Gestionar en la era de la Colaboración Clr. Gabriela Routaboul
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Gestionar en la era de la Colaboración Clr. Gabriela Routaboul 1 Gestionar en la era de la Colaboración Counseling Laboral/Organizacional Ficha/Manual de Cátedra Clr. Gabriela Routaboul
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Gestionar en la era de la Colaboración Counseling Laboral/Organizacional Ficha/Manual de Cátedra Clr. Gabriela Routaboul
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Índice
La necesidad de un nuevo orden .................................................................... 4
Nuevos escenarios organizacionales ............................................................. 5
Paradigmas ....................................................................................................... 8
Cambio de paradigma social ........................................................................... 8
La necesidad del cambio ............................................................................... 11
El cambio según Heráclito ............................................................................. 13
Reacciones frente al cambio ......................................................................... 13
De la red virtual a la red organizacional ....................................................... 15
El Universo del exceso y la inmediatez ........................................................ 15
La necesidad de un cambio en los Modelos Mentales ............................... 16
El Viejo Paradigma y el Nuevo Paradigma de pensamiento ....................... 16
El Nuevo Paradigma de la Red ...................................................................... 17
Redarquía: el nuevo orden emergente en la era de la colaboración ......... 18
La jerarquía como punto de partida ............................................................. 20
Jerarquía y redarquía ..................................................................................... 21
Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias ............................... 23
La era de la colaboración .............................................................................. 24
Gestión adaptativa ......................................................................................... 26
¿Cómo puedo contribuir a la innovación? ................................................... 26
¿Por dónde empezar? .................................................................................... 28
Bibliografía ...................................................................................................... 33
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La necesidad de un nuevo orden
Pareciera que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras
organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear
valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos
alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la
colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar
lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma
sostenible.
El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las
estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no
encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si
bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no
son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de
comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto
real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de
nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales
aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de
forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su
incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna,
profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de
trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo
orden para dar respuesta a estos nuevos retos.
En su último libro, “The Future of Management”, Gary Hamel argumenta que,
debido a los cambios que se están produciendo, el management y la gestión ha
quedado convertido en una tecnología madura y, por lo tanto, incapaz de
resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones
en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y
técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX,
y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían
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nacido en el siglo anterior, en el XIX. La pregunta que formula a continuación
es lógica: ¿por qué nos cuesta tanto innovar en el área del management y
en la manera de gestionar?
Nuevos escenarios organizacionales
Las redes sociales, como una manifestación de la “revolución digital” son
parte de un cambio esencial en los proceso de comunicación de los seres
humanos, no solo es una plataforma de comunicación, sino que es una nueva
forma de comunicación. Esta nueva manera de comunicarnos hace que
quienes trabajan en las organizaciones, estén conectados y/o comunicados las
24hs.del día con el mundo. Se trata de empleados globalizados, capaces de
gestionar a distancia, de manera flexible, a distancia, free lance. Y esta, es una
tendencia ya instalada y que crece sin parar.
Una de las características que mejor definen al nuevo escenario es la
estructura de flujo. Hoy las fronteras son líquidas. Se diluyen. Nuevas
comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente
de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la
vida privada, comienzan a mezclarse y confundirse. Se acabaron los
compartimentos estancos. Los jóvenes de la nueva generación son capaces de
escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un
programa en la tele. Son digitales nativos. No importa el espacio físico en el
que se encuentren. Pueden comunicarse al mismo tiempo con sus socios, sus
jefes, sus amigos y sus colaboradores. Cuando un chico se conecta todos los
días desde España para chatear con otro chico que vive en Estados Unidos,
está pulverizando las barreras físicas y culturales que conocemos.
Este fenómeno revolucionario está cambiando nuestra forma de trabajar, y
nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás. Y es
que la humanidad nunca había tenido una estructura de flujo, caracterizada
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por su alcance global y su falta de espacialidad. El ejemplo más claro lo
constituyen Flickr, Myspace, Facebook, CNN, Wikipedia y otras grandes
comunidades de la Red que suman ya más de 100 millones de usuarios.
