Gobernar o Dirigir

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Este caso fue escrito por el profesor Héctor Rodríguez con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 6 de julio de 2010 Tecnológico de Monterrey Última revisión: 19 de agosto de 2010

En junio de 2009, Esperanza Valdez cumplía seis años ininterrumpidos de ocupar la Dirección y la Presidencia del Consejo del Instituto de Entrenamiento para Niños con Lesión Cerebral, A.C. de Ciudad Cuauhtémoc, Chihuahua (ENLAC). Mientras contemplaba el proyecto arquitectónico para las nuevas instalaciones del instituto, tenía en mente una decisión que había postergado desde hacía varios meses: ¿Debería mantenerse como presidenta del Consejo y además directora de ENLAC? Esta no era la primera ocasión en que Esperanza se cuestionaba la pertinencia de ocupar ambos puestos. Entre otras cosas, le preocupaba poder dedicar el tiempo suficiente a supervisar la operación cotidiana de la escuela, la construcción de las nuevas instalaciones, el proceso de documentación de los procedimientos académicos y administrativos, pero esos mismos proyectos le demandaban mayor involucramiento en las actividades estratégicas del instituto, las que permitirían asegurar la continuidad, independientemente de quién ocupara la Dirección o la Presidencia. Esperanza revisaba las ventajas y desventajas de sus alternativas ya que debía tomar una decisión a más tardar en cuatro semanas, el 3 de julio de 2009, fecha de la siguiente reunión del Consejo de ENLAC. El instituto ENLAC fue fundado en el año 2003 por padres con hijos con lesión cerebral cuando al tratar de atender las necesidades de educación y formación de sus pequeños, se dieron cuenta de que las escuelas regulares y los métodos de enseñanza convencionales no funcionaban para ellos. Adicionalmente, la falta de opciones disponibles en Cd. Cuauhtémoc, Chihuahua y las altas exigencias en tiempo y dinero que suponían otros métodos de tratamiento, motivaron a las familias Gavaldón Medrano, García Corral y Bustamante Valdez, a unirse para crear una escuela adecuada a sus necesidades y a la de muchas otras familias del municipio de Cuauhtémoc: en México, tres de cada 20 personas sufren algún tipo de discapacidad mental de acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, INEGI (ver Anexo 1). Los fundadores habían enfrentado la falta de opciones de atención para los niños con lesión cerebral de diferentes maneras. Una de ellos, la Sra. Esperanza Valdez, en su búsqueda de

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alternativas para el desarrollo de su hijo, recurrió al Instituto para el Desarrollo del Potencial Humano en Filadelfia, Estados Unidos (EEUU)1. El instituto, encabezado por el Dr. Doman centraba su modelo de atención en la profesionalización de los padres, ya que eran ellos quienes debían aplicar, con la tutorización del profesional, el método con su hijo. Esa experiencia le permitió obtener conocimientos y ampliar su marco de referencia respecto a los tratamientos disponibles y los logros que podían obtener los niños con la atención adecuada. Por su parte, Sofía Medrano, otra de las fundadoras y formada como guía Montessori, sabía las bondades que el método ofrecía para la formación de niños con necesidades especiales (ver Anexo 2). Conjuntando sus experiencias y fortalezas, Esperanza y Sofía desarrollaron el modelo de atención del instituto e iniciaron operaciones como escuela particular el día 18 de agosto de 2003, con una matrícula de cinco niños en un turno vespertino. El instituto, a través del trabajo en las áreas física y académica, proporcionaba a sus alumnos un lugar en donde recibían la atención necesaria para desarrollar al máximo su potencial intelectual, físico y social. El propósito era darles la oportunidad de vivir una vida de calidad, plena y feliz. En su primer periodo escolar, ambas atendían el área física. En sus inicios, el instituto se financiaba con las aportaciones de los fundadores y mediante el cobro de cuotas de recuperación de dos mil 500 pesos mensuales, lo que limitaba el número de niños que podían atender. El modelo de atención de ENLAC era ecléctico y se basaba en programas sistemáticos e intensivos, que tenían en cuenta todos los aspectos de la inteligencia, desde la emocional y social hasta la inteligencia física. Los progresos observados en los alumnos motivaron a otros padres de familia a solicitar la admisión de sus hijos en ENLAC, lo que obligó al Consejo a buscar nuevos esquemas de organización y gestión que les permitieran ampliar su cobertura. Las historias de éxito eran comunes y reflejaban no sólo las capacidades que desarrollaban los niños, sino también cómo mejoraba la calidad de vida de las familias. En repetidas ocasiones esas historias fueron publicadas por los medios de comunicación locales (ver Anexo 3) lo que provocó un aumento en el número de padres que querían inscribir a sus hijos. Aun cuando no todas las familias podían cubrir las cuotas de recuperación, Esperanza pensó que era preferible buscar esquemas para financiar el costo del servicio antes que dejar a un niño sin atención, así, el instituto creció de manera rápida y sostenida desde su fundación hasta el año 2009. Evolución del instituto En el ciclo escolar 2004-2005 se trabajó intensamente en robustecer la operación de la escuela y la procuración de fondos. Se capacitó al Lic. Rafael Pasillas para que impartiera el Método Físico, y se celebraron la primera Mini olimpiada y el primer Festival Cultural,

