAR, se puede aprovechar en concreto la modalidad para ejecutar la selección en sí misma.

130

ix) Ejecución de los planes: cada organización o productor individual que gane el proceso de selección suscribirá un contrato con el director de la Agencia y recibirá una transferencia de fondos para el co-financiamiento del plan presentado. El reglamento de concurso esta-blecerá si esta transferencia se realizará o no en una cuenta bancaria. En la ejecución del plan, cada organización o productor elegirá al proveedor de servicios requeridos (produc-tor capacitado, ONG, empresas, otros privados, otras entidades públicas). Así, las organi-zaciones o productores individuales proceden llevar a la práctica sus iniciativas, aunque aportando el co-financiamiento comprometido con recursos propios.

x) Seguimiento y autoevaluación: en la medida que el personal de la Agencia resultará esca-so para hacer seguimiento del conjunto de los planes aprobados y co-financiados, se pre-vé que resultará muy importante el compromiso de colaboración con otras entidades loca-les. En esta función podrán igualmente colaborar y reportar los técnicos campesinos, formados para la prestación de servicios. En cuanto a la evaluación, deberá prepararse formatos muy simples para que las organizaciones o productores realicen una autoevalua-ción de resultados. El personal de la Agencia empleará estos informes o reportes como parte del legajo para su rendición de cuentas (auditoría).

xi) Acopio de datos sobre la evolución sectorial: en la medida que se espera que esta política estimule a los productores y sus organizaciones para que pongan en práctica mejoras en sus activos dirigidos, directa o indirectamente, a los procesos productivos, la Agencia de-berá llevar su propia estadística de áreas sembradas, producción y productividad, de mo-do que pueda realizar un seguimiento en la evolución del impacto de esta política en su propio ámbito de responsabilidad.

xii) Acuerdos para un siguiente ciclo de política: en el ámbito de cada Agencia se podrá orga-nizar una mesa de discusión, posterior a la ejecución de cada proceso de selección y, ante todo, concluido el acopio de información para cada ciclo agrícola, que normalmente es anual. En esta mesa pueden participar representantes de las organizaciones de producto-res, hayan o no participado y/o ganando un proceso de selección, así como de las entida-des socias de la Agencia. Las deliberaciones de esta mesa de discusión servirán para ajus-tar el procedimiento en el siguiente ciclo productivo local, en sus diferentes característi-cas y condiciones, siempre que no se apongan al reglamento general aprobado por la DRA. También cabe la posibilidad que acuerden otras medidas de política, que se escla-recen a partir de los procesos puestos en marcha por la política inicial.

131

ANEXO Nº 18: Factores para un mejor desempeño de las organizaciones de pequeños productores rurales82 Las organizaciones que agrupan pequeños productores rurales, independiente de la forma co-mo se les denomine y hasta de la personería jurídica que asuman, deben ser entendidas como organización de actores económicos con intereses convergentes. El interés concreto de los pequeños productores rurales puede ser definido como mejorar su desempeño y resultados en tanto agentes económicos que participan en el mercado (negocio agrario). Este interés puede especificarse en uno u otro sentido de acuerdo a la dotación de activos y al tipo de mercado al que se vinculan, pese a lo cual en todos los casos no dejan de buscarse un beneficio concreto, que se alcanza precisamente a través de la inversión de tiem-po y esfuerzos en sacar adelante la organización. Los estudios realizados respecto a los factores que determinarían el éxito o fracaso de las or-ganizaciones de pequeños productores rurales, han arrojado tres criterios fundamentales, los cuales se sintetizan a continuación: - Requieren haber instaurado y fortalecido un más o menos sofisticado sistema de normas

de comportamiento en común: en primer término con el fin de distribuir los beneficios, pero también costos, de operar en forma asociada. A esto se le conoce igualmente como fortalecimiento del capital social mediante la organización, en el sentido de ser una cons-trucción social, resultado de la adecuada gestión socio-organizativa.