En pocos años, estas comunidades han pasado de la nada -antes ni siquiera
existían- a situarse entre los 15 países más poblados del mundo. Facebook,
por ejemplo, es uno de estos nuevos ―países‖: cuenta con una población
(usuarios activos) de 67 millones de habitantes, recibe a más de 101 millones
de visitantes y crece a un ritmo de 250.000 habitantes (nuevos registros) por
día. Es un país muy diverso en el que usuarios de prácticamente todas las
naciones existentes comparten 14 millones de fotos a diario, y participan en
más de 6 millones de grupos de interés.
Tal y como nos anticipaba Manuel Castells en su libro “La Era de la
Información”, se está produciendo una auténtica revolución social centrada en
la información; una revolución que está transformando nuestro modo de
pensar, de producir, de consumir, de comerciar, de gestionar, de comunicar, de
vivir, de morir, de hacer la guerra y de hacer el amor.
“Espacio y Tiempo, los cimientos de la experiencia humana, se han
transformado, ya que el espacio de los flujos domina al espacio de los lugares y
el tiempo atemporal sustituye al tiempo de reloj de la era industrial”
Se trata, en definitiva, de nuevas comunidades de flujo en las que debemos
encontrar nuestro lugar como personas y como organizaciones. Si en el
pasado construíamos nuestra identidad social sobre un sentimiento de
pertenencia a un lugar, a una religión, o a una determinada cultura, ahora
debemos aprender a construir esa identidad dentro de este flujo global de
información y conocimiento; debemos animarnos a visitar estas nuevas
comunidades virtuales como turistas de antaño, y lo tenemos que hacer de la
misma forma que nuestros digitales nativos: interactuando, jugando y
disfrutando.
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Hoy conviven en las organizaciones tres generaciones diferentes, cada una con
sus características:
Baby Boomers
(1946/1964)
Generación X
(1965/1979)
Generación Y
(1980/2000)
Workaholic, Idealistas Balance vida laboral y
privada
La vida es una. El
trabajo es un aspecto
Jugador de equipo Democrático Participativo
Buscan recompensa
económica
Quiere saber adónde va Jugador de equipo
Eficiencia Eficiencia Multi tarea
Poco amigo del
Feedback
Va directo al grano Necesita Feedback
El trabajo es una
aventura existente
El trabajo es un desafío El trabajo es un medio
para
Formales, jerárquicos y
organizados
Competitivos e
individualistas
Creativos e informales
Nos encontramos, entonces, ante un nuevo escenario social, cultural y en
consecuencia también organizacional.
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Paradigmas
Un paradigma es un conjunto de valores y prácticas compartidos por una
sociedad, grupo, cultura. Cuando en dichos ámbitos se presenta un problema o
anomalía que el paradigma vigente no puede resolver, es el momento en que
se produce un cambio de paradigma.
Los viejos paradigmas, tienen dos raíces principales:
Ciencia Mecanicista (SXVII), que nos habla de la división cuerpo mente,
y trabaja desde la causa/efecto. Presenta un modelo lineal, analítico,
racional y reduccionista. El pensamiento es racional y tiende a:
compartimentar, distinguir, categorizar, analizar
Modelos Matriarcales: Autoritarios y dogmáticos. El énfasis está puesto
en la auto afirmación y el individualismo.
Estos viejos paradigmas fueron formulados por las teorías de Descartes,
Newton y Bacon. Es en estos modelos que se apoyan los modelos de gestión
organizacional y social vigentes hasta ahora.
Los nuevos Paradigmas en cambio, son holísticos, sistémicos o ecológicos.
Tienen una visión ecológica del mundo. Tienen percepción de interconexión e
interdependencia global. Hay una captación intuitiva del todo. Y el todo son
todos dentro de una totalidad mayor. Pone el énfasis en la integración y la
cooperación. Es en este modelo en el que se sustenta la Redarquìa, como
veremos màs adelante.