1 Los institutos eran organizaciones educativas sin fines lucrativos que servían a niños introduciendo a los

padres al campo del desarrollo cerebral infantil. Los padres aprendían cómo aumentar significativamente el desarrollo de sus niños física, intelectual y socialmente de una manera alegre y sensible. Los Institutos para el Logro del Potencial Humano, IAHP, por sus siglas en inglés (iahp.org, 01/07/2010).


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con la participación de los seis niños inscritos. En el rubro de procuración de fondos, en noviembre de 2004 se organizó el primer Radio Maratón y se desarrolló el programa de financiamiento de becas para niños de escasos recursos “Apadrina un Niño”, a través del cual se captó la donación de 11 personas. En el ciclo escolar 2005-2006, considerando que la mayoría de los niños no asistía a una escuela regular, se decidió abrir el turno matutino, y el vespertino quedó como complemento para niños que sí podían asistir a una escuela de enseñanza regular. Para hacer frente al incremento en los gastos operativos, en noviembre de 2005 se lanzó el Radiotón Alianza por los Niños organizado por ENLAC, Manos Unidas Contra el Cáncer y Fundación Proayudis y además se inició el programa de alcancías para recabar fondos en negocios establecidos. Durante este ciclo escolar fueron atendidos 21 niños. En febrero de 2006, bajo el liderazgo de Esperanza Valdez, se creó formalmente el departamento de Desarrollo y Procuración de Fondos con la intención de asegurar la sustentabilidad financiera del instituto. Uno de los logros de ese año fue la realización de los redondeos2 con CAMNOSA3 y Soriana Mercado Cuauhtémoc. Además, se graduó la primera alumna; se participó por primera vez en la carrera anual Projuventud organizada por el Club Rotario Tarahumara; y en el desfile del 20 de Noviembre4. Al terminar el ciclo escolar se atendía a 26 niños. En el ciclo escolar 2007-2008, Esperanza se fijó la meta de mudar el instituto a instalaciones más adecuadas y en febrero de 2008 colocaron la primera piedra del nuevo edificio; también se trabajó en desarrollar los manuales de procedimientos de ENLAC y en mejorar la gestión administrativa del instituto. Durante ese ciclo escolar se atendieron 42 niños. En el ciclo escolar 2008-2009 fueron atendidos 44 alumnos con diagnósticos como parálisis cerebral, Síndrome de Down, lento aprendizaje y microcefalia, que presentaban uno o algunos de los siguientes trastornos: de las habilidades motoras, de la comunicación y el aprendizaje. Durante la sesión de planeación estratégica realizada en julio de 2008 (ver Anexo 4), se identificaron los beneficiarios de la organización y sus tres principales necesidades, para medir la brecha existente entre el nivel de servicio que se les estaba brindando y el nivel de servicio deseado. Los resultados del análisis5 mostraron algunas áreas de oportunidad para alinear el servicio del instituto con las prioridades de sus beneficiarios (ver Tabla 1).

2 El “redondeo” era un programa en el que los clientes de establecimientos comerciales donaban el cambio de

sus cuentas para apoyar una causa social. 3 Cambios del Noroeste S.A. De C.V. (CAMNOSA) era una casa de cambios de la región noroeste del estado

de Chihuahua. CAMNOSA operaba en 2009 cinco centros operativos: cuatro localizados en Cuauhtémoc, Chih., y uno en la ciudad de Chihuahua, Chih. (camnosa.com, 01/07/2010).