- Gestionar un sistema balanceado de relaciones y redes con otras organizaciones: entendi-da la organización el interior de un determinado territorio, su viabilidad dependen igual-mente de la capacidad de sus integrantes para gestionar y desarrollar en forma balanceada las relaciones con otros actores de este territorio, que puede llegar hasta el establecimiento de un patrón de incentivos y sanciones. El escenario central de relación es la gestión polí-tica en sí misma, por ejemplo, para las decisiones de ocupación del territorio y acceso a los recursos disponibles. Sin embargo, también los es la gestión de las relaciones en los mercados a los cuales acceden grupalmente, de modo que se vinculen a una demanda efectivamente existente, con precios razonablemente rentables y aprovechando ventajas comparativas.

En conclusión, si bien es cierto que lo puramente técnico o empresarial juega un rol central para sacar adelante a una organización con fines económicos, se deriva que esto por sí solo no garantiza el éxito al largo plazo de ninguna organización. Por tanto, se observa que está por delante el fortalecimiento de lo institucional, en cuanto normas de comportamiento y redes de coordinación, aceptables y reproducidas por los participantes de la organización. Al observar el funcionamiento de organizaciones concretas y compararlos con los arriba des-critos factores éxito, resulta factible extraer un breve listado a aprendizajes, a saber: - Por más esfuerzo que realicen las organizaciones, las fallas de mercado existentes pueden

bloquear su posibilidad de avance, razón por la cual se hace necesaria la intervención del sector público, sea para proveer de bienes y servicios públicos, como para subsidiar la conformación de activos en los miembros de las organizaciones, sean activos materiales o inmateriales.

82 Elaboración propia, bajo la consideración de contribuciones presentes en: Berdegué, et ál. 1999; Berdegué 2003; Camacho et ál. 2005.

132

- La organización requiere no solamente de un entorno infraestructural suficiente, que equi-vales a aportes para fortalecer activos, sino también y críticamente, requiere de un entorno político favorable y estimulador, lo que implica políticas explícitas para el incentivar las iniciativas de los actores económicos.

- Nunca dejar de considerar que el fundamento humano de toda organización o grupo de interés es la confianza, que debe ser construida a través de un constante ejercicio ensayo-error. En ello juegan un rol central las normas de comportamiento y los mecanismos estí-mulo-sanción.

- Todo esfuerzo de promoción de organizaciones de productores, más aún si son pequeños, con escasos activos y adversos asumir nuevos riesgos, debe fundarse en la necesidad de fortalecer lo institucional, previo a lo puramente técnico o empresarial.

Aportes puntuales del dilema de la acción colectiva o de la cooperación en toda política de promoción de la organización de productores: - Para cada miembro individual que acepte acceder a una organización, deberá hacerse po-

sible esclarecer la utilidad real y tangible de organizarse, vale decir, de las ventajas o be-neficios que obtiene y de eso se logre a un costo aceptable (relación costo-beneficio de la participación).

- El comportamiento cooperativo, o de acuerdo a las reglas de juego debidamente acorda-das, debe generar suficientes beneficios (estímulos), para aceptar seguir participando co-operativamente en la organización. El comportamiento contrario no es necesariamente abandonar la organización, sino aprovecharse de ella a costa de los demás miembros.

- Algunos actores económicos encontrarán más beneficioso la relación individual (transac-ción) con los mercados y/o con eslabones de la cadena, razón por la cual la decisión de participación en la organización debe ser plenamente conciente.

La misma teoría de la cooperación nos plantea determinadas condiciones generales para un comportamiento cooperativo de los miembros de una organización: - Buena comunicación y adecuado nivel de información al interior de la organización. Po-

dría decirse también transparencia absoluta y evidente en el funcionamiento organizacio-nal.

- Grupo pequeño y reales posibilidades del conocimiento mutuo: en los grupos grandes se tiende al anonimato y se dificulta la posibilidad de llevar a cabo ejercicios ensayo-error que fortalezcan las redes de confianza mutua.

- Características comunes entre los miembros de la organización: al menos no diferencias tan grandes, que dificulte llegar a acuerdos sobre objetivos e intereses al conducir la orga-nización.

- Experiencia previa en la acción común y el otorgamiento de confianza: contribuye a ello haber experimentado antes en forma positiva con ejercicios de cooperación ensayo-error.

- Tolerancia entre los miembros de la organización.

133

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