Cambio de paradigma social
Nos encontramos, entonces, inmersos en un nuevo paradigma. El mundo ha
cambiado en todos los órdenes: en nuestra vida personal, en nuestro trabajo y,
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desde luego, en la forma que tenemos de relacionarnos en sociedad. Ha
cambiado la tecnología, la forma de aprender y de entender la realidad; han
cambiado los modelos de creación de valor, los consumidores, el perfil de los
voluntarios y los colaboradores. La sociedad entera ha cambiado, y sigue
haciéndolo a toda velocidad. La gente que nos rodea es hoy diferente.
Nuestros propios hijos han desarrollado habilidades muy distintas a las
nuestras y tienen una forma nueva de entender el mundo. Nosotros mismos, a
la fuerza, somos hoy diferentes. Es importante es que nos demos cuenta de
que los fenómenos que estamos viviendo no se reducen a un simple
cambio tecnológico más. Nos encontramos en el comienzo de una nueva era,
una época revolucionaria en todos los aspectos. En palabras de Manuel Castell
estamos en los albores de un nuevo tipo de Sociedad Red :
“Internet no es simplemente una tecnología; es el medio de comunicación que
constituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el equivalente a lo
que fue la factoría en la era industrial o la gran corporación en la era industrial.
Internet es el corazón de un nuevo paradigma socio técnico que constituye en
realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relación,
de trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es procesar la virtualidad y
transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedad red, que es la
sociedad en que vivimos. “
En palabras de Peter Senge:
“Quizás por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear
mucha más información de la que puede absorber, fomentar más
interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a
un ritmo que difícilmente podemos seguir.”
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Es una cita de su libro ―La Quinta Disciplina‖ que ilustra muy bien las 3 claves
disruptivas que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nueva Era
de la Colaboración:
La sociedad del conocimiento.
La colaboración masiva.
El ritmo acelerado de los cambios.
La esencia de esta nueva Era es la colaboración masiva. La interacción
constante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que ya está
disponible -la Web 2.0- nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimiento
inimaginable en toda la historia de la Humanidad. Y esto es sólo el principio. El
avance de la Era de la Colaboración resulta ya imparable, propulsado por la
aparición de un nuevo talento, el de los digitales nativos, por la creación de
nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas las
anteriores, y por nuevos modelos de creación de valor basados en la
colaboración abierta entre comunidades globales.
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La necesidad del cambio
Lo que está ocurriendo en este momento no había ocurrido nunca antes
exactamente tal como se está produciendo ahora mismo. Todo cuanto existe
se propaga a través del tiempo en una sucesión de estados más o menos
similares pero que nunca son absolutamente idénticos. El cambio es la
transformación de un estado anterior hasta su estado posterior, que le sucede.
Mañana ya seremos algo distinto de lo que somos ahora mismo.
Cada transformación implica no sólo una modificación interna, sino también un
reajuste con el entorno exterior, que también se está transformando.
De esta manera, el estado ulterior responde al efecto resultante de
modificaciones internas y externas. El cambio es el aspecto más importante de
nuestra existencia porque es a través de él que llegamos a ser lo que somos en
cada momento y lo que nos permite ir a más o por el contrario lo que nos
conduce a venir a menos.
Hay cambios que acontecen deprisa, como un mazazo y modifican nuestra
existencia súbitamente, en tanto que hay otros muy lentos que nos esculpen
silenciosamente con el paso de los años.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
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alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando
la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
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El cambio según Heráclito
En la antigua Grecia, los filósofos también reflexionaban acerca del
cambio: Heráclito de Éfeso conocido también como «El Oscuro de Éfeso» fue
un filósofo griego. Nació hacia el año 535 a. C. y falleció hacia el 484 a. C.