4 En México, el 20 de Noviembre es la fecha de aniversario del inicio de la Revolución Mexicana y se conmemora con un desfile en todas las ciudades del país. 5 El análisis de brechas busca identificar la situación actual y determinar en qué áreas debe mejorar una

institución para adaptarse a los requerimientos de sus clientes. En los renglones se encuentran las necesidades que atiende la organización y que se ponderan de acuerdo a la importancia que éstas tienen para los beneficiarios (columna importancia) y qué tan bien está satisfaciéndose esa variable (columna satisfacción). La columna IxS refleja de manera ponderada el peso de la necesidad al multiplicar la importancia por la calificación de atención, así se calcula una brecha entre lo que los beneficiarios reciben y


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Tabla 1. Análisis de brechas.

Beneficiario Necesidades

Importancia 1 a 5

Satisfacción 1 a 5

I x S Calif.

Máxima Brecha 1 (bajo) a 5 (alto)

Niños con lesión cerebral

Ser tratados con respeto; sentirse incluidos y aceptados. 5 3 15 25 10

Tener amigos, divertirse. 5 4 20 25 5 Desenvolverse mejor (habilidades físicas, intelectuales, sociales). 4 4 16 25 9

Padres de niños con lesión cerebral

Llevar una vida como cualquier otra familia (lograr la aceptación y el trato de igualdad para sus niños).

5 4 20 25 5

Desarrollo de habilidades físicas, intelectuales y sociales de los niños. 5 4 20 25 5

Educación especial de calidad de acuerdo a sus posibilidades económicas.

5 4 20 25 5

Personal Sueldos y prestaciones. 5 3 15 25 10 Capacitación y desarrollo. 3 3 9 25 16 Satisfacción personal. 4 4 16 25 9

Donadores

Satisfacción de ayudar. 3 5 15 25 10 Deducir impuestos. 4 1 4 25 21 Proyectar buena imagen a la comunidad. 5 5 25 25 0

Fuente: Instituto ENLAC, A.C.

Como se puede apreciar en la Tabla 1, las brechas mayores se encontraron en la falta de autorización de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para emitir recibos deducibles de impuestos y en la capacitación y desarrollo del personal. Adicionalmente, en el ejercicio de planeación estratégica participativa se identificaron, entre las principales debilidades del instituto, la falta de documentación de los principales procesos de la organización y la baja participación e involucramiento de los consejeros. Respecto al involucramiento de los consejeros, algunos de los consultores que facilitaron el proceso de planeación hicieron hincapié en la conveniencia de contar con mecanismos objetivos para medir la efectividad del director operativo y propusieron al Consejo reflexionar sobre las ventajas que traería a ENLAC el contar con un director profesional, bajo la lógica de que al no pagarse una remuneración, tampoco se podía exigir. Inclusive señalaron:

…que la distinción entre el órgano de gobierno y el equipo operativo se establece para evitar conflictos de intereses, asegurar la profesionalización del personal, cuidar la eficiencia y eficacia de la institución y establecer las políticas y mecanismos necesarios para la transparencia de la organización.

Como parte de la fase de diseño de la planeación estratégica, se definieron iniciativas y proyectos para alcanzar los objetivos planteados. Para controlar la ejecución de los diferentes proyectos se crearon gráficas de Gantt6, en las que se especificaron metas, responsables, actividades, plazos e indicadores de desempeño.

lo que ellos requieren. Entre mayor sea la “brecha” mayor es la discrepancia entre el desempeño actual y el deseado.

6 La gráfica de balance diario, también conocida como “gráfico de Gantt”, consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar gráficamente la planeación y el control de un plan de actividades.