Heráclito mantiene que el problema del cambio no es un problema. Al menos
mientras aceptemos que la realidad es contradictoria, variable, cambiante. Las
cosas pueden ser y no ser a la vez (pueden ser a la vez papel y ceniza) y el
cambio simplemente consiste en el modo en el que las cosas son. Todo es
dinámico, nada es permanente en la realidad. No hay ningún principio
sencillamente porque no hay nada que se libre del inclemente cambio, todo
está sujeto a él. El cambio es lo único real, lo único que no es ilusorio, todo es y
no es a la vez. Heráclito sostiene que nadie puede bañarse dos veces en el
mismo río, pues la segunda vez que nos bañamos el agua ya no es la misma,
ya no podemos llamar con el mismo nombre a un objeto que es, en rigor,
diferente. Por eso la razón es ficticia, trata de atrapar la realidad con conceptos
e ideas para intentar estabilizar, pero es un intento vano e ilusorio. Debemos
aceptar el cambio tal y como es, y amoldar nuestra mente al hecho de que no
seremos capaces de captar la realidad mientras sigamos atados a la razón y
sus categorías petrificadas. No existe el ser, solamente el devenir.
Algunas frases famosas:
Nada es permanente a excepción del cambio.
No puedes bajar dos veces el mismo río, pues nuevas aguas corren
sobre ti.
El sol se renueva cada día. No cesará de ser eternamente nuevo.
Reacciones frente al cambio
La contradicción: puedo y no puedo, quiero y no quiero, me gusta y no.
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El miedo frente a la propia capacidad de aprender: acciono los
mismos comandos pero ya no funcionan.
La inseguridad / inquietud: lo beneficios, o riesgos o amenazas. ―¿Qué
pasa conmigo?‖
El vacío: la posibilidad de sostener ―el vacío‖ hasta que surja o visualice
la nueva situación.
La confusión: el ―jaqueo‖ de mi propia identidad, frente a los demás,
frente a mí mismo.
El entusiasmo / la expectativa: frente a la novedad.
Vivencias frente cambio
Sufrimiento e impotencia.
Crítica y juicio.
Peligro y temor.
Inquietud y duda.
Entusiasmo y ansiedad.
Iniciativa y acción.
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De la red virtual a la red organizacional
El Universo del exceso y la inmediatez
El mundo actual cada vez más complejo, dificulta la percepción de los hechos,
la selección, la interpretación de los datos y la toma correcta de decisiones.
Toda la información está a nuestra disposición y las comunicaciones se
producen en tiempo real, sin embargo, el abismo entre lo que sabemos y lo que
ignoramos se acrecienta a cada minuto.
¿Cómo navegar por el mundo virtual y el mundo real?
¿Qué hacer para no ser arrasados por el exceso de velocidad?
Estamos viviendo una transición, un cambio de paradigma, en la que
necesitamos armonizar nuestros talentos y nuestros valores.
Existe un modo de comprender estas nuevas formas de presentación de la
realidad: el pensamiento en red. Este pensamiento es la exploración,
activación y utilización de un pensamiento integrador que permite estar a la vez
imaginando y realizando, reflexionando e interactuando con los otros y con el
mundo.
Hemos transitado la era de la Industria, la era del capital y estamos transitando
la era de la información. Ahora es el momento de transitar la era de la
creatividad y la colaboración. La era de la red.
Son tiempos de creación de espacios intermedios entre los esquemas
tradicionales y los nuevos paradigmas. Tiempos de integración de la
diversidad: Los valores de oriente y occidente. Los paradigmas
científicos y artísticos. Las aptitudes intelectuales y emocionales, Los
ámbitos personales y laborales.
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La necesidad de un cambio en los Modelos Mentales
Conforme al viejo paradigma nuestro pensamiento es lineal y secuencial. Así
se forman nuestros modelos mentales. Como consecuencia de ellos durante
años se pensó y creyó que la humanidad estaba claramente dividida con dos
tipos de pensamiento:
Analítico, científico y matemático.
Artístico, intuitivo e imaginativo.
Este paradigma nos llevó a lo largo de la historia a la segmentación. Por un
lado excesiva consolidación de sistemas cerrados y dificultad para comprender
los proceso creativos. Esto contribuyo a limitar la identidad de las personas,
limitando su potencial de cambio y de transformación y por ende contribuyo a
limitar las posibilidades de las organizaciones.