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Esperanza tenía la función de “campeón del proyecto”, intermediaria entre los líderes de cada uno de los diferentes proyectos y el Consejo, encargada de eliminar obstáculos y asegurar que los proyectos culminaran en tiempo y forma. Además de su rol de “campeón”, negoció el alcance y contenido de las actividades a desarrollar entre el personal y los consultores externos contratados para ayudarles a realizar las tareas, participó en las reuniones de trabajo, revisó los documentos generados y se encargó personalmente de supervisar el trabajo del personal del instituto. De facto, era la lideresa de cada uno de los proyectos. Estructura de trabajo El Consejo de Administración era el máximo órgano de decisión del instituto y estaba integrado por siete personas, todas padres de niños con lesión cerebral, quienes ocupaban los cargos de presidente, secretario, tesorero y cuatro vocalías. Los consejeros no obtenían remuneración alguna por el tiempo que dedicaban al instituto y sus principales responsabilidades consistían en señalar el rumbo, aportar recursos y supervisar la operación. Las tareas operativas de ENLAC recaían en 17 personas (ver Anexo 5) que trabajaban en cinco grandes áreas. Cuatro de cada cinco empleados eran menores de 30 años y el instituto era su primer trabajo. Desarrollo y procuración de fondos A cargo de Gabriela Chaparro, el Departamento de Desarrollo y Procuración de Fondos tenía la función de asegurar la permanencia y el crecimiento del instituto, a través de capacitar y orientar a los consejeros en los conocimientos, habilidades, actitudes y valores requeridos para que ENLAC lograra alcanzar su Visión; y para garantizar la sustentabilidad financiera. Esta área era, con base en el Informe de Actividades del ciclo escolar 2007-2008, “de gran importancia… lo que nos ha hecho esforzarnos en su fortalecimiento”7. Esto se reflejaba en el número de programas y proyectos dedicados a este fin, y en el tiempo que Esperanza dedicaba a realizar tareas que les permitieran hacerse de recursos. Dentro de los objetivos del área destacaban afianzar la campaña anual de procuración de fondos, fortalecer el Consejo de Administración, consolidar la página web y la imagen institucional. Para el ciclo escolar 2007-2008, el instituto contaba con varias fuentes de financiamiento (ver Gráfica 1).

Coordinación administrativa Su titular se encontraba cursando la carrera profesional al tiempo que trabajaba en ENLAC y no tenía experiencia laboral previa. Entre sus responsabilidades se encontraban el mantener los registros contables, la gestión de recursos humanos y la administración del instituto. La contabilidad y los aspectos fiscales los llevaba un despacho contratado por iguala mensual.

7 Instituto de Entrenamiento para Niños con Lesión Cerebral, A.C (2008) Informe Anual de Actividades

2007-2008. México.


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Gráfica 1. Ingresos del Instituto ENLAC.

Fuente: Instituto ENLAC

Entre las áreas de oportunidad señaladas en la planeación estratégica se encontraron la falta de procesos documentados y relaciones laborales tirantes entre los jefes de área y sus subordinados. En el corto plazo, el área administrativa tenía como objetivos documentar sus principales procesos, formalizar las políticas de operación del instituto, revisar la estructura operativa y mejorar el clima organizacional. Durante el año fiscal 2008 los principales gastos de ENLAC se registraron en el rubro de sueldos y salarios, como había ocurrido desde la fundación del Instituto. El balance general al 30 de junio de 2008 y el estado de resultados del 1 de enero al 30 de junio de 2008 se muestran en el Anexo 6. Coordinación académica La Coordinación académica comprendía las áreas centrales de actividad del instituto: se encargaba tanto de la formación Montessori, como de la terapia física, gimnasia, talleres y expresión artística. Adicionalmente, la coordinadora brindaba atención a padres de familia y a los interesados en el instituto. En palabras de Esperanza, las áreas escolares “trabajaban como relojito suizo” y su nivel se reflejaba en los avances que mostraban los niños de un período escolar a otro. Los objetivos del área académica, en el corto plazo, eran mantener la calidad de los servicios, implementar nuevos programas que ayudaran a mejorar el desarrollo de los niños, y documentar sus procedimientos. Área de estabilidad emocional Fundada originalmente con el propósito de brindar atención a un niño autista, se encargaba de la atención psicológica a los pequeños y asesoría psicológica a padres de familia.