El Viejo Paradigma y el Nuevo Paradigma de pensamiento
Pensamiento Lineal Pensamiento Intuitivo
Conexiones lógicas coherentes Conexiones diversas inéditas
Relaciones causa-efecto Relaciones múltiples, inesperadas
Desarrollo secuencial. Enfrenta el objeto de estudio
Explora conexiones entre campos diversos. Asociación libre de ideas
Predomina el hemisferio izquierdo del cerebro
Predomina el hemisferio derecho del cerebro
Estado de alerta (ondas cerebrales beta de alta frecuencia)
Estado de relajación (ondas cerebrales alfa de baja frecuencia)
Realización. Concreción Fantasea, Imaginación
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Cuando formamos parte d ella red y gestionamos en la misma, somos capaces
de reconocer a los otros como potenciales fuentes de inspiración, en lugar de
percibirlos como competidores o estorbos.
El Nuevo Paradigma de la Red
Este nuevo paradigma considera la realidad como un sistema de conectividad
ilimitada, integra lo diferente, favorece la circulación de ideas, es expansivo e
innovador. Abierto al cambio y a la transformación. En su aspecto vital es una
trama que modula, diversifica y expande la civilización.
Las personas y organizaciones que aún hoy insisten en estructuras lineales de
pensamiento y funcionamiento jerárquico resultan inadecuados para decodificar
las nuevas realidades.
Los individuos y las sociedades y organizaciones son seres vivos, con un
potencial dinámico de integración. Cuando estamos integrados y no
fragmentados en diferentes roles, hay una continuidad entre lo que somos y lo
que hacemos, y el hacer deriva naturalmente del ser. En esos estados todo lo
que hacemos nos hace crecer como personas totales y esto impacta
directamente en las organizaciones
Las personas en red están en condiciones de reconocer a los otros como
potenciales fuentes de inspiración y se atreven a incorporar sus saberes y
experiencias en cualquier ámbito de trabajo. De esta manera la red se nutre y
crece. Estamos en una red de colaboración, creatividad, comunicación.
Estamos en una red flexible que nos sostiene y nos contiene. Las
conversaciones que se dan en la organización son en red al igual que las
relaciones.
“El grupo sí es una totalidad que no implica la perfecta adecuación de
las partes al todo. Es una totalidad basada en una paradoja de la
separación de sus individuos, de sus diferencias, de sus conflictos,
nace una unidad afectiva que se traduce por un esfuerzo
permanente de cooperación”
Max Pagés
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Redarquía: el nuevo orden emergente en la era de la
colaboración
Publicado en noviembre 1, 2009 por José Cabrera
“Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración,
rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar,
creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e
intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace más
transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un
mundo de conversaciones.
Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en
nuestras organizaciones y, de forma muy singular, en los modelos y
estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y
hacer cosas de forma colectiva.
Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era
nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones
tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida,
porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo
jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de
colaboración.
Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas
organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones
que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible-
a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas
fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas
organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?,
¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y
autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?
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Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de
redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones
colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no
aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy
bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de
colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la
confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.
Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras
para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el
concepto redarquía para comprender mejor cómo afecta la Era de la
Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los
nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto
también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días
encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de
poder y autoridad en nuestras organizaciones.
En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura
“redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin
embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la
estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar
la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.”
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La jerarquía como punto de partida
El concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la
jerarquía es el ―orden de los elementos de una serie según su valor‖ y “puede
aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las
organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto
de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los
gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando,
sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.
Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través
de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los
superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de
cualquier organismo.
Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales
hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente
el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las
entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial:
la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército
ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus
superiores.
Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han
cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su
momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas-
han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la
colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.
Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que
estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas
organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los
intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de
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todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y
opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en
muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses
personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a
través de los medios de comunicación.
Redarquía
La esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación
descentralizadas y los flujos de actividad connaturales a las redes de
colaboración. Estas redes no están basadas en la sumisión y el acatamiento
acrítico de las órdenes emitidas por una clase dirigente, sino en la confianza, el
valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la
red.
El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones,
propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de
forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la
organización. Siguiendo esta filosofía, en las organizaciones redárquicas el
orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo,
fruto de las relaciones de colaboración.
Jerarquía y redarquía
La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge
como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad
generados en los entornos colaborativos.
“La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las
organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la
autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y
los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de
colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la
autenticidad y la confianza”.
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El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones,
propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de
forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la
organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en
cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de
colaboración.
La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se
producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder
para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las
relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan
los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma
distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de
generación de valor.
Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder
impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración;
la primera se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el
superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en
conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la
redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus
miembros.
La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas
complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el
problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes
involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que
formamos parte de la solución.
Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la
cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al
contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que
genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y
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la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma
natural, de abajo arriba.
Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias
Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con
las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más
transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para
aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles
un sistema capaz de resolver los problemas complejos.
No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras
complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en
las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento,
apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que
la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser
asumidas siempre de forma colectiva.
El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el
orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es
incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y
con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la
burocracia para obtener un provecho propio.
Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean
organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la
mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que
separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase
burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado
al poder, más justo, equitativo y sostenible.
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La era de la colaboración
Es un fenómeno creciente que no ha hecho más que empezar. En el mundo
hay más de 6.800 millones de personas y el nivel de penetración de Internet en
China, el país más poblado, no alcanza el 10%. La India, otro de los gigantes
mundiales, presenta índices de penetración todavía inferiores. En América
Latina, Brasil, con sus más de 180 millones de habitantes, todavía no ha
alcanzado el 15%. Esto significa que lo más grande está todavía por llegar, y
que el fenómeno de la colaboración masiva es imparable. En un plazo de
tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internet serán mayoría en los
lugares más poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento
cambiará la configuración del mundo tal y como la conocemos actualmente.
Veamos a continuación las cuatro fuerzas impulsoras de estos cambios: las
nuevas oportunidades de colaboración masiva, los digitales nativos, las nuevas
redes sociales y los nuevos modelos de creación de valor.
Mucha gente todavía piensa que esto de la colaboración no es más que una
moda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a
enviarse mensajitos por el móvil y canciones a través del correo electrónico en
sus ratos libres. Pero, en realidad, la colaboración masiva constituye una nueva
y poderosa forma de creación de valor que actúa a dos niveles: sociocultural y
económico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento y
colaboración; y, por otro, genera valor económico, construyendo mercados y
organizaciones mucho más eficientes.
En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de
colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus
inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de
los políticos y los poderes públicos. Sin duda, estas nuevas estructuras
sociales promueven una mayor implicación política en la ciudadanía, algo que
resulta esperanzador para nuestro sistema democrático. Con el tiempo, estas
iniciativas en la red acabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y
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conseguirán llegar a una nueva generación de votantes hasta ahora ―ajenos‖ al
proceso político, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta
nuevas formas de participación ciudadana afecten de forma positiva al
desempeño político, creando un círculo virtuoso en que los representantes
electos que estén más abiertos y participen en las conversaciones de sus
ciudadanos obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de
voto.
Este nuevo entorno global y transparente puede preocupar a muchos de
nuestros gestores, y puede resultar amenazador para algunos de nuestros
políticos. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados
ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y
en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de
desarrollo más justos y sostenibles.
“La transparencia en los mercados genera mercados más eficientes; la
transparencia en las organizaciones crea sociedades más eficientes y
modelos de desarrollo más justos y sostenibles.”
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Gestión adaptativa
¿Cómo puedo contribuir a la innovación?
Ya lo hemos comentado: los cambios que se requieren ni son obvios ni son
fáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el
management ortodoxo. Pero para sobrevivir no nos queda más remedio que
innovar. Y para innovar con unas ciertas garantías, necesitamos equilibrar el
pensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro de
nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de las
empresas pioneras de nuestro sector. ¿Cómo?