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Margarita Ortiz, su titular, también coordinaba actividades de procuración de fondos para el instituto, como el Radiotón, evento en el que a través de una transmisión radiofónica se solicitaban apoyos a la comunidad para el sostenimiento de ENLAC. La presidenta del Consejo y directora Operativa del instituto, Esperanza Valdez Esperanza nació en Los Mochis, Sinaloa, en 1969, pero tenía más de dos décadas de vivir en Chihuahua, donde se casó y tuvo a sus tres hijos: Rubén, de 15 años, Samantha, de 11 y Frida, de siete. A lo largo de la vida del instituto Esperanza había desempeñado tanto el rol del lideresa visionaria como del operadora: fijaba las metas, supervisaba de manera muy cercana el funcionamiento de todas las áreas y realizaba personalmente aquellas actividades que consideraba prioritarias o que, simplemente, no había quién pudiera hacerlas como ella quería, con un acento especial en las áreas de procuración de fondos y de terapia física. En cualquier día era posible encontrar a Esperanza supervisando la actividad física de los niños, autorizando órdenes de compra, buscando nuevos esquemas para procurar fondos o buscando donadores. A decir de algunas personas que habían trabajado con ella, Esperanza tenía una tremenda fuerza de voluntad que sólo rivalizaba con su pasión por ENLAC; comúnmente dedicaba más de diez horas al día al instituto y aun cuando no podía estar físicamente en ENLAC se llevaba trabajo a su casa o al negocio, y difícilmente desaprovechaba una oportunidad para hablar sobre el instituto y cómo éste había ayudado a transformar la vida de sus beneficiarios. A decir de un consultor del instituto, tal vez la principal fortaleza de Esperanza era su mayor debilidad: “ENLAC giraba a su alrededor, dependiendo en gran medida de su energía, carisma, contactos y capacidad”. La carga de trabajo de ENLAC más las responsabilidades familiares y el costo de oportunidad por estar en el instituto (ella no cobraba sueldo alguno), la desgastaron al punto de pensar en dejar el instituto o al menos, alguno de los cargos que ocupaba. La reunión de Consejo En su lucha por mejorar la vida de los niños con lesión cerebral, Esperanza había encontrado muchos aliados que habían contribuido al crecimiento de ENLAC: empresarios, padres de familia, emprendedores sociales y consultores. Esperanza comentó con muchos de ellos la disyuntiva en la que se encontraba y todos le ofrecieron argumentos sólidos respecto a por qué debería quedarse únicamente como titular de la Presidencia del Consejo, como directora del instituto o en ambas posiciones. Mientras contemplaba el proyecto arquitectónico de las nuevas instalaciones del instituto, Esperanza se cuestionaba si al ocupar tanto la Presidencia del Consejo como la Dirección Ejecutiva de ENLAC estaba poniendo en riesgo la sustentabilidad del instituto a largo plazo. Esperanza revisó mentalmente, con una sonrisa dibujada en el rostro, el camino que había recorrido con el instituto y los proyectos que todavía quedaban por alcanzar, como la construcción de la nueva escuela y el fortalecimiento del Consejo. Ahora sólo faltaba comunicar a los consejeros cuál sería su papel en el futuro inmediato.


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Anexo 1. Porcentaje de la población con discapacidad.

Fuente. INEGI (inegi.org.mx, 01/07/2010).


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Anexo 2. Educación Montessori. María Montessori nació en la provincia de Ancona, Italia, en el año de 1870. Cuando tenía 12 años se trasladó a Roma, ya que sus padres querían que recibiera una mejor educación. En 1896 fue la primera mujer en graduarse en la escuela de Medicina de la Universidad de Roma y ese mismo año se incorporó a la Clínica Psiquiátrica de esa ciudad, donde tenía la responsabilidad de visitar a los niños internados en los asilos generales para enfermos mentales. Un año después viajó a Londres y a París porque estaba convencida de que los niños mentalmente deficientes podían beneficiarse con una educación especial. Por tal motivo estudió el trabajo de los dos primeros pioneros en este campo (Jean Itard y Edouard Séguin). En 1898, la Dra. Montessori fue nombrada directora de la Escuela Estatal de Ortofrenia, institución en la que trabajó durante dos años, basando sus métodos educativos en la penetrante forma de observar que había adquirido con Itard y Séguin. Fue hasta entonces cuando la Dra. Montessori consideró que había obtenido su "verdadero título en pedagogía". Este fue el momento crucial en que la doctora decidió dedicar su vida a la educación, para lo cual regresó a la Universidad de Roma a estudiar filosofía, psicología y antropología. Durante esta época realizó un estudio especial sobre las enfermedades nerviosas de los niños y formó parte del personal del Colegio de Capacitación para Mujeres de Roma. María Montessori basó su método en el trabajo del niño y en la colaboración adulto-niño. Así, la escuela no es un lugar donde el maestro transmite conocimientos, sino un lugar donde la inteligencia y la parte psíquica del niño se desarrollan a través de un trabajo libre con material especializado. La Dra. Montessori pensaba que el niño tiene que hacer las cosas por sí mismo para que pueda llegar a aprenderlas. En la educación Montessori el maestro o guía tiene un lugar entre los niños que no es diferente a los de ellos, su acercamiento pedagógico al dar las presentaciones lo sitúa junto a ellos. Su labor consiste en proponer desafíos a cada niño en lo particular considerando su muy particular proceso. La guía ve las diferencias individuales en cada niño y lo apoya en su proceso de aprendizaje. Tomado de: Centro Educativo Montessori A.C. (centroeducativomontessori.edu.mx, 01/07/2010).