Fomentar una cultura de innovación. Fomentar una cultura que cuestione el
statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma
inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando
nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en
crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el
liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.
Desarrollar capacidades como innovadores en la gestión. Se trata
simplemente de que poner en la innovación de la gestión la misma creatividad
y pasión que se le dedica a la innovación en productos y servicios. Crear un
sistema de innovación particular. Un sistema que permita lanzar iniciativas de
innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en
cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata
de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la
organización para conseguir resultados del día a día.
Buscar analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de
soluciones que se pueden considerar varían según el problema que se esté
intentando resolver. Explorar las soluciones y mejores prácticas de los
competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a la
organización, pero es una manera práctica de abrir la mente a diferentes
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paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de
abrir la mente a nuevas alternativas que están fuera del modelo mental de
management.
La receta es sencilla: experimentar, aprender y adaptarse. Encontrarse que
el mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que hay muchas ideas
sobre cómo mejorar la organización- sino en escapar de las ideas antiguas.
El único camino posible es que nos reinventemos. La imagen del líder
carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las
organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha
quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, los líderes, no
pueden ser los únicos depositarios de la respuesta; no pueden decidir, solos,
qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso
pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la
competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas
ocasiones. En esta nueva era de la colaboración y el conocimiento, todos
somos los fabricantes de decisiones.
La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación,
creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las
personas, en las que el liderazgo y la innovación son un
trabajo compartido por todos.
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¿Por dónde empezar?
Abandonar nuestra ―zona de confort‖ y comenzar a explorar las realidades de la
nueva era puede constituir un buen punto de partida. Sólo necesitamos un
poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que
tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente,
para el futuro. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros
modelos de pensamiento:
1. Empezar con una agenda personal. Es muy sencillo: si no tienen una
agenda personal, es altamente probable que sean parte de la agenda de
otro. Se trata de que tengan su propia visión sobre el liderazgo del
futuro, y de que establezcan un plan de acción personal para
transformarse e introducir alguna práctica nueva en su día a día como
manager. Recuerden que ―si siempre haces lo que siempre has hecho,
siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.
2. Sean un líder innovador. Creen una cultura que cuestione el statu quo
y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual,
buscando nuevas formas para dirigirlos. Explorar nuevas vías y evita las
respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de
experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas
de innovación en la gestión con un número limitado de personas y
recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los
cambios potenciales. En otras palabras: concede una oportunidad a las
nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para
conseguir sus resultados en el día a día.
3. Aprender el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco
con el que se aprendió inglés en su momento para asegurarnos un futuro
en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la
plataforma de colaboración -la web 2.0 – para crear formas de
comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales ,
todavía no estamos familiarizados.
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4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el
pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es
relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de
management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto
anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de
tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables
reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real
estamos aportando.
Está claro que la invención del management moderno en la Era Industrial es
una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención
debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la
hora de ―abandonar el confort‖ típico de las organizaciones que se muestran
inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha
llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato
laboral, y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante
que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y
desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos,
a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en
todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.
La búsqueda de excelencia es un juego de colaboración,
no de competencia.
Para lograr el éxito es necesario que el grupo esté dispuesto
a compartir sus recursos.
La gente colabora cuando puede contribuir activamente al objetivo de formar
un todo, a partir de sus propias piezas.
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Esto se logra cuando:
Se comparte información.
Comprendemos a los demás.
Nos conectamos emocionalmente.
Desarrollamos relaciones ganar/ganar.
Somos Flexibles.
Intercambiamos recursos.
Compartimos nuestras ideas.
Escuchamos las ideas de los otros.
Innovamos.
Salimos al Balcón (mirada estratégica).
Somos capaces de diferenciar los problemas técnicos de los Problemas
Adaptativos.
Nos comunicamos.
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Autodisciplina compromiso
En su sentido original, la disciplina es la instrucción sistemática dada a
discípulos para capacitarlos como estudiantes en un oficio o comercio, o para
seguir un determinado código de conducta u "orden". A menudo, el término
"disciplina" puede tener una connotación negativa. Esto se debe a que la
ejecución forzosa de la orden —es decir, la garantía de que las instrucciones
se lleven a cabo— puede ser regulada a través de una sanción. También
puede significar autodisciplina, en el sentido de "hacerse discípulo de uno
mismo", es decir, responder actitudinalmente y en conducta a comprensiones
e ideales más altos.
La autodisciplina es la capacidad para fijar una meta realista o formular un
plan-y saber cumplir. Es la capacidad para resistir la tentación de hacer cosas
que lastimen a otras personas o a nosotros mismos. Requiere de saber cumplir
con las promesas y los compromisos que hemos hecho.
La autodisciplina es uno de los caminos más seguros hacia la consecución de
nuestras metas. Expresándolo a través de los dichos populares acudimos a
uno muy extendido: ―A quien algo quiere, algo le cuesta.‖
Necesitamos la autodisciplina para triunfar haciendo realidad nuestro propósito.
Ahora, ¿cómo generarla?
“Autodisciplina” es una de esas palabras que llevan consigo una
connotación negativa. También es popularmente conocida como “fuerza de
voluntad―. Se asocia a sacrificio; a dejar de hacer algo placentero para hacer
algo ―conveniente‖ y, desde luego, suena como algo difícil de mantener en el
tiempo.
Cuando emprendemos el camino hacia una meta, nuestras fuerzas suelen
estar íntegras. Tenemos ese entusiasmo que alimenta la motivación inicial y
nos da el empuje para salir andando. Pero, paso tras paso, llega el desgaste y,
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si no echamos mano de la autodisciplina, corremos el riesgo de abandonar
antes de llegar a la meta. Y es aquí donde tenemos que percibir la
autodisciplina como algo positivo (o no tan negativo).
Pues bien, aquí van algunas sugerencias para sentirnos más cómodos con la
susodicha autodisciplina:
1) Cambiar nuestra actitud ante la disciplina.
Es decir, en lugar de ver la obligación como un sacrificio o un engorro, darle el
carácter de reto, por ejemplo.
¿Y lo bien que nos sentimos cuando hemos cumplido con el trabajo? Esa
sensación nos hará sentir satisfechos con nosotros mismos y añadirá fondos a
nuestra hucha de motivación.
2) Hacer de la autodisciplina un proceso gradual.
Es lógico. No nos podemos levantar un día cualquiera y encorsetarnos en un
horario criminal, cuando antes era muy flexible. Por lo tanto, iremos
incorporando las tareas o compromisos a nuestra agenda de manera
progresiva, siempre que se pueda.
3) Compromiso.
Lucharemos por nuestras metas cada día haciendo lo que esté en nuestra
mano. Si esa frase es vista como una promesa hecha a nosotros mismos que
hay que cumplir, nos dará la energía necesaria para trabajar.
Por cierto, hablamos de energía y no de una presión agobiante. Una cosa es
ser leal a uno mismo y otra es imponerse un nivel de auto exigencia excesiva.
Para conseguir la autodisciplina que necesitamos sólo hay que tomar
pequeñas decisiones hoy. Mañana será otro día en el que los pequeños
pasos que demos se sumarán a los que llevamos… Y así, a fuerza de vencer
pequeños y continuos retos, llegaremos a nuestro objetivo.
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Bibliografía
“Pensamiento en Red” Sonia Abadi (Temas).
“Liderazgo sin Límites” Ronald Heifetz-Marty Linsky (Paidós).
“La Quinta Disciplina” Peter Senge (Granica).
Conexión Intergeneracional” Franichevich-Marchiori (Temas/IAE Press).
“Entre Generaciones” Alejandro Masco (Temas).
“Redarquía” (José Cabrera).
“Desarrollando el Talento Humano” Martha Alles (Granica).
“Paradigma y Cambio de Paradigma” Tomas Kuhn.