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Anexo 3. Nota periodística sobre el Instituto ENLAC.

Fuente. observador.com.mx, 16/04/2010.


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Anexo 4. Extracto de la planeación estratégica del Instituto ENLAC, junio 2008. A continuación se muestran algunos de los puntos más importantes del ejercicio de planeación participativa del Instituto ENLAC, A.C.

Misión ENLAC Proporcionar a los niños con lesión cerebral una educación digna y de

calidad que les permita lograr su independencia y su inclusión en la sociedad.

Visión ENLAC Transformamos la vida de los niños con lesión cerebral ayudándolos a

alcanzar el máximo desarrollo de su potencial intelectual, físico y social para que ellos y sus familias disfruten una existencia plena y feliz.

Fortalezas

1. Métodos de enseñanza efectivos. 2. Personal comprometido que aplica lo aprendido en las capacitaciones. 3. Posicionamiento en la comunidad.

Debilidades

1. No se cuenta con autorización para emitir recibos deducibles de Impuesto Sobre la Renta.

2. No se cuenta con documentación de los principales procesos de la organización. 3. Falta de participación e involucramiento del Consejo. 4. Deficiente organización del trabajo en el área administrativa.

Objetivos generales • Sensibilizar a la sociedad para lograr la inclusión de los niños con lesión

cerebral. • Ser una institución sólida y bien sustentada económicamente. • Contar con procesos documentados. • Instalaciones y equipo propios y adecuados a las necesidades. • Mantener un buen clima organizacional (buen ambiente de trabajo).


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Anexo 5. Organigrama del Instituto ENLAC, junio 2008. Fuente. Instituto ENLAC.


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Anexo 6. Estados Financieros.

Ingresos 775,230.79 Otros ingresos 418.40

775,649.19 Gastos de operación 464,142.43

UTILIDAD DE OPERACIÓN 311,506.76

Estado de resultados del 1 de enero al 30 de junio de 2008

TRASTORNOS DEL APRENDIZAJE, A.C.INSTITUTO DE ENTRENAMIENTO PARA NIÑOS CON LESIÓN CEREBRAL Y

Fuente. Instituto ENLAC.

ACTIVO PASIVO

CIRCULANTE CIRCULANTECaja 1,200.00 Bancos 578,473.86 Impuestos por pagar 2,163.28 Deudores diversos 1,510.99 Anticipos 6,500.00 TOTAL PASIVO 2,163.28

TOTAL DE CIRCULANTE 587,684.85

ACTIVO FIJO CAPITALMobiliario y equipo 22,858.74 Equipo de cómputo 25,371.81 Resultados de ejercicios ant. 337,598.04 Equipo de oficina 7,362.65 Resultados del ejercicio 311,506.76 Maquinaria 7,990.03

TOTAL DE CAPITAL 649,104.80 TOTAL ACTIVO FIJO 63,583.23

TOTAL ACTIVO 651,268.08 SUMA PASIVO MÁS CAPITAL 651,268.08

Balance General al 30 de junio de 2008

INSTITUTO DE ENTRENAMIENTO PARA NIÑOS CON LESIÓN CEREBRAL Y TRASTORNOS DEL APRENDIZAJE, A.C.


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Bibliografía Centro Educativo Montessori A.C. (2010) Educación Montessori. Recuperado el 17 de junio de 2010. Disponible en: http://www.centroeducativomontessori.edu.mx/educacionmontessori.aspx Goodstein, Nolan y Pleiffer (2000). Planeación Estratégica Aplicada. México: McGraw-Hill. Instituto de Entrenamiento para Niños con Lesión Cerebral, A.C (2008). Informe Anual de Actividades 2007-2008. México. The Institutes for the Achievement of Human Potential. Recuperado el 17 de junio de 2010. Disponible en: http://www.iahp.org/

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